Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao sự gắn kết nhân viên của nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh 2 thành phố Hồ Chí Minh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:108

Thêm vào BST

Báo xấu

20
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn đã nghiên cứu đánh giá sự gắn kết nhân viên của nhân viên được thực hiện tại một tổ chức cụ thể là Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Tp.HCM, từ đó đề xuất các giải pháp gắn với một tổ chức để nâng cao sự gắn kết nhân viên của nhân viên tín dụng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao sự gắn kết nhân viên của nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh 2 thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ----- ĐINH NGUYỄN HOÀI NAM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN CỦA NHÂN VIÊN TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH 2 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ----- ĐINH NGUYỄN HOÀI NAM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN CỦA NHÂN VIÊN TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH 2 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh – Hướng nghề nghiệp Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS. TS. VÕ THANH THU TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Nâng cao sự gắn kết nhân viên của nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi Nhánh 2 Thành Phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu trong phần tài liệu tham khảo, số liệu và kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực, không sao chép bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây. TP Hồ Chí Minh, ngày 02 tháng 06 năm 2015 Người thực hiện luận văn ĐINH NGUYỄN HOÀI NAM
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC HÌNH DANH MỤC BẢNG BIỂU LỜI NÓI ĐẦU ...........................................................................................................1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN ......................7 1.1. Một số khái niệm liên quan đến vấn đề nghiên cứu ....................................7 1.1.1. Sự hình thành khái niệm sự gắn kết nhân viên .....................................7 1.1.2. Khái niệm sự gắn kết nhân viên ..............................................................8 1.3. Mô hình đo lường sự gắn kết nhân viên của Alan M. Saks (2006) ............9 1.3.1. Tiền đề cho sự gắn kết nhân viên...........................................................9 1.3.2. Hệ quả của sự gắn kết nhân viên .........................................................12 1.3.3. Mô hình nghiên cứu ..............................................................................16 1.4. Đặc trưng của nhân viên tín dụng ..............................................................17 1.5. Kinh nghiệm nâng cao gắn kết nhân viên của một số ngân hàng trong nước và ngoài nước và các bài học kinh nghiệm ..............................................18 1.5.1. Kinh nghiệm nâng cao gắn kết nhân viên của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) .......................................................................18 1.5.2. Kinh nghiệm nâng cao gắn kết nhân viên của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) ..................................................................18 1.5.3. Kinh nghiệm nâng cao sự gắn kết nhân viên của một số ngân hàng khác trong nước ................................................................................................19 1.5.4. Kinh nghiệm nâng cao gắn kết nhân viên của Ngân hàng TNHH một thành viên HSBC ..............................................................................................19 1.5.5. Bài học kinh nghiệm rút ra để nâng cao sự gắn kết nhân viên .........19
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN CỦA NHÂN VIÊN TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH 2 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ...................................................21 2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh .....................................................................................21 2.1.1 Giới thiệu chung ......................................................................................21 2.1.2. Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh ........................................................23 2.1.3. Thực trạng nhân sự và sự biến động nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh ..............24 2.2. Thực trạng sự gắn kết nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh ...........................25 2.2.1. Mô tả mẫu khảo sát ................................................................................25 2.2.2. Phân tích tiền đề cho sự gắn kết nhân viên ..........................................27 2.2.3. Phân tích hệ quả của sự gắn kết nhân viên ..........................................40 2.3. Kết luận về thực trạng gắn kết nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh .................46 2.3.1. Kết luận về sự gắn kết nhân viên tín dụng ...........................................46 2.3.2. Những thành công cần phát huy ...........................................................49 2.3.3. Những tồn tại hạn chế cần khắc phục ..................................................50 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN CỦA NHÂN VIÊN TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH 2 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH .....................................54 3.1. Cơ sở - Nguyên tắc đề xuất giải pháp .........................................................54 3.1.1. Cơ sở đề xuất giải pháp ........................................................................54 3.1.2. Nguyên tắc đề xuất giải pháp ...............................................................55 3.2. Các giải pháp đề xuất ...................................................................................56 3.2.1. Thực hiện phân chia lại công việc của nhân viên tín dụng theo đúng hướng dẫn của Tổng Giám đốc .......................................................................56
3.2.2. Tăng cường sự hỗ trợ, quan tâm của ngân hàng và cấp trên ...........58 3.2.3. Nâng cao kỹ năng làm việc đối với nhân viên tín dụng .....................60 3.2.4. Cải tiến chính sách khen thưởng và phúc lợi đối với nhân viên nói chung .................................................................................................................61 3.3. Hạn chế của nghiên cứu và các định hướng nghiên cứu tiếp theo ...........64 KẾT LUẬN ..............................................................................................................65 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................66 PHỤ LỤC .................................................................................................................74
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Từ tiếng Việt Từ tiếng Anh BHTN Bảo hiểm thất nghiệp BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế EE Employee Engagement Sự gắn kết nhân viên GCN ĐKKD Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh HĐQT Hội đồng quản trị L/C Tín dụng thư Letter of Credit NHCT Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam NHCTVN Ngân hàng Công Thương Việt Nam NHNN Ngân hàng Nhà nước OCB Hành vi nhân viên trong tổ chức Organizational Citizenship Behavior OJ Công bằng tổ chức Organization Justice POS Sự hỗ trợ của tổ chức Perceived Organizational Support PSS Sự hỗ trợ của cấp trên Perceived Supervisor Support Sở KH & ĐT Kế hoạch và Đầu tư TGĐ Tổng Giám đốc TMCP Thương Mại Cổ Phần TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh Vietinbank Ngân hàng TMCP Công Thương Vietnam Joint Stock Việt Nam Commercial Bank for Industry and Trade
DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Mô hình đánh giá gắn kết nhân viên của Saks (2006) .............................. 16 Hình 2.1: Biểu đồ thể hiện kết quả đánh giá nhóm câu hỏi về đặc điểm công việc . 28 Hình 2.2: Biểu đồ thể hiện giá trị trung bình câu trả lời nhóm câu hỏi khen thưởng và ghi nhận ..................................................................................................................... 31 Hình 2.3: Biểu đồ thể hiện giá trị trung bình câu trả lời đánh giá về công bằng phân phối và công bằng thủ tục ......................................................................................... 34 Hình 2.4: Biểu đồ thể hiện đánh giá về kết quả công việc đã hoàn thành có tạo cho anh/chị sự thoải mái/sảng khoái ............................................................................... 35 Hình 2.5: Biểu đồ thể hiện kết quả khảo sát câu hỏi Quy trình làm việc có được áp dụng liên tục? ........................................................................................................... 36 Hình 2.6: Biểu đồ thể hiện kết quả câu hỏi Quy trình làm việc có dựa trên thông tin chính xác? .................................................................................................................. 37 Hình 2.7: Biểu đồ thể hiện giá trị trung bình các câu trả lời đánh giá về mức độ sự hỗ của tổ chức ................................................................................................................ 38 Hình 2.8: Biểu đồ thể hiện kết quả khảo sát câu hỏi Thực sự anh/chị thỏa mãn với công việc đang làm ................................................................................................... 40 Hình 2.9: Biểu đồ thể hiện giá trị trung bình câu trả lời thuộc nhóm câu hỏi đánh giá sự gắn bó tổ chức ...................................................................................................... 42 Hình 2.10: Biểu đồ thể hiện kết quả đánh giá của câu hỏi Anh/chị tự hào khi kể với mọi người về tổ chức đang làm việc ......................................................................... 43 Hình 2.11: Biểu đồ thể hiện kết quả đánh giá của câu hỏi Anh/chị thường xuyên nghĩ đến nghỉ việc ............................................................................................................. 44 Hình 2.12: Biểu đồ thể hiện giá trị trung bình các câu trả lời đánh giá về hành vi nhân viên trong tổ chức ...................................................................................................... 45 Hình 2.13: Biểu đồ thể hiện kết quả khảo sát đánh giá về câu hỏi Anh/chị sẵn sàng phản bác ý kiến khi những nhân viên khác chỉ trích tổ chức .................................... 45
Hình 2.14: Biểu đồ thể hiện kết quả đánh giá câu hỏi anh/chị cảm thấy gắn kết nhiều với công việc đang làm ............................................................................................. 47 Hình 2.15: Biểu đồ thể hiện kết quả đánh giá câu hỏi anh/chị thực sự cảm thấy gắn kết cao với tổ chức .................................................................................................... 48 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Một số thông tin chung về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam ... 22 Bảng 2.2: Bảng tổng hợp dư nợ nền kinh tế và huy động vốn trong 4 năm trở lại đây tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM ...................................................................... 23 Bảng 2.3: Tổng hợp thu nhập – chi phí – lợi nhuận trước thuế trong 4 năm từ năm 2011 đến năm 2014 tại Vietinank Chi nhánh 2 TPHCM .......................................... 24 Bảng 2.4: Thống kê số lượng nhân viên và số lượng nhân viên tín dụng................. 24 Bảng 2.5: Thống kê khảo sát ..................................................................................... 26 Bảng 2.6: Bảng kết quả đánh giá câu hỏi về sự đa dạng, phức tạp của công việc .... 29 Bảng 2.7: Bảng tổng kết kết quả khảo sát câu hỏi anh/chị có thể hiện ý kiến và cảm xúc trong quá trình thực hiện công việc ................................................................... 35 Bảng 2.8: Tổng hợp kết quả khảo sát câu hỏi Cấp trên thực sự quan tâm đến phúc lợi của anh/chị? ............................................................................................................... 39 Bảng 2.9: Tổng hợp kết quả khảo sát câu hỏi Nói chung, anh/chị muốn làm công việc hiện tại ....................................................................................................................... 41 Bảng 2.10: Tổng hợp các câu khảo sát về Sự gắn kết công việc .............................. 46 Bảng 2.11: Tổng hợp các câu khảo sát về Sự gắn kết tổ chức .................................. 48
1 LỜI NÓI ĐẦU 1. Lý do và ý nghĩa chọn đề tài Trong quá trình phát triển nhanh của nền kinh tế, các tổ chức kinh tế luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh tăng lên không ngừng. Điều này đòi hỏi và đặt ra yêu cầu các tổ chức luôn luôn đổi mới để không bị thụt lùi trong lĩnh vực kinh doanh. Sự phát triển của công nghệ và cách thức giao tiếp mới đã giúp những nước có tri thức khoa học chậm phát triển so với thế giới dần tiếp cận với những tri thức mới, mang tính hiện đại và phù hợp với sự phát triển của kinh tế - xã hội. Quá trình hình thành và phát triển của tổ chức trải qua nhiều giai đoạn, từ giai đoạn khởi điểm đến thịnh vượng và thoái trào. Mô hình tổ chức của tổ chức cũng đi theo từng giai đoạn tương tự như vậy. Khi tổ chức càng mở rộng, lượng nhân viên tăng lên, việc sắp xếp, bố trí nhân sự cho phù hợp sẽ cần phải được quan tâm. Chính vì vậy, hệ thống khoa học hành vi nghiên cứu hành vi của nhân viên trong một tổ chức dần được ra đời và phát triển mạnh trong thời gian qua nhằm đáp ứng với nhu cầu thực tiễn. Những năm gần đây, thuật ngữ gắn kết nhân viên được quan tâm nhiều, thu hút các nhà nghiên cứu trong thời gian qua nghiên cứu. Theo Towers Perrin (2005) – một tổ chức tư vấn nguồn nhân lực toàn cầu – quan điểm về vai trò của con người trong tổ chức từng bước có sự thay đổi lớn. Trong những năm 1980, con người được xem là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, vì vậy, các nhà quản lý tập trung vào việc giảm chi phí lao động. Từ năm 1990, con người dần trở thành tài sản quý báu của doanh nghiệp. Từ việc tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành thì chuyển sang đầu tư vào nguồn nhân lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Những nhân viên được cho là gắn kết sẽ mang lại nhiều lợi nhuận hơn, làm việc hiệu quả hơn, thoải mái hơn và ít có khả năng rời bỏ tổ chức hơn (Gallup Organization, USA, 1999). Theo kết quả khảo sát tại một số khu vực trên thế giới của Blessing White (2013), tỷ lệ các nhân viên gắn kết được khảo sát không thay đổi so với khảo sát này thực hiện năm 2011, tức chỉ có khoảng 31% nhân viên gắn kết. Điều này đặt ra một yêu cầu cho các tổ chức là phải tiếp tục có những phương pháp mới, chính sách mới nhằm tăng cường sự ngắn kết của nhân viên. Sự thành công của tổ
2 chức đến từ một nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng, hạn chế sự rời bỏ tổ chức của nhân viên, đặc biệt là các nhân sự tài năng. Tạo động lực, tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết khả năng của mình. Tại Việt Nam, ngân hàng cũng được xem là một tổ chức kinh tế như những mô hình doanh nghiệp hoạt động khác. Cũng vì vậy, ngân hàng cũng cần có những nhân viên có đủ trình độ và năng lực để có thể giúp tổ chức tăng trưởng và phát triển. Sau Quyết định số 254/QĐ-TTg ngày 01/03/2012 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt Đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011 – 2015,” hoạt động của ngành ngân hàng tại Việt Nam đã dần trở nên ổn định hơn và tiệm cận với những chuẩn mực quốc tế. Thực hiện các chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ cũng như của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về việc cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng, trong đó có cơ cấu, tổ chức lại nguồn nhân lực là một trong những vấn đề then chốt, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Vietinbank đã thực hiện thành công Dự án ORP “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và chiến lược phát triển nguồn nhân lực VietinBank giai đoạn I”. Trong tháng 5/2014, Vietinbank tiếp tục triển khai Dự án “Xây dựng và triển khai khung năng lực” với sự thực hiện của nhà thầu Aon Hewitt đến từ Singapore (theo www.vietinbank.vn). Dự án này sẽ được triển khai ngày trên toàn hệ thống các chi nhánh và trụ sở chính. Chi nhánh 2 Thành Phố Hồ Chí Minh – Ngân hàng Thương mại Công Thương Việt Nam được thành lập nhằm mở rộng mạng lưới phục vụ đến khách hàng. Tuy đạt được nhiều thành công trong bước đầu phát triển, bên cạnh đó vẫn có những khó khăn mà chi nhánh phải đối mặt, đặc biệt là tình hình nhân sự. Số lượng nhân viên tín dụng xin nghỉ việc để chuyển qua làm tại một tổ chức tín dụng khác hoặc chuyển sang các lĩnh vực khác có tỷ lệ cao. Một biểu hiện khác đó là tinh thần làm việc của những nhân viên tín dụng còn lại không ở mức cao, mang một tâm lý chung là mệt mỏi và chán nản. Các nhân viên tín dụng được tuyển dụng vào có thời gian làm việc ngắn tại Chi nhánh. Đứng trước tình hình trên, những người đứng đầu ngân hàng cần quan tâm hơn đến quá trình quản lý nhân sự song song với việc kinh doanh, vấn đề đặt ra ở đây là cần xác định được đâu là những yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên
3 tín dụng tại tổ chức, từ đó đề xuất những giải pháp nâng cao sự gắn kết mang tính thực tiễn, đề tài “Nâng cao sự gắn kết nhân viên của nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi Nhánh 2 Thành Phố Hồ Chí Minh” đã được chọn để nghiên cứu. Hy vọng kết quả của nghiên cứu sẽ là một nguồn tài liệu tham khảo để Ban Giám Đốc Chi nhánh có thể tìm ra các biện pháp thích hợp nhằm gắn kết nhân viên, xây dựng bộ máy nhân sự ổn định, từng bước đưa Chi nhánh từng bước phát triển bền vững dựa trên một nền tảng nguồn nhân lực tốt. 2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện để thực hiện các mục tiêu sau:  Đánh giá thực trạng sự gắn kết nhân viên của nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM, từ đó rút ra được những thành công và hạn chế trong quá trình thực hiện sự gắn kết nhân viên;  Đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn kết nhân viên của nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Sự gắn kết nhân viên của nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM. - Phạm vi nghiên cứu: giới hạn nghiên cứu được thực hiện tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM. 4. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến luận văn Để thực hiện luận văn này tác giả đã tiếp cận, nghiên cứu các tài liệu có liên quan trực tiếp và gián tiếp đến đề tài luận văn: “Nâng cao sự gắn kết nhân viên của nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi Nhánh 2 Thành Phố Hồ Chí Minh”. 4.1. Các nghiên cứu ở nước ngoài 4.1.1. Raida Abu Bakar (2013), Các nhân tố ảnh hưởng sự gắn kết nhân viên: một nghiên cứu trong ngành tài chính tại Malaysia Nghiên cứu thực hiện để khám phá các yếu tố ảnh hưởng và hình thành sự gắn kết nhân viên trong ngành ngân hàng tại Malaysia. Nghiên cứu định lượng được thực
4 hiện trên 278 nhân viên để đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy, hành vi lãnh đạo đóng vai trò ảnh hưởng lớn nhất đến sự gắn kết nhân viên. Ngoài ra, yếu tố tôn giáo cũng được cho là đóng vai trò không nhỏ ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên. 4.1.2. M. Brad Shuck, Tonette S. Rocco & Carlos A. Albornor (2010), Khám phá sự gắn kết nhân viên từ góc nhìn của nhân viên: Gợi ý cho phát triển nguồn nhân lực Nghiên cứu được thực hiện để khám phá các trải nghiệm của những người nhân viên gắn kết tại tổ chức. Với mẫu khảo sát gồm 103 quan sát, kết quả nghiên cứu chỉ ra mức độ quan trọng của việc phát triển mối quan hệ nhân viên tại nơi làm việc, vai trò quan trọng của lãnh đạo trực tiếp trong việc hình thành văn hóa doanh nghiệp và vai trò thiết yếu của việc học tập, đào tạo về nghiệp vụ đối với những nhân viên gắn kết. 4.2. Các nghiên cứu trong nước 4.2.1. Bùi Thị Phương Linh (2011), Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn TPHCM Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng với mẫu gồm 258 nhân viên các ngân hàng làm việc trên địa bàn TPHCM. Kết quả phân tích nhân tố cho thấy thang đo sự gắn kết với tổ chức bao gồm 3 thành phần: sự gắn kết vì tình cảm, sự gắn kết vì lợi ích, sự gắn kết vì đạo đức. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy phong cách lãnh đạo ân cần và phong cách lãnh đạo khuyến khích đổi mới có ảnh hưởng dương đến sự gắn kết tính cảm và gắn kết đạo đức. 4.2.2 Thái Kim Phong (2011), Ảnh hưởng của chất lượng cuộc sống công việc đến sự gắn kết nhân viên trong tổ chức Phương pháp nghiên cứu định lượng với mẫu gồm 262 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại TPHCM để đánh giá thang đô và mô hình nghiên cứu bao gồm 10 thành phần và 16 giả thuyết được tác giả đưa ra. Kết quả nghiên cứu cho thấy sự gắn kết nhân viên với tổ chức gồm 2 thành phần: gắn kết tự nguyện và gắn kết nhận
5 thức. Ngoài ra, các thành phần sử dụng năng lực cá nhân, cơ hội phát triển nghề nghiệp, cân bằng cuộc sống công việc và liên quan xã hội có tác động tích cực đến 2 thành phần của sự gắn kết nhân viên. 4.2.3. Văn Hồ Đông Phương (2009), Nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng để nghiên cứu về động viên nhân viên trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Kết quả khảo sát 330 nhân viên tại các chi nhánh ACB tại TPHCM và Hà Nội cho thấy các yếu tố động viên nhân viên bao gồm: hỗ trợ của lãnh đạo, tiền lương, thăng tiến, công việc thú vị, ghi nhận và đồng nghiệp, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố lên động viên nhân viên giảm dần. 4.2.4. Đặng Thị Ngọc Hà (2010), Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên địa bàn TPHCM Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố EFA và kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha để xây dựng thang đo và thực hiện khảo sát với 325 nhân viên văn phòng làm việc tại ngành giao thông vận tải đường bộ trên địa bàn TPHCM. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 3 thành phần gắn kết với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 7 thành phần thỏa mãn công việc của nhân viên, trong đó yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng nhiều nhất đối với sự thỏa mãn công việc. 5. Đóng góp của luận văn - Luận văn được thực hiện bằng phương pháp định tính (trong khi đa số các nghiên cứu đánh giá về sự gắn kết nhân viên hiện đang thực hiện bằng phương pháp định lượng) để đánh giá về sự gắn kết nhân viên của nhân viên tín dụng; - Nghiên cứu đánh giá sự gắn kết nhân viên của nhân viên được thực hiện tại một tổ chức cụ thể là Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM, từ đó đề xuất các giải pháp gắn với một tổ chức để nâng cao sự gắn kết nhân viên của nhân viên tín dụng.
6 6. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện nghiên cứu, luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để thực hiện nghiên cứu vấn đề. Phương pháp chuyên gia được sử dụng để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát phù hợp với thực trạng để đánh giá vấn đề nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM; Phương pháp phân tích thống kê được dùng để thống kê, tổng hợp phân tích các số liệu từ nguồn sơ cấp và từ các nguồn thứ cấp. 7. Kết cấu luận văn Luận văn bao gồm 65 trang, chứa đựng 11 bảng biểu, 15 hình ảnh được chia thành ba (03) chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về sự gắn kết nhân viên Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về sự gắn kết nhân viên, bao gồm khái niệm về sự gắn kết nhân viên, đặc điểm của sự gắn kết nhân viên tín dụng ngành ngân hàng Việt Nam, đồng thời trình bày mô hình về sự gắn kết nhân viên được áp dụng trong luận văn này. Chương 2: Thực trạng về sự gắn kết nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh Chương 2 trình bày thực trạng về sự gắn kết nhân viên của nhân viên tín dụng dựa trên nền tảng cơ sở lý thuyết được trình bày tại Chương 1, đồng thời, nêu bật những thành công cần phát huy cũng như nhận biết những hạn chế cần khắc phục. Chương 3: Giải pháp nâng cao sự gắn kết nhân viên của nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh Chương 3 trình bày các giải pháp đề xuất dựa trên nền tảng lý thuyết đã trình bày tại Chương 1 và những hạn chế còn tồn tại trong thực hiện sự gắn kết nhân viên được rút ra từ Chương 2. Từ đó rút ra kết luận về luận văn.
7 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN Lời nói đầu đã trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu cũng như phương áp nghiên cứu. Chương 1 tiếp tục trình bày về các cơ sở lý luận về sự gắn kết nhân viên và mô hình về sự gắn kết nhân viên được sử dụng trong luận văn này 1.1. Một số khái niệm liên quan đến vấn đề nghiên cứu 1.1.1. Sự hình thành khái niệm sự gắn kết nhân viên Thuật ngữ sự gắn kết nhân viên đã được sử dụng rộng rãi và là một thuật ngữ phổ biến (Robinson và cộng sự, 2004), thuật ngữ này còn tạo nên nhiều thú vị để nghiên cứu (Saks, 2006). Trong một nghiên cứu về lý thuyết về sự gắn kết thành công, Truss và cộng sự (2007) đưa ra nhận định rằng chúng ta không có một khái niệm chung cho khái niệm về sự gắn kết nhân viên. Từ những năm 1920, Mary Parker Follett nghiên cứ về lý thuyết quản trị cũng như hành vi tổ chức của tổ chức cũng có những nghiên cứu các khái niệm liên quan đến tinh thần nhân viên, đạo đức công việc, tính hiệu quả và động lực (Parsons 1947). Theo Tạp chí kinh tế Harvard (Harvard Business Review - số tháng 1/2003), Frederick Herzberg đã nghiên cứu về nguồn gốc của thúc đẩy nhân viên (employee motivation) trong từ những năm 1950-1960 và kết luận các yếu tố làm cho nhân viên thỏa mãn và tạo động lực trong công việc khác với những yếu tố làm họ không thỏa mãn, ông có nhắc đến một số yếu tố như bị một người cấp trên luôn làm phiền, lương thấp, không gian làm việc không thích hợp, hoặc những quy định bất hợp lý… Trong nghiên cứu của Goffman (1961), nghiên cứu đề xuất một khái niệm về liên kết và không liên kết vai trò trong công việc của nhân viên (people’s attachment and deattachment from the roles varies), và cho rằng, những hành xử của nhân viên mà ở đó sự chia rẽ giữa con người và vai trò trong công việc là mờ nhạt thì cho thấy liên kết với vai trò trong công việc. Và những nhân viên thể hiện sự chia rẽ giữa bản thân họ và nhiên vụ trong công việc cho thấy họ không liên kết với vai trò công việc.
8 Lodahl và Kejner (1965) đưa ra một khái niệm là là sự hòa nhập công việc (job involvement) để mô tả những nhân viên có thể xác định theo cảm tính công việc của họ hoặc mức độ quan trọng của công việc trong cách nhìn nhận của nhân viên. Từ những sơ khởi ban đầu, Kahn (1990) đã đưa ra một định nghĩa gần nhất với sự gắn kết nhân viên. 1.1.2. Khái niệm sự gắn kết nhân viên Theo Macey, Schneider, Barbara và Yong (2009), sự gắn kết nhân viên được cho là một trong những nhân tố chủ chốt để đạt được năng suất làm việc tốt; và những nhân viên gắn kết sẽ trung thành và làm việc với tổ chức lâu hơn (Smola và Sutton, 2002). Đến thời điểm hiện nay, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết nhân viên được đưa ra bởi các nhà nghiên cứu và cũng chưa có một định nghĩa thống nhất về sự gắn kết nhân viên. Trong nghiên cứu của Kahn (1990), ông đưa định nghĩa về sự gắn kết nhân viên là sự đóng góp của nhân viên cho công việc hiện tại, khi gắn kết, nhân viên sẽ đóng góp sức lực, trí lực và cảm xúc trong quá trình làm việc. Theo Schaufeli và Bakker (2003), sự gắn kết nhân viên đó là sự trái ngược của lý thuyết về sự kiệt sức của nhân viên - điều này được đề cập trong nghiên cứu của Maslach và Leiter (1997), sự gắn kết nhân viên bao gồm các yếu tố: sự hăng hái (vigor), sự cống hiến (dedication), sự miệt mài (absorption). Theo Harter và cộng sự (2002), sự gắn kết nhân viên được cho là sự dồn tâm trí, sự hài lòng và sự hưng phấn của một cá nhân vào công việc. Theo Wellins và Concelman (2005) cho rằng: sự gắn kết nhân viên là cảm xúc và thái độ của nhân viên hướng đến công việc và tổ chức. Theo Saks (2006), sự gắn kết nhân viên là một trạng thái đặc biệt bao gồm các thành phần có quan hệ đến hiệu quả công việc của từng cá nhân, các thành phần đó bao gồm tâm lý, cảm xúc và hành vi. Lockwood (2007, dẫn theo Thái Kim Phong 2011) cho rằng sự gắn kết nhân viên (EE) là mức độ mà nhân viên gắn bó với tổ chức, nhân viên làm việc tích cực như thế nào và nhân viên ở lại trong bao lâu là kết quả của sự gắn kết đó.
9 Theo Blessing White (2011, dẫn theo Thái Kim Phong 2011), các tổ chức theo đuổi các giá trị, mục tiêu và chiến lược thành công của tổ chức thì nhân viên cũng có những giá trị, mục tiêu và chiến lược cho sự thành công của riêng mình. Sự gắn kết là hoàn toàn, trọn vẹn khi nhân viên có được sự hài lòng cao nhất về vai trò, công việc của mình vừa đóng góp nhiều nhất vào sự thành công bền vững của tổ chức. 1.3. Mô hình đo lường sự gắn kết nhân viên của Alan M. Saks (2006) Trong mô hình của Saks (2006), ông cho rằng sự gắn kết nhân viên được đánh giá thông qua sự gắn kết công việc và sự gắn kết tổ chức. Hai yếu tố này được suy ra từ lý thuyết về sự ngắn kết được đề cập trong nghiên cứu của Kahn (1990) và Rothbard (2001). Theo Saks (2006), hai vai trò chủ đạo của một thành viên trong tổ chức là: vai trò trong công việc và vai trò là một thành viên trong tổ chức đó. Saks (2006) cho rằng sự gắn kết nhân viên bị ảnh hưởng bởi những tiền đề về đặc điểm công việc, sự hỗ trợ của tổ chức, sự hỗ trợ của lãnh đạo, khen thưởng và ghi nhận, công bằng thủ tục và công bằng phân phối; và hệ quả về sự gắn kết nhân viên. 1.3.1. Tiền đề cho sự gắn kết nhân viên Saks (2006) đề xuất các yếu tố trong mô hình nghiên cứu được cho những nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên bao gồm: đặc điểm công việc, sự hỗ trợ của tổ chức, sự hỗ trợ của lãnh đạo, khen thưởng và ghi nhận, công bằng thủ tục và công bằng phân phối. 1.3.1.1. Đặc điểm công việc Đặc điểm công việc được cho là các yếu tố cụ thể của công việc được đưa ra một cách cụ thể và có thể đánh giá được, cụ thể như kiến thức, kỹ năng, nhu cầu về vật chất và tinh thần và điều kiện làm việc (Theo Businessdictionary.com). Trong lý thuyết về đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (2005), hai tác giả cho rằng đây lý thuyết về thiết kế công việc, là nền tảng cho việc mở rộng công việc (enriching job) trong một tổ chức. Nghiên cứu khác của Hackman và Oldham (1980) tìm ra 5 đặc điểm “cốt lõi” của công việc (ví dụ: các kỹ năng, nhiệm vụ công việc, ý nghĩa công việc, sự tự do và các góp ý). Theo May và cộng sự (2004), mở rộng công việc có mối liên hệ tương hỗ với sự gắn kết của nhân viên. Theo
10 Maslach và cộng sự (2001), đặc điểm trong công việc, trong đó nổi bật lên các yếu tố tính kiểm soát trong công việc và tiếp nhận được góp ý từ đồng nghiệp cũng như cơ hội học tập là những yêu tố có liên quan đến sự gắn kết nhân viên. 1.3.1.2. Sự hỗ trợ của tổ chức Kahn (1992) đề cập vấn đề tâm lý an toàn của người lao động trong các tình huống là yếu tố để duy trì sự gắn kết nhân viên. Đồng thời, nghiên cứu còn cho thấy yếu tố về phong cách lãnh đạo là một trong những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý về an toàn, và những nhân viên có tâm lý an toàn càng cao thì họ lại có sự gắn kết cao hơn. Theo Rhoades và Eisenberger (2002), sự hỗ trợ của tổ chức (POS) được cho là những cam kết về những hỗ trợ cần thiết cho nhân viên để họ có thể thực hện công việc một cách hiệu quả cũng như đương đầu với những tình huống căng thẳng. POS là việc tổ chức đáp ứng lại các nhu cầu về chia sẻ, sự cố gắng, sự cống hiến và lòng trung thành của một cá nhân (Jain và Sinha, 2005). Như vậy, POS đóng một vai trò quan trọng trong quá trình làm việc của nhân viên, không những trang bị cho nhân viên và còn là động lực để nhân viên vượt qua các khó khăn. Thống kê hơn 70 nghiên cứu về POS của Rhoades và Eisenberger (2002) cho thấy, nếu đạt được POS trong tổ chức sẽ giảm những hành động nghỉ việc, tức có nghĩa là tính gắn kết của nhân viên được cải thiện. 1.3.1.3. Sự hỗ trợ của cấp trên Môi trường làm việc tốt sẽ tạo điều kiện cho nhân viên trải nghiệm ý tưởng mới và không có cảm giác lo lắng về kết quả không mong muốn (Kahn, 1991). Khái niệm về sự hỗ trợ của cấp trên (PSS) được cho là đánh giá của cấp trên sự đóng góp của nhân viên cũng như quan tâm đến phúc lợi của nhân viên (Kottke và Sharafinshi, 1988). Bởi vì cấp trên làm việc với vai trò như là một người đại diện của tổ chức được giao trọng trách hướng dẫn, đánh giá những người cấp dưới về hiệu quả làm việc, còn nhân viên có thể đánh giá liệu rằng những người cấp trên mình có tạo điều kiện cho họ làm việc hay không, người nhân viên sẽ xem những điều kiện này là những gì mà tổ chức đã trao cho họ (Levinson, 1965; Eisenberger, Huntington và cộng sự, 1986). Thiếu sự hỗ trợ từ cấp trên được Maslach và cộng sự (2001) tìm ra là một yếu tố quan
11 trọng có liên hệ với sự kiệt sức (burnout) trong công việc, nguyên nhân làm giảm sự gắn kết nhân viên (Schaufeli và Bakker, 2003). Saks (2006) cho rằng PSS dường như là một yếu tố quan trọng dẫn đến sự gắn kết nhân viên. Đồng quan điểm với Saks (2006), người lãnh đạo cấp trung được cho là đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng sự gắn kết và đây cũng là gốc rễ của tình trạng nhân viên không gắn kết (Bates, 2004; Frank và cộng sự, 2004). Trong nghiên cứu này, tác giả dùng cụm từ lãnh đạo cấp trung hoặc cấp trên (supervisor) được hiểu là những người lãnh đạo phòng/ban, vai trò của họ là những người trực tiếp làm việc, hướng dẫn, kiểm soát những nhân viên cấp dưới được thực hiện đánh giá về sự gắn kết nhân viên. 1.3.1.4. Khen thưởng và ghi nhận Khen thưởng và ghi nhận được các nhà quản trị dùng để khuyến khích nhân viên vì những kết quả đã được hoặc được cho là sự nhận biết những gì mà nhân viên đã làm được trong quá trình làm việc tại tổ chức. Haworth và Levy (2001) thông qua các dữ liệu khảo sát đã kết luận khen thưởng có tác động đến hành vi của nhân viên trong tổ chức. Các chế độ khen thưởng và ghi nhận được cho là gia tăng hiệu quả và hiệu năng làm việc của nhân viên (Wilches-Alzate, 2009). Ngoài việc ghi nhận và khen thưởng bằng vật chất, nhân viên còn có nhu cầu xã hội, họ thiết lập các cam kết với tổ chức dựa trên điều họ cho rằng tổ chức cam kết làm gì cho họ (Eisenberger, Hungtington và cộng sự, 1986; Eisenberger, Cummings và cộng sự, 1997; Stajkovic và Luthans 1997). Maslach và cộng sự (1997) cho rằng một tổ chức thiếu đi quá trình này có thể dẫn đến sự kiệt sức trong công việc, ngược lại, một sự ghi nhận và khen thưởng thích hợp sẽ là một hành động quan trọng để tăng cường sự gắn kết. 1.3.1.5. Công bằng thủ tục và công bằng phân phối Theo Kahn (1990), thang đo về sự an toàn bao gồm yếu tố xã hội có thể dự đoán và có tính liên tục. Lý thuyết về sự công bằng tổ chức (OJ) được đề cập lần đầu bởi Greenberg (1987), OJ được cho là sự nhận thức và phản ứng của nhân viên đối với sự công bằng tại một tổ chức. Byrne và Cropanzano (2001), OJ là khoa học nghiên