Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Văn Phòng Đại Diện Textyle Asia

Chia sẻ: Huỳnh Mộc Miên | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:104

Thêm vào BST

Báo xấu

42
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra những giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia , cụ thể: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia dựa trên tình hình thực tế của công ty thông qua việc sử dụng các yếu tố tạo động lực làm việc. Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Văn Phòng Đại Diện Textyle Asia

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ HƯƠNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN TEXTYLE ASIA LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH NĂM 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ HƯƠNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN TEXTYLE ASIA Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. Nguyễn Thị Bích Châm
LỜI CAM ĐOAN Kính thưa Quý Thầy Cô, kính thưa Quý độc giả, tôi tên là Nguyễn Thị Hương, học viên cao học khóa 23 – ngành Quản trị kinh doanh – trường Đại học Kinh tế Tp.HCM. Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Văn Phòng Đại Diện Textyle Asia” là do bản thân tôi thực hiện. Nội dung của luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin có liên quan được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo. Tôi xin cam đoan các số liệu là hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu của luận văn chưa từng công bố trong bất kì tài liệu nào. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 09 năm 2017 Học viên Nguyễn Thị Hương
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1 1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................2 4. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................2 5. Ý nghĩa của đề tài: ................................................................................................3 6. Dự kiến cấu trúc báo cáo ......................................................................................3 PHẦN NỘI DUNG .....................................................................................................5 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC .....................5 1.1.Khái niệm về động lực làm việc ...........................................................................5 1.2.Các lý thuyết về động lực......................................................................................6 1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943).....................................................6 1.2.2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) .......................................................7 1.2.3. Lý thuyết ERG của Alderfer (1972) ................................................................8 1.2.4. Lý thuyết kỳ vọng của V.H.Room (1964) .......................................................9 1.2.5. Lý thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của Mc Clelland ....................10 1.2.6. Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) ........................................11 1.3. Các mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên ........12 1.3.1. Các nghiên cứu nước ngoài ............................................................................12 1.3.2. Các nghiên cứu trong nước. ............................................................................14 1.4. Mô hình nghiên cứu của đề tài ...........................................................................16 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................23 CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI VPĐD TEXTYLE ASIA...........................................................................................24 2.1. Giới thiệu về VPĐD Textyle Asia .....................................................................24 2.1.1. Sơ lược về VPĐD Textyle Asia ......................................................................24 2.1.3. Đặc diểm nguồn nhân lực tại VPĐD Textyle Asia ........................................27 2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia ..............................................................................................................29 2.2.1. Thực trạng động lực làm việc hiện nay của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia ...................................................................................................................................29 2.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia. ....31 2.2.2.1. Công việc .....................................................................................................31
2.2.2.2.Thu nhập và phúc lợi .....................................................................................35 2.2.2.3.Quan hệ công việc. ........................................................................................40 2.2.2.4.Điều kiện làm việc. .......................................................................................44 2.2.2.5.Đào tạo và thăng tiến.....................................................................................47 2.2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia ..............................................................................................................50 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................53 CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI VPĐD TEXTYLE ASIA ........................................................................54 3.1. Mục tiêu phát triển của VPĐD Textyle Asia trong giai đoạn 2015-2020 .........54 3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia. ...................................................................................................................................54 3.2.1. Cơ sở xác định thứ tự giải pháp ......................................................................54 3.2.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia. ...................................................................................................................................55 3.2.1. Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc” ........................................................56 3.2.2. Giải pháp thông qua yếu tố “lương, thưởng và phúc lợi” ...............................63 3.2.3. Giải pháp thông qua yếu tố “quan hệ công việc” ............................................65 3.2.3.1. Quan hệ lãnh đạo. .........................................................................................65 3.2.3.2. Quan hệ đồng nghiệp ...................................................................................67 3.2.3.3. Giải pháp thông qua yếu tố “ đào tạo và thăng tiến” ...................................69 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................72 KẾT LUẬN ...............................................................................................................73 TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................................1
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1. Đặc điểm lao động tại VPĐD Textyle Asia.................................................................... 28 Bảng 2.1. Đo lường động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia ............................... 30 Bảng 2.2. Bảng kết quả khảo sát yếu tố công việc ........................................................................... 32 Bảng 2.3. Bảng mức lương hàng tháng của nhân viên tại các bộ phận............................................ 35 Bảng 2.4. Bảng mức tăng lương hàng năm của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia......................... 36 Bảng 2.5. Bảng kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố thu nhập ................................................ 37 Bảng 2.6. Bảng kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố quan hệ công việc ................................. 42 Bảng 2.7. Bảng kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố điều kiện làm việc ................................ 45 Bảng 2.8. Chi phí đào tạo qua các năm ............................................................................................ 47 Bảng 2.9. Bảng kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố đào tạo và thăng tiến ............................ 48 Bảng 2.10 .Chính sách thăng tiến cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia ....................................... 49 Bảng 3.1. Bảng mô tả công việc của bộ phận vận chuyển ............................................................... 57 Bảng 3.2. Mức điểm cho từng tiêu thức đánh giá bộ phận đặt hàng tại VPĐD Textyle Asia ......... 60 Bảng 3.3. Bảng cơ cấu điểm ............................................................................................................ 61
DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 3.1. Biểu đồ thể hiện mức độ thể hiện và tầm quan trọng các vấn đề còn tồn tại trong việc áp dụng các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia................................ 55
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Có thể nói, từ nhiều năm nay, ngành xuất khẩu dệt may và da giày đã trở thành mũi nhọn hết sức quan trọng của nền kinh tế Việt Nam. Hàng năm, dệt may không ngừng mang về cho đất nước hàng chục tỷ đô la Mỹ. Mặt khác, dệt may dù còn rất non trẻ, song đã trở thành niềm tự hào, khi đưa Việt Nam trở thành một trong những quốc gia sản xuất - xuất khẩu lớn trên thế giới trong 2 lĩnh vực này. Song, bên cạnh những thành công nói trên, còn không ít khó khăn, thách thức đối với ngành dệt may Việt Nam. Đặc biệt, khi Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế với việc ký kết các FTA với EU, với liên minh kinh tế Á Âu, với Hàn quốc, cộng đồng kinh tế ASEAN chính thức hoạt động và đặc biệt là việc ký kết hiệp định xuyên Thái Bình Dương TPP đã mở ra rất nhiều cơ hội vàng để các Doanh nghiệp dệt may và da giày phát triển, nhưng cũng đặt ra cho các Doanh nghiệp nhiều thách thức và khó khăn. Là một doanh nghiệp hoạt động nhiều năm trong ngành may mặc, Văn phòng đại diện Textyle Asia cũng không tránh khỏi việc phải đối diện với những khó khăn của nền kinh tế và những yêu cầu khắt khe của thị trường. Ngoài ra, hiện nay, vấn đề về nhân lực của Textyle Asia cũng gặp nhiều vấn đề . Theo báo cáo của bộ phận nhân sự, tỷ lệ thôi việc của nhân viên tại Văn phòng đại diện Textyle Asia năm 2016 là 12% tăng 5% so với năm 2015. Ngoài ra, theo đánh giá chung từ các bộ phận thì hiện nay nhân viên của họ thiếu tinh thần làm việc, thiếu sự quan tâm trong công việc, có thái độ chối bỏ, đùn đẩy trách nhiệm khi có vấn đề xảy ra trong công việc. Chính vì vậy, tỷ lệ hoàn thành công việc của nhân viên qua các năm có xu hướng giảm dần. Cụ thể, tỷ lệ hoàn thành công việc năm 2014 là 92%, năm 2015 là 90%, nhưng đến năm 2016 thì tỷ lệ này giảm còn 85% (báo cáo của bộ phận nhân sự) Xuất phát từ những lý do trên, tác giả thực hiện bài nghiên cứu “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia” nhằm phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD
2 Textyle Asia hiện nay. Từ đó, cung cấp cho các nhà quản trị của VPĐD Textyle Asia có cái nhìn rõ ràng hơn về động lực làm việc hiện nay của nhân viên và mức độ hài lòng của nhân viên về việc sử dụng các yếu tố tạo lực làm việc. Từ đó, nhà quản trị sẽ có có những phương án và chính sách phù hợp trong việc sử dụng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên để nâng cao động lực làm việc của họ. 2. Mục tiêu nghiên cứu Bài nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra những giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia , cụ thể: - Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia dựa trên tình hình thực tế của công ty thông qua việc sử dụng các yếu tố tạo động lực làm việc. - Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia. Đối tượng khảo sát: toàn thể nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia. Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi VPĐD Textyle Asia, trong khoảnh thời gian từ tháng 1/2017 đến tháng 7/2017. 4. Phương pháp nghiên cứu Tác giả sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng + Nghiên cứu định tính: Tác giả phỏng vấn nhóm đối với cấp quản lý và một số nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia nhằm xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia, tầm quan trọng và mức độ thể hiện các vấn đề
3 trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia, tính khả thi và mức độ ưu tiên các giải pháp + Nghiên cứu định lượng: Thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia, sử dụng phương pháp thông kê mô tả nhằm phân tích, đánh gí thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia. 5. Ý nghĩa của đề tài: Tác giả hy vọng kết quả của nghiên cứu có thể giúp ban lãnh đạo VPĐD Textyle Asia nhìn thấy được thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại công ty hiện nay, những vấn đề còn tồn tại trong công tác tạo động lực cho nhân viên mà VPĐD Textyle Asia đang thực hiện. Từ đó, VPĐD Textyle Asia sẽ có những giải pháp đúng đắn để nâng cao động lực làm việc của nhân viên, hoàn thành mục tiêu chung của VPĐD Textyle Asia nói riêng và của Tổng công ty nói chung. 6. Dự kiến cấu trúc báo cáo Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục. Luận văn có 3 chương: CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Chương này gồm những nội dung: khái niệm về động lực làm việc, các lý thuyết về động lực làm việc, một số mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong và ngoài nước, đặc điểm nguồn nhân lực tại VPĐD Textyle Asia. Đề xuất mô hình nghiên cứu cho nghiên cứu. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI VPĐD TEXTYLE ASIA Chương này sẽ giới thiệu về cơ cấu tổ chức tại VPĐD Textyle Asia và thực trạng động lực làm việc hiện tại của nhân viên VPĐD Textyle Asia và công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia thông qua các yếu tố đã xây dựng ở chương trước.
4 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI VPĐD TEXTYLE ASIA Từ thực trạng về tạo động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia đã được đánh giá ở chương 2, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên. KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
5 PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1. Khái niệm về động lực làm việc Nguồn nhân lực được xem là tài sản của Doanh nghiệp, là một trong những nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Trong đó, vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007, trang 128) đã định nghĩa “động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người”. Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Herzberg, 1959). Động lực làm việc là động cơ thúc đẩy nhân viên nỗ lực và sử dụng khả năng của mình để đạt được mục tiêu của tổ chức. (Robbins, 1998). Theo đó, động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc. Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn sao cho chúng được ưu tiên hơn những nhu cầu khác. (Konntz và cộng sự, 2004). Tuy nhiên, động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).
6 Nói tóm lại, những khái niệm về động lực làm việc cho thấy động lực lao động mang tính tự nguyện, được xuất phát từ bản thân người lao động, nó được tạo ra từ sự mong muốn, khao khát của bản thân người lao động muốn làm việc và cống hiến cho tổ chức. Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm, được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. Động lực lao động có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. 1.2. Các lý thuyết về động lực Bartol và Martin (1998) đã chia các lý thuyết về động lực thành 3 nhóm: lý thuyết nhu cầu, lý thuyết nhận thức và lý thuyết củng cố. Trong bài nghiên cứu của mình, tác giả đã tiến hành tìm hiểu và nghiên cứu 2 nhóm lý thuyết là lý thuyết nhu cầu và lý thuyết nhận thức. Hai nhóm lý thuyết này nhấn mạnh đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua những yếu tố làm thỏa mãn các nhu cầu của người lao động và đưa ra các phần thưởng theo mong đợi của họ và khiến họ cảm thấy công bằng. Cụ thể: 1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) Theo Maslow, con người có 5 thứ bậc nhu cầu được chia thành: nhóm nhu cầu ở bậc thấp và nhóm nhu cầu ở bậc cao, phát triển theo hình bậc thang. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội. Nhóm nhu cầu bậc cao bao gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. Maslow cho rằng mỗi người có nhu cầu khác nhau và cần được thỏa mãn bằng các cách khác nhau, khi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn, thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn cơ bản thì sẽ không còn tạo ra động lực (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Có thể nói, thuyết nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị. Nhà quản trị phải hiểu nhu cầu của mỗi con người, cá nhân trong tổ
7 chức từ mức độ thấp nhất đến mức độ cao. Từ đó, nhà quản trị phải có những hành động, chính sách cụ thể để thỏa mãn những nhu cầu của người lao động từ các nhu cầu cơ bản của con người như: công cụ tiền lương, thưởng và phúc lợi; điều kiện làm việc; mối quan hệ trong công việc, sự ổn định của công việc,v.v. đến những nhu cầu cao hơn của người lao động sự thăng tiến, cơ hội phát triển,v.v.. Việc từng bước đáp ứng được các nhu cầu của người lao động ở mỗi giai đoạn sẽ điều khiển được hành vi của họ, làm cho họ hăng say và chăm chỉ hơn trong công việc. 1.2.2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) Tổng hợp kết quả nghiên cứu của mình, Herzberg chỉ ra 2 nhóm yếu tố liên quan đến động lực của người lao động. Theo Herzberg, nhóm yếu tố “duy trì” gồm các yếu tố thuộc phạm vi công việc như: các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc. Nhóm yếu tố này có tác dụng duy trì trạng thái tinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc. Đây là điều kiện cần để tạo động lực làm việc cho người lao động. Tuy nhiên, nếu chỉ có sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thảo mãn trong công việc. Nhóm yếu tố “thúc đẩy” liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhận, gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực trong công việc như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Đây là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động, là điều kiện đủ để tạo động lực lao động. Nếu thiếu các yếu tố này thì người lao động sẽ không hài lòng, lười nhác và thiếu sự chú tâm vào công việc, điều đó liên quan trực tiếp đến sự bất ổn về tinh thần. Như vậy, để tạo động lực làm việc cho người lao động thì nhà quản trị cần phải có những phương án cải thiện nhóm yếu tố “môi trường” như tạo môi trường làm việc an toàn, vệ sinh, môi trường làm việc thoải mái, quan hệ tốt với nhân viên,v.v. Bên cạnh đó, nhà quản trị nên tạo ra những cơ hội thăng tiến và phát triển
8 cho người lao động, thừa nhận những thành tích mà người lao động đạt được,v.v. nhằm thúc đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn. Tuy lý thuyết này đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao động nhưng nó cũng gây ra nhiều tranh cãi, một số nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế, vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007). 1.2.3. Lý thuyết ERG của Alderfer (1972) Clayton Alderfer, giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu, song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: - Nhu cầu tồn tại: đó là đòi hỏi về vật chất và các yêu cầu cơ bản của con người như thức ăn, quần áo để mặc và chỗ ở để sống. - Nhu cầu quan hệ: là mong muốn thiết lập các mối quan hệ như quan hệ với các thành viên trong gia đình, quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới trong công việc. - Nhu cầu phát triển: là mong muốn phát triển bản thân, thể hiện ở việc làm có sáng tạo và năng suất cao, đồng thời có điều kiện thể hiện các khả năng của mình. Ngoài ra, ông còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Nếu nhà quản lý nhận ra được tình trạng này, họ có thể tập trung để đáp ứng nhu cầu hiện thời của nhân viên. Điều này trái ngược với thuyết nhu cầu của Maslow cho rằng con người chỉ nảy sinh nhu cầu cao hơn khi nhu cầu thấp đã được hài lòng. Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần phải quan tâm đến nhu cầu hiện tại của người lao động là gì? nhu cầu nào đã được thỏa mãn? Nhu cầu tiếp theo cần được thỏa mãn là gì? Sau khi trả lời được các câu hỏi này thì nhà
9 quản trị sẽ có thể xác định được các phương pháp cần sử dụng để đáp ứng được nhu cầu của người lao động. Khi nhu cầu của người lao động được thỏa mãn thì động lực làm việc của họ cũng sẽ được nâng cao. 1.2.4. Lý thuyết kỳ vọng của V.H.Room (1964) Victor Vroom đưa ra lý thuyết kỳ vọng muốn nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Về cơ bản, lý thuyết này cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng tương lai của họ trong tương lai. Mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào: - Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện công việc. - Mối quan hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được. - Tính hấp dẫn của phần thưởng đó với cá nhân. Lý thuyết này gồm 3 biến số: - Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: thể hiện nhận thức của một cá nhân rằng mọi nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu một cá nhân nỗ lực ít thì kết quả kỳ vọng chỉ đạt ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu nỗ lực hết sức để làm công việc thì kết quả kỳ vọng sẽ ở mức cao. - Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: thể hiện lòng tin của một cá nhân rằng khi hoàn thành công việc ở một mức độ nào đó thì chắc chắn sẽ được đền đáp, khen thưởng xứng đáng, chẳng hạn như khi hoàn thành một công việc đạt kết quả tốt về số lượng, chất lượng và đảm bảo đúng thời gian thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty, có thể là tăng lương, sự tin cậy, cơ hội thăng tiến. - Tính hấp dẫn của phần thưởng: là giá trị phần thưởng mà cá nhân được nhận khi hoàn thành tốt công việc. Nếu phần thưởng có tính hấp dẫn càng cao thì sẽ tạo động lực làm việc càng lớn cho người lao động.
10 Do đó, để tạo động lực cho người lao động thì nhà quản trị phải giúp họ nhận thức được rằng khi họ nỗ lực thì chắc chắn họ sẽ nhận được kết quả xứng đáng vớ nỗ lực của họ, họ sẽ nhận được những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Tuy nhiên, để người lao động nỗ lực làm việc thì nhà quản trị phải tạo cho họ những điều kiện để họ làm việc tốt, cung cấp đầy đủ nguồn lực, tạo sự hỗ trợ từ phía cấp trên và đồng nghiệp để người lao động tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ hoàn thành, có kết quả như kỳ vọng. Bên cạnh đó việc đánh giá kết quả công việc phải được thực hiện chính xác, công bằng theo kết quả công việc giúp người lao động tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận. 1.2.5. Lý thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của Mc Clelland Theo Mc Clelland, mỗi cá nhân có 3 nhu cầu cơ bản: - Nhu cầu thành đạt: là sự khao khát của cá nhân để đạt được những mục tiêu của cá nhân đã xác định, hay vươn tới những thành tựu mới trong công việc và cuộc sống. - Nhu cầu liên kết là mong muốn thiết lập quan hệ xã hội một cách thân thiện và hài hòa với người khác. Đó là mong muốn được người khác yêu quý và chấp nhận. Họ thường phấn đấu để có được tình bạn, thích sự hợp tác hơn là sự cạnh tranh. - Nhu cầu quyền lực là mong muốn có thể tác động và kiểm soát người khác, trội hơn đồng nghiệp. Những người này thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng tới người khác, thích những tình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị và thường quan tâm tới việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với người khác. Lý thuyết này muốn khuyên các nhà quản trị, muốn tạo động lực cho người lao động thì họ cần phải tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, nơi mà người lao động có thể nhận được sự giúp đỡ, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên trong công việc cũng như những vấn đề trong cuộc sống, để họ cảm nhận được sự quan tâm của cấp trên và đồng nghiệp. Bên cạnh đó, nhà quản trị cần phải tạo điều kiện để họ thể hiệ bản thân, tạo cho họ những cơ hội thăng tiến tương xứng với sự đóng
11 góp và kết quả làm việc của họ để thỏa mãn nhu cầu thanh đạt của họ. Ngoài ra, nhà quản trị còn phải quan tâm đến nhu cầu quyền lực của người lao động, cần tạo điều kiện cho những người lao động có năng lực, khả năng làm việc tốt thể hiện bản thân họ, như giao cho họ những nhiệm vụ quan trọng, cung cấp đầy đủ và đúng các thông tin phản hồi để họ phát huy hết năng lực và sở trường của mình. 1.2.6. Lý thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) Thuyết công bằng là một lý thuyết về động viên nhân viên do John Stacey Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều thuyết động viên khác, thuyết công bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ. Theo thuyết này, mọi người luôn muốn được đối xử công bằng. Mọi người luôn mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền lương, phúc lợi, sự ổn định và an toàn trong công việc, sự thăng tiến) tương xứng với những đóng góp, công sức (thời gian, sự nỗ lực, kinh nghiệm, giáo dục) mà họ bỏ ra. Để đánh giá, nhìn nhận về sự đối xử, người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác các quyền lợi cá nhân Các quyền lợi của những người khác >=< Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác Nếu tỷ số giữa quyền lợi và đóng góp của một cá nhân lớn hơn hay nhỏ hơn tỷ số này của những người khác thì đều có thể tác động đến hành vi của cá nhân để xác định lại sự cân bằng như: giảm sự nỗ lực, đòi tăng lương, bỏ việc, v.v. Sự công bằng chỉ được thiết lập khi cá nhân cảm thấy tỷ số này của họ ngang bằng với người khác. Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nghĩa là, để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản trị phải chú ý đến việc
12 tạo quyền lợi cho nhân viên tương xứng với sự đóng góp của họ. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến. Khi quyền lợi cá nhân được người lao động cảm nhận là công bằng, tương xứng với những nỗ lực, cố gắng mà họ đã cống hiến trong công việc sẽ có tác dụng thúc đẩy sự thỏa mãn và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại. Do đó, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức. Nhà quản trị cần đảm bảo rằng những gì mà người lao động nhận được là công bằng căn cứ dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Ngoài ra, nhà quản trị cũng cần phải xem xét đến những quyền lợi mà người lao động sẽ được hưởng khi họ hoàn thành công việc và đạt kết quả tốt. Cụ thể, nhà quản trị có thể tăng lương, thưởng, các chế độ phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ cho người lao động, tạo cơ hội thăng tiến. 1.3. Các mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên 1.3.1. Các nghiên cứu nước ngoài Kovach (1987), nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu được công bố vào năm 1987, được phát triển dựa trên nghiên cứu của Viện Quan hệ quốc tế lao động New York năm 1946, Kovach đã tiến hành khảo sát trên 1000 công nhân với kết quả khảo sát là bảng xếp hạng 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên theo thứ tự giảm dần theo mức độ ảnh hưởng: (1) Công việc thú vị (Interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân. (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and praise for work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần tạo thành công cho công ty. Tâm lý của con người là luôn luôn mong muốn những
13 thành tích cá nhân của họ được thừa nhận và được hưởng một giá trị tương xứng với thành tích đó. (3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến (4) Công việc ổn định (Job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến chuyện giữ việc làm. (5) Lương cao (Good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sông cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc. (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Opportunities for advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp. (7) Điều kiên làm việc tốt (Good working condition): thể hiện vấn đề về an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc. (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees): nhân viên liên tục luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty. (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): thể hiện sự tế nhị, khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên. (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân và khó khăn của nhân viên. Charles & Marshall (1992) nghiên cứu động lực làm việc của các nhân viên khách sạn tại Caribean nhằm xác định yếu tố nào tác động nhiều nhất đến đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean. Mẫu nghiên cứu là 225 nhân viên từ 7 khách sạn thuộc vùng biển Caribean. Bảng câu hỏi dựa trên mô hình 10 yếu tố công việc của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân. Nhân viên được yêu