Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo Việt

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:80

Thêm vào BST

Báo xấu

23
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài có cấu trúc gồm 3 chương trình bày khái quát về ngành bảo hiểm trong chiến lược cạnh tranh và phát triển; phân tích năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo Việt một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong chiến lược phát triển của bảo việt nhân thọ.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo Việt

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HOÀ CHÍ MINH LEÂ THÒ MINH PHÖÔÏNG NAÂNG CAO NAÊNG LÖÏC CAÏNH TRANH TRONG KINH DOANH BAÛO HIEÅM NHAÂN THOÏ CUÛA BAÛO VIEÄT Chuyeân Ngaønh : Quaûn Trò Kinh Doanh Maõ Soá: 60.34.05 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ NGÖÔØI HÖÔÙNG DAÃN KHOA HOÏC : PGS.TS: NGUYEÃN QUOÁC TEÁ Tp.Hoà Chí Minh – Naêm 2008 -
Mục lục Trang Mở đầu : 1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................. 1 2. Mục đích nghiên cứu .................................................................. 2 3. Đối tượng nghiên cứu ................................................................. 2 4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................ 2 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài....................................... 3 6. Kết cấu luận văn ....................................................................... 3 Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp I. Lý thuyết về cạnh tranh .......................................................... 4 1.1. Năng lực cạnh tranh ................................................................ 4 1.1.1.Khái niệm : Cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh . 4 1.1.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ............ 5 1.2. Chiến lược cạnh tranh........................................................... 8 1.2.1. Khái niệm chiến lược cạnh tranh ............................................ 8 1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược cạnh tranh9 1.2.3. Các chiến lược cạnh tranh ..................................................... 11 1.2.3.1. Chiến lược khác biệt hoá .................................................... 11 1.2.3.2. Chiến lược chi phí thấp....................................................... 12 1.2.3.3.Chiến lược tập trung vào trọng điểm..................................... 13 1.2.4. Các kỹ thuật sử dụng để xác định chiến lược cạnh tranh : SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................ 13 II. Vị trí-Vai trò của ngành Bảo hiểm trong nền kinh tế thị trường........ 15 2.1. Vị trí, vai trò .......................................................................... 15 2.1.1. Cung cấp sự an toàn tài chính................................................ 15 2.1.2. Ổn định kinh tế-xã hội .......................................................... 16 2.1.3. Trung gian tài chính ............................................................. 16 2.2. Các yếu tố cạnh tranh trong quá trình phát triển ngành Bảo hiểm. 18 III/ Kinh doanh Bảo hiểm ở các nước phát triển và một vài kinh nghiệm
cho phát triển thị trường Bảo hiểm ở Việt Nam.................................. 18 Chương 2 : Phân tích năng lực cạnh tranh trong kinh doanh Bảo hiểm nhân thọ của Bảo Việt I/ Qúa trình hình thành và phát triển ngành kinh doanh Bảo hiểm tại Việt Nam ...................................................................................... 27 1.1. Giai đoạn từ ngày hòa bình lập lại đến năm 1993........................ 27 1.2. Giai đoạn từ 18/12/1993 đến nay ............................................. 27 1.3. Quá trình hình thành và phát riển của Bảo việt nhân thọ-Các chỉ tiêu phát triển chủ yếu của ngành bảo hiểm việt nam trong thời gian qua.............................................................................................. 28 II/ Phân tích năng lực cạnh tranh của Bảo Việt nhân thọ .................... 31 2.1. Tài chính................................................................................ 31 2.2. Khả năng thâm nhập thị trường, thị phần, mạng lưới phân phối, quảng cáo, khuyếch trương ..................................................................... 31 2.3. Quản trị điều hành .................................................................. 33 2.4. Nhân lực ................................................................................ 35 2.5. Công nghệ, sản phẩm, dịch vụ ................................................. 36 2.6. Chiến lược kinh doanh ............................................................. 39 2.6.1. Phát triển bảo hiểm trong xu thế mở cửa ................................ 39 2.6.2. Tốc độ phát triển doanh thu của Bảo việt nhân thọ................... 43 III. Phân tích các yếu tố liên quan đến cơ hội và thách thức của Bảo việt nhân thọ trong điều kiện cạnh tranh.................................... 47 3.1. Đối với cả thị trường bảo hiểm Việt nam .................................... 47 3.1.1. Cơ hội................................................................................. 47 3.1.2. Thách thức .......................................................................... 49 3.2. Đối với Bảo việt nhân thọ........................................................ 50 3.2.1. Cơ hội................................................................................. 54 3.2.2. Thách thức .......................................................................... 54 3.3. Đặc điểm nhu cầu thị trường và tình hình cung cấp sản phẩm dịch vụ bảo hiểm nhân thọ của các đối thủ trên thị trường ........................ 55
3.3.1. Nhận định chung về cạnh tranh trong thị trường Bảo hiểm nhân thọ Việt Nam ................................................................................ 55 3.3.2. Ma trận SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh trong phân tích năng lực cạnh tranh của Bảo Việt nhân thọ....................................... 60 Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong Kinh doanh của Bảo việt nhân thọ 3.1. Quan điểm phát triển ngành bảo hiểm Việt nam đến năm 2010 và các năm tiếp theo.......................................................................... 65 3.2. Mục tiêu phát triển của Bảo Việt nhân thọ.................................. 66 3.3. Mục tiêu phát triển của Bảo Việt đến năm 2010 - Các chỉ tiêu cơ bản đến năm 2010 của Bảo Việt nhân thọ ........................................ 67 3.4. Những vấn đề đặt ra cho Bảo Việt............................................. 68 4. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong phát triển của Bảo Việt nhân thọ ............................................................................... 69 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Bảo Việt nhân thọ 4.1. Giải pháp táI cấu trúc lại doanh nghiệp...................................... 69 4.2.Giải pháp phát triển đa dạng hoá sản phẩm ................................ 69 4.3. GiảI pháp tăng cường hoạt động Marketing ................................ 70 4.4. Giải pháp phát triển kênh phân phối.......................................... 70 4.5.Giải pháp phát triển nguồn nhân lực........................................... 70 4.6. GiảI pháp phát triển công nghệ thông tin ................................... 70 Kết luận ....................................................................................... 72
1 Phần mở đầu 1. Tính cấp thiết của đề tài Luật kinh doanh bảo hiểm có hiệu lực từ ngày 01/04/2001 đã đi vào đời sống kinh tế - xã hội, tạo môi trường kinh doanh bình đẳng, an toàn cho các doanh nghiệp bảo hiểm thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia, góp phần thúc đẩy nhanh sự phát triển của thị trường bảo hiểm Việt nam nhằm đáp ứng được yêu cầu của thị trường cũng như phù hợp với thông lệ quốc tế khi Việt nam chính thức mở cửa, hội nhập. Thị trường bảo hiểm Việt nam thật sự sôi động khi có sự xuất hiện của các doanh nghiệp bảo hiểm 100% vốn nước ngoài với những ưu thế hơn hẳn về mặt kinh nghiệm và nguồn lực tài chính của các công ty đa quốc gia. Điều này thật sự nhiều thách thức lớn cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt nam vốn còn non trẻ về kinh nghiệm hoạt động, khả năng tài chính và những hạn chế trong quản lý. Thách thức này ngày càng một lớn hơn khi tiến trình khu vực hoá và toàn cầu hoá nề kinh tế đang diễn ra ngày càng nhanh chóng, khi Việt nam tham gia ký kết các hiệp định hợp tác kinh tế với các nước trong khu vực, trên thế giới và các tổ chức kinh tế quốc tế. Theo đó, thị trường bảo hiểm việt nam sẽ hoàn toàn mở cửa sau một thời gian. Cụ thể, theo hiệp định thương mại Việt – Mỹ thì nghành tài chính, tiền tệ nói chung chính thức mở cửa hoàn toàn từ năm 2007 . Như vậy, để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay và trong giai đoạn tới, các doanh nghiệp bảo hiểm Việt nam luôn luôn phải đổi mới một cách toàn diện trong mọi hoạt động kinh doanh của mình. Trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, ngoài những hoạt động nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, tăng cường các hoạt động tuyên truyền quảng cáo thì việc cải tiến và đa dạng hoá sản phẩm, việc tăng cường các hoạt động đầu tư tài chính, đổi mới công nghệ thông tin và bài toán nhân sự của doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ và là nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh, trong cạnh tranh. Bởi vì khi hoạt động đầu tư tài chính đạt hiệu quả cao thì doanh nghiệp có khả năng chia lãi cao cho khách hàng và đảm bảo nguồn tài chính cho
2 đầu tư phát triển về mọi mặt của doanh nghiệp trong dài hạn. Việc đa dạng hoá sản phẩm để đáp ứng kịp thời nhu cầu của mọi tầng lớp dân cư cũng như nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đổi mới công nghệ thông tin và vấn đề nhân sự nhằm mục đích thu hút được nhiều khách hàng về cho doanh nghiệp mình. Tất cả những điều đó mang lại lợi thế cho doanh nghiệp về các dịch vụ cung cấp cho khách hàng về phí bảo hiểm và chất lượng các dịch vụ bảo hiểm để tồn tại tronh tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay. Và đó chính là tính cấp thiết của đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo việt” 2. Mục đính nghiên cứu : - Nghiên cứu cơ sở về lý lụân cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh nhằm định hướng cho việc xây dựng chiến lược cạnh tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo việt. - Phân tích đánh giá môi trường hoạt động của bảo hiểm nhân thọ qua đó đánh giá về năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo việt. - Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh bảo hiểm nhân thọ cho Bảo việt nhân thọ. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng phát triển ngành bảo hiểm Việt Nam, của Bảo việt nhân thọ dưới ảnh hưởng của các cam kết gia nhập WTO, từ đó đề xuất các giải pháp để phát triển hoạt động kinh doanh bảo hiểm trong điều kiện hội nhập. Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng của hoạt động kinh doanh của ngành bảo hiểm Việt nam, của bảo hiểm Nhân thọ của Bảo việt ( Bảo việt nhân thọ) trước và sau khi gia nhập WTO ( từ năm 1993 đến nay và những năm tiếp theo) 4. Phương pháp nghiên cứu : Đề tài ngoài sử dụng phương pháp thống kê - tập hợp và phân tích mô tả số liệu: dùng công cụ thống kê tập hợp tài liệu như thông thường. Do ngành bảo
3 hiểm Việt nam còn là ngành mới phát triển, đặc biệt trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ Việt nam là thị trường mới nổi. Mới cho cả nhà bảo hiểm (các công ty bảo hiểm) và mới cả đối với người dân – các khách hàng chưa có thói quen, tập quán mua bảo hiểm nhân thọ để tiết kiệm, bảo vệ và đầu tư cho tương lai. Do đó, với thực tiễn hơn một thập niên triển khai nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ. Đề tài còn tiến hành nghiên cứu tâm lý người tiêu dùng thông qua các khảo sát, thăm dò đối với khách hàng đã tham gia bảo hiểm nhân thọ tại Bảo việt từ sản phẩm, tuyên truyền quảng cáo, hệ thống phân phối… để từ đó đưa ra các giải pháp kinh doanh cho hệ thống trong thời gian tới. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về cạnh tranh, tổng quan về thi trường bảo hiểm Việt Nam, bảo hiểm nhân thọ của Bảo việt nói riêng Luận văn cũng phân tích một cách hệ thống thực trạng của ngành bảo hiểm Việt Nam từ khi mở cửa đến trước khi gia nhập WTO và sau khi gia nhập WTO, trên cơ sở đó đưa ra các phân tích về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm Việt Nam trong điều kiện hội nhập. Trên cơ sở các phân tích và lý luận đã đưa ra, luận văn đề xuất một số giải pháp mang tính khả thi nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo việt trong điều kiện gia nhập WTO. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các bảng, biểu đồ, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được chia thành 3 chương: Chương 1 : Ngành bảo hiểm trong chiến lược cạnh tranh và phát triển Chương 2:Phân tích năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo việt. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong chiến lược phát triển của bảo việt nhân thọ
4 Chương1 : NGÀNH BẢO HIỂM TRONG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ PHÁT TRIỂN I. Lý thuyết về cạnh tranh. Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản và là động lực phát triển của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh, theo Từ điển Tiếng Việt “Cạnh tranh là cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau”. Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp luôn phải nỗ lực cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, phát triển hệ thống phân phối, ... nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, từ đó để tồn tại và phát triển. Các doanh nghiệp phải tranh đua với nhau vì doanh nghiệp nào cũng muốn bán được nhiều sản phẩm hơn, thu lợi nhiều hơn. Cạnh tranh là một cuộc đua liên tục, không bị gián đoạn về thời gian. Ngày nay, khái niệm, chiến lược và cách thức thực hiện thực hiện cạnh tranh đã khác nhiều so với trước đây. Cạnh tranh không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà là phải đem lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/ và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. Khi các doanh nghiệp đều phải đua nhau để phục vụ khách hàng tốt nhất thì điều đó có nghĩa là không có lợi thế cạnh tranh nào có thể giữ nguyên trạng để trường tồn vĩnh viễn mà mỗi ngày phải có thêm cái mới lạ. Nói cách khác, trong cuộc “tranh tài” giữa các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng mỗi ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải. 1.1. Năng lực cạnh tranh 1.1.1. Khái niệm: Khi nói đến cạnh tranh thì người ta thường nhắc đến thuật ngữ “Năng lực cạnh tranh” – đây là thuật ngữ đã được sử dụng rất rộng rãi, nhưng đến nay vẫn chưa có một định nghĩa, tiêu thức để đo lường rõ ràng. Theo lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp/ngành/ quốc gia được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và
5 năng suất. Và, các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh chủ yếu dựa trên mức chi phí thấp. Quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren(1) thì cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước. Để đánh giá năng lực cạnh tranh, thường dựa trên các chỉ số như: năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, công nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm,... Lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp/ngành dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, đảm bảo cho ngành/ doanh nghiệp đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế.(2) Còn theo quan điểm quản trị chiến lược của M. Porter(3) thì cho rằng chiến lược cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí của doanh nghiệp để phát huy các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng. Từ các quan điểm trên, chúng ta có thể hiểu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng tác động của doanh nghiệp đến các lực lượng cạnh tranh bằng các biện pháp sáng tạo - tạo ra được các “khác biệt“ hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Khác biệt đó có thể là hệ thống phân phối dịch vụ tốt, sản phẩm độc đáo, giá cước rẻ, chăm sóc khách hàng tốt,.... Những khác biệt này giúp doanh nghiệp xác lập được vị thế của mình trên thị trường. 1.1.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh: Lợi thế cạnh tranh cũng là một thuật ngữ được nhắc đến khi bàn về cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà doanh nghiệp có hoặc doanh nghiệp khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh thể hiện khả năng, năng lực (1) Van Duren, Martin và Westgren, Assessing the Competitiveness of Canada’s Agrifood Industry, Canadian Journal of Agricultural Economics, 1991 (2 ) Tập thể tác giả - Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước. (3) M.Porter là nhà khoa học nổi tiếng về quản lý của Mỹ, GS.Đại học Haward kiêm cố vấn của nhiểu công ty lớn và các tổ chức chính phủ trên thế giới.
6 cạnh tranh của doanh nghiệp. Như vậy, muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì trước hết doanh nghiệp phải xác định lợi thế cạnh tranh của mình. Theo M.Porter, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình dựa trên các lĩnh vực sau: - Lợi thế về chi phí: Tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Các yếu tố như đất đai, vốn về lao động thường được xem là nguồn lực để tạo lợi thế cạnh tranh. - Lợi thế về sự khác biệt: Dựa vào sự khác biệt của sản phẩm làm tăng giá trị cho khách hàng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế về sự khác biệt cho phép doanh nghiệp định mức giá sản phẩm thậm chí cao hơn đối thủ nhưng vẫn được thị trường chấp nhận. Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm(4), trình bày trong tác phẩm: Thị trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng và định vị doanh nghiệp, thì một doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sáu lĩnh vực chất lượng sau: 1.1.2.1. Chất lượng sản phẩm - luôn đổi mới sản phẩm trước các đối thủ: Giành và giữ thị phần bằng cách mở rộng hoặc chuyên biệt hóa các chức năng của sản phẩm; hoặc đưa ra thị trường sản phẩm hoàn toàn mới chưa bao giờ được biết đến trước đó. 1.1.2.2. Chất lượng thời gian – đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa vận hành sản xuất: Là việc sản phẩm của doanh nghiệp hiện diện kịp thời ở thị trường, nghĩa là đúng lúc mà khách hàng yêu cầu và trước hơn nhiều so với các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực. 1.1.2.3. Chất lượng không gian – ấn tượng vị thế và châm ngòi hào hứng: Tạo ấn tượng về vị thế và châm ngòi hào hứng thông qua tạo kinh nghiệm tốt cho khách hàng từ qui trình “3S”: Nhìn từ bên ngoài cửa tiệm, khách đã cảm nhận những khao khát cần thỏa mãn (Satisfaction); Khi bước vào cửa tiệm, khách (4) Tôn Thất Nguyễn Thiêm: Nguyên là GS về kinh t ế phát triển và Chiến lược Ngoại thương tại ĐH Tổng hợp Bruxelles. Hiện là GS về quản lý chiến lược và Trưởng ban điều phối chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh của United Business Institutes hợp tác với ĐH Quốc Gia Hà Nội.
7 ở tâm lý sẵn sàng “hi sinh” (Sacrifice) thời gian, tinh thần, tiền bạc; Và khi không gian cửa tiệm tạo cho khách một bất ngờ đầy ấn tượng (Surprise). Tất nhiên, để lôi cuốn khách hàng, đó phải là một ấn tượng tốt. 1.1.2.4. Chất lượng dịch vụ - kết nối, củng cố và mở rộng quan hệ: Dịch vụ là thực hiện những gì mà doanh nghiệp đã hứa hẹn nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những mối quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường. Dịch vụ chỉ đạt chất lượng khi khách hàng cảm nhận rõ ràng là việc thực hiện các hứa hẹn đó của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng giá trị gia tăng nhiều hơn các doanh nghiệp khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực. Do đó, chất lượng của dịch vụ đã được ấn định dựa trên năm đặc tính sau: (1). Sự chắc chắn: Nghĩa là doanh nghiệp hứa điều gì thì thực hiện điều đó; (2). Sự tin tưởng: Có được từ năng lực thật sự nhìn thấy ngay từ đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp; (3). Sự cụ thể: có được từ việc trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụ khách hàng; (4). Sự cảm thông: Thông hiểu tâm lý khách hàng; (5).Sự nhanh nhẹn: Phục vụ nhanh gọn đúng theo yêu cầu của khách hàng. 1.1.2.5. Chất lượng thương hiệu – tự hào và chia sẻ danh tiếng: Chất lượng thương hiệu được hình thành và củng cố thông qua mối quan hệ ràng buộc giữa việc khách hàng nhận dạng thương hiệu, trung thành với thương hiệu và doanh nghiệp trung thành với thương hiệu của mình. Thương hiệu đạt vị thế cao nhất là lúc mà chu kỳ sống của thương hiệu phát triển đến độ bao gồm đầy đủ việc biểu trưng cho chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nhân cách và giá trị đề cao bởi doanh nghiệp. 1.1.2.6. Chất lượng giá cả – hợp ý và hợp thời: Xác định giá cả trên cơ sở cân nhắc sự đối kháng giữa logic kinh tế với logic tâm lý xã hội của người mua. Từ đó, chất lượng giá cả cơ bản phải xuất phát từ sự hợp ý, hợp thời đối với khách hàng. Nói cách khác, khi doanh nghiệp chứng minh được hiệu quả mang lại từ chi phí mà khách hàng phải trả là phù hợp với ý muốn và thời điểm yêu cầu của khách hàng thì bảng giá áp dụng sẽ mang đến cho doanh nghiệp thêm một lợi thế cạnh tranh đặc thù. Như vậy, có thể khẳng định qua việc đánh giá về các lĩnh vực chất lượng, doanh nghiệp sẽ nhận diện được năng lực cạnh tranh của mình.
8 1.1.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, năng lực cạnh tranh là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển, là yếu tố quyết định để doanh nghiệp có thể vươn tới một vị thế mà tại đó doanh nghiệp có khả năng tác động đến các lực lượng cạnh tranh một cách hiệu quả. Khi tốc độ hội nhập càng nhanh, mức độ cạnh tranh càng gia tăng thì sự quan tâm đến vấn đề năng lực cạnh Hình 1.1. Bánh xe chiến lược cạnh tranh càng cần thiết. Việc nâng cao năng tranh (Nguồn: M. Porter, chiến lược cạnh tranh, lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn ngành, góp phần giúp cho nền kinh tế hoạt động một cách có hiệu quả hơn, tạo ra sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn,… làm cho đời sống xã hội ngày càng phong phú hơn. 1.2. Chiến lược cạnh tranh 1.2.1. Khái niệm chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp: Năng lực cạnh tranh quyết định sự sống còn của một doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải tìm cách tạo dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, thì doanh nghiệp cần phải có một chiến lược cạnh tranh hiệu quả. Chiến lược, theo quan điểm hiện đại, có thể bao gồm năm yếu tố “P”: Kế hoạch (Plan), mưu lược (Ploy), mô thức/ dạng thức (Pattern), vị thế (Position), và triển vọng (Perspectve) mà doanh nghiệp muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh. Bản chất cốt lõi của chiến lược bao hàm hai yếu tố: Mục tiêu và phương tiện. Giống bánh xe chiến lược mà M.Porter mô tả như hình 1.1.: trục bánh xe là mục tiêu, các chính sách chức năng tỏa ra từ trục và hướng về trục và phải được phối hợp với nhau. Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh thường thông qua các bước:
9 Bước 1: Xem xét, đánh giá chiến lược hiện tại: Bao gồm toàn bộ các giả thiết về vị trí của doanh nghiệp, các điểm mạnh, yếu, về các đối thủ cạnh tranh và xu hướng phát triển của Ngành. Bước 2: Phân tích môi trường: Môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường bên trong doanh nghiệp. Bước 3: Xây dựng chiến lược cạnh tranh: Kiểm tra các giả thiết và chiến lược, đề ra và lựa chọn các phương án chiến lược. 1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược cạnh tranh: Việc hình thành chiến lược cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường được thể hiện qua hình 1.2 Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: Kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, công nghệ, dân số, điêu kiện tự nhiên; Môi trường vi mô bao gồm các nhóm yếu tố như: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, các áp lực cạnh tranh,… Môi trường nội bộ thường Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố mà Môi trường vi mô doanh nghiệp kiểm soát Môi trường nội bộ được như: Nghiên cứu Hình 1.2. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp phát triển, nhân lực, tài chính, sản xuất, mạng lưới,… Việc phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô giúp cho doanh nghiệp xác định được các cơ hội hoặc nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của mình. Trong khi đó, phân tích môi trường nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện được các điểm mạnh, điểm yếu của mình để từ đó có biện pháp khắc phục hay phát huy. Theo M.Porter, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh chịu ảnh hưởng rất lớn của các áp lực/ lực lượng cạnh tranh. Mặt khác, đề tài tập trung vào lĩnh vực
10 kinh doanh dịch vụ bảo hiểm, do vậy, chúng ta sẽ tìm hiểu sâu hơn về các áp lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ bảo hiểm. Đối với thị trường bảo hiểm nhân thọ, để xây dựng một chiến lược cạnh tranh phù hợp, cần có sự phân tích trung thực về các điểm mạnh, điểm yếu và sự sẵn sàng thách thức với cỏc nếp nghĩ truyền thống. M. Porter đó đưa ra một mụ hỡnh mụ tả động thỏi của ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG thị trường cạnh tranh (hình Thách thức từ phía đối 1.3), được sử dụng để mô thủ tiềm năng tả bản chất cạnh tranh. Sức mạnh đàm Sức mạnh phán từ phía đàm phán từ Hơn nữa, mô hình NHÀ nhà cung cấp phía người NGƯờI CUNG Cạnh tranh giữa MUA của M.Porter còn cung cấp CẤP các doanh nghiệp cả thuật ngữ chung và cả hiện tại một bộ các nguyên tắc tổ Thách thức từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế chức quan trọng trong việc SẢN PHẨM THAY THẾ thảo luận về chiến lược kinh doanh dịch vụ bảo Hình 1.3. Năng lực lượng cạnh tranh hiểm. Sau đây, chúng ta (Nguồn: M. Porter, chiến lược cạnh tranh, NXB KHKT, 1996) cùng tìm hiểu sơ lược về các yếu tố trong mô hình: a). Phân tích và dự đoán các hành vi của đối thủ cạnh tranh (hiện tại và tiềm ẩn) là trung tâm của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh, việc lựa chọn đối thủ nào là rất quan trọng, và không chỉ phân tích các đối thủ chủ yếu mà còn phải phân tích các đối thủ tiềm năng sẽ nhập cuộc hay sẽ sát nhập lại. Giữa các đối thủ hiện tại, các yếu tố sau làm tăng tính cạnh tranh khốc liệt: + Có nhiều đối thủ hay sự cân bằng giữa các đối thủ cạnh tranh. + Chi phí lưu trữ và cố định cao. + Thiếu sự phân biệt hay chi phí chuyển đổi (giữa các nhà cung cấp). + Dung lượng tăng mạnh.
11 + Các rào cản rút lui khỏi thị trường cao. b). Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu sử dụng giống nhau của khách hàng. Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. c). Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp: Những nhà cung cấp cũng là một lực lượng đáng kể có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách tăng giá hay giảm chất lượng vật tư hàng hóa, ... d). Quyền lực thương lượng của khách hàng: Nhu cầu của khách hàng luôn luôn thay đổi, khách hàng luôn muốn mua, sử dụng dịch vụ với giá thấp hơn, chất lượng cao hơn, được phục vụ tốt hơn,… Cũng như các ngành khác, khách hàng cũng là cơ sở cho mọi chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông. 1.2.3. Các chiến lược cạnh tranh : M. Porter đã đề xuất ba chiến lược cạnh tranh chung để giành được lợi thế cạnh tranh (hình 1.4). Ba chiến lược cạnh tranh chung có liên quan mật thiết tới quy mô hoạt động của doanh nghiệp cũng như mức độ khác biệt sản phẩm mà doanh nghiệp đang tìm kiếm. Hình 1.4. Các chiến lược cạnh tranh 1.2.3.1. Chiến lược khác biệt chung (Nguồn: M. Porter, Chiến lược cạnh tranh, hoá: NXB KHKT, 1996) Chiến lược này liên quan đến việc doanh nghiệp theo đuổi việc tìm kiếm sự duy nhất, độc đáo riêng của sản phẩm, dịch vụ được khách hàng nhận biết trên thị trường và sau đó chỉ ra một doanh nghiệp duy nhất đáp ứng được những sự độc đáo này. Khác biệt hoá sản phẩm chú trọng đến việc trả mức giá cao đặc biệt hơn là để nhằm bù đắp lại những chi phí sản xuất tăng thêm, và cho khách hàng
12 một lý do rõ ràng để họ chọn sản phẩm được khác biệt hoá hơn là những sản phẩm khác kém khác biệt hơn. Các phương pháp khác biệt hóa sản phẩm được thể hiện dưới các hình thức: đặc trưng của thiết kế, uy tín của nhãn hiệu, hệ thống phân phối, thái độ phục vụ của nhân viên, quảng cáo ấn tượng,… trong thực tế, căn bản của tính khác biệt sản phẩm là vô tận. Chính tính khác biệt của sản phẩm mà các đối thủ không thể nào bì kịp cho phép doanh nghiệp chủ động tăng giá bán, thu lợi nhuận cao hơn. Tuy nhiên việc áp dụng chiến lược này cần quan tâm đến vấn đề chi phí, mức chênh lệch về giá phải lớn hơn các chi phí nhằm tạo ra sự khác biệt như các chi phí tăng lên do tăng cường công tác nghiên cứu và phát triển (R&D)…. Không phải tất cả khách hàng đều có khả năng và sẵn lòng thanh toán cho mức giá cao hơn. Một số ưu điểm của chiến lược này: Một là, Sự khác biệt giúp doanh nghiệp tăng sự cách biệt và có được vị thế thuận lợi hơn các đối thủ khi đương đầu với các sản phẩm thay thế nhờ vào niềm tin của khách hàng vào sản phẩm. Hai là, khác biệt hóa làm giảm bớt quyền lực của người mua vì họ không có điều kiện so sánh những sản phẩm tương đương nên giá cả ít biến động hơn và tỷ lệ lợi nhuận cao hơn. Lợi nhuận cao còn giúp doanh nghiệp dễ dàng giải quyết vấn đề quyền lực của nhà cung cấp. 1.2.3.2. Chiến lược chi phí thấp: Với chiến lược này, mục tiêu là trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành. Rất nhiều (có thể là tất cả) phân đoạn thị trường trong ngành hàng được cung cấp hàng hoá với chi phí được tối thiểu hoá. Chiến lược này có hai ưu điểm sau: Một là, Vì chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể định giá bán sản phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh như vẫn thu lợi nhuận ngang bằng họ. Trong trường hợp có cuộc chiến tranh về giá thì doanh nghiệp vẫn thu được lợi nhất định trong khi lợi nhuận của đối thủ bằng không. Hai là, Doanh nghiệp có vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh trước sức ép của khách hàng nếu cuộc chiến tranh về giá xảy ra. Hơn nữa, lợi thế
13 về chi phí hay tính kinh tế nhờ quy mô cũng là một trong các rào cản ngăn chặn đối thủ mới gia nhập ngành. 1.2.3.3. Chiến lược tập trung vào trọng điểm: Trong chiến lược tập trung vào trọng điểm, doanh nghiệp hướng tới sự khác biệt về nhu cầu trong một hoặc một vài phân đoạn thị trường mục tiêu. Những nhu cầu đặc biệt của khách hàng trên phân đoạn thị trường có nghĩa là thêm cơ hội để cung cấp sản phẩm hoàn toàn khác so với những đối thủ cạnh tranh mà mục tiêu của họ là hướng vào số đông. Vấn đề quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào là khi áp dụng chiến lược này, phải đảm bảo rằng các khách hàng thật sự có những nhu cầu và mong muốn khác biệt – theo nghĩa khác là cần có một cơ sở hợp lý cho sự khác biệt và sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh hiện tại không thể đáp ứng những nhu cầu và mong muốn đó. 1.2.4. Các kỹ tuật sử dụng để xác định chiến lược cạnh tranh: SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh. Việc xác định chiến lược mang tính nghệ thuật cao, thể hiện ở việc vận dụng các công cụ chiến lược. Có rất nhiều công cụ chiến lược như công cụ Hộp Trung Quốc (Chinese Boxes), công cụ Xích giá trị (Value Chain), công cụ GE (General Electric Matrix), công cụ vị thế cạnh tranh (Industry Maturity Competitive Position Matrix), ma trận, hình ảnh...; tuy nhiên do mục đích của đề tài không đi sâu vào thủ thuật xây dựng, lựa chọn Môi trường bên trong chiến lược,.. mà chỉ mang S W tính định hướng chiến lược. SWOT S1 , S2, S3, … W1 , W2, W3, Vì vậy, chúng tôi chỉ trình Môi trường bên ngoài O S+O W+O bày một công cụ mà các nhà O 1, O2, O3, … hoạch định chiến lược T S+T W+T thường sử dụng, đó là công T1, T2, T3, … cụ ma trận SWOT (hỡnh 1.6). Hình 1.6. Mô hình SWOT Ma trận SWOT là một cụng cụ kết hợp quan trọng cú thể giúp cho các nhà quản trị hình thành các chiến lược, ma trận này biểu hiện 4 nhóm vấn đề cốt lõi
14 trong công tác quản trị nói chung và cho hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng của một doanh nghiệp: (1) Strengths: Thế mạnh biểu hiện nền tảng trên đó chiến lược thành công có thể được xây dựng và phát huy; (2) Weaknesses: Điểm yếu, sở đoản của doanh nghiệp; (3) Opportunities: Những cơ hội của doanh nghiệp; (4) Threats: Những nguy cơ đe dọa hoạt động của doanh nghiệp. Việc sử dụng công cụ SWOT được tiến hành thông qua các bước cụ thể: Bước 1: Liệt kê những vấn đề SWOT đó được phân tích, nhận diện vào bảng ma trận, theo mức độ tầm quan trọng. [Ở đây, chúng ta có thể sử dụng các ma trận: Ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận ảnh hưởng của các yếu tố bên trong (IFE), để lựa ra các vấn đề SWOT](5) Bước 2: Đưa những vấn đề SWOT vào ma trận ở những ô thích hợp. Bước 3: Phối hợp theo từng cặp những vấn đề SWOT. Bước 4: Trên cơ sở phối hợp theo từng cặp trong bảng ma trận, tiến hành liên kết đồng thời cả 4 vấn đề SWOT với nhau theo nguyên tắc “Phát huy thế mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro“. Từ đó doanh nghiệp có thể nhận dạng được các chiến lược cạnh tranh của mỡnh. (2). Sau khi đưa ra các chiến lược có thể thực hiện được, cần chọn ra các chiến lược cho doanh nghiệp theo đuổi. Các chiến lược chọn ra này phải xếp theo thứ tự ưu tiên chiến lược nào thực hiện trước, chiến lược nào thực hiện sau. Việc quyết định chọn chiến lược nào thuộc thẩm quyền của những nhà quản lý cao nhất. Trong đề tài này chúng tôi chỉ định hướng những chiến lược thích hợp và kiến nghị Bảo Việt theo đuổi dựa trên việc phân tích, đánh giá năng (5) Tiến trỡnh cỏc bước xõy dựng ma trận EFE (External Factional Evaluation) và IFE (Internal Factional Evaluation): Bước 1: Lập danh mục cỏc yếu t ố cú vai trũ quyết đinh đến sự thành cụng của doanh nghiệp (Từ 10 đến 20 yếu tố); Bước 2: Xỏc định mức độ quan trọng từ 0,0 (khụng quan trọng đến 1,0( rất quan trọng của từng yếu tố. Bước 3: Xỏc định trọng số từ 1 đến 4 của từng yếu tố trong quan hệ với khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại của doanh nghiệp; 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là khỏ, 2 là trung bỡnh và 1 là yếu. Bước 4: Tớnh điểm từng yếu tố ngoại vị (ma trận EFE)/ hoặc nội vi (ma trận IFE). Bước 5: Cộng tổng số điểm của toàn bộ danh mục cỏc yếu tố, nếu: T ổng điểm đạt 2,5 là trung bỡnh; cao nhất là 4 và là 1 là yếu.
15 lực của doanh nghiệp cũng như những thuận lợi và khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải khi thực hiện chiến lược. Tiêu thức chúng tôi sử dụng để chọn lựa chiến lược là: + Đảm bảo đạt được những mục tiêu và chiến lược phát triển của Bảo Việt nhõn thọ. + Cú tớnh khả thi; phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài. II. Vị trí, vai trò của ngành bảo hiểm trong nền kinh tế thị trường 2.1. Vị trí, vai trò Bảo hiểm: - Theo các nhà bảo hiểm, một định nghĩa đầy đủ và thích hợp thì phải bao gồm việc hình thành một quỹ tiền tệ (quỹ bảo hiểm), sự hoán chuyển rủi ro và thêm nữa là phải bao gồm cả sự kết hợp số đông các đơn vị đối tượng riêng lẻ và độc lập, chịu cùng một rủi ro như nhau tạo thành một nhóm tương tác. - Theo luật kinh doanh bảo hiểm thì bảo hiểm được hiểu thông qua hợp đồng bảo hiểm như sau: Là sự thoả thuận giữa bên mua bảo hiểm và doanh nghiệp bảo hiểm, theo đó bên mua bảo hiểm phải đóng phí, doanh nghiệp bảo hiểm phải trả tiền bảo hiểm cho người thụ hưởng hoặc bồi thường cho người được bảo hiểm khi xảy ra sự kiện bảo hiểm. Như vậy, với định nghĩa về bảo hiểm như trên thì ngành bảo hiểm có một vị trí vô cùng quan trọng trong nền kinh tế của bất kỳ xã hội nào. Bởi vì, cuộc sống vô cùng phong phú, biến động, đa dạng cũng đầy bất trắc và rủi ro thì có thể xảy ra ở bất cứ đâu, nơi nào, bất cứ ai, … nên bất cứ ai, xã hội nào, nền kinh tế nào cũng cần có bảo hiểm đồng hành bên cạnh. 2.1.1. Cung cấp sự an toàn tài chính: Công ty bảo hiểm cung cấp sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm nhằm giúp con người và tổ chức quản lý các tổn thất về tài chính mà họ phải đối mặt. Cụ thể: 2.1.1.1. Đối với cá nhân: Các sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm cung cấp một nguồn tài chính cho bản thân cá nhân và gia đình họ khi chẳng may họ bị tai nạn, bệnh tật hoặc tử vong. Bảo hiểm đảm bảo bù đắp thiệt hại cho bản thân và gia
16 đình, tránh những nguy cơ, tổn thất do cá nhân và gia đình gây ra. Ngoài ra, bảo hiểm còn tham gia bảo vệ tài sản cho cá nhân và gia đình, cung cấp một nguồn tài chính để bù đắp cho những thiệt hại, tổn thất liên quan đến tài sản của họ. 2.1.1.2. Đối với tổ chức: Bảo hiểm nhân thọ cung cấp sản phẩm bảo hiểm cho những cá nhân đóng vai trò quan trọng đến sự thành công của tổ chức. Trường hợp những người này qua đời, công ty bảo hiểm thanh toán quyền lợi cho tổ chức được bảo hiểm. Qua đó, cung cấp một nguồn tài chính đảm bảo cho tổ chức khắc phục những tổn thất do mất những người chủ chốt như có nguồn tài chính để tìm kiếm, đào tạo những người thay thế. Ngoài ra, bảo hiểm còn cung cấp nguồn tài chính cho tổ chức để bù đắp vào những rủi ro, tổn thất xảy ra đối với tài sản của tổ chức. Như vậy, bảo hiểm thông qua những sản phẩm và dịch vụ của mình, đã cung cấp một sự an toàn tài chính cho cả cá nhân và tổ chức kinh tế – xã hội. 2.1.2. Ổn định kinh tế - xã hội: Rủi ro tổn thất phát sinh làm thiệt hại đến của cải vật chất do con người tạo ra và chính cả bản thân con người, làm gián đoạn quá trình sinh hoạt của dân cư, ngưng trệ hoạt động sản xuất của nền kinh tế. Nói chung, nó làm gián đoạn và giảm hiệu quả của quá trình tái sản xuất xã hội. Quỹ dự trữ bảo hiểm được tạo lập trước, khắc phục hậu quả nói trên, bằng cách bù đắp các tổn thất phát sinh nhằm tái lập và đảm bảo tính thường xuyên liên tục của xã hội. Như vậy, trên phạm vi rộng toàn bộ nền kinh tế xã hội, bảo hiểm đóng vai trò như một công cụ an toàn và dự phòng đảm bảo khả năng hoạt động lâu dài và bền vững của mọi chủ thể dân cư và nền kinh tế. Với vai trò đó, bảo hiểm khi thâm nhập sâu rộng vào mọi lĩnh vực đời sống kinh tế xã hội, đã phát huy tác dụng vốn có của mình: nâng cao ý thức đề phòng và hạn chế tổn thất cho mọi thành viên trong xã hội, góp phần ổn định kinh tế - xã hội. 2.1.3. Trung gian tài chính: Công ty bảo hiểm là một trong những định chế tài chính quan trọng đối với nền kinh tế. Thông qua các sản phẩm bảo hiểm cung cấp cho công chúng, nó huy động nguồn vốn nhàn rỗi từ công chúng, tạo lập các quỹ bảo hiểm để thực hiện các cam kết với khách hàng nhưng tạm thời nhàn rỗi như quỹ dự phòng nghiệp