Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng giai đoạn 2017-2022

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:129

Thêm vào BST

Báo xấu

25
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu sẽ xác định các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, góp phần tạo nên một thương hiệu uy tín và chất lượng của ngành cao su Việt Nam trên thị trường thế giới. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng giai đoạn 2017-2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ************** HOÀNG QUỐC HƯNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO SU PHÚ RIỀNG GIAI ĐOẠN 2017 - 2022 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ************** HOÀNG QUỐC HƯNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO SU PHÚ RIỀNG GIAI ĐOẠN 2017 - 2022 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng) MÃ SỐ: 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS. PHƯỚC MINH HIỆP TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng giai đoạn 2017-2022” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực và chính xác. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kỳ luận văn nào và chưa được trình bày hay công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây. HỌC VIÊN HOÀNG QUỐC HƯNG
MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP .......................................................................................................... 1 1.1. Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh .......................................................... 1 1.1.1. Cạnh tranh trong kinh doanh .................................................................... 1 1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh trong kinh doanh .................................................. 1 1.1.1.2. Vai trò của cạnh tranh trong kinh doanh ................................................. 2 1.1.2. Năng lực cạnh tranh ................................................................................... 4 1.1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh ................................................................ 4 1.1.2.2. Các loại năng lực cạnh tranh chủ yếu ..................................................... 4 1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......................................................... 6 1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................................. 6 1.2.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp ............... 7 1.2.2.1. Năng lực quản trị ..................................................................................... 8 1.2.2.2. Năng lực tài chính .................................................................................... 9 1.2.2.3. Năng lực Marketing................................................................................ 10 1.2.2.4. Năng lực nghiên cứu và phát triển ......................................................... 17 1.2.2.5. Chất lượng nguồn nhân lực .................................................................... 19 1.2.2.6. Năng lực về thông tin ............................................................................. 20 1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp ..... 21 1.2.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ........................................................ 21 1.2.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô ........................................................ 22 1.2.4. Công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp ................... 24 CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO SU PHÚ RIỀNG ....................................................................................... 27 2.1. Tổng quan về ngành Cao su .......................................................................... 27 2.1.1. Khái quát về ngành cao su thế giới .......................................................... 27 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của ngành cao su Việt Nam .............. 28 2.1.2.1. Lịch sử phát triển cây cao su ở Việt Nam .............................................. 28 2.1.2.2. Tiềm năng, lợi thế và những vấn đề đặt ra ............................................ 32 2.2. Tổng quan về Công ty .................................................................................... 34 2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................. 34
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ và các lĩnh vực hoạt động chủ yếu ...................... 36 2.2.2.1. Chức năng, nhiệm vụ .............................................................................. 36 2.2.2.2. Các lĩnh vực hoạt động chủ yếu ............................................................. 36 2.2.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty ..................................................................... 39 2.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh tổng thể giai đoạn 2012-2017 ................ 41 2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cao su Phú Riềng .................. 42 2.3.1. Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty Cao su Phú Riềng ........... 42 2.3.1.1. Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú (DORUCO) ................................... 42 2.3.1.2. Công ty Cổ phần Cao su Phước Hòa ..................................................... 44 2.3.1.3. Công ty TNHH MTV Cao su Bình Long ................................................. 45 2.3.2. Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty và các đối thủ ..... 47 2.3.2.1. Thiết kế khảo sát năng lực cạnh tranh của Công ty ............................... 47 2.3.2.2. Triển khai khảo sát Năng lực cạnh tranh của Công ty .......................... 48 2.3.2.3. Xử lý dữ liệu khảo sát ............................................................................. 49 2.3.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty và các đối thủ ..................... 49 2.3.2.5. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty........................................... 51 CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO SU PHÚ RIỀNG ...................................................... 67 3.1. Căn cứ để xây dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ................... 67 3.1.1. Định hướng phát triển đến năm 2025 của VRG ..................................... 67 3.1.2. Định hướng phát triển đến năm 2025 của Công ty................................. 69 3.2. Xây dựng Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty .............. 70 3.2.1. Nhóm giải pháp phát huy điểm mạnh...................................................... 70 3.2.1.1. Giải pháp tiếp tục duy trì vị thế thương hiệu trong ngành cao su ......... 70 3.2.1.2. Giải pháp hạ giá thành sản phẩm .......................................................... 73 3.2.1.3. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý .................................................... 74 3.2.1.4. Giải pháp phát triển hệ thống phân phối ............................................... 75 3.2.1.5. Giải pháp tăng cường chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng .......... 76 3.2.1.6. Giải pháp củng cố sức mạnh tài chính của Công ty .............................. 76 3.2.1.7. Phát huy lợi thế nhờ quy mô sản xuất lớn .............................................. 77 3.2.2. Nhóm giải pháp khắc phục điểm yếu của Công ty .................................. 80 3.2.2.1. Giải pháp khắc phục điểm yếu công nghệ chế biến ............................... 80 3.2.2.2. Giải pháp khắc phục điểm yếu về chất lượng sản phẩm ........................ 81 3.2.2.3. Giải pháp khắc phục điểm yếu về năng lực tiếp thị ............................... 83 3.2.2.4. Giải pháp khắc phục điểm yếu về năng lực R-D .................................... 84 3.2.2.5. Giải pháp nâng cao năng lực thương mại điện tử ................................. 86 3.2.2.6 Giải pháp khắc phục điểm yếu về chất lượng nguồn nguyên liệu.......... 87
3.2.2.7. Giải pháp khắc phục điểm yếu về vị trí xa thị trường lớn...................... 88 KẾT LUẬN ................................................................................................................... 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ANRPC: Association of Natural Rubber Producing Countries (Hiệp hội các nước sản xuất cao su thiên nhiên); CNTT: Công nghệ thông tin; Công ty (Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng); CIEM: Central Institute for Economic Management (Viên nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương); FSC: Forest Stewardship Council (Hội đồng phát triển rừng bền vững); IRCo: International Rubber Consortium Limited (Hiệp hội cao su quốc tế); KHCN: Khoa học công nghệ; NLCT: Năng lực cạnh tranh; OECD: Organization for Economic Co-operation and Development (Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế); RRIV: Rubber Research Institute of Viet Nam (Viện nghiên cứu Cao su Việt Nam); VRA: Vietnam Rubber Association (Hiệp hội cao su Việt Nam); và VRG: Vietnam Rubber Group (Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam)
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1 Ví dụ minh họa một số tiêu chí đánh giá của Công ty với các đối thủ........... 25 Bảng 2.1 Cơ cấu sản phẩm của Công ty năm 2017 ....................................................... 38 Bảng 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2017 ....................... 41 Bảng 2.3 Cơ cấu sản phẩm cao su sơ chế năm 2017 của Cao su Đồng Phú .................. 43 Bảng 2.4 Cơ cấu sản phẩm cao su sơ chế năm 2017 của Cao su Phước Hòa ................ 45 Bảng 2.5 Cơ cấu sản phẩm cao su sơ chế năm 2017 của Cao su Bình Long ................ 46 Bảng 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty và các đối thủ ............................... 50 Bảng 2.7: Thứ hạng năng lực cạnh tranh của Công ty và các đối thủ ........................... 51 Bảng 2.8 So sánh năng lực tài chính năm 2017 của các công ty Cao su ....................... 57 Bảng 2.9 Tổng hợp Quy mô diện tích vườn cây và sản lượng sản xuất năm 2017 ....... 59 Bảng 2.10 Điểm yếu về Năng lực cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ .............. 60 Bảng 1. Kết quả khảo sát điểm năng lực cạnh tranh của Công ty Cao su Phú Riềng Bảng 2. Kết quả tính toán năng lực cạnh tranh của Công ty Cao su Phú Riềng Bảng 3. Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh của Công ty Cao su Đồng Phú Bảng 4. Kết quả tính toán năng lực cạnh tranh của Công ty Cao su Đồng Phú Bảng 5. Kết quả khảo sát điểm NLCT của Công ty Cao su Bình Long Bảng 6. Kết quả tính toán năng lực cạnh tranh của Công ty Cao su Bình long Bảng 7. Kết quả khảo sát điểm NLCT của Công ty Cao su Phước Hòa Bảng 8. Kết quả tính toán năng lực cạnh tranh của Công ty Cao su Phước Hòa
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Micheal E. Porter ...................................... 24 Hình 2.1 Quy trình sơ chế mủ cao su thiên nhiên của Công ty ..................................... 38 Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng ............................... 40 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức quy trình công việc thu mua nguyên liệu................................. 88
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Cạnh tranh là một bài toán lớn, cơ bản của mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường, và với Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng (gọi tắt là “Công ty”) cũng không là ngoại lệ. Sau 40 năm xây dựng và trưởng thành Công ty đã là một trong những Công ty lớn của ngành cao su Việt Nam, có năng lực cạnh tranh tốt. Tuy nhiên, trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới; sự cạnh tranh trên thị trường ngành cao su gia tăng mạnh mẽ. Công ty phải đối diện với nhiều doanh nghiệp có thực lực mạnh về kỹ năng quản lý, năng lực tài chính, trình độ nhân lực, thương hiệu và marketing… Trong bối cảnh đó, Công ty đã bộc lộ những hạn chế về năng lực cạnh tranh. Điều đó thể hiện ở các khía cạnh sau: - Công ty không chủ động được về giá và tiêu thụ. Sản lượng tiêu thụ và giá bán Công ty cũng hoàn toàn phụ thuộc vào biến động thị trường thế giới. Tình hình đó làm cho Công ty gặp rất nhiều khó khăn (Giá bán năm 2015 khoảng 31-32 triệu đồng/tấn và sang giá bán năm 2016 chỉ đạt bình quân khoảng 28-30 triệu đồng/tấn; giảm khoảng 1% so với năm 2015 và khiến Công ty phải tập trung hơn vào thị trường Trung Quốc để đảm bảo được sản lượng tiêu thụ). - Công nghệ chế biến mủ cao su thiên nhiên của Việt Nam hiện mới ở mức sơ chế, mặt hàng xuất khẩu chủ yếu là bán thành phẩm. Khi thị trường đình đốn, do không thể chuyển dịch sản xuất, khiến Công ty phải chịu trận trong lĩnh vực công nghệ hẹp và lạc hậu. Tình hình đó khiến Công ty gặp rủi ro cao (Theo VRA thì sản phẩm cao su phục vụ cho tiêu dùng xuất khẩu trong năm 2017 chỉ chiếm 18-20% tổng sản lượng cao su thiên nhiên nhưng mang lại kim ngạch khoảng 2,18 tỷ USD; trong khi Xuất khẩu cao su thiên nhiên chiếm tỷ trọng 80% mang về chỉ có 2,25 tỷ USD). - Thị trường xuất khẩu của Công ty phát triển ở trên 40 quốc gia, nhưng thị trường chính lại tập trung quá nhiều vào Trung Quốc (Chiếm 64% giá trị và sản lượng xuất khẩu). Do đó, Công ty khó chuyển đổi sang thị trường mới và chịu phụ thuộc khá
nhiều vào biến động về giá và nhu cầu tại thị trường này. - Điểm yếu lớn nhất của Công ty đã bộc lộ khi cạnh tranh với các công ty khác về chất lượng và sự đa dạng của sản phẩm cao su xuất khẩu. - Khi ra biển lớn, các hoạt động marketing – thương hiệu của Công ty bộc lộ sự yếu kém và hạn chế. Do đó, Công ty phải chấp nhận giá bán thấp so với bình quân của thế giới. - Trong thời điểm giá cao su xuất khẩu xuống thấp, nguồn tài chính của Công ty tỏ ra hụt hơi trong việc chăm lo, bảo đảm thu nhập cho người lao động. Để Công ty khắc phục những điểm yếu, phát huy được điểm mạnh, hội nhập thành công và phát triển, việc phân tích môi trường cạnh tranh và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện mới là hết sức quan trọng. Đó chính là lý do cần một nghiên cứu: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Cao su Phú Riềng giai đoạn 2017 - 2022”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quát: Đề tài nghiên cứu sẽ xác định các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, góp phần tạo nên một thương hiệu uy tín và chất lượng của ngành cao su Việt Nam trên thị trường thế giới. Mục tiêu cụ thể: - Làm rõ năng lực cạnh tranh của Công ty hiện nay trong tương quan so sánh với kết quả nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các đối thủ. - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty trên các khía cạnh: quản lý, sản xuất, chất lượng, hoạt động marketing, tiềm lực tài chính, thương hiệu…
Đề tài nghiên cứu vấn đề năng lực cạnh tranh của Công ty trong tương quan với các doanh nghiệp cao su khác của Việt nam – những đối thủ cạnh tranh chính. Đó là các doanh nghiệp có cùng phân khúc thị trường (nội địa và quốc tế). Các đối thủ được lựa chọn là Công ty Cao su Đồng Phú, Cao su Bình Long và Cao su Phước Hòa. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài tiếp cận việc phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty bằng Công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh. Theo cách tiếp cận này, năng lực cạnh tranh của Công ty được so sánh với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành. Phương pháp chủ yếu được sử dụng trong Đề tài là thảo luận nhóm với chuyên gia (nghiên cứu định tính). Các chuyên gia được chọn là những người am hiểu về các doanh nghiệp cao su Việt Nam. Đối tượng chuyên gia được chọn là các nhà nghiên cứu cao su và các cán bộ chủ chốt của Công ty, Cao su Đồng Phú, Cao su Bình Long và Cao su Phước Hòa. Phương pháp thảo luận nhóm với chuyên gia còn dùng để xây dựng thang đo năng lực cạnh tranh trong ngành cao su. Nó cũng được sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty trong tương quan so sánh với các đối thủ. Theo phương pháp này, trên 50 chuyên gia của 4 công ty trên đã được lựa chọn và cho ý kiến đánh giá. Hỗ trợ cho phương pháp thảo luận với chuyên gia là Phương pháp thống kê. Phương pháp thống kê được sử dụng để phân tích dữ liệu về hoạt động của Công ty, tính toán các tham số cho ma trận hình ảnh cạnh tranh. Dữ liệu phân tích được thu thập từ nguồn dữ liệu thống kê, dữ liệu lưu công bố của Hiệp hội cao su; các số liệu về tài chính, kinh doanh từ các báo cáo tài chính qua các năm của công ty. Một nguồn dữ liệu quan trọng khác được thu thập từ phỏng vấn chuyên gia (dữ liệu sơ cấp). 5. Ý Nghĩa của đề tài Luận văn là công trình đầu tiên nghiên cứu một cách toàn diện về năng lực cạnh
tranh của Công ty, làm cơ sở đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới. Những giải pháp nêu trong đề tài có thể được tham khảo vận dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty và có thể dùng tham khảo cho các doanh nghiệp trong ngành, nhằm lựa chọn giải pháp phù hợp để phát triển sản xuất kinh doanh nâng cao hiệu quả, uy tín và hình ảnh của công ty trong lòng khách hàng. 6. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được trình bày thành 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong chương này, các vấn đề chính được trình bày là khái niệm cạnh tranh, khái niệm năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh và phương pháp nghiên cứu năng lực cạnh tranh. - Chương 2: Đánh giá về năng lực cạnh tranh của Công ty. Trong chương này, các nội dung căn bản được trình bày là khái quát tình hình Công ty, giới thiệu các đối thủ cạnh tranh của Công ty và đo lường năng lực cạnh tranh của Công ty trong tương quan với các đối thủ. - Chương 3: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty. Trong chương này trình bày 2 nhóm giải pháp chính để tăng năng lực cạnh tranh của Công ty: Nhóm Giải pháp phát huy 7 điểm mạnh của Công ty và Nhóm Giải pháp khắc phục 7 điểm hạn chế của Công ty.
1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh 1.1.1. Cạnh tranh trong kinh doanh 1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh trong kinh doanh Khái niệm cạnh tranh kinh doanh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất hàng hóa và được sử dụng trong cả ở cấp độ doanh nghiệp, cấp độ ngành kinh tế, Cấp độ vùng và cấp độ quốc gia. Cạnh tranh trong kinh doanh được hiểu là việc đấu tranh hoặc lôi kéo khách hàng, thị phần, nguồn lực từ các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Có nhiều khái niệm liên quan đến cạnh tranh, nhưng được dùng nhiều nhất là khái niệm năng lực cạnh tranh (competitiveness) và lợi thế cạnh tranh (competitive advantage). Về khái niệm cạnh tranh, có 2 quan điểm được sử dụng nhiều là: - Quan điểm của Paul A. Samuelson và William D. Nordhaus (1985): “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường”. - Quan điểm của M. Porter (1998), “Cạnh tranh là sự ganh đua gay gắt giữa các doanh nghiệp nhằm giành những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu thụ để đạt được lợi nhuận”. Có thể thấy, cạnh tranh được hiểu một cách chung nhất đó là cuộc ganh đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh doanh cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm tương tự thay thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng doanh số và lợi nhuận. Ngày nay, bản chất của cạnh tranh không phải là triệt tiêu đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ cạnh tranh để khách hàng có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh (Micheal Porter, 1996).
2 Dù tiếp cận theo khái niệm nào, thì nội hàm chung của cạnh tranh đều có những đặc trưng sau: - Ranh giới giữa các ngành chỉ là tương đối; - Cạnh tranh bằng cách phục vụ khách hàng tốt nhất để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh; - Cạnh tranh để dành cơ hội hơn là dành thị phần; - Cạnh tranh để đưa ra một chu kì mới và một vòng đời sản phẩm mới. 1.1.1.2. Vai trò của cạnh tranh trong kinh doanh Ở nước ta, trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung trước đây, phạm trù cạnh tranh hầu như không tồn tại giữa các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hầu như đã được Nhà nước bao cấp hoàn toàn về vốn, chi phí cho mọi hoạt động, kể cả khi các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ thì trách nhiệm này thuộc về Nhà nước. Vì vậy, vô hình chung Nhà nước đã tạo ra một lối mòn trong kinh doanh, một thói quen trì trệ và ỉ lại. Doanh nghiệp không phải tự tìm kiếm khách hàng mà chỉ có khách hàng tự tìm đến doanh nghiệp. Chính điều đó đã không tạo được động lực cho doanh nghiệp phát triển. Sau Đại hội đảng toàn quốc lần thứ VI (1986), nước ta đã chuyển sang một giai đoạn mới, một bước ngoặt lớn, khi nền kinh tế thị trường được hình thành. Lúc này, vấn đề cạnh tranh xuất hiện và có vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn đối với người tiêu dùng cũng như nền kinh tế quốc dân nói chung. Có thể kể đến các vai trò nổi bật của cạnh tranh như sau: Đối với nền kinh tế quốc dân Cạnh tranh không chỉ là môi trường và động lực thúc đẩy sự phát triển nói chung, thúc đẩy sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá quan hệ xã hội và là điều kiện giáo dục tính năng động của các doanh nghiệp. Bên cạnh đó nó góp phần gợi mở những nhu cầu mới của xã hội thông qua sự xuất hiện của những sản phẩm mới. Điều đó chứng tỏ đời sống của con người ngày càng được nâng cao về chính trị, kinh tế và văn hoá. Cạnh tranh bảo đảm thúc đẩy sự
3 phát triển của khoa học kỹ thuật, sự phân công lao động xã hội ngày càng phát triển sâu và rộng. Tuy nhiên, bên cạnh những lợi ích to lớn mà cạnh tranh đem lại thì nó vẫn còn những mặt hạn chế như cạnh tranh không lành mạnh tạo sự phân hoá giàu nghèo, có những mối làm ăn vi phạm pháp luật như trốn thuế, làm hàng giả, buôn bán trái phép những mặt hàng mà Nhà nước và pháp luật nghiêm cấm… Nhờ có cạnh tranh, mà sản phẩm sản xuất ra ngày càng được nâng cao về chất lượng, phong phú về chủng loại, mẫu mã và kích cỡ; giúp cho lợi ích của người tiêu dùng và của doanh nghiệp thu được ngày càng nhiều hơn. Ngày nay, các sản phẩm được sản xuất ra không chỉ để đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn cung cấp và xuất khẩu ra nước ngoài đến những thị trường có yêu cầu cao nhất về chất lượng Đối với Doanh nghiệp Để tồn tại và đứng vững các doanh nghiệp phải có những chiến lược cạnh tranh cụ thể và lâu dài mang tính chiến lược. Doanh nghiệp cạnh tranh để giành những lợi thế về phía mình, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp mình là tốt nhất. Doanh nghiệp nào đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng kịp thời, nhanh chóng và đầy đủ, kèm theo mức giá phù hợp thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại và phát triển. Do vậy cạnh tranh là rất quan trọng và cần thiết. Cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư công tác marketing để quyết định sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? sản xuất cho ai? Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn, tiện dụng với người tiêu dùng hơn. Muốn vậy các doanh nghiệp phải áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất kinh doanh, tăng cường công tác quản lý, nâng cao tay nghề cho công nhân và trình độ chuyên môn của cán bộ. Như vậy, cạnh tranh không thể thiếu sót ở bất cứ một lĩnh vực nào của nền kinh tế. Cạnh tranh lành mạnh sẽ thực sự tạo ra những doanh nghiệp lớn và đồng thời là động lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển, đảm bảo công bằng xã hội. Bởi vậy, cạnh tranh là một yếu tố rất cần có sự hỗ trợ và quản lý của Nhà nước để phát huy những mặt tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực như cạnh tranh không lành mạnh dẫn tới độc quyền
4 và gây lũng đoạn thị trường. 1.1.2. Năng lực cạnh tranh 1.1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh đã và đang là chủ đề được bàn luận nhiều và ngày càng được quan tâm hơn vì tầm quan trọng của nó đối với sự phát triển của nền kinh tế, nhất là trong giai đoạn hội nhập. Có nhiều nhận thức khác nhau về khái niệm năng lực cạnh tranh, nhưng tựu chung lại: Năng lực cạnh tranh có thể được hiểu là khả năng phát huy sức mạnh, những khả năng tiềm ẩn của bản thân chủ thể đó, chứ không phải của một chủ thế khác. Năng lực này chỉ có thể bộc lộ ra ngoài khi được khai thác và sử dụng. Tuy nhiên do yếu tố khả năng tiềm ẩn, sức mạnh của chủ thể có thể thay đổi trong từng thời kỳ từng môi trường nên năng lực cạnh tranh trong từng thời kỳ, trong các môi trường khác nhau cũng sẽ có những khác nhau, nó tùy thuộc vào những lợi thế mà nó có được so với bên ngoài. 1.1.2.2. Các loại năng lực cạnh tranh chủ yếu Hiện nay năng lực cạnh tranh được định nghĩa trên ba cấp độ khác nhau: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm (sản phẩm, dịch vụ). Chúng có mối liên hệ mật thiết và phụ thuộc lẫn nhau. Năng lực cạnh tranh quốc gia Xét trên phạm vi một quốc gia và trong lĩnh vực kinh tế, năng lực cạnh tranh của quốc gia chính là phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao, với nhiều sản phẩm và dịch vụ có lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Trong một báo cáo về tính cạnh tranh tổng thể của Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) năm 1997 đã xuất hiện khái niệm khá nổi tiếng là: “Năng lực cạnh tranh của một quốc gia là năng lực cạnh tranh của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác”. Năng lực cạnh tranh quốc gia được xác định bởi các nhóm nhân tố: Mức độ mở cửa của các nền kinh tế, vai trò của chính phủ, tài chính, công nghệ, cơ sở hạ tầng,
5 quản lý nhân sự, lao động, thể chế. Năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp Theo quan điểm của Micheal E. Porter (Chiến lược cạnh tranh, 1998), “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lại lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước”. Cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc doanh nghiệp đấu tranh để giành giật từ các doanh nghiệp đối thủ về khách hàng, về thị phần, về nguồn lực nhằm tạo ra lợi nhuận cao nhất. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay chính là doanh nghiệp phải nỗ lực để tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn các doanh nghiệp đối thủ. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm Theo quan điểm của Micheal E. Porter, “năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa là khả năng sản phẩm đó được tiêu thụ nhanh chóng khi có nhiều người cùng bán loại sản phẩm đó trên thị trường”. Xét trên phạm vi sản phẩm thì năng lực cạnh tranh của sản phẩm chính là lợi thế của sản phẩm đó đạt được so với sản phẩm khác; có thể là về giá cả, chất lượng mẫu mã hay tính năng… Hiện nay, một năng lực cạnh tranh của sản phẩm được coi trọng đó chính là thương hiệu sản phẩm (niềm tin và tình yêu của người tiêu dùng và công chúng dành cho sản phẩm). Một sản phẩm hàng hóa được xem là có năng lực cạnh tranh khi nó đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về chất lượng, giá cả, tính năng, kiểu dáng, tính độc đáo hay sự khác biệt, thương hiệu, bao bì hơn hẳn so với những sản phẩm cùng loại. Nhưng năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa lại được quyết định bởi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, sẽ không có năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa cao khi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh sản phẩm đó thấp.
6 1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Theo quan điểm của Micheal E. Porter, “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lại lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước”. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp, được so sánh với các đối thủ khác trên cùng một sản phẩm, lĩnh vực và thị trường. Việc phân tích nội lực của doanh nghiệp để nhận ra được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp từ đó nó sẽ được đánh giá thông qua việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Việc khai thác các yếu tố tác động bên ngoài để tận dụng các cơ hội cũng như hạn chế được các nguy cơ cũng giúp nâng cao được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo CIEM, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là “khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp”. Đây là quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh của doanh nghiệp. Theo OECD “năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh”. Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo
7 mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp” (Trương Quang Hương, 2004). Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vẫn chưa được hiểu thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây (Michael E. Porter 1998, trang 45-47): - Thứ nhất, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ. Trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản. - Thứ hai, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành của các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới. - Thứ ba, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả phương thức truyền thống và cả hiện đại, không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế. Tóm lại: Dù theo cách tiếp cận nào thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng là khả năng vận dụng những nội lực bên trong cũng như khai thác những thuận lợi của môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường trong và ngoài nước. Năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính tổng hợp, gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được cho nhóm doanh nghiệp (ngành) và từng doanh nghiệp. 1.2.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp Theo M. Porter, các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm: - Năng lực quản trị; - Năng lực tài chính;