Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 thành phố Hồ Chí Minh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:98

Thêm vào BST

Báo xấu

22
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại NHCT4; đo lường mức độ ảnh hưởng các yếu tố thành phần của công việc đến lòng trung thành của nhân viên tại NHCT4; đánh giá những mặt còn hạn chế trong công tác nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại NHCT4... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ---------------- VÕ NGỌC SƠN MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH 4 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ---------------- VÕ NGỌC SƠN MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH 4 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Hướng : Nghề nghiệp Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. TRẦN ĐĂNG KHOA Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN  Tôi xin cam đoan Luận văn “Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh” này là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện. Các số liệu trong luận vănđược thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thựcvà khách quan. Tôi xin tự chịu trách nhiệm về tính xác thực của tài liệu tham khảo. TP. Hồ Chí Minh, Ngày 24 tháng 05 năm 2015 Người thực hiện Võ Ngọc Sơn
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CB, NLĐ : Cán bộ, người lao động KPI : Key Performance Indicator – Chỉ số đolường chính NHCT4 : Ngân hàng TMCP Công ThươngViệt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh TMCP : Thương mại cổ phần TPHCM : Thành phố Hồ Chí Minh VietinBank : Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow ...................................... 6 Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn vốn huy động giai đoạn 2010 – 2014 ................................. 32 Bảng 2.2: Cơ cấu dư nợ cho vay theo thời hạn giai đoạn 2010 – 2014 ..................... 33 Bảng 2.3: Cơ cấu dư nợ cho vay theo thành phần kinh tế giai đoạn 2010 – 2014 .... 34 Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của NHCT4 giai đoạn 2010 – 2014 ......... 34 Bảng 2.5: Tình hình huy động vốn, cho vay và nợ xấu giai đoạn 2010 – 2014 ........ 35 Bảng 2.6: Tổng số lượng nhân viên qua từng năm trong giai đoạn 2010 – 2014 ...... 36 Bảng 2.7: Mức độ thỏa mãn về yếu tố điều kiện làm việc ......................................... 40 Bảng 2.8: Mức độ thỏa mãn về yếu tố đãi ngộ .......................................................... 43 Bảng 2.9: Hệ thống thành phần lương tại Vietinbank ............................................... 44 Bảng 2.10: Mức độ thỏa mãn về yếu tố bản chất công việc ...................................... 47 Bảng 2.11: Mức độ thỏa mãn về yếu tố đồng nghiệp ................................................ 48 Bảng 2.12: Mức độ thỏa mãn về yếu tố lãnh đạo ...................................................... 50 Bảng 2.13: Mức độ thỏa mãn về yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến ........................ 53 Bảng 2.14: Số lượng lao động nghỉ việc giai đoạn 2010–2014 ................................. 55 Bảng 2.15: Các yếu tố về lòng trung thành ................................................................ 56 Bảng 3.1: So sánh tương quan định biên nhân sự của một số chi nhánh ................... 62
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow ............................................................ 7 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức nhân sự tại NHCT4 ............................................................. 30 Hình 2.2: Cơ cấu dư nợ cho vay theo thời hạn giai đoạn 2010 – 2014 ..................... 33 Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ ở NHCT4 năm 2014 .................................. 36
MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC ......... 5 1.1. Sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc .................................................. 5 1.1.1. Định nghĩa ........................................................................................................ 5 1.1.2. Một số lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc ............................................ 7 1.2. Lòng trung thành với tổ chức ....................................................................... 14 1.3. Lợi ích của việc làm thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên ................................................................................................................. 16 1.4. Các yếu tố thành phần công việc .................................................................. 17 1.4.1. Điều kiện làm việc ......................................................................................... 17 1.4.2. Tiền lương ...................................................................................................... 18 1.4.3. Phúc Lợi ......................................................................................................... 20 1.4.4. Bản chất công việc ......................................................................................... 20 1.4.5. Đồng nghiệp ................................................................................................... 21 1.4.6. Lãnh đạo ......................................................................................................... 21 1.4.7. Cơ hội đào tạo và thăng tiến........................................................................... 22 1.5. Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên ............ 22 1.5.1. Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung ....................................................... 22 1.5.2. Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt .................................................................. 23 1.5.3. Nghiên cứu của Trương Ngọc Yến ......................................................... 24 1.5.4. Tổng kết một số mô hình nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên ............................................................................................................. 24
1.6. Thang đo ......................................................................................................... 25 1.6.1. Thang đo các thành phần độc lập ............................................................. 25 1.6.1.1. Thành phần điều kiện làm việc ........................................................ 25 1.6.1.2. Thành phần đãi ngộ .......................................................................... 25 1.6.1.3. Thành phần bản chất công việc ........................................................ 26 1.6.1.4. Thành phần đồng nghiệp .................................................................. 26 1.6.1.5. Thành phần lãnh đạo ........................................................................ 26 1.6.1.6. Thành phần đào tạo và cơ hội thăng tiến ......................................... 27 1.6.2. Thang đo về lòng trung thành ................................................................... 27 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH 4 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH .................................................. 29 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh ....................................................................................... 29 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .............................................................. 29 2.1.2. Cơ cấu tổ chức ......................................................................................... 30 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 – 2014 ......................... 32 2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực ........................................................................ 35 2.2. Thực trạng sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh ........................................................................................................... 37 2.2.1. Quy trình khảo sát .................................................................................. 37 2.2.2. Quan điểm và nhận thức của lãnh đạo Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh về việc nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên ............................................ 38 2.2.3. Thực trạng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh ......... 40 2.2.4. Thực trạng lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh............................... 55
2.3. Đánh giá thực trạng sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh .................................................................................................... 57 2.3.1. Điều kiện làm việc ................................................................................... 57 2.3.2. Đãi ngộ .................................................................................................... 58 2.3.3. Bản chất công việc ................................................................................... 58 2.3.4. Đồng nghiệp ............................................................................................ 58 2.3.5. Lãnh đạo .................................................................................................. 59 2.3.6. Đào tạo và cơ hội thăng tiến ................................................................... 59 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH 4 TPHCM ........ 61 3.1. Nhận thức về tầm quan trọng của việc nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 TPHCM ........................................................................ 61 3.2. Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 TPHCM .................................................................................................... 62 3.2.1. Giải pháp cải thiện điều kiện làm việc ..................................................... 62 3.2.2. Nâng cao chính sách đãi ngộ và hoàn thiện hệ thống đánh giá KPI ........ 64 3.2.3. Giải pháp xây dựng tinh thần đoàn kết giữa các phòng ban ................... 69 3.2.4. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho lãnh đạo ................................. 70 3.2.5. Giải pháp về chính sách đào tạo .............................................................. 74 KẾT LUẬN ............................................................................................................. 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do hình thành đề tài Ngân hàng thương mại là có vai trò vô cùng quan trọng đối với nền kinh tế hiện nay, Ngân hàng có vai trò như là cầu nối trung gian giữa nơi thừa vốn và nơi thiếu vốn, tạo ra dòng vốn luân chuyển liên tục, từ đó góp phần phát triển nền kinh tế. Với đặc thù là ngành kinh doanh dịch vụ tiền tệ, nguồn nhân lực bao giờ cũng là tài sản vô giá của bất kỳ một ngân hàng hay một tổ chức tín dụng nào. Hội nhập kéo theo sự cạnh tranh về nguồn nhân lực trở nên gay gắt hơn. Bất kỳ nhà quản trị nào cũng có thể nhìn nhận được họ phải trả giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự then chốt. Nếu liên tục có sự ra đi của những nhân vật then chốt thì sẽ tạo nên những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể nhân viên còn lại. Vì vậy để thu hút và giữ chân nhân tài, các ngân hàng phải không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như một chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập. Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người chủ doanh nghiệp xem lao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với người lao động chỉ là mối quan hệ thuê mướn. Họ cần phải nhận thức rằng con người là tài sản quý giá nhất trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến lược khác của tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi. Từ lý luận và thực tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan hệ nào cũng sẽ ít tốn kém hơn việc xây dựng mối quan hệ đó. Trước đây, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh (NHCT4) luôn là một trong những chi nhánh tốt nhất của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam (Vietinbank) nên luôn có chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc rất tốt. Tuy nhiên đứng trước nhiều
2 khó khăn chung của ngành ngân hàng hiện nay cũng như áp lực lớn về chỉ tiêu được giao nên hầu hết nhân viên tại NHCT4 đều nhận thấy khối lượng công việc ngày càng tăng lên trong khi đó định biên nhân sự giảm xuống, thu nhập đồng thời của họ cũng giảm xuống, do vậy họ đang cảm thấy không thỏa mãn với công việc hiện tại. Tại NHCT4 đang có tình trạng nhiều cán bộ nhân viên có năng lực, kinh nghiệm lâu năm, đóng vai trò chủ chốt đã xin nghỉ việc để chuyển sang những ngân hàng khác với nhiều điều kiện thuận lợi hơn trong công việc, cụ thể trong năm 2014 và 3 tháng đầu năm 2015 đã có nhiều trường hợp nghỉ việc của các vị trí: trưởng phòng và nhân viên chú cốt của phòng khách hàng doanh nghiệp, đây là phòng kinh doanh có ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động kinh doanh của NHCT4, hay những vị trí quan trọng khác như kế toán trưởng … Vậy đâu là lý do khiến họ muốn rời bỏ công việc cũ và quyết định chuyển công tác sang nơi khác? Là do họ không thỏa mãn với công việc hay còn nguyên nhân nào khác? Để trả lời cho các câu hỏi này, vấn đề đặt ra đối với ban lãnh đạo NHCT4 là cần phải nhận dạng, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc và lòng trung thành của nhân viên, dựa trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp phù hợp, khả thi để giữ chân nhân viên, ổn định nguồn nhân lực. Đó cũng là lý do tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao sự thoả mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh” làm công trình nghiên cứu của mình. Hy vọng kết quả của đề tài nghiên cứu sẽ giúp cho các Ban lãnh đạo NHCT4 có một bức tranh tổng thể về mức độ thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên đối với NHCT4 nhằm bổ sung hoặc thay đổi một số chính sách thu hút nhân sự phù hợp hơn trong những kế hoạch phát triển sắp tới của NHCT4. Đồng thời, hy vọng kết quả của nghiên cứu cũng sẽ là một nguồn thông tin tham khảo hữu ích cho các chi nhánh khác trong hệ thống Vietinbank nói riêng và các ngân hàng khác nói chung. 2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu nhằm mục tiêu làm sáng tỏ mức độ thỏa mãn trong công việc và
3 lòng trung thành của nhân viên đối với NHCT4, đề tài đặt ra các mục tiêu cụ thể như sau: - Đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại NHCT4. - Đo lường mức độ ảnh hưởng các yếu tố thành phần của công việc đến lòng trung thành của nhân viên tại NHCT4. - Đánh giá những mặt còn hạn chế trong công tác nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại NHCT4. - Đề xuất một số giải pháp thiết thực, phù hợp để nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc nhằm gia tăng lòng trung thành của nhân viên tại NHCT4. 3. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là sự thỏa mãn trong công việc, các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại NHCT4. Nguồn dữ liệu: Đề tài sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấp thông qua việc điều tra và thu thập thông tin từ đối tượng được khảo sát bằng bảng câu hỏi để xác định sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên ở từng yếu tố của công việc và ảnh hưởng của các yếu tố này đến sự thỏa mãn chung trong công việc và lòng trung thành của nhân viên đối với NHCT4. Phạm vi nghiên cứu được được giới hạn ở đối tượng khảo sát là toàn bộ CB, NLĐ (loại trừ Ban Giám đốc và nhân viên làm việc theo hợp đồng) đang làm việc tại NHCT4 và một số nhân viên, lãnh đạo chủ chốt đã nghỉ việc để đảm bảo tính đặc trưng của NHCT4. Thời gian thực hiện khảo sát từ tháng 02/2015 đến tháng 04/2015. Các số liệu thứ cấp được tổng hợp từ năm 2010 đến năm 2014. 4. Phương pháp nghiên cứu Sau đó, Nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn: Giai đoạn 1: Đề tài dựa vào lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc, lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, cùng với các nghiên cứu đã có mà chọn thang đo tương ứng và phù hợp. Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát xây dựng theo thang đo likert
4 5 điểm. Mẫu và thông tin mẫu: khảo sát được thực hiện tại NHCT4. Đối tượng chọn mẫu là một số nhân viên đã từng làm việc nhưng đã xin nghỉ việc để chuyển sang các ngân hàng khác và toàn bộ nhân viên đang làm việc tại NHCT4, loại trừ ban giám đốc và những nhân viên làm việc theo hợp đồng (lao công, tạp vụ, bảo vệ, lái xe). 5. Kết cấu bố cục của đề tài Đề tài được chia thành 3 phần. Phần 1: Mở đầu: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và bố cục của đề tài. Phần 2: Gồm 3 chương. Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự thoả mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Chương 2: Thực trạng sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại NHCT4. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại NHCT4. Phần 3: Kết luận.
5 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC 1.1. Sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc 1.1.1 Định nghĩa Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc. Sự thỏa mãn này được định nghĩa và đo lường theo cả hai khía cạnh: thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc. Khái niệm hài lòng chung được sử dụng trong các nghiên cứu của Levy and Williams (1998), Ellickson (2002)… Khái niệm thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc được thể hiện qua các nghiên cứu: Smith P.C Kendal và Hulin C.L năm 1996 cho rằng: sự thỏa mãn với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc; Stanton and Crossley (2000); Schwepker (2001)… Trong khi đó Vroom cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (trích dẫn trong Price, 1997 ). Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoăc kém nhất ( DeConinck and Stilwell C.D. 2004). Để đo lường các yếu tố thành phần của công việc cũng như mức độ thỏa mãn chung, các nhà nghiên cứu ứng dụng thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive Index) do Smith et al thiết lập năm 1996 . Thang đo này được đánh giá rất cao cả về lý thuyết lẫn thực tiễn, bao gồm năm yếu tố: - Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc. - Cơ hội đào tạo thăng tiến: liên quan đến các nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển và thăng tiến trong tổ chức.
6 - Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức. - Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc. - Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương. Đề tài nghiên cứu khoa học “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức” của TS. Trần Thị Kim Dung năm 2005 cho rằng thỏa mãn là “mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức”. Trong đề tài này , tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI ( Adjust Job Descriptive Index ) để đo lường các yếu tố thành phần của công việc. Và trên cơ sở đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của “sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc” đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Trong nghiên cứu này , thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sử dụng làm cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn thang đo. Sự thỏa mãn nhu cầu nhân viên được thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của Maslow vừa theo các khía cạnh công việc. Bảng 1.1 : Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng. An toàn Công việc an toàn, lâu dài Vật chất – sinh lý Nhiệt độ , không khí, lương cơ bản Nguồn : Trần Thị Kim Dung, 2005 , tr. 9.
7 Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow tác giả đã bổ sung và khẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam. Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm: Điều kiện làm việc, Tiền lương, Phúc lợi, Bản chất công việc, Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Cơ hội đào tạo và thăng tiến. 1.1.2. Một số lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc 1.1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Vào năm 1943, Abraham Maslow đã đưa ra quan điểm về nhu cầu của con người và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ bậc mô hình dưới đây. Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định Hình 1.1: Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow Theo học thuyết Maslow thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải được thỏa mãn trước những nhu cầu ở bậc cao hơn, và khi mà một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó sẽ trở nên ít quan trọng hơn và người ta lại hướng đến nhu cầu ở bậc cao hơn nữa. Nhu cầu sinh học (physiological needs): nhu cầu về đồ ăn, nước uống, không khí, quần áo, nhà ở,… đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong mô hình Tháp nhu cầu của Maslow, những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: cơ bản nhất. Trong một tổ chức, nó thường được thể hiện qua lương bổng, phúc lợi.
8 Nhu cầu an toàn (safety and security): con người cần có một môi trường sống an toàn để đảm bảo sự tồn tại của họ, bao gồm cả môi trường tự nhiên, vật lý và môi trường xã hội. Nhu cầu này thể hiện thông qua các yếu tố: chính sách bảo hiểm, bảo hộ lao động, chế độ khi về hưu… Nhu cầu xã hội (love and belonging): thể hiện nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, các thành viên trong nhóm xã hội (gia đình, gia quyến, tổ chức, người thân, bạn bè…) và ngược lại. Trong tổ chức nhu cầu này thể hiện qua mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên. Nhu cầu được tôn trọng (self-esteem): con người mong muốn được tôn trọng trong cuộc sống hằng ngày và trong công việc, được đối xử bình đẳng. Trong tổ chức, nhu cầu này được đáp ứng thông qua các hoạt động khen thưởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến… Nhu cầu tự thể hiện (self-actualization): đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội. Trong tổ chức nhu cầu này được thỏa mãn thông qua việc tạo ra các cơ hội cho nhân viên có điều kiện phát triển, sáng tạo và tự tin trong việc ra quyết định. Từ mô hình này cho thấy nhu cầu sinh lý, vật chất là bậc thấp nhất và nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu cao nhất và cũng khó thỏa mãn nhất của con người. Maslow cho rằng trình tự thỏa mãn các nhu cầu đi từ thấp đến cao, khi nhu cầu này được thỏa mãn thì tính chất động viên không còn nữa và con người sẽ nảy sinh nhu cầu ở bậc cao hơn. Do đó, nhà quản lý cần biết được nhân viên mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để có thể tác động thích hợp nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó cho họ. 1.1.2.2. Thuyết ERG Được xây dựng trên cơ sở của Tháp nhu cầu Maslow, thuyết ERG của giáo sư Clayton Alderfer – là một bổ sung và sửa đổi thành công cho lý thuyết trên - cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ thì khao khát thỏa mãn những nhu cầu ở dưới (của mô
9 hình) sẽ tăng cao Thuyết ERG nhận ra ba kiểu nhu cầu chính của con người: Nhu cầu tồn tại (Existence needs): ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành…và nhu cầu an toàn. Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): ước muốn thoả mãn trong quan hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau. Nhu cầu giao tiếp bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng (nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài). Nhu cầu phát triển (Growth needs): ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu được tôn trọng (nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên trong). Thuyết ERG của giáo sư Clayton Alderfer khác Tháp nhu cầu Maslow ở chỗ Ông cho rằng: “Tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên – Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi”. Do vậy, thuyết ERG đã giải thích được lý do các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn mặc dù những điều kiện này hiện tại đã tốt và đạt tiêu chuẩn theo quy định. Khi nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách thỏa mãn. 1.1.2.3. Thuyết về hai nhân tố của Herzberg Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố (1959). Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý DN áp dụng rộng rãi. Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh tại Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức
10 thông thường: Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với sự thỏa mãn là bất mãn và ngược lại, nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với sự bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) – nhân tố bên ngoài. Nhân tố động viên là tác nhân của sự thỏa mãn, sự hài lòng trong công việc, như: - Đạt kết quả mong muốn. - Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp. - Trách nhiệm. - Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp. - Sự tăng trưởng như mong muốn. Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do: - Chế độ, chính sách của tổ chức. - Sự giám sát trong công việc không thích hợp. - Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên. - Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng. - Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”. - Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng. Đối với các nhân tố động viên, nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn.
11 Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc của họ vì mức lương quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội được học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến. 1.1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom Thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ: Expectancy (Kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố như sau: - Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người…) - Kỹ năng để thực hiện. - Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng…) Instrumentality (Tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành