Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Cao su Sao Vàng đến năm 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:104

Thêm vào BST

Báo xấu

19
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn nêu ra được sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần Cao su Sao Vàng. Từ đó, làm cơ sở đề xuất những giải pháp để thực hiện các chiến lược hiệu quả nhất, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trong giai đoạn đến năm 2015.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Cao su Sao Vàng đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH X W NGUYỄN ĐẠI VIỆT CHINH Mét sè gi¶I ph¸p nh»m n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña c«ng ty cæ phÇn cao su sao vμng ®Õn n¨m 2015 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HỒ TIẾN DŨNG Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2008
81 MỤC LỤC Danh mục các từ viết tắt Danh mục các bảng biểu Danh mục các sơ đồ - đồ thị Phần mở đầu Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH..................................................1 1.1. LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH.......................................................................1 1.1.1. Bản chất của cạnh tranh .....................................................................1 1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh ..........................................................2 1.1.3. Bản chất lợi thế cạnh tranh ................................................................3 1.1.4. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững ......................................6 1.1.5. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh....................7 1.2. PHÂN TÍCH SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP........................................7 1.2.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài.......................................................7 1.2.1.1. Môi trường vĩ mô...................................................................................................8 1.2.1.2. Môi trường môi trường ngành.............................................................................9 1.2.2. Các yếu tố môi trường bên trong .....................................................13 Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG ..................................................................................16 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG..................16 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................16 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ ...................................................................17 2.1.3. Chiến lược cạnh trạnh hiện tại của Công ty.....................................17 2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua ...........18 2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG...........................................................................................19 2.2.1. Phân tích nội bộ công ty cổ phần Cao su Sao vàng .........................19 2.2.1.1. Nguồn lực hữu hình.............................................................................................19 2.2.1.2. Nguồn lực vô hình................................................................................................24 2.2.1.3. Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị ....................................................26 2.2.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài......................................42 2.2.2.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô..............................................................................42 2.2.2.1.1. Sự ảnh hưởng của yếu tố môi trường kinh tế ...............................................42 2.2.2.1.2. Sự ảnh hưởng của yếu tố môi trường công nghệ ........................................42
82 2.2.2.1.3. Sự ảnh hưởng của yếu tố môi trường văn hóa xã hội – nhân khẩu ..........43 2.2.2.1.4. Sự ảnh hưởng của yếu tố môi trường chính trị luật pháp...........................43 2.2.2.1.5. Sự ảnh hưởng của yếu tố môi trường địa lý tự nhiên..................................44 2.2.2.2. Môi trường môi trường ngành. .....................................................44 2.2.2.2.1. Đặc điểm ngành cao su công nghiệp.............................................................45 2.2.2.2.2. Các yếu tố môi trường ngành.........................................................................45 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG ĐẾN NĂM 2015 ...................54 3.1. QUAN ĐIỂM ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG.................54 3.2. DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƯỜNG VÀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH CAO SU CÔNG NGHIỆP TRONG THỜI GIAN TỚI ........................................55 3.3. MA TRẬN SWOT VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA SRC..............................56 3.4. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG ĐẾN NĂM 2015.........................61 3.4.1. Các giải pháp cho nguồn nhân lực...................................................61 3.4.1.1. Về cơ cấu phân bố nhân sự................................................................................61 3.4.1.2. Về tuyển dụng và đào tạo ...................................................................................62 3.4.1.3. Về duy trì và phát triển nguồn nhân lực...........................................................63 3.4.2. Các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm..................................63 3.4.3. Các giải pháp cho đầu tư nghiên cứu phát triển (R&D) ..................64 3.4.4. Các giải pháp đa dạng hóa sản phẩm...............................................65 3.4.5. Các giải pháp về tài chính................................................................66 3.4.6. Các giải pháp tiết kiệm chi phí giảm giá thành sản phẩm ...............67 3.4.7. Các giải pháp cho hoạt động marketing mix ...................................70 3.4.7.1. Về phân phối hàng...............................................................................................70 3.4.7.2. Về chính sách bán hàng......................................................................................71 3.4.7.3. Về hoạt động tiếp thị, quảng cáo.......................................................................72 3.4.7.4. Các giải pháp về chính sách bảo hành.............................................................73 3.4.8. Các giải pháp về thị trường..............................................................74 3.4.9. Các giải pháp mở rộng ngành nghề hoạt động kinh doanh .............76 3.4.10. Các giải pháp kiến nghị với Nhà nước và Tổng Công ty Hóa chất .....................................................................................................76 3.4.10.1. Kiến nghị với Nhà nước....................................................................................76 3.4.10.2. Kiến nghị với Tổng Công ty Hoá chất Việt Nam..........................................78 KẾT LUẬN ...............................................................................................................80 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CASUMINA : Công ty cổ phần Công nghiệp Cao su miền Nam DRC : Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng GDP : Gross Domestic Products Tổng sản phẩm quốc nội HDI : Human Development Index Chỉ số phát triển con người NV : Nguồn vốn SRC : Công ty cổ phần Cao su Sao Vàng TK : Tồn kho TSCĐ : Tài sản cố định TSLĐ : Tài sản lưu động WTO : World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, những định hướng đẩy mạnh phát triển ngành công nghiệp mà Đảng và Nhà nước cùng các Bộ ngành đã đề ra mục tiêu đến năm 2015. Ngành công nghiệp phải là đầu tàu phát triển, để đưa nền kinh tế nước ta vươn lên ngang tầm khu vực và ra thế giới. Trong đó, công ty cổ phần Cao su Sao Vàng (SRC), là đơn vị thành viên thuộc Tổng Công ty Hóa chất Việt Nam, trãi qua hơn 45 năm hình thành và phát triển, đã góp một phần giá trị sản xuất công nghiệp cùng sự phát triển chung của toàn ngành. Trong xu thế hội nhập toàn cầu hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, sự cạnh tranh không phải chỉ diễn ra trong nội bộ của một ngành, phạm vi một quốc gia mà còn vươn ra toàn cầu. Vai trò của cạnh tranh ngày nay được xem là động lực để thúc đẩy các doanh nghiệp ổn định và phát triển trên thương trường. Chính vì vậy, việc nghiên cứu và phân tích thực trạng cạnh tranh của doanh nghiệp, tìm ra những điểm mạnh và cơ hội để nâng cao năng lực cạnh tranh, làm cơ sở để công ty cổ phần Cao su Sao Vàng đưa ra những chiến lược hiệu quả, khắc phục nhược điểm, tránh những đe dọa ảnh hưởng đến sự phát triển doanh nghiệp, là một công việc tất yếu không thể thiếu trong quá trình phát triển giai đoạn tới. Xuất phát từ những quan điểm trên, tác giả xin chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Cao su Sao Vàng đến năm 2015”. 2. Mục tiêu của đề tài Luận văn nêu ra được sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần Cao su Sao Vàng. Từ đó, làm cơ sở đề xuất những giải pháp để thực hiện các chiến lược hiệu quả nhất, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trong giai đoạn đến năm 2015.
3. Đối tượng và phạm vi của đề tài Luận văn nghiên cứu đối tượng cụ thể là công ty cổ phần Cao su Sao Vàng (SRC). Trong phạm vi luận văn này, tác giả nghiên cứu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Cao su Sao Vàng tại thị trường Việt Nam. Trong đó, chú trọng vào những sản phẩm chính là săm lốp xe ô tô, còn đối với các sản phẩm cao su khác chỉ giới thiệu sơ lượt để minh họa. Đồng thời, tác giả chỉ phân tích và so sánh với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành trong nước, không phân tích các công ty có vốn nước ngoài, luận văn không nghiên cứu và phân tích chuyên sâu vào kỹ thuật sản xuất. 4. Phương pháp thực hiện đề tài Luận văn sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, thống kê, suy luận từ những lý thuyết về cạnh tranh, quản trị chiến lược, quản trị kinh doanh, quản trị tài chính…để vận dụng vào phân tích và đánh giá đối tượng nghiên cứu. Đồng thời, sử dụng phương phát khảo sát thực tế thu thập thông tin người tiêu dùng, phỏng vấn các quản lý chuyên gia trong ngành, xử lý số liệu thu thập.Từ đó, đưa ra những suy luận và dự báo, làm cơ sở để nghiên cứu. 5. Kết cấu của đề tài Với mục đích và phạm vi nghiên cứu trên, nội dung luận văn có bố cục như sau: - Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh. - Chương 2: Phân tích thực trạng cạnh tranh của công ty cổ phần Cao su Sao Vàng trong thời gian qua. - Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Cao su Sao vàng đến năm 2015. 6. Ý nghĩa của đề tài Luận văn đã đưa ra được những giải pháp cụ thể mang tính khả thi, có thể áp dụng vào tình hình thực tại của công ty cổ phần Cao su Sao Vàng, ứng dụng trong việc thực hiện các chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.
1 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH 1.1. LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH 1.1.1. Bản chất của cạnh tranh Theo quan điểm trước đây của Adam Smith cho rằng, cạnh tranh có thể phối hợp các hoạt động kinh tế một cách nhịp nhàng và có lợi cho xã hội. Cạnh tranh làm giàu của cải quốc gia thông qua thị trường và giá cả, nên có quan hệ mật thiết với thị trường, chính nó có thể khơi dậy nỗ lực của con người và làm giàu cho quốc gia. Cạnh tranh còn có tác dụng nâng cao năng lực của lao động, điều tiết, phân phối các yếu tố một cách hợp lý, kích thích người lao động tự rèn luyện và nâng cao kỹ năng của mình, cạnh tranh về sức lao động diễn ra giữa các ngành và các công ty, cạnh tranh đã làm tư bản chảy vào ngành có lợi nhuận cao nhất, mà không cần có sự can thiệp về kinh tế của nhà nước. Quan điểm cạnh tranh của C.Mác được thể hiện trong học thuyết giá trị thặng dư. Cạnh tranh diễn ra ở ba bình diện: cạnh tranh giá thành thông qua nâng cao năng suất lao động giữa các nhà tư bản nhằm thu hút được giá trị thặng dư; cạnh tranh chất lượng qua việc nâng cao giá trị sử dụng hàng hóa; cạnh tranh giữa các ngành bằng khả năng luân chuyển tư bản để đạt được giá trị thăng dư cao nhất của nhà tư bản. Theo C.Mác, cạnh tranh kinh tế là sản phẩm của nền kinh tế hàng hóa, là sự cạnh tranh quyết liệt giữa những người sản xuất hàng hóa dựa trên cơ sở kinh tế thực lực của chính bản thân họ. Do vậy, bản chất cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là cuộc đấu tranh giành giật lợi ích kinh tế giữa những người sản xuất kinh tế với nhau, trên cơ sở chế độ tư hữu tư bản chủ nghĩa. Trong nền kinh tế tri thức, cạnh tranh không đơn giản chỉ thay đổi hàm sản xuất và mở rộng thị phần, mà là mở rộng không gian sinh tồn, là tư bản hóa giá trị thời gian của cá nhân người tiêu dùng trong không gian thị trường mới. Quan điểm cạnh tranh trong nền kinh tế tri thức thì định hướng kinh tế không phải là sản xuất ra một sản phẩm cụ thể mà cần phải đưa ra được những ý tưởng mới.
2 Ngày nay, cạnh tranh không chỉ xảy giữa các công ty trong phạm vi quốc gia, xu hướng toàn cầu hóa đã xuất hiện cạnh tranh toàn cầu, các công ty phải trang bị lợi thế cạnh tranh bền vững cho mình, để sẵn sàng bước đến một hình thái cạnh tranh mới đó là cạnh tranh tập đoàn. Sự cạnh tranh tập đoàn không loại bỏ sự cạnh tranh lẫn nhau giữa thành viên trong nhóm tập đoàn, nhưng sự cạnh tranh nội bộ chính là quá trình cạnh tranh lớn hơn. Bản chất của cạnh tranh tập đoàn là hành vi cạnh tranh giữa các nhóm tập đoàn với nhau, mà liên minh ảnh hưởng trong nội bộ nhóm tập đoàn. Tóm lại, trong thương trường, cạnh tranh là quá trình tiếp diễn không ngừng giữa các doanh nghiệp nhằm tạo ra giá trị gia tăng mới và cao hơn để khách hàng lựa chọn mình. Do đó, chúng ta có thể kết luận rằng: Bản chất cạnh tranh không phải là hủy diệt đối thủ của mình thông qua các thủ đoạn, mà chính cạnh tranh là động lực làm cho các doanh nghiệp càng phát triển tốt hơn, cạnh tranh còn diễn ra ngay chính nội bộ của doanh nghiệp; để tránh người khác cạnh tranh và vượt lên mình, doanh nghiệp phải tự cạnh tranh với chính mình. Các doanh nghiệp sẽ tự đào thải và tự hủy diệt chính mình nếu không biết tận dụng những năng lực cạnh tranh hiện có, cũng như việc tìm kiếm và xây dựng cho mình ngày càng có nhiều lợi thế cạnh tranh bền vững. 1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh Theo các quan điểm trước đây, năng lực cạnh tranh của một công ty được xét trên hai khía cạnh là: lợi thế về chi phí và năng suất mà công ty có đạt được. Công ty nào có năng suất cao với mức chi phí thấp thì sẽ có lợi thế cạnh tranh và giành được thị trường. Quan điểm của Michael Porter về năng lực cạnh tranh được thể hiện qua tác phẩm Lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào trình độ và khả năng khai thác, sử dụng các năng lực riêng của mình trong việc tạo ra các sản phẩm mang tính dị biệt có giá trị, nó bao gồm các yếu tố vô hình và hữu hình. Trong cuốn sách “Thị trường, chiến lược, cơ cấu” của tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm, đã nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của doanh nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh
3 nghiệp phải cố gắng đạt được, là nền tảng để doanh nghiệp thực hiện chiến lược cạnh tranh của mình một cách hiệu quả nhất. Một quan niệm khác đã cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là sự tích hợp các khả năng, nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, làm tăng lợi nhuận, định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó, trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định. Như vậy, trên thực tế đang tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Nhưng đều tập trung vào những vấn đề cơ bản như sau: - Thứ nhất, mức độ yêu cầu của khách hàng là chuẩn mực để đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. - Thứ hai, thực lực của doanh nghiệp bao gồm giá trị gia tăng nội sinh và ngoại sinh. - Thứ ba, thực lực của doanh nghiệp phải tạo nên lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh. - Thứ tư, khả năng đánh giá đúng đắn những mặt mạnh và mặt yếu của mỗi doanh nghiệp, nhằm tìm các giải pháp tăng năng lực cạnh tranh của mình. Doanh nghiệp cần hiểu được năng lực cạnh tranh của chính mình, mới có thể đưa ra những chiến lược nâng cao nó để cạnh tranh và phát triển. Từ những nhận định và phân tích trên, chúng ta có thể hiểu về năng lực cạnh tranh như sau: Năng lực cạnh tranh là những giá trị gia tăng nội sinh và ngoại sinh, mà doanh nghiệp tạo ra được trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, thông qua việc sử dụng và khai thác các nguồn lực của mình, cũng như tận dụng các yếu tố cơ hội bên ngoài một cách có hiệu quả nhất. Từ đó, tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ hiện tại cũng như đối thủ tiềm tàng trong tương lai. 1.1.3. Bản chất lợi thế cạnh tranh Jack Welch đã từng nhận định rằng: Nếu không có lợi thế thì đừng cạnh tranh. Lợi thế là nền tảng cho sự cạnh tranh. Chính vì vậy, lợi thế cạnh tranh là
4 những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, những cái mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, doanh nghiệp đó sẽ hoạt động tốt hơn những doanh nghiệp khác, hoặc làm được những việc mà người khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài, hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Có bốn nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Chất lượng vượt trội Lợi thế cạnh tranh Hiệu quả Đáp ứng khách Chi phí thấp vượt trội hàng vượt trội khác biệt Cải tiến vượt trội Sơ đồ 1.1: Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh Mỗi nhân tố đều có ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt. Bốn nhân tố này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay tạo sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ. Từ đó, doanh nghiệp có thể làm tốt hơn đối thủ và có lợi thế cạnh tranh. Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là: hướng đến việc giảm thấp chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh và/hoặc tạo ra sự khác biệt về sản phẩm, để khách hàng cảm nhận được và chấp nhận với mức giá cao hơn.
5 Có hai yếu tố cơ bản hình thành nên tỷ lệ lợi nhuận để xem xét doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hay không, đó là: - Lượng giá trị mà khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ. - Chi phí sản xuất. Giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp chính là: những giá trị mà khách hàng nhận được khi cảm thấy thõa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ. Giá trị mà khách hàng cảm nhận luôn cao hơn giá trị sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra. Sự chênh lệch này chính là thặng dư của người tiêu dùng, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng mạnh thì thặng dư mà khách hàng thu được càng lớn. Doanh nghiệp phải có những chiến lược hiệu quả về sản xuất kinh doanh để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị cao, cũng như tìm hiểu giá trị mà khách hàng đòi hỏi từ sản phẩm của mình. Chuỗi giá trị cho thấy khả năng tạo ra giá trị khách hàng của tổ chức qua các hoạt động của họ. Bao gồm năm hoạt động cơ bản là: hậu cần bên trong, vận hành, hậu cần bên ngoài, tiếp thị bán hàng, dịch vụ và bốn hoạt động hỗ trợ gồm: cơ sở hạ tầng của công ty, cách quản lý nguồn nhân lực, việc triển khai công nghệ và cung ứng nguyên liệu. Nhận dạng lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là công việc làm quan trọng. Phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter sẽ giúp nhận dạng các lợi thế cạnh tranh mục tiêu hay hiện hữu trong phối thức. Cơ sở hạ tầng của công ty Cận biên Quản trị nguồn nhân lực Phát triển kỹ thuật Cung ứng Hậu cần Hậu cần Tiếp thị và Vận hành Dịch vụ đầu vào đầu ra bán hàng Sơ đồ 1.2: Chuỗi giá trị của Michael Porter
6 1.1.4. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững Lợi thế cạnh tranh sẽ bị giảm dần theo thời gian do bởi sự bắt kịp của các đối thủ cạnh tranh. Do vậy, doanh nghiệp cần tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo quan điểm của Michael Porter, xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững là công việc quan trọng, để công ty đảm bảo được sự thành công lâu dài. Nghĩa là, công ty phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có một đối thủ cạnh tranh nào có thể làm được. Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Chính vì vậy, nếu công ty có năng lực cốt lõi thì sẽ tạo ra được nhiều giá trị hơn đối thủ và đạt mức lợi nhuận cao hơn trung bình ngành. Năng lực cốt lõi của công ty được tạo ra từ các nguồn lực và khả năng tiềm tàng. Các nguồn lực tạo thành năng lực cốt lõi cho doanh nghiệp bao gồm nguồn lực hữu hình và vô hình. Trong đó nguồn lực vô hình thường có tác dụng nhiều hơn trong việc tạo thành năng lực lõi so với nguồn lực hữu hình. Các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá mới có khả năng tạo ra sự khác biệt, để từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Khả năng tiềm tàng là khả năng mà công ty sử dụng các nguồn lực độc đáo và đáng giá để đạt mục đích đề ra cho doanh nghiệp, từ đó giúp công ty có khả năng tạo ra sự khác biệt. Khả năng thường có trong những kiến thức và kỹ năng của nhân viên, cấp quản lý và các chuyên gia trong doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn cơ bản của lợi thế cạnh tranh bền vững là: có giá trị, hiếm, chi phí cao để bắt chước và không thể thay thế được. Tóm lại, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có tạo ra bằng các khả năng đáng giá, hiếm, khó bắt chướt và không thể thay thế được. Doanh nghiệp cần phải theo dõi, phân tích các nhân tố như: rào cản của sự bắt chướt, năng lực của các đối thủ cạnh tranh và tính năng động chung của môi trường ngành, từ đó tạo ra những năng lực cốt lõi có giá trị hơn để duy trì tính bền lâu cho lợi thế cạnh tranh của mình.
7 1.1.5. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh Cạnh tranh đang ngày càng diễn ra gay gắt, không chỉ giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước, các hình thức cạnh tranh ngày càng đa dạng hơn như: cạnh tranh các công ty trong nội bộ ngành, ảnh hưởng cạnh tranh ngoài ngành, cạnh tranh tập đoàn. Mục tiêu cạnh tranh của doanh nghiệp là ổn định và phát triển trong giai đoạn sắp tới. Do vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh là một chiến lược quan trọng nhất, chỉ có nó mới đưa doanh nghiệp đạt đến mục tiêu của mình. Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm mục đích đem lại lợi ích riêng cho doanh nghiệp mình, mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của toàn ngành và cả nền kinh tế đất nước. 1.2. PHÂN TÍCH SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP Hoạt động của một tổ chức bị chi phối rất lớn bởi các yếu tố môi trường. Môi trường luôn biến đổi, vì vậy hoạt động công ty cũng phải thay đổi để phù hợp với môi trường.Thông thường, môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp. Mỗi yếu tố môi trường đều có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, khi phân tích các ảnh hưởng của môi trường, nên xác định được những yếu tố có khả năng ảnh hưởng đến việc ra các quyết định của doanh nghiệp. Đồng thời, khi tiến hành phân tích môi trường phải phân tích được tính phức tạp cũng như tính năng động của nó. 1.2.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài của một tổ chức là những yếu tố, lực lượng, thể chế…nằm bên ngoài doanh nghiệp, mà nhà quản trị không kiểm soát được. Nhưng chúng lại có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các kỹ thuật cơ bản để phân tích môi trường bao gồm: - Rà soát môi trường là việc nghiên cứu tổng quát tấc cả các yếu tố của môi trường, để nhận biết các thay đổi đang diễn ra và tiềm ẩn trong môi trường. - Theo dõi môi trường là quan sát các thay đổi của môi trường, nhằm tìm ra những khuynh hướng thay đổi quan trọng.
8 - Dự đoán là phát triển các dự kiến về các sự kiện tiềm ẩn, cách thức và tốc độ xuất hiện của nó. - Đánh giá là nhằm xác định thời hạn và tầm quan trọng của những thay đổi của môi trường sẽ tác động đến doanh nghiệp. 1.2.1.1. Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tấc cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định. Phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? nhằm giúp doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp với nó. Hay nói cách khác, mục đích việc kiểm soát các yếu tố môi trường này, là nhằm phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, cũng như các mối đe dọa của môi trường mà doanh nghiệp cần phải né tránh. Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm: ¾ Các yếu tố môi trường kinh tế Đây là nhóm các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến thách thức và ràng buộc, nhưng đồng thời lại là nguồn khai thác các cơ hội đối với doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp bao gồm: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hoái đoái và tỷ lệ lạm phát. ¾ Các yếu tố môi trường công nghệ Sự ảnh hưởng chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới. Sự thay đổi về công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành. Sự phát triển nhanh của khoa học – công nghệ có tác động sâu sắc đến tính chất và giá cả của sản phẩm, dịch vụ, nhà cung cấp, qui trình sản xuất và vị thế cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp Trình độ khoa học – công nghệ quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất, tạo nên sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đó là: chất lượng và giá bán. Khoa học - công nghệ còn tác động đến chi phí cá biệt của doanh nghiệp, khi trình độ công nghệ thấp thì giá và chất lượng có ý nghĩa ngang bằng nhau trong cạnh tranh. Khoa học – công nghệ phát triển làm ảnh hưởng đến bản chất của cạnh tranh, chuyển từ cạnh tranh giá bán sang chất lượng, cạnh tranh phần giá trị gia tăng của sản phẩm, cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao.
9 Đây là tiền đề mà các doanh nghiệp cần quan tâm để ổn định và nâng cao sức cạnh tranh của mình. ¾ Các yếu tố môi trường văn hóa xã hội - nhân khẩu Các giá trị văn hóa xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, sở thích, thái độ mua sắm của khách hàng. Bất kỳ sự thay đổi của các giá trị này đều ảnh hưởng đến hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp Nhân khẩu bao gồm các yếu tố như: dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, phân phối thu nhập…tạo nên quy mô thị trường tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần phải phân tích chúng để tận dụng các cơ hội và giảm được đe dọa. ¾ Các yếu tố môi trường chính trị - luật pháp Các yếu tố này có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp, là cơ sở đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả. Công ty cần phải phân tích các triết lý, chính sách mới của nhà nước như: chính sách thuế, luật cạnh tranh, luật lao động, chính sách tín dụng cho vay, luật bảo vệ môi trường… ¾ Các yếu tố môi trường địa lý – tự nhiên Các yếu tố địa lý tự nhiên có ảnh hưởng đến quyết định của doanh nghiệp. Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi và khan hiếm nguồn tài nguyên. Do vậy, hoạt động của doanh nghiệp cần chú trọng đến việc bảo vệ môi trường, không làm ô nhiễm, mất cân bằng sinh thái, lãng phí tài nguyên. 1.2.1.2. Môi trường ngành Các yếu tố của môi trường ngành tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố môi trường này giúp doanh nghiệp xác định được vị thế cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động. Từ đó, đưa ra những chiến lược hợp lý nâng cao sức cạnh tranh cho chính bản thân mình.
10 Các yếu tố môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành, và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành đó. Ngành là một nhóm các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ cho nhau. Do vậy trong cạnh tranh, các công ty trong ngành luôn có sự ảnh hưởng với nhau. Các yếu tố bên ngoài bao gồm những thành phần bên ngoài mà tổ chức giao lưu trực tiếp. Mỗi ngành đều khác nhau về tiềm năng, lợi nhuận cuối cùng do có sự tác động khác nhau của các yếu tố bên ngoài. Sự tác động các yếu tố bên ngoài ngành đóng một vai trò chủ yếu tương đối nào đó; vì những tác động bên ngoài thường ảnh hưởng đến các thành viên trong cùng một ngành, nên điều quan trọng là khả năng đối phó của mỗi công ty với những tác động đó. Tình hình cạnh tranh ở một ngành nghề tùy thuộc vào năm lực lượng cạnh tranh cơ bản (theo sơ đồ 1.3). Sức mạnh của năm lực lượng này có thể thay đổi theo thời gian khi các điều kiện ngành thay đổi, mỗi tác động của chúng đến doanh nghiệp sẽ khác nhau và quyết định mức độ gay gắt trong cạnh tranh. Do vậy, phân tích sự tác động của chúng, sẽ xác định được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong bức tranh ngành mà doanh nghiệp tham gia hoạt động. Các đối thủ cạnh tranh mới (3) Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới Các đối thủ cạnh (1) Sức mạnh trong tranh trong thương lượng của Nhà cung người mua Người mua cấp (2) Sức mạnh trong thương lượng của nhà cung cấp (5) Sự cạnh tranh giữa các đối thủ (4) Nguy cơ từ các sản phẩm và dịch thay thế Các sản phẩm thay thế Sơ đồ 1.3: Mô hình năm lực cạnh tranh của Micheal Porter
11 Mỗi yếu tố từ sơ đồ trên có những ảnh hưởng nhất định đến hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và được phân tích theo quy trình như sau: ¾ Sức mạnh trong thương lượng của người mua Khách hàng là những người hay tổ chức mua sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, thường bao gồm: khách hàng tiêu dùng trực tiếp; các trung gian phân phối; khách hàng công nghiệp, khách hàng cơ quan. Họ là nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp, khách hàng trung thành là một lợi thế cạnh tranh lớn, doanh nghiệp cần luôn quan tâm đến sự tín nhiệm, tình cảm của khách hàng dành cho sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. Những khách hàng có thế lực mạnh sẽ làm lợi nhuận của doanh nghiệp bị giảm sút thông qua ép giá hoặc đòi hỏi các yêu cầu chất lượng, dịch vụ cao hơn. Sức mạnh của người mua được tăng cao khi: họ có thể là người mua khối lượng lớn sản phẩm của doanh nghiệp, sản phẩm khách hàng mua chiếm phần lớn chi phí hay đầu vào và không mang tính dị biệt, khi họ gặp ít chi phí biến đổi và lợi nhuận thấp có được từ việc mua sản phẩm của doanh nghiệp, sản phẩm không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của người mua, cuối cùng sức mạnh của người mua tăng khi họ có đủ thông tin về mức cầu của thị trường, giá cả và chi phí của doanh nghiệp bán hàng. Vì vậy, quyết định chọn khách hàng để bán cũng cần được xem là một chiến lược quan trọng. ¾ Sức mạnh trong thương lượng của nhà cung cấp Nhà cung cấp là những cá nhân, tổ chức cung ứng các yếu tố đầu vào như: nguyên vật liệu, bán thành phẩm, dịch vụ; lao động; máy móc thiết bị kỹ thuật hay vốn cho doanh nghiệp. Các nhà cung cấp có thế lực mạnh khi có những điều kiện với doanh nghiệp như: độc quyền cung cấp một loại vật tư thiết yếu được xem là yếu tố đầu vào quan trọng cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Thế mạnh của nhà cung cấp càng lớn khi khó tìm ra được nhà cung cấp khác, nguyên vật liệu đầu vào thay thế và chi phí chuyển đổi cao; khi doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp.
12 ¾ Nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh mới Là những doanh nghiệp có khả năng gia nhập ngành, với lợi thế gia nhập sau, các đối thủ này có sự chuẩn bị về nguồn lực, phân tích và nghiên cứu các doanh nghiệp hiện hành. Họ sẵn sàng chấp nhận cuộc cạnh tranh gay gắt khi gia nhập. Sự đe dọa cao hay thấp từ những đối thủ tiềm tàng phụ thuộc vào: những rào cản nhập thị và phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại. Những rào cản nhập thị chính yếu bao gồm: tăng hiệu quả kinh tế do qui mô lớn, dị biệt sản phẩm, yêu cầu về vốn, phí chuyển đổi, tiếp cận đường dây phân phối và chính sách quản lý của Chính phủ. Sự cạnh tranh của đối thủ này đối với doanh nghiệp rất lớn vì lợi thế đến sau, đã có sự chuẩn bị và nghiên cứu các doanh nghiệp đang hiện hữu trong ngành. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng cách tận dụng những lợi thế cạnh tranh hiện có, cũng như xây dựng những rào cản nhập thị khắc khe hơn, nhằm làm tăng mức đe dọa và hạn chế được sự cạnh tranh của đối thủ tiềm tàng. ¾ Sản phẩm thay thế Sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế phần lớn là sự cạnh tranh về giá và chất lượng. Số lượng sản phẩm thay thế hiện tại và tiềm ẩn xuất hiện nhiều, luôn là mối đe dọa trực tiếp đến khả năng phát triển cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm đến sự tác động của sản phẩm thay thế, để có những chiến lược trước sản phẩm thay thế hoặc có chiến lược “sống chung” với chúng nếu không thể tránh được. ¾ Cường độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại Là sự cạnh tranh trực tiếp hiện nay của các công ty cùng ngành đối với doanh nghiệp, họ sản xuất và bán sản phẩm tương tự doanh nghiệp. Để cạnh tranh với nhau, các doanh nghiệp thường dùng những chiến thuật như: cạnh tranh giá cả, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, khuyến mãi, tăng chất lượng chăm sóc khách hàng và bảo hành sản phẩm... Sự cạnh tranh giữa những doanh nghiệp càng gay gắt thì lợi nhuận của cả ngành và doanh nghiệp sẽ giảm. Các điều kiện ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh của đối thủ hiện tại bao gồm: số lượng hay là các đối thủ cạnh tranh cân bằng, mức
13 tăng trưởng công nghiệp chậm, chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao, sự thiếu hụt chi phí để dị biệt hóa hay để chuyển đổi sản phẩm, công suất phải được tăng mạnh ở mức lớn, sự đa dạng của đối thủ, việc đặt cược cao vào các chiến lược, và cuối cùng là sự tồn tại rào cản xuất thị. Xác định các đối thủ hiện tại trong nhóm chiến lược, sẽ giúp doanh nghiệp có chiến lược cạnh tranh phù hợp, nhằm tận dụng và không lãng phí những lợi thế của mình để cạnh tranh hiệu quả. 1.2.2. Các yếu tố môi trường bên trong Phân tích các yếu tố nội bộ bên trong doanh nghiệp là một quá trình xem xét, đánh giá các nguồn lực, tiềm lực và năng lực lõi của doanh nghiệp. Từ đó, rút ra được điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở cho các chiến lược đề ra. Phân tích các nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khả năng và các tài sản sẵn có của doanh nghiệp. Nguồn lực của một tổ chức gồm: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Nguồn lực hữu hình của một tổ chức gồm các yếu tố chức, nhân sự vật chất, kỹ thuật, tài chính. Chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình 1.2.2.1. Các nguồn lực hữu hình Nguồn lực hữu hình có thể thấy và định lượng được, thể hiện như sau: ¾ Các nguồn tài chính Hoạt động của chức năng tài chính liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng nguồn lực vật chất. Nó ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của toàn doanh nghiệp, đánh giá điều kiện tài chính là phương pháp tốt nhất để đánh giá vị trí cạnh tranh, là điều kiện mà các nhà đầu tư vốn vào doanh nghiệp chú trọng nhất. Doanh nghiệp cần xác định được điểm mạnh, điểm yếu về tài chính của mình thông qua các chỉ tiêu quan trọng, để đưa ra những chiến lược phù hợp điều kiện hiện tại và đạt kế hoạch trong tương lai, một số chỉ tiêu chủ yếu như: các chỉ số về khả năng thanh toán, chỉ số về đòn cân nợ, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt, vốn cổ phần... ¾ Các nguồn tổ chức Bao gồm mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức, hệ thống hoạch định, kiểm soát. Các nguồn tổ chức thể hiện cách thức hoạt động và kiểm soát giữa
14 các bộ phận, Hoạt động của công ty chỉ hiệu quả và mang lại lợi ích khi nguồn tổ chức này được hoạch định cụ thể về trách nhiệm và quyền hạn của chúng, tránh sự tổ chức nguồn lực này phức tạp không khoa học. ¾ Các nguồn vật chất. Cơ sở vật chất là nền tảng cho các hoạt động kinh doanh và tạo nên quy mô sản xuất của doanh nghiệp, thường bao gồm: các tài sản, nhà cửa, thiết bị máy móc. Nguồn vật chất càng lớn sẽ tạo được lợi thế cho doanh nghiệp càng nhiều. Tuy nhiên, cần phải xem xét vào tính phức tạp và phân bố các tài sản này trong điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. ¾ Các nguồn kỹ thuật Nguồn kỹ thuật tạo ra nhiều giá trị cho doanh nghiệp, bao gồm các dự trữ về: bản quyền, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh…Tuy nhiên, nguồn kỹ thuật này dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chướt theo thời gian. Do vậy, công ty cần phải chú trọng vào việc phát triển và luôn đổi mới nguồn lực này, để tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1.2.2.2. Các nguồn lực vô hình ¾ Nguồn nhân sự Nguồn nhân sự đóng vai trò rất quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp. Chỉ có con người mới giúp cho hoạt động của doanh nhiệp được hiệu quả, từ việc thu thập, xử lý thông tin đề ra các chiến lược phù hợp, giám sát kiểm tra chất lượng để sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường. Nguồn nhân lực bao gồm: đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên các bộ phận và công nhân lao động trực tiếp sản xuất. Do vậy trong từng thời kỳ, để phù hợp với quá trình hoạt động luôn thay đổi của mình, doanh nhiệp cần có những chiến lược đào tạo nâng cao về chuyên môn, đánh giá nhân sự về đạo đức nghề nghiệp, văn hóa công ty, khả năng tư duy, kỹ năng quan hệ với mọi người và xã hội, tinh thần làm việc trong tập thể, tính chủ động, độc lập và sang tạo trong công việc… Khi phân tích giá trị của nguồn nhân sự cần chú trọng đến kiến thức, kinh nghiệm, khả năng quản trị, thói quen tổ chức, sự tin cậy. Đây là những giá trị vô hình mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp