Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức - Nghiên cứu tại ngân hàng thương mại Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:91

Thêm vào BST

Báo xấu

58
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu kiểm tra thực nghiệm mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức góp phần làm sáng tỏ lý thuyết về lãnh đạo và văn hóa tại Việt Nam; kết quả nghiên cứu cung cấp tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị trong ngân hàng cũng như cung cấp tiền đề cho các nghiên cứu sâu hơn về mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức - Nghiên cứu tại ngân hàng thương mại Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH PHẠM ĐÌNH ÂN MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH PHẠM ĐÌNH ÂN MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN Kính thưa Quý Thầy/Cô, em là Phạm Đình Ân, học viên Cao học – Khóa 21 – Ngành Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Em xin cam đoan toàn bộ luận văn trình bày dưới đây do chính em thực hiện. Cơ sở lý thuyết liên quan và những trích dẫn trong luận văn đều có ghi nguồn tham khảo từ sách, tạp chí, các nghiên cứu, báo cáo hay bài báo. Dữ liệu phân tích trong luận văn là thông tin sơ cấp được thu thập từ cán bộ nhân viên đang công tác tại các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Quá trình xử lý, phân tích dữ liệu và ghi lại kết quả nghiên cứu trong luận văn này cũng do chính em thực hiện. Một lần nữa, em xin cam đoan luận văn này không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học khác. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày …. tháng …. năm 2014 Học viên Phạm Đình Ân
MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các bảng Danh mục các hình vẽ, đồ thị Tóm tắt ..............................................................................................................1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ................................................................................2 1.1 Giới thiệu.............................................................................................. 2 1.2 Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 6 1.3 Phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 6 1.4 Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 7 1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu ........................................................................ 8 1.6 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu ............................................................ 8 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .......................8 2.1 Giới thiệu.............................................................................................. 8 2.2 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo ......................................................... 9 2.2.1 Phong cách lãnh đạo tự do ............................................................. 12 2.2.2 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ...................................................... 13 2.2.3 Phong cách lãnh đạo mới về chất ................................................... 14 2.3 Văn hóa tổ chức .................................................................................... 19 2.4 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức ................... 28 2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất.................................................................. 33 2.6 Tóm tắt ................................................................................................. 33 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................34 3.1 Giới thiệu.............................................................................................. 34 3.2 Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 34 3.3 Đối tượng nghiên cứu ........................................................................... 36 3.4 Phương pháp chọn mẫu ........................................................................ 36 3.5 Kích thước mẫu .................................................................................... 37 3.6 Phương pháp thu thập dữ liệu ............................................................... 37 3.7 Thang đo .............................................................................................. 38 3.8 Thang đo hiệu chỉnh ............................................................................. 40 3.8.1 Thang đo phong cách lãnh đạo ...................................................... 40 3.8.2 Thang đo văn hóa tổ chức.............................................................. 43
3.9 Đánh giá độ tin cậy thang đo................................................................. 45 3.10 Kiểm định giá trị thang đo .................................................................. 46 3.11 Kiểm định giả thuyết........................................................................... 47 3.12 Tóm tắt ............................................................................................... 48 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH DỮ LIỆU ...................................................................48 4.1 Giới thiệu.............................................................................................. 48 4.2 Mô tả mẫu ............................................................................................ 49 4.3 Kết quả Cronbach alpha ........................................................................ 49 4.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................. 52 4.5 Kết quả kiểm định hồi qui MLR ........................................................... 54 4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu ............................................................... 57 4.7 Tóm tắt ................................................................................................. 61 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..........................................................61 5.1 Kết luận ................................................................................................ 61 5.2 Hàm ý ................................................................................................... 62 5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ................................................ 67 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC A PHỤ LỤC B PHỤ LỤC C PHỤ LỤC D
Danh mục các bảng Bảng 2.1: Một số định nghĩa về lãnh đạo Bảng 2.2: Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất Bảng 2.3: Tóm tắt mô hình lãnh đạo toàn diện Bảng 2.4: Tóm tắt mô hình văn hóa tổ chức Denison Bảng 3.1: Tổng hợp thang đo các nghiên cứu trước đây Bảng 3.2: Thang đo phong cách lãnh đạo Bảng 3.3: Thang đo văn hóa tổ chức Bảng 3.4: Mô hình hồi qui bội Bảng 4.1: Bảng thống kê mẫu nghiên cứu Bảng 4.2: Hệ số Cronbach alpha Bảng 4.3: Kết quả Cronbach alpha các thang đo chi tiết Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA Bảng 4.5: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến Bảng 4.6: Hệ số hồi qui của các mối quan hệ (chưa chuẩn hóa) Bảng 4.7: Mô hình hồi qui theo hệ số chuẩn hóa Bảng 4.8: Tổng hợp kết quả nghiên cứu theo hệ số chuẩn hóa Danh mục các hình vẽ, đồ thị Hình 2.1: Mô hình văn hóa tổ chức Denison Hình 2.2: Mô hình mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
1 Tóm tắt Nghiên cứu đã kiểm chứng mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức trong các ngân hàng thương mại có kết quả hoạt động cao tại Việt Nam. Nghiên cứu thực hiện khảo sát hơn 500 cán bộ công nhân viên bằng bảng câu hỏi lãnh đạo toàn diện (MLQ-5X) và mô hình khảo sát văn hóa tổ chức Denison. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo của cấp quản lý trực tiếp ngân hàng có tương quan với những đặc điểm văn hóa tổ chức. Cụ thể, phong cách lãnh đạo mới về chất gần như định hình đặc điểm của văn hóa tổ chức (gồm sứ mệnh, sự thích ứng, sự tham gia, sự nhất quán) thể hiện mức tương quan cao nhất. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ cũng định hình đặc điểm văn hóa tổ chức nhưng thể hiện ở mức tương quan yếu hơn so với phong cách lãnh đạo mới về chất. Ngược lại, phong cách lãnh đạo tự do không có ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức bởi vì sự vắng mặt của sự tương tác có chủ đích giữa cấp quản lý và nhân viên. Đồng thời nghiên cứu cũng cho thấy lãnh đạo văn hóa là một năng lực không thể thiếu đối với toàn bộ tổ chức trong thế kỷ hai mốt.
2 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1.1 Giới thiệu Ngày nay trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng của thế giới, các công ty/tổ chức phải đối mặt với biến động của thị trường, áp lực, kỳ vọng cao từ các cổ đông và đặc biệt là cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Những nhân tố này buộc các công ty phải đổi mới chiến lược để đối phó với những nguy cơ, thách thức mới. Áp lực đối với công ty đến từ nhiều hướng: môi trường, những sai lầm trong quá khứ, những mục tiêu và tầm nhìn mới về tương lai. Thị trường kinh doanh ngày càng không ổn định, nhu cầu của khách hàng đang thay đổi và lượng thông tin ngày càng trở nên đa dạng và phức tạp hơn. Những thay đổi này làm cho các nhà lãnh đạo và tổ chức đương đầu với sự thay đổi liên tục trong nguồn lực, công nghệ, phương pháp tiếp thị và hệ thống phân phối. Các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự thành công hay thất bại của tổ chức. Hiện nay, thị phần, sự hài lòng của nhân viên, sự hài lòng của khách hàng và kết quả kinh doanh giữ vai trò hàng đầu và là ưu tiên trọng yếu trong phát triển kế hoạch chiến lược tại các tổ chức. Sự cân đối giữa văn hóa tổ chức và kế hoạch chiến lược là điều thiết yếu trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Công ty được xem là một tổ chức hoạt động để thỏa mãn các nhu cầu của các thành viên có liên quan bao gồm cả cán bộ nhân viên của công ty. Trong quá trình hoạt động, các thành viên này sẽ tạo ra hành vi theo các quy định, mô tả công việc, cơ cấu tổ chức và sứ mệnh đã xác định. Công ty sẽ dựa trên văn hóa tổ chức được xây dựng đó để tạo nên giá trị. Sự hiểu biết tương tự áp dụng cho xã hội cũng có thể được vận dụng trong khoa học quản lý. Tổ chức, công ty này khá giống với xã hội và cộng đồng theo định nghĩa chúng được thành lập bởi một nhóm người tự phân biệt với các nhóm khác. Thông qua làm việc cùng nhau, mọi người dần dần phát triển theo cách riêng của họ - một thói quen hay cách thực hiện để đạt được mục tiêu riêng; bằng cách thích ứng và được điều chỉnh để phù hợp với những người khác trong tổ chức (Mobley et al., 2005). Nhiều tổ chức, công ty có lợi thế cạnh tranh giúp chúng phân biệt với các tổ
3 chức, công ty khác. Lợi thế cạnh tranh có thể là chi phí, chất lượng, công nghệ, đổi mới sản phẩm, dịch vụ khách hàng và chuỗi cung ứng, nhân tài hoặc thương hiệu. Tuy nhiên, sẽ ít rõ ràng cũng như ít yếu tố hữu hình để có thể xác định nguồn lực của lợi thế cạnh tranh. Một trong những yếu tố đó là văn hóa tổ chức. Hoạt động của công ty phụ thuộc vào lãnh đạo, văn hóa và chiến lược để giành lợi thế trong cạnh tranh. Là nhà lãnh đạo thành công, họ phải có khả năng đánh giá chính xác văn hóa của tổ chức cũng như hỗ trợ cấp dưới hiểu biết về văn hóa. Kiến thức về văn hóa tổ chức có thể cung cấp một phương tiện quan trọng cho sự hiểu biết niềm tin và hành vi của các cá nhân trong một tổ chức. Khi niềm tin của nhân viên phù hợp với văn hóa tổ chức, văn hóa sẽ được coi là tốt. Khi niềm tin của nhân viên xung đột với văn hóa, nó sẽ được coi là tồi tệ. Sự thành công hay thất bại của các văn hóa có thể được xác định bởi nhà lãnh đạo và những người được lãnh đạo đã lựa chọn trong hệ thống. Do đó, bắt buộc các nhà lãnh đạo phải hiểu và nhận ra sự phức tạp và tầm quan trọng của văn hóa (Mullins, 2007). Trong nhiều thập kỹ qua, các lý giải về lãnh đạo và văn hóa tổ chức tiếp tục chiếm ưu thế trong lý thuyết kinh doanh. Các học giả trong các ngành khác nhau đã xác định những lý giải này như những động lực trong thành công hay thất bại của một tổ chức (Schein, 2004). Lãnh đạo và văn hóa đã được công nhận là khái niệm quan trọng liên quan đến tính hiệu quả chức năng trong tổ chức. Có rất nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức và mối quan hệ giữa chúng đã tiến hành ở châu Âu và Mỹ, nhưng nghiên cứu ở châu Á, đặc biệt là ở Việt Nam vẫn còn hiếm. Ogbonna and Harris (2000) nghiên cứu về văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo và kết quả hoạt động tại các công ty lớn ở Anh. Nghiên cứu xem xét bản chất của mối quan hệ này và kiểm tra bằng chứng thực nghiệm cho thấy phong cách lãnh đạo tác động đến kết quả hoạt động qua trung gian là văn hóa tổ chức. Block (2003) tiến hành nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức tại các công ty thuộc sở hữu tư nhân ở Mỹ và Canada hoạt động trong lĩnh vực bán hàng và dịch vụ. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng phong cách lãnh đạo của các cấp quản lý
4 trung gian có quan hệ mật thiết với sự nhận thức của nhân viên về văn hóa tổ chức. Các cấp quản lý trung gian đánh giá cao phong cách lãnh đạo mới về chất có tương quan mạnh đến mức độ nhận thức cao về nhiệm vụ, sự thích ứng, sự tham gia, sự nhất quán trong tổ chức hơn so với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ. Cấp quản lý trung gian có ảnh hưởng mạnh đến nhận thức văn hóa của nhân viên hơn các cấp lãnh đạo khác trong tổ chức. Nghiên cứu này cũng kết luận rằng lãnh đạo văn hóa là một yêu cầu năng lực quan trọng cho cả tổ chức trong thế kỷ hai mốt. Cassida and Pinto-Zipp (2008) tiến hành nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức tại bệnh viện điều dưỡng ở New Jersey, Mỹ. Nghiên cứu khám phá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của nhà quản lý và văn hóa tổ chức tại các đơn vị điều dưỡng của bệnh viện cấp cứu đã đạt được kết quả xuất sắc được chứng minh bởi việc gia tăng tỷ lệ hài lòng của bệnh nhân. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có tác động đến văn hóa tổ chức, văn hóa tổ chức có khả năng cân bằng tính năng động của sự linh hoạt và ổn định tại các đơn vị điều dưỡng và thiết yếu trong việc duy trì hiệu quả của tổ chức. Nghiên cứu cũng đề xuất các nhà lãnh đạo đứng đầu các đơn vị điều dưỡng cần thiết có đầy đủ hiểu biết và những kỹ năng về năng lực văn hóa tổ chức. Darwis (2010) thực hiện nghiên cứu về mối quan hệ giữ phong cách lãnh đạo vào văn hóa tổ chức tại các công ty dầu khí và Gas của Indonesia. Nghiên cứu cho thấy có sự tồn tại mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo của cấp quản lý trực tiếp và văn hóa tổ chức. Tương quan cùng chiều đã được tìm thấy giữa phong cách lãnh đạo mới về chất và văn hóa tổ chức. Phong cách lãnh đạo mới về chất như là nhân tố ảnh hưởng mạnh đến văn hóa tổ chức. Sự tương quan cùng chiều cũng được tìm thấy giữa phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và văn hóa tổ chức. Ngược lại, phong cách lãnh đạo tự do có mối tương quan nghịch với văn hóa tổ chức. Lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ và văn hóa tổ chức mạnh sẽ tác động mạnh đến việc duy trì và đạt được kết quả hoạt động tốt cho tổ chức.
5 Như đã đề cập ở trên, mặc dù có rất nhiều nghiên cứu về chủ đề phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức trên thế giới, nhưng ở Việt Nam, rất ít nghiên cứu được thực thi để giải quyết vấn đề này. Một số nghiên cứu tại Việt Nam đã khởi xướng được trình bày dưới đây. Lưu Trọng Tuấn (2011) sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nghiên cứu khám phá mối liên kết giữa văn hóa tổ chức, lãnh đạo, niềm tin và hiệu suất hội nhập trong ngành công nghiệp nhựa Việt Nam. Nghiên cứu cho thấy rằng văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo và niềm tin có thể ảnh hưởng đến sự thành công của hiệu suất hội nhập, tuy nhiên, theo hướng ngược lại hoàn toàn có thể được tìm thấy trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất hội nhập. Trần Thị Thu Phương (2010) nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam. Nghiên cứu hệ thống hoá và hoàn thành các vấn đề lý luận chung về phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, làm rõ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam. Mô tả ảnh hưởng và mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa công ty tại các doanh nghiệp được khảo sát. Đề xuất một số giải pháp cho các doanh nghiệp của Việt Nam trong việc phát triển văn hóa công ty. Trần Thị Cẩm Thúy (2011) nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên. Nghiên cứu chỉ ra ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi, ảnh hưởng của giới tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên văn phòng đang làm việc tại TP.HCM; ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến lòng trung thành và khác biệt về sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên giữa hình thức sở hữu quốc doanh và ngoài quốc doanh. Tổng kết những nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng lãnh đạo và văn hóa là nhân tố được tính đến trong mối quan hệ với các ảnh hưởng chung đối với tổ chức. Theo lý thuyết, lãnh đạo có thể chuyển đổi các nền văn hóa từ hiện tại đến tương lai và tạo ra tầm
6 nhìn và cơ hội tiềm năng, thấm nhuần cam kết thay đổi và phát triển các chiến lược mới để tập trung năng lực và nguồn lực. Nền văn hóa mạnh có lợi cho việc tăng cường môi trường làm việc và có thể tác động tích cực tới sự hài lòng của nhân viên, thông tin liên lạc, tính hiệu quả, sự đổi mới và sáng tạo (Schein, 2004). Thực tế thiếu các kết quả nghiên cứu thực nghiệm về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức đặc biệt trong các Ngân hàng thương mại Việt Nam đã chỉ ra câu hỏi nghiên cứu: Có mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức? Ngoài ra một trong những khó khăn là thang đo lường văn hóa tổ chức tại Việt Nam. Một thang đo phù hợp ở nước này, chưa chắc đã phù hợp cho nước khác với đặc trưng lịch sử, địa lý và mức độ phát triển kinh tế khác nhau. Hơn nữa, những ngành nghề khác nhau có thể có những đặc trưng văn hóa khác nhau. Nếu chúng ta giả thuyết là các phong cách lãnh đạo ảnh hưởng vào văn hóa tổ chức là như nhau cho tất cả các nước và các loại hình doanh nghiệp và sử dụng những thang đo đã có sẵn của các nước khác hay loại hình doanh nghiệp khác để kiểm chứng mối quan hệ này thì có thể dẫn đến những lệch lạc trong đánh giá. Điều này dẫn đến những lệch lạc trong việc đầu tư và phát triển văn hóa tổ chức mang lại hiệu quả trong hoạt động của tổ chức. Vì vậy, cần những nghiên cứu cụ thể theo từng loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh, vv. về vấn đề này cho các ngân hàng thương mại Việt Nam. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu có mục tiêu nghiên cứu sau: • Kiểm chứng mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức tại các ngân hàng thương mại Việt Nam. • Xác định mức độ tương quan giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức. • Rút ra hàm ý từ mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức. 1.3 Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam thuộc nhóm có doanh thu và lợi nhuận cao trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Đối tượng được
7 đánh giá là các lãnh đạo. Ở Việt Nam từ lãnh đạo dùng để chỉ các nhân sự trong ban giám đốc, ban điều hành của doanh nghiệp. Nhưng các nhân sự này thường không trực tiếp làm việc cùng nhân viên nhất là các công ty, ngân hàng lớn. Để đánh giá, nhận xét phong cách lãnh đạo được chính xác hơn, nghiên cứu xem cấp lãnh đạo trước hết là cấp trên của nhân viên là người có ảnh hưởng, tác động đến nhân viên để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mệnh và được nhân viên xem là lãnh đạo của họ. 1.4 Phương pháp nghiên cứu Đầu tiên, nghiên cứu dựa vào lý thuyết lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức và kết quả nghiên cứu định tính để xây dựng mô hình lý thuyết và thang đo lường các khái niệm nghiên cứu. Các khái niệm nghiên cứu là phong cách lãnh đạo mới về chất, phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, phong cách lãnh đạo tự do, các đặc điểm của văn hóa tổ chức gồm: sự tham gia, sự thích ứng, sự nhất quán và sứ mệnh. Nghiên cứu lý thuyết thông qua nguồn thông tin thứ cấp: thu thập và phân tích các nghiên cứu đã xuất bản trong và ngoài nước. Nguồn thông tin chính này bao gồm các nghiên cứu đã xuất bản trong các tạp chí khoa học chuyên ngành như Emerald Management, sách điện tử eBrary, CSDL ProQuest, Journal of Marketing Education, Journal of Management Education. Nghiên cứu định tính, thông qua kỹ thuật thảo luận tay đôi với thầy hướng dẫn, thảo luận nhóm tập trung với các cán bộ nhân viên tại các chi nhánh ngân hàng thương mại, được thực hiện để tìm hiểu sơ bộ về sự hiểu biết về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức, thực hiện điều chỉnh bổ sung thang đo các khái niệm nghiên cứu. Sau đó, nghiên cứu tiến hành tiếp qua hai bước: Bước một: thực hiện nghiên cứu sợ bộ định lượng thông qua khảo sát 59 cán bộ nhân viên ngân hàng. Nghiên cứu thực hiện đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua kiểm tra Cronbach alpha và sau đó sử dụng phân tích nhân tố EFA để đánh giá sơ bộ tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo. Kết thúc bước này, nghiên cứu loại các biến không đạt yêu cầu để có thang đo nháp cuối cùng.
8 Bước hai: thực hiện nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng. Nghiên cứu được tiến hành thông qua khảo sát bằng 500 bảng câu hỏi được phát trực tiếp tại các Hội sở, Chi nhánh, Phòng giao dịch của các ngân hàng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Dữ liệu được phân tích để kiểm định lại thang đo, mô hình lý thuyết và các giả thuyết đề ra trong mô hình. Thang đo được kiểm định thông qua hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis). Phân tích hồi qui bội MLR (Multiple Linear Regression) bằng SPSS được sử dụng để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. 1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu Một là, nghiên cứu kiểm tra thực nghiệm mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức góp phần làm sáng tỏ lý thuyết về lãnh đạo và văn hóa tại Việt Nam. Hai là, kết quả nghiên cứu cung cấp tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị trong ngân hàng cũng như cung cấp tiền đề cho các nghiên cứu sâu hơn về mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức. 1.6 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu Kết cấu của báo cáo nhiên cứu được chia thành năm chương. Chương 1 giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương 3 trình bày thiết kế và phương pháp nghiên cứu. Chương 4 trình bày phân tích dữ liệu, kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết. Chương 5 kết luận và kiến nghị. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Giới thiệu Chương 1 giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 nhằm mục đích giới thiệu cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức. Trên cơ sở lý thuyết này, mô hình nghiên cứu lý thuyết được xây dựng. Chương này bao gồm hai phần
9 chính. Cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức được giới thiệu đầu tiên. Tiếp theo là mô hình lý thuyết và mô hình nghiên cứu cùng với các giải thuyết để kiểm định. 2.2 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo Lãnh đạo từ lâu đã là một lĩnh vực quan tâm chính của các nhà khoa học xã hội và các nhà tâm lý học tổ chức và chính trị. Khái niệm lãnh đạo là một trong những đề tài hấp dẫn đối với các nhà nghiên cứu bởi vì nó được xem là một trong những yếu tố quan trọng trong quản trị và tổ chức. Lãnh đạo không phải là một khái niệm có thể xác định dễ dàng, chính sự phổ biến và tần số suất hiện trong cuộc sống hàng ngày đã làm cho việc định nghĩa khái niệm lãnh đạo khó khăn. Hầu hết các khái niệm về lãnh đạo đều có xu hướng xoay quanh một số yếu tố có thể thấy rõ được. Bảng 2.1: Một số định nghĩa về lãnh đạo Tác giả Định nghĩa Hemphill and Lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt Coons (1957) động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung. Janda (1960) Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm. Tannenbaum et Lãnh đạo là ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực al. (1961) hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể. Jacobs (1970) Lãnh đạo là sự tương tác giữ những con người trong đó một người trình bày những thông tin để những người khác trở nên bị thuyết phục với những kết cục của anh ta… và kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng cư xử theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi. Rauch and Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có Behling (1984) tổ chức để đạt tới mục tiêu. Schein (1992) Lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một
10 Tác giả Định nghĩa quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao. House et al. Lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc (1999) đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của tổ chức họ đang làm thành viên. Yukl (2002) Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra. Nguồn: Gregoire and Arendt 2004 Tóm lại có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo, trong các định nghĩa trên đều cho thấy điểm chung về lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách tạo ra điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến con người để tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mệnh của nhóm, của tổ chức. Và đây cũng là quan điểm của nghiên cứu, nghiên cứu không xem lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức mà bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây ảnh hưởng, tác động đến hành vi của cấp dưới, làm họ tự nguyện hướng đến nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mệnh của nhóm, của tổ chức đều được xem là lãnh đạo, là đối tượng được đánh giá trong suốt nghiên cứu. Trong thời gian dài các nhà nghiên cứu đã cố gắng để tìm ra những đặc trưng lãnh đạo tạo nên nhà lãnh đạo tốt nhất. Trong những năm qua nhiều phong cách đã được xác định để giúp làm rõ hơn tác động của một phong cách lãnh đạo trong một tổ chức. Thế giới đang thay đổi nhanh chóng, để duy trì cạnh tranh trong môi trường làm việc, điều quan trọng là hiểu khuôn khổ lãnh đạo và làm thế nào sử dụng các phong cách khác nhau ảnh hưởng đến tác động văn hóa của tổ chức (Eeden et al., 2008). Phong cách lãnh đạo là tập hợp các mẫu hành vi ổn định mà người lãnh đạo sử dụng khi làm việc với những người khác và thông qua đó họ cảm nhận được (Hersey and Kenneth, 1988).
11 Khi các nhà lãnh đạo tương tác với cấp dưới sử dụng kết hợp những đặc điểm, kỹ năng và hành vi được gọi là phong cách lãnh đạo (Lussier, 2005). Theo A.I.Panov, phong cách lãnh đạo là hệ thống những biện pháp mà người ta thường dùng trong hoạt động thường ngày. Những phẩm chất các cá nhân cần có của người lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến phong cách làm việc của người lãnh đạo. Nói đến phong cách lãnh đạo là bao hàm cả nguyên tắc và phương pháp lãnh đạo. Trong nghiên cứu này, phong cách lãnh đạo được hiểu là hệ thống hành vi, phẩm chất cá nhân ổn định của người lãnh đạo thường sử dụng gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Rất nhiều lý thuyết và các giả định khác nhau xác định một số phong cách lãnh đạo khác nhau. Kurt Lewin (1939) dựa vào mức độ tập trung quyền lực đã chia phong cách lãnh đạo thành ba loại được trình bày bên dưới. • Phong cách lãnh đạo mệnh lệnh: là kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào người lãnh đạo. Các quyết định, mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm người lãnh đạo, không quan tâm đến ý kiến cấp dưới. Các nhân viên chỉ thuần túy là người nhận và thi hành mệnh lệnh. Giao tiếp được thực hiện theo một chiều từ trên xuống dưới. • Phong cách lãnh đạo cùng tham gia: là kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người lãnh đạo biết phân chia quyền lực, tranh thủ ý kiến cấp dưới, yêu cầu họ tham gia vào việc thảo luận, xây dựng và lựa chọn các quyết định. Bản thân người lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết những vấn đề quan trọng, những vấn đề còn lại được giao cho cấp dưới. Giao tiếp được thực hiện theo hai chiều, từ trên xuống và ngược lại. • Phong cách lãnh đạo hỗ trợ: nhà lãnh đạo sử dụng rất ít quyền lực, ủy quyền nhiều cho cấp dưới để họ tự giải quyết vấn đề. Nhà lãnh đạo cho phép nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm chính
12 đối với những quyết định được đưa ra. Giao tiếp được thực hiện theo chiều ngang. Burns (1978) sử dụng thuật ngữ lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ phân biệt lãnh đạo trong quản lý. Bass (1990) đã mở rộng nghiên cứu của Burns (1978) thành mô hình lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ. (Goodwin and Wofford, 2001; Rafferty and Griffin, 2004) nghiên cứu sâu hơn về nhân tố cấu thành phong cách lãnh đạo mới về chất… Nghiên cứu lý thuyết cho thấy mặc dù có nhiều lý thuyết về phân loại phong cách lãnh đạo, ba phong cách lãnh đạo chính thường xuất hiện trong các nghiên cứu gần đây gồm: (1) phong cách lãnh đạo tự do; (2) phong cách lãnh đạo nghiệp vụ; (3) phong cách lãnh đạo mới về chất (Bass and Stogdill, 1990; Zagorsek et al., 2009; Avolio, 2011). Nghiên cứu này sử dụng ba phong cách chính nêu trên để nghiên cứu tại Việt Nam. Các khái niệm về phong cách lãnh đạo được trình bày bên dưới. 2.2.1 Phong cách lãnh đạo tự do Bass and Avolio (1990, trang 20) đã xác định phong cách lãnh đạo tự do như là “sự vắng mặt của lãnh đạo, tránh sự can thiệp hoặc cả hai”. Với phong cách tự do (tránh) sự lãnh đạo, có điểm chung là không có các giải quyết hoặc các tán thành (bằng lòng) đối với cấp dưới. Các quyết định thông thường được trì hoãn; sự phản hồi, các phần thưởng và sự lôi cuốn không tồn tại và không có nổ lực để thúc đẩy các cấp dưới hoặc ghi nhận và đáp ứng các nhu cầu của họ. Phong cách lãnh đạo tự do không được nghiên cứu sâu giống như các phong cách lãnh đạo khác, tuy nhiên đây là một phương pháp lãnh đạo linh hoạt (Skogstad et al., 2007). Hình thức lãnh đạo này có thể là tiêu cực đối với văn hóa tổ chức. Skogstad et al. (2007) cho rằng người lãnh đạo tự do tạo ra một môi trường để kêu gọi tăng vai trò quyết định của người lao động, vai trò đối lập và sự mơ hồ, sự mâu thuẫn cao và các kỹ thuật động viên. Tổng ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo này gần như là một sự thiệt hại đến văn hóa tổ chức.
13 2.2.2 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ được xây dựng trên sự tin tưởng rằng “những người lãnh đạo đưa ra những hứa hẹn về các phần thưởng và lợi ích cho cấp dưới cho việc thực hiện các cam kết của cấp dưới đối với lãnh đạo” (Bass and Stogdill, 1990, trang 53). Phong cách lãnh đạo này là một phong cách mà người lãnh đạo không chỉ cá nhân hóa nhu cầu của nhân viên mà còn tập trung vào phát triển nhân viên (Northouse, 2010). Hơn nữa, những nhân viên đạt được phần thưởng dựa vào thành tích (Sarros et al, 2002). Có ba đặc điểm của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ: phần thưởng, quản lý bằng ngoại lệ chủ động và quản lý bằng ngoại lệ bị động (Sarros et al., 2002; Northouse, 2010). Phần thưởng dựa trên các mục tiêu được thiết lập và trách nhiệm được giao. Khi một nhân viên đạt được các mục tiêu, phần thưởng dựa vào mức độ hoàn thành công việc mà họ đạt được hoặc vượt mục tiêu đã đưa ra. Các mục tiêu có thể đạt được dựa trên tỷ lệ việc giao khoán hoặc các mục tiêu dài hạn. Bí quyết để các nhân viên thành công là đưa ra các mục tiêu thực tế mà cả nhân viên và người lãnh đạo cam kết (Hollander, 1978). Quản lý bằng ngoại lệ chủ động hoặc thụ động. Trong đặc điểm này người lãnh đạo chỉ hành động hoặc quản lý khi có một phát hiện hoặc cách cư xử cần thiết để chỉnh sửa hay tuyên dương. Theo Leonard Reber, lãnh đạo của một bộ phận soạn thảo trong một công ty sản xuất là một ví dụ của phong cách lãnh đạo này: “Ông phân công các dự án cho mỗi người nhân viên của mình với những hướng dẫn, họ đến gặp ông ta nếu họ thấy có bất kỳ vấn đề nào và họ chủ động làm. Nhưng ông ta không bao giờ gặp họ hay lắng nghe họ khi không có vấn đề phát sinh” (Bensahel, 1975). Mặc dù các xu hướng này thành công trong việc kiềm chế quan điểm hoặc các kỹ thuật không phù hợp, nó không nhận ra những điều trong tổ chức đang vượt quá sự mong đợi. Quản lý bằng ngoại lệ chủ động được định nghĩa người quản lý đi lướt qua các báo cáo, hay lắng nghe những công việc không có trong sự chỉ đạo công việc, khi đó tiếp cận để đặt vấn đề nhân viên với những thay đổi. Sự hành động kịp thời chỉnh
14 sửa dựa vào sự cởi mở, truyền thông trung thực được xem là tốt, phù hợp và giúp thay đổi văn hóa bằng việc gợi ra các cuộc đối thoại mở (Connors and Smith, 1999; Patterson, 2002). Quản lý bằng ngoại lệ thụ động có xu hướng vật chất hóa theo cách không trả trước và trực tiếp. Phong cách này biểu hiện khi nhà quản lý không phản hồi ngay đến nhân viên cho đến khi đánh giá hàng năm (Northouse, 2010) và có thể làm thiệt hại trong dài hạn. Theo Bass (1990) tiếp cận thụ động là một “mệnh lệnh tầm thường”. Cả hai cách chủ động và thụ động mặc dù có thể là hiệu quả còn có những rủi ro liên quan. Khi quản lý bằng ngoại lệ được thực hiện nó có thể tạo ra một văn hóa dựa vào phản hồi tiêu cực và làm giảm tinh thần của nhân viên (Bensahel, 1975). Các nhà lãnh đạo mới về chất cũng không hiện diện để quan tâm đến các nhu cầu tình cảm của nhân viên (Bass, 1990). 2.2.3 Phong cách lãnh đạo mới về chất Bass (1990) diễn tả lãnh đạo mới về chất “diễn ra khi lãnh đạo mở rộng và nâng cao lợi ích nhân viên, khi họ tạo ra nhận thức và chấp nhận các mục tiêu, nhiệm vụ của nhóm và khích động nhân viên nhìn xa hơn lợi ích cá nhân, vì lợi ích của nhóm”. Phong cách lãnh đạo này có xu hướng tập trung vào các mục tiêu của tổ chức bằng cách xây dựng cam kết của nhân viên (Yukl, 2002; Stone et al., 2004). Dựa trên các nghiên cứu của Burns (1978) và sau đó Bass (Bass, 1990; Bass & Avolio 1990, 1994; Bass et al., 1996; Eeden et al., 2008; Northouse, 2010) có nhiều đặc điểm trong lãnh đạo mới về chất bao gồm: ảnh hưởng bằng phẩm chất, ảnh hưởng bằng hành vi, truyền cảm hứng, kích thích thông minh và sự quan tâm đến từng cá nhân. Một sự kết hợp của những yếu tố trên tạo ra phong cách lãnh đạo mới về chất. Ảnh hưởng bằng phẩm chất cũng được biết đến như một sức hút và là trung tâm của phong cách lãnh đạo này (Bass, 1990). Bass (1990) cho rằng lãnh đạo mới về chất có thể học được, nó có thể và nên là chủ đề của đào tạo quản lý và phát triển. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng