Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

---------

VĂN HỒ ĐÔNG PHƯƠNG

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN NHÂN

VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2009

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

---------

VĂN HỒ ĐÔNG PHƯƠNG

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN

NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

(ACB)

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH 60.34.05 Mã số:

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. TRẦN KIM DUNG

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2009

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, trước hết tôi xin được cảm ơn PGS.TS. Trần Kim Dung, người đã dành thời gian trực tiếp hướng dẫn tôi tìm ra hướng nghiên cứu, hỗ trợ về tài liệu, hướng dẫn tôi xử lý và phân tích số liệu cũng như hoàn chỉnh đề tài.

Tôi xin cảm ơn cha và mẹ đã động viên tôi rất nhiều trong quá trình học tập

và thực hiện đề tài.

Tôi xin cảm ơn những người thân, bạn bè, ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Ngân hàng Á Châu đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thực hiện và hoàn tất đề tài này.

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2009 Văn Hồ Đông Phương

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung đề tài “Nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)” là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi. Các số liệu điều tra và kết quả nghiên cứu trong luận văn được thực hiện nghiêm túc và trung thực.

Tôi xin chịu trách nhiệm với cam đoan trên.

Văn Hồ Đông Phương

MỤC LỤC

Trang

Danh mục bảng biểu..................................................................................................... i Danh mục các hình vẽ, đồ thị.......................................................................................ii

PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1 1. Giới thiệu lý do chọn đề tài...............................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.....................................................................3 4. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................3 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu............................................................3 6. Kết cấu luận văn................................................................................................4

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN .....5

1.1 Giới thiệu ..........................................................................................................5 1.2 Các khái niệm về động viên nhân viên .............................................................5 1.3 Các lý thuyết về liên quan đến nhu cầu cá nhân ...............................................6 1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow ..................................................................6 1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer .....................................................................7 1.3.3 Thuyết hai yếu tố của Herzberg .............................................................8 1.3.4 Thuyết X, thuyết Y của Douglas McGergor.........................................11 1.3.5 Quan điểm của Hackman và Oldham ...................................................13 1.3.6 Mô hình mười yếu tố động viên Kovack ..............................................14 1.4 Các yếu tố động viên nhân viên .......................................................................16 1.5 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết .............................................................18 Tóm tắt chương 1...................................................................................................20

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB) ...........21

2.1 Giới thiệu .........................................................................................................21

2.2 Quá trình hình thành và phát triển của ACB....................................................21 2.2.1 Giới thiệu về ACB ...................................................................................21 2.2.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển ..............................................21 2.3 Cơ cấu tổ chức nhân sự, mạng lưới hoạt động.................................................25 2.4 Đặc điểm nhân sự.............................................................................................28 2.5 Chính sách nhân sự ..........................................................................................30 Tóm tắt chương 2...................................................................................................33

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ VÀ THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU ...............................34

3.1 Giới thiệu .........................................................................................................34 3.2 Thực hiện nghiên cứu.......................................................................................34 3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ ..................................................................................35 3.2.2 Xây dựng thang đo................................................................................36 3.2.3 Nghiên cứu chính thức..........................................................................39 3.2.4 Thông tin mẫu nghiên cứu ...................................................................40 3.3 Phân tích kết quả khảo sát.............................................................................42 3.3.1 Đánh giá sơ bộ thang đo .......................................................................42 3.3.2 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh ............................................................48 3.3.3 Kiểm định sự phù hợp của mô hình và giả thuyết nghiên cứu .............50 3.3.4 Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các yếu tố động viên nhân viên .......................................................................................56

3.4 Thảo luận kết quả .............................................................................................57 Tóm tắt chương 3...................................................................................................58

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỨC ĐỘ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN .....................................................................................................................60 4.1 Động viên nhân viên thông qua việc nâng cao vai trò của người lãnh đạo và tăng cường việc ghi nhận các đóng góp của nhân viên. ..................................60 4.2 Động viên nhân viên thông qua chính sách tiền lương....................................66 4.3 Động viên nhân viên làm việc thông qua cơ hội thăng tiến.............................69

4.4 Động viên nhân viên nhân viên thông qua việc thiết kế công việc, làm mới công việc ..........................................................................................................71 4.5 Động viên nhân viên bằng cách nâng cao quan hệ đồng nghiệp .....................72

PHẦN KẾT LUẬN....................................................................................................74

Tóm tắt ........................................................................................................................74

Hạn chế của đế tài .......................................................................................................75

Hướng nghiên cứu tiếp theo........................................................................................75

Tài liệu tham khảo.......................................................................................................76 Phụ lục............................................................................................................ -1- -25-

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 1.1: Thuyết 2 yếu tố của Herzberg .................................................................09 Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tình công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg .....................16 Bảng 1.3: Tổng hợp 12 yếu tố động viên nhân viên ................................................17 Bảng 2.1: Suất sinh lời .............................................................................................24 Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự ........................................................................................29 Bảng 2.3: Mức lương bình quân ..............................................................................29 Bảng 3.1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu ..................................................................34 Bảng 3.2: Tổng hợp quá trình thu thập dữ liệu .........................................................40 Bảng 3.3: Mô tả các thành phần mẫu.......................................................................41 Bảng 3.4: Hệ số tin cậy alpha của các thang đo.......................................................43 Bảng 3.5: Kết quả phân tích nhân tố lần 5 ...............................................................46 Bảng 3.6: Kết quả phân tích nhân tố động viên .......................................................48 Bảng 3.7: Kết quả phân tích tương quan .................................................................51 Bảng 3.8: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình..................................................52 Bảng 3.9: Kết quả phân tích hồi quy của mô hình lý thuyết ...................................53 Bảng 3.10: Bảng tổng hợp các kết quả kiểm định giả thiết .....................................55 Bảng 3.11: Điểm trung bình của thang đo cảm nhận mức độ động viên.................56

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Trang

Hình 1.1: Mô hình so sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết 2 yếu tố của Herzberg ................................................................................................................... 10

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu ban đầu.................................................................... 20 Hình 2.1: Tổng tài sản hợp nhất............................................................................... 23 Hình 2.2: Vốn huy động hợp nhất............................................................................ 23 Hình 2.3: Dư nợ cho vay hợp nhất........................................................................... 24 Hình 2.4: Lợi nhuận trước thuế hợp nhất................................................................. 24 Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Á Châu................................................ 25 Hình 2.6: Tăng trưởng nhân sự của ACB từ 2005-2008.......................................... 29 Hình 2.7: Tăng trưởng lương bình quân của ACB từ 2005-2008............................ 30 Hình 2.8: Chính sách tiền lương .............................................................................. 31 Hình 2.9: Chính sách thưởng, phúc lợi .................................................................... 31 Hình 2.10: Tiến trình phát triển nghề nghiệp........................................................... 32 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 35 Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh ............................................................... 49

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Giới thiệu lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là tài sản lớn nhất của một doanh nghiệp và luôn được coi là nhân tố quan trọng, cốt lõi để giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Đối với ngành dịch vụ sử dụng nhiều nhân lực như ngành ngân hàng, vấn đề về nguồn nhân lực càng được quan tâm nhiều hơn bởi nhân lực chính là “bộ mặt” và là nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của một ngân hàng.

Vấn đề đặt ra là làm sao để sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất? Moorhead & Griffin (1998) cho rằng năng suất làm việc của nhân viên biến động theo hai biến số năng lực và động lực làm việc và có thể viết như sau: Năng suất = f (khả năng; động lực). Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc vào nhiều yếu tố như giáo dục (đào tạo), kinh nghiệm, kỹ năng được huấn luyện do đó việc cải thiện năng lực làm việc thường diễn ra chậm sau một quảng thời gian đủ dài. Ngược lại, động lực làm việc có thể cải thiện rất nhanh chóng và cần được thường xuyên duy trì. Nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực làm việc xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả.

Thật vậy, từ xưa đến nay động lực làm việc luôn được xem là yếu tố quan trọng. Người xưa có câu "Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước, ngựa chỉ uống khi nó khát và con người cũng vậy". Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài để làm việc. Ông Giản Tư Trung, Chủ tịch hội đồng quản trị Trường Đào tạo Giám đốc và Doanh nhân PACE cũng có một câu nói khá thú vị về động viên “Đừng cho người ta con cá, cũng đừng cho họ cần câu, hãy cho họ động lực muốn được câu cá”. Động viên là kỹ năng không thể thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công.

Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để nhân viên hăng say làm việc, làm việc hết mình, hết việc chứ không phải chỉ làm hết giờ? Cách tốt nhất là hối thúc họ, bám sát họ hay tăng lương cho họ? Có ý kiến cho rằng những nhân viên trẻ mới gia nhập vào một tổ chức sẽ có cống hiến nhiều hơn, nhiệt tình hơn những người đã công tác lâu năm? Tuy nhiên, có thể thấy thực tế đã chứng minh rằng nhiều nhân viên mà tuổi đã về chiều, sau 20-30 năm công tác tình cảm yêu nghề, yêu công việc vẫn còn nguyên vẹn. Vấn đề phải chăng nằm ở chỗ tác động của việc động viên nhân viên? 1

Xuất phát từ những trăn trở đó, đề tài Nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) là công trình nghiên cứu về động viên nhân viên trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, một trong những lĩnh vực dịch vụ sử dụng nhiều nhân lực. Thông qua nghiên cứu này, tác giả muốn các nhà quản trị doanh nghiệp quan tâm nhiều hơn đến việc động viên nhân viên. Đồng thời với việc xác định các yếu tố động viên nhân viên các nhà quản trị sẽ biết được điều gì kích thích động viên nhân viên làm việc, từ đó có các biện pháp phù hợp để tạo hứng thú làm việc cho nhân viên, giúp họ làm việc với niềm say mê, hăng hái nhất.

2. Mục tiêu nghiên cứu: đề tài đặt ra mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:

- Xác định các yếu tố động viên nhân viên ACB - Đo lường mức độ tác động của từng yếu tố động viên nhân viên ACB - Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các nhân tố ảnh hưởng đến

động viên nhân viên

- Kiến nghị một số giải pháp nhằm tăng cường việc động viên nhân viên. Để thực hiện được các mục tiêu nghiên cứu này, luận văn sẽ trả lời các câu hỏi sau đây: - Các yếu tố nào động viên nhân viên? - Yếu tố động viên nào có tác động mạnh nhất đến việc động viên khuyến

khích nhân viên trong công việc?

Vương Đức Hoàng Quân & Phan Khanh (2004), Lý giải về tác động của động viên đối với thành

1 tích công việc của nhân viên, tạp chí phát triển kinh tế, Trường Đại học kinh tế Tp.HCM, 163

- Hiện nay nhân viên tại ACB có thỏa mãn về các yếu tố động viên nhân viên

không?

- Các giải pháp nào để tăng cường việc động viên nhân viên?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Nôi dung nghiên cứu: các yếu tố động viên nhân viêntại ngân hàng TMCP Á

Châu (ACB)

- Đối tượng khảo sát: nhân viên, chuyên viên (không bao gồm cấp quản lý từ

trưởng bộ phận, trưởng phó phòng trở lên).

- Phạm vi nghiên cứu: đề tài khảo sát cán bộ nhân viên ACB, tập trung chủ

yếu ở 2 khu vực: + Miền Nam: khảo sát tại Tp.HCM + Miền Bắc: khảo sát tại Hà Nội, Hải Phòng

4. Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện qua 02 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm qua đó hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát nhằm hoàn thiện bảng phỏng vấn chính thức.

- Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi. Sau đó tác giả tiến hành thu thập và phân tích các dữ liệu khảo sát thông qua phần mềm SPSS.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu

- Các thông tin về các yếu động viên nhân viên (ngành ngân hàng nói chung và tại ACB nói riêng) giúp doanh nghiệp có chính sách động viên kịp thời, tạo cho nhân viên làm việc một cách hăng hái, nhiệt tình nhất.

- Nghiên cứu này cũng có thể là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành quản trị nhân sự, quản trị kinh doanh và những ai muốn nghiên cứu sâu các yếu tố động viên nhân viên.

6. Kết cấu luận văn: ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chương:

- Chương 1: Trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. - Chương 2: Giới thiệu về ACB - Chương 3: Thiết kế và thực hiện nghiên cứu - Chương 4: Giải pháp tăng cường việc động viên nhân viên tại ACB.

CHƯƠNG 1

LÝ THUYẾT VỀ CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

1.1 Giới thiệu

Chương một trình bày tổng quan các lý thuyết cơ bản về động viên nhân viên, xem xét các nghiên cứu đã thực hiện về động viên nhân viên và xây dựng mô hình nghiên cứu, giả thuyết nghiên cứu.

1.2 Khái niệm về động viên nhân viên

Đã có lúc, người ta xem nhân viên như là một loại hàng hoá hay dịch vụ mà ở đó người lao động bán sức lao động cho công ty. Tuy nhiên, quan điểm này đã được thay đổi trên thế giới từ rất sớm, nghiên cứu của Elton Mayo (1924 - 1932), (Dickson,1973) đã chỉ ra rằng người lao động không chỉ được động viên bởi yếu tố thu nhập hay tiền công trả cho sức lao động mà cách hành xử của nhân viên còn có mối quan hệ với thái độ người khác đối với những đóng góp của họ. Ngày nay, nhiều nhà quản lý xem một trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ là khám phá nhu cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc.

Con người sống và làm việc có những nhu cầu khác nhau, có nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, có nhu cầu xã hội cũng như nhu cầu hoạt động, làm việc. Đó là những đòi hỏi khách quan của mọi con người đảm bảo sự tồn tại và phát triển của họ trong những điều kiện nhất định.

Theo Robbins (1993) định nghĩa “Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao của những nổ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu cá nhân”. Định nghĩa này đề cập đến ba yếu tố: nỗ lực, mục tiêu của tổ chức và việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Ngoài ra, cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên kích thích nhân viên thường chú trọng vào việc thỏa mãn các

nhu cầu (Mendenhall, 1995). Do đó, để xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết trong đề tài này tác giả chủ yếu dựa trên các lý thuyết cũng như các nghiên cứu đã có về việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân.

1.3 Các lý thuyết về liên quan đến nhu cầu cá nhân

1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Thuyết nhu cầu của Maslow được đánh giá là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung.

Khi nghiên cứu xem con người có những nhu cầu gì để có được hạnh phúc, thành công hay thậm chí chỉ để tồn tại, nhà tâm lý học người Mỹ, Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Maslow đã chia 05 cấp độ nhu cầu trên thành 02 cấp: cấp thấp (nhu cầu sinh học, an toàn) và cấp cao (nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định). Sự khác biệt giữa hai cấp này là nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài (extrinsic needs), trong khi đó nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người. Khi nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cấp cao mới nảy sinh.

• Nhu cầu cấp thấp

- Nhu cầu sinh học (Physiological Needs): là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. Thử nghĩ nếu như chúng ta đang phải chống chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như không khí để thở, giấc ngủ và nước uống, chúng ta sẽ luôn nghĩ đến việc thỏa mãn những nhu cầu này. Khi đó mọi nhu cầu khác đều bị đẩy xuống hàng thứ yếu.

- Nhu cầu an toàn (Safety Needs): là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ... Khi nhu cầu sinh học đã được đáp ứng, chúng ta sẽ bắt đầu tìm kiếm sự an toàn và ổn định cho mình.

• Nhu cầu cấp cao

- Nhu cầu xã hội (Social Needs): là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội... Khi đã thỏa mãn nhu cầu sinh học và an toàn, lập tức sẽ nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và là thành viên của một tập thể nào đó.

- Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs): là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng

người khác, được người khác tôn trọng, địa vị ...

- Nhu cầu tự khẳng định (self-actualization bậc thang nhu cầu của Maslow Needs): là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, hoàn thiện bản thân.

Theo Maslow con người có xu hướng vươn tới những nhu cầu cao hơn sau khi những nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn. Con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Nói cách khác, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi của con người. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên nhân viên thì nhà quản lý cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn. Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.

1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer (năm 1972)

Thuyết ERG được Alderfer tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc

thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ giao tiếp và nhu cầu phát triển.

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.

- Nhu cầu quan hệ giao tiếp (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng) của Maslow..

- Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác) của Maslow.

Ngoài ra, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Cụ thể là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.

1.3.3 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Thuyết hai yếu tố đã được Herzberg phát triển bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên hơn. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn.

Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn, còn được gọi là các yếu tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn được gọi là các yếu tố duy trì.

Bảng 1.1: Thuyết 2 yếu tố của Herzberg (Bussiness edge (2007))

Tại sao họ làm việc

Yếu tố động viên (Motivators) 1. Sự thành đạt

2. Sự công nhận

thân công

3. Bản việc

4. Trách nhiệm

Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết các vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nổ lực của mình. Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc, điều này có thể được tạo ra từ chính bản thân người đó hoặc từ sự đánh giá của mọi người. Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người, chẳng hạn một công việc thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức. Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.

5. Cơ hội phát triển Những cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân.

trì

Định nghĩa

tố duy

làm

Yếu (Hygiene factors) 1. Điều kiện việc

2. Chính sách và quy định quản lý của công ty

3. Sự giám sát

4. Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân

5. Tiền lương

6. Địa vị

7. Công việc ổn

định

Điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến hiệu quả công việc miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt, nó chỉ làm cho kết quả công việc khá hơn đôi chút. Các chính sách và quy định của công ty chi phối người sử dụng lao động và người lao động. Nếu các chính sách không tốt sẽ mang lại hậu quả xấu, còn nếu chính sách rất tốt thì cũng không động viên nhân viên. Là năng lực chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo và sự cởi mở của nhà quản lý trong quá trình kiểm soát nhân viên thực hiện công việc. Mối quan hệ không tốt giữa các cá nhân sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc, mất đi động cơ làm việc. Nhưng khi mối quan hệ tốt đẹp, nó cũng không tạo ra sự khác biệt đến hiệu quả làm việc. Tiền lương nhìn chung không có tác dụng động viên nhân viên mặc dù việc chậm trả lương sẽ làm cho mọi người chán nản. Khi quen với địa vị hiện tại thì địa vị không đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc. Nhân viên không cảm thấy được động viên từ việc mình có một công việc ổn định, nhưng người ta sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ bị mất việc.

Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường lúc bấy giờ. Theo ông đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công việc: lương, địa vị, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, chính sách công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự giám sát. Herzberg sử dụng các yếu tố duy trì bởi vì khi các yếu tố này không động viên nhân viên thì nó vẫn giúp cho nhân viên tiếp tục duy trì công việc hiện tại. Có thể nói thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow (tập trung vào môi trường làm việc). Những yếu tố động viên tương ứng với nhu cầu tự khẳng định, nhu cầu về sự tôn trọng trong tháp nhu cầu của Maslow. Những yếu tố duy trì tương ứng với nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội trong tháp nhu cầu của Maslow.

Hình 1.1: Mô hình so sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết 2 yếu tố của Herzberg2

Tóm lại, thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản lý trên các phương diện sau:

• Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản lý không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

• Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm.

1.3.4 Thuyết X, thuyết Y của Douglas McGergor (1957)

Mô hình so sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết 2 yếu tố của Herzberg có tại http://limkokwingmba.wordpress.com/management-mco101-unit-8b-motivation-leadership-groups-and-teams

Douglas McGreagor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học về con người với Thuyết X và thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong công việc.

Thuyết X là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người. Thuyết X với những quan điểm về bản chất con người như sau:

− Bản chất con người không thích làm việc, và sẽ trốn tránh nó nếu có thể. − Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và phải đe

dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc.

− Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão và

thường mong muốn sự ổn định hơn bất cứ cái gì khác.

Các giả định tại Thuyết X cho thấy vai trò quản lý là để thúc ép và kiểm soát nhân viên. Nhà quản lý với hai công cụ động viên nhân viên: cây gậy và củ cà rốt, có thể thấy bên cạnh những điểm tương đồng với thuyết nhu cầu của Maslow khi nhận xét về nhân viên như: cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc, mong muốn sự ổn định hơn bất cứ cái gì khác thì McGregor cũng có những quan điểm trái ngược với Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg về việc nhân viên cần phải áp dụng các hình phạt, thích bị kiểm soát và muốn trốn tránh trách nhiệm trong quá trình làm việc.

Với học thuyết X, có thể thấy các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của nhân viên nên chỉ hiểu đơn giản là nhân viên có nhu cầu về tiền nên có cách nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về nhân viên nói riêng cũng như bản chất con người nói chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn đề nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.

Như vậy, thuyết X của McGregor dựa trên các nhân viên có nhu cầu ở cấp độ thấp (từ 1 đến 3) trong tháp nhu cầu của Maslow. Đồng thời, thuyết X của McGregor

dựa trên những nhân viên thuộc nhóm không thoả mãn trong công việc theo các nhân tố duy trì của thuyết Herzberg.

Thuyết Y xuất phát từ việc nhìn nhận được những hạn chế trong quan điểm thiển cận về bản chất con người của thuyết X, mặc dù thuyết X không hẳn là hoàn toàn sai khi cho rằng tiền thưởng và việc thiết kế công việc có thể giúp cải thiện hiệu suất làm việc. Thuyết X góp phần mở đường cho thuyết Y cũng do Douglas McGregor xây dựng với những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:

− Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù hợp

họ có thể thích thú với nó.

− Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn định hướng và

làm chủ mình hơn là sự điều khiển của cấp trên.

− Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu như họ đạt được sự thỏa

mãn cá nhân từ công việc.

− Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong

những điều kiện phù hợp.

− Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng nhìn

chung chưa được khai thác đúng mức.

Với thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy, phát triển các tiềm năng của nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu chung. Theo thuyết này cho rằng nếu được tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể. Như vậy nhà quản trị có thể tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ.

Như vậy, thuyết Maslow và McGregor đều có mối quan hệ gắn bó với nhau khi thuyết Y dựa trên những nhân viên có nhu cầu đã ở cấp độ lớn hơn mức 3 trong thuyết nhu cầu của Maslow và dựa trên những nhân viên ở trong nhóm thoả mãn trong công viêc của thuyết Herzberg.

1.3.5 Quan điểm của Hackman và Oldham (1980)

Hackman và Oldham cho rằng bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Các đặc trưng thiết yếu đó là những gì nhân viên mong muốn khi làm việc.

− Được phản hồi từ công việc: thể hiện nhân viên có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện, trực tiếp hay gián tiếp từ công việc. Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.

− Sự tự chủ: thể hiện nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính họ. Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm lớn hơn đối với kết quả công việc

− Sự đa dạng của kỹ năng: thể hiện khi nhân viên được giao những công việc đòi

hỏi kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc.

− Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: công việc giao cho nhân viên phải là công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm chồng chéo với những người khác và kết quả không rõ ràng.

− Tầm quan trọng của công việc: nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng của

công việc của mình đối với người khác

1.3.6 Mô hình mười yếu tố động viên Kovach (1987)

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S. Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:

(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức

của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty.

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến.

(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng

đến việc giữ việc làm.

(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (oppportunities for advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp.

(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn, vệ

sinh và thời gian làm việc.

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân viên

luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo của

cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau và sử dụng ở nhiều quốc gia như Hong Kong (Siu, Vickie, Tsang, Nelson,Wong, Simon, 1997), Nga (Susan J. Linz, 2002)

Bên cạnh đó, theo C.Carolyn Thiedke (2004) thì các yếu tố động viên trong nghiên cứu của Kovach (1987) là phù hợp với một số thuyết động viên nổi tiếng khác như thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết Hai yếu tố của Herzberg. Trong nghiên cứu của James R. Linder (1998) cũng chỉ ra sự liên hệ giữa các yếu tố động viên trong mô hình Kovach (1987) với các lý thuyết về động viên nhân viên. Theo James R. Linder (1998) thì các yếu tố công việc thú vị thuộc nhu cầu tự khẳng định (Self- actualisation needs) trong Thuyết Nhu cầu theo thứ bậc của Maslow. Yếu tố tiền lương thuộc nhu cầu sinh lý vật chất (physiological needs), yếu tố công việc lâu dài thuộc nhu cầu an toàn (safety needs). Cũng theo James R. Linder (1998) thì yếu tố công việc trong mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc thuộc nhóm yếu tố động viên (motivarors) trong Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, trong đó yếu tố tiền lương thuộc nhóm yếu tố duy trì (hygiebe factors).

Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc

tính công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

tố của

Thuyết hai yếu Herzberg

Yếu tố động viên (motivarors factors)

Mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc của Kovach 1. Được công nhận đầy đủ công việc đã làm 2. Sự tự chủ trong công việc 3. Sự giúp đỡ của cấp trên 4. Công việc thú vị 5. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 6. Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân

viên

1. Sự thành đạt 2. Sự công nhận 3. Bản thân công việc 4. Trách nhiệm 5. Cơ hội phát triển trì tố duy Yếu

(hygiebe 7. Điều kiện làm việc tốt

factors)

8. Công việc lâu dài 9. Lương cao 10. Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

1. Điều kiện làm việc 2. Chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp

1.4 Các yếu tố động viên nhân viên

Trong phần 1.3, tác giả đã trình bày tổng quan một số lý thuyết cơ bản liên quan đến vấn đề động viên nhân viên của các tác giả trên thế giới. Tại Việt Nam có rất ít nghiên cứu liên quan đến động viên nhân viên, nghiên cứu của Vương Đức Hoàng Quân và Phan Khanh (2004) đề cập đến tác động của việc động viên nhân viên đến thành tích công việc của nhân viên, chưa có đề tài nào nghiên cứu các yếu động viên nhân viên. Do đó, để xác định các yếu tố động viên nhân viên, tác giả lựa chọn và mong muốn áp dụng, cũng như kiểm định mô hình mười yếu tố được phát triển bởi Kovach (1987) tại Việt Nam. Thêm vào đó, để phù hợp với đặc thù của từng lĩnh vực dịch vụ cũng như văn hóa của Việt Nam tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm để xác định các yếu tố động viên nhân viên đầy đủ hơn.

Dựa theo kết quả thảo luận nhóm3, hai yếu tố được tác giả đề nghị bổ sung cho phù hợp với Việt Nam là yếu tố sự phản hồi về kết quả công việc của lãnh đạo và yếu tố đồng nghiệp. Hai yếu tố này cũng phù hợp với lý thuyết về động viên của Hackman & Oldham (sự phản hồi về kết quả công việc của lãnh đạo) và Herzberg (1959) cùng Maslow (yếu tố đồng nghiệp). Như vậy, các yếu tố động viên nhân viên được xem xét đưa vào nghiên cứu trong phạm vi đề tài này sẽ bao gồm 12 yếu tố được nêu trong bảng 1.3 dưới đây.

3 Tác giả thực hiện thảo luận nhóm với 27 học viên của chương trình Kiến thức quản lý chi nhánh Khóa II/2008 do ACB tổ chức tháng 10/2008. Nội dung chi tiết buổi thảo luận nhóm được trình bày ở chương sau

Bảng 1.3: Tổng hợp 12 yếu tố động viên nhân viên

Stt Các yếu tố xem xét 1.

Các nghiên cứu Herzberg (1959), Kovach (1987), Hackman & Oldham Kovach (1987), Maslow

2.

3.

Bản thân công việc/ công việc thú vị/ công việc có kết quả nhìn thấy rõ, tầm quan trọng của công việc Được công nhận đầy đủ việc đã làm/ được ghi nhận các đóng góp/ được khen ngợi Tự chủ trong công việc/ trao trách nhiệm cho nhân viên Công việc lâu dài, ổn định

4.

(1987,

Lương cao/ thưởng

5.

6.

Sự thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, sự thành đạt Điều kiện làm việc tốt

7.

8.

Kovach (1987), Herzberg (1959), Hackman & Oldham, Mc Gengor Kovach (1987), Herzberg (1959), Hackman & Oldham Mc Gengor, Kovach Herzberg (1959) Kovach (1987), Herzberg (1959), Maslow Herzberg (1959), Kovach (1987), Mc Gengor Kovach (1987) Kovach (1987), Herzberg (1959)

9.

Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị/ Các chính sách, quy định của công ty

10. Hỗ trợ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân của nhân viên

Kovach (1987) Hackman & Oldham Herzberg (1959), Maslow

11. Phản hồi từ công việc 12. Quan hệ với đồng nghiệp, cộng sự/

môi trường làm việc

1.5 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

Thông qua các phân tích trên, tác giả đề nghị mô hình lý thuyết (xem hình 1.2) với các giả thuyết được đặt ra như sau:

Giả thuyết H1: Cảm nhận công việc thú vị sẽ tác động dương đến cảm nhận được động viên

Giả thuyết H2: Cảm nhận việc ghi nhận đầy đủ về các công việc đã làm, các đóng góp của nhân viên sẽ tác động dương đến cảm nhận được động viên

Giả thuyết H3: Cảm nhận sự tự chủ trong công việc của nhân viên sẽ tác động dương đến cảm nhận được động viên

Giả thuyết H4: Cảm nhận công việc ổn định lâu dài sẽ tác động dương đến cảm nhận được động viên

Giả thuyết H5: Cảm nhận lương cao sẽ tác động dương đến cảm nhận được động viên

Giả thuyết H6: Cảm nhận sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp tác động dương đến cảm nhận được động viên

Giả thuyết H7: Cảm nhận điều kiện làm việc tốt sẽ tác động dương đến cảm nhận được động viên

Giả thuyết H8: Cảm nhận sự gắn bó của cấp trên với nhân viên tác động dương đến cảm nhận được động viên

Giả thuyết H9: Cảm nhận chính sách kỷ luật khéo léo tế nhị tác động dương đến cảm nhận được động viên

Giả thuyết H10: Cảm nhận sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân của nhân viên tác động dương đến cảm nhận được động viên

Giả thuyết H11: Cảm nhận sự phản hồi về kết quả công việc kịp thời tác động dương đến cảm nhận được động viên

Giả thuyết H12: Cảm nhận đồng nghiệp thân thiện, hợp tác tác động dương đến

cảm nhận được động viên

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu ban đầu

Công việc thú vị

Được ghi nhận

H2

Được tự chủ

H3

H1

Công việc ổn định

H4

Lương cao

H5

Thăng tiến

H6

ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

Điều kiện làm việc tốt

H7

Gắn bó với cấp trên

H8

H9

Kỷ luật khéo léo tế nhị

H10

Hỗ trợ của cấp trên

H11

H12

Đồng nghiệp

Phản hồi từ công việc

Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã trình bày tóm tắt các lý thuyết liên quan đến mức độ động viên nhân viên. Bên cạnh đó, tác giả xây dựng mô hình lý thuyết thể hiện sự tác động của các yếu tố động viên nhân viên

CHƯƠNG 2

GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB)

2.1 Giới thiệu

Chương 2 này nhằm mục đích giới thiệu về ACB, giới thiệu về quá trình hình thành phát triển, mô hình tổ chức, đặc điểm nhân sự và chính sách động viên khuyến khích nhân viên tại ACB hiện nay.

2.2 Quá trình hình thành và phát triển của ACB

2.2.1 Giới thiệu về ACB

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

- Tên gọi: - Tên giao dịch quốc tế: ASIA COMMERCIAL BANK - Tên viết tắt: ACB - Trụ sở chính:

442 Nguyễn Thị Minh Khai, Q. 3, TP. Hồ Chí

Minh

(08) 929 0999

- Điện thoại: - Website:

www.acb.com.vn

- Logo:

2.2.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển

2.2.2.1 Ngày thành lập: ACB đã được thành lập ngày 13/05/1993. Đến ngày

04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động.

2.2.2.2 Ngành nghề kinh doanh chính: Huy động vốn; cho vay; thanh toán trong nước; kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc; thanh toán quốc tế, bao thanh toán và các dịch vụ ngân hàng khác.

2.2.2.3 Tầm nhìn: Ngay từ ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam với khách hàng mục tiêu là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ.

2.2.2.4 Chiến lược

Cơ sở cho việc xây dựng chiến lược hoạt động của ACB qua các năm là:

- Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu

cầu khách hàng và hướng tới khách hàng;

- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để

đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững;

- Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành định chế tài chính vững mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn chưa hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam.

- Có chiến lược chuẩn bị nguồn lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục thông suốt và hiệu quả.

- Xây dựng “văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ

thống một cách xuyên suốt.

2.2.2.5 Các sự kiện quan trọng

- Năm 1993: ACB chính thức đi vào hoạt động

- Năm 1999: ACB triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng, xây dựng hệ thống mạng diện rộng nhằm tin học hóa hoạt động giao dịch; và cuối năm 2001, ACB chính thức vận hành hệ thống

công nghệ ngân hàng lõi cho phép tất cả chi nhánh và phòng giao dịch nối mạng với nhau, giao dịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu.

- Năm 2000: ACB thực hiện tái cấu trúc, cơ cấu tổ chức được thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ. Hoạt động kinh doanh của Hội sở được chuyển giao cho Sở giao dịch.

- Năm 2005: ACB và Ngân hàng Standard Charterd ký kết thỏa thuận hỗ

trợ kỹ thuật toàn diện; và trở thành cổ đông chiến lược của ACB.

- Năm 2006: ACB niêm yết tại Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội.

- Năm 2007: ACB thành lập Công ty Cho thuê tài chính ACBL. ACB được nhận Cúp “Doanh nghiệp ASEAN xuất sắc nhất” trong lĩnh vực Đội ngũ lao động do ASEAN-BAC trao tặng.

- Năm 2009: ACB 04 lần nhận được giải thưởng Ngân hàng tốt nhất Việt Nam do các tổ chức tài chính nước ngoài bình chọn (Asiamoney, FinanceAsia, Euromoney, Global Finance).

2.2.2.6 Tình hình hoạt động

Trong 16 năm qua, ACB luôn giữ vững sự tăng trưởng mạnh mẽ và ổn định, có thể tham khảo số liệu tài chính trong 05 năm gần nhất qua các biểu đồ dưới đây:

Hình 2.1– Tổng tài sản

Hình 2.2– Vốn huy động

Tổng tài sản hợp nhất ( t (cid:1) đ(cid:3)ng)

91,174

Vốn hu y độn g h ợp nh ất ( t (cid:1) đ(cid:3)ng)

105,30 6

85,392

74,943

44,650

39,736

24,273

15,420

22,341

14,354

2004

2005

2006

2007

2008

2004

2005

2006

2007

2008

Hình 2.3 –Dư nợ cho vay

Hình 2.4–Lợi nhuận trước thuế

34,833

Dư nợ cho vay hợp nhất ( t (cid:1) đ(cid:3)ng )

Lợi nhuận trước thuế hợp nhất ( t (cid:1) đ(cid:3)ng)

31,974

2,561

2,127

17,365

9,563

687

6,760

392

282

2004

2005

2006

2007

2008

2004

2005

2006

2007

2008

Bảng 2.1– Khả năng sinh lời (%)

2006

2007 2008 36,5% 53,8% 46,8%

2005 39,3%

2004 44,3%

2,7%

3,3%

2,0%

2,1%

Chỉ tiêu LN trước thuế/Vốn CSH bình quân (ROE) LN trước thuế/TTS bình quân (ROA)

Về quy mô hoạt động, tổng tài sản của ACB đến cuối năm 2008 đạt 105.306 tỷ đồng, tăng gấp gần 7 lần tổng tài sản năm 2004. Tổng vốn huy động của ACB đến cuối năm 2008 là 91.174 tỷ đồng, cũng tăng gấp gần 7 lần so với tổng vốn huy động vào năm 2004.

Về hoạt động sử dụng vốn, tổng dư nợ cho vay khách hàng của ACB cuối năm 2008 là 34.833 tỷ đồng, tăng gấp 5 lần dư nợ cho vay vào năm 2004 (tốc độ tăng dư nợ cho vay bình quân vào khoảng 50%/năm).

Về kết quả kinh doanh, lợi nhuận của ACB đạt được hết sức khả quan. Lợi nhuận trước thuế năm 2008 đạt 2.561 tỷ đồng, gấp 9 lần lợi nhuận năm 2004. Cùng với sự tăng trưởng lợi nhuận về số tuyệt đối rất ấn tượng, ACB vẫn luôn duy trì chỉ số ROA và ROE cao nhất trong ngành ngân hàng.

2.3 Cơ cấu tổ chức nhân sự, mạng lưới hoạt động

2.3.1 Sơ đồ tổ chức

Hình 2.5 – Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Á Châu

2.3.2 Cơ cấu tổ chức của Khối Quản trị nguồn lực

ACB có 06 khối bao gồm: Khối Khách hàng Doanh nghiệp, Khối Khách hàng Cá nhân, Khối Ngân quỹ, Khối Phát triển Kinh doanh, Khối Vận hành và Khối Quản trị Nguồn lực.

Trong đó, chi tiết mô hình tổ chức và chức năng nhiệm vụ chính của các phòng ban và trung tâm trực thuộc Khối Quản trị nguồn lực bao gồm:

- Phòng phát triển nguồn nhân lực

(cid:1) Bộ phận Quan hệ nhân sự

(cid:1) Bộ phận Tuyển dụng nhân sự

(cid:1) Bộ phận Phát triển nhân sự

Chức năng nhiệm vụ chính của Phòng phát triển nguồn nhân lực bao gồm lập kế hoạch và thực hiện việc tuyển dụng hàng năm, bố trí, bổ nhiệm nhân sự; quảng bá thương hiệu nhà tuyển dụng ACB, quản lý tiến trình nghề nghiệp của nhân viên tiềm năng; hoạch định nhân sự quản lý kế thừa

- Phòng điều hành nhân sự

(cid:1) Bộ phận Tiền lương phúc lợi

(cid:1) Bộ phận Quản lý lao động

Chức năng nhiệm vụ chính của Phòng điều hành nhân sự bao gồm việc xây dựng chính sách đãi ngộ (lương, thưởng.. ) công bằng và cạnh tranh nhằm thu hút, động viên và duy trì sự ổn định nhân sự; quản lý lao động.

- Phòng hành chánh – xây dựng cơ bản

- Trung tâm đào tạo

(cid:1) Bộ phận thiết kế và phát triển đào tạo

(cid:1) Bộ phận tổ chức đào tạo

(cid:1) Bộ phận đánh giá chất lượng đào tạo

Chức năng nhiệm vụ chính của Trung tâm đào tạo là nghiên cứu, đề xuất chính sách, chương trình đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng, tổ chức các chương trình đào tạo, tìm kiếm cơ hội đào tạo trong và ngoài nước cho nhân viên.

2.3.3 Mạng lưới hoạt động

Với định hướng “Hướng tới khách hàng” - năng động trong tiếp cận khách hàng và đa dạng hóa kênh phân phối - kể từ khi thành lập ACB không ngừng mở rộng mạng lưới kênh phân phối. Tính đến cuối tháng 6 năm 2009, mạng lưới kênh phân phối của ACB đã có 200 đơn vị trên cả nước.

2.3.4 Đặc điểm công việc tại ACB

Đặc điểm công việc tại ACB yêu cầu nhân viên phải có trình độ (thông thường là từ đại học trở lên), và các kỹ năng mềm (giao tiếp, bán hàng…), bên cạnh đó công việc đòi hỏi tính chính xác và nhiều áp lực. Với những đặc điểm này, công tác động viên, khuyến khích đối với nhân viên có thể sẽ có những đặc điểm riêng không giống các ngành công nghiệp khác.

Đòi hỏi trình độ và kỹ năng

Ngành tài chính nói chung và ngành ngân hàng nói riêng đòi hỏi nhân viên phải có một trình độ nhất định, ngoài các kiến thức chuyên môn, công việc trong ngành ngân hàng còn đòi hỏi nhân viên phải có kiến thức về kinh tế xã hội và có nhiều kỹ năng như giao tiếp, bán hàng, kỹ năng ngoại ngữ, phân tích, tổng hợp… Đa số nhân viên ngân hàng có học vấn đại học trở lên, tại ACB tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học trở lên chiếm khoảng 90% (số liệu bình quân từ năm 2006 đến năm 2008).

Đòi hỏi tính chính xác

Công việc của ngân hàng thường liên quan đến số liệu và tiền bạc do đó đòi hỏi tính chính xác rất cao, nhân viên chỉ cần sai sót một con số có thể dẫn đến thất thoát hàng trăm triệu đồng. Để hạn chế những sai sót này thì bên cạnh việc đưa các yêu cầu về tính chính xác của giao dịch vào làm căn cứ để xác định kết quả công việc của các vị trí giao dịch, ACB cũng đồng thời tăng cường các kiểm soát viên đối với

các giao dịch lớn, đây cũng là một điểm khá khác biệt giữa ACB nói riêng và ngành ngân hàng nói chung so với các ngành dịch vụ khác không liên quan đến tiền bạc.

Nhiều áp lực

Trong tình hình cạnh tranh hiện nay, tại các ngân hàng nói chung tại ACB nói riêng việc nhân viên ngồi một chỗ chờ khách hàng đến ngân hàng không còn nữa, thay vào đó nhân viên phải tích cực tìm kiếm khách hàng. Điều này yêu cầu nhân viên phải chịu áp lực cao trong công việc. Trong thời gian tới, ACB dự kiến triển khai mạnh mẽ mô hình “bán hàng chủ động”, theo đó thì áp lực đối với nhân viên về tìm kiếm khách hàng, chăm sóc khách hàng sẽ ngày càng tăng.

2.4 Cơ cấu nhân sự

ACB rất quan tâm đến nhân tố con người. ACB quan niệm rằng một hệ thống hoạt động hoàn hảo là bởi có những con người vận hành giỏi và nguồn nhân lực là yếu tố sống còn cho sự thành công của ACB, công tác đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ được thực hiện một cách liên tục và có hệ thống.

Khi mới thành lập, ACB chỉ có 27 nhân viên. Đến thời điểm 31/12/2008, nhân sự của ACB là 6.598 nhân viên, tăng hơn 230 lần. Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, đội ngũ nhân sự của ACB hàng năm tiếp tục được bổ sung chủ yếu từ các trường Đại học chuyên ngành tài chính, ngân hàng, quản trị kinh doanh trong và ngoài nước. Nguồn nhân lực ACB được đánh giá là được đào tạo căn bản, có tính chuyên nghiệp cao và nhiều kinh nghiệm.

Năm 2007, ACB được nhận Cúp “Doanh nghiệp ASEAN xuất sắc nhất” trong lĩnh vực Đội ngũ lao động do ASEAN-BAC (Hội đồng Tư vấn Kinh doanh ASEAN, một tổ chức thuộc ASEAN được thành lập vào tháng 4 năm 2003 tại Jakarta, Indonesia) trao tặng. Giải thưởng này thể hiện việc ACB là một doanh nghiệp “chăm lo” rất nhiều cho đội ngũ lao động.

Hình 2.6 – Tăng trưởng nhân sự của ACB từ 2005-2008

6,598

2008

2007

4,600

2,892

2006

2005

2,128

• Cơ cấu nhân sự

Bảng 2.2– Cơ cấu nhân sự

Nhân viên

Năm

Cấp quản lý

2006

289

2.603

2007

571

4.029

2008

1.233

5.365

• Mức lương bình quân

Bảng 2.3– Mức lương bình quân

Năm 2005

4.628.000 đồng/tháng

Năm 2006

5.763.862 đồng/tháng

Năm 2007

8.456.000 đồng/tháng

Năm 2008

8.668.000 đồng/tháng

Hình 2.7 – Tăng trưởng lương bình quân của ACB từ 2005-2008

Mức lương bình quân

10,000

8,668

8,000

8,456

6,000

5,764

4,628

4,000

2,000

Năm 2005

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

2.5 Chính sách nhân sự tại ACB

Việc xây dựng môi trường làm việc năng động với cơ chế về lương thưởng phúc lợi và thăng tiến nghề nghiệp minh bạch, tạo dựng văn hóa ACB được chú trọng đặc biệt và là chiến lược khá dài hạn.

2.5.1 Chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi

2.5.1.1 Chính sách tiền lương

Hệ thống lương tại ACB được xây dựng theo vị trí công tác (Position) và kết quả công việc (Performent). Trong đó, lương theo vị trí công tác được xây dựng căn cứ vào trình độ học vấn và kinh nghiệm yêu cầu cho vị trí đó, kiến thức về ngân hàng, năng lực giao tiếp, phạm vi tư duy, sự độc lập trong việc ra quyết định của vị trí công tác…

Lương A bao gồm lương căn bản, lương kinh doanh (là lương nhân viên nhận được theo kết quả kinh doanh của ngân hàng) và phụ cấp lương (bao gồm phụ cấp kiêm nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp rủi ro), mức lương này nhân viên được nhận hàng tháng. Lương B là lương nhân viên nhận được trên cơ sở kết quả kinh doanh của ngân hàng, của chi nhánh hoặc phòng giao dịch nơi mình công tác và mức độ thực hiện công việc của nhân viên, mức lương này được nhận vào cuối năm.

Hình 2.8 – Chính sách tiền lương

TỔNG LƯƠNG CỦA NHÂN VIÊN

LƯƠNG A (nhận hàng tháng, theo vị trí công tác)

LƯƠNG B (nhận hàng năm, theo kết quả công việc)

Lương căn bản

Lương kinh doanh

Phụ cấp ngoài lương

Lương hoàn thành công việc

2.5.1.2 Chính sách thưởng, phúc lợi

Các phúc lợi dành cho nhân viên tại ACB tương đối đa dạng và phong phú, bao gồm phúc lợi bằng tiền và phúc lợi không bằng tiền bao gồm:

Hình 2.9 – Chính sách thưởng, phúc lợi

KHEN THƯỞNG, PHÚC LỢI

BẰNG TIỀN

KHÔNG BẰNG TIỀN

Thưởng cho các nhân viên xuất sắc,

các nhân viên giỏi nghiệp vụ

Trợ cấp tiền ăn sáng, ăn trưa. Thưởng định kỳ vào các dịp lễ, tết,

Nghỉ mát hàng năm Cho vay lãi suất ưu đãi, trợ cấp đột xuất cho nhân viên gặp khó khăn Chăm sóc sức khỏe “ACB care”, câu

lạc bộ thể thao

ngày thành lập ngân hàng, ngày 8/3, sinh nhật nhân viên…

Cấp đồng phục cho nhân viên

Tài trợ đào tạo trong và ngoài nước

Có thể thấy, ngoài việc thực hiện chính sách phúc lợi cho người lao động theo quy định của pháp luật, ACB còn áp dụng các chương trình phúc lợi hữu ích cho nhân viên; thưởng nhân dịp các ngày lễ lớn (Tết Nguyên Đán, 30/4, 01/5, 02/9, kỷ niệm thành lập Ngân hàng), khen thưởng những nhân viên xuất sắc, cho vay lãi suất ưu

đãi, hỗ trợ bữa ăn trưa, thành lập câu lạc bộ thể thao, chăm sóc sức khỏe “ACB Care”, tổ chức khám bệnh định kỳ tại bệnh viện cao cấp, cấp phát trang phục làm việc, nghỉ mát hàng năm và các chế độ phúc lợi khác.

Tại ACB, các tổ chức như công đoàn, đoàn thanh niên và các tổ chức xã hội được tổ chức và hoạt động theo quy định của pháp luật. ACB thường xuyên tổ chức các hoạt động sinh hoạt đoàn thể nhằm tạo không khí vui tươi, thân thiện cho nhân viên.

2.5.2 Tiến trình phát triển nghề nghiệp

ACB có quy định rõ ràng về tiến trình phát triển nghề nghiệp của từng chức danh, từng vị trí trong mô hình tổ chức. Nắm rõ được tiến trình phát triển nghề nghiệp nhân viên sẽ biết mình đang ở đâu và có thể thăng tiến lên những vị trí nào trong tổ chức. Việc phát triển nghề nghiệp của nhân viên phụ thuộc vào kinh nghiệm của nhân viên, kết quả công việc của nhân viên, năng lực của nhân viên so với yêu cầu của vị trí mà nhân viên được xem xét bổ nhiệm và đề xuất của cấp quản lý.

Tất cả các nhân viên trong hệ thống ACB đều có cơ hội tham dự các lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu công việc bên trong và bên ngoài ngân hàng, được ngân hàng tài trợ chi phí.

Hình 2.10 – Tiến trình phát triển nghề nghiệp

Theo quy hoạch lãnh đạo của ACB

Giám đốc chi nhánh Giám đốc PGD

Trưởng phòng

Trưởng bộ phận/ Tổ trưởng

- -

Ít nhất 02 năm làm việc tại vị trí trưởng bộ phận hoặc tô trưởng và kết quả công việc đạt yêu cầu so với kế hoạch đặt ra trong năm, thể hiện được năng lực quản lý. Đạt yêu cầu tiêu chuẩn năng lực của vị trí trưởng phòng Theo quy hoạch lãnh đạo của ACB trên cơ sở đề xuất của chi nhánh/Phòng giao dịch

Chuyên viên nghiệp vụ/ Chuyên viên bán hàng

Ít nhất 01 năm làm việc tại vị trí chuyên viên nghiệp vụ, chuyên viên kinh doanh và kết quả công việc đạt yêu cầu so với kế hoạch đặt ra trong năm Đạt yêu cầu tiêu chuẩn năng lực của vị trí Trưởng bộ phận hoặc tổ trưởng Theo đề xuất của chi nhánh/Phòng giao dịch

- -

Ít nhất 01 năm làm việc tại vị trí nhân viên nghiệp vụ, nhân viên kinh doanh và kết quả công việc đạt yêu cầu so với kế hoạch đặt ra trong năm Đạt yêu cầu tiêu chuẩn năng lực của vị trí chuyên viên Theo đề xuất của chi nhánh/Phòng giao dịch

Nhân viên nghiệp vụ/ Nhân viên bán hàng

Tóm tắt chương 2

Trong chương này, đề tài đã giới thiệu khái quát về quá trình hình thành phát triển, mô hình tổ chức, đặc điểm nhân sự tại ACB hiện nay. Đặc biệt chương này cũng đã giới thiệu thực trạng chính sách nhân sự mà ACB hiện đang áp dụng bao gồm: chính sách tiền lương và phúc lợi cho nhân viên cũng như tiến trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên tại ACB.

CHƯƠNG 3

THIẾT KẾ VÀ THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU

3.1 Giới thiệu

Ở chương 1 tác giả đã đề xuất mô hình lý thuyết và các giả thuyết. Trong chương này tác giả sẽ trình bày cách thức thiết kế và thực hiện nghiên cứu bao gồm quy trình nghiên cứu, thiết kế bảng câu hỏi, lấy mẫu, thu thập dữ liệu.

3.2 Thực hiện nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua 2 giai đoạn chính (1) nghiên cứu sơ bộ và (2) nghiên cứu chính thức.

Bảng 3.1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu

Kỹ thuật sử dụng Thời gian Địa điểm

Bước

Phương pháp

Nghiên cứu

10/2008

Tp.HCM

Sơ bộ

Định tính

Thảo luận nhóm

Tp.HCM

Chính

Định lượng

Phỏng vấn trực tiếp

thức

11-12/2008

Gián tiếp

Hải Phòng

Hà Nội

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu4

Điều chỉnh

Cơ sở lý thuyết

Thang đo nháp

Thảo luận nhóm

Thang đo chính

Cronbach Alpha

Nghiên cứu định lượng (n=320)

Phân tích nhân tố

Loại các biến có tương quan biến tổng thấp Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha Loại các biến có hệ số tương quan với nhận tố thấp Kiểm tra nhân tố trích được Kiểm tra phương sai trích được

Thang đo hoàn chỉnh

Phân tích tương quan tuyến tính

Kiểm tra mô hình Kiểm định giả thuyết

Phân tích hồi quy tuyến tính bội

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ

Tác giả thực hiện nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm. Mô hình nghiên cứu bao gồm 12 yếu tố như đã nêu ở chương 1 được sử dụng làm cơ sở cho nghiên cứu định tính. Phương pháp thảo luận nhóm được sử dụng để hiệu chỉnh các thang đo của nước ngoài, xây dựng bảng phỏng vấn phù hợp với điều kiện đặc thù của Việt Nam nói chung và ACB nói riêng. Từ cơ sở lý thuyết, tác giả xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ (thang đo nháp). Sau đó, thực hiện thảo luận nhóm với kỹ thuật phỏng vấn sâu với 27 học viên lớp “Kiến thức quản lý chi nhánh dành cho cấp quản lý Khóa II/2008” của ACB được tổ chức vào tháng 10/2008 nhằm điều chỉnh, rút gọn và bổ sung các biến quan sát để đo lường các

4 Nguồn: Dựa trên quy trình nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2002)

khái niệm nghiên cứu. Dựa theo kết quả thảo luận nhóm, hai yếu tố đề nghị được bổ sung cho phù hợp với Việt Nam đó là yếu tố “sự phản hồi về kết quả công việc của lãnh đạo” và yếu tố “đồng nghiệp” (chi tiết việc thảo luận nhóm được trình bày tại Phụ lục 1)

3.2.2 Xây dựng thang đo

Sau khi tiến hành thảo luận nhóm nhằm xác định các yếu tố động viên nhân viên, tác giả tiến hành hiệu chỉnh mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc. Kết quả thang đo các yếu tố động viên nhân viên sau khi được hiệu chỉnh cho phù hợp Việt Nam gồm 12 thành phần với 35 biến quan sát.

Các yếu tố động viên nhân viên được sử dụng trong nghiên cứu chính thức gồm 12 thành phần: (1) Công việc thú vị, (2) được ghi nhận, (3) được tự chủ, (4) công việc ổn định, (5) lương cao, (6) thăng tiến, (7) điều kiện làm việc tốt, (8) sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) chính sách kỷ luật khéo léo tế nhị, (10) sự hỗ trợ của cấp trên, (11) phản hồi từ công việc, và (12) đồng nghiệp. Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên 12 thành phần nêu trên với 35 biến quan sát. Thang đo Liket 5 bậc được sử dụng, bậc 1 tương ứng với mức độ hoàn toàn không đồng ý, bậc 2 tương ứng với mức độ không đồng ý, bậc 3 là bình thường, bậc 4 tương ứng với mức độ đồng ý và bậc 5 tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý của nhân viên.

Thành phần công việc thú vị gồm 3 biến quan sát v1.1, v1.2 và v1.3.

v1.1 Công việc rất thú vị

v1.2 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của bạn

v1.3 Công việc có nhiều thách thức

Thành phần được ghi nhận gồm 3 biến quan sát v2.1, v2.2 và v2.3.

v2.1 Cấp trên đánh giá cao năng lực của bạn v2.2 Mọi người ghi nhận đóng góp của bạn vào sự phát triển của ACB

v2.3

Bạn thường được cấp trên khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc hoặc có những đóng góp hữu ích cho đơn vị

Thành phần được tự chủ gồm 3 biến quan sát v3.1, v3.2 và v3.3.

v3.1 Bạn được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc

v3.2

Bạn có năng lực và thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc theo yêu cầu công việc

v3.3 Bạn cảm thấy được tự chủ trong công việc

Thành phần công việc ổn định gồm 3 biến quan sát v4.1, v.4.2 và v4.3.

v4.1 Bạn cảm thấy công việc hiện tại rất ổn định v4.2 ACB hoạt động rất hiệu quả và ngành tài chính ngân hàng là ngành rất tiềm năng v4.3 Bạn không phải lo lắng là mình sẽ bị mất việc làm tại ACB

Thành phần lương cao gồm 4 biến quan sát v5.1, v5.2, v5.3 và v5.4.

v5.1 Tiền lương tương xứng với kết quả thực hiện công việc của bạn v5.2 Tiền lương tương xứng với năng lực của bạn

v5.3

Với mức thu nhập ở ACB bạn không phải lo lắng nhiều về những chi phí trong cuộc sống hàng ngày.

v5.4 Tiền lương ở ACB được trả công bằng, hợp lý

Thành phần thăng tiến gồm 3 biến quan sát v6.1, v6.2 và v6.3.

v6.1 Theo bạn, vị trí (chức vụ) hiện tại phù hợp với năng lực của bạn v6.2 Bạn biết rõ và hình dung được tiến trình phát triển nghề nghiệp của mình trong ACB v6.3 Bạn thấy cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp tại ACB là rất tốt

Thành phần điều kiện làm việc tốt gồm 3 biến quan sát v7.1, v7.2 và v7.3.

v7.1 Bạn luôn được trang bị đầy đủ thiết bị, dụng cụ làm việc v7.2 Môi trường nơi bạn làm việc sạch sẽ, ngăn nắp v7.3 Môi trường nơi bạn làm việc thoáng mát, đủ diện tích và không gian để làm việc

Thành phần sự gắn bó của cấp trên với nhân viên gồm 3 biến quan sát v8.1, v8.2 và v8.3.

v8.1 Lãnh đạo xem bạn là người quan trọng trong công ty v8.2 Cấp trên của bạn luôn bảo vệ quyền lợi hợp lý cho bạn V8.3 ACB có chính sách gắn kết quyền lợi của bạn với quyền lợi của ACB Thành phần chính sách kỷ luật khéo léo tế nhị gồm 2 biến quan sát v9.1 và v9.2. V9.1 Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình nhân viên V9.2 Chính sách kỷ luật được thực hiện công bằng, minh bạch

Thành phần sự hỗ trợ của cấp trên gồm 3 biến v10.1, v10.2 và v10.3.

V10.1 Bạn thường nhận được sự giúp đỡ của lãnh đạo khi cần thiết V10.2 Lãnh đạo là người luôn lắng nghe và hiểu những mong muốn của bạn V10.3 Bạn được cấp trên quan tâm kèm cặp, đào tạo về nghiệp vụ và chỉ bảo đúng lúc

Thành phần phản hồi từ công việc gồm 2 biến quan sát v11.1 và v11.2.

V11.1 Bạn luôn được lãnh đạo nhận xét về mức độ hoàn thành công việc một cách kịp thời V11.2 Bạn hài lòng về cách phản hồi thông tin của cấp trên về kết quả công việc của bạn

Thành phần đồng nghiệp gồm 3 biến v12.1, v12.2 và v12.3.

V12.1 Mọi người rất sẵn sàng hợp tác trong công việc V12.2 Đồng nghiệp, cộng sự luôn vui vẻ, thân thiện V12.3 Đồng nghiệp, cộng sự luôn sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ thông tin với bạn

Thành phần mức độ được động viên khi làm việc gồm 6 biến quan sát từ v13.1 đến v13.6.

V13.1 Bạn luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại V13.2 Bạn thấy được động viên trong công việc V13.3 Bạn thường làm việc với tâm trạng tốt nhất V13.4 Bạn hài lòng với chính sách động viên, khuyến khích tại ACB V13.5 Bạn đánh giá cao các chính sách động viên, khuyến khích tại ACB V13.6 Chính sách động viên, khuyến khích tại ACB động viên bạn trong công việc

3.2.3 Nghiên cứu chính thức

Sau khi xác định các yếu tố động viên nhân viên qua bước phân tích định tính trên, tác giả tiến hành điều chỉnh bảng câu hỏi bằng cách phỏng vấn tiếp tục với 20 nhân viên tại Sở giao dịch của ACB nhằm hiệu chỉnh thêm về ngôn ngữ. Kết quả của giai đoạn này là bảng câu hỏi chính thức (xem Phụ lục 2) dùng cho nghiên cứu chính thức.

3.2.3.1 Phương pháp chọn mẫu

Chọn kích thước mẫu nghiên cứu, theo các nhà nghiên cứu Hair và cộng sự (1998), đối với phân tích nhân tố (EFA) cỡ mẫu tối thiểu N ≥ 5*x (x: tổng số biến quan sát). Đối với tác giả Tabachnick & Fidell (1996) để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốt nhất, cỡ mẫu tối thiếu cần đạt được tính theo công thức N ≥ 50 + 8m (m là biến độc lập).

Trong nghiên cứu này, tác giả chọn kích thức mẫu đủ lớn để thoả cả hai điều kiện theo đề nghị của phương pháp nghiên cứu nhân tố EFA và phương pháp hồi quy bội.

N ≥ max (cỡ mẫu theo yều cầu EFA; cỡ mẫu theo yêu cầu của hồi quy bội)

Ứng với thang đo lý thuyết gồm 35 biến quan sát, và 12 biến độc lập số mẫu yêu cầu tối thiểu là N ≥ max (5*35; 50 + 8*12) = 175 mẫu.

Trên cơ sở đó tác giả đã phát ra 500 bảng phỏng vấn cho các nhân viên ở Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội và Hải Phòng. Số bảng câu hỏi nhận lại là 392 bảng, sau khi chọn lọc, kiểm tra có 62 bảng không đạt yêu cầu do bỏ trống nhiều câu hỏi, trả lời giống nhau ở hầu hết các câu hỏi kết quả số bảng câu hỏi thu được là 330 bảng hợp lệ.

Bảng 3.2 Tổng hợp quá trình thu thập dữ liệu

Số bảng câu hỏi mang đi hỏi 180

Số bảng câu hỏi nhận về và hợp lệ 147

120

STT Tên chi nhánh Hội sở 1 Các chi nhánh tại Tp.HCM

100

Các chi nhánh Hải Phòng

Các chi nhánh Hà Nội 100

500

330 Tổng

Số liệu chính thức với 330 mẫu được mã hóa và nhập liệu, làm sạch dữ liệu và phân tích dữ liệu thông qua phần mềm SPSS 11.5.

3.2.4 Thông tin mẫu nghiên cứu

Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện, kích thước mẫu n=330. Sau khi phỏng vấn trực tiếp với 330 khách hàng thông qua bảng câu hỏi, tiến hành tập hợp bảng câu hỏi, xem xét và loại bỏ những bảng phỏng vấn không đạt yêu cầu. Tiếp theo tiến hành mã hóa dữ liệu, nhập liệu và làm sạch dữ liệu bằng phần mềm SPSS. Dữ liệu sau khi được đưa vào xử lý, thu được thông tin thống kê về mẫu như sau:

− Về độ tuổi của người được phỏng vấn nhiều nhất là những người dưới 25 tuổi (52,1%), tiếp đến là những người từ 25 đến dưới 30 tuổi (38,8%), số người từ 30 tuổi trở lên có 30 người (chiếm 9,1%).

− Về kinh nghiệm làm việc, số người làm việc trong ngành tài chính ngân hàng dưới 2 năm chiếm 70,9%, từ 2 đến 5 năm chiếm 25,2% và số người kinh nghiệm trên 5 năm chỉ chiếm 3,9% (điều này hợp lý vì đối tượng khảo sát của đề tài là nhân viên, không bao gồm cán bộ quản lý).

− Về số người đã lập gia đình chiếm 20,6%, số người chưa lập gia đình chiếm tỷ

trọng 79,4%.

− Về giới tính nữ chiếm tỷ trọng nhiều hơn nam (nữ chiếm 59,1% và nam chiếm

40,9%).

− Về nơi làm việc: mẫu khảo sát cũng tương đối cân bằng giữa các nhân viên làm việc tại kênh phân phối 5 (chiếm 55.5%), và các nhân viên làm việc tại Hội sở 6 (chiếm 44.5%). Mẫu khảo sát bao gồm 217 nhân viên làm việc ở Thành phố Hồ Chí Minh (65,8%) và 113 nhân viên làm việc ở Hà Nội, Hải Phòng (34,2%). − Về mức lương hàng tháng, số nhân viên có mức lương dưới 5 triệu đồng chiếm

66,7%, còn lại 33,3% có mức lương từ 5 đến 10 triệu đồng.

Chi tiết về thông tin mẫu nghiên cứu được trình bày tại bảng 3.3

Bảng 3.3: Mô tả các thành phần mẫu

%

Mẫu

Lũy kế (%)

Độ tuổi

172 128 30

52.1 38.8 9.1

52.1 90.9 100.0

Kinh nghiệm

Duoi 25 tuoi Tu 25 den duoi 30 tuoi Tu 40 tuoi trở lên Duoi 2 nam Tu 2 den 5 nam Tren 5 nam

234 83 13

70.9 25.2 3.9

70.9 96.1 100.0

Tình trạng hôn

Da lap gia dinh Chua lap gia dinh

68 262

20.5 79.2

20.6 100.0

nhân

Hội sở, kênh

Hoi so Kenh phan phoi

147 183

44.5 55.5

44.5 100.0

phân phối

Vùng miền

Ha Noi/ Hai phong Ho chi minh

113 217

34.2 65.8

34.2 100.0

Giới tính

Nam Nu

135 195

40.9 59.1

40.9 100.0

Mức lương

Duoi 5 trieu Tu 5 den 10 trieu

220 110

66.7 33.3

66.7 100.0

Nhân viên làm việc tại kênh phân phối (các chi nhánh và phòng giao dịch) là những nhân viên trực

5 tiếp làm việc với khách hàng 6

Nhân viên làm việc tại Hội sở là những nhân viên không trực tiếp làm việc với khách hàng

3.2.4.1 Phân tích dữ liệu:

Tác giả tiến hành đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố EFA. Tiếp theo, tiến hành kiểm định mức độ ý nghĩa của các thang đo trong mô hình và phân tích hồi quy, phân tích tương quan để kiểm định mô hình, các giả thuyết trong cơ sở lý luận.

Đánh giá sự tin cậy và độ giá trị của thang đo

Thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua hai công cụ chính (1) hệ số tin cậy Cronbach Alpha và (2) phương pháp phân tích nhân tố EFA.

Kiểm định mô hình lý thuyết + Phân tích tương quan hệ số Pearson + Phân tích hồi quy tuyến tính + Kiểm định các giả thuyết

3.3 Phân tích kết quả khảo sát

3.3.1 Đánh giá sơ bộ thang đo các yếu tố động viên nhân viên và thang đo

động viên nhân viên

3.3.1.1 Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach Alpha

Trong phần này các thang đo sẽ được đánh giá độ tin cậy (thông qua hệ số tin cậy Cronbach alpha bằng phần mềm thống kê SPSS 11.5 for Windows). Mục đích nhằm tìm ra những mục cần hỏi cần giữ lại và những mục hỏi cần bỏ đi trong các mục đưa vào kiểm tra (Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005, 249). Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach alpha từ 0.8 đến gần 1 thì thang đo lường tốt, từ 0.7 đến gần bằng 0.8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995).

Bên cạnh đó, các biến quan sát đều có hệ số tương quan giữa biến và tổng (item- total correlation) trên 0.3 (Phụ lục 3). Điều này cho thấy các thang đo đảm bảo sự tin cậy cần thiết, thể hiện cụ thể qua bảng tóm tắt sau đây:

Bảng 3.4: Hệ số tin cậy alpha của các thang đo

Alpha

Stt

Thang đo

Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất

.6488 .7486 .7241 .6169 .8389 .6602 .8205

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

.6281

.3932 .5626 .4946 .3673 .5569 .3180 .5962 .3245 .4671

.6330

.6310

10.

.8151

2 3

.6923 .7388

.8180 .8795

11. 12. 13.

.5531

.8583

Số biến quan sát 3 Công việc thú vị Được ghi nhận 3 Được tự chủ trong công việc 3 3 Công việc ổn định 4 Lương cao 3 Sự thăng tiến 3 Điều kiện làm việc tốt Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên Chính sách kỷ luật khéo léo, tế nhị Hỗ trợ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân của nhân viên Phản hồi từ công việc Đồng nghiệp Động viên (mức độ được động viên khi làm việc)

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo cho thấy tất cả các thang đo đều đạt độ tin cậy cho phép, do đó tất cả các thang đo này đều được sử dụng tiếp tục trong bước phân tích nhân tố (EFA) tiếp theo (chi tiết xem thêm Phụ lục 3).

3.3.1.2 Phân tích nhân tố

Phân tích nhân tố được sử dụng chủ yếu để đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Trong phân tích nhân tố EFA, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chuẩn bao gồm:

Thứ nhất, chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin measure of sampling adequacy) là một chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của KMO

lớn (giữa 0.5 và 1) có ý nghĩa là phân tích nhân tố thích hợp, còn nếu chỉ số KMO nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu. Thứ hai, hệ số tải nhân tố (factor loading) lớn hơn 0.5 (Hair & ctg,1998)7. Thứ ba, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% (Gerbing & Anderson, 1988). Thứ tư, hệ số eigenvalue8 lớn hơn 1. Thứ năm, khác biệt hệ số tải của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun & Al-Tamimi, 2003).

3.3.1.3 Thang đo các yếu tố động viên nhân viên

Thang đo các yếu tố động viên nhân viên của đề tài sử dụng gồm 12 thang đo với 35 biến quan sát. Sau khi thang đo được kiểm định bằng công cụ Cronbach Alpha đạt độ tin cậy, các biến được đưa vào phân tích nhân tố EFA. Cách tiến hành phân tích nhân tố được thực hiện qua 4 lần như sau:

Lần 1: Tập hợp 35 biến quan sát sau khi được kiểm tra độ tin cậy được đưa vào phân tích nhân tố (EFA). Bảng số liệu chi tiết được trình bày ở Phụ lục 4a. Kết quả như sau:

(1) Hệ số KMO đạt 0.886.

(2) Kết quả phân tích nhân tố cũng cho thấy phương sai được giải thích là 54.749% (lớn hơn 50%), điều này thể hiện rằng 09 nhân tố được trích ra này có thể giải thích được gần 55% biến thiên của dữ liệu, đây là kết quả chấp nhận được.

(3) Điểm dừng khi trích các yếu tố tại nhân tố thứ 09 với eigenvalue là 1.058. Kết

quả phân tích nhân tố là phù hợp.

(4)

Các biến quan sát hệ số chuyển tải đạt yêu cầu (>0.5)

7 Theo Hair & ctg (1998, 111), Factor loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA (ensuring practical significance). Factor loading > 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu, factor loading > 0.4 được xem là quan trọng và factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn 8

Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố

(5) Khác biệt hệ số tải của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3, trừ biến v8.3

và biến v8.1 có hệ số tải giữa các nhân tố ≤ 0.3

=> loại 2 biến không đạt là v8.1 và v8.3

Lần 2: Phân tích tổ hợp 33 biến còn lại sau khi đã loại 2 biến không đạt đó là hai biến v8.1 và v8.3 nêu trên tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố (Phụ lục 4b). Kết quả thu được lần 2 loại 1 biến không đạt là v4.1

Lần 3: Phân tích tổ hợp 32 biến còn lại sau khi đã loại 1 biến không đạt đó là biến v4.1 như ở trên tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố (Phụ lục 4c). Kết quả thu được lần 3 loại 2 biến không đạt là v4.3 và v6.1

Lần 4: Tập hợp 30 biến quan sát sau khi được kiểm tra độ tin cậy được đưa vào phân tích nhân tố (Phụ lục 4d). Kết quả loại 2 biến không đạt là v4.2 và v9.2

Lần 5: Tập hợp 28 biến quan sát sau khi được kiểm tra độ tin cậy được đưa vào phân tích nhân tố (EFA).

(1) Kết quả cho thấy hệ số KMO đạt 0.868 (Phụ lục 4e) (2) Kết quả phân tích nhân tố cũng cho thấy phương sai được giải thích là 57.858% (lớn hơn 50%), điều này thể hiện rằng 8 nhân tố được trích ra này có thể giải thích được gần 57% biến thiên của dữ liệu, đây là kết quả chấp nhận được.

(3) Điểm dừng khi trích các yếu tố tại nhân tố thứ 8 với eigenvalue là 1.016 (4) Các biến quan sát hệ số chuyển tải đạt yêu cầu (>0.5) (5) Khác biệt hệ số tải của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3

Kết quả cho thấy 28 biến quan sát sau khi phân tích nhân tố đã thỏa mãn tất cả các điều kiện. Như vậy, thang đo các yếu tố động viên nhân viên sau khi tiến hành đánh giá sơ bộ được điều chỉnh bao gồm 28 biến quan sát đo lường 8 nhân tố.

• Các nhân tố thay đổi bao gồm:

− Nhân tố thứ nhất gồm 8 biến quan sát, trong đó 3 biến của nhân tố Sự hỗ trợ của cấp trên gồm v10.1, v10.2, v10.3, 2 biến của nhân tố Sự phản hồi về công việc gồm v11.1, v11.2, 1 biến của nhân tố Chính sách kỷ luật là v9.1và 1 biến của nhân tố Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên là v8.2. Các biến này thể hiện các nội dung liên quan đến vai trò của người lãnh đạo không có sự phân biệt khi phân tích nhân tố nên được gộp lại đặt tên là nhân tố “hỗ trợ của lãnh đạo”.

Bảng 3.5: Kết quả phân tích nhân tố lần 5

STT

Biến

V10.2

2 -.076

3 -.047

.883

Nhân tố 5 -.124

-.031

.018

.077

.022

V10.1

.766

-.012

-.043

.027

-.040

.066

.007

-.029

V11.2

.757

-.017

.033

-.044

.108

-.019

-.021

-.025

V9.1

.752

-.035

-.080

.007

-.024

-.163

.043

.120

V8.2

.675

.040

-.002

.095

-.002

.023

-.049

-.035

V11.1

.601

-.018

.139

.021

.148

.054

-.075

-.045

V10.3

.592

.104

.086

-.025

.009

.047

-.075

.029

V5.1

-.045

.911

-.044

.039

-.033

.088

-.056

-.032

V5.2

.058

.883

-.044

-.007

-.045

-.013

.099

-.036

V5.3

-.162

.637

.141

-.020

.109

-.114

.012

.043

V5.4

.154

.632

-.025

-.049

.008

-.012

-.083

.064

V12.3

-.031

.043

.949

-.030

-.066

-.045

.009

-.009

V12.2

-.014

-.022

.825

.059

-.011

.014

.061

-.024

V12.1

.057

.000

.738

-.021

.027

.068

-.022

.048

V2.2

-.111

.022

.007

.923

-.036

.038

-.085

.070

V2.3

.058

-.050

-.022

.816

.056

-.039

-.025

-.049

V2.1

.118

.006

.030

.620

-.054

.011

.126

-.040

V7.3

.106

.053

.019

-.029

.753

-.015

-.150

-.052

V7.1

-.120

.037

-.103

.687

.074

.080

.059

.008

V7.2

.000

.005

-.050

.008

.674

-.018

.128

-.005

V3.2

.033

-.090

-.112

.012

.085

.802

-.102

.067

V3.1

.016

.036

.061

.020

-.052

.055

.666

.001

V3.3

.107

.056

-.012

-.068

-.017

.537

.136

-.041

V1.2

.009

.041

-.045

.067

.100

.050

.671

-.023

V1.3

.042

.588

-.008

-.064

-.058

.031

-.106

-.078

V1.1

.583

.055

.056

.021

.079

.058

.079

-.095

V6.3

.037

.783

.037

-.026

-.004

-.078

-.009

.089

V6.2

.698

.037

.061

.012

.097

.010

-.048

-.029

Eigenvalue

8.138

2.469 1.976 1.747

1.499 1.371 1.232 1.016

27.617 7.618 5.634 4.891

3.942 3.198 2.801 2.156

Phương sai trích

Cronbach Alpha

.8865

.8389

.8765

.8305

.7486

.7241

.6488

.7513

8 biến quan sát được sắp xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến thấp bao gồm:

v10.2

v10.1

v11.2 v9.1

v8.2

v11.1

v10.3

Lãnh đạo là người luôn lắng nghe và hiểu những mong muốn của bạn Bạn thường nhận được sự giúp đỡ của lãnh đạo khi cần thiết Bạn hài lòng về cách phản hồi thông tin của cấp trên về kết quả công việc Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình nhân viên Cấp trên của bạn luôn bảo vệ quyền lợi hợp lý cho bạn Bạn luôn được lãnh đạo nhận xét về mức độ hoàn thành công việc một cách kịp thời Bạn được cấp trên quan tâm kèm cặp, đào tạo về nghiệp vụ và chỉ bảo đúng lúc

− Nhân tố thứ tám (thăng tiến) thay đổi so với ban đầu, bao gồm 3 biến, trong đó

biến v6.1 có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 nên bị loại, còn lại 2 biến.

v6.2

Bạn biết rõ và hình dung được tiến trình phát triển nghề nghiệp của mình trong ACB

v6.3 Bạn thấy cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp tại ACB là rất tốt

• Các nhân tố không thay đổi bao gồm:

− Nhân tố thứ hai (lương) bao gồm 4 biến với hệ số tải nhân tố đều > 0.5 − Nhân tố thứ ba (đồng nghiệp) bao gồm 3 biến với hệ số tải nhân tố đều > 0.5 − Nhân tố thứ tư (ghi nhận) bao gồm 3 biến với hệ số tải nhân tố đều > 0.5 − Nhân tố thứ năm (điều kiện làm việc) bao gồm 3 biến hệ số tải nhân tố đều > 0.5 − Nhân tố thứ sáu (tự chủ) bao gồm 3 biến với hệ số tải nhân tố đều > 0.5 − Nhân tố thứ bảy (công việc thú vị) bao gồm 3 biến, hệ số tải nhân tố đều > 0.5

Trên đây là kết quả phân tích EFA đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên (biến độc lập), tiếp theo để chuẩn bị cho việc phân tích hồi quy, tác giả sẽ tiến hành phân tích nhân tố đối với thang đo mức độ được động viên khi làm việc (biến phụ thuộc).

3.3.1.4 Thang đo động viên nhân viên

Khi phân tích EFA, 6 các biến quan sát từ v13.1 đến v13.6 của thang đo động viên nhân viên (mức độ được động viên khi làm việc) được nhóm thành một nhân tố, không có biến quan sát nào bị loại. KMO bằng 0.826, phương sai trích bằng 58.79%, hệ số tải nhân tố của 6 biến quan sát đều lớn hơn 0.5, trong đó hệ số tải nhân tố của biến v13.3 thấp nhất (bằng 0.676). Đây là kết quả chấp nhận được, chi tiết xem thêm phụ lục 4f

Bảng 3.6: Kết quả phân tích yếu tố động viên

Component

.832

.785

.735

.669

.645

.589

v13.4 (Bạn luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại) v13.5 (Chính sách động viên, khuyến khích tại ACB động viên bạn làm việc) v13.6 (Bạn đánh giá cao chính sách động viên, khuyến khích tại ACB) v13.2 (Bạn thấy được động viên trong công việc) v13.1 (Bạn luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại) v13.3 (Bạn thường làm việc với tăm trạng tốt nhất)

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

a 1 factors extracted. 5 iterations required.

3.3.2 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh

Sau khi kiểm định thang đo, mô hình nghiên cứu không còn giữ nguyên như ban đầu. Kết quả phân tích nhân tố cho thấy, có sự hội tụ các biến trong thành phần khác nhau kết hợp thành một thành phần mới đo lường tác động của việc hỗ trợ của lãnh đạo đến cảm nhận được động viên của nhân viên. Ba biến của nhân tố “Sự hỗ trợ của cấp trên”, nhân tố “Sự phản hồi về công việc” và nhân tố “Chính sách kỷ luật” thể hiện các nội dung liên quan đến vai trò của người lãnh đạo không có sự phân biệt khi phân tích nhân tố nên được gộp lại đặt tên là nhân tố “hỗ trợ của lãnh đạo”. Do vậy, mô hình lý thuyết phải được điều chỉnh cho phù hợp để đảm bảo việc

kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu tiếp theo. Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh được trình bày tại hình 3.2

Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh

Công việc thú vị

H1’

Được ghi nhận

H2’

H3’

Được tự chủ

H4’

Lương cao

H5’

ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

Thăng tiến

H6’

H7’

Điều kiện làm việc

H8’

Hỗ trợ của lãnh đạo

Đồng nghiệp

Mô hình nghiên cứu điều chỉnh lại với 8 thành phần tác động đến mức độ động viên nhân viên tương ứng 8 giả thuyết được đặt ra như sau:

Giả thuyết H1’: Cảm nhận tốt yếu tố công việc thú vị sẽ tác động dương đến cảm nhận được động viên

Giả thuyết H2’: Cảm nhận tốt yếu tố việc ghi nhận đầy đủ về các công việc đã làm, các đóng góp của nhân viên sẽ tác động dương đến cảm nhận được động viên

Giả thuyết H3’: Cảm nhận tốt yếu tố sự tự chủ trong công việc của nhân viên sẽ tác động dương đến cảm nhận được động viên

Giả thuyết H4’: Cảm nhận tốt yếu tố lương cao sẽ tác động dương đến cảm nhận được động viên

Giả thuyết H5’: Cảm nhận tốt yếu tố sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp tác động dương đến cảm nhận được động viên

Giả thuyết H6’: Cảm nhận tốt yếu tố điều kiện làm việc tốt sẽ tác động dương đến cảm nhận được động viên

Giả thuyết H7’: Cảm nhận tốt yếu tố hỗ trợ của lãnh đạo tác động dương đến cảm nhận được động viên

Giả thuyết H8’: Cảm nhận tốt yếu tố đồng nghiệp thân thiện, hợp tác tác động dương đến cảm nhận được động viên

3.3.3 Kiểm định sự phù hợp của mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Sau khi được kiểm định sự phù hợp và độ tin cậy, các yếu tố động viên nhân viên tiếp tục được kiểm định mức độ ý nghĩa trong mô hình lý thuyết thông qua phân tích hồi quy.

3.3.3.1 Phân tích tương quan

Trước khi tiến hành phân tích hồi quy, tác giả sử dụng hệ số tương quan Pearson để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng9. Trong phân tích tương quan Pearson, không có sự phân biệt giữa biến độc lập và biến phụ thuộc mà tất cả các biến đều được xem xét như nhau.

Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, 197

Bảng 3.7: Kết quả phân tích tương quan

Lanhdao

Luong

tuchu

Cvthuvi

thgtien

Đnghiep Ghinhan

Đklviec

Lanhdao

Dong vien

Luong

.409(**)

.447(**)

.160(**)

Đnghiep

Ghinhan

.354(**)

.213(**)

.313(**)

.351(**)

.342(**)

.234(**)

.206(**)

Đklviec

Tuchu

.455(**)

.369(**)

.331(**)

.269(**)

.385(**)

Cvthuvi

.183(**)

.227(**)

.117(*)

.135(*)

.275(**)

.264(**)

Thgtien

.423(**)

.290(**)

.353(**)

.392(**)

.281(**)

.391(**)

.192(**)

Dongvien

.641(**)

.593(**)

.408(**)

.422(**)

.412(**)

.447(**)

.332(**)

.517(**)

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed)

Xem xét ma trận tương quan giữa các biến (Bảng 3.7), ta thấy nhân tố mức độ được động viên có sự tương quan tuyến tính rất chặt chẽ với tất cả 8 biến độc lập bao gồm: hỗ trợ của lãnh đạo, lương cao, đồng nghiệp, ghi nhận, điều kiện làm việc, tự chủ, công việc thú vị, thăng tiến. Hệ số tương quan thấp nhất đạt 0.332 (mối quan hệ giữa nhân tố công việc thú vị và mức độ được động viên), giá trị Sig về mối tương quan giữa 8 thành phần với mức độ được động viên đạt mức ý nghĩa 0.05. Do có sự tương quan chặt giữa các yếu tố động viên nhân viên với thành phần được động viên nên các yếu tố thỏa điều kiện để đưa vào phân tích hồi quy.

3.3.3.2 Phân tích hồi quy

Ở phần trên tác giả chứng minh có sự tương quan giữa các thành phần với nhau. Bây giờ để biết được cụ thể trọng số của từng thành phần tác động lên mức độ được động viên của nhân viên, tác giả tiến hành phân tích hồi quy. Để tiến hành phân tích hồi quy cũng như đưa ra kết luận từ hàm hồi quy đạt được độ tin cậy thì không thể tách rời các giả định cần thiết và sự chuẩn đoán về sự vi phạm các giả định đó. Tác giả đã tiến hành kiểm tra các giả định, kết quả cho thấy không có hiện tương đa cộng tuyến giữa các biến (hệ số phóng đại phương sai VIF tương ứng các biến độc lập nằm trong khoảng 1 đến 2 (và nhỏ hơn 10) 10 nên mô hình không có hiện tượng

Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, 252

đa cộng tuyến), các phần dư có phân phối chuẩn và không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư không có sự vi phạm về các giả định (xem chi tiết PL6). Với giả thuyết ban đầu cho mô hình lý thuyết, ta có phương trình hồi quy có dạng như sau:

Y = B0 + B1* X1+ B2* X2+ B3* X3+ B4*X4+ B5*X5 + B6*X6+ B7*X7+ B8*X8

Trong đó:

- Y là giá trị của mức độ được động viên của nhân viên - X1, B1 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần hỗ trợ của lãnh đạo - X2, B2 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần lương - X3, B3 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần đồng nghiệp - X4, B4 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần ghi nhận - X5, B5 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần điều kiện làm việc - X6, B6 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần tự chủ - X7, B7 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần công việc thú vị - X8, B8 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần thăng tiến Tiếp theo, tác giả tiến hành kiểm định mô hình lý thuyết với phương pháp đưa vào một lượt (Enter), theo phương pháp này 08 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc sẽ được đưa vào mô hình cùng một lúc. Kết quả hồi quy tuyến tính bội cho thấy mô hình có hệ số xác định R2 (coefficient of determination) là 0.633 và R2 điều chỉnh (adjusted R square) là 0.624. Như vậy mô hình giải thích được 62.4% tác động của các yếu tố động viên nhân viên.

Bảng 3.8: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình

Model Summary(b)

Change Statistics

Durbin- Watson

df1

Model 1

R .796(a)

R Square .633

Adjusted R Square .624

Std. Error of the Estimate .30465

R Square Change .633

F Change 69.119

df2 8 320

Sig. F Change .000

1.801

a Predictors: (Constant), LANHDAO, CVTHUVI, GHINHAN, DKLVIEC, LUONG, DNGHIEP, THTIEN, TUCHU b Dependent Variable: DONGVIEN

ANOVA(b)

Model 1

Regression

Sum of Squares 51.320

Mean Square 6.415

F 69.119

Sig. .000(a)

Residual

320

29.700

.093

Total

81.020

328 a Predictors: (Constant), LANHDAO, CVTHUVI, GHINHAN, DKLVIEC, LUONG, DNGHIEP, THTIEN, TUCHU b Dependent Variable: DONGVIEN Hệ số Beta dùng để đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố tác động vào mức độ động viên nhân viên. Hệ số Beta của nhân tố nào càng cao thì nhân tố đó tác động đến mức độ động viên nhân viên càng cao.

Bảng 3.9: Kết quả phân tích hồi quy của mô hình lý thuyết

Coefficients(a)

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Sig.

Collinearity Statistics

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

B .107

Std. Error .149

.721

.472

LUONG

.255

.030

.328

8.373

.000

.746

1.340

DNGHIEP

.070

.030

.091

2.319

.021

.737

1.357

GHINHAN

.077

.025

.117

3.051

.002

.784

1.276

DKLVIEC

.056

.034

.064

1.653 .099

.758

1.319 TUCHU CVTHUVI

.000 .099

.032 .029

.000 .123

-.009 3.407

.993 .001

.664 .879

1.507 1.137

THTIEN

.123

.029

.173

4.247

.000

.694

1.441

HtCUALD

.257

.037

.306

6.957

.000

.593

1.687

a Dependent Variable: DONGVIEN

Kết quả phân tích hồi quy của mô hình lý thuyết được trình bày ở Bảng 3.9. Quan sát các hệ số Beta, có thể thấy trong 8 thành phần động viên nhân viên có 6 thành phần gồm: thành phần hỗ trợ của lãnh đạo, tiền lương, thăng tiến, công việc thú vị, ghi nhận và đồng nghiệp tác động dương đến mức độ được động viên của nhân viên (ứng với các hệ số Beta dương). Kết quả phân tích hồi quy, bảng 3.9 cho thấy thành phần có hệ số Beta cao nhất là thành phần hỗ trợ của lãnh đạo, đây là yếu tố tác

động lớn nhất đến cảm nhận động viên nhân viên, tiếp đến là thành phần tiền lương, thăng tiến, công việc thú vị, thành phần ghi nhận và thành phần đồng nghiệp.

• Yếu tố hỗ trợ của lãnh đạo có hệ số hồi quy lớn nhất là 0.257. Như vậy trong số các yếu tố tác động đến yếu tố động viên nhân viên thì cảm nhận về yếu tố hỗ trợ của lãnh đạo có mức độ tác động nhiều nhất. Ý nghĩa của hệ số Beta: nếu như ảnh hưởng của các yếu tố khác đến mức độ động viên nhân viên không đổi thì khi lãnh đạo thực hiện tốt vai trò động viên của mình tăng lên 01 đơn vị sẽ làm cho cảm nhận được động viên của nhân viên gia tăng thêm 0.257 đơn vị. Do vậy, Ngân hàng nên ưu tiên tập trung vào yếu tố này nhằm nâng cao cảm nhận được động viên khi làm việc của nhân viên.

• Yếu tố tiền lương có hệ số hồi quy lớn thứ 2 đạt 0.255. Đây là yếu tố cũng góp phần không nhỏ nâng cao mức độ được động viên của nhân viên. Ý nghĩa của hệ số Beta: nếu như ảnh hưởng của các yếu tố khác đến mức độ động viên nhân viên không đổi thì khi công ty nâng cao sự thỏa mãn về tiền lương tăng lên 01 đơn vị sẽ tác động đến mức độ được động viên của nhân viên tăng lên 0.255 đơn vị .

• Bốn yếu tố: thăng tiến, công việc thú vị, ghi nhận và đồng nghiệp có hệ số hồi quy lần lượt với giá trị tương ứng là: 0.123, 0.099, 0.077 và 0.070. Khi Ngân hàng nâng cao 3 yếu tố này cũng góp phần nâng cao mức độ động viên nhân viên.

Phương trình hồi quy như sau (các biến được sắp xếp theo thứ tự từ biến có beta lớn nhất đến biến có beta nhỏ nhất):

Y

= 0.257X1 + 0.255X2 + 0.123X8 + 0.099X7 + 0.077*X4 +

0.070*X3

0.255*luong

0.123*thangtien

+

Dongvien =

0.257lanhdao 0.099cvthuvi + 0.077ghi nhận + 0.070dongnghiep

Ngoài ra, kết quả phân tích hồi quy của mô hình lý thuyết cho thấy, trong 08 biến độc lập có 2 biến có Sig. lớn hơn 0.05 bao gồm (1) biến tự chủ có Sig. bằng 0.993, (2) biến công việc thú vị có Sig. bằng 0.099 và 06 biến còn lại có Sig. nhỏ hơn 0.05. Do đó, chúng ta có thể kết luận rằng các giả thuyết H3’, H6’ bị bác bỏ, các giả thuyết còn lại được chấp nhận bao gồm H1’, H2’, H4’, H5’, H7’, H18’.

Bảng 3.10: Bảng tổng hợp các kết quả kiểm định giả thuyết

Kết quả kiểm định Được chấp nhận p = 0.001< 0.05

Được chấp nhận p = 0.002> 0.05

Không được chấp nhận p = 0.993> 0.05

Giả thuyết H1’: Công việc thú vị sẽ tác động dương đến mức độ động viên nhân viên H2’: Việc ghi nhận đầy đủ về các công việc đã làm, các đóng góp của nhân viên sẽ tác động dương đến mức độ động viên nhân viên H3’: Sự tự chủ trong công việc của nhân viên sẽ tác động dương đến mức độ động viên nhân viên H4’: Lương cao tác động dương đến mức độ động viên nhân viên

Được chấp nhận p = 0.000< 0.05

Không được chấp nhận p = 0.099> 0.05

Được chấp nhận p = 0.000< 0.05

Được chấp nhận p = 0.021< 0.05

H5’: Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp tác động dương đến mức độ động viên nhân viên H6’: Điều kiện làm việc tốt tác động dương đến mức độ động viên nhân viên H7’: Hỗ trợ của lãnh đạo tác động dương đến mức độ động viên nhân viên H8’: Đồng nghiệp thân thiện, hợp tác tác động dương đến mức độ động viên nhân viên

3.3.4 Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các nhân tố ảnh hưởng

đến yếu tố động viên nhân viên

Kết quả phân tích hồi quy đã cho thấy yếu tố hỗ trợ của lãnh đạo, lương, cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, ghi nhận và đồng nghiệp là 6 yếu tố động viên nhân viên. Mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với từng yếu tố động viên nhân viên được trình bày trong Bảng 3.11

Bảng 3.11: Điểm trung bình của thang đo cảm nhận mức độ động viên

Điểm trung bình của thang đo

LUONG

-7.201

One-sample t test ( test value =3) T-statistic Sig.(2-tailed) 0.000

2.7470

DNGHIEP

22.296

3.7949

0.000

GHINHAN

18.110

3.7485

0.000

CVTHUVI

13.846

3.4717

0.000

THTIEN

9.024

3.3470

0.000

HTCUALD

8.012

3.2468

0.000

Kết quả đánh giá mức độ cảm nhận của nhân viên đối với các yếu tố động viên nhân viên cho thấy mức độ thỏa mãn của nhân viên về yếu tố tiền lương đạt mức trung bình thấp nhất 2.74, thấp hơn điểm giữa của thang đo likert 5 bậc một cách có ý nghĩa thống kê. Điều này cho thấy nhân viên chưa thỏa mãn với mức lương hiện tại của họ, ACB cần quan tâm đến vấn đề này.

Mức độ cảm nhận của nhân viên đối với 05 yếu tố còn lại đều đạt mức trung bình trên 3,2 đến gần 3,8, cao hơn điểm giữa của thang đo Likert 5 bậc một cách có ý nghĩa thống kê, nói cách khác, nhân viên thỏa mãn với các yếu tố này ở mức độ trung bình. Về yếu tố đồng nghiệp, mặc dù xét về mức độ quan trọng, kết quả hồi quy cho thấy yếu tố đồng nghiệp ít quan trọng hơn các yếu tố khác trong vấn đề động viên nhân viên, tuy nhiên kết quả đánh giá mức độ cảm nhận của nhân viên cho thấy yếu tố đồng nghiệp đạt mức thỏa mãn cao nhất đạt mức trung bình 3,79, điều này cho thấy các nhân viên tại ACB đánh giá đồng nghiệp của họ khá hợp tác và thân thiện.

Các yếu tố còn lại có mức độ thỏa mãn thấp hơn yếu tố đồng nghiệp, theo thứ tự giảm dần là các yếu tố:

- Yếu tố ghi nhận (đạt mức trung bình 3,75) - Yếu tố công việc thú vị (đạt mức trung bình 3,47) - Yếu tố thăng tiến (đạt mức trung bình 3,35) - Yếu tố hỗ trợ của lãnh đạo (đạt mức trung bình 3,25)

Như vậy, kết quả đánh giá mức độ cảm nhận của nhân viên đối với các yếu tố động

viên nhân viên làm việc có thể tóm tắt như sau: nhân viên tại ACB chưa thỏa mãn

về yếu tố lương, các yếu tố còn lại đạt mức thỏa mãn trung bình trong đó mức độ

thỏa mãn cao nhất là yếu tố đồng nghiệp và thấp nhất (ngoại trừ yếu tố lương đã

nêu trên) là yếu tố hỗ trợ của lãnh đạo.

3.4 Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có 6 yếu tố tác động dương đến mức độ cảm nhận được động viên của nhân viên bao gồm yếu tố hỗ trợ của lãnh đạo, tiền lương, thăng tiến, công việc thú vị, ghi nhận và đồng nghiệp. Trong đó yếu tố hỗ trợ của lãnh đạo tác động mạnh nhất đến đến cảm nhận được động viên của nhân viên, tiếp đến là yếu tố tiền lương, thăng tiến, công việc thú vị, yếu tố ghi nhận và yếu tố đồng nghiệp. Hai yếu tố bị loại sau khi phân tích hồi quy bao gồm yếu tố tự chủ và yếu tố điều kiện làm việc.

Đây là kết quả hợp lý vì đối tượng khảo sát của nghiên cứu là nhân viên (không bao gồm cấp quản lý từ trưởng bộ phận, trưởng phó phòng trở lên). Không như những người đã có kinh nghiệm lâu năm và đã có một vị trí nhất định trong ngân hàng thường có nhu cầu về sự tự chủ trong công việc, muốn được tự mình quyết định cách thực hiện công việc của mình, những người mới gia nhập ngân hàng rất cần sự quan tâm, kèm cặp, hướng dẫn, động viên của người lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo ngân hàng cần đặc biệt chú ý điều này, nếu người lãnh đạo làm tốt vai trò của mình

trong việc động viên nhân viên thì đó sẽ là giải pháp hết sức hiệu quả vì doanh nghiệp không phải tốn thêm chi phí mà vẫn động viên nhân viên làm việc hiệu quả.

Về yếu tố điều kiện làm việc, có thể nói ACB là một trong những ngân hàng có cơ sở vật chất và điều kiện làm việc tốt. Mỗi nhân viên được trang bị đầy đủ trang thiết bị để làm việc bao gồm một máy vi tính cá nhân nối mạng với toàn hệ thống và một không gian làm riêng với đầy đủ các trang thiết bị cần thiết khác để giúp nhân viên cảm thấy thoải mái nhất khi làm việc, do đó yếu tố điều kiện làm việc tốt ở ACB nhiều khi trở thành vấn đề “đương nhiên” và nhân viên không còn cảm nhận rằng yếu tố này tác động mức độ động viên nhân viên.

Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cho thấy cảm nhận về yếu tố lương cũng tác động rất lớn đến việc động viên nhân viên, tuy nhiên nhân viên chưa hài lòng về lương hiện tại của họ (mức độ thỏa mãn về lương là thấp nhất trong tất cả các yếu tố). Vì vậy, bên cạnh chú trọng vai trò của lãnh đạo thì cần phải điều chỉnh chính sách lương một cách hợp lý.

Tóm tắt chương 3

Chương 3 đã trình bày 2 phương pháp nghiên cứu gồm nghiên cứu sơ bộ (định tính) và nghiên cứu chính thức (định lượng) nhằm đánh giá thang đo, các khái niệm nghiên cứu và mô hình lý thuyết các yếu tố động viên nhân viên.

Nghiên cứu sơ bộ định tính thông qua kỹ thuật phỏng vấn sâu với 27 học viên lớp “Kiến thức quản lý chi nhánh dành cho cấp quản lý Khóa II/2008” của ACB được tổ chức vào tháng 10/2008 với dàn bài thảo luận nhóm được chuẩn bị từ trước nhằm xác định các yếu tố động viên nhân viên. Sau đó, tác giả hiệu chỉnh bảng câu hỏi được dùng nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu chính thức thực hiện bằng phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp 330 khách hàng theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện tại các chi nhánh ACB tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội và Hải Phòng. Qua đó, thang đo

các yếu tố động viên nhân viên của mô hình lý thuyết được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với Việt Nam. Kết quả, có 35 biến đo lường 12 yếu tố động viên nhân viên, 6 biến quan sát đo lường thang đo mức độ động viên nhân viên.

Các thang đo các yếu tố động viên nhân viên và thang đo mức độ được động viên được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach Alpha và phân tích nhân tố EFA. Kết quả là các thang đo này đều đạt độ tin cậy, phân tích nhân tố EFA trích được 8 yếu tố động viên nhân viên tác động đến mức độ được động viên của nhân viên. Tiếp theo, tác giả tiến hành kiểm định sự phù hợp của mô hình lý thuyết, các giả thuyết nghiên cứu thông qua phân tích tương quan và phân tích hồi quy. Kết quả kiểm định cho thấy sự phù hợp của mô hình lý thuyết và chỉ có 6 yếu tố tương ứng với các giả thuyết H1’, H2’, H4’, H5’, H7’, H8’được chấp nhận.

CHƯƠNG 4

GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỨC ĐỘ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

Kết quả nghiên cứu của đề tài đã xác định được những yếu tố động viên nhân viên tại ACB bao gồm yếu tố vai trò hỗ trợ của lãnh đạo, lương, sự thăng tiến, công việc thú vị, sự ghi nhận và yếu tố cuối cùng là quan hệ đồng nghiệp. Từ đó, tác giả đưa ra các giải pháp nâng cao mức độ động viên nhân viên. Các giải pháp sẽ bao gồm hai phần: phần kiến nghị giải pháp đối với Ban Tổng Giám Đốc (lãnh đạo cấp cao tại ACB) để kiến nghị việc điều chỉnh chính sách tại ACB và kiến nghị giải pháp đối với những nhà lãnh đạo cấp trung (bao gồm trưởng bộ phận, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc các phòng giao dịch, giám đốc chi nhánh…), những người đang trực tiếp quản lý nhân viên của mình.

4.1 Nâng cao việc động viên nhân viên thông qua việc nâng cao vai trò hỗ trợ

của lãnh đạo và tăng cường việc ghi nhận các đóng góp của nhân viên

Kết quả nghiên cứu cho thấy “hỗ trợ của lãnh đạo” là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố động viên nhân viên và yếu tố ghi nhận các đóng góp của nhân viên cũng là yếu tố quan trọng thứ năm trong các yếu tố động viên nhân viên. Việc ghi nhận các đóng góp của nhân viên cũng là yếu tố gắn với công việc của lãnh đạo ở một mức độ nào đó. Do đó, trong phần này tác giả sẽ nêu lên một số giải pháp để nâng cao mức độ động viên nhân viên thông qua hai yếu tố này.

Thông thường người ta hay suy nghĩ lương cao là yếu tố động viên nhân viên đầu tiên và lớn nhất, nhưng kết quả nghiên cứu tại ACB cho thấy vai trò hỗ trợ của người lãnh đạo là yếu tố động viên nhân viên quan trọng thứ nhất trong các yếu tố động viên nhân viên là một điều khá bất ngờ và khiến cho chúng ta phải suy nghĩ. Theo kết quả nghiên cứu này, nếu người lãnh đạo làm tốt vai trò của mình trong việc động viên nhân viên thì đây sẽ là giải pháp hiệu quả nhất vì doanh nghiệp không phải tốn thêm chi phí mà vẫn động viên nhân viên làm việc hiệu quả. Đặc

biệt, trong giai đoạn nền kinh tế đang có những khó khăn nhất định thì việc động viên nhân viên bằng cách tăng cường vai trò hỗ trợ của người lãnh đạo sẽ trở nên càng quan trọng hơn. Các yếu tố được liệt kê sau thuộc nhân tố hỗ trợ của lãnh đạo và yếu tố ghi nhận đã được kiểm định trong nghiên cứu:

(cid:2) Lãnh đạo là người luôn lắng nghe và hiểu những mong muốn của nhân

viên

(cid:2) Nhân viên thường nhận được sự giúp đỡ của lãnh đạo khi cần thiết

(cid:2) Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình nhân viên

(cid:2) Cấp trên luôn bảo vệ quyền lợi hợp lý cho nhân viên

(cid:2) Nhân viên được cấp trên quan tâm kèm cặp, đào tạo về nghiệp vụ và chỉ

bảo đúng lúc

(cid:2) Nhân viên luôn được lãnh đạo nhận xét về mức độ hoàn thành công việc

một cách kịp thời

(cid:2) Nhân viên hài lòng về cách phản hồi thông tin của cấp trên về kết quả

công việc của nhân viên

(cid:2) Cấp trên đánh giá cao năng lực của nhân viên

(cid:2) ACB ghi nhận đóng góp của nhân viên vào sự phát triển của ACB

(cid:2) Nhân viên thường được cấp trên khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc

hoặc có những đóng góp hữu ích cho đơn vị

4.1.1 Kiến nghị đối với Ban Tổng Giám Đốc

Tại ACB, đội ngũ lãnh đạo cấp trung chiếm số lượng khá lớn và kỹ năng quản lý của các lãnh đạo cấp trung thường không đồng đều, có những nhà lãnh đạo thực hiện tốt vai trò của mình trong việc động viên nhân viên, tuy nhiên cũng không ít người chưa thực hiện được điều này, đặc biệt là lãnh đạo tại các chi nhánh và phòng giao dịch, những người phải dành nhiều thời gian để trực tiếp quản lý việc kinh doanh và phải chịu áp lực rất nhiều. Hiện nay ACB đã có những chương trình đạo tạo cho các nhà quản lý cấp trung như chương trình “Bồi dưỡng kiến thức quản lý chi nhánh”, “Quản lý cấp cơ sở”, tuy nhiên chương trình này bao gồm nhiều nội

dung và vấn đề động viên nhân viên chỉ được đề cập sơ bộ. ACB nên tăng cường những chương trình đào tạo chú trọng đến việc động viên khuyến khích nhân viên của các nhà lãnh đạo cấp trung.

Bên cạnh tổ chức đào tạo, việc quan trọng là phải “thực hành” việc động viên nhân viên thông qua việc lắng nghe nhân viên, chủ động hỗ trợ nhân viên, đào tạo kèm

cặp nhân viên, khéo léo khi phê bình nhân viên, tích cực phản hồi thông tin, khen tặng kịp thời, ghi nhận những đóng góp của nhân viên. Ban Tổng Giám Đốc cần quan tâm nhiều hơn đến việc tổ chức các hoạt động để đưa việc động viên nhân viên vào thực tiễn. Cần thông đạt nhằm xóa bỏ những lý do khiến các nhà lãnh đạo trực tiếp chưa thực hiện việc động viên nhân viên, các lý do thường gặp bao gồm:

Lý do e ngại Không hiểu rõ lợi ích của việc động viên nhân viên

Cách giải quyết Cần thông đạt cho các nhà lãnh đạo cấp trung biết về lợi ích của việc động viên nhân viên. Ban Tổng Giám Đốc và các lãnh đạo cấp cao của ACB cũng cần phải làm gương trong việc động viên nhân viên. Hãy cho họ biết rằng việc động viên nhân viên, đặc biệt là việc khen tặng nhân viên không mất nhiều thời gian nhưng lại đem đến hiệu quả to lớn.

Không có thời gian cho việc động viên nhân viên. Các nhà lãnh đạo đều rất bận rộn để thực hiện kế hoạch kinh doanh của đơn vị mình, với khối lượng công việc hàng ngày ngày càng tăng và đôi khi họ phải kiêm nhiệm những công việc khác, do đó họ thường cảm thấy không có thời gian để khen tặng nhân viên. Các nhà quản lý khác không ai làm thế cả.

ACB cần thông đạt và triển khai rộng rãi ở nhiều đơn vị, có chính sách động viên cả với những người tích cực động viên nhân viên của họ.

E ngại nhân viên đòi tăng lương hoặc mong đợi được công nhận nhiều hơn

Đúng là khi nhân viên được khen thưởng, động viên thì họ luôn mong muốn sẽ được tiếp tục khen thưởng động viên như thế lần thứ 2, thứ 3, chính vì vậy họ sẽ cố gắng, nỗ lực hơn nữa trong công việc. Đây là điều các lãnh đạo mong muốn hay không mong muốn?

Để tạo ra những điều đặc biệt hơn, và phát động mạnh mẽ hơn việc động viên nhân viên, ACB cũng có thể chọn ra một ngày đặc biệt trong năm để phát động “phong trào” động viên nhân viên. Cụ thể như chọn ra một ngày đặc biệt trong năm làm ngày “Cảm ơn nhân viên”, theo đó định kỳ hàng năm vào ngày này ACB kêu gọi việc khen tặng, cám ơn nhân viên, và qua đó bầu chọn ra nhà lãnh đạo có cách thức cám ơn nhân viên đặc biệt nhất, hay nhất… để đồng thời khuyến khích “ngược lại” đối với những người lãnh đạo này.

4.1.2 Kiến nghị đối với những nhà lãnh đạo trực tiếp

Phần này, tác giả nêu ra các giải pháp đối với các trưởng bộ phận, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc các phòng giao dịch, giám đốc chi nhánh, những người trực tiếp quản lý nhân viên, công việc của họ có kết quả tốt hay không sẽ phụ thuộc vào những nhân viên cấp dưới. Do đó bản thân họ sẽ là những người trực tiếp “vận hành” việc động viên nhân viên của họ một cách hiệu quả nhất.

Hỗ trợ, đào tạo nhân viên

Để làm tốt điều này, người lãnh đạo cần lắng nghe, hiểu những mong muốn của nhân viên, giúp đỡ khi cần thiết, quan tâm kèm cặp, đào tạo về nghiệp vụ và chỉ bảo đúng lúc, đặc biệt là đối với những nhân viên mới hoặc những nhân viên làm những công việc dễ nhàm chán, mang tính lặp đi lặp lại.

Bảo vệ quyền lợi cho nhân viên

Người lãnh đạo trực tiếp là người hiểu rõ nhân viên nhất về sở trường, sở đoản, công việc cũng như các đóng góp của họ với ACB, do đó lãnh đạo trực tiếp phải bảo vệ nhân viên trước những lãnh đạo cấp cao để đảm bảo các quyền lợi của nhân viên (tăng lương, thưởng, các cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến…) của nhân viên mình so với các đơn vị khác trong ngân hàng, điều này sẽ khích lệ nhân viên rất lớn và họ sẽ tích cực làm việc hơn.

Phản hồi thông tin

-Trên thực tế, nhiều vị lãnh đạo không có thói quen phản hồi thông tin cho nhân viên biết về các công việc mà nhân viên đã làm. Tức là, lãnh đạo thường “giữ yên lặng” sau khi nhân viên hoàn tất công việc, nhân viên sẽ không được biết họ làm như vậy là có đạt yêu cầu hay chưa, tốt hay không tốt. Điều này thực sự làm cho nhân viên không hứng thú khi làm việc vì họ không biết công việc họ làm có cần phải điều chỉnh gì không. Lãnh đạo nên cho nhân viên thông tin về kết quả làm việc của họ. Nếu kết quả công việc tốt, không nên tiết kiệm những lời khen tặng kịp thời dành cho nhân viên. Ngược lại, nếu kết quả công việc chưa đạt yêu cầu, người lãnh đạo cũng cần phản hồi thông tin, góp ý với tính chất xây dựng, để cùng đưa ra hướng giải quyết sửa đổi.

-Ngoài ra, nhà lãnh đạo cũng luôn thông tin cho nhân viên của mình nếu có những thay đổi liên quan trực tiếp đến họ như những thay đổi về chính sách, thủ tục hay nhưng thay đổi về thông tin sản phẩm hoặc quá trình làm việc.

Khen tặng nhân viên

Ray Kroc, người sáng lập ra hãng McDonal’s cho rằng khen tặng nhân viên là một trong những hoạt động đem lại hiệu quả ngoài sức tưởng tượng và những khen tặng từ cấp trên trực tiếp sẽ có tác động cao hơn so với những khen tặng từ các lãnh đạo cấp cao hơn, những người mà nhân viên của bạn rất ít có cơ hội gặp mặt.

Ở ACB, số lượng nhân viên toàn hệ thống rất lớn, do đó các nhà lãnh đạo trực tiếp

không nên trông chờ nhiều vào các chính sách khen thưởng của ngân hàng, mà hãy

“tự mình” làm những việc này.

“Hãy dành ra vài phút suy nghĩ về các nhân viên của bạn. Những nhân viên nào đã

từng được bạn khen thưởng? Vào dịp nào? Có nhân viên nào chưa bao giờ được

bạn khen thưởng không? Vì sao? Phải chăng họ chẳng bao giờ làm được việc?” Đó

là những thông điệp mà tác giả muốn gửi tới các nhà lãnh đạo trực tiếp quản lý

nhân viên tại ACB.

Hãy bắt đầu việc khen thưởng nhân viên, cần lưu ý rằng để phát huy hiệu quả thì

việc khen thưởng phải kịp thời đúng lúc, đúng cách:

-Không đưa ra những câu khen tặng chung chung, sáo rỗng, khen tặng phải chân thành và chu đáo. Có thể ghi chú vào sổ tay của bạn các nỗ lực đáng được khen thưởng để nêu ra trong các cuộc tuyên dương cuối tháng, cuối quý hoặc cuối năm.

-Bạn có thể tạm ngừng công việc trong vài phút để chúc mừng nhân viên ngay khi họ đạt thành tích.

-Nhớ những ngày quan trọng của nhân viên (sinh nhật, đám cưới…) và gửi thiệp chúc mừng

-Gửi thư khen đến gia đình, viết lời khen tặng thật cụ thể những việc họ đã làm, những đóng góp của họ.

-Đặt một thùng quà tặng trong phòng, khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, họ sẽ được quyền bốc thăm các giải thưởng (quà tặng có thể là những quà tặng nhỏ như vé xem phim, coupon ăn trưa, phiếu mua hàng, áo mưa, đồng hồ ACB…)

-Hàng tháng hoặc hàng quý tổ chức một cuộc họp bên ngoài ngân hàng để chia sẻ kinh nghiệm và khen thưởng công khai ít nhất một người.

Phê bình khéo léo

Ngược lại với việc khen thưởng thì nên khen thưởng công khai, việc phê bình nên kín đáo, khiển trách tế nhị nhân viên khi họ mắc sai lầm hoặc sẵn sàng rộng lượng với các sai sót nhỏ sẽ làm cho nhân viên nể phục lãnh dạo và cố gắng làm tốt hơn. Rất nhiều nhân viên mất tinh thần làm việc hoặc thậm chí đã bỏ việc ngay sau khi bị phê bình trước nhiều đồng nghiệp khác.

4.2 Nâng cao việc động viên nhân viên thông qua chính sách tiền lương

Theo kết quả của nghiên cứu thì yếu tố lương được đánh giá là yếu tố quan trọng thứ hai tác động đến việc động viên nhân viên. Điều này cho thấy, để động viên nhân viên, ACB cần phải chú trọng vào chính sách tiền lương. Các yếu tố được liệt kê sau thuộc nhân tố lương đã được kiểm định trong bài:

(cid:2) Tiền lương tương xứng với năng lực của nhân viên

(cid:2) Tiền lương tương xứng với kết quả thực hiện công việc của nhân viên

(cid:2) Với mức thu nhập ở ACB nhân viên không phải lo lắng nhiều về những chi

phí trong cuộc sống hàng ngày.

(cid:2) Tiền lương ở ACB được trả công bằng, hợp lý

4.2.1 Kiến nghị đối với Ban Tổng Giám Đốc

Tiền lương tương xứng với năng lực, tương xứng với kết quả thực hiện công việc:

Đợt khảo sát lương năm 2005 của ACB cho thấy mức lương tại ACB chưa cạnh tranh so với mặt bằng chung của thị trường, đặc biệt là khi so sánh với các ngân hàng thương mại cổ phần như Sacombank, Techcombank, chưa kể đến các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam có mức lương khá cao như HSBC, Citibank… Do đó, vào năm 2006 ACB đã có một cuộc cải cách lớn về lương với phương châm theo phát biểu của một thành viên Hội Đồng Quản Trị của ACB lúc đó “ACB là ngân hàng có mức lương dẫn đầu thị trường trong các ngân hàng thương mại trong

nước”. Sau đợt cải cách lương năm 2006 ACB đã làm được điều đó, mức lương tại ACB được nâng lên đáng kể.

Chính sách tiền lương của ACB được chia làm 2 phần là lương nhận hàng tháng căn cứ vào vị trí công tác và lương nhận vào cuối năm căn cứ vào kết quả công việc. Có thể nói đây là chính sách lương tiến bộ và phù hợp với nền kinh tế hiện nay. Tuy nhiên, chính sách lương này vẫn còn một số điểm chưa hợp lý, cụ thể là lương hoàn thành công việc được xem xét hàng năm dựa trên kết quả làm việc của nhân viên và của chi nhánh mà nhân viên công tác. Việc xem xét kết quả công việc hàng năm để tính toán lương hoàn thành công việc đối với các vị trí công việc mà kết quả công việc nhìn thấy rõ, đặc biệt là nhân viên trực tiếp kinh doanh là chưa kịp thời (tại ACB hiện nay, các nhân viên trực tiếp kinh doanh bao gồm các nhân viên tư vấn tài chính cá nhân và các nhân viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp, lượng nhân viên kinh doanh này chiếm tỷ trọng khoảng 50% tổng số lượng nhân viên của một chi nhánh).

Giải pháp đề xuất:

- ACB có thể xem xét kết quả công việc hàng tháng để trả lương hoàn thành công việc tương xứng thay vì hàng năm, việc này sẽ động viên kịp thời nhân viên và sẽ khiến nhân viên liên tục nỗ lực trong công việc.

- ACB phải đảm bảo tính công bằng trong chính sách lương, điều chỉnh chính sách lương để đảm bảo nếu một người làm việc đem lại kết quả vượt yêu cầu công việc thì sẽ nhận được mức lương cao hơn những người khác, tránh trường hợp người làm nhiều, nỗ lực nhiều, đem lại nhiều lợi nhuận cho ACB cũng nhận được mức lương bằng với những người làm việc ít hơn họ.

Tiền lương được trả công bằng, hợp lý:

Nhân viên thường so sánh tiền lương của họ với các nhân viên trong cùng phòng ban, trong cùng chi nhánh hoặc ở những chi nhánh khác, ngoài ra họ cũng so sánh với các nhân viên cùng vị trí ở các ngân hàng khác.

Như đã nêu ở trên, mức lương tại ACB là cạnh tranh so với các ngân hàng khác, do đó, trong phần này tác giả chỉ để cập đến việc lương công bằng và hợp lý trong mối quan hệ so sánh nội bộ của ACB.

Ở ACB, hệ thống lương được xây dựng theo vị trí công tác (Position) và kết quả công việc (Performent). Trong đó, lương theo vị trí công tác được xây dựng căn cứ vào trình độ học vấn và kinh nghiệm yêu cầu cho vị trí đó, kiến thức về ngân hàng, năng lực giao tiếp, phạm vi tư duy, sự độc lập trong việc ra quyết định của vị trí công tác. Có thể nói, đây là chính sách lương là tương đối công bằng và hợp lý. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp do thiếu người đặc biệt là trong năm 2008, để tuyển được người, ACB chấp nhận trả lương cao hơn để thu hút những nhân viên mới so với các nhân viên đang công tác với vị trí tương tự, điều này làm cho các nhân viên cũ cảm thấy họ không được đối xử công bằng.

Giải pháp đề xuất:

ACB nên định kỳ xem xét lại tổng thể chính sách lương để tránh sự chênh lệch giữa những nhân viên có cùng vị trí công tác để đảm bảo tính công bằng, hợp lý trong chính sách lương.

4.2.2 Kiến nghị đối với những nhà lãnh đạo trực tiếp

Chính sách về lương là chính sách chung của toàn ngân hàng, tuy nhiên các nhà lãnh đạo trung gian vẫn có thể “gián tiếp quyết định” lương của các nhân viên của mình. Cụ thể như sau:

- Các nhà lãnh đạo trung gian là những người trực tiếp đề xuất mức lương cho nhân viên của mình để trình lên Hội đồng nhân sự và lương thưởng quyết định.

Do đó, các nhà lãnh đạo cấp trung phải hiểu và đấu tranh cho nhân viên của mình.

- Tại ACB, các giám đốc chi nhánh hoặc giám đốc phòng giao dịch là những người trực tiếp chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh hàng năm, trong đó lương là một trong những chi phí lớn ảnh hưởng đến lợi nhuận. Do đó, nhiều khi bản thân của những vị lãnh đạo này cũng không muốn trả lương cao cho nhân viên. Đây cũng là một “rào cản” mà các nhà lãnh đạo cấp trung hay cụ thể hơn là các giám đốc cần cân nhắc để đảm bảo hoạt động kinh doanh của đơn vị hiệu quả và nhân viên vẫn có động lực làm việc.

4.3 Nâng cao việc động viên nhân viên thông qua cơ hội thăng tiến

Thăng tiến là yếu tố động viên nhân viên đứng thứ ba sau vai trò của nhà lãnh đạo và yếu tố lương. Có thể nói, ACB là một trong những ngân hàng có quy định khá rõ ràng về tiến trình phát triển nghề nghiệp của từng nhân viên, chức danh, từng vị trí trong mô hình tổ chức. Ngoài ra, ACB là ngân hàng có tốc độ phát triển rất nhanh so với mức trung bình của ngành ngân hàng. Nếu nhìn vào tốc độ mở mới các chi nhánh, phòng giao dịch trong những năm vừa qua (năm 2007 mở mới 31 chi nhánh và phòng giao dịch, năm 2008 mở mới 75 chi nhánh và phòng giao dịch, năm 2009 dự kiến mở thêm mới khoảng 40 chi nhánh và phòng giao dịch) có thể thấy được cơ hội thăng tiến của các nhân viên ở ACB là khá lớn. Tuy nhiên, việc thăng tiến của nhân viên phần nào còn phụ thuộc vào đề xuất của các cấp lãnh đạo trực tiếp, đây là vấn đề mà ACB cũng cần lưu ý để tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho những nhân viên đủ năng lực và kinh nghiệm. Hai yếu tố được liệt kê sau thuộc nhân tố thăng tiến đã được kiểm định trong bài:

(cid:2) Nhân viên biết rõ và hình dung được tiến trình phát triển nghề nghiệp của

mình trong ACB

(cid:2) Nhân viên thấy cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp tại ACB là rất

tốt

4.3.1Kiến nghị đối với Ban Tổng Giám Đốc

- Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình và đây sẽ là động lực mạnh mẽ thúc đẩy họ làm việc. Tại ACB, tiến trình phát triển nghề nghiệp của nhân viên được quy định rõ ràng và được công bố rộng rãi cho tất cả các nhân viên, theo đó nhân viên sẽ biết được mình đang ở đâu và có thể thăng tiến lên những vị trí nào trong tổ chức. Việc phát triển nghề nghiệp của nhân viên phụ thuộc vào kinh nghiệm của nhân viên, kết quả công việc của nhân viên, năng lực của nhân viên so với yêu cầu của vị trí mà nhân viên được xem xét bổ nhiệm và đề xuất của cấp quản lý, đây chính là vấn đề còn tồn tại.

- Trong thực tế, ACB chưa tổ chức các đợt thi, xét định kỳ để tạo cơ hội cho các nhân viên đủ điều kiện được thăng tiến lên vị trí cao hơn (ví dụ từ nhân viên lên chuyên viên), cho nên nhiều nhân viên dù đủ năng lực, đủ tiêu chuẩn nhưng trên thực tế vẫn không được thăng tiến.

Giải pháp đề xuất:

Để nâng cao việc động viên nhân viên tại ACB bằng chính sách thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, ACB cần công bố tiêu chuẩn rõ ràng và tổ chức thường xuyên các cuộc thi, xét tăng ngạch cho toàn thể nhân viên để tạo cơ hội đồng đều cho mọi người.

4.3.2 Kiến nghị đối với những nhà lãnh đạo trực tiếp

Trên thực tế còn có một vấn đề cũng khá phổ biến là hầu hết các vị trí chức danh khó tìm được người kế thừa, do đó lãnh đạo trực tiếp thường có xu hướng không thích nhân viên của mình thăng tiến lên những vị trí công việc cao hơn vì như vậy công việc cũ sẽ không có người đảm trách, đây cũng là một rào cản cho việc thăng tiến của nhân viên, làm giảm động lực làm việc.

Giải pháp đề xuất:

- Các nhà lãnh đạo trực tiếp cần giúp nhân viên có cơ hội thăng tiến bằng cách làm việc với mỗi cá nhân để khám phá ra năng lực thực sự của họ, đặt họ vào đúng vị trí, không nên vì bất kỳ lý do nào ngăn chặn con đường thăng tiến của nhân viên.

- Các vị trí đều cần đào tạo người kế thừa để tạo điều kiện cho các nhân viên đủ

kinh nghiệm, năng lực phát triển nghề nghiệp của mình.

4.4 Nâng cao việc động viên nhân viên thông qua việc thiết kế công việc, làm

mới công việc

Công việc thú vị là yếu tố động viên nhân viên đứng thứ tư. Các yếu tố được liệt kê sau thuộc nhân tố “Công việc thú vị” đã được kiểm định trong bài:

(cid:2) Công việc rất thú vị

(cid:2) Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của bạn

(cid:2) Công việc có nhiều thách thức

Nhà triết học Homer Simpson cho rằng nếu nhân viên không thích công việc của mình, họ không đình công, nhưng họ chỉ làm việc với một nửa năng suất (If adults

don't like their jobs, they don't go on strike. They just go in every day and do it really half-assed). Như vậy thiết kế, làm mới công việc là vấn đề cần được quan tâm, và đây là vai trò của các nhà lãnh đạo trực tiếp.

- Tăng sự đa dạng của công việc bằng cách gia tăng công việc phức tạp hơn cho nhân viên sau khi nhân viên đã làm công việc đó trong một thời gian dài nhằm tạo sự thú vị đối với công việc của nhân viên. Có thể động viên nhân viên học các lớp buổi tối để nâng cao kỹ năng của mình từ đó có thể đảm nhận được những công việc quan trọng.

- Nâng cao tầm quan trọng của công việc: thiết kế công việc mang tính quan trọng nhằm tạo cơ hội cho nhân viên để họ tỏ rõ năng lực, giúp nhân viên phát triển được trong công việc.

4.5 Nâng cao việc động viên nhân viên bằng cách nâng cao quan hệ đồng

nghiệp

Đồng nghiệp là yếu tố động viên nhân viên đứng thứ năm. Các yếu tố được liệt kê sau thuộc nhân tố đồng nghiệp đã được kiểm định gồm có:

(cid:2) Mọi người rất sẵn sàng hợp tác trong công việc

(cid:2) Đồng nghiệp, cộng sự luôn vui vẻ, thân thiện

(cid:2) Đồng nghiệp, cộng sự luôn sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ thông

tin với bạn

Giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp là yếu tố động viên nhân viên. Có không ít nhân viên sau một thời gian làm việc ở những ngân hàng nước ngoài - nơi mà đồng nghiệp ít có thời gian quan tâm đến nhau - lại thích về làm việc tại ACB - nơi mà mọi người có thể chia sẻ với nhau những nỗi vui, buồn trong hoặc ngoài công việc. Một số gợi ý cải thiện hơn nữa mối quan hệ đồng nghiệp tại ACB

4.5.1 Kiến nghị đối với Ban Tổng Giám Đốc

ACB nên có các chương trình kết hợp vừa du lịch vừa đào tạo vừa tạo cơ hội giao lưu giữa các nhân viên thông qua chương trình “Awayday” hay “Teambuilding”. Đây là chương trình một số công ty đã triển khai và mang lại hiệu quả đáng kể trong việc tạo mối quan hệ gắn bó tốt đẹp giữa các nhân viên với nhau. Cụ thể như sau:

- Tổ chức theo từng đợt, có thể chia thành từng phòng ban hoặc từng nhóm để

không làm gián đoạn hoạt động kinh doanh.

- Bắt buộc tất cả các nhân viên của ngân hàng phải tham gia, không dẫn theo người thân và phải tham gia toàn bộ chương trình của ban tổ chức (đương nhiên

ngoài chương trình này vẫn duy trì chương trình du lịch nghỉ mát hàng năm cho nhân viên). Chương trình này được tổ chức như một chuyến dã ngoại vừa giao lưu, vừa huấn luyện (nội dung tùy theo ý đồ của ban tổ chức) hoặc chơi các trò chơi để gắn kết mọi người với nhau.

4.5.2 Kiến nghị đối với các nhà lãnh đạo trực tiếp:

- Nhà lành đạo chủ động hoặc khuyến khích cho nhân viên tạo được bầu không khí làm việc thân thiện, chẳng hạn áp dụng các chương trình làm việc nhóm, hoặc tổ chức đi chơi dã ngoại.

- Có sự quan tâm đặc biệt và khuyến khích các nhân viên ít hòa đồng với mọi

người tham gia vào các hoạt động chung của đơn vị.

KẾT LUẬN

Tóm tắt

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm (a) Xác định các yếu tố động viên nhân viên (b) Đo lường mức độ tác động của từng yếu tố động viên nhân viên (c) Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc (d) Kiến nghị một số giải pháp tăng cường việc động viên nhân viên

Mô hình nghiên cứu gồm 12 thành phần và 12 giả thuyết được phát triển dựa trên cơ sở lý thuyết về động viên nhân viên.

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm, nghiên cứu này dùng để điều chỉnh và bổ sung mô hình các yếu tố động viên nhân. Sau khi thảo luận nhóm, tác giả đã bổ sung thêm vào mô hình lý thuyết hai yếu tố cho phù hợp với Việt Nam là “sự phản hồi về kết quả công việc của lãnh đạo” và yếu tố “đồng nghiệp”.

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp 330 nhân viên tại các chi nhánh ACB ở TP. HCM, Hà Nội và Hải Phòng. Số liệu thu thập sau khi khảo sát được tác giả xử lý và phân tích bằng phần mềm SPSS 11.5.

Kết quả kiểm định cho thấy các thành phần của thang đo các yếu tố động viên nhân viên và thang đo mức độ được động viên đảm bảo được độ tin cậy và độ giá trị. Khi tiến hành phân tích nhân tố ba yếu tố “Sự hỗ trợ”, yếu tố “Sự phản hồi” và yếu tố “Chính sách kỷ luật” có các nội dung liên quan đến vai trò của người lãnh đạo không có sự phân biệt khi phân tích nhân tố nên được gộp lại đặt tên là nhân tố “hỗ trợ của lãnh đạo”. Kết quả sau khi đánh giá sơ bộ cho thấy chỉ còn 8 yếu tố tác động đến mức độ được động viên bao gồm: điều kiện làm việc, tự chủ, hỗ trợ của lãnh đạo, tiền lương, thăng tiến, công việc thú vị, ghi nhận và đồng nghiệp. Sau khi,

các thang đo được sử dụng để tiến hành đưa vào kiểm định mô hình và các giả thuyết thông qua phân tích tương quan và phân tích hồi quy nhằm kiểm định sự phù hợp của mô hình lý thuyết có 6 thành phần chính ảnh hưởng đến mức độ động viên tại ACB giảm dần là bao gồm: hỗ trợ của lãnh đạo, tiền lương, thăng tiến, công việc thú vị, ghi nhận và đồng nghiệp. Thành phần điều kiện làm việc và thành phần tự chủ không phù hợp trong nghiên cứu này.

Về mặt thực hiễn, nghiên cứu giúp giúp doanh nghiệp có chính sách động viên kịp thời, tạo cho nhân viên làm việc một cách hăng hái, nhiệt tình nhất. Nghiên cứu này cũng có thể là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành quản trị nhân sự, quản trị kinh doanh và những ai muốn nghiên cứu sâu các yếu tố động viên nhân viên.

Hạn chế của đề tài

• Nghiên cứu này chỉ thực hiện ở ACB với phương pháp chọn mẫu thuận tiện theo đủ số mẫu để phân tích. Khả năng tổng quát hóa kết quả của nghiên cứu sẽ cao hơn nếu nó được thực hiện trên toàn thể các chi nhánh ACB.

• Nghiên cứu chỉ khảo sát tác động của một số thành phần tác động đến mức độ động viên của nhân viên. Kết quả hồi quy với R2 đã hiệu chỉnh bằng 0.63 chứng tỏ mô hình chỉ giải thích được 63% mức độ được động viên của nhân viên. Điều này cho thấy, còn có nhiều yếu tố khác tác động đến mức độ được động viên của nhân viên.

Hướng nghiên cứu tiếp theo

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể thực hiện đó là nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, một số yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên .

Tài liệu tham khảo

A. Tiếng việt

1. Trần Kim Dung (2005), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, trường Đại học Kinh Tế TP.HCM, TP.HCM.

2. Vương Đức Hoàng Quân & Phạm Khanh (2004), Lý giải về tác động của động viên đối với thành tích công việc của nhân viên, tạp chí phát triển kinh tế, trường Đại học Kinh Tế TP.HCM, TP.HCM, 165 (5).

3. Nguyễn Đình Thọ & ctg (2003), Đo lường chất lượng dịch vụ vui chơi giải trí ngoài trời tại Tp. HCM, CS2003-19, Trường Đại học kinh tế TP. HCM.

4. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu với SPSS,

Nhà Xuất Bản Thống Kê Hà Nội.

5. Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Ngiên cứu khoa học Markerting, Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, Nhà xuất bản Đại học quốc gia TP.HCM

6. Lê Thị Thu Uyên (2007), Các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên,

trường Đại học mở TP.HCM.

B. Tiếng Anh

7. Alderfer, Clayton P.(1972), Existence, Relatedness, and Growth; Human

Needs in Organizational Settings, New York: Free Press

8. Ash, D. and Mendenhall, R. 1995. Can Public Policy Alone Make Our

Children Resilient? Black Child Journal, 8 (2): 13-16.

9. Dickson, W. J. (1973). "Hawthorne experiments". The encyclopedia of

management, 2nd ed. (pp. 298-302). New York: Van Nostrand Reinhold.

10. C. Carolyn Thiedke, MD (2004), What Motivates Staff?, Family Practice

Management, Vol.11, Issue 10, November, p.54.

11. Frederick Herzberg (1968), One more time: How do you motivates

employees? Harvard Business Review, (1) 53-62

12. Hair, J.F., Anderson, R.E., Tatham, R.L., Black, W.C. (1998), Multivariate

Data Analysis, 5th ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, .

13. Anderson, J.C., Gerbing, D.W. (1988), "Structural equation modeling in

practice: a review and recommended two-step approach", Psychological

Bulletin, Vol. 103 pp.411-23.

14. Jabnoun, N., Al-Tamimi, H.A.H. (2003), "Measuring perceived service

quality at UAE commercial banks", International Journal of Quality &

Reliability Management, Vol. 20 No.4, pp.458-72.

15. Herzberg F, Mausner B, Snyderman BB. The Motivation to Work, 2nd ed.

New York: John Wiley & Sons; 1959.

16. Moorhead & Griffin, (1998), Organizational behavior: Managing people and

organizations, xxiv, 622 p.

17. James R. Linde (1998). Understanding Employee Motivation. Journal of

Extension (volume 36 Number 3).

18. Kenneeth A Kovach (1987), what motivates employees workers and

supervisors give different answers, Business Horizons, Sept-Otc, 58-65.

19. Stephen P Robbins & David Decenzo (2004), Fundamentals of Management,

Pearson Prentice Hall.

20. Susan J. Linz, (2002) "Motivating Russian Workers: Analysis of Age and Gender

Differences", William Davidson Institute at the University of Michigan

Stephen M. Ross Business School, William Davidson Institute Working Papers

Series 466.

21. Siu, Vickie., Tsang, Nelson., & Wong, Simon. (1997). Motivating Hong

Kong Hotel Employees. The Cornell Hotel and Restaurant Administration

Quarterly, 38(5), 44-49.

22. Maslow (1943), A Theory of Human Motivation Psychological Review, 50,

370-396.

23. McGregor, D. M. (1957), The human side of enterprise, Management

Review. Vol.46, no.11, 22-28.

24. Oldham, G. R., & Hackman, J. R. (1980), Work design in organizational

context, In B. M. Staw & L. L. Cummings (Eds.), Research in organizational

behavior (Vol. 2), Greenwich, CT: JAI Press.

25. Maslow’s Hierarchy of needs and Herzberg’s motivation Hygiene theory,

Limkokwing Cambodia MBA Programme, Management-mco101-unit-8b-

motivation-leadership-groups-and-teams.

MỤC LỤC PHỤ LỤC

Trang Phụ lục 1: Dàn bài thảo luận nhóm............................................................ -1- Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức............................................. -3- Phụ lục 3: Kiểm định thang đo Cronbach Alpha....................................... -7- Phụ lục 4: Kết quả phân tích nhân tố EFA ............................................... -14- Phụ lục 5: Kiểm định Cronbach Alpha của thang đo sau điều chỉnh ........ -21- Phụ lục 6: Kiểm định điều kiện chạy hồi quy ........................................... -22- Phụ lục 7: Kiểm định T-test....................................................................... -24-

- 1 -

Phụ lục 1

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Phần I: Giới thiệu

Xin chào anh/chị của Khóa quản lý chi nhánh K.02/2008,

Tôi là Văn Hồ Đông Phương, đang công tác tại Sở Giao Dịch, hiện tại tôi đang là học viên cao học khoa Quản Trị Kinh Doanh của Trường Đại học kinh tế. Hiện nay, tôi đang tiến hành một nghiên cứu về các yếu tố động viên nhân viên tại ACB

Hôm nay là buổi học về động viên nhân viên trong khóa học “Bồi dưỡng kiến thức quản lý chi nhánh”, được sự đồng ý của giảng viên, tôi xin được trao đổi với các anh chị về động viên nhân viên tại ACB trước khi giảng viên trình bày. Và cũng xin các anh chị chú ý là chúng ta sẽ thảo luận về vấn đề này do đó không có quan điểm nào là đúng hay sai cả, tất cả các quan điểm của anh chị đều giúp cho nghiên cứu của tôi và sẽ giúp giảng viên hiểu rõ mối quan tâm của chúng ta hơn.

Thời gian dự kiến là một tiếng rưỡi đồng hồ.

Phần II: Khám phá các yếu tố động viên nhân viên

1. Theo bản thân các Anh/Chị, các yếu tố nào động viên anh chị làm việc? Anh/chị

vui lòng cho biết cụ thể hơn về các yếu tố đó.

2. Theo bản thân các Anh/Chị, các yếu tố nào động viên nhân viên (nếu các Anh/chị trực tiếp quản lý nhân viên) của các Anh/chị làm việc? Anh/chị vui lòng cho biết cụ thể hơn về các yếu tố đó.

3. Trong các yếu tố còn lại sau đây các anh chị cho yếu tố nào là quan trọng (sử dụng các yếu tố trong mô hình 10 thành phần của Kovach) và chú ý là chỉ đưa các yếu tố mà mọi người chưa đề cập đến. Cụ thể như:

- 2 -

• Đối với Anh/chị công việc thú vị hay không thú vị có ảnh hưởng nhiều đến thái độ làm việc của anh/chị không? Công việc thú vị, phù hợp với năng lực của Anh/chị có động viên Anh/chị hay không? (Bản thân công việc thú vị)

• Anh/chị có quan tâm đến việc được cấp trên ghi nhận sự thành tích của anh/chị không? Khi anh/chị được cấp trên ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty có tác động động viên anh/chị hay không? (Được ghi nhận).

• Khi anh/chị được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến, anh chị có thấy được động viên không? (Sự tự chủ trong công việc)

• Đối với Anh/Chị, công việc làm ổn định có làm Anh/chị yên tâm làm việc không? không phải lo lắng đến mất việc làm có kích thích động viên Anh/Chị? (Công việc lâu dài).

• Lương bổng hiện nay có tương xứng với năng lực làm việc của anh/chị hay không? Khi mức lương được nhận phù hợp, đảm bảo cho cuộc sống có phải là yếu tố động viên anh/chị hay không? (Lương cao)

• Anh/chị có quan tâm đến những cơ hội thăng tiến và phát triển nghể nghiệp mà công ty đã dành cho anh/chị không? Khi anh/chị được giao cho những chức vụ phù hợp với năng lực, được hướng cho thấy tiến trình phát triển nghề nghiệp của anh/chị thì có động viên tốt hơn cho anh/chị hay không? (Cơ hội thăng tiến)

• Nơi anh/chị làm việc thoáng mát, đủ diện tích và không gian để làm việc có làm ảnh hưởng đến khả năng làm việc của anh/chị không? Điều kiện làm việc tốt có động viên làm việc tốt hơn cho anh/chị? (Điều kiện làm việc)

- 3 -

• Cấp trên của anh/chị có luôn bảo vệ quyền lợi của anh/chị không? Việc Anh/chị được cấp trên tôn trọng, tin cậy và công ty có chính sách gắn kết quyền lợi của anh/chị với công ty có động viên anh/chị hay không? (Sự gắn bó với cấp trên, sự gắn bó với công ty).

• Khi anh/chị thực hiện sai trong công việc, cấp trên có khéo léo trong việc góp ý hay không? Việc cấp trên luôn tế nhị trong phê bình có làm anh/chị cảm thấy được động viên làm việc hay không? (Chính sách kỷ luật khéo léo)

• Trong quá trình thực hiện công việc, khi gặp vấn đề khó khăn anh/chị có được sự hỗ trợ từ cấp trên không? Khi anh/chị được cấp trên quan tâm, hỗ trợ giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn, anh/chị có thấy đó là yếu tố động viên tinh thần làm việc của anh/chị hay không? (Hỗ trợ của cấp trên).

• Khi thực hiện xong công việc được cấp trên giao, anh/chị có nhận được sự phản hồi thông tin của cấp trên hay không? Khi được cấp trên nhận xét về công việc anh/chị thực hiện, anh/chị có thấy mình được động viên hay không? (Sự phản hồi từ công việc).

• Đối với anh/chị thì việc có những đồng nghiệp thân thiện, có làm cho công việc của anh/chị thực hiện tốt hơn không? Khi anh/chị có những đồng nghiệp sẵn sàng hợp tác trong công việc, vui vẻ có động viên anh/chị hay không?

(Đồng nghiệp hợp tác, thân thiện).

Phần III: Khẳng định các yếu tố động viên nhân viên

Bây giờ xin anh chị xem xét các yếu tố sau đây và chia chúng thành 10 nhóm chính trong đó các yếu tố trong cùng một nhóm có đặc điểm gần nhau. Vì sao các anh chị phân chúng vào nhóm đó. Có thể xếp chúng thành ít hơn hay nhiều hơn 10 nhóm không? Vì sao?

Xin chân thành cảm ơn anh/chị!

- 4 -

PHỤ LỤC 2 PHIẾU KHẢO SÁT VỀ CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Kính chào Quý Anh/Chị và các bạn, Chúng tôi là nhóm học viên cao học khoa Quản trị kinh doanh của trường Đại học kinh tế Tp.HCM, chúng tôi đang thực hiện nghiên cứu về “Các yếu tố động viên nhân viên tại Ngân hàng Á Châu (ACB)”. Rất mong Quý Anh/Chị và các bạn dành thời gian để trả lời một số câu hỏi dưới đây. Xin lưu ý rằng không có câu hỏi nào đúng hay sai. Tất cả các câu trả lời đều có giá trị cho nghiên cứu của chúng tôi. Các ý kiến của các Quý Anh/Chị và các bạn sẽ được giữ bí mật tuyệt đối.

I. Vui lòng cho biết MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý của bạn với công việc và môi trường hiện tại bạn đang làm việc bằng cách khoanh tròn hoặc đánh dấu “X” vào ô thích hợp, vui lòng đừng để trống. Quy ước: 1=Hoàn toàn không đồng ý; 2=Không đồng ý; 3=Bình thường; 4=Đồng ý; 5=Hoàn toàn đồng ý

1.2 Công việc rất thú vị 1.1 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của bạn 1.3 Công việc có nhiều thách thức

2.1 Cấp trên đánh giá cao năng lực của bạn 2.2 Mọi người ghi nhận đóng góp của bạn vào sự phát triển của ACB

2.3

Bạn thường được cấp trên khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc hoặc có những đóng góp hữu ích cho đơn vị

3.2

3.1 Bạn được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc Bạn có năng lực và thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc theo yêu cầu công việc

3.3 Bạn cảm thấy được tự chủ trong công việc

4.1 Bạn cảm thấy công việc hiện tại rất ổn định

4.2

ACB hoạt động rất hiệu quả và ngành tài chính ngân hàng là ngành rất tiềm năng

4.3 Bạn không phải lo lắng là mình sẽ bị mất việc làm tại ACB

5.1 Tiền lương tương xứng với kết quả thực hiện công việc của bạn 5.2 Tiền lương tương xứng với năng lực của bạn

5.3

Với mức thu nhập ở ACB bạn không phải lo lắng nhiều về những chi phí trong cuộc sống hàng ngày.

5.4 Tiền lương ở ACB được trả công bằng, hợp lý

6.1 Theo bạn, vị trí (chức vụ) hiện tại phù hợp với năng lực của bạn

Bạn biết rõ và hình dung được tiến trình phát triển nghề nghiệp của mình trong ACB

6.2

6.3 Bạn thấy cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp tại ACB là rất tốt

- 5 -

7.1 Bạn luôn được trang bị đầy đủ thiết bị, dụng cụ làm việc 7.2 Môi trường nơi bạn làm việc sạch sẽ, ngăn nắp 7.3 Môi trường nơi bạn làm việc thoáng mát, đủ diện tích và không gian để làm việc 1

8.1 Lãnh đạo xem bạn là người quan trọng trong công ty 8.2 Cấp trên của bạn luôn bảo vệ quyền lợi hợp lý cho bạn 8.3 ACB có chính sách gắn kết quyền lợi của bạn với quyền lợi của ACB

9.1 Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình nhân viên 9.2 Chính sách kỷ luật được thực hiện công bằng, minh bạch

10.1 Bạn thường nhận được sự giúp đỡ của lãnh đạo khi cần thiết 10.2 Lãnh đạo là người luôn lắng nghe và hiểu những mong muốn của bạn 10.3 Bạn được cấp trên quan tâm kèm cặp, đào tạo về nghiệp vụ và chỉ bảo đúng lúc

11.1

11.2

Bạn luôn được lãnh đạo nhận xét về mức độ hoàn thành công việc một cách kịp thời Bạn hài lòng về cách phản hồi thông tin của cấp trên về kết quả công việc của bạn

12.1 Mọi người rất sẵn sàng hợp tác trong công việc 12.2 Đồng nghiệp, cộng sự luôn vui vẻ, thân thiện

12.3

Đồng nghiệp, cộng sự luôn sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ thông tin với bạn

Đánh giá chung

13.1 Bạn luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại 13.2 Bạn thấy được động viên trong công việc 13.3 Bạn thường làm việc với tâm trạng tốt nhất 13.4 Bạn hài lòng với chính sách động viên, khuyến khích tại ACB 13.5 Bạn đánh giá cao các chính sách động viên, khuyến khích tại ACB

13.6

Chính sách động viên, khuyến khích tại ACB tạo động lực tốt cho bạn trong công việc

2.Từ 25 – dưới 30 □

3. Từ 40 trở lên □

II. Vui lòng cung cấp một vài thông tin cá nhân. Các thông tin này chỉ nhằm mục đích thống kê, phân loại. Chúng tôi xin cam kết giữ bí mật cá nhân của bạn. 14. Độ tuổi của bạn 1.Dưới 25 □ 15. Kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính ngân hàng của bạn 1. < 2 năm □ 2.Từ 2 đến 5 năm 3. > 5 năm □ 16. Bạn đã lập gia đình chưa 1.Đã lập gia □ 2.Chưa lập gia đình □ 17. Bạn hiện là nhân viên/cán bộ quản lý tại 1. Hội sở □ 2. Kênh phân phối □

- 6 -

18. Vị trí nào sau đây đúng nhất với bạn 1.Nhân viên/chuyên viên □ 2. Trưởng phó phòng/bộ phận/trưởng nhóm □ 3. GĐ/Phó GĐ Khối/chi nhánh □

3. Khác

2. Hồ Chí Minh □

1.Nam □

2. Nữ □

19. Bạn đang làm việc ở 1.Hà Nội, Hải Phòng □ 20. Giới tính: 21. Mức lương của bạn 1.Dưới 5 triệu □ 2.Từ 5 triệu đến 10 triệu □ 22. Nếu bạn quan tâm đến kết quả nghiên cứu này, vui lòng ghi lại địa chỉ email, chúng tôi sẽ gửi kết quả đến Điện thoại: các bạn. Email:

23. Ý kiến khác (Anh/Chị và các bạn còn có ý kiến nào khác về động viên/các yếu tố động viên, hoặc về phiếu

phỏng vấn này vui lòng ghi thêm dưới đây, tất cả các ý kiến đóng góp của Anh/Chị và các bạn đều có giá trị đối

với nghiên cứu của chúng tôi)

Trân trọng cảm ơn sự hợp tác của Quý anh/chị và các bạn!

Chúc anh/chị và các bạn một ngày tuyệt vời!

☺

- 7 -

Phụ lục 3 Kết quả phân tích Cronbach Alpha

1. Bản thân công việc thú vị

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. V1.1 3.3061 .7399 330.0 2. V1.2 3.5061 .7884 330.0 3. V1.3 3.6030 .8873 330.0 N of Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted V1.1 7.1091 1.8847 .4997 .5051 V1.2 6.9091 1.7789 .4977 .4996 V1.3 6.8121 1.7397 .3932 .6562 Reliability Coefficients N of Cases = 330.0 N of Items = 3 Alpha = .6488

2. Được ghi nhận

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. V2.1 3.6576 .9098 330.0 2. V2.2 3.9182 .7928 330.0 3. V2.3 3.6697 .9176 330.0 Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted V2.1 7.5879 2.5226 .5962 .8342 V2.2 7.3273 2.5491 .7488 .6900 V2.3 7.5758 2.2997 .6941 .7336

- 8 -

Reliability Coefficients N of Cases = 330.0 N of Items = 3 Alpha = .8205

3. Được tự chủ trong công việc

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. V3.1 3.4212 .8111 330.0 2. V3.2 3.5000 .7807 330.0 3. V3.3 3.3970 .8121 330.0 Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted V3.1 6.8970 1.8191 .5705 .6048 V3.2 6.8182 1.8878 .5724 .6042 V3.3 6.9212 1.9451 .4946 .6969 Reliability Coefficients N of Cases = 330.0 N of Items = 3 Alpha = .7241

4. Công việc lâu dài ổn định

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. V4.1 3.3455 .8409 330.0 2. V4.2 4.0091 .7698 330.0 3. V4.3 3.4515 .8987 330.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 10.8061 3.5793 1.8919 3 Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

- 9 -

V4.1 7.4606 1.8480 .4480 .4845 V4.2 6.7970 2.1562 .3673 .5950 V4.3 7.3545 1.6824 .4672 .4550 Reliability Coefficients N of Cases = 330.0 N of Items = 3 Alpha = .6169 5. Lương cao

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. V5.1 2.8939 .7545 330.0 2. V5.2 2.8545 .7377 330.0 3. V5.3 2.4697 .8473 330.0 4. V5.4 2.7697 .7649 330.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 10.9879 6.5166 2.5528 4 Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted V5.1 8.0939 3.7510 .7515 .7613 V5.2 8.1333 3.8059 .7528 .7621 V5.3 8.5182 3.9282 .5569 .8514 V5.4 8.2182 3.9644 .6458 .8071 Reliability Coefficients N of Cases = 330.0 N of Items = 4 Alpha = .8389

6. Việc thăng tiến phát triển nghề nghiệp

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. V6.1 3.1424 .7485 330.0 2. V6.2 3.3152 .8013 330.0 3. V6.3 3.3788 .7592 330.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 9.8364 3.1768 1.7824 3 Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

- 10 -

V6.1 6.6939 1.9516 .3180 .7513 V6.2 6.5212 1.3810 .6127 .3539 V6.3 6.4576 1.6228 .5053 .5184 Reliability Coefficients N of Cases = 330.0 N of Items = 3 Alpha = .6602

7. Điều kiện làm việc

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. V7.1 3.0636 .6278 330.0 2. V7.2 3.0636 .7265 330.0 3. V7.3 2.9485 .7358 330.0 Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted V7.1 6.0121 1.5986 .5849 .6623 V7.2 6.0121 1.3859 .5890 .6499 V7.3 6.1273 1.4002 .5626 .6831 Reliability Coefficients N of Cases = 330.0 N of Items = 3 Alpha = .7486

8. Sự gắn bó với cấp trên, sự gắn bó với công ty

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. V8.1 2.8091 .7038 330.0 2. V8.2 3.2606 .8170 330.0 3. V8.3 3.2424 .7409 330.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 9.3121 2.9448 1.7161 3 Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

- 11 -

V8.1 6.5030 1.8313 .3245 .6715 V8.2 6.0515 1.2709 .5464 .3566 V8.3 6.0697 1.5544 .4555 .5039 Reliability Coefficients N of Cases = 330.0 N of Items = 3 Alpha = .6281

9. Chính sách kỷ luật khéo léo

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. V9.1 3.2030 .8387 330.0 2. V9.2 3.2879 .7348 330.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 6.4909 1.8191 1.3487 2 Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted V9.1 3.2879 .5400 .4671 . V9.2 3.2030 .7033 .4671 . Reliability Coefficients N of Cases = 330.0 N of Items = 2 Alpha = .6330

10. Hỗ trợ của cấp trên

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. V10.1 3.3879 .7526 330.0 2. V10.2 3.1455 .7418 330.0 3. V10.3 3.3303 .7816 330.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 9.8636 3.7838 1.9452 3 Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

- 12 -

V10.1 6.4758 1.8003 .7016 .7101 V10.2 6.7182 1.8747 .6690 .7440 V10.3 6.5333 1.8363 .6310 .7838 Reliability Coefficients N of Cases = 330.0 N of Items = 3 Alpha = .8151

11. Sự phản hồi từ công việc

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. V11.1 3.2242 .7048 330.0 2. V11.2 3.1758 .7226 330.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 6.4000 1.7240 1.3130 2 Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted V11.1 3.1758 .5222 .6923 . V11.2 3.2242 .4967 .6923 . Reliability Coefficients N of Cases = 330.0 N of Items = 2 Alpha = .8180

12. Đồng nghiệp hợp tác, thân thiện

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. V12.1 3.6515 .7457 330.0 2. V12.2 3.9121 .6852 330.0 3. V12.3 3.8212 .7323 330.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 11.3848 3.7755 1.9431 3 Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted

- 13 -

V12.1 7.7333 1.7585 .7388 .8561 V12.2 7.4727 1.8549 .7775 .8222 V12.3 7.5636 1.7239 .7879 .8103 Reliability Coefficients N of Cases = 330.0 N of Items = 3 Alpha = .8795

13. Động viên

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. V13.1 3.2188 .6350 329.0 2. V13.2 3.1489 .6385 329.0 3. V13.3 3.1125 .6506 329.0 4. V13.4 3.0760 .6651 329.0 5. V13.5 3.0912 .6229 329.0 6. V13.6 3.0699 .6839 329.0 N of Statistics for Mean Variance Std Dev Variables SCALE 18.7173 8.8924 2.9820 6 Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted V13.1 15.4985 6.5130 .6098 .8414 V13.2 15.5684 6.4473 .6284 .8381 V13.3 15.6049 6.6178 .5531 .8517 V13.4 15.6413 6.0356 .7388 .8172 V13.5 15.6261 6.3141 .6997 .8255 V13.6 15.6474 6.1741 .6623 .8320 Reliability Coefficients N of Cases = 329.0 N of Items = 6 Alpha = .8583

- 14 -

Phụ lục 4 Phụ lục 4a Kết quả phân tích nhân tố lần 1

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .886

Approx. Chi-Square 5531.450 Bartlett's Test of Sphericity Df 595 Sig. .000

Pattern Matrix(a)

V10.2 V11.2 V10.1 V9.1 V8.2 V11.1 V10.3 V9.2 V8.3 V8.1 V5.1 V5.2 V5.4 V5.3 V12.3 V12.2 V12.1 V2.2 V2.3 V2.1 V7.1 V7.3 V7.2 V3.2 V3.1 V3.3 V4.1 V1.2 V1.1 V1.3 V6.1 V6.2 V6.3 V4.2 V4.3 1 .901 .790 .787 .778 .683 .642 .608 .449 .366 .348 -.069 .044 .149 -.182 -.041 -.033 .060 -.116 .058 .115 -.135 .118 .024 -.077 .028 .092 .000 -.019 .056 -.053 .054 .003 -.005 .035 -.064 2 -.111 .004 -.064 -.078 .002 .012 .121 .083 .161 -.018 .912 .882 .671 .667 .038 -.059 .006 .043 -.044 -.025 .025 .111 -.048 -.102 .033 .001 .066 -.001 .033 -.069 .167 -.058 .005 .012 -.032 3 -.057 .025 -.052 -.104 .001 .139 .091 -.017 .089 -.001 -.054 -.065 -.027 .131 .943 .829 .737 -.011 -.040 .023 -.099 .040 .016 .038 .015 -.005 -.029 -.052 .077 .025 -.001 -.009 .001 .104 -.012 7 .079 .009 -.020 .052 -.081 -.039 -.040 -.074 -.039 .008 -.074 .099 -.065 .011 .023 .027 -.010 -.052 -.001 .110 .024 -.120 .099 -.110 .040 .073 .036 .721 .600 .573 .387 .044 -.087 .056 -.044 6 .013 .014 .060 -.169 .028 .062 .024 -.056 .018 .105 .102 .001 -.057 -.130 -.044 .030 .076 .058 -.014 -.013 .043 -.026 -.069 .757 .701 .581 .378 .056 -.119 -.001 .124 .094 -.070 -.094 .200 8 -.006 -.049 -.071 .116 -.096 -.051 .021 .133 .091 .107 -.087 -.076 .071 .044 -.005 -.048 .052 .095 -.036 -.071 .042 -.039 -.001 .081 .011 -.099 .046 -.066 .023 -.026 .257 .771 .709 .023 .031 Factor 5 -.091 .082 .006 -.007 .024 .110 .000 -.112 -.104 .308 -.010 -.018 -.013 .113 -.052 .012 .008 -.057 .056 -.039 .746 .683 .676 .032 -.069 -.028 .058 .061 .063 -.065 -.065 -.005 .039 .064 .137 9 -.016 -.155 .104 .059 .134 -.133 -.085 .278 .322 -.155 .028 -.026 .005 .013 .004 .150 -.034 -.045 -.001 .180 .149 -.049 .130 -.018 -.030 .147 .315 .149 -.047 -.014 -.186 -.029 .182 .539 .444

4 -.032 .006 -.012 -.034 .051 .066 .004 .008 -.007 -.009 .047 .007 -.054 -.024 -.036 .009 -.007 .935 .803 .575 -.006 .006 -.027 .074 .043 -.082 -.085 .041 .104 -.074 -.049 -.025 .066 .073 -.011 Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 7 iterations.

- 15 -

Phụ lục 4b Kết quả phân tích nhân tố lần 2

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .880

Approx. Chi-Square 5087.291 Bartlett's Test of Sphericity Df 528 Sig. .000

Pattern Matrix(a)

1 .891 .781

2 -.098 -.043 -.065 -.006 .013 .003 .120 .106

3 -.041 -.028 -.082 .008 .014 .116 .079 -.004 -.043 -.049 -.035 .130

4 -.046 -.008 -.042 -.013 .063 .063 .001 .060 .040 -.006 -.037 -.019 -.039 .017 -.009

Factor 5 -.102 -.019 -.020 .110 .024 .139 .015 -.107 -.020 -.036 -.003 .106 -.059 -.003 .016 -.050 .049 -.052

6 .002 .034 -.183 .051 .011 .109 .057 -.059 .073 -.022 -.030 -.118 -.048 .000 .086 .082 -.006 -.021 .005 .042 -.054

7 .067 -.031 .031 .017 -.090 -.020 -.030 -.066 -.086 .090 -.054 .012 .011 .012 -.005 -.048 -.009 .112 -.117 .038 .116 -.086 .058 .081

8 .001 -.064 .120 -.030 -.078 -.036 .035 .143 -.076 -.076 .081 .044 -.007 -.050 .058 .081 -.044 -.067 -.022 .046 .003 .085 -.001 -.083 -.062 .030 -.027 .219

9 .022 .132 .086 -.173 .118 -.186 -.123 .161 .061 .019 -.059 -.006 .007 .159 -.059 -.071 .010 .116 -.070 .163 .102 -.028 .047 .173 .100 -.136 -.042 -.116 -.008 .130

V10.2 V10.1 V9.1 V11.2 V8.2 V11.1 V10.3 V9.2 V5.1 V5.2 V5.4 V5.3 V12.3 V12.2 V12.1 V2.2 V2.3 V2.1 V7.3 V7.1 V7.2 V3.2 V3.1 V3.3 V1.2 V1.1 V1.3 V6.1 V6.2 V6.3 V4.3 V4.1 V4.2 .778 .765 .681 .615 .595 .459 -.052 .049 .154 -.172 -.036 -.021 .062 -.124 .047 .120 .107 -.127 .019 -.089 .029 .108 -.014 .041 -.062 .032 .018 .031 -.015 .038 .097 .736 .698 .649 .056 -.071 -.022 .072 .084 -.068 -.065 .000 .033 .094 .032 .042 .949 .849 .728 -.021 -.037 .029 .012 -.095 .013 .002 .015 -.004 -.055 .055 .020 .002 -.017 .013 .037 .002 .119 .947 .800 .611 -.015 -.010 -.021 .080 .032 -.077 .052 .109 -.074 -.073 -.059 .095 -.009 -.083 .131 .913 .888 .663 .657 .043 -.048 .008 .038 -.048 -.012 .084 .019 -.053 -.116 .043 .013 -.004 .020 -.067 .165 -.053 .024 -.016 .083 .041 .808 .657 .521 .039 -.085 .001 .132 .092 -.060 .092 .294 -.137 .729 .633 .589 .388 .042 -.079 -.099 .012 .042 .804 .662 .028 .041 .059 .580 .403 .403

Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 6 iterations.

- 16 -

Phụ lục 4c Kết quả phân tích nhân tố lần 3

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .875

Approx. Chi-Square 4928.721 Bartlett's Test of Sphericity df 496 Sig. .000

Pattern Matrix(a)

V10.2 V10.1 V9.1 V11.2 V8.2 V11.1 V10.3 V9.2 V5.1 V5.2 V5.4 V5.3 V12.3 V12.2 V12.1 V2.2 V2.3 V2.1 V7.1 V7.3 V7.2 V1.2 V1.1 V1.3

V6.1 V3.2 V3.1 V3.3 V6.2 V6.3 V4.2

1 .888 .788 .775 .775 .680 .613 .587 .462 -.050 .050 .151 -.174 -.040 -.018 .060 -.129 .041 .119 -.125 .100 .018 -.007 .033 -.065 .033 -.090 .033 .115 .015 .036 .108 .014 6 .056 -.043 .033 .045 -.087 -.004 -.040 -.081 -.078 .092 -.060 .011 .005 .015 -.007 -.049 -.003 .101 .033 -.116 .095 .725 .632 .570 .381 -.084 .051 .092 .040 -.074 .037 -.038 3 -.038 -.022 -.084 -.004 .015 .112 .084 -.001 -.045 -.050 -.033 .131 .955 .851 .733 -.020 -.041 .031 -.094 .013 .019 -.059 .051 .022 .004 .003 .021 -.005 -.019 .015 .125 .027 2 -.101 -.044 -.061 -.001 .018 .005 .112 .103 .914 .884 .653 .650 .038 -.043 .006 .031 -.049 -.017 .021 .080 -.060 .010 .015 -.075 .166 -.106 .051 .032 -.052 .029 .048 .031 7 .022 .062 -.167 -.006 .028 .059 .044 -.017 .084 -.014 -.027 -.113 -.044 .017 .064 .048 -.023 -.002 .064 -.010 -.032 .039 -.099 .021 .099 .805 .668 .542 .081 -.053 -.076 .131 Factor 5 -.100 .001 -.019 .079 .035 .112 .002 -.091 -.016 -.038 -.011 .101 -.062 .011 .009 -.070 .036 -.045 .729 .727 .678 .080 .057 -.072 -.077 .060 -.055 .002 -.010 .038 .088 .137

V4.3

9 .072 .174 .094 -.241 .120 -.221 -.071 .219 .053 .031 -.018 .012 .035 .150 -.046 -.023 .026 .176 .163 -.068 .153 .079 -.097 .023 -.098 -.057 .055 .123 .018 .143 .429 .371

4 8 -.063 -.004 -.030 -.073 -.040 .125 .023 -.017 .057 -.075 .088 -.028 -.006 .027 .036 .138 .036 -.068 -.010 -.072 -.044 .075 -.019 .042 -.043 -.010 .015 -.046 -.005 .057 .946 .078 .810 -.042 .596 -.075 -.022 .045 -.011 -.023 -.042 -.008 .057 -.048 .114 .030 -.093 -.035 -.068 .218 .068 .089 .008 -.006 -.089 -.070 -.062 .818 .098 .656 .108 .057 .061 .020 Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 6 iterations.

- 17 -

Phụ lục 4d Kết quả phân tích nhân tố lần 4

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .876

Approx. Chi-Square 4696.303 Bartlett's Test of Sphericity df 435 Sig. .000

Pattern Matrix(a)

Factor

V10.2 1 .895 2 -.092 3 -.045 4 -.045 5 -.107 6 .017 7 .075 8 .003 V9.1 .782 -.056 -.089 -.015 -.016 -.166 .034 .124 V10.1 .777 -.019 -.041 .019 -.033 .045 .017 -.025 V11.2 .762 -.029 .036 -.046 .128 .011 -.038 -.077 V8.2 .677 .032 .002 .090 .012 .016 -.048 -.041 V11.1 .608 -.024 .142 .026 .158 .071 -.083 -.078 V10.3

V9.2 V5.1

.590 .451 -.051 .097 .124 .922 .093 -.023 -.044 -.026 .072 .040 .025 -.130 -.026 .053 -.016 .087 -.076 -.008 -.060 .005 .206 -.048 V5.2 .054 .885 -.044 -.014 -.033 -.010 .093 -.059 V5.3 -.165 .640 .138 -.030 .112 -.105 .001 .041 V5.4 .156 .637 -.028 -.059 .010 -.015 -.088 .072 V12.3 -.039 .043 .959 -.031 -.065 -.048 .009 -.013 V12.2 -.012 -.024 .821 .056 -.017 .006 .061 -.012 V12.1 .060 -.002 .737 -.026 .025 .071 -.028 .053 V2.2 -.120 .010 .003 .920 -.026 .057 -.107 .055 V2.3 .048 -.059 -.027 .836 .062 -.026 -.042 -.072 V2.1

V4.2 V7.3

.115 .099 .104 -.001 .098 .061 .022 .080 .019 -.008 -.072 -.013 .133 .174 -.151 .642 .189 -.019 -.061 -.001 .759 -.033 .166 -.050 V7.1 -.123 .043 -.106 .012 .675 .065 .096 .082 V7.2 .014 -.042 .000 -.003 .646 -.035 .142 .035 V3.2 -.089 -.107 .006 .041 .069 .820 -.095 .071 V3.1 .041 .068 .014 .018 -.056 .644 .069 .010 V3.3 .119 .064 -.017 -.067 -.029 .519 .153 -.035 V1.2 .005 .033 -.052 .056 .101 .048 .681 -.033 V1.3 -.066 -.064 .029 -.114 -.079 .039 .604 -.023 V1.1 .040 .006 .079 .048 .098 -.065 .567 .014 V6.3 .015 .026 .002 .039 .035 -.041 -.060 .802 V6.2 .039 -.080 -.049 .012 .024 .133 .021

.689 Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 7 iterations.

- 18 -

Phụ lục 4e Kết quả phân tích nhân tố lần cuối

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .868

Approx. Chi-Square 4435.187 Bartlett's Test of Sphericity df 378 Sig. .000

Total Variance Explained

Factor Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings(a) Total Total Total 1 % of Variance Cumulative % 29.065 29.065 % of Variance Cumulative % 27.617 27.617 8.138 6.256 7.733 2 2.469 8.818 4.343 2.133 7.618 35.235 37.883 3 1.976 7.056 3.993 1.578 5.634 40.869 44.939 4 1.747 6.241 3.557 1.370 4.891 45.760 51.179 5 1.499 5.355 3.738 1.104 3.942 49.703 56.535 6 1.371 4.898 4.425 .895 3.198 52.901 61.433 7 1.232 4.398 2.137 .784 2.801 55.701 65.831 8 1.016 3.630 3.615 .604 2.156 57.858 69.460 9 .762 2.723 72.184 10 .757 2.704 74.888 11 .674 2.407 77.295 12 .644 2.301 79.597 13 .561 2.003 81.600 14 .527 1.882 83.481 15 .510 1.820 85.301 16 .468 1.672 86.973 17 .446 1.593 88.566 18 .408 1.456 90.022 19 .403 1.439 91.461 20 .372 1.330 92.791 21 .357 1.276 94.067 22 .321 1.148 95.215 23 .285 1.017 96.231 24 .271 .969 97.200 25 .259 .927 98.127 26 .227 .812 98.939 27 .192 .686 99.624 28 .105 .376 100.000

- 19 -

Extraction Method: Principal Axis Factoring. a When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance. Pattern Matrix(a)

Factor 1 6 7 8 V10.2 .883 2 -.076 3 -.047 5 -.124 .018 .077 .022 4 -.031 V10.1 .766 -.012 -.043 -.040 .066 .007 -.029 .027 V11.2 .757 -.017 .033 .108 -.019 -.021 -.025 -.044 V9.1 .752 -.035 -.080 -.024 -.163 .043 .120 .007 V8.2 .675 .040 -.002 -.002 .023 -.049 -.035 .095 V11.1 .601 -.018 .139 .148 .054 -.075 -.045 .021 V10.3 .592 .104 .086 .009 .047 -.075 .029 -.025 V5.1 -.045 .911 -.044 -.033 .088 -.056 -.032 .039 V5.2 .058 .883 -.044 -.045 -.013 .099 -.036 -.007 V5.3 -.162 .637 .141 .109 -.114 .012 .043 -.020 V5.4 .154 .632 -.025 .008 -.012 -.083 .064 -.049 V12.3 -.031 .043 .949 -.066 -.045 .009 -.009 -.030 V12.2 -.014 -.022 .825 -.011 .014 .061 -.024 .059 V12.1 .057 .000 .738 .027 .068 -.022 .048 -.021 V2.2 -.111 .022 .007 -.036 .038 -.085 .070 .923 V2.3 .058 -.050 -.022 .056 -.039 -.025 -.049 .816 V2.1 .118 .006 .030 -.054 .011 .126 -.040 .620 V7.3 .106 .053 .019 .753 -.015 -.150 -.052 -.029 V7.1 -.120 .037 -.103 .687 .074 .080 .059 .008 V7.2 .005 -.050 .008 .674 -.018 .128 -.005 .000 V3.2 -.090 -.112 .012 .085 .802 -.102 .067 .033 V3.1 .036 .061 .016 -.052 .666 .055 .001 .020 V3.3 .107 .056 -.012 -.017 .537 .136 -.041 -.068 V1.2 .009 .041 -.045 .100 .050 .671 -.023 .067 V1.3 -.064 -.058 .031 -.078 .042 .588 -.008 -.106 V1.1 .056 .021 .079 .079 -.095 .583 .055 .058 V6.2 .037 -.026 -.004 -.009 .089 .037 .783 -.078 V6.3 .037 .061 .012 .010 -.048 -.029 .698 .097

Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 6 iterations.

- 20 -

Phụ lục 4f Kết quả phân tích nhân tố mức độ động viên

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .826

Approx. Chi-Square 943.660 Bartlett's Test of Sphericity df 15 Sig. .000

Communalities

Initial V13.1 Extraction .416 .462 V13.2 .448 .468 V13.3 .347 .328 V13.4 .692 .679 V13.5 .616 .666 V13.6 .540 .500

Total Variance Explained Extraction Method: Principal Axis Factoring. Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Total Total Factor 1 3.527 % of Variance Cumulative % 58.787 58.787 3.060 % of Variance Cumulative % 50.994 50.994 2 15.737 74.524 .944 3 9.386 83.910 .563 4 6.833 90.742 .410 5 5.889 96.632 .353 6 3.368 100.000 .202

Factor Matrix(a) Extraction Method: Principal Axis Factoring. Factor 1 V13.4 .832 V13.5 .785 V13.6 .735 V13.2 .669 V13.1 .645 V13.3 .589

Extraction Method: Principal Axis Factoring. a 1 factors extracted. 5 iterations required.

- 21 -

Phụ lục 5 Kết quả phân tích Cronbach Alpha sau điều chỉnh

1. Lãnh đạo

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. V10.1 3.3879 .7526 330.0 2. V10.2 3.1455 .7418 330.0 3. V10.3 3.3303 .7816 330.0 4. V11.1 3.2242 .7048 330.0 5. V11.2 3.1758 .7226 330.0 6. V8.2 3.2606 .8170 330.0 7. V9.1 3.2030 .8387 330.0 Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted V10.1 19.3394 12.7781 .7068 .8665 V10.2 19.5818 12.7304 .7305 .8638 V10.3 19.3970 12.8663 .6545 .8730 V11.1 19.5030 13.2173 .6700 .8713 V11.2 19.5515 12.9168 .7139 .8660 V8.2 19.4667 12.5961 .6697 .8713 V9.1 19.5242 12.7487 .6170 .8787 Reliability Coefficients N of Cases = 330.0 N of Items = 7 Alpha = .8865

2. Thăng tiến

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. V6.2 3.3152 .8013 330.0 2. V6.3 3.3788 .7592 330.0 Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted V6.2 3.3788 .5764 .6026 . V6.3 3.3152 .6420 .6026 . Reliability Coefficients N of Cases = 330.0 N of Items = 2 Alpha = .7513

- 22 -

Phụ lục 6 Điều kiện phân tích hồi quy

Histogram

Dependent Variable: DONGVIEN

Std. Dev = .99

Mean = 0.00

N = 329.00

y c n e u q e r F

. 7

. 5

. 2

0 . 0

1 . 0

1 . 7

1 . 2

1 . 5

2 . 0

2 . 2

1 . 0

1 . 5

1 . 2

2 . 0

1 . 7

2 . 2

Regression Standardized Residual

- 23 -

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: DONGVIEN

1.00

.75

.50

.25

0.00

b o r P m u C d e t c e p x E

0.00

.25

.50

.75

1.00

Observed Cum Prob

Scatterplot

Dependent Variable: DONGVIEN

-1

-2

-3

a u d s e R d e z d r a d n a t S n o s s e r g e R

-5

-4

-3

-2

-1

Regression Standardized Predicted Value

- 24 -

Phụ lục 7 Kiểm định T-Test

T-Test Lãnh đạo One-Sample Statistics

N Mean Std. Error Mean LANHDAO 330 3.2519 Std. Deviation .57116 .03144

One-Sample Test

Test Value = 3

99% Confidence Interval of the Difference t df Sig. (2-tailed) Mean Difference Lower Upper LANHDAO 8.012 329 .000 .2519 .1704 .3334

T-Test Lương One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean LUONG 330 2.7470 .63821 .03513

One-Sample Test

Test Value = 3

99% Confidence Interval of the Difference

t df Sig. (2-tailed) Mean Difference Lower Upper LUONG -7.201 329 .000 -.2530 -.3440 -.1620

T-Test Đồng nghiệp One-Sample Statistics

N Mean Std. Error Mean DNGHIEP 330 3.7949 Std. Deviation .64768 .03565

One-Sample Test

Test Value = 3

99% Confidence Interval of the Difference

t df Sig. (2-tailed) Mean Difference Lower Upper DNGHIEP 22.296 329 .000 .7949 .7026 .8873

- 25 -

T-Test ghi nhận One-Sample Statistics

N Mean Std. Error Mean GHINHAN 330 3.7485 Std. Deviation .75080 .04133

One-Sample Test

Test Value = 3

99% Confidence Interval of the Difference t df Sig. (2-tailed) Mean Difference Lower Upper GHINHAN 18.110 329 .000 .7485 .6414 .8556

T-Test công việc thú vị One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean CVTHUVI 330 3.4717 .61889 .03407

One-Sample Test

Test Value = 3

99% Confidence Interval of the Difference Mean Difference t df Sig. (2-tailed) Lower Upper CVTHUVI 13.846 329 .000 .4717 .3835 .5600

T-Test thăng tiến One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean THTIEN 330 3.3470 .69850 .03845

One-Sample Test

Test Value = 3

99% Confidence Interval of the Difference

t df Sig. (2-tailed) Mean Difference Lower Upper THTIEN 9.024 329 .000 .3470 .2473 .4466