Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Công ty Điện lực Ninh Thuận đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:126

Thêm vào BST

Báo xấu

19
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kết quả nghiên cứu của đề tài cung cấp cho Ban Lãnh đạo Công ty ĐLNT thông tin về đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược qua 02 năm 2014, 2015 và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2020. Qua đó, giúp cho Ban Lãnh đạo ra các quyết định bổ sung, điều chỉnh các giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của Công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Công ty Điện lực Ninh Thuận đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH LỜI CAM ĐOAN -------------------------- HỒ THÁI YÊN KHA GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh - Năm 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ----------------------- HỒ THÁI YÊN KHA GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (HƯỚNG ỨNG DỤNG) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG TP.Hồ Chí Minh - Năm 2016
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS. Hồ Tiến Dũng. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực. TÁC GIẢ LUẬN VĂN Hồ Thái Yên Kha
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVNSPC Tổng Công ty Điện lực Miền Nam ĐLNT Điện lực Ninh Thuận PCNT Công ty Điện lực Ninh Thuận SAIDI Chỉ số thời gian mất điện trung bình của lưới điện phân phối System Average Interruption Duration Index SAIFI Chỉ số về số lần mất điện trung bình của lưới điện phân phối System Average Interruption Frequency Index MAIFI Chỉ số về số lần mất điện thoáng qua trung bình của lưới điện Momentary Average Interruption Frequency Index CMIS Customer Management Information System Hệ thống Thông tin Quản lý Khách hàng FMIS Hệ thống quản trị tài chính Finance and Management Information System SCADA Hệ thống điều khiển giám sát và thu thập dữ liệu từ xa Supervisiory control and data acquisition DSM Chương trình quản lý nhu cầu điện năng Demand side Management PLC Công nghệ truyền thông trên đường dây điện Power Line Communication BSC Thẻ điểm cân bằng The Balanced Scorecard KRI Chỉ số kết quả cốt yếu Key Result Indicator KPI Chỉ số hiệu suất cốt yếu Key Performance Indicator
PI Chỉ số hiệu suất Performance Indicator TTĐN Tổn thất điện năng TBVH Trực ban vận hành SXKD Sản xuất kinh doanh TTCSKH Trung tâm chăm sóc khách hàng DVKH Dịch vụ khách hàng KHSH Khách hàng sinh hoạt KHNSH Khách hàng ngoài sinh hoạt ĐTXD Đầu tư xây dựng XDCB Xây dựng cơ bản SCL Sửa chữa lớn SXK Sản xuất khác NSLĐ Năng suất lao động CBNV Cán bộ nhân viên QTNNL Quản trị nguồn nhân lực VTTB Vật tư thiết bị PAĐT Phương án đầu tư TBA Trạm biến áp MBA Máy biến áp
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 Các KPIs đánh giá mục tiêu chiến lược Công ty ĐLNT 30 Bảng 2.2 Kết quả đo lường các mục tiêu chiến lược Công ty ĐLNT 31 Bảng 2.3 Lợi nhuận kinh doanh điện của Công ty ĐLNT 2011-2015 33 Bảng 2.4 Một số khoản mục chi phí kinh doanh các năm 2014, 2015 35 Bảng 2.5 Doanh thu hoạt động kinh doanh khác 2006-2015 36 Bảng 2.6 Các chỉ số về độ tin cậy cung cấp điện năm 2014-2015 36 Bảng 2.7 Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng năm 2015 38 Bảng 2.8 Danh mục VTTB tồn kho năm 2015 45 Bảng 2.9 Thống kê doanh thu xây lắp điện trên địa bàn tỉnh Ninh Thuận 47 Bảng 3.1 Các chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu đến năm 2020 của Công ty ĐLNT 51
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1 Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh 15 Hình 1.2 Ba loại chỉ số đo lường hiệu quả của tổ chức 17 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty ĐLNT 24 Hình 2.2 Điện thương phẩm và doanh thu 2006-2015 34 Hình 2.3 Giá bán điện bình quân 2006-2015 Công ty ĐLNT 34 Hình 2.4 Tổn thất điện năng 2006-2015 Công ty ĐLNT 40 Hình 2.5 Số lao động và năng suất lao động 2006-2015 40
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Công ty Điện lực Ninh Thuận là đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền Nam (một trong 5 Tổ ng Công ty phân phố i điê ̣n năng trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam), có nhiệm vụ chin ́ h là kinh doanh bán lẻ điện năng trên địa bàn tỉnh Ninh Thuận. Từ ngày thành lập đến nay Công ty ĐLNT đã không ngừng phát triển về quy mô và đạt được những thành tựu nhất định: Đã cơ bản cung cấp đủ điện cho nhu cầu sản xuất kinh doanh và sinh hoạt của nhân dân trên địa bàn tỉnh Ninh Thuận; lưới điện vận hành ổn định, an toàn; độ tin cậy cung cấp điện ngày càng được cải thiện; trình độ quản lý ngày càng được nâng cao; chất lượng dịch vụ cơ bản đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Về quản trị, trước năm 2013, Công ty ĐLNT chưa từng xây dựng chiến lược cấp Công ty. Thực tiễn đã chứng minh chưa có doanh nghiệp nào tồn tại và phát triển bền vững mà không có chiến lược kinh doanh, nhận ra điều đó, trong năm 2013 Công ty ĐLNT đã thông qua chiến lược kinh doanh Công ty giai đoạn 2014- 2020 với các mục tiêu tổng quát là (1) đảm bảo cung cấp điện ổn định, đáp ứng đủ điện cho nhu cầu phát triển kinh tế xã hội trên địa bàn quản lý với chất lượng và dịch vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, đóng góp thiết thực cho mục tiêu phát triển kinh tế của địa phương; (2) cân bằng tài chính, bảo toàn và phát triển vốn; (3) tăng cường quản trị doanh nghiệp, tập trung phát triển nguồn lực, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ, công nghệ thông tin vào các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty; (4) nâng cao năng suất lao động, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên. Để triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của mình, Công ty ĐLNT đã xây dựng các mục tiêu và giải pháp thực hiện trên các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển. Hàng năm, Công ty tiến hành đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh bằng các chỉ tiêu chủ yếu gồm: Sản lượng điện thương phẩm, doanh thu bán điện, giá bán điện bình quân, tổn thất điện năng, lợi nhuận và năng suất lao động. Mức đánh giá chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu kế hoạch do EVNSPC giao với mức phấn đấu thực hiện bằng hoặc cao hơn kế hoạch
2 giao là được. Có thể thấy rằng các chỉ tiêu đánh giá hoạt động SXKD của Công ty ĐLNT chưa được toàn diện. Để có thể kiểm soát việc thực thi chiến lược một cách hiệu quả, Công ty cần hoàn thiện hoạt động quản trị chiến lược của mình, cụ thể là hoạt động đánh giá thực hiện chiến lược. Thực tiễn cũng đã có nhiều doanh nghiệp mặc dù đã xây dựng được một chiến lược kinh doanh tốt, bài bản nhưng vẫn gặp thất bại do quá trình triển khai thực hiện và kiểm soát thực hiện chiến lược không tốt. Quản trị chiến lược càng khó khăn hơn trong một môi trường kinh doanh luôn thay đổi và khó dự đoán như thời đại ngày nay. Một trong những nguyên nhân thất bại của các công ty trong thực thi chiến lược đó là chậm thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Nói cách khác, chiến lược của tổ chức dù có xây dựng tốt đến đâu cũng phải có sự sai lệch so với thực tiễn và phải điều chỉnh liên tục trong quá trình thực thi (Fred, 2006). Vấn đề là doanh nghiệp sử dụng công cụ gì để đánh giá việc thực thi chiến lược, từ đó ra quyết định điều chỉnh các giải pháp. Hệ thống thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Kaplan và Norton là mô hình đo lường hiệu quả các mục tiêu chiến lược của tổ chức với góc nhìn đa chiều bao gồm các chỉ số phi tài chính và các chỉ số tài chính truyền thống được kết nối chặt chẽ trên 04 khía cạnh có quan hệ nhân quả: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển. BSC với thành phần bản đồ chiến lược kết nối các mục tiêu trên 04 khía cạnh theo mối quan hệ nhân quả là công cụ truyền đạt hữu hiệu về tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của tổ chức. BSC với bộ chỉ số cốt yếu KPIs trên 04 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển cho phép các tổ chức có một tầm nhìn xuyên suốt hơn, cân bằng hơn, giúp các nhà quản trị triển khai và đánh giá được các chiến lược của mình một cách hiệu quả (Kaplan and Norton, 1992). BSC là công cụ mà Công ty ĐLNT cần vận dụng để kiểm soát việc thực thi chiến lược của mình. Một tác động rất lớn đối với các Công ty điện lực là Quyết định số 63/2013/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc quy định lộ trình, các điều kiện và cơ cấu ngành điện để hình thành và phát triển các cấp độ thị trường điện lực tại
3 Việt Nam. Theo đó, giai đoạn từ năm 2021-2023 sẽ thí điểm thực hiện thị trường bán lẻ điện cạnh tranh và từ sau năm 2023 sẽ thực hiện thị trường bán lẻ điện cạnh tranh hoàn chỉnh. Đây là thách thức rất lớn đối với Công ty ĐLNT, đòi hỏi Công ty phải có những công cụ hữu hiệu hơn nhằm kiểm soát tốt hơn việc thực thi chiến lược kinh doanh của mình để tồn tại và phát triển được trong môi trường kinh doanh mới. Tính đến thời điểm này, Công ty ĐLNT đã trải qua hơn 1/3 thời gian triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2014-2020 và bước đầu cũng đã gặt hái được những kết quả tốt. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại rất nhiều vấn đề hạn chế mà Công ty ĐLNT cần phải giải quyết như: Vẫn còn xảy ra tình trạng thiếu điện vào mùa khô; độ tin cậy cung cấp điện vẫn còn thấp so với mặt bằng chung của cả nước; chất lượng dịch vụ chưa đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng; chi phí quản lý còn cao; hiệu quả kinh doanh còn thấp,… Để giải quyết các vấn đề này một cách bài bản, hiệu quả, cần có thêm những giải pháp mới, phù hợp hơn. Vì vậy, việc tiến hành phân tích lại môi trường kinh doanh, cũng như tiến hành đánh giá lại toàn bộ quá trình triển khai thực hiện chiến lược của Công ty là thật sự cần thiết để có những giải pháp thực hiện chiến lược hiệu quả hơn, phù hợp hơn. Xuất phát từ những lý do nêu trên, tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Công ty Điện lực Ninh Thuận đến năm 2020”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quát của đề tài là đề xuất các giải pháp hữu hiệu hơn, phù hợp hơn nhằm triển khai thực hiện tốt chiến lược kinh doanh Công ty ĐLNT đến năm 2020. Các mục tiêu cụ thể như sau: - Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về đánh giá thực hiện chiến lược. - Xây dựng các chỉ tiêu để đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty ĐLNT. - Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh giai đoạn 2014-2020 của Công ty ĐLNT, xác định các nguyên nhân sai lệch giữa kết quả thực
4 hiện với mục tiêu đề ra, từ đó đề xuất các giải pháp hữu hiệu hơn, phù hợp hơn để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh Công ty ĐLNT đến năm 2020. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh giai đoạn 2014- 2020 của Công ty ĐLNT. - Phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng các giải pháp để triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2014-2020 của Công ty ĐLNT. Đề tài có vận dụng công cụ BSC trong kiểm soát thực hiện chiến lược, tuy nhiên do giới hạn phạm vi đề tài nên tác giả chỉ vận dụng lý thuyết về BSC để xây dựng bộ chỉ số KPIs nhằm đo lường và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty ĐLNT, từ đó đề xuất các giải pháp bổ sung, điều chỉnh. Phần xây dựng hệ thống BSC hoàn chỉnh cho Công ty ĐLNT không thuộc phạm vi nghiên cứu của đề tài. 4. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu của đề tài là dạng nghiên cứu ứng dụng giải quyết vấn đề cho một tình huống cụ thể. Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài là phương pháp nghiên cứu hỗn hợp gồm: - Phương pháp nghiên cứu định tính tại bàn, kết hợp phương pháp Delphi để thu thập ý kiến các chuyên gia nhằm tìm sự đồng thuận khi xây dựng bộ chỉ số KPIs đo lường các mục tiêu chiến lược của Công ty ĐLNT. - Phương pháp nghiên cứu định lượng: sử dụng số liệu từ các báo cáo hoạt động SXKD thường niên của Công ty ĐLNT, các chương trình, đề án,...của Công ty ĐLNT và EVNSPC để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cho bộ chỉ số KPIs. - Sử dụng dữ liệu thứ cấp: báo cáo tổng kết năm, đề án, chương trình hành động,....của Công ty ĐLNT, EVNSPC. - Sử dụng dữ liệu sơ cấp: các thông tin thu thập từ các chuyên gia được chọn để khảo sát sự đồng thuận về bộ chỉ số cốt yếu đo lường các mục tiêu chiến lược của Công ty ĐLNT. - Phương pháp Delphi: Delphi là một phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để tìm kiếm những thông tin mà có thể tạo ra một sự đồng thuận của
5 nhóm chuyên gia được sử dụng trong ngành công nghiệp quốc phòng Mỹ từ những năm 1960. Phương pháp Delphi bao gồm việc sử dụng một loạt bộ câu hỏi được gửi đi bằng văn bản vài vòng tới một nhóm chuyên gia trả lời được giấu tên cho đến khi có sự quy tụ ý kiến hoặc khi tiến đến một giới hạn của số lượng người có cùng câu trả lời (Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010). Về lý thuyết, quá trình Delphi có thể được lặp liên tục cho đến khi đạt được sự đồng thuận. Clayton (1997) kết luận rằng chỉ cần bốn vòng là đủ đạt được sự đồng thuận. Stewart và cộng sự (1999) chỉ ra rằng khoảng ba lần lặp thường đã đủ để thu thập các thông tin cần thiết và đạt được một sự đồng thuận và đề nghị mỗi câu hỏi sẽ được đánh giá là ổn định khi đạt trên 90% đồng thuận và bị loại nếu có dưới 50% đồng thuận. Các trường hợp đạt từ 50% đến 90% đồng thuận sẽ được lấy ý kiến ở vòng khảo sát tiếp theo. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng nhóm chuyên gia thực thụ có số thành viên từ 7-9 người. Số chuyên gia được chọn để khảo sát trong đề tài này là 09 người, trong đó có 01 người là thành viên Ban Giám đốc Công ty, 05 người là trưởng/phó các đơn vị trực thuộc Công ty ĐLNT và 03 người là trưởng các đơn vị trực thuộc EVNSPC. Các chuyên gia được chọn là những người am hiểu về hoạt động của ngành, có học vị và chức vụ cao trong Công ty ĐLNT và EVNSPC. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Kết quả nghiên cứu của đề tài cung cấp cho Ban Lãnh đạo Công ty ĐLNT thông tin về đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược qua 02 năm 2014, 2015 và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2020. Qua đó, giúp cho Ban Lãnh đạo ra các quyết định bổ sung, điều chỉnh các giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của Công ty. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về đánh giá thực hiện chiến lược.
6 Chương 2: Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2014-2020 của Công ty Điện lực Ninh Thuận. Chương 3: Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Công ty Điện lực Ninh Thuận đến năm 2020.
7 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 1.1 Khung lý thuyết Với mục tiêu là đánh giá thực hiện chiến lược giai đoạn 2014-2020 của Công ty ĐLNT, từ đó đề xuất các giải pháp thực hiện đến năm 2020. Vì vậy, cơ sở lý thuyết của đề tài bao gồm lý thuyết nền và các nghiên cứu liên quan: (1) Lý thuyết về quản trị chiến lược mà trọng tâm là quá trình đánh giá thực hiện chiến lược và (2) lý thuyết về BSC và KPIs ứng dụng trong quản trị chiến lược. 1.2 Quá trình quản trị chiến lược 1.2.1 Khái niệm về chiến lược và các thuật ngữ liên quan Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, ngày nay thuật ngữ này được sử dụng khá phổ biến. Có khá nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu về chiến lược, vì vậy cũng có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược. Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”; Fred R. David (2006) cho rằng: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh…”; Định nghĩa về chiến lược của Michael E. Porter: (1) Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh (cũng có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạt động khác biệt); (2) Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện; (3) Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng; Hoặc “Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức
8 và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài” (Đoàn Thị Hồng Vân và cộng sự, 2011). Từ các định nghĩa về chiến lược nêu trên, có thể thấy rằng chiến lược của một tổ chức bao hàm nhiều nội dung từ việc xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược của tổ chức đến việc phân tích môi trường để thiết lập kế hoạch hành động nhằm phát huy tối đa nguồn lực của tổ chức và thích ứng với môi trường bên ngoài. Để có thể hiểu thấu đáo khái niệm chiến lược, cần tìm hiểu một số khái niệm có liên quan như: Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, chính sách,… những thuật ngữ này có mối quan hệ mật thiết với nhau. Tầm nhìn: Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức/công ty muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường của tổ chức, trong đó thể hiện đích đến trong tương lai và con đường mà tổ chức sẽ đi đến được điểm đích đã định. (Đoàn Thị Hồng Vân và cộng sự, 2011). Sứ mạng: Sứ mạng hay nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác. Những tuyên bố như vậy còn được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của công ty. Bản sứ mạng tuyên bố lý do tồn tại của công ty. (Đoàn Thị Hồng Vân và cộng sự, 2011). Mục tiêu: Những mục tiêu có thể được định nghĩa là những thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình. Việc xác định đúng mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, vì các mục tiêu giúp chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cở sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả, làm căn cứ cho việc tổ chức, đánh giá hiệu quả….các mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo đường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng. Trong một công ty có nhiều bộ phận, các mục tiêu cần được thiết lập cho toàn công ty và cho mỗi bộ phận (Fred R. David, Khái luận về Quản trị chiến lược, tr.19.20). Trong
9 thực tế người ta thường chia ra: mục tiêu dài hạn/mục tiêu chiến lược và mục tiêu hàng năm/mục tiêu ngắn hạn. Chính sách: Chính sách là công cụ để thực hiện chiến lược, là phương tiện để đạt được các mục tiêu. Các chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đề ra. Các chính sách là những chỉ dẫn đưa ra quyết định và thể hiện các tình huống thường lặp lại hoặc những tình huống có tính chu kỳ (Fred R. David, Khái luận về Quản trị chiến lược, tr.22). 1.2.2 Khái niệm về quản trị chiến lược Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên cũng có nhiều tác giả viết về quản trị chiến lược với những cách trình bày khách nhau. Theo Alfred chandler, “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”; “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra,…(Fred R. David, 2011). Một định nghĩa khác của Gary D. Smith “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”; Đoàn Thị Hồng Vân và cộng sự (2011) cho rằng: “Quản trị chiến lược là quá trình hoạch định/xây dựng, thực thi và đánh giá các chiến lược”. Cách tiếp cận và trình bày về quản trị chiến lược của các nhà nghiên cứu có khác nhau, tuy nhiên bản chất nội dung hàm chứa là không khác biệt. Có thể thấy quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: (1) Giai đoạn hoạch định chiến lược: là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh. Để thiết lập chiến lược cần tập trung phân tích các yếu tố
10 môi trường bên ngoài và bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp; (2) Giai đoạn thực hiện chiến lược: là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt được các mục tiêu đã định. Trong quá trình quản trị chiến lược giai đoạn này cũng rất quan trọng, bởi một chiến lược dù được hoạch định hết sức khoa học cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được thực hiện tốt. Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn thực hiện chiến lược là xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm/thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn lực; (3) Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này cần thực hiện công việc sau: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. 1.3 Đánh giá thực hiện chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược Đánh giá thực hiện chiến lược là giai đoạn cuối cùng, một giai đoạn không thể thiếu trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Thực tế cho thấy rằng, quá trình quản trị chiến lược khác nhau có thể dẫn đến những kết quả rất khác nhau: những quyết định chiến lược đúng đắn sẽ mang lại những kết quả tốt đẹp, có giá trị bền vững, lâu dài; ngược lại, những quyết định chiến lược sai lầm có thể gây ra những thiệt hại nghiêm trọng, thậm chí có thể đẩy tổ chức vào tình trạng phá sản, diệt vong. Chính vì vậy, cần kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược, để phát hiện kịp thời chiến lược đúng hay sai ? Đúng, sai ở chỗ nào ? Mức độ nào ? Trên cơ sở đó tìm biện pháp khắc phục thích hợp. Bên cạnh đó, cũng chính nhờ quá trình kiểm tra, đánh giá sẽ giúp đôn đốc, nhắc nhở mọi thành viên trong tổ chức, luôn nhớ nhiệm vụ của mình, trên cơ sở đó tập trung sức lực để thực hiện thành công chiến lược đã được hoạch định. Chiến lược được hoạch định trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, kết hợp các yếu tố đã được xác định để tìm ra những chiến lược có khả năng lựa chọn và quyết định lựa chọn chiến lược. Như vậy, môi trường bên ngoài và môi trường bên trong được
11 phân tích cùng những dự báo, phán đoán của các chiến lược gia có ảnh hưởng lớn đến chất lượng chiến lược được hoạch định. Nhưng, vạn vật luôn biến đổi, tất cả chúng ta đều biết câu châm ngôn nổi tiếng: “Không ai có thể hai lần tắm trên cùng một dòng sông”, điều đó có nghĩa là môi trường luôn thay đổi, ngay cả các bậc vĩ nhân cũng không thể dự báo chính xác được tất cả mọi sự đổi thay của môi trường. Khi môi trường thay đổi, đòi hỏi chiến lược cũng phải được điều chỉnh cho phù hợp mới có thể đảm bảo sự thành công cho tổ chức. Vì vậy, cần phải kiểm tra, đánh giá chiến lược để phát hiện kịp thời những thay đổi, những điều chưa phù hợp, để có được kế hoạch hành động phù hợp hơn. Có như vậy mới đảm bảo thực hiện được các mục tiêu đề ra, giúp tổ chức luôn là người chiến thắng. Ngoài ra cần lưu ý, quản trị chiến lược là quá trình tuần hoàn liên tục. Kiểm tra, đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quá trình quản trị chiến lược thời kỳ trước, song nó đồng thời cũng là giai đoạn đầu, cung cấp thông tin cho quá trình hoạch định chiến lược của thời kỳ tiếp theo. Vì vậy, đánh giá chiến lược của thời kỳ trước có ảnh hưởng to lớn đến chất lượng chiến lược của thời kỳ sau. Từ những điều trình bày ở trên cho thấy, kiểm tra, đánh giá chiến lược có vai trò quan trọng trong công tác quản trị chiến lược và các tổ chức cần đầu tư thích đáng cho công việc này. Để đánh giá chiến lược cần thực hiện 03 công việc cơ bản sau: Thứ nhất, kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược; thứ hai, so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra; thứ ba, vạch ra các kế hoạch hành động đúng đắn, những biện pháp thích hợp để cải thiện tình hình. Đi vào chi tiết quá trình kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược gồm sáu bước: (1) Xác định những nội dung cần kiểm tra đánh giá; (2) Đặt những tiêu chuẩn để đánh giá; (3) Đo lường kết quả thực hiện; (4) So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn/mục tiêu đã đề ra; (5) Xác định nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch; (6) Tìm biện pháp khắc phục. Sau đây là những nội dung cụ thể của các bước kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược nêu trên.
12 1.3.1 Xác định những nội dung cần kiểm tra, đánh giá Có 03 nội dung cơ bản cần kiểm tra, đánh giá, đó là: (1) Kiểm tra, đánh giá những chiến lược đã được hoạch định; (2) Kiểm tra, đánh giá khâu quản lý nhằm thúc đẩy toàn bộ hệ thống hoàn thành các mục tiêu chiến lược; (3) Kiểm tra, đánh giá khâu tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức/đánh giá thành tích. (1) Kiểm tra, đánh giá chiến lược: Được tiến hành ở giai đoạn ra quyết định và giai đoạn sau khi chiến lược đó được thực hiện. Đánh giá chiến lược nhằm trả lời các câu hỏi: Chiến lược của doanh nghiệp có được thực hiện thành công không/Các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp có được thực hiện không ? Chiến lược của doanh nghiệp có còn phù hợp với môi trường không ? Có cần điều chỉnh chiến lược không ? Nếu cần điều chỉnh thì phải điều chỉnh toàn bộ chiến lược hay chỉ cần điều chỉnh các chiến lược bộ phận ? Nếu không cần điều chỉnh thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ như thế nào khi so sánh với các đối thủ ?...Có nhiều phương pháp để kiểm tra, đánh giá chiến lược, theo Fred R. David quy trình đánh giá chiến lược gồm nhiều bước, đánh giá mục tiêu chiến lược, đánh giá lại môi trường bên trong và bên ngoài xem có biến động gì không, nếu có biến động phải điều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp. Tiếp sau đó còn đánh giá quá trình thực hiện chiến lược, nếu có sự khác biệt so với dự kiến thì cũng phải điều chỉnh lại. (2) Kiểm tra, đánh giá khâu quản lý: Kiểm tra, đánh giá quá trình tổ chức thực hiện chiến lược, có nghĩa là xác định mức độ thực hiện các mục tiêu nhằm thúc đẩy các bộ phận trong tổ chức và toàn bộ hệ thống tích cực hoạt động và hoạt động hiệu quả để hoàn thành các mục tiêu chiến lược (Ví dụ: các mục tiêu kiểm tra chất lượng có được tuân thủ không ?). Ở nội dung này, cần đặc biệt quan tâm kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu của các phòng ban, bộ phận; các chính sách và tình hình thực hiện các chính sách; tình hình và kết quả của việc phân bổ các nguồn lực. Cần lưu ý rằng ở những bộ phận khác nhau của những doanh nghiệp khác nhau sẽ có những nội dung cần đánh giá khác nhau.
13 (3) Kiểm tra, đánh giá khâu tác nghiệp: nhằm xác định thành tích của cá nhân và các tổ đội, nhóm công tác. (Ví dụ: Lãnh đạo bộ phận quản lý dây chuyền cung ứng có hoàn thành kế hoạch 90 ngày của anh ta không? Hoặc nhân viên bán hàng có hoàn thành định mức bán hàng không?). Mỗi loại hình kiểm tra nêu trên không phải là một công việc riêng biệt tách rời, mà trong thực tế giữa chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau. Đối với nhà quản trị, một việc hết sức khó khăn là xác định được các yếu tố cụ thể để theo dõi và kiểm tra. Đặc biệt là cần tìm ra các phương pháp/cách thức kiểm tra thích hợp đối với mỗi yếu tố đã được xác định. 1.3.2 Đề ra tiêu chuẩn để đánh giá 1.3.2.1 Yêu cầu về tiêu chuẩn để đánh giá Sau khi xác định nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định ra tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá mỗi khía cạnh thành tích. Nếu không có tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá thì việc kiểm tra không thể thực hiện có hiệu quả được. Để đánh giá thành tích một cách chính xác, mang lại hiệu quả mong đợi cần dựa vào các tiêu chuẩn có tính: (1) Cụ thể, rõ ràng; (2) Có những tiêu chuẩn thay thế; (3) Chấp nhận một sai số cho phép. (1) Tính cụ thể của tiêu chuẩn: Tiêu chuẩn đầu tiên mà các chỉ tiêu làm căn cứ để kiểm tra cần đạt được là rõ ràng, cụ thể. Nếu trong quá trình hoạch định đã có các chỉ tiêu, mục tiêu cụ thể đối với từng khía cạnh của kết quả thực hiện thì việc xác định tiêu chuẩn kiểm tra tương đối đơn giản, dễ dàng. Nếu chưa có chỉ tiêu cụ thể trong khi hoạch định chiến lược thì khi kiểm tra chúng ta cần phải cụ thể hóa chúng. Chỉ tiêu đánh giá càng cụ thể, rõ ràng càng tốt, nếu có nên thể thảo luận để đưa ra các định nghĩa cụ thể, chính xác. (2) Tiêu chuẩn thay thế: Nhiều khi việc xác định tiêu chuẩn gặp nhiều khó khăn vì các mục tiêu đề ra không rõ ràng. Khi đó cần phải có các tiêu chuẩn thay thế để kiểm tra. Các tiêu chuẩn thay thế cần được đề ra khi kết quả thực hiện đạt được không thể định lượng một cách trực tiếp. Ví dụ: Có thể phải ấn định các tiêu chuẩn để đánh giá mức độ thực hiện nghĩa vụ đối với xã hội dưới dạng số tiền cụ thể chi dùng cho các mục đích từ thiện hoặc số người có hoàn cảnh khó khăn được