Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:96

Thêm vào BST

Báo xấu

26
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu chung của đề tài là làm rõ khả năng cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu hiện nay, trên cơ sở đó, đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH WY ZX PHẠM THỊ TRANG CHÂU MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM WY ZX PHẠM THỊ TRANG CHÂU MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. PHẠM THỊ HÀ TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011
LỜI CẢM ƠN Để Luận văn này được hoàn thành, tôi đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiều từ các cá nhân, đơn vị. Xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, Ban Giảng viên Khoa Sau Đại học Trường Đại học Kinh tế TPHCM đã hướng dẫn, giảng dạy tôi suốt khóa học Thạc sỹ. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành, sâu sắc nhất đến TS. Phạm Thị Hà, người đã hướng dẫn, định hướng tôi trong suốt quá trình thực hiện Luận văn. Tôi cũng xin cảm ơn Ban Lãnh đạo Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi làm Luận văn. Qua đây, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tất cả người thân, bạn bè, đồng nghiệp và khách hàng đã hỗ trợ, động viên tôi hoàn thành tốt Luận văn này.
MỤC LỤC Trang bìa phụ LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC SƠ ĐỒ LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH .................................................................. 1 1.1.1 Các khái niệm cơ bản ...................................................................................... 1 1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ........... 2 1.2 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ............................................................................... 4 1.2.1 Thị phần .......................................................................................................... 4 1.2.2 Sản phẩm dịch vụ ........................................................................................... 5 1.2.3 Kênh phân phối ............................................................................................. 5 1.2.4 Hoạt động bán và marketing ......................................................................... 5 1.2.5 Sức mạnh tài chính.......................................................................................... 8 1.2.6 Quản lý chi phí kinh doanh ........................................................................... 8 1.2.7 Công nghệ ....................................................................................................... 9 1.2.8 Khả năng nghiên cứu phát triển ................................................................... 9 1.2.9 Tổ chức ............................................................................................................ 9 1.2.10 Nguồn nhân lực ............................................................................................ 9 1.3 TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MAI TRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY ............................................................................................................. 10 Kết luận chương 1 .................................................................................................. 11
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB) 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ ACB ................................................................. 12 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................. 12 2.1.2 Chức năng - nhiệm vụ - quyền hạn của ACB ............................................. 13 2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý ................................................................................. 13 2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật của ACB ................................................................ 15 2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB ................................................... 17 2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ACB ......................... 21 2.2.1 Thị phần ......................................................................................................... 21 2.2.2 Sản phẩm dịch vụ ......................................................................................... 24 2.2.3 Kênh phân phối ........................................................................................... 27 2.2.4 Hoạt động bán và marketing ...................................................................... 32 2.2.5 Sức mạnh tài chính ...................................................................................... 38 2.2.6 Quản lý chi phí kinh doanh ......................................................................... 40 2.2.7 Công nghệ .................................................................................................... 40 2.2.8 Khả năng nghiên cứu phát triển ................................................................ 42 2.2.9 Tổ chức ......................................................................................................... 42 2.2.10 Nguồn nhân lực ......................................................................................... 43 2.3 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH ...................................................... 47 2.4 ĐÁNH GIÁ NHỮNG ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ACB ................................................................................................ 48 2.4.1 Ưu điểm .......................................................................................................... 48 2.4.2 Nhược điểm .................................................................................................... 51 Kết luận chương 2 .................................................................................................. 53 CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ACB 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ACB ................................................. 54 3.2 QUAN ĐIỂM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ACB .... 54
3.3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ACB .............................................................................................................. 55 3.3.1 Tăng tiềm lực tài chính ................................................................................... 55 3.3.2 Mở rộng kênh phân phối ................................................................................. 58 3.3.3 Nâng cao tính cạnh tranh của công cụ giá ...................................................... 60 3.4 Một số kiến nghị với các cơ quan chức năng ................................................. 62 Kết luận chương 3 .................................................................................................. 64 KẾT LUẬN ............................................................................................................. 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 67 PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ABBank : Ngân hàng An Bình ACB : NHTM Cổ phần Á Châu ATM : máy rút tiền tự động BaoVietBank : Ngân hàng TMCP Bảo Việt BĐS : bất động sản BIDV : Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam BVSC : Công ty chứng khoán Bảo Việt CK : chứng khoán CN-PGD : Chi nhánh-Phòng giao dịch CPI : chỉ số giá tiêu dùng CSH : chủ sở hữu CTG/Vietinbank : Ngân hàng Công thương Việt Nam CV : cho vay DN : doanh nghiệp DV : dịch vụ ĐVT : đơn vị tính EIB : Ngân hàng XNK Việt Nam EU : Liên minh châu Âu GPBank : Ngân hàng Dầu khí toàn cầu Habubank/HBB : Ngân hàng TMCP nhà Hà Nội HĐ : huy động HDBank : Ngân hàng TMCP Phát triển nhà TP.HCM KH : khách hàng KPP : kênh phân phối Khách hàng VIP : khách hàng quan trọng MB : Ngân hàng Quân đội MaritimeBank : Ngân hàng TMCP Hàng hải NASBank : Ngân hàng TMCP Bắc Á NaviBank : Ngân hàng Nam Việt
NH : ngân hàng NHTM : NHTM NLCT : năng lực cạnh tranh NHTMCP : NHTM cổ phần OCB : Ngân hàng TMCP Phương Đông OceanBank : Ngân hàng TMCP Đại Dương PGBank : Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex ROA : Lợi nhuận trước thuế/TTS bình quân ROE : Lợi nhuận trước thuế/vốn CSH bình quân SBV : Ngân hàng Nhà nước Việt Nam SCB : Ngân hàng TMCP Sài Gòn SGD : Sở giao dịch SHB : Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội STB/Sacombank : Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương tín SouthernBank : Ngân hàng TMCP Phương Nam TCB/Techcombank : Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam TCTC : tổ chức tài chính TCTD : tổ chức tín dụng TD : tín dụng TN : thu nhập TinNghiaBank : Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa TienPhongBank : Ngân hàng TMCP Tiên Phong TMCP : thương mại cổ phần TRUSTBank : Ngân hàng TMCP Đại Tín VAB : Ngân hàng TMCP Việt Á VCB/Vietcombank : NHTM Cổ phần Ngoại thương Việt Nam VN : Việt Nam VPBank : Ngân hàng TMCP các Doanh nghiệp ngoài quốc doanh WesternBank : Ngân hàng TMCP miền Tây W.U : Western Union
DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu trong hoạt động kinh doanh của ACB giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010 ...................................................................... 17 Bảng 2.2: Nợ xấu của ACB từ năm 2008 đến năm 2010 ......................................... 19 Bảng 2.3: Tỷ lệ an toàn vốn của ACB từ năm 2008 đến năm 2010 ........................ 19 Bảng 2.4: Chỉ tiêu về lợi nhuận của ACB giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010 ... 20 Bảng 2.5: Thị phần tín dụng và huy động vốn của EIB, STB, ACB, VCB và CTG từ năm 2008 đến năm 2010 .......................................................................................... 21 Bảng 2.6: Mức độ tăng trưởng tín dụng và huy động vốn của EIB, STB, ACB, VCB và CTG giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010 ........................................................ 22 Bảng 2.7: Số lượng ngân hàng qua các năm ............................................................ 23 Bảng 2.8: Danh mục và cơ cấu sản phẩm tiền gửi của ACB giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010 ........................................................................................................... 24 Bảng 2.9: Cơ cấu sản phẩm tín dụng của ACB giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010 .......................................................................................................... 25 Bảng 2.10: Danh mục các sản phẩm phái sinh của ACB đến 31/12/2010............... 26 Bảng 2.11: Số lượng CN-PGD của ACB giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010 .... 28 Bảng 2.12: Số lượng CN-PGD của một số Ngân hàng đến 31/12/2010. ................. 29 Bảng 2.13: Số lượng máy ATM và Điểm đặt máy ATM của NH khác có liên kết của ACB đến 31/12/2010. ........................................................................................ 30 Bảng 2.14: Các giải thưởng uy tín mà ACB nhận được qua các năm ..................... 37 Bảng 2.15: Cơ cấu thu nhập của ACB giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010 ........ 39 Bảng 2.16: Khả năng thanh khoản của ACB giai đoạn từ năm 2008 - năm 2010…39 Bảng 2.17: Tình hình quản lý chi phí kinh doanh của ACB giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010 ........................................................................................................... 40 Bảng 2.18: Tình hình nhân sự của ACB năm 2009 và năm 2010............................ 43 Bảng 2.19: Tiền lương và chi phí liên quan đến nhân viên của ACB giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010 .......................................................................................... 46 Bảng 2.20: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................. 48 Bảng 2.21: Các chỉ tiêu cơ bản trong hoạt động tài chính của ACB giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010 .................................................................................................. 50 Bảng 2.22: Các bước xử lý nợ.................................................................................. 57
DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Sự tương tác giữa các nhân tố liên quan đến sức cạnh tranh.................... 4 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của ACB .............................................. 14
LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Tính đến cuối năm 2010, hệ thống ngân hàng Việt Nam có 3 ngân hàng thương mại nhà nước, 40 ngân hàng thương mại cổ phần, 5 ngân hàng liên doanh, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 48 chi nhánh ngân hàng nước ngoài, 8 công ty cho thuê tài chính và 56 văn phòng đại diện nước ngoài. Điều này chứng tỏ lĩnh vực tài chính ngân hàng của Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu rộng với thế giới theo cam kết WTO. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung để không bị thua kém trên sân nhà là tất yếu khách quan. Nếu giai đoạn từ năm 2007- năm 2010, ACB chỉ mới bắt đầu hội nhập sâu rộng, cọ xát, cạnh tranh; thì từ năm 2011, dựa trên những kinh nghiệm cọ xát thực tiễn đó, ACB đã xác định mục tiêu là trở thành ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam vào năm 2015; chính vì lý do đó tôi chọn đề tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU”. 2. Mục tiêu đề tài Làm rõ khả năng cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu hiện nay, trên cơ sở đó, đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng TMCP Á Châu. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu. - Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu từ năm 2008 đến 2010. 4. Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được vận dụng trong quá trình thực hiện luận văn: phương pháp thống kê mô tả, so sánh – đối chiếu, khảo sát khách hàng, phương pháp chuyên gia và phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh. 5. Kết cấu của luận văn Ngoaøi lời môû ñaàu, keát luaän, phuï luïc, luaän vaên goàm 68 trang. Noäi dung cuûa luaän vaên bao goàm 3 chöông nhö sau :
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THUƠNG MẠI. Chương 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU. Chương 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU.
1 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH 1.1.1 Các khái niệm cơ bản - Cạnh tranh: là một quy luật tất yếu mà các ngân hàng (NH) đều phải thực hiện để tồn tại và phát triển. Tùy theo quan điểm nghiên cứu, cạnh tranh có các khái niệm khác nhau. Khi nói đến cạnh tranh, người ta thường phân làm ba cấp độ: cạnh tranh của quốc gia, cạnh tranh của DN (DN) và cạnh tranh của sản phẩm (SP). Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, Luận văn tập trung vào cạnh tranh của DN và SP. Đứng trên quan điểm người bán, Paul Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các DN với nhau để giành khách hàng (KH), thị trường”.[15] Chú trọng hơn đến tính chất cạnh tranh và phương pháp cạnh tranh, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: “Cạnh tranh trên thương trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà là để đem lại cho KH những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để KH lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình.”[19] Tóm lại, cạnh tranh được hiểu là sự ganh đua hợp pháp giữa các DN nhằm đạt đến các mục tiêu cụ thể như thị phần, lợi nhuận, vốn, nhân lực hay đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh… - Năng lực cạnh tranh (NLCT): NLCT được định nghĩa khác nhau tùy theo cách tiếp cận: Trên góc độ chi phí sản xuất, Fafchamps cho rằng: “NLCT của DN là khả năng DN đó có thể sản xuất ra dịch vụ (DV) với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường.”[15] Trên góc độ thị phần, Randall cho rằng: “NLCT của DN là khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định.”[15] Nhìn chung, NLCT của một DN là khả năng sử dụng các nguồn lực bên trong và khai thác các yếu tố tác động bên ngoài để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho
2 DN thông qua việc cung cấp các DV tài chính đáp ứng tối đa yêu cầu hợp lý của KH, từ đó duy trì, mở rộng thị phần và tăng lợi nhuận. - Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, chúng ta nói đến lợi thế mà một DN đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ.[2] Lợi thế cạnh tranh của DN A so với các đối thủ là nhờ DN A cung cấp giá trị lớn hơn cho KH, làm tăng mức độ hài lòng của KH so với các DN cạnh tranh. Giá trị mang lại cho KH là khoảng chênh lệch giữa tổng giá trị KH nhận được (bao gồm giá trị SP, giá trị DV, giá trị nhân lực và giá trị tâm lý) với tổng chi phí của KH phải bỏ ra (bao gồm tiền bạc, thời gian, công sức và chi phí rủi ro). Mức độ hài lòng của KH là mức độ trạng thái cảm giác của KH bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ DV so với những kỳ vọng của họ về DV. Những kỳ vọng này có được nhờ vào kinh nghiệm của những lần mua trước, ý kiến của bạn bè, người thân và các thông tin từ các nguồn khác cũng như từ chính cam kết của DN. Bằng việc đem lại sự hài lòng cho KH, DN nâng cao mức độ trung thành của KH và nhận được những lợi ích sau: - Giảm chi phí phục vụ như: chi phí duy trì tài khoản, chi phí thiết lập lại hạn mức tín dụng (TD)…; - Giảm thời gian nắm bắt các yêu cầu của KH; - Có cơ hội bán chéo SP đang có và các SP mới; - Thu hút KH mới thông qua kênh quảng cáo “truyền miệng” từ những KH trung thành. 1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo Micheal Porter thì sức cạnh tranh của DN bao gồm 4 yếu tố sau: Một là, các yếu tố của bản thân DN (Factor conditions): các yếu tố này bao gồm các yếu tố về con người: chất lượng, kỹ năng, chi phí; yếu tố vật chất; các yếu tố về trình độ như khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường; các yếu tố về vốn. Các yếu tố này có thể chia thành 2 loại: Một là các yếu tố cơ bản như: môi trường tự nhiên,
3 địa lý, lao động không có kỹ năng; Hai là các yếu tố nâng cao như: thông tin, lao động có trình độ cao... Trong hai yếu tố trên thì yếu tố thứ hai có ý nghĩa quyết định tới khả năng cạnh tranh của DN. Chúng quyết định lợi thế cạnh tranh của DN ở mức độ cao và những công nghệ có tính độc quyền. Trong dài hạn thì đây là những yếu tố có tính quyết định, chúng phải được đầu tư phát triển một cách đầy đủ và đúng mức. Hai là, nhu cầu của KH: đây là yếu tố có tác động rất lớn tới sự phát triển của DN, nó quyết định tới sự sống còn của DN. Thông qua nhu cầu của KH mà DN có thể tận dụng được lợi thế về quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động kinh doanh dịch vụ của mình. Nhu cầu của KH còn có thể gợi mở ra cho DN để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới. Các loại hình này có thể được phát triển rộng rãi ra thị trường bên ngoài và khi đó DN là người có lợi thế cạnh tranh trước tiên. Ba là, các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của DN không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như thị trường tài chính, sự phát triển của công nghệ thông tin, tin học, mạng truyền thông, . . Đối với các NHTM, yếu tố thông tin có vai trò quan trọng. Nhờ sự phát triển của công nghệ tin học và thông tin mà các NH có thể theo dõi và tham gia vào thị trường tài chính 24/24 giờ trong ngày, chính điều đó càng chứng tỏ vai trò quan trọng của các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ đối với năng lực cạnh tranh của NHTM. Bốn là, chiến lược của DN, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh: Đây là những vấn đề liên quan đến cách thức DN được hình thành, tổ chức và quản lý cũng như mức độ cạnh tranh trong nước và trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay. Sự phát triển các hoạt động DN sẽ thành công nếu có được sự quản lý và tổ chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó. Sự cạnh tranh giữa các DN sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ KH.
4 Sơ đồ 1.1: Sự tương tác giữa các nhân tố liên quan đến sức cạnh tranh 1.2 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.2.1 Thị phần Xét một cách tổng quát nhất, thị phần là tiêu chí phản ánh NLCT hiện tại của một NH trong việc thu hút và duy trì KH. Thị phần càng lớn, NLCT của NH càng cao và ngược lại. Dựa vào hai hoạt động chính của NH là HĐ vốn và cho vay (CV) vốn, thị phần của NH được thể hiện qua: thị phần HĐ vốn và CV vốn. Thị phần không phản ánh hết nguyên nhân đem lại, duy trì và phát triển NLCT của NH trong hiện tại và tương lai. Để phân tích cụ thể hơn, cần nghiên cứu thêm các yếu tố khác nữa. Mặc dù hoạt động của các NHTM có ổn định và phát triển hay không, có khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác hay không phụ thuộc không chỉ vào bản thân các nguồn lực nội tại và hiện có của các ngân hàng như: tiềm lực tài chính, công nghệ,
5 chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực... mà còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như những đối thủ cạnh tranh của chính các NH đó là ai (các sản phẩm, dịch vụ thay thế), khả năng thâm nhập của các đối thủ như thế nào, mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại sẽ ra sao, các nguồn lực mà NH có để thích ứng với những thay đổi thế nào, chiến lược mà các NH sử dụng có phù hợp không, NH có khả năng thay đổi chiến lược cạnh tranh của mình không, có điều kiện của môi trường vĩ mô sẽ tác động như thế nào đến khả năng đó của các NH trước những thách thức và cơ hội mới; tuy nhiên, do mục tiêu của Luận văn là làm rõ về khả năng cạnh tranh để tích cực nâng cao NLCT của DN nên cần chú trọng nhiều hơn đến các năng lực cốt lõi thuộc các yếu tố nguồn lực nội tại. Vì thế Luận văn chỉ xem xét các yếu tố nguồn lực nội tại. Dưới đây là một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của các NHTM: 1.2.2 Sản phẩm Các chỉ tiêu đánh giá SP của một NH gồm: Uy tín cung cấp SP Thể hiện ở mức độ chính xác trong việc cung cấp. Uy tín cung cấp là yếu tố chất lượng hàng đầu. Việc NH cung cấp SP theo cam kết giống như việc các DN cung cấp SP hữu hình đúng theo chất lượng đã công bố. Mức độ đa dạng của SP SP càng đa dạng, KH càng có nhiều cơ hội được lựa chọn hơn. Mức độ đánh giá tùy thuộc vào nhu cầu sử dụng của KH và số lượng SP của NH mà KH có thông tin. 1.2.3 Kênh phân phối Trong lĩnh vực NH, KPP được đánh giá thông qua KPP nội bộ thuộc sở hữu NH và KPP bên ngoài. Các chỉ tiêu đánh giá KPP gồm: mức độ “phủ sóng” và mức độ đa dạng của DV được cung cấp qua KPP. 1.2.4 Hoạt động bán và marketing Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động bán và marketing của một NH: Tính cạnh tranh của giá cả Giá cả trong hoạt động kinh doanh NH bao gồm lãi suất tiền gửi, lãi suất CV và phí
6 DV. Mức giá được công bố thường mang tính chất danh nghĩa cao vì chi phí thực tế mà KH phải trả có thể khác so với giá công bố. Ví dụ: Khi mở L/C, mức phí thực tế sẽ cao nếu tỷ lệ ký quĩ đảm bảo cho L/C cao vì KH đã mất một khoản tiền lời từ việc ký quỹ trên. Chính vì vậy, mức giá mà NH áp dụng phải đem lại sự hài lòng cho KH. Quy trình cung cấp SP Tính tốc độ (nhanh/chậm) trong việc cung cấp SP. Chỉ tiêu này phản ảnh hiệu quả của yếu tố chất lượng SP, quy trình thủ tục và yếu tố con người trong hoạt động cung cấp SP. SP được cung cấp nhanh, KH càng có giá trị gia tăng về chất lượng thời gian. Tính đơn giản của thủ tục được yêu cầu trong giao dịch. Chỉ tiêu này đánh giá hiệu quả của yếu tố quy trình trong hoạt động cung cấp SP. Do hoạt động kinh doanh NH chịu nhiều rủi ro cũng như chịu sự giám sát chặt chẽ của Chính phủ, mỗi NH đều có những quy định riêng cho việc cung cấp SP như thủ tục vay vốn, thủ tục chuyển tiền ra nước ngoài… Nếu NH quy định thủ tục quá phức tạp và khó thực hiện sẽ làm cho KH không hài lòng và làm tăng nguy cơ mất KH. Tính dễ dàng tìm kiếm và nhận được thông tin đầy đủ về NH và SP. Nếu dễ dàng tìm kiếm và có thông tin đầy đủ, KH sẽ hài lòng hơn vì đã tiết kiệm được rất nhiều thời gian. Kỹ năng phục vụ của nhân viên NH Chỉ tiêu đánh giá sự quan tâm, tính chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ của toàn bộ hệ thống NH và nhân viên giao dịch. Đây là nhóm chỉ tiêu đánh giá kết quả của yếu tố con người trong hoạt động marketing mix và đánh giá kết quả của hoạt động nhân sự. Chỉ tiêu này được đánh giá qua: mức độ quan tâm, đáp ứng của ban lãnh đạo cũng như nhân viên đối với các nhu cầu chính đáng riêng có của mỗi KH. Trong lĩnh vực cung cấp SP, việc đáp ứng các yêu cầu riêng có của KH như cấp hạn mức TD hay gửi chi tiết báo có cho KH trước khi lấy sổ phụ… sẽ tạo thêm giá trị gia tăng, góp phần tạo nên sự khác biệt cho SP và kết quả là mức độ hài lòng của KH sẽ tăng lên.
7 Phong cách phục vụ hòa nhã, tận tâm, thái độ cư xử đúng mực và trình độ chuyên môn của nhân viên NH cũng là yếu tố mang lại sự hài lòng cho KH. Hiệu quả giải quyết khiếu nại Trong quá trình giao dịch, KH không thể không phát sinh những điểm không hài lòng về SP, DV của NH. Tùy theo từng KH, sự không hài lòng có thể được hoặc không được phản ánh. Nếu được phản ánh và hiệu quả trong giải quyết khiếu nại cao, NH sẽ thu được kết quả khả quan. Theo số liệu thống kê, nếu than phiền của KH được giải quyết tốt, 95% KH sẽ quay trở lại và giới thiệu cho những người khác cùng sử dụng. Do đó, nếu KH đánh giá tốt sẽ làm tăng mức độ trung thành với NH và sẽ là một kênh quảng cáo “truyền miệng” tốt. Tính hiệu quả trong giải quyết khiếu nại bao gồm cách thức tiếp nhận, thời gian giải quyết, cách giải quyết khiếu nại đáp ứng như thế nào đối với mong đợi của mỗi KH. Các yếu tố bằng chứng hữu hình Xuất phát từ đặc điểm vô hình của SP NH, bằng chứng hữu hình có ý nghĩa quan trọng tạo sự tin tưởng và định hướng quá trình mua của KH. Điều kiện phòng giao dịch tốt và hiện đại là một trong những yếu tố đầu tiên đánh vào niềm tin của KH. Yếu tố bằng chứng hữu hình còn được thể hiện qua trang phục nhân viên, mạng lưới chi nhánh … Thương hiệu Thương hiệu là tài sản vô hình có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với mọi DN. Thương hiệu là kết quả của quá trình nỗ lực phấn đấu lâu dài của DN nhằm khắc sâu hình ảnh DN vào trong tâm trí KH. Trong lĩnh vực NH, thương hiệu là uy tín của NH trên thị trường và là vũ khí hiệu quả nhất để duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh. Thương hiệu có thể được đánh giá thông qua các giải thưởng hàng năm về thương hiệu do các tổ chức độc lập có uy tín trong và ngoài nước cấp hay thông qua giá trị thị trường của cổ phiếu. Hoạt động nghiên cứu thị trường, truyền thông và chiêu thị.
8 Hoạt động được đánh giá qua các hoạt động nhằm tạo ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của KH như khảo sát nhu cầu KH, quảng cáo… 1.2.5 Sức mạnh tài chính Sức mạnh tài chính của một NH được đánh giá qua các chỉ tiêu sau: Vốn tự có Vốn tự có được hình thành chủ yếu từ vốn điều lệ và một phần được tạo ra trong quá trình kinh doanh dưới hình thức lợi nhuận giữ lại. Vốn tự có tác động mạnh đến khả năng cạnh tranh của một NH thông qua quy mô các khoản CV, đầu tư và khả năng chống đỡ các rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Vì vậy, vốn tự có là chỉ tiêu phản ảnh tính bền vững của NLCT. Chỉ tiêu vốn tự có được đánh giá qua: quy mô và hệ số an toàn của vốn tự có. Chất lượng tài sản có Chất lượng tài sản có cao sẽ đảm bảo tính ổn định của sức mạnh tài chính. Chất lượng tài sản có phụ thuộc nhiều vào hoạt động quản trị rủi ro. Một số chỉ tiêu đánh giá chất lượng tài sản có như tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ, tổng dư nợ/nguồn vốn HĐ hay phương pháp quản trị rủi ro.v.v… Khả năng sinh lợi Khả năng sinh lợi phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh và kết quả của quá trình cạnh tranh. Ngoài ra, khả năng sinh lợi còn gia tăng sức mạnh tài chính nhằm tăng NLCT của NH trong tương lai. Khả năng sinh lợi được thể hiện qua lợi nhuận sau thuế, cơ cấu lợi nhuận, tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản có, tỷ lệ thu nhập trên vốn cổ phần… Khả năng thanh khoản Khả năng thanh khoản là khả năng đảm bảo đáp ứng yêu cầu rút tiền của KH gửi tiết kiệm và yêu cầu giải ngân của KH đi vay. Khả năng thanh khoản được đánh giá qua khả năng đảm bảo chi trả theo Quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN hay tỷ lệ dự trữ bắt buộc và thanh khoản trong cơ cấu sử dụng vốn … 1.2.6 Quản lý chi phí kinh doanh Chi phí kinh doanh của một NH bao gồm chi phí HĐ vốn, chi phí trả phí và DV,