Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:122

Thêm vào BST

Báo xấu

35
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn xác định những vấn đề nghiêm trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực, đang gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của Công ty. Việc xác định vấn đề được thực hiện thông qua phân tích đánh giá các số liệu sơ cấp (khảo sát), số liệu thứ cấp (thống kê, báo cáo của công ty) và kết quả phỏng vấn chuyên gia; hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực thông qua việc xây dựng, đề xuất các giải pháp khả thi để giải quyết, cải thiện các vấn đề đã xác định.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ------------o0o------------ PHẠM QUỐC VIỆT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT ĐẾN NĂM 2018 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ------------o0o------------ PHẠM QUỐC VIỆT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT ĐẾN NĂM 2018 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Hƣớng dẫn khoa học: TS. Trần Đăng Khoa Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu nêu trong luận văn này đƣợc thu thập từ nguồn thực tế và hợp pháp. Dữ liệu đƣợc sử dụng để phân tích trong phần thực trạng là các thông tin sơ cấp đƣợc thu thập từ việc phỏng vấn ban lãnh đạo và khảo sát các cán bộ nhân viên trong công ty. Tôi cam đoan đề tài này không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học trƣớc đó. TP. HCM, ngày 20 tháng 04 năm 2015 Học viên PHẠM QUỐC VIỆT
MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục hình vẽ Danh mục sơ đồ MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .............5 1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ............................................5 1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực .........................................9 1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực .......................................11 1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ................................................11 1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển ....................................................15 1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ................................................19 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT...25 2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất ...............25 2.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất................................................................28 2.3 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất .........................................................35 2.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực ..........................................................36 2.3.2 Chức năng đào tạo và phát triển ..............................................................45 2.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực ..........................................................52
2.3.4 Nhận diện các vấn đề thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất ................................................61 2.4 Dự báo nhu cầu tăng nhân lực trong tƣơng lai................................................64 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ............................................................................................65 CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT ĐẾN NĂM 2018 .................................................................................66 3.1 Định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO) đến năm 2018 ..............................................................................66 3.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO) ................................................................................67 3.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018 ...............................................68 3.3.1 Hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực ........................................68 3.3.2 Hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển ............................................76 3.3.3 Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực .........................................79 TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ............................................................................................84 KẾT LUẬN ..............................................................................................................85 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BPTT: Bộ phận trực tiếp BPGT: Bộ phận gián tiếp EPC: Thiết kế, cung cấp và thi công xây dựng (Engineering, Procurement and Construction) HK: Hàng không HSSE: Sức Khỏe – An Toàn – An Ninh – Môi Trƣờng (Health Security Safety Environment) IATA: Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (International Air Transport Association) KHTH: Kế hoạch tổng hợp QAQC: Kiểm soát và đảm bảo chất lƣợng (Quality Assurance – Quality Control) SASCO: Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất SWOT: Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức TAPETCO: Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất TCKT: Tài chính kế toán TKDA: Triển khai dự án TSN: Tân Sơn Nhất VINAPCO: Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Xăng dầu Hàng Không Việt Nam
DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 1.1: So sánh giữa Quản trị nhân sự và Quản trị nguồn nhân lực .................... 8 Bảng 2.1: Doanh thu lợi nhuận từ năm 2011 đến 2014 của TAPETCO ................ 27 Bảng 2.2: Tình hình sử dụng nhân sự của TAPETCO từ năm 2011 đến nay ........ 34 Bảng 2.3: Đánh giá hoạt động phân công công việc .............................................. 37 Bảng 2.4: Tình hình tuyển dụng tại TAPETCO trong năm 2013 và 2014 ............ 42 Bảng 2.5: Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển .............................................. 46 Bảng 2.6: Số lƣợt nhân viên đƣợc đào tạo tại TAPETCO năm 2012 đến nay ...... 48 Bảng 2.7: Chi phí đào tạo tại TAPETCO năm 2013 đến nay ................................ 49 Bảng 2.8: Đánh giá hoạt động đánh giá hiệu quả công việc .................................. 53 Bảng 2.9: Đánh giá chính sách tiền lƣơng ............................................................. 56 Bảng 2.10: Thu nhập của ngƣời lao động TAPETCO từ năm 2012 đến nay ........ 57 Bảng 2.11: Mức thu nhập bình quân phân theo vị trí tại TAPETCO .................... 58 Bảng 2.12: So sánh mức lƣơng bình quân .................................................................58 Bảng 2.13: Mức tăng lao động dự kiến ................................................................. 64 Bảng 3.1: Bảng ƣớc tính số lƣợng nhân viên cần tuyển trong tƣơng lai .............. 70 Bảng 3.2: Bảng thuyên chuyển chức vụ công việc ............................................... 74 Bảng 3.3: Chƣơng trình đào tạo cho các vị trí mới ............................................... 75
DANH MỤC HÌNH VẼ Trang Hình 2.1: Mô hình hoạt động của Công ty TAPETCO ......................................... 27 DANH MỤC SƠ ĐỒ Trang Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức hiện tại của TAPETCO .............................................. 26 Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo hiện tại .................................................................... 50 Sơ đồ 2.3: Quy trình đánh giá kết quả công việc và chi lƣơng hiện tại ................ 54 Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TAPETCO trong giai đoạn vận hành ..... 72 Sơ đồ 3.2: Quy trình đào tạo điều chỉnh ............................................................... 77 Sơ đồ 3.3: Quy trình đánh giá kết quả công việc và chi lƣơng điều chỉnh ........... 80
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngành hàng không Việt Nam nói chung và sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất (TSN) nói riêng đang trong quá trình hiện đại hóa cơ sở vật chất nhằm nâng cao chất lƣợng và số lƣợng các chuyến bay trong nƣớc và quốc tế. Để làm đƣợc điều này đòi hỏi sân bay phải không ngừng cải tiến, áp dụng các công nghệ mới nhất trên thế giới. Từ lý do trên, Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO) đƣợc thành lập để tiên phong trong việc nghiên cứu và lắp đặt công nghệ tiếp nạp nhiên liệu tiên tiến tại sân bay TSN và các sân bay khác ở Việt Nam trong tƣơng lai. Đây là một hệ thống lần đầu tiên đƣợc áp dụng tại nƣớc ta với công nghệ bơm xăng máy bay qua hệ thống ống ngầm trong lòng đất giúp nâng cao hiệu quả và độ an toàn của hoạt động tra nạp nhiên liệu tại sân bay. Hiện TAPETCO đang chuẩn bị trải qua hai giai đoạn quan trọng: công ty phải gấp rút xây dựng dự án để kịp hoàn thành vào cuối Quý 2 năm 2015; ngay sau đó công ty sẽ bắt đầu sử dụng hệ thống mới để cung cấp dịch vụ tra nạp xăng dầu cho các hãng hàng không tại sân bay TSN. Do tính chất quan trọng của dự án, TAPETCO chịu áp lực rất lớn từ các đơn vị chủ quản trong ngành hàng không, buộc công ty phải hoàn thiện đúng tiến độ và đảm bảo chất lƣợng yêu cầu. Muốn làm đƣợc điều này, ban lãnh đạo công ty phải thông qua các hoạt động nguồn nhân lực để dẫn dắt tập thể ngƣời lao động nâng cao sự phối hợp, đồng lòng, nhiệt tình nhằm đạt mục tiêu chung. Tuy nhiên, trong thực tế hoạt động quản trị nguồn nhân lực của TAPETCO hiện gặp phải nhiều vấn đề nghiêm trọng nhƣ: tỷ lệ nghỉ việc trên dƣới 20% mỗi năm làm mất đi nhiều nhân viên chất lƣợng cao; tâm lý ngƣời lao động chán nản do mức lƣơng và đãi ngộ không tƣơng xứng; đào tạo không có kế hoạch và thiếu chọn lọc; chƣa xây dựng kế hoạch thuyên chuyển nhân sự vào vị trí mới khi đi vào hoạt động. Những vấn đề này đều gây tác động xấu đến tâm lý và lòng trung thành của nhân viên, gây ra hoang mang về tƣơng lai và khả năng phát triển của họ; làm tăng chi phí hoạt động của công ty; mất các cơ hội kinh doanh vào tay đối thủ cạnh tranh; qua đó trực tiếp ảnh hƣởng đến tiến độ và chất lƣợng của dự án TAPETCO đang thực hiện.
2 Nếu công ty không kịp thời cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực thì sẽ gánh chịu các hậu quả có thể thấy trƣớc nhƣ: + Trƣờng hợp dự án không hoàn thành hoặc xây dựng chậm trễ, công ty có thể bị các đơn vị chủ quản phạt kỷ luật hoặc giải thể do không làm tròn nghĩa vụ của mình, ảnh hƣởng đến tiến độ phát triển chung của ngành hàng không khu vực phía Nam. + Trƣờng hợp TAPETCO xây dựng dự án thành công đƣa vào vận hành, nhƣng nếu không cải thiện tình hình quản trị nguồn nhân lực, công ty sẽ mất đi nhiều nhân tài; không kịp tuyển ngƣời thay thế; đào tạo không đầy đủ làm nhân viên chƣa có chứng chỉ hành nghề; kết quả dẫn đến khả năng cung cấp dịch vụ yếu kém, không đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng. Công ty có thể bị buộc phải sáp nhập với một đơn vị khác có sẵn nguồn nhân lực chuyên môn cao nếu muốn tiếp tục tồn tại. Nhƣ vậy, TAPETCO nhất thiết phải hoàn thiện các hoạt động và kế hoạch quản trị nguồn nhân lực để cải thiện trình độ và duy trì số lao động hiện có, qua đó không chỉ góp phần tăng cƣờng tiến độ và chất lƣợng của dự án mà còn đảm bảo hiệu quả khi công ty đi vào hoạt động trong giai đoạn Quý 3 năm 2015 đến năm 2018. Đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018” đƣợc thực hiện nhằm xác định và đánh giá đúng những vấn đề đang tồn tại trong hoạt động nhân sự và đƣa ra những giải pháp khả thi để cải thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TAPETCO cho đến năm 2018. 2. Mục tiêu nghiên cứu Luận văn đƣợc thực hiện nhằm mục tiêu: - Xác định những vấn đề nghiêm trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực, đang gây ảnh hƣởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của Công ty. Việc xác định vấn đề đƣợc thực hiện thông qua phân tích đánh giá các số liệu sơ cấp (khảo sát), số liệu thứ cấp (thống kê, báo cáo của công ty) và kết quả phỏng vấn chuyên gia. - Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực thông qua việc xây dựng, đề xuất các giải pháp khả thi để giải quyết, cải thiện các vấn đề đã xác định. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3 Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất. Phạm vi nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất. Các số liệu trong luận văn thu thập từ năm 2011 đến tháng 3/2015 Thời gian nghiên cứu của luận văn đƣợc thực hiện đến năm 2018 vì tác giả xây dựng các giải pháp sử dụng trong ngắn hạn 3 năm để công ty có thể nghiên cứu áp dụng, thực hiện, thuận tiện cho việc theo dõi, đánh giá và đề ra phƣơng hƣớng điều chỉnh. Đồng thời, ngành hàng không Việt Nam giai đoạn từ năm 2018 trở đi sẽ có nhiều biến động, đặc biệt là việc đầu tƣ xây dựng dự án Long Thành, do đó việc dự đoán thị trƣờng và đƣa ra giải pháp sẽ không hợp lý. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu: Luận văn đƣợc thực hiện trên cơ sở kết hợp giữa hai phƣơng pháp định lƣợng và định tính. 4.1 Nghiên cứu định lƣợng a) Số liệu sơ cấp: đƣợc thu thập thông qua việc khảo sát nhân viên của công ty bằng bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi đƣợc xây dựng dựa trên thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Singh (2004) đƣợc Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) kế thừa và hoàn thiện cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Chi tiết các câu hỏi đƣợc điều chỉnh để phù hợp với đối tƣợng khảo sát là toàn thể cán bộ nhân viên công ty TAPETCO, dựa theo Trần Kim Dung (2013). b) Số liệu thứ cấp: Số liệu thống kê từ các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, tình hình hoạt động của công ty từ năm 2011 đến 2015; số liệu tổng hợp từ internet về thực trạng nhân lực ngành hàng không, về tiền lƣơng tại Việt Nam; số liệu thống kê từ đối thủ cạnh tranh. 4.2 Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn sâu 3 chuyên gia của công ty về tình hình quản trị nguồn nhân lực, gồm Phó Giám đốc Kỹ thuật (từng đảm nhận vị trí Trƣởng phòng Dự án), Trƣởng phòng Kế hoạch tổng hợp (có chức năng quản trị nguồn nhân lực) và Trƣởng phòng QA/QC (có thâm niên làm tại TAPETCO từ khi Công ty mới thành lập). Kết quả phỏng vấn thu đƣợc sẽ bao quát toàn bộ các vấn đề về
4 chủ trƣơng định hƣớng phát triển nguồn nhân lực; thực trạng về đào tạo, lƣơng bổng cũng nhƣ các chính sách, quyền lợi của ngƣời lao động Tác giả sử dụng các kết quả định tính và định lƣợng thu đƣợc để phân tích, tìm ra các vấn đề chính yếu trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại TAPETCO. 6. Kết cấu luận văn Đề tài ngoài phần mở đầu và phần kết luận, gồm 3 chƣơng chính là: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018
5 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực a) Khái niệm nguồn nhân lực Trên thị trƣờng ngày nay, các doanh nghiệp đứng trƣớc thách thức buộc họ phải tăng cƣờng hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình nếu không muốn bị tụt hậu. Để vừa đảm bảo hoạt động ổn định, vừa liên tục thay đổi theo thị trƣờng, các doanh nghiệp phải dựa vào một nguồn lực quan trọng, đó là “nguồn nhân lực”. Cho đến nay, khái niệm nguồn nhân lực đang đƣợc hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau. Theo Liên Hiệp Quốc (1994, trang 43), nguồn nhân lực là “con ngƣời với các kỹ năng và kiến thức hữu ích có đƣợc từ đầu tƣ tích lũy, đem vào sử dụng trong các môi trƣờng tổ chức hay xã hội”. Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam (1997, trang 11) thì nguồn nhân lực, hay nguồn lực con ngƣời là “ngƣời lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng và phát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”. Gần đây nhất, Trần Kim Dung (2013, trang 1) cho rằng “Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”. Nhƣ vậy, có thể tóm lại là khái niệm nguồn nhân lực tập trung vào ba vấn đề: a) nguồn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực con ngƣời; b) nguồn nhân lực nhấn mạnh vào trí lực, thể lực, phẩm chất đạo đức của từng cá nhân; c) việc nghiên cứu về nguồn nhân lực phải đƣợc giới hạn trong một phạm vi không gian, thời gian. Theo cách tiếp cận đó, quan điểm của Liên Hiệp Quốc chƣa đầy đủ vì chỉ tập trung vào chất lƣợng của nguồn nhân lực trên phƣơng diện kỹ năng, trình độ chứ chƣa đề cập phẩm chất, đạo đức của ngƣời lao động. Quan điểm của Trần Kim Dung tổng quát hơn, gắn với tổ chức doanh nghiệp và có mục tiêu nhất định, nhƣng chƣa nêu rõ các tính chất cần thiết của nguồn nhân lực. Quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam phản ánh một cách đầy đủ khái niệm nguồn nhân lực vì nó tập trung vào con ngƣời,
6 đề cao các yếu tố trí tuệ, tay nghề, phẩm chất trong một mốc cụ thể là nền giáo dục tiên tiến kết hợp với nền khoa học hiện đại. Tổng quát lại, khái niệm nguồn nhân lực nên đƣợc hiểu đầy đủ nhƣ sau: - Theo nghĩa rộng: Nguồn nhân lực là tổng hợp các tính chất (trí tuệ, thể lực, đạo đức, trình độ) của con ngƣời ở một quốc gia, lãnh thổ, một doanh nghiệp cụ thể. - Theo nghĩa hẹp: Nguồn nhân lực tại Việt Nam gồm một bộ phận dân số trên 15 tuổi và đủ điều kiện lao động theo quy định của Luật Lao động số 10/2012/QH13. b) Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là một chủ đề đƣợc nghiên cứu và tranh cãi không ngừng từ xƣa đến nay, do đó chƣa có một khái niệm chung nhất đƣợc chấp nhận. Dƣới đây là một vài định nghĩa đƣợc dùng từ những năm đầu tiên cho đến giai đoạn hiện nay để chúng ta có cái nhìn chung nhất về triết lý và hình thức sử dụng của nó. Trong giai đoạn đầu, Quản trị nhân sự chú trọng hoạt động tuyển chọn, phát triển, khen thƣởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức. Theo Flippo (1971), “quản trị nhân sự là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và quản lý các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp, duy trì và chia tách nguồn nhân lực để đạt đƣợc mục đích của tổ chức”; Grant và Smith (1975) cho rằng: “quản trị nhân sự là một phần đặc trƣng của quản trị, liên quan đến con ngƣời tại nơi làm việc và quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”. Lúc đó, ngƣời lao động đƣợc coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, không có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp. Áp lực nâng cao hiệu quả kinh doanh để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngƣời lao động, trong môi trƣờng cạnh tranh toàn cầu và những thành tựu to lớn của khoa học kỹ thuật từ cuối những năm 1970 đã buộc các doanh nghiệp trên thế giới sử dụng quản trị nguồn nhân lực thay thế cho quản trị nhân sự. Một ví dụ điển hình cho sự đổi mới này là việc Hiệp hội quản trị nhân sự Mỹ (American Society for Personnel Administration) đổi tên thành Hiệp hội quản trị nguồn nhân lực (Society for Human Resource Management) vào năm 1989, để phản ánh sự mở rộng về quy mô, tầm nhìn cũng nhƣ những ảnh hƣởng của tổ chức đối với cộng đồng quốc tế.
7 Theo Graham (1978) “mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo rằng nhân sự của một tổ chức đƣợc sử dụng sao cho chủ đầu tƣ có thể thu đƣợc những lợi ích cao nhất từ họ và ngƣời lao động đƣợc tƣởng thƣởng bằng vật chất lẫn tinh thần cho hiệu quả công việc họ mang lại”. “Quản trị nguồn nhân lực là một hƣớng tiếp cận đặc trƣng của quản trị nhằm đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh thông qua việc xây dựng chiến lƣợc phát triển một đội ngũ lao động tận tụy và có năng lực, bằng việc sử dụng một loạt các kỹ năng đa dạng về văn hóa, cấu trúc và nhân sự” (Storey, 1995). Trong khi đó, khái niệm của Trần Kim Dung (2013, trang 3) đƣa ra nhấn mạnh vào các chức năng khi cho rằng quản trị nguồn nhân lực là “hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. Cuối cùng, Dessler (2013, trang 4) phát biểu “Quản trị nguồn nhân lực là quá trình tuyển chọn, đào tạo, đánh giá và trả lƣơng cho ngƣời lao động, và quan tâm đến các mối quan hệ nội bộ, sức khỏe, an toàn và sự công bằng”. Từ quan điểm của những tác giả trên, dù không hoàn toàn tƣơng đồng nhƣng có thể tổng hợp các vấn đề chính mà khái niệm quản trị nguồn nhân lực phản ánh gồm: a) các chức năng chính (thu hút, đào tạo, duy trì); b) các hoạt động hƣớng về con ngƣời (hoạch định, tuyển chọn, phát triển, động viên, quan hệ nội bộ); c) mục tiêu (đạt lợi thế cạnh tranh, đạt mục tiêu của tổ chức). Quản trị nguồn nhân lực ban đầu xuất phát từ những chức năng cơ bản nhƣ trả lƣơng và phúc lợi cho ngƣời lao động. Trải qua quá trình toàn cầu hóa, hợp nhất doanh nghiệp, phát triển công nghệ và nghiên cứu hàn lâm, quản trị nguồn nhân lực ngày nay không chỉ tập trung vào các hoạt động lập kế hoạch nhân sự, tuyển dụng, đào tạo phát triển mà còn mở rộng ra theo các hƣớng mới nhƣ sáp nhập và mua lại, quản trị tài năng, kế hoạch tiếp quản, quan hệ lao động, đa dạng hóa và sự toàn diện. Để có cái nhìn đầy đủ nhất về quản trị nguồn nhân lực, tác giả đề xuất khái niệm tổng hợp của hai trƣờng phái cứng và mềm (Guest, 1987; Storey, 1992):
8 - Theo hƣớng quản trị mềm: Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào con ngƣời, đề cao các hoạt động đào tạo và phát triển các kỹ năng của ngƣời lao động, nâng cao trình độ, động lực, chất lƣợng và lòng trung thành của nhân viên. - Theo hƣớng quản trị cứng: Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào công việc và lợi ích của doanh nghiệp, nhấn mạnh vào việc sử dụng hiệu quả nhân sự để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức. Nhƣ vậy khi kết hợp một cách có chọn lọc cả hai trƣờng phái này, thì một nhà quản trị sẽ có cái nhìn tổng quát nhất về hoạt động quản trị nguồn nhân lực. c) Phân biệt Quản trị nhân sự và Quản trị nguồn nhân lực Hiện nay hai khái niệm Quản trị nhân sự (Personel Management) và Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) vẫn còn gây sự nhầm lẫn cho nhiều ngƣời khi tiếp cận. Trong khi những nƣớc đang phát triển nhƣ Việt Nam hay tiếp cận vấn đề theo hƣớng Quản trị nhân sự thì những nƣớc công nghiệp phát triển trên thế giới đã tiếp cận theo hƣớng Quản trị nguồn nhân lực từ những năm cuối thập niên 70. Bảng 1.1: So sánh giữa Quản trị nhân sự và Quản trị nguồn nhân lực Nội dung Quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực Là một yếu tố chi phí đầu Là tài sản quý, cần đƣợc Triết lý về nhân viên vào đầu tƣ phát triển Lợi ích quan tâm Tổ chức, doanh nghiệp Cả nhân viên lẫn tổ chức Định hƣớng hoạt động Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn Quản trị, chất lƣợng nguồn Lợi thế cạnh tranh Quản trị và công nghệ nhân lực và công nghệ Quan hệ giữa nhân viên Hợp tác bình đẳng đôi bên Thuê mƣớn và tổ chức cùng có lợi Vật chất, thăng tiến và tính Yếu tố động viên Vật chất và thăng tiến chất công việc Quan hệ với chiến lƣợc Tách rời Gắn liền, phục vụ lẫn nhau của công ty Thái độ với sự thay đổi Chống lại Thích ứng Nguồn: Trần Kim Dung, 2003. Theo quan niệm Quản trị nhân sự, nhân sự chỉ đƣợc coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, kinh doanh và chƣa đƣợc nhìn nhận đúng với vai trò của mình. Các vấn đề nhân sự hầu nhƣ chƣa có liên hệ chặt chẽ với chiến lƣợc của công ty. Quan
9 niệm Quản trị nguồn nhân lực nhấn mạnh “các chính sách có lợi cho đôi bên sẽ tạo sự cam kết nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế của tổ chức và sự phát triển toàn diện của nhân viên”. Nhân viên giờ đây đƣợc xem là chìa khóa thành công của công ty, là nhân tố đầu vào đặc biệt và đòi hỏi các chiến lƣợc của công ty phải gắn chặt và xoay quanh họ. Sự khác biệt của hai quan điểm này đƣợc tổng hợp qua Bảng 1.1. 1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các tổ chức ở tầm vi mô và hƣớng tới các mục tiêu cơ bản: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích động viên tại nơi làm việc. - Đảm bảo đủ số lƣợng ngƣời lao động, có trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí đúng công việc, đúng thời điểm để đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp. 1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực Theo Nguyễn Hữu Thân (2012), hoạt động quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hƣởng bởi các yếu tố sau: 1.2.1 Môi trƣờng bên ngoài i) Tình hình kinh tế: Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc bất ổn, công ty một mặt vẫn phải duy trì lực lƣợng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Ngƣợc lại, khi kinh tế phát triển có chiều hƣớng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động để mở rộng sản xuất, tăng cƣờng đào tạo nhân viên. ii) Dân số/ lực lƣợng lao động: Trình độ và độ tuổi của lực lƣợng lao động đóng vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng, duy trì và đào tạo của một tổ chức. Quốc gia có dân số trẻ sẽ cung cấp lực lƣợng lao động có tuổi đời trẻ trung, năng động, giúp nhà quản trị có nhiều lựa chọn trong quá trình tuyển dụng. iii) Pháp luật: Nhà quản trị phải thƣờng xuyên cập nhật các quy định, văn bản mới nhất do nhà nƣớc ban hành và điều chỉnh vào quy chế nhân sự, để đảm bảo quyền lợi nghĩa vụ của mỗi ngƣời lao động với doanh nghiệp và quốc gia.
10 iv) Văn hóa – Xã hội: Tùy theo đặc điểm về văn hóa, địa lý mà nhà lãnh đạo phải xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực và văn hóa doanh nghiệp tƣơng ứng, đảm bảo sự hòa đồng giữa tất cả ngƣời lao động trong một tổ chức. v) Đối thủ cạnh tranh: Nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trƣờng, cạnh tranh sản phẩm, họ cũng không thể bỏ quên cạnh tranh về tài nguyên nhân sự. Để thực hiện đƣợc điều này, các công ty phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, phải tạo ra một bầu không khí văn hóa gắn bó. vi) Khoa học kỹ thuật: Công nghệ càng hiện đại đồng nghĩa với việc cần ít nhân viên lành nghề hơn mà vẫn sản xuất ra số lƣợng sản phẩm tƣơng tự, nhƣng có chất lƣợng hơn. Nhƣ vậy nhà quản trị phải có kế hoạch phân bổ nhân sự phù hợp với năng lực và trình độ, đồng thời phải có kế hoạch sắp xếp lực lƣợng lao động dƣ thừa. vii) Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Do đó nhà quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. 1.2.2 Môi trƣờng bên trong i) Chính sách và chiến lƣợc của công ty: Các chính sách là chỉ nam hƣớng dẫn, có tính uyển chuyển linh hoạt chứ không phải luật lệ gò bó, do vậy đòi hỏi cần phải có sự giải thích và cân nhắc. Điều này ảnh hƣởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị. ii) Nhà quản trị: gồm ban lãnh đạo của doanh nghiệp và nhà quản trị nguồn nhân lực. Nhà quản trị đóng vai trò là phƣơng tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Họ có trách nhiệm xây dựng đƣờng lối, chính sách dựa vào thực trạng doanh nghiệp và nền kinh tế, để đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra. iii) Nguồn nhân lực: Ngƣời lao động trong doanh nghiệp thuộc nhiều thành phần với năng lực, phẩm chất và nhu cầu hoàn toàn khác nhau. Nhà quản trị nguồn nhân lực có trách nhiệm phải tìm cách khơi gợi nhu cầu, động lực của mỗi ngƣời, để họ đồng lòng thống nhất góp sức cho doanh nghiệp vì một mục tiêu chung iv) Cổ đông / Công đoàn: Cổ đông không phải là thành phần điều hành công ty, nhƣng có khả năng tạo sức ép gây ảnh hƣởng trong đại hội cổ đông. Công đoàn
11 nằm bên cạnh chính quyền và cấp ủy đảng, nhƣng độc lập hơn, nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của nhân viên. 1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có phạm vi bao quát và đặc trƣng ở từng tổ chức, doanh nghiệp. Các chức năng quản trị khác nhau có thể đƣợc thực hiện riêng bởi bộ phận quản trị nguồn nhân lực hoặc phối hợp với các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Tuy vậy hiện nay còn có nhiều quan điểm khác nhau về số lƣợng và nội dung các chức năng của quản trị nguồn nhân lực. Quan điểm thứ nhất nhấn mạnh vào tất cả các hoạt động mà bộ phận quản trị nguồn nhân lực có thể thực hiện gồm: phân tích công việc, tính nhu cầu nhân lực, tuyển dụng, định hƣớng và đào tạo nhân viên mới, lƣơng bổng, khen thƣởng, giao tiếp, xây dựng lòng trung thành (Dessler, 2013) hay quản trị rút lui (thuyên chuyển, nghỉ việc, chết), quan hệ nội bộ (cổ đông, mạng lƣới tổ chức, quản trị xung đột), văn hóa doanh nghiệp (thay đổi văn hóa, định hƣớng lãnh đạo) (Matthews, 1997). Các tác giả theo trƣờng phái này có Dessler, Grobler, Carrell, Elbert, Hatfield... Quan điểm thứ hai phân chia các hoạt động quản trị nguồn nhân lực thành một số nhóm chức năng cơ bản. Foot và Hook (2011) chia ra 7 chức năng: lập kế hoạch, quan hệ nội bộ, tuyển dụng tuyển chọn, đánh giá công việc, đào tạo phát triển, trả lƣơng, sức khỏe an toàn. Bratton và Gold (2007) tổng hợp 3 nhóm chức năng: lập kế hoạch và tuyển chọn, tƣởng thƣởng và phát triển, quan hệ nhân viên và doanh nghiệp. Nhƣ vậy để có cái nhìn tổng quát, logic và phù hợp với đối tƣợng nghiên cứu là doanh nghiệp tại Việt Nam, tác giả đề xuất sử dụng cách phân chia chức năng quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm thứ hai gồm ba nhóm chức năng: Thu hút, Đào tạo - phát triển và Duy trì nguồn nhân lực. Các tác giả Việt Nam theo quan điểm này có Hà Văn Hội (2006), Nguyễn Hữu Thân (2012), Trần Kim Dung (2013) ... 1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực a) Khái niệm: “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động
12 đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao” (Trần Kim Dung, 2013, trang 43) b) Quá trình hoạch định nguồn nhân lực: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực đƣợc thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thƣờng quá trình hoạch định đƣợc thực hiện theo các bƣớc: i) Phân tích môi trƣờng kinh doanh, xác định mục tiêu, chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp: Phân tích môi trƣờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) là cơ sở để xác định mục tiêu, chiến lƣợc cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Môi trƣờng kinh doanh gồm: - Môi trƣờng bên ngoài: gồm các yếu tố nhƣ kinh tế chính trị, lực lƣợng lao động, pháp luật, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng. - Môi trƣờng bên trong: bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách và chiến lƣợc của công ty, bầu không khí văn hóa, các cổ đông và công đoàn. ii) Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lƣợc nguồn nhân lực phù hợp với chiến lƣợc phát triển kinh doanh: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định đƣợc các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Về phƣơng diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: - Nguồn nhân lực: số lƣợng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác nhƣ mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc. - Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp. - Các chính sách: tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thƣởng … iii) Dự báo, xác định khối lƣợng công việc và phân tích công việc: Là việc phân tích các mục tiêu và kế hoạch đã đƣợc xây dựng để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó xác định nội dung của các công việc