Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận Tải Dầu Khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:114

Thêm vào BST

Báo xấu

29
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thông qua việc thực hiện đề tài "Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận Tải Dầu Khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025" sẽ rút ra được những đề xuất và kiến nghị hữu ích nhằm đóng góp một phần nhỏ bé của mình vào sự nghiệp phát triển chung của đơn vị. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận Tải Dầu Khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM --------------- LÊ ĐỨC HÒA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2015, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2010
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM --------------- LÊ ĐỨC HÒA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2015, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025 Chuyên ngành: THƯƠNG MẠI Mã số: 60.34.10 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS-TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN TP. Hồ Chí Minh - Năm 2010
-i- LỜI CẢM ƠN Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý thầy cô trong Khoa Thương mại - Du lịch - Marketing và Khoa Sau Đại học của Trường Đại Học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học để phục vụ tốt cho công tác và cuộc sống. Xin chân thành cảm ơn GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này. Trong quá trình nghiên cứu thực hiện, dưới sự hướng dẫn khoa học của cô, tôi đã học hỏi được những kiến thức và phương pháp nghiên cứu khoa học bổ ích. Tôi vô cùng cảm ơn gia đình, đồng nghiệp và bạn bè đã động viên và nhiệt tình giúp đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn này. Người viết Lê Đức Hòa _______________________________________________________________ Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
- ii - LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu trong luận văn này là trung thực, được thu thập từ nguồn thực tế đã công bố trên các báo cáo của các cơ quan Nhà nước, được đăng tải trên các tạp chí, báo chí, các website hợp pháp. Các giải pháp và kiến nghị là của cá nhân tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và kinh nghiệm thực tiễn. Nội dung công trình nghiên cứu này chưa từng được ai công bố. TP. Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 10 năm 2009 Người cam đoan Lê Đức Hòa _______________________________________________________________ Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
- iii - MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN ................................................................................................. i LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................... ii MỤC LỤC ..................................................................................................... iii DANH MỤC BẢNG....................................................................................... v DANH MỤC HÌNH VẼ ................................................................................ vi DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.................................................................... vii PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................ 1 1. Ý nghĩa chọn đề tài................................................................................... 1 2. Mục đích nghiên cứu ................................................................................ 1 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 1 4. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 1 5. Tính mới của luận văn .............................................................................. 2 6. Bố cục của luận văn.................................................................................. 2 CHƯƠNG 1: NHỮNG VẦN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC..................................................................... 3 1.1. Lý thuyết quản trị chiến lược ................................................................. 3 1.1.1. Khái niệm và thuật ngữ quản trị chiến lược ..................................... 3 1.1.2. Quy trình quản trị chiến lược .......................................................... 6 1.1.3. Hoạch định chiến lược .................................................................... 9 1.1.4. Công cụ hoạch định chiến lược ..................................................... 11 1.1.5. Phân loại chiến lược ...................................................................... 12 1.2. Ứng dụng quản trị chiến lược .............................................................. 15 1.2.1. Áp dụng tiến bộ khoa học ............................................................. 15 1.2.2. Vận dụng tinh hoa nghệ thuật ........................................................ 17 1.2.3. Nghiên cứu tình huống kinh doanh................................................ 20 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................... 24 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG & ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA PVTRANS ........................................................................ 25 2.1. Tổng quan về PVTrans ........................................................................ 25 2.1.1. Giới thiệu chung ........................................................................... 25 2.1.2. Cơ cấu tổ chức .............................................................................. 26 2.1.3. Kết quả kinh doanh ....................................................................... 31 2.2. Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong PVTrans ........................ 32 2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài..................................................... 32 2.2.2. Phân tích môi trường bên trong ..................................................... 38 2.3. Đánh giá chiến lược hiện tại của PVTrans ........................................... 41 2.3.1. Nội dung của chiến lược hiện tại ................................................... 41 2.3.2. Ưu điểm của chiến lược hiện tại .................................................... 42 2.3.3. Hạn chế của chiến lược hiện tại ..................................................... 42 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................... 44 CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN PVTRANS ĐẾN NĂM 2015, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025 ......................................... 45 3.1. Mục tiêu – quan điểm – cơ sở lựa chọn chiến lược .............................. 45 3.1.1. Mục tiêu lựa chọn chiến lược ........................................................ 45 3.1.2. Quan điểm lựa chọn chiến lược ..................................................... 45 _______________________________________________________________ Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
- iv - 3.1.3. Cơ sở lựa chọn chiến lược ............................................................. 46 3.2. Đánh giá các chiến lược PVTrans có thể lựa chọn ............................... 48 3.2.1. Tầm nhìn và sứ mệnh .................................................................... 48 3.2.2. Đánh giá các chiến lược ................................................................ 49 3.3. Chiến lược phát triển PVTrans đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025 60 3.3.1. Lựa chọn chiến lược tối ưu............................................................ 60 3.3.2. Nội dung chính của chiến lược được lựa chọn ............................... 61 3.3.3. Giải pháp thực hiện chiến lược ...................................................... 64 3.3.4. Kiến nghị các biện pháp hỗ trợ ...................................................... 67 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................... 69 KẾT LUẬN .................................................................................................. 70 1. Khẳng định ý nghĩa của đề tài................................................................. 70 2. Kết quả đạt được .................................................................................... 70 3. Những hạn chế và hướng giải quyết ....................................................... 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................... 71 PHỤ LỤC ..................................................................................................... 72 _______________________________________________________________ Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
-v- DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của PVTrans ................. 31 Bảng 2.2: Các chỉ số tài chính cơ bản của PVTrans........................................ 32 Bảng 3.1: Số liệu lập ma trận SPACE của PVTrans ....................................... 56 Bảng 3.2: Số liệu lập ma trận BCG của PVTrans ........................................... 58 Bảng 3.3: Các chỉ tiêu chiến lược chủ yếu của PVTrans ................................ 64 Bảng 3.4: Ngân sách dự toán của PVTrans .................................................... 67 _______________________________________________________________ Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
- vi - DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Quy trình quản trị chiến lược dạng 1 ................................................ 7 Hình 1.2: Quy trình quản trị chiến lược dạng 2 ................................................ 8 Hình 1.3: Quy trình quản trị chiến lược dạng 3 ................................................ 8 Hình 1.4: Chiến lược tập đoàn đa quốc gia..................................................... 14 Hình 1.5: Mạng chiến lược............................................................................. 15 Hình 1.6: Chiến lược cạnh tranh chung .......................................................... 15 Hình 2.1: Ma trận CPM của PVTrans ............................................................ 38 Hình 3.1: Ma trận EFE của PVTrans .............................................................. 50 Hình 3.2: Ma trận IFE của PVTrans ............................................................... 50 Hình 3.3: Ma trận SWOT của PVTrans .......................................................... 51 Hình 3.4: Ma trận SWOT mở rộng của PVTrans............................................ 52 Hình 3.5: 5 lực lượng cạnh tranh của PVTrans ............................................... 54 Hình 3.6: Chiến lược cạnh tranh chung của PVTrans ..................................... 55 Hình 3.7: Ma trận SPACE của PVTrans......................................................... 57 Hình 3.8: Ma trận BCG của PVTrans ............................................................. 58 Hình 3.9: Ma trận tổng hợp của PVTrans ....................................................... 60 Hình 3.10: Ma trận QSPM của PVTrans ........................................................ 61 Hình 3.11: Định vị sản phẩm của PVTrans .................................................... 65 _______________________________________________________________ Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
- vii - DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BQLDA: Ban quản lý dự án CGT: Công ty Cổ phần Dịch vụ Vận tải Dầu khí Cửu Long CL: chiến lược CP: cổ phần DN: doanh nghiệp DQ: Dung Quất Gas Shipping: Công ty Cổ phần Vận tải sản phẩm khí Quốc tế HĐCL: hoạch định chiến lược NMLD: Nhà máy lọc dầu PetroTrans: Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Đông Dương PetroVietnam: Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam PVTrans: Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí PVTrans Ha Noi: Công ty TNHH MTV Vận tải Dầu khí Hà Nội PVTrans Pacific: Công ty Cổ phần Vận tải dầu khí Thái Bình Dương PVTrans Petro: Công ty Cổ phần Vận tải Xăng dầu Phương Nam PVTrans Quang Ngai: Chi nhánh PVTrans Quãng Ngãi PVTrans Vung Tau: Công ty TNHH MTV Vận tải Dầu khí Vũng Tàu SP: sản phẩm TNHH MTV: trách nhiệm hữu hạn một thành viên TP HCM: Thành phố Hồ Chí Minh TT: thị trường VN: Việt Nam XNK: xuất nhập khẩu _______________________________________________________________ Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
-1- PHẦN MỞ ĐẦU 1. Ý nghĩa chn đ tài Quản trị chiến lược là chuyên ngành mới bắt đầu xuất hiện vào khoảng 1950- 1960, gắn liền với tên tuổi của 4 nhà nghiên cứu tiên phong là Peter Ferdinand Drucker, Philip Selznick Jr, Alfred DuPont Chandler Jr và Igor Ansoff. Sau đó bộ môn phát triển theo 4 hướng: danh mục đầu tư (Alfred Pritchard Sloan, Harry Markowitz), định hướng tiếp thị (Theodore Levitt), thách thức từ Nhật Bản (McKinsey), lợi thế cạnh tranh (Bill Hewlett, Dave Packard, Michael E. Porter). Những năm gần đây bắt đầu xuất hiện cách tiếp cận hoàn toàn mới: nghệ thuật quân sự (Philip Kotler), công nghệ thông tin (Peter Michael Senge, Arie de Geus). Tất cả các trường phái đều khẳng định doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững phải tiến hành hoạch định chiến lược và chiến lược đúng đắn là yếu tố chính dẫn đến thành công của doanh nghiệp. Là nhân viên của Tổng công ty Vận tải Dầu khí (PVTrans) đã tham gia khóa đào tạo thạc sĩ kinh tế thương mại của Trường Đại học Kinh tế TP HCM và nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược, tác giả quyết định chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển PVTrans đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2025” để thực hiện và bảo vệ. 2. Mc đích nghiên cu Mong mỏi lớn nhất của tác giả cũng như tập thể PVTrans là thông qua việc thực hiện đề tài này sẽ rút ra được những đề xuất và kiến nghị hữu ích nhằm đóng góp một phần nhỏ bé của mình vào sự nghiệp phát triển chung của đơn vị. 3. Đi tưng và phm vi nghiên cu Câu hỏi nghiên cứu đặt ra là: “Chiến lược phát triển hiện nay của PVTrans có phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và tương thích với môi trường kinh doanh chưa?”, “Chiến lược phát triển PVTrans đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025 tối ưu nhất phải như thế nào?”. Như vậy, đối tượng nghiên cứu là việc hoạch định chiến lược, phạm vi nghiên cứu trong nội bộ PVTrans, giới hạn thời gian đến năm 2025. Đề tài chủ yếu sử dụng số liệu trong khoảng 3 năm gần đây từ năm 2007 đến năm 2009. 4. Phương pháp nghiên cu Để giải quyết vấn đề, tác giả thiết kế nghiên cứu mô tả và khám phá, sử dụng các ma trận ứng dụng trong khoa học quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh, phân tích/ tổng hợp/ so sánh số liệu, lập luận trên cơ sở triết học duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Cả hai nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp đều được sử dụng: dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các tổ chức quốc tế (IMF, OPEC, OCIMF,…), Tổng cục Thống kê Việt Nam, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PetroVietnam) và Tổng công ty Vận tải Dầu khí (PVTrans), các tổ chức nghiên cứu chuyên ngành (Clarksons, Fearnleys, Tradewinds,…), báo, tạp chí, _______________________________________________________________ Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
-2- internet,… và dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp thảo luận chuyên sâu với các chuyên gia. 5. Tính m'i c(a lu*n văn Hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp không phải là vấn đề mới. Trên cơ sở tham khảo một số luận văn thạc sĩ của các khóa trước về vấn đề này (cụ thể có nêu trong phần tài liệu tham khảo), tác giả cố gắng tập trung ứng dụng tất cả các công cụ ma trận chứ không chỉ đơn giản chỉ sử dụng ma trận SWOT như đa số các luận văn khác. Mặt khác, hiện nay vẫn chưa có luận văn thạc sĩ kinh tế nào viết về chiến lược phát triển của PVTrans. 6. B cc c(a lu*n văn Nội dung của đề tài, ngoài phần mở đầu và kết luận, gồm có 3 chương: - Chương 1: Những vấn đề cơ bản về quản trị chiến lược (trình bày những lý thuyết có liên quan đến đề tài bao gồm các lý luận về chiến lược như khái niệm, thuật ngữ, quy trình, hoạch định, công cụ). - Chương 2: Phân tích thực trạng và đánh giá chiến lược hiện tại của PVTrans (giới thiệu khái quát và đánh giá chiến lược hiện tại của đơn vị, đồng thời nêu rõ các điểm mạnh/ điểm yếu/ cơ hội/ thách thức). - Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển PVTrans đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025 (đánh giá các chiến lược khác nhau nhằm lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho đơn vị và xây dựng các giải pháp/ kiến nghị thông qua việc vận dụng các công cụ ma trận). _______________________________________________________________ Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
-3- CHƯƠNG 1: NHỮNG VẦN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1. Lý thuy1t qu3n tr5 chi1n lưc 1.1.1. Khái niệm và thuật ngữ quản trị chiến lược 1.1.1.1. Chiến lược Khái niệm chiến lược xuất phát từ trong lĩnh vực quân sự, có từ thời xa xưa trong lịch sử nhân loại. Từ “strategy” (chiến lược) xuất phát từ tiếng Hy Lạp “strategos” có nghĩa là tướng quân (“stratos” nghĩa là quân đội và “ago” nghĩa là lãnh đạo). Theo nghĩa đen, khái niệm này đề cập đến nghệ thuật lãnh đạo quân đội. Thời Alexander The Great (năm 330 trước công nguyên), chiến lược được hiểu như là kỹ năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục và luận điểm cơ bản là có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Nói cách khác, chiến lược là khả năng sử dụng hợp lý binh lực trong không gian và thời gian cụ thể để khai thác cơ hội và tạo sức mạnh tương đối để giành thắng lợi trong cuộc chiến. Từ sau thế chiến thứ hai, thuật ngữ chiến lược bắt đầu được ứng dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh tế và quản trị. Do vậy, định nghĩa về chiến lược trong doanh nghiệp cũng hết sức đa dạng và phong phú: - James B. Quinn: “Chiến lược là nối kết các mục tiêu, chính sách, các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể.” - John I. Thompson: “Chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực - môi trường và các giá trị cần đạt được.” - G. Johnson và K. Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” - William Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.” - Henry Mintzberg: “Chiến lược được tóm tắt trong 5 chữ P là Plan (kế hoạch: chuỗi nhất quán hành động dự định, Pattern (mô thức: sự kiên định về hành vi), Position (vị thế: phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó), Perspective (quan niệm: cách thức nhận thức), Ploy (thủ thuật: cách thức hành xử với đối thủ)” - Michael E. Porter: “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp.’ _______________________________________________________________ Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
-4- - Theo Fred R. David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến lược đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý, liên doanh.” Tóm lại, chiến lược là tập hợp các quyết định (đường hướng, chính sách, phương thức, nguồn lực,…) và hành động để hướng tới mục tiêu dài hạn, để phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận được những cơ hội và vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất. Chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững. Chiến lược và kế hoạch đều mô tả tương lai cần đạt và cách thức để đạt tới của doanh nghiệp nhưng chiến lược có thời hạn dài và mang tính định tính nhiều hơn so với kế hoạch. Kế hoạch là hình thức diễn đạt chiến lược. Chiến thuật là các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược ở từng thời điểm và môi trường kinh doanh cụ thể. Chiến lược tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng bộ phận trực thuộc: - Chiến lược toàn cầu: liên quan đến việc định hướng doanh nghiệp cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh quốc tế khi xu hướng toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ ngày nay. Đây là cấp độ cao nhất và những doanh nghiệp nào có tham vọng vươn ra biển lớn đều phải quán triệt. Chiến lược toàn cầu không chỉ giành riêng cho các tập đoàn đa quốc gia mà cho bất kỳ doanh nghiệp nào có tầm nhìn xa hơn thị trường nội địa. - Chiến lược doanh nghiệp: liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của cổ đông. Đây là một cấp độ quan trọng do chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong tuyên bố sứ mệnh. - Chiến lược kinh doanh: liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Chiến lược ở cấp độ này tập trung vào các quyến định về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới. - Chiến lược cấp chức năng: liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người. 1.1.1.2. Quản trị chiến lược _______________________________________________________________ Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
-5- Tương tự như chiến lược, hiện nay cũng có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược: - J John A. Pearce và Richard B. Robinson: “Quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.” - Geri Smith: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.” - Alfred DuPont Chandler Jr: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.” - Fred R. David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất các chức năng tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công chung của tổ chức.” Như vậy, quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật về quá trình tạo lập viễn cảnh và thiết lập mục tiêu; xây dựng chiến lược, chính sách và kế hoạch; phân bổ nguồn lực và thực thi chiến lược; đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Nói cách khác, quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược được lặp lại thường xuyên nhằm tận dụng mọi nguồn lực và cơ hội, hạn chế tối đa các điểm yếu, các nguy cơ và các hiểm họa để đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược có mối liên hệ mật thiết với việc trả lời 3 câu hỏi then chốt: - Mục tiêu kinh doanh của công ty là gì? Việc trả lời câu hỏi thứ nhất yêu cầu ở bạn những suy nghĩ nghiêm túc về các mục tiêu sau cùng của bạn cho công ty là gì. Bạn đang nỗ lực những gì để đạt được mục tiêu đó? Bạn đang cố gắng tối ưu hoá hay khắc phục điều gì? Đâu là những kết quả hợp lý nhất mà công ty của bạn có thể mong đợi? - Đâu là những cách thức hiệu quả nhất để đạt được các mục tiêu đó? Lúc này kế hoạch chiến lược bắt đầu xuất hiện - đặt ra chặng đường để trả lời câu hỏi thứ hai, hay “Làm thế nào để chúng ta hoàn thành các mục tiêu nhanh nhất và hiệu quả nhất?”. Giai đoạn hai của hoạt động quản lý chiến lược thành công sẽ vạch ra một kế hoạch để công ty hoàn thành những mục tiêu đã đề ra. _______________________________________________________________ Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
-6- - Những nguồn lực nào sẽ cần đến trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh? Cuối cùng, quản lý chiến lược đòi hỏi việc phân bổ một lượng thích hợp các nguồn lực tới các bộ phận khác nhau của công ty để những ai được phân công các mục tiêu cụ thể đều có những thứ họ cần nhằm hoàn thành nhiệm vụ giao phó. Công việc này bao gồm từ chỗ cung cấp cho các nhân viên những nguồn lực thích hợp tới việc thực thi các hệ thống mà tại đó nhân viên nhận được những đào tạo cần thiết, tất cả các quy trình công việc được kiểm tra, và tất cả các thông tin và dữ liệu đưa ra được lưu trữ. 1.1.1.3. Một số thuật ngữ khác: Để tiếp cận môn quản trị chiến lược, chúng ta cần phải nắm rõ các thuật ngữ cơ bản sau: - Nhà chiến lược: là cá nhân chịu trách nhiệm cao nhất về thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhà chiến lược có thể là chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, chủ doanh nghiệp,.. - Tầm nhìn: trả lời cho câu hỏi “chúng ta muốn mình sẽ ra sao?”. Tầm nhìn là bản đồ đường đi thể hiện con đường công ty đi để phát triển và tăng cường kinh doanh. Tầm nhìn vẽ lên một bức tranh của đích đến và đưa ra lý do để đi đến đó - Tuyên bố sứ mệnh: trả lời cho câu hỏi: “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”. Tuyên bố sứ mệnh là tuyên bố “lý do tồn tại” của công ty, có giá trị lâu dài về mục đích, giúp phân biệt công ty này với công ty khác. Những tuyên bố như vậy còn được gọi là triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, niềm tin của công ty. - Mục tiêu: gồm có mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm. Mục tiêu dài hạn: là kết quả cụ thể doanh nghiệp mong muốn đạt được trong thời hạn dài hơn 1 năm để hoàn thành sứ mệnh. Mục tiêu hàng năm: là kết quả cụ thể doanh nghiệp mong muốn đạt được trong thời hạn 1 năm để hoàn thành mục tiêu dài hạn. Mục tiêu thiết lập phải thỏa mãn tiêu chí SMART nghĩa là phải cụ thể (Specific), đo lường được (Measurable), khả thi (Achievable), tương thích (Relevant) và có thời hạn (Time-based) - Chính sách: là phương tiện để đạt được các mục tiêu. Chính sách là những chỉ dẫn đưa ra quyết định và thể hiện các tình huống thường lặp lại hoặc những tình huống có tính chu kỳ. Chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra. 1.1.2. Quy trình quản trị chiến lược Đa số các nhà nghiên cứu và nhà quản trị danh tiếng trên thế giới đều cho rằng quá trình quản trị chiến lược được thực hiện qua 4 giai đoạn chính sau: _______________________________________________________________ Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
-7- - Phân tích tình hình: bao gồm môi trường bên ngoài, bên trong. Phân tích này thường bao gồm luôn cả phân tích chính trị, môi trường, xã hội, công nghệ; phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức và phân tích các thế mạnh, yếu, cơ hội, thách thức. - Xây dựng chiến lược: bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu, đề ra các chiến lược, chính sách. - Triển khai thực hiện chiến lược: bao gồm các chương trình hành động, ngân sách, quy trình. - Đánh giá và kiểm soát chiến lược: bao gồm việc đánh giá kết quả và đưa ra những hiệu chỉnh cần thiết. Các sơ đồ dưới đây minh họa bốn giai đoạn thông thường của quá trình quản trị chiến lược. Hình 1.1: Quy trình quản trị chiến lược dạng 1 Phân tích Xây dựng tình hình chiến lược Tầm nhìn Sứ mệnh Đánh giá Triển khai & kiểm soát thực hiện chiến lược chiến lược Nguồn: PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, “Chiến lược & chính sách kinh doanh”, NXB Thống kê, 2004 _______________________________________________________________ Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
-8- Hình 1.2: Quy trình quản trị chiến lược dạng 2 Phát triển Đặt ra Xây dựng Triển khai Giám sát tầm nhìn mục tiêu chiến lược & tuân thủ sự phát triển, chiến lược để đạt được chiến lược đánh giá mục tiêu thực hiện & tầm nhìn & điều chỉnh Thay đổi nếu cần theo như thực tế thực hiện, điều kiện thay đổi, cơ hội mới và các sáng kiến mới Nguồn: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân, “Giáo trình quản trị chiến lược”, ĐHKT TPHCM, 2007 Hình 1.3: Quy trình quản trị chiến lược dạng 3 Hệ Phân tích Phân tích môi trường bên ngoài Tầm thống chiến lược Phân tích kỹ năng và nguồn lực bên trong nhìn thông Phân tích nhu cầu và kỳ vọng của cổ đông Sứ tin mệnh chiến Phân tích Hình thành mục tiêu chiến lược Giá lược định hướng Xác định biện pháp thực hiện trị Lựa chọn Xây dựng các chiến lược lựa chọn chiến lược Chọn chiến lược thích hợp Thực thi Phát triển hệ thống phù hợp chiến lược Thu hút và sử dụng kỹ năng và nguồn lực Đánh giá và Đo lường hiệu quả chiến lược kiểm soát Tiến hành biện pháp điều chỉnh chiến lược Nguồn: John Viljeon & Susan Dann, “Strategic Management”, Prentice Hall, 2005 Các bước chính trong quy trình quản trị chiến lược là phân tích tình hình, xây dựng chiến lược, triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát. Nếu ai đó hỏi bước nào quan trọng hơn, câu trả lời quả thật không đơn giản. Mỗi bước đều có _______________________________________________________________ Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
-9- tầm quan trọng riêng và gần như là không thể thiếu trong quy trình quản trị chiến lược. Công đoạn phân tích tình hình và xây dựng chiến lược - được xem như xương sống của quá trình quản trị chiến lược. Xây dựng chiến lược bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu, vạch chiến lược và xây dựng các chính sách. Xác định sứ mệnh là để trả lời câu hỏi về mục đích tồn tại của tổ chức, doanh nghiệp. Thông điệp về sứ mệnh thường phải bao trùm ba ý chính: mục đích tổ chức, ngành nghề hoạt động và các giá trị sẽ đem lại. Thiết lập mục tiêu là để trả lời câu hỏi tổ chức, doanh nghiệp muốn đạt được gì, tại thời điểm nào. Mục tiêu phải gắn kết với sứ mệnh và phải được thiết lập trên cơ sở các phân tích cẩn trọng, khoa học như đã nêu trên. Vạch chiến lược là để trả lời câu hỏi con đường nào để đạt được mục tiêu. Mỗi chiến lược nhiều khi được thể hiện chỉ bằng một câu viết rất ngắn gọn. Ví dụ chiến lược sản xuất của một công ty được ghi là “Không sản xuất gì cả!”. Quả thật là bất ngờ và khó tin - chiến lược sản xuất nhưng lại không sản xuất gì cả! Thế nhưng ở đây công ty đã có lý do khi chuyển hẳn từ chiến lược “sản xuất mọi thứ” trong các chi tiết của sản phẩm đến việc đem đi gia công tất cả ở các nhà máy bên ngoài và chỉ tập trung vào khâu bán hàng, xây dựng thương hiệu… Chiến lược này thường rất phổ biến cho các công ty kinh doanh hàng may mặc thời trang. Các chính sách là để trả lời cho câu hỏi việc ra quyết định được thực hiện như thế nào. Các chính sách quy định rõ ràng các nguyên tắc, quy tắc cũng như các hướng dẫn cần thiết cho các hoạt động, trong đó gắn liền với quyền ra quyết định của các cấp quản lý. Chính sách rõ ràng giúp cho các quyết định được đưa ra đúng đắn và kịp thời, đáp ứng yêu cầu năng động, linh hoạt, nhiều khi là gấp gáp trong kinh doanh để chớp lấy thời cơ. Phần triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát cũng rất quan trọng. Một chiến lược tốt là một việc làm đúng, nhưng nếu không được triển khai thực hiện một cách đúng đắn cũng chẳng mang lại kết quả gì. Nhiều chiến lược đã thất bại ở khâu thực hiện chứ không phải ở khâu hoạch định. Nhiều cấp quản lý tưởng rằng đã vạch đúng đường đi thì chắc chắn sẽ đến đích. Thế nhưng biết bao diễn biến bất thường xảy ra trên đường đi, nếu không có giải pháp ứng phó kịp thời và phân bổ nguồn lực hợp lý, các con đường sẽ không thể dẫn đến đích. 1.1.3. Hoạch định chiến lược Cách đây chừng 60 năm, Dwight D. Eishenhower từng nói: “Kế hoạch là vô dụng, chỉ hoạch định mới quan trọng”. Thật vậy, hoạch định chiến lược là một bộ phận không thể thiếu trong quản trị doanh nghiệp và là quá trình nhà quản trị sử dụng các phương pháp, các công cụ, các kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong các thời kỳ chiến lược khác nhau. Khi xây dựng chiến lược, nhà quản trị cần lưu ý các trở ngại thường gặp sau: - Các biến động vĩ mô khó lường hết. - Cuộc sống đòi hỏi quá gay gắt mà nguồn lực, phương tiện lại có hạn. _______________________________________________________________ Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
- 10 - - Nhiệm kỳ công tác chỉ có hạn, mà chiến lược lại kéo dài. - Con người thường thích hành động hơn là suy nghĩ (chủ quan, duy ý chí, vạch chiến lược nhưng thiếu các đảm bảo thực hiện, cho dự báo là chuyện hão huyền) Có ba dấu hiệu chứng tỏ tổ chức hoạch định chiến lược kém: - Thiếu sự liên minh chiến lược ở mỗi cấp. Để biến chiến lược của tổ chức thành hành động cụ thể, tổ chức đó phải xác định rõ mục tiêu liên kết giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân. Mỗi cá nhân cũng phải ý thức rõ những việc cần làm để thực hiện thành công nhiệm vụ chiến lược của mình. - Phân bổ nguồn lực bất hợp lý. Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn lực cần thiết để cải tiến những lĩnh vực hoạt động có vai trò quyết định đối với việc tạo ưu thế cạnh tranh. Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến. - Duy trì các biện pháp kém hiệu lực. Ngoài những biện pháp đo lường thoả mãn khách hàng và tài chính truyền thống, các công ty cần xây dựng các biện pháp thích hợp tại các bộ phận chức năng để thực hiện thành công chiến lược đã đề ra. Các biện pháp này góp phần hướng dẫn các nhân viên làm việc nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược, xác định phạm vi thay đổi và cải tiến. Hoạch định chiến lược có hiệu quả đòi hỏi phải chú trọng ba yếu tố chính là: - Xác định và thông hiểu các quá trình. Các tổ chức tiến hành thực hiện chiến lược thông qua những quá trình. Đôi khi điều này được gọi là "sự phân phối giá trị" hay những quá trình kinh doanh "chính". Hầu hết các tổ chức kinh doanh đều có từ ba đến sáu quá trình chính và các doanh nghiệp cùng ngành thường có các quá trình chính tương tự nhau. Kinh nghiệm cho thấy, các tổ chức/doanh nghiệp thường cạnh tranh với nhau về khách hàng, dành chiến thắng hay chịu thất bại trên thương trường cũng đều thông qua những quá trình này. Khi đã xác định được điểm mấu chốt của mối quan hệ giữa chiến lược và quá trình thì các tổ chức mới có thể tập trung ưu tiên các hoạt động cải tiến của mình trên cơ sở các chiến lược đã đề ra, đồng thời xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể để cải tiến những lĩnh vực quan trọng mang tính chiến lược. Quá trình hỗ trợ không liên quan một cách trực tiếp tới khách hàng bên ngoài, tuy nhiên, chúng cung cấp những thông tin quan trọng, nguồn lực và sự hỗ trợ cho các quá trình kinh doanh chính và để đảm bảo việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng nội bộ cách hiệu quả các tổ chức phải thường xuyên đánh giá những quá trình này. - Xây dựng phương pháp phù hợp. Cách duy nhất để doanh nghiệp đảm bảo được sự liên kết giữa hoạt động cải tiến và mục tiêu đạt được là bằng việc đo lường mức độ hiệu quả của các quá trình. Yếu tố đo lường có thể _______________________________________________________________ Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
- 11 - là các mục tiêu tài chính như doanh số bán hàng, lợi nhuận, chi phí hoặc các yêu cầu và mong đợi của khách hàng về thời gian đáp ứng, độ chính xác và chất lượng. Việc xác định, đánh giá và đo lường những năng lực quá trình giúp các doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra những thay đổi có ảnh hưởng thực sự mang tính chiến lược và tránh lãng phí nguồn lực vào những hoạt động cải thiện không có định hướng. - Xây dựng tinh thần trách nhiệm. Chỉ khi tất cả nhân viên hiểu chiến lược một cách rõ ràng, họ mới xác định được những việc cần làm và trách nhiệm của mình đối với công việc. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều cách khác nhau để nâng cao tinh thần đối với công việc và đảm bảo việc thực hiện có chất lượng. Một là thông qua việc quản lý hiệu quả của các hoạt động cải tiến, kể cả những ghi nhận đóng góp và khen thưởng về tài chính và phi tài chính. Hai là, lãnh đạo doanh nghiệp có thể nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên thông qua việc đưa ra những quyết định quản lý dựa trên các dữ liệu và quá trình đồng thời thể hiện niềm tin vào những phương pháp cải tiến quá trình. Hãy cùng nhau tạo ra một nền văn hoá tổ chức mà ở đó mọi người đều hiểu được tầm quan trọng của quá trình đối với chiến lược và nhận thức được giá trị của việc cải tiến không ngừng. 1.1.4. Công cụ hoạch định chiến lược Có rất nhiều công cụ hỗ trợ cho nhà quản trị trong công tác hoạch định chiến lược. Trong đó ma trận là công cụ được sử dụng nhiều nhất, tiêu biểu có EFE (External Factor Evaluation), CPM (Competitive Profile Matrix), IFE (Internal Factor Evaluation), TOWS/SWOT (Threats-Oportunities-Weakness-Strength), SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), BCG (Boston Consulting Group), IE (Internal-External), GSM (Grand Strategy Matrix), QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Người viết chỉ xin trình bày khái quát về 3 ma trận dễ sử dụng và phổ biến rộng rãi nhất hiện nay là và TOWS/SWOT, IFE, EFE. 1.1.4.1. Ma trận TOWS/SWOT Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là một phần quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược. Các yếu tố, hoàn cảnh bên trong của một doanh nghiệp thường được coi là các điểm mạnh (S - Strengths) hay điểm yếu (W – Weaknesses) và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được gọi là cơ hội (O – Opportunities) hay Nguy cơ (T – Threats). Vì thế, phương pháp phân tích về môi trường chiến lược được gọi là phân tích SWOT. Bản phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động. Đây là công cụ chủ yếu trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược. Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực và khả năng có thể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh, ví dụ như: bằng sáng chế, nhãn hiệu có tên tuổi, được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt, lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng, khả năng tiếp cận dễ dàng với các _______________________________________________________________ Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025