Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong vận chuyển hàng hóa tại thị trường Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:105

Thêm vào BST

Báo xấu

11
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kết cấu của luận văn gồm có các nội dung sau: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh; phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong vận chuyển hàng hóa xuất khẩu; một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong vận chuyển hàng hóa tại thị trường Việt Nam

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong vận chuyển hàng hóa tại thị trường Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  LÊ ĐỨC TOÁN MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETNAM AIRLINES TRONG VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.05 NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS PHẠM XUÂN LAN TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011
99 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1 1.Tính cấp thiết của đề tài: ............................................................................................... 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài: ..................................................... 2 1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu: .............................................................................................. 2 1.2.2 Ý nghĩa thực tiễn: ................................................................................................... 2 1.3 Phương pháp nghiên cứu: ........................................................................................ 2 1.4 Những điểm hạn chế của đề tài: ................................................................................. 3 1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ............................................................................. 3 1.6 Khung nghiên cứu: .................................................................................................... 4 1.7 Kết cấu của luận văn .................................................................................................. 4 Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ........................................ 5 1.1 Tổng quan về Tổng công ty hàng không Việt Nam: ................................................... 5 1.2 Hoạt động vận tải hàng hóa của VNA: ....................................................................... 6 1.3. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh........................................ 8 1.3.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh. .......................................................................... 8 1.3.2 Lợi thế cạnh tranh: .................................................................................................. 9 1.3.2.1 Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng: ................................................................ 9 1.3.2.2 Giá trị khách hàng .............................................................................................. 11 1.3.2.3 Sự thỏa mãn của khách hàng: ............................................................................. 12 1.3.2.4 Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng: .............................................. 13
100 1.4 Lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh: ............................................................ 14 1.4.1Khái niệm về lợi thế cạnh tranh: ............................................................................ 14 1.4.1.1 Nguồn lực và lợi thế cạnh tranh: ........................................................................ 15 1.4.1.2 Xác định nguồn lực nào cần xây dựng và duy trì: ............................................... 17 1.4.1.3 Chuỗi gía trị và lợi thế cạnh tranh: ..................................................................... 18 1.4.1.4 Lợi thế chi phí ................................................................................................... 20 1.4.1.5 Lợi thế khác biệt hóa:......................................................................................... 23 1.4.2 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản: ........................................................................ 25 1.4.2.1 Chiến lược chi phí thấp nhất .............................................................................. 25 1.4.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm .................................................................... 28 1.4.2.3 Chiến lược tập trung .......................................................................................... 30 1.4.2.4 Chiến lược phản ứng nhanh: .............................................................................. 32 1.5 Đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh ...................................................... 34 1.5.1 Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng ............................................... 35 1.5.2 Xác định các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng và hiếm có ................................ 37 1.5.3 Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng được coi là hiếm .............................................................................................................................. 38 CHƯƠNG 2: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VietNam Airlines trong vận chuyển hàng hóa tại thị trường Việt Nam ....................................... 40 2.1 Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh trong vận tải hàng hóa của VNA trong thời gian qua. ................................................................................. 40 2.2 Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của VNA.............................................. 42 2.2.1 Đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của VNA ........................................ 42 2.2.1.1 Các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng trong ngành vận tải hàng không ................. 42
101 2.2.1.2 Kết quả đánh giá về các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của VNA..................... 44 2.2.1.2.1. Mẫu khảo sát:................................................................................................. 44 2.2.1.2.2 Kết quả đánh giá của khách hàng về VNA: ..................................................... 46 2.2.2 Đánh giá các yếu tố nguồn lực bên trong của VNA có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng .................................................................................................................... 48 2.2.2.1 Mẫu và phương pháp nghiên cứu: ...................................................................... 48 2.2.2.2. Kết quả nghiên cứu khám phá về các yếu tố nguồn lực bên trong tạo ra giá trị khách hàng và nguồn lực đạt tiêu chí VRIN. .................................................................. 48 2.2.2.2.1 Sản phẩm vận chuyển hàng hóa ...................................................................... 48 2.2.2.2.2 Mạng bay của VNA ........................................................................................ 51 2.2.2.2.3 Lịch bay của VNA .......................................................................................... 52 2.2.2.2.4 Tải cung ứng ................................................................................................... 53 2.2.2.2.5 Giá cước vận chuyển ....................................................................................... 54 2.2.2.2.6 Kênh phân phối ............................................................................................... 56 2.2.2.2.7 Hoạt động bán hàng và tiếp thị ........................................................................ 57 2.3 Phân tích các yếu tố nguồn lực của VNA ................................................................. 61 2.4 Phân tích SWOT đánh giá năng lực cạnh tranh của VNA: ....................................... 64 Để có cơ sở đề ra các giải pháp cho chương tiếp theo chúng ta tiến hành phân tích các ưu điểm, nhược điểm, các thuận lợi cũng như các khó khăn mà VNA gặp phải qua ma trận SWOT sau: ............................................................................................................. 64 2.4.1 Các điểm mạnh: .................................................................................................... 64 2.4.2 Các điểm yếu: ....................................................................................................... 65 2.4.3 Cơ hội:.................................................................................................................. 66 2.4.4 Các thách thức: ..................................................................................................... 66
102 Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong vận chuyển hàng hóa tại thị trường Việt Nam ................................................................ 71 3.1 Quan điểm và mục tiêu của giải pháp: ..................................................................... 71 3.1.1Quan điểm của giải pháp: ...................................................................................... 71 3.1.2 Mục tiêu của giải pháp: ......................................................................................... 71 3.2 Nhóm giải pháp nâng cao cở sở hạ tầng: .................................................................. 72 3.2.1 Khai thác máy bay chuyên chở hàng hóa .............................................................. 72 3.2.2 Mở rộng mạng bay ................................................................................................ 72 3.2.3 Cải tiến chất lượng dịch vụ ................................................................................... 73 3.2.4 Các chính sách về giá bán dịch vụ......................................................................... 74 3.3 Nhóm giải pháp về nâng cao công nghệ: .................................................................. 74 3.4 Nhóm giải pháp về kênh phân phối: ......................................................................... 75 3.4.1 Phân loại khách hàng ............................................................................................ 75 3.4.2 Nâng cao hiệu quả hoạt động bán qua mạng ......................................................... 77 3.5 Nhóm giải pháp về phát triển nguồn nhân lực .......................................................... 77 KẾT LUẬN ................................................................................................................... 79 Danh mục tài liệu tham khảo ......................................................................................... 81 Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát định lượng ................................................................. 82 Phụ lục 2: Phỏng vấn chuyên gia ................................................................................... 87 Phụ lục 3: Kết quả kiểm định các thang đo .................................................................... 92 Phụ lục 4: Kết quả phân tích nhân tố EFA ..................................................................... 95
Danh mục các chữ viết tắt AF Air France BA British Airway BR Eva Air CI China Airlines CV Cargo Lux CX Cathay Pacific CZ China Southern Airlines EFA Exploratory Factor Analysis IATA International Air Transport Association: hiệp hội vận tải hàng không quốc tế JL Japan Airlines KE Korean Air KE Korean Airlines LH Lufthansa MH Malaysia Airlines NZ Air Newzealand NH All Nippon OZ Asiana Airlines PA Pacific Airlines PR Philipine Airlines QR Quatar Airlines SQ Singapore Airlines TG Thai Airways VNA Vietnam Airlines WTO World Trade Organization: tổ chức thường mại thế giới
Danh sách các bảng, hình và biểu đồ Danh sách các bảng: Trang 1. Bảng 1.1: thị phần vận tải VNA 2005-2010 ............................................................. 7 2. Bảng 2.1: tần suất của các hãng hàng không trong nghiên cứu ................................ 45 3. Bảng 2.2: tóm tắt đánh giá của khách hàng về VNA ............................................... 46 4. Bảng 2.3: so sánh mạng bay giữa các hãng hàng không ........................................... 52 5. Bảng 2.4: tóm tắt đánh giá các nguồn lực của VNA ................................................ 64 6. Bảng 2.5: ma trận SWOT đánh giá năng lực cạnh tranh của VNA ........................... 68 Danh sách các hình và biểu đồ: 1. Hình 1.1: các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng.................................... 11 2. Hình 1.2: chuỗi giá trị tổng quát của Michael E. Porter............................................ 14 3. Hình 1.3: chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng............................................ 26 4. Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng .................................................................................................................. 37 5. Biểu đồ 2.1: sản lưởng thị trường tải cung ứng giai đoạn 2008-2010 41 6. Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm vận tải hàng hóa của VNA ................................................................................................. 43 7. Biểu đồ 2.2: đánh giá về mức độ an toàn hàng hóa .............................................. 49 8. Biểu đồ 2.3: đánh giá thời gian vận chuyển hàng hóa của các hãng hàng không ..... 50 9. Biểu đồ 2.4: đánh giá về lượng tải cung ứng của các hãng hàng không .................... 53 10. Biểu đồ 2.5: đánh giá về giá cước vận chuyển của các hãng hàng không .............. 54
PHẦN MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài: Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam khi trở thành một thành viên chính thức của WTO, các ngành công nghiệp của nước ta có cơ hội tiếp cận các thị trường mới của thế giới. Việc các công ty nước ngoài gia tăng nguồn vốn FDI vào Việt Nam cũng góp phần đáng kể gia tăng GDP cho nước ta. Song song với các hoạt động đầu tư thì việc xuất khẩu hàng hóa từ các doanh nghiệp có vốn FDI ra các nước khác trên toàn thế giới cũng làm gia tăng cơ hội cho các hãng hàng không đang khai thác vận chuyển hàng hóa tại thị trường Việt Nam nói riêng và toàn ngành logistic nói chung. Khi Việt Nam mở cửa nền kinh tế theo xu hướng hội nhập thì cũng là lúc các hãng hàng không lớn trên thế giới đồng loạt thâm nhập thị trường và mở rộng khai thác hành khách cũng như hàng hóa từ Việt Nam. Với vai trò là hãng hàng không quốc gia, VietNam Airlines cũng từng bước chuyển mình theo sự phát triển của đất nước và cả nền kinh tế, từng bước bước ra “sân chơi” lớn của khu vực và thế giới. Trong những năm qua thị phần về khai thác vận chuyển hành khách cũng như hàng hóa luôn gia tăng góp phần nâng cao doanh thu cho doanh nghiệp.Tuy nhiên với sự cạnh tranh gay gắt của các hãng hàng không khác đặc biệt là trong khai thác, vận chuyển hàng hóa xuất khẩu, VNA gặp rất nhiều khó khăn trong cạnh tranh và có nguy cơ thua ngay trên sân nhà. Từ năm 2006 – 2010 số lượng các hãng hàng không từ 19 tăng lên thành 35 hãng tạo áp lực cạnh tranh to lớn đối với VietNam Airlines. Vì vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh đề phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng và phát huy các lợi thế để phát triển là một yêu cầu tất yếu trong chiến lược phát triển của VNA. Từ những lý do trên, tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VietNam Airlines trong vận chuyển hàng hóa tại thị trường Việt Nam”.
2 1.2 Mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài: 1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu:  Nghiên cứu tập trung chỉ ra các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành vận tải hàng hóa hàng không mà VNA tham gia nói chung và đối với thị trường mục tiêu mà VNA tham gia nói riêng  Đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lực của VNA trong cạnh tranh trên thị trường mục tiêu.  Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trên thị trường mục tiêu đã lựa chọn. 1.2.2 Ý nghĩa thực tiễn: Trong tình hình cạnh tranh gay gắt giữa các hãng hàng không đang khai thác vận tải hàng hóa tại thị trường Việt Nam, thì việc xác định chiến lược cạnh tranh thích hợp là vô cùng quan trọng với VNA. Đề tài hướng đến tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng, đến lợi thế cạnh tranh của VNA. Xác định được năng lực lõi, điểm mạnh, điểm yếu của VNA cũng như các cơ hội và đe dọa từ bên ngoài. Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp xây dựng và phát triển các nguồn lực cốt lõi của VNA nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty trong tương lai. 1.3 Phương pháp nghiên cứu:  Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính, phỏng vấn chuyên gia kết hợp với khảo sát ý kiến khách hàng. Cụ thể là:  Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để:  Khám phá cơ sở lý thuyết có liên quan  Khám phá các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng
3  Khám phá các yếu tố nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng trong ngành vận tải hàng hóa bằng đường hàng không tại Việt Nam.  Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lực của VNA trong cạnh tranh.  Phương pháp phỏng vấn chuyên gia và khảo sát ý kiến khách hàng: tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến khách hàng về sự hài lòng đối với sản phẩm dịch vụ vận tải của VNA. Bên cạnh đó tác giả cũng phỏng vấn chuyên gia là các cán bộ quản lý nhằm phân tích và đưa ra các nhân tố làm cho khách hàng hài lòng khi hợp tác với VNA. 1.4 Những điểm hạn chế của đề tài: Vì thời gian và nguồn lực hạn chế nên tác già thực hiện nghiên cứu này chấp nhận các hạn chế sau đây:  Đề tài dựa vào phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu, đặc biệt là trong quá trình khám phá các nguồn lực có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng cũng như trong việc đánh giá điểm mạnh và yếu về nguồn lực của VNA vì vậy có tính chủ quan khá cao.  Đề tài được thực hiện dựa trên những giả định là thị trường mục tiêu, khách hàng và các đối thủ cạnh tranh của VNA được xác định là đúng và vì vậy trọng tâm của nghiên cứu chỉ tập trung phân tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của VNA. 1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Thị trường vận tải hàng hóa xuất khẩu tại miền nam Việt Nam của VNA giai đoạn: 2010 - 2015.
4 1.6 Khung nghiên cứu: Với những mục tiêu đã đề ra khung nghiên cứu được thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Mục tiêu nghiên cứu Bước 2: Nghiên cứu cơ sở lý luận, các lý thuyết về giá trị khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng, lợi thế cạnh tranh và các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh. Bước 3: nghiên cứu định tính khám phá các nhân tố tạo giá trị khách hàng Bước 4: đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng của VNA Bước 5: phân tích và đánh giá các yếu tố nguồn lực có tác dụng tạo giá trị khách hàng của VNA Bước 6: đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA. 1.7 Kết cấu của luận văn Kết cấu của luận văn gồm có các nội dung sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh. Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VietNam Airlines trong vận chuyển hàng hóa xuất khẩu. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VietNam Airlines trong vận chuyển hàng hóa tại thị trường Việt Nam Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
5 Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh Chương mở đầu cho nghiên cứu này, tác giả sẽ giới thiệu tổng quát về lịch sử hình thành tổng công ty hàng không Việt Nam, thực trạng về vị thế cạnh tranh của công ty. Cơ sở lý luận về lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh nhằm làm tiền đề cho những phân tích ở các chương tiếp theo. 1.1 Tổng quan về Tổng công ty hàng không Việt Nam: Năm 1976, tổng cục hàng không dân dụng Việt Nam được hình thành nhằm thực hiện các chức năng quản lý nhà nước và chức năng kinh doanh vận tải hàng không. Ngày 20/04/1993, hãng hàng không quốc gia Việt Nam được thành lập, trực thuộc cục hàng không dân dụng Viêt Nam. Để tạo thuận lợi cho việc quản lý và kinh doanh vận tải hàng không, ngày 27/05/1996, Tổng công ty hàng không Việt Nam (tên tiếng Anh là VietNam Airlines Coporation - viết tắt là VNA) được ra đời (lần thứ 2) theo quyết định 328 /TTG của Thủ tướng chính phủ. Đây là đơn vị kinh doanh độc lập trong lĩnh vực vận tải hàng không. Hai lĩnh vực kinh doanh chính của VNA là vận tải hành khách và vận tải hàng hóa.Từ cuối năm 1994 đến nay sản lượng cũng như doanh thu tăng nhanh đóng góp đáng kể vào kết quả hoạt động kinh doanh của VNA.Với tình hình thị trường ngày càng phát triển và thay đổi nhanh chóng ngày 13/12/1994, Tổng giám đốc đã ký quyết định thành lập ban kế hoạch và tiếp thị hàng hóa nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu quản lý và kinh doanh vận tải hàng hóa. Tính đến tháng 12 năm 2010 đội bay của VNA bao gồm 10 BOEING 777, 10 Airbus A 330, 21 Airbus A 321, 10 Airbus A320, 15 ATR 72 và 2 Foker 70 với tuổi
6 thọ trung bình là 6 năm, đội bay của VNA được coi là khá trẻ so với các hãng hàng không trong khu vực và châu lục1. Mạng bay của VNA luôn được duy trì và mở rông theo từng giai đoạn phát triển. Đến nay VNA đã khai thác 28 điểm đến quốc nội và 27 điểm đến quốc tế trực tiếp đến châu Âu, châu Á và châu Úc. Mạng đường bay nội địa được tổ chức theo hình trục rẻ quạt với trung tâm là Hà Nội, Đà Nẵng và TP.Hồ Chí Minh. Trong các đường bay quốc tế VNA có lợi thế là bay thẳng đến các điểm lớn như: Paris (Pháp), Frankfurt (Đức), Mosscow (Nga), đây là các chặng mà chỉ có VNA khai thác trực tiếp hàng tuần từ Hà Nội và TP. Hồ chi Minh. 1.2 Hoạt động vận tải hàng hóa của VNA: Vận tải hàng không nói chung cũng như vận tải hàng hóa bằng máy bay nói riêng là một ngành kinh doanh mới ở Việt Nam. Vào những năm 80-90 của thế kỷ 20 trong bối cảnh nền kinh tế đất nước còn nghèo, chưa phát triển việc đi lại cũng như gửi hàng hóa qua đường hàng không gần như là một cái gì đó rất mơ hồ đối với đại đa số người dân. Chỉ có một số rất ít những người công tác trong ngành hàng không dân dụng hoặc những người đã từng đi hợp tác lao động xuất khẩu ở Liên Xô, Đông Đức biết được rằng có thể gửi hàng hóa qua đường hàng không ra nước ngoài. Lúc ấy việc khai thác hàng hóa hoàn toàn do hàng không Việt Nam và các đối tác liên doanh với hàng không Việt Nam như Air France, Thai airways chủ động thực hiện do đó việc cần thiết phải cạnh tranh hay nâng cao năng lực cạnh tranh hầu như không được chú trọng. Đến năm 1995 VNA liên doanh với Korean Air (KE) vận chuyển hàng hóa bằng máy bay chở hàng từ Việt Nam đi Hàn Quốc rồi từ đó tiếp tục nối chặng đến Châu Âu và Bắc Mỹ. Thời điểm này cùng với luật đầu tư trực tiếp nước ngoài các công ty từ Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc nhanh chóng thâm nhập thị trường Việt Nam, mở 1 Báo cáo hoạt động kinh doanh VNA 2010
7 các công ty may mặc, sản xuất giày dép.. mà lượng hàng hóa sản xuất ra chủ yếu xuất khẩu sang các nước thứ 3 là các nước chủ đặt hàng thực sự. Nắm bắt được cơ hội ấy, các công ty giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu của nước ngoài cũng thâm nhập thị trường, các công ty giao nhận trong nước cũng nhanh chóng được thành lập để đáp ứng các nhu cầu về logistics cho thị trường Việt Nam. Có thể nói khoảng thời gian 15 năm từ 1995 -2010 là cột mốc thời gian đánh dấu sự chuyển mình mạnh mẽ của cả nền kinh tế nói chung và Hàng không Việt Nam nói riêng. Từ năm 2005-2010 sản lượng vận chuyển hàng hóa của VNA tương đối ổn định. Thị phần giữ ở mức trung bình qua các năm. Sản lượng vận chuyển được biểu đạt ở bảng sau: Bảng 1.1: thị phần vận tải VNA từ 2005- 2010 Năm Sản lượng (tấn) Thị phần (%) 2005 18.145 22,9 2006 18.278 21,1 2007 15.295 15,13 2008 16.806 15,01 2009 16.696 14,4 2010 17.345 14,9 “Nguồn: báo cáo hoạt động kinh doanh- VNA” [11] Tuy nhiên cũng trong khoảng thời gian này các hãng hàng không nước ngoài cũng tham gia mạnh mẽ vào thị trường Việt Nam theo chính sách mở cửa, hội nhập của
8 đất nước. Từ đó đến nay các hãng lớn như: Korean air ( Hàn quốc), Japan airlines (Nhật Bản), China airlines (Đài Loan, Trung quốc) EVA air (Đài Loan, Trung quốc) liên tục mở rộng và tăng tần suất khai thác bằng máy bay chuyên dụng chở hàng (Freighter), bên cạnh đó các hãng khác như Asiana Airlines, Nippon Airways, Lufthansa, Air France, Thai Airways cũng tích cực nâng cao năng lực vận tải của họ làm cho việc cạnh tranh của VNA cũng trở nên hết sức gay gắt. Doanh số cũng như thị phần của VNA qua nhiều năm tăng trưởng tốt thì những năm gần đây tốc độ tăng trưởng chậm lại, thị phần vẫn ổn định nhưng một số chặng bay đã mất hẳn lợi thế về tay các đối thủ cạnh tranh. Đứng trước nguy cơ thua ngay trên sân nhà ban Tổng giám đốc của VNA đã đề ra mục tiêu và chương trình hành động nhằm nâng cao vai trò cũng như năng lực cạnh tranh của VNA trong tư cách là hãng hàng không chủ nhà để đáp ứng mục tiêu đưa VNA trở thành hãng hàng không lớn trong khu vực và đạt tầm Châu lục. 1.3. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 1.3.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh. Trong quá trình sản xuất kinh doanh và cạnh tranh trên thương trường, có những doanh nghiệp tận dụng rất tốt những lợi thế của mình, nhưng cũng có không ít doanh nghiệp không thể phát huy hết những tiềm năng của mình. Việc tận dụng, khai thác những điểm mạnh của mình thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Năng lực cạnh canh của doanh nghiệp bắt nguồn từ thực lực nội tại của doanh nghiệp trên cơ sở so sánh tương quan với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó, muốn có năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định được lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ có các lợi thế này doanh
9 nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo các khách hàng của đối thủ cạnh tranh2. Nhà kinh tế học Randall cho rằng “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp dành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định”. Quan điểm này nhấn mạnh hai mục tiêu của năng lực cạnh tranh là: (1) dành được và duy trì thị phần so với các đối thủ cạnh tranh, (2) và thu được một mức lợi nhuận nhất định khi tham gia vào thị trường. Dù tiếp cận ở nhiều góc đô khác nhau nhưng, nhìn chung, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là sự tích hợp của các nguồn nội lực và ngoại lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận thông qua định vị lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu. 1.3.2 Lợi thế cạnh tranh: 1.3.2.1 Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng3: Ngày nay các công ty đang phải đương đầu với sự cạnh tranh quyết liệt nhất trong nhiều thập kỷ qua. Cạnh tranh nhằm giữ chân khách hàng, giữ được thị phần luôn luôn là những vấn đề hết sức nóng bỏng mà bất cứ nhà quản trị nào cũng phải đặt ra cho mục đích kinh doanh của doanh nghiệp. Trong phần này ta sẽ phân tích chi tiết bằng cách nào mà các công ty có thể giành được khách hàng và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh. Trong nền kinh tế khan hiếm hàng hóa và những thị trường gần như độc quyền, các công ty không tốn nhiều công sức để làm vui lòng khách hàng. Những người sản xuất và bán lẻ ít quan tâm đến sự không hài lòng của khách hàng về những hàng hóa, 2 Lê Công Hoa, TCCN, số 11 2006, trang 24 3 Quản trị Marketing, Philip Kotler, nhà xuất bản thống kê, trang 45
10 dịch vụ hiện có. Những người bán hàng quan tâm tương đối ít đến lý thuyết và thực tiễn marketing. Ngược lại trên các thị trường mà người mua, có thể lựa chọn trong vô số hàng hóa được trưng bày hoặc vô số dịch vụ cùng loại trên thị trường thì ở đây người bán phải bảo đảm chất lượng sản phẩm có thể chấp nhận được nếu không họ sẽ mất ngay khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh. Ngay cả chất lượng và mức độ dịch vụ ngày hôm nay có thể chấp nhận được thì ngày mai không còn được chấp nhận nữa. Để chiến thắng hay để sống sót các công ty cần vận dụng một triết lý mới, chỉ có các công ty lấy khách hàng làm trung tâm và có thể cung ứng giá trị hảo hạng cho các khách hàng mục tiêu của mình thì mới chiến thắng. Những công ty này biết tạo ra khách hàng chứ không chỉ đơn thuần tạo ra sản phẩm. Họ thực sự tinh thông cả về phương pháp kinh doanh, chứ không chì về kỹ thuật thiết kế sản phẩm. Để lấy khách hàng làm trung tâm, chúng ta sẽ tập trung vào các câu hỏi sau:  Đối với khách hàng giá trị và sự thỏa mãn là gì?  Các công ty hàng đầu đã tổ chức sản xuất và cung ứng cho khách hàng giá trị và sự thòa mãn cao như thế nào?  Các công ty có thể giữ khách cũng như thu hút khách bằng cách nào?  Làm thế nào các công ty có thể xác định được khả năng sinh lời của khách hàng?  Làm thế nào các công ty có thể vận dụng marketing chất lượng tổng hợp.
11 1.3.2.2 Giá trị khách hàng Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định.4 Hình 1.1: các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng “Nguồn: quản trị Marketing, Philip Kotler, NXB Thống kê, trang 47” [6] 4 Quản trị Marketing, Philip Kotler, nhà xuất bản thống kê, trang 47
12 1.3.2.3 Sự thỏa mãn của khách hàng: Như vậy ta đã khẳng định người mua đánh giá giá trị của hàng hóa rồi căn cứ vào đó mà hành động. Nhưng sau khi mua rồi người mua có hài lòng hay không còn tùy thuộc vào quan hệ của món hàng đã mua và những mong đợi của người mua. Sau đây là định nghĩa về sự thỏa mãn của khách hàng.  Sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm (hay sản lượng) với những kỳ vọng của người đó.5 Như vậy, mức độ thỏa mãn là hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng. Khách hàng có thể cảm nhận một trong ba mức độ thỏa mãn sau: nếu kết quả thực tế kém hơn so với lỳ vọng thì khách hàng sẽ không hài lòng. Nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng. Nếu kết quả thực tế vượt quá sự mong đợi thì khách hàng rất hài lòng, vui sướng và thích thú. Thế nhưng những kỳ vọng của người mua được hình thành như thế nào? Chúng được hình thành trên cơ sở kinh nghiệm mua sắm từ trước kia của người mua, những ý kiến của bạn bè và đồng nghiệp, những thông tin cùng hứa hẹn của người làm marketing và đối thủ cạnh tranh. Nếu người làm marketing làm cho người mua có những kỳ vọng quá cao thì chắc chắn người mua sẽ bị thất vọng. Thực tế chính cảm giác rất hài lòng hay thích thú chứ không phải sở thích dựa trên lý trí đã tạo ra sự gắn bó với nhãn hiệu và sự gắn bó về tình cảm mới này tạo ra sự trung thành cao độ của khách hàng. Để dành thắng lợi trên các thị trường ngày nay, các công ty phải theo dõi những kỳ vọng của khách hàng, những kết quả được thừa nhận của công ty và mức độ thỏa mãn của khách hàng và họ cũng phải theo dõi những vấn đề này của các đối thủ cạnh tranh. 5 Quản trị Marketing, Philip Kotler, nhà xuất bản thống kê, trang 49
13 Đối với những công ty lấy khách hàng làm trung tâm thì sự thỏa mãn của khách hàng vừa là mục tiêu vừa là một công cụ marketing. Mặc dù một số công ty lấy khách hàng làm trung tâm tìm ra cách tạo ra mức độ thỏa mãn cao cho khách hàng song nó không thể tăng tối đa mức độ thỏa mãn của khách hàng. Thứ nhất các công ty có thể tăng mức độ thòa mãn của khách hàng bằng cách giảm giá bán của mình hay tăng thêm chất lượng dịch vụ như vậy có thể làm giảm bớt lợi nhuận của mình. Thứ hai công ty có thể đủ sức để tăng khả năng sinh lời bằng nhiều cách khác như cải tiến sản xuất hay đầu tư nhiều hơn vào nghiên cứu phát triển. Thứ ba là vì công ty có nhiều người phải nuôi, bao gồm công nhân viên, các đại lý, những người cung ứng và các cổ đông. Việc chi thêm tiền để tăng mức độ thỏa mãn khách hàng sẽ làm giảm bớt kinh phí để tăng mức độ thỏa mãn của các “ đối tác” khác. 1.3.2.4 Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng: Michael Porter đã đề nghị lấy chuỗi giá trị làm một công cụ của công ty để tìm cách tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng. 6 Mỗi công ty là một tập hợp của các hoạt động được thực hiện nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm của mình. Chuỗi giá trị xác định chín hoạt động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị và chi phí trong một doanh nghiệp cụ thể. Chín hoạt động tạo ra giá trị này bao gồm năm hoạt động chủ chốt và bốn hoạt động hỗ trợ. Nhiệm vụ của công ty là phải kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện của mình trong từng hoạt động tạo giá trị và tìm cách cải tiến. Công ty phải ước tính chi phí và kết quả thực hiện của các đối thủ cạnh tranh để làm căn cứ so sánh. Công ty chỉ có thể đạt được ưu thế cạnh tranh trong chừng mực mà nó có thể thực hiện những hoạt động nhất định tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình. 6 Michael Porter. “Competitive Advantage”. New York. Free press, 1985.