Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại Công ty Novaland

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:115

Thêm vào BST

Báo xấu

44
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là chỉ ra những tồn tại, hạn chế của việc triển khai phương thức quản trị mô hình thẻ điểm cân bằng tại công ty Novaland; đề xuất các giải pháp giúp công ty hoàn thiện mô hình quản trị BSC trong đánh giá kết quả hoạt động. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại Công ty Novaland

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM ĐỒNG XUÂN HẢI MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY NOVALAND Ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PSG.TS. PHẠM XUÂN LAN Tp. Hồ Chí Minh năm 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Phạm Xuân Lan. Các phân tích số liệu và kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn có thực. Tác giả luận văn Đồng Xuân Hải
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO MÔ HÌNH QUẢN TRỊ BSC .................................................................................................................... 1 1.1 Khái quát về mô hình thẻ điểm cân bằng........................................................................ 1 1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng ................................................................................ 1 1.1.2. Sự cần thiết áp dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của công ty .................................................................................................................................... 2 1.1.3. Quy trình áp dụng BSC vào đánh giá kết quả hoạt động: ......................................... 2 1.2 Các khía cạnh của mô hình thẻ điểm cân bằng .............................................................. 3 1.2.1 Tầm nhìn chiến lược ................................................................................................... 3 1.2.2 Khía cạnh tài chính .................................................................................................... 5 1.2.3 Khía cạnh khách hàng ................................................................................................ 6 1.2.4 Khía cạnh quy trình nội bộ......................................................................................... 6 1.2.5 Khía cạnh đào tạo và phát triển ................................................................................. 6 1.3 Liên kết những khía cạnh trong BSC với chiến lược của tổ chức: ............................... 7 1.3.1 Mối quan hệ nhân quả : ............................................................................................. 7 1.3.2 Liên kết với những mục tiêu tài chính ........................................................................ 8 1.4 Phương pháp đánh giá mô hình thẻ điểm cân bằng: ..................................................... 9 1.5 Một số công trình nghiên cứu về đánh giá kết quả hoạt động bằng mô hình thẻ điểm cân bằng ...................................................................................................................................... 11 1.6 Kinh nghiệm áp dụng BSC tại một số công ty .................................................................... 25 1.6.1 Công ty cổ phần Sarefico ................................................................................................ 25 1.6.2 Công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim ...................................................................... 26 1.6.3 Kinh nghiệm áp dụng BSC tại ngân hàng thương mại cổ phần ACB ............................. 27 1.7 Điều kiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động ..................... 27 Tóm tắt chương 1 ............................................................................................................................ 31 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI BSC TẠI CÔNG TY NOVALAND.................................................................................................................................... 32 2.1. Giới thiệu về công ty Novaland ........................................................................................... 32 2.1.1. Khái quát về công ty Novaland ...................................................................................... 32 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lõi của công ty Novaland .......................................... 32
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự ............................................................................................. 34 2.1.4. Ngành nghề kinh doanh chính của công ty Novaland .................................................... 34 2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Novaland .................................................... 35 2.2. Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động bằng mô hình thẻ điểm cân bằng tại công ty Novaland ...................................................................................................................................... 41 2.2.1. Mô tả mẫu khảo sát ........................................................................................................ 41 2.2.2. Thực trạng đánh giá kết quả hoạt đông theo viễn cảnh tài chính .................................. 43 2.2.3. Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh khách hàng ............................. 48 2.2.4. Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh quy trình nội bộ ...................... 50 2.2.5. Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh học hỏi và phát triển............... 53 Tóm tắt chương 2 ............................................................................................................................ 56 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO MÔ HÌNH BSC ....................................................................................................................................... 57 3.1. Kết quả nghiên cứu việc đánh giá kết quả hoạt động bằng mô hình thẻ điểm cân bằng tại Novaland. ................................................................................................................................ 57 3.1.1. Đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh tài chính tại Novaland .............................. 57 3.1.2. Đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh khách hàng tại Novaland.......................... 57 3.1.3. Đánh giá kết quả hoạt động công ty theo viễn cảnh quy trình nội bộ tại Novaland ...... 58 3.1.4. Đánh giá kết quả hoạt động của công ty theo viễn cảnh đào tạo và phát triển tại Novaland .................................................................................................................................. 59 3.2. Quan điểm xây dựng giải pháp ........................................................................................... 60 3.3. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động bằng mô hình thẻ điểm cân bằng tại công ty Novaland ................................................................................................... 61 3.3.1. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh tài chính ... 61 3.3.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh khách hàng63 3.3.3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh quy trình nội bộ.............................................................................................................................................. 64 3.3.4. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh đào tạo và phát triển .................................................................................................................................. 66 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ........................................................................................................ 70 Tóm tắt chương 3 ............................................................................................................................ 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Nghĩa Tiếng Việt Gốc Tiếng Anh ACC Kế toán Accounting ASD Phòng dịch vụ chăm sóc After Sales Service khách hàng Department BĐS Bất động sản Real estate BGĐ Ban giám đốc Board of Director BSC Thẻ điểm cân bằng Balanced scorecard BSC/KPI BSC và KPI Balanced scorecard/ Key Performance Indicator Công ty Novaland Công ty Cố phần Tập Novaland Investment đoàn Đầu tư Địa ốc Nova Group Corporation Công ty TNHH Công ty trách nhiệm hữu Limited company hạn EPS Lợi nhuận trên cổ phần Earning Per Share ERP Hệ thống quản lý hoạch Enterprise Resource định tài nguyên của Planning doanh nghiệp FIN Tài chính Finance HCM Hồ Chí Minh Ho Chi Minh HĐTV Hội đồng thành viên Board member HOSE Sở giao dịch chứng Ho Chi Minh Stock khoán Thành phố Hồ Chí Exchange Minh HR Phòng nhân sự Human Resources Department IT Công nghệ thông tin Information Technology KPI Chỉ số đo lường hiệu suất Key Performance cốt yếu Indicator KPIs Các chỉ số đo lường hiệu Key Performance suất cốt yếu Indicators L&D Phòng đào tạo và phát Learning & Development triển nguồn nhân lực Department M&A Mua bán và sát nhập Merger & Acquisition MBO Quản trị theo mục tiêu Management By Objectives MKD Phòng Marketing Marketing Department NCC Nhà cung cấp Suppliers
NT Nhà thầu Contractors Officetel Văn phòng đa năng Office + Hotel PCD Phòng quản lý xây dựng Project Construction Department PLG Phòng pháp lý dự án Project Legal Department PMS Hệ thống quản lý đánh Performance giá Management System PR Quan hệ công chúng Public Relationship QA Phòng đảm bảo chất Quality Assurance lượng Department ROA Tỷ suất sinh lợi trên tổng Return On Assets tài sản ROE Tỷ suất sinh lợi trên vốn Return On Equity chủ sở hữu RPM Quản lý rủi ro và quy Risk & Procedure trình Management SEM Mô hình mạng Structural Equation Modeling SPSS Phần mềm thống kê phân Statistical Product and tích số liệu Services Solutions TTTM Trung tâm thương mại Trade center
DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 Thể hiện các tiêu chí của tác giả trong từng viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng Bảng 1.2 Mô tả các tiêu chí đánh giá hiệu suất hoạt động trong ngành khách sạn Bảng 1.3 Tổng hợp các thước đo thẻ điểm cân bằng đề nghị cho luận văn Bảng 2.1 Tiến độ dự kiến bàn giao các dự án trong năm 2017 Bảng 2.2 Mô tả thẻ điểm cân bằng tại công ty Novaland năm 2016 Bảng 2.3 Tình trạng triển khai các dự án bất động sản cho thuê và nghỉ dưỡng Bảng 2.4 Chỉ số tài chính của Novaland trong giai đoạn 2012-2016 Bảng 2.5: Mô tả mẫu khảo sát về giới tính Bảng 2.6: Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi Bảng 2.7: Mô tả mẫu khảo sát về vị trí làm việc Bảng 2.8: Nhận xét về công tác đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh tài chính tại Novaland Bảng 2.9: Nhận xét về công tác đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh khách hàng tại Novaland Bảng 2.10: Nhận xét về công tác đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh quy trình nội bộ tại Novaland Bảng 2.11: Nhận xét về công tác đánh giá kết quả hoạt động theo viễn cảnh học hỏi và phát triển tại Novaland Bảng 2.12: Tổng hợp điểm số về công tác đánh giá kết quả hoạt động theo các viễn cảnh
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Mô hình triển khai KPI 12 bước Hình 1.2 Bốn khía cạnh của mô hình BSC Hình 1.3 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng Hình 1.4 Mô hình 9 bước để thành công trong việc đánh giá Hình 1.5 Khung mẫu thẻ điểm cân bằng của tồ chức ngân hàng Hung-Yi Wu nghiên cứu Hình 1.6 Khung mẫu thẻ điểm cân bằng đề đánh giá dự án công nghệ truyền thông của Koen Milis, Roger Mercken. Hình 1.7 Khung phân tích của luận văn Hình 2.1 Chiến lược phát triển công ty Novaland 2007 – 2025 trở đi Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức công ty Novaland Hình 2.3 Quá trình tăng vốn của Novaland từ 2007-2016 Hình 2.4 Tăng trưởng thu nhập của Novaland thể hiện qua số lượng dự án và số lượng căn hộ Hình 2.5 Thuyết minh số 21- Tiền lương phải trả người lao động Hình 2.6 Số tiền quỹ khen thưởng phúc lợi của Novaland năm 2015 - 2016
MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, mức độ hội nhập của các công ty càng cao, kéo theo sự hình thành và lớn mạnh của các doanh nghiệp. Tuy nhiên một vấn đề quan trọng được đặt ra là làm thế nào để doanh nghiệp đánh giá kết quả hoạt động một cách hiệu quả, mang lại lợi ích cho chính doanh nghiệp và góp phần đóng góp cho sự phát triển nên kinh tế đất nước. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp phải được đánh giá một cách đầy đủ và toàn diện, kết quả đánh giá sẽ là cơ sở cho việc thiết lập các mục tiêu, hoạch định chiến lược và kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp. Hiện nay thời đại toàn cầu hóa với môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng thì việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các doanh nghiệp là một vấn đề không dễ. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và nhất là việc đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp để khẳng định con đường doanh nghiệp đi không bị lệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp hầu như chủ yếu là các thông tin số liệu tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của doanh nghiệp ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang những tài sản phi vật chất, vô hình. Với những nhu cầu bức thiết trên thì việc ra đời của mô hình đánh giá theo thẻ điểm cân bằng là điều tất yếu. Thẻ điểm cân bằng được David Norton – Giám đốc của học viện Nolan Norton và Robert Kaplan – Giáo sư đại học Havard đề xuất và được giới thiệu lần đầu tiên trên tạp chí Havard Business Review năm 1996. Hệ thống thẻ điểm cân bằng đã giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Mô hình này đã được ứng dụng rộng rãi và đã thu được những thành công đáng kể trong các doanh nghiệp, tổ chức trên thế giới. Trước nhiều ưu điểm vượt trội của
phương pháp đánh giá hiện đại trên, công ty Novaland đã quyết định tiến hành triển khai mô hình thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá kết quả hoạt động của công ty. Việc triển khai đánh giá mới được thực hiện vào giữa năm 2016, các tiêu chí đánh giá được xây dựng dựa vào chiến lược của công ty. Tuy nhiên kết quả đánh giá hoạt động của công ty năm vừa qua lại chưa được như mong đợi, chưa phù hợp với chiến lược công ty đề ra cụ thể là: cấu trúc tài chính của công ty chưa ổn định, nợ vay ngân hàng nhiều trong khi mục tiêu của công ty là điều chỉnh cấu trúc vốn không quá lệ thuộc vào nguồn vốn vay tín dụng ngân hàng (theo báo cáo tài chính Novaland đã kiểm toán năm 2016 thì nợ vay và phát hành trái phiếu ngân hàng bằng 78,6% nguồn vốn chủ sở hữu), nhằm quản trị rủi ro nếu nền kinh tế rơi vào khủng hoảng; thêm vào đó tiến độ bàn giao dự án của công ty chưa đảm bảo so với mục tiêu đặt ra là 12 dự án hoàn thành bàn giao ở quý 3, quý 4 năm 2017 nhưng đến hiện tại quý 2 năm 2017 vẫn chưa có dự án nào hoàn thành cất nóc (báo cáo tiến độ xây dựng đầu, 2017), điều này cũng sẽ gây ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của công ty với khách hàng; ngoài ra, các quy trình quản trị rủi ro đa dạng hóa, quy trình đấu thầu hay quy trình đầu tư đã được rà soát và hiệu chỉnh nhưng tại thời điểm quý 2 năm 2016, khi Novaland đang bước qua giai đoạn hai của chiến lược phát triển đa dạng hóa sản phẩm thì Novaland vẫn chưa mở rộng sang các loại hình bất động sản nghỉ dưỡng và cho thuê, điều này chưa phù hợp với chiến lược quản trị rủi ro đa dạng hóa sản phẩm mà công ty đề ra. Như vậy khi các chỉ số về doanh thu và lợi nhuận ròng vẫn được công ty chú trọng ghi nhận, cụ thể doanh thu tăng 110% và lợi nhuận sau thuế tăng 375% (Báo cáo tài chính được kiểm toán của công ty Novaland, 2016) thì các tiêu chí đánh giá về mức độ hoàn thành gắn liền với các mục tiêu chiến lược đặt ra như đa dạng hóa loại hình sản phẩm, cấu trúc tài chính, tiến độ bàn giao.. vẫn chưa được đánh giá đầy đủ. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả muốn tìm hiểu thực tế việc áp dụng của hệ thống BSC vào việc đánh giá kết quả hoạt động chung công ty Novaland, nguyên nhân xảy ra những vấn đề trên. Từ đó đưa ra những giải pháp giúp công ty hoàn thiện phương thức đánh giá này.
Từ những lý do trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “ Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại công ty Novaland” 2. Mục tiêu nghiên cứu Đánh giá hiệu quả của mô hình quản trị BSC trên hai phương diện: + Hiệu quả (Việc thực thi các chiến lược). + Mức độ hài lòng của nhân viên. Chỉ ra những tồn tại, hạn chế của việc triển khai phương thức quản trị mô hình thẻ điểm cân bằng tại công ty Novaland. Đề xuất các giải pháp giúp công ty hoàn thiện mô hình quản trị BSC trong đánh giá kết quả hoạt động. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động đánh giá kết quả hoạt động chung theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại công ty Novaland. Thời gian thu thập khảo sát của đề tài là năm 2016, hai quý đầu năm 2017. 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn dựa trên nền tảng cơ sở lý thuyết về BSC được xây dựng bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton (1992). Khung lý thuyết rất linh hoạt có thể biến chiến lược của một công ty thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến thông qua các tiêu chí quan trọng của một tổ chức đơn vị: tiêu chí tài chính, tiêu chí khách hàng, tiêu chí quy trình nội bộ, tiêu chí đào tạo và phát triển. Các tiêu chí này hướng đến thực hiện mục tiêu chiến lược quan trọng của một tổ chức. Trên nền tảng lý thuyết đó, nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sở các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về đánh giá kết quả hoạt động bằng mô hình
thẻ điểm cân bằng, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu chính thức: được thực hiện theo phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư điện tử thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Mẫu điều tra gồm nhân viên của công ty Novaland. Bảng câu hỏi điều tra được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia. Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, thống kê, phân tích mô tả bằng excel và phần mềm thống kê SPSS (Statistical Package for Social Siences). 5. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung nghiên cứu được trình bày gồm 3 chương chính như sau: Chương I: Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả hoạt động theo mô hình quản trị BSC Chương II: Thực trạng công tác đánh giá kết quả hoạt động chung bằng mô hình BSC tại công ty Novaland Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện mô hình BSC trong công tác đánh giá kết quả hoạt động của Novaland 6. Giới hạn đề tài: Do chỉ mới áp dụng phương pháp đánh giá theo mô hình thẻ điểm cân bằng trong năm 2016 vừa qua, nên số liệu thực tế vẫn chưa đủ để thực hiện việc đánh giá hiệu quả mang lại của thực thi các chiến lược và các mục tiêu tổng thể của công ty cũng như là sự phản hồi, mối quan hệ nhân quả trong bản đồ chiến lược. Vì thế tác giả chủ yếu thực hiện phân tích ở góc độ thứ hai trong đánh giá hiệu quả hệ thống thẻ điểm cân bằng là mức độ đồng ý, đồng tình của nhân viên về cách đánh giá, các chỉ tiêu đánh giá cũng như là phần lương thưởng nhân viên nhận được thông qua khảo sát ý kiến, mức độ hài lòng của nhân viên thông qua các chỉ tiêu ở các tầng của thẻ điểm.
Đánh giá kết quả hoạt động trên thực tế có rất nhiều phương pháp, tuy nhiên để đạt được hiệu quả, giải pháp đưa ra phải xuất phát từ thực tế, phù hợp với hoàn cảnh, điều kiện của tổ chức. Với thời gian nghiên cứu có hạn người viết chỉ tiến hành đưa ra giải pháp hoàn thiện việc đánh giá theo mô hình BSC tại công ty Novaland, thêm vào đó các giải pháp đưa ra không phải sẽ không thể giúp hoàn thiện tuyệt đối, chỉ đề xuất một vài giải pháp cơ bản, quan trọng và thiết thực cần được áp dụng trong điều kiện, hoàn cảnh hiện tại của công ty Novaland.
1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO MÔ HÌNH QUẢN TRỊ BSC 1.1 Khái quát về mô hình thẻ điểm cân bằng 1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng là phương pháp được manh nha xuất hiện từ những năm 1950 với sự tiên phong trong quản lý của một kĩ sư người Pháp thuộc General Electric, theo nghĩa đen ta có thể hiểu là “bảng thông tin của phương pháp đánh giá hiệu quả”. Về sau nó được xây dựng hoản chỉnh bởi Robert Kaplan- giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton- một chuyên gia tư vấn ở Norton. Vào năm 1990, nhằm giải quyết vấn đề còn tồn tại trong các doanh nghiệp là các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết quả trong quá khứ và hầu như không thể cung cấp thông tin về hoạt động của công ty trong tương lai, R.Kaplan và D.Norton đã tiến hành một công trình nghiên cứu trên 12 công ty nhằm khảo sát phương pháp mới trong đo lường và quản lý hiệu suất. Nhóm nghiên cứu cho rằng, sự phụ thuộc vào các thước đo tài chính đã ảnh hưởng đáng kể đến việc nâng cao giá trị công ty. Kết quả cuộc nghiên cứu này, mô hình Balanced Scorecard- một hệ thống mới đo lường kết quả hoạt động của công ty ra đời. Trong đó, không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Theo Kaplan và Norton (2010), “Balanced scorecard giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiêp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công. Tuy nhiên trong nền kinh tế thông tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến, thì việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ.” Thẻ điểm cân bằng ra đời đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ
2 sung các thước đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin. 1.1.2. Sự cần thiết áp dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của công ty Mô hình thẻ điểm cân bằng ra đời đã khắc phục được những hạn chế của thước đo truyền thống và nó nhanh chóng được các tổ chức áp dụng rộng rãi và đạt được nhũng thành công vang dội trên toàn thế giới. Mô hình BSC đã cung cấp cho nhà quản trị các thiết bị đo lường để chèo lái tổ chức đạt tới những thành công trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt. Nền kinh tế thế giới đang trong giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng, các cạnh tranh trong thời đại công nghiệp đang dần chuyển hóa thành cạnh tranh trong thời đại công nghệ thông tin. Bên cạnh đó, sự lỗi thời của các thước đo tài chính truyền thống đã không cung cấp cho nhà quản trị cái nhìn toàn cảnh, những thông tin đúng, đủ và kịp thời về tình hình hiện tại cũng như những hướng đi trong tương lai. Vì thế sự ra đời của mô hình đánh giá BSC mang tính tất yếu. 1.1.3. Quy trình áp dụng BSC vào đánh giá kết quả hoạt động: Từ những kết quả khảo sát thực tế thu được từ các tổ chức kết hợp với kinh nghiệm của mình David Paramenter đã đề xuất 12 bước để triển khai chỉ số cốt yếu KPI trong một tổ chức 16 tuần như sau:
3 Nguồn: David Paramenter(2009) Hình 1.1 Mô hình triển khai KPI 12 bước Về cơ bản, quy trình đánh giá của mô hình BSC cũng tương tự như mô hình đánh giá truyền thống. Tuy nhiên, có bổ sung các bước ban đầu để xây dựng BSC và các chỉ số cốt yếu KPI để làm cơ sở đo lường. 1.2 Các khía cạnh của mô hình thẻ điểm cân bằng 1.2.1 Tầm nhìn chiến lược Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu. • Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ: Phương hướng tương lai của công ty: những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công ty để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai. • Yêu cầu của tầm nhìn:
4 + Ngắn gọn, xúc tích + Hấp dẫn, lôi cuốn + Nhất quán với sứ mạng và giá trị + Khả thi + Truyền cảm hứng • Chiến lược của doanh nghiệp: Chiến lược của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của doanh nghiệp. Nếu chọn chiến lược sai có nguy cơ phá sản. Có 2 nhóm chiến lược cơ bản: + Chiến lược sản phẩm khác biệt là chiến lược doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm (ưu việt) khác biệt với các loại sản phẩm của doanh nghiệp khác trong ngành. Tạo ra đƣợc lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, tạo ra sự sẳn sàng trả giá cao hơn của khách hàng để mua đƣợc sản phẩm của công ty. + Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được khi chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí. Doanh nghiệp có khả năng sản xuất lượng đầu ra bằng đối thủ cạnh tranh với lượng đầu vào thấp hơn đối thủ cạnh tranh, liên quan đến qui trình sản xuất nội bộ để tăng năng suất. Bảng cân bằng điểm gồm bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Là một khung mẫu toàn diện, giúp truyền đạt biến tầm nhìn, chiến lược của công ty thành một tập hợp thước đo kết quả hoạt động.
5 Nguồn: Kaplan, R.S. và Norton, D.P. (1996) Hình 1.2 Bốn khía cạnh của mô hình BSC 1.2.2 Khía cạnh tài chính Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty). Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền. Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh: – Tăng trưởng: gắn với giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm và thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn. – Duy trì (ổn định): gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại. – Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư. Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính:
6 - Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …). - Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính). - Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất. 1.2.3 Khía cạnh khách hàng Tại khía cạnh này, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng và thị trường mà ở đó doanh nghiệp có thể cạnh tranh; và những thước đo về hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục tiêu này. Bao gồm các thước đo cho mục tiêu như làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuân từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu. Khía cạnh khách hàng cho phép các nhà quản lý kết nối được chiến lược dựa trên khách hàng và thị trường, cái sẽ mang lại cho họ những kết quả cao về tài chính trong tương lai. 1.2.4 Khía cạnh quy trình nội bộ Trong khía cạnh này, lãnh đạo công ty xác định quy trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức đó phải thực hiện tốt nhất. Các thước đo của quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những mục tiêu làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của một doanh nghiệp. Nếu như phương thức truyền thống cố gắng giám sát và cải thiện những quá trình kinh doanh hiện hữu, chỉ tập trung vào quá tình hiện tại thì phương thức Thẻ điểm cân bằng còn tập trung vào đổi mới (Innovation Process). Phương thức thường xuyên nhận diện các quá trình hoàn toàn mới, đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu khách hàng và tài chính dài hạn. 1.2.5 Khía cạnh đào tạo và phát triển