Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Thực trạng và giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở tỉnh Lâm Đồng hiện nay

- 1 -

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ******* TẠ THỊ THÙY MAI

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

NÂNG CAO TÍNH HIỆU QUẢ CỦA

HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ

Ở TỈNH LÂM ĐỒNG HIỆN NAY

Chuyên ngành: Kế toán - Kiểm toán Mã số: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THẾ LỘC

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2008

- 2 -

MỤC LỤC

Trang

LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ

1.1 Khái quát chung về Kiểm soát nội bộ ……………………………………01 1.1.1 Lịch sử hình thành ………………………………………………..……01 1.1.2 Khái niệm kiểm soát nội bộ …………………………..…….….…...…07 1.1.3 Các nhân tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ …………...…….…10 1.1.3.1 Môi trường kiểm soát………………………………………….….……10 1.1.3.1.1 Tính chính trực và các giá trị đạo đức………………………..………10 1.1.3.1.2 Năng lực của đội ngũ nhân viên………………………………...……11 1.1.3.1.3 Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán……………….……………12 1.1.3.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành………………………...…13 1.1.3.1.5 Cơ cấu tổ chức ………………………………………………………14 1.1.3.1.6 Phân chia quyền hạn và trách nhiệm ……………………...…………14 1.1.3.1.7 Chính sách nhân sự ……………………………………………….…15 1.1.3.1.8 Lưu ý áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ……..…….………15 1.1.3.2 Đánh giá rủi ro ……………………………………………...….………16 Phân loại rủi ro………………………………………………………17 1.1.3.2.1 1.1.3.2.2 Đánh giá rủi ro…………………………………………….…………18 1.1.3.2.3 Lưu ý áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ…………...………20 1.1.3.3 Hoạt động kiểm soát …………………………………………….…..…21 1.1.3.3.1 Phân loại kiểm soát theo mục đích quản trị rủi ro …….…….………21 1.1.3.3.2 Phân loại kiểm soát theo tính chất sử dụng …………………………22 1.1.3.3.3 Hoạt động kiểm soát ………………………………………...………23 1.1.3.3.4 Lưu ý áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ …………….…..…25 1.1.3.3 Thông tin và truyền thông …………………………………….………25 1.1.3.4.1 Thông tin ……………………………………………………………25 1.1.3.4.2 Truyền thông ……………………………………………..…………27 1.1.3.4.3 Lưu ý áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ………….….……28 1.1.3.5 Giám sát ………………………………………………………...………29 1.1.3.5.1 Giám sát thường xuyên ……………………………..………………29 1.1.3.5.2 Đánh giá định kì ……………………………………….……………29 1.1.3.5.3 Báo cáo phát hiện ………………………………………………...…30 1.1.3.5.4 Lưu ý áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ………..…………31 1.2 Hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát nội bộ ………………………31 1.3 Khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ ……………….………..…..……32 1.3.1 Trên thế giới ………………………………………..……………….…..…32 1.3.2 Ở Việt Nam ………………………………………….………………..…36

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

VỪA VÀ NHỎ Ở TỈNH LÂM ĐỒNG HIỆN NAY

2.1 Mục đích, đối tượng và phương pháp khảo sát thực trạng …….…..…39

- 3 -

Đặc điểm và thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp trong

2.1.1 Mục đích khảo sát ……………………………………………….…..……39 2.1.2 Đối tượng khảo sát …………………………………………………..……40 2.1.3 Phương pháp khảo sát …………………………………………….....……40 2.2 mẫu khảo sát …………………………………………....…………………..……41 2.2.1 Môi trường kiểm soát ……………………………..….…..…………41 2.2.2 Đánh giá rủi ro ……………………………………………..….……53 2.2.3 Hoạt động kiểm soát ………………………………………….…..………56 2.2.4 Thông tin và truyền thông …………………………………………………61 2.2.5 Giám sát …………………………………………………………...………64 2.3 Tổng hợp các đánh giá chung về thực trạng áp dụng kiểm soát nội bộ ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ …………………………………………………67 CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO TÍNH HIỆU QUẢ CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở TỈNH LÂM ĐỒNG HIỆN NAY

thống

3.1 Cơ sở nền tảng của các giải pháp …………………………...…………….…72 3.1.2 Vai trò của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nền kinh tế hiện tại…….…72 3.1.3 Ảnh hưởng của các quy định pháp luật Việt Nam đến hoạt động của doanh nghiệp …………………………………………………………………………………....…74 3.2 Giải pháp về các quy định vĩ mô …………………………………….….…75 3.2.2 Xây dựng hệ

soát nội bộ của Việt Nam

lý

luận kiểm ………………………………………………………………..……….….…75 3.2.3 Thể chế hoá những quy định về luật pháp ………………..…………….….76 3.3 Giải pháp về phía doanh nghiệp ………………………………....……..…76 3.3.1 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của môi trường kiểm soát …….……...…76 3.3.2 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động đánh giá rủi ro ….…….…77 3.3.3 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động kiểm soát ……….…….…78 3.3.4 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của thông tin và truyền thông …….……80 3.3.5 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động giám sát …………………81 3.4 Lợi ích đạt được từ các giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm

soát nội bộ

3.4.1 Lợi ích cho doanh nghiệp ………………………………….…………….…81 3.4.2 Lợi ích cho xã hội ………………………………………….………….……82 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

- 4 -

LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu hướng hội nhập, toàn cầu hoá như hiện nay, các doanh nghiệp

phải nhanh chóng thay đổi mình để phù hợp với tình hình phát triển kinh tế

của quốc gia, hoà nhập vào thế giới. Để tồn tại và phát triển, các nhà quản lý

doanh nghiệp rất cần thiết phải quan tâm đến hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp mình.

Trên thế giới, khái niệm kiểm soát nội bộ xuất hiện đã lâu và được

chuẩn hoá từ khi có báo cáo COSO năm 1992. Ở Việt Nam, khái niệm kiểm

soát nội bộ đã trở nên khá quen thuộc đối với các nhà quản lý doanh nghiệp.

Hệ thống kiểm soát nội bộ đang dần dần được áp dụng vào các doanh

nghiệp theo xu hướng ngày càng có hiệu quả hơn để doanh nghiệp có thể

kiểm soát được các hoạt động của mình và tồn tại vững mạnh hơn trong môi

Sự cần thiết của Luận văn

trường kinh doanh cạnh tranh như hiện nay.

Hệ thống kiểm soát nội bộ là một công cụ quản lý hữu hiệu để kiểm

soát và điều hành hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu

đề ra với hiệu quả cao nhất.

Hiện nay, ảnh hưởng của công nghệ thông tin đối với hệ thống thông

tin kế toán ngày càng nhiều. Điều này mang đến rất nhiều thuận lợi cho doanh

nghiệp trong việc minh bạch hoá các thông tin nhưng đó cũng là thách thức

cho doanh nghiệp trong việc kiểm soát và bảo vệ thông tin của mình. Hệ

thống kiểm soát nội bộ cũng cần phải thay đổi, theo chiều hướng chịu ảnh

hưởng của việc xử lý dữ liệu bằng điện tử.

- 5 -

Do đó, việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ giúp ích cho doanh

nghiệp bảo vệ mình trước các rủi ro và kiểm soát hoạt động, nắm chắc thời cơ

phát triển là yêu cầu cần thiết của các nhà quản lý doanh nghiệp hiện nay.

Mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiểu, phân tích và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ tại 15 doanh

nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Tỉnh Lâm Đồng.

Thông qua kết quả nghiên cứu, từ lý thuyết của COSO đến thực tế để

đề ra các giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ.

Nội dung nghiên cứu

Từ mục tiêu nghiên cứu trên, nội dung nghiên cứu tập trung vào các

vấn đề sau:

- Tìm hiểu và đánh giá các thành phần cấu thành nên hệ thống kiểm soát

nội bộ tại 15 doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Tỉnh Lâm Đồng.

- Xác định các nguyên nhân ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của các nhân

tố trong hệ thống kiềm soát nội bộ.

- Đề ra các giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội

bộ các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Tỉnh Lâm Đồng.

Phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu vào các nhân tố cấu thành nên hệ thống

kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Tỉnh Lâm

Đồng: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin

và truyền thông, giám sát.

Phương pháp nghiên cứu

- 6 -

Luận văn nghiên cứu dựa trên phương pháp luận khoa học để hệ thống

hoá cơ sở lý luận và thực tiễn. Từ đó đưa ra các giải pháp để nâng cao tính

hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ.

Bố cục của luận văn

Lời mở đầu

Chương 1: Tổng quan về kiểm soát nội bộ

Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ ở các doanh nghiệp vừa và

nhỏ trên địa bàn Tỉnh Lâm Đồng.

Chương 3: Giải pháp để nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ

ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Tỉnh Lâm Đồng.

Kết luận.

Phụ lục.

Tài liệu tham khảo.

- 7 -

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ

1.1 Khái quát chung về Kiểm soát nội bộ

1.1.1 Lịch sử hình thành

Hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp là một chuỗi các

quy trình nghiệp vụ đan xen nhau một cách có hệ thống, và ở bất kì khâu nào

của các quy trình nghiệp vụ cũng cần chức năng kiểm soát. Hoạt động kiểm

soát luôn giữ một vị trí quan trọng trong quá trình quản lý và điều hành kinh

doanh. Thông qua việc kiểm soát hữu hiệu, nhà quản lý có thể đánh giá và

điều chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra với hiệu

suất cao nhất.

Công cụ chủ yếu để thực hiện chức năng kiểm soát của các nhà quản lý

doanh nghiệp là hệ thống kiểm soát nội bộ (Internal Control System).

* Giai đoạn tiền COSO (Từ năm 1992 trở về trước):

Năm 1929, Công bố của Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (Federal

Reserve Bulletin) - tiền thân của chuẩn mực kiểm toán Hoa Kỳ - lần đầu tiên

đưa ra khái niệm về kiểm soát nội bộ và chính thức công nhận vai trò của hệ

thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp. Khái niệm kiểm soát nội bộ lúc

này được sử dụng trong các tài liệu kiểm toán và được hiểu đơn giản như là

một biện pháp giúp cho việc:

- Bảo vệ tiền không bị các nhân viên gian lận

- Bảo vệ tài sản không bị thất thoát

- Ghi chép kế toán chính xác

- Tuân thủ chính sách của nhà quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp.

- 8 -

Vào thập niên những năm 1940, các tổ chức kế toán công và kiểm toán

nội bộ tại Hoa Kỳ đã xuất bản khá nhiều các báo cáo, hướng dẫn và tiêu

chuẩn về tìm hiểu kiểm soát nội bộ trong các cuộc kiểm toán.

Giữa thập niên những năm 1970, kiểm soát nội bộ được quan tâm đặc

biệt trong các lĩnh vực thiết kế hệ thống kế toán và kiểm toán, chủ yếu hướng

vào cách thức cải tiến hệ thống kiểm soát nội bộ và vận dụng trong các cuộc

kiểm toán.

Năm 1977, sau vụ bê bối Watergate với các khoản thanh toán bất hợp

pháp cho chính phủ nước ngoài, Quốc hội Mỹ đã thông qua Điều Luật Hành

vi Hối lộ ở nước ngoài. Trong đó, kiểm soát nội bộ rất được quan tâm đề cập

đến để kiểm soát mọi hoạt động và như thế, khái niệm kiểm soát nội bộ lần

đầu tiên được xuất hiện trong một văn bản pháp luật.

Từ năm 1980 - 1988, với sự kiện nghiêm trọng là sự sụp đổ hàng loạt

các công ty cổ phần có niêm yết ở Hoa Kì như ngân hàng Continental Illinois

National Bank & Trust Co. năm 1984; Công ty Dầu khí Texaco Inc. năm

1987; Tập đoàn Tài chính Financial Corp. of America, năm 1988… các nhà

lập pháp buộc phải quan tâm nhiều đến kiểm soát nội bộ và ban hành nhiều

quy định hướng dẫn như:

- Ủy ban quốc gia về phòng chống gian lận báo cáo tài chính (Treadway

Commission) – 1985, đưa ra hàng loạt các quy tắc về đạo đức, kiểm soát và

làm rõ các chức năng của kiểm soát nội bộ

- Ủy ban chuẩn mực kiểm toán Mỹ (ASB: Auditing Standard Board) ban

hành bản điều chỉnh chuẩn mực kiểm toán về kiểm soát nội bộ vào năm 1988

- Ủy ban chứng khoán Mỹ (SEC: Securities and Exchange Commission)

ban hành các nguyên tắc về báo cáo trách nhiệm và đánh giá hiệu quả của

kiểm soát nội bộ năm 1988

- 9 -

- Năm 1991, Tổ chức nghiên cứu kiểm toán nội bộ (IIARF: The Institude

of Internal Auditors Research Foundation) đưa ra các hướng dẫn kiểm soát và

kiểm toán hệ thống thông tin.

Những quy định này đều hướng chung đến mục tiêu phát triển vai trò

của kiểm soát nội bộ trong tổ chức, nhưng theo nhiều phương diện và có tồn

tại một số điểm không đồng nhất, vì thế dẫn đến yêu cầu phải hình thành một

hệ thống lý luận có tính chuẩn mực về kiểm soát nội bộ.

* Giai đoạn Báo cáo COSO (năm 1992):

Các công ty ở Hoa Kỳ phát triển rất nhanh và mạnh vào thời bấy giờ, đi

kèm theo đó cũng là sự lớn mạnh nhanh về quy mô của các gian lận, gây thiệt

hại lớn cho nền kinh tế.

Nhiều Ủy ban ra đời để khảo sát và tìm cách khắc phục, ngăn chặn các

gian lận, hỗ trợ phát triển kinh tế. Như ở trên có đề cập, Ủy ban quốc gia về

phòng chống gian lận báo cáo tài chính Treadway Commission (National

Commission on Financial Reporting) được thành lập vào năm 1985 với mục

tiêu hoạt động cơ bản là xác định các yếu tố gian lận trên báo cáo tài chính và

đưa ra các đề xuất để giảm thiểu phạm vi ảnh hưởng của các gian lận đó đến

kết xuất thông tin. Một vấn đề lớn được quan tâm trong hội đồng này là kiểm

soát nội bộ với sự ưu tiên quan tâm dành cho môi trường kiểm soát, các quy

tắc về đạo đức, các Ủy ban kiểm toán và các chức năng của kiểm toán nội bộ.

Ủy ban COSO (Committed Of Sponsoring Organization) là một Ủy ban

gồm nhiều tổ chức nghề nghiệp nhằm hỗ trợ cho Ủy ban Treadway như: Hiệp

hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA), Hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA),

Hiệp hội các nhà quản trị tài chính (FEI), Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ

(IIA) và Hiệp hội kế toán viên quản trị (IMA). COSO đưa ra khuôn mẫu lý

thuyết chuẩn cho kiểm soát nội bộ. Đây là hệ thống lý luận đầy đủ nhất về

kiểm soát nội bộ cho đến thời điểm hiện nay.

- 10 -

Báo cáo COSO năm 1992 gồm có 4 phần:

- Phần 1: Tóm tắt dành cho nhà quản lý

Phần này cung cấp một cái nhìn tổng quát về KSNB ở mức độ cao

dành riêng cho các nhà quản lý, giám đốc điều hành, ban giám đốc,

các nghị sĩ và cơ quan quản lý Nhà nước.

- Phần 2: Khuôn khổ chung của kiểm soát nội bộ

Đây là phần cơ bản nhất của Báo cáo COSO, trong đó có định nghĩa

về kiểm soát nội bộ, mô tả các bộ phận cấu thành của kiểm soát nội

bộ, đưa ra các tiêu chí cụ thể để đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ.

- Phần 3: Báo cáo cho bên ngoài

Đây là tài liệu bổ sung, cung cấp hướng dẫn cho cho các tổ chức

cách thức báo cáo cho các đối tượng bên ngoài về hệ thống kiểm

soát nội bộ cho mục tiêu báo cáo thông tin tài chính.

- Phần 4: Các công cụ đánh giá kiểm soát nội bộ

Phần này đưa ra các công cụ hướng dẫn, gợi ý rất thiết thực cho việc

đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ.

Tóm lại, Báo cáo COSO là tài liệu đầu tiên trên thế giới nghiên cứu về

định nghĩa kiểm soát nội bộ một cách đầy đủ và có hệ thống. Đặc điểm là tầm

nhìn rộng, mang tính quản trị, đề cập các vấn đề liên quan báo cáo tài chính,

lĩnh vực hoạt động và tính tuân thủ. Báo cáo COSO tạo lập một cơ sở lý

thuyết rất cơ bản về kiểm soát nội bộ.

* Giai đoạn hậu COSO (Từ năm 1992 đến nay):

Nền tảng lý luận chuẩn cơ bản về kiểm soát nội bộ mà báo cáo COSO

đã tạo dựng là cơ sở lý luận hoàn thiện. Nhờ đó mà đã có hàng loạt nghiên

cứu mở rộng và phát triển trên nhiều lĩnh vực như:

o COBIT _ 1996 (Control Objective For Information and Related

Technology) do ISACA ban hành. COBIT là hệ thống kiểm soát nội bộ phát

- 11 -

triển theo hướng công nghệ thông tin, nhấn mạnh đến hệ thống kiểm soát

trong môi trường CIS. Cụ thể bao gồm kiểm soát CIS trong các lĩnh vực:

Hoạch định, Tổ chức mua và triển khai, Phân phối và hỗ trợ, Giám sát.

o SAS 78 _ 1995 và SAS 94 _ 2001: Các chuẩn mực kiểm toán Hoa Kỳ

chuyển sang sử dụng báo cáo COSO là nền tảng đánh giá hệ thống kiểm soát

nội bộ trong kiểm toán độc lập về kiểm toán báo cáo tài chính và ảnh hưởng

của công nghệ thông tin đến việc xem xét kiểm soát nội bộ trong báo cáo tài

chính.

o Báo cáo Basel _ 1998 của Ủy ban Basel về vận dụng kiểm soát nội bộ

của COSO vào hệ thống ngân hàng và các tổ chức tín dụng. Báo cáo này chỉ

đi sâu vào ngành Ngân hàng cụ thể chứ không mở rộng phạm vi ra các ngành

khác.

o ERM _ 2001 (Enterprise Risk Management Framework): Hệ thống

đánh giá rủi ro doanh nghiệp phục vụ cho công tác quản trị. ERM được định

nghĩa gồm 8 nhân tố cấu thành: Môi trường nội bộ, thiết lập mục tiêu, nhận

diện sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông

tin truyền thông và giám sát.

* Sự phát triển hệ thống lý luận về kiểm soát nội bộ ở Việt Nam

Nhìn chung, về cơ bản, hệ thống lý luận về kiểm soát nội bộ ở Việt

Nam gắn liền với sự ra đời và phát triển của hoạt động kiểm toán độc lập của

Việt Nam trong thời gian qua.

Cuối những năm 1980, khi Nhà nước từng bước chuyển nền kinh tế bao

cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, đặc biệt là

khi có sự xuất hiện của các nhà đầu tư nước ngoài, hoạt động kiểm toán mới

được chú trọng. Chính nhu cầu minh bạch thông tin của các nhà đầu tư nước

ngoài đã tạo nên nhu cầu về loại hình kiểm toán độc lập báo cáo tài chính.

- 12 -

Sự thành lập của Công ty kiểm toán đầu tiên của Việt Nam (VACO)

vào tháng 5/1991 đánh dấu một bước ngoặt lớn đối với công tác kiểm tra kế

toán ở Việt Nam.

Sau đó, với sự thành lập của nhiều công ty kiểm toán khác như các công

ty hợp danh, công ty liên doanh, các công ty kiểm toán quốc tế tại Việt Nam

đã tạo nhiều cơ hội thuận lợi cho kiểm toán Việt Nam phát triển và hội nhập

với nền kinh tế thế giới. Có thể tóm tắt quá trình phát triển của các lý luận cho

hoạt động kiểm toán và kiểm soát nội bộ như sau:

- Tháng 1/1994, Chính phủ ban hành Quy chế kiểm toán độc lập

- Tháng 7/1994, Cơ quan kiểm toán Nhà nước trực thuộc chính phủ được

thành lập

- Tháng 10/1994, Bộ Tài chính chính thức ban hành Quy chế Kiểm toán

nội bộ áp dụng cho các doanh nghiệp Nhà nước

- Tháng 9/1999, Bộ Tài chính ban hành 4 chuẩn mực kiểm toán Việt

Nam (VSA) đầu tiên. Lần lượt các năm 2000, 2001, 2003, 2005 Bộ Tài chính

ban hành thêm các chuẩn mực, và cho đến nay đã có 7 đợt ban hành các

chuẩn mực kiểm toán Việt Nam như sau:

· Quyết định số 120/1999/QĐ-BTC (27/09/1999) về việc ban hành

và công bố 04 chuẩn mực kiểm toán Việt Nam (đợt 1)

· Quyết định số 219/2000/QĐ-BTC (29/12/2000) về ban hành và

công bố 06 chuẩn mực kiểm toán Việt Nam (đợt 2)

· Quyết định số 143/2001/QĐ-BTC (21/12/2001) về ban hành và

công bố 06 chuẩn mực kiểm toán Việt Nam (Đợt 3)

· Quyết định số 28/2003/QĐ-BTC (14/3/2003) về ban hành và công

bố 05 chuẩn mực kiểm toán Việt Nam (đợt 4)

· Quyết định số 195/2003/QĐ-BTC (28/12/2003) về ban hành và

công bố 06 chuẩn mực kiểm toán Việt Nam (đợt 5)

- 13 -

· Quyết định số 03/2005/QĐ-BTC (18/01/2005) về ban hành và công

bố 06 chuẩn mực kiểm toán Việt Nam (đợt 6)

· Quyết định số 87/2005/QĐ-BTC (01/12/2005) về ban hành và công

bố chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp kế toán, kiểm toán

· Quyết định số 101/2005/QĐ-BTC (29/12/2005) về ban hành và

công bố 04 chuẩn mực kiểm toán Việt Nam (đợt 7)

Năm 2001, theo quyết định số 143/2001/QĐ-BTC, trong chuẩn mực

kiểm toán VSA 400 “Đánh giá rủi ro và kiểm soát nội bộ”, Bộ Tài chính đã

đưa ra định nghĩa về Hệ thống kiểm soát nội bộ như sau: “Kiểm soát nội bộ là

các quy định và các thủ tục kiểm soát do đơn vị được kiểm toán xây dựng và

áp dụng nhằm bảo đảm cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các quy định, để

kiểm tra, kiểm soát, ngăn ngừa và phát hiện gian lận, sai sót; để lập báo cáo

tài chính trung thực và hợp lý; nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả

tài sản của đơn vị”

Năm 1998, Quyết định số 03/1998/QĐ_NHNN ngày 3/1/1998 của

Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về Quy chế kiểm tra, kiểm toán

nội bộ của các tổ chức tín dụng Việt Nam.

Nhìn chung, ở Việt Nam, lý luận về kiểm soát nội bộ còn sơ sài và chưa

được coi trọng. kiểm soát nội bộ chủ yếu vẫn chỉ được xem là công cụ quan

trọng hỗ trợ kiểm toán viên độc lập thực hiện kiểm toán. Chức năng kiểm soát

nội bộ chưa thực sự tách rời hoàn toàn khỏi kiểm toán nội bộ và kiểm soát nội

bộ chưa được xem là công cụ hữu hiệu giúp ích cho quá trình quản lý hoạt

động của doanh nghiệp.

1.1.2. Khái niệm kiểm soát nội bộ

Báo cáo COSO định nghĩa: “Kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phối

bởi ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên của đơn vị, được thiết kế để

cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây:

- 14 -

Mục tiêu về sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động

Mục tiêu về sự tin cậy của báo cáo tài chính

Mục tiêu về sự tuân thủ các luật lệ và quy định”

Trong định nghĩa trên, có bốn khái niệm quan trọng, đó là: quá trình, con

người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu.

Kiểm soát nội bộ là một quá trình: tức là khẳng định kiểm soát nội bộ

không phải là một sự kiện hay tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện

diện rộng khắp trong doanh nghiệp. Kiểm soát nội bộ tỏ ra hữu hiệu nhất khi

nó được xây dựng như một phần cơ bản trong hoạt động của doanh nghiệp

chứ không phải là một sự bổ sung cho các hoạt động của doanh nghiệp hoặc

là một gánh nặng bị áp đặt bởi các cơ quan quản lý hay thủ tục hành chính.

Kiểm soát nội bộ phải là một bộ phận giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu

của mình.

Kiểm soát nội bộ bị chi phối bởi con người trong doanh nghiệp (bao

gồm ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên). Con người đặt ra mục tiêu

và đưa cơ chế kiểm soát vào vận hành hướng tới các mục tiêu đã định. Ngược

lại, kiểm soát nội bộ cũng tác động đến hành vi của con người. Mỗi cá nhân

có một khả năng, suy nghĩ và ưu tiên khác nhau khi làm việc và họ không

phải luôn luôn hiểu rõ nhiệm vụ của mình cũng như trao đổi và hành động

một cách nhất quán. Kiểm soát nội bộ sẽ tạo ra ý thức kiểm soát ở mỗi cá

nhân và hướng các hoạt động của họ đến mục tiêu chung của tổ chức.

Đảm bảo hợp lý: kiểm soát nội bộ chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo

hợp lý cho ban giám đốc và nhà quản lý việc đạt được các mục tiêu của đơn

vị. Điều này là do những hạn chế tiềm tàng trong hệ thống kiểm soát nội bộ

như: sai lầm của con người, sự thông đồng của các cá nhân, sự lạm quyền của

- 15 -

nhà quản lý và do mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí của việc thiết lập nên hệ

thống kiểm soát nội bộ.

Các mục tiêu: mỗi đơn vị đặt ra mục tiêu mà mình cần đạt tới (mục tiêu

chung và mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động, từng bộ phận trong đơn vị). Có

thể chia các mục tiêu mà đơn vị thiết lập ra thành 3 nhóm sau đây:

- Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả

của việc sử dụng các nguồn lực.

- Nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính: đơn vị phải đảm bảo tính trung

thực và đáng tin cậy của báo cáo tài chính mà mình cung cấp.

- Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: đơn vị phải tuân thủ các luật lệ và quy

định.

Sự phân chia các nhóm mục tiêu như trên chỉ có tính tương đối vì một

mục tiêu cụ thể có thể liên quan đến 2 hoặc 3 nhóm trên. Sự phân chia này

chủ yếu dựa vào sự quan tâm của các nhóm đối tượng khác nhau đối với hệ

thống kiểm soát nội bộ của đơn vị; nhóm mục tiêu về hoạt động xuất phát từ

yêu cầu của cổ đông, nhà đầu tư vả chủ nợ; nhóm mục tiêu về sự tuân thủ

xuất phát từ yêu cầu của các cơ quan quản lý.

Theo báo cáo COSO (năm 1992) thì một hệ thống kiểm soát nội bộ bao

gồm 5 bộ phận có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đó là:

Môi trường kiểm soát

Đánh giá rủi ro

Hoạt động kiểm soát

Thông tin và truyền thông

Giám sát

- 16 -

1.1.3 Các nhân tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ

1.1.3.1 Môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát tạo ra sắc thái chung của một tổ chức, thông qua việc

chi phối ý thức kiểm soát của các thành viên. Môi trường kiểm soát là nền

tảng cho tất cả các thành phần khác của kiểm soát nội bộ. Môi trường kiểm

soát bao gồm nhận thức, thái độ và hành động của người quản lý trong đơn vị

đối với kiểm soát và tầm quan trọng của kiểm soát. Môi trường kiểm soát có

một ảnh hưởng quan trọng đến quá trình thực hiện và kết quả của các thủ tục

kiểm soát. Một môi trường kiểm soát tốt có thể hạn chế phần nào sự thiếu sót

của các thủ tục kiểm soát. Những nhân tố của môi trường kiểm soát được ghi

nhận bởi báo cáo COSO 1992 gồm có :

- Tính chính trực và các giá trị đạo đức.

- Năng lực đội ngũ nhân viên.

- Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán.

- Triết lý quản lý và phong cách điều hành.

- Cơ cấu tổ chức.

- Phân chia quyền hạn và trách nhiệm.

- Chính sách nhân sự.

1.1.3.1.1. Tính chính trực và các giá trị đạo đức

Tính chính trực và các giá trị đạo đức là tính cách, bản chất của con

người thể hiện qua các hoạt động hằng ngày trong một tổ chức. Nó chịu sự tác

động của văn hóa tổ chức. Những nhà quản lý cấp cao giữ một vai trò chủ đạo

trong việc hình thành văn hóa tổ chức.

Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ trước tiên phụ thuộc trực

tiếp vào tính chính trực và tôn trọng các giá trị đạo đức của những thành viên

liên quan đến quá trình kiểm soát. Tính chính trực và tôn trọng các giá trị đạo

- 17 -

đức là yếu tố chính của môi trường kiểm soát, nó tác động đến các thành phần

khác trong hệ thống kiểm soát nội bộ.

Để đáp ứng nhu cầu này, những nhà quản lý cấp cao phải xây dựng

những chuẩn mực về đạo đức và cư xử đúng đắn để có thể ngăn cản mọi

thành viên trong tổ chức không tham gia vào các hoạt động được xem là thiếu

đạo đức hoặc phạm pháp. Một cách khác để nâng cao tính chính trực và tôn

trọng các giá trị đạo đức là các nhà quản lý phải loại trừ và giảm thiểu những

động cơ dẫn đến hành vi thiếu trung thực. Ví dụ, gian lận khi lập báo cáo tài

chính có thể do áp lực từ các nhà quản lý để đáp ứng mục tiêu không thể thực

hiện được. Những hành động không đúng cũng có thể phát sinh do mối quan

hệ về quyền lợi gắn chặt với những thông tin trên báo cáo tài chính. Tiêu chí

đánh giá nhân tố này bao gồm:

– Sự tồn tại quy định về đạo đức nghề nghiệp hoặc thông lệ kinh doanh

được chấp nhận, quy định xử lý các trường hợp mâu thuẫn về quyền lợi và

những quy định chuẩn mực về đạo đức khác. Những quy định này phải được

áp dụng trong thực tế.

– Quy định về cách thức đối xử với khách hàng, nhà cung cấp phải dựa

trên một tinh thần trung thực và công bằng.

– Loại bỏ sức ép đối với việc thỏa mãn mục tiêu phi hiện thực đặc biệt là

đối với mục tiêu trong ngắn hạn, giới hạn phạm vi áp dụng phương pháp

khuyến khích vật chất đơn thuần dựa trên kết quả công việc.

1.1.3.1.2. Năng lực của đội ngũ nhân viên

Năng lực được phản ánh qua kiến thức và kỹ năng để hoàn thành nhiệm

vụ của từng cá nhân trong tổ chức. Một tổ chức chỉ có thể đạt được các mục

tiêu khi cán bộ nhân viên ở mọi cấp đảm bảo về năng lực và trình độ phù hợp.

Do đó nhà quản lý khi tuyển dụng cần xem xét về trình độ chuyên môn, kinh

nghiệm phù hợp với nhiệm vụ được giao, đồng thời phải luôn có sự giám sát,

- 18 -

huấn luyện thường xuyên. Năng lực phải phù hợp với yêu cầu công việc, cũng

cần xét đến sự tương xứng giữa chi phí và lợi ích đạt được. Tiêu chí đánh giá

nhân tố này:

o Mọi công việc cụ thể trong tổ chức phải có bảng mô tả các tác vụ một

cách rõ ràng. Bảng mô tả này có thể dưới dạng một bảng mô tả công

việc hoặc dưới một hình thức khác.

o Mỗi công việc cần phải được phân tích về yêu cầu đối với kiến thức và

kỹ năng.

1.1.3.1.3. Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán

Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán là những thành viên có kinh

nghiệm, uy tín trong doanh nghiệp. Ủy ban kiểm toán trực thuộc Hội đồng

quản trị, gồm những thành viên trong và ngoài Hội đồng quản trị nhưng

không tham gia vào việc điều hành doanh nghiệp.

Ủy ban kiểm toán có thể có những đóng góp quan trọng cho việc thực

hiện các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua việc kiểm tra các hoạt động

tuân thủ luật pháp, giám sát việc lập báo cáo tài chính. Do chức năng quan

trọng như trên nên sự hữu hiệu của Hội đồng quản trị và của Ủy ban kiểm

toán có ảnh hưởng quan trọng đến môi trường kiểm soát. Các nhân tố để xem

xét và đánh giá sự hữu hiệu của Hội đồng quản trị và của Ủy ban kiểm toán

là: mức độ độc lập, kinh nghiệm, uy tín, mối quan hệ với bộ phận kiểm toán

nội bộ và kiểm toán độc lập. Khi đánh giá cần xét đến các tiêu chí sau:

- Tồn tại độc lập đối với Ban giám đốc.

- Các cuộc họp thường xuyên và không thường xuyên với các bộ phận

liên quan như phòng tài chính, phòng kế toán, kiểm toán viên nội bộ và kiểm

toán viên độc lâp.

- Sự đầy đủ và kịp thời của các thông tin được cung cấp đến Hội đồng

quản trị và của Ủy ban kiểm toán để giám sát các mục tiêu và chiến lược của

- 19 -

nhà quản lý; kết quả hoạt động và tình hình tài chính của doanh nghiệp; điều

khoản của các hợp đồng quan trọng.

- Sự đầy đủ và kịp thời của báo cáo đến Hội đồng quản trị và Ủy ban

kiểm toán về các thông tin “nhạy cảm”, việc điều tra và xử lý.

Ở Việt Nam, Luật doanh nghiệp quy định một số loại hình công ty phải

có Ban kiểm soát trực thuộc Đại hội đồng cổ đông và đóng vai trò tương tự

như Ủy ban Kiểm toán.

1.1.3.1.4. Triết lý quản lý và phong cách điều hành

Triết lý quản lý thể hiện qua quan điểm và nhận thức của nhà quản lý.

Phong cách điều hành thể hiện qua cá tính, tư cách và thái độ của nhà quản lý

khi điều hành doanh nghiệp. Một số nhà quản lý rất quan tâm đến việc báo

cáo lợi nhuận và chú trọng đến việc hoàn thành vượt mức kế hoạch. Họ hài

lòng với hoạt động kinh doanh có mức rủi ro cao nhưng thu được nhiều lợi

nhuận. Ngược lại, một số nhà quản lý không thích mạo hiểm. Trong điều hành

doanh nghiệp, một số nhà quản lý muốn phân chia quyền lực cho nhân viên,

một số khác thì lại không như thế. Rõ ràng sự khác biệt về triết lý quản lý và

phong cách điều hành ảnh hưởng rất lớn đến môi trường kiểm soát và tác

động mạnh đến mục tiêu của doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với các

doanh nghiệp là phải đảm bảo mục tiêu hoạt động, tuân thủ luật pháp và cung

cấp thông tin tài chính đáng tin cậy. Tiêu chí để đánh giá nhân tố này bao

gồm:

o Mức độ rủi ro kinh doanh mà nhà quản lý có thể chấp nhận – Mạo hiểm

hay thận trọng.

o Sự tiếp xúc giữa nhà quản trị cấp cao và người quản lý điều hành, đặc

biệt trong điều kiện cách trở về không gian.

o Thái độ và hành động đối với việc lập báo cáo tài chính bao gồm những

khuynh hướng khác nhau trong kế toán, áp dụng những nguyên tắc kế toán,

- 20 -

mức độ khai báo thông tin trên báo cáo tài chính và kể cả quan điểm về việc

gian lận và giả mạo chứng từ sổ sách.

1.1.3.1.5. Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là việc thiết lập bộ máy thực hiện mục tiêu của doanh

nghiệp. Tùy thuộc vào đặc điểm của mỗi doanh nghiệp mà người quản lý có

thể thiết lập cơ cấu tổ chức phù hợp. Một cơ cấu tổ chức phù hợp là một điều

kiện đảm bảo cho các thủ tục kiểm soát phát huy tác dụng. Ngược lại, một cơ

cấu tổ chức quá phức tạp, không rõ ràng có thể phát sinh nhiều vấn đề nghiêm

trọng. Các tiêu chí để đánh giá cho nhân tố này bao gồm:

o Sự thích hợp của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp và khả năng cung

cấp các thông tin cần thiết của nhà quản lý.

o Mức độ phù hợp giữa trách nhiệm theo cơ cấu tổ chức với nhận thức

của những người quản lý về nhiệm vụ đó.

o Khả năng đáp ứng về kiến thức, kinh nghiệm đối với nhiệm vụ được

giao của các nhà quản lý.

1.1.3.1.6. Phân chia quyền hạn và trách nhiệm

Phương pháp phân chia quyền hạn và trách nhiệm là mức độ giao quyền

từ trên xuống của hệ thống tổ chức. Phân chia quyền hạn và trách nhiệm sẽ cụ

thể hóa về trách nhiệm và quyền hạn của từng thành viên trong hoạt động của

doanh nghiệp. Quyền hạn được giao tương xứng với trách nhiệm và năng lực

của từng thành viên. Mỗi người phải hiểu được công việc cụ thể họ sẽ phụ

trách và nó ảnh hưởng đến người khác như thế nào trong việc góp phần hoàn

thành mục tiêu của doanh nghiệp. Để phân chia quyền hạn và trách nhiệm phù

hợp cần dựa vào các tiêu chí dưới đây:

o Phù hợp với mục tiêu của tổ chức, chức năng hoạt động, yêu cầu trách

nhiệm về hệ thống thông tin và quyền hạn thay đổi.

o Phù hợp với các tiêu chuẩn và thủ tục kiểm soát.

- 21 -

o Sự tương xứng giữa số lượng, năng lực của các thành viên với mức độ

công việc và quy mô của doanh nghiệp.

1.1.3.1.7. Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự là các chính sách và các quy định liên quan đến

việc tuyển dụng, huấn luyện, đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng hay kỷ luật

nhân viên. Nó có ảnh hưởng quan trọng đến việc hạn chế rủi ro của kiểm soát

nội bộ. Các chính sách kiểm soát phụ trợ cũng không kém phần quan trọng

như định kỳ thay đổi nhiệm vụ của nhân viên để tránh và phát hiện gian lận,

sai sót có thể xảy ra. Nhà quản lý cần phải thiết lập các chương trình động

viên khuyến khích bằng các hình thức khen thưởng và nâng cao mức khuyến

khích cho các hoạt động tốt, nổi bật. Đồng thời các hình thức kỷ luật nghiêm

khắc cho các hành vi vi phạm cũng cần được các nhà quản lý quan tâm. Khi

đánh giá về chính sách nhân sự, cần dựa vào các tiêu chí dưới đây:

o Chích sách và thủ tục cho việc tuyển dụng, huấn luyện, đề bạt và trợ

cấp phù hợp cho nhân viên.

o Có biện pháp điều chỉnh thích hợp cho sự khác biệt giữa chính sách

nhân sự với các chính sách và thủ tục kinh doanh.

o Cần kiểm tra và lựa chọn các ứng viên có trình độ, năng lực và kinh

nghiệm phù hợp.

o Mức độ phù hợp giữa sự duy trì nhân viên, tiêu chuẩn đề bạt, kỹ thuật

đánh giá khả năng làm việc, mối quan hệ về nguyên tắc đạo đức và các hành

vi khác.

1.1.3.1.8. Lưu ý áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể áp dụng các nhân tố của môi

trường kiểm soát khác nhiều so với các doanh nghiệp lớn. Ví dụ như: Một

doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể không cần ban hành các quy tắc đạo đức

bằng văn bản nhưng điều đó không có nghĩa là doanh nghiệp không cần đến

- 22 -

môi trường làm việc chính trực và đầy đủ các giá trị đạo đức. Tư cách đạo

đức của các nhà quản lý cấp cao sẽ là nhân tố quyết định đến thái độ của toàn

bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Thông thường, khi doanh nghiệp có càng ít

cấp quản lý, thì thông điệp về các chuẩn mực sẽ được thông hiểu và chấp

nhận nhanh hơn.

Tương tự, ở doanh nghiệp vừa và nhỏ, chính sách nhân sự cũng không

cần thiết phải thiết lập cụ thể như ở các doanh nghiệp lớn. Tuy nhiên, các

chính sách về nhân sự cũng vẫn có thể tồn tại. Các nhà quản lý luôn thể hiện

quan điểm rõ ràng rằng nhân viên được tuyển dụng nhất thiết phải phù hợp

với công việc cụ thể.

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ không cần thiết phải duy trì bộ máy hoạt

động lớn vì lí do chi phí mà chỉ cần một nhà quản lý có thể vận hành hữu hiệu

kiểm soát nội bộ. Việc thuê ngoài các nhà quản lý là tốn kém và không cần

thiết. Tuy nhiên, có một quan niệm cho rằng, khi doanh nghiệp tự mình quản

lý và không công bố về tài chính, thì đội ngũ lãnh đạo sẽ không phải là nhân

tố thiết yếu của hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu nữa.

1.1.3.2 Đánh giá rủi ro

Đánh giá rủi ro là bộ phận thứ hai của hệ thống kiểm soát nội bộ. Rủi ro

là những nguy cơ làm cho mục tiêu của tổ chức không được thực hiện. Kinh

doanh là chấp nhận rủi ro. Dù cho quy mô, cấu trúc, loại hình hay vị trí địa lý

khác nhau, mọi tổ chức đều có rủi ro. Rủi ro phát sinh từ các nguồn bên ngoài

lẫn bên trong của tổ chức, nên cần phải đánh giá và phân tích rủi ro, kể cả các

rủi ro hiện hữu lẫn tiềm ẩn.

Trong thực tế, không có biện pháp nào để giảm được rủi ro bằng không

khi lợi nhuận hiện hữu. Vì vậy, cho nên vấn đề quan trọng của quản lý luôn là

quyết định rằng rủi ro nào có thể chấp nhận và phải làm gì để quản lý và giảm

thiểu tác hại của chúng.

- 23 -

1.1.3.2.1 Phân loại rủi ro

Rủi ro phát sinh từ các nguồn bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức, kể cả

các rủi ro hiện hữu lẫn tiềm ẩn. Các loại rủi ro bao gồm:

- Rủi ro hoạt động

- Rủi ro xử lý thông tin

- Rủi ro nguồn lực hệ thống

1.1.3.2.1.1 Rủi ro hoạt động

Là loại rủi ro xảy ra trong doanh nghiệp có liên quan đến: Nguồn lực,

sự kiện, đối tượng. Các rủi ro hoạt động xảy ra thông thường là do việc thực

hiện không hữu hiệu, không hiệu quả và không tuân thủ như:

- Nghiệp vụ, hoạt động không được xét duyệt

- Nghiệp vụ đã xét duyệt nhưng không được thực hiện, hoặc thực hiện

nhiều lần (bị trùng lắp)

- Sai sót đối tượng liên quan

- Sử dụng sai sót nguồn lực (Sai sản phẩm, số lượng, giá …)

- Mất mát tài sản, thiếu hụt tài sản

1.1.3.2.1.2 Rủi ro xử lý thông tin:

Là loại rủi ro xảy ra trong doanh nghiệp có liên quan đến việc ghi nhận

thông tin, xử lý thông tin, cung cấp kết xuất. Các rủi ro xử lý thông tin thường

có nguyên nhân từ:

• Quá trình ghi chép, nhập liệu

- Thiếu hoặc không ghi chép, không nhập liệu nghiệp vụ hoặc và nhập

trùng lắp các nghiệp vụ

- Ghi sai nguồn lực (Loại sản phẩm, số lượng, giá cả sản phẩm)

- Ghi sai các đối tượng liên quan

• Quá trình xử lý, cập nhật và cung cấp

- 24 -

- Không cập nhật hoặc cập nhật nhiều lần

- Cập nhật không đúng thời điểm

- Cập nhật sai đối tượng, nguồn lực liên quan

- Cung cấp thông tin sai đối tượng, thời điểm…

1.1.3.2.1.3 Rủi ro nguồn lực hệ thống:

Là các rủi ro xảy ra trong doanh nghiệp có liên quan đến việc phát

triển, sử dụng và bảo quản hệ thống thông tin. Rủi ro nguồn lực hệ thống xảy

ra do:

• Quá trình phát triển

– Thời gian kéo dài, chi phí cao, hệ thống không đạt yêu cầu, thất bại…

• Quá trình sử dụng

– Không đúng đối tượng sử dụng, sử dụng sai chức năng…

• Quá trình bảo quản

– Hư hỏng hệ thống, mất mát dữ liệu…

1.1.3.2.2 Đánh giá rủi ro

Nội dung của đánh giá rủi ro bao gồm:

– Thiết lập mục tiêu của doanh nghiệp.

– Nhận dạng và phân tích rủi ro.

– Kiểm soát rủi ro khi có thay đổi về kinh tế, công nghệ, luật

pháp, kỹ thuật…

Thiết lập mục tiêu của doanh nghiệp: Thiết lập mục tiêu thực ra không

phải là thành phần của kiểm soát nội bộ nhưng là điều kiện tiên quyết, là cơ

sở quan trọng để đánh giá rủi ro. Một sự kiện chỉ được xem là rủi ro nếu nó đe

dọa việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Do đó, mục tiêu phải được

đề ra thì nhà quản lý mới có thể nhận dạng rủi ro và có những hành động cần

thiết để quản lý chúng.

Có ba loại mục tiêu chủ yếu:

- 25 -

– Mục tiêu hoạt động: Liên quan đến tính có hiệu lực và hiệu quả của các

hoạt động trong doanh nghiệp. Nó bao gồm các mục tiêu về phương thức thực

hiện, lợi nhuận và bảo vệ tài sản. Mục tiêu hoạt động sẽ thay đổi tùy thuộc

vào cơ cấu và cách thức thực hiện.

– Mục tiêu báo cáo tài chính: Đảm bảo độ tin cậy của các thông tin công

khai trên báo cáo tài chính.

– Mục tiêu về tính tuân thủ: Đảm bảo tuân thủ các quy định, các nguyên

tắc mang tính pháp lý.

Mỗi tình huống khác nhau của một hoạt động sẽ liên quan đến một hoặc

nhiều mục tiêu. Các mục tiêu trong một tổ chức được thực hiện và liên kết với

nhau. Mục tiêu phải được triển khai một cách nhất quán và phổ biến đến mọi

bộ phận trong doanh nghiệp. Người quản lý và nhân viên thực hiện cần hỗ trợ

lẫn nhau để hiểu được kết quả cần phải đạt được, vì vấn đề cơ bản trong kiểm

soát nội bộ là quản lý mục tiêu.

Nhận dạng và phân tích rủi ro:

Nhận dạng rủi ro được thực hiện thông qua việc xem xét các nhân tố

bên ngoài và bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động

của doanh nghiệp.

Các nhân tố bên ngoài có thể xét đến như: Sự thay đổi kỹ thuật, sự thay

đổi môi trường kinh doanh, sự xuất hiện yếu tố cạnh tranh không mong muốn

tác động đến giá cả và thị phần, sự thay đổi thói quen của người tiêu dùng làm

cho sản phẩm hiện hành bị lỗi thời…

Các nhân tố bên trong như: Tính chất hoạt động của tổ chức, chất lượng

đội ngũ nhân viên, hệ thống xử lý thông tin, sự quản lý thiếu minh bạch,

không coi trong đạo đức nghề nghiệp, thiếu sự kiểm tra kiểm soát thích hợp

do xa công ty mẹ hoặc do thiếu quan tâm…

- 26 -

Phân tích rủi ro bao gồm việc xem xét tầm quan trọng và khả năng xảy

ra rủi ro, từ đó cân nhắc việc đối phó với rủi ro, quản lý và giảm thiểu tác hại

của chúng. Phương pháp phân tích rủi ro rất đa dạng và phong phú bởi vì có

nhiều loại rủi ro rất khó định lượng. Có ba giai đoạn phân tích rủi ro cơ bản

sau:

- Đánh giá mức độ thiệt hại.

- Đánh giá xác suất xảy ra rủi ro.

- Các biện pháp đối phó với rủi ro.

Rủi ro có nhiều loại: Có loại không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động của

đơn vị và khả năng xảy ra thấp. Có loại có ảnh hưởng nhiều đến hoạt động

kinh doanh của đơn vị và khả năng xảy ra cao. Do vậy, khi phân tích rủi ro

cần phải thận trọng, đồng thời cần phải xem xét quan hệ giữa chi phí bỏ ra để

đối phó rủi ro với những thiệt hại từ các rủi ro đó.

Một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu cần có khả năng đánh giá các

rủi ro. Một trong những tiền đề quan trọng của việc đánh giá rủi ro là phải xác

định được mục tiêu của doanh nghiệp, bởi vì, một sự kiện chỉ là rủi ro nếu nó

đe dọa đến mục tiêu của doanh nghiệp và mức trọng yếu của nó tùy thuộc vào

mức độ nó có thể tác động xấu đến các mục tiêu của tổ chức.

1.1.3.2.3 Lưu ý áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, quy trình đánh giá rủi ro được thiết lập

đơn giản hơn so với các doanh nghiệp lớn. Tuy nhiên, theo khuyến cáo thì

cho dù quy mô của doanh nghiệp lớn hay nhỏ thì thành tố này cũng phải được

thiết lập nghiêm túc. Một doanh nghiệp có quy mô nhỏ sẽ có ít cấp quản lý

hơn, do đó, khi thiết lập mục tiêu hoạt động thì các mục tiêu được truyền đạt

xuống cấp dưới nhanh hơn và rõ ràng hơn.

Tiến trình nhận dạng và phân tích các rủi ro ảnh hưởng đến việc thực

hiện mục tiêu của doanh nghiệp thường là do nhà quản lý cấp cao thu thập

- 27 -

thông tin trực tiếp từ các nhân viên trong doanh nghiệp hoặc từ bên ngoài

thông qua việc tiếp xúc với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, luật sư,

kiểm toán viên độc lập…

Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, kỹ thuật quản lý, đối phó với các rủi ro

thường xuyên cũng như các rủi ro xuất hiện do thay đổi điều kiện kinh doanh

như luật lệ mới, suy giảm kinh tế hay mở rộng dây chuyền sản xuất, có thể dễ

dàng có hiệu quả hơn. Các nhà quản lý cấp cao, trưởng các bộ phận và bên

ngoài doanh nghiệp có thể tổ chức họp nhanh chóng để phân tích rủi ro và ra

quyết định để giảm thiểu tác hại của chúng. Hoặc chỉ đơn giản là các nhà

quản lý xuống gặp trực tiếp bộ phận có rủi ro và như thế họ có thể theo dõi và

đưa ra hành động ứng phó kịp thời.

1.1.3.3 Hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát là những chính sách, thủ tục để đảm bảo cho các

chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện. Các chính sách và thủ tục này thúc

đẩy các hoạt động cần thiết để giảm thiểu những rủi ro của doanh nghiệp và

tạo điều kiện cho các mục tiêu đề ra được thực thi nghiêm túc, hiệu quả trong

toàn doanh nghiệp.

1.1.3.3.1 Phân loại kiểm soát theo mục đích quản trị rủi ro

1.1.3.3.1.1 Kiểm soát nghiệp vụ

Là các chính sách, biện pháp thực hiện kiểm soát ảnh hưởng đến từng

nghiệp vụ, từng chu kì kế toán.

1.1.3.3.1.2 Kiểm soát ứng dụng

Là các chính sách, biện pháp thực hiện kiểm soát chỉ ảnh hưởng đến

một hệ thống ứng dụng cụ thể, nhằm đảm bảo quy trình nghiệp vụ được thực

hiện một cách đầy đủ và chính xác. Ví dụ như: Hệ thống thu tiền, hệ thống

quản lý hàng tồn kho.

Có ba kiểm soát ứng dụng nhằm ngăn chặn và phát hiện sai sót:

- 28 -

– Kiểm soát thông tin đầu vào: Là việc biến đổi các dữ liệu bằng ngôn

ngữ mà máy có thể hiểu được nhằm ngăn chặn và phát hiện ra sai sót trước và

trong quá trình nhập dữ liệu.

– Kiểm soát xử lý nhằm giám sát sự chính xác của dữ kiện kế toán trong

quá trình xử lý máy tính.

– Kiểm soát thông tin đầu ra bao gồm các chính sách và cách thức thực

hiện nhằm đảm bảo sự chính xác của kết quả quá trình xử lý số liệu.

1.1.3.3.1.3 Kiểm soát chung

Là các chính sách, biện pháp thực hiện nhằm ngăn chặn và phát hiện

sai sót, gian lận trong hệ thống thông tin kế toán.

Kiểm soát chung tập trung vào các công cụ chính sau:

– Kiểm soát dữ liệu: Là việc cài đặt, lập trình, vận hành, sao chép, phục

hồi cũng như kỹ thuật giải quyết những sự cố bất thường.

– Kiểm soát phần mềm hệ thống: Là hoạt động kiểm soát tính hiệu quả

của việc mua, cài đặt, sử dụng và bảo trì các phần mềm.

– Kiểm soát tiếp cận hệ thống: Là việc kiểm soát các biện pháp bảo đảm

an toàn cho hệ thống. Nếu hoạt động kiểm soát này được thực hiện tốt, đó là

biện pháp hiệu quả ngăn ngừa sự xâm nhập trái phép.

– Kiểm soát phát triển và bảo trì hệ thống ứng dụng: Là việc theo dõi,

cập nhật những thay đổi cho hệ thống. Khi thay đổi hệ thống, người thiết kế

hệ thống cần phải tham khảo ý kiến của những người có thẩm quyền, người

có trách nhiệm liên quan. Hệ thống mới cần được thử nghiệm cho từng

chương trình riêng và cho toàn bộ hệ thống. Tài liệu liên quan đến thay đổi hệ

thống phải được lưu trữ để tham khảo khi cần thiết.

1.1.3.3.2. Phân loại kiểm soát theo tính chất sử dụng

1.1.3.3.2.1. Kiểm soát phòng ngừa:

- 29 -

Là loại kiểm soát nhằm đề phòng các sai sót và gian lận, ngăn chặn các

điều kiện dẫn đến sai sót hay gian lận. Kiểm soát dự phòng được thực hiện

trước khi nghiệp vụ xảy ra và được tiến hành ngay trong công việc hàng ngày

của nhân viên. Ví dụ: việc ghi sổ kép là một biện pháp dự phòng.

1.1.3.3.2.2. Kiểm soát phát hiện

Là loại kiểm soát nhằm nhận ra các sai sót, gian lận, hoặc phát hiện ra

các điều kiện dẫn đến sai sót, gian lận. Kiểm soát phát hiện được tiến hành

sau khi nghiệp vụ đã xảy ra. Ví dụ: Lập bảng cân đối tài khoản để kiểm tra số

dư các tài khoản.

1.1.3.3.2.3. Kiểm soát sửa sai

Đây là quá trình sửa chữa các sai sót và gian lận, sửa chữa một sự yếu

kém của một thủ tục kiểm soát bằng một thủ tục kiểm soát khác. Kiểm soát

sửa sai thường đi kèm với kiểm soát phát hiện. Ví dụ: Nhà quản lý yêu cầu

nhân viên kế toán điều chỉnh một bút toán ghi sai.

1.1.3.3.3. Hoạt động kiểm soát

1.1.3.3.3.1. Phân chia trách nhiệm

Phân chia trách nhiệm là việc phân công phân nhiệm cho các thành

viên trong tổ chức. Đồng thời nguyên tắc bất kiêm nhiệm cũng cần phải được

đảm bảo trong kiểm soát nội bộ. Chính vì thế, không một bộ phận hay cá

nhân nào được giao thực hiện công việc từ lúc bắt đầu đến khi kết thúc, không

một cá nhân nào được thực hiện hơn một trong các chức năng: phê chuẩn,

thực hiện, ghi chép và bảo vệ tài sản. Mục đích của phân chia trách nhiệm là

tạo ra sự kiểm soát lẫn nhau ngay trong quá trình tác nghiệp, nhanh chóng

phát hiện sai sót và giảm thiểu hành vi gian lận trong quá trình thực hiện.

Tuy nhiên việc phân chia trách nhiệm có thể bị vô hiệu hóa do sự thông

đồng giữa các nhân viên. Do vậy, nhà quản lý cần phải kiểm tra, đánh giá

- 30 -

thường xuyên các hoạt động kiểm soát và mối quan hệ giữa các thành viên

thực hiện nhiệm vụ.

1.1.3.3.3.2. Kiểm soát quá trình xử lý thông tin và các nghiệp vụ

Để thông tin kế toán đáng tin cậy cần phải thực hiện nhiều hoạt động

kiểm soát nhằm kiểm tra tính xác thực, đầy đủ và việc phê chuẩn các nghiệp

vụ.

1.1.3.3.3.3 Kiểm soát vật chất

Tài sản của một doanh nghiệp bao gồm tiền, hàng hóa, máy móc thiết

bị và thông tin. Bảo vệ tài sản là ngăn chặn sự mất mát, tham ô, lãng phí hoặc

sử dụng sai mục đích. Các quy định và thủ tục bảo vệ tài sản như sau:

– Hạn chế tiếp cận tài sản.

– Sử dụng các thiết bị để hạn chế rủi ro.

– Kiểm kê tài sản định kỳ.

– Bảo quản chứng từ và sổ sách ghi chép.

1.1.3.3.3.4 Phân tích rà soát

Phân tích rà soát là sự so sánh giữa hai số liệu từ những nguồn khác

nhau, qua đó xác định những sai biệt cần quan tâm và xử lý. Mục đích của thủ

tục này là phát hiện những biến động bất thường, nhanh chóng tìm hiểu

nguyên nhân và đề ra các biện pháp xử lý kịp thời.

Các phương pháp phân tích rà soát được trình bày như:

– Định kỳ đối chiếu số liệu tổng hợp và chi tiết.

– Đối chiếu số liệu kiểm kê thực tế và ghi chép sổ sách kế toán.

– Đối chiếu số liệu được ghi chép giữa đơn vị với bên ngoài cho cùng

một đối tượng.

– Đối chiếu số liệu kỳ này với số liệu kỳ trước.

– Đối chiếu số liệu giữa kế họach, định mức, số trung bình của ngành và

thực tế.

- 31 -

1.1.3.3.3.5 Lưu ý áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Lý thuyết cơ bản của hoạt động kiểm soát trong các doanh nghiệp vừa

và nhỏ không có gì khác biệt lắm so với các doanh nghiệp lớn, nhưng thủ tục

vận hành thì khác hẳn. Hơn nữa, có một số thủ tục kiểm soát thì không phù

hợp với quy mô nhỏ.

Trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, sự phân chia quyền hạn hợp lý

thường gặp khó khăn. Mỗi doanh nghiệp chỉ có một ít nhân viên nên họ vừa

thực hiện trách nhiệm, vừa tự thực hiện kiểm soát. Khi người quản lý cao

nhất tự thực hiện kiểm soát hoạt động thì sẽ có nhiều khó khăn và không khả

thi. Ví dụ: Khi có rủi ro thanh toán tiền mặt không hợp lệ, chủ doanh nghiệp

đồng thời là chủ séc, hoặc yêu cầu ngân hàng mỗi tháng phải gửi báo cáo đến

ông ta để ông ta kiểm tra lại những tờ séc đã thanh toán.

Kiểm soát hệ thống thông tin máy tính luôn luôn là một vấn đề nan giải

đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ bởi vì các hoạt động kiểm soát thông

thường không có hiệu lực một cách chính thức.

1.1.3.4

Thông tin và truyền thông

Thông tin và truyền thông có nghĩa là các kế hoạch, môi trường kiểm

soát, rủi ro, các hoạt động kiểm soát và các việc thực hiện chúng phải được

báo cáo lên cấp trên, chuyển từ trên xuống dưới, ngang hàng, ngang cấp trong

một doanh nghiệp.

Thông tin và truyền thông gồm hai thành phần gắn kết với nhau. Đó là

hệ thống thu nhận, xử lý, ghi chép thông tin và hệ thống báo cáo thông tin bên

trong nội bộ và bên ngoài.

1.1.3.4.1. Thông tin

Thông tin cần thiết cho mọi cấp trong doanh nghiệp để sản xuất kinh

doanh và thỏa mãn các mục tiêu về hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính

và tính tuân thủ.

- 32 -

Mọi thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp có mối liên hệ chặt chẽ

với nhau. Ví dụ, thông tin báo cáo tài chính không chỉ thể hiện trên báo chí tài

chính được phổ biến ra công chúng mà nó còn giữ một vai trò trong việc đề ra

các quyết định kinh doanh, lập ngân sách…

1.1.3.4.2. Hệ thống thông tin

Thông tin được thu nhập, xử lý bởi hệ thống thông tin. Thông tin có thể

chính thức hoặc không chính thức. Ví dụ, qua đàm phán với khách hàng, nhà

cung cấp hoặc nhân viên, nhà quản lý có thể nhận ra được những rủi ro hoặc

cơ hội cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Hệ thống thông tin không chỉ nhận dạng, nắm bắt các thông tin cần

thiết về tài chính, phi tài chính mà nó còn đánh giá và báo cáo về những thông

tin đó theo một trình tự để việc quản lý các hoạt động của doanh nghiệp có

hiệu quả.

Hệ thống thông tin thích hợp bao gồm các thông tin về ngành sản xuất

kinh doanh, thông tin kinh tế và những thông tin có liên quan khác từ bên

ngoài và bên trong doanh nghiệp.

1.1.3.4.2.1. Chất lượng thông tin

Chất lượng thông tin ảnh hưởng đến khả năng của nhà quản lý để ra

quyết định và kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp. Chất lượng thông tin chỉ

ra sự đầy đủ các dữ liệu thích hợp trong báo cáo.

Chất lượng thông tin bao gồm:

- Thông tin thích hợp.

- Thông tin được cung cấp ngay khi cần.

- Thông tin được cập nhật kip thời.

- Thông tin chính xác.

- Thông tin có thể tiếp cận dễ dàng bởi người có thẩm quyền.

- 33 -

1.1.3.4.2.2. Chiến lược thông tin

Doanh nghiệp cần thực hiện thu nhập thông tin bên trong và bên ngoài

doanh nghiệp, sau đó cung cấp cho người quản lý những báo cáo cần thiết về

kết quả hoạt động liên quan đến các mục tiêu được đề ra của doanh nghiệp.

Các thông tin thu thập được phải đầy đủ, thích hợp và phải được cung

cấp kịp thời đến người có trách nhiệm để thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu

quả.

Việc cải tiến và phát triển hệ thống thông tin phải dựa vào kế hoạch

chiến lược liên quan đến toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp và đáp ứng các

mục tiêu ngày càng phát triển.

Sự hệ thống thông tin sẽ phát triển nếu có sự hỗ trợ cụ thể của nhà quản

lý bằng các nguồn lực thích hợp bao gồm nhân lực và tài chính.

1.1.3.4.3. Truyền thông

Truyền thông là thuộc tính vốn có của hệ thống thông tin. Truyền thông

là việc cung cấp thông tin trong đơn vị (từ cấp trên xuống cấp dưới, từ cấp

dưới lên cấp trên, hoặc giữa các bộ phận có quan hệ hàng ngang) và với bên

ngoài. Kiểm soát nội bộ là hữu hiệu khi các thông tin trung thực, đáng tin cậy

và quá trình truyền thông được thực hiện chính xác, kịp thời.

Các phương tiện dùng trong truyền thông rất đa dạng như: bản chỉ dẫn

thực hiện, thư báo, thông báo, băng hình, truyền miệng qua các kỳ họp, các

buổi hội thảo. Một phương tiện truyền thông khác có tác động mạnh là hành

động của những nhà quản lý.

1.1.3.4.3.1. Truyền thông bên trong doanh nghiệp

Nhiệm vụ quản lý tài chính và các hoạt động quan trọng đòi hỏi thông

tin được cung cấp một cách rõ ràng và chính xác từ các nhà quản lý cấp cao

để kiểm soát nội bộ được thực hiện nghiêm túc. Những nhiệm vụ quan trọng

cần được phân chia trách nhiệm cụ thể. Mỗi cá nhân phải hiểu rõ vai trò, trách

- 34 -

nhiệm của mình, cách thức thực hiện công việc, nguyên nhân dẫn đến rủi ro

trong hệ thống kiểm soát nội bộ. Đồng thời hiểu rõ sự liên quan giữa công

việc cá nhân với bộ phận khác để có thể điều chỉnh các hoạt động thích hợp.

Song song với phương tiện truyền thông từ trên xuống, các nhà quản lý

cũng cần phải lắng nghe các thông tin phản hồi từ dưới lên để hoạt động của

danh nghiệp luôn đạt hiệu quả cao.

1.1.3.4.3.2. Truyền thông bên ngoài doanh nghiệp

Việc truyền thông không chỉ cần thiết bên trong mà còn cả bên ngoài

doanh nghiệp. Cổ đông, người phân tích tài chính, người lập pháp cung cấp

những yêu cầu của họ và họ có thể hiểu được những khó khăn mà doanh

nghiệp phải đối phó. Khách hàng và người cung cấp có thể cung cấp những

thông tin quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh, làm cho doanh

nghiệp có khả năng đáp ứng những nhu cầu ngày càng phát triển của thị

trường.

1.1.3.4.4. Lưu ý áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Hệ thống thông tin trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng có vai trò

quan trọng không thua kém gì trong các doanh nghiệp có quy mô lớn. Với kỹ

thuật thông tin và tin học hoá như ngày nay thì các thông tin nội bộ có thể

được xử lý hữu hiệu trong mọi doanh nghiệp, không phân biệt quy mô. Hệ

thống thông tin trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ báo cáo về các thông tin

bên ngoài doanh nghiệp, các hoạt động, các điều kiện, nhưng hệ thống này có

hiệu quả hay không còn phụ thuộc nhiều vào khả năng nhận thức và kiểm soát

của các nhà quản lý cấp cao.

Hệ thống truyền thông nội bộ ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ giữa nhà

quản lý cấp cao và các nhân viên thường có hiệu quả hơn ở các doanh nghiệp

lớn, bởi vì có ít cấp quản lý hơn.

- 35 -

Các kênh truyền thông ở doanh nghiệp vừa và nhỏ thường được thực

hiện thông qua việc tiếp xúc, gặp gỡ, hội họp hàng ngày giữa những nhà quản

lý cấp cao với nhân viên và với sự đóng góp không nhỏ của các khách hàng

và các nhà cung cấp.

1.1.3.5. Giám sát

Giám sát là bộ phận cuối cùng của kiểm soát nội bộ, là một quá trình

đánh giá chất lượng của hệ thống kiểm soát nội bộ trong suốt thời kì hoạt

động để có các điều chỉnh và cải tiến thích hợp. Giám sát có một vai trò quan

trọng, nó giúp kiểm soát nội bộ luôn duy trì sự hữu hiệu qua các thời kì khác

nhau. Quá trình giám sát được thực hiện bởi những người có trách nhiệm

nhằm đánh giá việc thiết lập và thực hiện các thủ tục kiểm soát. Giám sát

được thực hiện ở mọi hoạt động trong doanh nghiệp và theo hai cách: Giám

sát thường xuyên và giám sát định kì.

1.1.3.5.1. Giám sát thường xuyên

Giám sát thường xuyên diễn ra ngay trong quá trình hoạt động của

doanh nghiệp, do các nhà quản lý và nhân viên thực hiện trách nhiệm của

mình. Giám sát thường xuyên thường được áp dụng cho những yếu tố quan

trọng trong kiểm soát nội bộ. Giám sát để đánh giá việc thực hiện các hoạt

động thường xuyên của nhân viên nhằm xem xét hệ thống kiểm soát nội bộ có

nên tiếp tục thực hiện chức năng nữa hay không.

Các tiêu chí đánh giá giám sát trong doanh nghiệp bao gồm:

- Thu thập thông tin trong nội bộ doanh nghiệp và bên ngoài để làm rõ

những vấn đề phát sinh trong nội bộ hoặc những thông tin nội bộ khác

thông qua việc tổ chức các buổi huấn luyện, hội thảo hoặc những hình

thức gặp gỡ khác nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho người quản lý

- Đối chiếu số liệu thực tế với sổ sách

- 36 -

- Kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập: chú trọng các kiến nghị cải tiến

kiểm soát nội bộ của kiểm toán viên độc lập và kiểm toán viên nội bộ

1.1.3.5.2. Đánh giá định kì

Đánh giá định kì được thực hiện thông qua chức năng kiểm toán nội bộ

và kiểm toán độc lập. Qua đó phát hiện kịp thời những yếu kém trong hệ

thống và đưa ra biện pháp hoàn thiện. Phạm vi và tần suất giám sát phụ thuộc

vào mức độ rủi ro. Khả năng xảy ra rủi ro cao thì việc giám sát sẽ thực hiện

thường xuyên hơn. Ngoài ra phạm vi giám sát còn tùy thuộc vào mục tiêu

hoạt động, báo cáo tài chính hay tuân thủ.

Việc đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ tự bản thân nó cũng là một

quy trình. Người đánh giá phải am hiểu mọi hoạt động của hệ thống kiểm soát

nội bộ, phải xác định được làm thế nào để hệ thống thực sự hoạt động.

Có nhiều phương pháp và công cụ đánh giá: bảng liệt kê, bảng câu hỏi,

lưu đồ, so sánh với các doanh nghiệp cùng và khác nghành để có thể rút ra

kinh nghiệm.

Tùy vào quy mô doanh nghiệp, mức độ phức tạp của các yếu tố mà

thiết lập hồ sơ của hệ thống kiểm soát nội bộ khác nhau. Ở doanh nghiệp lớn,

thiết lập sổ tay chính sách, bản mô tả công việc, hướng dẫn thực hiện… Còn

đối với các doanh nghiệp nhỏ, hồ sơ kiểm soát nội bộ sẽ đơn giản hơn.

Tiêu chí đánh giá bao gồm:

- Mục đích và tính thường xuyên của giám sát định kì trong hệ thống

kiểm soát nội bộ.

- Sự phù hợp của quy trình đánh giá.

- Sự phù hợp và có hệ thống của phương pháp đánh giá.

- Mức độ thích hợp của chứng từ.

1.1.3.5.3. Báo cáo phát hiện

- 37 -

Mọi hoạt động luôn tồn tại những thiếu sót. Một trong những nguồn

thông tin tốt nhất để kiểm soát những thiếu sót của báo cáo chính là hệ thống

kiểm soát nội bộ.

Tiêu chí đánh giá bao gồm:

- Kỹ thuật nhận dạng sự thiếu sót trong kiểm soát nội bộ.

- Sự phù hợp của báo cáo.

- Những hoạt động phù hợp tiếp theo.

1.1.3.5.4. Lưu ý áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Hoạt động giám sát ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ chủ yếu được thực

hiện bởi các nhà quản lý cấp cao. Các thủ tục kiểm soát, giám sát chủ yếu tập

trung vào hoạt động kinh doanh. Các hoạt động khác vì được đánh giá ít quan

trọng hơn nên có thể sẽ không được chính xác trong vận hành.

Các nhà quản lý cấp cao có thể trực tiếp kiểm tra phân xưởng sản xuất,

dây chuyền công nghệ, nhà kho, so sánh số liệu tồn kho kiểm kê được với số

liệu trên sổ sách, như vậy họ có thể đánh giá và kiểm soát được các vấn đề

của doanh nghiệp mình.

Các doanh nghiệp vừa có thể có bộ phận kiểm toán nội bộ để thực hiện

việc đánh giá riêng biệt. Các doanh nghiệp nhỏ thì phải dựa vào đội ngũ nhân

viên kế toán để có được các đánh giá kiểm soát. Một vài doanh nghiệp yêu

cầu các kiểm toán viên độc lập phải đánh giá về tính hiệu quả của hệ thống

kiểm soát của họ.

Do cơ cấu tổ chức bị giới hạn, các thủ tục kiểm soát còn thiếu hụt sẽ

được truyền đạt đến người có trách nhiệm. Nhân viên ở các doanh nghiệp vừa

và nhỏ sẽ có nhận thức rõ ràng về các vấn đề xảy ra cần hoặc không cần báo

cáo lên cấp trên.

- 38 -

1.2.

Hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát nội bộ

Một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu chỉ có thể hạn chế tối đa các

sai phạm chứ không thể đảm bảo rủi ro, gian lận và sai sót không xảy ra.

Những hạn chế vốn có của kiểm soát nội bộ bao gồm:

KSBN khó ngăn cản được gian lận và sai sót của người quản lý cấp

cao. Các thủ tục kiểm soát là do người quản lý đặt ra, nó chỉ kiểm tra việc

gian lận và sai sót của nhân viên. Khi người quản lý cấp cao cố tình gian lận,

họ có thể tìm cách bỏ qua các thủ tục kiểm soát cần thiết.

Bất kì một hoạt động kiểm soát trực tiếp nào của kiểm soát nội bộ cũng

phụ thuộc vào yếu tố con người. Con người là nhân tố gây ra sai sót từ những

hạn chế xuất phát từ bản thân như: vô ý, bất cẩn, sao lãng, đánh giá hay ước

lượng sai, hiểu sai chỉ dẫn của cấp trên hoặc các báo cáo của cấp dưới.

Gian lận cũng có thể xảy ra do sự thông đồng giữa các nhân viên trong

tổ chức với nhau hoặc với bên ngoài.

Nhà quản lý lạm quyền: Nhà quản lý bỏ qua các quy định kiểm soát

trong quá trình thực hiện nghiệp vụ có thể dẫn đến việc không kiểm soát được

các rủi ro và làm cho môi trường kiểm soát trở nên yếu kém.

Hoạt động kiểm soát chỉ tập trung vào các sai phạm dự kiến, do đó khi

xảy ra các sai phạm bất thường thì thủ tục kiểm soát trở nên kém hữu hiệu

thậm chí vô hiệu.

Chi phí thực hiện hoạt động kiểm soát phải nhỏ hơn giá trị thiệt hại ước

tính do sai sót hay gian lận gây ra.

Những thay đổi của tổ chức, thay đổi quan điểm quản lý và điều kiện

hoạt động có thể dẫn đến những thủ tục kiểm soát không còn phù hợp.

Tóm lại, kiểm soát nội bộ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không

phải bảo đảm tuyệt đối các mục tiêu được thực hiện. Kiểm soát nội bộ chỉ có

thể ngăn ngừa và phát hiện những sai sót, gian lận nhưng không thể đảm bảo

- 39 -

là chúng không xảy ra. Chính vì vậy, một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu

đến đâu cũng đều tồn tại những rủi ro nhất định. Vấn đề là người quản lý đã

nhận biết, đánh giá và giới hạn chúng trong mức độ chấp nhận được.

1.3 Khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ

Khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay ở các nước trên thế giới

chỉ mang tính chất tương đối về thời gian lẫn không gian. Quy mô doanh

nghiệp vừa và nhỏ ở các nước thì khác nhau và có thể, quy mô doanh nghiệp

nhỏ ở Mỹ, Nhật, Pháp lớn hơn quy mô của doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam, và

quy mô của doanh nghiệp vừa và nhỏ của một nước hiện tại có thể lớn hơn

quy mô của doanh nghiệp vừa và nhỏ tại nước đó vào thời kì trước.

1.3.1 Trên thế giới

Tại Mỹ, doanh nghiệp vừa và nhỏ được định nghĩa như sau: “Là một

doanh nghiệp có quyền sở hữu độc lập, hoạt động độc lập và không phải là

thành phần nổi trội của một ngành công nghiệp”.

Tiêu chuẩn cụ thể của doanh nghiệp vừa và nhỏ của Mỹ phụ thuộc vào

ngành hoạt động. Ví dụ:

- Ngành chế tạo: doanh nghiệp nhỏ nếu số lượng công nhân nhỏ hơn

hoặc bằng 250 người, vừa: nếu 250 – 1000 người, lớn: nếu trên 1000 người.

- Những ngành khác thì có tiêu chuẩn khác như: doanh nghiệp nhỏ là

doanh nghiệp có doanh số không chiếm quá 5% tổng số thương vụ đối với

những ngành công nghiệp ít cạnh tranh; có doanh số không quá 5 triệu USD

hàng năm đối với doanh nghiệp bán sỉ; không quá 1 triệu đối với doanh

nghiệp bán lẻ.

Tại Hàn Quốc, phân chia dựa chủ yếu vào số lượng công nhân làm việc

cho cơ sở ấy và tùy thuộc vào ngành nghề kinh doanh

- 40 -

Ngành DN nhỏ DN vừa

Chế tạo, khai khoáng, < 20 công nhân 21 - 300 GTVT

Xây dựng < 20 công nhân 21 - 300

Thương mại, dịch vụ < 5 6 - 20

Tại một số nước ở Châu Á

Quốc gia Số lao động Vốn kinh doanh

< 100 công nghiệp Hồng Kông < 50 dịch vụ

< 100 < 0.6 tỉ Rupi Indonesia

< 100 < 499 triệu SGD Singapore

< 100 Myanmar

< 200 < 100 triệu pêso Philipin

< 100 < 20 triệu pat Thailand

< 50 bán lẻ < 10 triệu yên

Japan < 300 bán buôn và < 30 triệu yên

ngành khác < 100 triệu yên

Tóm lại, ở mỗi quốc gia trên thế giới đều có những khái niệm khác

nhau và những tiêu chuẩn khác nhau để phân loại như thế nào là một doanh

nghiệp vừa và nhỏ. Nhưng nhìn chung những tiêu thức mà các nước thường

sử dụng để làm căn cứ phân loại các doanh nghiệp vừa và nhỏ với các doanh

nghiệp lớn là các tiêu thức về vốn, lao động hoặc doanh thu. Tùy thuộc vào

- 41 -

điều kiện và thời điểm của mỗi nước mà tiêu thức dùng làm phân loại có thể

là một hoặc hai trong ba tiêu thức đó.

Bên cạnh các tiêu thức mang tính định lượng như trên, các tổ chức nghề

nghiệp về kế toán, kiểm toán có khuynh hướng đưa ra các tiêu thức mang tính

định tính nhằm phù hợp với mục tiêu giải quyết của các chuẩn mực. Xây

dựng một khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ mang tính định tính sẽ giúp

việc áp dụng các nguyên tắc và chuẩn mực dễ dàng hơn vì mỗi quốc gia có

những điều kiện về kinh tế, xã hội khác nhau và mỗi ngành nghề, lĩnh vực

kinh doanh có những đặc điểm họat động khác nhau.

Với mục đích hướng dẫn thực hiện kiểm toán tại doanh nghiệp vừa và

nhỏ, Ủy ban quốc tế về kiểm toán và dịch vụ bảo đảm (IAASB) thuộc Liên

đoàn Kế toán quốc tế (IFAC) cho rằng doanh nghiệp vừa và nhỏ có những đặc

điểm sau:

- Chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ thường là một hoặc một vài cá nhân

- Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp vừa và nhỏ hẹp và chỉ kinh doanh

một hoặc một số mặt hàng nhất định, vì thế, không thể chi phối toàn bộ thị

trường hàng hóa.

- Tổ chức bộ máy kế toán đơn giản, bộ máy kế toán chỉ có một vài nhân

viên (nhiều doanh nghiệp chỉ có 2 – 3 người làm kế toán).

Còn với mục đích xây dựng một hệ thống chuẩn mực kế toán “chuẩn”

nhằm tạo sự hòa hợp giữa chuẩn mực kế toán của một quốc gia và chuẩn mực

kế toán quốc tế và chuẩn hóa chất lượng thông tin trên các báo cáo tài chính,

đảm bảo lợi ích của người sử dụng thông tin trong việc ra quyết định đầu tư,

Ủy ban chuẩn mực Kế toán quốc tế (IASB) định nghĩa doanh nghiệp vừa và

nhỏ là những doanh nghiệp mà:

- Không hoặc chưa tham gia niêm yết trên thị trường chứng khoán và

hoạt động kinh doanh của nó không tác động mạnh đến nền kinh tế

- Phải công bố báo cáo tài chính tổng quát cho người sử dụng ngoài công

ty. Người sử dụng ngoài công ty bao gồm: người sở hữu mà không tham gia

- 42 -

vào việc quản lý doanh nghiệp, chủ nợ hiện tại, chủ nợ tiềm năng và các cơ

quan tài chính…

Định nghĩa của IAASB nhấn mạnh đến tính chất ảnh hưởng đến công tác

kiểm toán. Trong khi định nghĩa của IASB hướng đến các đặc điểm về người

sử dụng thông tin trên báo cáo tài chính.

Như vậy, có thể thấy, nhìn chung các định nghĩa trên tập trung vào các tính

chất của doanh nghiệp, và để đạt hiệu quả cao nhất khi vận dụng, mỗi quốc

gia, mỗi ngành nghề cần đưa ra những tiêu thức cụ thể, phù hợp với mục đích

và đặc điểm hoạt động của mình.

1.3.2 Ở Việt Nam

Một số cơ quan quản lý và tổ chức Nhà nước đã tự đưa ra các tiêu thức để

xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ như sau:

1. Phòng Thương mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI) căn cứ vào hai

tiêu thức lao động và vốn của ngành để phân biệt doanh nghiệp vừa và nhỏ

với doanh nghiệp lớn như sau:

Tiêu thức phân loại

Doanh nghiệp vừa Doanh nghiệp nhỏ Ngành

Vốn Lao động Vốn Lao động

Công nghiệp 5 – 10 tỉ đồng 200 – 500 người < 5 tỉ đồng < 200 người

Thương mại 5 – 10 tỉ đồng 50 – 100 người < 5 tỉ đồng < 50 người

Mục đích của việc phân loại này nhằm giúp cho phòng thương mại và

công nghiệp có căn cứ để hỗ trợ về vốn, tư vấn công nghệ … cho các doanh

nghiệp.

2. Liên Bộ Tài chính – Thương binh xã hội có thông tư số 21/LĐTT ngày

17/6/1993 quy định: doanh nghiệp nhỏ là doanh nghiệp có ít hơn 2 trong 3

- 43 -

tiêu chí sau: Có vốn pháp định nhỏ hơn 1 tỉ đồng, số lao động nhỏ hơn 100

người, có tổng doanh thu hàng năm nhỏ hơn 10 tỉ đồng. Sự xác định này

nhằm mục đích để có chính sách đầu tư và quản lý.

3. Ngân hàng công thương Việt Nam thì định nghĩa: doanh nghiệp vừa và

nhỏ là các doanh nghiệp có dưới 500 lao động, có vốn cố định nhỏ hơn 10 tỉ

đồng, có vốn lưu động nhỏ hơn 8 tỉ đồng và doanh thu hàng tháng nhỏ hơn 20

tỉ đồng. Sự xác định này nhằm mục đích xác định đối tượng vay vốn và số

vốn vay trong hoạt động tín dụng của Ngân hàng công thương.

4. Quỹ hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ của chương trình Việt Nam – EU

cho rằng doanh nghiệp vừa và nhỏ là các doanh nghiệp có tổng giá trị tài sản

không quá 2 triệu USD và có số lao động không quá 500 người.

5. Ngày 20/6/1998, Công văn số 861/CP – KTN của Chính phủ đã tạm

thời quy định thống nhất tiêu chí xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ là những

doanh nghiệp có vốn điều lệ dưới 5 tỉ đồng và số lao động bình quân hàng

năm dưới 200 người. Công văn nêu rõ các Bộ, Ban, Ngành, Địa phương có

thể căn cứ vào tình hình cụ thể mà có thể áp dụng cả hai hoặc một trong hai

tiêu thức trên.

6. Nghị định số 90/2001/NĐ – CP ngày 23/11/2001 nêu rõ: “Doanh

nghiệp vừa và nhỏ là các cơ sở sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp

luật hiện hành, có vốn đăng kí không quá 10 tỉ đồng hoặc có số lao động

trung bình hàng năm không quá 300 người”. Căn cứ vào tình hình kinh tế xã

hội của ngành, địa phương cụ thể; trong quá trình thực hiện các biện pháp,

chương trình trợ giúp mà có thể áp dụng linh hoạt cả hai tiêu chí vốn và lao

động hoặc một trong hai tiêu thức đó.

- 44 -

Tóm lại, vào mỗi thời điểm khác nhau và với mỗi mục đích khác nhau mà

các tổ chức, cơ quan nhà nước và các cá nhân có các tiêu thức để phân loại và

xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng khác nhau. Điều này cho phép kết

luận rằng không thể đưa ra một định nghĩa hay tiêu thức về doanh nghiệp vừa

và nhỏ vĩnh viễn mà không bị ảnh hưởng bởi nhân tố không gian và thời gian.

Nói cách khác, các định nghĩa hoặc tiêu thức chỉ được xác định trong một

trường hợp cụ thể cho một mục đích cụ thể.

- 45 -

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày những điểm cơ bản về lý thuyết Kiểm soát nội

bộ để làm cơ sở cho những đánh giá và phân tích về hệ thống kiểm soát nội

bộ ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong chương 2.

Hệ thống kiểm soát nội bộ ở các doanh nghiệp khác nhau sẽ được xây

dựng khác nhau. Tuy nhiên, tất cả các hệ thống sẽ hiệu quả hơn nếu được tổ

chức theo báo cáo COSO 1992. Theo COSO, thì một hệ thống kiểm soát nội

bộ bao gồm 5 bộ phận có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đó là: Môi trường

kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông,

Giám sát.

Các mục tiêu của doanh nghiệp có thể sẽ đạt được nếu hệ thống kiểm

soát nội bộ ở doanh nghiệp đó được đánh giá là thật sự hữu hiệu. Tuy nhiên,

do bản thân bất kì hệ thống kiểm soát nội bộ nào cũng tồn tại những hạn chế

vốn có nhất định nên khi thiết kế hệ thống kiểm soát nội bộ, doanh nghiệp cần

phải quan tâm để tối thiểu hóa các tác động của những hạn chế này.

Hiện nay, hệ thống kế toán của hầu hết các doanh nghiệp đều được tin

học hóa. Do đó, việc thiết kế hệ thống kiểm soát nội bộ cũng phải theo chiều

hướng khác: chịu ảnh hưởng của việc xử lý dữ liệu bằng điện tử.

Chương 2 tiếp theo sẽ đánh giá và phân tích về hệ thống kiểm soát nội

bộ ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Tỉnh Lâm Đồng thông qua

việc sử dụng các công cụ phân tích kiểm soát nội bộ của COSO.

- 46 -

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ

Ở TỈNH LÂM ĐỒNG HIỆN NAY

Như đã trình bày ở chương 1, Báo cáo COSO 1992 không chỉ đưa ra

một hệ thống lý luận hoàn thiện về kiểm soát nội bộ mà còn bao gồm cả một

bộ công cụ đánh giá kiểm soát nội bộ toàn diện đối với hoạt động của doanh

nghiệp. Chương 2 sẽ tập trung vào phương pháp khảo sát thực trạng ở các

doanh nghiệp vừa và nhỏ bằng công cụ COSO này. Kết quả khảo sát sẽ là cơ

sở để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn cho các doanh nghiệp được

khảo sát.

2.1. Mục đích, đối tượng và phương pháp khảo sát thực trạng

2.1.1. Mục đích khảo sát

Việc thực hiện khảo sát thực trạng được thực hiện thông qua sử dụng

công cụ đánh giá COSO tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Kiểm soát nội bộ được thiết lập và duy trì để đạt được các mục tiêu của

tổ chức, bao gồm các mục tiêu về hoạt động, báo cáo tài chính và tuân thủ.

Việc sử dụng báo cáo COSO để đánh giá sẽ cung cấp một cái nhìn toàn diện

nhất đối với các hoạt động của doanh nghiệp.

Trong nghiên cứu này, chúng tôi sẽ sử dụng những câu hỏi thiết kế với

lưu ý là áp dụng riêng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ theo bản gốc COSO.

Tuy nhiên, do báo cáo COSO được thiết kế chủ yếu dành cho các doanh

nghiệp của Hoa Kì, mà doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam lại có khác biệt

rất nhiều, nên trong nghiên cứu, chúng tôi sẽ chỉ sử dụng những câu hỏi phù

hợp với quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam mà thôi.

- 47 -

Mục đích khảo sát nhằm tìm hiểu, phân tích và đánh giá hệ thống kiểm

soát nội bộ của các doanh nghiệp được khảo sát theo tiêu chuẩn COSO 1992.

Từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn cho các doanh nghiệp này.

2.1.2. Đối tượng khảo sát

Đối tượng được chọn khảo sát là 15 doanh nghiệp vừa và nhỏ, có tình

hình kinh doanh khá tốt trên địa bàn Tỉnh Lâm Đồng. Trong đó có:

+ 2 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

+ 5 công ty cổ phần

+ 6 công ty trách nhiệm hữu hạn

+ 2 doanh nghiệp nhà nước

Bảng khảo sát được gửi trả lời trực tiếp bởi những người có chức vụ

quan trọng trong mỗi công ty, doanh nghiệp như: Kế toán trưởng, Phó Giám

đốc, Giám đốc… và có thâm niên công tác trong doanh nghiệp.

Quy mô mẫu được chọn là 15, chiếm 17,6% trên cơ sở tổng thể là 85

doanh nghiệp trên địa bàn Tỉnh.

2.1.3. Phương pháp khảo sát

Nghiên cứu thực hiện khảo sát với công cụ đánh giá là bảng câu hỏi

gồm 108 câu hỏi, thiết kế lại từ những câu hỏi của COSO đánh giá trên 5

nhân tố cấu thành nên hệ thống kiểm soát nội bộ: Môi trường kiểm soát, Đánh

giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông, Giám sát.

Trong đó, các câu hỏi chủ yếu tập trung chính trong 3 phần đầu: Môi

trường kiểm soát, đánh giá rủi ro và hoạt động kiểm soát. Còn phần Thông tin

và truyền thông và phần Giám sát, chỉ trình bày tập trung vào các vấn đề khác

biệt mà COSO lưu ý.

2.2. Đặc điểm và thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các

doanh nghiệp trong mẫu khảo sát:

2.2.1. Môi trường kiểm soát

- 48 -

2.2.1.1. Triết lý quản lý và phong cách điều hành

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

KHÔNG

CÓ KHÔNG

LỜI

BIẾT

Triết lý quản lý và phong cách điều hành:

1. Những nhà quản lý và nhân viên khác

trong doanh nghiệp có cùng nhau bàn bạc 8 7 về kế hoạch hoặc các mục tiêu tài chính và

kinh doanh không?

2. Doanh nghiệp có sẵn sàng điều chỉnh

những báo cáo tài chính khi phát hiện ra sai 15

sót không?

3. Doanh nghiệp có chấp nhận mức độ 2 11 2 rủi ro kinh doanh là mạo hiểm không?

4. Trong doanh nghiệp có thường xảy ra

biến động nhân sự ở vị trí quản lý cấp cao 1 14

không?

5. Các nhà quản lý doanh nghiệp có thái

độ và hành động đúng đắn trong việc áp

15 dụng những nguyên tắc kế toán, công bố

thông tin trên báo cáo tài chính, chống gian

lận và giả mạo chứng từ sổ sách không?

Toàn bộ kết quả khảo sát cho thấy, các nhà quản lý của các doanh

nghiệp là những người có hiểu biết tốt về ngành nghề kinh doanh, môi trường

hoạt động và nguồn lực sẵn có ở trong doanh nghiệp của mình. Phong cách

- 49 -

điều hành của nhà quản lý xuất phát từ chính đặc điểm và quy mô hoạt động

của các doanh nghiệp.

Định kì, trong các doanh nghiệp cũng có trao đổi giữa những nhà quản

lý và các nhân viên khác về kế hoạch hoặc các mục tiêu tài chính, kinh doanh,

điều này mang lại hiệu quả cao cho quản lý. Tuy nhiên cũng có gần 50%

doanh nghiệp trong mẫu điều tra không quan tâm đến vấn đề này. Sự trao đổi

về các mục tiêu tài chính và kinh doanh ít được thực hiện, chủ yếu là do quyết

định một chiều từ cấp lãnh đạo cao nhất và được chấp thuận thực thi trong

toàn doanh nghiệp, như thế có thể ảnh hưởng đến mục tiêu của kiểm soát nội

bộ.

Kết quả khảo sát còn cho thấy, hầu hết các nhà quản lý rất thận trọng

trong các quyết định kinh doanh. Hầu hết đều không mạo hiểm mà luôn tìm

kiếm nhiều thông tin, quan sát, trao đổi, suy xét khá cẩn thận cân đối giữa chi

phí và lợi ích có thể thu được trước khi hình thành quyết định. Nguyên nhân

chủ yếu là do ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chủ doanh nghiệp thông thường

phải điều hành các hoạt động của nhân viên nhằm đảm bảo hiệu năng của

quản trị, đồng thời họ còn phải tự đảm nhận vai trò tìm kiếm và quyết định

các cơ hội kinh doanh nên họ rất thận trọng khi ra các quyết định.

Các nhà quản lý quan tâm nhiều đến thông tin trên trên báo cáo tài

chính là một nhân tố khá thuận lợi hỗ trợ tích cực cho hệ thống kiểm soát nội

bộ hữu hiệu.

Sự biến động nhân sự ở vị trí quản lý cấp cao ở các doanh nghiệp hầu

như không có, kết quả này cho thấy sự ổn định trong phong cách quản lý và

như thế thì tốt cho các hoạt động kiểm soát trong doanh nghiệp.

2.2.1.2. Tính chính trực và các giá trị đạo đức

- 50 -

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

KHÔNG

CÓ KHÔNG

LỜI

BIẾT

Tính chính trực và các giá trị đạo đức

1. Doanh nghiệp có tạo dựng môi

trường văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng 14 1 cao sự chính trực và phẩm chất đạo đức

của nhân viên không?

2. Doanh nghiệp có những quy định về

đạo đức nghề nghiệp hoặc các thông lệ

12 3 kinh doanh được chấp nhận, bao gồm quy

định xử lý các trường hợp mâu thuẫn về lợi

ích và các chuẩn mực đạo đức không?

3. Doanh nghiệp có việc truyền đạt và

hướng dẫn cụ thể hóa các yêu cầu về đạo

8 4 3 đức, phân biệt hành vi nào là vi phạm,

hành vi nào được khuyến khích, cho phép

không?

4. Có tồn tại những áp lực do thuế hoặc

4 10 1 áp lực khác khiến doanh nghiệp phải hành

xử trái luật không?

Kết quả khảo sát cho thấy các doanh nghiệp đều có cố gắng tạo dựng

môi trường văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao tính chính trực và các giá trị

đạo đức của nhân viên. Hầu hết các nhà quản lý của các doanh nghiệp đều có

nhận thức đúng đắn về mức độ ảnh hưởng của các hành vi vi phạm của nhân

- 51 -

viên đến các mục tiêu trong kiểm soát nội bộ nên đều có những quy định về

đạo đức nghề nghiệp để ngăn ngừa vi phạm.

Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy việc truyền đạt và hướng dẫn cụ

thể các yêu cầu về đạo đức ở một số lớn doanh nghiệp trong mẫu là chưa có.

Các doanh nghiệp xử lý vi phạm theo tiền lệ hoặc trên hậu quả phát sinh khi

vi phạm thực sự đã xảy ra, trong khi người nhân viên thực sự không hoặc

chưa biết rõ hậu quả khi thực hiện hành động cho đến khi khá muộn, điều này

không thuận lợi việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Các hành vi khuyến khích, khen thưởng trên kết quả công việc tốt của

nhân viên cũng đã được các nhà quản lý quan tâm, Tuy nhiên, mức độ quan

tâm chưa nhiều, như thế chưa khuyến khích tinh thần và thái độ làm việc của

họ ở mức độ cao. Nếu nhân tố này nếu được quan tâm đúng đắn thì sự gắn kết

trong mối quan hệ giữa nhân viên và doanh nghiệp cũng từ đó mà lâu bền

hơn.

Tuy nhiên, trong một số doanh nghiệp khảo sát của mẫu, kết quả cho

thấy có lúc tồn tại những áp lực khiến doanh nghiệp phải hành xử trái luật, đó

là khi những nỗ lực, cố gắng của nhân viên không được bù đắp thỏa đáng, hay

những vi phạm thực hiện hành xử trái luật không được phát hiện và trừng trị

thích đáng. Điều này sẽ gây giảm lòng tin vào doanh nghiệp ở người nhân

viên và nguy hiểm hơn là có thể dẫn đến những thông đồng giữa các nhân

viên, gây ảnh hưởng đến mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ.

2.2.1.3. Cơ cấu tổ chức

- 52 -

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

KHÔNG

CÓ KHÔNG

LỜI

BIẾT

1. Doanh nghiệp thiết lập cơ cấu tổ chức 8 3 2 2 là tập quyền phải không?

2. Doanh nghiệp có sơ đồ về cơ cấu tổ

chức hiện tại với sự phân định trách nhiệm 10 5

và quyền hạn của nhân viên không?

3. Cơ cấu tổ chức có phù hợp với quy mô

10 3 2 của doanh nghiệp và độ phức tạp của công

việc không?

4. Cơ cấu tổ chức phân định chức năng 3 12 và quyền hạn có bị chồng chéo?

5. Có những quy định rõ ràng về quyền

hạn và trách nhiệm được thiết lập để đảm 14 1 bảo làm đúng theo những quy định của luật

pháp và nhà nuớc hay không?

6. Có văn bản quy định chính sách và thủ

tục để cụ thể hóa hoạt động của từng bộ 10 5

phận trong doanh nghiệp không?

7. Mọi quan hệ trong báo cáo tại doanh

nghiệp có rõ ràng không? (Các nhân viên 12 3 có biết mình phải báo cáo về vấn đề gì, cho

ai, khi nào không?)

8. Nhà quản lý có đánh giá định kì sự

thay đổi của cơ cấu tổ chức theo sự thay 9 6 đổi của các điều kiện trong kinh doanh

không?

- 53 -

Cơ cấu tổ chức trong hầu hết các doanh nghiệp được khảo sát là cơ cấu

tập quyền. Cơ cấu này phù hợp với quy mô các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Vì

số lượng nhân viên trong các doanh nghiệp tương đối ít nên quản lý tập quyền

sẽ giúp kiểm soát chặt chẽ các hoạt động trong doanh nghiệp.

Ở các doanh nghiệp được khảo sát, hầu hết, cơ cấu tổ chức đều có

tương đối đủ các phòng ban chức năng như: Bộ phận quản lý chung, bộ phận

hành chính, bộ phận nhân sự, bộ phận kế toán, bộ phận bán hàng, bộ phận sản

xuất, bộ phận mua hàng, bộ phận kho… Tùy theo quy mô hoạt động mà các

phòng ban chức năng được tổ chức một cách độc lập nhau hoặc gộp một vài

chức năng trong các phòng ban.

Các doanh nghiệp hầu hết đều có sơ đồ tổ chức trong đó phân định

quyền hạn và trách nhiệm của mỗi phòng ban tương đối rõ trên cơ sở đánh giá

năng lực thực tế và trình độ chuyên môn, đạo đức của mỗi nhân viên. Quan hệ

báo cáo trong các doanh nghiệp tương đối rõ ràng, như vậy sẽ giúp ích cho

mối quan hệ hợp tác, phối hợp và chia sẻ thông tin lẫn nhau giữa những bộ

phận khác nhau trong doanh nghiệp và những nhân viên trong cùng một

phòng ban.

Tuy nhiên, trong mẫu khảo sát, vẫn còn thấy có một số doanh nghiệp có

các bộ phận thực hiện chức năng chồng chéo nhau. Sự không đảm bảo độc lập

tương đối giữa các nhiệm vụ và chức năng này sẽ là hạn chế khá lớn trong

việc thực hiện mục tiêu của kiểm soát nội bộ.

2.2.1.4. Chính sách nhân sự

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

KHÔNG

CÓ KHÔNG

LỜI

BIẾT

1. Khi tuyển dụng nhân viên mới, doanh 11 3 1 nghiệp có những chính sách, thủ tục để

- 54 -

phát triển đội ngũ nhân viên trung thực và

có khả năng chuyên môn nhằm đáp ứng

cho hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả

không?

2. Các nhân viên có hiểu rằng hành động

sai lệch so với chính sách và thủ tục quy

11 2 1 định sẽ phải chịu các biện pháp điều chỉnh

(như nhắc nhở, cảnh cáo, phạt, sa thải…

tùy theo mức độ vi phạm) không?

3. Doanh nghiệp có thường xuyên tổ

chức huấn luyện, đào tạo nâng cao trình độ 8 7

nhân viên không?

4. Doanh nghiệp có xây dựng quy chế 12 3 khen thưởng và kỷ luật rõ ràng không?

5. Có cam kết bảo mật thông tin đối với

nhân viên trực tiếp chịu trách nhiệm 13 2

không?

6. Khối lượng công việc của các nhân

14 1 viên kế toán có đảm bảo để chuẩn bị các sổ

sách kế toán đáng tin cậy không?

7. Có các nhân viên sẵn sàng thay thế cho 9 6 những vị trí quan trọng không?

8. Khi các nhân viên nghỉ phép, có sự ủy

7 8 quyền bằng văn bản để luân chuyển nhiệm

vụ không?

9. Doanh nghiệp có quy định rõ ràng 7 8 chính sách nhân sự có liên quan đến sử

- 55 -

dụng thiết bị máy tính và phần mềm

không?

10. Doanh nghiệp có nhân viên chuyên

15 quản lý mạng máy tính và bảo vệ phần

cứng không?

11. Nhân viên của hệ thống thông tin có

hiểu kết quả công việc của họ góp phần 15 quan trọng trong thực hiện các thủ tục kiểm

soát nội bộ không?

12. Doanh nghiệp có các chính sách liên

quan đến quyền sở hữu, phát triển phần 4 10 1

mềm và dữ liệu nội bộ không?

Kết quả khảo sát cho thấy trong các doanh nghiệp, hoạt động tuyển

dụng, quản lý và huấn luyện nhân sự hiện tại cũng tương đối phù hợp với yêu

cầu phát triển đội ngũ nhân viên và phát triển hệ thống kiểm soát nội bộ.

Khi tuyển dụng nhân viên mới, các nhà quản lý thường đưa ra các tiêu

chuẩn chung về chuyên môn phù hợp, kinh nghiệm làm việc và kiến thức hỗ

trợ như Anh văn và vi tính… Điều này cho thấy, các nhà quản lý doanh

nghiệp rất quan tâm đến việc xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ và có

năng lực, phù hợp với công việc. Các doanh nghiệp được khảo sát hầu hết là

các doanh nghiệp tư nhân hoặc công ty cổ phần, công ty TNHH nên việc

tuyển dụng, hầu hết được thực hiện một cách khách quan qua báo chí, truyền

hình hoặc các trung tâm giới thiệu việc làm, ít tồn tại các mối quan hệ quen

biết, gửi gắm trong tuyển dụng…

Sau khi tuyển dụng, các doanh nghiệp cũng chú ý đến việc tổ chức

huấn luyện, đào tạo nhằm nâng cao tay nghề của nhân viên như: cho đi học

- 56 -

khảo sát thực tế, mời chuyên gia về dạy ngắn hạn, động viên nhân viên tự

nâng cao trình độ qua việc hỗ trợ thời gian, chi phí học tập, thưởng cho kết

quả học tập tốt… Nhưng cũng có không ít các doanh nghiệp nhỏ không chú ý

đến vấn đề này, như thế có thể tạo khó khăn cho chính nhân viên của họ nếu

các điều kiệm làm việc hoặc môi trường kinh doanh thay đổi hay thậm chí có

thể làm giảm khả năng sáng tạo, độ nhạy bén trong công việc. Tuy nhiên, với

nguyên nhân chủ yếu là do vốn của các doanh nghiệp vừa và nhỏ này ít, khó

khăn trong huy động vốn nên vốn hầu hết được tập trung cho hoạt động kinh

doanh và do đó việc mất nhiều thời gian và chi phí để hướng dẫn và đạo tạo

nhân viên mới thường bị hạn chế.

Cách sử dụng nhân viên trong các doanh nghiệp được khảo sát nhìn

chung tương đối tốt, phù hợp với các yêu cầu của công việc và nhu cầu phát

triển của chính doanh nghiệp như xây dựng quy chế khen thưởng, xử phạt vi

phạm hợp lý, tuyên truyền cho nhân viên hiểu về nhiệm vụ và quyền hạn của

mình, nhận thức các hành động đúng được khuyến khích và các hành động sai

lệch…

Tuy nhiên, trong vấn đề này, kết quả rất khác biệt khi so sánh kết quả

trả lời của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và các doanh nghiệp

trong nước. Đối với doanh nghiệp nước ngoài, nhu cầu tuyển chọn, đào tạo

nhân viên khá tốt và đồng bộ. Hơn nữa khi sử dụng nhân viên, các doanh

nghiệp này đưa ra tiêu chí đánh giá, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật tương đối rõ

ràng, đó là điều các doanh nghiệp trong nước khác chưa có để thúc đẩy sự cố

gắng nỗ lực phấn đấu của nhân viên.

Kết quả trong bảng khảo sát về tình hình nhân sự trong mảng quản lý

thông tin và mạng nội bộ của các doanh nghiệp thì cho kết quả không mong

muốn. Hầu hết các doanh nghiệp không quan tâm đến vấn đề này. Với quy

mô hoạt động nhỏ nên các nhà quản lý rất thận trọng trong chi phí và không

- 57 -

hình thành bộ phận này. Khi có sự cố xảy ra với mạng nội bộ hoặc phần mềm

sử dụng thì họ mời chuyên gia. Vấn đề tiết kiệm chi phí này sẽ gây ít nhiều

hạn chế cho hệ thống kiểm soát nội bộ.

2.2.1.5. Phân chia quyền hạn và trách nhiệm

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

KHÔNG

CÓ KHÔNG

LỜI

BIẾT

Sự ủy thác nhiệm vụ theo năng lực

1. Quyền hạn và trách nhiệm có được

phân chia rõ ràng cho từng bộ phận bằng 9 6

văn bản không?

2. Trách nhiệm và quyền hạn giữa các 3 12 phòng ban có bị trùng lắp không?

3. Khi phân công công việc, doanh

nghiệp có phân tích kiến thức và kỹ năng 13 2

của nhân viên để giao việc không?

4. Doanh nghiệp có tổ chức những khóa

2 11 1 1 học về đào tạo nhân lực, bao gồm hệ thống

thông tin nhân sự không?

5. Các nhân viên kế toán có phải có lý

lịch, kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm 14 1 phù hợp với từng nhiệm vụ của họ hay

không?

6. Các nhân viên kế toán có chuyên môn

15 phù hợp trong việc chọn lựa và áp dụng

những nguyên tắc kế toán hay không?

Phân chia quyền hạn và trách nhiệm

- 58 -

7. Có sự phân chia rõ ràng về quyền hạn

và trách nhiệm để chức năng điều hành và 13 1 1 giải quyết công việc thực hiện mục tiêu của

doanh nghiệp không?

8. Nhân viên trong doanh nghiệp có tự

kiểm tra và giám sát lẫn nhau trong các 12 3

chức năng thực hiện khác nhau không?

9. Quyền hạn và trách nhiệm về tài chính

có được giao cho một nhân viên quản lý cụ 8 6 1

thể không?

10. Các nhân viên trong doanh nghiệp có

hiểu rõ được sự quan trọng của phân chia 13 1 1 trách nhiệm ảnh hưởng đến kiểm soát nội

bộ không?

11. Có bảng mô tả công việc cho từng

nhân viên, cụ thể hóa nhiệm vụ, bao gồm 6 8 1 các thủ tục kiểm soát có liên quan đến

trách nhiệm?

Kết quả trả lời từ các doanh nghiệp được khảo sát cho thấy, việc ủy

quyền và phân chia trách nhiệm có thực hiện.

80% các doanh nghiệp trả lời các nhiệm vụ giữa các phòng ban không

bị trùng lắp và có sự phân chia rõ ràng về quyền hạn và trách nhiệm để thực

hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Kết quả này tốt vì nếu đúng như

thế thì quyền lợi và trách nhiệm mỗi cá nhân rất cụ thể và việc thực hiện kiểm

tra chéo là hoàn toàn có thể. Và như vậy, mục tiêu của kiểm soát nội bộ cũng

được thực hiện tốt.

- 59 -

Tuy nhiên vẫn còn có nhiều doanh nghiệp chưa phân chia nhiệm vụ rõ

ràng, chưa có bảng mô tả công việc cụ thể, ngoại trừ nhân viên quản lý cấp

cao. Điều này nguy hiểm cho kiểm soát nội bộ của chính các doanh nghiệp đó

vì việc không rõ ràng dẫn đến đôi khi có những việc quan trọng có thể quyết

định trong khả năng của mình nhưng lại không được quyết định hoặc khi có

sự cố thì đùn đẩy trách nhiệm lẫn nhau. Và khi quy mô doanh nghiệp phát

triển hơn, đây sẽ là rào cản khó khăn khá lớn.

2.2.1.6. Hội đồng Quản trị và Ban Kiểm soát

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

KHÔNG

CÓ KHÔNG

LỜI

BIẾT

Hội đồng Quản trị

1. Ban lãnh đạo có đánh giá cao vai trò 13 2 của kiểm soát nội bộ không?

2. Có những cuộc họp định kỳ của Hội

đồng Quản trị để thiết lập những chính

11 4 sách, xác định mục tiêu mới và xem xét,

đánh giá lại hoạt động của doanh nghiệp

không?

3. Biên bản của những cuộc họp này có

10 4 1 được soạn thảo, ký xác nhận đúng thời gian

hay không?

4. Hội đồng Quản trị có được thông báo

9 5 1 hay thông qua tất cả các công văn, chứng

từ gửi đi hay nhận được không?

5. Hội đồng Quản trị có được cung cấp 2 10 2 1 thông tin đầy đủ và kịp thời để giám sát các

- 60 -

mục tiêu và chiến lược quản lý; kết quả

hoạt động và tình hình tài chính của doanh

nghiệp , điều khoản của các hợp đồng quan

trọng không?

6. Có việc giám sát nhằm xác định mức

khuyến khích vật chất cho nhân viên điều

7 5 2 1 hành cấp cao và trưởng ban kiểm toán nội

bộ, xác định việc bổ nhiệm và kết thúc

nhiệm kỳ cho các cá nhân đó không?

Các doanh nghiệp được khảo sát hầu hết là các doanh nghiệp vừa và

nhỏ nên tất cả các doanh nghiệp thường là các công ty TNHH, bộ phận kiểm

tra cao nhất chính là Hội đồng quản trị. Ban Kiểm soát (đối với công ty cổ

phần), hay chủ doanh nghiệp kiêm giám đốc (đối với doanh nghiệp tư nhân,

công ty TNHH). Phần lớn các nhà quản lý này quản lý theo kinh nghiệm là

chính mà không được đào tạo chuyên môn sâu. Bộ phận kiểm tra này thông

thường chỉ tập trung giám sát vào một số hoạt động chính và cụ thể. Đối với

các quyết định xử lý thông tin, hoạt động quan trọng, phần lớn đều có những

cuộc họp định kì để xem xét, đánh giá và ra quyết định.

2.2.2. Đánh giá rủi ro

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

KHÔNG

CÓ KHÔNG

LỜI

BIẾT

Đánh giá rủi ro:

Mục tiêu: Nhằm đạt được sự hiểu biết đầy

đủ về quá trình nhận biết, phân tích và

quản lý rủi ro liên quan đến hoạt động

chung của doanh nghiệp, hệ thống kế toán

- 61 -

và thiết lập các báo cáo tài chính.

1. Doanh nghiệp có thường xuyên nhận

14 1 dạng và phân tích rủi ro trong hoạt động

kinh doanh của mình không?

2. Ban quản lý doanh nghiệp có đánh giá

ảnh hưởng của những sự kiện sau đến việc

thiết lập các báo cáo tài chính không:

a. Sự thay đổi của môi trường hoạt 5 10 động doanh nghiệp ?

4 b. Nhân sự mới? 11

c. Thay đổi hoặc ứng dụng mới hệ 8 7 thống thông tin ?

11 d. Sự tăng trưởng nhanh? 4

e. Các phòng ban mới và các hoạt 7 8 động khác?

f. Tái cấu trúc lại tổ chức doanh

nghiệp do tinh giản biên chế, thay đổi cách 8 7 giám sát, quản lý hoặc phân chia lại quyền

hạn?

3. Doanh nghiệp có chấp nhận rủi ro ảnh

8 6 1 hưởng đến báo cáo tài chính do chi phí

không?

4. Việc bảo quản hệ thống không hư

10 4 1 hỏng và mất mát dữ liệu có thực hiện tốt

không?

5. Doanh nghiệp có hành động thay đổi

7 1 6 1 kịp thời đối với các nhân tố tác động từ bên

trong và ngoài doanh nghiệp không?

- 62 -

Các doanh nghiệp được khảo sát đều đặt mục tiêu chính của các doanh

nghiệp là doanh số cao, đạt lợi nhuận tối ưu. Ngoài mục tiêu chính đó, chủ

đầu tư của mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu riêng biệt như là chỉ muốn giữ

vững kinh doanh với mức lợi nhuận hiện tại hoặc phát triển doanh nghiệp ở

quy mô lớn hơn để có được lợi nhuận nhiều hơn và nâng cao uy tín hơn, phát

triển mạnh hơn, mang tính quốc gia, thậm chí là khu vực. Từ mục tiêu chung

này, các doanh nghiệp đều có chia mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận, từng

hoạt động trong doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp có thể nhận biết và phân

tích các rủi ro đe dọa đến mục tiêu của mình.

Về đánh giá rủi ro khi môi trường hoạt động của doanh nghiệp thay đổi:

Có đến trên 65% doanh nghiệp được khảo sát quan tâm đến rủi ro này. Môi

trường kinh doanh hiện nay đang không ngừng thay đổi theo hướng mở rộng

và thông thoáng hơn trong mọi lĩnh vực như môi trường kinh tế, công nghệ,

thông tin, luật pháp… nên việc thận trọng phân tích các rủi ro này là rất hợp

lý. Có đến trên 30% các doanh nghiệp không quan tâm, điều này sẽ làm cho

chính họ thụ động trong kinh doanh và có thể ảnh hưởng lớn đến mục tiêu của

chính họ.

Về đánh giá rủi ro khi thay đổi nhân sự mới: Các doanh nghiệp rất quan

tâm đến vấn đề này vì nhân sự là nhân tố rất quan trọng trong quản lý. Đặc

biệt đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ như trong mẫu khảo sát,

nhân tố này càng quan trọng hơn, vì số lượng nhân viên trong các doanh

nghiệp này ít, thường hay kiêm nhiệm nên việc thay thế mới phải thật thận

trọng để không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh.

Về đánh giá rủi ro khi tăng trưởng nhanh: Hầu hết các doanh nghiệp

đều không chú ý. Nguyên nhân là do hoạt động của các doanh nghiệp vừa và

nhỏ chú trọng các mục tiêu lợi nhuận ở hiện tại nhiều hơn nên không quan

tâm nhiều đến tăng trưởng doanh nghiệp.

- 63 -

Về đánh giá các rủi ro khác, kết quả cho thấy gần như 50% quan tâm và

50% không quan tâm. Chứng tỏ sự thay đổi hoặc áp dụng công nghệ, kỹ thuật

mới ở các doanh nghiệp này không nhiều. Khi phát sinh thay đổi thì hầu như

các nhà quản lý mới tự đánh giá rồi ra quyết định theo chọn lựa riêng.

Về kết quả trả lời doanh nghiệp có chấp nhận rủi ro ảnh hưởng đến báo

cáo tài chính do chi phí: gần 60% doanh nghiệp cho rằng có. Kết quả này cho

thấy vì chi phí, doanh nghiệp có thể chấp nhận rủi ro, chấp nhận mục tiêu của

mình bị ảnh hưởng. Điều này khá nguy hiểm cho các mục tiêu của kiểm soát

nội bộ nếu các rủi ro này không được phân tích tỉ mỉ và quản lý chặt chẽ.

2.2.3. Hoạt động kiểm soát

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

KHÔNG

CÓ KHÔNG

LỜI

BIẾT

Hoạt động kiểm soát:

Mục tiêu: Nhằm thu thập thông tin về

những chính sách, thủ tục kiểm soát các

hoạt động để cung cấp sự đảm bảo hợp lý

về các mục tiêu được thực hiện.

A_ Hệ thống kế toán

1. Doanh nghiệp có sử dụng hệ thống

15 máy tính để lập các báo cáo tài chính

không?

2. Có kiêm nhiệm giữa 2 trong 4 chức

năng: xét duyệt, thực hiện, ghi chép và bảo 13 2

vệ tài sản không?

3. Có chứng từ phản ánh đầy đủ cho tất 15

- 64 -

cả các hoạt động nghiệp vụ xảy ra không?

4. Có đánh số thứ tự trước các chứng từ 15 không?

5. Có quy định về trình tự luân chuyển 12 3 chứng từ không?

6. Có xác định trách nhiệm của các cá

14 1 nhân tham gia hoạt động trên chứng từ

không? (kí tên – trách nhiệm)

7. Có hạn chế sự xâm nhập và truy cập 11 3 1 vào tài sản và dữ liệu, thông tin không?

8. Có kiểm tra đối chiếu giữa 2 nguồn

14 1 độc lập về nghiệp vụ không? (Số liệu thực

tế và ghi chép trên sổ sách, phần mềm )

9. Chứng từ kế toán có được ghi chép

trung thực và chính xác ngay từ khi phát 15 sinh nghiệp vụ và được phê duyệt bởi

nguời có trách nhiệm không?

10. Tất cả các dữ liệu (đã được duyệt hợp 15 lệ) có được xử lý chính xác không?

11. Các báo cáo kết xuất có đảm bảo mục 15 tiêu đầy đủ, chính xác, hợp lệ không?

2.2.3.1. Hệ thống kế toán

Kết quả trả lời từ các doanh nghiệp được khảo sát cho thấy sự khá

tương đồng trong hoạt động kiểm soát hệ thống kế toán tại các doanh nghiệp.

Kết quả khảo sát cho thấy việc phân chia trách nhiệm của nhân viên kế toán

không đạt. Phần lớn các doanh nghiệp đều để cho nhân viên mình kiêm nhiệm

- 65 -

giữa các chức năng phê chuẩn, thực hiện, ghi chép nghiệp vụ và bảo quản tài

sản. Nguyên nhân là do số lượng nhân viên trong mỗi doanh nghiệp nhỏ,

lượng công việc không nhiều, để tiết kiệm chi phí nên các nhà quản lý chấp

nhận tình trạng kiêm nhiệm này. Sự không tách biệt về trách nhiệm này có thể

sẽ dẫn đến những sai phạm, đặc biệt là các sai phạm cố ý. Điều này ảnh

hưởng lớn đến mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp.

Về hoạt động kiểm soát quá trình xử lý thông tin và nghiệp vụ thì hầu

hết các doanh nghiệp đều thực hiện kiểm soát tốt từ việc kiểm soát hệ thống

chứng từ, sổ sách đến phê chuẩn cho các nghiệp vụ hoặc hoạt động và kiểm

soát vật chất đối với các sổ sách và tài sản…

Như vậy, nếu các doanh nghiệp không cho nhân viên kế toán kiêm

nhiệm thì nhìn chung toàn bộ hoạt động kiểm soát là hữu hiệu, giúp hoàn

thành các mục tiêu của kiểm soát nội bộ.

2.2.3.2. Hệ thống máy tính

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

KHÔNG

CÓ KHÔNG

LỜI

BIẾT

Hoạt động kiểm soát:

Mục tiêu: Nhằm thu thập thông tin về

những chính sách, thủ tục kiểm soát các

hoạt động để cung cấp sự đảm bảo hợp lý

về các mục tiêu được thực hiện.

B_ Hệ thống máy tính

12. Hệ thống có buộc khai báo User,

2 12 1 password trước khi đăng nhập sử dụng

không?

13. Có phân loại đối tượng sử dụng hệ 2 12 1 thống không?

14. Hệ thống có theo dõi quá trình sử dụng 2 12 1

- 66 -

của từng User thông qua nhật kí tự động

không?

15. Có hạn chế đối tượng bên ngoài tiếp

cận trực tiếp với hệ thống xử lý không? 10 4 1 (thông qua bảo vệ ngoài, khóa địa điểm,

crack mã …)

16. Có phân quyền Xem, Thêm, Sửa, Xóa

4 9 2 đối với từng User theo chức năng quản lý

và thực hiện riêng không?

17. Hệ thống có sử dụng dữ liệu mặc định 9 3 3 và dữ liệu tự động không?

18. Hệ thống có báo lỗi không khi:

a. Nhập dữ liệu bị trùng lắp? 10 3 2

b. Kiểu dữ liệu không theo quy định 10 3 2 của phần mềm?

c. Trình tự nhập liệu về thời gian bị đảo 2 11 2 lộn?

d. Bất thường? 8 5 2

19. Hệ thống có tự tổng kết và thông báo

với người sử dụng về:

a. Danh sách các nghiệp vụ sai sót? 7 7 1

b. Thời gian, nội dung thực hiện Bổ 6 7 1 1 sung, Sửa, Xóa đối với dữ liệu?

20. Doanh nghiệp có hệ thống ngăn chặn 12 3 virus tự động không?

21. Doanh nghiệp có kiểm soát tốt các thiết

12 2 1 bị lưu trữ và sao lưu dự phòng dữ liệu

không?

- 67 -

Kết quả trả lời khảo sát cho thấy tất cả các doanh nghiệp đều sử dụng

hệ thống máy tính để hạch toán kế toán và lập các báo cáo tài chính. Tuy

nhiên, hoạt động kiểm soát đối với hệ thống máy tính chưa được tốt. Do số

lượng nhân viên kế toán ít nên các nhân viên này phải kiêm nhiệm nhiều phần

hành kế toán khác nhau và do đó, việc phân chia trách nhiệm xử lý và thực

hiện công tác kế toán cũng không rõ ràng. Hệ thống thông tin kế toán chứa

các tiến trình chuyển đổi dữ liệu đầu vào thành các kết xuất là các báo cáo.

Phần lớn rủi ro xảy ra là ở khâu nhập liệu đầu vào. Hoạt động kiểm soát rất

cần thiết giảm thiểu các rủi ro này để giới hạn ảnh hưởng của môi trường đến

hệ thống, bảo đảm cho hệ thống hoạt động an toàn, từ đó bảo đảm tính an

toàn và đáng tin cậy cho dữ liệu. Các doanh nghiệp chưa chú trọng kiểm soát

hệ thống máy tính, điều này không tốt cho việc thực hiện các mục tiêu của

kiểm soát nội bộ vì các thủ tục kiểm soát ở các doanh nghiệp chủ yếu để bảo

mật thông tin đối với bên ngoài chứ chưa chú ý bảo mật nội bộ.

Dấu vết kiểm toán trong nội dung các dữ liệu này cũng khó tạo ra vì

phần lớn các doanh nghiệp không phân quyền Xem, Thêm, Sửa, Xóa… Các

phần mềm không được thiết kế các chức năng hỗ trợ, vì vậy sẽ tương đối khó

khăn trong việc kiểm tra và phát hiện kịp thời các sai sót, gian lận.

2.2.4. Thông tin và truyền thông

TRẢ LỜI

CÂU HỎI

CÓ KHÔNG

KHÔNG TRẢ LỜI

KHÔNG BIẾT

Thông tin và truyền thông: Mục tiêu: Nhằm có được sự hiểu biết đầy đủ về việc truyền đạt thông tin giúp thực hiện vai trò và trách nhiệm của mỗi cá nhân trong quy trình thiết lập báo cáo tài chính nhằm đạt mục tiêu chung của doanh

- 68 -

nghiệp

A_ Tổng quát:

15

1. Nhân viên trong doanh nghiệp có báo cáo ngay lập tức các sự cố xảy ra cho ban quản lý không?

14 1

2. Các nhân viên có được khuyến khích báo cáo những điều nghi ngờ không hợp lý cho ban quản trị không?

B_ Hệ thống kế toán

4 11

B.1_ Phân chia quyền hạn 3. Có phải trong hệ thống kế toán, chức năng ghi nhận, vào sổ tách rời khỏi chức năng quản lý các tài sản như tiền mặt, chứng khoán, hàng tồn kho?

4 10 1

4. Những nhân viên chịu trách nhiệm việc ghi nhận, vào sổ, tổng hợp không liên quan đến chức năng thanh toán, kinh doanh và giám sát kế toán?

14 1

B.2 _Thủ tục kiểm soát 5. Có phải tất cả nghiệp vụ và số dư các tài khoản quan trọng đều được thể hiện trên báo cáo năm và các báo cáo công khai khác không?

5 10 6. Doanh nghiệp có duy trì kế toán thủ công (sổ sách viết tay) không?

12 3

7. Doanh nghiệp có quy định cụ thể về chính sách kế toán áp dụng đối với tất cả các nghiệp vụ và số dư tài khoản quan trọng không?

8. Các quy trình kế toán có được xác định 14 1

- 69 -

cụ thể và dựa trên tài liệu gốc không?

13 1 1 9. Khi nghiệp vụ cần phải chỉnh sửa thì có chứng từ riêng không?

5 9 1

10. Những sổ sách kế toán viết tay có được phân công quản lý cho từng nhân viên phù hợp không?

15 11. Các hồ sơ kế toán có được lưu trữ trên cơ sở hiện hành không?

12 3

12. Có sơ đồ kế toán hoàn thiện mô tả chính xác từng khoản mục của tài sản không?

15

13. Hệ thống sổ kép: gồm sổ cái tổng hợp và sổ cái chi tiết có được sử dụng không? Nếu có, chúng có được cân đối hàng tháng không?

14 1

14. Các sổ sách cập nhật hàng ngày có cụ thể hóa các tài khoản mà chúng phản ánh không?

15. Các thủ tục kế toán, sơ đồ kế toán … có cung cấp thông tin về:

7 8

a. Các khoản thu nhập, chi phí và số dư cân đối tính riêng biệt theo từng hợp đồng không?

6 7 2 b. Các phương thức để phân loại thu chi theo từng nguồn/dự án?

6 7 2

c. Các phương thức để phân loại nguồn kinh phí chi cho mỗi dự án hoạt động không?

11 3 1

16. Các nhân viên có điều chỉnh những hồ sơ kế toán cá nhân khi đối chiếu thấy sự khác biệt với họ hàng tháng không?

- 70 -

Thông tin và truyền thông là điều kiện không thể thiếu để hình thành

các báo cáo tài chính, giúp đạt các mục tiêu kiểm soát khác nhau. Kết quả

khảo sát cho thấy thông tin của doanh nghiệp được xử lý chủ yếu trên máy

tính, cũng có kết hợp với thủ công. Phần khảo sát tập trung hoàn toàn vào hệ

thống thông tin kế toán.

Chứng từ kế toán, sổ sách kế toán, sơ đồ mô tả là những bộ phận rất

quan trọng hệ thống thông tin kế toán. Chứng từ và sổ sách ở các doanh

nghiệp được khảo sát nhìn chung được đảm bảo thực hiện tốt, thuận lợi cho

chức năng kiểm tra và giám sát, thực hiện mục tiêu của kiểm soát nội bộ. Hầu

hết các doanh nghiệp đều có sơ đồ kế toán, đây chính là phương tiện truyền

thông hiệu quả để các nhân viên biết rõ vai trò và trách nhiệm của họ có liên

quan như thế nào trong quá trình lập báo cáo tài chính.

Tuy nhiên, cũng giống như khảo sát trong phần hoạt động kiểm soát,

phần thông tin và truyền thông này cũng lặp lại kết quả về việc kiêm nhiệm

của các nhân viên kế toán nên vấn đề phân chia trách nhiệm xử lý và thực

hiện công tác kế toán cũng không rõ ràng. Nếu có sai phạm phát sinh sẽ khó

quy trách nhiệm cụ thể và khó kiểm soát gian lận, làm cho hệ thống kiểm soát

nội bộ kém hữu hiệu.

2.2.5. Giám sát

KHÔNG

TRẢ LỜI

TRẢ

CÂU HỎI

KHÔNG

CÓ KHÔNG

LỜI

BIẾT

Giám sát

Mục tiêu: Nhằm đạt được sự hiểu biết về

hoạt động giám sát ảnh hưởng như thế nào

đến hiệu quả của kiểm soát nội bộ trong

- 71 -

doanh nghiệp

1. Ban quản lý doanh nghiệp có thường

xuyên kiểm tra hoạt động của từng bộ phận 14 1 và kết quả công việc của các cá nhân có

trách nhiệm không?

2. Ban lãnh đạo và trưởng các bộ phận có

thường xuyên tổ chức các cuộc họp giao 13 2 ban không? (cố định vào ngày đầu tuần

hoặc cuối tuần)

3. Ban lãnh đạo có kiểm tra lại những

chứng từ thu - chi sao cho phù hợp với quy 15

định của pháp luật không?

4. Kết quả làm việc của nhân viên trong

doanh nghiệp có cung cấp bằng chứng 15 đáng tin cậy cho hệ thống kiểm soát nội bộ

không?

5. Ban lãnh đạo có tham gia vào việc thiết

lập, chấp thuận và điều hành các thủ tục 14 1

của hệ thống kế toán không?

6. Khi tự nhận thấy hoặc được báo cáo

bởi những kiểm toán viên về những yếu 13 1 1 kém trong kiểm soát nội bộ, ban lãnh đạo

có những hành động kịp thời không?

7. Doanh nghiệp có so sánh định kỳ về số

liệu ghi trên sổ sách với số liệu thực tế 14 1

không?

8. Các nghiệp vụ phát sinh khác thường 13 1 1

- 72 -

trước khi ghi nhận vào sổ sách có được xét

duyệt cụ thể không?

9. Việc công khai báo cáo tài chính và

những thông tin trong doanh nghiệp có 13 2 được xét duyệt bởi ban quản lý doanh

nghiệp không?

10. HĐQT có thường xuyên và kịp thời

14 1 nhận được các báo cáo tài chính và biên

bản thống kê hữu ích không?

11. Ban quản lý doanh nghiệp có thường

xuyên và định kỳ đánh giá chất lượng và 13 2

hiệu quả công việc của nhân viên không?

12. Các nhân viên và giám sát viên có

được xem như là một bộ phận trong quá

trình nhận xét, đánh giá, đề xuất giải pháp 11 2 1 1 đối với những khuyến điểm hay những

công việc chưa thực hiện được so với kế

hoạch không?

13. Doanh nghiệp có bộ phận kiểm toán 1 14 nội bộ không?

a. Có phải mỗi kiểm toán viên nội bộ 1 14 làm việc độc lập không?

b. Phạm vi công việc của kiểm toán 1 14 viên nội bộ có hợp lý và toàn diện không?

c. Các kiểm toán viên nội bộ có làm 1 14 việc theo chương trình thiết lập sẵn không?

d. Có phải tất các công việc kiểm 15

- 73 -

toán viên thực hiện đều dựa vào báo cáo

kiểm toán không?

e. Các kiểm toán viên nội bộ có báo

1 14 cáo kết quả kiểm toán cho các chức vụ

quản lý cao hơn không?

f. Các kiểm toán viên nội bộ có báo

cáo hoặc tiếp cận trực tiếp ủy ban kiểm 14 1

toán không?

g. Có nhân viên điều hành kiểm toán

nội bộ được lựa chọn để báo cáo trực tiếp 1 14

với HĐQT không?

14. Cơ quan quản lý nhà nước có thường

14 1 xuyên giám sát hoạt động của doanh

nghiệp không?

15. Các tổ chức khác có thường xuyên

xem xét lại và kiểm tra tình hình hoạt động 6 8 1 của doanh nghiệp không? Vd: các chủ nợ,

các cơ quan chuyển nhượng…

Kết quả khảo sát về giám sát từ các doanh nghiệp cho thấy các nhà

quản lý chưa quan tâm nhiều đến hoạt động giám sát thường xuyên và định kỳ

ở mỗi doanh nghiệp.

Hoạt động giám sát thường xuyên mới chỉ được thực hiện thông qua

việc tiếp nhận thông tin phản hồi giữa nhân viên và ban quản lý. Hoạt động

giám sát định kỳ chưa được chú trọng nhiều.

- 74 -

Như thế, nếu có các biến động bất thường thì sẽ khó có thể phát hiện và

điều chỉnh toàn bộ quy trình hoạt động của doanh nghiệp khi cần thiết và cho

phù hợp với từng giai đoạn.

Tóm lại, nhân tố giám sát ở các doanh nghiệp được khảo sát đã được

thành lập tương đối nhưng chưa được chú trọng nhiều, chưa đủ khả năng thay

đổi linh động tuỳ theo yêu cầu của môi trường bên trong và bên ngoài doanh

nghiệp.

2.3. Tổng hợp các đánh giá chung về thực trạng áp dụng kiểm soát

nội bộ ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam nói chung, trên mẫu khảo sát

nói riêng nhìn chung đã có những nỗ lực rất lớn để phát triển hoạt động sản

xuất kinh doanh, góp phần không nhỏ vào sự phát triển của nền kinh tế quốc

gia.

Hệ thống kiểm soát nội bộ được thiết kế để thực hiện chức năng kiểm

soát trong mọi quá trình quản lý hoạt động kinh, quản lý công tác kế toán tại

doanh nghiệp. Vì vậy mà các doanh nghiệp rất cần thiết phải quan tâm đến

việc xây dựng và thực hiện, vận hành, hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ

để hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng tốt hơn.

Qua kết quả khảo sát ở phần trên, ta thấy tại phần lớn các doanh nghiệp

vừa và nhỏ hiện nay, nhìn chung đều có thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ,

đánh giá cụ thể theo 5 nhân tố cấu thành: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi

ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát.

Các doanh nghiệp có cố gắng vào việc hình thành môi trường kiểm soát

tốt cho doanh nghiệp mình. Hầu hết các nhà quản lý doanh nghiệp đều hiểu

rằng môi trường kiểm soát tạo ra các chính sách, các trình tự và chỉ dẫn đảm

bảo cho sự giám sát liên tục và hoạt động hiệu quả của mỗi doanh nghiệp.

- 75 -

Tồn tại và kinh doanh trong bối cảnh đầy cạnh tranh và thách thức như

hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải thường xuyên nhận dạng và phân tích

các rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh. Việc phân tích, đánh giá rủi ro

cũng luôn được các nhà quản lý quan tâm thực hiện trong hệ thống kiểm soát

nội bộ của mình nhằm đảm bảo các mục tiêu chung của doanh nghiệp và các

mục tiêu riêng của từng bộ phận, từng hoạt động được thỏa mãn. Tuy nhiên,

cũng còn khá nhiều loại rủi ro mà doanh nghiệp chưa đánh giá hết mức ảnh

hưởng.

Hoạt động kiểm soát trong các doanh nghiệp cũng được quan tâm và

đầu tư. Tuy nhiên, nguyên tắc cần thiết của kiểm soát là ủy quyền và phân

công phân nhiệm lại chưa được đảm bảo tốt để thực hiện các nghiệp vụ, hoạt

động.

Thông tin và truyền thông trong hệ thống kiểm soát nội bộ cũng đã

được chú ý. Các doanh nghiệp đều quan tâm đến độ trung thực và tính đáng

tin cậy của thông tin, có thực hiện truyền thông để cung cấp thông tin một

cách chính xác. Tuy nhiên, nhân tố này chưa được chú trọng nhiều.

Tuy đã được thiết lập, nhưng việc giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ

cũng chỉ ở mức tương đối và chưa mang lại hiệu quả cao. Có nhiều nhà quản

lý chưa thực hiện đánh giá thường xuyên và định kì hệ thống kiểm soát nội bộ

nên việc điều chỉnh và duy trì sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ qua

nhiều thời kì khác nhau chưa được đảm bảo.

Nhìn chung, ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, có một số điểm khiến hệ

thống kiểm soát nội bộ hoạt động chưa hiệu quả do một số nguyên nhân sau:

- Đa phần các doanh nghiệp chỉ thuê một số ít các nhân viên kế toán để

thực hiện công tác kế toán và chủ yếu là làm báo cáo tài chính nhằm đối phó

với các cơ quan chức năng. Các nhà quản lý cho rằng hiệu quả hoạt động sản

- 76 -

xuất kinh doanh của doanh nghiệp chỉ chủ yếu phục vụ cho chính doanh

nghiệp họ mà thôi.

- Không đủ nhân lực để phân chia trách nhiệm. Do các nhà quản lý

doanh nghiệp ưu tiên vốn cho các hoạt động kinh doanh khác hơn là tuyển

dụng lao động. Chính điều này làm cho lao động trong các doanh nghiệp vừa

và nhỏ vừa ít lại vừa không có chuyên môn cao, nên hầu hết các doanh nghiệp

vừa và nhỏ không đủ nhân lực để phân chia trách nhiệm cũng như thể phân

chia trách nhiệm trong công việc sao cho có hiệu quả.

- Do việc phân công phân nhiệm không rõ ràng nên ai cũng có thể tiếp

xúc với tài sản và sổ sách kế toán của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, để tận dụng

tối đa nguồn nhân lực ít ỏi của doanh nghiệp nên một người có thể đảm

đương nhiều công việc cùng một lúc. Do vi phạm nguyên tắc bất kiêm nhiệm

đó nên việc bảo vệ tài sản và sổ sách kế toán không chặt chẽ. Hơn nữa, vì có

sự chồng chéo giữa các phòng ban, không có sự trao đổi thông tin, khi có sai

sót xảy ra thì các bộ phận sẽ đùn đẩy trách nhiệm cho nhau.

- Hoạt động kiểm soát đối với hệ thống máy tính chưa được tốt. Do số

lượng nhân viên ít nên họ phải kiêm nhiệm nhiều phần hành khác nhau, như

thế, việc phân chia trách nhiệm xử lý và thực hiện công tác kế toán không rõ

ràng. Chính điều này có thể dẫn đến những sai sót, vi phạm, gian lận cố ý

không quy được trách nhiệm cụ thể.

- Việc bảo đảm an toàn cho hệ thống máy tính cũng chưa được quan tâm

đúng đắn. Nên việc đảm bảo dữ liệu có độ tin cậy cao cũng chưa đạt. Các thủ

tục kiểm soát chưa đủ để giúp doanh nghiệp bảo mật thông tin với bên trong

lẫn bên ngoài doanh nghiệp.

- 77 -

- Khi ra quyết định kinh doanh, các nhà quản lý doanh nghiệp thường

dựa vào thông tin từ thị trường và kinh nghiệm phán đoán có được từ thực tế

hơn là dựa vào những thông tin do hệ thống kế toán cung cấp. Vì thế, hoạt

động kế toán chủ yếu được chú trọng để thực hiện nghĩa vụ của doanh nghiệp

với nhà nước mà thôi.

- Các chính sách sử dụng lao động chưa tốt nên không tạo động lực

khuyến khích nhiệt tình lao động, nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân

- Thiếu sự xem xét, đánh giá định kì hệ thống kiểm soát nội bộ để có thể

viên. Do đó, tác động đến tính có hiệu lực của các thủ tục kiểm soát

có những điều chỉnh, bổ sung cần thiết nhằm khắc phục những yếu kém của

hệ thống kiểm soát nội bộ cho phù hợp với tình hình của từng giai đoạn và

duy trì sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ qua những thời kì khác nhau.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trên cơ sở lý thuyết của chương 1, chương 2 đã mô tả thực trạng hệ

thống kiểm soát nội bộ của các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua việc sử

dụng công cụ đánh giá COSO ở một số doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn

Tỉnh Lâm Đồng.

Kết quả khảo sát cho thấy các doanh nghiệp có cố gắng vận dụng lý

thuyết kiểm soát nội bộ vào thực tế để kiểm soát và quản lý các hoạt động của

doanh nghiệp mình nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, việc thiết

kế này hầu như chỉ mang tính tự phát, không hệ thống nên mức độ thành công

chưa cao, vẫn còn nhiều điểm khiến hệ thống kiểm soát nội bộ chưa phát huy

- 78 -

hết hiệu quả như về tổ chức nhân sự, phân định trách nhiệm, quyền hạn, kiểm

soát hệ thống máy tính, đánh giá và phân tích các rủi ro ở doanh nghiệp...

Chương tiếp theo sẽ trình bày về một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt

động kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp giúp vận hành hữu hiệu hơn

trong thời gian tới.

- 79 -

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO TÍNH HIỆU QUẢ

CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ

Ở TỈNH LÂM ĐỒNG HIỆN NAY

Trên cơ sở lý thuyết đã nghiên cứu ở chương 1 và những vấn đề thực

trạng ở chương 2, chương 3 này tác giả xin được đưa ra một số giải pháp nâng

cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp vừa và

nhỏ ở Tỉnh Lâm Đồng trong thời gian tới.

Các giải pháp nhằm nâng cao tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội

bộ thể hiện trong một số nội dung cơ bản và trên cơ sở nền tảng như sau:

3.1. Cơ sở nền tảng của các giải pháp

3.1.1 Vai trò của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nền kinh tế hiện tại

Doanh nghiệp vừa và nhỏ luôn giữ vai trò hết sức quan trọng trong nền

kinh tế. Nhờ vào hình thức tổ chức nhỏ gọn và hoạt động linh hoạt, đa dạng,

phong phú, có mặt ở hầu hết các ngành nghề nên các doanh nghiệp vừa và

nhỏ dễ dàng đáp ứng những yêu cầu về pháp luật và thích nghi với các điều

kiện kinh tế xã hội luôn luôn thay đổi.

Ở mỗi nền kinh tế quốc gia hay lãnh thổ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ

có thể giữ những vai trò với mức độ khác nhau, song nhìn chung có một số

vai trò tương đồng như sau:

- Giữ vai trò quan trọng đóng góp trong nền kinh tế: các doanh nghiệp

vừa và nhỏ thường chiếm tỉ trọng lớn, thậm chí áp đảo trong các doanh

nghiệp. (Ở Việt Nam, chỉ xét các doanh nghiệp có đăng kí thì tỉ lệ này chiếm

- 80 -

trên 97%). Vì thế đóng góp của họ vào tổng sản lượng và tạo việc làm là rất

đáng kể.

- Giữ vai trò ổn định nền kinh tế: Ở phần lớn các nền kinh tế, các doanh

nghiệp vừa và nhỏ là những nhà thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn, trợ giúp

tích cực cho các doanh nghiệp lớn nhận thầu và dịch vụ.. Sự điều chỉnh hợp

đồng thầu phụ tại các thời điểm cho phép nền kinh tế có được sự ổn định. Vì

thế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường được xem là thanh giảm sốc cho

nền kinh tế.

- Làm cho nền kinh tế năng động: Vì doanh nghiệp vừa và nhỏ có quy

mô vừa và nhỏ nên dễ điều chỉnh hoạt động (xét về mặt lý thuyết). Tạo nên

ngành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ quan trọng: doanh nghiệp vừa và nhỏ

thường chuyên môn hóa trong sản xuất một vài sản phẩm để lắp ráp thành

một sản phẩm hoàn chỉnh giúp tiết kiệm chi phí, thời gian và nhân lực ở các

doanh nghiệp lớn.

- Là trụ cột của kinh tế địa phương: Nếu doanh nghiệp lớn thường đặt cơ

sở ở những trung tâm kinh tế của đất nước thì doanh nghiệp vừa và nhỏ lại có

mặt ở khắp các địa phương và là thành phần đóng góp quan trọng vào thu

ngân sách, vào sản lượng và tạo công ăn việc làm ở địa phương.

Tại Việt Nam, các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện tại chiếm khoảng

97% trong tổng số khoảng 220.000 doanh nghiệp đã đăng kí thành lập trên

toàn quốc. Các doanh nghiệp này đang đóng góp khoảng 26% GDP, 31% giá

trị tổng sản lượng công nghiệp, tạo ra khoảng 49% việc làm phi nông nghiệp

ở nông thôn và 26% lực lượng lao động trong cả nước. Đóng góp vào ngân

sách Nhà nước thông qua nộp thuế là 6.4% tổng ngân sách hàng năm.Tuy

nhiên, đây chỉ là những con số đóng góp trực tiếp, điều quan trọng là các

- 81 -

doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò lớn trong mối quan hệ gắn kết với các

doanh nghiệp có quy mô lớn hơn.

3.1.2. Ảnh hưởng của các quy định pháp luật Việt Nam đến hoạt động

của doanh nghiệp

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng lớn bởi các

quy định của pháp luật. Sự đổi mới các chủ trương chính sách của nhà nước là

một trong những nhân tố cơ bản tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi cho

các doanh nghiệp phát triển.

Hiện tại, môi trường kinh doanh ở Việt Nam đang theo xu hướng toàn

cầu hoá nên các quy định của pháp luật cũng được cải thiện, nới lỏng dần để

hội nhập như thủ tục hành chính đơn giản hoá – hành chính một cửa, các

khoản phí, lệ phí, thuế… giảm dần, góp phần làm giảm các thủ tục phiền hà

và giảm chi phí cho doanh nghiệp.

Sự hỗ trợ của nhà nước trong luật định đang theo hướng giúp đỡ doanh

nghiệp phát triển như Nghị định 90/2001/NĐ – CP ngày 23/11/2001 về trợ

giúp phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam; Chỉ thị 27/2003/CT

– TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 11/12/2003 về việc tiếp tục đẩy mạnh

luật doanh nghiệp, khuyến khích pháp triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở

Việt Nam; Nghị định 158/2003/NĐ – CP ban hành ngày 10/12/2003 về Luật

thuế GTGT…Việc ban hành các luật, Nghị định trên đã tạo ra một bộ mặt

mới trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi

hơn cho các doanh nghiệp phát triển.

Việt Nam gia nhập tổ chức Thương mại thế giới WTO vào tháng

11/2006, các nguồn luật trong nước đang theo hướng mở rộng, đơn giản hoá

để hội nhập quốc tế. Từ đó, các doanh nghiệp Việt Nam được hưởng nhiều lợi

ích hơn trong cạnh tranh, tăng trưởng, tham gia vào hệ thống phân công lao

- 82 -

động toàn cầu, tham gia vào một sân chơi chung mang tính quốc tế với nhiều

thuận lợi hơn.

3.2. Giải pháp về các quy định vĩ mô

Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tế đã nêu, chúng tôi

xin đề xuất một số giải pháp cơ bản để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ ở

các doanh nghiệp vừa và nhỏ về phía các quy định vĩ mô với sự trợ giúp của

nhà nước.

3.2.1 Xây dựng hệ thống lý luận kiểm soát nội bộ của Việt Nam

Báo cáo COSO 1992 như đã trình bày là một hệ thống lý luận về kiểm

soát nội bộ hoàn thiện. Nhưng đối tượng của COSO hướng đến là các doanh

nghiệp ở Hoa Kỳ, nên khi vận dụng COSO vào Việt Nam thì phát sinh nhiều

điểm không phù hợp. Các doanh nghiệp ở Việt Nam có quy mô nhỏ hơn, tâm

lý lao động của người Việt Nam khác so với các nước tư bản, phong cách

quản lý điều hành doanh nghiệp cũng khác hẳn… nên khi vận dụng bộ công

cụ COSO để phân tích và đánh giá thì phải có những biến đổi phù hợp.

Muốn đẩy mạnh hoạt động kiểm soát nội bộ ở mỗi doanh nghiệp thì các

nhà quản lý phải hiểu rõ vai trò và tác dụng của nó. Điều này đòi hỏi các nhà

lý luận ở Viện nghiên cứu, Bộ, Ban ngành, đặc biệt là Bộ Tài chính cần phải

tìm hiểu kinh nghiệm vận dụng kiểm soát nội bộ ở các nước bạn và xây dựng

một hệ thống lý luận phù hợp với thực tiễn Việt Nam, dễ hiểu và phổ biến

rộng rãi đến các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không

để tình trạng chưa rõ ràng về lý luận và áp dụng tự phát, không hệ thống như

hiện nay.

Tuy nhiên, các đề tài nghiên cứu về lý luận kiểm soát nội bộ phù hợp

với các mô hình kinh doanh ở Việt Nam chỉ có thể thành công nếu có được sự

hỗ trợ chủ động từ phía Nhà nước.

- 83 -

3.2.2 Thể chế hoá những quy định về luật pháp

Môi trường kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh

của các doanh nghiệp nên Nhà nước cần phải tạo hành lang pháp lý ổn định,

bình đẳng giữa các loại hình doanh nghiệp.

Các bộ luật và văn bản pháp quy cần phải được bổ sung, hoàn thiện

theo xu hướng đơn giản hoá nhưng chặt chẽ, không bị chồng chéo, phù hợp

với xu thế toàn cầu hoá như luật thương mại, luật thuế, luật kế toán, luật kiểm

toán…

Một khi môi trường kinh doanh ổn định, hành lang pháp lý an toàn thì

các nhà quản lý có thể an tâm để củng cố các hoạt động kiểm soát trong kinh

doanh, đặc biệt là kiểm soát nội bộ, sẽ càng hiệu quả hơn.

3.3 Giải pháp về phía doanh nghiệp

3.3.1. Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của môi trường kiểm soát

Một môi trường kiểm soát tốt sẽ là nền tảng cho sự hoạt động hữu hiệu

của hệ thống kiểm soát nội bộ. Môi trường kiểm soát là nhân tố nền tảng cho

các thành phần khác của kiểm soát nội bộ. Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề

lý luận và thực tế, chúng tôi xin đề xuất một số giải pháp cơ bản giúp doanh

nghiệp nâng cao tính hiệu quả của môi trường kiểm soát, cụ thể như sau:

- Thiết kế cơ cấu tổ chức hiệu quả

Doanh nghiệp thiết kế cơ cấu tổ chức là nhằm tạo môi trường thuận lợi

cho mỗi cá nhân làm việc với tinh thần trách nhiệm và hiệu quả cao. Hiện tại,

ở các doanh nghiệp nhỏ, cơ cấu tổ chức chủ yếu là tập quyền. Cơ cấu này

giúp kiểm soát tốt các hoạt động. Tuy nhiên, vì quyền lực tập trung nên có thể

không sử dụng hết quyền lực. Theo đề xuất, với quy mô vừa và nhỏ, doanh

nghiệp nên thiết kế cơ cấu tổ chức theo dạng chức năng với hai (2) hoặc ba

(3) cấp quản lý dựa trên sự phân tích đầy đủ toàn bộ các mục tiêu bộ phận của

doanh nghiệp, nhiệm vụ, quyền hạn, chức năng, trình độ, năng lực của nhân

- 84 -

viên. Cơ cấu quản lý với ít cấp như thế sẽ giúp cho việc truyền đạt thông tin

và giá sát các hoạt động được tốt hơn. Định kỳ phải xem xét, đánh giá lại các

quy trình nghiệp vụ và mục tiêu kiểm soát để nâng cao tính hữu hiệu của hệ

thống kiểm soát nội bộ.

- Lập bảng mô tả công việc rõ ràng và đảm bảo được truyền đạt rộng rãi

trong nội bộ công ty; thực hiện sự phân định trách nhiệm và quyền hạn rõ

ràng

Bảng mô tả công việc quy định rõ yêu cầu về kiến thức và chất lượng

nhân sự cho từng vị trí trong tổ chức giúp đảm bảo công tác quản lý (từ khâu

lập kế hoạch, tổ chức, quản lý nhân sự, lãnh đạo và kiểm soát) được triển khai

chính xác, kịp thời, hiệu quả. Như thế có thể tránh được các lỗi vô ý hoặc sai

sót cố ý và đùn đẩy trách nhiệm khi có sự cố xảy ra.

- Xây dựng các chính sách nguồn nhân lực hợp lý

Muốn có được đội ngũ lao động đủ số lượng và có chất lượng tốt thì

doanh nghiệp phải có các chính sách đảm bảo và khuyến khích người lao

động để tạo sự gắn bó của họ với doanh nghiệp như chính sách tuyển dụng

công khai, công bằng; chính sách đào tạo, huấn luyện nâng cao năng lực

chuyên môn; chính sách về tiền lương, thưởng hợp lý; chính sách đề bạt cụ

thể, rõ ràng. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì chính sách về

lương, thưởng, đề bạt càng phải được quan tâm nhiều hơn vì việc thay đổi

nhân sự ở các doanh nghiệp này sẽ gây ảnh hưởng lớn đến các hoạt động.

3.3.2. Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động đánh giá rủi ro

COSO đã khuyến cáo, cho dù quy mô doanh nghiệp lớn hay nhỏ thì

nhân tố đánh giá rủi ro đều phải được thiết lập nghiêm túc. Trên cơ sở nghiên

cứu các vấn đề lý luận và thực tế, chúng tôi xin đề xuất một số giải pháp cơ

bản giúp doanh nghiệp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động đánh giá rủi ro

như sau:

- 85 -

- Xây dựng các mục tiêu hoạt động cụ thể và phổ biến rộng rãi trong

doanh nghiệp.

Kết quả khảo sát cho thấy sự trao đổi về các mục tiêu tài chính, kinh

doanh và các mục tiêu hoạt động khác ít được thực hiện, chủ yếu là quyết

định một chiều từ cấp lãnh đạo cao nhất và được chấp nhận thực thi trong

toàn doanh nghiệp. Mục tiêu nên được xây dựng từ các cuộc họp và là ý kiến

đóng góp của nhiều cấp quản lý. Đồng thời, doanh nghiệp rất cần thiết phải

nêu ra mục tiêu tổng thể cũng như chi tiết cụ thể cho từng bộ phận để mọi

nhân viên có thể lấy đó làm cơ sở tham chiếu khi triển khai công việc.

- Sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để nhận dạng và phân tích rủi

ro của doanh nghiệp

Rủi ro trong doanh nghiệp có thể tác động đến doanh nghiệp ở nhiều

phạm vi và nhiều mức độ khác nhau nên để nhận dạng rủi ro, nhà quản lý

doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau như phân tích các

dữ liệu quá khứ, đánh giá rủi ro với dữ liệu hiện tại, dự báo tương lai. Các nhà

quản lý nên luôn luôn thu thập thông tin từ các nhân viên trong doanh nghiệp

hoặc từ bên ngoài thông qua việc tiếp xúc trực tiếp với họ, để đánh giá và

phân tích định lượng tác hại của các rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn được. Điều

này nghĩa là họ có thể nhận thức rõ ràng về tác hại của rủi ro cũng như giới

hạn rủi ro ở mức tối thiểu mà doanh nghiệp có thể chấp nhận được.

3.3.3. Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát chính là các hoạt động giúp kiểm soát các rủi ro

mà doanh nghiệp đang hoặc có thể sẽ gặp phải. Trên cơ sở nghiên cứu các

vấn đề lý luận và thực tế, chúng tôi xin đề xuất một số giải pháp cơ bản giúp

doanh nghiệp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động kiểm soát như sau:

- Phân định quyền hạn, trách nhiệm và nghĩa vụ rõ ràng, đầy đủ

- 86 -

Doanh nghiệp cần chú ý phân chia quyền hạn, trách nhiệm và nghĩa vụ

đầy đủ, tách biệt giữa các chức năng: xét duyệt, thực hiện, ghi chép và bảo vệ

tài sản, để các nhân viên có thể kiểm soát lẫn nhau. Nếu có sai phạm sẽ có thể

được phát hiện nhanh chóng, ngăn ngừa tốt các gian lận và sai sót. Doanh

nghiệp cũng phải ban hành văn bản quy định rõ ràng những ai có quyền hoặc

được uỷ quyên phê duyệt toàn bộ hay một loại vấn đề chính nào đó.

- Kiểm soát chặt chẽ hệ thống chứng từ và sổ sách

Doanh nghiệp cần thiết phải lưu giữ các chứng từ dưới dạng văn bản;

tạo điều kiện phân định rõ ràng phần thực hiện công việc với phần giám sát

tại bất kỳ thời điểm nào, kể cả việc xác định những cá nhân có trách nhiệm về

các sai phạm xảy ra. Đánh số liên tục trên chứng từ, quy định cụ thể về thời

gian lập chứng từ, luân chuyển chứng từ giữa các bộ phận có trách nhiệm liên

quan, lưu trữ dữ liệu để đề phòng các rủi ro.

- Kiểm soát xâm nhập về mặt vật lý, bảo vệ phần cứng và phần mềm

Doanh nghiệp thực hiện các thủ tục kiểm soát này thông qua các biện

pháp chủ yếu sau:

+ Hạn chế tiếp cận tài sản

+ Mã hoá dữ liệu

+ Kiểm kê tài sản định kì

- Kiểm soát truy cập hệ thống

Doanh nghiệp giới hạn quyền truy cập hệ thống đối với từng người sử

dụng. Mỗi người chỉ được truy cập vào phần dữ liệu, hệ thống liên quan đến

chức năng và nhiệm vụ mà họ được cấp quyền sử dụng. Cụ thể như sau:

+ Sử dụng mật khẩu và thay đổi mật khẩu trong một thời gian nhất

định

+ Phân quyền truy cập: Xem, Thêm, Sửa, Xoá theo từng chức năng

riêng biệt của mỗi cá nhân

- 87 -

- Báo cáo dấu vết kiểm toán

Doanh nghiệp có thể tạo ra các dấu vết kiểm toán thông qua các biện

pháp thực hiện như:

+ Hạn chế việc chỉnh sửa số liệu trực tiếp, các số liệu đã chuyển sổ

cái hay các số liệu nhạy cảm…

+ Tự động ghi nhận và báo cáo tổng kết về việc các thành viên truy

nhập hệ thống, chỉnh sửa, thêm, xoá dữ liệu trên một tập tin riêng và

được bảo mật tối đa. Chỉ có người quản lý cấp cao trực tiếp mới được

quyền xem và in báo cáo dấu vết kiểm toán từ nội dung dữ liệu của

tập tin này.

3.3.4. Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của thông tin và truyền thông

Thông tin và truyền thông là điều kiện không thể thiếu để kiểm soát

trong doanh nghiệp. Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhân tố này cũng rất cần

thiết được quan tâm. Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tế,

chúng tôi xin đề xuất một số giải pháp cơ bản giúp doanh nghiệp nâng cao

tính hiệu quả của thông tin và truyền thông như sau:

- Tổ chức các kênh thông tin hữu hiệu

Hệ thống truyền thông của doanh nghiệp phải đảm bảo cho nhân viên ở

mọi cấp độ đều có thể hiểu và nắm rõ các nội quy, chuẩn mực của tổ chức,

đảm bảo thông tin được cung cấp kịp thời, chính xác đến các cấp có thẩm

quyền theo quy định. Các kênh truyền thông ở doanh nghiệp vừa và nhỏ

thường được thực hiện thông qua các cuộc gặp gỡ hội họp giữa các nhà quản

lý cấp cao và nhân viên, khách hàng, các nhà cung cấp.

- Thực hiện bảo vệ an toàn thông tin

Doanh nghiệp cần bảo vệ thông tin của mình qua việc lắp đặt hệ thống

bảo vệ số liệu, phòng ngừa sự truy cập, tiếp cận của những người không có

- 88 -

thẩm quyền và xây dựng các chương trình, kế hoạch phòng chống sự cố mất

thông tin của doanh nghiệp.

3.3.5. Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động giám sát

Giám sát là quá trình theo dõi và đánh giá chất lượng kiếm soát nội bộ

để đảm bảo luôn được triển khai, điều chỉnh và cải thiện liên tục. Trên cơ sở

nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tế, chúng tôi xin đề xuất một số giải

pháp cơ bản giúp doanh nghiệp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động giám sát

như sau:

- Thực hiện giám sát thường xuyên, tiếp nhận thông tin phản hồi từ bên

trong và ngoài doanh nghiệp

Doanh nghiệp luôn luôn phải quan tâm đến việc tiếp nhận các ý kiến

phản hồi, góp ý của khách hàng, nhà cung cấp… điều chỉnh đúng lúc, để giữ

uy tín doanh nghiệp. Các nhà quản lý cấp cao có thể trực tiếp kiểm tra phân

xưởng sản xuất, dây chuyền công nghệ, nhà kho, so sánh số liệu tồn kho kiểm

kê được với số liệu trên sổ sách, để đánh giá và kiểm soát các vấn đề của

doanh nghiệp mình.

- Thực hiện giám sát định kỳ các hoạt động

Doanh nghiệp có quy mô vừa cũng nên xây dựng hệ thống kiểm toán nội

bộ, và định kì, mời kiểm toán độc lập về làm việc. Như thế, các trường hợp

gian lận, nghi ngờ gian lận, các vi phạm nội quy, quy định của doanh nghiệp

cũng như quy định của luật pháp hiện hành sẽ được phát hiện kịp thời để xử

lý thông qua việc báo cáo trực tiếp cho cấp phụ trách cao hơn và cho ban lãnh

đạo doanh nghiệp.

3.4. Lợi ích đạt được từ các giải pháp nâng cao tính hiệu quả của

hệ thống kiểm soát nội bộ

3.4.1. Lợi ích cho doanh nghiệp

- 89 -

Các điểm hạn chế trong hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ gây tổn thất và

ngăn cản doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra trong hoạt động. Các giải

pháp nêu trên nhằm bổ sung những điểm còn hạn chế, khiếm khuyết và nâng

cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ ở các doanh nghiệp vừa và

nhỏ ở Việt Nam thông qua việc nâng cao hiệu quả ở từng nhân tố cấu thành.

Trong một môi trường kinh tế phát triển nhanh như Việt Nam. Đối với

hầu hết doanh nghiệp, để đáp ứng xu hướng tăng trưởng nhanh, đồng thời để

triển khai các kế hoạch kinh doanh chiến lược, các doanh nghiệp vừa và nhỏ

rất cần thiết phải đầu tư nguồn lực nhiều hơn nữa nhằm xây dựng và quản lý

các quy trình của hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu.

Một doanh nghiệp hoạt động trong môi trường phát triển liên tục thì

các rủi ro mà doanh nghiệp gặp phải cũng sẽ không ngừng thay đổi. Vì vậy,

hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu là một phần thiết yếu của công tác quản lý

doanh nghiệp một cách có hiệu quả. Hệ thống sẽ giúp các nhà quản lý doanh

nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình và ngăn chặn các hoạt

động bất hợp lệ, gian lận và sai sót.

3.4.2. Lợi ích cho xã hội

Các giải pháp trên nhằm nâng cao tính hiệu quả của từng nhân tố cấu

thành nên hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm giúp hoàn thiện hệ thống này hơn

ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam.

Khi các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam có thể có hệ thống kiểm

soát nội bộ thực sự hữu hiệu thì các rủi ro trong hoạt động sẽ giảm hẳn và các

doanh nghiệp sẽ tồn tại với vị thế tốt hơn.

Với xu hướng hợp tác hóa như ngày nay thì nếu doanh nghiệp vừa và

nhỏ càng mạnh, sẽ càng giúp hỗ trợ các doanh nghiệp lớn trong các gói thầu

kinh doanh và giúp cho quá trình phân công lao động xã hội tốt hơn.

- 90 -

Hệ thống kiểm soát nội bộ chủ yếu thực hiện bởi con người. Khi hệ

thống này vững mạnh, nghĩa là sẽ giảm thiểu gian lận và sai sót ở mức thấp

nhất. Theo thói quen làm việc, đạo đức con người trong xã hội cũng sẽ thay

đổi theo hướng tốt hơn như: cẩn trọng, trung thực, có trách nhiệm hơn…

Ngoài ra, với hai giải pháp về quy định vĩ mô, một lý luận về kiểm soát

nội bộ rõ ràng hơn, dễ vận dụng hơn và một hành lang pháp lý ổn định, rõ

ràng và bình đẳng sẽ giúp ích rất nhiều cho môi trường kinh tế hội nhập quốc

tế và phát triển nhanh của toàn xã hội như hiện nay.

- 91 -

KẾT LUẬN

Hiện nay, trong xu thế kinh tế đất nước ngày càng phát triển và thay đổi

nhanh, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải chủ động, tích cực tự hoàn thiện

để khẳng định mình đang tồn tại và đang phát triển. Điều này càng đúng hơn

đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Qua 3 chương của Luận văn, với toàn bộ nội dung nhằm hoàn thiện hệ thống

kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ từ hệ thống lý luận hiện đại

và hoàn thiện về kiểm soát nội bộ, luận văn đã đạt được những kết quả nghiên

cứu nhất định. Mục đích cuối cùng của luận văn là khảo sát thực trạng về

kiểm soát nội bộ tại một số doanh nghiệp điển hình trên địa bàn Tỉnh Lâm

Đồng và đề xuất được các kiến nghị nhằm nâng cao tính hữu hiệu của hệ

thống kiểm soát nội bộ ở các doanh nghiệp.

Mong rằng những giải pháp đề xuất trong luận văn là những đóng góp nhất

định trong việc nâng cao chất lượng hệ thống kiểm soát nội bộ trong các

doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tương lai.

Do khả năng có hạn, những sai sót trong luận văn là khó tránh khỏi. Em kính

mong có được sự chỉ bảo và đóng góp của các Thầy Cô để hoàn thiện hơn

nghiên cứu của mình.

Em xin chân thành cảm ơn.

- 92 -

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Anh

1. Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission, Internal control – Intergrated Framework, Including Executive Summary, September 1992 -

2. Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission, Internal control – Intergrated Framework, Evaluation Tools, September 1992 -

3. Internal control for Small bussiness of CPA, Australia, 2008

Tiếng Việt

4. Bộ tài chính, Hệ thống các văn bản pháp luật hiện hành có liên quan

5. Bộ tài chính, 2000, Kiểm toán nội bộ hiện đại”, Nhà xuất bản tài chính. 6. Nguyễn Hữu Thông, 2002, Biện pháp nhằm phát triển doanh nghiệp

đến kế toán, kiểm toán, kiểm soát nội bộ và thuế

7. Phan Trung Kiên, 2006, Kiểm toán – Lý thuyết và thực hành, Nhà xuất

vừa và nhỏ tại TP.HCM từ nay đến 2010.

bản tài chính.

8. Trường Đại học kinh tế TP. HCM, Khoa Kế toán - Kiểm toán, 2007

9. Trường Đại học kinh tế TP. HCM, 2007, Kiểm toán, Nhà xuất bản

Hệ thống thông tin kế toán, Nhà xuất bản thống kê.

10. Vũ Hữu Đức, Nguyễn Phan Quang, Diệp Quốc Huy, 1999, Kiểm toán

Lao động xã hội.

11. Tạp chí Phát triển kinh tế, Tạp chí kinh tế và phát triển, Tạp chí kế

nội bộ - Khái niệm và Quy trình, Nhà xuất bản thống kê.

12. Các trang web: www.webketoan.com, www.kiemtoan.com.vn, www.coso.org, www.tapchiketoan, www.tuoitre.com.vn, www.thanhnien.com.vn.

toán, Thời báo Kinh tế Sài Gòn.

- 93 -

PHỤ LỤC 01: DANH SÁCH CÁC DOANH NGHIỆP PHỎNG VẤN

STT

Tên doanh nghiệp

Địa chỉ

Chức vụ

Tên người được phỏng vấn

1.

Đoàn Ngọc Hùng

Công ty Cổ phần Tằm Sắn

Giám Đốc

35 Đinh Tiên Hoàng, Bảo Lộc, Lâm Đồng

2.

452G Trần Phú, P2, Đà Lạt, Lâm Đồng

Trần Thị Anh Thy

Kế toán trưởng

Công ty TNHH Thiết kế – Xây dựng Phúc Đạt

3.

Huỳnh Thị Thuần

Cty Cổ phần Chè Bảo Lộc

Giám Đốc

4.

Chi nhánh Công ty chè Lâm Đồng

Trần Văn Hùng

Kế toán trưởng

5.

Công ty SCAVI

Nguyễn Thanh Sự

Kế toán trưởng

1209 Trần Phú, Lộc Tiến, Bảo Lộc, Lâm Đồng Lộc sơn, Bảo Lộc, Lâm Đồng Lô 3A, Khu Công nghiệp Lộc Sơn, Bảo Lâm, Lâm Đồng

6.

231 Chu Văn An, P1, Bảo Lộc, Lâm Đồng

Phan Đức Thuận

Kế toán trưởng

7.

Nguyễn Minh Tuân

8.

Bùi Thị Thanh

Dambri, Bảo Lộc, Lâm Đồng 9 Kim Đồng, P2, Bảo Lộc, Lâm Đồng

Giám Đốc Kế toán trưởng

9.

Lê Ngọc Tiếp

Kế toán trưởng

Lộc An, Bảo Lâm, Lâm Đồng

Công ty TNHH dịch vụ vận tải nông nghiệp Thịnh Huê Nông trường chè 19 - 5 Bảo hiểm xã hội Bảo Lộc Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Phú Châu

10.

Bùi Xuân Hiền

Xí nghiệp mỏ Bauxit Bảo Lộc

Phó Giám đốc

11. Công ty Dreamvina

Hoàng Anh Quốc

Kế toán trưởng

62 Lý Thường Kiệt, P1, Bảo Lộc, Lâm Đồng Thôn 1, xã Đambri, Bảo Lộc, Lâm Đồng

12.

Nguyễn Thị Trinh

290A Trần Phú, Bảo Lộc, Lâm Đồng

Kế toán trưởng

13.

Trần Phú, Lộc Sơn, Bảo Lộc, Lâm Đồng

Nguyễn Thị Kim Tuyến

Kế toán trưởng

14.

Đỗ Đình Khâm

15.

Công ty TNHH xây dựng công nghiệp Bảo Lộc Xí nghiệp xây dựng công trình giao thông Động Lực Xí nghiệp Xây dựng Đạ Tẻh Xí nghiệp gạch ngói Tuynen

91 Quang Trung, Đạ Tẻh, Lâm Đồng Thạnh Mỹ, Đơn Dương, Lâm Đồng

Nguyễn Hữu Thịnh

Phó Giám đốc Kế toán trưởng

- 94 -

Xin chân thành cảm ơn sự đóng góp quý báu của Anh/Chị vào bảng trả lời câu hỏi này. Kết quả trả lời của anh chị là tài liệu rất quan trọng cho công tác nghiên cứu của chúng tôi. Mọi thông tin riêng về Quý Công ty/Doanh nghiệp sẽ được bảo mật tuyệt đối.

BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA

Quy mô mẫu: 15 doanh nghiệp vừa và nhỏ. Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần và doanh nghiệp tư nhân. Địa bàn điều tra: Tỉnh Lâm Đồng. Loại câu hỏi điều tra: Câu hỏi đóng. Bảng câu hỏi: I. Thông tin chung: 1. Tên doanh nghiệp: 2. Địa chỉ: 3. Loại hình doanh nghiệp: 4. Thời gian thành lập (Số năm tồn tại): 5. Số lượng nhân viên trong doanh nghiệp:

TRẢ LỜI

CÂU HỎI

CÓ

KHÔNG

KHÔNG TRẢ LỜI

KHÔNG BIẾT

14

1

12

3

8

3

4

4

1

10

9

6

3

12

13

2

2

1

11

1

14

1

II. Môi trường kiểm soát Mục tiêu: nhằm để thu được kiến thức đầy đủ về môi trường kiểm soát, để hiểu và đánh giá được thái độ, nhận thức và hành động của Ban Quản trị và Hội đồng Quản trị thông qua các nhân tố hình thành nên môi trường kiểm soát. A_ Sự chính trực và giá trị đạo đức 6. Doanh nghiệp có tạo dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao sự chính trực và phẩm chất đạo đức của nhân viên không? 7. Doanh nghiệp có những quy định về đạo đức nghề nghiệp hoặc các thông lệ kinh doanh được chấp nhận, bao gồm quy định xử lý các trường hợp mâu thuẫn về lợi ích và các chuẩn mực đạo đức không? 8. Doanh nghiệp có việc truyền đạt và hướng dẫn cụ thể hóa các yêu cầu về đạo đức, phân biệt hành vi nào là vi phạm, hành vi nào được khuyến khích, cho phép không? 9. Có tồn tại những áp lực do thuế hoặc áp lực khác khiến doanh nghiệp phải hành xử trái luật không? B_ Sự ủy thác nhiệm vụ theo năng lực 10. Quyền hạn và trách nhiệm có được phân chia rõ ràng cho từng bộ phận bằng văn bản không? 11. Trách nhiệm và quyền hạn giữa các phòng ban có bị trùng lắp không? 12. Khi phân công công việc, doanh nghiệp có phân tích kiến thức và kỹ năng của nhân viên để giao việc không? 13. Doanh nghiệp có tổ chức những khóa học về đào tạo nhân lực, bao gồm hệ thống thông tin nhân sự không? 14. Các nhân viên kế toán có phải có lý lịch, kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm phù hợp với từng nhiệm vụ của họ hay không?

- 95 -

15

13

2

11

4

10

4

1

9

5

1

10

2

2

1

7

5

2

1

8

7

15

9

4

2

1

14

15

3 10

8 5

2

2

10

3

2

3

12

14

1

10

5

12

3

9

6

13

1

1

15. Các nhân viên kế toán có chuyên môn phù hợp trong việc chọn lựa và áp dụng những nguyên tắc kế toán hay không? C_Hội đồng Quản trị 16. Ban lãnh đạo có đánh giá cao vai trò của kiểm soát nội bộ không? 17. Có những cuộc họp định kỳ của HĐQT để thiết lập những chính sách, xác định mục tiêu mới và xem xét, đánh giá lại hoạt động của doanh nghiệp không? 18. Biên bản của những cuộc họp này có được soạn thảo, ký xác nhận đúng thời gian hay không? 19. HĐQT có được thông báo hay thông qua tất cả các công văn, chứng từ gửi đi hay nhận được không? 20. HĐQT có được cung cấp thông tin đầy đủ và kịp thời để giám sát các mục tiêu và chiến lược quản lý; kết quả hoạt động và tình hình tài chính của doanh nghiệp , điều khoản của các hợp đồng quan trọng không? 21. Có việc giám sát nhằm xác định mức khuyến khích vật chất cho nhân viên điều hành cấp cao và trưởng ban kiểm toán nội bộ, xác định việc bổ nhiệm và kết thúc nhiệm kỳ cho các cá nhân đó không? D_ Triết lý quản lý và phong cách điều hành: 22. Những nhà quản lý và nhân viên khác trong doanh nghiệp có cùng nhau bàn bạc về ngân quỹ hoặc các mục tiêu tài chính và kinh doanh không? 23. Doanh nghiệp có sẵn sàng điều chỉnh những báo cáo tài chính khi phát hiện ra sai sót không? 24. Doanh nghiệp có chấp nhận mức độ rủi ro kinh doanh là mạo hiểm không? 25. Trong doanh nghiệp có thường xảy ra biến động nhân sự ở vị trí quản lý cấp cao không? 26. Các nhà quản lý doanh nghiệp có thái độ và hành động đúng đắn trong việc áp dụng những nguyên tắc kế toán, khai báo thông tin trên báo cáo tài chính, chống gian lận và giả mạo chứng từ sổ sách không? E_ Cơ cấu tổ chức 27. Doanh nghiệp thiết lập cơ cấu tổ chức là tập quyền phải không? 28. Doanh nghiệp có sơ đồ về cơ cấu tổ chức hiện tại với sự phân định trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên không? 29. Cơ cấu tổ chức có phù hợp với quy mô của doanh nghiệp và độ phức tạp của công việc không? 30. Cơ cấu tổ chức phân định chức năng và quyền hạn có bị chồng chéo? 31. Có những quy định rõ ràng về quyền hạn và trách nhiệm được thiết lập để đảm bảo làm đúng theo những quy định của luật pháp và nhà nuớc hay không? 32. Có văn bản quy định chính sách và thủ tục để cụ thể hóa hoạt động của từng bộ phận trong doanh nghiệp không? 33. Mọi quan hệ trong báo cáo tại doanh nghiệp có rõ ràng không? (Các nhân viên có biết mình phải báo cáo về vấn đề gì, cho ai, khi nào không?) 34. Nhà quản lý có đánh giá định kì sự thay đổi của cơ cấu tổ chức theo sự thay đổi của các điều kiện trong kinh doanh không? F_ Phân chia quyền hạn và trách nhiệm 35. Có sự phân chia rõ ràng về quyền hạn và trách nhiệm để chức năng điều hành và giải quyết công việc thực hiện mục tiêu của doanh

- 96 -

nghiệp không?

12

3

8

6

1

13

1

1

6

8

1

11

3

1

11

3

1

8

7

12

3

13

2

14

1

9

6

7

8

7

8

15

15

4

10

1

14

1

36. Nhân viên trong doanh nghiệp có tự kiểm tra và giám sát lẫn nhau trong các chức năng thực hiện khác nhau không? 37. Quyền hạn và trách nhiệm về tài chính có được giao cho một nhân viên quản lý cụ thể không? 38. Các nhân viên trong doanh nghiệp có hiểu rõ được sự quan trọng của phân chia trách nhiệm ảnh hưởng đến kiểm soát nội bộ không? 39. Có bảng mô tả công việc cho từng nhân viên, cụ thể hóa nhiệm vụ, bao gồm các thủ tục kiểm soát có liên quan đến trách nhiệm? G_ Chính sách nhân sự 40. Khi tuyển dụng nhân viên mới, doanh nghiệp có những chính sách, thủ tục để phát triển đội ngũ nhân viên trung thực và có khả năng chuyên môn nhằm đáp ứng cho hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả không? 41. Các nhân viên có hiểu rằng hành động sai lệch so với chính sách và thủ tục quy định sẽ phải chịu các biện pháp điều chỉnh (như nhắc nhở, cảnh cáo, phạt, sa thải… tùy theo mức độ vi phạm) không? 42. Doanh nghiệp có thường xuyên tổ chức huấn luyện, đào tạo nâng cao trình độ nhân viên không? 43. Doanh nghhiệp có xây dựng quy chế khen thưởng và kỷ luật rõ ràng không? 44. Có cam kết bảo mật thông tin đối với nhân viên trực tiếp chịu trách nhiệm không? 45. Khối lượng công việc của các nhân viên kế toán có đảm bảo để chuẩn bị các sổ sách kế toán đáng tin cậy không? 46. Có các nhân viên sẵn sàng thay thế cho những vị trí quan trọng không? 47. Khi các nhân viên nghỉ phép, có sự ủy quyền bằng văn bản để luân chuyển nhiệm vụ không? 48. Doanh nghiệp có quy định rõ ràng chính sách nhân sự có liên quan đến sử dụng thiết bị máy tính và phần mềm không? 49. Doanh nghiệp có nhân viên chuyên quản lý mạng máy tính và bảo vệ phần cứng không? 50. Nhân viên của hệ thống thông tin có hiểu kết quả công việc của họ góp phần quan trọng trong thực hiện các thủ tục kiểm soát nội bộ không? 51. Doanh nghiệp có các chính sách liên quan đến quyền sở hữu, phát triển phần mềm và dữ liệu nội bộ không? III. Đánh giá rủi ro: Mục tiêu: Nhằm đạt được sự hiểu biết đầy đủ về quá trình nhận biết, phân tích và quản lý rủi ro liên quan đến hệ thống kế toán và thiết lập các báo cáo tài chính. 52. Doanh nghiệp có thường xuyên nhận dạng và phân tích rủi ro trong hoạt động kinh doanh của mình không? 53. Ban quản lý doanh nghiệp có đánh giá ảnh hưởng của những sự kiện sau đến việc thiết lập các báo cáo tài chính không:

a. Sự thay đổi của môi trường hoạt động doanh nghiệp ? b. Nhân sự mới? c. Thay đổi hoặc ứng dụng mới hệ thống thông tin ? d. Sự tăng trưởng nhanh? e. Các phòng ban mới và các hoạt động khác?

10 11 7 4 8

5 4 8 11 7

- 97 -

f. Tái cấu trúc lại tổ chức doanh nghiệp do tinh giản biên chế,

8

7

8

6

1

10

4

1

7

1

6

1

15

13

2

15

15 12 14

3 1

11

3

1

14

1

15

15

15

2

12

1

2 2

12 12

1 1

10

4

1

4

9

2

9

3

3

thay đổi cách giám sát, quản lý hoặc phân chia lại quyền hạn? 54. Doanh nghiệp có chấp nhận rủi ro ảnh hưởng đến báo cáo tài chính do chi phí không? 55. Việc bảo quản hệ thống không hư hỏng và mất mát dữ liệu có thực hiện tốt không? 56. Doanh nghiệp có hành động thay đổi kịp thời đối với các nhân tố tác động từ bên trong và ngoài doanh nghiệp không? IV. Hoạt động kiểm soát: Mục tiêu: Nhằm thu thập thông tin về những chính sách, thủ tục kiểm soát các hoạt động để cung cấp sự đảm bảo hợp lý về các mục tiêu được thực hiện. A_ Hệ thống kế toán 57. Doanh nghiệp có sử dụng hệ thống máy tính để lập các báo cáo tài chính không? 58. Có kiêm nhiệm giữa 2 trong 4 chức năng: xét duyệt, thực hiện, ghi chép và bảo vệ tài sản không? 59. Có chứng từ phản ánh đầy đủ cho tất cả các hoạt động nghiệp vụ xảy ra không? 60. Có đánh số thứ tự trước các chứng từ không? 61. Có quy định về trình tự luân chuyển chứng từ không? 62. Có xác định trách nhiệm của các cá nhân tham gia hoạt động trên chứng từ không? (kí tên – trách nhiệm) 63. Có hạn chế sự xâm nhập và truy cập vào tài sản và dữ liệu, thông tin không? 64. Có kiểm tra đối chiếu giữa 2 nguồn độc lập về nghiệp vụ không? (Số liệu thực tế và ghi chép trên sổ sách, phần mềm ) 65. Chứng từ kế toán có được ghi chép trung thực và chính xác ngay từ khi phát sinh nghiệp vụ và được phê duyệt bởi nguời có trách nhiệm không? 66. Tất cả các dữ liệu (đã được duyệt hợp lệ) có được xử lý chính xác không? 67. Các báo cáo kết xuất có đảm bảo mục tiêu đầy đủ, chính xác, hợp lệ không? B_ Hệ thống máy tính 68. Hệ thống có buộc khai báo User, password trước khi đăng nhập sử dụng không? 69. Có phân loại đối tượng sử dụng hệ thống không? 70. Hệ thống có theo dõi quá trình sử dụng của từng User thông qua nhật kí tự động không? 71. Có hạn chế đối tượng bên ngoài tiếp cận trực tiếp với hệ thống xử lý không? (thông qua bảo vệ ngoài, khóa địa điểm, crack mã …) 72. Có phân quyền Xem, Thêm, Sửa, Xóa đối với từng User theo chức năng quản lý và thực hiện riêng không? 73. Hệ thống có sử dụng dữ liệu mặc định và dữ liệu tự động không? 74. Hệ thống có báo lỗi không khi: a. Nhập dữ liệu bị trùng lắp? b. Kiểu dữ liệu không theo quy định của phần mềm? c. Trình tự nhập liệu về thời gian bị đảo lộn? d. Bất thường?

75. Hệ thống có tự tổng kết và thông báo với người sử dụng về:

10 10 2 8

3 3 11 5

2 2 2 2

- 98 -

a. Danh sách các nghiệp vụ sai sót? b. Thời gian, nội dung thực hiện Bổ sung, Sửa, Xóa đối với

7 6

7 7

1

1 1

12 12

3 2

1

15

14

1

4

11

4

10

1

14

1

5

10

12

3

14

1

13 5

1 9

1 1

15 12

3

15

14

1

7

8

6 6

7 7

2 2

11

3

1

dữ liệu? 76. Doanh nghiệp có hệ thống ngăn chặn virus tự động không? 77. Doanh nghiệp có kiểm soát tốt các thiết bị lưu trữ và sao lưu dự phòng dữ liệu không? V. Thông tin và truyền thông: Mục tiêu: nhằm có được sự hiểu biết đầy đủ về việc truyền đạt thông tin giúp thực hiện vai trò và trách nhiệm của mỗi cá nhân trong quy trình thiết lập báo cáo tài chính nhằm đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp A_ Tổng quát: 78. Nhân viên trong doanh nghiệp có báo cáo ngay lập tức các sự cố xảy ra cho ban quản lý không? 79. Các nhân viên có được khuyến khích báo cáo những điều nghi ngờ không hợp lý cho ban quản trị không? B_ Hệ thống kế toán B.1_ Phân chia quyền hạn 80. Có phải trong hệ thống kế toán, chức năng ghi nhận, vào sổ tách rời khỏi chức năng quản lý các tài sản như tiền mặt, chứng khoán, hàng tồn kho? 81. Những nhân viên chịu trách nhiệm việc ghi nhận, vào sổ, tổng hợp không liên quan đến chức năng thanh toán, kinh doanh và giám sát kế toán? B.2 _Thủ tục kiểm soát 82. Có phải tất cả nghiệp vụ và số dư các tài khoản quan trọng đều được thể hiện trên báo cáo năm và các báo cáo công khai khác không? 83. Doanh nghiệp có duy trì kế toán thủ công (sổ sách viết tay) không? 84. Doanh nghiệp có quy định cụ thể về chính sách kế toán áp dụng đối với tất cả các nghiệp vụ và số dư tài khoản quan trọng không? 85. Các quy trình kế toán có được xác định cụ thể và dựa trên tài liệu gốc không? 86. Khi nghiệp vụ cần phải chỉnh sửa thì có chứng từ riêng không? 87. Những sổ sách kế toán viết tay có được phân công quản lý cho từng nhân viên phù hợp không? 88. Các hồ sơ kế toán có được lưu trữ trên cơ sở hiện hành không? 89. Có sơ đồ kế toán hoàn thiện mô tả chính xác từng khoản mục của tài sản không? 90. Hệ thống sổ kép: gồm sổ cái tổng hợp và sổ cái chi tiết có được sử dụng không? Nếu có, chúng có được cân đối hàng tháng không? 91. Các sổ sách cập nhật hàng ngày có cụ thể hóa các tài khoản mà chúng phản ánh không? 92. Các thủ tục kế toán, sơ đồ kế toán … có cung cấp thông tin về: a. Các khoản thu nhập, chi phí và số dư cân đối tính riêng biệt theo từng hợp đồng không? b. Các phương thức để phân loại thu chi theo từng nguồn/dự án? c. Các phương thức để phân loại nguồn kinh phí chi cho mỗi dự án hoạt động không? 93. Các nhân viên có điều chỉnh những hồ sơ kế toán cá nhân khi đối chiếu thấy sự khác biệt với họ hàng tháng không?

- 99 -

14

1

13

2

15

15

14

1

13

1

1

14

1

13

1

1

13

2

14

1

13

2

11

2

1

1

VI. Giám sát Mục tiêu: Nhằm đạt được sự hiểu biết về hoạt động giám sát ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả của kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp 94. Ban quản lý doanh nghiệp có thường xuyên kiểm tra hoạt động của từng bộ phận và kết quả công việc của các cá nhân có trách nhiệm không? 95. Ban lãnh đạo và trưởng các bộ phận có thường xuyên tổ chức các cuộc họp giao ban không? (cố định vào ngày đầu tuần hoặc cuối tuần) 96. Ban lãnh đạo có kiểm tra lại những chứng từ thu - chi sao cho phù hợp với quy định của pháp luật không? 97. Kết quả làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp có cung cấp bằng chứng đáng tin cậy cho hệ thống kiểm soát nội bộ không? 98. Ban lãnh đạo có tham gia vào việc thiết lập, chấp thuận và điều hành các thủ tục của hệ thống kế toán không? 99. Khi tự nhận thấy hoặc được báo cáo bởi những kiểm toán viên về những yếu kém trong kiểm soát nội bộ, ban lãnh đạo có những hành động kịp thời không? 100. Doanh nghiệp có so sánh định kỳ về số liệu ghi trên sổ sách với số liệu thực tế không? 101. Các nghiệp vụ phát sinh khác thường trước khi ghi nhận vào sổ sách có được xét duyệt cụ thể không? 102. Việc công khai báo cáo tài chính và những thông tin trong doanh nghiệp có được xét duyệt bởi ban quản lý doanh nghiệp không? 103. HĐQT có thường xuyên và kịp thời nhận được các báo cáo tài chính và biên bản thống kê hữu ích không? 104. Ban quản lý doanh nghiệp có thường xuyên và định kỳ đánh giá chất lượng và hiệu quả công việc của nhân viên không? 105. Các nhân viên và giám sát viên có được xem như là một bộ phận trong quá trình nhận xét, đánh giá, đề xuất giải pháp đối với những khuyến điểm hay những công việc chưa thực hiện được so với kế hoạch không? 106. Doanh nghiệp có bộ phận kiểm toán nội bộ không?

a. Có phải mỗi kiểm toán viên nội bộ làm việc độc lập không? b. Phạm vi công việc của kiểm toán viên nội bộ có hợp lý và

1 1 1

14 14 14

toàn diện không?

c. Các kiểm toán viên nội bộ có làm việc theo chương trình

1

14

thiết lập sẵn không?

d. Có phải tất các công việc kiểm toán viên thực hiện đều dựa

15

vào báo cáo kiểm toán không?

e. Các kiểm toán viên nội bộ có báo cáo kết quả kiểm toán cho

1

14

các chức vụ quản lý cao hơn không?

f. Các kiểm toán viên nội bộ có báo cáo hoặc tiếp cận trực tiếp

14

1

ủy ban kiểm toán không?

g. Có nhân viên điều hành kiểm toán nội bộ được lựa chọn để

1

14

14

1

6

8

1

báo cáo trực tiếp với HĐQT không? 107. Cơ quan quản lý nhà nước có thường xuyên giám sát hoạt động của doanh nghiệp không? 108. Các tổ chức khác có thường xuyên xem xét lại và kiểm tra tình hình hoạt động của doanh nghiệp không? Vd: các chủ nợ, các cơ quan chuyển nhượng…