Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của NHTM cổ phần Á Châu

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:129

Thêm vào BST

Báo xấu

21
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu nhằm xác định năng lược cạnh tranh cốt lõi của ACB thông qua các yếu tố nguồn lực; đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về năng lược cạnh tranh cốt lõi của ACB so với các ngân hàng TMCP là đối thủ cạnh tranh; đề xuất ý kiến nâng cao nguồn năng lược cạnh tranh cốt lõi của ACB.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của NHTM cổ phần Á Châu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ THU HÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH – Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ THU HÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM TP.HỒ CHÍ MINH – Năm 2013
i LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô của Trường Đại học Kinh Tế TP. HCM đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường. Tôi xin chân thành tỏ lòng biết ơn đến TS. Nguyễn Thị Bích Châm – người hướng dẫn khoa học, đã tận tình hướng dẫn cũng như đã cho những ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn, cùng Quý Thầy Cô trong Hội đồng bảo vệ luận văn đã dành thời gian đọc và cho điểm đánh giá luận văn này. Tôi trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của tất cả bạn bè, nhất là các anh chị đang làm việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu, khách hàng đã giúp đỡ, chia sẽ các kiến thức, ý kiến để giúp tôi có đầy đủ thông tin và cái nhìn toàn diện trong suốt quá trình thực hiện luận văn này. Sau cùng, tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả người thân trong gia đình đã cổ vũ, động viên và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập cũng như thực hiện luận văn này. Tp. Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2013 Nguyễn Thị Thu Hà
ii LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan rằng Luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và KQ được nêu trong Luận văn tốt nghiệp này là hoàn toàn trung thực. Những kết luận trong Luận văn chưa được công bố ở bất kỳ tài liệu nào. Tác giả luận văn Nguyễn Thị Thu Hà
iii MỤC LỤC Trang bìa phụ Lời cảm ơn ............................................................................................................ i Lời cam đoan ....................................................................................................... ii Mục lục ................................................................................................................ iii Danh mục các chữ viết tắt ................................................................................ vii Danh mục sơ đồ ................................................................................................ viii Danh mục các bảng ............................................................................................ ix Lời mở đầu.......................................................................................................... xi CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI VÀ NGUỒN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP ..................................................... 1 1.1 Năng lực cạnh tranh cốt lõi .......................................................................... 1 1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh cốt lõi ................................................ 1 1.1.1.1 Cạnh tranh ................................................................................................. 1 1.1.1.2 Năng lực cạnh tranh .................................................................................. 1 1.1.1.3 Năng lực cạnh tranh cốt lõi ....................................................................... 2 1.1.2 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ...................................................... 3 1.1.2.1 Lợi thế chi phí thấp ................................................................................... 4 1.1.2.2 Lợi thế khác biệt hóa................................................................................. 5 1.1.3 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản ............................................................ 6 1.1.3.1 Chiến lược chi phí thấp nhất ..................................................................... 7 1.1.3.2 Chiến lược khác biệt hóa .......................................................................... 8 1.1.3.3 Chiến lược tập trung ................................................................................. 9 1.2 Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp và đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh bền vững................................................................................... 10 1.2.1 Khái niệm về nguồn lực ........................................................................... 10 1.2.2 Đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh bền vững .......................... 10
iv 1.2.2.1 Nguồn lực có giá trị ................................................................................ 11 1.2.2.2 Nguồn lực hiếm....................................................................................... 11 1.2.2.3 Nguồn lực khó bắt chước ........................................................................ 11 1.2.2.4 Nguồn lực khó thay thế ........................................................................... 11 1.2.3 Sự phát triển của lý thuyết về nguồn lực ............................................... 12 1.2.3.1 Lý thuyết về nguồn lực dựa vào mô hình Chamberlin, IO và Schumpeter ........................................................................................................ 12 1.2.3.2 Nguồn năng lực động ............................................................................ 13 1.2.3.2.1 Năng lực marketing ............................................................................. 14 1.2.3.2.2 Định hướng học hỏi ............................................................................. 16 1.2.3.2.3 Định hướng kinh doanh ....................................................................... 16 1.2.3.2.4 Năng lực sáng tạo ................................................................................ 17 1.3 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ............................................... 17 Tóm tắt chương 1 .............................................................................................. 18 CHƯƠNG 2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ........................................................... 20 2.1 Giới thiệu tổng quan về ACB ..................................................................... 20 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .............................................. 20 2.1.2 Chức năng - nhiệm vụ - quyền hạn của ACB ............................................. 22 2.2 Đánh giá thực trạng về năng lực cốt lõi của ACB.................................... 22 2.2.1 Thực trạng về năng lực cốt lõi của ACB ................................................ 22 2.2.1.1 Năng lực sáng tạo.................................................................................... 22 2.2.1.2 Năng lực marketing................................................................................. 27 2.2.1.2.1 Đáp ứng khách hàng ............................................................................ 27 2.2.1.2.2 Phản ứng với đối thủ cạnh tranh ......................................................... 37 2.2.1.2.3 Thích ứng với môi trường vĩ mô .......................................................... 39 2.2.1.2.4 Chất lượng mối quan hệ với đối tác .................................................... 42
v 2.2.1.3 Định hướng học hỏi ................................................................................ 45 2.2.1.3.1 Đào tạo nguồn nhân lực ...................................................................... 45 2.2.1.3.2 Chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong công ty ............................. 48 2.2.1.4 Định hướng kinh doanh .......................................................................... 49 2.2.1.4.1 Năng lực chủ động trong kinh doanh .................................................. 49 2.2.1.4.2 Năng lực chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh................................ 57 2.3 Đánh giá thực trạng năng lực cốt lõi của ACB ........................................ 58 2.3.1 Mô hình ma trận cạnh tranh .................................................................. 58 2.3.2 Ưu điểm ..................................................................................................... 61 2.3.2.1 Năng lực marketing ................................................................................ 61 2.3.2.1.1 Quan hệ tốt với đối tác......................................................................... 61 2.3.2.1.2 Khả năng đáp ứng KH tốt .................................................................... 61 2.3.2.1.3 Khả năng thích ứng với môi trường vĩ mô tốt .................................... 61 2.3.2.2 Định hướng học hỏi ................................................................................ 62 2.3.2.3 Định hướng kinh doanh ......................................................................... 63 2.3.3 Nhược điểm............................................................................................... 63 2.3.1.1 Định hướng kinh doanh ....................................................................... 63 2.3.1.2 Năng lực marketing .............................................................................. 64 2.3.1.2.1 Mạng lưới phân phối chưa rộng khắp cả nước .................................. 64 2.3.1.2.2 Giá cả sản phẩm cao ........................................................................... 64 Tóm tắt chương 2 .......................................................................................... 64 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ......................... 66 3.1 Định hướng phát triển của ACB đến năm 2015 ....................................... 66 3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cốt lõi của ACB ................................... 67 3.2.1 Định hướng kinh doanh .......................................................................... 68 3.2.1.1 Tăng vốn tự có ........................................................................................ 68 3.2.1.2 Nâng cao chất lượng hoạt động TD ........................................................ 68
vi 3.2.1.3 Nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro ........................................................... 69 3.2.1.4 Nâng cao khả năng thanh khoản ............................................................. 69 3.2.2 Năng lực marketing ................................................................................. 70 3.2.2.1 Chuyển đổi KPP truyền thống ................................................................ 70 3.2.2.2 Phát triển mạnh KPP điện tử................................................................... 71 3.2.2.3 Đào tạo NV trở thành một mắt xích trong KPP ...................................... 72 3.2.2.4 Khuyến khích KH trở thành một mắt xích trong KPP ............................ 72 3.2.2.5 Đẩy mạnh hợp tác với đối tác để mở rộng mạng lưới ............................ 73 3.2.2.6 Nâng cao tính cạnh tranh về giá.............................................................. 73 3.2.3 Định hướng học hỏi.................................................................................. 74 3.3 Một số kiến nghị với cơ quan chức năng .................................................. 77 Tóm tắt chương 3 .............................................................................................. 77 KẾT LUẬN ........................................................................................................ 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
vii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ACB : NHTM Cổ phần Á Châu ATM : máy rút tiền tự động CN-PGD : Chi nhánh-Phòng giao dịch CV : cho vay Đông Á : Ngân hàng TMCP Đông Á DV : dịch vụ EIB : Ngân hàng Xuất nhập khẩu Việt Nam HĐ : huy động KH : khách hàng KPP : kênh phân phối NH : ngân hàng NHTM CP : ngân hàng thương mại cổ phần NLCT : năng lực cạnh tranh NV : Nhân viên Sacombank : Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương tín SP : Sản phẩm Techcombank : Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam TCTD : tổ chức tín dụng TD : tín dụng TMCP : thương mại cổ phần VN : Việt Nam
viii DANH MỤC SƠ ĐỒ Hình 1.1: Khung nghiên cứu ..................................................................................................... xv
ix DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu trong hoạt động kinh doanh của ACB . 21 Bảng 2.2: Danh mục và cơ cấu sản phẩm tiền gửi của ACB qua các năm ................... 25 Bảng 2.3: Cơ cấu sản phẩm tín dụng của ACB ............................................................ 26 Bảng 2.4: KQ khảo sát chuyên gia về năng lực sáng tạo của các NH ......................... 27 Bảng 2.5: KQ xếp hạng tính đa dạng danh mục sản phẩm ........................................... 27 Bảng 2.6: Số lượng CN-PGD của các NH năm 2012 ................................................... 32 Bảng 2.7: Số lượng máy ATM và Điểm đặt máy ATM của NH khác có liên kết của ACB đến 31/12/2012..................................................................................................... 33 Bảng 2.8: KQ khảo sát chuyên gia về năng lực đáp ứng KH ....................................... 36 Bảng 2.9: KQ khảo sát chuyên gia về năng lực phản ứng với đối thủ cạnh tranh ........ 38 Bảng 2.10: KQ xếp hạng về tiêu chí Hỗ trợ từ Chính phủ, NHNN và cổ đông ........... 39 Bảng 2.11: KQ xếp hạng yếu tố công nghệ thông tin của các NH ............................... 42 Bảng 2.12: KQ khảo sát chuyên gia về năng lực phản ứng với môi trường vĩ mô....... 42 Bảng 2.13: KQ khảo sát chuyên gia về Chất lượng mối quan hệ với đối tác ............... 45 Bảng 2.14: Quy mô hoạt động đào tạo của ACB qua các năm ..................................... 47 Bảng 2.15: KQ khảo sát chuyên gia về định hướng học hỏi của các NH ..................... 48 Bảng 2.16: KQ xếp hạng yếu tố công bố thông tin quản trị điều hành, thông tin tài chính .............................................................................................................................. 49 Bảng 2.17: Các chỉ tiêu cơ bản của các NH tại thời điểm 31/12/2013 ......................... 50 Bảng 2.18: KQ xếp hạng tiêu chí Cơ cấu tổ chức và năng lực quản trị điều hành của các NH ........................................................................................................................... 52 Bảng 2.19: Khả năng thanh khoản của ACB qua các năm ........................................... 52 Bảng 2.20: Khả năng thanh khoản của các NH năm 2012 ........................................... 53 Bảng 2.21: Tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn của ACB qua các năm ....................................... 54 Bảng 2.22: Tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn của các NH tại 31/12/2012 ................................ 54 Bảng 2.23: KQ xếp hạng về Cơ chế quản lý rủi ro của các NH tại 31/12/2012 ........... 56
x Bảng 2.24: KQ khảo sát chuyên gia về năng lực chủ động trong kinh doanh ............. 57 Bảng 2.25: KQ khảo sát chuyên gia về năng lực chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh ....................................................................................................................................... 58 Bảng 2.26: Mô hình ma trận cạnh tranh ........................................................................ 59 Bảng 2.27: Các chỉ tiêu cơ bản trong hoạt động tài chính của ACB ............................ 63
xi PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường. Ngày nay, hầu hết các quốc gia trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh là môi trường tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển và tăng năng suất lao động, hiệu quả của các tổ chức, là nhân tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội. KQ cạnh tranh sẽ xác định vị thế, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi tổ chức. Vì vậy, các tổ chức đều cố gắng tìm cho mình những nguồn lực phù hợp để chiến thắng trong cạnh tranh. Giống như bất cứ loại hình đơn vị nào trong kinh tế thị trường, các NHTM trong kinh doanh luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không chỉ từ các NHTM khác, mà từ tất cả các TCTD đang cùng hoạt động trên thương trường với mục tiêu là tăng thị phần TD cũng như mở rộng cung ứng các SP DV NH cho nền kinh tế. Thực tiễn hoạt động của các NHTM trong thời gian gần đây cho thấy – có những vấn đề thực tiễn mà các NH cần phải quan tâm, cụ thể: Trước ngưỡng cửa thực hiện lộ trình mở cửa toàn diện thị trường tài chính theo đúng cam kết WTO, Hiệp định thương mại VN – Hoa Kỳ, Hiệp định chung về thương mại DV trong ASEAN… thì các NHTM VN trên địa bàn TP.HCM còn phải đối diện với những khó khăn thách thức lớn hơn nhiều do phải đương đầu với sự cạnh tranh gay gắt về thị phần kinh doanh với các NHTM nước ngoài, trong khi sức cạnh tranh của các NHTM trong nước vẫn còn kém hơn các NH nước ngoài về SP, DV, nguồn lực, trình độ quản lý hoạt động và vấn đề quản trị rủi ro. Ngoài ra, năm 2012 vừa qua đánh dấu một năm đặc biệt khó khăn đối với nền kinh tế VN nói chung và ngành NH VN nói riêng. Tốc độ tăng trưởng GDP cả nước năm 2012 chỉ đạt 5,03% (kế hoạch khoảng 7% - 8%) thấp hơn đang kể so với nhiều năm trước đây, số lượng DN thua lỗ, phải ngừng hoạt động, giải thể, phá sản tăng cao. Tăng trưởng TD toàn ngành NH năm 2012 đạt mức thấp nhất trong vòng 10 năm trở lại đây, trong khi nợ xấu tăng cao. Tình hình này sẽ ảnh hưởng lớn tới việc thực hiện các
xii mục tiêu phát triển kinh tế xã hội mà Chính phủ đã đặt ra cho giai đoạn 2011-2015, và cũng tác động quyết định đến sự phát triển của toàn ngành NH VN nói chung, cũng như sự phát triển của từng NH nói riêng trong giai đoạn sắp tới. Trước những vấn đề thực tiễn trong cạnh tranh đã nêu như trên và với mục tiêu trở thành một trong bốn NH tốt nhất VN đến năm 2015, NH TMCP Á Châu phải nhận thức – cạnh tranh bằng chất lượng DV, công tác kinh doanh. Do đó, ACB cần phải nâng cao NLCT của mình để tồn tại và phát triển bền vững. Mặt khác, để nâng cao NLCT, ACB phải có nguồn lực phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, một vấn đề cấp bách cho ACB là phải nhận dạng các nguồn lực có thể tạo nên NLCT cốt lõi (gọi tắt là năng lực cốt lõi), từ đó nuôi dưỡng và phát triển những năng lực cốt lõi nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh cho mình một cách bền vững và nâng cao NLCT trên thị trường. Với ý tưởng muốn đóng góp vào công việc nhận dạng và giải pháp duy trì các năng lực cốt lõi của NHTM Á Châu nên đề tài nghiên cứu này muốn làm rõ nguồn lực nào tạo nên năng lực cốt lõi của NHTM CP Á Châu trên địa bàn TP.HCM. Với ý tưởng như trên, tên đề tài nghiên cứu là: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của NHTM CP Á Châu. 2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài Dựa vào lý thuyết nguồn lực DN, lý thuyết năng lực cạnh tranh, đề tài giúp NH TMCP Á Châu xác định NLCT cốt lõi thông qua các yếu tố nguồn lực và đánh giá, đề xuất giải pháp nâng cao NLCT cốt lõi. Để đạt được điều này, đề tài cần đạt được ba nội dung sau: - Xác định NLCT cốt lõi của ACB thông qua các yếu tố nguồn lực. - Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về NLCT cốt lõi của ACB so với các NH TMCP là đối thủ cạnh tranh. - Đề xuất ý kiến nâng cao nguồn NLCT cốt lõi của ACB.
xiii 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Giải pháp nâng cao NLCT cốt lõi - Khách thể nghiên cứu: NH TMCP Á Châu. - Phạm vi nghiên cứu: NH TMCP Á Châu - Phạm vi về thời gian nghiên cứu: từ năm 2013 đến 2015. 4. Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được vận dụng trong quá trình thực hiện luận văn: phương pháp thống kê mô tả, so sánh – đối chiếu, khảo sát KH, khảo sát chuyên gia và phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích các yếu tố nguồn lực, đánh giá năng lực cốt lõi của ACB. Cụ thể như sau: 5.1. Nguồn số liệu thứ cấp Sử dụng số liệu thứ cấp tại các báo cáo thường niên, báo cáo tài chính của ACB và các NH TMCP là đối thủ cạnh tranh, các tạp chí, website có liên quan. Ngoài ra còn sử dụng nguồn số liệu thông tin nội bộ về tình hình hoạt động của ACB, thông tin nội bộ về KQ ACB xếp hạng về các tiêu chí của ACB và các TCTD khác để nghiên cứu, phân tích, đối chiếu, so sánh từng yếu tố nguồn lực tạo NLCT cốt lõi. 5.2. Nguồn số liệu sơ cấp Sử dụng số liệu từ khảo sát KH, khảo sát chuyên gia để phân tích, so sánh, xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm đánh giá thực trạng về năng lực cốt lõi của ACB ở chương 2, cụ thể như sau: 5.2.1. Khảo sát KH - Mục tiêu khảo sát: Nhận biết đánh giá của KH về khả năng đáp ứng nhu cầu KH (giá cả DV, phong cách phục vụ, điều kiện phòng giao dịch, hệ thống KPP, NV chuyên nghiệp, thủ tục đơn giãn, …) của ACB so với các NH khác nhằm phân tích, đánh giá yếu tố năng lực đáp ứng KH của ACB. - Đối tượng khảo sát: KH trên địa bàn TP.HCM có sử dụng DV của ACB và ít nhất một NH khác.
xiv - Bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên các yếu tố mà KH đánh giá về chất lượng dịch vụ và bao gồm 11 yếu tố được trình bày ở phụ lục 1. - Kết quả khảo sát: Với tỷ lệ hồi đáp khoảng 78%, KQ của 188 bảng trả lời được nêu ở phụ lục 1. 5.2.2. Khảo sát chuyên gia - Mục tiêu: Đánh giá mức độ của từng yếu tố nguồn lực (năng lực sáng tạo, đào tạo nhân lực, chủ động trong kinh doanh, mạo hiểm trong kinh doanh, đáp ứng KH, phản ứng với đối thủ cạnh tranh, quan hệ đối tác và phản ứng với môi trường vĩ mô) của ACB và 4 NH đối thủ có cùng loại hình (TMCP), cùng phân khúc KH mục tiêu là Eximbank, Sacombank, Đông Á và Techcombank (Xem câu hỏi 2, phụ lục 2) để phân tích, đánh giá từng yếu tố nguồn lực của ACB so với các NH đối thủ. Ngoài ra, còn xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố nguồn lực này đến NLCT (Xem câu hỏi 1, phụ lục 2) nhằm xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh. - Đối tượng khảo sát: Chuyên gia hiện đang là các Giám đốc/Phó giám đốc KPP, trưởng/phó phòng ban chức năng và chuyên viên của NH ACB, Eximbank, Sacombank, Techcombank, Đông Á, NHTMCP Phương Đông. - Kết quả khảo sát: Với tỷ lệ hồi đáp khoảng 88%, KQ của 79 bảng trả lời được nêu ở phụ lục 2.
xv 5.2.3. Khung nghiên cứu Với mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, đề tài nghiên cứu được thực hiện theo quy trình như sau: MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Nghiên cứu cơ sở lý thuyết về: Nghiên cứu các công trình - Nguồn lực nghiên cứu liên quan - Năng lực cạnh tranh cốt lõi Phân tích năng lực cạnh tranh cốt lõi của ACB Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh Xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của ACB Đánh giá ưu và nhược điểm về năng lực cạnh tranh cốt lõi của ACB Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của ACB Hình 1.1: Khung nghiên cứu
xvi 6. Kết cấu của luận văn Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục, luận văn gồm 80 trang. Nội dung của luận văn gồm 3 chương như sau: Chương 1. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh cốt lõi và nguồn lực của doanh nghiệp Chương 2. Đánh giá năng lực cạnh tranh cốt lõi của Ngân hàng TMCP Á Châu Chương 3. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của NH TMCP Á Châu
1 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI VÀ NGUỒN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Năng lực cạnh tranh cốt lõi 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh cốt lõi 1.1.1.1 Cạnh tranh Cạnh tranh là một quy luật tất yếu mà các NH đều phải thực hiện để tồn tại và phát triển. Tùy theo quan điểm nghiên cứu, cạnh tranh có các khái niệm khác nhau. Khi nói đến cạnh tranh, người ta thường phân làm ba cấp độ: cạnh tranh của quốc gia, cạnh tranh của DN và cạnh tranh của SP. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn tập trung vào cạnh tranh của DN. Đứng trên quan điểm người bán, Paul Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các DN với nhau để giành KH, thị trường” [16]. Chú trọng hơn đến tính chất cạnh tranh và phương pháp cạnh tranh, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: “Cạnh tranh trên thương trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà là để đem lại cho KH những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để KH lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình.” [11] Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ DN, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một đối thủ về thị phần, KH hay nguồn lực. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay, không phải là tiêu diệt đối thủ, mà chính là DN phải tạo ra giá trị gia tăng cao hơn đối thủ nhằm để thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của KH mục tiêu và từ đó KH có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh [5]. 1.1.1.2 Năng lực cạnh tranh NLCT được định nghĩa khác nhau tùy theo cách tiếp cận: Trên góc độ chi phí sản xuất, Fafchamps cho rằng: “NLCT của DN là khả năng DN đó có thể sản xuất ra DV với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường.” [9]. Trên góc độ thị phần, Randall cho rằng: “NLCT của DN là khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định.” [9]
2 Nhìn chung, NLCT của DN là thể hiện thực lực và lợi thế của DN so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của KH để thu lợi ngày càng cao hơn (theo một cách khác, đó là năng lực tạo ra giá trị gia tăng). Như vậy, NLCT của DN trước hết phải được tạo ra từ thực lực của DN (hay từ những hoạt động cụ thể tích hợp nguồn lực của DN). Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi DN, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị DN… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh đang hoạt động trong cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Trên cơ sở so sánh đó, muốn tạo nên NLCT, đòi hỏi DN phải tạo ra và có được những lợi thế cạnh tranh của riêng mình. Nhờ lợi thế cạnh tranh này, DN có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của KH mục tiêu cũng như lôi kéo được KH của đối thủ cạnh tranh. [1] Thực tế cho thấy rằng, không một DN nào có khả năng đáp ứng đầy đủ tất cả nhu cầu của KH. Thường thì DN có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác. Vì vậy, vấn đề quan trọng là DN phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có thể đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của KH. Những điểm yếu và điểm mạnh bên trong DN được biểu hiện thông qua các hoạt động chủ yếu của DN như: Năng lực Marketing, Năng lực sáng tạo, Định hướng học hỏi, Định hướng kinh doanh. Từ đó có thể thấy, khái niệm NLCT là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. Vậy, NLCT của DN là khả năng DN tạo ra giá trị gia tăng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu KH, đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN; nó được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu tác động của môi trường kinh doanh. 1.1.1.3 Năng lực cạnh tranh cốt lõi NLCT cốt lõi, gọi tắt là năng lực cốt lõi là những NLCT mà DN có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ của công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của DN.