Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Đo lường nhận định của CBCNV về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc tại Công ty cổ phần xi măng FICO Tây Ninh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:122

Thêm vào BST

Báo xấu

29
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu của đề tài nhằm xác định mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với mức độ thỏa mãn trong công việc của CBCNV TAFICO. Đo lường sự khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa các đơn vị trực thuộc công ty TAFICO. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Đo lường nhận định của CBCNV về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc tại Công ty cổ phần xi măng FICO Tây Ninh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM  TRẦN THỊ THU THÚY ĐO LƯỜNG NHẬN ĐỊNH CỦA CBCNV VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG FICO TÂY NINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM  TRẦN THỊ THU THÚY ĐO LƯỜNG NHẬN ĐỊNH CỦA CBCNV VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG FICO TÂY NINH Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. TRẦN KIM DUNG TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011
LỜI CAM ĐOAN  Tôi xin cam đoan tất cả các số liệu, tư liệu sử dụng trong luận văn này được thu thập từ nguồn thực tế và hoàn toàn trung thực. Các giải pháp và kiến nghị là quan điểm của cá nhân tôi được hình thành và phát triển trong quá trình nghiên cứu đề tài “Đo lường nhận định của Cán bộ công nhân viên về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc tại công ty cổ phần xi măng FICO Tây Ninh” dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Trần Kim Dung. TÁC GIẢ LUẬN VĂN Trần Thị Thu Thúy
1 MỤC LỤC CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................... 7 1.2. Mục tiêu và giới hạn nghiên cứu .............................................................. 8 1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................... 8 1.2.2. Giới hạn phạm vi nghiên cứu .............................................................. 9 1.3. Câu hỏi nghiên cứu: .................................................................................. 9 1.4. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 9 1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ........................................................... 10 1.6. Cấu trúc nghiên cứu ................................................................................ 10 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN. 2.1. Lý thuyết về thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực ............................... 12 2.1.1. Nguồn nhân lực ................................................................................. 12 2.1.2. Quản trị nguồn nhân lực ................................................................... 12 2.1.2.1. Khái niệm .................................................................................... 12 2.1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ............................................ 13 2.1.2.3. Ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực ................................................. 13 2.1.3. Lý thuyết về thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực ............................... 14 2.1.3.1. Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ......................... 14 2.1.3.2. Vai trò thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ................................... 15 2.1.3.3. Các thành phần của thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực .............. 15 2.2. Lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên ................................................ 24 2.2.1. Quan điểm về sự thỏa mãn................................................................ 24 2.2.2. Quan điểm về sự thỏa mãn công việc ............................................... 24 2.2.2.1. Khái niệm .................................................................................... 24 2.2.2.2. Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc............. 25
2 2.2.2.3. Đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc .............................. 26 2.3. Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc .................................................................... 27 2.4. Mô hình nghiên cứu dự kiến ................................................................ 28 2.5. Giả thuyết nghiên cứu .......................................................................... 28 CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Giới thiệu ................................................................................................ 33 3.2. Thiết kế nghiên cứu ................................................................................ 33 3.2.1. Quy trình nghiên cứu ........................................................................ 34 3.2.1.1. Nghiên cứu sơ bộ (định tính) ...................................................... 34 3.2.1.2. Nghiên cứu chính thức (định lượng) ........................................... 34 3.2.2. Xây dựng thang đo lường ................................................................. 35 3.3. Điều chỉnh thang đo ................................................................................ 36 3.3.1. Thành phần tuyển dụng .................................................................... 37 3.3.2. Thành phần đào tạo: ......................................................................... 37 3.3.3. Thành phần phân tích công việc ...................................................... 37 3.3.4. Thành phần trả lương, phúc lợi ........................................................ 38 3.3.5. Thành phần đánh giá kết quả công việc ........................................... 38 3.3.6. Thành phần hoạch định phát triển sự nghiệp nhân viên .................. 38 3.3.7. Thành phần sự thỏa mãn công việc.................................................. 38 3.4. Mẫu nghiên cứu ...................................................................................... 39 CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1. Giới thiệu ................................................................................................ 41 4.2. Thông tin nghiên cứu mẫu ...................................................................... 41 4.2.1. Thống kê mẫu khảo sát theo giới tính ............................................... 41 4.2.2. Thống kê mẫu khảo sát theo chức danh ............................................ 42 4.2.3. Thống kê mẫu khảo sát theo độ tuổi ................................................. 42 4.2.4. Thống kê mẫu khảo sát theo thâm niên công tác tại công ty ............ 43
3 4.2.5. Thống kê mẫu theo đơn vị làm việc.................................................. 44 4.3. Đánh giá các thang đo ............................................................................ 44 4.3.1. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ....................................................... 45 4.3.1.1. Đánh giá thang đo thực tiễn Quản trị nguồn nhân lựa ................ 45 4.3.1.2. Thang đo mức độ thỏa mãn của CBCNV TAFICO .................... 49 4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ..................................................... 50 4.3.2.1. Thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ............................... 50 4.3.2.2. Thang đo mức độ hài lòng của CBCNV TAFICO ...................... 54 4.3.3. Điều chỉnh mô hình nghiên cứu ........................................................ 54 4.4. Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu ........................................ 55 4.4.1. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính ................................................ 56 4.4.2. Phương trình hồi quy đã chuẩn hóa của mô hình ............................. 58 4.5. So sánh sự khác biệt về giá trị trung bình .............................................. 61 4.5.1. Sự khác biệt theo nhóm chức danh ................................................... 62 4.5.2. Sự khác biệt theo nhóm đơn vị công tác ........................................... 62 4.6. Đánh giá trị số trung bình ....................................................................... 63 4.6.1. Đánh giá giá trị trung bình của mức độ thỏa về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Tafico ................................................................................ 63 4.6.2. Đánh giá giá trị trung bình về mức độ thỏa mãn chung của CBCNV tại công ty Tafico ........................................................................................ 64 4.7. Thảo luận kết quả ................................................................................... 64 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP 5.1. Kết luận................................................................................................... 71 5.1.1. Mối quan hệ giữa thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của CBCNV tại công ty TAFICO.............................................................. 71 5.1.2. Đánh giá về các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, và sự thỏa mãn của CBCNV tại công ty TAFICO ......................................... 72 5.1.3. Sự khác biệt giá trị trung bình theo đặc điểm cá nhân..................... 73
4 5.2. Một số giải pháp chính nhằm nâng cao hiệu quả thực tiễn QTNNL và sự thỏa mãn trong công việc của CBCNV tại công ty Tafico............................ 74 5.2.1. Biện pháp về nâng cao hiệu quả đánh giá, phát triển nhân viên....... 74 5.2.2. Biện pháp nâng cao hiệu quả công tác trả lương và phúc lợi ........... 75 5.2.3. Biện pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo ................................. 76 5.3. Đóng góp của nghiên cứu ....................................................................... 78 5.4. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ....................... 78 TÓM TẮT LUẬN VĂN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
5 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBCNV: Cán bộ công nhân viên NV: Nhân viên QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực TAFICO: Công ty Cổ phần xi măng FICO Tây Ninh TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh DANH MỤC CÁC BẢNG Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu về sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của CBCNV Tafico. Hình 4.1. Mô hình nghiên cứu được điều chỉnh Hình 4.2. Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết DANH MỤC CÁC HÌNH Bảng 2.1. Tổng hợp các yếu tố thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực từ những kết quả nghiên cứu trước đây Bảng 3.1. Quy trình nghiên cứu Bảng 4.1. Thống kê mẫu khảo sát theo giới tính Bảng 4.2. Thống kê mẫu theo chức danh Bảng 4.3. Thống kê mẫu theo độ tuổi Bảng 4.4. Bảng thống kê mẫu theo thâm niên Bảng 4.5. Thống kê mẫu theo đơn vị hiện đang công tác Bảng 4.6. Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần tuyển dụng Bảng 4.7. Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần đào tạo Bảng 4.8. Cronbach’s Alpha của thang đo thành phân tích công việc Bảng 4.9. Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần trả lương, phúc lợi Bảng 4.10. Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần đánh giá kết quả công việc Bảng 4.11. Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần hoạch định và phát triển sự nghiệp nhân viên
6 Bảng 4.12. Cronbach’s Alpha của thang đo sự thỏa mãn mãn công việc của nhân viên. Bảng 4.13. Bảng kiểm định phân tích nhân tố khám pháp EFA đối với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Bảng 4.14. Tổng hợp kết quả chạy kiểm định độ tin cậy thang đo các thành phần thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực. Bảng 4.15. Bảng phân tích nhân tố EFA đối với thang đo mức độ hài lòng của CBCNV Tafico Bảng 4.16. Tổng hợp sự tác động của các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn của CBCNV Tafico. Bảng 4.17. Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết Bảng 4.18. Kết quả đo lường mức độ thỏa mãn của CBCNV Tafico về thực tiễn QTNNL tại công ty TAFICO Bảng 4.19. Tổng hợp kết quả nhận định của CBCNV về nhóm giải pháp hoàn thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Bảng 4.20. So sánh kết quả nghiên cứu của đề tài với những kết quả nghiên cứu trước về sự thỏa mãn trong công việc DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC Phụ luc 1: Bảng câu hỏi khảo sát Phụ lục 2: Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha Phụ lục 3: Phân tích nhân tố khám phá EFA Phụ lục 4: Phân tích hồi quy Phụ lục 5: So sánh sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân Phụ lục 6: Tổng quan về công ty Cổ phần xi măng FICO Tây Ninh
7 CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Trong nền kinh tế hội nhập hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước được hình thành và phát triển hoạt động dưới nhiều hình thức khác nhau tại Việt Nam. Trong đó nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, nó là tài sản quý giá cho sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp, và làm thế nào để ứng dụng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả trong công tác điều hành là thách thức lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Đòi hỏi các nhà quản trị không ngừng đổi mới quan điểm, tiếp thu những phương pháp và kỹ năng mới về quản lý con người, và vận dụng sao cho phù hợp với thực tiễn, điều kiện của doanh nghiệp mình. Công ty Cổ phần xi măng FICO Tây Ninh (TAFICO) là doanh nghiệp mới trong lĩnh vực xi măng (bắt đầu xây dựng 2005, chính thức hoạt động năm 2009). Trong giai đoạn khởi đầu, TAFICO phải đối mặt với sự khan hiếm và non yếu về nguồn nhân lực so với các đối thủ cạnh tranh lớn mạnh như: Hà Tiên, Holcim, Thành Công… Với sự ra đời và phát triển của nhiều công ty sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực xi măng thuộc khu vực miền Nam như hiện nay, là cơ hội để người lao động có thể lựa chọn cho mình một nơi làm việc thích hợp. Vì vậy, để có thể giữ chân và thu hút lao động, đáp ứng được nhu cầu phát triển của công ty, đòi hỏi Công ty TAFICO không ngừng xây dựng những chiến lược nhằm hoàn thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Bên cạnh đó, trong thời gian vừa qua hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty Tafico còn một số hạn chế: Tay nghề, trình độ chuyên môn của CBCNV còn non yếu so với những đối thủ cạnh tranh: Hà Tiên, Holcim, Thành Công; Chưa có sự thống nhất trong việc xây dựng và thực hiện chính sách tiền lương giữa các chi nhánh, đơn vị trực thuộc công ty; Chưa có quy
8 trình đánh giá, phát triển nhân viên một cách rõ ràng, hoàn chỉnh; Trong năm 2011 có sự tinh giảm biên chế do số lượng và chất lượng nguồn nhân lực chưa được cân đối so với nhu cầu của Công ty. Nhận biết được những khó khăn đó đó, ban lãnh đạo công ty rất quan tâm và luôn đề cao những mục tiêu hoàn thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên. Để hoàn thiện những mục tiêu đó, đòi hỏi Công ty phải thực hiện những nghiên cứu chính thức để tìm hiểu: Những nhận định của CBCNV về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại TAFICO; mức độ thỏa mãn của nhân viên như thế nào. Trước nhu cầu cấp bách của Công ty, tác giả đã chọn đề tài “Đo lường nhận định về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của CBCNV tại công ty CP xi măng FICO Tây Ninh”, để từ đó xây dựng các biện pháp thích hợp trong công tác điều hành, khai thác. 1.2. MỤC TIÊU VÀ GIỚI HẠN NGHIÊN CỨU 1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu - Đo lường nhận định của CBCNV về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại công ty TAFICO. - Đo lường mức độ thỏa mãn của CBCNV khi làm việc tại TAFICO. - Xác định mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với mức độ thỏa mãn trong công việc của CBCNV TAFICO. - Đo lường sự khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa các đơn vị trực thuộc công ty TAFICO. - Đo lường khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa các các chức danh công việc.
9 1.2.2. Giới hạn phạm vi nghiên cứu - Về đối tượng nghiên cứu: Đo lường những yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên. - Về thời gian, tập trung nghiên cứu đánh giá trong giai đoạn hiện nay (2011). - Đối tượng được khảo sát: Đề tài được thực hiện thông qua việc khảo sát 200 CBCNV đang làm việc tại công ty Cổ phần xi măng FICO Tây Ninh. 1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU: - CBCNV nhận định như thế nào về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại công ty Tafico? - Mức độ thỏa mãn của CBCNV trong công việc tại Tafico như thế nào? - Theo nhận định của CBCNV sự ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc tại công ty Tafico như thế nào? 1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: Nghiên cứu sử dụng những thang đo của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của nhân viên đã được kiểm định trong nhiều nghiên cứu trước đây. Tác giả đã lựa chọn lặp lại có điều chỉnh sao cho phù hợp với thực tiễn của công ty CP xi măng FICO Tây Ninh để làm cơ sở nghiên cứu. Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. - Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm dùng để khám phá bổ sung thang đo tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn của CBCNV tại công ty TAFICO, sau đó tiến hành nghiên cứu thăm dò bằng cách phỏng vấn 15 Cán bộ nhân viên theo cách lấy mẫu phân tầng nhằm phát hiện những sai sót trong bảng câu hỏi và kiểm tra thang đo.
10 - Bước 2: Nghiên cứu chính thức được tiến hành ngay khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu thăm dò, được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp nhân viên. Thang đo được kiểm định bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA thông qua phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS. Sau đó, từ các số liệu thu thập được, tác giả thực hiện các phân tích dữ liệu để đạt được mục tiêu nghiên cứu như đã đề ra. 1.5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA NGHIÊN CỨU: Thông qua cuộc khảo sát về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thoả mãn của nhân viên tại công ty TAFICO, những kết quả cụ thể mà nghiên cứu sẽ đóng góp về mặt thực tiễn như sau: - Đo lường nhận định của CBCNV đối với thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực tại TAFICO. - Đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc của CBCNV tại công ty TAFICO. - Xác định mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của nhân viên tại công ty TAFICO. 1.6. CẤU TRÚC NGHIÊN CỨU: Luận văn được chia ra làm 5 chương: Chương 1. Mở đầu sẽ giới thiệu lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài. Chương 2. Cơ sở lý thuyết sẽ giới thiệu lý thuyết, học thuyết làm nền tảng cho việc nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của nhân viên. Tóm tắt và giới thiệu những thang đo đã được kiểm định từ những nghiên cứu trước đây. Chương 3. Phương pháp nghiên cứu sẽ giới thiệu về việc xây dựng thang đo, cách chọn mẫu, công cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập thông tin được
11 tiến hành như thế nào và các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê được sử dụng trong đề tài này. Chương 4. Kết quả nghiên cứu sẽ phân tích, diễn giải các dữ liệu đã thu được từ cuộc khảo sát bao gồm các kết quả kiểm định độ tin cậy và độ phù hợp thang đo, kiểm định giả thuyết nghiên cứu và các kết quả thống kê suy diễn. Chương 5. Kết luận và kiến nghị sẽ đưa ra một số kết luận từ kết quả thu được bao gồm kết luận về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự thỏa mãn công việc tại công ty TAFICO, một số kiến nghị đối với người sử dụng lao động và một số hạn chế và kiến nghị cho các nghiên cứu tương lai.
12 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN. Chương này trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu. 2.1. LÝ THUYẾT VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC. 2.1.1. Nguồn nhân lực: Theo Trần Kim Dung (2009), Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam. Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học đã xác định nguồn nhân lực hay nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động (người lao động đang làm việc, người thất nghiệp) và lao động dự trữ (học sinh trong độ tuổi lao động, người trong độ tuổi lao động nhưng không có nhu cầu lao động). Vấn đề nguồn nhân lực luôn gắn liền với trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu thị trường lao động. Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động. 2.1.2. Quản trị nguồn nhân lực: 2.1.2.1. Khái niệm Theo Trần Kim Dung (2009), nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các
13 năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng pháp triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nghiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. 1 2.1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Theo Trần Kim Dung (2009), quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. 1 2.1.2.3. Ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực: Theo Trần Kim Dung (2009), Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm 1 Trần Kim Dung, (2009), Quản trị nguồn nhân lực, trang 1 và 2.
14 trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong doanh nghiệp. 2.1.3. Lý thuyết về thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực: 2.1.3.1. Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: Theo Jillian Brown (2007), Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được xem là một hệ thống các hoạt động được xây dựng và vận dụng bởi các nhà lãnh đạo sáng lập, và được triển khai thực hiện trong toàn bộ tổ chức của công ty thông qua một bộ phận chuyên trách để triển khai thực hiện những hoạt động này nhằm cung cấp vốn nhân lực cho tổ chức 2 Theo Brney (1991, 1995), Lado và Wilson (1994), Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý ảnh hưởng trực tiếp đến mọi người làm việc trong tổ chức.3 Như vậy: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm những hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo nguồn lực này đang được sử dụng hiệu quả để hoàn thành những mục tiêu của tổ chức. 2 Jillian Brown (2007) , Using HRM Practices to Improve Productivity in the Canadian Tourism Industry, page 6 3 M.G. Shnawaz & Rkesh C.juyal (2006), Human Resource Management Practices and Organizational commitment in Different Organizations, Joural of the Indian Academy or Applied Psychology, Vol.32, No.3, 171
15 2.1.3.2. Vai trò thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của công ty. Thông qua những hoạt động của nó nhằm tạo động lực cho nhân viên, giảm thiểu sự bất mãn trong công việc, gắn kết doanh nghiệp với người lao động. (Mark. Ahuselid, 1995, Academy of management journal, vol. 38, No. 3, 635). Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là đòn bẩy chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức. Vì vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực nên tập trung vào chiến lược của tổ chức. Brney (1991, 1995), Lado & Wilson (1994) cho rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể tác động mạnh mẽ đến năng lực cạnh tranh của tổ chức thông qua việc phát triển năng lực của các cá nhân, duy trì thu hút và tạo niềm tin của nhân viên đối với tổ chức. Con người là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để có thể nâng cao tính cạnh tranh, thu hút, giữ chân được nhân tài, đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt được tầm quan trọng và ứng dụng một cách hiệu quả thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong quản lý con người. Có thể nói thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là một trong những công cụ trực tiếp hỗ trợ cho doanh nghiệp tạo ra, sử dụng và quản lý nguồn nhân lực. Việc ứng dụng nó như thế nào vào việc quản lý phụ thuộc vào quan điểm, kỹ năng của các nhà lãnh đạo. 2.1.3.3. Các thành phần của thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực Quản lý con người hiệu quả về thực chất sẽ giúp cho hoạt động kinh tế nâng cao. Chính vì thế, nhiều nghiên cứu về thực tiễn tốt nhất trong quản trị đã được thực hiện trên thế giới để tìm ra những nhân tố của thực tiễn QTNNL có ảnh hưởng tốt đến kết quả hoạt động của DN. Theo những nghiên cứu trước đây của nhiều chuyên gia trên thế giới thì số lượng, tên gọi thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có sự khác biệt như sau:
16  Trong đó, nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đã đề xuất bảy yếu tố của thực tiễn QTNNL tốt nhất có ảnh hưởng đến hệ thống thực hiện công việc có kết quả cao tại các nước phát triển như sau: Đảm bảo ổn định trong công việc; Tuyển chọn nhân viên mới; Đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; Mức đãi ngộ lương, thưởng tương đối cao theo kết quả công việc; Đào tạo; Giảm khoảng cách khác biệt; Chia sẻ thông tin.4  Theo Lee and Lee (2007) và Noor S.Abu Tayeh (2010), thưc tiễn Quản trị nguồn nhân lực bao gồm 4 hoạt động chính: Hoạch định sự nghiệp cho nhân viên; tuyển dụng lao động; đào tạo và phát triển con người; đánh giá hiệu quả công việc. Những hoạt động này được thực hiện một cách hiệu quả sẽ nâng cao năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức. 5  Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 7 thành phần: Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp; Thu hút nhân viên vào cáo hoạt động; Xác định công việc; Trả công lao động; Tuyển dụng.  Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: Triết lý nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hoá; Đào tạo; Đánh giá và phần thưởng; Quy tắc; Mô tả công việc. 6  Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh & Hannas (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/ làm việc nhóm; Xã hội hoá; Thăng tiến nội bộ; Sự an toàn trong công việc; Sự tham gia của nhân viên; Vai trò của nhân viên; Cam kết học tập; Trả công lao động; Quyền sở hữu của nhân viên; Sự hoà hợp. 4 Muhammad Asif Khan (2009), Perceived internal services quality in human resources management and its impacts on employee job satisfaction, Case of Pakistani IT and Telecom Setors, Vol.65 No.2, pp37. 5 Noor S.Abu Tayeh (2010), Human Resource Management Practices and their Impacts on Personel’s Performance in Jordanian Public Academic Libraries, European Journal of Scientific research, ISSN 1450- 216X Vol.47 No.1 (2010), pp. 121 6 Văn Mỹ Lý (2006), Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học kinh tế TP.HCM, 14, 16.
17  Theo mô hình nghiên cứu trong ngành hàng không của Zerbe, Dobni & Harel (1998), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 06 thành phần: Lãnh đạo và chỉ đạo; Thưởng và phúc lợi; Nhu cầu làm việc; Cơ hội nghề nghiệp; Đánh giá kết quả; Huấn luyện.  Mô hình nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 06 thành phần: Công tác tổ chức, Giám sát, Sự tham gia của nhân viên, Tuyển dụng và lựa chọn, Huấn luyện và học tập, tiền lương và phúc lợi.  Mô hình nghiên cứu của Jillian Brown (2007) thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ đến hiệu quả làm việc và năng suất lao động thông qua những hoạt động sau: tuyển dụng và tuyển chọn; đào tạo, phát triển; đánh giá công việc; phúc lợi; tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên.7 Bảng 2.1: Tổng hợp các yếu tố thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực từ những kết quả nghiên cứu trước đây: Lee and Pathak, Petrescu Lee, Budhwar Jillian Thành phần Pfeffer & Noor Singh , Singh Harel Morrison Tổng Brown Simmons S.Abu & Tayeh Hannas Tuyển dụng 1 1 1 1 1 1 1 7/8 Đào tạo 1 1 1 1 1 1 1 7/8 Trả lương và phúc 1 1 1 1 1 6/8 lợi Đánh giá hiệu quả 1 1 1 1 1 1 6/8 công việc Hoạch định phát 1 1 1 1 4/8 triển sự nghiệp NV Phân tích công 1 1 1 3/8 việc Động viên khuyến 1 1/8 khích Quan hệ lao động 1 1/8 Thành phần khác 4 3 2 4 2 2 1 7 Jillian Brown (2007) , Using HRM Practices to Improve Productivity in the Canadian Tourism Industry, page 21