Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Nhựa Bình Minh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:99

Thêm vào BST

Báo xấu

34
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là hệ thống lại cơ sở lý thuyết về Quản trị nguồn nhân lực; phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Nhựa Bình Minh; đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hoạt động quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa Bình Minh.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Nhựa Bình Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM ------------------------ PHẠM QUỐC TRUNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP NHỰA BÌNH MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM ------------------------ PHẠM QUỐC TRUNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP NHỰA BÌNH MINH Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh hướng nghề nghiệp Mã ngành: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS Hồ Tiến Dũng. Các số liệu và tài liệu sử dụng trong Luận văn được thu thập từ nguồn thực tế và hoàn toàn trung thực. Các giải pháp, ý kiến được đúc kết và rút ra trong quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn. TÁC GIẢ LUẬN VĂN PHẠM QUỐC TRUNG
MỤC LỤC Trang TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ DANH MỤC CÁC HÌNH MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 2 4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 2 5. Ý nghĩa của đề tài ................................................................................................. 3 6. Bố cục của đề tài ................................................................................................... 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................ 4 1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa thực tiễn của hoạt động quản trị NNL .................. 4 1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ................................................................. 4 1.1.2. Vai trò của quản trị NNL ................................................................................. 5 1.1.3. Ý nghĩa thực tiễn của quản trị NNL ................................................................. 6 1.2. Nội dung và các chức năng cơ bản của quản trị NNL ......................................... 6 1.2.1. Nhóm chức năng thu hút NNL.......................................................................... 6 1.2.1.1. Hoạch định NNL ............................................................................................ 7 1.2.1.2. Phân tích công việc ........................................................................................ 7 1.2.1.3. Tuyển dụng NNL ............................................................................................ 9 1.2.1.4. Phân công, bố trí công việc ......................................................................... 10 1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển.............................................................. 10 1.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL .............................................. 11
1.2.2.2. Nội dung chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo ........................... 12 1.2.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo ............................................................................. 13 1.2.3. Nhóm chức năng duy trì NNL ........................................................................ 14 1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc .......................................................... 14 1.2.3.2. Trả công lao động ........................................................................................ 15 1.2.3.3. Quan hệ lao động ......................................................................................... 16 1.3. Chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị NNL (Key Performance Indicator - KPI) .................................................................................................................... 17 1.3.1. Khái niệm KPI ................................................................................................ 17 1.3.2. Vai trò của KPI .............................................................................................. 17 1.3.3. Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) ............................................. 18 1.3.3.1. KPI trong tuyển dụng và bố trí NNL ............................................................ 18 1.3.3.2. KPI trong chức năng đào tạo, phát triển NNL ............................................ 18 1.3.3.3. KPI trong chức năng duy trì NNL ................................................................ 19 1.4. Một số kinh nghiệm quản trị NNL của các nước và bài học kinh nghiệm ........ 19 1.4.1. Một số kinh nghiệm quản trị NNL của các nước trên thế giới ...................... 19 1.4.2. Bài học kinh nghiệm ....................................................................................... 22 Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................... 23 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NNL TẠI CÔNG TY CP NHỰA BÌNH MINH................................................................................................. 24 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh .............................. 24 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................... 24 2.1.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................... 25 2.1.3. Hoạt động kinh doanh .................................................................................... 27 2.1.4. Cơ cấu NNL .................................................................................................... 28 2.1.4.1. Tình hình cơ cấu lao động Công ty CP Nhựa Bình Minh năm 2013 ........... 28 2.1.4.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ..................................................................... 29 2.1.4.3. Cơ cấu lao động theo giới tính .................................................................. 30 2.1.4.4. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ............................................... 30
2.2. Thực trạng hoạt động quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa Bình Minh .............. 31 2.2.1. Giới thiệu thiết kế nghiên cứu ...................................................................... 31 2.2.2. Nhóm chức năng thu hút NNL...................................................................... 32 2.2.2.1. Thực trạng hoạt động hoạch định NNL ..................................................... 32 2.2.2.2. Thực trạng hoạt động phân tích công việc ................................................ 34 2.2.2.3. Thực trạng hoạt động tuyển dụng NNL ..................................................... 35 2.2.2.4. Thực trạng hoạt động phân công, bố trí công việc.................................... 38 2.2.3. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL ................................................. 39 2.2.4. Nhóm chức năng duy trì NNL ........................................................................ 44 2.2.4.1. Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc....................... 44 2.2.4.2. Thực trạng hoạt động trả công lao động ..................................................... 46 2.2.4.3. Thực trạng hoạt động quan hệ lao động ...................................................... 50 2.2.5. Các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị NNL (KPI) ....................... 52 2.2.5.1. KPI trong tuyển dụng và bố trí NNL ......................................................... 52 2.2.5.2. KPI trong chức năng đào tạo, phát triển NNL .......................................... 53 2.2.5.3. KPI trong chức năng duy trì NNL ............................................................. 54 2.3. Nhận xét chung về thực trạng hoạt động quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa Bình Minh ........................................................................................................... 54 2.3.1. Ưu điểm .......................................................................................................... 54 2.3.2. Nhược điểm .................................................................................................... 55 Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 56 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP NHỰA BÌNH MINH ........................... 57 3.1. Mục tiêu và quan điểm xây dựng các giải pháp ............................................... 57 3.1.1. Mục tiêu hoàn thiện hoạt động quản trị NNL đến năm 2018 ........................ 57 3.1.2. Quan điểm về hoàn thiện hoạt động quản trị NNL đến năm 2018 ................ 58 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa Bình Minh ......................................................................................................... 58 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động thu hút NNL ................................................ 58
3.2.1.1. Giải pháp cho hoạt động hoạch định NNL .................................................. 58 3.2.1.2. Giải pháp cho hoạt động phân tích công việc ............................................. 62 3.2.1.3. Giải pháp cho hoạt động tuyển dụng NNL .................................................. 63 3.2.1.4. Giải pháp cho hoạt động phân công, bố trí công việc ................................. 66 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo, phát triển NNL .............................. 67 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động duy trì NNL ................................................ 71 3.2.3.1. Giải pháp cho hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc ................. 71 3.2.3.2. Giải pháp cho hoạt động trả công lao động ................................................ 75 3.2.3.3. Giải pháp cho hoạt động quan hệ lao động ................................................. 78 Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 79 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ATLĐ : An toàn lao động AT-VSLĐ : An toàn – vệ sinh lao động BKS : Ban kiểm soát BMP : Binh Minh Plastic Join Stock Company CBCNV : Cán bộ công nhân viên CBQL : Cán bộ quản lý CP : Cổ phần DN : Doanh nghiệp ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông ERP : Enterprise resource planning (Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp) HĐLĐ : Hợp đồng lao động HĐQT : Hội đồng quản trị NLĐ : Người lao động NNL : Nguồn nhân lực TNHH MTV : Trách nhiệm hữu hạn một thành viên SXKD : Sản xuất kinh doanh
DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 1.1: Bảng so sánh các cách thức quản trị NNL trên thế giới ........................... 20 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD BMP năm 2014 .............................................. 28 Bảng 2.2: Tình hình biến động lao động BMP năm 2011-2014 ............................... 28 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi BMP năm 2011-2014 ................................ 29 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính BMP năm 2011-2014 .............................. 30 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn BMP năm 2011-2014 .......... 30 Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về tiêu chí bố trí, phân công công việc ......................... 39 Bảng 2.7: Bảng số liệu về đào tạo tại BMP từ 2011-2014........................................ 40 Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về tiêu chí đào tạo và phát triển NNL ........................... 42 Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc .......... 45 Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về tiêu chí trả công lao động ....................................... 49 Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về môi trường làm việc ............................................... 50 Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về quan hệ lao động .................................................... 51 Bảng 2.13: Chỉ số KPI trong tuyển dụng và bố trí NNL .......................................... 52 Bảng 2.14: Chỉ số KPI về tỉ lệ nghỉ việc của CBCNV BMP .................................... 52 Bảng 2.15: Chỉ số KPI về tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên mới tuyển .......................... 53 Bảng 2.16: Chỉ số KPI về đào tạo, phát triển NNL .................................................. 53 Bảng 2.17: Chỉ số KPI về thu nhập bình quân/tháng ................................................ 54 Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu NNL giai đoạn 2015-2018 ............................................. 61 Bảng 3.2: Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc .............................................. 74 Bảng 3.3: Tiêu chí xác định mức lương cho CBCNV .............................................. 76 Bảng 3.4: Tiêu chí đánh giá mức lương hàng năm cho CBCNV ............................. 77
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Trang Biểu đồ 2.1: Vốn điều lệ và tổng tài sản BMP từ năm 2003 đến năm 2014 ............. 27 Biểu đồ 2.2: Doanh thu và lợi nhuận BMP từ năm 2003 đến năm 2014 .................. 27 Biểu đồ 2.3: Thời gian đào tạo bình quân người/năm của BMP từ 2011-2014 ........ 40 Biểu đồ 2.4: Quản lý tập sự của BMP từ 2011-2014 ................................................ 41 Biểu đồ 2.5: Thu nhập bình quân theo đầu người của BMP từ 2009-2014 .............. 47
DANH MỤC CÁC HÌNH Trang Hình 1.1: Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực ............................................ 11 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP Nhựa Bình Minh ............................................ 26 Hình 3.1: Các bước hoàn thiện hoạt động phân tích công việc tại Công ty CP Nhựa Bình Minh ................................................................................................................. 63 Hình 3.2: Các giai đoạn hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc theo phương pháp phân tích định lượng ................................................................... 73
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện, nhưng chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào yếu tố con người, con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển. Sự thành công và phát triển bền vững của một DN phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố giữ vai trò quyết định là con người. Nếu so sánh các nguồn lực với nhau thì NNL có ưu thế hơn cả. Bởi vì “NNL đảm bảo sự sáng tạo trong mọi tổ chức. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính xác định những chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức đó. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức không thể nào đạt tới mục tiêu của mình” (Milkovich & Boudeau, 2002). Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực nào khác NNL luôn chiếm vị trí trung tâm và đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong phát triển kinh tế - xã hội đất nước. Một điều hiển nhiên, trong thời đại phát triển và cạnh tranh gay gắt, một DN cho dù đang trong tình trạng tốt thì cũng không thể đứng mãi ở vị trí đó mà không tiến thêm về phía trước. Rõ ràng việc quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, mà quan trọng nhất vẫn là nguồn lực con người là một điều vô cùng cần thiết đối với các DN.NNL mạnh không những tạo cho DN lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của DN. Nhất là trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, vấn đề NNL đã được các DN đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng được một đội ngũ CBCNV có chất lượng; làm sao tuyển dụng, thu hút cũng như giữ được người tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám”. Công ty CP Nhựa Bình Minh, một DN đang có tiềm năng phát triển lớn, sản phẩm của công ty đang được thị trường trong và ngoài nước đón nhận. Tuy nhiên qua mấy năm hoạt động cho đến nay, vấn đề quản lý nhân sự nói riêng và phát triển NNL nói chung của công ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có sự xáo trộn cán bộ, công ty đang phải đối mặt với tình trạng “chảy máu chất xám”, người tài trẻ đến rồi đi, ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của công ty. Vì vậy việc xây
2 dựng và phát triển NNL có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty đang được ban lãnh đạo công ty quan tâm. Xuất phát từ lý do trên, đề tài nghiên cứu: “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa Bình Minh” được thực hiện nhằm hoàn thiện cơ sở lý luận, trên cơ sở đó giúp ban lãnh đạo công ty xác định được những tồn tại trong chính sách quản trị NNL, nhằm có các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục nhằm xây dựng và phát triển NNL có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của đề tài là hoàn thiện hoạt động quản trị NNL tại công ty CP Nhựa Bình Minh. Để đạt được mục tiêu tổng quát này nghiên cứu đặt ra 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau: - Hệ thống lại cơ sở lý thuyết về Quản trị NNL. - Phân tích thực trạng hoạt động quản trị NNLtại Công ty CP Nhựa Bình Minh. - Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hoạt động quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa Bình Minh. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng quản trị NNL hiện tại của một doanh nghiệp. - Phạm vi nghiên cứu: Công ty CP Nhựa Bình Minh từ năm 2011 đến năm 2014. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài được nghiên cứu dựa trên phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo, phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu,... trên cơ sở kết hợp nghiên cứu các tài liệu thứ cấp từ các nguồn như: các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, số liệu, dữ liệu của công ty, các công trình đã công bố, báo-tạp chí, Internet và các đặc san-chuyên đề liên quan trong lĩnh vực quản trị NNL. Tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ NNL tại công ty để phục vụ công tác phân tích thực trạng, nhận xét và đánh giá, định hướng xây dựng giải pháp hoàn
3 thiện công tác quản trị NNL tại công ty. Số liệu được so sánh, phân tích, tổng hợp bằng phần mềm tin học thông dụng trong công tác thống kê là EXCEL. Sử dụng phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến các chuyên gia am hiểu trong lĩnh vực quản trị NNLđể định hướng và xây dựng giải pháp phù hợp cho Công ty CP Nhựa Bình Minh. 5. Ý nghĩa của đề tài Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn cho những nhà quản lý trong doanh nghiệp. Đề tài đã làm rõ cơ sở lý luận về hoạt động quản trị NNL của DN, sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị NNLcủa DN. Phân tích, đánh giá thực trạng về hiệu quả hoạt động quản trị NNL của Công ty CP Nhựa Bình Minh, từ đó tìm ra nguyên nhân dẫn đến thực trạng này. Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị NNL của công ty. 6. Bố cục của đề tài Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu như trên, nội dung đề tài được thiết kế thành 3 chương với nội dung chính của các chương được mô tả dưới đây: Chương 1: Cơ sở lý thuyếtvề hoạt động quản trị NNL. Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa Bình Minh. Chương 3: Một số giải phápnhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa Bình Minh.
4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa thực tiễn của hoạt động quản trị NNL 1.1.1. Khái niệm quản trị NNL Một trong những nhận thức rõ ràng về lý luận cũng như từ thực tế rằng NNL là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất trong quá trình phát triển của các DN. Nhưng khi nói NNL là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất thì cần phải hiểu đó là những con người có tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm, và có trách nhiệm cho việc đạt tới tầm nhìn, sứ mạng của DN chứ không phải con người chung chung. Chất lượng NNL sẽ quyết định sự thành bại trong cạnh tranh. Điều này càng trở nên bức bách trong bối cảnh Việt nam đang trong quá trình hội nhập quốc tế. “NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. NNL khác với các nguồn lực khác của DN do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tố chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ.Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các CBQL, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị NNL khó khăn và phức tạo hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình SXKD”(Trần Kim Dung, 2011, trang 1-2). Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa thể hiện nhiều cách hiểu về quản trị NNL. Các định nghĩa này đi từ mô tả quản trị NNL như một lĩnh vực quản lý có tác động "ngược" trong đó việc quản lý NNL được xem là công cụ để thực hiện chiến lược tới việc xem nó như một nhiệm vụ "tiên phong", trong đó các hoạt động nhân sự có thể giúp DN hình thành chiến lược kinh doanh. Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì “Quản trị NNL là
5 hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2011, trang 3-4). Khái niệm và thực tế quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. 1.1.2. Vai trò của quản trị NNL Sự tồn tại và phát triển của một DN phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, NLĐ, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết và tác động qua lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị NNL có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của DN . Vai trò quan trọng của quản trị NNL được thể hiện trong việc nghiên cứu các vấn đề về con người trong các tổ chức ở tầm vi mô, bao gồm hai vấn đề cơ bản sau:  Do tiến bộ của khoa học kỹ thuật nên các DN ngày càng trang bị các công nghệ hiện đại hơn, đa dạng hơn, đòi hỏi trình độ năng lực của nhân viên cần phải được nâng cao hơn nữa. Vì vậy, các DN cần phải chú trọng đến việc đào tạo nâng cao trình độ, tay nghề, kỹ năng chuyên môn. Đồng thời, trong công việc phải điều động bố trí nhân sự phù hợp, đúng người đúng việc, sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.  Các DN cần cải cách quản lý của mình theo hướng tổ chức gọn nhẹ, có các giải pháp động viên khuyến khích nhân viên làm việc, bảo đảm nhân viên trung thành với DN, có năng lực cốt lõi để bảo đảm lợi ích cạnh tranh của DN. Muốn vậy, nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được mục tiêu của họ, tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội phát huy hết khả năng, yên tâm gắn bó với DN. Trong phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này được đo lường bằng sự thỏa mãn với công việc, thể hiện ở sự gắn bó với tổ chức và tích cực với công việc hay không.
6 1.1.3. Ý nghĩa thực tiễn của quản trị NNL Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vẩn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người (Likert, 1967). Các công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả (Jim Keyser, 1987). Trước kia, sức mạnh của NNL chỉ dừng lại ở sức khỏe, cơ bắp của nhân viên. Nhưng ngày nay sức mạnh của NNL không chỉ dừng lại ở đó, mà chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng chính là tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ. Các DN muốn tồn tại và phát triển bền vững thì công tác quản trị NNL là một trong những yếu tố hàng đầu mà DN cần phải hết sức chú trọng. Trải qua nhiều thập kỷ, khi mà cả khoa học công nghệ lẫn trình độ năng lực của nhân viên ngày càng được nâng cao, công việc ngày càng đa dạng, phức tạp, mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn thì tầm quan trọng của quản trị NNL ngày càng mang ý nghĩa quan trọng hơn đối với mọi tổ chức, mọi DN. 1.2. Nội dung và các chức năng cơ bản của quản trị NNL Nội dung của quản trị NNL bao gồm các hoạt động thực hiện các chức năng quản trị NNL. Để các chức năng này hoạt động một cách hiệu quả, thì nó phải dựa trên các hoạt động xuất phát từ chiến lược kinh doanh của DN. Các hoạt động liên quan đến quản trị NNL rất đa dạng, phong phú, khác biệt. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau: 1.2.1. Nhóm chức năng thu hút NNL Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm xác định chiến lược và kế hoạch phát triển NNL của DN; đánh giá khả năng đội ngũ nhân sự hiện tại của DN; các yêu cầu công việc cụ thể đặt ra cần thu hút NNL trong hiện tại và tương lai; xác định các loại nhân sự mới cần thu hút thêm và lĩnh vực chuyên môn mà số nhân sự cần tuyển mới này phải đáp ứng cho nhu cầu của DN.
7 1.2.1.1. Hoạch định NNL Hoạch định NNL là quá trình tiên đoán, thực chất là quá trình dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa rủi ro trong tương lai; là quá trình dự báo nhu cầu về NNL của một DN, đảm bảo cho DN luôn có đủ lực lượng lao động với những kỹ năng cần thiết vào thời điểm thích hợp nhằm đạt được mục tiêu của DN. Hoạch định NNL được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:  Bước 1: Phân tích môi trường. Nhằm xác định mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh cho DN.  Bước 2: Phân tích thực trạng NNL. Nhằm đưa ra các nhận định, đánh giá những ưu điểm, hạn chế của NNL hiện có trong DN.  Bước 3: Dự báo khối lượng công việc. Xác định nhân lực của DN thừa hay thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng NNL hiện có trong DN.  Bước 4: Dự báo nhu cầu NNL. Trên cơ sở xem xét các kế hoạch hoạt động và phạm vi SXKD, xác định nhu cầu nhân lực như số lượng, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất...  Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu NNL. Nhằm xem xét và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình hành động giúp DN thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL. Hiệu quả của quá trình hoạch định NNL phụ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược NNL với các chiến lược tổng thể khác của DN, với đặc trưng, năng lực của DN. Vì vậy, khi thực hiện hoạch định NNL phải quan tâm tới các chiến lược khác như chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm mới... đặc biệt là kế hoạch kinh doanh của DN. 1.2.1.2. Phân tích công việc “Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
8 các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc” (Trần Kim Dung, 2011, trang 71). Phân tích công việc còn là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống. Phân tích công việc được tiến hành nhằm mục đích xác định được các nhiệm vụ của một công việc cụ thể và các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể của nhân sự mà công việc đó đòi hỏi để đảm bảo thành công. Vì vậy, có thể nói phân tích công việc là nền tảng cho một số hoạt động NNL khác để quản trị NNL có hiệu quả (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011). Mỗi DN có những nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc khác nhau. Theo Dessler, quy trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước như sau:  Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc, từ đó ta mới xác định được các phương pháp thu thập thông tin.  Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công việc và bảng mô tả công việc hiện có.  Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc tương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian.  Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích công việc. Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính, khả năng...  Bước 5: Kiểm tra lại thông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận công việc đó và cấp quản trị trực tiếp của đương sự.  Bước 6: Triển khai xây dựng bảng mô tả công việc,bảng tiêu chuẩn công việc.  Có nhiều phương pháp phân tích công việc, nó tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập. Một số phương pháp phổ biến thường dùng:  Phương pháp phỏng vấn.  Phương pháp bảng câu hỏi.  Phương pháp quan sát tại nơi làm việc.  Phương pháp sử dụng nhật ký làm việc.
9 Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu thập thông tin chính xác về mỗi công việc. Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định, nên kết hợp chúng với nhau để có bảng mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn. 1.2.1.3. Tuyển dụng NNL Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, 2010). Tuyển dụng có chức năng tìm kiếm, lựa chọn người để thoả mãn các yêu cầu lao động và bổ sung lực lượng lao động của DN. Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là thu hút các nhân viên mới có kiến thức, trình độ, kỹ năng phù hợp với đòi hỏi cụ thể của DN. Tuyển dụng gồm các công việc như: tìm kiếm NNL; xây dựng tiêu chuẩn và qui trình tuyển dụng; tiến hành các hoạt động phỏng vấn, trắc nghiệm. Ngoài ra, tuyển dụng còn bao gồm các nội dung trao đổi, thương lượng mức lương, phúc lợi thích hợp làm thoả mãn cả người dự tuyển và DN. Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của các DN. Những nhân viên không có đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến hiệu quả quản trị và chất lượng thực hiện công việc, nó còn làm ảnh hưởng xấu đến bầu không khí của tổ chức. Tuyển nhân viên không phù hợp, sau đó sa thải họ, không những gây tổn thất cho tổ chức mà còn gây tâm lý xáo trộn tinh thần các nhân viên khác và ảnh hưởng đến các chính sách xã hội. DN có thể tuyển chọn nguồn ứng viên từ nội bộ hoặc bên ngoài, tùy tình hình thực tế mà các nhà quản trị sẽ lựa chọn nguồn ứng viên cho phù hợp. Nội dung và trình tự tuyển dụng thường được tiến hành theo các bước sau đây:  Chuẩn bị tuyển dụng.  Thông báo tuyển dụng.  Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ.  Phỏng vấn sơ bộ.  Kiểm tra, trắc nghiệm.  Phỏng vấn lần 2.  Xác minh, điều tra.  Khám sức khỏe.  Ra quyết định tuyển dụng.