Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:96

Thêm vào BST

Báo xấu

25
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản trị bệnh viện hiểu được những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại bệnh viện, từ đó hoạch định các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác khám chữa bệnh tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯƠNG MINH PHƯỚC GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỔ CHÍ MINH – NĂM 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯƠNG MINH PHƯỚC GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS. TS BÙI THỊ THANH TP. HỔ CHÍ MINH – NĂM 2015
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Bùi Thị Thanh. Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn này là trung thực, thực tế khách quan. Tp.HCM, ngày...... tháng...... năm 2015 Tác giả luận văn Trương Minh Phước
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU................................................................ 1 1.1 Lý do chọn đề tài ....................................................................................................... 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................. 3 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 3 1.4 Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................... 3 1.5 Ý nghĩa nghiên cứu ........................................................................................................ 4 1.6 Kết cấu luận văn ............................................................................................................. 4 Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.... 5 2.1 Khái niệm về động lực làm việc ................................................................................... 5 2.2 Bản chất của động lực làm việc .................................................................................... 5 2.3 Các lý thuyết về động lực làm việc .............................................................................. 6 2.3.1 Thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943) ................................................ 6 2.3.2 Thuyết nhu cầu của David McClelland (1985) ................................................ 8 2.3.3 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972) ..................................................... 9 2.3.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959).......................................................... 9 2.3.5 Thuyết mong đợi của Vroom (1964) .............................................................. 10 2.3.6 Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams (1963)............................... 11 2.4 Một số nghiên cứu về động lực làm việc .............................................................. 12 2.4.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) ................................. 12
2.4.2 Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach ........................ 13 2.4.3 Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre ................................................................................ 15 Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................... 20 3.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................................... 20 3.2 Nghiên cứu định tính ................................................................................................... 21 3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính ........................................................................ 21 3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính ......................................................................... 21 3.3 Nghiên cứu định lượng ................................................................................................ 25 3.3.1 Thiết kế bảng câu hỏi .....................................................................................................25 3.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu....................................................................... 25 Chương 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN BẾN TRE ................................................................................................................................ 28 4.1 Giới thiệu về Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre .................................................. 28 4.1.1 Lịch sử hình thành .......................................................................................... 28 4.1.2 Mô hình tổ chức bộ máy ................................................................................ 28 Cơ cấu tổ chức của bệnh viện gồm có: ................................................................... 30 4.1.3 Chức năng, nhiệm vụ ..................................................................................... 30 Tiếp nhận mọi trường hợp người bệnh thuộc chuyên khoa của bệnh viện để khám bệnh, chữa bệnh nội trú hoặc ngoại trú. .................................................................. 30 4.1.4 Kết quả hoạt động của bệnh viện ................................................................... 31 4.2 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre ........................................................................... 32 4.2.1 Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre .................................................................. 32 4.2.1.1 Mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................................. 32
4.2.1.2 Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ..................... 34 4.2.1.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) .......................................................... 34 4.2.1.4 Thống kê mô tả ........................................................................................ 34 4.2.2 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre .......................................................... 35 4.2.2.1 Yếu tố “Công việc thú vị” ........................................................................ 35 4.2.2.2 Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ................................................................ 36 4.2.2.3 Yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” ..................................................... 39 4.2.2.4 Yếu tố “Lãnh đạo” ................................................................................... 41 4.2.2.5 Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa bệnh viện” .......................................... 42 4.2.2.6 Yếu tố “Đồng nghiệp” ............................................................................. 43 4.2.2.7 Yếu tố “Chính sách khen thưởng và công nhận” ..................................... 44 4.3 Đánh giá chung về thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre ......................................................... 47 4.3.1 Yếu tố “Công việc thú vị” .............................................................................. 47 4.3.2 Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ...................................................................... 47 4.3.3 Yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” ........................................................... 48 4.3.4 Yếu tố “Lãnh đạo”.......................................................................................... 49 4.3.5 Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa bệnh viện” ................................................. 49 4.3.6 Yếu tố “Đồng nghiệp” .................................................................................... 50 4.3.7 Yếu tố “Chính sách khen thưởng và công nhận” ........................................... 50 Chương 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN BẾN TRE ......................................... 52 5.1 Phương hướng, mục tiêu của Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre đến năm 2020 ........ 52 5.2 Một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre .............................................................................................................. 52
5.2.1 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Công việc thú vị” .............................................................................................................. 52 5.2.2 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” .................................................................................................... 53 5.2.3 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” ........................................................................................ 54 5.2.4 Giải pháp thúc đẩy ĐLLV của nhân viên thông qua yếu tố “Lãnh đạo” ....... 55 5.2.5 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Thương hiệu và văn hóa bệnh viện” ...................................................................... 56 5.2.6 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Đồng nghiệp” .................................................................................................................... 57 5.2.7 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Chính sách khen thưởng và công nhận” ............................................................................ 58 5.3 Kết luận.......................................................................................................................... 60 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBVC: Cán bộ, viên chức ĐD: Điều dưỡng ĐTCB: Điều trị cán bộ TCHC: Tổ chức hành chính TCKT: Tài chính kế toán T-M-H: Tai – Mũi - Họng TNTT: Thu nhập tăng thêm VLTL: Vật lý trị liệu XN: Xét nghiệm
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 3.1: Thang đo và mã hóa thang đo ........................................................................ 24 Bảng 4.1: Kết quả hoạt động của bệnh viện qua các năm ............................................. 31 Bảng 4.2: Mô tả mẫu khảo sát ........................................................................................ 33 Bảng 4.3: Kết quả thống kê mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc .......... 35 Bảng 4.5: Số lượng các đề tài, sáng kiến khoa học qua các năm................................... 36 Bảng 4.6: Số lượng CBVC tham gia các khóa đào tạo dài hạn qua các năm ................ 39 Bảng 4.7: Số lượng CBVC tham gia các khóa đào tạo về chính trị qua các năm.......... 40 Bảng 4.8: Tình hình bổ nhiệm CBVC qua các năm....................................................... 40 Bảng 4.9: Tình hình khen thưởng qua các năm ............................................................. 44
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow ............................................................................... 7 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 20 Hinh 4.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy Bệnh viện y học Cổ truyền Bến Tre ............................ 29
1 Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài Khu vực công là khu vực dễ nảy sinh sự trì trệ, quan liêu và tâm lý ỷ lại ở nhóm đối tượng là cán bộ, công chức, viên chức. Mặt khác, khu vực công đa phần hoạt động bằng ngân sách nhà nước nên các khoản chi cho con người, các qui trình về đào tạo, khen thưởng, bổ nhiệm, … đều phải tuân thủ theo những qui định của nhà nước, ràng buộc chặt chẽ về thứ bậc, quyền hạn. Từ nghiên cứu của Duke (1999) thực hiện tại 4 thành phố là Budapest, Prague, Warsaw, Krakow cho thấy do thu nhập thấp nên các CBVC thường phải đa dạng hóa nguồn thu nhập của gia đình bằng công việc phụ thứ hai, thậm chí thứ ba. Theo Tuyết Mai (2013) từ báo cáo tình hình Thanh niên năm 2012 của Viện nghiên cứu Thanh niên cho thấy, có khoảng 50% thanh niên - những người đang là cán bộ công chức viên chức nhà nước, cho rằng môi trường làm việc tại cơ quan không phù hợp, thiếu điều kiện tạo động lực phát triển khiến thanh niên lo lắng. Vì vậy, các nhà lãnh đạo luôn phải đối mặt với thách thức tìm kiếm động lực thúc đẩy để nhân viên làm việc hăng say, phát huy hết năng lực của bản thân, đồng thời không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Bến Tre là đơn vị sự nghiệp có thu – thu một phần viện phí. Các khoản thu nhập của nhân viên gồm: tiền lương, các khoản phụ cấp, tiền thưởng, thu nhập tăng thêm. Trong đó, thu nhập tăng thêm được nhân viên quan tâm nhiều nhất. Có thể nói thu nhập tăng thêm ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của hầu hết nhân viên trong bệnh viện. Năm 2014, theo qui chế chi tiêu nội bộ, thu nhập tăng thêm mỗi tháng của một nhân viên được tính như sau: Thu nhập tăng thêm của nhân viên A = 40% x (lương hệ số + phụ cấp chức vụ + phụ cấp thâm niên vượt khung). Tuy nhiên, theo Nghị định 43/2006/NĐ-CP hướng dẫn trích lập các quỹ tại các đơn vị sự nghiệp có thu, bệnh viện không đủ nguồn để đảm bảo thực hiện mức chi thu nhập tăng thêm theo qui chế chi tiêu nội bộ năm 2014. Cụ thể, quí 4 năm 2014 nhân viên không được nhận phần thu nhập tăng thêm. Điều này gây cho nhân
2 viên có tâm lý chán nản, xao lãng công việc, làm việc không hiệu quả. Giờ đây họ chỉ quan tâm đến phần thu nhập mà họ bị “mất đi” và lo lắng chi tiêu ngân sách gia đình như thế nào. Bên cạnh đó, tháng 01 năm 2015, Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Bảo hiểm Y tế bắt đầu có hiệu lực, theo đó, bệnh nhân khám chữa bệnh tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre không đúng tuyến sẽ chi trả 100% viện phí, theo qui định cũ bệnh nhân chi trả 50% viện phí. Phần lớn (90%) bệnh nhân đến khám chữa bệnh tại bệnh viện đều sử dụng thẻ bảo hiểm y tế và điều trị những bệnh mãn tính (đau nhức xương khớp, phục hồi chức năng sau tai biến,…) nên cần phải điều trị dài ngày, chi phí điều trị cao. Đến năm 2015, đối với những bệnh nhân khám chữa bệnh trái tuyến sẽ không được hưởng quyền lợi bảo hiểm. Theo đó, lượng bệnh nhân đến khám và điều trị tại bệnh viện sẽ giảm (tháng 01/2015, ước tính lượng bệnh nhân đến khám chữa bệnh ngoại trú giảm khoảng 30% so với cùng kỳ năm trước), và nguồn thu viện phí sẽ giảm, kéo theo quỹ thu nhập tăng thêm cũng giảm. Nhìn thấy viễn cảnh bị giảm thu nhập tăng thêm, động lực làm việc của nhân viên tại bệnh viện bị ảnh hưởng. Về phía lãnh đạo bệnh viện, tháng 11/2015 Giám đốc bệnh viện sẽ về hưu theo qui định. Thông tin này cũng làm xao động về tinh thần của nhân viên, họ lo lắng Giám đốc mới sẽ là người như thế nào, có sắp xếp lại nhân sự làm ảnh hưởng đến công việc hiện tại của họ không? Các cuộc họp giao ban mỗi ngày tẻ nhạt, khi bàn bạc về một vấn đề nào đó, mỗi người một ý, ban lãnh đạo cũng không đưa ra quyết định rõ ràng. Nói chung, tinh thần làm việc của nhân viên đang sa sút, không tập trung vào chuyên môn, không quan tâm nhiều đến hiệu quả công việc. Vì vậy, với mong muốn tìm ra giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại bệnh viện góp phần nâng cao năng suất làm việc cũng như hạn chế những tổn thất không đáng có trong công tác quản trị nguồn nhân lực, tác giả chọn đề tài “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre đến năm 2020”.
3 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản sau: - Xác định thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre. - Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. - Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre. - Đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre. 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Phạm vi nghiên cứu: Động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre. Đối tượng khảo sát: Tất cả nhân viên đang làm việc tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre. 1.4 Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng kết hợp với phương pháp phân tích, so sánh dữ liệu thứ cấp. Phương pháp nghiên cứu định tính: sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh, bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và thang đo các yếu tố này cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu là Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre. Dựa vào kết quả thảo luận nhóm, tác giả điều chỉnh thang đo theo sự thống nhất của nhóm và tiến hành phỏng vấn thử 10 nhân viên tại bệnh viện để điều chỉnh câu từ cho dễ hiểu trước khi phỏng vấn chính thức. Sau khi nghiên cứu định tính và bảng câu hỏi chính thức được hình thành, tác giả tiến hành khảo sát các nhân viên đang làm việc tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre. Mẫu được chọn bằng phương pháp toàn bộ. Dữ liệu thu thập sẽ được thực hiện phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA),
4 thống kê mô tả để tính giá trị thực trạng của từng yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại bệnh viện. Bên cạnh dữ liệu sơ cấp, các dữ liệu thứ cấp cũng được tác giả thu thập và dùng phương pháp so sánh, tổng hợp,… để phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại bệnh viện. 1.5 Ý nghĩa nghiên cứu Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản trị bệnh viện hiểu được những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại bệnh viện, từ đó hoạch định các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác khám chữa bệnh tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre. 1.6 Kết cấu luận văn Kết cấu luận văn gồm: Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu. Chương 2: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Chương 4: Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre. Chương 5: Một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh việc Y học Cổ truyền Bến Tre. Tài liệu tham khảo. Phụ lục.
5 Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Chương 1 tác giả đã giới thiệu khái quát về mục tiêu, ý nghĩa và phương pháp nghiên cứu của đề tài. Trong chương 2 này, tác giả sẽ trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên và một số nghiên cứu trước liên quan đến động lực làm việc của nhân viên. 2.1 Khái niệm về động lực làm việc Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc, tuy nhiên trong giới hạn bài viết này, tác giả nêu ra một số khái niệm sau: Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ (Robbin, 1998). Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động (Bùi Anh Tuấn, 2003). Như vậy, tựu trung lại, động lực là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động, và mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. 2.2 Bản chất của động lực làm việc Từ những quan điểm về động lực làm việc nêu trên, có thể nhận thấy: - Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi lao động. Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. - Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính
6 cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ. - Động lực làm việc mang tính tự nguyện, phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động, tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Tuy nhiên, động lực làm việc chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động, không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động, bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất. 2.3 Các lý thuyết về động lực làm việc Thuyết động lực theo nội dung (các lý thuyết nhu cầu): tập trung vào các nhân tố bên trong con người, chúng tăng cường, điều khiển, duy trì và ngăn chặn hành vi. Thuyết động lực theo nội dung gồm các thuyết như sau: - Thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow (1943). - Thuyết nhu cầu của David McClelland (1985). - Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972). - Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg (1959). Thuyết động lực theo qui trình (thuyết nhận thức): mô tả và phân tích hành vi được thôi thúc, điều khiển, duy trì và ngăn chặn bởi các nhân tố bên ngoài; bao gồm các thuyết như sau: - Thuyết mong đợi của Victor Vroom (1964). - Thuyết về sự công bằng của Jonh Stacy Adams (1963). 2.3.1 Thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943) Abraham Maslow (1908 – 1970) phát triển trên cơ sở nghiên cứu hành vi trong tương quan nhu cầu con người. Hành vi con người phụ thuộc mức độ thỏa mãn nhu cầu của họ. “Nhu cầu là một số tình trạng bên trong mà những tình trạng này làm cho
7 những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo nên sự căng thẳng, sự căng thẳng tạo ra các áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong các cá nhân. Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt tới các mục tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến giảm sự căng thẳng” (Nguyễn Hữu Lam, 2011). Nhu cầu con người đa dạng nhưng được xếp vào theo 5 bậc chủ yếu theo trình tự. Nhu cầu được thỏa mãn theo thứ tự từ thấp lên cao. Tại mỗi thời điểm con người chủ động đến một nhu cầu nổi trội. Nhu cầu bậc thấp có giới hạn và thỏa mãn từ bên ngoài, nhu cầu bậc cao không giới hạn và thỏa mãn từ bên trong. Hệ thống cấp bậc của Maslow thường được hiển thị trong một mẫu hình kim tự tháp, nhu cầu cơ bản ở phía dưới và nhu cầu cao hơn ở phía trên. Mô hình thể hiện tầm quan trọng của từng loại nhu cầu của con người, trong đó quan trọng nhất và rộng nhất là nhu cầu sinh lý cơ bản (nhu cầu sinh học). Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn: Organization Behaviour, 2007)
8 Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại, phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ, … Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội,… Những nhu cầu được tôn trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị, … Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, … A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện. Dựa trên lý thuyết này, các nhà quản lý muốn tác động thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên thì cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào. Sự nhận biết đó sẽ giúp các nhà quản trị đưa ra các giải pháp thúc đẩy phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức. 2.3.2 Thuyết nhu cầu của David McClelland (1985) Do David McClelland phát triển cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản và tương quan với nhau: - Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức, những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. - Nhu cầu liên minh: tạo ra mối quan hệ xã hội thân thiện, giống nhu cầu tình yêu xã hội của A.Maslow - được chấp nhận, tình yêu, bạn bè,… Người lao động có
9 nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội. - Nhu cầu quyền lực: nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. 2.3.3 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972) Do Clayton Alderfer xây dựng trên cơ sở đánh giá lại các yếu tố của bậc thang nhu cầu Maslow, ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn 3 nhu cầu chính: - Nhu cầu tồn tại: nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow. - Nhu cầu quan hệ/giao tiếp: Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài (được tôn trọng). - Nhu cầu phát triển: nhu cầu phát triển là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác). Điều khác biệt ở thuyết này là C.Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm của A.Maslow. 2.3.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Frederich Herzberg (1923 – 2000) đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược
10 với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại, tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn mà là không thỏa mãn. Các yếu tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác còn được gọi là yếu tố động viên; còn các yếu tố liên quan tới sự bất mãn còn được gọi là các yếu tố duy trì. Do Frederich Herzberg phát triển trên quan điểm hành vi phụ thuộc vào hai nhóm yếu tố: - Yếu tố động viên: đối với các yếu tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. - Yếu tố duy trì: đối với các yếu tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị: Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và động viên. 2.3.5 Thuyết mong đợi của Vroom (1964) Victor Vroom xây dựng trên quan niệm động cơ của con người được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Động lực thúc đẩy người lao động làm việc sẽ hình thành khi họ mong đợi (kỳ vọng), phụ thuộc vào các nhân tố: - Khả năng giải quyết công việc của cá nhân. - Phần thưởng đối với họ là hấp dẫn.