Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ hướng đến quản trị rủi ro tại công ty trách nhiệm hữu hạn Fujikura Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:126

Thêm vào BST

Báo xấu

27
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của luận văn khảo sát, đánh giá thực trạng tình hình hoạt động, sản xuất, kinh doanh và quản lý của đơn vị; phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong, các yếu tố môi trường bên ngoài; nhận dạng các rủi ro tiềm tàng ảnh hưởng đến mục tiêu chung của đơn vị, từ đó định hướng xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ hướng đến quản trị rủi ro trong doanh nghiệp.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ hướng đến quản trị rủi ro tại công ty trách nhiệm hữu hạn Fujikura Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ---&--- NGUYỄN THỊ HỒNG PHÚC HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ HƯỚNG ĐẾN QUẢN TRỊ RỦI RO TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN FUJIKURA VIỆT NAM Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM CHÂU THÀNH TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn: “ Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ hướng đến quản trị rủi ro tại công ty trách nhiệm hữu hạn Fujikura Việt Nam ” là công trình nghiên cứu riêng của cá nhân tôi. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trình bày trong luận văn là trung thực và rõ ràng. Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2012. Nguyễn Thị Hồng Phúc.
LỜI CẢM ƠN Trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu và hoàn thành đề tài luận văn này, bên cạnh những cố gắng của bản thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình, sự ủng hộ của các thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp. Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới thầy giáo Tiến sĩ Phạm Châu Thành, Trường Cao đẳng Kinh tế Đối Ngoại, đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này. Xin chân thành biết ơn toàn thể các thầy cô bô môn khoa kế toán kiểm toán, khoa sau đại học của Trường Đai học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh đã tận tình hướng dẫn và truyền đạt cho tôi những kinh nghiệm quý báo trong quá trình học tập. Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn những bạn bè và đồng nghiệp, những người luôn giúp đỡ và động viên tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành đề tài. Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2012. Nguyễn Thị Hồng Phúc.
MỤC LỤC Lời cảm ơn Mục lục PHẦN MỞ ĐẦU PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG DOANH NGHIỆP. 1.1 Tổng quan về kiểm soát nội bộ ......................................................................... 1 1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của kiểm soát nội bộ ................................. 1 1.1.2 Định nghĩa kiểm soát nội bộ ......................................................................... 3 1.1.3 Các yếu tố của kiểm soát nội bộ ................................................................... 5 1.1.3.1 Môi trường kiểm soát ................................................................................ 5 1.1.3.2 Đánh giá rủi ro ........................................................................................... 7 1.1.3.3 Hoạt động kiểm soát................................................................................... 8 1.1.3.4 Thông tin và truyền thông .......................................................................... 10 1.1.3.5 Giám sát ..................................................................................................... 11 1.1.4 Vai trò, trách nhiệm của các đối tượng liên quan đến kiểm soát nội bộ ....... 11 1.1.4.1 Đối tượng bên trong ................................................................................... 12 1.1.4.2 Đối tượng bên ngoài ................................................................................... 12 1.1.5 Hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ ........................................................ 13 1.2 Tổng quan về quản trị rủi ro ............................................................................. 14 1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của quản trị rủi ro doanh nghiệp ............... 14 1.2.2 Khái niệm về quản trị rủi ro doanh nghiệp ................................................... 15 1.2.3 Các yếu tố của quản trị rủi ro doanh nghiệp ................................................. 17 1.2.3.1 Môi trường quản lý .................................................................................... 18 1.2.3.2 Thiết lập mục tiêu....................................................................................... 20 1.2.3.3 Nhận dạng sự kiện tiềm tàng ...................................................................... 21 1.2.3.4 Đánh giá rủi ro ........................................................................................... 22 1.2.3.5 Phản ứng với rủi ro..................................................................................... 24
1.2.3.6 Hoạt động kiểm soát................................................................................... 25 1.2.3.7 Thông tin và truyền thông .......................................................................... 25 1.2.3.8 Giám sát ..................................................................................................... 26 1.2.4 Lợi ích của quản trị rủi ro doanh nghiệp ...................................................... 26 1.2.5 Hạn chế của quản trị rủi ro doanh nghiệp ..................................................... 27 1.3 Những điểm khác biệt giữa kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro ...................... 28 Kết luận chương 1 .................................................................................................. 29 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO TẠI CÔNG TY TNHH FUJIKURA VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH Fujikura Việt Nam.................................. 30 2.1.1 Thông tin cơ bản ........................................................................................... 30 2.1.2 Các mốc trưởng thành và phát triển của Fujikura Việt Nam ........................ 30 2.1.3 Thị trường sản phẩm ..................................................................................... 31 2.1.4 Tổ chức bộ máy quản lý công ty ................................................................... 31 2.1.5 Văn hóa doanh nghiệp ................................................................................... 38 2.2 Thực trạng về kiểm soát nội bộ ........................................................................ 43 2.2.1 Mục đích, đối tượng và phương pháp khảo sát ............................................. 43 2.2.2 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp ............................... 44 2.2.2.1 Môi trường kiểm soát ................................................................................. 44 2.2.2.2 Đánh giá rủi ro ........................................................................................... 51 2.2.2.3 Các hoạt động kiểm soát ............................................................................ 54 2.2.2.4 Thông tin và truyền thông .......................................................................... 59 2.2.2.5 Giám sát ..................................................................................................... 61 2.3 Thực trạng về quản trị rủi ro ............................................................................ 62 2.4. Đánh giá chung về kiểm soát nội bộ ............................................................... 64 2.5. Đánh giá chung về quản trị rủi ro tại đơn vị ................................................... 65 Kết luận chương 2 .................................................................................................. 67 CHƯƠNG III: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH FUJIKURA VIỆT NAM HƯỚNG ĐẾN QUẢN TRỊ RỦI RO.
3.1 Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ.............................................................. 68 3.1.1 Hoàn thiện môi trường kiểm soát .................................................................. 68 3.1.1.1 Tính chính trực và các giá trị đạo đức........................................................ 68 3.1.1.2 Chính sách nhân sự và năng lực nhân viên ................................................ 69 3.1.1.3 Triết lý quản lý và phong cách điều hành .................................................. 71 3.1.1.4 Cơ cấu tổ chức và phân chia quyền hạn, trách nhiệm ................................ 71 3.1.2 Hoàn thiện công tác đánh giá rủi ro .............................................................. 72 3.1.3 Hoàn thiện các hoạt động kiểm soát ............................................................. 73 3.1.4 Hoàn thiện hệ thống thông tin và truyền thông ............................................. 76 3.1.5 Hoàn thiện hoạt động giám sát ...................................................................... 77 3.1.6 Giải pháp phụ trợ từ các đối tượng liên quan................................................ 78 3.1.7 Lợi ích của việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong công ty Fujukura Việt Nam ................................................................................................................ 78 3.2 Định hướng xây dựng quản trị rủi ro tại công ty Fujikura Việt Nam .............. 79 3.2.1. Nhận thức chung của doanh nghiệp về quản trị rủi ro ................................. 79 3.2.1.1 Thiết lập mục tiêu hoạt động của quản lý rủi ro doanh nghiệp.................. 80 3.2.1.2 Xây dựng chiến lược quản lý rủi ro doanh nghiệp..................................... 80 3.2.1.3 Xây dựng chính sách quản lý rủi ro doanh nghiệp .................................... 81 3.2.2. Quy trình quản lý rủi ro doanh nghiệp ......................................................... 82 3.2.2.1 Nhận dạng rủi ro......................................................................................... 83 3.2.2.2 Phân tích rủi ro ........................................................................................... 84 3.2.2.3 Kiểm soát rủi ro .......................................................................................... 86 3.2.2.4 Giám sát ..................................................................................................... 88 3.2.3 Lợi ích của quản trị rủi ro doanh nghiệp ....................................................... 89 Kết luận chương 3 .................................................................................................. 89 Kết luận .................................................................................................................. 90 Phụ lục Tài liệu tham khảo
PHẦN MỞ ĐẦU 1 .Lý do chọn đề tài Cho đến nay, hoạt động kiểm toán độc lập đã có mặt ở Việt Nam được hơn 20 năm, nhưng khái niệm về kiểm soát nội bộ vẫn còn xa lạ với nhiều nhà quản lý. Năm 2012, đánh dấu 6 năm Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), sự kiện này vừa mang lại nhiều cơ hội kinh doanh, cũng vừa là thách thức lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại, phát triển bền vững và lâu dài. Một loạt câu hỏi đặt ra cho các nhà quản lý là làm thế nào để kiểm soát, theo dõi tiến độ việc hoàn thành mục tiêu đã đề ra của công ty; làm thế nào để xác định, phân tích, kiểm soát, giảm thiểu những nhân tố ảnh hưởng đến rủi ro làm cho những mục tiêu của đơn vị có thể không được thực hiện,…Một thực trạng khá phổ biến hiện nay là phương pháp quản lý của nhiều công ty còn lỏng lẽo, các công ty nhỏ được quản lý theo kiểu gia đình, các công ty lớn lại phân quyền điều hành cho cấp dưới mà thiếu sự kiểm tra đầy đủ. Cả hai mô hình này đều dựa trên sự tin tưởng cá nhân và thiếu những quy định về thông tin, kiểm tra chéo giữa các bộ phận để phòng ngừa sai sót, gian lận. Ban đầu, việc thành lập một hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ làm cho chi phí quản lý tăng lên và các doanh nghiệp chưa thấy được những lợi ích mang lại từ hệ thống này, nhưng sau một thời gian đi vào hoạt động, hệ thống kiểm soát nội bộ có thể cung cấp cho doanh nghiệp một cơ chế giám sát, quản lý bằng các quy định rõ ràng nhằm: đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính; giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong kinh doanh; bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mát, hao hụt, gian lận, lừa gạt, trộm cấp,..; đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy của công ty cũng như các quy định của luật pháp; đảm bảo sử dụng tối đa các nguồn lực và đạt được mục tiêu đề ra; bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông và gây dựng lòng tin đối với họ,…Từ đó cho thấy việc hình thành một hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp là cần thiết và tất yếu. Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng ngay cả khi hệ thống kiểm soát nội bộ được thiết kế hoàn hảo thì hệ thống này cũng không thể ngăn ngừa hay phát hiện hết mọi sai phạm có thể xảy ra. Vì vậy, trong mọi trường hợp, rủi ro kiểm soát luôn tồn tại. Do vậy, một số tổ chức quốc tế
đi tiên phong trong lĩnh vực quản trị trên thế giới đã có những nổ lực nhằm thay đổi nhận thức và cách thức các thành viên trong hội đồng quản trị và các nhà quản lý đánh giá về rủi ro. Ngày nay, quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM) được coi là mô hình quản lý phát triển ở trình độ cao của quá trình quản lý rủi ro. Quản trị rủi ro bao trùm kiểm soát nội bộ vì mục tiêu rộng hơn hướng đến chiến lược phát triển của đơn vị. Chính vì tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro, cùng với hơn 2 năm công tác tại công ty TNHH Fujikura Việt Nam, thấy được những vướng mắc phát sinh, những rủi ro tiềm ẩn trong quá trình hoạt động, sản xuất, kinh doanh và quản lý của công ty. Tôi quyết định chọn đề tài “ Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ hướng đến quản trị rủi ro tại công ty TNHH Fujikura Việt Nam “ để nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn của mình. 2 . Mục tiêu nghiên cứu Đánh giá vai trò quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro trong đơn vị trong việc đạt mục tiêu đơn vị. Khảo sát, đánh giá thực trạng tình hình hoạt động, sản xuất, kinh doanh và quản lý của đơn vị. Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong, các yếu tố môi trường bên ngoài. Nhận dạng các rủi ro tiềm tàng ảnh hưởng đến mục tiêu chung của đơn vị, từ đó định hướng xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ hướng đến quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. 3 . Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Hệ thống kiểm soát nội bộ, quan điểm về rủi ro, cách thức nhận dạng, đối phó và quản lý rủi ro của doanh nghiệp. 4 .Phương pháp nghiên cứu Khảo sát thực tế tại công ty TNHH Fujikura Việt Nam. Từ đó, tổng hợp kết quả khảo sát thực trạng. Kết hợp giữa thực tế và lý thuyết báo cáo COSO 1992 và COSO 2004 để đưa ra nhận xét, đánh giá, phân tích và các giải pháp nhằm khắc phục những nhược điểm của các quy trình xử lý nghiệp vụ mà công ty đang áp dụng. Đúc kết kinh nghiệm từ thực tế và cơ sở lý luận hoàn thiện các quy trình kiểm
soát nội bộ trong hệ thống kiểm soát nội bộ và hướng đến công tác quản trị rủi ro tại công ty TNHH Fujikura Việt Nam. 5 .Kết cấu của luận văn Bố cục luận văn gồm 3 chương, Chương 1: Tổng quan về kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng về kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro tại công ty trách nhiệm hữu hạn Fujikura Việt Nam. Chương 3: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty trách nhiệm hữu hạn Fujikura Việt Nam hướng đến quản trị rủi ro.
Trang 1 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG DOANH NGHIỆP. 1.1 Tổng quan về kiểm soát nội bộ 1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của kiểm soát nội bộ * Giai đoạn tiền COSO (từ năm 1992 trở về trước) Năm 1929, Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ lần đầu tiên đưa ra khái niệm về kiểm soát nội bộ. Kiểm soát nội bộ được hiểu đơn giản là biện pháp giúp: bảo vệ tiền không bị các nhân viên gian lận, bảo vệ tài sản không bị thất thoát, ghi chép kế toán chính xác, tuân thủ chính sách của nhà quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Năm 1936, Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ công bố định nghĩa “Kiểm soát nội bộ là các biện pháp và cách thức được chấp nhận và được thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tiền và các tài sản khác, cũng như kiểm tra sự chính xác trong ghi chép của sổ sách”. Năm 1949, Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ công bố công trình nghiên cứu đầu tiên về kiểm soát nội bộ nhan đề “Kiểm soát nội bộ, các nhân tố cấu thành và tầm quan trọng đối với việc quản trị doanh nghiệp và đối với kiểm toán viên độc lập”. Năm 1958, Ủy ban thủ tục kiểm toán ban hành báo cáo về thủ tục kiểm toán số 29 “Phạm vi xem xét kiểm soát nội bộ của kiểm toán viên độc lập”, trong đó lần đầu tiên phân biệt kiểm soát nội bộ về kế toán và kiểm soát nội bộ về quản lý. Năm 1962, Ủy ban thủ tục kiểm toán ban hành thủ tục kiểm toán số 33 làm rõ hơn về vấn đề kiểm toán viên độc lập trước hết sẽ quan tâm đến kiểm soát nội bộ về kế toán vì ảnh hưởng trực tiếp đến thông tin tài chính và kiểm toán viên cần đánh giá kiểm soát nội bộ đối với vấn đề này. Kiểm soát nội bộ về quản lý thường chỉ liên quan gián tiếp đến thông tin tài chính, do vậy kiểm toán viên sẽ không bị buộc phải đánh giá chúng. Năm 1972, Ủy ban thủ tục kiểm toán tiếp tục ban hành thủ tục kiểm toán số 54 “Tìm hiểu và đánh giá kiểm soát nội bộ” trong đó đưa ra 4 thủ tục kiểm soát kế toán
Trang 2 là: đảm bảo nghiệp vụ chỉ được thực hiện khi đã được phê chuẩn, ghi nhận đúng đắn mọi nghiệp vụ để lập báo cáo, hạn chế sự tiếp cận tài sản và kiểm kê. Năm 1973, Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ ban hành các chuẩn mực kiểm toán để thay thế cho các thủ tục kiểm toán, trong đó: chuẩn mực kiểm toán số 1, xét duyệt lại thủ tục kiểm toán số 54 và đưa ra định nghĩa về kiểm soát quản lý và kiểm soát kế toán. * Giai đoạn báo cáo COSO 1992 Vào những thập niên 1970-1980, cùng với sự phát triển kinh tế các vụ gian lận cũng ngày càng tăng với quy mô càng lớn, gây ra tổn thất đáng kể cho nền kinh tế. Năm 1985, Ủy ban COSO được thành lập dưới sự bảo trợ của 5 tổ chức nghề nghiệp. Mỗi tổ chức này đã chỉ định một đại diện để lập ra Ủy ban COSO. 5 tổ chức nghề nghiệp đó là : - Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa kỳ (AICPA) - Hiệp hội kế toán Hoa kỳ (AAA) - Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI) - Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA) - Hiệp hội kế toán viên nội bộ (IIA). COSO là 1 Ủy ban thuộc Hội đồng Quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận trên báo cáo tài chính. Báo cáo về các quan sát và kiến nghị của ủy ban đã lưu ý rằng có nhiều quan điểm và khái niệm khác nhau liên quan tới kiểm soát nội bộ, do vậy cần có một tổ chức để nghiên cứu kiểm soát nội bộ, nhằm thống nhất định nghĩa về kiểm soát nội bộ để phục vụ cho nhu cầu của các đối tượng khác nhau, đưa ra các bộ phận cấu thành để giúp các đơn vị có thể xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu, và đưa ra hướng dẫn nhằm giảm đi sự khác biệt về quan điểm. Báo cáo COSO năm 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới đã đưa ra khuôn mẫu lý thuyết về kiểm soát nội bộ một cách đầy đủ và có hệ thống. COSO đã định nghĩa đầy đủ về kiểm soát nội bộ. Báo cáo COSO đưa ra 5 bộ phận của kiểm soát nội bộ bao gồm: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát.
Trang 3 Báo cáo COSO 1992 gồm có 4 phần: Phần 1 - Bản tóm lược: Tổng quan về kiểm soát nội bộ cho nhà quản lý cấp cao. Phần 2 - Hệ thống lý luận: Định nghĩa về kiểm soát nội bộ, mô tả các yếu tố của kiểm soát nội bộ và chỉ ra những tiêu chí để kiểm soát hệ thống. Phần 3 - Báo cáo cho các thành viên bên ngoài: Hướng dẫn cách thức báo cáo cho các đối tượng bên ngoài về kiểm soát nội bộ liên quan đến tài chính. Phần 4 - Các công cụ đánh giá : Bao gồm các bảng biểu phục vụ cho việc đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ. 1.1.2 Định nghĩa kiểm soát nội bộ Thuật ngữ kiểm soát nội bộ gồm 2 thành phần là kiểm soát và nội bộ: - Kiểm soát là 1 phương tiện nhằm giảm thiểu những yếu tố gây tác động xấu tới hoạt động của một đối tượng nào đó. - Nội bộ có nghĩa là thuộc về hay liên quan tới cơ cấu của môt tổ chức. Theo báo cáo COSO 1992, kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phối bởi người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây : - Sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động. - Sự tin cậy của báo cáo tài chính - Sự tuân thủ pháp luật và các quy định QUÁ TRÌNH Hội đồng Hữu hiệu và quản trị hiệu quả của các hoạt động Kiểm Người soát Độ tin cậy quản lý nội của thông tin bộ Các Tuân thủ Nhân viên Pháp luật và ĐẢM BẢO Các quy định HỢP LÝ
Trang 4 Trong định nghĩa trên có 4 nội dung cơ bản là: quá trình, con người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu. - Kiểm soát nội bộ là một quá trình. Kiểm soát nội bộ bao gồm một chuỗi hoạt động kiểm soát hiện diện ở mọi bộ phận trong đơn vị và được kết hợp với nhau thành 1 thể thống nhất. Quá trình kiểm soát là phương tiện để giúp cho đơn vị đạt được các mục tiêu của mình. - Kiểm soát nội bộ được thiết lập và vận hành bởi con người. Cần hiểu rằng kiểm soát nội bộ không chỉ đơn thuần là những chính sách, thủ tục, biểu mẫu,… mà phải bao gồm cả những con người trong tổ chức như: Hội đồng Quản trị, Ban giám đốc và các nhân viên. Chính con người sẽ định ra mục tiêu, thiết lập cơ chế kiểm soát ở mọi nơi và vận hành chúng. - Kiểm soát nội bộ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý, chứ không phải đảm bảo tuyệt đối là các mục tiêu sẽ đạt được. Vì khi vận hành hệ thống kiểm soát, những yếu kém có thể xảy ra do các sai lầm của con người dẫn đến không đạt được các mục tiêu. Kiểm soát nội bộ có thể ngăn chặn và phát hiện những sai phạm nhưng không thể đảm bảo là chúng không bao giờ xảy ra. Hơn nữa, một nguyên tắc cơ bản trong việc đưa ra quyết định quản lý là chi phí cho quá trình kiểm soát không thể vượt quá lợi ích được mong đợi từ quá trình kiểm soát đó. Do đó, tuy người quản lý có thể nhận thức đầy đủ về các rủi ro, thế nhưng nếu chi phí cho quá trình kiểm soát quá cao thì họ vẫn không áp dụng các thủ tục để kiểm soát rủi ro. Các mục tiêu của kiểm soát nội bộ. - Đối với báo cáo tài chính, kiểm soát nội bộ phải đảm bảo về tính trung thực và đáng tin cậy, bởi vì chính người quản lý đơn vị phải có trách nhiệm lập báo cáo tài chính phù hợp với chuẩn mực và chế độ kế toán hiện hành. - Đối với tính tuân thủ, kiểm soát nội bộ trước hết phải đảm bảo hợp lý về việc chấp hành luật pháp và các quy định. Điều này xuất phát từ trách nhiệm của người quản lý đối với những hành vi không tuân thủ trong đơn vị. Bên cạnh đó kiểm soát nội bộ còn phải hướng mọi thành viên trong đơn vị vào việc tuân thủ các chính sách, quy định nội bộ, qua đó đảm bảo đạt được những mục tiêu của đơn vị.
Trang 5 - Đối với mục tiêu sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động, kiểm soát nội bộ giúp đơn vị bảo vệ và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, bảo mật thông tin, nâng cao uy tín, mở rộng thị trường, thực hiện các chiến lược kinh doanh của đơn vị. 1.1.3 Các yếu tố của kiểm soát nội bộ 1.1.3.1 Môi trường kiểm soát Môi trường kiểm soát bao gồm toàn bộ nhân tố bên trong và bên ngoài đơn vị tác động đến việc thiết kế, hoạt động và xử lý dữ kiện của các loại hình kiểm soát nội bộ. Tính hiệu quả của các hoạt động kiểm tra, kiểm soát trong các hoạt động của một tổ chức phụ thuộc chủ yếu vào các nhà quản lý. Nếu các nhà quản lý cho rằng công tác kiểm tra, kiểm soát là quan trọng và không thể thiếu được đối với mọi hoạt động trong đơn vị thì mọi thành viên trong đơn vị đó sẽ có nhận thức đúng đắn về hoạt động kiểm tra, kiểm soát và tuân thủ mọi quy định cũng như chế độ đề ra. Ngược lại, nếu hoạt động kiểm tra, kiểm soát bị coi nhẹ từ phía các nhà quản lý thì chắc chắn các quy chế về kiểm soát nội bộ sẽ không được vận hành một cách có hiệu quả bởi các thành viên của đơn vị. Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một đơn vị, nó chi phối ý thức kiểm soát của mọi thành viên trong đơn vị và là nền tảng đối với các bộ phận khác của kiểm soát nội bộ. Các nhân tố chính thuộc về môi trường kiểm soát là: - Tính chính trực và giá trị đạo đức. Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ trước tiên phụ thuộc vào tính chính trực và việc tôn trọng các giá trị đạo đức của những người liên quan tới quá trình kiểm soát. Để đáp ứng yêu cầu này, các nhà quản lý cấp cao phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và cư xử đúng đắn để có thể ngăn cản không cho các thành viên có các hành vi thiếu đạo đức hoặc phạm pháp. Muốn vậy, những nhà quản lý cần phải làm gương cho cấp dưới về việc tuân thủ các chuẩn mực và cần phải phổ biến những quy định đến mọi thành viên bằng các thể thức thích hợp. Một cách khác để nâng cao tính chính trực và sự tôn trọng các giá trị đạo đức, đơn vị phải loại trừ hoặc giảm thiểu những sức ép hay điều kiện có thể dẫn đến nhân viên có những hành vi thiếu trung thực.
Trang 6 - Đảm bảo về năng lực. Là đảm bảo cho nhân viên có được những kỹ năng và hiểu biết cần thiết để thực hiện được nhiệm vụ của mình. Do đó, nhà quản lý chỉ nên tuyển dụng các nhân viên có kiến thức và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ sẽ được giao, và phải giám sát, huấn luyện họ đầy đủ, thường xuyên. - Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán. Ủy ban kiểm toán gồm một số thành viên trong và ngoài Hội đồng quản trị nhưng không tham gia vào việc điều hành đơn vị. Ủy ban kiểm toán có thể có những đóng góp quan trọng cho việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị, thông qua việc giám sát sự tuân thủ pháp luật, giám sát việc lập báo cáo tài chính, giữ sự độc lập của kiểm toán nội bộ. Do có các chức năng quan trọng trên, nên hoạt động hữu hiệu của ủy ban kiểm toán và hội đồng quản trị có ảnh hưởng lớn đến môi trường kiểm soát. Các nhân tố được xem xét để đánh giá sự hữu hiệu của hội đồng quản trị hoặc ủy ban kiểm toán gồm: mức độ độc lập, kinh nghiệm và uy tín của các thành viên trong hội đồng quản trị hoặc ủy ban kiểm toán, mối quan hệ của họ với bộ phận kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập. - Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý. Triết lý quản lý thể hiện qua quan điểm, nhận thức của người quản lý; phong cách điều hành lại thể hiện qua cá tính, tư cách và thái độ của họ khi điều hành đơn vị. Một số nhà quản lý rất quan tâm đến việc lập báo cáo tài chính và rất chú trọng đến việc hoàn thành hoặc vượt mức kế hoạch. Họ hài lòng với những hoạt động kinh doanh có mức rủi ro cao, nhưng có thể thu được nhiều lợi nhuận. Một số nhà quản lý khác lại rất bảo thủ và quá thận trọng với rủi ro. Sự khác biệt về triết lý quản lý và phong cách điều hành có thể ảnh hưởng lớn đến môi trường kiểm soát, tác động đến việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị. - Cơ cấu tổ chức. là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, cơ cấu tở chức là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận trong đơn vị, nó góp phần rất lớn trong việc đạt được các mục tiêu. Một
Trang 7 cơ cấu phù hợp sẽ là cơ sở để lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động. Ngược lại, khi thiết kế không đúng, cơ cấu tổ chức có thể làm cho các thủ tục kiểm soát mất tác dụng. Cơ cấu tổ chức thường được mô tả thông qua sơ đồ tổ chức, trong đó phải xác định được các vị trí then chốt với quyền hạn, trách nhiệm và các thể thức báo cáo cho phù hợp. Ngoài ra, cơ cấu cần phù hợp với quy mô và đặc thù hoạt động của đơn vị. - Cách thức phân định quyền hạn và trách nhiệm. Phân định quyền hạn và trách nhiệm được coi là phần mở rộng của cơ cấu tổ chức. Nó cụ thể hóa về quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên trong các hoạt động của đơn vị, giúp cho mỗi thành viên phải hiểu rằng họ có nhiệm vụ cụ thể là gì và từng hoạt động của họ sẽ ảnh hưởng như thế nào đến người khác trong việc hoàn thành mục tiêu. Do đó, khi mô tả công việc, đơn vị cần phải thể chế hóa bằng văn bản về những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của từng thành viên và quan hệ giữa họ với nhau. - Chính sách nhân sự là các chính sách và thủ tục của nhà quản lý về việc tuyển dụng, huấn luyện, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, đề bạt, khen thưởng và kỷ luật. Chính sách nhân sự có ảnh hưởng đáng kể đến sự hữu hiệu của môi trường kiểm soát thông qua việc tác động đến các nhân tố khác trong môi trường kiểm soát như đảm bảo về năng lực, tính chính trực và các giá trị đạo đức. 1.1.3.2 Đánh giá rủi ro Đối với mọi hoạt động của một đơn vị đều có thể phát sinh những rủi ro và khó có thể kiểm soát tất cả. Vì vậy, các nhà quản lý phải đánh giá và phân tích những nhân tố ảnh hưởng tạo nên rủi ro làm cho những mục tiêu của đơn vị có thể không đạt được và phải cố gắng kiểm soát để tối thiểu hóa những tổn thất do các rủi ro này gây nên. Để giới hạn được rủi ro ở mức chấp nhận được, người quản lý phải dựa trên mục tiêu đã được xác định, nhận dạng và phân tích rủi ro, từ đó mới có thể quản trị được rủi ro. - Xác định mục tiêu của đơn vị. là điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro. Một sự kiện có trở thành một rủi ro quan trọng đối với tổ chức hay không sẽ phụ thuộc vào mức độ tác động tiêu cực của nó đến mục tiêu của đơn vị. Xác định mục tiêu
Trang 8 bao gồm việc đưa ra sứ mệnh, hoạch định các mục tiêu chiến lược cũng như những chỉ tiêu phải đạt được trong ngắn hạn, trung và dài hạn. Việc xác định mục tiêu có thể được thực hiện qua việc ban hành các văn bản hoặc đơn giản hơn, qua nhận thức và phát biểu hằng ngày của người quản lý. - Nhận dạng rủi ro. Rủi ro có thể tác động đến tổ chức ở mức độ toàn đơn vị hay chỉ ảnh hưởng đến từng hoạt động cụ thể. Ở mức độ toàn đơn vị các nhân tố có thể làm phát sinh rủi ro là sự đổi mới kỹ thuật, nhu cầu của khách hàng thay đổi, sự cải tiến sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi chính sách của Nhà nước, trình độ nhân viên không đáp ứng yêu cầu, thay đổi cán bộ quản lý. Trong phạm vi từng hoạt động, rủi ro có thể phát sinh và tác động đến từng hoạt động trước khi gây ảnh hưởng dây chuyền đến toàn đơn vị. Để nhận dạng rủi ro, người quản lý có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, từ việc sử dụng các phương tiện dự báo, phân tích các dữ liệu quá khứ, cho đến việc rà soát thường xuyên các hoạt động - Phân tích và đánh giá rủi ro. Vì rủi ro rất khó định lượng nên đây là một công việc khá phức tạp và có nhiều phương pháp khác nhau. Tuy nhiên, một quy trình phân tích và đánh giá rủi ro thường bao gồm những bước sau đây: ước lượng tầm cỡ của rủi ro, qua ảnh hưởng có thể có của nó đến mục tiêu của đơn vị, xem xét khả năng xảy ra rủi ro và những biện pháp có thể sử dụng để đối phó với rủi ro. 1.1.3.3 Hoạt động kiểm soát - Phân chia trách nhiệm đầy đủ là không cho phép một thành viên nào được giải quyết mọi mặt của nghiệp vụ từ khi hình thành cho đến khi kết thúc. Chẳng hạn, không thành viên nào được kiêm nhiệm các chức năng phê chuẩn, thực hiện, ghi chép nghiệp vụ và bảo quản tài sản. Mục đích của phân chia trách nhiệm nhằm để các nhân viên kiểm soát lẫn nhau; nếu có các sai sót xảy ra sẽ được phát hiện nhanh chóng; đồng thời giảm cơ hội cho bất kỳ thành viên nào trong quá trình thực hiện nhiệm vụ có thể gây ra và giấu diếm những sai phạm của mình. - Kiểm soát quá trình xử lý thông tin và các nghiệp vụ. Để thông tin đáng tin cậy cần phải thực hiện nhiều hoạt động kiểm soát nhằm kiểm tra tính xác thực, đầy đủ và việc phê chuẩn các nghiệp vụ. Khi kiểm soát quá trình xử lý thông tin cần
Trang 9 đảm bảo rằng: phải kiểm soát chặt chẽ hệ thống chứng từ, sổ sách; việc phê chuẩn các nghiệp vụ phải đúng đắn, cụ thể là: Kiểm soát hệ thống chứng từ, sổ sách cần phải chú ý những vấn đề sau: - Các chứng từ phải được đánh số liên tục trước khi sử dụng để có thể kiểm soát, tránh thất lạc và dễ dàng truy cập khi cần thiết. - Chứng từ cần được lập ngay khi nghiệp vụ vừa xảy ra, càng sớm càng tốt. - Thiết kế đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu và có thể sử dụng cho nhiều công dụng. - Phải tổ chức luân chuyển chứng từ khoa học và kịp thời, nghĩa là chứng từ phải đi qua các bộ phận có liên quan đến nghiệp vụ, và phải được xử lý nhanh chóng để chuyển cho các bộ phận tiếp theo. - Nếu ghi chép thủ công, sổ sách cần phải đóng chắc chắn, đánh số trang liên tục, quy định nguyên tắc ghi chép, có chữ ký xét duyệt của người kiểm soát. - Tổ chức lưu trữ, bảo quản tài liệu kế toán khoa học, an toàn, đúng quy định và dễ dàng truy cập khi cần thiết. Phê chuẩn đúng đắn cho các nghiệp vụ hoặc hoạt động. Cần đảm bảo là tất cả các nghiệp vụ hoặc hoạt động phải được phê chuẩn bởi một nhân viên quản lý trong phạm vi quyền hạn cho phép. Sự phê chuẩn có thể được chia làm 2 loại sau: - Phê chuẩn chung là trường hợp người quản lý ban hành các chính sách để áp dụng cho toàn đơn vị, sau đó nhân viên cấp dưới căn cứ chính sách đó để xét duyệt các nghiệp vụ trong giới hạn mà chính sách cho phép. - Phê chuẩn cụ thể là các trường hợp mà người quản lý phải xét duyệt từng nghiệp vụ riêng biệt chứ không thể đưa ra chính sách chung. - Kiểm soát vật chất. Hoạt động này được thực hiện cho các loại sổ sách và tài sản, kể cả các loại ấn chỉ đã được đánh số thứ tự trước nhưng chưa sử dụng; cũng như cần hạn chế sự tiếp cận với các chương trình tin học và những hồ sơ dữ liệu. Việc so sánh, đối chiếu giữa sổ sách kế toán và tài sản hiện có trên thực tế bắt buộc phải thực hiện định kỳ. Khi có bất kỳ chênh lệch nào cũng cần phải điều tra và xem xét nguyên nhân, nhờ đó sẽ phát hiện được những yếu kém về các thủ tục bảo vệ tài
Trang 10 sản và sổ sách có liên quan. Nếu không thực hiện công việc này thì tài sản có thể bị bỏ phế, mất mát hoặc có thể không phát hiện được những hành vi đánh cấp. - Kiểm tra độc lập việc thực hiện. Là việc kiểm tra được tiến hành bởi các cá nhân (bộ phận) khác với cá nhân (bộ phận) đang thực hiện nhiệm vụ. Nhu cầu phải kiểm tra độc lập xuất phát từ hệ thống kiểm soát nội bộ thường có khuynh hướng bị giảm sút tính hữu hiệu trừ khi có một cơ chế thường xuyên kiểm tra soát xét lại. Yêu cầu quan trọng đối những những thành viên thực hiện việc kiểm tra là họ phải độc lập với đối tượng được kiểm tra. Sự hữu hiệu của hoạt động này sẽ mất đi nếu người thực hiện kiểm tra là nhân viên cấp dưới của người đã thực hiện nghiệp vụ, hoặc không độc lập vì bất kỳ lý do nào. - Phân tích rà soát hay soát xét lại việc thực hiện. Hoạt động này chính là xem xét lại những việc đã được thực hiện bằng cách so sánh số thực tế với số liệu kế hoạch, dự toán, kỳ trước và các dữ liệu khác có liên quan như những thông tin không có tính chất tài chính; đồng thời còn xem xét trong mối liên hệ với tổng thể để đánh giá quá trình thực hiện. Soát xét lại quá trình thực hiện giúp nhà quản lý biết được một cách tổng quát là mọi thành viên có theo đuổi mục tiêu của đơn vị một cách hữu hiệu và hiệu quả hay không. Nhờ thường xuyên nghiên cứu những vấn đề bất thường xảy ra trong quá trình thực hiện, nhà quản lý có thể thay đổi kịp thời chiến lược, kế hoạch, hoặc có những điều chỉnh thích hợp. 1.1.3.4 Thông tin và truyền thông Thông tin và truyền thông là điều kiện không thể thiếu cho việc thiết lập, duy trì và nâng cao năng lực kiểm soát trong đơn vị thông qua việc hình thành các báo cáo để cung cấp thông tin về hoạt động, tài chính và sự tuân thủ, gồm cả nội bộ và bên ngoài. Thông tin cần thiết cho mọi cấp của một tổ chức vì nó giúp cho việc đạt được các mục tiêu kiểm soát khác nhau. Thông tin được cung cấp thông qua hệ thống thông tin bảo đảm các yêu cầu chất lượng của thông tin là thích hợp, kịp thời, cập nhật, chính xác và cập nhật thuận tiện.
Trang 11 Truyền thông là một phần của hệ thống thông tin nhưng được nêu ra để nhấn mạnh vai trò của việc truyền đạt thông tin. Cần chú ý các khía cạnh sau: - Mọi thành viên của đơn vị phải hiểu rõ công việc của mình, tiếp nhận đầy đủ và chính xác các chỉ thị từ cấp trên, hiểu rõ mối quan hệ với các thành viên khác và sử dụng được những phương tiện truyền thông trong đơn vị. Điều này sẽ được thực hiện nhờ việc tổ chức các kênh thông tin hữu hiệu trong nội bộ. - Các thông tin từ bên ngoài cũng phải được tiếp nhận và ghi nhận một cách trung thực và đầy đủ, nhờ đó đơn vị mới có thể có những phản ứng kịp thời. Các thông tin cho bên ngoài cũng cần được truyền đạt kịp thời, đảm bảo độ tin cậy và phù hợp với yêu cầu của pháp luật. Truyền thông đúng đắn cũng đem đến cho các nhân viên sự hiểu biết về vai trò và trách nhiệm của họ liên quan đến quá trình lập báo cáo tài chính. Các nhân viên xử lý thông tin sẽ hiểu rằng công việc của họ có liên quan như thế nào đến người khác, họ được yêu cầu phải báo cáo ngay những tình huống bất thường cho cấp trên. 1.1.3.5 Giám sát Giám sát là quá trình mà người quản lý đánh giá chất lượng của hệ thống kiểm soát. Điều quan trọng trong giám sát là phải xác định kiểm soát nội bộ có vận hành đúng như thiết kế hay không và có cần thiết phải sửa đổi chúng cho phù hợp với từng giai đoạn của đơn vị hay không. Để đạt kết quả tốt, nhà quản lý cần thực hiện những hoạt động giám sát thường xuyên hoặc định kỳ. Giám sát thường xuyên thông qua việc tiếp nhận các ý kiến góp ý của khách hàng, nhà cung cấp hoặc xem xét các báo cáo hoạt động, phát hiện các biến động bất thường. Giám sát định kỳ được thực hiện thông qua các cuộc kiểm toán định kỳ do kiểm toán viên nội bộ, hoặc do kiểm toán viên độc lập thực hiện. 1.1.4 Vai trò, trách nhiệm của các đối tượng liên quan đến kiểm soát nội bộ. Báo cáo COSO cho rằng, sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ phụ thuộc rất nhiều vào sự tham gia và đóng góp của các đối tượng bên trong và bên ngoài đơn vị.