Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:96

Thêm vào BST

Báo xấu

27
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là phân tích thực trạng kinh doanh của Ngân hàng ACB, xây dựng chiến lược kinh doanh của ACB trong tương lai và đưa ra giải pháp để thực hiện chiến lược nhằm góp phần đưa ACB trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH -------------------------------- PHẠM THỊ THANH HUYỀN GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH --------------------------- PHẠM THỊ THANH HUYỀN GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng Mã số: 60340201 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS. PHẠM VĂN NĂNG TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp “GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯƠC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020” được hình thành từ quá trình nghiên cứu của cá nhân tôi. Các thông tin, số liệu và kết quả được đưa ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực. TP.HC, ngày ….tháng 11 năm 2013 Người thực hiện Phạm Thị Thanh Huyền
MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt Danh mục các hình Danh mục các bảng MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 01 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ..................................................................... 04 1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh.................................................. 04 1.1.1. Khái niệm chiến lược ........................................................................................ 04 1.1.2. Vai trò của chiến lược ....................................................................................... 05 1.2. Quản trị và vai trò của quản trị chiến lược ........................................................... 06 1.2.1. Quản trị chiến lược ............................................................................................ 06 1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược .......................................................................... 06 1.3. Các loại chiến lược ............................................................................................... 07 1.3.1. Nhóm chiến lược tăng trưởng ........................................................................... 07 1.3.1.1. Chiến lược tăng trưởng hướng nội ................................................................. 07 1.3.1.2. Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại ............................................................. 07 1.3.2. Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động ................................................................. 08 1.3.3. Nhóm chiến lược ổn định hoạt động ................................................................. 08 1.3.4. Nhóm chiến lược phối hợp ................................................................................ 08 1.4. Quy trình xây dựng chiến lược............................................................................. 08 1.4.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu .............................................................................. 08 1.4.1.1. Xác định sứ mạng ........................................................................................... 09 1.4.1.2. Xác định mục tiêu .......................................................................................... 10 1.4.2. Phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp .......................................................................................................................... 11
1.4.3. Phân tích môi trường bên ngoài ........................................................................ 12 1.4.3.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................................... 12 1.4.3.2. Môi trường vi mô ........................................................................................... 13 1.4.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược ..................................................................... 14 1.4.4.1. Xây dựng chiến lược bằng phân tích ma trận SWOT .................................... 14 1.4.4.2. Sử dụng kĩ thuật ma trận định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược ............ 18 1.5. Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số ngân hàng thương mai .................................................................................................................. 19 1.5.1. Ngân hàng TMCP Ngoại Thương (VCB) ......................................................... 19 1.5.2. Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) ............................ 20 1.5.3. Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng thương mại ................................................................................................. 21 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.......................................................................................... 21 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ..................................................................... 22 2.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Á Châu .................................................................. 22 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu ..................... 22 2.1.2. Ý nghĩa thương hiệu.......................................................................................... 24 2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng TMCP Á Châu........................................... 24 2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý...................................................................................... 25 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu những năm qua ..................................................................................................................................... 26 2.1.6. Chiến lược kinh doanh hiện nay của Ngân hàng TMCP Á Châu ..................... 30 2.2. Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh Ngân hàng TMCP Á Châu ............................................................................................................ 32 2.2.1. Yếu tố từ môi trường vĩ mô .............................................................................. 32 2.2.1.1. Yếu tố kinh tế ................................................................................................. 32 2.2.1.2. Yếu tố chính trị, pháp luật .............................................................................. 34 2.2.1.3. Yếu tố văn hóa, xã hội ................................................................................... 36 2.2.1.4. Yếu tố công nghệ ........................................................................................... 36
2.2.2. Yếu tố từ môi trường vi mô............................................................................... 37 2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh ........................................................................................... 37 2.2.2.2. Sản phẩm thay thế .......................................................................................... 40 2.2.2.3. Đối thủ tiềm ẩn ............................................................................................... 40 2.2.2.4. Khách hàng ..................................................................................................... 41 2.2.3. Cơ hội và thách thức ......................................................................................... 41 2.2.3.1. Cơ hội ............................................................................................................. 41 2.2.3.2. Thách thức ...................................................................................................... 42 2.3. Phân tích môi trường bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh Ngân hàng TMCP Á Châu ............................................................................................................. 44 2.3.1. Nguồn nhân lực ................................................................................................. 44 2.3.2. Năng lực tài chính ............................................................................................. 46 2.3.3. Công nghệ thông tin .......................................................................................... 47 2.3.4. Chính sách phục vụ khách hàng ........................................................................ 48 2.3.5. Hoạt động marketing ......................................................................................... 49 2.3.6. Văn hóa, môi trường làm việc ........................................................................... 49 2.3.7. Cấu trúc quản trị, điều hành .............................................................................. 50 2.3.8. Điểm mạnh và điểm yếu ................................................................................... 51 2.3.8.1. Điểm mạnh ..................................................................................................... 51 2.3.8.2. Điểm yếu ........................................................................................................ 53 2.4. Xây dựng ma trận các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu .......................................................................................... 54 2.4.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ................................................................... 54 2.4.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).................................................................. 55 2.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.............................................................................. 56 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 56 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020 ................................................. 57 3.1. Sứ mạng và mục tiêu của Ngân hàng ACB đến năm 2020 .................................. 57 3.1.1. Sứ mạng của ACB ............................................................................................. 57
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Ngân hàng ACB .......................................................... 57 3.1.2.1. Mục tiêu của hệ thống Ngân hàng Việt Nam đến năm 2020 ........................ 57 3.1.2.2. Mục tiêu của Ngân hàng ACB đến năm 2020 ............................................... 59 3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu của ACB ..................... 59 3.2.1. Phân tích ma trận SWOT .................................................................................. 59 3.2.1.1. Chiến lược phát triển thị trường ..................................................................... 61 3.2.1.2. Chiến lược phát triển đội ngũ nguồn nhân lực ............................................... 61 3.2.1.3. Chiến lược xây dựng hoàn thiện môi trường làm việc .................................. 62 3.2.1.4. Chiến lược hoàn thiện công nghệ................................................................... 62 3.2.1.5. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ .................................................. 62 3.2.1.6. Chiến lược hệ thống kiểm soát rủi ro ............................................................. 62 3.2.1.7. Chiến lược phát triển hệ thống kênh phân phối ............................................. 63 3.2.1.8. Chiến lược tăng trưởng hoạt động marketing ................................................ 63 3.2.2. Lựa chọn chiến lược của ngân hàng ACB ........................................................ 63 3.2.3. Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng ACB ....................... 71 3.3. Một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 ................. 71 3.3.1. Đầu tư đổi mới công nghệ ngân hàng ............................................................... 71 3.3.2. Đào tạo phát triển đội ngũ nhân sự, nâng cao trình độ quản lý của ban lãnh đạo ..................................................................................................................................... 72 3.3.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ ............................................................................ 73 3.3.4. Tạo sự khác biệt và đa dạng hóa sản phẩm ....................................................... 74 3.3.5. Nâng cao năng lực quản lý rủi ro ...................................................................... 75 3.4. Kiến nghị .............................................................................................................. 75 3.4.1. Đối với chính phủ.............................................................................................. 75 3.4.2. Đối với NHNN .................................................................................................. 76 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.......................................................................................... 76 KẾT LUẬN ................................................................................................................ 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu AS : Số điểm hấp dẫn ATM : Máy thanh toán tự động CNTT : Công nghệ thông tin CP : Cổ phần ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông DNTN : Doanh nghiệp tư nhân EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài GDP : Tổng sản phẩm quốc nội GTVT : Giao thông vận tải HĐQT : Hội đồng quản trị HSBC : Ngân hàng TNHH Một Thành Viên HSBC IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong KD BĐS : Kinh doanh bất động sản NHNN : Ngân hàng nhà nước NHTM : Ngân hàng thương mại QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QTRR : Quản trị rủi ro ROA : tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản ROE : tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu SPDV : Sản phẩm dịch vụ SX : Sản xuất TAS : Tổng số điểm hấp dẫn TCTD : Tổ chức tín dụng TMCP : Thương mại cổ phần TNHH : Trách nhiệm hữu hạn WTO : Tổ chức thương mại thế giới
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter Hình 2.1: Cơ cấu tiền gửi theo loại hình doanh nghiệp Hình 2.2: Mạng lưới chi nhánh Hình 2.3: Tăng trưởng tín dụng Hình 2.4: Tổng tài sản năm 2012 Hình 2.5: Tổng huy động và dư nợ năm 2012 Hình 2.6: Quy mô vốn chủ sở hữu của các ngân hàng Hình 2.7: Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản có và vốn chủ sở hữu bình quân DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Bảng 1.3: Ma trận SWOT Bảng 1.4: Ma trận QSPM Bảng 2.1: Tổng hợp chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của ACB qua các năm 2010 – 2012 Bảng 2.2: Cơ cấu cho vay theo ngành qua các năm Bảng 2.3: Cơ cấu cho vay theo phân bố địa lý Bảng 2.4: Số liệu so sánh với một số ngân hàng Bảng 2.5: Ma trận IFE của ACB Bảng 2.6: Ma trận EFE của ACB Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của ACB Bảng 3.1: Ma trận kết hợp SWOT Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S-O Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S-T Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm W-O Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm W-T
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Có thể nói sau khi gia nhập WTO vào năm 2007, nền kinh tế Việt Nam bắt đầu bùng nổ bằng việc đầu tư ồ ạt của các nguồn vốn từ nước ngoài đổ vào nước ta. Thị trường tài chính mở cửa đã làm gia tăng số lượng ngân hàng, công ty chứng khoán, công ty tài chính, các quỹ đầu tư… xuất hiện ngày càng nhiều ngân hàng hoạt động theo hướng chuyên môn hóa như ngân hàng bán lẻ, ngân hàng đầu tư, ngân hàng bán buôn, đồng thời hình thành một số ngân hàng qui mô lớn, có tiềm lực về tài chính. Hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng là quá trình chủ động gắn kết hoạt động ngân hàng của mỗi quốc gia với hoạt động của hệ thống ngân hàng trong khu vực và thế giới, thông qua các nỗ lực tự do hóa và mở cửa hoạt động ngân hàng trong nước và điều kiện các hoạt động đó phải phù hợp với các cam kết, thông lệ và luật pháp quốc tế. Cùng với quá trình hội nhập về ngân hàng, mức độ mở cửa, dỡ bỏ các giới hạn, rào cản ngăn cách hoạt động của các ngân hàng trong nước với hoạt động của ngân hàng trong khu vực và thế giới, mức độ xâm nhập hoạt động ngân hàng của quốc gia đó trên thị trường nước ngoài sẽ tăng lên; đồng thời, sự phát triển các dịch vụ ngân hàng cũng ngày càng đa dạng với chất lượng ngày càng cao hơn. Hội nhập kinh tế giúp các ngân hàng trong nước tiếp cận thị trường tài chính quốc tế dễ dàng hơn, hiệu quả sử dụng vốn và huy động vốn tăng cao. Đồng thời làm tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc mở thêm chi nhánh và các điểm giao dịch, mở rộng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm. Do đó, các ngân hàng phải luôn hoàn thiện bộ máy tổ chức từ hội sở đến các điểm giao dịch để nâng cao lợi thế. Tuy nhiên, trong thời gian đầu hội nhập, hệ thống ngân hàng trong nước cũng dễ đối diện với những mức rủi ro cao hơn trong kinh doanh, cũng như có thể bị thu hẹp thị phần dịch vụ vốn có của mình. Các ngân hàng nước ngoài có thể sẽ thu hút, giành được các khách hàng truyền thống, có độ tín nhiệm cao từ tay các NHTM trong nước, bán buôn với các doanh nghiệp, khách hàng tốt nhất và để lại cho các ngân hàng trong nước những khách hàng nhỏ, nhiều rủi ro. Hơn nữa, các ngân hàng trong nước có thể sẽ gặp phải tình trạng bị các ngân hàng nước ngoài chuyển rủi ro
2 khi họ cho vay thông qua các ngân hàng trong nước hoặc có khả năng “bị thôn tính” khi mất khả năng kiểm soát tốt đối tác của mình, cũng như không đủ vốn để giữ được tỷ lệ ở mức kiểm soát trong các liên doanh ngân hàng mà họ tham gia. Thực tế cho thấy, hệ thống ngân hàng Việt Nam sau một thời gian gia nhập WTO đã đạt được những bước phát triển nhưng so với ngân hàng nước ngoài, hệ thống NHTM Việt Nam còn yếu kém về nhiều mặt như năng lực tài chính, kinh nghiệm quản lý, công nghệ, chất lượng dịch vụ, …. Vì vậy, sự cạnh tranh lẫn nhau giữa các ngân hàng nước ngoài và cả các ngân hàng trong nước ngày càng gay gắt. Để tồn tại và phát triển mỗi ngân hàng phải tự xây dựng cho mình một chiến lược riêng. Trong đó, Ngân hàng TMCP Á Châu là một trong những ngân hàng phải đối mặt với cuộc cạnh tranh khốc liệt đe dọa đến quá trình phát triển của ACB. Là một trong những thành viên của gia đình ACB, tôi chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu đến năm 2020” nhằm góp chút công sức xây dựng ngân hàng ACB ngày càng phát triển và vững mạnh. 2. Mục tiêu nghiên cứu Phân tích thực trạng kinh doanh của Ngân hàng ACB, xây dựng chiến lược kinh doanh của ACB trong tương lai và đưa ra giải pháp để thực hiện chiến lược nhằm góp phần đưa ACB trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam. 3. Đối tƣợng nghiên cứu Phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu của ACB. Qua đó xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng ACB đến năm 2020. 4. Phạm vi nghiên cứu Sử dụng các số liệu phân tích chủ yếu từ năm 2010 đến năm 2012 tại Ngân hàng ACB và một số ngân hàng trong cùng ngành. Do giới hạn về thời gian nghiên cứu, luận văn không đi sâu vào chi tiết xây dựng và đưa ra giải pháp thực hiện chỉ mang tính định hướng. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu
3 - Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo thường niên của ngành ngân hàng, tài liệu tham khảo, sách báo, tạp chí…. - Sử dụng phương pháp thống kê tổng hợp, so sánh phân tích các số liệu của ACB trong quá khứ và hiện tại. - Tham khảo ý kiến các khách hàng và của các chuyên gia trong ngành nhằm đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của ACB. 6. Kết cấu của luận văn Kết cấu của luận văn gồm các chương: Chương 1: Tổng quan về hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương Mại Chương 2: Thực trạng hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu đến năm 2020
4 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc Ra đời vào khoảng những năm sáu mươi của thế kỷ XX, chiến lược kinh doanh dần dần được sử dụng phổ biến ở doanh nghiệp với nhiều quan niệm khác nhau. James B Quinn cho rằng “chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”. William J Glueck trong giáo trình “Business Policy & Strategic Management” quan niệm “chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”. Alfred Chandler Đại học Harvard định nghĩa “chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Riêng đối với ngành ngân hàng định nghĩa như sau: “Chiến lược là một chương trình hành động dài hạn nhằm đạt được những mục tiêu kinh doanh ngắn hạn hoặc dài hạn của ngân hàng”. “Chiến lược kinh doanh của một ngân hàng là một chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định của ngân hàng, là sự cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một ngân hàng cần phải đạt được và sự phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt các mục tiêu đó trong tương lai”.
5 1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc Một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ quyết định sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của ngân hàng. Vai trò của chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ những ưu điểm sau: Thứ nhất, có chiến lược kinh doanh giúp ngân hàng thấy rõ mục đích và hướng đi của ngân hàng trong hoạt động kinh doanh. Đây là yếu tố cơ bản đảm bảo thành công trong kinh doanh với chi phí về thời gian và nguồn lực nhỏ nhất. Thứ hai, có chiến lược sẽ giúp ngân hàng chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh đồng thời giảm bớt những rủi ro xấu nhất. Thứ ba, nhờ vận dụng chiến lược kinh doanh, các ngân hàng sẽ gắn liền các quyết định đề ra với các điều kiện của môi trường, giúp cân đối giữa một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của ngân hàng với bên kia là các cơ hội thị trường bảo đảm thực hiện tốt mục tiêu đề ra. Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn diện đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp ngân hàng xác định đối thủ cạnh tranh, từ đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường. Tuy nhiên, ngoài những ưu điểm cơ bản chiến lược kinh doanh cũng có những mặt hạn chế: Thứ nhất, ngân hàng muốn xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, hiệu quả thì mất nhiều chí phí và thời gian. Thứ hai, chiến lược kinh doanh phụ thuộc nhiều vào dự báo dài hạn về môi trường kinh doanh, nếu dự báo sai sót sẽ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Thứ ba, sau khi hoạch định chiến lược nếu không kịp thời thay đổi, nó sẽ trở nên cứng nhắc. Quản trị chiến lược mang tính năng động theo sự thay đổi của môi trường. Thứ tư, ngân hàng sẽ dẫn đến sai lầm nếu chỉ chú trọng đến hoạch định mà không chú ý đến việc thực hiện nó.
6 1.2. Quản trị và vai trò của quản trị chiến lƣợc 1.2.1. Quản trị chiến lƣợc Theo Alfred Chandler, giáo sư đại học Harvard thì “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo John Pearce II và Richard B. Robinson thì “Quản trị chiến lược là một hệ các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”. Đối với ngành ngân hàng, quản trị chiến lược ngân hàng là việc thiết lập các chương trình hoạt động kinh doanh để đạt các mục đích, mục tiêu kinh doanh dài hạn và ngắn hạn của ngân hàng, là việc xác định và điều hòa các nguồn tài nguyên để thực hiện chương trình, các mục tiêu kinh doanh ngân hàng đã đề ra. 1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lƣợc - Giúp ngân hàng xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt được mục tiêu và cho biết vị trí của ngân hàng trong quá trình thực hiện mục tiêu. Do đó, giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cần làm để đạt được mục tiêu. - Giúp ngân hàng nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ ngân hàng ở hiện tại và tương lai, để phát huy những điểm mạnh, giảm thiểu các điểm yếu của ngân hàng, nhằm nắm bắt các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho ngân hàng. - Giúp ngân hàng có những quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả và hiệu suất trong hoạt động kinh doanh đưa ngân hàng phát triển. - Giúp ngân hàng lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng.
7 1.3. Các loại chiến lƣợc Trong thực tiễn hiện nay, các ngân hàng thường sử dụng các loại chiến lược sau: 1.3.1. Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng: được sử dụng khi trong kinh doanh có những thách thức mới hoặc có sự xuất hiện của những đối thủ mới 1.3.1.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng nội + Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung Một là, chiến lược thâm nhập thị trường: gia tăng thị phần cho các dịch vụ hiện có trên các thị trường hiện có bằng cách mở rộng tiếp thị để tăng số lượng khách hàng, số lượng tài khoản, tần suất giao dịch… Hai là, chiến lược phát triển thị trường: chia các dịch vụ truyền thống hiện có vào các khu vực thị trường mới hay vào nhóm khách hàng mới như thành lập chi nhánh mới ở các thị trường tiềm năng, mở rộng cho vay vào những nhóm khách hàng mới. Ba là, chiến lược phát triển sản phẩm: đưa thêm các dịch vụ mới vào thị trường hiện có, bằng cách cải tiến hay nâng cấp các dịch vụ trước đó với chất lượng cao hơn hay bán chéo các dịch vụ mới đến khách hàng hiện có. + Chiến lƣợc tăng trƣởng mở rộng Một là, chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: đưa thêm các dịch vụ mới để tạo ra thị trường mới xoay quanh các nhu cầu về tài chính. Chiến lược này có tác dụng đa dạng hóa các loại dịch vụ tài chính của ngân hàng. Hai là, chiến lược đa dạng hóa theo khối: phát triển kinh doanh sang các ngành nghề khác không liên quan đến các nhu cầu về tài chính như dịch vụ du lịch, vận chuyển hàng hóa….Do quy định ràng buộc hiện nay nên ngân hàng khó áp dụng chiến lược này. 1.3.1.2. Chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng ngoại + Chiến lƣợc sáp nhập: tiến hành hợp nhất với một ngân hàng khác tạo thành ngân hàng mới với tên gọi mới, cơ cấu tổ chức mới và nhiều thay đổi khác. Hiện nay vấn đề sáp nhập đang trở thành một trào lưu mới.
8 + Chiến lƣợc mua lại: ngân hàng mua lại một ngân hàng khác bằng cách mua lại cổ phần để nắm quyền kiểm soát nhưng vẫn giữ tên gọi và cơ cấu tổ chức cũ. Đây là con đường để phát triển thành các tập đoàn ngân hàng. + Chiến lƣợc liên doanh: diễn ra khi hai hay nhiều ngân hàng hợp lực để thực thi một vấn đề mà một ngân hàng riêng lẻ không làm được. 1.3.2. Nhóm chiến lƣợc thu hẹp hoạt động + Chiến lƣợc cắt giảm chi phí: đây là chiến lược chỉ mang tính tạm thời nhằm sắp xếp lại hoạt động kinh doanh cho hiệu quả hơn khi một số bộ phận nào đó năng suất kém làm cho chi phí quá cao hoặc do khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh. + Chiến lƣợc cắt giảm một số kĩnh vực kinh doanh: ngân hàng thu hồi vốn đầu tư ở những lĩnh vực, bộ phận kinh doanh sinh lời thấp, tập trung vốn cho các lĩnh vực kinh doanh sinh lời cao và có triển vọng lâu dài. + Chiến lƣợc thu hoạch: tìm cách tối đa hóa dòng tiền thu về vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả, áp dụng đối với ngân hàng ở giai đoạn tàn cuối không thể khắc phục được nữa. + Chiến lƣợc giải thể: là chiến lược bắt buộc cuối cùng, ngưng toàn bộ hoạt động kinh doanh. 1.3.3. Nhóm chiến lƣợc ổn định hoạt động: không tạo ra sự thay đổi đáng kể trong hoạt động của ngân hàng, chiến lược này sử dụng để củng cố những nguồn lực mà ngân hàng hiện đang có, tạo nền tảng để ngân hàng thực hiện chiến lược phát triển. 1.3.4. Nhóm chiến lƣợc phối hợp: đây là chiến lược phổ biến nhất hiện nay, nhằm thực hiện nhiều chiến lược kể trên cùng một lúc ở các bộ phận khác nhau của ngân hàng hoặc sử dụng chúng trong những thời gian khác nhau. Tức là cùng một lúc vận dụng nhiều hướng chiến lược, nhiều loại chiến lược để tìm kiếm sự cân bằng và bù trừ hỗ trợ lẫn nhau. 1.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc 1.4.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu
9 1.4.1.1 Xác định sứ mạng Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Sứ mạng kinh doanh của một ngân hàng được định nghĩa như là mục đích hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi “Ngân hàng tồn tại và thực hiện những hoạt động kinh doanh trên thị trường để làm gì?” Peter Drucker cho rằng việc đặt câu hỏi “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?” đồng nghĩa với câu hỏi “sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng ta là gì?”. Bản sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm “công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”. Bản sứ mạng (nhiệm vụ) rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả. Sứ mạng của ngân hàng thay đổi rất chậm và nó được xác định bởi các yếu tố sau đây: - Lịch sử của ngân hàng: lịch sử đã qua của ngân hàng sẽ có một ảnh hưởng đầy đủ ý nghĩa đối với sự ứng xử. Các yếu tố quan trọng bao gồm sự thành công hay thất bại trong quá khứ, cũng như nguồn gốc hình thành của ngân hàng. - Văn hóa ngân hàng: mỗi ngân hàng đều có văn hóa của chính mình, các yếu tố gồm những quy tắc tổ chức và thói quen, điều kiện và sự quản trị chính thức và không chính thức - Năng lực cấu trúc: năng lực cấu trúc của ngân hàng sẽ phản ảnh sự ứng xử một cách đầy đủ ý nghĩa, điều này được áp dụng cho cả cấu trúc tổ chức chính thức và không chính thức - Quyết định cơ bản: những nguyện vọng thích hợp và giá trị của việc ra quyết định có ảnh hưởng đầy đủ ý nghĩa đối với mục đích cơ bản của ngân hàng * Vai trò của sứ mạng (nhiệm vụ) - Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức - Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức - Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức - Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi
10 - Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức - Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp - Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác 1.4.1.2. Xác định mục tiêu Những mục tiêu của chiến lược kinh doanh được xác định như là những thành quả mà ngân hàng cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình trong thời kỳ hoạt động tương đối dài (trên một năm). Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết cho sự thành công của ngân hàng vì chúng thể hiện kết quả mà ngân hàng cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng kinh doanh của mình. Mặc dù mục tiêu xuất phát từ sứ mạng, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn. Yêu cầu quan trọng trong việc xác định mục tiêu chiến lược là đảm bảo các mục tiêu phải xác đáng. Tiếp theo cần phải xác định một danh mục nhất định các mục tiêu chủ chốt có nghĩa nhất. Đồng thời cần sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên nào đó, chứ không phải đưa ra một danh mục không có thứ tự các mục đích. * Phân loại mục tiêu: - Những mục tiêu dài hạn: cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Những mục tiêu dài hạn thường riêng biệt hơn phát biểu về sứ mạng nhưng có phần kém riêng biệt hơn mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội. - Những mục tiêu ngắn hạn: biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp.
11 1.4.2. Phân tích môi trƣờng bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng Các yếu tố bên trong ngân hàng luôn tồn tại hai loại: những yếu tố tích cực và những yếu tố không tích cực. Các yếu tố tích cực tạo ra thế mạnh, còn các yếu tố không tích cực thường gây ra các hạn chế, các điểm yếu của ngân hàng. Các yếu tố nội tại của ngân hàng tạo nên thế mạnh, điểm yếu của ngân hàng bao gồm: + Chất lượng sản phẩm, dịch vụ: mỗi nhóm khách hàng có những sở thích thị hiếu tiêu dùng khác nhau do đó đòi hỏi những tiêu chuẩn về sản phẩm, dịch vụ rất đa dạng. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ đem lại lợi thế cạnh tranh lớn cho ngân hàng. Hoạt động nghiên cứu và phát triển ở các ngân hàng cần tăng cường năng lực nghiên cứu các tiến bộ khoa học công nghệ để giúp lãnh đạo quyết định các phương án chiến lược sản phẩm nhằm đổi mới, phát triển sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm của ngân hàng trên thị trường tài chính. + Quản trị nhân lực: nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo to lớn, quyết định sự thành công của ngân hàng. Dù các quan điểm, triết lý kinh doanh của ngân hàng có đúng đắn đến đâu chăng nữa, nếu không có những con người làm việc có hiệu quả thì nó cũng không thể mang lại kết quả và hiệu quả được. Yếu tố nhân lực, quản trị nhân lực của ngân hàng đem lại nguồn tiềm năng to lớn, quyết định đến mọi hoạt động của ngân hàng. + Hệ thống thông tin: đóng vai trò quan trọng không thể thiếu trong quá trình quản trị, điều hành các hoạt động kinh doanh của mỗi ngân hàng. Như vậy bất cứ ngân hàng nào đang đứng trước cơ hội phát triển, nếu không lấy CNTT làm công cụ quản lý thì hệ thống khó vận hành và cung cấp thông tin kịp thời cho lãnh đạo. Mục đích chính yếu của CNTT là phục vụ cho hoạt động quản trị, kinh doanh của ngân hàng và mang tầm chiến lược. + Hoạt động marketing: đóng vai trò thiết yếu trong việc cung cấp thông tin cho lãnh đạo ngân hàng. Khi phân tích hoạt động marketing ngân hàng cần chú ý đến chất lượng của chiến lược marketing hỗn hợp. Bốn yếu tố của marketing hỗn hợp: