Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nhằm đẩy mạnh khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại Công ty Procter and Gamble Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:86

Thêm vào BST

Báo xấu

46
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài hệ thống lại cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng, khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng; đánh giá thực trạng về khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty Procter and Gamble Việt Nam trong thời gian qua... Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nhằm đẩy mạnh khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại Công ty Procter and Gamble Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ---------------------- PHAN THANH TRÚC GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH KHẢ NĂNG PHẢN ỨNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT DẦU GỘI TẠI CÔNG TY PROCTER AND GAMBLE VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH, năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ---------------------- PHAN THANH TRÚC GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH KHẢ NĂNG PHẢN ỨNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT DẦU GỘI TẠI CÔNG TY PROCTER AND GAMBLE VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ THANH HÀ TP. HỒ CHÍ MINH, năm 2014
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của Thầy PGS.TS. Lê Thanh Hà. Các kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trước đây. TÁC GIẢ PHAN THANH TRÚC
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1 1. Đặt vấn đề ................................................................................................................ 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................... 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................... 2 4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................... 3 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ KHẢ NĂNG PHẢN ỨNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG................................................................... 4 1.1. Cơ sở lý thuyết về chuỗi cung ứng ................................................................. 4 1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng...................................................................... 4 1.1.2. Mô hình chuỗi cung ứng điển hình ...................................................... 5 1.1.3. Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng ............................................. 7 1.1.3.1. Kế hoạch ............................................................................................................. 8 1.1.3.2. Cung ứng NVL ................................................................................................... 9 1.1.3.3. Sản xuất .............................................................................................................. 9 1.1.3.4. Giao hàng ........................................................................................................... 9 1.1.3.5. Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp ................................................ 9 1.1.3.6. Kế hoạch giảm chi phí .....................................................................................10
1.1.3.7. Dịch vụ khách hàng ......................................................................................... 10 1.1.4. Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả của chuỗi cung ứng.................... 10 1.1.4.1. Tiêu chuẩn “Giao hàng” ........................................................................................10 1.1.4.2. Tiêu chuẩn “Chất lượng” .......................................................................................11 1.1.4.3. Tiêu chuẩn “Thời gian” ............................................................................................11 1.1.4.4. Tiêu chuẩn “Chi phí” ............................................................................................... 12 1.1.5. Vai trò của chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp................................. 12 1.1.6. Các yêu cầu chính của chuỗi cung ứng .................................................. 14 1.1.7. Nguyên tắc cốt lõi để thực hiện thành công chuỗi cung ứng ............ 15 1.1.8. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng ............ 15 1.1.8.1. Các nhân tố môi trường bên trong ..................................................................16 1.1.8.2. Các nhân tố môi trường bên ngoài..................................................................16 1.2. Khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng ............................................................ 16 1.2.1. Định nghĩa khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng ......................... 16 1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng 17 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.......................................................................................... 22 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ KHẢ NĂNG PHẢN ỨNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT DẦU GỘI TẠI CÔNG TY P&G VIỆT NAM .............................................................................................. 23 2.1. Giới thiệu về công ty P&G Việt Nam và chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội của công ty P&G Việt Nam ................................................................................. 23 2.1.1. Giới thiệu khái quát về công ty P&G Việt Nam ................................... 23 2.1.1.1. Sự ra đời và phát triển của công ty P&G Việt Nam...............................................23 2.1.1.2. Triết lý kinh doanh, mục đích, giá trị, nguyên tắc hoạt động của P&G Việt Nam 24
2.1.2. Giới thiệu về chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội ở công ty P&G Việt Nam 27 2.1.3. Tổng quan về “doanh nghiệp trung tâm” trong chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội của P&G Việt Nam ...................................................................... 29 2.1.3.1. Về sản lượng sản xuất ............................................................................................29 2.1.3.2. Về tổ chức .........................................................................................................32 2.2. Phân tích thực trạng về khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty P&G Việt Nam ..................................................................... 33 2.2.1. Thực trạng về vấn đề tồn kho NVL và thành phẩm của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại P&G Việt Nam.......................................................... 33 2.2.1.1. Thời gian lưu trữ tồn kho NVL và thành phẩm của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty P&G Việt Nam .................................................... 33 2.2.1.2. Tổng quan về chất lượng tồn kho của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại P&G Việt Nam ................................................................................ 35 2.2.2. Thực trạng về sự tận dụng công nghệ sản xuất của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại P&G Việt Nam ................................................................. 36 2.2.3. Thực trạng về nhân tố tổ chức và sự quản lý của các lãnh đạo trong chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội ở P&G Việt Nam ........................................ 38 2.2.4. Luồng thông tin được truyền đạt trong chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty P&G Việt Nam ........................................................................... 39 2.3. Đánh giá thực trạng khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng sản xất dầu gội tại công ty P&G Việt Nam ............................................................................ 41 2.3.1. Những kết quả đạt được ........................................................................ 41 2.3.2. Những mặt hạn chế ............................................................................... 43 2.3.3. Những nguyên nhân chính dẫn đến các mặt hạn chế của khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty P&G.................. 44
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH KHẢ NĂNG PHẢN ỨNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT.......................................................... 47 DẦU GỘI TẠI CÔNG TY P&G VIỆT NAM ...................................................... 47 3.1. Các giải pháp nhằm tối ưu hóa tồn kho NVL, thành phẩm của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty P&G Việt Nam .............................................. 47 3.1.1. Cải thiện khả năng dự báo nhu cầu của khách hàng .................................. 47 3.1.2. Rút ngắn thời gian cung ứng NVL và giảm thiểu thời gian tồn kho NVL nhập khẩu từ nước ngoài ......................................................................... 49 3.1.3. Giải pháp giúp cải thiện thời gian cung ứng NVL cung ứng từ trong nước 51 3.2. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tồn kho NVL và thành phẩm trong chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội ở P&G Việt Nam .......................................... 54 3.3. Một số kiến nghị đối với Nhà nước ................................................................. 56 3.3.1. Tạo môi trường luật pháp rõ ràng và thông thoáng hơn ............................. 56 3.3.2. Xây dựng nguồn nguyên liệu .................................................................. 56 3.3.3. Nâng cấp cơ sở hạ tầng và hệ thống logistics ........................................ 56 3.3.4. Đào tạo nguồn nhân lực ......................................................................... 57 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.......................................................................................... 59 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 2.1: Các chỉ tiêu đo lường chất lượng của ngành hàng sản xuất dầu gội ở công ty P&G Việt Nam……………………………………………………...................... 38 Bảng 2.2: Số liệu PR của dây chuyền bán thành phẩm và đóng gói của ngành hàng dầu gội P&G Việt Nam…………… .………………………………………………39 Bảng 2.3: Số liệu MTBF của đóng gói của ngành hàng dầu gội P&G Việt Nam .... 39 Bảng 2.4: Số liệu số lần ngừng máy của dây chuyền đóng gói của ngành hàng dầu gội P&G Việt Nam……… ....................……………………………………………40
DANH MỤC CÁC HÌNH Trang Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng …………………… .................... ………………5 Hình 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình………… .....…………………………6 Hình 2.1: Chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội của P&G Việt Nam… . ………………29 Hình 2.2: Sản lượng sản xuất của các ngành hàng của công ty P&G Việt Nam . ….31 Hình 2.3: Tỷ lệ đóng góp về sản lượng và doanh thu của các ngành hàng trong P&G Việt Nam… .... ……………………………………………………………………..33 Hình 2.4: Thời gian cung ứng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội của công ty P&G Việt Nam…… ………………………………………………………………..35
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT P&G: Procter and Gamble NVL: Nguyên vật liệu JIT: Just In Time- Khái niệm trong sản xuất hiện đại: đúng sản phẩm với đúng số lượng- tại đúng nơi – vào đúng thời điểm cần thiết VSIP 2: Viet Nam Singapre Industrial Park 2- Khu công nghiệp VN- Singapore 2 GBU: Global Business Unit- Đơn vị kinh doanh toàn cầu MDO: Market Development Organization- Bộ phận phát triển thị trường SDC: South Distribution Centre- Kho phân phối ở miền Nam NDC: North Distribution Centre- Kho phân phối ở miền Bắc PR: Process Reliability- Độ tin cậy của sản xuất MTBF: Mean Time Between Failures- Thời gian trung bình giữa các hư hỏng MRP: Material Requirement Planning- Kế hoạch về nguyên vật liệu VMI: Vendor Managed Inventory- Tồn kho do người bán quản lí CAD: Computer-aided Design- Thiết kế được sự hỗ trợ của máy tính CAM: Computer-aided Manufacturing- Sự sản xuất được sự hỗ trợ của máy tính CNC: Computer Numerically Controlled- Số lượng máy tính kiểm soát máy móc LAN: Local Area Network- Hệ thống mạng nội bộ EDI: Electronic Data Interchange- Sự trao đổi dữ liệu điện tử CIM: Computer Integrated Manufacturing- Sự hợp nhất giữa máy tính và sản xuất NPP: Nhà phân phối
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Đặt vấn đề Procter and Gamble (P&G) là một tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới về hàng tiêu dùng. Ngày nay, P&G đã có mặt tại hơn 80 quốc gia trên thế giới với hơn 140000 nhân viên, đạt doanh thu trên 80 tỉ đô la một năm trên toàn thế giới. Các sản phẩm của P&G được sản xuất và phân phối tại hơn 140 quốc gia với hơn 300 nhãn hàng phục vụ khoảng 4 tỉ người tiêu dùng trên toàn cầu. Tại Việt Nam, P&G Việt Nam được thành lập từ năm 1995 với tổng vốn đầu tư ban đầu hơn 80 triệu USD và hiện tại đang sử dụng trực tiếp 800 nhân viên và gián tiếp 2000 nhân viên. Đây là một trong những công ty con của tập đoàn P&G, với hai nhà máy đạt tiêu chuẩn cao đặt tại khu công nghiệp Đồng An, Thị xã Thuận An và Khu Công nghiệp VSIP 2, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dương cùng với văn phòng đại diện ở tòa nhà Kumho Asiana, đường Lê Duẩn, Quận 1, thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay, hai nhà máy đang hoạt động sản xuất các nhãn hàng Rejoice, Pantene, Head & Shoulders, Downy, Tide, Ariel, Pampers phục vụ cho thị trường nội địa cũng như xuất khẩu sang khu vực Đông Nam Á, Ấn Độ, Thái Lan, Hàn Quốc, Nhật Bản… Ngành hàng sản xuất dầu gội của công ty P&G Việt Nam đặt tại khu công nghiệp Đồng An, thị xã Thuận An, tỉnh Bình Dương. Ngành hàng này chiếm khoảng 35% thị phần dầu gội ở Việt Nam và chiếm khoảng 40% sản lượng sản xuất so với tổng sản lượng của P&G Việt Nam, chỉ đứng sau ngành hàng chăm sóc vải và nhà cửa (Downy).Vì vậy, việc xây dựng một chuỗi cung ứng dầu gội ngày càng nhanh, hiệu quả và năng suất ngày càng cao để đáp ứng với những thay đổi của thị trường là hết sức quan trọng và cần thiết. Một chuỗi cung ứng đáp ứng được điều đó sẽ giúp ngành hàng dầu gội nói riêng và công ty P&G Việt Nam nói chung phản ứng nhanh chóng với nhu cầu của khách hàng và điều kiện thay đổi của thị trường để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, mang lại doanh thu và lợi nhuận ngày càng tăng cho công ty.
2 Ngày nay, một chuỗi cung ứng muốn đạt đến khả năng phản ứng nhanh nhạy với thị trường thì ngoài việc chú ý vào các yếu tố nội bộ như hệ thống sản xuất vận hành hiện đại, đảm bảo chất lượng sản phẩm, hàng tồn kho; quy trình logistics linh hoạt, sự chú ý vào các bên liên quan khác như mạng lưới nhà cung cấp, đặc biệt là nhu cầu của khách hàng được quan tâm hơn bao giờ hết. Phân tích trên đã phần nào cho thấy tầm quan trọng của việc tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng phản ứng của một chuỗi cung ứng nói chung và chuỗi cung ứng dầu gội ở P&G nói riêng để qua đó đưa ra các giải pháp nhằm đẩy mạnh khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng này. Vì vậy, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu: “Giải pháp nhằm đẩy mạnh khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty Procter and Gamble Việt Nam”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chính của đề tài là đề xuất các giải pháp nhằm đẩy mạnh khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty Procter and Gamble Việt Nam Để thực hiện mục tiêu nêu trên, tác giả làm rõ những nội dung sau: - Hệ thống lại cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng, khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng. - Đánh giá thực trạng về khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty Procter and Gamble Việt Nam trong thời gian qua. - Đề xuất giải pháp nhằm đẩy mạnh khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty Procter and Gamble Việt Nam trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng khảo sát của đề tài là những trưởng bộ phận của các phòng ban từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các bộ phận hỗ trợ như bộ phận quản lý chất lượng, kế hoạch, nhà kho, bán hàng, logistics… Phạm vi nghiên cứu của đề tài: nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội ở công ty Procter and Gamble Việt Nam.
3 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua phương pháp quan sát và thảo luận tay đôi với các trưởng bộ phận của chuỗi cung ứng dầu gội. (Phụ lục 1) Ngoài ra, các phương pháp thống kê, mô tả, so sánh, phân tích cũng được sử dụng trong bài nghiên cứu khi phân tích thực trạng của chuỗi cung ứng dầu gội tại công ty Procter and Gamble Việt Nam và khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng này. 5. Kết cấu báo cáo nghiên cứu Luận văn bao gồm ba phần: lời mở đầu, nội dung chính có ba chương và phần kết luận như sau: Lời mở đầu Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chuỗi cung ứng và khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng. Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng dầu gội tại công ty P&G. Chương 3: Một số giải pháp nhằm giúp đẩy mạnh khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng dầu gội tại công ty P&G Việt Nam. Kết luận chung
4 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ KHẢ NĂNG PHẢN ỨNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG 1.1. Cơ sở lý thuyết về chuỗi cung ứng 1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng Theo Lambert, Stock và Elleam (1998) trong “Nền tảng của quản trị logistics” cho rằng: “chuỗi cung ứng là sự liên kết các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ vào thị trường” [7]. Theo Chopra và Meindl (2001) trong “Quản trị chuỗi cung ứng: chiến lược, kế hoạch và hoạt động” cho rằng: “chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn bao gồm nhà vận chuyển, nhà kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng” [6]. Theo Ganesham và P. Harrison (1995) trong “Giới thiệu quản trị chuỗi cung ứng”, cho rằng: “chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên vật liệu thàng bán thành phẩm và thành phẩm, và phân phối những thành phẩm này đến khách hàng” [9]. Còn theo giáo sư Souviron (2007), giảng viên môn Quản trị chuỗi cung ứng tại trường đại học CERAM, trong khuôn khổ chương trình đào tạo CFVG, hợp tác giữa trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội và Phòng Thương mại và Công nghiệp Paris, thì cho rằng: “chuỗi cung ứng là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua các mối liên kết phía trên và phía dưới, trong các quá trình và hoạt động khác nhau, sản sinh ra giá trị dưới hình thức sản phẩm dịch vụ trong tay người tiêu dùng cuối cùng. Việc sắp xếp năng lực của các thành viên trong chuỗi cung ứng ở phía trên hay phía dưới nhằm mục đích tạo ra giá trị lớn hơn cho người sử dụng, với chi phí thấp hơn cho toàn bộ chuỗi cung ứng” [5].
5 Theo PGS.TS. Hồ Tiến Dũng (2009) trong “Quản trị điều hành” cho rằng: “chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh doanh cung cấp một sản phẩm hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng” [1]. Mô hình của chuỗi cung ứng như sau: Các Các Các nhà Nhà Khách nhà nhà cung bán lẻ hàng máy kho cấp Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng [1] Nguồn: Quản trị điều hành- Hồ Tiến Dũng năm 2009 [1] Từ những định nghĩa trên cho thấy chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, thể hiện sự dịch chuyển nguyên vật liệu (NVL) xuyên suốt quá trình từ nhà cung cấp ban đầu đến khách hàng cuối cùng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn có các công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và các khách hàng. Mỗi đơn vị thành viên (mắt xích) trong chuỗi cung ứng có giá trị riêng của mình và bên trong đơn vị mỗi thành viên của chuỗi cung ứng bao gồm các tất cả các chức năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những chức năng này bao gồm và không bị hạn chế trong việc phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng. 1.1.2. Mô hình chuỗi cung ứng điển hình Từ những định nghĩa về chuỗi cung ứng trong phần 1.1 cho thấy chuỗi cung ứng gắn liền với hầu như tất cả các hoạt động của các doanh nghiệp từ việc tìm nguồn hàng, thu mua, sản xuất thành phẩm từ nguyên liệu thô, quản lý hậu cần… đến việc phối hợp với các đối tác, nhà cung ứng, các kênh trung gian, nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng. Hình 1.2 sau đây thể hiện mô hình chuỗi cung ứng điển hình thể hiện sự gắn kết nhau giữa các công ty trong chuỗi cung ứng
6 Hình 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình Nguồn: Lý thuyết chuỗi cung ứng [2] Hình 1.2 mô tả một chuỗi cung ứng điển hình từ nhà cung cấp, nhà sản xuất (trung gian, sản xuất sản phẩm cuối cùng), nhà vận chuyển, nhà kho, nhà phân phối, khách hàng, trong đó doanh nghiệp nằm ở khu vực giữa được xem như doanh nghiệp trung tâm. Thực tế, doanh nghiệp trung tâm không chỉ là doanh nghiệp lắp ráp, sản xuất sản phẩm cuối cùng mà nó cũng có thể là bất cứ doanh nghiệp nào tham gia trong chuỗi cung ứng tùy thuộc vào chuỗi cung ứng và mục tiêu của nhà quản trị khi xem xét mô hình của chuỗi cung ứng. Cùng với các thực thể chính, có rất nhiều doanh nghiệp khác liên quan một cách gián tiếp đến hầu hết chuỗi cung ứng và họ đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm cuối cùng cho khách hàng. Đó là các nhà cung cấp dịch vụ chẳng hạn như các công ty vận tải đường không, đường biển, đường bộ, các nhà cung cấp
7 hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận tải, các đại lý và các nhà tư vấn. Trong đa số chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này đặc biệt hữu ích đối với các doanh nghiệp trung tâm, vì nhờ thế họ có thể mua sản phẩm/NVL ở bất kỳ nơi đâu họ cần, hoặc cho phép người mua và người bán giao tiếp một cách hiệu quả, cho phép doanh nghiệp phục vụ các thị trường xa xôi cho các nhà phân phối hoặc đến trực tiếp tận tay người tiêu dùng cuối cùng; nhờ đó giúp các doanh nghiệp tiết kiệm chi phí vận tải nội địa và quốc tế, và nói chung cho phép doanh nghiệp phục vụ tốt khách hàng với chi phí thấp nhất có thể. Sau khi sản phẩm, dịch vụ cuối cùng được tạo ra, chúng sẽ đến tay người tiêu dùng theo một số hình thức của chuỗi cung ứng. Tùy theo tính chất, đặc điểm của chuỗi cung ứng thì sản phẩm có thể được phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng hay thông qua các nhà phân phối cấp 1, cấp 2, cấp 3, các đại lý. Điều này sẽ góp phần tạo nên sự đơn giản hay phức tạp của chuỗi cung ứng. Tuy nhiên nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng. Khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các thành viên khác trong chuỗi sẽ dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng sẽ rất cao, mức phục vụ của chuỗi cung ứng thấp và sự đáp ứng nhu cầu cho khách hàng tiêu dùng cuối cùng có thể sẽ giảm xuống. Vì vậy có thể kết luận rằng mục đích then chốt của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính doanh nghiệp. Các hoạt động chuỗi cung ứng bắt đầu với đơn đặt hàng, nhu cầu của khách hàng và kết thúc khi khách hàng thanh toán đơn đặt hàng đó. 1.1.3. Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng bao gồm 7 vấn đề chính, được sắp xếp trình tự theo quy trình hoạt động: Kế hoạch; cung ứng nguyên vật liệu; sản xuất; giao hàng; tối ưu hóa trong nội bộ doanh nghiệp; kế hoạch giảm chi phí và dịch vụ khách hàng.
8 1.1.3.1. Kế hoạch Kế hoạch là một phần quan trọng và là phần khởi đầu trong chuỗi cung ứng. Dựa vào kế hoạch này, các nhà quản trị chuỗi cung ứng sẽ cân đối nhu cầu nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất sao cho tối ưu hóa với chi phí thấp nhất để sản xuất sản phẩm với chất lượng cao và giao hàng đúng hạn cho khách hàng. Kế hoạch thường được xây dựng từ hai hướng: kế hoạch xây dựng theo nhu cầu của xã hội và kế hoạch xây dựng với sự hợp tác của các khách hàng. - Kế hoạch theo nhu cầu của xã hội Một công ty dù lớn hay nhỏ cũng phải ước lượng và dự báo trước các nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ của mình để lập kế hoạch cần sản xuất nhằm phục vụ và thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng, giảm tối thiểu tồn kho và chi phí hoạt động. Để xác định được nhu cầu, công ty cần phải thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu. Mỗi khâu trong chuỗi cung ứng cần phải dự báo trước về nhu cầu tương lai và kế hoạch của khâu này sẽ là dữ liệu cho các khâu tiếp theo của chuỗi để lập kế hoạch cho bộ phận của mình. Thông tin dự báo nhu cầu của thị trường trong thời gian 6 tháng hay 1 năm được thu thập từ bộ phận nghiên cứu thị trường, bộ phận bán hàng. Bộ phận này sẽ dự báo, phân tích về nhu cầu thị trường, thị hiếu của người tiêu dùng, xu hướng tiêu dùng trong tương lai để đưa ra những con số và xu hướng tiêu dùng, Thông tin này được chuyển tới các bộ phận để dựa vào đó lập kế hoạch cho các khậu tiếp theo, sản xuất ra sản phẩm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng. - Kế hoạch xây dựng với sự hợp tác của các khách hàng Ngoài cách dự báo nhu cầu và sắp xếp kế hoạch sản xuất dựa trên những dự báo, phân tích về nhu cầu của thị trường, thị hiếu, xu hướng tiêu dùng, các doanh nghiệp còn có thể đưa ra các dự báo chính xác hơn nhờ sự hợp tác từ khách hàng. Khách hàng cung cấp số lượng dự báo sẽ đặt hàng trong một khoảng thời gian như: một tháng, sáu tháng hay một năm, vv… Điều này giúp giảm được các khâu thu thập số liệu, phân tích số liệu để có được kết quả dự báo và tăng mức độ chính xác của kế hoạch.
9 1.1.3.2. Cung ứng NVL Khâu cung ứng NVL trong chuỗi cung ứng đảm trách nhiệm vụ cung cấp NVL phục vụ cho sản xuất ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Cung ứng NVL bao gồm hai nhiệm vụ chính: lựa chọn nhà cung cung cấp và quản lý tồn kho NVL. Các nhà quản trị cung ứng cần lựa chọn nhà cung cấp NVL một cách kĩ càng. Một nhà cung cấp tốt sẽ đáp ứng được nhu cầu về chất lượng, giá cả, thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán, dịch vụ tốt. Quản lý tồn kho cũng là một khâu quan trọng trong cung ứng NVL phục vụ cho sản xuất. Quản lý tồn kho được coi là hiệu quả khi NVL phục vụ trong sản xuất được cung cấp đúng lịch, đúng chất lượng đồng thời đảm bảo NVL tồn kho ở mức quy định của doanh nghiệp. 1.1.3.3. Sản xuất Sản xuất là việc tạo ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Để tạo ra sản phẩm tốt và giao hàng đúng hạn, đúng số lượng cho khách hàng cần phải có một kế hoạch sản xuất hợp lý. Kế hoạch sản xuất cần phải cân đối nguồn lực về nhân công, máy móc, NVL, các yêu cầu về chất lượng, số lượng…Hơn nữa, kế hoạch sản xuất cần phải có yếu tố linh động với nhiều phương án khác nhau để phòng khi kế hoạch chính không thực hiện được. 1.1.3.4. Giao hàng Thành phẩm sau khi sản xuất được vận chuyển tới kho lưu trữ và chờ phân phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống phân phối của công ty. Ở một số công ty việc này thường do bộ phận logistics thực hiện và đôi khi nó được thực hiện bởi bên thứ 3 khi công ty không có chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực này. 1.1.3.5. Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp Tối ưu hóa tổ chức nội bộ doanh nghiệp là việc sử dụng các công cụ quản lý để ngăn ngừa sự thất bại của hệ thống hoạt động nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của hệ thống thông qua việc giảm chi phí hoạt động và chi phí vốn tối đa.
10 1.1.3.6. Kế hoạch giảm chi phí Giảm chi phí vừa là mục tiêu vừa là nhiệm vụ của chuỗi cung ứng, Chi phí trong chuỗi cung ứng cần phải được đánh giá, lập kế hoạch, kiểm soát, và định lượng. Chi phí cho chuỗi cung ứng không chỉ có nguồn gốc từ NVL, hoạt động trong chuỗi mà còn phát sinh từ chính các mối quan hệ trong chuỗi. Do đó, mục tiêu của các nhà quản trị trong chuỗi cung ứng không chỉ tập trung giảm chi phí sản xuất của chính doanh nghiệp mình mà còn cần duy trì hoạt động giữa các mắt xích trong chuỗi một cách trôi chảy, suông sẻ. 1.1.3.7. Dịch vụ khách hàng Khi nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng, các doanh nghiệp cũng phải tìm cách để đáp ứng nhu cầu đó nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đây là quá trình cung cấp các lợi ích gia tăng của chuỗi cung ứng với chi phí thấp và hiệu quả cao làm hài lòng khách hàng sau khi đã mua sản phẩm của công ty. Các doanh nghiệp ngày nay không chỉ quan tâm đến vấn đề dịch vụ khách hàng sau khi giao hàng mà còn phải thực hiện ngay cả trước và trong khi giao dịch với khách hàng. 1.1.4. Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả của chuỗi cung ứng Đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng là công việc rất cần thiết nhằm hướng đến việc cải tiến và đặt mục tiêu cho việc cải tiến chuỗi cung ứng. Có 4 tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng đó là: giao hàng, chất lượng, thời gian và chi phí. 1.1.4.1. Tiêu chuẩn “Giao hàng” Tiêu chuẩn này đề cập đến giao hàng đúng hạn được biểu hiện bằng tỷ lệ phần trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng yêu cầu trong tổng số đơn hàng. Chú ý rằng các đơn hàng không được tính là giao hàng đúng hạn khi chỉ có một phần đơn hàng được thực hiện và khi khách hàng không có hàng đúng thời gian yêu cầu. Đây là một tiêu thức rất chặt chẽ, khắt khe và khó nhưng nó đo lường hiệu quả thực hiện trong việc giao toàn bộ đơn hàng cho khách hàng khi họ yêu cầu.