Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Mối quan hệ giữa các đặc tính làm việc với hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lí khai thác cảng hàng không Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

DƯƠNG TIẾN DŨNG

MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC ðẶC TÍNH LÀM VIỆC

VỚI HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM TRONG LĨNH VỰC

QUẢN LÍ KHAI THÁC CẢNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

DƯƠNG TIẾN DŨNG

MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC ðẶC TÍNH LÀM VIỆC

VỚI HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM TRONG LĨNH VỰC

QUẢN LÍ KHAI THÁC CẢNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2014

LỜI CAM ðOAN

Kính thưa quý Thầy/Cô, tôi tên là Dương Tiến Dũng, học viên cao học khóa 21,

ngành quản trị kinh doanh, Trường ðại học Kinh tế Tp. HCM. Tôi xin cam kết ñề tài

luận văn "Mối quan hệ giữa các ñặc tính làm việc với hiệu quả làm việc nhóm

trong lĩnh vực quản lý khai thác Cảng hàng không Việt Nam" là công trình nghiên

cứu do tôi thực hiện.

Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu ñược trình bày tại phần tài liệu tham khảo.

Kết quả nghiên cứu ñược trình bày trong luận văn do tác giả trực tiếp thực hiện ñảm

bảo tính trung thực, khách quan không sao chép bất cứ công trình nghiên cứu nào

trước ñây.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày ___ tháng ___ năm 2014

Học viên

Dương Tiến Dũng

MỤC LỤC:

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ðOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT LUẬN VĂN

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ........................................................................................... 01

1.1

Giới thiệu thực trạng............................................................................................. 01

1.1.1 Giới thiệu Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam ......................................... 01

1.1.2 Cơ cấu tổ chức và quy mô lao ñộng ..................................................................... 02

1.2 Lý do lựa chọn ñề tài ................................................................................................ 03

1.3 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ............................................................. 04

1.4 ðối tượng nghiên cứu, phạm vi và giới hạn nghiên cứu .......................................... 04

1.5 Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 05

1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu ............................................................................................ 05

1.7 Kết cấu của nghiên cứu ............................................................................................. 05

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................... 06

2.1 Lý thuyết về nhóm và hiệu quả làm việc nhóm ........................................................ 06

2.1.1 Khái niệm về nhóm, phân biệt nhóm và ñội ........................................................ 06

2.1.2 Lý thuyết có liên quan ñến ñặc tính làm việc nhóm............................................. 09

2.1.2.1 Thiết kế công việc .......................................................................................... 10

2.1.2.2 Sự phụ thuộc lẫn nhau ................................................................................... 12

2.1.2.3 Thành phần cấu tạo nhóm ............................................................................. 14

2.1.2.4 Thành phần bối cảnh ..................................................................................... 16

2.1.2.5 Quá trình nhóm .............................................................................................. 18

2.1.3 Lý thuyết có liên quan ñến hiệu quả làm việc nhóm ............................................ 20

2.1.3.1 Khái niệm hiệu quả làm việc nhóm ............................................................... 20

2.1.3.2 ðánh giá hiệu quả làm việc nhóm thông qua mô hình chuẩn ñoán

cấp ñộ nhóm của tác giả Nguyễn Hữu Lam (2013) ....................................... 21

2.1.3.3 Mô hình nghiên cứu hiệu quả làm việc nhóm của Salas và ctg (1992) ......... 21

2.1.3.4 Nghiên cứu của Campion và ctg (1993) ........................................................ 21

2.1.4 Lý thuyết các mô hình nghiên cứu làm việc nhóm có hiệu quả ........................... 23

2.1.4.1 Tiếp cận dưới góc ñộ các yếu tố cấu thành nhóm làm việc từ tổng quan

ñến cụ thể theo nghiên cứu của Rasker và ctg (2001) ................................... 23

2.1.4.2 Tiếp cận theo góc ñộ quá trình thành lập một nhóm làm việc hiệu quả

theo nghiên cứu của Robbins và Judge (2008) .............................................. 25

2.1.4.3 Tiếp cận theo góc ñộ các thành phần/ñặc tính làm việc nhóm nhằm

thiết kế một nhóm làm việc hiệu quả theo nghiên cứu của Campion và

ctg (1993) ....................................................................................................... 26

2.1.4.4 Dữ liệu thứ cấp về các ñặc tính làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lý

khai thác CHKVN .......................................................................................... 27

2.1.4.5 Lựa chọn mô hình nghiên cứu áp dụng ........................................................ 29

2.2 Sự ảnh hưởng văn hóa ñến vấn ñề làm việc nhóm tại Việt Nam ............................. 32

2.3 Mô hình nghiên cứu ñề xuất ..................................................................................... 34

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ..................................................................... 35

3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu ................................................................................ 35

3.2 Thiết kế nghiên cứu .................................................................................................. 35

3.2.1 Giai ñoạn nghiên cứu ñịnh tính ........................................................................... 35

3.2.1.1 Bước 1: Chuẩn bị nghiên cứu ñịnh tính......................................................... 35

3.2.1.2 Bước 2: Thực hiện nghiên cứu ñịnh tính ....................................................... 39

3.2.1.3 Bước 3: Phân tích dữ liệu và tổng hợp kết quả ............................................. 41

3.2.2 Giai ñoạn nghiên cứu ñịnh lượng ......................................................................... 44

3.2.2.1 Bước 1: Tiến hành khảo sát nháp .................................................................. 44

3.2.2.2 Bước 2 : Triển khai nghiên cứu chính thức ................................................... 44

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................................................... 50

4.1 Kết quả nghiên cứu ñịnh tính ................................................................................... 50

4.1.1 Thông tin tổng hợp quá trình nghiên cứu ñịnh tính ............................................ 50

4.1.2 Kết quả phỏng vấn tay ñôi .................................................................................... 52

4.1.2.1 Kết quả nghiên cứu về các ñặc tính làm việc nhóm ..................................... 52

4.1.2.2 Kết quả nghiên cứu về biến phụ thuộc hiệu quả làm việc nhóm ................... 55

4.1.2.3 Kết quả lấy ý kiến lần 2 về các ñặc tính chưa ñạt ñược sự ñồng thuận ........ 57

4.1.3 Mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh lần 1 ................................................................... 57

4.1.4 Các giả thuyết nghiên cứu ................................................................................... 58

4.2 Kết quả nghiên cứu ñịnh lượng ............................................................................... 60

4.2.1 Kết quả khảo sát nháp .......................................................................................... 60

4.2.2 Thống kê mô tả ..................................................................................................... 60

4.2.2.1 Kết quả mẫu thu nhận và ñánh giá sơ bộ ...................................................... 60

4.2.2.2 Phân tích thống kê mô tả ............................................................................... 60

4.2.3 ðánh giá ñộ tin cậy thang ño thông qua hệ số Cronbach Alpha .......................... 61

4.2.4 ðánh giá giá trị thang ño thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA ............... 64

4.2.4.1

Phân tích nhân tố khám phá EFA các biến phụ thuộc ................................ 64

4.2.4.2

Phân tích nhân tố khám phá EFA các biến ñộc lập .................................... 65

4.2.5 Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết ............................................... 68

4.2.5.1 Giải thích các thành phần khái niệm ............................................................. 68

4.2.5.2 Mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh lần 2 và các giả thuyết ñiều chỉnh .............. 69

4.2.6 Phân tích hồi quy tuyến tính ................................................................................. 70

4.2.6.1

Phân tích tương quan với ma trận hệ số tương quan giữa các biến ........... 71

4.2.6.2

Kiểm ñịnh sự phù hợp của 2 mô hình MLR ................................................. 71

4.2.6.3

Kiểm ñịnh mối quan hệ các ñặc tính làm việc nhóm với NS ....................... 72

4.2.6.4

Kiểm ñịnh mối quan hệ giữa các ñặc tính làm việc nhóm với TM .............. 73

CHƯƠNG 5:

THẢO LUẬN, KẾT LUẬN, KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP, HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG

NGHIÊN CỨU MỞ RỘNG ........................................................................................... 77

5.1

Thảo luận kết quả nghiên cứu .............................................................................. 77

5.1.1 Phát hiện trong nghiên cứu ñịnh tính ................................................................... 77

5.1.2 Phát hiện trong nghiên cứu ñịnh lượng ................................................................ 78

So sánh với nghiên cứu Campion (1993) ............................................................. 80

5.2

Kết luận ................................................................................................................ 81

5.3

Kiến nghị các giải pháp giúp gia tăng hiệu quả làm việc nhóm ......................... 81

5.4

ðánh giá việc giải quyết các mục tiêu nghiên cứu ............................................... 84

5.5

Các ñóng góp của nghiên cứu. ............................................................................. 85

5.6

ðiểm mạnh, hạn chế và ñề xuất hướng nghiên cứu mở rộng ............................... 85

5.7

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ACV

Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam

AMOS

Analysis of MOment Structures

ANAT

An ninh An toàn

Cronbach alpha - dùng ñánh giá ñộ tin cậy của thang ño

Confirmatory Factor Analysis - Phân tích nhân tố khẳng ñịnh

CFA

Cảng hàng không

CHK

CHKVN

Cảng hàng không Việt Nam

Covrianve - Hiệp phương sai

COV

Doanh nghiệp

DNNN

Doanh nghiệp nhà nước

Exploratory Factor Analysis - phân tích nhân tố khám phá

EFA

Hàng không

Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy

KMO

Multiple Linear Regression - Mô hình hồi quy bội

MLR

Multi Variate Regression - Mô hình hồi quy ña biến

MVR

Phòng cháy chữa cháy

PCCC

Structural Equation Modeling - Mô hình cấu trúc tuyến tính

SEM

Sản xuất kinh doanh

SXKD

Mô hình quá trình làm việc nhóm theo nghiên cứu của Rasker, Van Vliet,

TNO

Van Den Broek, và Essens (2001)

TQBT

Tương quan biến tổng

Thành viên

Tổng phương sai trích

TVE

Variance inflation factor - Hệ số phóng ñại phương sai

VIF

Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Tương ñồng và khác biệt giữa các nhóm làm việc và các ñội. Nguồn:

thông qua từ Keiser 2002, tr.46 (dựa trên Katzenbach và Smith 1993);

Beisheim và Frech 1999, tr.288 ....................................................................... 8

Bảng 2.2 Thành phần/ñặc tính làm việc nhóm có liên quan hiệu quả làm việc

nhóm .............................................................................................................. 29

Bảng 2.3 Các yếu tố quan sát hiệu quả làm việc nhóm ................................................. 31

Bảng 2.4 ðiểm cho 5 chiều văn hóa của một số quốc gia tiêu biểu ............................. 33

Bảng 3.1 Bảng phân bổ mẫu khảo sát theo nhóm chuyên môn nghiệp vụ ................... 48

Bảng 4.1 Bảng tổng hợp tỷ lệ ñồng thuận và số lượng các ñặc tính làm việc nhóm .... 52

Bảng 4.2 Bảng tổng hợp tỷ lệ ñồng thuận các quan sát hiệu quả làm việc nhóm ......... 56

Bảng 4.3 Bảng kết quả CA và các ñề xuất loại bỏ ........................................................ 62

Bảng 4.4 Tổng hợp kết quả EFA biến ñộc lập ......................................................................... 67

Bảng 4.5 Bảng Coefficients - mô hình hồi quy 1 với biến phụ thuộc là năng suất

nhóm .............................................................................................................. 73

Bảng 4.6 Bảng Coefficients - mô hình hồi quy 2 với biến phụ thuộc là sự thỏa

mãn nhân viên ................................................................................................ 74

Bảng 4.7 Bảng tóm tắt kết quả kiểm ñịnh các giả thuyết .............................................. 74

Bảng 5.1 Tóm tắt các phát hiện trong NCðT ............................................................... 77

Bảng 5.2 Bảng thống kê so sánh kết quả hồi quy hai mô hình ..................................... 78

Bảng 5.3 Bảng ñánh giá việc giải quyết các mục tiêu nghiên cứu ................................ 84

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Các giai ñoạn phát triển nhóm theo Tuckman (1965) ..................................... 7

Hình 2.2: Mô hình quá trình làm việc theo nhóm của Rasker và ctg (2001) ................ 24

Hình 2.3: Mô hình quá trình thành lập một nhóm làm việc hiệu quả theo nghiên

cứu của Robbins và Judge (2008) .................................................................. 26

Hình 2.4: Mô hình các thành phần/ñặc tính làm việc nhóm nhằm thiết kế một

nhóm làm việc hiệu quả theo nghiên cứu của Campion (1993) .................... 27

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu ñề xuất .......................................................................... 34

Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu ..................................................................... 35

Hình 3.2: Quy trình nghiên cứu ñịnh tính ...................................................................... 36

Hình 4.1: Quá trình xử lý theo nhóm ............................................................................. 53

Hình 4.2: Mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh lần 1 ............................................................ 58

Hình 4.3: Mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh lần 2 ............................................................ 70

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Nghiên cứu này nhằm xác ñịnh các ñặc tính làm việc tác ñộng ñến hiệu quả làm

việc nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác Cảng hàng không Việt Nam (CHKVN).

Dựa trên việc hệ thống các lý thuyết liên quan ñến ñối tượng nghiên cứu và ñiều chỉnh

cho phù hợp bằng kỹ thuật phỏng vấn tay ñôi với 8 chuyên gia có nhiều kinh nghiệm,

kết quả ñã có 15 sự khác biệt về các ñặc tính làm việc nhóm so với mô hình gốc. Các

ñặc tính làm việc nhóm ñược xác ñịnh 7 thành phần khái niệm trong ñó có 2 thành

phần ñược phát hiện mới là sự gắn kết các thành viên và tổ chức học tập. Hiệu quả làm

việc nhóm ñược xác ñịnh dựa trên 2 khái niệm là năng suất nhóm và sự thỏa mãn của

nhân viên. Nghiên cứu ñịnh lượng ñã tiến hành thu thập 434 mẫu bằng phương pháp

phân tầng theo tỷ lệ. Giá trị Cronbach's Alpha (CA), hệ số tương quan biến tổng

(TVE), phân tích nhân tố khám phá (EFA), ma trận tương quan và phân tích hai mô

hình hồi quy bội ñược sử dụng. Kết quả nghiên cứu ñã chỉ ra 14 ñặc tính cần chú trọng

ñể có thể làm gia tăng hiệu quả làm việc nhóm. Nghiên cứu này ñã bổ sung ñược một

bằng chứng quan trọng về các ñặc tính làm việc có ảnh hưởng ñến hiệu quả làm việc

nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác CHKVN.

Từ khóa: Làm việc nhóm, ñặc tính làm việc nhóm và hiệu quả làm việc nhóm.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN

1.1 Giới thiệu thực trạng:

1.1.1 Giới thiệu Tổng công ty Cảng Hàng không Việt Nam:

Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam (tên giao dịch quốc tế: Airports

Corporation of Vietnam) là Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước

sở hữu 100% vốn ñiều lệ, hoạt ñộng theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. ACV là

doanh nghiệp có quy mô khai thác vận chuyển, quản lý ñầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng

hàng không lớn nhất cả nước, hoạt ñộng ña ngành nghề, ña lĩnh vực. Hiện nay, ACV

trực tiếp khai thác 22 cảng hàng không, bao gồm 07 cảng hàng không quốc tế: Tân

Sơn Nhất, Nội Bài, ðà Nẵng, Phú Bài, Cam Ranh, Phú Quốc, Cần Thơ và 15 Cảng

hàng không ñịa phương: Buôn Ma Thuột, Liên Khương, Rạch Giá, Cà Mau, Côn ðảo,

Phù Cát, Pleiku, Tuy Hòa, ðồng Hới, Vinh, Cát Bi, Nà Sản, ðiện Biên, Thọ Xuân,

Chu Lai.

Hiện nay, Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam ñang trong quá trình thực

hiện lộ trình tái cấu trúc mà trọng tâm là cổ phần hóa, thay ñổi mình một cách toàn

diện, tự làm mới mình cho phù hợp với tình hình hiện tại nhằm nâng cao hiệu suất

kinh doanh, tính cạnh tranh ñể tồn tại và phát triển bền vững. Trong quá trình chuyển

ñổi, ACV ñã gặp phải một số khó khăn nhất ñịnh trong công tác quản lý và ñiều hành.

Với quy mô hoạt ñộng và tầm quản lý quá lớn lần ñầu tiên ñược giao trách nhiệm quản

lý hệ thống các CHK sân bay của Việt Nam. ðiều này, ñòi hỏi các nhà quản lý cần ñạt

ñến một trình ñộ nhất ñịnh trong công tác quản lý và ñiều hành và phải cao hơn hẳn so

với trước khi hợp nhất. Các nhóm làm việc ñòi hỏi phải hoạt ñộng một cách có hiệu

quả. ðiều này hết sức cần thiết trong bối cảnh ñổi mới.

Từ các mô tả thực trạng, ñể có thể hoạt ñộng tốt ñòi hỏi ACV phải tổ chức một

bộ máy hoạt ñộng cực kỳ hiệu quả thông qua cơ cấu tổ chức, quy ñịnh chức năng

nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận trong bộ máy tổ chức. Và hơn hết ñể phát huy sức

mạnh tập thể, không thể nào không nhắc ñến vai trò làm việc ñội - nhóm. Việc thiết

lập một nhóm làm việc có thể ñược gọi bằng nhiều tên gọi khác nhau trên các văn bản

chính thức như : bộ phận, kíp, ca, tổ, ñội, nhóm, phòng, ban ... nhìn chung gọi tên là gì

ñi nữa thì ñó vẫn là các nhóm làm việc. Các nhóm làm việc này là tập hợp các cá nhân

vì một mục tiêu chung của tổ chức và có các ñặc tính ñể phân biệt.

1.1.2 Cơ cấu tổ chức và quy mô lao ñộng:

- Cơ cấu tổ chức:

Xem Phụ lục số 01 - Sơ ñồ tổ chức Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam.

Lao ñộng tại các CHK và công ty trực thuộc ACV là : 8.456 người;

Lao ñộng tại các công ty con, công ty liên kết: 3.366 người;

Lao ñộng trực tiếp : 8.840 người;

Quy mô lao ñộng: Tổng số lao ñộng hiện nay là 11.822 người. Trong ñó: + + + + Lao ñộng gián tiếp: 2.982 người;

(Số liệu thứ cấp ñược trích từ phần mềm quản lý nhân sự, ñến hết ngày 31/01/2014)

Tổng số nhóm chính thức làm việc : 713 nhóm;

Số nhóm làm công việc hành chính : 124 nhóm;

Số nhóm làm công việc sản xuất, kinh doanh, dịch vụ : 554 nhóm;

Số nhóm làm công tác quản lý : 35 nhóm;

Phân tích nhóm làm việc tại Tổng công ty: + + + + + Trung bình số người / 1 nhóm làm việc : 11,86 người / 1 nhóm;

Xem Phụ lục 02-1: Thống kê và tình hình lao ñộng và số lượng nhóm chính thức ACV.

Xem phụ lục 02-2: Biểu ñồ thể hiện lao ñộng tại các CHK sân bay trực thuộc ACV.

Xem phụ lục 02-3: Biểu ñồ thể hiện số nhóm làm việc tại các CHK trực thuộc ACV.

1.1.3 Nhận thức của ACV về lợi ích và ý nghĩa của làm việc nhóm mang lại :

Qua các tài liệu huấn luyện nội bộ về chuyên ñề làm việc nhóm ñược triển khai cho tất

cả các nhóm nhân viên làm việc tại hệ thống các cảng hàng không sân bay trực thuộc

ACV, chúng tôi cũng ñã có một số phát hiện như sau:

Xét về lợi ích mang lại trong quá trình làm việc nhóm: Làm việc nhóm có thể

tạo ra kết quả công việc tốt hơn so với làm việc ñộc lập. Nâng cao hiểu biết từ khả

năng và kinh nghiệm hiện có của các thành viên trong nhóm làm việc. Kích thích sự

sáng tạo, phát triển tiềm năng của nhân viên. Nâng cao ý thức của mọi nhân viên trong

việc ñóng góp cho sự cải tiến và phát triển của tổ chức.

Xét về ý nghĩa của làm việc nhóm : Làm việc nhóm là nền tảng cho chất lượng

phục vụ của hệ thống khai thác cảng hàng không. Sử dụng sức mạnh to lớn của mối

quan hệ thân thiện ñể tăng cường hoạt ñộng của nhóm nhằm gia tăng mức ñộ cộng

hưởng ñể làm việc tốt hơn, cho ra kết quả làm việc nhóm lớn hơn tổng kết quả làm

việc của từng cá nhân.

1.2 Lý do lựa chọn ñề tài:

Trong bối cảnh ñổi mới, Việt Nam ñã ñạt ñược nhiều tiến bộ hơn trong việc xây

dựng nền kinh tế thị trường có ñịnh hướng. Ngành HK nói chung và lĩnh vực quản lý

khai thác CHKVN nói riêng ñã có nhiều chính sách ñổi mới hoạt ñộng theo cơ chế thị

trường nhằm xóa bỏ tình trạng ñộc quyền và các chính sách tạo ra bất bình ñẳng trong

kinh doanh. Các doanh nghiệp nhà nước ñã kiên quyết thực hiện tái cơ cấu, trọng tâm

là cổ phần hóa nhằm phát huy sức mạnh nội lực, nâng cao trình ñộ quản lý, chú trọng

các phương thức làm việc hiệu quả nhằm gia tăng sức mạnh, giá trị của doanh nghiệp.

Khi thị trường không có cạnh tranh, ñể tồn tại các doanh nghiệp chỉ cần sản

xuất với năng suất cao, chất lượng ổn ñịnh nên hệ thống phương pháp quản trị theo

quá trình (MBP) ñược sử dụng là hoàn toàn phù hợp. Với phương pháp MBP nhà quản

trị cần ban hành hệ thống các chính sách, luật lệ, nội quy rõ ràng và mỗi người tham

gia vào hệ thống ñó phải tuân thủ ñúng các quy tắc làm việc, nhà quản trị cấp cao sẽ

ñiều hành ñược toàn bộ hệ thống. Các thành viên có thể làm việc ñộc lập không nhất

thiết phải phối hợp với nhau thành các nhóm làm việc mà hiệu quả sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp vẫn ñạt ñược yêu cầu.

Khi tham gia vào nền kinh tế thị trường mang tính cạnh tranh cao, ñể tồn tại các

doanh nghiệp phải sản xuất ra các sản phẩm dịch vụ mà thị trường cần chứ không phải

các sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp có thể ñáp ứng. Nếu vẫn tiếp tục vận hành theo

phương pháp MBP, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong phát triển. Vì thế, các nhà

quản trị phải tạo ra môi trường làm việc nuôi dưỡng tư duy năng ñộng, sáng tạo ñể tạo

ra sự khác biệt nhằm thúc ñẩy doanh nghiệp không ngừng ñổi mới và phát triển. ðể

ñạt ñược yêu cầu này, doanh nghiệp phải chuyển từ quản trị bằng MBP sang phương

pháp “quản trị theo mục tiêu” (MBO). Với phương pháp MBO sẽ ñòi hỏi tính kết nối

và cộng tác cao giữa các thành viên, nên làm việc nhóm trở thành yếu tố quyết ñịnh.

Vì thế, nghiên cứu các ñặc tính làm việc nhóm có tác ñộng như thế nào ñến hiệu quả

làm việc nhóm là cần thiết. Có nhiều nghiên cứu trước ñây ñã chỉ ra mối quan hệ này,

tuy nhiên các nghiên cứu này ñược thực hiện ở các nước phát triển. Những nghiên cứu

như thế này cũng rất ít ñược thực hiện tại Việt Nam, ñặc biệt trong lĩnh vực quản lý

khai thác CHKVN. Trên cơ sở dữ liệu tạp chí Kinh tế phát triển - UEH, trong những

năm gần ñây hầu như không có các nghiên cứu viết về làm việc nhóm. Các tài liệu

thường trình bày rất hạn chế và xem ñây là một nội dung trong môn học Hành vi tổ

chức. Do ñó, cần thực hiện một nghiên cứu lập lại ñể khám phá, bổ sung hoàn thiện

mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa các ñặc tính làm việc nhóm với hiệu quả làm

việc nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác CHKVN.

1.3 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu:

Nghiên cứu này nhằm chỉ ra mối quan hệ giữa các ñặc tính làm việc nhóm với

hiệu quả làm việc nhóm; xây dựng, bổ sung và phát triển thang ño qua nghiên cứu

thực tế trong lĩnh vực quản lý khai thác CHKVN. ðể thực hiện ñược mục ñích trên,

nghiên cứu cần phải ñạt các mục tiêu sau :

- Mục tiêu 1: Xác ñịnh các ñặc tính làm việc nhóm và các yếu tố ñánh giá

hiệu quả làm việc nhóm nhằm ñề xuất một mô hình phù hợp với phạm vi nghiên cứu;

- Mục tiêu 2: Khám phá, bổ sung và phát triển thang ño các ñặc tính làm việc

nhóm có tác ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm.

- Mục tiêu 3: ðánh giá các ñặc tính làm việc nhóm có ảnh hưởng ñến hiệu

quả làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác CHKVN.

- Mục tiêu 4: ðề xuất các giải pháp có thể làm gia tăng hiệu quả làm việc

nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác CHKVN.

ðể thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn sẽ trả lời các câu hỏi

nghiên cứu sau:

- Câu hỏi nghiên cứu 1: Nhóm làm việc hiểu như thế nào cho ñúng? Các ñặc

tính làm việc nhóm nào có thể tác ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm ?

- Câu hỏi nghiên cứu 2: Các ñặc tính làm việc nhóm nào cần ñược khám phá

và bổ sung vào mô hình nghiên cứu phù hợp với văn hóa Việt Nam cũng như trong

lĩnh vực quản lý khai thác CHKVN?

- Câu hỏi nghiên cứu 3: Các ñặc tính làm việc nhóm với hiệu quả làm việc

nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác CHKVN có mối quan hệ và tác ñộng như thế

nào ? Các nhóm giải pháp nào cần tập trung ñể nâng cao hiệu quả làm việc nhóm trong

lĩnh vực khai thác CHKVN?

1.4 ðối tượng nghiên cứu, phạm vi và giới hạn nghiên cứu:

ðối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ giữa các ñặc tính làm việc nhóm với hiệu

quả làm việc nhóm. Phạm vi nghiên cứu và giới hạn nghiên cứu: Nghiên cứu này chỉ

tập trung làm rõ các ñặc tính làm việc nhóm có tác ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm

trong lĩnh vực quản lý và khai thác CHKVN. Nghiên cứu này ñược thực hiện tại ACV.

1.5 Phương pháp nghiên cứu:

Từ các cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu tham khảo, chúng tôi xây dựng một

nghiên cứu hỗn hợp, trãi qua hai giai ñoạn ñể giải quyết các mục tiêu nghiên cứu trên:

- Giai ñoạn 1: Áp dụng phương pháp nghiên cứu ñịnh tính nhằm thu thập,

khám phá, bổ sung và phát triển mô hình nghiên cứu từ các cơ sở lý thuyết. Phương

pháp phỏng vấn tay ñôi với chuyên gia với dàn bài thảo luận và bảng câu hỏi bán cấu

trúc ñược sử dụng trong giai ñoạn này. Sau ñó, tìm sự ñồng thuận của các chuyên gia

về các ñặc tính làm việc nhóm và các yếu tố ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm.

- Giai ñoạn 2: Áp dụng phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng, khảo sát thực tế

thu thập dữ liệu qua bảng câu hỏi khảo sát. Mục ñích của nghiên cứu này là xác ñịnh

các thành phần khái niệm cũng như giá trị và ñộ tin cậy của thang ño và kiểm ñịnh mô

hình nghiên cứu. Các dữ liệu thu thập ñược sẽ tiến hành kiểm tra, phân tích và ñánh

giá trên phần mềm SPSS.

1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu: Dựa trên cơ sở hệ thống các lý thuyết về làm

việc nhóm và hiệu quả làm việc nhóm, chúng tôi ñã có sự vận dụng một cách phù hợp

các cơ sở lý thuyết vào thực tiễn. Kết quả nghiên cứu ñã cho chúng tôi có ñược các

bằng chứng về các ñặc tính làm việc nhóm có ảnh hưởng ñến hiệu quả làm việc nhóm

trong lĩnh vực quản lý khai thác CHKVN.

1.7 Kết cấu của nghiên cứu: bao gồm 5 chương.

Chương 1: Tổng quan. -

Chương 2: Cơ sở lý thuyết. -

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu. -

Chương 4: Kết quả nghiên cứu. -

- Chương 5: Thảo luận kết quả, kết luận, kiến nghị giải pháp và hướng

nghiên cứu mở rộng.

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương 1 ñã giới thiệu tổng quát về ñề tài nghiên cứu. Chương 2 sẽ giới thiệu

các lý thuyết có liên quan làm cơ sở cho thiết kế nghiên cứu. Chương này bao gồm:

tóm tắt các lý thuyết về nhóm, hiệu quả làm việc nhóm, sự ảnh hưởng văn hóa ñến vấn

ñề làm việc nhóm tại Việt Nam và cuối cùng là ñề xuất mô hình nghiên cứu.

2.1 Lý thuyết về nhóm và hiệu quả làm việc nhóm:

2.1.1 Khái niệm về nhóm, phân biệt nhóm và ñội:

ðịnh nghĩa : Nhóm là hai hay nhiều cá nhân - có tác ñộng qua lại và phụ thuộc

lẫn nhau - những người ñến với nhau ñể ñạt ñược các mục tiêu cụ thể (Robbins và

Judge, 2008). ðây có thể là ñịnh nghĩa thường gặp nhiều nhất trên các tài liệu nghiên

cứu về nhóm.

Phân loại : Nhóm có thể phân thành nhóm chính thức và nhóm không chính thức

(Nguyễn Hữu Lam, 2007). Nhóm chính thức : là nhóm ñược ñịnh nghĩa bởi cơ cấu tổ

chức quản lý của ñơn vị. Việc hình thành các nhóm chính thức là do người lãnh ñạo

của tổ chức song ñiều ñó không có nghĩa là muốn hình thành như thế nào cũng ñược.

Nhóm chính thức ñược quy ñịnh bởi chiến lược kinh doanh, cấu trúc tổ chức, công

nghệ và kỹ thuật sử dụng ... Nhóm chính thức có thể chia thành nhóm mệnh lệnh và

nhóm nhiệm vụ. Nhóm mệnh lệnh : là nhóm ñược xác ñịnh bởi sơ ñồ tổ chức nó bao

gồm những người lao ñộng cùng nhận mệnh lệnh và báo cáo trực tiếp lên một người

quản lý. Nhóm nhiệm vụ : bao gồm những người lao ñộng cùng làm việc với nhau ñể

hoàn thành một nhiệm vụ hoặc mục tiêu. Phạm vi của nhóm là không bị giới hạn bởi

người lãnh ñạo của các bộ phận, nó có thể vượt qua những quan hệ mệnh lệnh - thừa

hành trong bộ phận. Nhóm không chính thức : là những liên minh không ñược xác

ñịnh một cách có tổ chức hoặc bởi một cấu trúc chính thức. Những nhóm này là sự

hình thành tự nhiên từ môi trường công việc trên cơ sở những quan hệ thể hiện sự thụ

cảm giữa các cá nhân. Nhóm không chính thức ñược hình thành ñể thỏa mãn nhu cầu

xã hội, nhu cầu quan hệ của con người. Nhóm không chính thức có thể phân thành

nhóm lợi ích và nhóm bạn bè (Robbins và Judge, 2008). Nhóm lợi ích : một nhóm

người, có mối liên kết hoạt ñộng, có mục tiêu cụ thể và có ý thức liên kết ñể ñạt ñược

mục tiêu và bảo vệ mục tiêu ấy (Bùi ðại Dũng, 2009). Nhóm bạn bè : bao gồm những

thành viên có những ñặc ñiểm tương ñồng.

Các giai ñoạn phát triển của nhóm : Lý thuyết ban ñầu có 4 giai ñoạn. Forming

(hình thành); Storming (bão tố, hỗn loạn); Norming (ổn ñịnh hình thành các chuẩn

mực); Performing (thực thi và phát triển).

Hình 2.1 : Các giai ñoạn phát triển nhóm theo Tuckman (1965)

Tuy nhiên, Tuckman ñã cùng Mary Ann Jensen (1977) ñã thêm một giai ñoạn

nữa ñược gọi là giai ñoạn Adjourning (tan rã). Do ñó, có 5 giai ñoạn phát triển của một

nhóm theo lý thuyết của Tuckman (Schuman, 2001).

Phân biệt nhóm và ñội:

Trong quá trình tổng hợp lý thuyết chúng tôi ñã tìm ra nhiều khái niệm về nhóm

(group) và ñội (team). ðể tiếp cận và ñưa ra các ñặc tính làm việc nhóm tác ñộng ñến

hiệu quả làm việc nhóm, chúng tôi xin trình bày một số khái niệm về nhóm - ñội có

liên quan trước khi áp dụng nghiên cứu. Xét về ñịnh nghĩa, có rất nhiều ñịnh nghĩa nói

về nhóm - ñội.

Sự khác biệt giữa một nhóm và một ñội là gì? Một nhóm là tập hợp các cá nhân

mà họ phối hợp với nhau thông qua những nỗ lực cá nhân của họ. Ngược lại, ñội là

một nhóm người có một mục ñích chung và một số mục tiêu ñầy thách thức. Thành

viên của ñội thường ñược cam kết lẫn nhau hướng ñến mục tiêu chung. Những cam kết

lẫn nhau này không những tạo ra trách nhiệm chung mà còn tạo ra một liên kết và

ñộng lực mạnh mẽ ñể thực hiện (Sisson, 2013).

Một khái niệm khác về nhóm, nhóm là tập thể có ít nhất hai cá thể, hoạt ñộng

tương tác và phụ thuộc lẫn nhau ñể cùng ñạt ñến những mục tiêu xác ñịnh. Một nhóm

làm việc sẽ chủ yếu tương tác ñể chia sẻ thông tin và ra quyết ñịnh, từ ñó mỗi thành

viên sẽ làm việc theo những trách nhiệm mà họ ñã ñề ra. Làm việc nhóm sẽ không có

nhu cầu hay cơ hội ñược tham gia vào những công việc tập thể ñòi hỏi nỗ lực chung.

Bởi kết quả của họ chỉ ñơn thuần là sự tổng hợp các hoạt ñộng của từng cá nhân cụ

thể. Ngược lại, một ñội làm việc sẽ sinh ra hợp lực tích cực thông qua việc cùng nỗ

lực. Mỗi nỗ lực cá nhân sẽ dẫn ñến mức ñộ hiệu quả lớn hơn so với tổng các yếu tố

ñầu vào của các cá nhân (Robbins và Judge, 2012). Các thành viên của ñội có những

cam kết và mục tiêu chung, vai trò và trách nhiệm ñược xác ñịnh một cách rõ ràng,

mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên, kỹ năng bổ sung cho nhau và

chịu trách nhiệm chung. Thêm vào ñó, một ñội có khả năng thực hiện cùng nhau cho

kết quả tốt hơn khi làm việc cá nhân. Do ñó có thể khái quát những ñiểm tương ñồng

và khác biệt giữa nhóm và ñội theo nghiên cứu của (Katzenbach & Smith, 1993), cụ

thể như sau:

Bảng 2.1: Tương ñồng và khác biệt giữa các nhóm làm việc và các ñội.

NHÓM ðỘI

Tập trung mạnh, rõ ràng vào lãnh ñạo. Vai trò lãnh ñạo ñược chia sẻ.

Trách nhiệm cá nhân. Trách nhiệm cá nhân và trách nhiệm

chung.

Mục tiêu của nhóm giống như sứ Mục tiêu của ñội là cụ thể, ñược ñội

mạng của tổ chức. ñịnh nghĩa và thiết lập.

T Ệ I

Làm việc cá nhân Làm việc tập thể

ðiều hành những cuộc họp hiệu quả Khuyến khích thảo luận mở và

B C Á H K

những cuộc họp giải quyết vấn ñề

một cách tích cực.

ðo lường hiệu quả một cách gián tiếp ðo lường hiệu suất một cách trực

thông qua các ảnh hưởng của nó với tiếp bằng cách ñánh giá kết quả thực

người khác. hiện tập thể.

Thảo luận, quyết ñịnh và ủy quyền Thảo luận, quyết ñịnh và làm việc

thực tế chung với nhau.

Có hơn 2 người

Ảnh hưởng trực tiếp trong thời gian dài.

G N Ồ ð

G N Ơ Ư T

Có những quy tắc tiêu chuẩn và giá trị cụ thể.

Có những vai trò cụ thể.

Nguồn: thông qua từ Keiser 2002, tr.46 (dựa trên Katzenbach và Smith 1993);

Beisheim và Frech 1999, tr.288

Theo quan ñiểm Katzenbach và Smith (1993) về ðội và Nhóm ñược trình bày tại

Bảng 1 (Bài "Kỷ luật ðội" ñược ñăng tại tạp chí Harvard Business Publishing tháng

07/2005) cùng với việc phân tích các khái niệm, dữ liệu thứ cấp và bối cảnh nghiên

cứu tại Tổng công ty Cảng Hàng không Việt Nam, chúng tôi cho rằng hướng tiếp cận

các ñặc tính làm việc nhóm ñược xem là phù hợp với các tổ chức doanh nghiệp nhà

nước trong giai ñoạn hiện nay. Tuy nhiên, với xu hướng hội nhập và áp lực cạnh tranh

ngày càng cao của của ngành hàng không Việt Nam ñòi hỏi các hoạt ñộng của Nhóm

phải mang các tính chất ñặc trưng của ðội. Vì thế nghiên cứu của chúng tôi ñã dựa

trên các ñặc tính làm việc của ðội ñể phát triển mô hình nghiên cứu.

2.1.2 Lý thuyết có liên quan ñến ñặc tính làm việc nhóm:

Trước tiên ta ñi từ khái niệm ñặc tính. ðặc tính là các ñiểm nổi bật dùng ñể

phân biệt (thuộc tính) một sự vật, con người, hiện tượng, ... Thường ñược chia thành

ba loại: (1) vật lý, (2) chức năng, và (3) hoạt ñộng. Từ khái niệm ñặc tính, có thể hiểu

các ñặc tính làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác CHK là các ñiểm nổi bật

dùng ñể so sánh, phân biệt với các nhóm làm việc trong các lĩnh vực khác. Các nhóm

làm việc ñược hình thành từ các ñiều kiện và bối cảnh khác nhau, trong quá trình hoạt

ñộng chịu sự tác ñộng của nhiều yếu tố. Theo thời gian, những nhóm làm việc hình

thành các ñặc ñiểm riêng biệt, không thể bị nhầm lẫn bởi những nhóm làm việc khác.

Lĩnh vực quản lý khai thác cảng hàng không là lĩnh vực cần phải áp dụng kỹ thuật

công nghệ hiện ñại với hoạt ñộng không chỉ trong nước mà còn mang tính quốc tế gắn

liền với tính chất tuyệt ñối an toàn và an ninh, mức ñộ phục vụ mang tính cạnh tranh

cao nên rất cần thiết chú trọng ñến các ñặc tính làm việc nhóm ñể nâng cao hiệu quả

phục vụ hành khách.

Trước hết là lý thuyết của Campion (1993), các ñặc tính làm việc nhóm bao gồm

5 thành phần khái niệm chính ñược ñược xây dựng từ các ñặc tính làm việc nhóm có

tác ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm. Bên cạnh ñó, nghiên cứu của Rasker (2001),

nghiên cứu của Robbins và Judge (2008) cũng có các yếu tố về ñặc tính làm việc

nhóm cũng cần ñược xem xét trong nghiên cứu này. Do ñó phần này, chúng tôi trình

bày khái niệm các ñặc tính làm việc nhóm có liên quan.

2.1.2.1 Thiết kế công việc:

Thành phần thiết kế công việc ñã ñược hiểu là việc ghi rõ nội dung, phương

pháp, và các mối quan hệ của công việc nhằm ñáp ứng thỏa mãn yêu cầu công nghệ và

tổ chức cũng như các yêu cầu xã hội và cá nhân của người chủ doanh nghiệp

(Buchanan, 1979). Thiết kế công việc là sự sắp xếp công việc (hoặc sắp xếp lại) nhằm

làm giảm hoặc khắc phục sự không hài lòng công việc của nhân viên và sự chán nản

phát sinh từ công việc lặp ñi lặp lại và máy móc (businessdictionary.com). Thiết kế

công việc tốt làm gia tăng vị trí giá trị của tổ chức, cam kết của nhân viên và làm giảm

rủi ro cá nhân và tổ chức. Thiết kế công việc dẫn ñến tổ chức hiệu quả hơn và ñạt kết

quả tốt hơn từ các nhân viên (NSW Public Sector AU, 2011). Thiết kế công việc bao

gồm các biến quan sát: Sự tự do và tự chủ; Các cơ hội sử dụng những kỹ năng và trí

tuệ; Tính ñồng nhất trong nhiệm vụ và tầm quan trọng của nhiệm vụ (Robbins và

Judge, 2008). Thiết kế công việc là rất hữu ích trong việc dự ñoán tính hiệu quả công

việc. Chúng liên quan ñến tất cả ba tiêu chí của tính hiệu quả trong công việc là: năng

suất, sự thỏa mãn của nhân viên và sự ñánh giá của quản lý. Ngoại trừ yếu tố tính

ñồng nhất của nhiệm vụ, tất cả các tính chất khác: Mức ñộ tự quản lý, mức ñộ tham gia

của nhân viên, tính ña dạng nhiệm vụ và tầm quan trọng của nhiệm vụ cho thấy mối

quan hệ tích cực với hầu hết các tiêu chí. Mức ñộ tự quản lý và sự tham gia của nhân

viên ñược dự báo nhiều nhất, có lẽ một phần vì chúng là những tính chất dễ dàng quan

sát hơn của các nhóm làm việc hiệu quả (Campion, 1993).

Mức ñộ tự quản lý : Nhóm tự quản lý có thể gia tăng năng suất làm việc (Garosi

và Pierce, 2006). Một nhóm làm việc tự quản có nghĩa là tất cả mọi người cùng phối

hợp làm việc như một ñơn vị tổng thể (hơn là việc kết hợp các cá nhân lại với nhau) và

tự quản lý trong phạm vi tự do cho phép dựa trên vị trí của nhóm trong kết cấu của

toàn công ty. Các công ty lớn thường ñược hình thành từ một số nhóm làm việc tự

quản (www.365ngay.com.vn). Các thành viên của nhóm có trách nhiệm xác ñịnh các

phương pháp, thủ tục và lịch trình các công việc ñược thực hiện. Việc ra quyết ñịnh ai

làm nhiệm vụ gì trong nhóm là do các thành viên chứ không phải cấp quản lý. Hầu hết

các quyết ñịnh liên quan ñến công việc ñược thực hiện bởi các thành viên của nhóm

chứ không phải cấp quản lý (Campion, 1993).

Sự tham gia của các thành viên nhóm : Những lý do phổ biến nhất cho việc gia

nhập nhóm là liên quan ñến những nhu cầu cá nhân về sự an toàn, ñịa vị, quyền lực và

việc ñạt tới những mục tiêu (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Sự tham gia của các thành viên

trong nhóm là một tính chất quan trọng trong làm việc nhóm. Không có sự tham gia

các thành viên, không thể hình thành ñược một nhóm; ñó chỉ là một nhóm các cá thể

chứ không phải nhóm làm việc. Sự tham gia công bằng là cách thức mỗi thành viên

của nhóm tham gia vào việc thảo luận khi sự ñóng góp của họ là thích ñáng với sự chỉ

ñạo trong nhóm, nghĩa là tất cả các quan ñiểm của mọi người trong nhóm, ñược hiểu

và nhìn nhận bởi các thành viên khác trong nhóm. Việc ra quyết ñịnh hiệu quả xảy ra

khi nhóm nhận thức ñược và sử dụng nhiều phương pháp ñể ñi ñến các quyết ñịnh. Sự

ñồng thuận thông thường là một cách tốt nhất ñể thực hiện việc ra quyết ñịnh (Biech,

2008). Theo ñó, là thành viên của một nhóm, các thành viên phải có tiếng nói thật sự

trong cách thực hiện công việc của nhóm. Hầu hết các thành viên trong nhóm có cơ

hội ñể tham gia vào quá trình ra quyết ñịnh và nhóm cho phép tất cả mọi người tham

gia vào việc ra quyết ñịnh (Campion, 1993).

Tính ña dạng các nhiệm vụ ñược giao : sẽ giúp cho việc tái thiết kế công việc

ñạt năng suất và khích lệ cao hơn (Hackman, 1976). ða số các thành viên trong nhóm

có cơ hội ñể hiểu biết các nhiệm vụ khác nhau mà nhóm thực hiện, ñược làm những

nhiệm vụ thú vị hơn. Phân công nhiệm vụ thay ñổi thường xuyên từ ngày này sang

ngày khác ñể ñáp ứng nhu cầu khối lượng công việc của nhóm (Campion, 1993). Tính

hiệu quả trong công việc còn chịu sự tác ñộng của thành phần nhiệm vụ trong ñó có

các yếu tố về mức ñộ phức tạp, tính ña dạng, cơ cấu, phụ thuộc lẫn nhau ... là những

yếu tố mà các nhóm phải làm ñể ñạt ñược mục tiêu (Rasker, 2001).

Tầm quan trọng của các nhiệm vụ : là khi các thành viên trong nhóm tin rằng

công việc của nhóm có những kết quả quan trọng, kể cả bên trong tổ chức, lẫn khách

hàng của mình (Hackman, 1987). Nhân viên hiểu rằng công việc của họ có ảnh hưởng

ñến cuộc sống và công việc của người khác (Hackman, 1976). Mỗi thành viên trong

nhóm phải hiểu và cảm nhận ñược giá trị của nhiệm vụ mà họ thực thi có tác ñộng ñến

các thành viên khác trong nhóm và mục tiêu chung của nhóm. Những tính chất ñặc

trưng của nhiệm vụ như là quyền tự chủ, ña dạng kỹ năng, cấu trúc công việc, tính

ñồng nhất nhiệm vụ, yêu cầu vấn ñề về thời gian, khó khăn nhiệm vụ, lịch làm việc,

ñảm bảo chất lượng, ñánh giá hiệu suất và tầm quan trọng của nhiệm vụ có tác ñộng

ñến tính hiệu quả công việc (Srivastava, 2011).

Tính ñồng nhất trong nhiệm vụ : là liên quan ñến việc làm toàn bộ các phần

công việc. Nhân viên có thể làm một công việc hoặc dự án từ ñầu ñến cuối. Nếu nhân

viên có thể làm việc trên một dự án từ ñầu ñến cuối thì việc ñó có ý nghĩa hơn trong

công việc. Hay nói cách khác, tính ñồng nhất trong nhiệm vụ là mức ñộ mà công việc

ñòi hỏi hoàn thành "toàn bộ", làm một công việc từ ñầu ñến cuối với một kết quả có

thể nhìn thấy (Hackman, 1976). Tầm quan trọng của nhiệm vụ, tính ñồng nhất trong

nhiệm vụ, kỹ năng ña dạng, tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi có tác ñộng

ñến sự thỏa mãn trong công việc trong mô hình nghiên cứu về ñặc tính công việc với

sự thỏa mãn trong công việc (Morris, 2010).

Cấu trúc nhiệm vụ : ñề cập ñến mức ñộ nhiệm vụ ñược thiết lập một cách rõ

ràng ñể nhân viên phải thực hiện. Cấu trúc nhiệm vụ bao gồm phạm vi mà nhiệm vụ

ñược xác ñịnh, chi tiết mô tả và các thủ tục thực hiện. Các nhân viên nên biết với một

mức ñộ chắc chắn cao, những bước cụ thể phải ñược thực hiện ñể hoàn thành nhiệm

vụ của mình. Một khái niệm khác cũng ñã ñược Billing T.K (2013) ñề cập cho rằng :

“cấu trúc công việc là việc quan tâm ñến phạm vi nhiệm vụ và trách nhiệm thực hiện

công việc có liên quan, ñược xác ñịnh một cách rõ ràng. Trong phạm vi các yêu cầu

của một công việc nhất ñịnh vẫn còn những vấn ñề mơ hồ và thiếu rõ ràng trong mối

quan hệ giữa công việc phải hoàn thành và mục tiêu thì công việc ñó không có cấu

trúc. Bên cạnh ñó, công việc không có cấu trúc là các công việc khi các mục tiêu của

công việc phần lớn vẫn còn không rõ ràng, không xác ñịnh rõ hoặc không chắc chắn

… ”. ðây là ñặc tính ñược phát hiện, bổ sung từ kết quả nghiên cứu ñịnh tính.

2.1.2.2 Sự phụ thuộc lẫn nhau:

Sự phụ thuộc lẫn nhau có thể làm gia tăng tính chất ñộng viên trong công việc

hoặc hiệu quả mà công việc ñó ñã ñược thực hiện, và do ñó có thể liên quan ñến tính

hiệu quả trong công việc. Theo ñó, sự phụ thuộc lẫn nhau mô tả các mối quan hệ trong

ñó các thành viên của nhóm có mối quan hệ qua lại phụ thuộc lẫn nhau. Campion

(1993) ñã ñề cập sự phụ thuộc lẫn nhau bao gồm 3 ñặc tính: sự phụ thuộc lẫn nhau ñối

với nhiệm vụ, sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với các mục tiêu, các thông tin phản hồi và

các phần thưởng phụ thuộc lẫn nhau. Cùng quan ñiểm trên, một mô hình kết hợp về

sự phức tạp nhiệm vụ, sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ, phụ thuộc lẫn nhau ñối

với mục tiêu và phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng và xác ñịnh mối quan hệ phù

hợp tối ưu giữa các cấu trúc (Van der Vegt, 2002). Sự phụ thuộc lẫn nhau của các

thành viên trong các ñội ñược hình thành một cách ña dạng (diversely composed) và

ña chức năng (cross-functional). Sự phụ thuộc lẫn nhau buộc các thành viên kết hợp và

giao tiếp, do những nhiệm vụ của họ ñược tổ chức theo cách: một thành viên cần sự

ñóng góp của các thành viên khác nhằm ñạt ñược các mục tiêu cá nhân và tập thể. Sự

phụ thuộc lẫn nhau trong các nhóm ñược chỉ ra là có mối liên hệ với hiệu quả làm việc

nhóm và quản lý xung ñột hiệu quả (Rosendaal, 2009).

Phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ: Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ

xảy ra khi hai hay nhiều thành viên của nhóm phụ thuộc lẫn nhau ñể hoàn thành nhiệm

vụ cá nhân (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ ñược

cho là biến cấu trúc với ảnh hưởng lớn nhất trên hiệu suất của nhóm (Shea và Guzzo,

1987). Bên cạnh ñó, sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ thấp thì năng suất nhóm

giảm khi mức ñộ kiểm soát nhóm tăng. Ngược lại, khi sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với

nhiệm vụ cao thì năng suất nhóm gia tăng khi mức ñộ kiểm soát nhóm tăng (Liden,

1997). Xét thành phần khái niệm nhiệm vụ theo mô hình TNO (Rasker, 2001) bao

gồm: sự phức tạp của nhiệm vụ, sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ, cấu trúc

nhiệm vụ và trách nhiệm nặng nề có ảnh hưởng ñến làm việc nhóm và kết quả thực

hiện công việc nhóm (Hình 2.2 - Mục 2.1.4.1, trang 24).

Phụ thuộc lẫn nhau ñối với mục tiêu: Việc biết ñược mục tiêu rõ ràng giúp

cho các thành viên biết ñược nhóm của họ ñang thực thi tác vụ ñến ñâu. Các mục tiêu

này giúp nhóm xác ñịnh thời ñiểm thành công bằng việc xác ñịnh chính xác những gì

mà nhóm ñang làm và những gì mà nhóm muốn hoàn thành. ðiều này làm cho các

thành viên dễ dàng hơn khi làm việc cùng nhau - và có nhiều khả năng thành công hơn

(Biech, 2008). Thiết lập mục tiêu là một bằng chứng cho thấy kỹ thuật cải thiện hiệu

suất cấp ñộ cá nhân (Locke và Latham, 1990). Không chỉ mục tiêu nhóm nên tồn tại,

mà mục tiêu cá nhân của các thành viên nhóm phải ñược liên kết ñể ñạt hiệu quả tối ña

(Campion, 1993).

Phụ thuộc lẫn nhau ñối với thông tin phản hồi : là mối quan hệ cho thấy kết

quả làm việc của các thành viên nhóm có liên quan ñến kết quả thực hiện công việc

của nhóm và ngược lại. Hay nói cách khác, kết quả làm việc cá nhân ñược ñánh giá tốt

thì thông tin kết quả làm việc nhóm cũng ñược ñánh giá tốt. Mức ñộ hoàn thành nhiệm

vụ cá nhân thì bị ảnh hưởng việc kết quả hoàn thành nhiệm vụ của nhóm (Campion,

1993). ðề cập ñến sự phụ thuộc phức tạp bao gồm: Sự phụ thuộc vào nhiệm vụ, mục

tiêu và thông tin phản hồi. Kết quả nghiên cứu cũng ñã chỉ ra rằng mục tiêu và thông

tin phản hồi có sự ảnh hưởng mạnh nhất ñến hiệu suất nhóm (Saavedra, 1993).

Phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng : Là mối liên hệ giữa mức ñộ ñóng

góp của các thành viên với các phần thưởng mà họ ñón nhận một cách công bằng.

Campion (1993) cho rằng các phần thưởng (thu nhập, sự thăng tiến, ...) của các thành

viên phụ thuộc bởi những ñóng góp của từng cá nhân cho nhóm. Thông tin phản hồi và

phần thưởng phụ thuộc lẫn nhau (gọi là sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với kết quả) là quan

trọng ñối với tính hiệu quả làm việc theo nhóm (Guzzo và Shea, 1992). Một bằng

chứng ñã chỉ ra rằng sự phụ thuộc lẫn nhau, mục tiêu và phần thưởng có tác ñộng ñến

việc quản lý mức ñộ hoàn thành nhiệm vụ của nhóm (Vijfeijken, 2004).

2.1.2.3 Thành phần cấu tạo nhóm:

Thành phần cấu tạo nhóm bao gồm các yếu tố liên quan ñến việc nhóm ñược bố

trí nhân sự như thế nào - năng lực và cá tính của các thành viên nhóm, sự phân bổ vai

trò, nhiệm vụ và tính ña dạng, quy mô của nhóm và thiên hướng của các thành viên

nhóm ñối với các hoạt ñộng tập thể (Robbins và Judge, 2012). Thành phần ñể cấu tạo

nên nhóm là các kỹ năng thích hợp, tính không ñồng nhất, nhiệm kỳ của tổ chức và

nhiệm kỳ công việc (Gladstein, 1984). Thành phần cấu tạo nhóm ñề cập ñến sự khác

biệt giữa các thành viên trong nhóm, mức ñộ linh hoạt của các thành viên, quy mô

nhóm và mức ñộ yêu thích làm việc nhóm (Campion, 1993). Thành phần cấu tạo nhóm

ñược xem là yếu tố quyết ñịnh cho hiệu quả làm việc nhóm (Guzzo và Shea, 1992).

Mức ñộ không ñồng nhất nhóm: Sự khác biệt giữa các thành viên về các ñặc

ñiểm nhân khẩu học như : ñộ tuổi, giới tính, chủng tộc, vùng miền, trình ñộ văn hóa …

có ảnh hưởng ñến làm việc nhóm (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Trong nhóm, sự ña dạng

không chỉ giới hạn trong giới tính, chủng tộc. Nó còn bao gồm cách mà người ta suy

nghĩ, những kinh nghiệm mà họ mang lại là gì và những phong cách của họ. Những

suy nghĩ, ý tưởng, phương pháp, kinh nghiệm và quan ñiểm ña dạng của các cá nhân

giúp nhóm tạo nên một hiệu quả rất cao (Biech, 2008). Tuy nhiên, cũng cần nhìn rõ

vấn ñề là sự khác biệt các thành viên của nhóm sẽ có nguy cơ dẫn ñến xung ñột. Yếu

tố sự khác biệt giữa các thành viên ñược dự ñoán là có tác ñộng ñến tính hiệu quả của

làm việc nhóm, do ñó cần phải thận trọng với tính chất này.

Mức ñộ linh hoạt của các thành viên: Các thành viên trong nhóm có thể linh

hoạt hoàn thành nhiệm vụ của nhau. Tính linh hoạt của các thành viên cải thiện khả

năng thích ứng một cách ñáng kể và giảm sự phụ thuộc vào bất kỳ các thành viên nào.

Vì thế việc lựa chọn các thành viên có tính linh hoạt cao, huấn luyện họ và có thể ghép

họ làm việc với nhau sẽ nâng cao năng suất nhóm theo thời gian (Robbins và Judge,

2012). Các thành viên cần có sự linh hoạt về phân công công việc (Goodman, 1979;

Poza & Markus, 1980; Sundstrom, 1990; Walton, 1972). Nếu các thành viên có thể

thực hiện công việc của nhau, hiệu quả có thể ñược nâng cao.

Quy mô nhóm tương ñối: Nhóm cần phải ñủ lớn ñể thực hiện công việc ñược

giao, nhưng khi quá lớn nhóm có thể rối loạn chức năng do nhu cầu phối hợp cao

(Gladstein, 1984) hoặc giảm sự tham gia (McGrath, 1984). Như vậy, nhóm nên có số

lượng thành viên nhỏ nhất cần thiết ñể thực hiện công việc (Goodman, 1986;

Hackman, 1987; Hackman và Walton, 1986). Nhóm làm việc hiệu quả nhất là khi có

từ 5 ñến 9 thành viên và có thể sử dụng số lượng ít nhất mà có thể hoàn thành nhiệm

vụ (Robbins và Judge, 2012). Những nhóm này có thể ñủ lớn ñể có những kiến thức,

kỹ năng và kinh nghiệm khác nhau. Hơn nữa, với số lượng này có thể tránh ñược hiện

tượng "sự lười biếng xã hội", sự thống trị và chi phối của các thành viên trong một

nhóm quá lớn (Nguyễn Hữu Lam, 2007).

Mức ñộ yêu thích làm việc nhóm: Nhân viên thích làm việc nhóm có thể hài

lòng hơn và hiệu quả hơn trong các nhóm làm việc (Cummings, 1981;

Hackman và Oldham, 1980). Không phải nhân viên nào cũng là người làm việc nhóm

hiệu quả. Có rất nhiều nhân viên làm việc ñộc lập cực tốt. Khi những người có sở thích

ñộc lập bị yêu cầu tham gia làm việc nhóm sẽ có một sự ảnh hưởng trực tiếp ñến tinh

thần chung của cả nhóm và ñến mức ñộ hài lòng cá nhân của từng thành viên nhóm.

Năng lực của các thành viên : Hầu hết các hoạt ñộng của nhóm ñòi hỏi nhiều

kiến thức, kỹ năng và những kinh nghiệm khác nhau. Với những ñòi hỏi này, có thể

kết luận rằng những nhóm ñược tạo thành bởi các thành viên có thông tin và năng lực

khác nhau sẽ dường như là nhóm làm việc có hiệu quả hơn. Khi các thành viên trong

nhóm có sự khác biệt về tính cách, ý kiến, quan ñiểm, năng lực, kỹ năng .... sẽ có khả

năng tăng lên là nhóm sẽ có những ñặc tính cần thiết ñể thực hiện các nhiệm vụ một

cách hiệu quả (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Kết quả công việc của nhóm phụ thuộc một

phần vào kiến thức, kỹ năng và các năng lực cá nhân của các thành viên (Hirschfeld,

2006). Hiệu quả của một nhóm không chỉ ñơn thuần là tổng hợp năng lực cá nhân của

các thành viên. Những năng lực này có khả năng giới hạn mức ñộ hiệu quả và những

gì mà các thành viên này có thể làm cho nhóm. ðây là ñặc tính ñược phát hiện, bổ

sung từ kết quả nghiên cứu ñịnh tính.

Tính cách các thành viên : Tính cách là tổng thể các cách thức trong ñó một cá

nhân phản ứng và tương tác với môi trường. Tính cách có ảnh hưởng lớn ñến cách cư

xử cá nhân của các thành viên. Các cá nhân tận tâm, hòa ñồng sẽ có giá trị ñối với

nhóm vì họ có thể hỗ trợ tốt cho các thành viên còn lại và họ cũng rất nhạy bén hiểu

ñược khi nào sự trợ giúp của mình là cần thiết. Các thành viên sẳn sàng trải nghiệm ñể

có thể giao tiếp tốt hơn với nhau và ñưa ra nhiều sáng kiến, từ ñó khiến cho nhóm sáng

tạo và ñổi mới hơn (Barrick, 1998). ðây là ñặc tính ñược phát hiện, bổ sung từ kết quả

nghiên cứu ñịnh tính.

2.1.2.4 Thành phần bối cảnh:

Bối cảnh ñược hiểu là phạm vi và nguồn lực. Bốn yếu tố quan trọng của thành

phần bối cảnh quyết ñịnh sự thành công của nhóm làm việc có liên hệ mật thiết tới tính

hiệu quả của nhóm là: nguồn lực thích hợp, lãnh ñạo hiệu quả, môi trường tin cậy và

hệ thống ñánh giá hiệu quả - phần thưởng phản ánh ñúng với sự ñóng góp của nhóm

(Robbins và Judge, 2012). Bối cảnh tổ chức và các nguồn lực ñược xem xét trong tất

cả các mô hình nghiên cứu về tính hiệu quả làm việc nhóm. Theo lý thuyết Campion

(1993), chúng tôi nhận thấy thành phần bối cảnh dựa trên các ñặc tính như: Mức ñộ

huấn luyện, mức ñộ tham gia ủng hộ của quản lý và truyền thông hợp tác của các

nhóm. Với hai lý thuyết trên, chúng tôi nhận thấy quan ñiểm của Robbins (2012) có

những ñặc tính khá trùng khớp với mô hình nghiên cứu của Campion (1993) do ñó cần

xem xét thành phần bối cảnh, bao gồm: Mức ñộ huấn luyện, mức ñộ tham gia ủng hộ

của quản lý và truyền thông hợp tác của các nhóm.

Mức ñộ huấn luyện nhóm: Một nguồn lực mà nhóm cần ñó là sự huấn luyện

thích hợp (Dyer, 1984; Salas, 1992). Nội dung ñào tạo thường bao gồm triết lý nhóm,

ra quyết ñịnh nhóm, và kỹ năng giao tiếp, cũng như kiến thức kỹ thuật. Gần ñây các

nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng thành viên của nhóm làm quen với công việc và môi

trường (ñược huấn luyện) có liên quan ñến năng suất (Goodman và Leyden, 1991).

Huấn luyện nhóm có thể ảnh hưởng ñến hiệu suất bằng cách tăng cường các kỹ năng

hoặc quá trình nhóm, hay tăng cường các ñặc tính nhóm (kỹ năng giao tiếp, môi

trường nhóm). Kỹ năng ñào tạo ñội ngũ (thông tin liên lạc, phối hợp) giúp cải thiện

hiệu suất của nhóm (Tannenbaum, 1992).

Tinh thần học tập các thành viên trong nhóm: Một khi nói ñến việc huấn

luyện thì phải nói ñến việc học tập. Học tập theo nhóm là tiến trình ñồng nhất và phát

triển năng lực của nhóm trong việc tạo ra kết quả của các thành viên thật sự mong

muốn. Học tập nhóm dựa trên cở sở ñối thoại, thảo luận, trao ñổi kiến thức giữa các

thành viên trong nhóm và phải ñi từ trao ñổi ñến thực hành (Senge, 1994). Học tập cá

nhân ở một mức ñộ nào ñó không có sự liên quan ñến học tập nhóm. Nhưng với các

ñội - nhóm học tập, cá nhân trở thành những phần thu nhỏ của nhóm học tập. Những

hiểu biết có ñược sẽ trở thành hành ñộng. Những kỹ năng ñã ñược họ hình thành có

thể truyền bá cho những cá nhân khác và những nhóm khác. Thành tích của một nhóm

có thể tác ñộng và thiết lập một tiêu chuẩn cùng nhau học tập vì tổ chức.

Hỗ trợ quản lý: Hiện nay rất có ít các công trình nghiên cứu cho thấy hỗ trợ

quản lý có tác ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm (Campion, 1993). Tuy nhiên cũng có

thể thấy rằng, ñó là sự chia sẻ trách nhiệm, mang tính chất hỗ trợ, công bằng, tạo nên

một bầu không khí tin cậy và cởi mở ñồng thời nhà quản lý phải như là một nhà huấn

luyện, một giáo viên (Biech, 2008).

Truyền thông và hợp tác giữa các nhóm: Truyền thông ñề cập ñến việc trao

ñổi thông tin kịp thời và các trường hợp có liên quan ñến việc ra quyết ñịnh ở mọi cấp

ñộ của hệ thống. Trong khi ñó hợp tác ñược ñịnh nghĩa là làm việc với các nhóm khác

và cung cấp sự hỗ trợ cần thiết ñể ñạt ñược mục tiêu chung của tổ chức. Hợp tác tốt

giữa các nhóm có thể ñảm bảo rằng: nhận ñược thông tin cần thiết và dữ liệu một cách

kịp thời, hỗ trợ ñầy ñủ ñể ñạt ñược mục tiêu cụ thể góp phần hướng tới mục tiêu

chung. Tuy nhiên vẫn chưa có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng có mối quan hệ giữa

truyền thông và hợp tác giữa các nhóm với hiệu quả làm việc nhóm (Campion, 1993).

Năng lực lãnh ñạo : Xét về tổng thể của tổ chức, khả năng lãnh ñạo ñóng vai trò

quan trọng trong một tổ chức ña nhóm, trong ñó các nhóm phối hợp nhau ñể tạo ra kết

quả mong muốn. Nhà lãnh ñạo phải như là một ñiều phối viên, trao quyền, giao trách

nhiệm ñể ñảm bảo rằng các nhóm làm việc với nhau chứ không phải là nhóm này cạnh

tranh nhóm khác (Robbins và Judge, 2012). Xét trên phương diện chi tiết, năng lực

lãnh ñạo nhóm cũng có các ảnh hưởng nhất ñịnh. Năng lực lãnh ñạo tốt sẽ trợ giúp cho

các thành viên khi họ gặp khó khăn với nhiệm vụ. Năng lực lãnh ñạo thấp sẽ không

phát huy tác dụng của một nhóm có năng lực cao (Moon, 2004). ðây là ñặc tính ñược

phát hiện, bổ sung từ kết quả nghiên cứu ñịnh tính.

Bầu không khí tin cậy : Các thành viên của một nhóm làm việc hiệu quả thường

tin cậy lẫn nhau. Họ cũng thể hiện sự tin tưởng ñối với lãnh ñạo của mình (Williams,

2001). Sự tin cậy giữa các thành viên trong nhóm giúp thúc ñẩy sự hợp tác, giảm thiểu

nhu cầu giám sát hành vi người khác và liên kết các thành viên với nhau bằng một

niềm tin rằng những người khác trong nhóm không lợi dụng họ. ðây là ñặc tính ñược

phát hiện, bổ sung từ kết quả nghiên cứu ñịnh tính.

2.1.2.5 Quá trình nhóm:

Tannenbaum (1992) phát biểu rằng quá trình nhóm bao gồm sự: phối hợp, truyền

thông, tương tác của các thành viên, giải quyết xung ñột, ra quyết ñịnh, giải quyết vấn

ñề và hành ñộng phối hợp. Hầu hết các nghiên cứu trước ñây của Cohen và Bailay

(1997), Hackman (1987), Guzzo và Shea (1992) ñều ñề cập quá trình nhóm. Quá trình

nhóm bao gồm: sức mạnh tinh thần, mức ñộ ủng hộ của xã hội, lượng công việc ñược

chia sẻ và sự giao tiếp hợp tác giữa các thành viên trong nhóm (Campion, 1993).

Sức mạnh tinh thần: Những nhóm hoạt ñộng hiệu quả sẽ có niềm tin vào chính

họ; các thành viên tin tưởng rằng là họ có thể thành công. Các nhóm thành công tin

rằng mình sẽ tiếp tục thành công trong tương lai và ñiều này ñã thúc ñẩy họ làm việc

hăng say hơn. ðiều ñó gọi là sức mạnh tinh thần của nhóm (Robbins và Judge, 2012).

Hackman (1987) còn lập luận cho rằng sức mạnh tinh thần của nhóm là tinh thần ñồng

ñội (team spirit) ñược cam kết và sẵn lòng làm những công việc khó khăn.

Mức ñộ ủng hộ của xã hội: Hiệu quả làm việc nhóm ñược tăng cường khi các

thành viên trợ giúp lẫn nhau và có sự quan tâm, tương tác bên ngoài xã hội tích cực

(Campion, 1993). Gladstein (1984) mô tả sự ủng hộ như một hành vi duy trì nhóm.

Lượng công việc chia sẻ: là khi công việc ñược chia sẻ một cách công bằng và

hầu hết các thành viên có ñóng góp bình ñẳng với nhau trong công việc. Không có

hiện tượng các thành viên trong nhóm ñùn ñẩy công việc cho nhau ñể hoàn thành

nhiệm vụ. Chia sẻ khối lượng công việc là cách làm gia tăng tính hiệu quả làm việc

nhóm ngăn chặn hiện tượng "sự lười biếng của xã hội". ðể tăng cường sự chia sẻ công

việc, các thành viên nhóm nên tin rằng năng suất cá nhân có thể phân biệt với năng

suất của các thành viên khác của nhóm và có mối quan hệ giữa hiệu suất và kết quả

làm việc (Campion, 1993). Sẽ có một sự suy giảm hiệu quả làm việc theo nhóm khi

các cá nhân nghĩ rằng phần ñóng góp của họ là không thể ño lường hoặc tính toán

(Nguyễn Hữu Lam, 2007). Các cá nhân có thể bị hiện tượng " sự lười biếng xã hội" tác

ñộng bởi vì những ñóng góp riêng biệt của họ không ñược xác nhận. Vì vậy, mỗi cá

nhân phải tự biết chịu trách nhiệm cá nhân và trách nhiệm chung với với những việc

mình làm (Price, 2006)

Truyền thông và hợp tác các thành viên trong nhóm: Trong một nhóm việc

giao tiếp nhằm ñạt bốn chức năng chính: là kiểm soát, tạo ñộng lực, thể hiện cảm xúc

và truyền ñạt thông tin giữa các thành viên khác trong nhóm (Robbins và Judge,

2012). Sự giao tiếp và hợp tác có tác ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm khi các thành

viên nhóm có thể ñảm bảo rằng: việc nhận ñược thông tin cần thiết và dữ liệu một cách

kịp thời, hỗ trợ ñầy ñủ ñể ñạt ñược mục tiêu cụ thể.

Mục ñích chung : Nhóm làm việc hiệu quả thường có một mục ñích chung ñầy

ý nghĩa cung cấp sự chỉ dẫn, ñịnh hướng và các cam kết với các thành viên nhóm

(Blanchard, 1996). Mục ñích chung là tầm nhìn của nhóm, nó mang ý nghĩa rộng hơn

các mục tiêu cụ thể. Các thành viên của một nhóm thành công thường dành một thời

gian lớn và các nỗ lực ñể thảo luận, ñịnh hình và nhất trí một mục ñích chung. ðây là

ñặc tính ñược phát hiện, bổ sung từ kết quả nghiên cứu ñịnh tính.

Mục tiêu cụ thể : Các nhóm thành công thường chuyển các mục ñích chung

thành các mục tiêu cụ thể, ñánh giá ñược, khả thi và thực tế. Những mục tiêu cụ thể

ñược truyền ñạt một cách dễ dàng, giúp cho các nhóm duy trì sự tập trung vào việc ñạt

ñược kết quả. Mục tiêu nhóm cũng phải mang tính thách thức mới tăng hiệu quả làm

việc nhóm (Robbins và Judge, 2012). ðây là ñặc tính ñược phát hiện, bổ sung từ kết

quả nghiên cứu ñịnh tính.

Mức ñộ xung ñột : Xung ñột trong một nhóm không phải lúc nào cũng tệ hại,

Nếu một nhóm không có một chút xung ñột có thể trở nên lãnh ñạm và trì trệ. Vì vậy,

xung ñột (không phải tất cả) có thể mang lại hiệu quả nhóm (Jehn, 1997). Các xung

ñột trong mối quan hệ, những xung ñột có nguồn gốc từ sự căng thẳng, các thành viên

không hợp nhau và sự hận thù lẫn nhau là nguyên căn của các hành vi loạn chức năng.

Tuy nhiên, ñối với một nhóm thực hiện các hoạt ñộng ñặc biệt, những bất ñồng về

nhiệm vụ giữa các thành viên (gọi là xung ñột nhiệm vụ hay xung ñột chức năng) lại

khuyến khích các thảo luận, phát triển các ñánh giá mang tính phê bình về các vấn ñề

và các phương án, có thể dẫn tới một quyết ñịnh nhóm tốt hơn. ðây là ñặc tính ñược

phát hiện, bổ sung từ kết quả nghiên cứu ñịnh tính.

2.1.3 Lý thuyết có liên quan hiệu quả làm việc nhóm :

2.1.3.1 Khái niệm hiệu quả làm việc nhóm :

Trước tiên, hiểu như thế nào là khái niệm "hiệu quả làm việc nhóm". Sundstrom

(1999a) ñã ñề cập một ñịnh nghĩa về hiệu quả làm việc nhóm: "là mức ñộ mà một

nhóm làm việc ñáp ứng sự mong ñợi hoàn thành công việc của các ñối tác, các nhà

quản lý, khách hàng và những người khác, và khi ñó tiếp tục ñáp ứng các kỳ vọng của

những thành viên làm việc trong nhóm".

Một quan ñiểm khác của Talent Institute, Hãng hàng không Richards Bay - South

Africa (Dubai - United Arab Emirates) cũng ñã chỉ ra hiệu quả làm việc nhóm dựa trên

ba vấn ñề. Thứ nhất: Một nhóm có thể ñược coi là có hiệu quả nếu kết quả ñầu ra của

họ ñược ñánh giá là ñáp ứng hoặc vượt qua sự mong ñợi của những người nhận ñược

kết quả. Thứ hai : ñó là các nhóm vẫn còn ñủ khả năng thực hiện các chức năng một

cách có hiệu quả sau khi nhóm ñã hoàn thành các nhiệm vụ chung. Không nên bị chia

rẽ bởi bất ñồng. Cuối cùng, hiệu quả làm việc nhóm ñược ñánh giá bằng việc cả nhóm

cảm thấy hài lòng với nỗ lực. Nếu các thành viên hài lòng với những nỗ lực của họ,

nếu có ñược một kinh nghiệm tốt và nếu thời gian bỏ ra cho những công việc bình

thường xứng ñáng với các nỗ lực thì nhóm ñã làm việc có hiệu quả.

Qua các khái niệm trên, chúng tôi nhận thấy có 3 ñặc ñiểm chung ñược ñề cập

trong hiệu quả làm việc nhóm có thể tóm tắt như sau: 1. Kết quả làm việc nhóm so với

mong ñợi; 2. tính bền vững của nhóm; 3. Sự thỏa mãn của các thành viên.

2.1.3.2 ðánh giá hiệu quả làm việc nhóm thông qua mô hình chuẩn ñoán

cấp ñộ nhóm của tác giả Nguyễn Hữu Lam (2013):

Thông qua tài liệu môn phát triển và thay ñổi trong tổ chức, tác giả Nguyễn Hữu

Lam (2013) ñã ñề cập các yếu tố ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm trong mô hình

chuẩn ñoán cấp ñộ nhóm dựa theo kết quả ñầu ra bao gồm : chất lượng sản phẩm và

dịch vụ; năng suất; tính bền vững của nhóm; sự thỏa mãn nhân viên với công việc.

Quan ñiểm này cho rằng, ñể ñánh giá hiệu quả hoạt ñộng của nhóm cần chú ý : mức ñộ

hoàn thành nhiệm vụ trong ñó có chất lượng, số lượng, thời hạn và tính sáng tạo; phát

triển tốt các mối quan hệ và sự thỏa mãn nhu cầu của các thành viên.

2.1.3.3 Mô hình nghiên cứu hiệu quả làm việc nhóm của Salas (1992):

Ông ñã chỉ ra 3 yếu tố ñể ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm bao gồm : Thứ

nhất: Kết quả nhiệm vụ có thể chấp nhận, là việc ñánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ

so với mục tiêu ban ñầu ñặt ra ñược các cá nhân hoặc tổ chức chấp nhập. Thứ hai :

Tính vững chắc của nhóm. Cũng ñã có các nghiên cứu chỉ ra rằng nhóm vững chắc thì

tỏ ra hiệu quả hơn các nhóm kém vững chắc. Tính vững chắc là nguyên nhân cũng là

kết quả của năng suất nhóm (Berkowitz, 1954). Thứ ba: Nhu cầu của các thành viên

ñược hài lòng hơn là thất vọng;

2.1.3.4 Nghiên cứu của Campion và ctg (1993): ñã ño lường hiệu quả làm

việc nhóm dựa trên 3 yếu tố: năng suất nhóm, sự thỏa mãn nhân viên và sự ñánh giá

của quản lý.

Năng suất nhóm: Có khá nhiều ñịnh nghĩa về năng suất trên những góc ñộ và

quan ñiểm khác nhau. Khái niệm năng suất thay ñổi, mở rộng theo thời gian và theo sự

phát triển của khoa học quản lý và sản xuất. Tangen (2003) ñã tổng kết ñịnh nghĩa

năng suất của nhiều nhà nghiên cứu và kết luận: năng suất là một thuật ngữ có nghĩa

rộng, ý nghĩa của nó có thể thay ñổi tùy thuộc vào phạm vi sử dụng.

Dưới góc ñộ quản lý, năng suất là việc sử dụng tối ưu các nguồn lực ñể tạo ra sản

phẩm ñáp ứng tốt nhất những yêu cầu của khách hàng (Tangen, 2005). ðịnh nghĩa này

nêu ra hai ñặc tính quan trọng: thứ nhất, năng suất liên quan mật thiết với việc sử dụng

tối ưu các nguồn lực (hiệu suất); thứ hai, năng suất có mối liên hệ chặt chẽ với việc

tạo ra giá trị (hiệu quả). Do ñó ñể ñánh giá năng suất nhóm, chúng tôi ñề nghị xem xét

dựa trên 2 góc ñộ:

- Hiệu suất: là nhóm có thực hiện ñúng phương pháp, quy trình nghiệp vụ

(doing things right) ñể phát huy tối ña nguồn lực của nhóm. Nhóm làm việc sẽ sinh ra

hợp lực tích cực thông qua việc cùng nỗ lực. Mỗi nỗ lực cá nhân sẽ dẫn ñến mức ñộ

hiệu quả lớn hơn so với tổng các yếu tố ñầu vào của các cá nhân (Robbins, 2012).

- Hiệu quả : là nhóm có làm ñúng các việc cần làm hay không, ñúng thời

ñiểm và chất lượng công việc có tốt không (doing the right things). Tính hiệu quả

thường ñánh giá thông qua các mục tiêu của nhóm ñược làm ñúng ở mức ñộ nào và giá

trị tạo ra của nhóm ñạt ñược sự mong ñợi của tổ chức là như thế nào.

Với cách hiểu trên, hiệu quả làm việc nhóm sẽ ñạt mức ñộ cao nếu các nhân

viên trong nhóm biết họ phải làm gì, làm như thế nào - và thực hiện chúng.

Sự thỏa mãn nhân viên: Campion (1993) ñã ño lường biến phụ thuộc này dựa

trên tổng hợp các các yếu tố sau: sự giám sát, công việc, chất lượng dịch vụ, quản lý

cấp trên, phát triển nghề nghiệp, phần thưởng, sự cam kết của nhà quản lý về chất

lượng, quan hệ lao ñộng, thông tin liên lạc, ñồng nghiệp, sự công nhận, và khối lượng

công việc. ðây là một phương pháp tổng hợp các khía cạnh công việc. Vấn ñề này ñòi

hỏi một nghiên cứu khác hỗ trợ nghiên cứu này. Do ñó ñây cũng là hạn chế của ñề tài

khi tiếp cập chưa tổng quát các khía cạnh ño lường mà tác giả Campion (1993) ñánh

giá sự thỏa mãn của nhân viên ñối với công việc. Khi ñánh giá sự thỏa mãn ñối với

công việc của nhân viên ñối với biến phụ thuộc, tác giả Nguyễn Hữu Lam (2007) ñã

giới thiệu 4 yếu tố nhằm xác ñịnh: Công việc thách thức sự thông minh, phần thưởng

công bằng, ñiều kiện làm việc thuận lợi và sự ủng hộ ñồng nghiệp. Trên cơ sở 2 lý

thuyết trình bày, chúng tôi lựa chọn cách tiếp cận của tác giả Nguyễn Hữu Lam (2007)

ñể ño lường biến phụ thuộc.

Sự ñánh giá cấp quản lý: Theo Campion (1993), ñề xuất cấp quản lý cần thực

hiện việc ñánh giá mức ñộ hoàn thành nhiệm vụ của nhóm dựa trên : chất lượng công

việc, dịch vụ khách hàng, sự thỏa mãn của các thành viên và năng suất nhóm. Các nhà

quản lý cần phải kiểm tra, ñánh giá mức ñộ hoàn thành nhiệm vụ của nhóm và các kết

quả hoàn thành nhiệm vụ cá nhân. Cả hai hướng ñánh giá cho kết quả rất quan trọng

cho khả năng tồn tại lâu dài cũng như sự thành công ngắn hạn của một nhóm.

Xem Phụ lục 03 - Bảng tổng hợp lý thuyết các ñặc tính làm việc nhóm và các yếu

tố ño lường hiệu quả làm việc nhóm.

2.1.4 Lý thuyết các mô hình nghiên cứu làm việc nhóm có hiệu quả: Có rất

nhiều các lý thuyết ñã ñưa ra các ñặc tính làm việc nhóm có tác ñộng ñến hiệu quả làm

việc nhóm trên nhiều góc ñộ tiếp cận khác nhau. Trong nghiên cứu của Driskell, Salas

và Hogan (1987) ñã giới thiệu một mô hình làm việc nhóm hiệu quả dựa trên ba thành

phần: ðầu vào (input), quá trình (process) và kết quả ñầu ra (output). Salas, Dickinson,

Converse và Tannenbaum (1992) cũng ñã giới thiệu một mô hình nghiên cứu về nhóm

làm việc dựa trên nghiên cứu của Hackman (1983). Tannenbaum, Beard và Salas

(1992) có ñề xuất một mô hình nghiên cứu về hiệu quả làm việc nhóm thông qua cấu

trúc các yếu tố ñầu vào, xử lý và ñầu ra tạo ra một vòng lặp các thông tin phản hồi.

Cannon-Bowers, Tannenbaum, Salas và Volpe (1995) cũng ñã ñề xuất một mô hình

chỉ ra các một số yếu tố ảnh hưởng ñến kết quả hoàn thành nhiệm vụ của nhóm. Qua

quá trình tổng hợp các lý thuyết, chúng tôi nhận thấy có ba mô hình nghiên cứu có thể

phù hợp với bối cảnh nghiên cứu này. Các mô hình này có các thành phần, ñặc tính

làm việc nhóm có tác ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm.

2.1.4.1 Tiếp cận dưới góc ñộ các yếu tố cấu thành nhóm làm việc từ tổng quan

ñến cụ thể theo nghiên cứu của Rasker, và ctg (2001): cung cấp một ñánh giá toàn

diện và ñề xuất một khuôn khổ lý thuyết, từ ñó ñược gọi là mô hình TNO. Theo quan

ñiểm này, có năm thành phần trong mô hình là: (1) tình huống, (2) tổ chức, (3) nhóm,

(4) cá nhân và (5) nhiệm vụ tác ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm. Tất cả các nhân tố

này tác ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm thông qua biến trung gian là làm việc nhóm.

Mô hình Rasker (2001) nói về hiệu quả làm việc nhóm bao gồm những gì

quan sát ñược, các mục tiêu ñược xác ñịnh trước như ñộ chính xác, kịp thời và mức ñộ

hài lòng về các mục tiêu. Thông thường, mục tiêu có thể xung ñột do mục tiêu ñược

dựa trên các tiêu chí chủ quan hoặc các tiêu chí của các yếu tố bên ngoài nhóm. Trong

nghiên cứu này, việc ñạt các mục tiêu xác ñịnh trước của một nhóm làm việc hiệu quả

là một quá trình diễn ra trong một thời gian dài thông qua các nhân tố tác ñộng.

Tính không chắc chắn Thành phần tình ðộng cơ thiết lập các hoạt ñộng huống Áp lực thời gian

Sứ mệnh, mục tiêu và mục ñích Thành phần tổ Hệ thống thưởng chức Sự ủng hộ xã hội

Kích cỡ, quy mô

Cấu trúc Thành phần Tính kết dính nhóm Làm việc nhóm Phong cách lãnh ñạo Hiệu quả Làm việc nhóm

Thành phần cấu tạo

Kiến thức Thành phần cá Kỹ năng nhân Thái ñộ

Sự phức tạp

Cấu trúc Thành phần

nhiệm vụ Sự phục thuộc lẫn nhau

Hình 2.2: Mô hình quá trình làm việc theo nhóm của Rasker và ctg (2001);

Trách nhiệm nặng nề

Mô hình này ñược xác ñịnh bởi năm thành phần, có một tập hợp các ñặc

tính cụ thể ñể xác ñịnh các thành phần khái niệm. Ví dụ: nhân tố tình huống là những

yếu tố xuất phát từ bên ngoài xã hội (bao gồm: sự không chắc chắn của công việc,

ñộng cơ thiết lập các hoạt ñộng và áp lực thời gian). Các thành phần khái niệm tổ chức

cũng là các biến bên ngoài của nhóm (bao gồm: sứ mạng, mục tiêu, mục ñích, hệ

thống khen thưởng, hỗ trợ, ....). Thành phần khái niệm nhiệm vụ (bao gồm: sự phức

tạp, cấu trúc, phụ thuộc lẫn nhau, ....) là những yếu tố bao gồm những gì các ñội -

nhóm phải làm ñể ñạt ñược mục tiêu. Hai yếu tố cuối cùng liên quan ñến con người ở

cấp ñộ nhóm (bao gồm: kích thước, cấu trúc, sự gắn kết, lãnh ñạo, thành phần cấu tạo)

và cấp ñộ cá nhân (bao gồm: kiến thức, kỹ năng và thái ñộ).

Trong nghiên cứu này, Rasker và ctg (2001) cũng ñã chỉ ra một bằng chứng

kinh nghiệm cho thấy vai trò của các nhân tố tác ñộng ñến các khía cạnh hiệu quả làm

việc nhóm. Tuy nhiên, các thành phần quan trọng của mô hình phải thông qua một

nhân tố trung gian là làm việc nhóm. Theo quan ñiểm của các nhà nghiên cứu, làm

việc nhóm bao gồm hai loại hành vi hoạt ñộng : các hoạt ñộng liên quan ñến nhiệm vụ

và các hoạt ñộng liên quan ñến nhóm. Các hoạt ñộng liên quan ñến nhiệm vụ bao gồm

tất cả các hành vi cá nhân liên quan trực tiếp ñến công việc. Mặt khác, các hoạt ñộng

liên quan ñến nhóm bao gồm tất cả những hành vi (ví dụ: giao tiếp, phối hợp ...) ñể

tăng cường chất lượng và sự hợp tác về chức năng của các thành viên trong nhóm.

2.1.4.2 Tiếp cận theo góc ñộ quá trình thành lập một nhóm làm việc hiệu quả

theo nghiên cứu của Robbins và Judge (2008): ñã xây dựng một mô hình quá trình

thành lập một nhóm làm việc hiệu quả dựa trên 4 khái niệm chính: Bối cảnh, thành

phần, thiết kế công việc và quá trình xử lý. ðây có thể xem là một mô hình nghiên cứu

tương ñối súc tích, tổng kết ñược những yếu tố tạo nên một nhóm làm việc hiệu quả.

Cần chú ý hai ñặc ñiểm cốt lõi trong việc thành lập một nhóm làm việc hiệu quả.

Thứ nhất: Các nhóm khác nhau về hình thức và cấu trúc. Mô hình này Robbins và

Judge ñã nỗ lực khái quát hóa các ñặc tính làm việc nhóm, do ñó không nên cứng nhắc

áp dụng ñể dự ñoán cho tất cả các nhóm làm việc. Mô hình này chỉ sử dụng theo một

cách có ñịnh hướng và không nên rập khuôn một cách cứng nhắc. Thứ hai, ñể ño

lường tính hiệu quả làm việc nhóm phải thực hiện một cách khách quan ñối với các

nhân tố: năng suất làm việc của nhóm, ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm người quản

lý và ño lường tổng hợp mức ñộ thỏa mãn của thành viên nhóm. Các thành phần của

mô hình này ñược xem là những vấn ñề cần thiết ñể thành lập nhóm làm việc hiệu quả.

Các nghiên cứu gần ñây ñã thực hiện việc tổng hợp các danh sách các ñặc tính

làm việc nhóm và tổ chức thành một mô hình tương ñối tập trung phản ánh các vấn ñề

hiệu quả nhóm làm việc. ðây là mô hình ñược xây dựng trên nền tảng nghiên cứu của

Campion (1993). Tuy nhiên khi tiếp cận mô hình gốc của Campion (1993) thì nghiên

cứu này ñã loại bỏ thành phần sự phụ thuộc lẫn nhau.

Bối cảnh: - ðủ nguồn lực. - Năng lực lãnh ñạo và cơ cấu tổ chức - Sự tin tưởng - Hệ thống ñánh giá hiệu quả và phần thưởng.

Thành phần: - Khả năng của các thành viên - Tính cách - Phân bổ vai trò - Sự ña dạng - Quy mô nhóm - Tính linh hoạt của thành viên - Sở thích của thành viên

HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM

Thiết kế công việc: - Mức ñộ tự chủ - ða dạng kỹ năng - Tính ñồng nhất trong nhiệm vụ - Tầm quan trọng của nhiệm vụ

Quá trình xử lý: - Mục ñích chung - Mục tiêu cụ thể - Hiệu năng của nhóm - Mức ñộ xung ñột - Thói quen ỷ lại

Hình 2.3: Mô hình quá trình thành lập một nhóm làm việc hiệu quả theo nghiên cứu

của Robbins và Judge (2008).

2.1.4.3 Tiếp cận theo góc ñộ các thành phần/ñặc tính làm việc nhóm nhằm thiết

kế một nhóm làm việc hiệu quả theo nghiên cứu của Campion và ctg (1993): Các khái

niệm ñược sử dụng trong mô hình của Campion (1993), ñược dựa trên một hệ thống cở

sở lý thuyết mà các chủ ñề xoay quanh nhóm làm việc. Nền tảng của mô hình nhóm

làm việc hiệu quả này là các lý thuyết của: Gladstein (1984); Hackman (1987); Guzzo

và Shea (1992); Tannenbaum, Beard and Salas (1992).

THÀNH PHẦN /ðẶC TÍNH LÀM VIỆC NHÓM

Thiết kế công việc: - Mức ñộ tự quản lý - Mức ñộ tham gia - Tính ña dạng nhiệm vụ ñược giao - Tầm quan trọng của nhiệm vụ - Tính ñồng nhất trong nhiệm vụ

Sự phụ thuộc lẫn nhau: - Sư phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ - Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với các mục tiêu - Thông tin phản hồi và phần thưởng phụ

thuộc lẫn nhau. Hiệu quả làm việc nhóm

Năng suất

Sự thỏa mãn nhân viên

Sự ñánh giá của quản lý Thành phần cấu tạo nhóm: - Mức ñộ không ñồng nhất nhóm - Mức ñộ linh hoạt của các thành viên nhóm - Quy mô nhóm. - Mức ñộ yêu thích làm việc nhóm

Bối cảnh: - Mức ñộ huấn luyện nhóm - Tinh thần học tập thành viên nhóm - Hỗ trợ quản lý - Truyền thông và hợp tác giữa các nhóm.

Quá trình nhóm: - Hiệu năng của nhóm - Mức ñộ ủng hộ của xã hội - Lượng công việc chia sẻ - Truyền thông hợp tác trong nhóm

Hình 2.4: Mô hình các thành phần/ñặc tính làm việc nhóm nhằm thiết kế một nhóm

làm việc hiệu quả theo nghiên cứu của Campion (1993).

2.1.4.4 Dữ liệu thứ cấp về các ñặc tính làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lý

khai thác CHKVN: (cid:1) Các ñặc tính làm việc nhóm trong ngành hàng không : Theo nghiên cứu của

Cơ quan an ninh hàng không Úc ñã chỉ ra trong tài liệu mang tên Teamwork của họ,

chúng tôi ñã nhận thấy có những ñiểm tương thích với hoạt ñộng quản lý khai thác

cảng hàng không tại Việt Nam:

1. ðề cao yếu tố an toàn chuyến bay và hiệu quả làm việc lên hàng ñầu;

2. ðề cao sự chủ ñộng của các thành viên nhóm. Các nhà quản lý không nên có

xu hướng can thiệp quá sâu vào các hoạt ñộng cá nhân của nhóm. Các thành viên

nhóm làm việc phải ñược bài tỏ ý kiến, quan ñiểm cá nhân về các hoạt ñộng của nhóm.

3. Mục tiêu nhóm phải rõ ràng, cụ thể và những gì cần thiết ñể ñạt mục tiêu ñó.

4. Khi khối lượng công việc của nhóm quá nhiều, khả năng lỗi của các thành

viên tăng lên. ðiều này ñòi hỏi có các thành viên phải có sự phối hợp làm việc cùng

nhau ñạt hiệu quả cao nhằm giảm thiểu tối ña các sai sót có thể mắc phải.

5. Nhóm làm việc trong ngành hàng không phải có sự truyền thông hiệu quả và

nhận thức tình huống tốt.

6. Tiêu chuẩn hóa các quy trình và các thành viên nhóm bắt buộc phải ñược ñào

tạo huấn luyện cho ñến khi xử lý các vấn ñề theo ñúng quy trình nghiệp vụ.

7. Tất cả những chuyến bay hạ cất cánh an toàn tại các cảng hàng không sân

bay là kết quả của một chuỗi giá trị kết quả làm việc của các nhóm. (cid:1) Những yếu tố có thể tạo nên một nhóm làm việc hiệu quả tại ACV :

Qua các tài liệu thứ cấp, chúng tôi ñã tổng hợp ñược một số các yếu tố ñược ñề

cập có liên quan ñến làm việc nhóm trong tài liệu huấn luyện nội bộ, cụ thể như sau:

- Một là, tổ chức phải xây dựng bầu không khí làm việc vui vẻ, cởi mở. Tạo

ra một môi trường làm việc năng ñộng sáng tạo.

- Hai là, năng lực lãnh ñạo tốt, hiệu quả và có kỷ luật.

- Ba là, phân bổ công việc một cách công bằng. Sự ñóng góp của mỗi thành

viên phải ñược ghi nhận và trân trọng;

- Bốn là, các thành viên trong nhóm ñoàn kết, có tinh thần hỗ trợ lẫn nhau

hoàn thành tốt các nhiệm vụ.

- Năm là, tích cực ñóng góp ý kiến, tìm ra phương pháp làm việc tốt nhất cho

cả nhóm. Khuyến khích tự do trao ñổi một cách tích cực; nhất là các ñóng góp ý kiến

cải tiến. Từ ñó cấp quản lý mới có thể ra quyết ñịnh thực hiện một cách phù hợp.

- Sáu là, các thành viên nắm vững các kỹ thuật và kỹ năng cần thiết trong quá

trong quá trình làm việc thông qua học tập, ñào tạo và huấn luyện.

- Bảy là, tất cả cùng thực hiện vì mục tiêu chung của tổ chức. Xác ñịnh chính

xác mục tiêu cần hướng tới, ñảm bảo rằng mình ñang hướng tới mục tiêu chung. Xác

ñịnh ñúng mục tiêu, hoạt ñộng theo mục tiêu ñã thống nhất và hành ñộng kịp thời.

- Tám là, nhóm hoạt ñộng hiệu quả nhờ vào sự năng ñộng của mỗi thành

viên. Sự linh hoạt là yếu tố không thể thiếu trong quá trình phát triển.

- Chín là, một ñặc ñiểm nổi bật của các nhóm làm việc trong lĩnh vực quản lý

khai thác cảng hàng không là niềm tin vào sự thành công theo ñịnh hướng phát triển.

Niềm tin này ñược lớn mạnh là do ý chí và cam kết của người lãnh ñạo.

(Xem tóm tắt tại cột 4, Bảng 2.2)

2.1.4.5 Lựa chọn mô hình nghiên cứu áp dụng :

ðã có rất nhiều nghiên cứu cố gắng xác ñịnh các ñặc tính làm việc nhóm có ảnh

hưởng ñến hiệu quả làm việc nhóm (Campion, 1993). Tuy nhiên cũng không ít các

nghiên cứu ñã sắp xếp danh sách rất dài các ñặc tính nhóm làm việc hiệu quả (Hyatt và

Ruddy, 1997). Do ñó trong nghiên cứu này, chúng tôi mong muốn sử dụng một mô

hình mang tính tổng quát, có ñiều chỉnh ñể phù hợp trong ñiều kiện và phạm vi nghiên

cứu của mình. Sau khi tham khảo 3 mô hình, chúng tôi ñã thực hiện một thống kê so

sánh các ñặc tính từ ba mô hình nghiên cứu làm cơ sở cho việc ñề xuất các khuôn khổ

lý thuyết áp dụng trong nghiên cứu này. Dữ liệu thứ cấp các ñặc tính làm việc nhóm

trong lĩnh vực quản lý khai thác CHKVN cũng ñược liệt kê tại cột 4, Bảng 2.2.

Bảng 2.2: Thành phần/ñặc tính làm việc có liên quan hiệu quả làm việc nhóm

1 2 3 4 Biến ñộc lập 1 2 3 4 Biến ñộc lập

Thiết kế công việc: x x x x Bối cảnh: x x x x

Mức ñộ tự quản lý x x x Mức ñộ huấn luyện nhóm x x

Sự tham gia của các thành x x Tinh thần học tập các

viên nhóm thành viên

Tính ña dạng các nhiệm vụ x x x Hỗ trợ quản lý x x

ñược giao

Tầm quan trọng của các x x x x Truyền thông, hợp tác x x

Tính ñồng nhất trong nhiệm vụ

nhiệm vụ giữa các nhóm.

x x ðủ nguồn lực x

Cấu trúc nhiệm vụ x x x Năng lực lãnh ñạo và cơ x x x

cấu tổ chức

x x Sự phụ thuộc lẫn nhau: x x x x Bầu không khí tin cậy

ðối với nhiệm vụ x x x Quá trình: x x x x

ðối với các mục tiêu x x x x Sức mạnh tinh thần x x x

Thông tin phản hồi và phần x x x x Mức ñộ ủng hộ của xã hội x x

thưởng.

x x x Cấu tạo nhóm: x x x x Lượng công việc chia sẻ

Mức ñộ không ñồng nhất x x x Truyền thông hợp tác x x x

nhóm trong nhóm

Mức ñộ linh hoạt của các x x x Mục tiêu cụ thể x x x

thành viên nhóm

Quy mô nhóm. x x x Mục ñích chung x x

Mức ñộ yêu thích làm việc x x Mức ñộ xung ñột x

nhóm

Nguồn: Phân tích từ cơ sở lý thuyết và dữ liệu thứ cấp.

Ghi chú: Cột 1. Rasker&ctg (2001); Cột 2. Robbins&Judge (2008); Cột 3. Campion &

ctg (1993); Cột 4. Tài liệu huấn luyện nội bộ về làm việc nhóm - SAGS (2010).

Từ ba mô hình nghiên cứu ñược xem xét tại Phụ lục 4, chúng tôi ñã nhận thấy có

tổng thể 6 thành phần khái niệm với 29 yếu tố phản ánh mối quan hệ giữa các ñặc tính

làm việc nhóm với hiệu quả làm việc nhóm. Trong ñó có 5 thành phần khái niệm ñược

ñề cập ở 2 mô hình nghiên cứu ñó là : Thiết kế công việc, sự phụ thuộc lẫn nhau, thành

phần cấu tạo nhóm, thành phần bối cảnh và quá trình nhóm. Riêng thành phần khái

niệm tình huống chỉ có tác giả Rasker (2001) ñề cập trong nghiên cứu của mình.

Trong tổng số 29 yếu tố các ñặc tính làm việc nhóm ñược giới thiệu ở 3 mô hình:

- Có 18 yếu tố ñược ñề cập ở 2 hoặc cả 3 mô hình nghiên cứu;

- Có 11 yếu tố chỉ ñược ñề cập trong 1 mô hình nghiên cứu trong ñó: Có 4

yếu tố ñề cập trong nghiên cứu của Campion (1993) là : (2) Sự tham gia của các thành

viên nhóm; (14) mức ñộ huấn luyện nhóm; (16) hỗ trợ quản lý và (17) truyền thông -

hợp tác giữa các nhóm. Có 4 yếu tố ñề cập trong nghiên cứu của Robbins và Judge

(2008) là : (18) ðủ nguồn lực, (20) bầu không khí tin cậy, (25) mục tiêu cụ thể và (27)

mức ñộ xung ñột; Có 3 yếu tố thuộc thành phần tình huống trong nghiên cứu Rasker

(2001): (27) Tính không chắc chắn, (28) ñộng cơ thiết lập các hoạt ñộng và (29) áp lực

căng thẳng. Các yếu tố này ñược xem là các yếu tố nằm bên ngoài xã hội tác ñộng ñến

hiệu quả làm việc nhóm.

Xem Phụ lục 04: Bảng thống kê các ñặc tính làm việc nhóm có ảnh hưởng ñến hiệu

quả làm việc nhóm theo các mô hình nghiên cứu.

Trong phạm vi nghiên cứu này ñược thực hiện với giả ñịnh: các nhân tố bên

ngoài xã hội mà Rasker (2001) ñề cập, không có sự tác ñộng ñến mối quan hệ giữa các

ñặc tính làm việc nhóm với hiệu quả làm việc nhóm. ðây cũng ñược xem là hạn chế

của ñề tài khi chưa xem xét tổng thể các yếu tố khách quan tác ñộng ñến ñối tượng

nghiên cứu như ñã ñề cập. ðối với yếu tố (15), tinh thần học tập các thành viên trong

nhóm, không ñược ñề cập trong ba mô hình nghiên cứu. Tuy nhiên, qua quá trình

nghiên cứu tài liệu kết hợp thực tiễn công tác, chúng tôi nhận thấy yếu tố này có tác

ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm và ñề xuất xem xét trong mô hình nghiên cứu.

ðối với việc ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm, chúng tôi cũng có một thống kê

tại Bảng 2.3 như sau:

Bảng 2.3: Các yếu tố quan sát hiệu quả làm việc nhóm.

Dữ

Nguyễn

Salas

Campion

Robbins

liệu

Hữu

Sundstrom

Talent

& Judge

&ctg

& ctg

Biến phụ thuộc

(1999)

Institute

Lam

thứ

(2008)

(1992)

(1993)

(2007)

cấp

x x x x Năng suất nhóm

Kết quả ñầu ra ñáp ứng sự mong ñợi x x x x x x x

Tính bền vững nhóm x x x x

Nguồn lực ñược phát huy tối ña x x x

Hiệu suất làm việc: thực hiện ñúng x x x x

phương pháp, quy trình nghiệp vụ.

x Hiệu quả làm việc: làm ñúng những x x x

việc cần làm

x x x x x x Sự thỏa mãn nhân viên

Công việc thách thức sự thông minh x x x x

Phần thưởng công bằng x x x x

ðiều kiện làm việc thuận lợi x x x x

Sự ủng hộ ñồng nghiệp x x x x

x x ðánh giá của quản lý

Nguồn: Phân tích từ cơ sở lý thuyết và dữ liệu thứ cấp.

Trên cơ sở phân tích các dữ liệu thứ cấp về làm việc nhóm (ñược trình bày tại

mục mục 4.1 - chương 4) và những ñiểm tương ñồng các ñặc tính làm việc nhóm trong

các nghiên cứu trước ñây, chúng tôi ñề xuất sử dụng mô hình nghiên cứu của Campion

(1993) làm mô hình nghiên cứu. Vì các lý do sau:

- Thứ nhất: ðây là mô hình thể hiện ñầy ñủ các thành phần khái niệm mà 3 mô

hình nghiên cứu có ñề cập.

- Thứ hai: ðây là mô hình mang tính tổng quát, thể hiện khá ñầy ñủ các ñặc tính

làm việc nhóm mà chúng tôi nhận thấy phù hợp với ñiều kiện và phạm vi nghiên cứu.

Ngoài ra chúng tôi cũng có sự ñiều chỉnh, bổ sung thêm các yếu tố xuất phát từ thực

tiễn nghiên cứu. Chúng tôi ñã áp dụng phương pháp nghiên cứu ñịnh tính thông qua kỹ

thuật thảo luận tay ñôi với chuyên gia (ñược trình bày tại chương 3 và chương 4).

2.2 Sự ảnh hưởng văn hóa ñến vấn ñề làm việc nhóm tại Việt Nam:

Ở phương Tây, làm việc nhóm là kiến thức chung của nhiều người làm việc trong

các lĩnh vực kinh doanh liên quan ñến sản xuất. Trên thực tế, các lý thuyết phổ biến

nhất về làm việc nhóm ñến từ các nước phương Tây hơn là từ Châu Á. Do có sự khác

biệt nhau về văn hóa, nên các lý thuyết làm việc nhóm cần ñược xem xét khi triển khai

áp dụng cho các nước Châu Á trong ñó có Việt Nam. Trong nghiên cứu của Nguyen

Thu Tran Ngoc (2013) ñã giới thiệu một số ñặc ñiểm cần xem xét khi nghiên cứu làm

việc nhóm theo văn hóa tại Việt Nam. Dựa theo lý thuyết của Greet Hofstede:

- Khoảng cách quyền lực (Power distance): Khoảng cách quyền lực là từ ñể miêu

tả cách một xã hội ứng xử với sự bất bình ñẳng về quyền lực giữa con người trong xã

hội. Một xã hội có sự chênh lệch về quyền lực lớn có nghĩa là mức ñộ bất bình ñẳng

tương ñối cao và luôn tăng lên theo thời gian. Theo một nghiên cứu của Truong

Quang, Swierczek, và Chi (1998) cũng xác nhận rằng các nhà quản lý Việt Nam ñã

không sẵn sàng chia sẻ quyền lực. Phân tích trên ñã chứng minh quan ñiểm rằng Việt

Nam là trong phạm vi của "khoảng cách quyền lực cao". Quan ñiểm này ảnh hưởng

sâu sắc ñến vai trò của lãnh ñạo trong làm việc nhóm.

- Chủ nghĩa cá nhân/chủ nghĩa tập thể (Individualism/Collectivism): Chiều văn

hóa này liên quan ñến mức ñộ mà một xã hội chấp nhận chủ nghĩa cá nhân, hay yêu

cầu mọi người phải sống vì tập thể. Làm việc nhóm tại Việt Nam, có xu hướng theo

chủ nghĩa tập thể.

- Mức ñộ e ngại rủi ro (Uncertainty Avoidance): Chiều văn hóa này nói lên mức

ñộ sẵn sàng chấp nhận những thay ñổi, những ñiều mới mẻ của một xã hội. Văn hóa

làm việc nhóm Việt Nam có xu hướng né tránh sự thay ñổi.

- Nam tính/nữ tính (Masculinity/Femininity): Nam tính/Nữ tính là khái niệm chỉ

một ñịnh hướng của xã hội dựa trên giá trị của nam tính và nữ tính. Các nền văn hoá

nam tính có xu hướng coi trọng cạnh tranh, sự quyết ñoán, tham vọng, và sự tích luỹ

của cải. Việt Nam ñược coi là một xã hội ñầy nữ tính. Nhà quản lý phấn ñấu cho sự

ñồng thuận, bình ñẳng, ñoàn kết và chất lượng công việc của họ.

- ðịnh hướng ngắn hạn và dài hạn (Long/ Short term Orientation): Người Việt

Nam có xu hướng xây dựng các mối quan hệ trong dài hạn. Người Việt, thường sử

dụng thời gian làm việc ñể xây dựng các mối quan hệ trước tiên, sau ñó mới chú trọng

ñến các yếu tố năng suất làm việc.

Bảng 2.4 - ðiểm cho 5 chiều văn hóa của một số quốc gia tiêu biểu

Quốc gia Nam tính Tranh rủi ro Khoảng cách quyền lực Hướng tới tương lai

Việt Nam 70 Chủ nghĩa Cá nhân 20 40 30 80

Trung Quốc 80 66 30 20 118

Nhật Bản 54 95 92 46 80

Thái Lan 64 34 64 20 56

Hoa Kỳ 40 62 46 91 29

ðan Mạch 18 16 23 74 Không có

Nguồn: http://www.geert-hofstede.com/

Theo Greet Hofstede cho rằng, Việt Nam là một ñất nước có rất nhiều truyền

thống và các giá trị văn hóa khác biệt so với các nước phương Tây. Nguyen Thu Tran

Ngoc (2013) thì cho rằng : các quan ñiểm về làm việc nhóm cần có sự phát triển theo

các lý thuyết khoa học. Từ các kết luận trên cho thấy, ñể vận dụng mô hình nghiên cứu

một cách hợp lý, chúng tôi thực hiện thiết kế nghiên cứu này một cách phù hợp, không

nên áp dụng một cách rập khuôn, các mô hình nước ngoài vào bối cảnh nghiên cứu tại

Việt Nam. Chúng tôi ñã sử dụng lập luận này ñể làm cơ sở cho thiết kế nghiên cứu

ñịnh tính và sử dụng lý thuyết này ñể giải thích các kết quả nghiên cứu ñịnh tính trong

chương 4 của nghiên cứu này.

2.3 Mô hình nghiên cứu ñề xuất:

Từ các cơ sở lý thuyết có liên quan và các ñặc tính làm việc nhóm trong lĩnh vực

quản lý khai thác cảng hàng không, chúng tôi ñề xuất mô hình nghiên cứu thể hiện mối

quan hệ các ñặc tính làm việc nhóm với hiệu quả làm việc nhóm.

Thiết kế công việc

Năng suất nhóm Sự phụ thuộc lẫn nhau

Cấu tạo nhóm

Sự thỏa mãn nhân viên

Bối cảnh

ðánh giá quản lý

Quy trình nhóm

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu ñề xuất

Xem phụ lục 05: Bảng tóm tắt các thành phần khái niệm/ñặc tính của làm việc nhóm

và hiệu quả làm việc nhóm.

Tóm tắt: Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết có liên quan ñến khái niệm nhóm,

các ñặc tính làm việc nhóm, hiệu quả làm việc nhóm. Năm thành phần khái niệm ñược

xây dựng từ các ñặc tính làm việc nhóm ñã ñược trình bày như: Thiết kế công việc, sự

phụ thuộc lẫn nhau, thành phần cấu tạo nhóm, bối cảnh và quá trình nhóm. Ba khía

cạnh ño lường hiệu quả làm việc nhóm ñược ñề cập, bao gồm: năng suất nhóm, sự

thỏa mãn nhân viên và sự ñánh giá của quản lý. Trên cơ sở lý luận ñó, một mô hình

nghiên cứu ñược ñề xuất nhằm thể hiện mối quan hệ giữa các ñặc tính làm việc nhóm

với hiệu quả làm việc nhóm làm khuôn khổ lý thuyết ñịnh hướng cho nghiên cứu ñịnh

tính và nghiên cứu ñịnh lượng tiếp theo.

CHƯƠNG 3 : THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Trong chương 2, chúng tôi giới thiệu cơ sở lý thuyết, sự ảnh hưởng của văn hóa

ñến làm việc nhóm tại Việt Nam và ñề xuất mô nghiên cứu. Chương 3, chúng tôi trình

bày thiết kế nghiên cứu. Trong ñó sẽ mô tả quy trình thực hiện nghiên cứu, phương

pháp nghiên cứu ñịnh tính và nghiên cứu ñịnh lượng.

3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu:

Quy trình này mở ñầu bằng ñặt vấn ñề nghiên cứu và kết thúc bằng việc trình bày

báo cáo nghiên cứu. Quy trình nghiên cứu này ñược thực hiện qua hai giai ñoạn: Giai

ñoạn 1 là giai ñoạn nghiên cứu ñịnh tính nhằm ñiều chỉnh, bổ sung và phát triển mô

hình nghiên cứu của tác giả Campion (1993) và phát biểu các giả thuyết nghiên cứu.

Giai ñoạn 2 là nghiên cứu ñịnh lượng: kiểm ñịnh và kết luận về các giả thuyết ñặt ra.

Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu.

3.2 Thiết kế nghiên cứu:

3.2.1 Giai ñoạn nghiên cứu ñịnh tính:

3.2.1.1 Bước 1: Chuẩn bị nghiên cứu ñịnh tính

a) Cơ sở lý thuyết:

Yin (2003) ñã ñề xuất sử dụng mô hình lý thuyết và các lý thuyết ñã ñược

nghiên cứu trước ñây ñể xây dựng nghiên cứu thay vì phát triển từ ñầu. Có thể ñưa

phương pháp quy nạp vào nghiên cứu nhưng việc tiếp cận từ các lý thuyết vẫn có

những lợi thế nhất ñịnh. Cách làm này sẽ kết nối nghiên cứu ñịnh tính với khối lượng

kiến thức hiện hữu, chính ñiều này sẽ giúp cho chúng tôi có một khuôn khổ phân tích

ban ñầu. Dựa theo cơ sở lý thuyết ñã ñược trình bày tại chương 2, các khái niệm

nghiên cứu dùng ñể ño các thành phần của các ñặc tính làm việc nhóm ñã ñược hình

thành. Tuy nhiên, các yếu tố này ñược xây dựng dựa trên lý thuyết và mô hình nghiên

cứu gốc của (Campion, 1993) và vì vậy chúng cần ñược phát triển cho phù hợp với bối

cảnh khảo sát trong lĩnh vực quản lý khai thác cảng hàng không Việt Nam.

Bước 1: Chuẩn bị nghiên cứu ñịnh tính

- Cơ sở lý thuyết

- Xây dựng dàn bài thảo luận và bảng câu hỏi bán cấu trúc

Bước 2: Thực hiện nghiên cứu ñịnh tính

- Lý do chọn phương pháp

- ðối tượng tham gia

- Xác ñịnh số lượng mẫu tham gia phỏng vấn

- Thư mời phỏng vấn

- Quá trình thực hiện phỏng vấn

Bước 3: Phân tích dữ liệu và tổng hợp kết quả

- Văn bản hóa nội dung cuộc phỏng vấn (coding)

- Tổng hợp dữ liệu (ñi tìm sự ñồng thuận)

- Phân tích và tổng hợp kết quả.

- Mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh lần 1

- Thiết kế, xây dựng bảng câu hỏi khảo sát

Hình 3.2: Quy trình nghiên cứu ñịnh tính.

b) Xây dựng dàn bài thảo luận và bảng câu hỏi bán cấu trúc:

Với mục tiêu khám phá, phát triển và giải thích các khái niệm trong mô hình

nghiên cứu ñề xuất, chúng tôi ñã sử dụng một bảng câu hỏi bán cấu trúc cho cuộc

phỏng vấn bán cấu trúc (Saunder, 2007). Trong quá trình phỏng vấn, từ danh sách các

chủ ñề và câu hỏi cần ñề cập, chúng tôi có sự chủ ñộng thay ñổi thứ tự các câu hỏi tùy

thuộc vào bối cảnh và tình huống buổi phỏng vấn. Mặt khác, chúng tôi cũng ñã xây

dựng các câu hỏi bổ sung ñể khám phá, giải thích thêm các vấn ñề cần nghiên cứu

chưa ñược các chuyên gia ñề cập.

Chúng tôi ñã xây dựng dàn bài thảo luận và bảng câu hỏi bán cấu trúc cho các

buổi phỏng vấn (Xem phụ lục 06: Dàn bài thảo luận và bảng câu hỏi bán cấu trúc).

Dàn bài thảo luận bao gồm 4 phần :

i. Phần 1 - Giới thiệu: Chúng tôi cảm ơn sự tham gia phỏng vấn, giới

thiệu sơ bộ về ñề tài nghiên cứu, các thành viên nhóm nghiên cứu, các cam kết về

thông tin ñược sử dụng trong quá trình nghiên cứu. ðây là việc làm tạo nên bầu không

khí thân mật ban ñầu, sự thu hút và tính hấp dẫn ngay từ ban ñầu quyết ñịnh sự thành

công của ñề tài nghiên cứu.

ii. Phần 2 - ðánh giá mức ñộ phù hợp chuyên gia: Phần này bao gồm

một số câu hỏi nhằm mục ñích khai thác mức ñộ phù hợp của các chuyên gia với

những mục tiêu nghiên cứu ñã xác ñịnh trong ñề tài này. Việc lựa chọn ñối tượng

chuyên gia phù hợp với mục tiêu nghiên cứu rất quan trọng vì nó sẽ quyết ñịnh cho sự

thành công của nghiên cứu. Do ñó, ngoài các tiêu chí ñược trình bày tại mục b - phần

3.2.1.2, chúng tôi ñề xuất ba tiêu chí chuyên gia ñược lựa chọn là phù hợp:

- Nhận ñịnh của các chuyên gia về khái niệm nhóm, làm việc nhóm và phân

biệt ñược hai thuật ngữ ðội và nhóm. Sự hiểu biết của chuyên gia về các khái niệm

nhóm sẽ ảnh hưởng rất nhiều ñến giá trị dữ liệu thu thập ñược và sẽ có ảnh hưởng trực

tiếp ñến kết quả nghiên cứu ñịnh ñịnh tính. Nếu trong trường hợp quan ñiểm của

chuyên gia có sự trái ngược hoàn toàn với các lý thuyết về khái niệm nhóm thì cuộc

phỏng vấn chỉ mang lại kết quả tham khảo. Thông tin nghiên cứu về các ñặc tính làm

việc nhóm không ñạt ñược ñộ tin cậy. (Trình bày tại các câu hỏi 2.1 và 2.2, phần II,

phụ lục 06: Dàn bài thảo luận và bảng câu hỏi bán cấu trúc).

- Nhận ñịnh của các chuyên gia về khái niệm hiệu quả làm việc nhóm:

Chuyên gia phải diễn ñạt và phân biệt ñược tính hiệu quả làm việc của một nhóm và

hiệu quả làm việc cá nhân. Việc chuyên gia có một nhận ñịnh tốt về khái niệm hiệu

quả làm việc nhóm sẽ giúp chúng tôi xây dựng tốt các biến quan sát. Nếu trong trường

hợp quan ñiểm của chuyên gia có sự trái ngược với các lý thuyết về khái niệm hiệu

quả làm việc nhóm thì cuộc phỏng vấn chỉ mang lại kết quả tham khảo và không có

giá trị nhiều về mức ñộ ñóng góp thông tin nghiên cứu về hiệu quả làm việc nhóm.

(Trình bày tại các câu hỏi 2.3, phần II, phụ lục 06).

- Xác ñịnh mức ñộ yêu thích làm việc nhóm hay làm việc ñộc lập của chuyên

gia: Trong quá trình phỏng vấn, mức ñộ yêu thích làm việc nhóm sẽ có ảnh hưởng lớn

ñến các kết quả dữ liệu thu thập. Với ñề tài nghiên cứu này là một ñề tài áp dụng thực

tiễn nên rất cần những quan ñiểm của các chuyên gia yêu thích làm việc nhóm hơn ñể

lý giải các hành vi trên thực tế ñối với các cơ sở lý thuyết có liên quan. ðối với các

quan ñiểm của chuyên gia thích làm việc ñộc lập, ñây là thông tin mang tính chất tham

khảo. (Trình bày tại các câu hỏi 2.4, phần II, phụ lục 06).

- Phần chuyển sang nội dung chính của thảo luận: Việc chuyển nội dung

thảo luận phải ñược xử lý tinh tế giữa các câu hỏi (Câu hỏi 2.5, phần II, phụ lục 06)

nhằm mục ñích hướng chuyên gia cung cấp thông tin rất rộng và sâu. Chúng tôi khai

thác nhiều thông tin có giá trị ñể kiểm chứng cũng như phát triển thông tin cần thu

thập trong phần thảo luận.

iii. Phần 3 - Thảo luận chính:

Chúng tôi ñã xây dựng một bộ câu hỏi trong phần III, phụ lục 06. Các câu hỏi

này xoay quanh 2 chủ ñề là: các ñặc tính làm việc nhóm và hiệu quả làm việc nhóm

nhằm khai thác các quan ñiểm của chuyên gia về các vấn ñề nghiên cứu. Trong phần

này, chúng tôi ñã thiết kế bổ sung hơn 30 câu hỏi gợi ý nằm trong khung lý thuyết

nghiên cứu. Các câu hỏi này, chúng tôi ñã sử dụng một cách linh hoạt, không nhất

thiết phải phải sử dụng tất cả và không nhất thiết phải thực hiện một cách thứ tự.

Trong quá trình phỏng vấn, chúng tôi ñã chủ ñộng cắt bỏ một số câu hỏi có liên quan

ñến các yếu tố mà chuyên gia ñã ñề cập.

iv. Phần 4 - Kết thúc: Chúng tôi ñã kết thúc các buổi phỏng vấn bằng lời

cảm ơn về những ñiều thú vị mà chúng tôi ñã khám phá. Và thông ñiệp gửi ñến các

chuyên gia là kết quả nghiên cứu chính thức sẽ gửi ñến chuyên gia nếu có nhu cầu.

3.2.1.2 Bước 2: Thực hiện nghiên cứu ñịnh tính

a) Lý do chọn phương pháp:

Chúng tôi ñề xuất áp dụng phương pháp thảo luận chuyên gia bằng kỹ thuật

phỏng vấn tay ñôi ñể thu thập ý kiến của các chuyên gia. ðây là một phương pháp khá

phổ biến ñược áp dụng trong nghiên cứu ñịnh tính nhằm ñi tìm sự ñồng thuận của các

chuyên gia về vấn ñề nghiên cứu. Sau khi thảo luận với các chuyên gia, dữ liệu thu

thập ñược có một số vấn ñề mới nổi lên trong quá trình thảo luận. Có những ý kiến trái

chiều nhau về các quan ñiểm. Do ñó, cần phải thống nhất ý kiến của các chuyên gia

nhằm tìm ñược sự ñồng thuận về những vấn ñề nghiên cứu. ðây là một phương pháp

nghiên cứu ñịnh tính khá chính xác và có khả năng giải quyết các vấn ñề nhằm góp

phần trong việc ra quyết ñịnh và ñể ñạt ñược sự nhất trí và ñồng thuận theo nhóm ở

các phạm vi khác nhau (Cochran, 1983).

Với mục tiêu khám phá, bổ sung và phát triển các ñặc tính làm việc nhóm có tác

ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm, việc phỏng vấn trực tiếp với chuyên gia (thảo luận

tay ñôi) ñể ñào sâu các vấn ñề là một cách làm phù hợp khi tiếp cận vấn ñề nghiên

cứu. Mặt khác, do vị trí công việc nên rất khó mời các chuyên gia tham gia cùng một

lúc. Thêm vào ñó, khả năng chi phối của những vị trí có quyền lực cao hơn (ñối với

các doanh nghiệp nhà nước) sẽ dẫn ñến kết quả không phản ánh ñược suy nghĩ và

không thể ñào sâu những vấn ñề nghiên cứu (Nguyễn ðình Thọ, 2011).

b) ðối tượng tham gia : là các chuyên viên, nhà quản lý ñang làm việc tại

các Cảng Hàng không, sân bay, công ty dịch vụ hàng không. Các chuyên gia ñược lựa

chọn phải ñáp ứng các tiêu chí cụ thể như sau :

- ðã từng làm việc nhóm hoặc ñã từng quản lý các nhóm làm việc trong lĩnh vực

quản lý khai thác cảng hàng không;

- Kinh nghiệm làm việc: 5 năm trong lĩnh vực quản lý khai thác cảng hàng không;

- Các chuyên gia phải phụ trách các lĩnh vực chuyên môn khác nhau; Có trình ñộ

học vấn tối thiểu tốt nghiệp ñại học;

- Nắm rõ cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ và mô hình hoạt ñộng của ACV.

c) Xác ñịnh số lượng mẫu tham gia phỏng vấn:

Chúng tôi không có sự ấn ñịnh trước số lượng chuyên gia sẽ tham gia phỏng vấn.

ðiểm kết thúc của phương pháp này gọi là ñiểm tới hạn hay ñiểm bão hòa (Nguyễn

ðình Thọ, 2011), là ñiểm không còn thông tin gì mới ñược phát hiện của chuyên gia

thứ n; ñể an toàn chúng tôi ñề xuất số lượng mẫu quan sát sẽ là: N = n +1 (với N: là số

lượng chuyên gia cần thảo luận và n là chuyên gia thứ n ñạt ñiểm tới hạn). Tuy nhiên,

ñể chủ ñộng trong công tác chuẩn bị, chúng tôi ñã dự kiến danh sách các chuyên gia

sẽ ñược mời. Các chuyên gia tham gia phỏng vấn sẽ ñược mã hóa (CG01, CG02, …)

ñể ñảm bảo thông tin ñược giữ kín. (Xem Phụ lục 07: Danh sách các chuyên gia tham

gia phỏng vấn tay ñôi).

d) Thư mời phỏng vấn:

Thư mời ñược chúng tôi gửi cho các ñối tượng theo danh sách dự kiến. Trong thư

mời, chúng tôi cung cấp thông tin trước cho người ñược phỏng vấn về các chủ ñề sẽ

diễn ra trong buổi phỏng vấn (Chủ ñề 1: Nhóm làm việc và các ñặc tính làm việc

nhóm; Chủ ñề 2: Hiệu quả làm việc nhóm). Giúp người ñược phỏng vấn có sự chuẩn

bị cần thiết và làm gia tăng sự tín nhiệm. ðiều này cũng giúp gia tăng mức ñộ tin cậy

và tăng giá trị của dữ liệu cần thu thập. ðộ dài thời gian buổi phỏng vấn cũng ñược

thông báo trước là tối thiểu từ 60 phút nhằm giúp cho các ñối tượng phỏng vấn có sự

chuẩn bị tốt. Chúng tôi xin xác nhận của ñối tượng phỏng vấn về thời gian và ñịa

ñiểm; Lên kế hoạch phỏng vấn và thực hiện thông báo lịch làm việc;

Xem phụ lục 08: Mẫu thư mời phỏng vấn.

e) Quá trình thực hiện phỏng vấn:

i. Cách phỏng vấn: trong 5 chiến lược phổ biến trong nghiên cứu ñịnh

tính: dân tộc học, lý thuyết có cơ sở, nghiên cứu tình huống, nghiên cứu theo hiện

tượng học, nghiên cứu theo hình thức tường thuật. Chúng tôi ñã nghiên cứu mối quan

hệ các ñặc tính làm việc nhóm với hiệu quả làm việc nhóm dựa theo chiến lược lý

thuyết có cơ sở. Hai ñặc ñiểm mà chúng tôi lưu ý trong nghiên cứu này là việc so sánh

liên tục dữ liệu với các loại thông tin mới xuất hiện, việc lấy mẫu phải ñảm bảo tối ña

hóa những ñiểm tương ñồng và khác biệt của thông tin (Creswell, 2007).

Trong quá trình phỏng vấn, chúng tôi ñóng vai trò thụ ñộng về kiến thức nghiên

cứu và chủ ñộng dẫn dắt câu chuyện phỏng vấn, làm cho ý tưởng và thông tin của

người ñược phỏng vấn tuôn trào; Người ñược phỏng vấn không bị chi phối bởi sự hiểu

biết, kiến thức của người phỏng vấn; Nếu muốn tìm hiểu vấn ñề nào thì chúng tôi sẽ

tìm cách diễn ñạt tránh mớm cung, gợi ý trực tiếp thông qua các câu hỏi mang tính ñào

sâu, khai thác thông tin.

ii. Cách thức ghi chép dữ liệu:

Dữ liệu sẽ ñược ghi chú trực tiếp vào Bảng ghi nhớ thông tin; Song song ñó sẽ

tiến hành ghi âm dùng ñể phân tích sau phỏng vấn và ñồng thời quan sát biểu hiện bên

ngoài của người ñược phỏng vấn về thái ñộ và mức ñộ hợp tác tham gia. Dữ liệu sẽ

ñược phân tích và so sánh với cơ sở lý thuyết và ñiều chỉnh bảng câu hỏi bán cấu trúc

khi thấy cần thiết và cứ như thế cho ñến ñiểm tới hạn.

(Xem Phụ lục số 09: Bảng ghi nhớ thông tin)

(cid:1) Bảng ghi nhớ thông tin bao gồm các nội dung như sau: Cột 1: là mã các

câu hỏi bổ sung dùng ñể liên kết nhanh với bảng câu hỏi bán cấu trúc; Cột 2 là mã các

yếu tố; Cột 3 các tên các thành phần khái niệm nghiên cứu / các ñặc tính quan sát; Cột

4 dùng ñể xác nhận vấn ñề; Cột 5 là loại bỏ vấn ñề; Cột 6 là dùng ñể ghi chép những

thông tin từ các chuyên gia.

(cid:1) Phần thảo luận chính: Từ các câu hỏi mở, chúng tôi phải nắm các tình

huống trả lời và ñánh dấu thật nhanh vào cột 4 các nội dung mà chuyên gia có ñề cập.

ðối với các thông tin chuyên gia cung cấp mà cột 3 không ñề cập, chúng tôi ghi nhanh

vào cột 6 và các lý giải kèm theo khi chấp nhận yếu tố mới. ðối với các vấn ñề mà

chuyên gia không ñề cập, chúng tôi sẽ hỏi các câu hỏi gợi ý ñược mã hóa bằng số tại

cột 1. Các con số này là thứ tự các câu hỏi trong bảng câu hỏi bán cấu trúc. ðối với

các vấn ñề, chuyên gia không tán thành sẽ ñược ñánh dấu vào cột 5 và lý do loại bỏ sẽ

ñược ghi chép vào cột 6. ðối với các vấn ñề mà chuyên gia yêu cầu ñiều chỉnh theo

phát biểu của các chuyên gia sẽ ñược ghi chú kèm theo lý do ñiều chỉnh vào cột 6.

3.2.1.3 Bước 3: Phân tích dữ liệu và tổng hợp kết quả;

a) Văn bản nội dung cuộc phỏng vấn (coding): Từ file ghi âm và bảng ghi nhớ

thông tin, chúng tôi ñã ñánh máy lại các nội dung trao ñổi về các vấn ñề có liên quan

ñến làm việc nhóm trong suốt quá trình phỏng vấn chuyên gia. Việc văn bản hóa các

nội dung phỏng vấn chuyên gia nhằm cung cấp cho chúng tôi cơ sở dữ liệu ñể lập

luận, giải thích các vấn ñề từ thực tiễn so với cơ sở lý thuyết.

Trong trường hợp chuyên gia không cho phép ghi âm, chúng tôi phải thực hiện

việc ghi chép một cách rõ ràng và nội dung trao ñổi của buổi phỏng vấn ñược chúng

tôi ñánh máy lại. Nội dung của cuộc phỏng vấn sẽ ñược chuyên gia xác nhận lại bằng

văn bản ñể làm cơ sở phân tích dữ liệu.

Xem phụ lục 10 : Bảng xác nhận thông tin của chuyên gia sử dụng trong trường

hợp không cho phép ghi âm.

Xem Phụ lục 11: Văn bản hóa nội dung phỏng vấn và mã hóa ñối với CG01.

Dữ liệu thu thập sẽ phân thành ba nhóm : - ðối với các khái niệm nghiên cứu mà chuyên gia phát biểu có liên quan ñến

các cơ sở lý thuyết ñã trình bày, chúng tôi ñã mã hóa theo các mã ñã quy ước tại cột 2

bảng ghi nhớ thông tin – phụ lục 10.

- ðối với các khái niệm nghiên cứu mà chuyên gia có ý kiến không ñồng ý:

Chúng tôi cũng ñã mã hóa cho việc loại bỏ các yếu tố;

- ðối với các khái niệm phát hiện mới mà phần cơ sở lý thuyết không ñề cập:

Chúng tôi ñã ñi tìm các cơ sở lý thuyết ñể giải thích trước khi áp dụng phỏng vấn ñối

với các chuyên gia sau. Khi chấp nhận khái niệm mới, chúng tôi phải thực hiện việc

mã hóa, cập nhật bảng câu hỏi bán cấu trúc, bảng ghi nhớ thông tin, bảng tổng hợp

thông tin rồi mới thực hiện phỏng vấn chuyên gia tiếp theo.

b) Tổng hợp dữ liệu (ñi tìm sự ñồng thuận):

Dựa trên văn bản nội dung phỏng vấn ñã mã hóa, chúng tôi ñã cập nhật thông tin

thu nhận vào bảng tổng hợp thông tin (Xem Phụ lục 12: Bảng tổng hợp thông tin

phỏng vấn tay ñôi). Chúng tôi ñã thực hiện việc tính toán sự ñồng thuận các ý kiến

chuyên gia qua công thức :

Tỷ lệ ñồng thuận = Tổng số ý kiến ñồng thuận / N

Trong ñó:

N: là số lượng chuyên gia cần thảo luận.

c) Phân tích và tổng hợp kết quả : Kết quả thu nhận phân loại thành 3 nhóm.

Nhóm 1: Thông tin ñạt ñược sự ñồng thuận là các yếu tố ñược ña số các

chuyên gia ñồng thuận; ðể ñạt ñược sự ñồng thuận một yếu tố cụ thể, tỷ lệ ñồng thuận

phải ñạt ñược từ 75% sự nhất trí các chuyên gia (Chu và Hwang, 2007);

Nhóm 2: Thông tin chưa ñạt ñược sự ñồng thuận là các yếu tố có tỉ lệ ñồng

thuận ñạt từ khoảng 25% ñến 75% sự nhất trí của các chuyên gia; Nếu sự ñồng thuận

của một yếu tố ñạt từ khoảng 25% ñến 75% thì tất cả các yếu tố này phải lấy ý kiến

chuyên gia ñể xác nhận lại các vấn ñề chưa ñạt ñược sự ñồng thuận. Chúng tôi ñã thực

hiện lấy ý kiến chuyên gia một lần nữa nhằm tìm sự ñồng thuận của các chuyên gia.

Nhóm 3: Nhóm thông tin loại bỏ khi tỷ lệ ñồng thuận chưa ñạt 25% sự nhất

trí của các chuyên gia. Có thể hiểu, các chuyên gia ñã ñạt ñược sự ñồng thuận về loại

bỏ quan sát.

d) Thiết kế, xây dựng bảng câu hỏi khảo sát:

Sau khi kết quả nghiên cứu ñịnh tính ñược phân loại như trên và ñược trình bày

tại mục 4.1.2-chương 4, chúng tôi ñã ñề xuất mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh lần 1 thể

hiện mối quan hệ các ñặc tính làm việc nhóm với hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh

vực quản lý khai thác Cảng hàng không Việt Nam. Theo ñó, các giả thuyết nghiên cứu

cũng ñược phát biểu. ðể kiểm ñịnh mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu, chúng

tôi ñã phát triển một thang ño ñể ño lường các khái niệm nghiên cứu trong mô hình lý

thuyết của mình. Thang ño này ñược chúng tôi vận dụng thang ño của Campion (1993)

có sự ñiều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý khai thác

cảng hàng không Việt Nam. Từ thang ño chúng tôi ñã xây dựng công cụ thu thập dữ

liệu là bảng câu hỏi khảo sát.

Bảng câu hỏi khảo sát ñược xây dựng theo thang ño Likert, thang ño cấp quãng

với 5 khoảng chọn lựa là : hoàn toàn không ñồng ý, không ñồng ý, trung lập, ñồng ý,

hoàn toàn ñồng ý. Tiêu chí ñánh giá bảng khảo sát : Từ ngữ dùng trong bảng khảo sát

ñơn giản, dễ hiểu và bám sát các khái niệm nghiên cứu; Tránh các câu hỏi dài dòng

khó hiểu. Cấu trúc bảng câu hỏi khảo sát bao gồm 3 phần :

i. Phần thông tin gạn lọc: giúp chúng tôi loại bỏ các ñối tượng khảo sát

không phù hợp với ñối tượng nghiên cứu. Chúng tôi chú trọng hai yếu tố: 1. hiện nay

ñối tượng khảo sát phải ñang làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác cảng

hàng không. 2. ðối tượng khảo sát phải có sự yêu thích làm việc nhóm.

ii. Phần cung cấp các thông tin cá nhân của ñối tượng khảo sát: ðây là

phần cung cấp các thông tin nhân khẩu học (4 câu) và các thông tin có liên quan ñến

công việc (5 câu) dùng phục vụ cho việc phân tích dữ liệu trong nghiên cứu, ñánh giá

tính ñại diện kích thước mẫu thực tế so với kế hoạch dự kiến.

iii. Phần khảo sát chính: bao gồm 48 câu hỏi trong ñó có 36 câu thuộc biến

ñộc lập và 12 câu thuộc biến phụ thuộc.

iv. Phần ñánh giá chất lượng bảng câu hỏi: bao gồm 4 câu hỏi ñể thu thập

các thông tin ñánh giá. Chúng tôi muốn biết cảm nhận của người trả lời về ñộ dài của

bảng câu hỏi khảo sát, từ ngữ cách thức diễn ñạt nội dung của bảng khảo sát có ñược

thể hiện rõ ràng, mức ñộ tập trung của người trả lời và ñối tượng nghiên cứu có phải là

vấn ñề quan tâm của của ñối tượng khảo sát.

(Xem phụ lục 13: Bảng câu hỏi khảo sát áp dụng nghiên cứu ñịnh lượng.)

3.2.2 Giai ñoạn nghiên cứu ñịnh lượng :

Giai ñoạn này ñược thực hiện thông qua hai bước: Bước 1: Tiến hành khảo sát

nháp; Bước 2 : Triển khai nghiên cứu chính thức.

3.2.2.1 Bước 1: Tiến hành khảo sát nháp

Mục ñích thực hiện khảo sát nháp: Kiểm tra tính rõ ràng của bảng câu hỏi

khảo sát; Bảng câu hỏi phải ñược xây dựng một cách rõ ràng, dễ hiểu và dễ ñánh giá

các mức ñộ lựa chọn. Ngoài ra, khảo sát nháp còn giúp chúng tôi phát hiện những sai

sót trong thiết kế bảng câu hỏi. Sau khi khảo sát nháp, bảng câu hỏi ñược chỉnh sửa và

sẵn sàng cho cuộc khảo sát chính thức. ðiều này sẽ làm gia tăng giá trị dữ liệu cho kết

quả nghiên cứu chính thức.

Mẫu khảo sát nháp : Chúng tôi ñã lựa chọn 15 ñối tượng khảo sát có chuyên

môn nghiệp vụ khác nhau, ñang làm việc trong lĩnh vực quản lý khai thác Cảng hàng

không ñể khảo sát nháp và ñã có sự ñiều chỉnh ñể áp dụng cho giai ñoạn nghiên cứu

chính thức.

3.2.2.2 Bước 2 : Triển khai nghiên cứu chính thức:

a) Phân tích mô hình nghiên cứu và công cụ xử lý dữ liệu :

Theo mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh lần 1 (Hình 4.2, mục 4.1.3, chương 4), biến

ñộc lập có 5 thành phần khái niệm nghiên cứu ñược hình thành và biến phụ thuộc là

hiệu quả làm việc nhóm có hai thành phần khái niệm. ðây là mô hình hồi quy ña biến

MVR nên thông thường, mô hình MVR giả ñịnh là các biến phụ thuộc không có quan

hệ với nhau (Steven, 2002)

Khi ñó : COV (Yi, Yj) = 0; " i „ j;

Với giả ñịnh trên, mô hình nghiên cứu của chúng tôi thực chất là một tập hợp hai

mô hình hồi quy bội MLR.

E(Y1) = b 01 + b 11 X1 + b 21 X2 + b 31 X3 + b 41 X4 + b 51 X5 ; E(Y2) = b 02 + b 12 X1 + b 22 X2 + b 32 X3 + b 42 X4 + b 52 X5 ;

Dữ liệu nghiên cứu sẽ ñược phân tích trên 2 mô hình riêng lẻ với các giả thuyết

như sau: H1a, H2a, H3a, H4a và H5a trong mô hình hồi quy thứ nhất E(Y1). Tương

tự, các giả thuyết H1b, H2b, H3b, H4b và H5b trong mô hình hồi quy thứ 2. Phần

mềm SPSS Statistics 20, ñược sử dụng xử lý dữ liệu sau tiến hành khảo sát chính thức.

b) Mô tả phương pháp xử lý dữ liệu:

Ngoài các dữ liệu về thông tin công việc, nhân khẩu học của ñối tượng khảo sát

ñược ño lường bằng thang ño ñịnh danh, mỗi biến quan sát trong phân tích của nghiên

cứu này ñều dùng thang ño cấp quãng với 5 khoảng chọn lựa. Sau khi có ñược thang

ño nháp cuối cùng, chúng tôi cần phải ñánh giá giá trị (validity) và ñộ tin cậy

(reliability) của thang ño. ðiều kiện quan trọng nhất của một thang ño lường thích hợp

ñó là giá trị. Nghĩa là thang ño ñược thiết kế phải ño ñược những gì mà nó ñịnh ño

lường. Một ñiều quan trọng khác ñó là thang ño lường phải nhất quán nội tại, nói lên

mối quan hệ của các biến quan sát trong cùng một thang ño. ðộ tin cậy thường dùng

nhất ñó là hệ số Cronbach's alpha (Nguyễn ðình Thọ, 2011). Trước khi thực hiện một

nghiên cứu, ñộ tin cậy và giá trị của thang ño cần phải ñược ñánh giá ñể ñảm bảo rằng

các biến quan sát sử dụng trong mô hình là thích hợp.

i. Xét ñộ tin cậy của thang ño Cronbach's Alpha : Tất cả hệ số

a a a Cronbach's alpha trong nghiên cứu này nếu Cronbach's a ≥ .60 thì sẽ ñược chấp

nhận. Nếu một biến ño lường có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total

Correlation) lớn hơn 0.30 thì biến ñó ñạt yêu cầu (Nunnally và Burnstein, 1994).

Những giá trị nhỏ hơn 0.30 có thể là biến rác cần cân nhắc loại ra khỏi mô hình.

ii. Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis):

ðầu tiên, phép phân tích nhân tố của mỗi thành phần khái niệm nghiên cứu ñược xem

xét ñể cung cấp bằng chứng về giá trị phân biệt (discriminant validity) và giá trị hội tụ

(convergent validity) của thang ño. Giá trị phân biệt nói lên hai thang ño lường hai

khái niệm khác nhau phải khác biệt nhau (Bagozzi, 1994), hay nói cách khác là hai

khái niệm ñó là hai khái niệm phân biệt. Giá trị hội tụ nói lên mức ñộ hội tụ của một

thang ño sử dụng ñể ño lường một khái niệm sau nhiều lần. Nghĩa là sau những lần lặp

lại các số ño có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.

ðể áp dụng EFA trong nghiên cứu, chúng tôi ñã thực hiện kiểm ñịnh Barlett’s

test (thường giá trị Sig < 0,05) ñể kiểm ñịnh mối quan hệ tương quan giữa các biến

với nhau. Sau ñó, các biến quan sát trong các khái niệm nghiên cứu ñược xem xét bằng

hệ số Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy (KMO), là một chỉ số dùng

ñể xem xét sự thích hợp của việc phân tích nhân tố. Theo Hoàng Trọng và Mộng Ngọc

(2008), chỉ số 0.50 ≤ KMO ≤ 1 là thích hợp ñể phân tích nhân tố.

Sự rút trích các nhân tố ñại diện bằng các biến quan sát ñược thực hiện bằng

phân tích nhân tố chính (Principal Components Analysis) với phép quay Varimax, ñây

sẽ là phương pháp tốt nhất nếu kích thước mẫu ñủ lớn. Theo Hair và ctg (1998), hệ số

tải nhân tố (Factor loading) > 0.30 ñược xem là ñạt ñược mức tối thiểu, hệ số tải nhân

tố > 0.40 ñược xem là quan trọng và hệ số tải nhân tố > 0.50 ñược xem là có ý nghĩa

trong thực tiễn. Ngoài ra, nếu chọn tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố > 0.30 thì kích thước

mẫu phải là 350 quan sát, nếu kích thước mẫu 100 quan sát thì hệ số tải nhân tố > 0.55.

Với các ñiều kiện trên, khi chúng tôi dự kiến kích thước mẫu lớn hơn 400 quan sát nên

chúng tôi ñã dự kiến chọn mức hệ số tải nhân tố từ mức tối thiểu 0.40 hoặc lớn

hơn. Vấn ñề loại bỏ biến có hệ số tải nhân tố thấp, chúng tôi cũng có sự chú ý giá trị

nội dung của biến ñó ñóng góp vào giá trị nội dung khái niệm như thế nào. Ngoài ra

khi gặp sự khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố λiA - λiB <

0.30, ñây là giá trị thường ñược chấp nhận ñể ñảm bảo giá trị phân biệt. Nếu hai trọng

số này tương ñương nhau, thì chúng vừa ño lường 2 vấn ñề trong thang ño ñã ñược

xây dựng (Nguyễn ðình Thọ, 2011). Ngoài ra, việc rút trích nhân tố chúng tôi thực

hiện theo tiêu chí Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích (TVE) bằng hoặc lớn

hơn 50% ñược xem như những nhân tố ñại diện (Hoàng Trọng và Mộng Ngọc, 2008).

iii. Phân tích hồi quy và kiểm ñịnh các giả thuyết ñược phát biểu : Thứ

nhất, chúng tôi xem xét mối tương quan tuyến tính giữa tất cả các biến thông qua ma

trận hệ số tương quan (Pearson Correllation). Thứ hai, ñánh giá mức ñộ phù hợp của mô hình nghiên cứu thông qua bảng tóm tắt mô hình (Model summary). Hai chỉ số R2 và R2 Adj sẽ ñược phân tích. Thứ ba, chúng tôi thực hiện kiểm ñịnh mức ñộ phù hợp

của mô hình với kiểm ñịnh F trong bảng phân tích phương sai (bảng ANOVA), giả thuyết H0: R2 = 0 là mô hình không phù hợp (các biến ñộc lập không thể giải thích biến phụ thuộc); Giả thuyết thay thế H1: R2 ≠ 0 là mô hình nghiên cứu ñề xuất phù hợp

với tập dữ liệu thu thập. Mức ý nghĩa ñược áp dụng với α = 0.05. Cuối cùng, chúng tôi

thực hiện việc phân tích ý nghĩa của các hệ số hồi quy và kết luận các giả thuyết ñược

phát biểu thông qua bảng trọng số hồi quy (Bảng coefficients). Việc phân tích các hệ

số hồi quy nhằm giúp chúng tôi có thể dự ñoán sự thay ñổi trong giá trị trung bình của

Yi khi Xi thay ñổi một ñơn vị (loại trừ khả năng ảnh hưởng của các biến ñộc lập khác)

(Hoàng Trọng và Mộng Ngọc, 2008). Một hiện tượng khác cần chú ý là hiện tượng ña

cộng tuyến. ðánh giá hiện tượng ña cộng tuyến thông qua hệ số phóng ñại phương sai

(VIF: Variance inflation factor). Hệ số VIF là giá trị nghịch ñảo của giá trị dung sai

(tolerance). Các biến mà có VIF > 10 có thể làm bóp méo kết quả và làm cho kết quả

không ổn ñịnh và không có tính tổng quát hóa. Nghĩa là các khái niệm nghiên cứu

trùng lắp với nhau, có thể chúng ñang ño lường cùng một thứ (John & Benet-Martinez,

2000). Chúng tôi chọn VIF ≤ 2 ñể ñảm bảo không xảy ra hiện tượng ña cộng tuyến.

c) Mẫu nghiên cứu chính thức :

Kế hoạch khảo sát ñịnh lượng ñược tiến hành tại các cơ quan ñơn vị khối phòng

ban chức năng Tổng công ty, 22 chi nhánh Cảng hàng không và các công ty trực thuộc

Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam. ðối tượng ñược khảo sát là cán bộ - công

nhân viên ñang làm liệc theo nhóm tại các ñơn vị.

ðối tượng khảo sát ñược chọn theo phương pháp phân tầng theo tỷ lệ

(proportionate stratified sampling) chia ñám ñông ra thành nhiều tầng gồm nhiều nhóm

nhỏ, các nhóm này chính là ñơn vị chọn mẫu (Nguyễn ðình Thọ, 2011, trang 237).

ðây là một phương pháp chọn mẫu theo xác suất (ngẫu nhiên) có tính phân bố cao,

hiệu quả thống kê cao nhất và ñược xem là phù hợp trong lĩnh vực quản lý khai thác

cảng hàng không với khoảng gần 8.500 lao ñộng ñang làm việc nhóm. Khi lựa chọn

mẫu khảo sát phải ñáp ứng tiêu chí là các phần tử trong cùng một nhóm có tính ñồng

nhất (homogeneity) cao, các phần tử giữa các nhóm có tính dị biệt (heterogeneity) cao.

Kích cỡ mẫu dự kiến : Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích,

nghiên cứu này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA). Phân tích nhân tố EFA

cần có mẫu ít nhất 200 quan sát (Gorsuch, 1983); còn Hair & ctg (2006) cho rằng kích

cỡ mẫu bằng ít nhất 5 lần biến quan sát. Những quy tắc kinh nghiệm khác trong xác

ñịnh cỡ mẫu cho phân tích nhân tố EFA là thông thường thì số quan sát (kích cỡ mẫu)

ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố (Hoàng Trọng và Mộng

Ngọc, 2008). Ngoài ra, theo Tabachnick & Fidell (2007) ñể phân tích hồi quy ñạt ñược

kết quả tốt nhất, thì kích cỡ mẫu phải thỏa mãn công thức: n ≥ 8m + 50.

Trong ñó: n: là kích cỡ mẫu và m: là số biến ñộc lập của mô hình.

Từ các lập luận về kích cỡ mẫu, mô hình nghiên cứu của chúng tôi có 5 thành

phần khái niệm với số câu hỏi khảo sát (biến ñộc lập) là 36 câu hỏi, nên chúng tôi dự

kiến số mẫu tối thiểu trong nghiên cứu này là 338 mẫu. Tuy nhiên ñể có kết quả tốt

hơn, chúng tôi dự kiến số mẫu cần lấy tối thiểu là 400 mẫu có giá trị ñể ñáp ứng tất cả

các ñiều kiện EFA và MLR. ðể có 400 mẫu có giá trị, chúng tôi ñã tính toán hai vấn

ñề: thứ nhất, tỷ lệ phản hồi và thứ hai, là bảng khảo sát ñạt yêu cầu. Do ñó, chúng tôi

ñã chuẩn bị 550 bảng câu hỏi khảo sát chuyển và nhận theo ñường công văn của công

ty. Thời gian tiến hành khảo sát diễn ra trong hai tuần tháng 6 năm 2014.

ðể mẫu mang tính ñại diện cao, chúng tôi ñã tính toán và ñiều chỉnh phân bố dựa

trên khung mẫu của ñám ñông nghiên cứu. Ba tiêu chí ñể phân bố mẫu nghiên cứu là :

- Quy mô lao ñộng tại các ñơn vị Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam;

- Cấp ñộ sân bay (cấp 1, cấp 2, cấp 3 có xem xét ñến tính chất phục vụ quốc tế);

- Tần suất phục vụ cho hoạt ñộng hạ cất cánh trên một sân bay.

ðầu tiên, căn cứ vào quy mô lao ñộng tại các cảng hàng không sân bay và các

công ty trực thuộc, chúng tôi ñã tính toán mẫu tỷ lệ theo quy mô lao ñộng. Tuy nhiên,

kích thước mẫu theo cách tính toán này chưa gắn liền với thực tế sản xuất kinh doanh

tại các ñơn vị. Do ñó chúng tôi ñã có sự ñiều chỉnh phân bố mẫu dựa trên cấp ñộ sân

bay và tần suất phục vụ cho hoạt ñộng hạ cất cánh trên một sân bay. Việc ñiều chỉnh

mẫu phải ñảm bảo kích thước mẫu ñược dự tính là 400 mẫu có giá trị.

Bảng 3.1 : Bảng phân bố mẫu khảo sát theo nhóm chuyên môn nghiệp vụ

Số lượng Tỷ lệ Vị trí công việc

Nhóm lao ñộng quản lý 65 16.25%

Nhóm công nhân viên nghiệp vụ 335 83.75%

1. NV chuyên môn nghiệp vụ; hành chính gián tiếp 47 14.03%

2. NV an ninh - an toàn - phòng cháy chữa cháy 57 17.01%

3. NV quản lý phục vụ hoạt ñộng bay 24 7.16%

4. NV phục vụ mặt ñất, thu phí, cung cấp dịch vụ, phục vụ 60 17.91%

hành khách, hành lý, hàng hóa.

5. NV lái xe, vận hành trang thiết bị mặt ñất 50 14.93%

6. NV kỹ thuật, bảo trì, sửa chữa 62 18.51%

7. NV lao ñộng giản ñơn 35 10.45%

Nguồn: Dự kiến tỷ lệ phân tầng theo các nhóm chức danh công việc

Việc ñiều chỉnh kích thước mẫu còn cân nhắc ñến hai nhóm lao ñộng là nhóm lao

ñộng quản lý và nhóm công nhân viên nghiệp vụ. Phân bố khoảng 65 mẫu (chiếm 15-

17 %) là nhóm lao ñộng quản lý, 335 mẫu còn lại là nhóm công nhân viên nghiệp vụ.

Tỷ lệ này ñược xác ñịnh gần ñúng tỷ lệ số lượng cán bộ quản lý (từ cấp tổ, ca, kíp …

trở lên) so với số lượng công nhân viên nghiệp vụ. Trong 335 mẫu lấy từ công nhân

viên nghiệp vụ, ñược phân bố theo bảy nhóm chuyên môn nghiệp vụ ñược nêu tại

Bảng 3.1. Tỷ lệ này phản ánh gần ñúng với cơ cấu lao ñộng theo các ngành nghề hiện

có của Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam.

Xem phụ lục 14 : Bảng phân bố mẫu khảo sát chi tiết tại các ñơn vị trực thuộc ACV.

Xem phụ lục 15 : Hướng dẫn khảo sát chi tiết tại các ñơn vị thuộc ACV .

Tóm tắt : Trong chương này, chúng tôi trình bày quy trình nghiên cứu tổng quát,

phương pháp nghiên cứu ñịnh tính và ñịnh lượng. Phương pháp nghiên cứu ñịnh tính

với kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia ñể phát triển, bổ sung các ñặc tính làm việc nhóm

và các yếu tố ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm. Quá trình nghiên cứu ñịnh tính ñược

mô tả tại hình 3.2. Thành công lớn nhất của giai ñoạn này là việc sử dụng dàn bài thảo

luận với chuyên gia, xử lý dữ liệu ñịnh tính. Chúng tôi ñã ñưa ra các tình huống xử lý

trong quá trình ñi tìm sự ñồng thuận của chuyên gia, ñặc biệt là các chỉ số ñánh giá tỷ

lệ ñồng thuận. Phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng cũng ñược trình bày trong chương

này. Việc phát triển thang ño, bảng câu hỏi khảo sát và xác ñịnh kích thước mẫu cùng

phương pháp xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS ñược ñề cập. Các ñiều kiện về ñộ tin

cậy, giá trị của thang ño và phân tích hồi quy ñược nêu ra. Kích thước mẫu tối thiểu n

= 400 và phương pháp chọn mẫu phân tầng theo tỷ lệ ñược sử dụng cho nghiên cứu.

Chương tiếp theo trọng tâm sẽ trình bày kết quả nghiên cứu ñịnh tính, ñịnh lượng.

CHƯƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Trong chương 3, chúng tôi ñã giới thiệu quy trình nghiên cứu, mô tả chi tiết

phương pháp nghiên cứu ñịnh tính trong ñó nổi bật là kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia

với dàn bài thảo luận, bảng câu hỏi bán cấu trúc và cách thức phân tích dữ liệu. Chúng

tôi cũng ñã mô tả việc xây dựng bảng câu hỏi khảo sát dùng trong giai ñoạn nghiên

cứu ñịnh lượng và phương pháp thực hiện nghiên cứu ñịnh lượng. Trong chương 4,

chúng tôi sẽ trình bày kết quả nghiên cứu ñịnh tính, ñiều chỉnh mô hình nghiên cứu lần

1, thang ño áp dụng cho mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu ñề xuất.

Cuối cùng, chúng tôi trình bày kết quả nghiên cứu ñịnh lượng.

4.1 Kết quả nghiên cứu ñịnh tính :

4.1.1 Thông tin tổng hợp quá trình nghiên cứu ñịnh tính :

Xác ñịnh ñiểm tới hạn trong phỏng vấn chuyên gia: Tổng số chuyên

gia ñược phát thư mời phỏng vấn là 19, trong ñó số chuyên gia ñồng ý tham gia phỏng

vấn là 16 chuyên gia nếu có thời gian phù hợp. Có ba chuyên gia không phản hồi xác

nhận tham gia phỏng vấn. Chúng tôi ñã lập danh sách lên kế hoạch và thời gian phỏng

vấn. Trong quá trình thực hiện, chúng tôi ñã dừng việc phỏng vấn chuyên gia tại người

thứ 8. Lý do dừng phỏng vấn: chúng tôi ñã không tìm thấy phát hiện các vấn ñề mới kể

từ chuyên gia CG06 (người thứ 6). Số chuyên gia khác vẫn chưa có sự xác nhận về

thời gian phỏng vấn. Chúng tôi nhận thấy ñã ñạt ñiều kiện bão hòa (trình bày tại mục

c, 3.2.1.2, chương 3) nên việc ngừng việc phỏng vấn chuyên gia là hợp lý.

Xử lý trong trong quá trình ghi chép dữ liệu: Trong quá trình phỏng

vấn có 7 chuyên gia ñồng ý cho phép ghi âm phục vụ công tác nghiên cứu; 1 chuyên

gia mã CG05 không ñồng ý việc ghi âm trong quá trình phỏng vấn, do ñó chúng tôi ñã

thực hiện việc văn bản hóa các nội dung trao ñổi và xin ý kiến xác nhận lại các quan

ñiểm ñối với CG05. (Phụ lục 10 : Bảng xác nhận thông tin của chuyên gia sử dụng

trong trường hợp không cho phép ghi âm)

Dàn bài thảo luận và bảng câu hỏi bán cấu trúc : Trong quá trình

phỏng vấn các chuyên gia, chúng tôi ñã thay ñổi bảng câu hỏi bán cấu trúc 3 lần. Sau

khi phỏng vấn chuyên gia CG01, chúng tôi nhận thấy cách xây dựng dàn bài thảo luận

chưa phù hợp cho buổi phỏng vấn. Nhằm tạo không khí cởi mở hơn, chúng tôi ñã có

sự ñiều chỉnh các câu hỏi mở và các câu hỏi gợi ý; Thiết kế lại bố cục bảng câu hỏi

bán cấu trúc ñể dễ sử dụng trong quá trình phỏng vấn. Song song ñó, chúng tôi ñã ñiều

chỉnh bảng ghi chép thông tin cho phù hợp với thực tế ghi chép thuận tiện hơn. Bổ

sung thêm các câu hỏi về các vấn ñề phát hiện mới và sự ñiều chỉnh các từ ngữ của

chuyên gia CG01; Bản câu hỏi bán cấu trúc ñược ñiều chỉnh từ 37 câu hỏi thành 46.

Chúng tôi tiếp tục bổ sung các câu hỏi mở về các yếu tố mới vào bảng câu hỏi bán cấu

trúc sau khi phỏng vấn CG02. Bắt ñầu từ CG05, chúng tôi ñã chuyển sang hình thức

phỏng vấn phi cấu trúc, nhằm tạo tính linh hoạt hơn trong quá trình phỏng vấn.

ðánh giá các tiêu chí lựa chọn chuyên gia: Các chuyên gia tham gia

phỏng vấn ña số ñáp ứng các tiêu chí ban ñầu ñặt ra của chúng tôi. Tất cả chuyên gia

ñiều có trình ñộ ñại học trở lên, trong ñó trình ñộ thạc sỹ chiếm tỷ lệ 37,5% (3/8).

Chuyên gia quản lý cấp cao chiếm tỷ lệ 12,5% (1/8), chuyên gia quản lý cấp trung

chiếm tỷ lệ 37,5% (3/8), nhân viên chiếm tỷ lệ 50% (4/8). Xét theo chuyên môn công

việc, các chuyên gia có kinh nghiệm quản lý và ñảm nhận công việc tại các bộ phận

phục vụ hành khách, an ninh an toàn hàng không, kỹ thuật phục vụ bay, kỹ thuật nhà

ga, công nghệ thông tin, quản lý khai thác cảng, kinh doanh dịch vụ bán hàng, quản lý

nhân sự, huấn luyện ñào tạo … Trong ñó CG06 là chuyên gia từng ñứng lớp giảng dạy

nội bộ môn làm việc nhóm cho các bộ phận tiếp xúc khách hàng của ACV.

ðánh giá mức ñộ phù hợp lựa chọn chuyên gia : Khi chúng tôi ñề cập

quan ñiểm yêu thích làm việc nhóm hay làm việc ñộc lập, chúng tôi nhận thấy toàn bộ

các chuyên gia (8/8 chuyên) ñều ñồng tình yêu thích làm việc nhóm. Lý do chính là có

khả năng hiệu quả làm việc nhóm cao hơn làm việc ñộc lập, tuy nhiên cũng có ý kiến

cho rằng tùy theo tính chất công việc, những công việc mang tính nghiên cứu, cần sự

sáng tạo thì nên làm việc ñộc lập. Chúng tôi cũng nhận thấy, hầu hết 7/8 chuyên gia

ñều có các ý kiến ñược diễn ñạt một cách rõ ràng về khái niệm nhóm làm việc, hiệu

quả làm việc. Tuy nhiên, chúng tôi cũng nhận thấy hầu hết các chuyên gia chưa phân

biệt ñược sự khác nhau giữa ðội và Nhóm theo cơ sở lý thuyết chúng tôi ñề cập.

Thời gian và bối cảnh phỏng vấn: Trong các buổi phỏng vấn, thời gian

lâu nhất là 120 phút cho CG01; thời gian ngắn nhất là 45 phút cho CG05; Trung bình

một buổi phỏng vấn cho 06 chuyên gia còn lại diễn ra trong 60 phút thảo luận các chủ

ñề về ñặc ñiểm làm việc nhóm, ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm. ðịa ñiểm tổ chức

phỏng vấn chủ yếu tại các khu vực ñộc lập, không bị chi phối bởi bối cảnh và tác ñộng

ñến việc chia sẻ thông tin của chuyên gia. ðối với cán bộ quản lý, chúng tôi ñã thực

hiện việc phỏng vấn tại phòng làm việc của cán bộ quản lý. Tinh thần chung của các

buổi phỏng vấn diễn ra rất thân thiện, trên tinh thần chia sẻ nhiều thông tin có liên

quan ñến vấn ñề nghiên cứu.

4.1.2 Kết quả phỏng vấn tay ñôi :

4.1.2.1 Kết quả nghiên cứu về các ñặc tính làm việc nhóm :

Về số liệu thống kê ghi nhận tỉ lệ ý kiến ñồng thuận của các chuyên gia

sau vòng phỏng vấn tay ñôi. Kết quả ñược tổng hợp các ñặc tính làm việc nhóm ñược

trình bày tại Phụ lục 12: Bảng tổng hợp thông tin phỏng vấn tay ñôi. Kết quả có những

thay ñổi khác ñi so với mô hình nghiên cứu ñề xuất.

Bảng 4.1 Bảng tổng hợp tỷ lệ ñồng thuận và số lượng các ñặc tính làm việc nhóm.

Số chuyên gia ñồng STT Tỷ lệ ñồng thuận Số lượng ñặc tính thuận

1 100% 8/8 16

2 88% 7/8 3

3 75% 6/8 6

4 38% 3/8 1

5 25% 2/8 2

6 0% 0/8 1

Nguồn: Phân tích từ dữ liệu thu thập.

i. Giải thích các thay ñổi trong quá trình phỏng vấn :

- ðối với thành phần quá trình nhóm (process) ñược trình bày tại mục

2.1.2.5 - Chương 2, CG01 ñã có ý kiến nên xem xét lại ý nghĩa của từ trong quá trình

dịch thuật. Nên hiểu là "process" như là quá trình xử lý hơn nghĩa ñơn thuần là quá

trình. Theo ñề xuất này của CG01, chúng tôi ñã tìm hiểu lại cách lý luận của các

nghiên cứu trước thì chúng tôi ñồng tình với cách dùng từ là quá trình xử lý vì trong

nghiên cứu của Robbins và Judge (2012) cho rằng: thông thường, 1 + 1 + 1 không nhất

thiết phải bằng 3. Trong một nhiệm vụ của nhóm, mà mỗi ñóng góp của các thành viên

không thấy ñược một cách rõ ràng, các cá nhân có xu hướng giảm các nỗ lực của họ.

Sự lười biếng của xã hội (social loafing) là một hợp lực tiêu cực. Toàn bộ sẽ kém hiệu

quả hơn các phần cộng lại (ý nghĩa là : 1+1+1<3); nhưng quá trình nhóm cho ra một

kết quả hợp lực tích cực và tạo ra kết quả ñầu ra tốt hơn tổng số yếu tố ñầu vào. Ảnh

hưởng theo quá trình xử lý theo nhóm minh họa bằng công thức sau :

Hình 4.1: Quá trình xử lý theo nhóm

Do ñây là ý kiến của CG01 nên chúng tôi ñã thực hiện việc chỉnh sửa trước khi áp

dụng cho CG02.

- Trong phần thảo luận với CG01, chúng tôi ñã nhận ñược sự góp ý nên

tách ñặc tính thông tin phản hồi và phần thưởng phụ thuộc lẫn nhau (Interdependent

Feedback and Rewards) với mã I3 theo mô hình nghiên cứu ñề xuất thành hai ñặc tính

ñộc lập vì ñây sẽ là 2 ñặc tính khác nhau, không nên ghép chung là một ñặc tính sẽ rất

khó trả lời cho các chuyên gia. Trong quá trình phỏng vấn 8 chuyên gia, chúng tôi

cũng quan sát hai vấn ñề này ñược chuyên gia trình bày một cách ñộc lập. Kết hợp với

cơ sở lý thuyết, chúng tôi nhận thấy ñề xuất CG01 ñược xem là hợp lý nên chúng tôi

ñã tách I3 thành hai ñặc tính sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với thông tin phản hồi

(Interdependence Feedback) mã I3 và sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng

(Interdependence Rewards) mã I4.

- Theo mô hình gốc của Campion (1993), thì có tổng thể 19 ñặc tính

làm việc nhóm ñược chia thành 5 thành phần có mối quan hệ với hiệu quả làm việc

nhóm. Sau khi nghiên cứu lý thuyết, chúng tôi ñề xuất thêm ñặc tính tinh thần học tập

các thành viên nhóm, mã là B2. Qua quá trình phỏng vấn, cả 8/8 chuyên gia có ñề cập

ñến yếu tố này và cho rằng B2 có tác ñộng ñến kết quả làm việc nhóm trong lĩnh vực

quản lý khai thác cảng hàng không. Tỷ lệ ñạt ñược sự ñồng thuận cao (100%) nên

chúng tôi ñề xuất ñặc tính này cần ñược xây dựng trong mô hình nghiên cứu.

ii. Các ñặc tính mới ñược phát hiện trong vòng phỏng vấn tay ñôi :

Trong 29 ñặc tính làm việc nhóm, chúng tôi ñã ghi nhận có 8 yếu tố mới ñược phát

hiện trong quá trình phỏng vấn 8 chuyên gia. Chúng tôi ñã thực hiện 3 lần ñiều chỉnh

bảng câu hỏi bán cấu trúc ñể áp dụng phỏng vấn với các chuyên gia sau.

- Cấu trúc nhiệm vụ (Task Structure), mã D6 : Tất cả các chuyên gia (8/8)

cho rằng nên phân công công việc một cách rõ ràng cho các thành viên nhóm. Việc

phân công công việc nhằm xác ñịnh phạm vi nhiệm vụ và trách nhiệm thực hiện công

việc có liên quan, ñược xác ñịnh một cách rõ ràng cho các thành viên. ðặc tính này có

trong phân tích các dữ liệu thứ cấp.

- Năng lực của các thành viên (Abilities of members), mã C5 : Tất cả các

chuyên gia (8/8) cho rằng năng lực cá nhân sẽ ñóng vai trò quan trọng trong làm việc

nhóm, sự tương ñồng năng lực của các thành viên là ñiều kiện cần thiết cho kết quả

làm việc nhóm tốt hơn.

- Tính cách các thành viên (Personality), mã C6 : Tất cả các chuyên gia

(8/8) cho rằng tính cách có ảnh hưởng lớn ñến cách cư xử cá nhân của các thành viên.

Do ñó tính cách có vai trò quan trọng trong làm việc nhóm. Các cá nhân tận tâm, hòa

ñồng sẽ có giá trị ñối với nhóm vì họ có thể hỗ trợ tốt cho các thành viên còn lại.

- Năng lực lãnh ñạo (Leadership), mã B6 : Tất cả các chuyên gia (8/8) cho

rằng ñây là yếu tố quyết ñịnh sự thành công của một nhóm làm việc. Nhà lãnh ñạo

phải như là một ñiều phối viên, trao quyền, giao trách nhiệm trong quá trình làm việc

nhóm. ðặc tính này có trong phân tích dữ liệu thứ cấp.

- Bầu không khi tin cậy (Climate of trust), mã B7 : ða số các chuyên gia

(6/8) cho rằng các thành viên của một nhóm làm việc hiệu quả thường tin cậy lẫn

nhau. Họ cũng thể hiện sự tin tưởng ñối với lãnh ñạo của mình. ðặc tính này có trong

phân tích các dữ liệu thứ cấp.

- Mục ñích chung (Common purpose), mã P5 : Có 3/8 chuyên gia cho rằng

một nhóm phải có mục ñích chung. Nhóm làm việc hiệu quả thường có một mục ñích

chung ñầy ý nghĩa cung cấp sự chỉ dẫn, ñịnh hướng và cam kết với thành viên nhóm.

- Mục tiêu cụ thể (Specific goals), mã P6 : ða số các chuyên gia (6/8) cho

rằng một nhóm thành công có mục tiêu công việc cụ thể, ñánh giá ñược, khả thi và

thực tế. ðặc tính này có trong phân tích các dữ liệu thứ cấp.

- Mức ñộ xung ñột (Conflict levels), mã P7 : ða số các chuyên gia (6/8) cho

rằng tranh luận, bày tỏ quan ñiểm khác nhau sẽ mang lại kết quả tích cực. Xung ñột

trong một nhóm không phải lúc nào cũng tệ hại, Nếu một nhóm không có một chút

xung ñột có thể trở nên lãnh ñạm và trì trệ.

(Xem phụ lục 16: Bảng ñề xuất bổ sung các ñặc tính làm việc nhóm)

iii. Các ñặc tính ñề xuất loại bỏ khi không ñạt ñược sự ñồng thuận trong vòng

phỏng vấn tay ñôi:

- Tính ñồng nhất trong nhiệm vụ (Task Identity), mã D5 : Tất cả các chuyên

gia 8/8 cho rằng mọi thành viên trong nhóm không nhất thiết phải thực hiện toàn bộ

công việc, vẫn có thể làm việc từng phân khúc công việc ñể giải quyết công việc cho

hoàn chỉnh và ñể nắm công việc, học hỏi nhau trong quá trình làm việc.

- Mức ñộ không ñồng nhất nhóm (Heterogeneity), mã C1: ða số các chuyên

gia (6/8) cho rằng sự ña dạng trong các yếu tố giới tính, chủng tộc, cách mà các thành

viên suy nghĩ, những kinh nghiệm, những phong cách không ảnh hưởng nhiều ñến kết

quả công việc nhóm.

- Quy mô nhóm tương ñối (Relative Size), mã C3 : ða số các chuyên gia

(6/8) cho rằng số lượng các thành viên nhóm không ảnh hưởng ñến kết quả công việc

nhóm. Thêm vào ñó, tính chất công việc, ñiều kiện nhận nhiệm vụ và thời gian hoàn

thành sẽ quyết ñịnh số lượng người cần tham gia nhóm. Do ñó ñây không phải là yếu

tố quan sát trong làm việc nhóm.

(Xem phụ lục 17: Bảng ñề xuất loại bỏ các ñặc tính làm việc nhóm)

ðặc tính ñề xuất xem xét lại các ý kiến chuyên gia : iv.

- Mục ñích chung (Common purpose), mã P5 : ðây cũng là ñặc tính khám

phá mới trong làm việc nhóm do 3/8 chuyên gia ñề xuất. Có 5/8 chuyên gia không ñề

cập ñến ñặc tính này trong quá trình phỏng vấn. Do ñặc tính này không ñạt ñược tiêu

chí ñồng thuận 75% của Chu và Hwang (2007).

(Xem phụ lục 18: Bảng ñề xuất cần xem xét lại các ñặc tính làm việc nhóm)

4.1.2.2 Kết quả nghiên cứu về biến phụ thuộc hiệu quả làm việc nhóm :

Về số liệu thống kê ghi nhận tỉ lệ ý kiến ñồng thuận của các chuyên gia

sau vòng phỏng vấn tay ñôi. Kết quả ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm ñược tổng hợp

và trình bày tại Phụ lục 12: Bảng tổng hợp thông tin phỏng vấn tay ñôi. Kết quả có

những thay ñổi so với mô hình nghiên cứu ñề xuất, cụ thể như sau :

Theo Campion (1993), thì có 3 thành phần khái niệm ñể ño lường hiệu

quả làm việc nhóm là năng suất nhóm, sự thỏa mãn nhân viên, và ñánh giá của quản

lý. Trong quá trình thảo luận chuyên gia, chúng tôi nhận thấy các chuyên gia ñánh giá

hiệu quả làm việc nhóm chỉ dựa vào hai thành phần là năng suất nhóm và sự thỏa mãn

của nhân viên. Trong mô hình của Campion (1993), thành phần sự ñánh giá của quản

lý ñược ño lường dựa trên : chất lượng công việc, dịch vụ khách hàng, sự thỏa mãn

của các thành viên và năng suất. Theo Cohen (1996), hiệu quả làm việc nhóm ñược

xem là hiệu suất cao và thái ñộ làm việc của các thành viên trong công việc. Do ñó,

thông qua kết quả nghiên cứu ñịnh tính chúng tôi ñề xuất không xem xét biến phụ

thuộc là sự ñánh giá của quản lý làm yếu tố ño lường hiệu quả làm việc nhóm. Việc ño

lường hiệu quả làm việc nhóm trong nghiên cứu này chỉ nên xem xét vào hai yếu tố

trên góc ñộ cảm nhận. Một là quan tâm ñến khía cạnh công việc thông qua các

quan ñiểm về năng suất nhóm. Hai là, quan tâm ñến thái ñộ của các thành viên

trong quá trình làm việc nhóm thông qua sự thỏa mãn nhân viên.

Trong quá trình phỏng vấn, CG03 có cho rằng không nên căn cứ vào sự

thỏa mãn của nhân viên ñể ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm và kiến nghị không nên

xem xét thành phần này trong biến phụ thuộc. Tuy nhiên ñây chỉ là quan ñiểm của một

chuyên gia khi không ñồng ý ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm trên khía cạnh quan

tâm ñến con người. Chúng tôi vẫn thận trọng xem xét kết quả của các chuyên gia còn

lại và nhận thấy ña số các chuyên gia cho rằng sự thỏa mãn nhân viên là một khía cạnh

ñể ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm.

CG03 và CG05 cho rằng cần quan sát yếu tố cải tiến liên tục vì sẽ có liên

quan ñến hiệu quả làm việc nhóm. ða số các chuyên gia còn lại không thừa nhận và

bác bỏ quan sát này. Các chuyên gia cho rằng ñây là quan ñiểm của việc quản trị chất

lượng về sản xuất sản phẩm, cung ứng dịch vụ, trong làm việc nhóm không nên xem

xét ñể ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm. Do tỉ lệ ñồng thuận không ñạt 75% nên chúng

tôi quyết ñịnh không nhất thiết xem xét biến quan sát này trong nghiên cứu.

Bảng 4.2 Bảng tổng hợp tỷ lệ ñồng thuận các quan sát hiệu quả làm việc nhóm.

Số chuyên gia ñồng STT Quan sát Tỷ lệ ñồng thuận thuận

1 2 8/8 100%

2 4 7/8 88%

3 4 6/8 75%

4 2 2/8 25%

Nguồn: Phân tích từ dữ liệu thu thập.

4.1.2.3 Kết quả lấy ý kiến lại lần 2 về các ñặc tính chưa ñạt ñược sự ñồng thuận :

Do ñặc tính P5 (Mục ñích chung) chưa ñạt ñược sự ñồng thuận như ñã

trình bày. Chúng tôi tiếp tục lấy ý kiến chuyên gia một lần nữa thông qua việc phỏng

vấn ñiện thoại. Do chỉ có 1 ñặc tính chưa ñạt tỷ lệ ñồng thuận như trong phần phương

pháp nghiên cứu ñề cập nên chúng tôi tiếp tục chọn phương pháp phỏng vấn chuyên

gia qua ñiện thoại. ðây có thể là cách làm phù hợp nhất vì nó sẽ tiết kiệm thời gian

cho cả chúng tôi lẫn các chuyên gia và nó khắc phục ñược tình trạng cuộc hẹn bị kéo

dài, thay ñổi lịch hẹn khi chuyên gia bận công tác mà chúng tôi ñã gặp phải trong vòng

phỏng vấn tay ñôi. Chúng tôi ñã ñề cập trực tiếp ñặc tính mục ñích chung với chuyên

gia, và xác nhận lại quan ñiểm của các chuyên gia. Sau ñó, một lần nữa lại so sánh các

quan ñiểm của các chuyên gia với các khái niệm có liên quan.

Kết quả nghiên cứu, các chuyên gia ñều bảo lưu quan ñiểm, CG01, CG02

và CG07 vẫn cho rằng nhóm làm việc phải có mục ñích chung. Xem xét lại các dữ liệu

thứ cấp, cũng không có các dữ liệu nào cho thấy cần thiết phải có mục ñích chung cho

làm việc nhóm. Theo kinh nghiệm của chúng tôi ñã từng làm việc 7 năm trong lĩnh

vực quản lý khai thác cảng, thì việc hình thành mục ñích chung cho một nhóm làm

việc chưa thật sự chú trọng. Các thành viên trong nhóm không biết ñược nhóm mình

có mục ñích chung là gì ? Các thành viên chỉ hiểu chức năng và nhiệm vụ của một

nhóm, do ñó không thể xem ñó là mục ñích chung. ðối với các doanh nghiệp nhà

nước, các nhóm ñược thành lập là theo sự phân công và cơ cấu của tổ chức. Do ñó, các

nỗ lực của các thành viên nhóm ñể thảo luận, ñịnh hình và nhất trí một mục ñích

chung cho một nhóm là ñiều khó có thể xảy ra. Nếu một nhóm có mục ñích chung thì

chưa chắc ñã có sự chỉ dẫn, ñịnh hướng và các cam kết với các thành viên nhóm trong

quá trình làm việc. Từ các vấn ñề trên, chúng tôi ñề xuất không nên xem xét ñặc tính

mục ñích chung.

4.1.3 Mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh lần 1:

Từ các kết quả có ñược trong giai ñoạn nghiên cứu ñịnh tính, chúng tôi

thực hiện bảng thống kê các ñặc tính làm việc nhóm có tác ñộng ñến hiệu quả làm việc

nhóm. (Xem Phụ lục 19 : Bảng tổng hợp kết quả nghiên cứu ñịnh tính và dữ liệu thứ

cấp). ðối với biến ñộc lập, từ 19 ñặc tính ñược trình bày theo mô hình nghiên cứu

của Campion (1993), kết quả nghiên cứu ñịnh tính ñã giúp phát hiện thêm 9 ñặc

tính (*) và loại bỏ 3 ñặc tính, ñiều chỉnh còn lại 25 ñặc tính làm việc nhóm. ðối với

biến phụ thuộc, từ 3 thành phần khái niệm nghiên cứu ñược hình thành trên cơ sở lý

thuyết, kết quả nghiên cứu ñịnh tính ñã giúp gạn lọc, ñiều chỉnh còn lại 2 thành phần

khái niệm nghiên cứu. Mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh lần 1 áp dụng trong giai ñoạn

nghiên cứu ñịnh lượng cụ thể như sau :

* Có 8 ñặc tính phát hiện mới và một ñặc tính chúng tôi ñề xuất và ñược các

chuyên gia chấp nhận

Thiết kế công việc

H1b (+) Năng suất nhóm Sự phụ thuộc lẫn nhau H1a (+) H2a (+) H3a (+)

H4a (+) H2b (+)

H5a (+) Cấu tạo nhóm

H3b (+)

Bối cảnh

Sự thỏa mãn nhân viên H4b (+)

Quá trình xử lý nhóm H5b (+)

Hình 4.2: Mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh lần 1

4.1.4 Các giả thuyết nghiên cứu :

Thông qua cơ cở lý thuyết và mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh lần 1, các giả

thuyết ñược phát biểu như sau :

Thành phần khái niệm thiết kế công việc ñã ñược hiểu là việc ghi rõ nội

dung, phương pháp, và các mối quan hệ của công việc nhằm ñáp ứng thỏa mãn yêu

cầu công nghệ và tổ chức cũng như các yêu cầu xã hội và cá nhân của người chủ

doanh nghiệp (Buchanan, 1979). Thiết kế công việc là sự sắp xếp công việc (hoặc sắp

xếp lại) nhằm làm giảm hoặc khắc phục sự không hài lòng công việc của nhân viên và

sự chán nản phát sinh từ công việc lặp ñi lặp lại và máy móc. Chúng tôi ñã có sự bổ

sung ñặc tính cấu trúc nhiệm vụ (D6) vào thành phần khái niệm thiết kế công việc.

Theo cách hiểu này, thành phần khái niệm thiết kế công việc có ảnh hưởng dương ñến

năng suất nhóm và sự thỏa mãn nhân viên. Giả thuyết ñược phát biểu như sau :

H1a: Thiết kế công việc có ảnh hưởng dương ñến năng suất nhóm;

H1b: Thiết kế công việc có ảnh hưởng dương ñến sự thỏa mãn nhân viên

Thành phần khái niệm sự phụ thuộc lẫn nhau mô tả các mối quan hệ trong

ñó các thành viên của nhóm có mối quan hệ qua lại phụ thuộc lẫn nhau. Sự phụ thuộc

lẫn nhau buộc các thành viên kết hợp và giao tiếp, do những nhiệm vụ của họ ñược tổ

chức theo cách một thành viên cần sự ñóng góp của các thành viên khác nhằm ñạt

ñược các mục tiêu cá nhân và tập thể (Rosendaal, 2009). Campion (1993) ñề cập sự

phụ thuộc lẫn nhau bao gồm 4 ñặc tính: sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ, sự

phụ thuộc lẫn nhau ñối với mục tiêu, sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với thông tin phản hồi

và sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng. Thành phần khái niệm sự phụ thuộc lẫn

nhau có ảnh hưởng dương ñến năng suất nhóm và sự thỏa mãn nhân viên.

H2a: Sự phụ thuộc lẫn nhau có ảnh hưởng dương ñến năng suất nhóm

H2b: Sự phụ thuộc lẫn nhau có ảnh hưởng dương ñến sự thỏa mãn nhân viên

Thành phần khái niệm cấu tạo nhóm ñề cập ñến sự khác biệt giữa các

thành viên trong nhóm, mức ñộ linh hoạt của các thành viên, quy mô nhóm và mức ñộ

yêu thích làm việc nhóm (Campion, 1993). Xét theo nghiên cứu này, chúng tôi bổ sung

các ñặc tính : năng lực các thành viên và tính cách các thành viên có ñề cập theo mô

hình nghiên cứu của (Robbins và Judge, 2012). Thành phần khái niệm cấu tạo nhóm

có ảnh hưởng dương ñến năng suất nhóm và sự thỏa mãn nhân viên.

H3a: Cấu tạo nhóm có ảnh hưởng dương ñến năng suất nhóm

H3b: Cấu tạo nhóm có ảnh hưởng dương ñến sự thỏa mãn nhân viên

Thành phần khái niệm bối cảnh là ñề cập ñến mức ñộ huấn luyện, mức ñộ

tham gia ủng hộ của quản lý và truyền thông hợp tác của các nhóm (Campion, 1993).

Xét theo nghiên cứu này, chúng tôi bổ sung các ñặc tính : Tinh thần học tập các thành

viên trong nhóm (Senge, 1994), năng lực lãnh ñạo (Robbins và Judge, 2012) và bầu

không khí tin cậy (Robbins và Judge, 2012; Williams, 2001). Thành phần khái niệm

bối cảnh có ảnh hưởng dương ñến năng suất nhóm và sự thỏa mãn nhân viên.

H4a: Bối cảnh có ảnh hưởng dương ñến năng suất nhóm

H4b: Bối cảnh có ảnh hưởng dương ñến sự thỏa mãn nhân viên

Thành phần khái niệm quá trình xử lý nhóm là ñề cập ñến sức mạnh tinh

thần của nhóm, mức ñộ ủng hộ của xã hội, lượng công việc ñược chia sẻ và sự giao

tiếp hợp tác giữa các thành viên trong nhóm (Campion, 1993). Theo kết quả nghiên

cứu ñịnh tính, chúng tôi bổ sung các ñặc tính : Mục tiêu cụ thể (Robbins và Judge,

2012) và mức ñộ xung ñột (Robbins và Judge, 2012; Jehn, 1997). Thành phần quá

trình xử lý nhóm có ảnh hưởng dương ñến năng suất nhóm và sự thỏa mãn nhân viên.

H5a: Quá trình xử lý nhóm có ảnh hưởng dương ñến năng suất nhóm

H5b: Quá trình xử lý nhóm có ảnh hưởng dương ñến sự thỏa mãn nhân viên

4.2 Kết quả nghiên cứu ñịnh lượng :

4.2.1 Kết quả khảo sát nháp:

Thông qua khảo sát nháp 15 ñối tượng, chúng tôi ñã có sự ñiều chỉnh bảng câu

hỏi trước khi áp dụng khảo sát chính thức. Trong ñó, có 11 phát biểu ñược ñiều chỉnh.

ða số các ñiều chỉnh nhằm làm rõ các nội dung phát biểu mà người trả lời cảm nhận

phát biểu chưa ñược rõ ràng.

Xem phụ lục số 20 : Bảng thống kê ñiều chỉnh các phát biểu sau khi khảo sát nháp.

4.2.2 Thống kê mô tả:

4.2.2.1 Kết quả mẫu thu nhận và ñánh giá sơ bộ:

- Tổng số bảng khảo sát phát ñi : 550 mẫu

- Tổng số bảng khảo sát thu về : 522 mẫu Tỷ lệ: 94,91 %

- Tổng số bảng khảo sát ñạt yêu cầu: 434 mẫu Tỷ lệ: 83,14 %

- Tổng số bảng khảo sát không ñạt yêu cầu : 88 mẫu Tỷ lệ: 16,86 %

Do tính chất môi trường khảo sát là các công ty, cảng hàng không trực thuộc

Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam nên tỷ lệ phản hồi kết quả bảng khảo sát ñạt

tỷ lệ cao. Với 434 mẫu khảo sát có chất lượng xem như ñạt yêu cầu về kích thước mẫu

ñược trình bày tại mục c, phần 3.2.2.2 - chương 3.

Xem phụ lục số 21: Bảng tổng hợp mẫu khảo sát ñược phản hồi.

4.2.2.2 Phân tích thống kê mô tả:

- Phân tích nhân khẩu học : Kết quả cho thấy ñối tượng tham gia khảo sát

ña số là lao ñộng nam (63,36 %). Xét về ñộ tuổi, nhóm tuổi 25-35 tuổi tham gia khảo

sát ñông nhất (51,61%). ðây là lợi thế lớn cho nghiên cứu, do ñây là nhóm tuổi hội tụ

các kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm trong quá trình làm việc. Xét về trình ñộ học

vấn, ñối tượng tham gia cuộc khảo sát nhiều nhất là lao ñộng có trình ñộ ñại học

(53,46%). Nếu xét ñối tượng tham gia có trình ñộ trên phổ thông trung học thì chiếm

ñến 85%, cho thấy ñây là một ngành ñòi hỏi trình ñộ kiến thức nhất ñịnh và ñiều này

sẽ ñóng góp rất nhiều vào chất lượng của nghiên cứu này. Cuối cùng nếu xét theo yếu

tố thâm niên lao ñộng, có trên 80% ñối tượng tham gia khảo sát có thâm niên làm việc

trên 2 năm và ñây cũng sẽ là một lợi thế cho nghiên cứu bởi vì họ có khả năng hiểu

biết nhiều về làm việc nhóm hơn tại Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam.

- Phân tích thông tin về công việc: Mẫu khảo sát thu nhận có 78,57% là

nhóm lao ñộng trực tiếp sản xuất kinh doanh (SXKD), số còn lại là khối hành chính

gián tiếp. Nghiên cứu này có xu hướng tập trung vào các ñối tượng làm việc trực tiếp

SXKD nên ñây cũng là một chỉ số phản ánh tốt cho nghiên cứu. Trong 434 mẫu khảo

sát, có 22,35% là nhóm lao ñộng quản lý và 77,65% là công nhân, nhân viên. So với

dự kiến ban ñầu, kết quả thu nhận ñược cũng cho thấy có sự chênh lệch không ñáng

kể. Xét theo quy mô lao ñộng và quy mô cơ cấu tổ chức, kết quả thu nhận cho thấy các

chi nhánh cấp 1 vẫn chiếm 1 tỷ lệ lớn nhất (30,88%) trong các mẫu khảo sát thu về.

Tiếp theo là các chi nhánh cấp 2, chi nhánh cấp 3, công ty phụ thuộc, … Như vậy có

thể nhận thấy việc phân bố mẫu dựa theo quy mô cấp cảng vẫn ñược ñảm bảo, tính ñại

diện mẫu khảo sát vẫn ñạt ñược yêu cầu. Nếu xét theo chức danh công việc, chúng tôi

nhận thấy không có sự biến ñộng quá lớn về tỷ lệ mẫu ñược phân tầng trong 7 nhóm

nhân viên. Sự thay ñổi lớn nhất nằm ở 2 nhóm NV hành chính gián tiếp tăng nhiều hơn

5% và nhóm nhân viên lái xe vận hành giảm 8% so với dự tính ban ñầu. Thông qua

mẫu khảo sát, chúng tôi nhận thấy các nhóm nhỏ dưới 5 thành viên (tập trung các bộ

phận hành chính, cảng cấp 3) hoặc các nhóm lớn trên 12 thành viên (chủ yếu các chi

nhánh cấp 1, công ty phụ thuộc).

- Phân tích chất lượng bảng câu hỏi khảo sát : Thông tin ghi nhận cho

thấy có gần 79,46% ñối tượng tham gia cho rằng bảng câu hỏi khảo sát có nội dung và

từ ngữ, cách thức diễn ñạt dễ hiểu, rõ ràng. Có 95,04% ñối tượng khảo sát có sự tập

trung khi ñánh giá các phát biểu. Có 87,82% ñối tượng khảo sát ñang có sự quan tâm

ñến hiệu quả làm việc nhóm. ðây là các chỉ số quan trọng cho công trình nghiên cứu.

Xem phụ lục số 22: Phân tích thống kê mô tả ñối với mẫu khảo sát trên SPSS.

4.2.3 ðánh giá ñộ tin cậy thang ño thông qua hệ số Cronbach's Alpha:

Kết quả Cronbach's Alpha các thành phần các ñặc tính làm việc nhóm và hiệu

quả làm việc nhóm ñược thể hiện tại phụ lục số 23: Bảng tổng hợp các chỉ số CA của

biến ñộc lập và biến phụ thuộc. Chúng tôi ñã tổng hợp các chỉ số CA các thành phần

khái niệm ñạt giá trị ñộ tin cậy tại bảng 4.3 và quan ñiểm của chúng tôi về vấn ñề loại

bỏ các biến quan sát như sau:

Bảng 4.3 : Bảng kết quả CA và các ñề xuất loại bỏ.

Số Số Số lần Giá trị Thứ tự quan quan ST thực ñộ tin quan sát Tên khái niệm sát sát T hiện cậy ñề nghị ban sau CA thang ño loại bỏ ñầu cùng

1 D. Thiết kế công việc 2 7 .692 6 D1

2 I. Sự phụ thuộc lẫn nhau 1 5 .651 5

3 C. Cấu tạo nhóm 3 8 .702 6 C5.1;

C5.2; C6 C. Cấu tạo nhóm 4 8 .714 5

4 B. Bối cảnh 1 8 .836 8

5 P. Quá trình xử lý 1 8 .825 8

6 N. Năng suất nhóm 1 6 .772 6

7 T. Sự thỏa mãn NV 1 6 .807 6

Nguồn: Phân tích từ dữ liệu khảo sát

4.2.3.1 ðề xuất loại bỏ D1: Các lý do ñể có thể xem xét loại bỏ biến quan sát,

bao gồm: Thứ nhất, xét ñiều kiện giá trị ñộ tin cậy thang ño Cronbach's Alpha, D1 -

Mức ñộ tự quản lý nhóm có hệ số tương quan biến tổng = .263; ñây có khả năng là

biến rác trong thành phần khái niệm D - Thiết kế công việc. Thứ hai, xét về giá trị nội

dung khái niệm Campion (1993) ñã ñề cập tính tự chủ của các thành viên trong quá

trình làm việc nhóm. Hầu hết các quyết ñịnh liên quan ñến công việc ñược thực hiện

bởi các thành viên của nhóm chứ không phải cấp quản lý. Với ý nghĩa này trong môi

trường thực tiễn quản lý khai thác cảng Hàng không Việt Nam là một doanh nghiệp

nhà nước trong quá chuyển ñổi, nên thói quen tự chủ trong công việc là một khái niệm

chưa ñược phù hợp khi áp dụng cho nghiên cứu. Nhân viên ñã quen với việc thực thi

các nhiệm vụ ñược giao từ cấp lãnh ñạo hơn là sự chủ ñộng ñi tìm việc ñể giải quyết

vấn ñề. Cuối cùng, trong phần kết quả nghiên cứu ñịnh tính, có hai chuyên gia chưa

ñồng thuận xem D1 là biến quan sát trong nghiên cứu này. Từ các phân tích trên, biến

quan sát D1 - Mức ñộ tự quản lý nhóm cần phải ñược loại bỏ là hợp lý.

4.2.3.2 ðề xuất loại bỏ C5.1; C5.2: Các lý do ñể có thể xem xét loại bỏ 2 quan

sát, bao gồm: Thứ nhất, xét ñiều kiện giá trị ñộ tin cậy thang ño Cronbach's Alpha,

C5.1 - Sự khác biệt về kiến thức sẽ hiệu quả hơn khi làm việc nhóm có hệ số tương

quan biến tổng = .137 (CA lần 1); C5.2 - Kết quả công việc của nhóm phụ thuộc vào

kiến thức các thành viên có hệ số tương quan biến tổng = .175 (CA lần 2). Với 2 lần

CA, khả năng C5.1 và C5.2 là biến rác trong thành phần khái niệm C - Cấu tạo nhóm.

Thứ hai, năng lực của các thành viên nhóm là một ñặc tính ñược phát hiện mới trong

quá trình nghiên cứu ñịnh tính. Trong mô hình gốc của Campion (1993) không có sự

ñề cập ñến các quan sát này. Trong khi ñó, Nguyễn Hữu Lam (2007) cho rằng: "các

thành viên trong nhóm có sự khác biệt về tính cách, ý kiến, quan ñiểm, năng lực, kỹ

năng .... sẽ có khả năng tăng lên là nhóm sẽ có những ñặc tính cần thiết ñể thực hiện

các nhiệm vụ một cách hiệu quả". Kết quả công việc của nhóm phụ thuộc một phần

vào kiến thức, kỹ năng và các năng lực cá nhân của các thành viên (Hirschfeld, 2006).

Từ thực tiễn công tác cũng như các phân tích từ dữ liệu thứ cấp, ACV chưa có quan

ñiểm rõ nét về vai trò năng lực cá nhân trong quá trình làm việc nhóm. Từ các phân

tích trên, biến quan sát C5.1 và C5.2 cần phải ñược loại bỏ là hợp lý.

4.2.3.3 ðề xuất loại bỏ C6: ðây là biến quan sát cần thận trọng trước khi loại

bỏ. Các lý do ñể có thể xem xét loại bỏ, bao gồm: Thứ nhất, xét ñiều kiện giá trị ñộ

tin cậy thang ño Cronbach's Alpha, C6 - Tính cách các thành viên nhóm có hệ số

tương quan biến tổng = .240 (CA lần 3) chưa ñạt yêu cầu. Thứ hai, trong mô hình gốc

của Campion (1993) không có sự ñề cập ñến các quan sát này. ðây là ñặc tính ñược

phát hiện, bổ sung từ kết quả nghiên cứu ñịnh tính. Robbins (2012) cho rằng: "Tính

cách các thành viên là một ñặc ñiểm khá quan trọng trong làm việc nhóm. Các cá nhân

tận tâm, hòa ñồng sẽ có rất có giá trị với nhóm làm việc vì họ có thể hỗ trợ tốt các

thành viên còn lại, và họ cũng rất nhạy bén ñể hiểu khi nào sự trợ giúp của mình là cần

thiết". Căn cứ vào những ñặc ñiểm trên ñể loại bỏ C6 là ñiều không nên vì trên thực

tế tính cách của các thành viên trong làm việc nhóm luôn ñược nhắc ñến (100%

chuyên gia có ñề cập ñến yếu tố này). Do ñó, nên chúng tôi sẽ cân nhắc lại việc loại bỏ

sau khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA.

Xem phụ lục số 23: Bảng tổng hợp các chỉ số Cronbach's Alpha của biến ñộc lập và

biến phụ thuộc.

4.2.4 ðánh giá giá trị thang ño thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA:

4.2.4.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA các biến phụ thuộc:

Hai biến phụ thuộc của hiệu quả làm việc nhóm là N - năng suất nhóm và T - sự

thỏa mãn nhân viên, mỗi thành phần khái niệm ñược thực hiện 2 lần phân tích EFA.

Có 2 biến quan sát ñược loại bỏ ra khỏi các thành phần khái niệm của biến phụ thuộc.

- ðối với thành phần khái niệm năng suất nhóm: Hệ số KMO và kiểm

ñịnh Bartlett's Test of Sphericity có hệ số KMO = .781 (ðạt yêu cầu) và sig = .000

= 0.05). Tổng (Bác bỏ giả thuyết H0: không có tương quan giữa các biến quan sát; Chấp nhận giả thuyết H1: có tương quan giữa các biến quan sát với mức ý nghĩa a

phương sai trích sau khi loại bỏ biến N2 là 50.619% (ðạt yêu cầu). Hệ số tải nhân tố

của các biến quan sát > 0.50 (ðạt yêu cầu EFA). Việc loại bỏ biến quan sát N2 - tính

bền vững của nhóm (thuộc thành phần khái niệm năng suất nhóm) bị loại bỏ vì lý do:

Thứ nhất, tổng phương sai trích ñạt < 50%. Thứ hai, xét về giá trị nội dung, ñây là biến

có giá trị nội dung không ñược phù hợp so với thành phần khái niệm năng suất nhóm.

Trong thực tế quản lý khai thác Cảng hàng không, khả năng duy trì trong tương lai của

một nhóm không hội ñủ ñiều kiện ñể chứng minh nhóm ñó làm việc có năng suất cao.

Thứ ba, ñây cũng là biến quan sát có 2 chuyên gia không ñồng thuận trong phần kết

quả nghiên cứu ñịnh tính. Do ñó, chúng tôi ñề xuất loại bỏ biến quan sát N2.

- ðối với thành phần khái niệm sự thỏa mãn nhân viên: Hệ số KMO và

kiểm ñịnh Bartlett's Test of Sphericity có hệ số KMO = .827 (ðạt yêu cầu) và sig =

= 0.05). Tổng .000 (Bác bỏ giả thuyết H0: không có tương quan giữa các biến quan sát; Chấp nhận giả thuyết H1: có tương quan giữa các biến quan sát với mức ý nghĩa a

phương sai trích sau khi loại bỏ biến T1.2 là 59.126 % (ðạt yêu cầu). Hệ số tải nhân tố

của các biến quan sát > 0.50 (ðạt yêu cầu EFA). Việc loại bỏ biến quan sát T1.2 -

Công việc thách thức, không dễ cũng không quá khó (thuộc thành phần khái niệm sự

thỏa mãn nhân viên) bị loại bỏ vì lý do: Thứ nhất, hệ số tải nhân tố của biến quan sát

không ñạt ñược giá trị phân biệt giữa các thành phần khái niệm trong lần 1 phân tích

EFA. Sau khi loại bỏ T1.2, kết quả rút trích nhân tố chỉ còn một thành phần khái niệm

ño lường sự thỏa mãn nhân viên. Thứ hai, ñây là biến quan sát có 2 chuyên gia không

ñồng thuận trong phần kết quả nghiên cứu ñịnh tính. Do ñó, chúng tôi ñề xuất loại bỏ

biến quan sát T1.2.

Xem phụ lục số 24: Bảng kiểm ñịnh KMO and Bartlett's Test biến phụ thuộc.

Xem phụ lục số 25: Bảng tổng phương sai trích biến phụ thuộc.

Xem phụ lục số 26: Ma trận thành phần (Component Matrix) biến phụ thuộc.

4.2.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA các biến ñộc lập:

Sau khi ñánh giá ñộ tin cậy thang ño của các biến ñộc lập và loại bỏ ba quan sát

là D1, C5.1 và C5.2 do không ñạt ñộ tin cậy của thang ño, chúng tôi ñã tiến hành phân

tích và kiểm tra giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang ño bao gồm 33 biến quan

sát. Do thận trọng trong việc loại biến quan sát nên chúng tôi vẫn giữ biến C6 tiếp tục

phân tích EFA.

Kết quả lần 1: Hệ số KMO và kiểm ñịnh Bartlett's Test of Sphericity có hệ số

KMO = .894 và sig = .000 (ðạt yêu cầu). Số thành phần rút trích nhân tố là 7 thành

phần khái niệm. Tổng phương sai trích ñạt 56.420 ñạt yêu cầu mô hình phân tích EFA

(Nguyễn ðình Thọ, 2011). Phân tích ma trận các thành phần khái niệm ñã ñược xoay

(Rotated Component Matrix), chúng tôi nhận thấy P7 (Mức ñộ xung ñột) có hệ số tải

nhân tố chưa ñạt 0.40. Do ñó, chúng tôi tiến hành loại P7 vì các lý do sau: Thứ nhất,

khi thực hiện Cronbach's Alpha thì hệ số tương quan biến tổng của P7 = .346 là một

chỉ số không ñược cao. Thứ hai, xét về giá trị nội dung và ý nghĩa thực tiễn, với văn

hóa làm việc của người Việt Nam trọng tình nghĩa, "dĩ hòa di quý" nên trong cùng một

nhóm làm việc thì mức ñộ xung ñột nhóm (xung ñột tích cực) cũng khó ñược chấp

nhận. Những bất ñồng về nhiệm vụ giữa các thành viên (gọi là xung ñột nhiệm vụ hay

xung ñột chức năng) không nên ñược khuyến khích. Thứ ba, kết quả thảo luận chuyên

gia cũng cho thấy: ñây là một biến mới ñược khám phá bổ sung và có 2 chuyên gia

không ñồng thuận về ñặc tính này trong quá trình làm việc nhóm. Do ñó, chúng tôi

mạnh dạn ñề xuất loại bỏ P7 và phân tích lại EFA lần 2 với 32 biến.

Kết quả lần 2: Hệ số KMO và kiểm ñịnh Bartlett's Test of Sphericity có hệ số

KMO = .892 và sig = .000. Số thành phần rút trích nhân tố là 7 thành phần khái niệm.

Tổng phương sai trích là 57.408. Phân tích ma trận các thành phần khái niệm ñã ñược

xoay (Rotated Component Matrix), chúng tôi nhận thấy B7 (Bầu không khi tin cậy) hệ

số tải nhân tố không ñạt giá trị phân biệt (Thành phần 1 là : 0.484 và thành phần 2 là :

0.538). Do ñó, ñây sẽ là biến quan sát ñang ño lường hai vấn ñề trong thang ño ñược

xây dựng. Trong phần kết quả nghiên cứu ñịnh tính, ñây là một ñặc tính mới ñược phát

hiện và có 2 chuyên gia không ñồng thuận ñặc tính này trong quá trình làm việc nhóm.

Các thành viên trong một nhóm làm việc hiệu quả thường tin cậy lẫn nhau. Họ cũng

thể hiện sự tin tưởng ñối với lãnh ñạo của mình (Williams, 2001). Sự tin cậy giữa các

thành viên trong nhóm giúp thúc ñẩy sự hợp tác, giảm thiểu nhu cầu giám sát hành vi

người khác và liên kết các thành viên với nhau bằng một niềm tin rằng những người

khác trong nhóm không lợi dụng họ. Từ các lập luận trên, chúng tôi ñề xuất loại bỏ B7

và phân tích lại EFA lần 3 với 31 biến quan sát.

Kết quả lần 3: Hệ số KMO và kiểm ñịnh Bartlett's Test of Sphericity có hệ số

KMO = .891 và sig = .000. Số thành phần rút trích nhân tố là 7 thành phần khái niệm.

Tổng phương sai trích là 57.619. Phân tích ma trận các thành phần khái niệm ñã ñược

xoay (Rotated Component Matrix), chúng tôi nhận thấy hầu hết các biến quan sát có

hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,50. Có 2/31 biến quan sát có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.50

(mức có ý nghĩa trong thực tiễn) là biến D6 (Cấu trúc nhiệm vụ, là biến mới phát sinh

trong quá trình nghiên cứu ñịnh tính) và biến I1.1 (Các thành viên tương tác lẫn nhau

ñể hoàn thành nhiệm vụ, là biến quan sát trong mô hình nghiên cứu gốc). Kết quả của

ma trận cũng cho thấy, ñây là hai biến ñược tách ra từ hai thành phần khái niệm D

(Thiết kế công việc) và I (Sự phụ thuộc lẫn nhau) kết hợp với các biến khác ñể hình

thành một khái niệm mới. Do ñó, ñể thành phần khái niệm mới có ý nghĩa trong thực

tiễn, chúng tôi ñã thận trọng lần lượt loại bỏ 2 biến quan sát này trong lần EFA thứ 4

và thứ 5. Do kết quả EFA lần thứ 4 không có sự thay ñổi quá lớn, nên chúng tôi trình

bày kết quả EFA lần thứ 5 với 29 biến quan sát.

Kết quả lần 5 : Hệ số KMO = .885 cho thấy ñủ ñiều kiện cho việc phân tích

nhân tố thích hợp. Kiểm ñịnh Bartlett's Test of Sphericity có hệ số KMO sig = .000.

ðiều này có thể giải thích là bác bỏ giả thuyết H0 : là không có tương quan giữa các

biến quan sát và chấp nhận giả thuyết H1: có tương quan giữa các biến quan sát (Mức ý nghĩa a = 0.05). Tổng phương sai trích cho thấy các nhân tố trích ñược 59,069 % các

biến ño lường. Phân tích ma trận thành phần ñã ñược xoay, chúng tôi nhận thấy tất cả

các biến quan sát có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,50. Số thành phần rút trích nhân tố là 7

thành phần khái niệm.

Xem phụ lục số 27: Bảng kiểm ñịnh KMO and Bartlett's Test biến ñộc lập.

Xem phụ lục số 28: Bảng tổng phương sai trích biến ñộc lập.

Xem phụ lục số 29: Ma trận thành phần ñã ñược xoay biến ñộc lập.

Bảng 4.4 Tổng hợp kết quả EFA

Thành phần 1 2 3 4 5 6 7

BIẾN ðỘC LẬP

QT - Quá trình xử lý nhóm P4 P2 P1.2 P3.2 P3.1 P6 P1.1

CA lần 2: 0,835 0,715 0,709 0,694 0,658 0,636 0,620 0,543

GK - Sự gắn kết các thành viên nhóm

C4.2 C4.1 C6 D4.1 D4.2 I2 I1.2

CA lần 2: 0,774 0,713 0,642 0,630 0,584 0,559 0,528 0,501

BC - Bối cảnh phạm vi và nguồn lực B6.1 B4

B3 B6.2

CA lần 2: 0,792 0,678 0,671 0,631 0,572

CT - Cấu tạo nhóm linh hoạt C2.2 C2.3 C2.1

CA lần 2: 0,761 0,852 0,804 0,632

HT - Tổ chức học tập B1 B2.1 B2.2

CA lần 2: 0,714 0,720 0,699 0,647

TK - Thiết kế công việc D3.2 D3.1 D2

PT - SPTLN phần thưởng và thông tin

CA lần 2: 0,665 0,785 0,785 0,593

phản hồi

I4 I3

CA lần 2: 0,598 0,716 0,705

BIẾN PHỤ THUỘC

NS - Năng suất nhóm N.1 N5.1 N5.2 N6 N7

CA lần 2: 0,751 0,533 0,687 0,736 0,785 0,785

TM - Sự thỏa mãn nhân viên T1.1 T2 T3 T4.1 T4.2

CA lần 2: 0,817 0,521 0,814 0,798 0,858 0,806

Biến ñộc lập: KMO=0,885; Sig= 0,000; TVE= 59%; Eigen= 1;

Biến phụ thuộc NS: KMO=0,781; Sig= 0,000,TVE=50,6%, Eigen= 1;

Biến phụ thuộc TM: KMO=0,827; Sig= 0,000,TVE=59,13%, Eigen= 1;

Nguồn: phân tích từ dữ liệu khảo sát.

Với những kết quả thu nhận ñược, chúng tôi dừng việc ñánh giá giá trị thang ño

thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA. Do kết quả EFA có kết quả khác ñi so với

thang ño các thành phần khái niệm ban ñầu, nên chúng tôi ñã cẩn thận ñánh giá lại CA

cho 7 thành phần khái niệm mới ñược rút trính nhân tố. Kết quả, tất cả 7 thành phần

khái niệm ñạt ñược giá trị ñộ tin cậy của thang ño.

Xem phụ lục số 30: Bảng tổng hợp giá trị ñộ tin cậy thang ño CA của biến ñộc lập và

biến phụ thuộc sau khi ñã phân tích EFA.

4.2.5 Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết:

Căn cứ vào kết quả EFA, chúng tôi hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu ñối với các

biến ñộc lập và biến phụ thuộc, cụ thể như sau:

4.2.5.1 Giải thích các thành phần khái niệm:

i. Thành phần khái niệm QT - Quá trình xử lý nhóm : bao gồm 7 biến quan

sát là P1.1, P1.2, P2, P3.1, P3.2, P4, P6 (ñã loại bỏ biến quan sát P7).

ii. Thành phần khái niệm GK - Sự gắn kết các thành viên nhóm : ðây là

một thành phần khái niệm mới phát sinh, là tập hợp 7 biến quan sát C4.1, C4.2, C6,

D4.1, D4.2, I1.2, I2. Chúng tôi gọi thành phần này là sự gắn kết các thành viên nhóm.

ðây là một thành phần ñược dự báo có tác ñộng ñến năng suất nhóm. Tên gọi, cơ sở lý

thuyết cho thành phần này ñược trình bày tại phụ lục số 31: Cơ sở lý thuyết và quá

trình ñặt tên cho thành phần khái niệm mới.

iii. Thành phần khái niệm BC - Bối cảnh phạm vi và nguồn lực : bao gồm 4

biến quan sát là B3, B4, B6.1, B6.2 (ñây là 4 biến quan sát của thành phần khái niệm

Bối cảnh - B trong mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh lần 1). Chúng tôi ñã thêm cụm từ "

phạm vi và nguồn lực" nhằm giải thích bổ trợ nghĩa cho từ "bối cảnh".

iv. Thành phần khái niệm HT - Tổ chức học tập : ðây là một thành phần

khái niệm mới bao gồm 3 biến quan sát là B1, B2.1, B2.2 (ñây là 3 biến quan sát của

thành phần Bối cảnh - B trong mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh lần 1). Giá trị nội dung

các biến quan sát này cho thấy các vấn ñề về huấn luyện, ñào tạo, học hỏi nhau trong

quá trình làm việc thông qua ñối thoại, thảo luận và áp dụng thực hành với những kiến

thức ñã ñược học tập trao ñổi. Chúng tôi gọi là thành phần khái niệm tổ chức học tập.

v. Thành phần khái niệm CT - Cấu tạo nhóm linh hoạt : bao gồm 3 biến

quan sát C2.1, C2.2, C2.3 (ñây là 3 biến quan sát của thành phần khái niệm Cấu tạo

nhóm - C trong mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh lần 1). Giá trị nội dung các biến quan

sát này cho thấy các vấn ñề về tính linh hoạt của các thành viên trong một nhóm.

Chúng tôi gọi ñây là thành phần khái niệm cấu tạo nhóm linh hoạt.

vi. Thành phần khái niệm TK - Thiết kế công việc : bao gồm 3 biến quan sát

D2, D3.1, D3.2 (ñây là 3 biến quan sát của thành phần khái niệm Thiết kế công việc -

D trong mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh lần 1).

vii. Thành phần khái niệm PT - Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng

và thông tin phản hồi : bao gồm 2 biến quan sát I3 và I4 (ñây là 2 biến quan sát của

thành phần khái niệm Sự phụ thuộc lẫn nhau - I trong mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh

lần 1). Chúng tôi ñã ñiều chỉnh lại cụm từ "ñối với phần thưởng và thông tin phản hồi"

nhằm giải thích một cách rõ ràng hơn.

viii. Thành phần khái niệm NS - Năng suất nhóm : bao gồm 5 biến quan sát là

N1, N5.1, N5.2, N6, N7 (ñã loại bỏ biến quan sát N2).

ix. Thành phần khái niệm TM - Sự thỏa mãn nhân viên : bao gồm 5 biến

quan sát là T1.1, T2, T3, T4.1, T4.2 (ñã loại bỏ biến quan sát T1.2).

Xem phụ lục số 32: Bảng tổng hợp các thành phần khái niệm và các biến quan sát

trong nghiên cứu sau khi ñiều chỉnh.

4.2.5.2 Mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh lần 2 và các giả thuyết ñiều chỉnh :

Tóm tắt các giả thuyết theo mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh:

Các ñặc tính làm việc nhóm ñối với năng suất nhóm

H1a: Quá trình xử lý nhóm có ảnh hưởng dương ñến năng suất nhóm

H2a: Sự gắn kết các thành viên nhóm có ảnh hưởng dương ñến năng suất nhóm

H3a: Bối cảnh phạm vi và nguồn lực có ảnh hưởng dương ñến năng suất nhóm

H4a: Tổ chức học tập có ảnh hưởng dương ñến năng suất nhóm

H5a: Cấu tạo nhóm linh hoạt có ảnh hưởng dương ñến năng suất nhóm

H6a: Thiết kế công việc có ảnh hưởng dương ñến năng suất nhóm

H7a: Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng và thông tin phản hồi có ảnh hưởng

dương ñến năng suất nhóm

Các ñặc tính làm việc nhóm ñối với sự thỏa mãn nhân viên

H1b: Quá trình xử lý nhóm có ảnh hưởng dương ñến sự thỏa mãn nhân viên

H2b: Sự gắn kết các thành viên nhóm có ảnh hưởng dương ñến sự thỏa mãn nhân viên

H3b: Bối cảnh phạm vi và nguồn lực có ảnh hưởng dương ñến sự thỏa mãn nhân viên

H4b: Tổ chức học tập có ảnh hưởng dương ñến sự thỏa mãn nhân viên

H5b: Cấu tạo nhóm linh hoạt có ảnh hưởng dương ñến sự thỏa mãn nhân viên

H6b: Thiết kế công việc có ảnh hưởng dương ñến sự thỏa mãn nhân viên

H7b: Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng và thông tin phản hồi có ảnh hưởng

dương ñến sự thỏa mãn nhân viên

QT - Quá trình xử lý nhóm

GK - Sự gắn kết các thành viên nhóm

BC - Bối cảnh phạm vi và nguồn lực NS - Năng suất nhóm

HT - Tổ chức học tập

CT - Cấu tạo nhóm linh hoạt

TK - Thiết kế công việc TM - Sự thỏa mãn nhân viên

PT - Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng và thông tin phản hồi

Hình 4.3: Mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh lần 2

4.2.6 Phân tích hồi quy tuyến tính:

ðể nghiên cứu mối quan hệ giữa các thành phần khái niệm của các biến ñộc lập

lên các biến phụ thuộc, mô hình hồi quy ñược sử dụng. Mô hình này có hai biến phụ

thuộc là năng suất nhóm (NS) và sự thỏa mãn nhân viên (TM). Các biến ñộc lập là:

quá trình xử lý nhóm (QT), sự gắn kết các thành viên nhóm (GK), bối cảnh phạm vi và

nguồn lực (BC), tổ chức học tập (HT), cấu tạo nhóm linh hoạt (CT), thiết kế công việc

(TK) và sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng và thông tin phản hồi (PT). Tất cả

các biến, chúng tôi thực hiện việc tính nhân số của nhân tố theo phương pháp trung

bình cộng (Transform / Compute variable: dùng hàm mean). Với cách thực hiện này,

chúng tôi muốn xác ñịnh rõ các hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa, hệ số hồi quy ñã chuẩn

hóa cũng như xác ñịnh ñược giá trị dung sai (tolerance) và các hệ số VIF. Hai phương

trình hồi quy bội có thể ñược viết cụ thể như sau:

Phương trình hồi quy năng suất nhóm (gọi là mô hình 1)

YNS = βns0 + βns1QT + βns2GK + βns3BC + βns4HT + βns5CT + βns6TK + βns7PT + ens

Phương trình hồi quy sự thỏa mãn nhân viên (gọi là mô hình 2)

YTM = βtm0 + βtm1QT + βtm2GK + βtm3BC + βtm4HT + βtm5CT + βtm6TK + βtm7PT + etm

Trong ñó:

βnsi: là các hệ số hồi quy với biến phụ thuộc là năng suất nhóm.

ens: là phần dư của phương trình hồi quy với biến phụ thuộc là năng suất nhóm.

βtmi: là các hệ số hồi quy với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn nhân viên.

etm: là phần dư của phương trình hồi quy với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn nhân viên.

4.2.6.1 Phân tích tương quan với ma trận hệ số tương quan giữa các biến:

Trước khi tiến hành phân tích hồi quy, chúng tôi phân tích hệ số tương quan của

các biến ñể xem xét mối quan hệ giữa từng biến phụ thuộc và từng biến ñộc lập, cũng

như giữa các biến ñộc lập với nhau. ðối với biến phụ thuộc NS - năng suất nhóm có

mối liên hệ tương quan với 7 biến ñộc lập, trong ñó có tương quan mạnh với các biến

ñộc lập là: QT - Quá trình xử lý nhóm (0.639), BC - Bối cảnh phạm vi và nguồn lực

(0.500) và HT - Tổ chức học tập (0.417). ðối với biến phụ thuộc TM - Sự thỏa mãn

nhân viên có mối liên hệ tương quan với 7 biến ñộc lập, trong ñó có tương quan mạnh

với các biến ñộc lập là: QT - Quá trình xử lý nhóm (0.535), BC - Bối cảnh phạm vi và

nguồn lực (0.482) … . Kết quả hệ số tương quan giữa biến biến phụ thuộc và các biến

ñộc lập lớn chứng tỏ giữa chúng có quan hệ với nhau và phân tích hồi quy tuyến tính

có thể phù hợp. Xem phụ lục số 33: Ma trận tương quan (Correlations)

4.2.6.2 ðánh giá và kiểm ñịnh sự phù hợp của 2 mô hình MLR

Chúng tôi thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính bằng phương pháp ñưa vào cùng một lúc (Enter). Hệ số xác ñịnh R2 và R2 hiệu chỉnh (Adjusted R square) ñược dùng ñể ñánh giá ñộ phù hợp của mô hình. Vì R2 sẽ tăng khi ñưa thêm biến ñộc lập vào mô hình nên dùng R2 hiệu chỉnh sẽ an toàn hơn khi ñánh giá ñộ phù hợp của mô

hình. R2 hiệu chỉnh càng lớn thể hiện ñộ phù hợp của mô hình càng cao. Căn cứ vào

phụ lục số 34: ðánh giá và kiểm ñịnh mức ñộ phù hợp của mô hình thông qua bảng Model summary, chúng tôi có nhận xét: ðối với mô hình 1: R2 hiệu chỉnh = .441, mô

hình có ñộ phù hợp ñạt yêu cầu. Các biến ñộc lập có tương quan khá chặt chẽ với biến

phụ thuộc (Tài liệu hướng dẫn sử dụng SPSS trong Marketing có ñề cập vấn ñề này).

ðiều này có ý nghĩa: Các biến ñộc lập ñang nghiên cứu trong mô hình giải thích ñược

44,1% sự thay ñổi của biến phụ thuộc năng suất nhóm (NS). Tương tự ñối với mô hình 2: R2 hiệu chỉnh = .390. Các biến ñộc lập ñang nghiên cứu trong mô hình giải thích

39% sự thay ñổi của biến phụ thuộc sự thỏa mãn nhân viên (TM). Các chỉ số Durbin-

Watson của mô hình 1 là 1,841 và mô hình 2 là 1,776 (tiến ñến 2) cho thấy không có

hiện tương tự tương quan (autocorrelation) trong phần dư của phân tích hồi quy.

Xem phụ lục số 34: ðánh giá và kiểm ñịnh mức ñộ phù hợp của mô hình thông qua

bảng Model summary.

ðể kiểm ñịnh ñộ phù hợp của mô hình hồi quy bội ta dùng giá trị F tại Bảng ANOVA.

Kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc Yi với biến ñộc lập.

0. Giả thuyết H0: β1 = β2 = …. = βi = 0. Giả thuyết H1: có tồn tại ít nhất một βi „

Nếu chấp nhận giả thuyết H0 không tồn tại mối quan hệ tuyến tính giữa biến Y với bất

kỳ biến Xi (Mô hình không phù hợp); Nếu bác bỏ H0 có nghĩa là tồn tại mối quan hệ

tuyến tính giữa biến Y với ít nhất một trong các biến Xi (Mô hình phù hợp).

Kiểm tra 2 mô hình hồi quy: giá trị sig = 0.000 (mức ý nghĩa a = 0.05) (cid:1) bác bỏ giả

thuyết H0, các biến trong mô hình có thể giải thích ñược sự thay ñổi của biến phụ thuộc (cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1) mô hình phù hợp với tập dữ liệu và có thể suy rộng ra cho toàn tổng thể.

Xem phụ lục số 35: Kiểm ñịnh ñộ phù hợp của mô hình thông qua bảng ANOVA.

4.2.6.3 Kiểm ñịnh mối quan hệ các ñặc tính làm việc nhóm với NS:

- Kiểm tra hiện tượng ña cộng tuyến: các chỉ số VIF < 2 ñảm bảo không

có hiện tượng ña cộng tuyến giữa các biến ñộc lập. Kiểm ñịnh t: ta thấy các biến GK, CT, TK, PT có giá trị sig > 0.05 (mức ý nghĩa a = 0.05), các hệ số hồi quy sẽ không có

ý nghĩa thống kê. Mặc khác, các biến QT, BC, HT có giá trị sig < 0.05 (mức ý nghĩa a = 0.05), các hệ số hồi quy sẽ có ý nghĩa thống kê. Trong ñó, biến QT (b chuẩn hóa =

0.467) có tác ñộng mạnh nhất ñến biến phụ thuộc năng suất nhóm (NS), tiếp theo là BC (b chuẩn hóa = 0.135) và cuối cùng là HT (b chuẩn hóa = 0.104).

Bảng 4.5: Bảng Coefficients - mô hình hồi quy 1 với biến phụ thuộc là năng suất nhóm

Bảng trọng số hồi quy

Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa Thống kê cộng tuyến t Mô hình HS hồi quy ñã chuẩn hóa Giá trị Sig.

VIF Beta Dung sai

1 (Hằng số)

Hệ số B 1.209 .418 Sai số chuẩn .186 .043 6.502 9.685 .000 .000 .555 1.801 .467

.069 .048 .064 1.445 .149 .655 1.527

.109 .040 .135 2.725 .007 .524 1.909

.034 .025 .054 1.350 .178 .796 1.257

.087 .014 -.015 .037 .027 .026 .104 .020 -.024 2.328 .516 -.592 .020 .606 .554 .650 1.538 .825 1.212 .761 1.315

QT Quá trình xử lý nhóm GK Sự gắn kết các thành viên nhóm BC Bối cảnh phạm vi và nguồn lực CT Cấu tạo nhóm linh hoạt HT Tổ chức học tập TK Thiết kế công việc PT Sự phụ thuộc lẫn nhau về phần thưởng và thông tin phản hồi

Nguồn: Phân tích từ dữ liệu khảo sát

- Phương trình hồi quy ñược xây dựng dựa trên hệ số hồi quy B:

YNS = 1,209 + 0,418 x (Quá trình xử lý nhóm) + 0,109 x (Bối cảnh phạm vi và

nguồn lực) + 0,087 x (Tổ chức học tập). Phương trình hồi quy có ý nghĩa: Giả ñịnh

các ñiều kiện khác không ñổi, khi quá trình xử lý nhóm tăng 1 ñơn vị theo thang ño (1

ñiểm trong thang ño Likert) thì năng suất nhóm tăng 0.418 ñơn vị theo thang ño (1

ñiểm trong thang ño Likert).

4.2.6.4 Kiểm ñịnh mối quan hệ giữa các ñặc tính làm việc nhóm với TM:

- Kiểm tra hiện tượng ña cộng tuyến: các chỉ số VIF < 2 không có hiện

tượng ña cộng tuyến giữa các biến ñộc lập. Kiểm ñịnh t: ta thấy các biến GK, CT, HT có giá trị sig > 0.05 (mức ý nghĩa a = 0.05), các hệ số hồi quy sẽ không có ý nghĩa

thống kê. Mặc khác, các biến QT, BC, TK và PT có giá trị sig < 0.05 (mức ý nghĩa a =

0.05), các hệ số hồi quy sẽ có ý nghĩa thống kê. Trong ñó, biến QT (b chuẩn hóa = 0.365)

có tác ñộng mạnh nhất ñến biến phụ thuộc sự thỏa mãn nhân viên (TM), tiếp theo là TK (b chuẩn hóa = 0.238), BC (b chuẩn hóa = 0.145) và cuối cùng là PT (b chuẩn hóa = 0.121).

Bảng 4.6: Bảng Coefficients - mô hình hồi quy 2 với biến phụ thuộc là TM.

Bảng trọng số hồi quy

Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa Thống kê cộng tuyến t Mô hình HS hồi quy ñã chuẩn hóa Giá trị Sig.

Beta VIF Dung sai

Hệ số B .505 Sai số chuẩn .266 1.898 .058 1 (Hằng số)

.448 .062 .365 7.244 .000 .555 1.801

-.131 .068 -.089 -1.917 .056 .655 1.527

.160 .057 .145 2.788 .006 .524 1.909

-.036 .036 -.042 -.990 .323 .796 1.257

.074 .054 .064 1.383 .167 .650 1.538 QT Quá trình xử lý nhóm GK Sự gắn kết các thành viên nhóm BC Bối cảnh phạm vi và nguồn lực CT Cấu tạo nhóm linh hoạt HT Tổ chức học tập

TK Thiết kế công việc .223 .039 .238 5.759 .000 .825 1.212

.103 .037 .121 2.818 .005 .761 1.315

PT Sự phụ thuộc lẫn nhau về phần thưởng và thông tin phản hồi

Nguồn: Phân tích từ dữ liệu khảo sát

- Phương trình hồi quy ñược xây dựng dựa trên hệ số hồi quy B:

YTM = 0,505 + 0,448 x (Quá trình xử lý nhóm) + 0,160 x (Bối cảnh phạm vi và

nguồn lực) + 0,223 x (Thiết kế công việc) + 0,103 x (Sự phụ thuộc lẫn nhau về

phần thưởng và thông tin phản hồi). Giải thích tương tự như trên.

Xem phụ lục số 36: Bảng Coefficients 2 mô hình hồi quy

Kết luận các giả thuyết ñã phát biểu:

Bảng 4.7: Bảng tóm tắt kết quả kiểm ñịnh các giả thuyết.

Giả thuyết ñiều chỉnh Kết quả

MÔ HÌNH 1

H1a: Quá trình xử lý nhóm có ảnh hưởng dương ñến năng suất nhóm Chấp nhận

H2a: Sự gắn kết các thành viên nhóm có ảnh hưởng dương ñến năng Bác bỏ

suất nhóm

H3a: Bối cảnh phạm vi và nguồn lực có ảnh hưởng dương ñến năng Chấp nhận

suất nhóm

H4a: Tổ chức học tập có ảnh hưởng dương ñến năng suất nhóm Chấp nhận

H5a: Cấu tạo nhóm linh hoạt có ảnh hưởng dương ñến năng suất Bác bỏ

nhóm

H6a: Thiết kế công việc có ảnh hưởng dương ñến năng suất nhóm Bác bỏ

H7a: Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng và thông tin phản Bác bỏ

hồi có ảnh hưởng dương ñến năng suất nhóm

MÔ HÌNH 2

H1b: Quá trình xử lý nhóm có ảnh hưởng dương ñến sự thỏa mãn Chấp nhận

nhân viên

H2b: Sự gắn kết các thành viên nhóm có ảnh hưởng dương ñến sự Bác bỏ

thỏa mãn nhân viên

H3b: Bối cảnh phạm vi và nguồn lực có ảnh hưởng dương ñến sự Chấp nhận

thỏa mãn nhân viên

H4b: Tổ chức học tập có ảnh hưởng dương ñến sự thỏa mãn nhân Bác bỏ

viên

H5b: Cấu tạo nhóm linh hoạt có ảnh hưởng dương ñến sự thỏa mãn Bác bỏ

nhân viên

H6b: Thiết kế công việc có ảnh hưởng dương ñến sự thỏa mãn nhân Chấp nhận

viên

H7b: Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng và thông tin phản Chấp nhận

hồi có ảnh hưởng dương ñến sự thỏa mãn nhân viên

Tóm tắt: Chương này trình bày tổng quát các kết quả nghiên cứu cũng như các

phân tích, ñánh giá và một số kiểm ñịnh cần thiết cho nghiên cứu. Việc phân tích các

dữ liệu thứ cấp cho chúng tôi một số thông tin về các ñặc tính làm việc nhóm phục vụ

cho quá trình nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu ñịnh tính ñã giúp phát hiện thêm 9 ñặc

tính và loại bỏ 3 ñặc tính, ñiều chỉnh còn lại 25 ñặc tính làm việc nhóm. ðối với biến

phụ thuộc, kết quả nghiên cứu ñịnh tính ñã giúp ñiều chỉnh còn lại 2 thành phần khái

niệm nghiên cứu. Mô hình nghiên cứu cũng ñược ñiều chỉnh lần 1 và các giả thuyết

cũng ñược phát biểu.

Kết quả nghiên cứu ñịnh lượng, chúng tôi ñã ñánh giá ñộ tin cậy và giá trị thang

ño bằng CA và EFA ñã loại 7 biến quan sát (biến ñộc lập) do không ñạt yêu cầu theo

thiết kế nghiên cứu. Khi loại bỏ chúng tôi có xét giá trị nội dung, kết quả nghiên cứu

ñịnh tính và các thông tin từ dữ liệu thứ cấp. Kết quả của EFA biến ñộc lập cho ra bảy

thành phần khái niệm các ñặc tính làm việc nhóm. ðối với biến phụ thuộc, chúng tôi

ñã loại bỏ hai biến quan sát thuộc các thành phần khái niệm của hiệu quả làm việc

nhóm. Thang ño các thành phần khái niệm nghiên cứu ñã ñạt giá trị hội tụ và giá trị

phân biệt thông qua sự thỏa mãn các ñiều kiện của phân tích nhân tố EFA. Chúng tôi

cũng có sự ñiều chỉnh mô hình nghiên cứu lần 2 và các giả thuyết.

Kết quả của phép kiểm ñịnh của hai mô hình hồi quy tuyến tính: Mô hình

1: giữa các biến ñộc lập với biến phụ thuộc là năng suất nhóm, kết quả ñã ủng hộ cả 3

giả thuyết nghiên cứu: H1a, H3a và H4a. Ba thành phần nhận khái niệm Quy trình xử

lý nhóm (QT), Bối cảnh phạm vi và nguồn lực (BC) và Tổ chức học tập (HT) là dự

báo tốt cho biến phụ thuộc năng suất nhóm. Trong ñó, Quy trình xử lý nhóm có ý

nghĩa tác ñộng mạnh nhất lên năng suất nhóm, kế ñó là bối cảnh phạm vi và nguồn lực

và tổ chức học tập. Mô hình 2: giữa các biến ñộc lập với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn

nhân viên, kết quả ñã ủng hộ cả 4 giả thuyết nghiên cứu: H1a, H3b, H6b và H7b. Bốn

thành phần nhận khái niệm Quy trình xử lý nhóm (QT), Bối cảnh phạm vi và nguồn

lực (BC), Thiết kế công việc (TK) và Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng và

thông tin phản hồi (PT) là dự báo tốt cho biến phụ thuộc năng suất nhóm. Trong ñó,

Quy trình xử lý nhóm có ý nghĩa tác ñộng mạnh nhất lên năng suất nhóm, kế ñó là

thiết kế công việc, bối cảnh phạm vi và nguồn lực và cuối cùng là sự phụ thuộc lẫn

nhau ñối với phần thưởng và thông tin phản hồi. Chương tiếp theo sẽ trình bày việc

thảo luận kết quả nghiên cứu, kết luận, ñề xuất các giải pháp giúp gia tăng hiệu quả

làm việc nhóm, hạn chế và hướng nghiên cứu mở rộng.

CHƯƠNG 5 : THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU, KẾT LUẬN, KIẾN

NGHỊ GIẢI PHÁP, HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU MỞ RỘNG

Trong chương 4, chúng tôi ñã trình bày kết quả nghiên cứu ñịnh tính và nghiên

cứu ñịnh lượng, phân tích kết quả CA, EFA, tương quan, hồi quy và các kết luận về

giả thuyết nghiên cứu. Trong chương 5, chúng tôi sẽ thảo luận kết quả nghiên cứu, so

sánh kết quả với các nghiên cứu trước và ñưa ra kết luận ñể làm cơ sở cho việc kiến

nghị các giải pháp. Cuối cùng là ñánh giá các hạn chế của ñề tài và ñề xuất hướng

nghiên cứu mở rộng.

5.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu.

5.1.1 Phát hiện trong nghiên cứu ñịnh tính :

Trong quá trình thực hiện nghiên cứu ñịnh tính chúng tôi ñã có 15 phát hiện và

ñã thực hiện các ñiều chỉnh so với nghiên cứu gốc của Campion (1993).

Bảng 5.1: Tóm tắt các phát hiện trong NCðT

Tác ñộng Tỷ lệ ñồng Kết quả NCðT

thuận

ðiều chỉnh 100% ðiều chỉnh tên gọi là "Quá trình xử lý nhóm"

Tách biến 100% Tách ra thành: Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với thông tin

phản hồi và sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng.

ðề xuất 100% Tinh thần học tập các thành viên nhóm ñạt ñược sự

ñồng thuận cao (100%)

Chấp nhận 100% Phát hiện mới là: Cấu trúc nhiệm vụ

Chấp nhận 100% Phát hiện mới là: Năng lực của các thành viên

Chấp nhận 100% Phát hiện mới là: Tính cách các thành viên

Chấp nhận 100% Phát hiện mới là: Năng lực lãnh ñạo

Chấp nhận 75% Phát hiện mới là: Bầu không khi tin cậy

Xem xét 38% Phát hiện mới: Mục ñích chung ñược loại bỏ khi

lại phỏng vấn các chuyên gia lần 2 qua ñiện thoại.

Chấp nhận 75% Phát hiện mới là: Mục tiêu cụ thể

Chấp nhận 75% Phát hiện mới là: Mức ñộ xung ñột

Loại bỏ 0% Tính ñồng nhất trong nhiệm vụ

Loại bỏ 25% Mức ñộ không ñồng nhất nhóm

Loại bỏ 25% Quy mô nhóm tương ñối

100% Thu gọn hai thành phần khái niệm biến phụ thuộc là Thu gọn

năng suất nhóm và sự thỏa mãn nhân viên.

Nguồn: Phân tích từ dữ liệu nghiên cứu ñịnh tính

Phụ lục số 37 - Bảng các phát hiện trong quá trình nghiên cứu ñịnh tính.

Các phát hiện trong phần kết quả nghiên cứu ñịnh tính giúp cho chúng tôi có thể

xây dựng ñược một mô hình nghiên cứu phù hợp. Kết quả phụ lục 37 cho thấy, chúng

tôi ñã có 2 sự ñiều chỉnh từ mô hình gốc của Campion (1993), cả hai sự ñiều chỉnh này

ñiều có ý nghĩa thống kê trong việc phân tích hồi quy. Chúng tôi cũng ñã ñề xuất thêm

một ñặc tính tinh thần học tập các thành viên nhóm, quan sát này cũng có ñóng góp

trong phần kết quả hồi quy. Trong 8 ñặc tính làm việc nhóm ñược phát hiện mới thì có

2 ñặc tính có ý nghĩa thống kê trong việc phân tích hồi quy là: năng lực lãnh ñạo và

mục tiêu cụ thể. Kết quả nghiên cứu ñịnh tính cũng ñã giúp loại bỏ 3 ñặc tính ñược các

chuyên gia cho rằng không phù hợp trong lĩnh vực quản lý khai thác CHK Việt Nam.

So với mô hình gốc, biến phụ thuộc ñược thu gọn thành 2 thành phần khái niệm ño

lường hiệu quả làm việc nhóm dựa trên năng suất nhóm và sự thỏa mãn nhân viên.

5.1.2 Phát hiện trong nghiên cứu ñịnh lượng :

Bảng 5.2 Bảng thống kê so sánh kết quả hồi quy hai mô hình.

Hiệu quả làm việc nhóm

Sự thỏa mãn nhân viên -

Năng suất nhóm - NS

TM

Thành phần

Hệ số hồi quy

Có ý

STT khái niệm nghiên cứu

nghĩa

Chưa

ðã

Chưa

ðã

thống

chuẩn

kê

hóa B

hóa β

hóa B

hóa β

1 Quá trình xử lý nhóm - QT 0,418 0,467 0,448 0,365 x x

Bối cảnh phạm vi và nguồn 2 0,109 0,135 x 0,160 0,145 x lực - BC

3 Tổ chức học tập - HT 0,087 0,104 x

4 Thiết kế công việc - TK x 0,223 0,238

Sự phụ thuộc lẫn nhau về

5 phần thưởng và thông tin -0,15 -0.24 x 0,103 0,121

phản hồi - PT

Nguồn: Tổng hợp kết quả hồi quy của 2 mô hình

Phương trình hồi quy năng suất nhóm (gọi là mô hình 1)

Yns = 1,209 + 0,418 x (Quá trình xử lý nhóm) + 0,109 x (Bối cảnh phạm vi và nguồn

lực) + 0,087 x (Tổ chức học tập).

Phương trình hồi quy sự thỏa mãn nhân viên (gọi là mô hình 2)

Ytm = 0,505 + 0,448 x (Quá trình xử lý nhóm) + 0,160 x (Bối cảnh phạm vi và nguồn

lực) + 0,223 x (Thiết kế công việc) + 0,103 x (Sự phụ thuộc lẫn nhau về phần thưởng

và thông tin phản hồi).

ðiểm nổi bật nhất là từ 5 thành phần khái niệm trong mô hình nghiên cứu ñiều

chỉnh lần 1, kết quả rút trích nhân tố EFA phân tích cho ra thành 7 thành phần khái

niệm, trong ñó có 2 thành phần khái niệm mới là: Tổ chức học tập (có ý nghĩa thống

kê trong phân tích hồi quy) và sự gắn kết các thành viên trong tổ chức (chưa có cơ sở

kết luận có ý nghĩa thống kê trong phân tích hồi quy). Thành phần khái niệm cấu tạo

nhóm linh hoạt ñã ñược ñề cập trong mô hình nghiên cứu của Campion (1993) cũng

cho thấy chưa có cơ sở kết luận có ý nghĩa thống kê trong phân tích hồi quy.

Căn cứ kết quả hồi quy bảng 5.2, chúng tôi ñã tìm thấy mối liên hệ giữa các ñặc

tính làm việc nhóm với hiệu quả làm việc nhóm. Quá trình xử lý nhóm (QT), Bối cảnh

phạm vi và nguồn lực (BC) là hai thành phần khái niệm ñều có tác ñộng ñến hai thành

phần khái niệm năng suất nhóm (NS) và sự thỏa mãn nhân viên (TM). Trong ñó, quá

trình xử lý nhóm ñược xem là biến có tác ñộng mạnh nhất (xét cả hai mô hình hồi

quy). Trong nghiên cứu này, nếu muốn gia tăng hiệu quả làm việc nhóm ta cần chú

trọng cải thiện các ñặc tính thuộc hai thành phần khái niệm này.

Nếu muốn gia tăng hiệu quả làm việc nhóm xem xét trên khía cạnh năng suất

nhóm, cần chú trọng các ñặc tính thuộc thành phần khái niệm tổ chức học tập (HT).

Nếu muốn gia tăng hiệu quả làm việc nhóm xem xét trên khía cạnh sự thỏa mãn nhân

viên, cần chú trọng thêm các ñặc tính thuộc thành phần khái niệm thiết kế công việc

(TK) và sự phụ thuộc lẫn nhau về phần thưởng và thông tin phản hồi (PT). Nhà quản

trị cần chú ý ñến các ñặc tính thuộc thành phần khái niệm thiết kế công việc (TK) cũng

có ảnh hưởng cao ñến sự thỏa mãn nhân viên. Trong khi ñó, thành phần khái niệm sự

phụ thuộc lẫn nhau về phần thưởng và thông tin phản hồi cần thận trọng hơn vì các hệ

số hồi quy trên mô hình 1 (NS - năng suất nhóm) có dấu âm.

5.2 So sánh với nghiên cứu Campion (1993):

ðiểm khác biệt cốt lõi của phương pháp nghiên cứu này so với nghiên cứu gốc là

chúng tôi ñã vận dụng mô hình và thang ño của Campion (1993) có sự ñiều chỉnh cho

phù hợp văn hóa làm việc nhóm tại Việt Nam, ñặc biệt là làm việc nhóm trong các

doanh nghiệp nhà nước.

Thông qua kỹ thuật thảo luận tay ñôi, phân tích các dữ liệu thứ cấp và vận dụng

lý thuyết của Greet Hofstede về sự ảnh hưởng của văn hóa ñến làm việc nhóm tại Việt

Nam ñể phát triển mô hình nghiên cứu áp dụng cho phù hợp. Khi so sánh giữa hai

nghiên cứu, có sự khác biệt khi ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm. Trong nghiên cứu

này chúng tôi chú trọng hai khía cạnh: Một là quan tâm ñến khía cạnh công việc thông

qua các quan ñiểm về năng suất nhóm: kết quả công việc, hiệu suất, hiệu quả, tối ưu

các nguồn lực, … Hai là, quan tâm ñến thái ñộ của các thành viên trong quá trình làm

việc nhóm thông qua sự thỏa mãn nhân viên trong công việc.

Kết quả nghiên cứu tại Bảng 5.2 cho thấy, có 4 thành phần khái niệm về các ñặc

tính làm việc nhóm của Campion (1993) tham gia giải thích hiệu quả làm việc nhóm

trong lĩnh vực quản lý khai thác cảng hàng không Việt Nam. Có một thành phần khái

niệm mới ñược phát hiện là Tổ chức học tập (HT). Thành phần khái niệm cấu tạo

nhóm của Campion (1993) không có ý nghĩa trong nghiên cứu này. ðể giải thích vấn

ñề này, theo kinh nghiệm của chúng tôi suy luận có thể do bối cảnh nghiên cứu là lĩnh

vực công nên việc sắp xếp tổ chức, các nhóm làm việc trong các doanh nghiệp nhà

nước không quá chú trọng vào các ñặc tính cấu tạo thành một nhóm làm việc. Cơ sở

hình thành các nhóm làm việc là các quy ñịnh, chức năng nhiệm vụ, nhóm làm việc

không có sự lựa chọn các thành viên tham gia mà thay vào ñó là sự sắp xếp theo ý kiến

chủ quan của các nhà quản trị. Chính ñiều này có thể lý giải vì sao thành phần khái

niệm này chưa có bằng chứng giải thích trên thực tế. Chúng tôi ñã thực hiện việc so

sánh kết quả nghiên cứu tại Phụ lục số 38: Bảng so sánh kết quả nghiên cứu với kết

quả nghiên cứu Campion (1993)

5.3 Kết luận:

Ngày nay, nâng cao hiệu quả làm việc nhóm ñược xem là nhân tố quan trọng cho

sự thành công của các tổ chức. Phương thức làm việc nhóm không còn mới lạ ñối với

môi trường ñầy năng ñộng như Việt Nam nhưng ñể mang lại hiệu quả cao trong các

doanh nghiệp nhà nước thì cần có nghiên cứu ñể lý giải các ñặc tính làm việc nhóm

phù hợp. Các nhà quản trị không nên chỉ tập trung vào kết quả làm việc của mỗi cá

nhân mà còn ñòi hỏi ñội ngũ nhân viên phải có khả năng tương tác và kết hợp với nhau

một cách hiệu quả. Kết quả nghiên cứu cũng ñã chỉ ra ñược 14 ñặc tính làm việc nhóm

cần ñược chú trọng, từ ñó làm cơ sở xây dựng các giải pháp dành cho các nhà quản trị

khi muốn gia tăng hiệu quả làm việc nhóm.

5.4 Kiến nghị các giải pháp giúp gia tăng hiệu quả làm việc nhóm.

Dựa vào kết quả nghiên cứu, một số kiến nghị giải pháp cần tập trung dành cho

các nhà quản lý khi muốn gia tăng hiệu quả làm việc nhóm, cụ thể như sau:

1. Thứ nhất, các nhà quản lý cần chú trọng ñến các ñặc tính thuộc thành phần

khái niệm quá trình xử lý nhóm nhằm gia tăng hiệu quả làm việc nhóm.

- Truyền thông và hợp tác giữa các thành viên trong nhóm: các thành viên

trong nhóm cần ñược ñón nhận các thông tin, dữ liệu cần thiết một cách kịp thời, giúp

hỗ trợ việc ñạt ñược mục tiêu cụ thể của nhóm. Cần tập trung các chính sách về môi

trường và bầu không khí làm việc chia sẻ giúp cho việc giao tiếp, truyền thông và hợp

tác giữa các thành viên ñược thực hiện một cách tốt hơn.

- Mức ñộ ủng hộ của xã hội: Bên cạnh các vấn ñề thuộc về công việc, các

thành viên nên giúp ñỡ lẫn nhau và có sự quan tâm nhau, tương tác bên ngoài xã hội.

Nhà quản lý cần quan tâm ñến các khía cạnh ñời sống cá nhân và dành sự chia sẻ cần

thiết ñến các thành viên của nhóm có thể làm gia tăng hiệu quả làm việc nhóm.

- Sức mạnh tinh thần của nhóm : Nhà quản lý cần truyền ñạt niềm tin vào

các thành viên trong nhóm. Nếu các thành viên tin tưởng rằng là họ có thể thành công

trong các nhiệm vụ và có niềm tin sẽ tiếp tục thành công trong tương lai và ñiều này ñã

thúc ñẩy họ làm việc hăng say hơn thì hiệu quả làm việc nhóm có thể sẽ gia tăng.

Ngoài ra cũng cần có các chính sách làm gia tăng tinh thần ñồng ñội thông qua các

hoạt ñộng teamwork trong vui chơi cũng như làm việc.

- Lượng công việc chia sẻ: Các giải pháp của nhà quản trị cần tập trung là

ngăn chặn các hiện tượng các thành viên trong nhóm ñùn ñẩy công việc cho nhau ñể

hoàn thành nhiệm vụ. Công việc ñược chia sẻ một cách công bằng và hầu hết các

thành viên có ñóng góp bình ñẳng với nhau trong công việc cũng là một giải pháp mà

các nhà quản trị phải lưu tâm.

- Thiết lập các mục tiêu cho nhóm làm việc: Một mục tiêu phù hợp phải ñáp

ứng nguyên tắc SMART (cụ thể, ño lường ñánh giá ñược, khả thi, thực tế và thời hạn

ñạt mục tiêu). Những mục tiêu cụ thể ñược truyền ñạt một cách dễ dàng, giúp cho các

nhóm duy trì sự tập trung vào việc ñạt ñược kết quả. Mục tiêu nhóm cũng phải mang

tính thách thức mới tăng hiệu quả làm việc nhóm.

2. Thứ hai, các nhà quản lý cần chú trọng ñến các ñặc tính thuộc thành phần

khái niệm bối cảnh phạm vi và nguồn lực nhằm gia tăng hiệu quả làm việc nhóm:

- Truyền thông và hợp tác giữa các nhóm: Một cơ chế phối hợp hiệu quả, quy

ñịnh rõ chức năng nhiệm vụ, trách nhiệm giữa các nhóm cần ñược quy ñịnh cụ thể và

rõ ràng. Nhà quản trị cần xây dựng một cơ chế hợp tác tốt giữa các nhóm có thể ñảm

bảo rằng: nhận ñược thông tin cần thiết và dữ liệu một cách kịp thời, hỗ trợ ñầy ñủ ñể

ñạt ñược mục tiêu cụ thể góp phần hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.

- Hỗ trợ quản lý: Sự mong ñợi của các thành viên trong nhóm ñối với cấp

quản lý nhóm ñó sự chia sẽ trách nhiệm, mang tính chất hỗ trợ, công bằng, tạo nên một

bầu không khí tin cậy và cởi mở. Các chính sách trốn tránh trách nhiệm khi gặp sự cố,

giao việc theo cảm tính, mang tính áp ñặt không công bằng sẽ khó khuyến khích tạo ra

hiệu quả làm việc nhóm cao.

- Năng lực lãnh ñạo: ñối với môi trường các doanh nghiệp nhà nước cần thiết

các nhà lãnh ñạo phải như là một ñiều phối viên, trao quyền, giao trách nhiệm ñể ñảm

bảo rằng các nhóm làm việc ñúng các mục tiêu ñã ñề ra. Các chính sách nâng cao năng

lực lãnh ñạo là rất cần thiết, các nhà quản lý sẽ giúp ñỡ cho các thành viên khi họ gặp

khó khăn với nhiệm vụ. Bên cạnh ñó, cấp quản lý nhóm cần phải có ñược sự ủng hộ và

nỗ lực tối ña từ các thành viên của nhóm mới có thể gia tăng hiệu quả làm việc nhóm.

3. Thứ ba, nếu muốn gia tăng hiệu quả làm việc nhóm thông qua việc gia tăng

năng suất nhóm, các chính sách nên tập trung vào việc tổ chức học tập:

- Huấn luyện nhóm: các chính sách ñào tạo huấn luyện có thể tác ñộng kép

ñến hiệu quả làm việc cá nhân và hiệu quả làm việc nhóm. Tổng công ty cần cung cấp

những khóa huấn luyện thích hợp về kiến thức, kỹ thuật, kỹ năng giao tiếp, phục vụ

khách hàng … ñể ñáp ứng yêu cầu công việc nhằm gia tăng năng suất nhóm.

- Tinh thần học tập các thành viên trong nhóm: Một khi nói ñến việc ñào tạo,

huấn luyện thì phải nói ñến việc tự học tập lẫn nhau. Học tập theo nhóm dựa trên cơ sở

ñối thoại, thảo luận, trao ñổi kiến thức giữa các thành viên trong nhóm và phải ñi từ

trao ñổi ñến thực hành. Với cách tiếp cận này, các nhà quản lý cần tạo ra các ñiều kiện

trao ñổi chia sẻ kinh nghiệm từ các tình huống thực tế, các buổi trao ñổi, tọa ñàm, chia

sẻ kinh nghiệm là những việc làm không thể thiếu nếu muốn gia tăng năng suất nhóm.

4. Thứ tư, nếu muốn gia tăng hiệu quả làm việc nhóm thông qua việc gia tăng

sự hài lòng của nhân viên, các chính sách nên tập trung vào thiết kế công việc:

- Tính ña dạng các nhiệm vụ ñược giao: Nếu các nhà quản trị tạo ñiều kiện

cho các thành viên trong nhóm có cơ hội ñể hiểu biết các nhiệm vụ khác nhau, ñược

làm những nhiệm vụ thú vị hơn có thể sẽ làm gia tăng mức ñộ hài lòng của nhân viên.

Nên chú trọng các chính sách phân công nhiệm vụ và yêu cầu nhiệm vụ phải ñược

thay ñổi thường xuyên từ ngày này sang ngày khác mà vẫn ñáp ứng tốt chất lượng,

khối lượng công việc chung của tổ chức.

- Sự tham gia của các thành viên nhóm: Tất cả các quan ñiểm của mọi người

trong nhóm, ñược hiểu và nhìn nhận bởi các thành viên khác trong nhóm và cần có sự

ñồng thuận khi tiến hành thực hiện các nhiệm vụ. Với tư cách là thành viên của một

nhóm, các thành viên phải có tiếng nói thật sự trong cách thực hiện công việc của

nhóm. Hầu hết các thành viên trong nhóm phải có cơ hội ñể tham gia vào quá trình ra

quyết ñịnh và nhóm cho phép tất cả mọi người tham gia vào việc ra quyết ñịnh thực

hiện nhiệm vụ. Nhà quản trị cần tạo ra môi trường làm việc chia sẻ, thu hút các ý kiến,

sáng kiến cải tiến hơn là các chính sách làm “mất hứng, thui chột” quan ñiểm của các

thành viên ngay từ ñầu.

5. Cuối cùng, nếu muốn gia tăng hiệu quả làm việc nhóm thông qua việc gia

tăng sự hài lòng của nhân viên, các nhà quản trị nên tập trung vào các chính sách

ñánh giá, khen thưởng.

- ðối với thông tin phản hồi: Các giải pháp ñánh giá hiệu quả làm việc ñối

với các thành viên nhóm phải ñược hoàn thiện, giúp cho các thành viên tin rằng năng

suất cá nhân của họ có thể phân biệt với năng suất của các thành viên khác của nhóm.

ðánh giá năng lực, mức ñộ hoàn thành công việc ñược thực hiện một cách nghiêm túc

sẽ giúp cho các thành viên cảm thấy giá trị ñóng góp của họ ñược ghi nhận. Ngược lại,

hệ thống ñánh giá kém hiệu quả sẽ làm cho sự công bằng, khách quan biến mất thay

vào ñó là bầu không khí làm việc trì trệ, nặng nề kém hiệu quả sẽ xảy ra là ñiều tất

yếu, sự hài lòng của nhân viên sẽ không ñược cao và tất yếu hiệu quả làm việc nhóm

sẽ thấp hơn sự mong ñợi.

- ðối với phần thưởng: ñi ñôi với các chính sách ñánh giá các ñóng góp của

các thành viên, chính sách khen thưởng phải phù hợp và mang tính kích thích. Trong

ñó, các chính sách phân phối thu nhập, thăng tiến, ñãi ngộ, … phải ñược chú trọng

nhằm gia tăng sự hài lòng của nhân viên trong quá trình làm việc nhóm.

Tất cả các chính sách có liên quan ñến ñánh giá, khen thưởng cần áp dụng một

cách thận trọng. Tùy theo bối cảnh và tình huống mà nhà quản trị nên áp dụng ñúng

thời ñiểm, ñối tượng. Theo bảng 5.2, có khả năng các chính sách này sẽ gây ảnh hưởng

không tốt ñối với năng suất nhóm vì kết quả nghiên cứu cho thấy chúng có quan hệ

nghịch biến với nhau. Cần phải có các nghiên cứu bổ sung ñể làm sáng tỏ vấn ñề này

trong thực tiễn.

5.5 ðánh giá việc giải quyết các mục tiêu nghiên cứu:

Bảng 5.3 Bảng ñánh giá việc giải quyết các mục tiêu nghiên cứu.

Mục tiêu Kết quả thực hiện mục tiêu

Giải quyết tại Chương 2. Mục tiêu 1

ðược thực hiện và tóm tắt tại Bảng 5.1. Mục tiêu 2

ðược giải quyết thông qua các kết luận về giả Mục tiêu 3

thuyết nghiên cứu tại Bảng 4.7.

Giải quyết và ñề xuất các giải pháp ñược trình Mục tiêu 4

bày tại mục 5.4 chương 5.

Nguồn: Tổng hợp các vấn ñề thực hiện tại nghiên cứu này

5.6 Các ñóng góp của nghiên cứu.

5.6.1 ðóng góp về mặt lý thuyết: Nghiên cứu ñã kế thừa và phát triển mô hình

Campion&ctg (1993) về làm việc nhóm phù hợp cho văn hóa VN và phạm vi áp dụng.

5.6.2 ðóng góp thực tiễn: Nghiên cứu ñã cung cấp thêm các chứng cứ giúp

các nhà quản trị ñưa ra các giải pháp ñể nâng cao hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh

vực quản lý khai thác CHKVN. Tuy nhiên ñể nghiên cứu ñược vận dụng có ý nghĩa

trong thực tiễn, các nhà quản trị cần tạo môi trường áp dụng. Nếu xét thấy tầm quan

trọng của làm việc nhóm, lãnh ñạo nên tổ chức thử nghiệm trên các nhóm làm việc.

Xây dựng các tiêu chí ño lường hiệu quả làm việc nhóm và từ ñó so sánh hiệu quả giữa

các nhóm làm việc có áp dụng kết quả nghiên cứu với các nhóm làm việc không áp

dụng kết quả nghiên cứu trong một khoảng thời gian phù hợp. Nếu kết quả thực tế cho

thấy hiệu quả làm việc nhóm gia tăng thì các nhà quản trị có thể nhân rộng mô hình và

áp dụng phổ biến. ðây là cách làm ñược xem là phù hợp và phổ biến nhất ñối với các

nghiên cứu khoa học ngày nay.

5.7 ðiểm mạnh, hạn chế và ñề xuất hướng nghiên cứu mở rộng.

5.7.1 ðiểm mạnh: Thông qua việc xây dựng và thực hiện nghiên cứu ñịnh tính

một cách nghiêm túc, chúng tôi khám phá phát hiện và có ñiều chỉnh mô hình nghiên

cứu cũng như thang ño nhằm phản ánh chân thật, khách quan bối cảnh nghiên cứu.

Phân tích dữ liệu thứ cấp và phân tích các ñặc ñiểm văn hóa ñể biện luận mô hình

nghiên cứu. Trong nghiên cứu ñịnh lượng, việc lấy mẫu theo phương pháp phân tầng

theo tỷ lệ ñể gia tăng tính ñại diện của ñám ñông. Kích thước mẫu lớn cũng là một ưu

ñiểm trong nghiên cứu ñịnh lượng.

5.7.2 Hạn chế:

Nghiên cứu này ñược thực hiện với giả ñịnh: các nhân tố tình huống bên

ngoài xã hội không có sự tác ñộng ñến mô hình nghiên cứu. ðây cũng ñược xem là

hạn chế khi chưa xem xét tổng thể các yếu tố khách quan tác ñộng ñến ñối tượng

nghiên cứu. Ngoài ra, phạm vi nghiên cứu này cũng ñược thực hiện tại các chi nhánh

cảng hàng không sân bay, các công ty trực thuộc Tổng công ty Cảng Hàng không Việt

Nam do ñó các giải pháp kiến nghị có thể phù hợp với các doanh nghiệp có lĩnh vực

hoạt ñộng là quản lý khai thác Cảng hàng không Việt Nam.

5.7.3 ðề xuất hướng ñề xuất nghiên cứu mở rộng:

Nên phát triển nghiên cứu về các ñặc tính làm việc nhóm tại các môi trường

khác nhau. Phân tích so sánh các ñặc tính làm việc nhóm có ảnh hưởng ñến hiệu quả

làm việc nhóm giữa các doanh nghiệp nhà nước với doanh nghiệp tư nhân, doanh

nghiệp có yếu tố nước ngoài tại VN. Cũng có thể hình thành các nghiên cứu so sánh

các ñặc tính làm việc nhóm giữa các nước trong khu vực trong ñó có VN so với các

quốc gia khác. Nghiên cứu lập lại ñề tài này ứng dụng CFA, SEM và AMOS ñể có thể

phân tích ñược kết quả tốt hơn.

Mặc dù có nhiều thay ñổi trong quá trình hội nhập và tái cấu trúc các doanh

nghiệp nhà nước, nhưng lĩnh vực quản lý khai thác CHKVN vẫn là một lĩnh vực ñặc

thù có sự phát triển chưa tương xứng với tiềm năng và lợi thế hiện có. Phương thức

làm việc nhóm ngày nay cũng không còn quá mới lạ ñối với môi trường ñầy năng

ñộng như Việt Nam nhưng ñể mang lại hiệu quả cao trong các doanh nghiệp nhà nước

thì lại là một câu chuyện khác. Xuất phát từ mong muốn cải thiện chất lượng các dịch

vụ, phục vụ thông qua việc gia tăng hiệu quả làm việc nhóm. Chúng tôi thực hiện

nghiên cứu này ñể lý giải các ñặc tính làm việc nhóm nào mà các nhà quản trị cần chú

trọng. Những ñặc tính ñược chúng tôi khám phá không quá xa lạ mà trái lại rất quen

thuộc và gần gũi với mọi người lao ñộng. Tuy nhiên ñể hiểu rõ và vận dụng vào thực

tế cần có các nghiên cứu khoa học chỉ ra một cách có hệ thống các ñặc tính làm việc

nhóm phù hợp. Thông qua nghiên cứu này, chúng tôi cũng ñã có sự vận dụng các cơ

sở lý thuyết của các nước phát triển, làm cho phù hợp với ñặc tính và văn hóa làm việc

của người Việt Nam.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT:

Biech E, 2008. Mô hình xây dựng kỹ năng làm việc nhóm, MBA trong tầm tay: Quản

lý dự án. Nhà xuất bản tổng hợp TpHCM;

Bùi ðại Dũng, 2011. Lý thuyết nhóm lợi ích và ñịnh hướng phát triển bền vững ở

Việt Nam. Hội thảo do Hội ñồng Lý luận TW tổ chức, 12/2009.

Creswell J.W., 2003. Phương pháp nghiên cứu ñịnh tính - Phương pháp nghiên cứu

ñịnh lượng - Phương pháp nghiên cứu hỗn hợp. Tái bản lần 2, Thousand

Oaks, CA, sage.

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS. Trường ðại học Kinh tế TpHCM. NXB Hồng ðức. Tập 2. Trang 34.

Nguyễn ðình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Nhà

xuất bản Lao ñộng xã hội; Năm 2011;

Nguyễn Hữu Lam, 2007. Hành vi tổ chức. Nhà xuất bản thống kê;

Nguyễn Hữu Lam, 2013. Tài liệu môn học Phát triển và thay ñổi tổ chức : chương

chuẩn ñoán nhóm và công việc. Lưu hành nội bộ Trường ðH Kinh tế TpHCM

- Center for Excellence in Management Development.

Robbins S.P và Judge T.A, 2012. Hành vi tổ chức. Tái bản lần thứ 15, Nhà xuất bản

lao ñộng xã hội - Tinh văn Media, Trang 373;

Rosendaal B, 2009. Chia sẻ tri thức, khác biệt và làm việc trong một ñội. Khoa Khoa

học Xã Hội, Phòng Quản trị Công và Nghiên cứu Tổ chức, Vrije Universiteit,

Amsterdam, Hà Lan;

Saunder M và cộng sự, 2007. Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh. Nhà xuất

bản tài chính, năm 2010;

SAGS, 2010. Bài giảng Làm việc nhóm. Công ty Phục vụ mặt ñất Sài Gòn - Trung tâm

ñào tạo huấn luyện. Tài liệu huấn luyện nội bộ.

Senge P.M, 1994. Nguyên lý thứ năm. Nhà xuất bản thời ñại, năm 2010;

TÀI LIỆU TIẾNG ANH:

Bagozzi, 1994. Measurement in marketing research: Basic principles of questionnaire

design. In Principles of Marketing Research.

Barrick M.R et al, 1998. Relating Member Ability and Personality to Work-team

Processes and Team Effectiveness. Journal of Applied Psychology,1998, Vol. 83.

No. 3, 377-391

Berkowitz L., 1954. Group standards, cohesiveness, and productivity. Human

Relations; 11/1954; p 509-519;

Billing T.K, 2013. Task structure and work outcomes: Exploring the moderating role

of emphasis on scheduling. Management Research Review, Vol. 36 No. 2, 2013,

pp. 136-152.

Blanchard K. et al, 1996. How to get your group to perform like a team. Training and

Development, p 34-37;

Buchanan D, 1979. The Development of Job Design Theories and Techniques. New

York: Praeger Publishers.

Campion M.A et al, 1993. Relations between work group characteristics and

effectiveness: implications for designing effective work groups. Personnel

Psychology, 46, P. 823.

Cannon-Bowers, J.A., Tannenbaum, S.I., Salas, E., and Volpe, C.E., 1995. Defining

Competencies and Establishing Team Training Requirements. in Team

Effectiveness and Decision Making in Organization. R.A. Guzzo and E. Salas

(eds.). Jossey-Bass Publishers: San Francisco. pp. 333-380.

Chu and Hwang, 2007. A Delphi-based approach to developing expert systems with

the cooperation of multiple experts. Sciencedirect. Expert Systems with

Applications 34 (2008) 2826–2840;

Cohen và cộng sự, 1996. Insult, aggression, and the southern culture of honor: an

"experimental ethnography". Journal of Personality and Social Psychology, 1996,

Vol. 70, No.5, p.945-960.

Cohen S.G and Bailey D.E, 1997. What makes teams work: group effectiveness

research from the shop floor to the executive suite. Journal of Management

Accounting Research 23(3), 239–290.

Cochran, 1983. The Delphi method: Formulation and refining group judgements.

Journal of Human Sciences, 2(2), 111-117.

Cummings T.G, 1981. Designing effective work groups. In Nystrom PC, Starbuck WH

(Eds.), Handbook of organization design (Vol. 2, pp. 250-271). New York:

Oxford University Press.

Driskell, J. E., Hogan, R., and Salas, E.,1987. Personality and group performance. In

C. Hendrick (Ed.), Review of Personality and Social Psychology (Vol. 9, pp. 91–

112). Newbury Park, CA: Sage.

Dyer J., 1984. Team research and team training: A state-of-the-art review. In Muckler

FA (Ed.), Human factors review (pp. 285-323). Santa Monica, CA: Human

Factors Society.

Jehn K.A., 1997. A Quanlitative Analysis of conflict types and dimemsions in

organizational groups. Administrative science quarterly, p 530-557.

John, O.P., and Benet-Martinez, V., 2000. “Measurement: reliability, construct

validation, and scale construction”, In H.T. Reis and C. M. Judd (Eds.),

Handbook of Research Methods in Social Psychology, pp. 39-369, New York:

Cambridge University Press.

Garosi K and Pierce R.A, 2006. Increased Productivity through Self-Managed Work

Groups. Rising Sun Consultants.

Gladstein D.L, 1984. Groups in context: A model of task group effectiveness.

Administrative Science Quarterly, 29, p.499-517.

Goodman P.S, 1979. Assessing organizational change: The Rushton quality of work

experiment. New York: Wiley.

Goodman P.S, Ravlin E.C, Argote L, 1986. Current thinking about groups: Setting the

stage for new ideas. In Goodman PS (Ed.), Designing effective work groups

(pp.127). San Francisco: Jossey-Bass.

Goodman P.S, Leyden D.R , 1991. Familiarity and group productivity. Journal of

Applied Psychology, 76, p.578-586.

Gorsuch R.L, 1983. Factor analysis. 2nded, Hillsdale NJ: Lawrence Erlbaum.

Guzzo R.A and Shea G.P, 1992. Group performance and intergroup relations in

organizations. In M.A. Dunette & L.M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial

and Organizational Psychology (pp. 269-313). Palo Alto, CA: Consulting

Psychologist Press.

Hackman J.R, 1976. The design of self-managing work groups. Journal Of Applied

Psychology;

Hackman J.R and Oldham GR, 1980. Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley.

Hackman, J. R. 1983. “A normative model of work team effectiveness.” Technical

Report No. 1, Research Program on Group Effectiveness. Yale School of

Organization and Management.

Hackman J.R,1987. The design of work teams. In Lorsch JW (Ed.), Handbook of

organizational behavior (pp.315-342). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Hackman J.R, Walton R.E, 1986. Leading groups in organizations. In Goodman PS

(Ed.), Designing effective work groups (pp. 72-119). San Francisco: Jossey-Bass.

Hair et al, 1998. “Multivariate Data Analysis”. Prentice- Hall International, Inc.

Hair, J., Aderson, R., Tatham, P., and Black, W.,2006. “Multivariate Data Analysis”,

6th ed., Prentice- Hall, Upper Saddle River, N.J

Hirschfeld R.R, 2006. "Becoming team player" Team Members' Mastery of teamwork

Knowledge as a Predictor of Team task Proficiency and Observed Teamwork

Effectiveness. Journal of Applied Spychology 91; 2006; p467-474.

Hyatt D.A và Ruddy T.M, 1997. An examination of the relationship between work

group characteristic and effectiveness and performance - once more into the

Breech. Personnel Psychology, P.555;

Katzenbach J.R và Smith D.K, 1993. The discipline of teams. Harvard Business

Review, 71 (March-April), 111-146.

Liden R.C et al, 1997. Task Interdependence as a Moderator of the Relation Between

Group Control and Performance. Human Relations, Vol.50, No2, 1997.

Locke E.A and Latham G.P, 1990. A Theory of Goal Setting and Task Performance.

The Academy of Management Review, Vol. 16, No. 2 (Apr., 1991), pp. 480-483.

McGrath JE, 1984. Groups: Interaction and performance. Englewood Cliffs, NJ:

Prentice-Hall.

Moon H. et al, 2004. Assymetric Adaptability: Dynamic Team Structurea as One-way

Street. Academy of Management Journal 47, 5; p 681-695;

Morris M.G and Venkatesh V, 2010. Job characteristics and job satisfaction:

understanding the role of enterprise resource planning system implementation.

MIS Quarterly Vol. 34 No. 1, pp. 143-161/March 2010;

Nguyen Thu Tran Ngoc, 2013. Finnish and Vietnamese teams: How to Improve

International Teamwork and Management Practices Through Cooperation; JAMK

University of Applied Sciences;

Nunnally và Burnstein, 1994. Psychometric theory. 3rded, NewYork: McGraw-Hill.

Poza E.J and Markus M.L, 1980. Success story: The team approach to work

restructuring. Organizational Dynamics, 8(4), p3-25.

Price K.H., Harrison D.A. and Gavin J.H, 2006. Withholding Inputs in Team Contexts:

Member Composition, Interaction Processes, Evaluation Structure, and Social

Loafing. Journal of Applied Psychology 91, 6, p 1375-1384;

Robbins S.P và Judge T.A, 2008. Essentials of Organizational Behavior. Ninth

edition, Pearson Education International, P.141;

Rasker et al (2001). Team effectiveness factors: A literature review. TNO Technical

report No.: TM-01-B007, Soesterberg, The Netherlands.

Saavedra, R. et al, 1993. Complex interdependence in task-performing groups. Journal

of Applied Psychology, 78: p 61-72.

Salas E, Dickinson T.L, Converse S.A, Tannenbaum S.I, 1992. Toward an

understanding of team performance and training. In Swezey RW, Salas E (Eds.),

Teams: Their training and performance (pp. 3-29). Norwood, NJ: ABLEX.

Schuman S.P, 2001. A Superlative Task (Editorial). Group Facilitation: A Research

and Applications Journal, 3 (Spring).

Shea G.P and Guzzo R.A, 1987. Groups as human resources. In Rowland KM, Ferris

GR (Eds.), Research in human resources and personnel management (Vol. 5, pp.

323356). Greenwich, CT: JAI Press.

Srivastava et al, 2011. Task characteristics and group effectiveness in Indian

Organizations. Indian Journal of Industrial Relations, April, 2011 Source

Volume: 46 Source Issue: 4.

Steven J, 2002. Applied Multivariate Statistic for the Social Science. 4th, Mahwah NJ:

Lawrence Erlbaum.

Sundstrom E, De Meuse K.P, Futrell D, 1990. Work teams: Applications and

effectiveness. American Psychologist, 45, 120-133.

Sundstrom, E., 1999a. Supporting work team effectiveness: Best practices. In E.D.

Sundstrom, Supporting Work Team Effectiveness: Best Management Practices

for Fostering High Performance. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Tabachnick & Fidell, 2007. Using Multivariate Statistic. 5thed, Boston: Pearson

Education.

Talent Institute; The journey to team effectiveness. Richards Bay - South Africa;

Dubai - United Arab Emirates;

Tangen S., 2003. An overview of frequently used performance measures;

Emeraldinsight;

Tangen S., 2005. Demystifying productivity and performance. International Journal of

Productivity and Performance Management, 54 (1), 34-46.

Tannenbaum S.I, Beard R.L, Salas E, 1992. Teamm building and its influence on team

effectiveness: An examination of conceptual and empirical developments. In

Kelley K (Ed.), Issues, theory, and research in industrial/organizational

psychology (pp. 117153). Amsterdam, Holland: Elsevier.

Truong Quang, Fredric William Swierczek, Dang Thi Kim Chi, 1998. Effective

leadership in joint ventures in Vietnam: a cross-cultural perspective. Journal of

Organizational Change Management, Emerald Group Publishing Limited.

Tuckman B.W, 1965. Developmental sequence in small groups.

Tuckman B.W và Jensen M.A.C, 1977. Stages of small group development revisited,

Group and Organizational Studies Tuckman (1977).

Van der Vegt, G. and Van de Vliert, E, 2002. Intragroup interdependence and

effectiveness: Review and proposed directions for theory and practice. Journal of

Managerial Psychology, 17, 50-67.

Vijfeijken H.T.G.A.V, 2004. Managing Team Performance: Interdependence, Goals

and Rewards, Universiteitdrukkerij Technische Universiteit Eindhoven;

Walton R.E, 1972. How to counter alienation in the plant. Harvard Business Review,

50(6), 70-81.

Williams M, 2001. In whom we trust: Group membership as an affective context for

trust development. Academy of Management Journal; p 377-396;

Yin, R.K, 2003. Case Study Research: Design and Methods. Third Edition, Sage

Publications. Thousand Oaks, CA, sage.

TÀI LIỆU INTERNET:

Businessdictionary. Job design.

design.html>. [Ngày 01 tháng 05 năm 2014].

NSW Public Sector Capability Framework, 2011. Why is job design

important?

description/ why-is-job-design-important/. [Ngày 01 tháng 05 năm 2014].

Sisson, 2013. The difference between a group and a team. The business juornals.

difference-between-a-group-and-a.html>. [Ngày 01 tháng 05 năm 2014].

The hofstede centre. . [Ngày 01 tháng 06 năm

2014].

Trường doanh nhân ñắc nhân tâm. Những Yếu Tố Quyết ðịnh ðến Gắn Kết ðội Ngũ.

< http://engagement.vn/nhung-yeu-to-quyet-dinh-den-gan-ket-doi-ngu/>.[Ngày

10 tháng 07 năm 2014]

Oxford Brookes University. Characteristics of a group.

[Ngày 10 tháng 07 năm 2014]

Education-portal. Becoming a Cohesive Group: Using Team Building to Increase

Group Cohesion.

cohesive-group-using-team-building-to-increase-group-cohesion.html#lesson>.

[Ngày 10 tháng 07 năm 2014].

PHỤ LỤC:

Phụ lục 01:

Sơ ñồ tổ chức Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam.

Phụ lục 02-1: Thống kê và tình hình lao ñộng và số lượng nhóm chính thức ACV

Phụ lục 02-2: Biểu ñồ thể hiện lao ñộng tại các CHK sân bay trực thuộc ACV

Phụ lục 02-3: Biểu ñồ thể hiện số nhóm làm việc tại các CHK trực thuộc ACV

Phụ lục 03: Bảng tổng hợp lý thuyết các ñặc tính làm việc nhóm và các yếu tố ño

lường hiệu quả làm việc nhóm

Phụ lục 04: Bảng thống kê các ñặc tính làm việc nhóm có ảnh hưởng ñến hiệu quả

làm việc nhóm theo các mô hình nghiên cứu

Phụ lục 05: Bảng tóm tắt các thành phần khái niệm/ñặc tính của làm việc nhóm và

hiệu quả làm việc nhóm

Phụ lục 06: Dàn bài thảo luận và bảng câu hỏi bán cấu trúc

Phụ lục 07: Danh sách các chuyên gia tham gia phỏng vấn tay ñôi

Phụ lục 08: Mẫu thư mời phỏng vấn

Phụ lục 09: Bảng ghi nhớ thông tin

Phụ lục 10: Bảng xác nhận thông tin của chuyên gia sử dụng trong trường hợp

không cho phép ghi âm

Phụ lục 11: Văn bản hóa nội dung phỏng vấn và mã hóa ñối với CG01

Phụ lục 12: Bảng tổng hợp thông tin phỏng vấn tay ñôi

Phụ lục 13: Bảng câu hỏi khảo sát áp dụng nghiên cứu ñịnh lượng

Phụ lục 14: Bảng phân bổ mẫu khảo sát chi tiết tại các ñơn vị trực thuộc ACV

Phụ lục 15: Hướng dẫn khảo sát chi tiết tại các ñơn vị thuộc ACV

Phụ lục 16: Bảng ñề xuất bổ sung các ñặc tính làm việc nhóm

Phụ lục 17: Bảng ñề xuất loại bỏ các ñặc tính làm việc nhóm

Phụ lục 18: Bảng ñề xuất cần xem xét lại các ñặc tính làm việc nhóm

Phụ lục 19: Bảng tổng hợp kết quả nghiên cứu ñịnh tính và dữ liệu thứ cấp

Phụ lục 20: Bảng thống kê ñiều chỉnh các phát biểu sau khi khảo sát nháp

Phụ lục 21: Bảng tổng hợp mẫu khảo sát ñược phản hồi

Phụ lục 22: Phân tích thống kê mô tả ñối với mẫu khảo sát trên SPSS

Phụ lục 23 : Bảng tổng hợp hệ số CA của biến ñộc lập và biến phụ thuộc

Phụ lục 24: Bảng kiểm ñịnh KMO and Bartlett's Test biến phụ thuộc

Phụ lục 25: Bảng tổng phương sai trích biến phụ thuộc.

Phụ lục 26: Ma trận thành phần (Component Matrix) biến phụ thuộc.

Phụ lục 27: Bảng kiểm ñịnh KMO and Bartlett's Test biến ñộc lập

Phụ lục 28: Bảng tổng phương sai trích biến ñộc lập

Phụ lục 29: Ma trận thành phần ñược xoay biến ñộc lập

Phụ lục 30: Bảng tổng hợp các chỉ số Cronbach's Alpha của biến ñộc lập và biến

phụ thuộc sau khi ñã phân tích EFA.

Phụ lục 31: Cơ sở lý thuyết và quá trình ñặt tên cho thành phần khái niệm mới

Phụ lục 32: Bảng tổng hợp các thành phần khái niệm và các biến quan sát trong

nghiên cứu sau khi ñiều chỉnh.

Phụ lục 33: Ma trận tương quan (Correlations)

Phụ lục 34: ðánh giá và kiểm ñịnh mức ñộ phù hợp của mô hình thông qua bảng

Model summary

Phụ lục 35: Kiểm ñịnh ñộ phù hợp của mô hình thông qua bảng ANOVA

Phụ lục 36: Bảng Coefficients 2 mô hình hồi quy.

Phụ lục 37: Bảng tóm tắt các phát hiện trong quá trình nghiên cứu ñịnh tính

Phụ lục 38 : Bảng so sánh kết quả nghiên cứu với kết quả nghiên cứu Campion

(1993)

Phụ lục 39: Các biểu ñồ phân tích hồi quy.

Phụ lục 01 - Sơ đồ tổ chức Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam.

CHỦ SỞ HỮU BỘ GIAO THÔNG VÂN TẢI

KIỂM SOÁT VIÊN

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

ĐƠN VN HẠCH TOÁN PHỤ THUỘC

CÁC BAN CHỨC NĂNG

CÔNG TY CON

CÔNG TY LIÊN KẾT

CHI NHÁNH CẤP 1

1. BAN PHÁP CHẾ - KIỂM SOÁT

)

NỘI BỘ

2. VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY

CẢNG HK QT NỘI BÀI

CẢNG HK QT TÂN SƠN NHẤT

CẢNG HK QT ĐÀ NẴNG

O C T A S (

1. CÔNG TY TNHH 1 TV DNCH VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY TÂN SƠN NHẤT (SASCO) .

3. VĂN PHÒNG ĐẢNG ỦY

4. VĂN PHÒNG CÔNG ĐOÀN –

ĐOÀN THANH NIÊN

2. CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI HÀNG KHÔNG MIỀN NAM (SATSCO).

CHI NHÁNH CẤP 2

CHI NHÁNH CẤP 3

)

3. CÔNG TY TNHH BẢO DƯỠNG

5. BAN TỔ CHỨC CÁN BỘ - LAO

1. CẢNG HK ĐIỆN BIÊN

1. CẢNG HK CÁT BI

ĐỘNG TIỀN LƯƠNG

MÁY BAY CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN NAM (SAAM).

2. CẢNG HK NÀ SẢN

C S C S (

2. CẢNG HK QUỐC TẾ PHÚ BÀI

6. BAN TÀI CHÍNH-KẾ TOÁN

M A N N Ề I M G N Ô H K G N À H

3. CẢNG HK ĐỒNG HỚI

N Ò G

3. CẢNG HK QUỐC TẾ CAM

7. BAN KẾ HOẠCH

À S

4. CẢNG HK CHU LAI

RANH

4. CÔNG TY PHỤC VỤ MẶT ĐẤT SÀI GÒN (SAGS) ( Chi nhánh của Tổng công ty ).

8. BAN KHAI THÁC CẢNG

5. CẢNG HK PLEIKU

4. CẢNG HK QUỐC TẾ CẦN THƠ

6. CẢNG HK PHÙ CÁT

9. BAN KẾT CẤU HẠ TẦNG

5. CẢNG HK LIÊN KHƯƠNG

A Ó H G N À H Ụ V H C D N Ầ H P Ổ C Y T G N Ô C

5. CÔNG TY PHỤC VỤ MẶT ĐẤT HÀ NỘI (HGS) ( Chi nhánh của Tổng công ty ).

7. CẢNG HK TUY HÒA

10. BAN AN NINH - AN TOÀN

6. CẢNG HK VINH

8. CẢNG HK RẠCH GIÁ

7. CẢNG HK BUÔN MA THUỘT

9. CẢNG HK CÀ MAU

Ạ M G N Ơ Ư H T N Ầ H P Ổ C Y T

6. CÔNG TY CP THƯƠNG MẠI VÀ DNCH VỤ HÀNG KHÔNG CAM RANH.

11. BAN KỸ THUẬT- CÔNG NGHỆ - MÔI TRƯỜNG

8. CẢNG HK QUỐC TẾ PHÚ

10. CẢNG HK CÔN ĐẢO

12. BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN NHÀ

11. CẢNG HK THỌ XUÂN

QUỐC

GA T2 NỘI BÀI;

Phụ lục 02-1: Thống kê và tình hình lao ñộng và số lượng nhóm chính thức ACV

Số liệu dữ liệu thứ cấp, ñược kết xuất từ Phần mềm Quản lý nhân sự ACV - tính ñến ngày 31/01/2014

STT

Tên phòng ban

Số lao ñộng

Số lượng nhóm làm việc

Số người TB / nhóm

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Khối Phòng - Ban chức năng Tổng Công ty Cảng Hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất (TIA) Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài (NIA) Cảng Hàng không quốc tế ðà Nẵng (DIA) Cảng HK quốc tế Phú Quốc Cảng Hàng không quốc tế Cần Thơ (CTIA) Cảng HK quốc tế Phú Bài Cảng HK quốc tế Cam Ranh Cảng Hàng Không Liên Khương Cảng HK Buôn Ma Thuột Cảng HK Cát Bi Cảng CHK Vinh Cảng Hàng Không Rạch Giá Cảng Hàng Không Cà Mau Cảng Hàng Không Côn ðảo Cảng HK Tuy Hòa Cảng CHK ðiện Biên Cảng CHK Nà Sản Cảng CHK ðồng Hới Cảng CHK Chu Lai Cảng CHK Pleiku Cảng CHK Phù Cát Cảng CHK Thọ Xuân Công ty Phục Vụ Mặt ðất Sài Gòn Công ty Phục vụ mặt ñất Hà Nội

342 2092 2277 822 259 148 170 257 105 84 114 125 40 33 47 44 52 7 59 54 86 106 41 763 329

39 149 169 82 17 17 16 13 12 12 13 12 8 8 8 8 8 1 8 9 8 10 7 48 31

8.77 14.04 13.47 10.02 15.24 8.71 10.63 19.77 8.75 7.00 8.77 10.42 5.00 4.13 5.88 5.50 6.50 7.00 7.38 6.00 10.75 10.60 5.86 15.90 10.61

Tổng cộng Tổng cộng

8456 8456

713 713

Phụ lục 02-2: Biểu đồ thể hiện lao động tại các cảng hàng không sân bay trực thuộc Tổng công ty Cảng Hàng không Việt Nam.

Số lao ñộng

Công ty Phục vụ mặt ñất Hà Nội

329

Công ty Phục Vụ Mặt ðất Sài Gòn

763

Cảng CHK Thọ Xuân

Cảng CHK Phù Cát

106

Cảng CHK Pleiku

Cảng CHK Chu Lai

Cảng CHK ðồng Hới

Cảng CHK Nà Sản

Cảng CHK ðiện Biên

Cảng HK Tuy Hòa

Cảng Hàng Không Côn ðảo

Cảng Hàng Không Cà Mau

Cảng Hàng Không Rạch Giá

Cảng CHK Vinh

125

Cảng HK Cát Bi

114

Cảng HK Buôn Ma Thuột

Cảng Hàng Không Liên Khương

105

Cảng HK quốc tế Cam Ranh

257

Cảng HK quốc tế Phú Bài

170

Cảng Hàng không quốc tế Cần Thơ (CTIA)

148

Cảng HK quốc tế Phú Quốc

259

Cảng Hàng không quốc tế ðà Nẵng (DIA)

822

Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài (NIA)

2277

Cảng Hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất (TIA)

2092

Khối Phòng - Ban chức năng Tổng Công ty

342

Phụ lục 02-3: Biểu đồ thể hiện nhóm làm việc tại các cảng hàng không sân bay trực thuộc Tổng công ty CHK Việt Nam.

Số lượng nhóm làm việc

Công ty Phục vụ mặt ñất Hà Nội

Công ty Phục Vụ Mặt ðất Sài Gòn

Cảng CHK Thọ Xuân

Cảng CHK Phù Cát

Cảng CHK Pleiku

Cảng CHK Chu Lai

Cảng CHK ðồng Hới

Cảng CHK Nà Sản

Cảng CHK ðiện Biên

Cảng HK Tuy Hòa

Cảng Hàng Không Côn ðảo

Cảng Hàng Không Cà Mau

Cảng Hàng Không Rạch Giá

Cảng CHK Vinh

Cảng HK Cát Bi

Cảng HK Buôn Ma Thuột

Cảng Hàng Không Liên Khương

Cảng HK quốc tế Cam Ranh

Cảng HK quốc tế Phú Bài

Cảng Hàng không quốc tế Cần Thơ (CTIA)

Cảng HK quốc tế Phú Quốc

Cảng Hàng không quốc tế ðà Nẵng (DIA)

Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài (NIA)

169

Cảng Hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất (TIA)

149

Khối Phòng - Ban chức năng Tổng Công ty

Phụ lục 03 - Bảng tổng hợp lý thuyết các ñặc tính làm việc nhóm và các yếu tố ño lường hiệu quả làm việc nhóm.

STT

Thành phần / ðặc tính

Tóm lược ý nghĩa

Các tác giả có ñề cập trong các nghiên cứu trước

CÁC LÝ THUYẾT VỀ ðẶC TÍNH LÀM VIỆC NHÓM

Thiết kế công việc

D. Buchanan, 1979; Campion và ctg, 1993

1.1

Mức ñộ tự quản lý

Garosi và Pierce, 2006; Campion và ctg, 1993

1.2

Sự tham gia của các thành viên nhóm

Thành phần thiết kế công việc ñã ñược hiểu là việc ghi rõ nội dung, phương pháp, và các mối quan hệ của công việc nhằm ñáp ứng thỏa mãn yêu cầu công nghệ và tổ chức cũng như các yêu cầu xã hội và cá nhân của người chủ doanh nghiệp (D. Buchanan, 1979). Thiết kế công việc là sự sắp xếp công việc (hoặc sắp xếp lại) nhằm làm giảm hoặc khắc phục sự không hài lòng công việc của nhân viên và sự chán nản phát sinh từ công việc lặp ñi lặp lại và máy móc. Việc ra quyết ñịnh ai làm nhiệm vụ gì trong nhóm là do các thành viên chứ không phải cấp quản lý. Hầu hết các quyết ñịnh liên quan ñến công việc ñược thực hiện bởi các thành viên của nhóm chứ không phải cấp quản lý. Là thành viên của một nhóm, các thành viên phải có tiếng nói thật sự trong cách thực hiện công việc của nhóm. Hầu hết các thành viên trong nhóm có cơ hội ñể tham gia vào quá trình ra quyết ñịnh và nhóm cho phép tất cả mọi người tham gia vào việc ra quyết ñịnh

1.3

Tính ña dạng các nhiệm vụ ñược giao ða số các thành viên trong nhóm có cơ hội ñể hiểu biết các nhiệm vụ khác nhau mà nhóm thực hiện, ñược

1.4

Tầm quan trọng của các nhiệm vụ

làm những nhiệm vụ thú vị hơn. Phân công nhiệm vụ thay ñổi thường xuyên từ ngày này sang ngày khác ñể ñáp ứng nhu cầu khối lượng công việc của nhóm. Mỗi thành viên trong nhóm phải hiểu và cảm nhận ñược giá trị của nhiệm vụ mà họ thực thi có tác ñộng ñến các thành viên khác trong nhóm và mục tiêu chung của nhóm.

Tính ñồng nhất trong nhiệm vụ

1.5

Nguyễn Hữu Lam, 2007 Elaine Biech, 2008; Campion và ctg, 1993 Hackman và Oldham, 1976; Rasker và ctg, 2001; Campion và ctg, 1993 Srivastava và ctg, 2011 Hackman, 1976; Campion và ctg, 1993 Hackman, 1976; Michael G. Morris, 2010; Campion và ctg, 1993 Tejinder K. Billing, 2013

Cấu trúc nhiệm vụ

1.6

Sự phụ thuộc lẫn nhau:

Là mức ñộ mà công việc ñòi hỏi hoàn thành "toàn bộ", làm một công việc từ ñầu ñến cuối với một kết quả có thể nhìn thấy. Cấu trúc công việc là việc quan tâm ñến phạm vi nhiệm vụ và trách nhiệm thực hiện công việc có liên quan, ñược xác ñịnh một cách rõ ràng. Trong phạm vi các yêu cầu của một công việc nhất ñịnh vẫn còn những vấn ñề mơ hồ và thiếu rõ ràng trong mối quan hệ giữa công việc phải hoàn thành và mục tiêu thì công việc ñó không có cấu trúc. Sự phụ thuộc lẫn nhau buộc các thành viên kết hợp và giao tiếp, do những nhiệm vụ của họ ñược tổ chức theo cách một thành viên cần sự ñóng góp của các thành viên khác nhằm ñạt ñược các mục tiêu cá nhân và tập thể.

Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ Khi thực hiện một nhiệm vụ, các thành viên trong nhóm có tương tác và phụ thuộc lẫn nhau ñể hoàn thành

2.1

2.2

2.3

Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với các mục tiêu Phụ thuộc lẫn nhau ñối với thông tin phản hồi

Van der Vegt và ctg, 2002; Rosendaal, 2009; Campion và ctg, 1993 Shea & Guzzo, 1987; Liden, 1997; Rasker và ctg 2001; Nguyễn Hữu Lam, 2007 Biech, 2008; Locke và Latham, 1990; Campion và ctg, 1993 Saavedra và ctg, 1993; Campion và ctg, 1993

công việc. Các công việc mà các thành viên làm hàng ngày có liên quan gì ñến mục tiêu nhóm. Không chỉ mục tiêu nhóm nên tồn tại, mà mục tiêu cá nhân của các thành viên nhóm phải ñược liên kết ñể ñạt hiệu quả tối ña. Kết quả làm việc của các thành viên nhóm có liên quan kết quả thực hiện công việc của nhóm và ngược lại. Khi kết quả làm việc cá nhân ñược ñánh giá tốt thì thông tin kết quả làm việc nhóm cũng ñược ñánh giá tốt. Mức ñộ hoàn thành nhiệm vụ cá nhân thì bị ảnh hưởng việc kết quả hoàn thành nhiệm vụ của nhóm.

2.4

Phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng Các phần thưởng (thu nhập, sự thăng tiến, ...) của các thành viên phụ thuộc bởi những ñóng góp của từng cá

nhân cho nhóm.

Guzzo và Shea, 1992; Herman T.G.A Van Vijfeijken, 2004; Campion và ctg, 1993

Tóm lược ý nghĩa

Các tác giả có ñề cập trong các nghiên cứu trước

STT

Thành phần / ðặc tính

Thành phần cấu tạo nhóm:

Mức ñộ không ñồng nhất nhóm

3.1

3.2

Mức ñộ linh hoạt của các thành viên nhóm Quy mô nhóm tương ñối

3.3

ðề cập ñến sự khác biệt giữa các thành viên trong nhóm, mức ñộ linh hoạt của các thành viên, quy mô nhóm và mức ñộ yêu thích làm việc nhóm. Khi các thành viên trong nhóm có sự khác biệt về tính cách, ý kiến, quan ñiểm, năng lực, kỹ năng .... sẽ có khả năng tăng lên là nhóm sẽ có những ñặc tính cần thiết ñể thực hiện các nhiệm vụ một cách hiệu quả. Tính linh hoạt của các thành viên cải thiện khả năng thích ứng một cách ñáng kể và giảm sự phụ thuộc vào bất kỳ các thành viên nào. Nhóm cần phải ñủ lớn ñể thực hiện công việc ñược giao, nhưng khi quá lớn nhóm có thể rối loạn chức năng do nhu cầu phối hợp cao. Nhóm nên có số lượng thành viên nhỏ nhất cần thiết ñể thực hiện công việc.

Nhân viên thích làm việc nhóm có thể hài lòng hơn và hiệu quả hơn trong các nhóm làm việc.

Mức ñộ yêu thích làm việc nhóm

3.4

Năng lực của các thành viên

Robbins và Judge, 2012; Gladstein, 1984; Guzzo và Shea, 1992; Campion và ctg, 1993; Nguyễn Hữu Lam, 2007; Biech, 2008 Robbins và Judge, 2012; Goodman, 1979; Poza & Markus, 1980; Sundstrom và cs, 1990 Walton, 1972; Gladstein, 1984; McGrath, 1984; Goodman và ctg, 1986; Hackman, 1987; Hackman & Walton, 1986; Robbins và Judge, 2012; Nguyễn Hữu Lam, 2007 Cummings, 1981; Hackman & Oldham, 1980 Hirschfeld và ctg, 2006

3.5

Tính cách các thành viên

3.6

Nguyễn Hữu Lam, 2007; Barrick và ctg, 1998

Thành phần bối cảnh

4.1

Mức ñộ huấn luyện nhóm

Kết quả công việc của nhóm phụ thuộc một phần vào kiến thức, kỹ năng và các năng lực cá nhân của các thành viên. Tính cách là tổng thể các cách thức trong ñó một cá nhân phản ứng và tương tác với môi trường. Tính cách có ảnh hưởng lớn ñến cách cư xử cá nhân của các thành viên. Các cá nhân tận tâm, hòa ñồng sẽ có giá trị ñối với nhóm vì họ có thể hỗ trợ tốt cho các thành viên còn lại. Bối cảnh ñược hiểu là phạm vi và nguồn lực, là ñề cập ñến mức ñộ huấn luyện, mức ñộ tham gia ủng hộ của quản lý và truyền thông hợp tác của các nhóm. Xét theo nghiên cứu này, tác giả bổ sung các ñặc tính : Tinh thần học tập các thành viên trong nhóm, năng lực lãnh ñạo và bầu không khí tin cậy. Một nguồn lực mà nhóm cần ñó là sự huấn luyện thích hợp. Nội dung ñào tạo thường bao gồm triết lý nhóm, ra quyết ñịnh nhóm, và kỹ năng giao tiếp, cũng như kiến thức kỹ thuật.

Campion và ctg, 1993; Senge, 1994; Robbins và Judge, 2012; Williams, 2001. Dyer, 1984; Salas và ctg, 1992; Goodman & Leyden, 1991; Tannenbaum, Beard và Salas (1992). Senge, 1994;

4.2

Tinh thần học tập các thành viên trong nhóm Hỗ trợ quản lý

Học tập nhóm dựa trên cở sở ñối thoại, thảo luận, trao ñổi kiến thức giữa các thành viên trong nhóm và phải ñi từ trao ñổi ñến thực hành. ðó là sự chia sẻ trách nhiệm, mang tính chất hỗ trợ, công bằng, tạo nên một bầu không khí tin cậy và cởi mở. Campion và ctg, 1993; Biech, 2008.

4.3

Campion và ctg, 1993

4.4

4.5

Năng lực lãnh ñạo

Robbins và Judge, 2012; H. Moon và ctg, 2004 M. Williams, 2001

4.6

Bầu không khí tin cậy

Quá trình nhóm:

Tannenbaum và ctg (1992); Cohen và Bailay (1997); Hackman (1987); Guzzo và Shea (1992); Campion và ctg, 1993

Sức mạnh tinh thần

5.1

Mức ñộ ủng hộ của xã hội

5.2

Truyền thông và hợp tác giữa các nhóm. Truyền thông ñề cập ñến việc trao ñổi thông tin kịp thời và các trường hợp có liên quan ñến việc ra quyết ñịnh ở mọi cấp ñộ của hệ thống. Trong khi ñó hợp tác ñược ñịnh nghĩa là làm việc với các nhóm khác và cung cấp sự hỗ trợ cần thiết ñể ñạt ñược mục tiêu chung của tổ chức. Nhà lãnh ñạo phải như là một ñiều phối viên, trao quyền, giao trách nhiệm ñể ñảm bảo rằng các nhóm làm việc với nhau chứ không phải là nhóm này cạnh tranh nhóm khác. Các thành viên của một nhóm làm việc hiệu quả thường tin cậy lẫn nhau. Họ cũng thể hiện sự tin tưởng ñối với lãnh ñạo của mình. Là ñề cập ñến sức mạnh tinh thần của nhóm, mức ñộ ủng hộ của xã hội, lượng công việc ñược chia sẻ và sự giao tiếp hợp tác giữa các thành viên trong nhóm (Campion và ctg, 1993). Xét theo kết quả nghiên cứu ñịnh tính, tác giả bổ sung các ñặc tính : Mục tiêu cụ thể và mức ñộ xung ñột (Robbins và Judge, 2012) và (K.A. Jehn, 1997). Những nhóm hoạt ñộng hiệu quả sẽ có niềm tin vào chính họ; các thành viên tin tưởng rằng là họ có thể thành công. Các nhóm thành công tin rằng mình sẽ tiếp tục thành công trong tương lai và ñiều này ñã thúc ñẩy họ làm việc hăng say hơn. Hiệu quả làm việc nhóm có thể ñược tăng cường khi các thành viên giúp ñỡ lẫn nhau và có sự quan tâm, tương tác bên ngoài xã hội tích cực.

Robbins và Judge, 2012; Guzzo và Shea, 1992; Hackman (1987). Campion và ctg, 1993; Gladstein (1984).

STT

Thành phần / ðặc tính

Tóm lược ý nghĩa

Các tác giả có ñề cập trong các nghiên cứu trước

5.3

Lượng công việc chia sẻ

Campion và ctg, 1993; Nguyễn Hữu Lam, 2007; Price, Harrison và Gavin, 2006.

5.4

Truyền thông hợp tác trong nhóm

Robbins và Judge, 2012

5.5

Mục ñích chung

Blanchard và ctg, 1996;

5.6 5.7

Mục tiêu cụ thể Mức ñộ xung ñột

Robbins và Judge, 2012 Jehn, 1997; Nguyễn Hữu Lam, 2007

là khi công việc ñược chia sẻ một cách công bằng và hầu hết các thành viên có ñóng góp bình ñẳng với nhau trong công việc. Không có hiện tượng các thành viên trong nhóm ñùn ñẩy công việc cho nhau ñể hoàn thành nhiệm vụ. Các thành viên trong nhóm có ñược thông tin và dữ liệu cần thiết, kịp thời, hỗ trợ ñầy ñủ ñể ñạt ñược mục tiêu cụ thể. Nhóm làm việc hiệu quả thường có một mục ñích chung ñầy ý nghĩa cung cấp sự chỉ dẫn, ñịnh hướng và các cam kết với các thành viên nhóm. Các mục tiêu cụ thể thường ñánh giá ñược, khả thi và thực tế. Những bất ñồng về nhiệm vụ giữa các thành viên (gọi là xung ñột nhiệm vụ hay xung ñột chức năng) lại khuyến khích các thảo luận, phát triển các ñánh giá mang tính phê bình về các vấn ñề và các phương án, có thể dẫn tới một quyết ñịnh nhóm tốt hơn.

CÁC LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM

Năng suất nhóm

Tangen, 2005; Tangen, 2005 Tangen, 2005 Tangen, 2005

Hiệu suất : Nhóm có thực hiện ñúng phương pháp, quy trình nghiệp vụ. Hiệu suất : Phát huy tối ña nguồn lực của nhóm. Hiệu quả : Làm ñúng công việc cần làm, giải quyết các mục tiêu của nhóm ñề ra theo thời gian quy ñịnh. Hiệu quả : Chất lượng công việc ñạt ñược sự mong ñợi. Là việc ñánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ so với mục tiêu ban ñầu ñặt ra ñược các cá nhân hoặc tổ chức chấp nhập. Tính bền vững của nhóm : là khả năng các thành viên hợp tác với nhau trong tương lai ñược duy trì.

Sự thỏa mãn nhân viên

Công việc thách thức sự thông minh là những công việc ñòi hỏi các thành viên phải sáng tạo, tư duy và nỗ lực giải quyết, là công việc mang tính thách thức không quá dễ cũng không quá khó Phần thưởng công bằng : nhận thức của các thành viên về công bằng trong các chính sách phân phối thu nhập, phúc lợi, khen thưởng, thăng tiến. ðiều kiện làm việc thuận lợi : quan sát ñến khía cạnh môi trường làm việc ảnh hưởng ñến sự thuận tiện cá nhân ñể họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ. nhân ñể họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ. Sự ủng hộ ñồng nghiệp : là một yếu tố thể hiện sự hỗ trợ của ñồng nghiệp ñặc biệt là cấp quản lý.

Sự ñánh giá của quản lý

Salas và ctg (1992); Berkowitz (1954) Nguyễn Hữu Lam (2007); Campion và ctg, 1993 Nguyễn Hữu Lam (2007); Campion và ctg, 1993 Nguyễn Hữu Lam (2007); Campion và ctg, 1993 Campion và ctg, 1993 Nguyễn Hữu Lam (2007); Campion và ctg, 1993 Campion và ctg, 1993; Campion và ctg, 1993; Campion và ctg, 1993; Campion và ctg, 1993;

Chất lượng công việc Dịch vụ khách hàng Sự thỏa mãn của các thành viên Năng suất nhóm

Phụ lục 04 - Bảng thống kê các ñặc tính làm việc nhóm có ảnh hưởng ñến hiệu quả làm việc nhóm theo các mô hình nghiên cứu

STT

Nội dung

Rasker và ctg 2001

Robbins và Judge 2008

Campion và ctg (1993)

I

Thiết kế công việc

1 Mức ñộ tự quản lý

2 Sự tham gia của các thành viên nhóm

3 Tính ña dạng các nhiệm vụ ñược giao

4 Tầm quan trọng của các nhiệm vụ

5 Tính ñồng nhất trong nhiệm vụ

6 Cấu trúc nhiệm vụ

II

Sự phụ thuộc lẫn nhau:

7 Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ

8 Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với các mục tiêu

9 Thông tin phản hồi và phần thưởng phụ thuộc lẫn nhau.

III

Thành phần cấu tạo nhóm:

10 Mức ñộ không ñồng nhất nhóm

11 Mức ñộ linh hoạt của các thành viên nhóm

12 Quy mô nhóm.

13 Mức ñộ yêu thích làm việc nhóm

IV

Thành phần bối cảnh

14 Mức ñộ huấn luyện nhóm

15 Tinh thần học tập các thành viên trong nhóm

Tác giả ñề xuất

16 Hỗ trợ quản lý

17 Truyền thông và hợp tác giữa các nhóm.

18 ðủ nguồn lực

19 Năng lực lãnh ñạo và cơ cấu tổ chức

20 Bầu không khí tin cậy

V

Quá trình nhóm:

21 Sức mạnh tinh thần

22 Mức ñộ ủng hộ của xã hội

23 Lượng công việc chia sẻ

24 Truyền thông hợp tác trong nhóm

25 Mục tiêu cụ thể

26 Mục ñích chung

27 Mức ñộ xung ñột

VI

Tình huống

28 Tính không chắc chắn

29 ðộng cơ thiết lập các hoạt ñộng

30 Áp lực thời gian

Phụ lục 05: Bảng tóm tắt các thành phần khái niệm/ñặc tính của làm việc nhóm và hiệu quả làm việc nhóm.

THÀNH PHẦN / ðẶC TÍNH LÀM VIỆC NHÓM

HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM

D Thiết kế công việc (Job Design)

N Năng suất nhóm

D1 Mức ñộ tự quản lý (Self-management)

N1 Kết quả ñầu ra ñáp ứng sự mong ñợi

D2 Sự tham gia của các thành viên nhóm (Participation)

N2 Tính bền vững nhóm (tính vững chắc)

D3 Tính ña dạng các nhiệm vụ ñược giao (Task Variety)

N3 Thái ñộ của các thành viên

D4 Tầm quan trọng của các nhiệm vụ (Task Significance)

N4 Sự phù hợp mục tiêu của nhóm với các mục tiêu của tổ chức.

D5 Tính ñồng nhất trong nhiệm vụ (Task Identity)

N5 Nguồn lực ñược phát huy tối ña

D6 Cấu trúc nhiệm vụ (Task Structure)

N6 Hiệu suất: thực hiện ñúng phương pháp, quy trình nghiệp vụ.

N7 Hiệu quả làm việc: làm ñúng những việc cần làm

I

Sự phụ thuộc lẫn nhau (Interdependence)

Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ (Task Interdependence)

T Sự thỏa mãn nhân viên

Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với các mục tiêu (Goal Interdependence)

T1 Công việc thách thức sự thông minh

I3 Thông tin phản hồi và phần thưởng phụ thuộc lẫn nhau

T2 Phần thưởng công bằng

(Interdependent Feedback and Rewards)

T3 ðiều kiện làm việc thuận lợi

T4 Sự ủng hộ ñồng nghiệp

C Thành phần cấu tạo nhóm (Composition)

C1 Mức ñộ không ñồng nhất nhóm (Heterogeneity)

C2 Mức ñộ linh hoạt của các thành viên nhóm (Flexibility)

ð ðánh giá của quản lý

C3 Quy mô nhóm tương ñối (Relative Size)

ð1 Chất lượng công việc

C4 Mức ñộ yêu thích làm việc nhóm (Preference for Group Work)

ð2 Dịch vụ khách hàng

C5 Năng lực của các thành viên (Abilities of members)

ð3 Sự thỏa mãn nhân viên

C6 Tính cách các thành viên (Personality)

ð4 Năng suất

* Yếu tố ñề nghị bổ sung

B Thành phần bối cảnh (Context)

B1 Mức ñộ huấn luyện nhóm (Training)

** Yếu tố ñược phát hiện từ kết quả nghiên cứu ñịnh tính

B2 Tinh thần học tập các thành viên trong nhóm (Learning)

B3 Hỗ trợ quản lý (Managerial Support)

B4 Truyền thông và hợp tác giữa các nhóm

(Communication/Cooperation Between Work Groups)

***

B6 Năng lực lãnh ñạo (Leadership)

B7 Bầu không khi tin cậy (Climate of trust)

***

P Quá trình nhóm (Process)

P1 Sức mạnh tinh thần (Potency Spirit)

P2 Mức ñộ ủng hộ của xã hội (Social Support)

P3 Lượng công việc chia sẻ (Workload Sharing)

P4 Truyền thông hợp tác trong nhóm (Communication/Cooperation

Within the Work Group)

P5 Mục ñích chung (Common purpose)

P6 Mục tiêu cụ thể (Specific goals)

P7 Mức ñộ xung ñột (Conflict levels)

Phụ lục 06: Dàn bài thảo luận và bảng câu hỏi bán cấu trúc

Lần ñiều chỉnh cuối cùng

DÀN BÀI THẢO LUẬN

Mã chuyên gia: ____ Ngày phỏng vấn: __/__/2014

I. Phần giới thiệu

Kính chào anh /chị.

1. Lời cảm ơn: ðầu tiên ñại diện cho nhóm nghiên cứu xin gửi lời cảm ơn Anh/Chị

ñã dành thời gian tham gia buổi phỏng vấn. Như ñã trao ñổi qua thư mời, nội dung

thảo luận hôm nay là : Các ñặc tính làm việc nhóm tác ñộng ñến hiệu quả làm việc

nhóm.

2. Giới thiệu nhóm nghiên cứu và chuyên gia: Tôi cũng xin ñược giới thiệu thêm,

nghiên cứu này ñược sự hướng dẫn của Cô TS Nguyễn Thị Bích Châm, Giảng viên

Khoa Quản trị kinh doanh - Trường ðại học Kinh tế TpHCM.

3. Giới thiệu về nghiên cứu:

- Mục ñích: Thông qua nghiên cứu này, chúng tôi muốn tìm hiểu các ñặc tính làm việc nhóm tác ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm trong các bộ phận làm việc tại

các cảng hàng không sân bay trực thuộc ACV.

- Ý nghĩa nghiên cứu: nhằm hàm ý các chính sách nào cần tập trung ñể nâng

cao hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác CHK Việt Nam.

- Khái quát mô hình nghiên cứu: ðây là một nghiên cứu ñược dựa trên mô hình nghiên cứu của Michael A. Campion và ctg (1993). Nghiên cứu này ñã chỉ ra một số

các ñặc tính làm việc nhóm có tác ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm nhằm thiết lập

các nhóm làm việc mang lại hiệu quả cao.

Gần ñây, các doanh nghiệp Việt Nam ñã bắt ñầu chú trọng ñến hiệu quả làm việc

nhóm trong ñó có lĩnh vực quản lý khai thác Cảng HK.

Từ những ñiều trăn trở trên, chúng tôi mong muốn thực hiện một nghiên cứu

lập lại và ñược áp dụng trong bối cảnh quản lý khai thác cảng HK Việt Nam nhằm tìm

ra ñược các yếu tố làm việc nhóm phù hợp. Kết quả nghiên cứu sẽ hứa hẹn gợi ý các

chính sách cho nhà quản lý cần tập trung những vấn ñề gì ñể nâng cao hiệu quả làm

việc nhóm.

4. Thông ñiệp và các cam kết thông tin: ðể ñạt ñược kết quả nghiên cứu có chất

lượng, rất mong sự chia sẻ kinh nghiệm nhiệt tình của các anh/chị. Mọi ý kiến thẳng

thắn của anh/chị ñều ñóng góp vào sự thành công của ñề tài nghiên cứu này. Cũng xin

cam kết với các Anh/Chị mọi thông tin trao ñổi ñược giữ kín và nhằm mục ñích phục

vụ cho công tác nghiên cứu. Thông tin của các Anh/Chị cung cấp, dùng ñể xây dựng lý

thuyết khoa học do ñó mọi quan ñiểm ñúng sai không tồn tại và vô cùng quý giá cho

nghiên cứu.

BẢNG CÂU HỎI BÁN CẤU TRÚC :

II. Phần ñánh giá mức ñộ phù hợp chuyên gia: (5 phút)

2.1 Theo các Anh/Chị, như thế nào là một nhóm ?

Làm việc nhóm là gì ? Xin hãy chia sẻ !!!

2.2 Theo các Anh/Chị có sự khác biệt hay không giữa hai thuật ngữ Team và Group

? Anh/Chị có thể làm rõ thêm ?

2.3 Trong thực tế công tác Anh/Chị hiểu như thế nào là hiệu quả ?

Hiệu quả làm việc nhóm là gì ?

Các Anh/Chị có ñồng ý là hiệu quả làm việc cá nhân có khác biệt so với hiệu

quả làm việc nhóm ?

Theo Anh/Chị khác biệt căn bản là những ñiểm gì ?

2.4 Anh/Chị thích làm việc nhóm hay làm việc ñộc lập ?

Theo Anh/Chị làm việc nhóm hay làm việc ñộc lập hiệu quả hơn ?

Vì sao ?

2.5 Anh/Chị ñã trãi qua những kinh nghiệm gì khi làm việc nhóm ? Có thể chia sẻ

ñược không ?

III. Phần thảo luận chính:

Chủ ñề 1 : Các ñặc tính của nhóm làm việc

3.1 Theo Anh/Chị, kết quả làm việc của một nhóm bị tác ñộng bởi những vấn ñề,

yếu tố nào ?

3.2 Theo các Anh/Chị làm việc nhóm có các ñặc ñiểm nổi bật gì cần phải kể ñến ?

3.3 Những vấn ñề gì cần chú ý khi làm việc nhóm trong ngành quản lý khai thác

cảng hàng không?

3.4 Theo các Anh/Chị những nhận ñịnh hay những hoạt ñộng nào ñược cho là sai

lầm khi làm việc nhóm ? Dùng sau khi phát triển các câu hỏi bổ sung: Trong số các ñặc tính mà Anh/Chị có ñề cập có sự ñiều chỉnh nào về cách sắp 3.5

xếp các yếu tố vào các nhóm?

Phần câu hỏi bổ sung : mang tính chất gợi ý các vấn ñề nếu chuyên gia không ñề cập

các yếu tố. Có thể sử dụng hoặc không sử dụng tùy tình huống và hoàn cảnh cụ thể.

THIẾT KẾ CÔNG VIỆC:

1 Mức ñộ tự quản lý : Khi nhóm nhận ñược một nhiệm vụ thì việc quyết ñịnh ai

làm việc gì xuất phát từ cấp quản lý hay xuất phát từ sự phối hợp các thành viên

chủ ñộng cùng nhau và ñặt ra trách nhiệm ñể hoàn thành những nhiệm vụ?

2 Mức ñộ tham gia các thành viên nhóm: Các thành viên trong nhóm có nên

tham gia vào quá trình ra quyết ñịnh thực hiện các công việc hay không ? Tất cả

mọi người nên ñưa ra các quan ñiểm và nên ñược ghi nhận và xem xét.

3 Tính ña dạng trong các nhiệm vụ ñược giao : Các thành viên trong nhóm có

nên ñược nhận các nhiệm vụ khác nhau hay không ?

4 Tầm quan trọng của nhiệm vụ : Thành viên trong nhóm có nhận thức ñược

rằng kết quả của nhiệm vụ mà họ ñảm nhận có ý nghĩa và tác ñộng ñến kết quả

chung của cả nhóm nói riêng và toàn công ty nói chung ?

5 Tính ñồng nhất trong nhiệm vụ : Khi nhận một nhiệm vụ, các Anh/Chị có

nhất thiết phải hoàn thành công việc một cách toàn bộ (từ ñầu ñến cuối) và cho

ra một kết quả có thể ño lường ñược ?

6 Cấu trúc nhiệm vụ : Các nhiệm vụ phải rõ ràng và các nhân viên hiểu ñể thực

hiện ?

SỰ PHỤ THUỘC LẪN NHAU :

7 Phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ: Khi thực hiện một nhiệm vụ, các thành

viên trong nhóm có tương tác và phụ thuộc lẫn nhau ñể hoàn thành công việc ?

8 Phụ thuộc lẫn nhau ñối với mục tiêu : Các công việc mà các thành viên làm

hàng ngày có liên quan gì ñến mục tiêu nhóm ? Mục tiêu cá nhân và mục tiêu

nhóm có mối quan hệ như thế nào ?

9 Phụ thuộc lẫn nhau ñối với thông tin phản hồi: Theo Anh/Chị, kết quả làm

việc của các cá nhân có bị ảnh hưởng bởi kết quả thực hiện công việc của nhóm

và ngược lại hay không ? Vậy khi nói một nhóm làm việc hiệu quả thì có thể

suy luận ñược ñiều gì?

10 Phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng : Khi làm việc với tư cách là thành

viên nhóm, các phần thưởng (bao gồm : thu nhập, cơ hội thăng tiến, cơ hội nghề

nghiệp, tham quan du lịch ....) của các thành viên trong nhóm có ñược xác ñịnh

một cách công bằng bởi các ñóng góp của họ ?

THÀNH PHẦN CẤU TẠO NHÓM :

11 Mức ñộ không ñồng nhất nhóm: Anh/Chị có cho rằng các thành viên khi làm

việc nhóm nên khác biệt nhau về các quan ñiểm, kinh nghiệm và các yếu tố

nhân khẩu học khác nhau ?

12 Mức ñộ linh hoạt của các thành viên: Quan ñiểm của Anh/Chị khi hoán ñổi

vị trí làm việc cho nhau là cần thiết hay không ? ðiều này có ý nghĩa gì khi làm

việc nhóm ?

13 Quy mô nhóm tương ñối : Theo các Anh/Chị một nhóm nên có bao nhiêu

thành viên ñể thực hiện nhiệm vụ một cách tối ưu ? Thông thường bao nhiêu là

hợp lý? Vì sao ?

14 Mức ñộ yêu thích làm việc nhóm : Sở thích làm việc nhóm hay làm việc ñộc

lập có ảnh hưởng ñến kết quả làm việc nhóm ?

15 Năng lực của các thành viên: Khi làm việc nhóm có cần thiết phải có sự tương

ñồng về năng lực chuyên môn, kỹ năng giải quyết vấn ñề và ra quyết ñịnh, kỹ

năng cá nhân của các thành viên.

16 Tính cách của các thành viên : Các biểu hiện hòa ñồng, tận tâm, nhiệt tình hỗ

trợ của các thành viên có cần ñược ñánh giá cao trong quá trình làm việc nhóm

THÀNH PHẦN BỐI CẢNH:

17 Mức ñộ huấn luyện nhóm : Theo các Anh/Chị việc tăng cường các kỹ năng, kỹ thuật

chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nhóm ... thông qua các hình thức nào? Làm việc

nhóm có cần thiết phải thực hiện việc này không ?

18 Tinh thần học tập các thành viên nhóm: Việc lan tỏa kiến thức giữa các thành viên

trong nhóm trên cơ sở ñối thoại, thảo luận, trao ñổi kiến thức và áp dụng kiến thức

trong thực tế. ðánh giá của các Anh/Chị về vấn ñề trên như thế nào ? Có cần thiết tạo

môi trường như thế này trong một nhóm làm việc không?

19 Hỗ trợ quản lý : Quan ñiểm các Anh/Chị về vai trò của cấp quản lý nhóm như thế

nào ? Nhà quản lý có nên ñề cao sự tham gia, chia sẻ trách nhiệm, mang tính chất hỗ

trợ, công bằng, tạo nên một bầu không khí tin cậy và cởi mở hay không ?

20 Truyền thông và hợp tác giữa các nhóm: Việc trao ñổi thông tin, làm việc giữa các

nhóm khác và cung cấp sự hỗ trợ có cần thiết không ?

21 Năng lực lãnh ñạo : Khả năng trao quyền và giao trách nhiệm hợp lý của cấp quản lý

có cần ñược xem xét khi làm việc nhóm ?

22 Bầu không khí tin cậy : Sự tin cậy giữa các thành viên và sự tin tưởng vào quản lý ?

không ?

THÀNH PHẦN QUÁ TRÌNH NHÓM

23 Sức mạnh tinh thần: Anh/Chị có ñủ niềm tin rằng các nhóm sẽ hoàn thành tất cả các

nhiệm vụ ñược giao trong phạm vi và nguồn lực cho phép hay không ? ðánh giá của

các Anh/Chị về tinh thần ñồng ñội của nhóm như thế nào ?

24 Mức ñộ ủng hộ của xã hội: Anh/Chị ñánh giá như thế nào về việc giúp ñỡ lẫn nhau

của các thành viên trong nhóm không những trong công việc chung mà còn những vấn

ñề ngoài công việc (xét về khía cạnh gia ñình, khó khăn cuộc sống, …)?

25 Lượng công việc chia sẻ: Chia sẻ công việc công bằng giữa các thành viên trong

nhóm có ý nghĩa gì ? Sự lười biếng của xã hội (sự phụ thuộc vào người khác ñể hoàn

thành công việc của mình) có nên tồn tại trong một nhóm làm việc hay không ?

26 Truyền thông hợp tác trong nhóm : Theo các Anh/Chị giữa các thành viên trong

nhóm nên có mối quan hệ như thế nào? Mức ñộ hợp tác và cung cấp sự hỗ trợ kịp thời

của các thành viên trong nhóm khi giải quyết một vấn ñề ?

27 Mục ñích chung : Thành viên trong nhóm có nên thảo luận, ñịnh hình, nhất trí ñể

hình thành những mục ñích chung của nhóm ? Mục ñích chung này có ñược hình

thành xuất phát từ các mục tiêu cá nhân và mục tiêu nhóm.

28 Mục tiêu cụ thể : Mục tiêu nhóm ñánh giá ñược, khả thi và thực tế.

29 Mức ñộ xung ñột : ðề cập sự bất ñồng về nội dung nhiệm vụ (xung ñột nhiệm vụ)

Chủ ñề 2: Hiệu quả làm việc nhóm;

3.6 Khi nói về hiệu quả làm việc nhóm, Anh/Chị thường nghĩ về ñiều gì ?

3.7 Một nhóm làm việc như thế nào ñược cho là hiệu quả ?

3.8 Theo các Anh/Chị hiệu quả làm việc nhóm thường ñược ñánh giá dựa trên hệ

thống các tiêu chí nào ?

3.9 Những sai lầm nào thường mắc phải khi ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm?

Dùng sau khi phát triển các câu hỏi bổ sung: 3.10 Theo các Anh/Chị các tiêu chí nào là quan trọng nhất ? Vì sao ?

Phần câu hỏi bổ sung : mang tính chất gợi ý các vấn ñề nếu chuyên gia không ñề cập

các yếu tố. Có thể sử dụng hoặc không sử dụng tùy tình huống và hoàn cảnh cụ thể.

HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM Năng suất nhóm:

30 Những cách làm nào thường ñược sử dụng khi ñánh giá hiệu quả làm việc

của một nhóm ?

31 Anh/Chị có thường ñặt ra các tiêu chuẩn hay các yêu cầu về kết quả thực

hiện ñối với một nhóm làm việc ?

32 Việc so sánh kết quả ñầu ra và ñầu vào của một nhóm là có cần phải thực

hiện không ?

33 "Khả năng hợp tác với nhau giữa các thành viên nhóm trong tương lai" ñiều

này ám chỉ về ñiều gì ? Có là căn cứ ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm ?

34 Các Anh/Chị có thường quan sát các thành viên trong nhóm khi họ thực

hiện một nhiệm vụ (trước khi - trong khi - sau khi) ? Việc quan sát này giúp các

Anh/Chị nhận biết ñược ñiều gì ? Những biểu hiện hành vi cá nhân có thể dùng ñể

ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm hay không ?

35 Mức ñộ phù hợp giữa mục tiêu của nhóm với mục tiêu của tổ chức có ñược

xem là tiêu chí ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm hay không?

36 Khi nào nguồn lực nhóm ñược phát huy tối ña ? Khi ñó nhóm làm việc

ñược xem là hiệu quả chưa ? Anh/Chị nghĩ gì về kết quả làm việc của một nhóm khi cùng một số lượng người mà phải giải quyết công việc nhiều hơn hay cùng một khối lượng công việc giải quyết với số lượng người ít hơn ?

37 Anh/Chị cho ý kiến về các phát biểu sau : Làm việc nhóm hiệu quả khi :

- Làm ñúng phương pháp, quy trình nghiệp vụ;

- Làm ñúng những công việc cần làm, trong thời gian quy ñịnh, ñúng thời

ñiểm bắt ñầu và ñáp ứng yêu cầu chất lượng;

Sự thỏa mãn nhân viên:

38 ðể ñánh giá sự thỏa mãn của các thành viên trong một nhóm thường các

Anh/Chị căn cứ vào những vấn ñề nào ?

39 Những quan sát chủ yếu nào cho thấy nhân viên của mình ñang thỏa mãn

ñối với công việc ?

40 Cảm giác của các Anh/Chị như thế nào khi tổ chức giao cho những công

việc ñòi hỏi các Anh/Chị phải sáng tạo, tư duy và nỗ lực giải quyết (công việc mang

tính thách thức: không quá dễ cũng không quá khó) ?

41 Sự công bằng trong việc khen thưởng có mang lại sự thỏa mãn cho các

thành viên trong nhóm ? Theo các Anh/Chị như thế nào là công bằng ?

42 ðánh giá của các Anh/Chị như thế nào về ñiều kiện làm việc của nhóm ?

ðiều kiện làm việc như thế nào gọi là tốt ? (ðiều kiện làm việc và bầu không khí)

43 Các Anh/Chị ñã từng nhận ñược sự ủng hộ ñồng nghiệp ? Theo Anh/Chị sự

ủng hộ ñược thể hiện dưới hình thức nào ? (thân thiện, hiểu nhau, lắng nghe, chia sẻ,

ñộng viên và quan tâm) Sự ñánh giá của quản lý:

44 Nếu Anh/Chị là quản lý của một nhóm, thì nên chú trọng vấn ñề giám sát và

ñánh giá hay chú trọng vào việc tham gia vào giải quyết công việc cùng nhóm? Vì

sao? Khi giám sát và ñánh giá thì quản lý nên quan tâm ñến các vấn ñề gì ?

45 Căn cứ nào Anh/Chị dùng ñể ñánh giá mức ñộ hoàn thành nhiệm vụ nhóm?

46 Những căn cứ nào Anh/Chị dùng ñể ñánh giá kết quả công việc cá nhân

trong tổ chức?

IV. Phần kết thúc:

1. Chia sẻ những ñiều thú vị phát hiện: Có lẽ câu hỏi trên cũng ñã khép lại buổi

phỏng vấn ngày hôm nay. Sau hơn __ phút trao ñổi, thật sự có rất nhiều ñiều thú

vị ñược khám phá về các ñặc tính làm việc nhóm và hiệu quả làm việc nhóm

trong lĩnh vực quản lý khai thác cảng hàng không Việt Nam.

2. Thông tin các bước tiếp theo sau buổi phỏng vấn: Sau buổi phỏng vấn này sẽ

có một vài lần lấy ý kiến thông qua phiếu khảo sát, rất mong sự giúp ñỡ của các

Anh/Chị.

3. Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu này khi có kết quả chính thức, nếu các

Anh/Chị quan tâm, chúng tôi sẽ cung cấp kết quả nghiên cứu ñể các Anh/Chị có

thể tham khảo.

4. Lời cảm ơn sau cùng: Xin cảm ơn Anh/Chị vì ñã dành thời gian cho chúng tôi

có cơ hội trao ñổi, chia sẻ cùng các Anh/Chị về các vấn ñề làm việc nhóm. Kính

chúc các Anh/Chị sức khỏe, thành công.

Phụ lục 07: Danh sách các chuyên gia tham gia phỏng vấn tay ñôi

STT

Mã CG

Họ tên

Chuyên môn

Chức vụ hiện nay

Chức vụ trước ñây

Xưng danh

Ngày vào làm

Trình ñộ học vấn

04/03/2000 Công nghệ thông

ðại học

Anh

CG01 Trần Xuân Quang

tin

Anh

CG02

Phan Thanh Bình

ðại học

06/06/1995 Công tác tổ chức cán bộ

Anh

CG03

Phạm Anh Tuấn

03/09/1992 Quản lý thiết bị ga ðại học

ðội trưởng ðội Công nghệ thông tin - Cảng Hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất Tổ trưởng bảo vệ chính trị nội bộ - Ban Tổ chức cán bộ Lao ñộng tiền lương ðội trưởng - ðội vận hành trang thiết bị, TT DVKT KH MN, SAC

Anh

CG04 Trần Thanh Hải

08/12/2008 Kinh doanh dịch vụ ðại học

Chị

CG05 Nguyễn Thị ðỗ Quyên

18/08/2003 Quản trị

Thạc sỹ

Chị

CG06 ðặng Thụy Hoàng Phúc

01/01/2009 Huấn luyện

ðại học

Teamwork

Phó Giám ñốc Công ty Phục vụ mặt ñất Sài Gòn Chuyên viên huấn luyện ñào tạo công ty Phục vụ mặt ñất Sài Gòn

Anh

CG07 ðặng Quốc Bảo

01/04/2010 An ninh An toàn

Thạc sỹ

Anh

CG08 ðặng ðức Nguyên

15/06/2007 Vận hành công

Thạc sỹ

nghệ thông tin

Chuyên viên công nghệ thông tin Ban Khai thác cảng - ACV Phó trưởng phòng Phòng Tổ chức hành chính - Cảng Hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất Trưởng bộ phận Kỹ thuật thiết bị ga - Ban KTCNMT, ACV Trưởng phòng Kinh doanh dịch vụ - Cảng HK quốc tế Cần Thơ Phó Trưởng ban Ban Tổ chức cán bộ - Lao ñộng tiền lương - ACV Chuyên viên huấn luyện ñào tạo Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam. Chuyên viên Ban An ninh - An toàn; Tổng công ty Cảng Hàng không Việt Nam Chuyên viên - ðội Công nghệ thông tin - Trung tâm Khai thác ga; Cảng Hàng không quốc tế TSN

Với cam kết không tiết lộ các thông tin trong việc phỏng vấn tay ñôi của các chuyên gia, nên chúng tôi không công bố các thông tin cá nhân của chuyên gia

Nếu Hội ñồng khoa học có nhu cầu, chúng tôi sẽ cung cấp thông tin xác minh thông qua email cá nhân: duongtiendung@vietnamairport.vn

Phụ lục 08: Mẫu thư m

ư mời phỏng vấn;

THƯ MỜI

TpHCM, ngày ___ tháng ___ năm 2014 TpHCM, ngày ___ tháng ___ n

________________________________, Kính chào ________________________________,

Tôi là Dương Tiến Dũ ũng, chuyên viên tiền lương, Ban Tổ chức cán b c cán bộ Lao ñộng tiền

lương, Tổng công ty Cảng Hàng không Vi ng Hàng không Việt Nam.

Nhằm hưởng ứng cuộ ộc vận ñộng cán bộ, công nhân viên tham gia ho , công nhân viên tham gia hoạt ñộng sáng

tạo, nghiên cứu khoa học c c của Hội ñồng khoa học công nghệ, Tổng công ty C ng công ty Cảng hàng

không Việt Nam và hoạt ñộ ộng sáng tạo trẻ do ðoàn thanh niên Tổng công ty C ng công ty Cảng hàng

không Việt Nam phát ñộng. Tôi ng. Tôi ñã phối hợp cùng các nhà nghiên c cùng các nhà nghiên cứu thuộc trường ðại

học Kinh tế TpHCM nghiên c TpHCM nghiên cứu ñề tài: Mối quan hệ các ñặc tính c tính làm việc nhóm tác

ñộng ñến hiệu quả làm việ ệc nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác khai thác CHK Việt Nam.

Nghiên cứu này tôi ñư ñược sự hướng dẫn của Cô TS Nguyễn Th n Thị Bích Châm, Giảng

viên Khoa Quản trị kinh doanh kinh doanh - Trường ðại học Kinh tế TpHCM. Thông qua nghiên c TpHCM. Thông qua nghiên cứu

này, tôi muốn tìm hiểu :

- Các ñặc tính làm vi làm việc nhóm nào có tác ñộng ñến hiệu quả làm vi làm việc nhóm ?

- Các hàm ý chính sách nào c Các hàm ý chính sách nào cần tập trung ñể nâng cao hiệ ệu quả làm việc nhóm

trong lĩnh vực khai thác c c khai thác cảng hàng không Việt Nam ?

Vì thế, hôm nay tôi so , hôm nay tôi soạn thư này với mục ñích xin ý kiến các Anh/Ch Anh/Chị về việc ñồng ý

tham gia vào buổi phỏng v ng vấn (thời gian tối thiểu 30 phút ñến 120 phút n 120 phút cho một buổi

phỏng vấn) với vai trò là các chuyên gia i vai trò là các chuyên gia, ñể chúng tôi có thể tìm hiể ểu thêm về quan ñiểm

của các Anh/Chị với các câu h i các câu hỏi nghiên cứu nêu trên. Chúng tôi cũng xin phép g ũng xin phép gợi ý các

chủ ñề sẽ nói chuyện trong bu n trong buổi phỏng vấn sẽ là:

- Chủ ñề 1 : Nhóm làm vi : Nhóm làm việc và các ñặc tính làm việc nhóm;

- Chủ ñề 2 : Hiệu qu u quả làm việc nhóm;

Việc ñồng ý tham gia c ng ý tham gia của các anh/chị ñã ñóng góp không nhỏ vào s vào sự thành công của

ñề tài nghiên cứu này. Tôi cam u này. Tôi cam ñoan mọi thông tin trao ñổi ñược gi c giữ kín và nhằm mục

ñích phục vụ cho công tác nghiên c cho công tác nghiên cứu. Các thông tin Anh/Chị cung c cung cấp dùng ñể xây dựng

lý thuyết khoa học do ñó m

ñó mọi quan ñiểm ñúng sai không tồn tại và vô cùng quý giá cho à vô cùng quý giá cho

nghiên cứu của chúng tôi. N Nếu ñồng ý tham gia xin các Anh/Chị xác nh xác nhận các thông tin và

phản hồi cho chúng tôi ñể lên k lên kế hoạch phỏng vấn.

- Tham gia phỏng v ng vấn : ðồng ý (cid:159) - Không ñồng ý: (cid:159) ;

Nếu các Anh/Chị không thể tham gia buổi phỏng vấn có th n có thể giúp nhóm nghiên

cứu giới thiệu ngư u người ñại diện tham gia.

Họ tên người ñại di i diện: …………………………………………………. : ………………………………………………….

ðiện thoại có thể liên h liên hệ : ……………………………………………... : ……………………………………………...

Email: ……………………………………………………………………… Email: ……………………………………………………………………… Email: ………………………………………………………………………

- Thời gian có thể tham gia ph tham gia phỏng vấn : vào lúc __ g __ ngày ___/ ào lúc __ g __ ngày ___/___/2014;

- ðịa ñiểm phỏng vấ ấn : _____________________________________________ n : _____________________________________________

Cuối cùng thay mặt cho nhóm nghiên c t cho nhóm nghiên cứu, xin cảm ơn các Anh/Ch n các Anh/Chị ñã giúp ñỡ, tạo

ñiều kiện cho chúng tôi hoàn thành công trình n cho chúng tôi hoàn thành công trình nghiên cứu này. Kính chúc các Anh/Ch . Kính chúc các Anh/Chị sức

khỏe, thành công trong công tác. e, thành công trong công tác.

Trân trọng cảm ơn và kính chào, n và kính chào,

Thay mặt nhóm nghiên c t nhóm nghiên cứu

Dương Tiến Dũng

Mọi thông tin phản hồ ồi vui lòng chuyển về:

- Mr. Dương Tiến D n Dũng, Ban Tổ chức cán bộ Lao ñộng tiền l n lương, Tổng công ty

Cảng Hàng không Vi ng Hàng không Việt Nam;

- ðiện thoại : 083.8445383 Ext: 2159, Di i : 083.8445383 Ext: 2159, Di ñộng : 0982599445; ng : 0982599445;

- Email: duongtiendung@vietnamairport.vn; Email: duongtiendung@vietnamairport.vn;

Phụ lục 09 : Bảng ghi nhớ thông tin

Mã chuyên gia : _______ Thời gian phỏng vấn: __ g__ - __g___ (____ phút) Thời gian phỏng vấn: ___/___/2014

BẢNG GHI NHỚ THÔNG TIN Quan sát sự ñề cập các khái niệm của các chuyên gia với lý thuyết nghiên cứu

PHẦN THẢO LUẬN CHÍNH

Vấn ñề nổi lên hoặc có sự ñiều chỉnh tên gọi; Lý do loại bỏ

MÃ

Vấn ñề cần quan sát

CH BS 1

2

3 Có ñề cập 4

Loại bỏ 5

6 Thiết kế công việc (Job Design)

Mức ñộ tự quản lý (Self-management)

Sự tham gia của các thành viên nhóm (Participation)

Tính ña dạng các nhiệm vụ ñược giao (Task Variety)

Tầm quan trọng của các nhiệm vụ (Task Significance)

Tính ñồng nhất trong nhiệm vụ (Task Identity)

Cấu trúc nhiệm vụ (Task Structure)

I Sự phụ thuộc lẫn nhau: (Interdependence)

I1 Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ (Task

Interdependence)

I2 Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với các mục tiêu (Goal

Interdependence)

I3 Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với thông tin phản hồi (Feedback

Interdependence)

I4 Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng (Reward

Interdependence)

Thành phần cấu tạo nhóm: (Composition)

Mức ñộ không ñồng nhất nhóm (Heterogeneity) hay sự khác biệt giữa các thành viên Mức ñộ linh hoạt của các thành viên nhóm (Flexibility)

Quy mô nhóm tương ñối (Relative Size)

Mức ñộ yêu thích làm việc nhóm (Preference for Group Work) Năng lực của các thành viên (Abilities of members)

Tính cách các thành viên (Personality)

B Thành phần bối cảnh (Context)

B1 Mức ñộ huấn luyện nhóm (Training)

B2 Tinh thần học tập các thành viên trong nhóm (Learning)

B3 Hỗ trợ quản lý (Managerial Support)

B4 Truyền thông và hợp tác giữa các nhóm (Communication/Cooperation

Between Work Groups)

B5 Năng lực lãnh ñạo (Leadership)

B6 Bầu không khi tin cậy (Climate of trust)

B7 ðủ nguồn lực (Adequate resources)

Quá trình nhóm (Process)

Sức mạnh tinh thần (Potency (Spirit))

Vấn ñề nổi lên hoặc có sự ñiều chỉnh tên gọi; Lý do loại bỏ

MÃ

Vấn ñề cần quan sát

CH BS 1

2

3 Có ñề cập 4

Loại bỏ 5

6

Mức ñộ ủng hộ của xã hội (Social Support)

Lượng công việc chia sẻ (Workload Sharing (Sharing the Work)) Truyền thông hợp tác trong nhóm (Communication/Cooperation Within the Work Group)

Mục ñích chung (Common purpose)

Mục tiêu cụ thể (Specific goals)

Mức ñộ xung ñột (Conflict levels)

N Năng suất nhóm (Productivity)

N1 Kết quả ñầu ra ñáp ứng sự mong ñợi

N2 Tính bền vững nhóm (tính vững chắc)

N3 Thái ñộ của các thành viên

N4 Sự phù hợp mục tiêu của nhóm với các mục tiêu của tổ chức.

N5 Nguồn lực ñược phát huy tối ña

N6 Hiệu suất làm việc : thực hiện ñúng phương pháp, quy trình

nghiệp vụ.

N7 Hiệu quả làm việc: làm ñúng những việc cần làm

N8 Cải tiến liên tục

Sự thỏa mãn nhân viên (Satisfaction)

Công việc thách thức sự thông minh

Phần thưởng công bằng

ðiều kiện làm việc thuận lợi

Sự ủng hộ ñồng nghiệp

ð ðánh giá cấp quản lý (Manager Judgments - Manager's

ratings of the team's performance)

ð1 Chất lượng công việc

ð2 Dịch vụ khách hàng

ð3 Sự thỏa mãn của các thành viên

ð4 Năng suất nhóm

PHẦN ðÁNH GIÁ MỨC ðỘ PHÙ HỢP CỦA CHUYÊN GIA

2.1 Khái niệm nhóm, làm việc nhóm

2.2 Phân biệt ñược ðội - Nhóm

Phản ánh hoàn chỉnh các khái niệm Hiểu các khái niệm nhưng diễn ñạt chưa rõ Quan ñiểm trái ngược với lý thuyết

Phân biệt hoàn chỉnh Hiểu các khái niệm nhưng diễn ñạt chưa rõ ý Không phân biệt ñược sự khác nhau

2.3 Phân biệt ñược hiệu quả làm việc cá nhân - hiệu quả làm việc nhóm

2.3 Khái niệm hiệu quả, hiệu quả làm việc nhóm Phản ánh hoàn chỉnh các khái niệm Hiểu các khái niệm nhưng diễn ñạt chưa rõ Quan ñiểm trái ngược với lý thuyết

Phân biệt hoàn chỉnh Hiểu các khái niệm nhưng diễn ñạt chưa rõ ý Không phân biệt ñược sự khác nhau

ðộc lập

Nhóm

Cả hai tùy tình huống thực tế

2.4 Mức ñộ yêu thích làm việc nhóm

Phụ lục 10 : Bảng xác nhận thông tin của chuyên gia sử dụng trong trường hợp không cho phép ghi âm.

Mã chuyên gia : CG05 Thời gian phỏng vấn: 14g15 - 14g55 (40 phút) Thời gian phỏng vấn: 14/05/2014

BẢNG XÁC NHẬN THÔNG TIN (Sử dụng trong trường chuyên gia không cho phép ghi âm) Quan sát sự ñề cập các khái niệm của các chuyên gia với lý thuyết nghiên cứu

Bảng gửi ñi: (cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1) ; Bảng xác nhận chuyên gia (cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)

PHẦN THẢO LUẬN CHÍNH

MÃ

Vấn ñề cần quan sát

Loại bỏ

Phát biểu chuyên gia CG05 về biến quan sát

CH BS 1

2

3 Có ñề cập 4

5

6 Thiết kế công việc (Job Design)

D1 Mức ñộ tự quản lý (Self-management)

Sự tham gia của các thành viên nhóm (Participation)

Tính ña dạng các nhiệm vụ ñược giao (Task Variety)

Tầm quan trọng của các nhiệm vụ (Task Significance)

Tính ñồng nhất trong nhiệm vụ (Task Identity)

Các thành viên nhóm tự ý thức các nhiệm vụ. Họ luôn biết các công việc cần làm và trách nhiệm hoàn thành những nhiệm vụ. Mọi người có quyền ñưa ra các quan ñiểm, ý kiến trong vấn ñề giải quyết công việc của nhóm. Các quan ñiểm ñược ghi nhận và xem xét. Tùy theo tính chất công việc và năng lực cá nhân, nhân viên có thể nhận các nhiệm vụ khác nhau trong từng thời ñiểm khác nhau. Nhân viên ý thức ñược các công việc của mình có tác ñộng ñến các kết quả hoàn thành của nhóm cũng như của tổ chức. Xác ñịnh rõ vai trò trách nhiệm từng thành viên. Không nhất thiết các thành viên nhóm có thể hoàn thành công việc từ ñầu ñến cuối. Mỗi người một việc và phải hoàn thành theo yêu cầu ñề ra.

Cấu trúc nhiệm vụ (Task Structure)

Công việc ñược xác ñịnh rõ ràng thông qua các quy ñịnh, chính sách, mô tả công việc. Thành viên nhóm luôn hiểu rõ các vấn ñề trước khi thực hiện.

I Sự phụ thuộc lẫn nhau: (Interdependence)

I1 Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ (Task

Các thành viên nên có sự phối hợp ñể hoàn thành các công việc ñược giao.

Interdependence)

I2 Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với các mục tiêu (Goal

Interdependence)

I3 Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với thông tin phản hồi

(Feedback Interdependence)

I4 Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng (Reward

Các công việc của thành viên nhóm làm nhằm giải quyết tốt các mục tiêu nhóm. Mục tiêu cá nhân và mục tiêu nhóm phải hòa hợp. Cùng hướng về mục tiêu chung. Nhân viên biết rõ sự ñóng góp thành quả của mình trong kết quả chung của nhóm thông qua các cuộc họp, nhận xét, bình bầu. Các thành viên ñược ñánh giá mức ñộ hoàn thành công việc một cách công bằng, người nào tốt ñược xếp loại tốt.

Interdependence) Thành phần cấu tạo nhóm: (Composition)

Mức ñộ không ñồng nhất nhóm (Heterogeneity) hay sự khác biệt (ña dạng) giữa các thành viên

Mức ñộ linh hoạt của các thành viên nhóm (Flexibility)

Quy mô nhóm tương ñối (Relative Size)

Mức ñộ yêu thích làm việc nhóm (Preference for Group Work)

Năng lực của các thành viên (Abilities of members)

Tính cách các thành viên (Personality)

Nếu có quá nhiều sự khác nhau về các yếu tố nhân khẩu học, vùng miền, giới tính, ñộ tuổi sẽ dẫn ñến một nhóm thiếu gắn kết. Do ñó cần có sự tương ñồng nhất ñịnh trong quá trình làm việc. Các chức danh công việc ñược ñào tạo các kỹ năng và yêu cầu nghiệp vụ khác nhau, trong một nhóm làm việc, các thành viên ñể làm ñược một nhiệm vụ theo theo các yêu cầu tiêu chuẩn của ICAO, IATA, Cục hàng không, … Do ñó, không thể linh hoạt bố trí công việc thay thế lẫn nhau. Một nhóm nên có nhiều nhất 15 người, Khi số lượng thành viên có sự biến ñộng tương ñối không có sự tác ñộng ñến kết quả công việc của nhóm. Có yêu thích mới có sáng tạo, mới kích thích hiệu quả làm việc nhóm. Tuy nhiên, trên thực tế chưa quan sát ñược việc yêu thích làm việc nhóm có tác ñộng ñến kết quả làm việc nhóm hay không? Nhưng theo quan ñiểm cá nhân, thì nó có sự tác ñộng. Sự khác nhau quá lớn về các kỹ năng, năng lực dẫn ñến sự chênh lệch trong quá trình thực thi nhiệm vụ, khi ñó sẽ rất khó trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, do ñó không nên có sự khác biệt nhau quá. Nếu một nhóm có quá nhiều thành viên sống không vì tập thể thì kết quả làm việc nhóm bị ảnh hưởng ngay. Do ñó cần những con người hòa ñồng, gắn kết.

B Thành phần bối cảnh (Context)

B1 Mức ñộ huấn luyện nhóm (Training)

B2 Tinh thần học tập các thành viên trong nhóm (Learning

Team)

B3 Hỗ trợ quản lý (Managerial Support)

B4 Truyền thông và hợp tác giữa các nhóm

(Communication/Cooperation Between Work Groups)

B5 Năng lực lãnh ñạo (Leadership)

B6 Bầu không khi tin cậy (Climate of trust)

Việc huấn luyện cho nhân viên là yêu cầu bắt buộc ngay từ khi tuyển dụng trước khi bố trí vào các nhóm làm việc. Cụ thể thông qua trung tâm huấn luyện ñào tạo SAGS. Nếu thành viên nhóm ý thức ñược việc học hỏi nhau mang lại kết quả tích cực về kết quả làm việc nhóm thì nên phát huy. Tốt nhất là theo các quy trình ñã ñược soạn sẳn. Rất cần thiết. Vì trong quá trình làm việc, khi gặp khó khăn sự hỗ trợ kịp thời của cấp quản lý sẽ có tác ñộng rất lớn ñến kết quả làm việc nhóm. ðây là một yếu tố không thể thiếu trong khâu phục vụ hành khách. Vai trò này thường có một chức danh hẳn hoi (Cordinator) ñể ñiều phối truyền thông, hợp tác giữa các nhóm trong khi phục vụ một chuyến bay. Vai trò lãnh ñạo rất quan trọng trong quá trình làm việc nhóm. Người lãnh ñạo ñủ kinh nghiệm trình ñộ ñể phát huy hiệu quả làm việc nhóm trong tổ chức. Người lãnh ñạo phải biết ñộng viên khuyến khích. Niềm tin giữa các nhân viên và sự tin tưởng vào quản lý sẽ có ảnh hưởng sâu sắc ñến kết quả làm việc nhóm. Chú trọng môi trường làm việc vui vẻ năng ñộng.

MÃ

Vấn ñề cần quan sát

Phát biểu chuyên gia CG05 về biến quan sát

Loại bỏ

CH BS 1

2 Có ñề cập 4

5

6 3 Quá trình nhóm (Process)

Sức mạnh tinh thần (Potency Spirit)

Mức ñộ ủng hộ của xã hội (Social Support)

Nhân viên phải có niềm tin vào sự thành công mới có thể hoàn thành tốt công việc. Những vấn ñề bên lề cuộc sống cũng có sự tác ñộng ñến kết quả công việc nhóm. Việc quan tâm lẫn nhau về gia ñình, cuộc sống sẽ là yếu tố tích cực trong quá trình làm việc. Nhân viên phải biết chia sẻ và giúp ñỡ nhau trong công việc.

Lượng công việc chia sẻ (Workload Sharing (Sharing the Work)) Truyền thông hợp tác trong nhóm (Communication/Cooperation Within the Work Group) Mục ñích chung (Common purpose)

Việc phối hợp, hợp tác và chia sẻ thông tin ñể có thể hoàn thành tốt các nhiệm vụ ñược giao. Không ñề cập

Mục tiêu cụ thể (Specific goals)

Mức ñộ xung ñột (Conflict levels)

Thường căn cứ vào kết quả học tập, nguyện vọng cá nhân và sự phù hợp về năng lực cá nhân, văn hóa, quan ñiểm ñể giao các mục tiêu cho các cá nhân. Thực ra nói xung ñột không cũng không phải mà nên khuyến khích các tranh luận, bày tỏ quan ñiểm khác nhau sẽ mang lại kết quả tích cực. Ngược lại, nếu bất ñồng, mâu thuẫn cá nhân không nên tồn tại trong làm việc nhóm. Cần quản lý xung ñột theo một quy trình xử lý.

N Năng suất nhóm (Productivity)

N1 Kết quả ñầu ra ñáp ứng sự mong ñợi

ðể ñánh giá hiệu quả làm việc một nhóm, thì kết quả công việc là việc chú ý ñầu tiên. Kết quả công việc phải ñạt yêu cầu, ñúng thời hạn.

N2 Tính bền vững nhóm (tính vững chắc)

Sự quan hệ vững chắc giữa các thành viên nhóm không nên xem xét khi ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm vì có thể do mối quan hệ giữa các thành viên thân quen.

N3 Thái ñộ của các thành viên

N4 Sự phù hợp mục tiêu của nhóm với các mục tiêu của tổ

chức.

N5 Nguồn lực ñược phát huy tối ña

Việc ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm nên quan sát thái ñộ các thành viên có tích cực hay không ? Trên thực tế ñánh giá thái ñộ dựa trên sự thẳng thắng. ðôi khi họ còn viết thư góp ý. Các mục tiêu nhóm phải ñược thực hiện, dựa vào hệ thống các tiêu chí (check list) ñể ñánh giá kết quả. Các tiêu chí này nếu ñược hoàn thành tốt sẽ ảnh hưởng ñến các mục tiêu công ty Việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực cũng cần ñược chú ý khi ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm nhất là các vấn ñề : nhân lực, tài chính, kỹ thuật, công nghệ …

N6 Hiệu suất làm việc : thực hiện ñúng phương pháp, quy

trình nghiệp vụ.

Về phương pháp làm việc phải tuân thủ các quy trình nghiệp vụ. Mà chuẩn mực là các hệ thống quản lý ñã ñược triển khai tại SAGS.

N7 Hiệu quả làm việc: làm ñúng những việc cần làm.

Các thành viên trong nhóm luôn hoàn thành ñúng các nhiệm vụ ñược giao.

N8 Cải tiến liên tục

Nên chú ý ñể ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm. ðể công việc nhóm ngày càng tốt hơn.

Sự thỏa mãn nhân viên (Satisfaction)

Công việc thách thức sự thông minh

Nếu giao việc dễ quá cũng không ñược, mà giao việc khó quá thì họ không thể làm. Công việc phải vừa sức, phù hợp năng lực từng người.

Phần thưởng công bằng

ðiều kiện làm việc thuận lợi

Yếu tố thu nhập và phúc lợi luôn là sự quan tâm hàng ñầu của sự hài lòng. Bên cạnh ñó là yếu tố thăng tiến cũng ñược chú trọng ngay từ lúc tuyển dụng. Việc xem xét sự hài lòng có nhiều ý kiến trái chiều nhau, quan ñiểm khác nhau về ñồng phục, môi trường làm việc, công cụ dụng cụ làm việc.

Sự ủng hộ ñồng nghiệp

Sự thỏa mãn nhân viên có liên quan ñến mức ñộ quan tâm, hỗ trợ của ñồng nghiệp, ñặc biệt là cấp lãnh ñạo

Phụ lục 11: Văn bản hóa nội dung phỏng vấn và mã hóa ñối với CG01 Các chuyên gia CG02 ñến CG08, thực hiện tương tự. Tuy nhiên, do phần phụ lục quá dài (nếu ñưa vào sẽ hơn 100 trang) nên tác giả không ñưa vào phụ lục.

PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA MÃ CG01

Ngày 12/04/2014

I. NHỮNG PHÁT HIỆN TRONG QUÁ TRÌNH PHỎNG VẤN CG01:

1.1 Các vấn ñề ñồng ý cần giải thích thêm: (5 vấn ñề)

1. Sự tôn trọng nhau về quan ñiểm trong làm việc nhóm: những quan ñiểm phải

ñược xem xét dù có giá trị hay không có giá trị; ðiều này ngụ ý một ñặc ñiểm là sự

tham gia của các thành viên. ðiều ñó là ñề cập ñến việc tham gia của các thành viên

nhóm vào việc ra quyết ñịnh và giải quyết vấn ñề.

2. Quy chế phối hợp giữa các nhóm: là các quy ñịnh ñặt ra ñể làm việc và phải ñược

thông tin, phản hồi và tuân thủ. Cung cấp các thông tin hỗ trợ kịp thời khi cần thiết.

3. Tinh thần học tập nhóm: lý thuyết ñề xuất của tác giả ñã ñược chuyên gia xác

nhận. Khả năng trao ñổi học hỏi nhau giữa các thành viên nhóm; cần xây dựng tinh

thần học tập trong tổ chức.

4. Thông tin phản hồi vàc phần thưởng phụ thuộc lẫn nhau nên tách ra làm 2 yếu tố

do chuyên gia ñề cập ñến 2 yếu tố này thành từng phần riêng biệt nhau. Sau khi nghiên

cứu lý thuyết, tác giả nhận thấy cũng có các nghiên cứu chỉ ra các yếu tố này một cách

ñơn lẻ, và tác giả nếu ñể chung lại sẽ trở thành một khái niệm ña hướng. Do ñó việc

tách ra thành 2 yếu tố theo ñề xuất chuyên gia là phù hợp. Hai yếu tố ñược tách ra

ñược gọi tên là Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với thông tin phản hồi (Interdependence

Feedback) và sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng (Interdependence Rewards)

5. Quá trình nhóm nên gọi tên là quá trình xử lý nhóm: vì process cũng có thể hiểu

theo nghĩa là xử lý. Theo ñề xuất này của chuyên gia, tác giả ñã tìm hiểu lại cách lý

luận của các nghiên cứu trước thì tác giả ñồng tình với cách dùng từ là quá trình xử lý

vì trong nghiên cứu của Robbin và Judge (2008) cho rằng: " thông thường, 1 + 1 + 1

không nhất thiết phải bằng 3. Trong một nhiệm vụ của nhóm, mà mỗi ñóng góp của

các thành viên không thấy ñược một cách rõ ràng, các cá nhân có xu hướng giảm các

nỗ lực của họ. Sự lười biếng của xã hội (social loafing) là một hợp lực tiêu cực. Toàn

bộ sẽ kém hiệu quả hơn các phần cộng lại (ý nghĩa là : 1+1+1<3); nhưng quá trình

nhóm cho ra một kết quả hợp lực tích cực và tạo ra kết quả ñầu ra tốt hơn tổng số yếu

tố ñầu vào. Ảnh hưởng theo quá trình xử lý theo nhóm có thể minh họa :

1.2 Các vấn ñề loại bỏ và nguyên nhân: (loại bỏ 3 biến quan sát)

1. Tính ñồng nhất trong nhiệm vụ: Mọi thành viên trong nhóm không nhất thiết

phải thực hiện toàn bộ công việc, vẫn có thể làm việc từng phân khúc công việc ñể giải

quyết công việc cho hoàn chỉnh.

2. Quy mô nhóm tương ñối: cho rằng từ 3-10 người là hợp lý và số lượng người

không quyết ñịnh kết quả làm việc nhóm ;

3. Mức ñộ không ñồng nhất nhóm: Sự khác nhau về các yếu tố cá nhân (quan ñiểm,

nhận thức và các nhân tố nhân khẩu học) không ảnh hưởng nhiều ñến kết quả làm việc

nhóm.

4. Biến phụ thuộc : sự ñánh giá của quản lý lặp lại về hiệu quả công việc, năng suất,

sự thỏa mãn của nhân viên. Do ñó xét thấy trùng lập nên bỏ ñi, không quá rườm rà.

1.3 Các vấn ñề phát hiện thêm: (4 vấn ñề nằm trong khung lý thuyết)

1. Phân công nhiệm vụ: Xác ñịnh ñầu công việc, chức trách nhiệm vụ -> phân công

công việc cho phù hợp. ðây có thể là một yếu tố nằm trong cấu trúc nhiệm vụ. Phát

hiện này ñã ñược tác giả ghi nhận và bổ sung cơ sở lý thuyết về cấu trúc nhiệm vụ

(task structure).

2. Năng lực các thành viên: cần có sự tương ñồng về khả năng nhận thức, trình ñộ

chuyên môn. Tác giả ñã xem xét lại cơ sở lý thuyết và bổ sung thêm một yếu tố quan

sát ñó là năng lực các thành viên (abilities of member)

3. Cá tính, tính cách các thành viên là một ñặc trưng cần xem xét khi làm việc

nhóm. Chuyên gia ñề xuất cần có sự tương ñồng hơn là khác biệt. Do ñó chuyên gia ñi

tìm hiểu cơ sở lý thuyết về cá tính trong làm việc nhóm (personality)

4. Năng lực lãnh ñạo: quyết ñịnh sự thành công của một nhóm làm việc và vô cùng

quan trọng (Leadership).

II. NHỮNG ðIỀU CHỈNH BẢNG CÂU HỎI BÁN CẤU TRÚC:

2.1 Thiết kế lại bố cục bảng câu hỏi bán cấu trúc ñể dễ sử dụng trong quá

trình phỏng vấn.

2.2 ðiều chỉnh bảng ghi chép thông tin cho phù hợp với thực tế ghi chép thuận

tiện hơn.

2.3 Xây dựng bảng xác nhận thông tin ñể cuối buổi nói chuyện sắp xếp các yếu

tố thành các nhóm và ñánh giá lại.

2.4 Bổ sung thêm các câu hỏi về các vấn ñề phát hiện mới và sự ñiều chỉnh các

từ từ ngữ của chuyên gia CG01; ðiều chỉnh từ 37 câu hỏi thành 41 câu hỏi.

III. NHỮNG VẤN ðỀ CẦN KHẮC PHỤC TRONG LẦN PHỎNG VẤN SAU:

Cần kiểm soát lại tốc ñộ nói chuyện;

Cần phải lắng nghe các ý kiến chuyên gia hơn là trao ñổi;

Cần bám sát dàn bài thảo luận và cách dẫn dắt câu chuyện;

Việc ñiều chỉnh này ñược thực hiện áp dụng cho chuyên gia CG02

IV. TÓM TẮT:

Sau kết quả phỏng vấn CG01, có 3 yếu tố ñược ñề nghị loại bỏ do CG01 không

nhận thấy có tầm quan trọng không ñáng kể khi làm việc nhóm. Các yếu tố CG01 ñề

xuất loại bỏ: Tính ñồng nhất trong nhiệm vụ, quy mô nhóm tương ñối và mức ñộ

không ñồng nhất nhóm. Có 4 yếu tố CG01 ñề cập mà tác giả nhận thấy quan trọng

trong quá trình làm việc mà các lý thuyết có ñề cập và ñề xuất ñưa các yếu tố này vào

quan sát khi phỏng vấn các chuyên gia tiếp theo. ðó là : cấu trúc nhiệm vụ, năng lực

các thành viên, cá tính các thành viên và năng lực lãnh ñạo. Có hai vấn ñề cần ñiều

chỉnh là : (1) thành phần quá trình nhóm nên ñiều chỉnh lại là quá trình xử lý nhóm. (2)

Nên tách thông tin phản hồi và phần thưởng phụ thuộc lẫn nhau thành 2 biến quan sát.

Biến phụ thuộc nên cân nhắc lại sự ñánh giá của quản lý.

V. PHẦN CODING NỘI DUNG CÁC PHÁT BIỂU CHUYÊN GIA CG01:

ðẶC ðIỂM LÀM VIỆC NHÓM :

1. Người quản lý phải nắm bắt năng lực thành viên của từng người; B5

2. Nắm bắt tính cách tính khí các thành viên; C6

3. Nhóm phải có mục ñích chung. tất cả mọi người phải nhìn về một hướng; P5

4. Một nhóm các thành viên phải cùng chí hướng, niềm ñam mê, mục tiêu. Cùng

quan ñiểm thì thích hơn.

5. Mục tiêu ñặt ra, nhà quản lý phải lường ñược nhân viên làm ñược không ? Xét

tính khả thi của các mục tiêu. P6

6. Mục tiêu là mục tiêu của tổ chức chứ không phải mục tiêu cá nhân. ðể giải quyết

công việc của nhóm, các thành viên phải phối hợp ñể giải quyết và ñặt lên hàng ñầu; I1

ðóng góp ý kiến hết lòng, hết mình, tinh thần trách nhiệm; Không a dua mà phải trên

tinh thần xây dựng nhóm; Thành viên trong nhóm phải hết mình vì công việc; I1

7. Xây dựng quy chế phối hợp giữa các bộ phận, giữa các tổ chức; D6 Xác ñịnh ñầu

công việc; bám vào chức trách nhiệm vụ ñể xây dựng các công việc, nhiệm vụ; D6

8. Làm việc cùng nhau là học hỏi nhau, rút ngắn thời gian học hỏi sẽ dẫn ñến hiệu

quả hơn; B2

9. Trong quá trình làm việc nhóm, các thành viên phải biết tôn trọng lẫn nhau;

Quan ñiểm, ý kiến phải chia sẻ cởi mở mới quan trọng; Phát biểu mang tính xây dựng

chứ không phải chê bai, chỉ trích; D2

10. Làm việc phải có tinh thần ñồng ñội; P1

11. ðể xét một nhân viên vào làm việc việc ñòi hỏi một sự am hiểu và kiến thức phải

tương ñồng; Mất thời gian hơn nếu không có sự tương ñồng; Khả năng nhận thức,

trình ñộ chuyên môn cần tương ñồng; C5

12. Tính cách phải tương ñồng; Cần những người trầm tính và sâu sắc; C6

13. Khi nhận nhiệm vụ, người quản lý phải có nhiệm vụ phổ biến, họp ñể các thành

viên góp ý, ñưa ra cách làm việc như thế nào, phát huy ý kiến tập thể; Người quản lý

không nên can thiệp quá sâu vào công việc; Vai trò từng thành viên phải có tiếng nói

trong quá trình ra quyết ñịnh; D1

14. Khi nhận thì nhân viên có trách nhiệm thực thi hiệu quả một cách nhanh nhất,

hiệu quả nhất;

15. Nếu tổ chức, lãnh ñạo biết ñược khả năng, quan tâm nhân viên, biết ñược nhân

viên muốn gì thì có thể giao nhiêm vụ ña dạng hơn; B3

16. Các ñóng góp phải ñược công nhận I3 và phần thưởng phải ñược ñánh giá công

bằng; Từ ñó mới có ñam mê, cơ hội ñể tham gia công việc; Cần tính minh bạch trong

cách ñánh giá ñể tránh hiện tượng sự lười biếng của xã hội; I4

17. Do tính chất nhiệm vụ, những công việc mình làm sẽ ảnh hưởng ñến kết quả của

cả công ty; Xây dựng chất lượng dịch vụ các cảng sẽ tác ñộng ñến PVHK, mặt bằng

bố trí; chất lượng dịch vụ phi hàng không … có ảnh hưởng lớn ñến kết quả của các

ñơn vị; D4

18. Trong cùng mảng công việc nhiệm vụ, nên thay ñổi vị trí làm việc với nhau D3;

Tạo ñiều kiện cho thành viên học hỏi làm việc; hạn chế tình trạng ñộc quyền; Dự trù

các tình huống bất trắc ñể thay thế do ñó cần xoay chuyển vị trị làm việc. Tạo ra lực

lượng back up ñể dự trù C2; Dựa trên nền tảng cơ bản. 19. Số lượng người từ 3-10 là hợp lý, số lượng người không quyết ñịnh kết quả công việc mà phải theo tính chất công việc, ñiều kiện nhận nhiệm vụ; C3

20. Việc yêu thích làm việc nhóm sẽ có tác ñộng ñến kết quả làm việc nhóm; Người

trầm tính chỉ phù hợp làm việc ñộc lập; nếu làm việc nhóm cần sự tương tác; Thích trả

lời, không thích không trả lời khó cho một kết quả tốt; C4

21. Người quản lý nhóm phải ñộng viên, phải biết quản trò; bày ra, dẫn dắt, ñộng

viên kích thích làm việc nhóm B5; ðây là sự hỗ trợ quản lý của người quản lý cho các

thành viên nhóm;

22. Việc huấn luyện sẽ nâng cao khả năng bẩm sinh, cần phải ñào tạo một cách cơ

bản; ñể nâng cao kỹ năng.B1

23. Giữa các nhóm cần có quy trình phối hợp ñể có sự truyền ñạt thông tin một cách

chặt chẽ; bằng phương tiện, văn bản, … một cách thuận lợi nhất; Cần xây dựng một

mối quan hệ chặt chẽ và kết dính với nhau. B4

24. Chia sẻ quan tâm các vấn ñề bên ngoài cuộc sống, hoàn cảnh gia ñình sẽ có tác

ñộng ñến kết quả làm việc của nhóm; P2

25. Trong một nhóm có năng lực khác nhau, nên chia sẻ công việc hỗ trợ ñể hoàn

thành công việc chung của nhóm và cần thiết; phải có sự tương hỗ lẫn nhau; P3

26. Các thành viên nhóm cần sự tương tác và hỗ trợ một cách chặt chẽ; P4 27. Không nhất thiết phải làm ñầu ñến cuối, ñể nắm việc với nhau; học hỏi nhau trong quá trình làm việc. Loại D5

HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM :

1 Mục tiêu ñưa ra so với kết quả ñạt ñược và phải ñánh giá trên mục tiêu; Cần thiết

phải xây dựng bảng mô tả công việc, phân công công việc nhóm. Kết quả làm ñược so

kế hoạch ban ñầu. N1

2 Chất lượng công việc phải ñảm bảo ; N1

3 Hiệu suất làm việc cần xem xét trong ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm; phải làm

ñúng theo quy trình làm việc; N6

4 Hiệu quả làm việc cá nhân phải tỷ lệ thuận với hiệu quả làm việc nhóm; N7

5 ðánh giá nguồn lực phải phù hợp với khả năng thực hiện; và phải phát huy tối

ña. Về tài chính, nhân lực, kỹ thuật công nghệ. N5

6 Mục tiêu của nhóm là gì ? Có phù hợp với nhóm ? Bám vào các ñịnh hướng. N4

7 Khả năng duy trì làm việc nhóm trong tương lai cũng là một tiêu chí ñể ño lường

thông qua khoái làm việc cùng nhau, mong muốn ñược phối hợp làm việc trong tương

lai; Thích làm việc nhau trong nhóm mới hiệu quả; N2

8 Quan sát hành vi về thái ñộ tích cực, các mối quan hệ giao tiếp nhóm. Những

hành ñộng phù hợp; N3

9 Các thành viên phải happy, thích thú, thỏa mãn. T

10 Về ñánh giá công bằng là quan trọng nhất; Trả công có công bằng không ? T2

11 Các mối quan hệ hợp tính nhau, sự ủng hộ ñồng nghiệp T4

12 Công việc phải có sự thích thú; Có cái mới, có những vấn ñề phải các thành viên

quan tâm cần sự thách thức; T1

13 ðiều kiện làm việc chỉ là thứ yếu chứ không phải nhân tố quyết ñịnh T3

Phụ lục 12: Bảng tổng hợp thông tin phỏng vấn tay ñôi

BẢNG TỔNG HỢP THÔNG TIN - PHỎNG VẤN TAY ðÔI

NỘI DUNG ðỀ NGHỊ

CG01 CG02 CG03 CG04 CG05 CG06 CG07 CG08 Tổng

Kết quả xử lý

MÃ

Loại bỏ

2

3

4

5

6

7

8 ðồng thuận (%) 14

10

9

16

1 1

1 1 1 1

1 1 1

ðạt ðạt ðạt ðạt

Loại bỏ

D D1 D2 D3 D4 D5 D6

Thiết kế công việc (Job Design) Mức ñộ tự quản lý (Self-management) Sự tham gia của các thành viên nhóm (Participation) Tính ña dạng các nhiệm vụ ñược giao (Task Variety) Tầm quan trọng của các nhiệm vụ (Task Significance) Tính ñồng nhất trong nhiệm vụ (Task Identity) Cấu trúc nhiệm vụ (Task Structure)

6 8 7 8 0 8

2 0 1 0 8 0

75% 100% 88% 100% 0% 100%

ðạt

I Sự phụ thuộc lẫn nhau (Interdependence) I1 Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ (Task Interdependence) I2 Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với các mục tiêu (Goal Interdependence) I3 Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với thông tin phản hồi (Interdependence

1 1 1

8 8 8

0 0 0

100% 100% 100%

1 1 1

ðạt ðạt ðạt

Feedback)

I4 Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng (Interdependence Rewards)

100%

ðạt

Loại bỏ

1 1

ðạt

Loại bỏ

C C1 C2 C3 C4 C5 C6

Thành phần cấu tạo nhóm (Composition) Mức ñộ không ñồng nhất nhóm (Heterogeneity) Mức ñộ linh hoạt của các thành viên nhóm (Flexibility) Quy mô nhóm tương ñối (Relative Size) Mức ñộ yêu thích làm việc nhóm (Preference for Group Work) Năng lực của các thành viên (Abilities of members) Tính cách các thành viên (Personality)

1 1 1

1 1 1 1 1

1 1 1

1 1

2 7 2 6 8 8

6 1 6 2 0 0

25% 88% 25% 75% 100% 100%

1 1

1 1 1 1 1

ðạt ðạt ðạt

1 1 1

B Thành phần bối cảnh (Context) B1 Mức ñộ huấn luyện nhóm (Training) B2 Tinh thần học tập các thành viên trong nhóm (Learning) B3 Hỗ trợ quản lý (Managerial Support) B4 Truyền thông và hợp tác giữa các nhóm (Communication/Cooperation

1 1 1 1

1 1 1

1 1 1 1

6 8 8 7

2 0 0 1

75% 100% 100% 88%

1 1 1 1

ðạt ðạt ðạt ðạt

Between Work Groups)

1 1

8 6

0 2

100% 75%

1 1

ðạt ðạt

B6 Năng lực lãnh ñạo (Leadership) B7 Bầu không khi tin cậy (Climate of trust) Quá trình xử lý nhóm (Process) Sức mạnh tinh thần (Potency) Mức ñộ ủng hộ của xã hội (Social Support) Lượng công việc chia sẻ (Workload Sharing (Sharing the Work))

P P1 P2 P3

1 1 1

8 8 8

0 0 0

100% 100% 100%

1 1 1

ðạt ðạt ðạt

NỘI DUNG ðỀ NGHỊ

CG01 CG02 CG03 CG04 CG05 CG06 CG07 CG08 Tổng

Kết quả xử lý

MÃ

Loại bỏ

ðồng thuận (%) 14 100%

3 1

4 1

5 1

6 1

7 1

8 1

9 1

10 1

Sự thỏa mãn nhân viên Công việc thách thức sự thông minh Phần thưởng công bằng ðiều kiện làm việc thuận lợi Sự ủng hộ ñồng nghiệp ð ðánh giá của quản lý ð1 Chất lượng công việc ð2 Dịch vụ khách hàng ð3 Sự thỏa mãn của các thành viên ð4 Năng suất nhóm

Phụ lục 13 : Bảng câu hỏi khảo sát áp dụng nghiên cứu ñịnh lượng

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin chào các Anh/Chị !!!

Tôi là Dương Tiến Dũng, chuyên viên Nhân sự Tiền lương, Ban Tổ chức cán bộ -

Lao ñộng tiền lương, Tổng công ty Cảng Hàng không Việt Nam. Với sự hỗ trợ và hướng dẫn

của TS Nguyễn Thị Bích Châm - Khoa quản trị kinh doanh - Trường ðại học Kinh tế

Tp.HCM, tôi ñang thực hiện một ñề tài nghiên cứu khoa học "Mối quan hệ giữa các ñặc

tính làm việc nhóm với hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác Cảng

hàng không Việt Nam". Mục tiêu của khảo sát này là tìm hiểu các ñặc tính làm việc nhóm

có mối quan hệ như thế nào ñến hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác

Cảng hàng không Việt Nam. Sự trả lời khách quan của anh/chị sẽ góp phần quyết ñịnh sự

thành công của công trình nghiên cứu này. Tất cả các câu trả lời của từng cá nhân sẽ ñược giữ

kín, chúng tôi chỉ công bố kết quả tổng hợp. Rất mong Anh/Chị vui lòng dành thời gian ñể

giúp ñỡ tôi bằng cách trả lời các câu hỏi dưới ñây.

Cám ơn sự hợp tác của anh/chị,

Mã bảng câu hỏi (id): _____________

Mọi thông tin phản hồi vui lòng chuyển về:

- Mr. Dương Tiến Dũng, Ban Tổ chức cán bộ Lao ñộng tiền lương, Tổng công ty Cảng

Hàng không Việt Nam;

- ðiện thoại : 083.8445383 Ext: 2359, Di ñộng : 0982599445;

- Email: duongtiendung@vietnamairport.vn;

I. Phần thông tin gạn lọc: "Nhóm là tập thể có ít nhất hai cá nhân, hoạt ñộng tương tác

và phụ thuộc lẫn nhau nhằm ñạt ñược các mục tiêu nhất ñịnh. Nhóm thường ñược gọi là tổ, ca, kíp,

bộ phận, … cũng có thể ñược gọi là ñội, phòng hay tên gọi khác nếu không có sự chia nhỏ về cơ cấu

tổ chức bên dưới". Với cách hiểu trên, các Anh/Chị vui lòng lựa chọn phương án trả lời:

1.1

Các Anh/Chị có ñang làm việc nhóm không ?

1. Có (cid:1) ;

2. Không (cid:1) ;

Nếu Anh/Chị trả lời ñáp án là "Không" thì không cần thực hiện tiếp các câu hỏi bên dưới. 2. Không (cid:1) ;

Các Anh/Chị có yêu thích làm việc nhóm không ?

1. Có (cid:1) ;

1.2

Nếu Anh/Chị trả lời ñáp án là "Không" thì không cần thực hiện tiếp các câu hỏi bên dưới.

II. Phần thông tin cá nhân : Anh/Chị vui lòng lựa chọn phương án trả lời:

Về thông tin cá nhân :

2.1 Giới tính:

2. Nữ (cid:1)

2.2 Nhóm tuổi:

1. Nam (cid:1); 1. Dưới 25 tuổi (cid:1); 2. Từ 25-35 tuổi (cid:1); 3. Trên 35 tuổi (cid:1)

2.3

Trình ñộ học vấn: 1. Phổ thông trung học (cid:1) 3. ðại học (cid:1)

2. Trung cấp, cao ñẳng (cid:1) 4. Sau ñại học (cid:1)

2.4

Thời gian ñã làm việc cho Tổng công ty : 1. Dưới 1 năm (cid:1); 3. Từ 2 - 5 năm (cid:1);

2. Từ 1 - 2 năm (cid:1); 4. Trên 5 năm (cid:1);

Về thông tin công việc :

2.5 Vị trí công việc thuộc :

2. Khối hành chính gián tiếp (cid:1);

1. Khối trực tiếp sản xuất kinh doanh (cid:1) ; Chức vụ/chức danh ñang làm: 1. Quản lý (cid:1); 2. Chuyên viên / nhân viên (cid:1); 2.6 2.7 ðơn vị công tác : 1. Khối phòng ban chức năng Tổng công ty (cid:1); 2. Chi nhánh cấp 1 (cid:1);

3. Chi nhánh cấp 2 (cid:1);

4. Chi nhánh cấp 3 (cid:1);

5. Công ty trực thuộc ACV (cid:1);

2.8

Chuyên môn, nghiệp vụ ñang làm việc thuộc nhóm : 1. NV chuyên môn nghiệp vụ (khối hành chính gián tiếp) (cid:1); 2. NV an ninh - an toàn - phòng cháy chữa cháy (cid:1); 3. NV quản lý hoạt ñộng bay (cid:1); 4. NV phục vụ mặt ñất, thu phí, cung cấp dịch vụ, PVHK, hành lý, hàng hóa (cid:1); 5. NV lái xe, vận hành trang thiết bị mặt ñất (cid:1); 6. NV kỹ thuật, bảo trì, sửa chữa (cid:1); 7. NV lao ñộng giản ñơn : Vệ sinh, phục vụ xe ñẩy hành lý, chăm sóc cây cảnh, … (cid:1).

2.9 Hiện nay, số lượng người trong 1 nhóm ñang làm việc :

1. Dưới 5 người (cid:1); 3. Từ 9 - 12 người (cid:1);

2. Từ 5 - 8 người (cid:1); 4. Trên 12 người (cid:1);

III. Phần khảo sát chính thức: Quan ñiểm của Các Anh/Chị về các phát biểu sau và lựa

chọn mức ñộ ñồng ý theo bảng câu hỏi khảo sát :

ðồng ý

Mức ñộ ñồng ý Trung lập

Không ñồng ý

STT-Mã

Phát biểu

Hoàn toàn ñồng ý

Hoàn toàn không ñồng ý 1

D 1-D1

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

2-D2

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

3-D3.1

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

Thiết kế công việc (Job Design) ða số các thành viên trong nhóm tham gia vào việc ra các quyết ñịnh thực hiện công việc chứ không phải chỉ có cấp quản lý ra quyết ñịnh. Các thành viên trong nhóm có cơ hội tham gia vào quá trình ra quyết ñịnh bằng việc ñưa ra các ý kiến, quan ñiểm về cách thức thực hiện công việc của nhóm. Các thành viên trong nhóm có cơ hội nghiên cứu và thực hiện các công việc khác nhau.

4-D3.2 ða số các thành viên trong nhóm ñều có cơ hội ñể thực hiện

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

những nhiệm vụ thú vị hơn.

5-D4.1

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

6-D4.2

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

Tôi hiểu ñược giá trị công việc mà mình thực hiện có tác ñộng ñến kết quả công việc của các thành viên khác trong nhóm, mục tiêu chung của nhóm và kết quả công việc của các nhóm khác trong công ty. Công việc của tôi và nhóm tôi ñang làm có ñóng góp quan trọng trong việc phục vụ khách hàng, ñối tác của công ty.

7-D6

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

Phạm vi nhiệm vụ và trách nhiệm thực hiện công việc ñược xác ñịnh một cách chi tiết, rõ ràng ñể các thành viên trong nhóm biết rõ thực hiện.

Sự phụ thuộc lẫn nhau (Interdependence)

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

I 8-I1.1 Khi thực hiện một nhiệm vụ, các thành viên trong nhóm có sự tương tác, phụ thuộc lẫn nhau về thông tin hoặc tài liệu ñể hoàn thành công việc.

9-I1.2 Trong nhóm của tôi, các công việc ñược thực hiện có liên

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

quan lẫn nhau.

10-I2 Công việc hàng ngày của các thành viên nhóm có liên quan

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

ñến việc thực hiện các mục tiêu nhóm.

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

11-I3 Kết quả làm việc nhóm ñược ñánh giá tốt (hoặc kém hiệu quả) thì thông tin phản hồi cho thấy kết quả làm việc của từng thành viên nhóm cũng ñược ñánh giá tốt (hoặc kém hiệu quả).

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

12-I4 Phần thưởng (thu nhập, sự thăng tiến, ...) của các thành viên phụ thuộc bởi những ñóng góp của từng cá nhân cho nhóm.

C

Thành phần cấu tạo nhóm (Composition)

13-C2.1 ða số các thành viên trong nhóm ñều biết công việc của

(cid:1) (cid:1) (cid:1) (cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1) (cid:1)

nhau.

14-C2.2 Các thành viên trong nhóm có thể thực hiện công việc của

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

nhau một cách dễ dàng.

15-C2.3 Các thành viên trong nhóm có thể thay thế nhau khi cần thiết.

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

16-C4.1 Nếu ñược lựa chọn, tôi sẽ thích làm việc nhóm hơn là phải

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

làm việc một mình.

17-C4.2 Tôi nhận thấy làm việc nhóm có khả năng gia tăng hiệu quả

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

làm việc hơn là làm việc một mình.

ðồng ý

Không ñồng ý

Trung lập

STT-Mã

Phát biểu

Hoàn toàn ñồng ý

Hoàn toàn không ñồng ý 1

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

18-C5.1 Khi các thành viên trong nhóm có sự khác biệt về kiến thức chuyên môn, kỹ năng và các năng lực cá nhân sẽ có khả năng thực hiện các nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn.

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

20-C6

(cid:1)

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

19-C5.2 Kết quả hoàn thành công việc của nhóm phụ thuộc một phần vào kiến thức, kỹ năng và các năng lực cá nhân của các thành viên. Trong quá trình làm việc nhóm rất cần các thành viên có tính cách tận tâm, hòa ñồng vì họ có thể hỗ trợ tốt cho các thành viên còn lại.

Thành phần bối cảnh (Context)

(cid:1)

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

B 21-B1 Trong quá trình làm việc nhóm, công ty cung cấp những khóa huấn luyện thích hợp về kiến thức, kỹ thuật, kỹ năng giao tiếp, phục vụ khách hàng … ñể ñáp ứng yêu cầu công việc.

(cid:1)

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

22-B2.1 Các thành viên trong nhóm học hỏi lẫn nhau trong quá trình làm việc dựa trên cơ sở ñối thoại, thảo luận, trao ñổi kiến thức.

23-B2.2 Dựa trên cơ sở ñối thoại, thảo luận, trao ñổi kiến thức, các

(cid:1)

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

thành viên trong nhóm có áp dụng thực tế khi làm việc.

(cid:1)

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

24-B3 Cấp quản lý nhóm tôi thường chia sẽ trách nhiệm, hỗ trợ một cách công bằng, tạo nên một bầu không khí tin cậy và cởi mở.

(cid:1)

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

25-B4 Giữa các nhóm trong công ty khi làm việc với nhau, có sự trao ñổi thông tin kịp thời và cung cấp sự hỗ trợ cần thiết ñể hoàn thành công việc.

(cid:1)

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

26-B6.1 Cấp quản lý nhóm có khả năng trao quyền, giao trách nhiệm ñể ñảm bảo các thành viên trong nhóm làm việc theo ñúng các mục tiêu ñề ra.

27-B6.2 Cấp quản lý nhóm nhận ñược sự ủng hộ và nỗ lực tối ña từ

(cid:1)

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

các thành viên của nhóm.

28-B7 Các thành viên trong nhóm tôi thường tin cậy lẫn nhau và có

(cid:1)

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

sự tin tưởng với cấp quản lý của nhóm.

P

Quá trình xử lý nhóm (Process)

(cid:1)

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

29-P1.1 Các thành viên nhóm tôi luôn tự tin có thể thực hiện công

(cid:1)

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

việc ñược giao một cách hiệu quả.

30-P1.2 Tôi nhận thấy tinh thần ñồng ñội của nhóm tôi rất tốt.

(cid:1)

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

31-P2

(cid:1)

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

Các thành viên trong nhóm tôi giúp ñỡ lẫn nhau và có sự quan tâm ñến những vấn ñề bên ngoài công việc khi cần thiết.

(cid:1)

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

32-P3.1 Công việc ñược chia sẻ một cách công bằng và hầu hết các thành viên nhóm tôi có ñóng góp bình ñẳng với nhau trong công việc.

33-P3.2 Trong nhóm tôi, không có hiện tượng các thành viên ñùn ñẩy

(cid:1)

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

công việc cho nhau ñể hoàn thành nhiệm vụ.

34-P4

(cid:1)

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

35-P6

(cid:1)

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

Các thành viên trong nhóm tôi khi làm việc với nhau, có sự trao ñổi thông tin kịp thời và cung cấp sự hỗ trợ cần thiết ñể hoàn thành công việc. Các mục tiêu làm việc của nhóm tôi ñược ñặt ra một cách rõ ràng, khả thi, thực tế và có khả năng ñánh giá ñược.

ðồng ý

Không ñồng ý

Trung lập

STT-Mã

Phát biểu

Hoàn toàn ñồng ý

Hoàn toàn không ñồng ý 1

36-P7

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

Nhóm tôi khuyến khích các tranh luận, góp ý, ñánh giá mang tính phê bình giữa các thành viên với nhau trong công việc (positive conflict: xung ñột tích cực).

Năng suất nhóm (Productivity)

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

N 37-N1 Chất lượng công việc ñạt ñược sự mong ñợi khi kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhóm tôi ñáp ứng ñược các yêu cầu so với mục tiêu ñặt ra.

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

38-N2 Nhóm tôi ñược ñánh giá cao khi khả năng các thành viên trong nhóm tiếp tục duy trì hợp tác với nhau trong tương lai, không bị chia rẻ bởi các bất ñồng.

39-N5.1 Nhóm tôi phát huy tối ña các nguồn lực (con người, chi phí,

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

nguyên vật liệu … ) trong quá trình làm việc.

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

40-N5.2 Các thành viên trong nhóm tôi tích cực hợp tác ñể giải quyết các vấn ñề. Hiệu quả của sự hợp lực cả nhóm cao hơn hiệu quả nỗ lực của từng thành viên nhóm cộng lại.

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

41-N6 Nhóm tôi thực hiện ñúng các phương pháp, quy trình làm việc, quy trình nghiệp vụ (doing things right) ñể ñảm bảo ñạt năng suất cao.

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

42-N7 Nhóm tôi luôn giải quyết ñúng các công việc cần thực hiện, ñúng các mục tiêu của nhóm ñề ra theo thời gian quy ñịnh (doing the right things) ñể ñảm bảo ñạt năng suất cao.

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

Sự thỏa mãn nhân viên (Employee satisfaction)

T

43-T1.1 Công việc của tôi ñang làm ñòi hỏi phải sáng tạo, tư duy và

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

phải nỗ lực giải quyết.

44-T1.2 Công việc của tôi ñang làm là những công việc mang tính

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

45-T2

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

46-T3

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

thách thức, không quá dễ cũng không quá khó. Tôi cảm nhận có sự công bằng về các phần thưởng (các chính sách phân phối thu nhập, phúc lợi, khen thưởng, thăng tiến … ) giữa các thành viên trong nhóm. Tôi có cảm nhận về môi trường làm việc thoải mái và thuận tiện giúp cho các thành viên nhóm có thể hoàn thành tốt các công việc.

47-T4.1 ðồng nghiệp, cấp quản lý luôn lắng nghe các ý kiến và quan

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

tâm ñến lợi ích của các thành viên.

48-T4.2 ðồng nghiệp, cấp quản lý của tôi luôn khen ngợi khi tôi hoàn

(cid:1) (cid:1) (cid:1)

(cid:1)

thành công việc.

IV. Phần ñánh giá chất lượng bảng câu hỏi khảo sát :

ðộ dài bảng câu hỏi khảo sát : 1. ðạt yêu cầu (cid:1)

2. Cần thu gọn (cid:1)

Nội dung bảng câu hỏi có từ ngữ, cách thức diễn ñạt dễ hiểu, rõ ràng : 1. ðạt yêu cầu (cid:1)

2. Cần chỉnh sửa (cid:1)

Trạng thái của người trả lời : 1. Khi trả lời có sự tập trung (cid:1);

2. Bị mất tập trung trong khi trả lời (cid:1)

2. Không phù hợp (cid:1)

Nội dung khảo sát phù hợp với các vấn ñề mà người trả lời ñang quan tâm : 1. Có phù hợp (cid:1)

Trân trọng cảm ơn Anh/Chị ñã hoàn thành bảng câu hỏi khảo sát.

Phụ lục 14: Bảng phân bổ mẫu khảo sát chi tiết tại các ñơn vị trực thuộc ACV.

Số liệu dữ liệu thứ cấp, ñược kết xuất từ Phần mềm Quản lý nhân sự ACV - tính ñến ngày 31/01/2014

Tên phòng ban

Số lao ñộng

Tỷ lệ

Quản lý Nhân viên

STT

7. NV lao ñộng giản ñơn

Mẫu theo tính toán

Mẫu ñiều chỉnh

3. NV quản lý phục vụ hoạt ñộng bay

2. NV an ninh - an toàn - phòng cháy chữa cháy

5. NV lái xe, vận hành trang thiết bị mặt ñất

6. NV kỹ thuật, bảo trì, sửa chữa

1. NV chuyên môn nghiệp vụ; hành chính gián tiếp

4. NV PVMð, thu phí, cung cấp DV, PVHK, hành lý, hàng hóa

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)=(7)+(8)

(7)

(9)

(10)

(11)

(12)

(13)

(14)

(15)

(1)

(8)=Tổng (9) ñến (15)

Khối Phòng - Ban chức năng Tổng Công ty

342

4.04%

Cảng Hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất (TIA)

2092

24.74%

Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài (NIA)

2277

26.93%

108

Cảng Hàng không quốc tế ðà Nẵng (DIA)

822

9.72%

Cảng HK quốc tế Phú Quốc

259

3.06%

Cảng Hàng không quốc tế Cần Thơ (CTIA)

148

1.75%

Cảng HK quốc tế Phú Bài

170

2.01%

Cảng HK quốc tế Cam Ranh

257

3.04%

Cảng Hàng Không Liên Khương

105

1.24%

0.99%

Cảng HK Buôn Ma Thuột

Cảng HK Cát Bi

114

1.35%

Cảng CHK Vinh

125

1.48%

Cảng Hàng Không Rạch Giá

0.47%

Cảng Hàng Không Cà Mau

0.39%

Cảng Hàng Không Côn ðảo

0.56%

0.52%

Cảng HK Tuy Hòa

Cảng CHK ðiện Biên

0.61%

Cảng CHK Nà Sản

0.08%

Cảng CHK ðồng Hới

0.70%

Cảng CHK Chu Lai

0.64%

Cảng CHK Pleiku

1.02%

Cảng CHK Phù Cát

106

1.25%

0.48%

Cảng CHK Thọ Xuân

Công ty Phục Vụ Mặt ðất Sài Gòn

763

9.02%

Công ty Phục vụ mặt ñất Hà Nội

329

3.89%

Tổng cộng

400

8456

100.00%

400

335

Tỷ lệ

16.25%

83.75%

14.03%

17.01%

7.46%

17.91%

14.63%

18.51%

10.45%

Xem phụ lục 15: Hướng dẫn khảo sát tại các ñơn vị thuộc ACV.

Kính gửi : ______________________________________

Tôi là Dương Tiến Dũng, chuyên viên Nhân sự Tiền lương, Ban Tổ chức cán

bộ - Lao ñộng tiền lương, Tổng công ty Cảng Hàng không Việt Nam. Hiện nay, tôi ñang

thực hiện một ñề tài nghiên cứu khoa học với tên ñề tài là: "Mối quan hệ giữa các ñặc

tính làm việc nhóm với hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác Cảng

hàng không Việt Nam". Rất mong Anh/Chị vui lòng hỗ trợ triển khai lấy mẫu khảo sát

theo mô tả sau:

1. Tôi ñang mong muốn có ñược ___ mẫu khảo sát ñược hoàn thành có

chất lượng; Chất lượng ñược ñánh giá dựa trên các tiêu chí sau :

Sự tập trung trả lời các câu hỏi một cách chính xác, phản ánh khách quan, chân -

thật quan ñiểm của người trả lời thông qua các lựa chọn.

Bảng câu hỏi khảo sát phải ñược hoàn thành ñầy ñủ các phương án trả lời. -

- Trong bảng câu hỏi khảo sát, Phần I thông tin gạn lọc ñược chọn ñáp án là CÓ.

2. ðối với người ñược khảo sát: Tôi rất cần các thành viên tham gia khảo sát

có hai ñặc ñiểm sau:

Hiện nay, ñang làm việc theo các nhóm thuộc cơ cấu tổ chức ACV. -

Quan trọng nhất, những người ñược chọn tham gia khảo sát, không nên chọn cùng -

một nhóm làm việc vì có khả năng không khách quan và ñạt mức khái quát cao.

3. Trong ____ mẫu khảo sát, tôi cần :

STT

Căn cứ phân bổ số lượng mẫu

Số lượng mẫu

I

II

Nhóm lao ñộng quản lý (Có Qð bổ nhiệm hoặc phân công nhiệm vụ ñối với cấp tổ, ca, kíp hoặc tương ñương trở lên) Nhóm công nhân viên nghiệp vụ NV chuyên môn nghiệp vụ; hành chính gián tiếp

Nhân sự tiền lương Tài chính kế toán Kế hoạch kinh doanh Quản trị hành chính văn phòng

NV an ninh - an toàn - phòng cháy chữa cháy

1 2

An ninh soi chiếu An ninh bảo vệ trật tự, giám sát camera An ninh ñặc nhiệm, cơ ñộng Nhân viên cứu hỏa (phòng cháy chữa cháy), khẩn nguy cứu nạn

NV quản lý hoạt ñộng bay Kiểm soát tàu bay lăn Thủ tục bay, thông báo bay, kế hoạch bay Quan trắc, khí tượng Khai thác thông tin, thống kê sản lượng

NV PVMð, thu phí, cung cấp DV, PVHK, hành lý, hàng hóa

3 4

Phục vụ hành khách Cân bằng trọng tải và hướng dẫn chấp xếp ðiều phối chuyến bay, bán vé máy bay Kinh doanh dịch vụ bán hàng Nhân viên thu phí, thu ngân

5 6

NV lái xe, vận hành trang thiết bị mặt ñất NV kỹ thuật, bảo trì, sửa chữa

Vận hành, bảo trì, sửa chữa hệ thống nhà ga Vận hành, bảo trì, sửa chữa hệ thống khu bay Vận hành, bảo trì, sửa chữa các trang thiết bị kỹ thuật, công nghệ thông tin

NV lao ñộng giản ñơn

Nhóm nhân viên vệ sinh (nhà ga, máy bay, sân ñỗ …) Nhóm nhân viên chất xếp hàng hóa hành lý NV phục vụ xe ñẩy, giữ xe NV nấu ăn, chăm sóc cây cảnh

4. Thời gian phản hồi mẫu khảo sát: Khi thu hồi mẫu khảo sát tốt nhất nên

tạo môi trường thuận lợi, không nên ñể người trả lời có tâm lý e ngại bị lộ thông tin.

Vấn ñề này có thể sẽ gây ảnh hưởng ñến kết quả khảo sát. Nếu không có gì trở ngại

Anh/Chị vui lòng phản hồi kết quả khảo sát về Ban TCCB-LðTL trước ngày ___ / ___/

2014. (Thông tin người nhận ñược chú thích bên dưới)

Chân thành cám ơn sự hỗ trợ của các Anh/Chị !!! ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺

Mọi thông tin phản hồi vui lòng chuyển về:

- Mr. Dương Tiến Dũng, Ban Tổ chức cán bộ Lao ñộng tiền lương, Tổng công ty Cảng

Hàng không Việt Nam;

- ðiện thoại : 083.8445383 Ext: 2359, Di ñộng : 0982599445;

- Email: duongtiendung@vietnamairport.vn;

- ðịa chỉ: 58 Trường Sơn, P2, Q. Tân Bình, TpHCM

Phụ lục 16 : Bảng đề xuất bổ sung các đặc tính làm việc nhóm

BẢNG CÁC ĐỀ XUẤT BỔ SUNG CÁC ĐẶC TÍNH LÀM VIỆC NHÓM

Mã

Tên đặc tính

Lý do bổ sung

Số ý kiến đồng thuận

D6 Cấu trúc nhiệm vụ

(Task Structure)

CG01 : Xác định đầu công việc, bám vào chức trách nhiệm vụ để xây dựng các công việc, nhiệm vụ từ đó có sự phân công công việc cho phù hợp.

CG02 : Phải phân công công việc rõ ràng ngay từ đầu. CG03 : Phân công việc rõ ràng : trách nhiệm, quyền lợi rõ ràng cụ thể, trách nhiệm nhân viên không rõ ràng sẽ dẫn đến mục tiêu thực hiện không đạt. CG04 : 2 Phân công công việc để thành viên hiểu rõ các nhiệm vụ mình thực hiện.

C5 Năng lực của các

CG05 : Công việc được xác định rõ ràng thông qua các quy định, chính sách, mô tả công việc. Thành viên nhóm luôn hiểu rõ các vấn đề trước khi thực hiện. CG06 : Phân công công việc rõ ràng - có sự thống nhất, quyền hạn và trách nhiệm. CG07 : Phải phân công công việc với nhau rõ ràng. CG08 : Phân công công việc rõ ràng, nâng cao tính minh bạch trong việc giao nhiệm vụ. giao việc mập mờ thì người thực thi sẽ thực hiện có kết quả không tốt. CG01 : cho rằng cần có sự tương đồng về khả năng nhận thức, trình độ chuyên môn thì nhóm làm việc hiệu quả. Để xét một nhân viên vào làm việc nhóm, việc đòi hỏi một sự am hiểu và kiến thức phải tương đồng; Nhóm sẽ mất thời gian hơn nếu không có sự tương đồng;

thành viên (Abilities of members)

CG02 : Năng lực cá nhân sẽ có vai trò quan trọng trong quá trình làm việc nhóm. CG03 : Khi lựa chọn nhân viên vào nhóm làm việc, trình độ chuyên môn nghiệp vụ không đáp ứng yêu cầu công việc là một sai lầm. CG04 : Cho rằng trình độ học vấn là yếu tố quan trọng cần có sự tương đồng. CG05 : Sự khác nhau quá lớn về các kỹ năng, năng lực dẫn đến sự chênh lệch trong quá trình thực thi nhiệm vụ, khi đó sẽ rất khó trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, do đó không nên có sự khác biệt nhau quá. CG06 : Trình độ năng lực thì cũng cần có sự tương đồng nhất định, nếu chênh lệch nhau khó làm việc.

C6 Tính cách các thành

viên (Personality)

CG07 : Chuyên môn: năng lực của các thành viên nhóm có ảnh hưởng đến kết quả công việc. CG08 : Về trình độ, năng lực không quá chênh lệch cũng sẽ có tác động đến kết quả công việc. CG01 : Cá tính, tính cách các thành viên là một đặc trưng cần xem xét khi làm việc nhóm. Chuyên gia đề xuất cần có sự tương đồng hơn là khác biệt. Làm việc nhóm cần nắm bắt tính cách tính khí các thành viên. Tính cách phải tương đồng; Cần những người trầm tính và sâu sắc.

B6 Năng lực lãnh đạo (Leadership)

CG02 : Những người sống vì tập thể rất dễ làm việc nhóm. CG03 : Nếu thành viên luôn cho mình là nhất, đưa cái tôi quá cao dẫn đến có thể cải nhau, xung đột ở mức có thể khó kiểm soát. CG04 : Tìm hiểu bản tính của từng người trong quá trình làm việc nhóm. CG05 : Nếu một nhóm có quá nhiều thành viên sống không vì tập thể thì kết quả làm việc nhóm bị ảnh hưởng ngay. Do đó cần những con người hòa đồng, gắn kết. CG06 : Nói về tính cách trong làm việc nhóm : những nhóm có các tính cách khéo léo hòa nhã dễ phục vụ hơn trong công việc; nếu không phù hợp sẽ được đào tạo để cho phù hợp. CG07 : Trong tính cách của các thành viên, sự nhiệt tình, hỗ trợ cũng có ảnh hưởng nhất định đến kết quả làm việc. CG08 : Tinh thần trách nhiệm đối với công việc thông qua sự hỗ trợ, tận tâm và phải nhiệt tình. CG01 : Năng lực lãnh đạo: quyết định sự thành công của một nhóm làm việc và đây là một yếu tố vô cùng quan trọng (Leadership). Người quản lý phải nắm bắt năng lực thành viên của từng người. Người quản lý nhóm phải động viên, phải biết quản trò; bày ra, dẫn dắt, động viên kích thích làm việc nhóm.

CG02 : Cấp quản lý phải có khả năng khơi gợi sự ham muốn tham gia làm việc nhóm; phải biết phân bổ công việc cho các thành viên. CG03 : Năng lực quản lý là các tố chất cần thiết để dẫn dắt nhóm. Không đủ năng lực giải quyết các vấn đề, nhóm khó có thể thành công. CG04 : Người trưởng nhóm phải có năng lực và tầm nhìn; về kỹ năng, giao tiếp; người quản lý phải có khả năng lên kế hoạch; phát huy sáng kiến và phải có sự tinh tế trong phân tích và đưa ra kết luận cuối cùng. CG05 : Vai trò lãnh đạo rất quan trọng trong quá trình làm việc nhóm. Người lãnh đạo đủ kinh nghiệm trình độ để phát huy hiệu quả làm việc nhóm trong tổ chức. Người lãnh đạo phải biết động viên khuyến khích. CG06 : Tất cả công việc là phụ thuộc vào năng lực người quản lý quyết tất cả hiệu quả làm việc nhóm.

CG07 : Quan điểm về lãnh đạo nhóm: phải có uy tín, điều phối được công việc; hỗ trợ, lắng nghe các ý kiến thành viên trong nhóm; giải quyết các xung đột phát sinh trong nhóm làm việc; tầm ảnh hưởng (sự kính trọng của các thành viên, chuyên môn, …). CG08 : Người quản lý nhóm phải có chuyên môn am hiểu vấn đề; các kỹ năng, mối quan hệ.

Tên đặc tính

Mã

Lý do bổ sung

Số ý kiến đồng thuận

CG02 : Thành viên nhóm nếu không có niềm tin thì khó làm việc được với nhau một cách hiệu quả.

Bầu không khi tin cậy (Climate of trust)

P5 Mục đích chung

CG04 : Tạo bầu không khí làm việc thú vị; anh em thuận hòa, sống hết mình với công việc; CG05 : Niềm tin giữa các nhân viên và sự tin tưởng vào quản lý sẽ có ảnh hưởng sâu sắc đến kết quả làm việc nhóm. Chú trọng môi trường làm việc vui vẻ năng động. CG06 : Nhân viên phải tin tưởng đồng nghiệp và lãnh đạo của họ. Niềm tin ảnh hưởng quá nhiều đến kết quả làm việc nhóm, tin tưởng vào mọi người và cấp quản lý; CG07 : Tin tưởng nhau trên tinh thần trách nhiệm công việc là tốt; không thể xây dựng các mối quan hệ dựa trên yếu tố thân quen, cá nhân; CG08 : Đối với con người với nhau trong làm việc nhóm cần phải xây dựng tốt; niềm tin không có sẽ phát sinh các quan điểm đối lập; xem như bị chỏi nhau tác động đến kết quả làm việc chung. CG01 : Nhóm phải có mục đích chung. tất cả mọi người phải nhìn về một hướng;

(Common purpose)

CG02 : Cùng mục đích làm việc; đem lại lợi ích cho từng thành viên trong nhóm; Để đạt mục đích cần có những mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn; CG07 : Nhóm khi thành lập phải có mục đích làm việc P5; để biết ta phải làm gì. Mục đích là cái mình muốn đạt được? Từ các mục đích hình thành các mục tiêu cụ thể để giải quyết vấn đề.

P6 Mục tiêu cụ thể (Specific goals)

CG01 : Mục tiêu đặt ra, nhà quản lý phải lường được nhân viên làm được không ? Xét tính khả thi của các mục tiêu. CG02 : Để đạt mục đích cần có những mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn. CG03 : Mục tiêu phải thực tế : DNNN có mục tiêu không thực tế, bệnh thành tích; Mục tiêu hô hào nghe cho oai. CG06 : mục tiêu phải rõ ràng rành mạch. CG07 : Xây dựng tổng thể hệ thống SMS, mục tiêu cần phải đạt là gì ? Mục tiêu phải đạt đúng đến mục đích tổng thể cuối cùng. Mục tiêu của một nhóm phải phù hợp, đáp ứng các tiêu chuNn tổ chức ICAO, thông tư 16 BGTVT. Trong các tiêu chuNn này quy định cụ thể, rõ ràng, thực tế và mức độ khả thi cao.

P7 Mức độ xung đột

CG08 : Mục tiêu chung chung , không cụ thể người thực hiện mơ hồ. CG02 : Quan điểm mọi người phải được bày tỏ và phải có phản biện qua lại.

(Conflict levels)

CG03 : Xung đột phải được giản hòa kéo về mục tiêu chung; CG05 : Thực ra nói xung đột không cũng không phải mà nên khuyến khích các tranh luận, bày tỏ quan điểm khác nhau sẽ mang lại kết quả tích cực. Ngược lại, nếu bất đồng, mâu thuẫn cá nhân không nên tồn tại trong làm việc nhóm. Cần quản lý xung đột theo một quy trình xử lý. CG06 : Xung đột nên cần thiết đến quá trình làm việc nhóm; có liên quan kỹ năng giải quyết vấn đề; Một tập thể muốn phát triển thì phải có đấu tranh, đấu tranh sẽ xảy ra xung đột. Xung đột đúng nghĩa sẽ có ích cho tập thể. Cãi nhau sẽ yêu nhau nhiều hơn. CG07 : Những nhóm thành công thường cãi nhau nhiều; Sự khác nhau về quan điểm sẽ mang lại các yếu tố tích cực cho hiệu quả làm việc nhóm. Khuyến khích nên có các ý kiến trái chiều trong nhóm làm việc; Trong bộ phận làm việc đôi lúc ban đầu anh em thường đưa ra các quan điểm trái chiều nhau,có đôi lúc họ nghĩ tới thì họ cho là đúng, mình chưa nghĩ tới có thì mình sai. Nhưng trong quá trình tranh luận có đôi khi họ cắt nghĩa cho mình, từng bước như thế nào khi đó sẽ có những quyết định hiệu quả.

CG08 : Khi có xung đột, sản sinh ra các phương thức giải quyết vấn đề một cách tốt hơn; Không phải một người đề xướng rồi mọi người đi theo, nhiều khi đó không phải là cách tốt nhất; những xung đột mang tính tích cực xây dựng sẽ làm cho hiệu quả hơn; Nếu xung đột mang tính cá nhân, không xây dựng sẽ diễn ra theo chiều hướng xấu.

Phụ lục 17: Bảng đề xuất loại các đặc tính làm việc nhóm

BẢNG CÁC ĐỀ XUẤT LOẠI BỎ CÁC ĐẶC TÍNH LÀM VIỆC NHÓM

Mã

Tên đặc tính

Lý do loại bỏ

Số ý kiến không đồng thuận

D5 Tính đồng nhất trong nhiệm

vụ (Task Identity)

CG01 : Mọi thành viên trong nhóm không nhất thiết phải thực hiện toàn bộ công việc, vẫn có thể làm việc từng phân khúc công việc để giải quyết công việc cho hoàn chỉnh và để nắm công việc của nhau; học hỏi nhau trong quá trình làm việc. CG02 : Đã chia mục tiêu thì không nhất thiết phải hoàn thành công việc từ đầu đến cuối. CG03 : Cá nhân phải cố gắng hoàn thành công việc trong phạm vi, không nhất thiết hoàn thành từ đầu đến cuối; Nhiệm vụ phải làm và cần phải có sự linh hoạt. CG04 : Cần phải hoàn thành công việc, mong muốn báo cáo kết quả phản hồi. Không muốn một công việc làm giữa chừng lại chuyển giao cho người khác. CG05 : Không nhất thiết các thành viên nhóm có thể hoàn thành công việc từ đầu đến cuối. Mỗi người một việc và phải hoàn thành theo yêu cầu đề ra. CG06 : Theo thực tế công việc, không nhất thiết một nhiệm vụ không nhất thiết phải thực hiện quy trình từ đầu đến cuối; Để đảm bảo giải quyết công việc tốt, cần có sự thay thế khi cần thiết.

CG07 : Tất nhiên quản lý lúc nào cũng muốn hoàn thành công việc cuối cùng; và cho kết quả tốt; Tuy nhiên trong quá trình thực hiện có thể các thành viên không nhất thiết phải hoàn thành từ đầu đến cuối. Lý do, công tác, bận nhiều nhiệm vụ khác; Lâu lâu xảy ra các sự cố mất an toàn, thì phải bỏ thời gian xử lý, khi đó các thành viên khác sẽ đảm nhiệm thay các công việc CG08 : 8. Do tính chất làm theo ca, có lúc người này làm, có lúc người khác làm; hết ca bàn giao để người khác tiếp quản; CV phải theo dõi cả trong hệ thống; Trong công việc lập trình cũng chia ra nhiều công việc để nhiều người tham gia; Việc làm từ đầu đến cuối chỉ ở các quản lý cấp cao.

C1 Mức độ không đồng nhất nhóm (Heterogeneity)

CG01 :Sự khác nhau về các yếu tố cá nhân (quan điểm, nhận thức và các nhân tố nhân chủng học) không ảnh hưởng nhiều đến kết quả làm việc nhóm. CG03 : Sự khác biệt về xã hội học không có tác động đến kết quả làm việc nhóm; CG05 : Nếu có quá nhiều sự khác nhau về các yếu tố nhân khNu học, vùng miền, giới tính, độ tuổi sẽ dẫn đến một nhóm thiếu gắn kết. Do đó cần có sự tương đồng nhất định trong quá trình làm việc.

CG06 : Mỗi nhóm có một đặc tính và văn hóa riêng; do đó rất cần sự tương đồng nhất định; Về độ tuổi, tôn giáo, văn hóa và các yếu tố vùng miền không có sự tác động đến kết quả làm việc.

C3 Quy mô nhóm (Relative Size)

CG07 : Sự khác nhau về sở thích sẽ khó làm việc. Nhóm người Bắc và người Nam cũng đã khó làm việc, yếu tố văn hóa vùng miền chi phối. Trong một nhóm không quá chênh lệch. CG08 : Yếu tố khác biệt nhau giữa các thành viên cũng không có sự ảnh hưởng lớn đến kết quả làm việc nhóm CG01 : Số lượng người từ 3-10 là hợp lý, số lượng người không quyết định kết quả công việc mà phải theo tính chất công việc, điều kiện nhận nhiệm vụ. CG02 : Tối thiểu một nhóm 3-8 người; Để một nhóm hoạt động hiệu quả thì phụ thuộc vào người điều hành, số lượng người không có sự tác động mà tùy thuộc vào khối lượng công việc. CG04 : Một nhóm khoản 5-10 người và việc lượng người không quan trọng, không phải yếu tố xem xét trong làm việc nhóm; Không nên đặt nặng số lượng thành viên, nếu nhiều quá không phát huy được ý kiến. Nhiều thành viên không hiệu quả. CG05 : Một nhóm nên có nhiều nhất 15 người, Khi số lượng thành viên có sự biến động tương đối thì không có sự tác động đến kết quả công việc của nhóm. CG06 : Số người trong nhóm phụ thuộc vào tính chất công việc; nên số lượng người không ảnh hưởng nhiều đến kết quả làm việc nhóm; Do đó số lượng không phải là vấn đề đặt nặng CG08 : Quy mô nhóm khó xác định tùy theo công việc, đòi hỏi hoàn thành như thế nào, trong thời gian bao lâu ? Thường trung bình 7 người 1 nhóm; Số lượng người không ảnh hưởng nhiều đến kết quả làm việc nhóm; Tùy thuộc vào công việc thực tế và thời gian hoàn thành.

Phụ lục 18: Bảng đề xuất cần xem xét lại các đặc tính làm việc nhóm

BẢNG ĐỀ XUẤT CẦN XEM XÉT TIẾP TỤC CÁC ĐẶC TÍNH LÀM VIỆC NHÓM

Mã

Tên đặc tính

Lý do chuyên gia loại bỏ

Số ý kiến không đồng thuận

P5 Mục đích chung (Common

CG03 : Không đề cập;

purpose)

CG04 : Không đề cập; CG05 : Không đề cập và xác nhận không cần thiết trong làm việc nhóm; CG06 : Không đề cập; CG08 : Không đề cập;

Mã

Tên đặc tính

Lý do chuyên gia đồng ý

Số ý kiến đồng thuận

P5 Mục đích chung (Common

CG01 : Nhóm phải có mục đích chung. tất cả mọi người phải nhìn về một hướng;

purpose)

Phụ lục 19 : Bảng tổng hợp kết quả nghiên cứu ñịnh tính và dữ liệu thứ cấp.

ðề xuất

Mã

Nội dung

Nghiên cứu ñịnh tính

Dữ liệu thứ cấp

CÁC ðẶC TÍNH LÀM VIỆC NHÓM

Chấp nhận

D Thiết kế công việc (Job Design)

D1 Mức ñộ tự quản lý (Self-management)

Chấp nhận

D2 Sự tham gia của các thành viên nhóm (Participation)

Chấp nhận

D3 Tính ña dạng các nhiệm vụ ñược giao (Task Variety)

Chấp nhận

D4 Tầm quan trọng của các nhiệm vụ (Task Significance)

Chấp nhận

D5 Tính ñồng nhất trong nhiệm vụ (Task Identity)

Loại bỏ

D6 Cấu trúc nhiệm vụ (Task Structure)

Chấp nhận

Sự phụ thuộc lẫn nhau (Interdependence)

I

Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ (Task Interdependence)

Chấp nhận

Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với các mục tiêu (Goal Interdependence)

Chấp nhận

Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với thông tin phản hồi (Interdependence Feedback)

Chấp nhận

Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng (Interdependence Rewards)

Chấp nhận

C Thành phần cấu tạo nhóm (Composition)

C1 Mức ñộ không ñồng nhất nhóm (Heterogeneity)

Loại bỏ

C2 Mức ñộ linh hoạt của các thành viên nhóm (Flexibility)

Chấp nhận

C3 Quy mô nhóm tương ñối (Relative Size)

Loại bỏ

C4 Mức ñộ yêu thích làm việc nhóm (Preference for Group Work)

Chấp nhận

C5 Năng lực của các thành viên (Abilities of members)

Chấp nhận

C6 Tính cách các thành viên (Personality)

Chấp nhận

B Thành phần bối cảnh (Context)

B1 Mức ñộ huấn luyện nhóm (Training)

Chấp nhận

B2 Tinh thần học tập các thành viên trong nhóm (Learning)

Chấp nhận

B3 Hỗ trợ quản lý (Managerial Support)

Chấp nhận

B4 Truyền thông và hợp tác giữa các nhóm (Communication/Cooperation Between Work Groups)

Chấp nhận

B6 Năng lực lãnh ñạo (Leadership)

Chấp nhận

B7 Bầu không khi tin cậy (Climate of trust)

Chấp nhận

P Quá trình xử lý nhóm (Process)

P1 Sức mạnh tinh thần (Potency)

Chấp nhận

P2 Mức ñộ ủng hộ của xã hội (Social Support)

Chấp nhận

P3 Lượng công việc chia sẻ (Workload Sharing (Sharing the Work))

Chấp nhận

P4 Truyền thông hợp tác trong nhóm (Communication/Cooperation Within the Work Group)

Chấp nhận

P6 Mục tiêu cụ thể (Specific goals)

Chấp nhận

P7 Mức ñộ xung ñột (Conflict levels)

Chấp nhận

HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM

Chấp nhận

N Năng suất nhóm

N1 Kết quả ñầu ra ñáp ứng sự mong ñợi

Chấp nhận

N2 Tính bền vững nhóm (tính vững chắc)

Chấp nhận

N5 Nguồn lực ñược phát huy tối ña

Chấp nhận

N6 Hiệu suất làm việc : thực hiện ñúng phương pháp, quy trình nghiệp vụ.

Chấp nhận

N7 Hiệu quả làm việc: làm ñúng những việc cần làm

Chấp nhận

T Sự thỏa mãn nhân viên

T1 Công việc thách thức sự thông minh

Chấp nhận

T2 Phần thưởng công bằng

Chấp nhận

T3 ðiều kiện làm việc thuận lợi

Chấp nhận

T4 Sự ủng hộ ñồng nghiệp

Chấp nhận

Loại bỏ

ð ðánh giá của quản lý

ð1 Chất lượng công việc

Loại bỏ

ð2 Dịch vụ khách hàng

Loại bỏ

ð3 Sự thỏa mãn nhân viên

Loại bỏ

ð4 Năng suất

Loại bỏ

Phụ lục 20: Bảng thống kê ñiều chỉnh các phát biểu sau khi khảo sát nháp

STT

Bảng khảo sát nháp

Bảng khảo sát ñược chỉnh sửa

Mã

D4.2

C5.2

B6.1

B6.2

ða số các thành viên trong nhóm tham gia vào việc ra các quyết ñịnh thực hiện công việc chứ không phải cấp quản lý. Công việc của tôi và nhóm tôi ñang làm có ñóng góp quan trọng trong việc phục vụ khách hàng của công ty. Kết quả công việc của nhóm phụ thuộc một phần vào kiến thức, kỹ năng và các năng lực cá nhân của các thành viên. Quản lý nhóm tôi có khả năng trao quyền, giao trách nhiệm ñể ñảm bảo các thành viên trong nhóm làm việc theo ñúng các mục tiêu ñề ra. Quản lý nhóm tôi nhận ñược sự ủng hộ và nỗ lực tối ña từ các thành viên của nhóm.

ða số các thành viên trong nhóm tham gia vào việc ra các quyết ñịnh thực hiện công việc chứ không phải chỉ có cấp quản lý ra quyết ñịnh. Công việc của tôi và nhóm tôi ñang làm có ñóng góp quan trọng trong việc phục vụ khách hàng, ñối tác của công ty. Kết quả hoàn thành công việc của nhóm phụ thuộc một phần vào kiến thức, kỹ năng và các năng lực cá nhân của các thành viên. Cấp quản lý nhóm có khả năng trao quyền, giao trách nhiệm ñể ñảm bảo các thành viên trong nhóm làm việc theo ñúng các mục tiêu ñề ra. Cấp quản lý nhóm nhận ñược sự ủng hộ và nỗ lực tối ña từ các thành viên của nhóm.

P1.1

Các thành viên nhóm tôi luôn tự tin có thể thực hiện công việc ñược giao một cách có hiệu quả.

Các thành viên nhóm tôi luôn tự tin có thể thực hiện công việc ñược giao một cách hiệu quả.

N5.2

T4.1

Nhóm tôi khuyến khích các tranh luận, góp ý, ñánh giá mang tính phê bình giữa các thành viên với nhau trong công việc (positive conflict: xung ñột tích cực). Nhóm tôi ñược ñánh giá cao khi khả năng các thành viên trong nhóm tiếp tục duy trì hợp tác với nhau trong tương lai, không bị chia rẻ bởi các bất ñồng. Các thành viên trong nhóm tôi tích cực hợp tác ñể giải quyết các vấn ñề. Hiệu quả của sự hợp lực cả nhóm cao hơn hiệu quả nỗ lực của từng thành viên nhóm cộng lại. ðồng nghiệp, cấp quản lý luôn lắng nghe các ý kiến và quan tâm ñến lợi ích của các thành viên.

T4.2

Trong nhóm tôi khuyến khích các tranh luận, góp ý, ñánh giá mang tính phê bình giữa các thành viên với nhau trong công việc (positive conflict: xung ñột tích cực). Nhóm tôi ñược ñánh giá có năng suất cao khi khả năng các thành viên trong nhóm tiếp tục duy trì hợp tác với nhau trong tương lai, không bị chia rẻ bởi các bất ñồng. Nhóm tôi có tạo ra hợp lực tích cực ñể giải quyết các vấn ñề thông qua các thành viên nhóm cùng nỗ lực cho ra hiệu quả lớn hơn so với tổng các yếu tố ñầu vào của mỗi cá nhân. ðồng nghiệp, cấp quản lý của tôi luôn lắng nghe các ý kiến và quan tâm ñến lợi ích của các thành viên. ðồng nghiệp, cấp quản lý của tôi luôn khen ngợi khi tôi hoàn thành công việc.

ðồng nghiệp, cấp quản lý luôn khen ngợi khi tôi hoàn thành công việc.

Phụ lục 21: Bảng tổng hợp mẫu khảo sát ñược phản hồi

STT

ðơn vị

Mẫu ñiều chỉnh

Mẫu phát ñi

Mẫu nhận về

Mẫu ñạt yêu cầu

Tỷ lệ ñạt yêu cầu

Mẫu không ñạt yêu cầu

Tỷ lệ không ñạt yêu cầu

Tỷ lệ phản hồi 100.00%

91.67%

8.33%

95.71%

88.06%

11.94%

100.00%

74.29%

25.71%

96.77%

80.00%

20.00%

100.00%

53.85%

46.15%

100.00%

0.00%

91.67%

81.82%

18.18%

96.67%

93.10%

6.90%

91.67%

90.91%

9.09%

100.00%

50.00%

100.00%

77.27%

22.73%

95.45%

100.00%

0.00%

100.00%

83.33%

16.67%

100.00%

0.00%

92.86%

92.31%

7.69%

100.00%

66.67%

33.33%

100.00%

92.86%

7.14%

85.71%

83.33%

16.67%

78.57%

100.00%

0.00%

100.00%

60.00%

40.00%

100.00%

90.00%

10.00%

90.91%

90.00%

10.00%

82.50%

81.82%

18.18%

Khối Phòng - Ban chức năng Tổng Công ty Cảng Hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài Cảng Hàng không quốc tế ðà Nẵng Cảng HK quốc tế Phú Quốc Cảng Hàng không quốc tế Cần Thơ Cảng HK quốc tế Phú Bài Cảng HK quốc tế Cam Ranh Cảng Hàng Không Liên Khương Cảng HK Buôn Ma Thuột Cảng HK Cát Bi Cảng CHK Vinh Cảng Hàng Không Rạch Giá Cảng Hàng Không Cà Mau Cảng Hàng Không Côn ðảo Cảng HK Tuy Hòa Cảng CHK ðiện Biên Cảng CHK Nà Sản Cảng CHK ðồng Hới Cảng CHK Chu Lai Cảng CHK Pleiku Cảng CHK Phù Cát Cảng CHK Thọ Xuân Công ty Phục Vụ Mặt ðất Sài Gòn Công ty Phục vụ mặt ñất Hà Nội

86.67%

76.92%

23.08%

83.14%

16.86%

400

550

522 94.91%

434

88 Phụ lục 22: Phân tích thống kê mô tả ñối với mẫu khảo sát trên SPSS

1 Phân tích nhân khẩu học

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

Giới tính 1 "Nam"

275

63.36

2 "Nữ"

159

36.64

100.00

Total

434

100.00

Valid

Nhóm tuổi 1 Dưới 25 tuổi

10.83

2 Từ 25-35 tuổi

224

51.61

62.44

3 Trên 35 tuổi

163

37.56

100.00

Total

100.00

434

Valid

Trình ñộ học vấn 1 Phổ thông trung học

15.67

2 Trung cấp, cao ñẳng

114

26.27

41.94

3 ðại học

232

53.46

95.39

4 Sau ñại học

4.61

100.00

Total

100.00

434

Valid

Thâm niên 1 Dưới 1 năm

7.14

2 Từ 1 - 2 năm

7.60

14.75

3 Từ 2 - 5 năm

127

29.26

44.01

4 Trên 5 năm

243

55.99

100.00

Total

434

100.00 2 Phân tích thông tin về công việc

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

341

78.57

Vị trí công việc 1 Khối trực tiếp sản xuất kinh doanh

78.57

21.43

2 Khối hành chính gián tiếp

100.00

Total

434

100.00

Valid

Chức vụ/chức danh Quản lý

22.35

Chuyên viên / nhân viên

337

77.65

Total

434

100.00

Valid

ðơn vị công tác Khối phòng ban chức năng

5.07

Chi nhánh cấp 1

134

30.88

35.94

Chi nhánh cấp 2

130

29.95

65.90

Chi nhánh cấp 3

101

23.27

89.17

Công ty trực thuộc

10.83

100.00

Total

434

100.00

Valid

Chuyên môn, nghiệp vụ NV hành chính gián tiếp

19.59

NV ANAT-PCCC

19.35

38.94

NV quản lý hoạt ñộng bay

6.68

45.62

NV phục vụ mặt ñất

21.43

67.05

21.43

NV lái xe, vận hành

6.68

73.73

6.68

NV kỹ thuật, bảo trì, sửa chữa

19.59

93.32

19.59

NV lao ñộng giản ñơn

6.68

100.00

6.68

100.00 Total

434

Valid

Số lượng người trong 1 nhóm Dưới 5 người

152

35.02

Từ 5 - 8 người

22.58

57.60

22.58

Từ 9 - 12 người

14.29

71.89

14.29

Trên 12 người

122

28.11

100.00

28.11

100.00 Total

434 3 Phân tích chất lượng bảng câu hỏi khảo sát

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

ðộ dài bảng câu hỏi khảo sát 1 ðạt yêu cầu

235

54.15

58.31

2 Cần thu gọn

168

38.71

100.00

41.69

Total

403

92.86

100.00

111

Missing

7.14

Total

434

100.00 Nội dung dễ hiểu, rõ ràng 1 ðạt yêu cầu

Valid

321

73.96

79.46

2 Cần chỉnh sửa

19.12

100.00

20.54

Total

404

93.09

100.00

Missing

222

6.91

Total

434

100.00

Valid

Trạng thái của người trả lời 1 Khi trả lời có sự tập trung

383

88.25

95.04

2 Bị mất tập trung trong khi trả lời

4.61

100.00

4.96

Total

403

92.86

100.00

Missing

333

7.14

Total

434

100.00

Valid

Nội dung nghiên cứu có phải là vấn ñề quan tâm: 1 Có phù hợp

339

78.11

87.82

2 Không phù hợp

10.83

100.00

12.18

Total

386

88.94

100.00

Missing

444

11.06

Total

434

100.00

Phụ lục 23 : Bảng tổng hợp các chỉ số Cronbach's Alpha của biến độc lập và biến phụ thuộc

D. Thiết kế công việc Chạy lần 1 Cronbach's Alpha

N of Items

Kết quả 7 Đạt yêu cầu

,675

Item-Total Statistics

Khả năng biến rác

Scale Mean if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 8,074 7,924 7,874 7,956 8,763

Corrected Item-Total Correlation ,263 ,560 ,457 ,363 ,435

,692 Có khả năng ,594 ,618 ,650 ,632

24,26 23,68 23,84 24,09 23,51

9,112

,318

,658

23,42

8,757

,407

,637

23,46

D1 Mức độ tự quản lý D2 Sự tham gia của các TV D3.1 Nghiên cứu, thực hiện công việc khác nhau D3.2 Thực hiện những nhiệm vụ thú vị D4.1 Hiểu được tầm quan trọng của nhiệm vụ với mục tiêu nhóm, kết quả công việc của người khác, nhóm khác D4.2 Hiểu được tầm quan trọng của nhiệm vụ đối với khách hàng, đối tác D6 Cấu trúc nhiệm vụ Chạy lần 2 Cronbach's Alpha

N of Items

Kết quả 6 Đạt yêu cầu

,692

Item-Total Statistics

Khả năng biến rác

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 5,728 5,462 5,504 6,269

20,23 20,39 20,65 20,06

,623 ,634 ,677 ,648

,512 ,474 ,378 ,446

6,503

19,97

,675

,346

D2 Sự tham gia của các TV D3.1 Nghiên cứu, thực hiện công việc khác nhau D3.2 Thực hiện những nhiệm vụ thú vị D4.1 Hiểu được tầm quan trọng của nhiệm vụ với mục tiêu nhóm, kết quả công việc của người khác, nhóm khác D4.2 Hiểu được tầm quan trọng của nhiệm vụ đối với khách hàng, đối tác D6 Cấu trúc nhiệm vụ

6,247

20,02

,653

,422

I. Sự phụ thuộc lẫn nhau Chạy lần 1 Cronbach's Alpha

N of Items

Kết quả 5 Đạt yêu cầu

,651

Item-Total Statistics

Khả năng biến rác

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

I1.1 Tương tác lẫn nhau để hoàn thành công việc I1.2 Công việc có liên quan lẫn nhau I2 Công việc có liên quan đến mục tiêu nhóm I3 Thông tin phản hồi về kết quả công việc I4 Phần thưởng và đóng góp các thành viên

Scale Variance if Item Deleted 4,127 4,176 4,212 3,801 3,707

16,31 16,24 16,27 16,46 16,61

,608 ,583 ,575 ,602 ,632

,386 ,449 ,481 ,401 ,359

C. Cấu tạo nhóm Chạy lần 1 Cronbach's Alpha

N of Items

Kết quả 8 Đạt yêu cầu

,651

Item-Total Statistics

Khả năng biến rác

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 8,873 8,279 8,166 9,414 9,465 9,708

28,40 28,82 28,68 28,26 28,22 28,97

,481 ,408 ,487 ,385 ,416 ,137

,586 ,601 ,576 ,611 ,606 ,686 Có khả năng

,233

28,42

10,092

,644 Có khả năng

,286

C2.1 Điều biết công việc của nhau C2.2 Thực hiện công việc của nhau dễ dàng C2.3 Có thể thay thế nhau khi cần thiết C4.1 Thích làm việc nhóm hơn làm việc độc lập C4.2 Làm việc nhóm hiệu quả hơn làm việc độc lập C5.1 Sự khác biệt về kiến thức sẽ hiệu quả hơn khi làm việc nhóm C5.2 Kết quả công việc của nhóm phụ thuộc vào kiến thức các thành viên C6 Tính cách các thành viên

28,15

9,861

,633 Có khả năng

Chạy lần 2 Cronbach's Alpha

N of Items

Kết quả 7 Đạt yêu cầu

,686

Item-Total Statistics

Khả năng biến rác

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 7,221 6,556 6,545 7,647 7,776 8,611

24,81 25,23 25,10 24,68 24,63 24,83

,623 ,639 ,615 ,645 ,644 ,702 Có khả năng

,502 ,447 ,510 ,424 ,434 ,175

24,56

8,187

,677 Có khả năng

,286

C2.1 Điều biết công việc của nhau C2.2 Thực hiện công việc của nhau dễ dàng C2.3 Có thể thay thế nhau khi cần thiết C4.1 Thích làm việc nhóm hơn làm việc độc lập C4.2 Làm việc nhóm hiệu quả hơn làm việc độc lập C5.2 Kết quả công việc của nhóm phụ thuộc vào kiến thức các thành viên C6 Tính cách các thành viên Chạy lần 3 Cronbach's Alpha

N of Items

Kết quả 6 Đạt yêu cầu

,702

Item-Total Statistics

Khả năng biến rác

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 6,198 5,523 5,511 6,665 6,809 7,315

20,67 21,09 20,96 20,53 20,49 20,42

,635 ,652 ,623 ,666 ,667 ,714 Có khả năng

,521 ,474 ,541 ,422 ,424 ,240

C2.1 Điều biết công việc của nhau C2.2 Thực hiện công việc của nhau dễ dàng C2.3 Có thể thay thế nhau khi cần thiết C4.1 Thích làm việc nhóm hơn làm việc độc lập C4.2 Làm việc nhóm hiệu quả hơn làm việc độc lập C6 Tính cách các thành viên Chạy lần 4 Cronbach's Alpha

N of Items

Kết quả 5 Đạt yêu cầu

,714

Item-Total Statistics

Khả năng biến rác

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

C2.1 Điều biết công việc của nhau C2.2 Thực hiện công việc của nhau dễ dàng C2.3 Có thể thay thế nhau khi cần thiết C4.1 Thích làm việc nhóm hơn làm việc độc lập C4.2 Làm việc nhóm hiệu quả hơn làm việc độc lập

Scale Variance if Item Deleted 5,110 4,224 4,304 5,630 5,816

16,26 16,68 16,54 16,12 16,08

,510 ,542 ,589 ,378 ,360

,652 ,638 ,612 ,700 ,706

B. Bối cảnh Chạy lần 1 Cronbach's Alpha

N of Items

Kết quả 8 Đạt yêu cầu

,836

Item-Total Statistics

Khả năng biến rác

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 11,414 11,587

28,48 28,37

,474 ,537

,829 ,820

28,48

11,687

,505

,824

28,58 28,59 28,56 28,62

10,605 10,986 11,250 10,984

,638 ,577 ,575 ,626

,807 ,815 ,816 ,809

B1 Mức độ huấn luyện nhóm B2.1 Thảo luận, trao đổi kiến thức hỏi lẫn nhau trong quá trình làm việc B2.2 Dựa trên cơ sở đối thoại, thảo luận, trao đổi kiến thức các TV áp dụng thực hành B3 Hỗ trợ quản lý B4 Truyền thông và hợp tác giữa các nhóm B6.1 Khả năng trao quyền, giao trách nhiệm của quản lý nhóm B6.2 Quản lý nhóm nhận dược sự ủng hộ và nỗ lực từ các thành viên B7 Bầu không khi tin cậy

28,60

11,146

,588

,814

P. Quá trình xử lý nhóm Chạy lần 1 Cronbach's Alpha

N of Items

Kết quả 8 Đạt yêu cầu

,825

Item-Total Statistics

Khả năng biến rác

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

P1.1 Tự tin có thể thực hiện công việc được giao một cách hiệu quả

27,78

11,914

,531

,807

27,76 27,82

11,584 11,498

,621 ,576

,796 ,801

27,83 27,97

11,495 11,251

,600 ,545

,798 ,807

P1.2 Tinh thần đồng đội của nhóm rất tốt P2 Mức độ ủng hộ của xã hội - giúp đỡ lẫn nhau và có sự quan tâm đến những vấn đề bên ngoài công việc P3.1 Lượng công việc chia sẻ công bằng P3.2 Lười biếng xã hội - đùn đNy công việc cho nhau để hoàn thành nhiệm vụ P4 Truyền thông hợp tác giữa các TV trong nhóm P6 Mục tiêu cụ thể P7 Mức độ xung đột

27,74 27,72 27,97

11,723 12,094 12,355

,665 ,562 ,346

,792 ,804 ,835

N. Năng suất nhóm Chạy lần 1 Cronbach's Alpha

N of Items

Kết quả 6 Đạt yêu cầu

,772

Item-Total Statistics

Khả năng biến rác

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 5,395 5,054 4,902

20,46 20,53 20,50

,418 ,468 ,514

,762 ,751 ,740

4,955

20,45

,549

,730

N1 Kết quả đầu ra đáp ứng sự mong đợi N2 Tính bền vững nhóm (tính vững chắc) N5.1 Nguồn lực được phát huy tối đa trong quá trình làm việc nhóm N5.2 TV nỗ lực hợp tác để gia tăng hiệu quả làm việc nhóm so với làm việc độc lập N6 Hiệu suất làm việc - đúng các phương pháp, quy trình N7 Hiệu quả làm việc - giải quyết đúng các công việc cần thực hiện

4,846 4,931

20,35 20,41

,580 ,577

,722 ,724

T. Sự thỏa mãn nhân viên Chạy lần 1 Cronbach's Alpha

N of Items

Kết quả 6 Đạt yêu cầu

,807

Item-Total Statistics

Khả năng biến rác

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

T1.1 Công việc có sáng tạo, tư duy T1.2 Công việc thách thức, không dễ cũng không quá khó T2 Phần thưởng công bằng T3 Điều kiện làm việc thuận lợi T4.1 Sự ủng hộ đồng nghiệp - Lắng nghe, quan tâm T4.2 Sự ủng hộ đồng nghiệp - Khen ngợi, động viên

Scale Variance if Item Deleted 9,290 9,501 8,308 8,977 8,667 8,614

19,03 19,05 19,18 19,00 18,98 19,05

,462 ,389 ,646 ,614 ,675 ,636

,800 ,817 ,757 ,767 ,753 ,760

Phụ lục số 24: Bảng kiểm ñịnh KMO and Bartlett's Test biến phụ thuộc.

Biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Năng suất nhóm

Lần 1 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.802

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

613.335

Sig.

0.000

Loại N2 tính bền vững nhóm

Lần 2 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.781

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

489.486

Sig.

0.000

Biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Sự thỏa mãn nhân viên

Lần 1 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.818

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

913.209

Sig.

0.000

Loại T1.2 Công việc mang tính thách thức

Lần 2 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.827

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

798.263

Sig.

0.000

Phụ lục số 25: Bảng tổng phương sai trích biến phụ thuộc.

BIẾN PHỤ THUỘC Phân tích EFA lần 1 cho Năng suất nhóm

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Component

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

2.823

47.055

2.823

47.055

.948 .671 .637 .503 .418

15.805 11.179 10.620 8.377 6.964

62.860 74.039 84.659 93.036 100.000

2 3 4 5 6

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Phân tích EFA lần 2 cho Năng suất nhóm

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Component

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

2.531

50.619

2.531

50.619

.848 .669 .534 .419

16.952 13.372 10.682 8.374

67.571 80.944 91.626 100.000

2 3 4 5

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Phân tích EFA lần 1 cho Sự thỏa mãn nhân viên

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Component

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

3.139

52.323

3.139

52.323

2.710

45.163

1.094

18.235

70.558

1.524

25.395

70.558

1.094 .543 .488 .429 .306

18.235 9.047 8.131 7.157 5.106

70.558 79.605 87.737 94.894 100.000

2 3 4 5 6

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Phân tích EFA lần 2 cho Sự thỏa mãn nhân viên

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Component

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

2.956

59.126

2.956

59.126

2 3 4 5

.813 .495 .429 .307

16.256 9.895 8.589 6.133

75.383 85.278 93.867 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Phụ lục số 26: Ma trận thành phần biến phụ thuộc

Phân tích EFA Lần 1 cho Năng suất nhóm

Component Matrixa

Compon ent

N6 Hiệu suất làm việc - ñúng các phương pháp, quy trình

.753

N7 Hiệu quả làm việc - giải quyết ñúng các công việc cần thực hiện

.748

N5.2 TV nỗ lực hợp tác ñể gia tăng hiệu quả làm việc nhóm so với làm việc ñộc lập

.720

N5.1 Nguồn lực ñược phát huy tối ña trong quá trình làm việc nhóm

.679

N2 Tính bền vững nhóm (tính vững chắc)

.627

N1 Kết quả ñầu ra ñáp ứng sự mong ñợi

.570

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 1 components extracted.

Phân tích EFA Lần 2 cho Năng suất nhóm

Component Matrixa

Compon ent

N6 Hiệu suất làm việc - ñúng các phương pháp, quy trình

.785

N7 Hiệu quả làm việc - giải quyết ñúng các công việc cần thực hiện

.785

N5.2 TV nỗ lực hợp tác ñể gia tăng hiệu quả làm việc nhóm so với làm việc ñộc lập

.736

N5.1 Nguồn lực ñược phát huy tối ña trong quá trình làm việc nhóm

.687

N1 Kết quả ñầu ra ñáp ứng sự mong ñợi

.533

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 1 components extracted.

Phân tích EFA lần 1 cho Sự thỏa mãn nhân viên Component Matrixa

Component

T4.1 Sự ủng hộ ñồng nghiệp - Lắng nghe, quan tâm

.831

-.297

T2 Phần thưởng công bằng

.799

-.170

T4.2 Sự ủng hộ ñồng nghiệp - Khen ngợi, ñộng viên

.790

-.162

T3 ðiều kiện làm việc thuận lợi

.777

-.256

T1.2 Công việc thách thức, không dễ cũng không quá khó

.501

.709

T1.1 Công việc có sáng tạo, tư duy

.574

.619

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 2 components extracted.

Phân tích EFA lần 2 cho Sự thỏa mãn nhân viên

Component Matrixa

Compon ent

T4.1 Sự ủng hộ ñồng nghiệp - Lắng nghe, quan tâm

.858

.814

T2 Phần thưởng công bằng T4.2 Sự ủng hộ ñồng nghiệp - Khen ngợi, ñộng viên

.806

T3 ðiều kiện làm việc thuận lợi

.798

T1.1 Công việc có sáng tạo, tư duy

.521

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 1 components extracted.

Phụ lục số 27: Bảng tổng hợp chỉ số kiểm ñịnh KMO and Bartlett's Test biến ñộc lập.

Biến ñộc lập

0.000

Phụ lục số 28: Bảng tổng phương sai trích (Total variance explained) biến ñộc lập.

Phân tích EFA lần 1

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

Component 1

9.167

27.780

4.053

12.282

9.167

27.780

2.245 2.017 1.600 1.287 1.209 1.094

6.804 6.111 4.848 3.899 3.665 3.314

34.583 40.694 45.542 49.441 53.106 56.420

3.553 3.101 2.216 2.106 2.005 1.585

10.766 9.397 6.715 6.383 6.076 4.802

23.048 32.445 39.159 45.542 51.618 56.420

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

2.245 2.017 1.600 1.287 1.209 1.094 .986 .981 .888 .754 .746 .726 .702 .688 .657 .626 .606 .579 .535 .517 .504 .468 .428 .414 .387 .378 .365 .344 .323 .283 .253 .242

6.804 6.111 4.848 3.899 3.665 3.314 2.989 2.974 2.691 2.286 2.260 2.201 2.127 2.086 1.992 1.896 1.836 1.753 1.622 1.568 1.526 1.419 1.296 1.256 1.174 1.144 1.105 1.041 .978 .859 .767 .732

34.583 40.694 45.542 49.441 53.106 56.420 59.409 62.383 65.074 67.360 69.620 71.820 73.947 76.033 78.025 79.921 81.757 83.511 85.133 86.701 88.227 89.647 90.943 92.198 93.372 94.517 95.622 96.664 97.641 98.500 99.268 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Phân tích EFA lần 2

Total Variance Explained

Rotation Sums of Squared Loadings

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

8.955

27.983

Component 1

8.955

27.983

4.042

12.632

2.245 1.999 1.587 1.286 1.205 1.094

7.015 6.247 4.959 4.020 3.766 3.417

34.998 41.245 46.204 50.224 53.991 57.408

3.576 2.972 2.204 2.087 1.878 1.610

11.175 9.289 6.889 6.522 5.870 5.032

23.807 33.096 39.984 46.506 52.376 57.408

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

2.245 1.999 1.587 1.286 1.205 1.094 .986 .949 .863 .754 .727 .705 .689 .660

7.015 6.247 4.959 4.020 3.766 3.417 3.080 2.965 2.695 2.356 2.272 2.202 2.152 2.063

34.998 41.245 46.204 50.224 53.991 57.408 60.488 63.453 66.148 68.504 70.776 72.978 75.131 77.194

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

.629 .613 .580 .541 .520 .505 .470 .433 .415 .389 .379 .368 .344 .325 .287 .256 .244

1.966 1.917 1.813 1.690 1.626 1.577 1.470 1.352 1.296 1.215 1.184 1.149 1.075 1.017 .898 .800 .763

79.160 81.077 82.890 84.580 86.205 87.783 89.253 90.605 91.901 93.116 94.300 95.449 96.524 97.540 98.438 99.237 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis. Phân tích EFA lần 3

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

Component 1

8.552

27.587

3.892

12.554

8.552

27.587

2.216 1.957 1.568 1.285 1.202 1.082

7.149 6.312 5.058 4.147 3.877 3.489

34.736 41.048 46.106 50.253 54.130 57.619

3.544 2.636 2.182 2.107 1.873 1.628

11.432 8.503 7.039 6.798 6.042 5.250

23.986 32.489 39.529 46.326 52.368 57.619

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

2.216 1.957 1.568 1.285 1.202 1.082 .969 .948 .843 .744 .725 .692 .660 .649 .625 .594 .541 .532 .513 .505 .470 .432 .399 .379 .368 .360 .344

7.149 6.312 5.058 4.147 3.877 3.489 3.126 3.058 2.720 2.398 2.338 2.232 2.130 2.094 2.017 1.917 1.744 1.715 1.654 1.628 1.516 1.393 1.286 1.223 1.186 1.162 1.109

34.736 41.048 46.106 50.253 54.130 57.619 60.745 63.803 66.523 68.921 71.259 73.492 75.621 77.716 79.733 81.650 83.394 85.109 86.763 88.391 89.907 91.300 92.586 93.809 94.995 96.157 97.266

29 30 31

.316 .276 .256

1.020 .889 .825

98.286 99.175 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Phân tích EFA lần 4

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

Component 1

8.249

27.496

8.249

27.496

3.864

12.880

2 3

2.145 1.957

7.151 6.522

34.647 41.170

2.145 1.957

7.151 6.522

34.647 41.170

3.271 2.616

10.902 8.722

23.782 32.504

1.564 1.284 1.202 1.082

5.214 4.280 4.006 3.606

46.384 50.663 54.669 58.275

2.181 2.070 1.856 1.625

7.268 6.899 6.187 5.417

39.772 46.671 52.858 58.275

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

1.564 1.284 1.202 1.082 .969 .912 .842 .743 .692 .677 .656 .628 .599 .581 .533 .520 .509 .490 .432 .406 .388 .376 .361 .345 .324 .276 .258

5.214 4.280 4.006 3.606 3.230 3.041 2.806 2.478 2.308 2.256 2.186 2.093 1.997 1.938 1.776 1.734 1.697 1.634 1.439 1.354 1.294 1.254 1.202 1.151 1.079 .920 .860

46.384 50.663 54.669 58.275 61.505 64.546 67.352 69.830 72.138 74.394 76.579 78.672 80.669 82.607 84.383 86.117 87.815 89.448 90.887 92.241 93.535 94.789 95.991 97.142 98.221 99.140 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Phân tích EFA lần 5

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Rotation Sums of Squared Loadings

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

Component 1

7.995

27.570

3.828

13.202

7.995

27.570

2.120 1.949 1.564 1.243 1.178 1.082

7.309 6.720 5.394 4.286 4.060 3.730

34.880 41.599 46.993 51.279 55.339 59.069

3.046 2.577 2.174 2.051 1.828 1.626

10.503 8.885 7.495 7.072 6.304 5.608

23.705 32.590 40.085 47.157 53.461 59.069

2 3 4 5 6 7 8 9 10

2.120 1.949 1.564 1.243 1.178 1.082 .934 .902 .815

7.309 6.720 5.394 4.286 4.060 3.730 3.220 3.109 2.810

34.880 41.599 46.993 51.279 55.339 59.069 62.289 65.398 68.208

.733

2.527

70.734

.692

2.386

73.120

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

.666 .628 .625 .584 .545 .523 .520 .490 .449 .407 .389 .387

2.298 2.166 2.156 2.012 1.880 1.805 1.792 1.690 1.548 1.405 1.340 1.336

75.418 77.584 79.740 81.752 83.632 85.437 87.229 88.919 90.467 91.872 93.212 94.548

25 26 27 28 29

.369 .346 .324 .284 .259

1.272 1.192 1.116 .981 .892

95.819 97.011 98.127 99.108 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Phụ lục số 29: Ma trận thành phần ñã ñược xoay (Rotated Component Matrix) biến ñộc lập

Phân tích EFA Lần 1

Rotated Component Matrixa

Component

P4 Truyền thông hợp tác giữa các TV trong nhóm

.186

.208

.180

.719

.102

.189

.696

.164

.220

.172

.688

P2 Mức ñộ ủng hộ của xã hội - giúp ñỡ lẫn nhau và có sự quan tâm ñến những vấn ñề bên ngoài công việc P1.2 Tinh thần ñồng ñội của nhóm rất tốt P3.2 Lười biếng xã hội - ñùn ñẩy công việc cho nhau ñể hoàn thành nhiệm vụ

-.165

.156

.240

.113

.637

.138

.287

.239

.615

.150

.114

.140

.155

.610

.303

.183

.236

.550

P3.1 Lượng công việc chia sẻ công bằng P6 Mục tiêu cụ thể P1.1 Tự tin có thể thực hiện công việc ñược giao một cách hiệu quả C4.2 Làm việc nhóm hiệu quả hơn làm việc ñộc lập

.676

.237

.316

.317

.630

.115

.388

-.119

.597

.198

.110

.240

.241

.592

.565

.237

C6 Tính cách các thành viên C4.1 Thích làm việc nhóm hơn làm việc ñộc lập D4.1 Hiểu ñược tầm quan trọng của nhiệm vụ với mục tiêu nhóm, kết quả công việc của người khác, nhóm khác D4.2 Hiểu ñược tầm quan trọng của nhiệm vụ ñối với khách hàng, ñối tác

.119

.298

.281

.169

-.114

I2 Công việc có liên quan ñến mục tiêu nhóm

.213

.558

-.135

.132

.295

.533

.287

.178

.236

-.239

.157

.141

.472

.257

.282

.208

.152

.238

.107

.467

.199

.212

.698

.123

.229

.303

.654

.176

.188

.324

.654

.262

.101

.169

.152

.185

.620

.119

.141

.138

.480

.543

I1.2 Công việc có liên quan lẫn nhau I1.1 Tương tác lẫn nhau ñể hoàn thành công việc D6 Cấu trúc nhiệm vụ B6.1 Khả năng trao quyền, giao trách nhiệm của quản lý nhóm B6.2 Quản lý nhóm nhận dược sự ủng hộ và nỗ lực từ các thành viên B3 Hỗ trợ quản lý B4 Truyền thông và hợp tác giữa các nhóm B7 Bầu không khi tin cậy C2.2 Thực hiện công việc của nhau dễ dàng

.129

.846

.195

.222

.793

.108

.139

.110

-.102

.212

.623

.298

.190

.186

.233

.101

.131

.727

C2.3 Có thể thay thế nhau khi cần thiết C2.1 ðiều biết công việc của nhau B1 Mức ñộ huấn luyện nhóm B2.1 Thảo luận, trao ñổi kiến thức hỏi lẫn nhau trong quá trình làm việc

.207

.328

.166

.681

B2.2 Dựa trên cơ sở ñối thoại, thảo luận, trao ñổi kiến thức các TV áp dụng thực hành

.274

.149

.195

.232

.643

.776

.224

.208

.164

.765

.109

.122

D3.2 Thực hiện những nhiệm vụ thú vị D3.1 Nghiên cứu, thực hiện công việc khác nhau D2 Sự tham gia của các TV

.568

.190

.284

.163

.323

.303

.110

.133

.204

.163

.318

.136

.177

.646

P7 Mức ñộ xung ñột I4 Phần thưởng và ñóng góp các thành viên I3 Thông tin phản hồi về kết quả công việc

.113

.207

.165

.173

.602

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 9 iterations. Lưu ý : ký hiệu " Mức ñộ xung ñột " là biến quan sát loại bỏ cho lần EFA tiếp theo

Phân tích EFA Lần 2

Rotated Component Matrixa

Component

.182

P4 Truyền thông hợp tác giữa các TV trong nhóm

.181

.210

.719

.193

.699

P2 Mức ñộ ủng hộ của xã hội - giúp ñỡ lẫn nhau và có sự quan tâm ñến những vấn ñề bên ngoài công việc P1.2 Tinh thần ñồng ñội của nhóm rất tốt

.166

.221

.687

P3.2 Lười biếng xã hội - ñùn ñẩy công việc cho nhau ñể hoàn thành nhiệm vụ

.233

.110

-.168

.137

.643

.244

.290

.143

.615

.157

.136

.152

.104

.611

P3.1 Lượng công việc chia sẻ công bằng P6 Mục tiêu cụ thể P1.1 Tự tin có thể thực hiện công việc ñược giao một cách hiệu quả

.178

.303

.239

.551

C4.2 Làm việc nhóm hiệu quả hơn làm việc ñộc lập

.320

.232

.667

.636

.310

.238

.249

.591

.111

.388

.192

.586

-.127

.117

C6 Tính cách các thành viên D4.1 Hiểu ñược tầm quan trọng của nhiệm vụ với mục tiêu nhóm, kết quả công việc của người khác, nhóm khác C4.1 Thích làm việc nhóm hơn làm việc ñộc lập D4.2 Hiểu ñược tầm quan trọng của nhiệm vụ ñối với khách hàng, ñối tác

.568

.232

.117

-.101

.150

.217

.567

.292

.278

-.129

.286

.535

.130

.296

I2 Công việc có liên quan ñến mục tiêu nhóm I1.2 Công việc có liên quan lẫn nhau I1.1 Tương tác lẫn nhau ñể hoàn thành công việc

-.224

.210

.263

.486

.150

.172

.135

D6 Cấu trúc nhiệm vụ

.164

.189

.474

.231

.279

.104

.216

.204

.696

B6.1 Khả năng trao quyền, giao trách nhiệm của quản lý nhóm B3 Hỗ trợ quản lý

.190

.327

.182

.654

.236

.308

.125

.650

.104

.186

.156

.269

.175

.623

.148

.484

.142

.120

.538

B6.2 Quản lý nhóm nhận dược sự ủng hộ và nỗ lực từ các thành viên B4 Truyền thông và hợp tác giữa các nhóm B7 Bầu không khi tin cậy C2.2 Thực hiện công việc của nhau dễ dàng

.128

.194

.847

.223

.138

.108

.793

-.112

.190

.302

.208

.107

.621

.132

.107

.186

.235

.729

.166

.332

.203

.681

B2.2 Dựa trên cơ sở ñối thoại, thảo luận, trao ñổi kiến thức các TV áp dụng thực hành

.234

.198

.143

.279

.643

.220

.782

.214

.772

.132

.118

.173

.573

.291

.197

.152

.181

.311

.134

.652

D3.2 Thực hiện những nhiệm vụ thú vị D3.1 Nghiên cứu, thực hiện công việc khác nhau D2 Sự tham gia của các TV I4 Phần thưởng và ñóng góp các thành viên I3 Thông tin phản hồi về kết quả công việc

.172

.198

.160

.613

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 9 iterations.

Phân tích EFA Lần 3

Rotated Component Matrixa

Component

P4 Truyền thông hợp tác giữa các TV trong nhóm

.185

.165

.215

.719

.190

.706

P2 Mức ñộ ủng hộ của xã hội - giúp ñỡ lẫn nhau và có sự quan tâm ñến những vấn ñề bên ngoài công việc P1.2 Tinh thần ñồng ñội của nhóm rất tốt

.141

.174

.225

.690

P3.2 Lười biếng xã hội - ñùn ñẩy công việc cho nhau ñể hoàn thành nhiệm vụ

.196

.104

-.147

.148

.652

.318

.221

.121

.631

.167

.128

.141

.615

.240

.146

.318

.546

.231

.669

.315

.629

.334

C6 Tính cách các thành viên C4.1 Thích làm việc nhóm hơn làm việc ñộc lập

.183

.591

-.150

.128

.374

.589

.127

.249

.245

.225

.568

.330

.260

.132

D4.1 Hiểu ñược tầm quan trọng của nhiệm vụ với mục tiêu nhóm, kết quả công việc của người khác, nhóm khác I2 Công việc có liên quan ñến mục tiêu nhóm D4.2 Hiểu ñược tầm quan trọng của nhiệm vụ ñối với khách hàng, ñối tác

.566

.229

.123

.289

.539

.189

.278

-.125

.254

.487

.155

.170

.142

-.229

.212

.469

.244

.276

.169

.183

I1.2 Công việc có liên quan lẫn nhau I1.1 Tương tác lẫn nhau ñể hoàn thành công việc D6 Cấu trúc nhiệm vụ B6.1 Khả năng trao quyền, giao trách nhiệm của quản lý nhóm

.235

.201

.118

.675

.211

.150

.251

.142

.666

.185

.220

.346

.646

B4 Truyền thông và hợp tác giữa các nhóm B3 Hỗ trợ quản lý B6.2 Quản lý nhóm nhận dược sự ủng hộ và nỗ lực từ các thành viên

.318

.157

.261

.101

.588

.197

.851

.123

.136

.803

.109

.213

.193

.623

.299

.199

.118

-.101

.128

.242

.102

.197

.721

C2.2 Thực hiện công việc của nhau dễ dàng C2.3 Có thể thay thế nhau khi cần thiết C2.1 ðiều biết công việc của nhau B1 Mức ñộ huấn luyện nhóm B2.1 Thảo luận, trao ñổi kiến thức hỏi lẫn nhau trong quá trình làm việc

.163

.327

.198

.686

B2.2 Dựa trên cơ sở ñối thoại, thảo luận, trao ñổi kiến thức các TV áp dụng thực hành

.233

.194

.132

.276

.646

.215

.783

.214

.128

.115

.174

.779

.287

.194

.574

.190

.127

.290

.148

.664

.155

.180

.197

.619

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 9 iterations.

Phân tích EFA Lần 4

Rotated Component Matrixa

Component

P4 Truyền thông hợp tác giữa các TV trong nhóm

.168

.187

.220

.714

.192

.706

.141

.173

.224

.693

.102

.193

-.150

.143

.658

.221

.317

.116

.635

.142

.167

.127

.617

P3.1 Lượng công việc chia sẻ công bằng P6 Mục tiêu cụ thể P1.1 Tự tin có thể thực hiện công việc ñược giao một cách hiệu quả

.240

.150

.323

.542

C4.2 Làm việc nhóm hiệu quả hơn làm việc ñộc lập

.218

.672

.333

.629

.347

-.140

.144

.292

.169

.591

.572

.129

.253

.251

.222

.262

.567

.335

.137

.234

.128

C6 Tính cách các thành viên C4.1 Thích làm việc nhóm hơn làm việc ñộc lập D4.1 Hiểu ñược tầm quan trọng của nhiệm vụ với mục tiêu nhóm, kết quả công việc của người khác, nhóm khác I2 Công việc có liên quan ñến mục tiêu nhóm D4.2 Hiểu ñược tầm quan trọng của nhiệm vụ ñối với khách hàng, ñối tác

.558

.277

.280

.550

.195

-.110

.255

.143

.484

.158

.174

.215

-.222

.233

.193

.120

.678

.146

.255

.204

.146

.670

.343

.187

.221

.649

.155

.101

.260

.319

.590

.195

.851

.124

.129

.804

.110

.219

.200

.623

.290

.198

.113

-.103

.131

.245

.199

.717

.149

.326

.207

.698

I1.2 Công việc có liên quan lẫn nhau I1.1 Tương tác lẫn nhau ñể hoàn thành công việc B6.1 Khả năng trao quyền, giao trách nhiệm của quản lý nhóm B4 Truyền thông và hợp tác giữa các nhóm B3 Hỗ trợ quản lý B6.2 Quản lý nhóm nhận dược sự ủng hộ và nỗ lực từ các thành viên C2.2 Thực hiện công việc của nhau dễ dàng C2.3 Có thể thay thế nhau khi cần thiết C2.1 ðiều biết công việc của nhau B1 Mức ñộ huấn luyện nhóm B2.1 Thảo luận, trao ñổi kiến thức hỏi lẫn nhau trong quá trình làm việc B2.2 Dựa trên cơ sở ñối thoại, thảo luận, trao ñổi kiến thức các TV áp dụng thực hành

.234

.177

.137

.278

.646

.122

.120

.179

.783

.219

.211

.782

.280

.101

.580

.189

.294

.128

.150

.664

D3.1 Nghiên cứu, thực hiện công việc khác nhau D3.2 Thực hiện những nhiệm vụ thú vị D2 Sự tham gia của các TV I4 Phần thưởng và ñóng góp các thành viên I3 Thông tin phản hồi về kết quả công việc

.165

.201

.155

.621

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 10 iterations.

Phân tích EFA Lần 5

Rotated Component Matrixa

Component

P4 Truyền thông hợp tác giữa các TV trong nhóm

.178

.168

.220

.715

.192

.106

.709

P2 Mức ñộ ủng hộ của xã hội - giúp ñỡ lẫn nhau và có sự quan tâm ñến những vấn ñề bên ngoài công việc P1.2 Tinh thần ñồng ñội của nhóm rất tốt

.123

.173

.221

.694

P3.2 Lười biếng xã hội - ñùn ñẩy công việc cho nhau ñể hoàn thành nhiệm vụ

.191

.102

-.149

.138

.658

P3.1 Lượng công việc chia sẻ công bằng

.310

.218

.109

.636

.143

.162

.129

.620

.232

.156

.323

.543

.713

.224

.225

P6 Mục tiêu cụ thể P1.1 Tự tin có thể thực hiện công việc ñược giao một cách hiệu quả C4.2 Làm việc nhóm hiệu quả hơn làm việc ñộc lập C4.1 Thích làm việc nhóm hơn làm việc ñộc lập

.642

.174

-.136

.102

.139

.285

.630

.343

-.134

.584

.126

.196

.266

C6 Tính cách các thành viên D4.1 Hiểu ñược tầm quan trọng của nhiệm vụ với mục tiêu nhóm, kết quả công việc của người khác, nhóm khác D4.2 Hiểu ñược tầm quan trọng của nhiệm vụ ñối với khách hàng, ñối tác

.559

.259

.127

.109

I2 Công việc có liên quan ñến mục tiêu nhóm

.221

.528

.370

.273

.132

I1.2 Công việc có liên quan lẫn nhau

.271

.501

.228

.286

.182

.242

.108

.678

.117

.209

.262

.145

.671

.193

.261

.346

.631

.324

.161

.275

.105

.572

.116

.197

.852

.116

.129

.804

.210

.116

.268

.203

.632

.219

.132

.242

.196

.720

.321

.153

.215

.699

.195

.235

.116

.286

B6.1 Khả năng trao quyền, giao trách nhiệm của quản lý nhóm B4 Truyền thông và hợp tác giữa các nhóm B3 Hỗ trợ quản lý B6.2 Quản lý nhóm nhận dược sự ủng hộ và nỗ lực từ các thành viên C2.2 Thực hiện công việc của nhau dễ dàng C2.3 Có thể thay thế nhau khi cần thiết C2.1 ðiều biết công việc của nhau B1 Mức ñộ huấn luyện nhóm B2.1 Thảo luận, trao ñổi kiến thức hỏi lẫn nhau trong quá trình làm việc B2.2 Dựa trên cơ sở ñối thoại, thảo luận, trao ñổi kiến thức các TV áp dụng thực hành

.647

.221

.202

.785

.178

.134

.785

.268

.214

.593

.187

.243

.107

.102

.133

D3.2 Thực hiện những nhiệm vụ thú vị D3.1 Nghiên cứu, thực hiện công việc khác nhau D2 Sự tham gia của các TV I4 Phần thưởng và ñóng góp các thành viên

.716

I3 Thông tin phản hồi về kết quả công việc

.184

.157

.132

.705

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 7 iterations.

Phụ lục 30 : Bảng tổng hợp các chỉ số Cronbach's Alpha của biến độc lập và biến phụ thuộc thực hiện lại sau khi đã phân tích EFA.

TK. Thiết kế công việc

Cronbach's Alpha

N of Items

,665

Kết quả 3 Đạt yêu cầu

Item-Total Statistics

Khả năng biến rác

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

D2 Sự tham gia của các TV D3.1 Nghiên cứu, thực hiện công việc khác nhau D3.2 Thực hiện những nhiệm vụ thú vị

7,49 7,65 7,91

2,338 1,872 1,830

,445 ,550 ,453

,616 ,468 ,615

GK. Sự gắn kết các thành viên nhóm

Cronbach's Alpha

N of Items

,774

Kết quả 7 Đạt yêu cầu

Item-Total Statistics

Khả năng biến rác

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

25,69 25,64 25,57 25,78

6,410 6,304 6,578 6,610

,496 ,591 ,462 ,486

,746 ,726 ,753 ,748

25,69

6,569

,477

,749

C4.1 Thích làm việc nhóm hơn làm việc độc lập C4.2 Làm việc nhóm hiệu quả hơn làm việc độc lập C6 Tính cách các thành viên D4.1 Hiểu được tầm quan trọng của nhiệm vụ với mục tiêu nhóm, kết quả công việc của người khác, nhóm khác D4.2 Hiểu được tầm quan trọng của nhiệm vụ đối với khách hàng, đối tác I2 Công việc có liên quan đến mục tiêu nhóm I1.2 Công việc có liên quan lẫn nhau

25,78 25,75

6,669 6,670

,503 ,457

,745 ,753

CT. Cấu tạo nhóm linh hoạt

Cronbach's Alpha

N of Items

,761

Kết quả 3 Đạt yêu cầu

Item-Total Statistics

Khả năng biến rác

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

7,62 8,04 7,90

2,879 1,879 2,138

,492 ,681 ,634

,786 ,574 ,631

C2.1 Điều biết công việc của nhau C2.2 Thực hiện công việc của nhau dễ dàng C2.3 Có thể thay thế nhau khi cần thiết

HT. Tổ chức học tập

Cronbach's Alpha

N of Items

,714

Kết quả 3 Đạt yêu cầu

Item-Total Statistics

Khả năng biến rác

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

8,37 8,26

1,208 1,320

,512 ,586

,661 ,564

8,37

1,394

,512

,651

B1 Mức độ huấn luyện nhóm B2.1 Thảo luận, trao đổi kiến thức hỏi lẫn nhau trong quá trình làm việc B2.2 Dựa trên cơ sở đối thoại, thảo luận, trao đổi kiến thức các TV áp dụng thực hành

BC. Bối cảnh phạm vi và nguồn lực

Cronbach's Alpha

N of Items

,792

Kết quả 4 Đạt yêu cầu

Item-Total Statistics

Khả năng biến rác

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

B3 Hỗ trợ quản lý

12,06

2,813

,635

,724

B4 Truyền thông và hợp tác giữa các nhóm B6.1 Khả năng trao quyền, giao trách nhiệm của quản lý nhóm B6.2 Quản lý nhóm nhận dược sự ủng hộ và nỗ lực từ các thành viên

12,08 12,04 12,11

2,973 3,144 3,060

,589 ,580 ,605

,747 ,751 ,739

QT. Quá trình xử lý nhóm

Cronbach's Alpha

N of Items

,835

Kết quả 7 Đạt yêu cầu

Item-Total Statistics

Khả năng biến rác

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

P1.1 Tự tin có thể thực hiện công việc được giao một cách hiệu quả

23,95

9,575

,821

,531

23,94 23,99

9,241 9,187

,806 ,814

,632 ,579

24,00 24,15

9,143 8,997

,808 ,823

,614 ,539

23,91 23,90

9,389 9,751

,801 ,817

,672 ,559

PT. Sự phụ thuộc lẫn nhau về phần thưởng và thông tin phản hồi

Cronbach's Alpha

N of Items

Kết quả

,598

2 Chấp nhận đạt do gần bằng 0.60

Item-Total Statistics

Khả năng biến rác

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

B3 Hỗ trợ quản lý I3 Thông tin phản hồi về kết quả công việc I4 Phần thưởng và đóng góp các thành viên

12,06 3,86 4,01

2,813 0,808 0,672

,635 ,429 ,429

,724

NS. Năng suất nhóm Chạy lần 2 - sau EFA Cronbach's Alpha

N of Items

,751

Kết quả 5 Đạt yêu cầu

Item-Total Statistics

Khả năng biến rác

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

N1 Kết quả đầu ra đáp ứng sự mong đợi N5.1 Nguồn lực được phát huy tối đa trong quá trình làm việc nhóm

16,45 16,49

3,860 3,350

,759 ,714

,359 ,501

16,44

3,393

,699

,539

N5.2 TV nỗ lực hợp tác để gia tăng hiệu quả làm việc nhóm so với làm việc độc lập N6 Hiệu suất làm việc - đúng các phương pháp, quy trình N7 Hiệu quả làm việc - giải quyết đúng các công việc cần thực hiện

16,33 16,40

3,258 3,316

,678 ,678

,594 ,598

TM. Sự thỏa mãn nhân viên Chạy lần 2 Cronbach's Alpha

N of Items

,817

Kết quả 5 Đạt yêu cầu

Item-Total Statistics

Khả năng biến rác

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

T1.1 Công việc có sáng tạo, tư duy T2 Phần thưởng công bằng T3 Điều kiện làm việc thuận lợi T4.1 Sự ủng hộ đồng nghiệp - Lắng nghe, quan tâm T4.2 Sự ủng hộ đồng nghiệp - Khen ngợi, động viên

15,22 15,37 15,19 15,17 15,24

7,130 5,893 6,464 6,149 6,158

,848 ,762 ,772 ,749 ,765

,377 ,670 ,642 ,720 ,661

Phụ lục 31: Cơ sở lý thuyết và quá trình ñặt tên cho thành phần khái niệm mới Trình tự xây dựng tên biến theo chiều mũi tên

Diễn giải khái niệm (Trong phần Cơ sở lý tuyết)

ðặc tính (CSLT)

Thang ño

Mã

Mã I1.2 Khi thực hiện một nhiệm vụ, các thành viên trong nhóm có sự tương tác, phụ

Sự phụ thuộc lẫn nhau trong công việc

Sự phụ thuộc lẫn nhau trong mục tiêu

thuộc lẫn nhau về thông tin hoặc tài liệu ñể hoàn thành công việc. Công việc hàng ngày của các thành viên nhóm có liên quan ñến việc thực hiện các mục tiêu nhóm.

Khi thực hiện một nhiệm vụ, các thành viên trong nhóm có tương tác và phụ thuộc lẫn nhau ñể hoàn thành công việc. Việc biết ñược mục tiêu rõ ràng giúp cho các thành viên biết ñược nhóm của họ ñang thực thi tác vụ ñến ñâu. Các mục tiêu này giúp nhóm xác ñịnh thời ñiểm thành công bằng việc xác ñịnh chính xác những gì mà nhóm ñang làm và những gì mà nhóm muốn hoàn thành. ðiều này làm cho các thành viên dễ dàng hơn khi làm việc cùng nhau - và có nhiều khả năng thành công hơn

Yêu thích làm việc nhóm

C4.1 Nếu ñược lựa chọn, tôi sẽ thích làm việc nhóm hơn là phải làm việc một C4.2 Tôi nhận thấy làm việc nhóm có khả năng gia tăng hiệu quả làm việc hơn là

Nói về sự yêu thích làm việc nhóm của các thành viên Nhân viên thích làm việc nhóm có thể hài lòng hơn và hiệu quả hơn trong các nhóm làm việc

Tính cách các thành viên nhóm

làm việc một mình. Trong quá trình làm việc nhóm rất cần các thành viên có tính cách tận tâm, hòa ñồng vì họ có thể hỗ trợ tốt cho các thành viên còn lại.

D4.1 Tôi hiểu ñược giá trị công việc mà mình thực hiện có tác ñộng ñến kết quả

Tầm quan trọng của nhiệm vụ

Tính cách là tổng thể các cách thức trong ñó một cá nhân phản ứng và tương tác với môi trường. ðặc ñiểm tính cách có vai trò quan trọng ñối với làm việc nhóm. Các cá nhân tận tâm, hòa ñồng sẽ có giá trị ñối với nhóm. Mỗi thành viên trong nhóm phải hiểu và cảm nhận ñược giá trị của nhiệm vụ mà họ thực thi có tác ñộng ñến các thành viên khác trong nhóm và mục tiêu chung của nhóm.

công việc của các thành viên khác trong nhóm, mục tiêu chung của nhóm và kết quả công việc của các nhóm khác trong công ty.

D4.2 Công việc của tôi và nhóm tôi ñang làm có ñóng góp quan trọng trong việc

phục vụ khách hàng, ñối tác của công ty.

Các thành viên trong nhóm tin rằng công việc của nhóm có những kết quả quan trọng, kể cả bên trong tổ chức, lẫn khách hàng của mình.

Hàm ý

Tên gọi

Bước tiếp theo

Kết quả

Mã 1 2

ðạt

Sự gắn kết (chất kết dính) các thành viên trong nhóm. Cohesiveness

Thảo luận nhóm 4 thành viên

Sự phụ thuộc lẫn nhau, gắn kết lẫn nhau trong công việc Hướng về hoạt ñộng chung của nhóm. Nhận thức ñược tầm quan trọng giá trị công việc mình làm có ảnh hưởng ñến người người khác và tổ chức. hưởng ñến người người khác và tổ chức.

Nội dung các lý thuyết mới có ñề cập

Căn cứ lý thuyết mới cập nhật

Phần cơ sở lý thuyết ñã nêu

Rasker (2001) có xem xét sự gắn kết các thành viên trong mô hình ñược trình bày tại Hình 2.2 - Chương 2

Phần cơ sở lý thuyết ñã nêu

Tannenbaum, Beard, and Salas (1992) có xem xét chất kết dính như là một ñặc tính làm việc nhóm. ðặc tính này có ảnh hưởng ñến hiệu quả làm việc nhóm.

Trường doanh nhân ñắc nhân tâm: http://engagement.vn/nhung-yeu-to- quyet-dinh-den-gan-ket-doi-ngu/

Oxford Brookes University https://www.brookes.ac.uk/services/ocsld/resources/small- group/sgt107.html

Những nhân viên gắn kết tự bản thân cảm thấy gắn bó với tổ chức mình làm việc, biểu hiện hiệu quả hơn và ít khi nhìn doanh nghiệp ở khía cạnh tiêu cực, họ thể hiện tốt nhất năng lực cho công ty. Vậy nên, việc có ñược những nhân viên gắn kết trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Sự gắn kết là một thước ño của sự hấp dẫn của một nhóm ñối với các thành viên biểu hiện qua ý thức của tinh thần ñồng ñội, và sự sẵn sàng của các thành viên phối hợp nhau dựa trên sự nỗ lực của họ. Những người trong một nhóm gắn kết cao sẽ quan tâm ñể tham dự các cuộc họp, hài lòng với nhóm, sử dụng "chúng ta" hơn là "tôi" trong các cuộc thảo luận, hợp tác và thân thiện với nhau, và có hiệu quả hơn trong việc ñạt ñược những mục tiêu mà họ ñặt ra.

Becoming a Cohesive Group: Using Team Building to Increase Group Cohesion; http://education-portal.com/academy/lesson/becoming-a-cohesive- group-using-team-building-to-increase-group-cohesion.html#lesson

Sự gắn kết là mức ñộ mà thành viên trong nhóm hợp tác với nhau ñạt ñược một mục tiêu chung. Các thành viên của nhóm xem mình là một thực thể chứ không phải là một tập hợp các cá nhân. Thành viên trong nhóm có sự phụ thuộc tích cực cho nhau và cùng nhau làm tốt các nhiệm vụ. Họ lắng nghe và tin tưởng lẫn nhau và tôn trọng ý kiến của nhau ngay cả khi họ không ñồng ý. Năng suất của các nhóm liên quan chặt chẽ ñến sự gắn kết của họ. Trong thực tế, nghiên cứu ñã chỉ ra rằng các nhóm liên kết chặt chẽ thực hiện tốt hơn so với nhóm không gắn kết trong các hoạt ñộng ra quyết ñịnh.

Phụ lục 32: Bảng tổng hợp các thành phần khái niệm và các biến quan sát trong nghiên cứu sau khi ñiều chỉnh

BIẾN ðỘC LẬP

Quá trình xử lý nhóm

QT P1.1 Các thành viên nhóm tôi luôn tự tin có thể thực hiện công việc ñược giao một cách hiệu quả. P1.2 Tôi nhận thấy tinh thần ñồng ñội của nhóm tôi rất tốt. P2 Các thành viên trong nhóm tôi giúp ñỡ lẫn nhau và có sự quan tâm ñến những vấn ñề bên ngoài công

việc khi cần thiết.

P3.1 Công việc ñược chia sẻ một cách công bằng và hầu hết các thành viên nhóm tôi có ñóng góp bình

ñẳng với nhau trong công việc.

P3.2 Trong nhóm tôi, không có hiện tượng các thành viên ñùn ñẩy công việc cho nhau ñể hoàn thành

nhiệm vụ.

P4 Các thành viên trong nhóm tôi khi làm việc với nhau, có sự trao ñổi thông tin kịp thời và cung cấp

sự hỗ trợ cần thiết ñể hoàn thành công việc.

P6 Các mục tiêu làm việc của nhóm tôi ñược ñặt ra một cách rõ ràng, khả thi, thực tế và có khả năng

ñánh giá ñược.

Sự gắn kết các thành viên nhóm

GK D4.1 Tôi hiểu ñược giá trị công việc mà mình thực hiện có tác ñộng ñến kết quả công việc của các thành viên khác trong nhóm, mục tiêu chung của nhóm và kết quả công việc của các nhóm khác trong công ty.

D4.2 Công việc của tôi và nhóm tôi ñang làm có ñóng góp quan trọng trong việc phục vụ khách hàng, ñối

tác của công ty.

I1.2 Trong nhóm của tôi, các công việc ñược thực hiện có liên quan lẫn nhau. I2

Công việc hàng ngày của các thành viên nhóm có liên quan ñến việc thực hiện các mục tiêu nhóm.

C4.1 Nếu ñược lựa chọn, tôi sẽ thích làm việc nhóm hơn là phải làm việc một mình. C4.2 Tôi nhận thấy làm việc nhóm có khả năng gia tăng hiệu quả làm việc hơn là làm việc một mình. C6 Trong quá trình làm việc nhóm rất cần các thành viên có tính cách tận tâm, hòa ñồng vì họ có thể hỗ

trợ tốt cho các thành viên còn lại.

Bối cảnh phạm vi và nguồn lực

BC B3 Cấp quản lý nhóm tôi thường chia sẽ trách nhiệm, hỗ trợ một cách công bằng, tạo nên một bầu

không khí tin cậy và cởi mở.

B4 Giữa các nhóm trong công ty khi làm việc với nhau, có sự trao ñổi thông tin kịp thời và cung cấp sự

hỗ trợ cần thiết ñể hoàn thành công việc.

B6.1 Cấp quản lý nhóm có khả năng trao quyền, giao trách nhiệm ñể ñảm bảo các thành viên trong nhóm

làm việc theo ñúng các mục tiêu ñề ra.

B6.2 Cấp quản lý nhóm nhận ñược sự ủng hộ và nỗ lực tối ña từ các thành viên của nhóm.

Tổ chức học tập

HT B1 Trong quá trình làm việc nhóm, công ty cung cấp những khóa huấn luyện thích hợp về kiến thức, kỹ

thuật, kỹ năng giao tiếp, phục vụ khách hàng … ñể ñáp ứng yêu cầu công việc.

B2.1 Các thành viên trong nhóm học hỏi lẫn nhau trong quá trình làm việc dựa trên cơ sở ñối thoại, thảo

luận, trao ñổi kiến thức.

B2.2 Dựa trên cơ sở ñối thoại, thảo luận, trao ñổi kiến thức, các thành viên trong nhóm có áp dụng thực tế

khi làm việc.

Cấu tạo nhóm linh hoạt CT C2.1 ða số các thành viên trong nhóm ñều biết công việc của nhau.

C2.2 Các thành viên trong nhóm có thể thực hiện công việc của nhau một cách dễ dàng. C2.3 Các thành viên trong nhóm có thể thay thế nhau khi cần thiết.

Thiết kế công việc

TK D2 Các thành viên trong nhóm có cơ hội tham gia vào quá trình ra quyết ñịnh bằng việc ñưa ra các ý

kiến, quan ñiểm về cách thức thực hiện công việc của nhóm.

D3.1 Các thành viên trong nhóm có cơ hội nghiên cứu và thực hiện các công việc khác nhau. D3.2 ða số các thành viên trong nhóm ñều có cơ hội ñể thực hiện những nhiệm vụ thú vị hơn.

Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng và thông tin phản hồi

PT I3 Kết quả làm việc nhóm ñược ñánh giá tốt (hoặc kém hiệu quả) thì thông tin phản hồi cho thấy kết

quả làm việc của từng thành viên nhóm cũng ñược ñánh giá tốt (hoặc kém hiệu quả). Phần thưởng (thu nhập, sự thăng tiến, ...) của các thành viên phụ thuộc bởi những ñóng góp của từng cá nhân cho nhóm.

BIẾN PHỤ THUỘC

Năng suất nhóm

NS N1 Chất lượng công việc ñạt ñược sự mong ñợi khi kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhóm tôi ñáp ứng

ñược các yêu cầu so với mục tiêu ñặt ra.

N5.1 Nhóm tôi phát huy tối ña các nguồn lực (con người, chi phí, nguyên vật liệu … ) trong quá trình làm

việc.

N5.2 Các thành viên trong nhóm tôi tích cực hợp tác ñể giải quyết các vấn ñề. Hiệu quả của sự hợp lực cả

nhóm cao hơn hiệu quả nỗ lực của từng thành viên nhóm cộng lại.

N6 Nhóm tôi thực hiện ñúng các phương pháp, quy trình làm việc, quy trình nghiệp vụ (doing things

right) ñể ñảm bảo ñạt năng suất cao.

N7 Nhóm tôi luôn giải quyết ñúng các công việc cần thực hiện, ñúng các mục tiêu của nhóm ñề ra theo

thời gian quy ñịnh (doing the right things) ñể ñảm bảo ñạt năng suất cao.

Sự thỏa mãn nhân viên

TM T1.1 Công việc của tôi ñang làm ñòi hỏi phải sáng tạo, tư duy và phải nỗ lực giải quyết. T2

Tôi cảm nhận có sự công bằng về các phần thưởng (các chính sách phân phối thu nhập, phúc lợi, khen thưởng, thăng tiến … ) giữa các thành viên trong nhóm. Tôi có cảm nhận về môi trường làm việc thoải mái và thuận tiện giúp cho các thành viên nhóm có thể hoàn thành tốt các công việc.

T4.1 ðồng nghiệp, cấp quản lý luôn lắng nghe các ý kiến và quan tâm ñến lợi ích của các thành viên. T4.2 ðồng nghiệp, cấp quản lý của tôi luôn khen ngợi khi tôi hoàn thành công việc.

Phụ lục số 33: Ma trận tương quan (Correlations)

Xét tương quan biến ñộc lập với biến phụ thuộc năng suất nhóm

Correlations

NS Năng suất nhóm

QT Quá trình xử lý nhóm

HT Tổ chức học tập

TK Thiết kế công việc

GK Sự gắn kết các thành viên nhóm

BC Bối cảnh phạm vi và nguồn lực

CT Cấu tạo nhóm linh hoạt

PT Sự phụ thuộc lẫn nhau về phần thưởng và thông tin phản hồi

NS Năng suất nhóm

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

Pearson Correlation

QT Quá trình xử lý nhóm

Sig. (2-tailed)

434 ,639** .000

Pearson Correlation

GK Sự gắn kết các thành viên nhóm

Sig. (2-tailed)

434 ,392** .000

434 ,435** .000

Pearson Correlation

BC Bối cảnh phạm vi và nguồn lực

Sig. (2-tailed)

434 ,500** .000

434 ,588** .000

434 ,434** .000

Pearson Correlation

CT Cấu tạo nhóm linh hoạt

Sig. (2-tailed)

434 ,314** .000

434 ,396** .000

434 ,338** .000

434 ,242** .000

HT Tổ chức học tập

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

434 ,417** .000

434 ,439** .000

434 ,477** .000

434 ,501** .000

434 ,238** .000

Pearson Correlation

TK Thiết kế công việc

Sig. (2-tailed)

434 ,248** .000

434 ,287** .000

434 ,280** .000

434 ,374** .000

434 ,111* .020

434 ,251** .000

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

434 ,274** .000

434 ,357** .000

434 ,336** .000

434 ,417** .000

434 ,262** .000

434 ,319** .000

434 ,284** .000

PT Sự phụ thuộc lẫn nhau về phần thưởng và thông tin phản hồi

434

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Xét tương quan biến ñộc lập với biến phụ thuộc Sự thỏa mãn nhân viên

Correlations

QT Quá trình xử lý nhóm

HT Tổ chức học tập

TK Thiết kế công việc

TM Sự thỏa mãn nhân viên

GK Sự gắn kết các thành viên nhóm

BC Bối cảnh phạm vi và nguồn lực

CT Cấu tạo nhóm linh hoạt

PT Sự phụ thuộc lẫn nhau về phần thưởng và thông tin phản hồi

Pearson Correlation

TM Sự thỏa mãn nhân viên

Sig. (2-tailed)

Pearson Correlation

QT Quá trình xử lý nhóm

Sig. (2-tailed)

434 ,535** .000

Pearson Correlation

GK Sự gắn kết các thành viên nhóm

Sig. (2-tailed)

434 ,257** .000

434 ,435** .000

Pearson Correlation

BC Bối cảnh phạm vi và nguồn lực

Sig. (2-tailed)

434 ,482** .000

434 ,588** .000

434 ,434** .000

Pearson Correlation

CT Cấu tạo nhóm linh hoạt

Sig. (2-tailed)

434 ,181** .000

434 ,396** .000

434 ,338** .000

434 ,242** .000

Pearson Correlation

HT Tổ chức học tập

Sig. (2-tailed)

434 ,343** .000

434 ,439** .000

434 ,477** .000

434 ,501** .000

434 ,238** .000

TK Thiết kế công việc

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

434 ,418** .000

434 ,287** .000

434 ,280** .000

434 ,374** .000

434 ,111* .020

434 ,251** .000

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

434 ,359** .000

434 ,357** .000

434 ,336** .000

434 ,417** .000

434 ,262** .000

434 ,319** .000

434 ,284** .000

PT Sự phụ thuộc lẫn nhau về phần thưởng và thông tin phản hồi

434

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Phụ lục số 34: ðánh giá và kiểm ñịnh mức ñộ phù hợp của mô hình thông qua bảng Model summary

Xét mô hình biến ñộc lập với biến phụ thuộc năng suất nhóm

Model Summaryb

R Square

Adjusted R Square

Durbin-Watson

Std. Error of the Estimate

Model 1

.450

.441

.33618

1.841

,671a

a. Predictors: (Constant), PT Sự phụ thuộc lẫn nhau về phần thưởng và thông tin phản hồi, CT Cấu tạo nhóm linh hoạt, TK Thiết kế công việc, HT Tổ chức học tập, GK Sự gắn kết các thành viên nhóm , QT Quá trình xử lý nhóm, BC Bối cảnh phạm vi và nguồn lực b. Dependent Variable: NS Năng suất nhóm

Xét mô hình biến ñộc lập với biến phụ thuộc sự thỏa mãn nhân viên

Model Summaryb

R Square

Adjusted R Square

Durbin-Watson

Std. Error of the Estimate

Model 1

.400

.390

.48157

1.776

,632a

b. Dependent Variable: TM Sự thỏa mãn nhân viên

Phụ lục số 35: Kiểm ñịnh ñộ phù hợp của mô hình thông qua bảng ANOVA

Xét mô hình biến ñộc lập với biến phụ thuộc năng suất nhóm

ANOVAa

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

39.381

49.778

5.626

Model 1

,000b

Residual

48.146

426

.113

Total

87.527

433

a. Dependent Variable: NS Năng suất nhóm

b. Predictors: (Constant), PT Sự phụ thuộc lẫn nhau về phần thưởng và thông tin phản hồi, CT Cấu tạo nhóm linh hoạt, TK Thiết kế công việc, HT Tổ chức học tập, GK Sự gắn kết các thành viên nhóm , QT Quá trình xử lý nhóm, BC Bối cảnh phạm vi và nguồn lực

Xét mô hình biến ñộc lập với biến phụ thuộc sự thỏa mãn nhân viên

ANOVAa

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Model 1

Regression

65.766

40.513

9.395

,000b

Residual

98.793

426

.232

Total

164.559

433

a. Dependent Variable: TM Sự thỏa mãn nhân viên

Phụ lục số 36: Bảng Coefficients 2 mô hình hồi quy

Xét mô hình biến ñộc lập với biến phụ thuộc năng suất nhóm

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Collinearity Statistics

Standardized Coefficients

Model

Sig.

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

1.209

.186

6.502

.000

.418

.043

.467

9.685 .000

.555

1.801 QT Quá trình xử lý nhóm GK Sự gắn kết các thành viên nhóm

.069

.048

.064

1.445

.149

.655

1.527

BC Bối cảnh phạm vi và nguồn lực

.109

.040

.135

2.725 .007

.524

1.909

CT Cấu tạo nhóm linh hoạt

.034

.025

.054

1.350

.178

.796

1.257

.087

.037

.104

2.328 .020

.650

1.538 HT Tổ chức học tập TK Thiết kế công việc

.014

.027

.020

.516

.606

.825

1.212

-.015

.026

-.024

-.592

.554

.761

1.315

PT Sự phụ thuộc lẫn nhau về phần thưởng và thông tin phản hồi a. Dependent Variable: NS Năng suất nhóm

Xét mô hình biến ñộc lập với biến phụ thuộc sự thỏa mãn nhân viên

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Collinearity Statistics

Standardized Coefficients

Model

Sig.

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

.505

.266

1.898

.058

.448

.062

.365

7.244 .000

.555

1.801 QT Quá trình xử lý nhóm GK Sự gắn kết các thành viên nhóm

-.131

.068

-.089

-1.917

.056

.655

1.527

BC Bối cảnh phạm vi và nguồn lực

.160

.057

.145

2.788 .006

.524

1.909

-.036

.036

-.042

-.990

.323

.796

1.257

CT Cấu tạo nhóm linh hoạt HT Tổ chức học tập

.074

.054

.064

1.383

.167

.650

1.538

TK Thiết kế công việc

.223

.039

.238

5.759 .000

.825

1.212 .103

.037

.121

2.818 .005

.761

1.315 PT Sự phụ thuộc lẫn nhau về phần thưởng và thông tin phản hồi

a. Dependent Variable: TM Sự thỏa mãn nhân viên

Phụ lục 37: Bảng tóm tắt các phát hiện trong quá trình nghiên cứu ñịnh tính

STT

Nghiên cứu Campion (1993) và các nghiên cứu khác

Kết quả nghiên cứu ñịnh tính của chúng tôi

Thành phần "Process"

ðiều chỉnh tên gọi là "Quá trình xử lý nhóm" – Ký hiệu QT

Thông tin phản hồi và phần thưởng phụ thuộc lẫn nhau (Interdependent Feedback and Rewards)

Tách ra thành: Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với thông tin phản hồi (Interdependence Feedback) và sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng (Interdependence Rewards).

Cơ sở lý thuyết Senge (2010)

ðề xuất của chúng tôi: tinh thần học tập các thành viên nhóm ñạt ñược sự ñồng thuận cao (100%)

Cơ sở lý thuyết lựa chọn giải thích: Tejinder K. Billing (2013)

Phát hiện mới là: Cấu trúc nhiệm vụ (Task Structure)

Cơ sở lý thuyết lựa chọn giải thích: Nguyễn Hữu Lam (2007); Hirschfeld (2006) Phát hiện mới là: Năng lực của các thành viên (Abilities of members)

Cơ sở lý thuyết lựa chọn giải thích: Barrick (1998)

Phát hiện mới là: Tính cách các thành viên (Personality)

Cơ sở lý thuyết lựa chọn giải thích: Robbins và Judge (2012); Moon (2004).

Phát hiện mới là: Năng lực lãnh ñạo (Leadership)

Cơ sở lý thuyết lựa chọn giải thích: Williams, (2001)

Phát hiện mới là: Bầu không khi tin cậy (Climate of trust)

Cơ sở lý thuyết lựa chọn giải thích: Blanchard, (1996)

Phát hiện mới là: Mục ñích chung (Common purpose)

Cơ sở lý thuyết lựa chọn giải thích: Robbins và Judge (2012).

Phát hiện mới là: Mục tiêu cụ thể (Specific goals)

Cơ sở lý thuyết lựa chọn giải thích: Jehn (1997)

Phát hiện mới là: Mức ñộ xung ñột (Conflict levels)

Loại bỏ do không phù hợp từ Campion (1993)

Tính ñồng nhất trong nhiệm vụ (Task Identity)

Loại bỏ do không phù hợp từ Campion (1993)

Mức ñộ không ñồng nhất nhóm (Heterogeneity)

Loại bỏ do không phù hợp từ Campion (1993)

Quy mô nhóm tương ñối (Relative Size)

ðo lường hiệu quả làm việc nhóm là năng suất, sự thỏa mãn nhân viên, và ñánh giá của quản lý

Thu gọn thành hai thành phần khái niệm biến phụ thuộc là năng suất nhóm và sự thỏa mãn nhân viên.

Phụ lục 38: Bảng so sánh kết quả nghiên cứu với kết quả nghiên cứu Campion (1993)

STT

Thành phần / ðặc tính

Quá trình xử lý nhóm

Campion (1993) x

Kết quả nghiên cứu x

Truyền thông hợp tác giữa các TV trong nhóm

Mức ñộ ủng hộ của xã hội

Niềm tin - tinh thần ñồng ñội (hiệu năng của nhóm)

Lượng công việc chia sẻ

Mục tiêu cụ thể

Mới

Bối cảnh phạm vi và nguồn lực

Truyền thông và hợp tác giữa các nhóm

Không có

Hỗ trợ quản lý

Năng lực lãnh ñạo

Mới

Tổ chức học tập

Mới

Mức ñộ huấn luyện nhóm

Tinh thần học tập các thành viên trong nhóm

Mới

Thiết kế công việc

Tính ña dạng các nhiệm vụ ñược giao

Sự tham gia của các thành viên nhóm

Sự phụ thuộc lẫn nhau về phần thưởng và thông tin phản hồi

Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với thông tin phản hồi

Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng

Cấu tạo nhóm