Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Vĩnh Long đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:82

Thêm vào BST

Báo xấu

22
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Tài chính Vĩnh Long; phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở tài chính tỉnh Vĩnh Long nhằm xác định các tồn tại và nguyên nhân; đưa ra các giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Tài chính Vĩnh Long. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Vĩnh Long đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH PHẠM QUỐC KHẢI GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ TÀI CHÍNH TỈNH VĨNH LONG ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015
CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan nội dung luận văn “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Vĩnh Long đến năm 2020” là nghiên cứu của tôi được hình thành qua nghiên cứu, xử lý tài liệu, số liệu và tình hình thực tiễn tại Sở Tài chính Vĩnh Long. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và nội dung của luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác. Tác giả Phạm Quốc Khải
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT CBCC : cán bộ công chức DN : doanh nghiệp NNL : nguồn nhân lực QLNN : quản lý nhà nước STC : Sở Tài chính TP. : Thành phố TP. HCM : Thành phố Hồ Chí Minh UBND : Ủy ban nhân dân
DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Thống kê cơ cấu công chức theo giới tính ................................................... 27 Bảng 2.2: Thống kê cơ cấu công chức theo độ tuổi...................................................... 27 Bảng 2.3: Thống kê cơ cấu công chức theo thâm niên công tác .................................. 28 Bảng 2.4: Thống kê cơ cấu công chức theo trình độ .................................................... 29 Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về bố trí, sử dụng nguồn nhân lực .................................... 38 Bảng 2.6: Kết quả thống kê về đào tạo nguồn nhân lực ............................................... 41 Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về đào tạo nguồn nhân lực ................................................ 43 Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả công việc .......................................... 46 Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về đánh giá động viên, khuyến khích ............................... 49
DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ............................................................ 5 Hình 1.2: Quá trình tuyển dụng .................................................................................... 10 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Sở Tài chính Vĩnh Long ........................................................ 26 Hình 2.2: Biểu đồ độ tuổi công chức ............................................................................ 28 Hình 2.3: Biểu đồ thâm niên công tác .......................................................................... 29 Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu trình độ công chức ............................................................... 30
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 1 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 2 4. Phương pháp nghiên cứu: ......................................................................................... 2 5. Kết cấu đề tài: ........................................................................................................... 2 Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..................... 3 1.1. Khái niệm nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực ................................................ 3 1.2. Vai trò quản trị nguồn nhân lực ................................................................................ 4 1.3. Nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 4 1.3.1. Thu hút nguồn nhân lực...................................................................................... 4 1.3.2. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực .................................................................. 12 1.3.3. Duy trì nguồn nhân lực .................................................................................... 15 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ............................................... 18 1.4.1. Các yếu tố bên ngoài: ....................................................................................... 18 1.4.2. Các yếu tố bên trong: ....................................................................................... 20 1.5. Kinh nghiệm quản trị NNL của Sở Tài chính thành phố Cần Thơ ......................... 21 1.6. Kinh nghiệm quản trị NNL của Sở Kế hoạch đầu tư tỉnh Bình Phước .................. 22 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................ 24 Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA SỞ TÀI CHÍNH TỈNH VĨNH LONG ................................................................................. 25 2.1. Giới thiệu Sở Tài chính tỉnh Vĩnh Long ................................................................. 25 2.1.1. Khái quát về Sở Tài chính tỉnh Vĩnh Long ....................................................... 25
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Sở Tài chính Vĩnh Long ....................... 25 2.1.3. Cơ cấu tổ chức .................................................................................................. 26 2.1.4. Thực trạng nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Vĩnh Long .................................. 26 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị NNL của Sở Tài chính tỉnh Vĩnh Long .......... 30 2.2.1. Các yếu tố bên ngoài ........................................................................................ 30 2.2.2. Các yếu tố bên trong ........................................................................................ 32 2.3. Phân tích thực trạng quản trị NNL tại Sở Tài chính tỉnh Vĩnh Long ..................... 33 2.3.1. Giới thiệu thiết kế nghiên cứu .......................................................................... 33 2.3.2. Hoạch định nguồn nhân lực ............................................................................. 34 2.3.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực ............................................................................. 35 2.3.4. Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực ........................................................................ 37 2.3.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................................. 40 2.3.6. Đánh giá kết quả công việc .............................................................................. 45 2.3.7. Trả công lao động ............................................................................................ 48 2.4. Tóm tắt kết quả phân tích thực trạng quản trị NNL tại Sở Tài chính Vĩnh Long .. 51 2.4.1. Ưu điểm ............................................................................................................ 51 2.4.2. Hạn chế ............................................................................................................. 52 Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ TÀI CHÍNH TỈNH VĨNH LONG .......................................................... 54 3.1. Định hướng, mục tiêu ............................................................................................. 54 3.1.1. Định hướng phát triển chung ........................................................................... 54 3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển NNL của Sở Tài chính Vĩnh Long ............ 55 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Sở Tài chính Vĩnh Long ............. 56 3.2.1. Giải pháp hoạch định nguồn nhân lực ............................................................. 56 3.2.2. Giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng ..................................................... 57 3.2.3. Giải pháp bố trí, sử dụng nguồn nhân lực hợp lý đạt hiệu quả cao ................ 58 3.2.4. Giải pháp đánh giá kết quả công việc .............................................................. 59 3.2.5. Giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực......................................... 61 3.2.6. Giải pháp động viên khuyến khích ................................................................... 63 3.2.7. Giải pháp xây dựng văn hóa công sở tại Sở Tài chính Vĩnh Long .................. 65
3.3. Tổ chức thực hiện các giải pháp ............................................................................. 66 3.4. Kiến nghị ................................................................................................................. 66 3.4.1. Ủy ban nhân dân tỉnh Vĩnh Long ..................................................................... 66 3.4.2. Bộ Tài chính ..................................................................................................... 67 KẾT LUẬN ................................................................................................................... 68 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong mỗi tổ chức nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng được ưu tiên. Hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực có mức độ ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Quản trị tốt nguồn nhân lực sẽ góp phần xây dựng được văn hóa của tổ chức theo hướng tích cực, nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên, giúp phát triển tổ chức. Thực trạng hiện nay nhân lực giỏi thường tìm cơ hội làm việc tại những DN, tổ chức qui mô lớn với mức thu nhập cao và chế độ đãi ngộ rất linh hoạt. Trong khi tại các cơ quan hành chính công, công tác quản trị nguồn nhân lực thường thiếu linh hoạt, bị gò bó bởi những qui định theo khuôn khổ của pháp luật, mức thu nhập cứng nhắc theo thang bậc, thâm niên, chu kỳ; chế độ đãi ngộ thường chưa khuyến khích, thu hút được ứng viên. Công tác đào tạo, phát triển chủ yếu dựa vào bằng cấp, lịch sử chính trị mà chưa quan tâm nhiều đến năng lực, kỹ năng thật sự của nhân viên. Từ đó, các cơ quan hành chính công thường thiếu hụt nguồn nhân lực giỏi hoặc không đủ chất lượng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Sở Tài chính là cơ quan chuyên môn tham mưu và giúp Ủy ban nhân dân tỉnh thực hiện chức năng quản lý nhà nước về tài chính, ngân sách nhà nước, thuế, phí, lệ phí và thu khác của ngân sách nhà nước tại địa phương theo quy định của pháp luật. Với những nhiệm vụ quan trọng đó đòi hỏi Sở Tài chính cần có biện pháp quản trị thật tốt nguồn nhân lực nhằm bảo đảm công tác tham mưu cho Ủy ban tỉnh chỉ đạo, điều hành, quản lý về tài chính nói chung. Xuất phát từ những vấn đề trên tôi đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Vĩnh Long đến năm 2020” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quát của đề tài nghiên cứu là đưa ra các giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Tài chính Vĩnh Long. Đề tài có những mục tiêu cụ thể sau:
2 - Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Tài chính tỉnh Vĩnh Long. - Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Tài chính Vĩnh Long nhằm xác định các tồn tại và nguyên nhân. - Đưa ra các giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Sở Tài chính Vĩnh Long. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Vĩnh Long bao gồm công tác thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực. 3.2. Phạm vi nghiên cứu: Không gian nghiên cứu: Sở Tài chính tỉnh Vĩnh Long và các bộ phận, cơ quan trực thuộc Sở Tài chính. Thời gian nghiên cứu: Kết quả công tác quản trị nguồn nhân lực giai đoạn 2012 – 2014 và định hướng đến năm 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu: Khảo sát, tìm hiểu thực tế về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực của Sở Tài chính tỉnh Vĩnh Long, kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp là các tài liệu liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Đồng thời tiến hành khảo sát, thu thập ý kiến đánh giá của cán bộ, công chức của Sở về công tác quản trị nguồn nhân lực. Sau khi khảo sát tác giả phỏng vấn sâu một số chuyên gia và lãnh đạo Sở Tài chính để tìm hiểu làm rõ thêm và xác định nguyên nhân những vấn đề tồn tại của công tác quản trị nguồn nhân lực. 5. Kết cấu đề tài: Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài nghiên cứu gồm 03 chương: Chương 1. Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực. Chương 2. Thực trạng quản trị NNL tại Sở Tài chính tỉnh Vĩnh Long. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính tỉnh Vĩnh Long đến năm 2020.
3 Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực Tùy theo cách tiếp cận mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm thể lực và trí lực (Nguyễn Văn Điểm và Nguyễn Ngọc Quân, 2011). Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức do chính bản chất của con người (Trần Kim Dung, 2011). Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới (Tạ Ngọc Hải, 2013). Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu, nhưng ta có thể thấy điểm chung của các định nghĩa là nguồn nhân lực khởi nguồn từ nguồn lực của con người và do liên quan đến con người nên công tác quản trị nguồn nhân lực luôn khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác trong một tổ chức. Do đó, cũng có nhiều quan điểm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2011). Quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động của tổ chức nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn, và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về số lượng và chất lượng (Nguyễn Văn Điểm và Nguyễn Ngọc Quân, 2011). Dưới góc độ nghiên cứu của luận văn tác giả nhận thấy khái niệm của Trần Kim Dung mang tính tổng quát hơn, có đề cập đến hệ thống triết lý và chính sách của
4 một tổ chức trong quản trị nguồn nhân lực, đồng thời có nêu lên được một số chức năng chính của công tác quản trị nguồn nhân lực. 1.2. Vai trò quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung và nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, đánh giá nhân viên chính xác, lôi kéo họ say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp sử dụng mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân. Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi, đề cao giá trị, vị thế của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và người lao động (Trần Kim Dung, 2011). 1.3. Nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực 1.3.1. Thu hút nguồn nhân lực 1.3.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao; nhằm giảm thiểu tối đa các bất trắc, rủi ro và giảm bớt các sai lầm và lãng phí, giúp doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2011).
5 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực: Cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước ở sơ đồ hình 1.1. Dự Dự báo/ báo/phân xác định Phân tích tích công nhu cầu môi việc nhân lực trường, Thực hiện xác định Chính -Thu hút mục tiêu, Phân sách Kiểm tra lựa chọn Phân tích tích - Đào tạo và hiện cung đánh giá chiến phát triển lược trạng cầu, khả tình hình quản trị - Trả công năng Kế thực hiện nguồn điều họach/ và kích thích nhân lực chỉnh chương - Quan hệ trình lao động Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực (Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, 2011) Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị. Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình. Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức gồm các yếu tố: Nguồn nhân lực: số lượng, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ; Cơ cấu tổ chức: lọai hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; Các chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng, …
6 Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Việc phân tích quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đòi hỏi phải đặt các yếu tố của hệ thống và quá trình họat động quản trị nguồn nhân lực vào trong môi trường làm việc cụ thể với các yếu tố: công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hóa, tinh thần trong doanh nghiệp. Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thường được thể hiện qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động, hiệu quả sử dụng thiết bị, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, mức độ vắng mặt, ý thức thực hiện kỷ luật… Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về cung - cầu nhân lực. Nhu cầu nguồn nhân lực thường phụ thuộc vào các yếu tố: khối lượng công việc phải thực hiện; trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật; sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc,…; cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc; khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên; yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ; khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động. Một số phương pháp dự báo nguồn nhân lực: - Phương pháp định lượng: dựa vào các số liệu thu thập, báo cáo cụ thể, được sử dụng rộng rãi trong thực tế nhưng có hạn chế là dựa quá nhiều vào dữ liệu quá khứ và chỉ phù hợp với những đơn vị có môi trường kinh doanh lớn, ổn định. - Phương pháp định tính: dựa vào ý kiến của các chuyên gia thông qua việc thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của đơn vị; hoặc kết hợp với các công
7 cụ kỹ thuật để các chuyên gia có thể tự do lựa chọn các kết quả dự báo khác nhau và không bị chi phối bởi quyết định của những người khác (Trần Kim Dung, 2011). 1.3.1.2. Phân tích công việc Là quá trình nghiên cứu những nội dung công việc đang và sẽ thực hiện nhằm xác định điều kiện tiến hành các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2011). Để phân tích công viêc cần xây dựng được bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Qua phân tích công việc có thể cung cấp các thông tin về những yêu cầu đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào, các mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp trong thực hiện công việc. Phân tích công việc là công cụ hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Quá trình phân tích công việc thường không giống nhau, theo Dessler chủ yếu thực hiện theo 6 bước (Trần Kim Dung, 2011): - Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. - Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ qui trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ. - Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau. - Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng
8 một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát. - Kiểm tra xác minh bạch tính chính xác của thông tin đã thu thập thông qua các nhân viên hoặc lãnh đạo có trách nhiệm giám sát công việc đó. - Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc thường áp dụng: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, sử dụng nhật ký ngày làm việc. 1.3.1.3. Quá trình tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút những người được coi là có đủ năng lực, tình nguyện ứng tuyển vào vị trí cần tuyển dụng của doanh nghiệp. Hoạt động tuyển dụng trong doanh nghiệp chủ yếu từ 02 nguồn chính là từ bên trong nội bộ doanh nghiệp và từ bên ngoài. Nguồn ứng viên từ trong nội bộ: được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp. Đây là hình thức tuyển dụng có nhiều ưu điểm so với việc tuyển ứng viên từ bên ngoài như: nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc và tinh thần trách nhiệm, dễ kiểm soát và ít bỏ việc; có sẵn kinh nghiệm làm việc, mau thích nghi với điều kiện làm việc mới, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp; tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, thông qua tuyển dụng nội bộ sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình, tận tâm hơn và hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên, việc tuyển nhân viên trực tiếp từ những người đang làm việc cũng có một số hạn chế như: tuyển theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng chây ỳ, không sáng tạo do phong cách làm việc của người giữ vị trí lãnh đạo trước đây dễ bị rập khuôn lại; có thể sẽ hình thành nhóm “những ứng viên không thành công”, họ là những người không được tuyển chọn vào một chức vụ nào đó nên từ đó có tâm lý không phục, bất hợp tác với lãnh đạo, dễ chia bè phái, hiệu quả công việc giảm. Nguồn ứng viên từ bên ngoài: theo các hình thức quảng cáo, tuyển thông qua trung tâm dịch vụ giới thiệu việc làm, tuyển sinh viên mới tốt nghiệp,… Khi chuẩn bị tuyển dụng cần phải dự báo tình hình kinh tế, điều kiện thị trường địa phương và
9 điều kiện thị trường nghề nghiệp, tỷ lệ lao động thất nghiệp ngày càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên càng nhiều và doanh nghiệp càng dễ tuyển nhân viên. Cần lưu ý về khả năng của thị trường trong việc cung cấp lao động cho một số ngành nghề đặc biệt hoặc cần tay nghề cao. Việc tuyển dụng nhân viên mang ý nghĩa hết sức quan trọng và là yếu tố có thể ảnh hưởng lâu dài đến tổ chức. Trong quá trình tuyển dụng có 5 yếu tố có thể hạn chế khả năng tuyển dụng được ứng viên giỏi như sau: - Công việc không hấp dẫn: những công việc thu nhập không cao, nhàm chán, ít cơ hội thăng tiến, nhiều rủi ro, vị trí xã hội thấp,… sẽ khó thu hút được ứng viên giỏi dù thị trường lao động thất nghiệp nhiều. - Doanh nghiệp không hấp dẫn: một số đơn vị có loại hình kinh doanh, tên gọi, thành phần kinh tế, qui mô tổ chức, uy tín, triển vọng,… không tạo nên sự hấp dẫn trên thị trường, nhận diện thương hiệu thấp, ứng viên không chú ý hoặc có nhận thức, đánh giá thấp nên mặc dù công việc hấp dẫn cũng khó có khả năng thu hút được ứng viên. - Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: những doanh nghiệp có văn hóa làm việc theo kiểu cũ, luôn trung thành với chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ, không quan tâm nhiều đến hiệu suất làm việc cũng làm hạn chế số lượng ứng viên giỏi được tuyển dụng. - Những chính sách qui định của nhà nước: doanh nghiệp bị ảnh hưởng nhiều bởi các qui định của nhà nước như hộ khẩu thường trú, mức lương, xuất thân nhân viên,… cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút lao động giỏi. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp: thực tế nếu doanh nghiệp có khả năng tài chính kém tất nhiên sẽ làm giảm lòng tin về một tương lai làm việc lâu dài, cơ hội phát triển đối với nhân viên và khả năng khó tuyển chọn được nhân viên tốt là tất yếu (Trần Kim Dung, 2011).
10 Qui trình tuyển dụng thường được tiến hành theo 10 bước theo Hình 1.2: Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn lần hai Xác minh điều tra Khám sức khỏe Ra quyết định tuyển dụng Bố trí công việc, định hướng, theo dõi giúp đỡ nhân viên Hình 1.2: Quá trình tuyển dụng (Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, 2011) Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng, thành phần, quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
11 Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: tiêu chuẩn chung, tiêu chuẩn của từng bộ phận và tiêu chuẩn của từng cá nhân. Bước 2: Thông báo tuyển dụng. Thông qua các kênh thu hút nguồn ứng viên từ nội bộ và bên ngoài. Các hình thức thông báo tuyển dụng thường áp dụng như: quảng cáo trên báo, đài, tivi; thông báo tại cơ quan, doanh nghiệp; … Nội dung thông báo ngắn gọn, nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ thông tin cơ bản cho ứng viên. Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Thông qua việc nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, điểm mạnh, điểm yếu cũng như nguyện vọng và tình trạng sức khỏe của ứng viên nhằm loại bớt số ứng viên không đạt tiêu chuẩn. Nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bớt những ứng viên hoàn toàn không đáp ứng được các tiêu chuẩn công việc. Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ Thường chỉ kéo dài 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện được. Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm. Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất, các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành và đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo,… Bước 6: Phỏng vấn lần 2 Nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kiến thức, trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng, năng lực, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng phẩm chất phù hợp với vị trí và công việc tuyển dụng.
12 Bước 7: Xác minh điều tra. Là quá trình làm sáng tỏ những điều chưa rõ đối với ứng viên triển vọng thông qua các đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo, địa phương… Công tác xác minh điều tra cũng giúp tìm hiểu thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Một số vị trí công việc đòi hỏi tính an ninh thì cần phải xác minh thêm về nhân thân, lý lịch gia đình. Bước 8: Khám sức khỏe Nhằm chọn ra những ứng viên có đủ sức khỏe có khả năng hoàn thành công việc với thời gian và hiệu suất cao. Một ứng viên có đủ trình độ, năng lực phẩm chất nhưng sức khỏe không đảm bảo thì khi tuyển dụng không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc mà còn gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp. Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng Tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Đây là bước cuối cùng sau khi phân tích và chọn ra những ứng viên đạt yêu cầu về phẩm chất, trình độ tay nghề… Bước 10: Bố trí công việc, định hướng, theo dõi giúp đỡ nhân viên mới. Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt tùy thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của tổ chức, trình độ Hội ddoognf tuyển chọn. 1.3.2. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trong thời đại toàn cầu hóa hiện nay chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp. Việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn so với đầu tư vào các yếu tố khác. Giữa đào tạo và phát triển có điểm tương đồng là có các phương pháp tương tự nhau được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập nhằm nâng cao kiến thức