Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

BÙI TRUNG BẢO

NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM CO.OP FOOD

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

BÙI TRUNG BẢO

NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM CO.OP FOOD

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số:

(Hướng ứng dụng) 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ĐĂNG KHOA

Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng

thực phẩm Co.op Food” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn

khoa học của Tiến sỹ Trần Đăng Khoa. Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận

văn này là trung thực và thực tế khách quan.

Tp. HCM, ngày …… tháng …… năm 2017

Tác giả luận văn

BÙI TRUNG BẢO

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng, biểu

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1 Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1 1.

2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 7

3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ................................................... 8

4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 8

5. Ý nghĩa đề tài nghiên cứu ................................................................................... 9

6. Cấu trúc của luận văn ......................................................................................... 9

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ............. 10 Khái niệm về sự hài lòng trong công việc ........................................................ 10 1.1

1.2 Vai trò về sự hài lòng trong công việc ............................................................. 11

1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên ........... 14

1.3.1 Yếu tố liên quan đến cá nhân ............................................................................ 14

1.3.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức .............................................................................. 17

1.4 Các mô hình nghiên cứu liên quan ................................................................... 20

1.5 Đặc trƣng của lĩnh vực bán lẻ ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên ...... 22

1.6 Thang đo về sự hài lòng trong công việc của nhân viên .................................. 25

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .................................................................................................. 30

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM CO.OP FOOD ............................................... 31 Giới thiệu về công ty Co.op Food ..................................................................... 31 2.1

2.2 Kết quả thu thập và xử lý số liệu sơ cấp ........................................................... 35

2.2.1 Thu thập thông tin (Cỡ mẫu và phƣơng pháp chọn) ......................................... 35

5

2.2.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha ............................................ 40

2.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA ..................................................................... 41

2.2.4 Kết quả hồi quy ................................................................................................. 44

Thực trạng về sự hài lòng trong công việc của các nhân viên tại chuỗi cửa

2.3 hàng thực phẩm Co.op Food .......................................................................................... 51

Thực trạng về các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên

2.4 tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food.................................................................... 52

2.4.1 Thực trạng yếu tố “Phúc lợi” ........................................................................... 52

2.4.2 Thực trạng yếu tố “Cơ hội thăng tiến” ............................................................. 56

2.4.3 Thực trạng yếu tố “Thông tin trao đổi” ........................................................... 59

2.4.4 Đánh giá chung về thực trạng của sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food.................................................................... 60

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .................................................................................................. 66

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM CO.OPFOOD ................................................ 67 Định hƣớng hoạt động trong thời gian tới ....................................................... 67 3.1

3.2 Mục tiêu nguồn nhân lực .................................................................................. 69

3.3 Giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên ...................... 71

3.3.1 Giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên thông qua yếu tố “Phúc lợi” .................................................................................................................. 71

3.3.2 Giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên thông qua yếu tố “Cơ hội thăng tiến” ................................................................................................... 79

3.3.3 Giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên thông qua yếu tố “Thông tin trao đổi” .................................................................................................. 82

Đánh giá tổng hợp về các giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại

3.4 chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food. ........................................................................ 84

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .................................................................................................. 86

KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ ........................................................................................ 87 Tài liệu tham khảo Phụ lục

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BCG Công ty tư vấn hàng đầu của Mỹ Boston Consulting Group

Phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor CFA Analysis)

Co.op Food Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên thực phẩm Saigon Co.op

Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index) JDI

Công cụ khảo sát chuẩn đoán công việc (The Job Diagnostic Survey) JDS

Đo lường về sự hài lòng công việc tổng thể (The Job In General Scale) JIG

Khảo sát về sự hài lòng trong công việc (Job Satisfaction Survey) JSS

Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator) KPI

Bảng câu hỏi về sự hài lòng của Minnesota (The Minnesota Satisfaction MSQ Questionnair)

QA Nhân viên quản lý chất lượng (Quality Assurance)

Saigon Co.op Liên hiệp Hợp Tác Xã Thương Mại Thành phố Hồ Chí Minh

TPTS Thực phẩm tươi sống, bao gồm trái cây, rau, củ, quả, thủy – hải sản...

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 0.3: Số lượng nhân viên trong thời gian học việc .................................................. 3

Bảng 1.2: Thành phần của thang đo và mã hóa thang đo ............................................. 29

Bảng 2.3: Kết quả thống kê đặc điểm của các nhân viên tham gia khảo sát ................ 39

Bảng 2.4: Mức lương tham khảo từ các đơn vị cùng ngành ......................................... 45

Bảng 2.5: Điểm trung bình của thang đo “Sự hài lòng chung” .................................... 51

Bảng 2.6: Điểm trung bình của thang đo “Phúc lợi” .................................................... 52

Bảng 2.8: Mức thưởng Tết năm 2017 theo xếp loại của cửa hàng Co.op Food ........... 54

Bảng 2.9: Điểm trung bình của thang đo “Cơ hội thăng tiến” ...................................... 56

Bảng 2.12: Điểm trung bình của thang đo “Thông tin trao đổi” ................................... 59

Bảng 3.1: Mục tiêu nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên .................... 70

Bảng 3.2: Điều chỉnh cách đánh giá các chỉ tiêu đối với cửa hàng Co.op Food .......... 72

Bảng 3.3: Mức thưởng nhận được theo từng chỉ tiêu được giao .................................. 74

Bảng 3.4: Tỷ lệ lao động ............................................................................................... 76

Bảng 3.5: Ma trận các chỉ tiêu và xếp loại lao động ..................................................... 77

Bảng 3.6: Căn cứ để được xét thăng tiến ...................................................................... 80

Bảng 3.7: Số lượng và trình độ học vấn của Tổ trưởng và Thủ quỹ - Hành chính có

thâm niên công tác từ 1 – 2 năm trở lên (tính đến tháng 30/06/2017) .......................... 81

Bảng 3.8: Số lần hội họp của Đoàn Thanh niên, Công đoàn và Họp giao ban của công

ty Co.op Food trong năm 2016 ..................................................................................... 83

Bảng 3.9: Tổng hợp đánh giá chung về các giải pháp .................................................. 84

Bảng 3.10: Tổng hợp lợi ích, điều kiện và thời gian thực hiện của các giải pháp ........ 85

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 0.1: Biểu đồ tỷ lệ nhân viên nghỉ việc theo từng quý trên tổng số người nghỉ

việc từ Quý 1 – 2016 đến Quý 2 – 2017 ..................................................................... 1

Hình 0.2: Tỷ lệ các chức danh nghỉ việc theo từng quý ............................................. 2

Hình 0.4: Biểu đồ Tỷ trọng chức danh học việc xin nghỉ trong tổng số người học

việc xin nghỉ ................................................................................................................ 3

Hình 1.1: Các yếu tố về sự hài lòng trong công việc của thang đo JSS.................... 28

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của khối văn phòng và cửa hàng Co.op Food .................... 33

Hình 2.2: Một góc của cửa hàng Co.op Food ........................................................... 34

Hình 2.7: Biểu đồ lý do nhân viên có hợp đồng chính thức nghỉ việc theo các chức

danh từ tháng 01/2016 - tháng 06/2017 ................................................................... 53

Hình 2.10: Tỷ lệ các chức danh xin nghỉ việc theo từng lý do ................................. 56

Hình 2.11: Biểu đồ số lượng cửa hàng từ tháng 8/2016 – tháng 12/2016 ................ 57

1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

1.1 Vấn đề Co.op Food gặp phải

Theo số liệu thống kê của bộ phận Hành Chính – Nhân Sự công ty Co.op Food

có thể thấy được rằng từ tháng 01/2016 đến tháng 06/2017 đã có 232 nhân viên có

hợp đồng chính thức và làm việc tại Co.op Food trong một thời gian dài trong tổng

số 1,344 nhân viên có hợp đồng chính thức của toàn hệ thống Co.op Food xin nghỉ

việc, chiếm tỷ lệ 17,26%, trong số nhân viên nghỉ việc thì chiếm tỷ trọng cao nhất là

nhân viên Bán hàng – Thu ngân chiếm 30,6%, tiếp theo là nhân viên Bán hàng –

Chế biến TPTS chiếm 23,28% và nhân viên Bán hàng – Kho 18,53% .

Hình 0.1: Biểu đồ tỷ lệ nhân viên nghỉ việc theo từng quý trên tổng số người nghỉ

việc từ Quý 1 – 2016 đến Quý 2 – 2017

(Nguồn: Bộ phận Nhân sự Co.op Food, 2017)

Từ biểu đồ hình 0.1, có thể thấy được rằng từ tỷ lệ nhân viên có hợp đồng

chính thức nghỉ việc nhiều nhất tập trung ở quý 1 của năm 2016 với tỷ lệ là 21,55%,

tiếp theo quý của tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao thứ hai chiếm 21,12% là quý 3 của

năm 2016. Tuy nhiên bước sang năm 2017 tình hình này có vẻ chuyển biến tốt hơn

khi tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ở quý 1 của năm 2017 chỉ chiếm có 15,95%, tuy vậy

đến quý 2 năm 2017 xu hướng nghỉ việc có biểu hiện gia tăng trở lại lên đến

2

17,67%, mặt dù chiếm tỷ tệ không cao như năm 2016. Cụ thể chi tiết theo từng quý

ở hình 1.4, tỷ lệ nhân viên có hợp đồng chính thức nghỉ việc theo từng quý có sự

biến động nhưng ba chức danh có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất vẫn nằm chủ yếu ở ba

chức danh nhân viên Bán hàng – Thu ngân chiếm tỷ lệ từ 24% - 35%, nhân viên

Bán hàng – Chế biến TPTS chiếm tỷ lệ từ 15% - 35% và nhân viên Bán hàng – Kho

chiếm tỷ lệ từ 8% - 22%, còn các chức danh khác tỷ lệ nghỉ việc chỉ từ 12% trở

xuống theo từng quý.

Hình 0.2: Tỷ lệ các chức danh nghỉ việc theo từng quý

(Nguồn: Bộ phận Nhân sự Co.op Food, 2017)

Tuy nhiên, các con số thống kê ở trên chỉ đang nói đến những nhân viên có

hợp đồng chính thức và làm việc lâu dài tại hệ thống của Co.op Food. Nếu xét đến

cả trường hợp nhân viên đang thử việc hoặc đang trong giai đoạn đào tạo tại chuỗi

hệ thống Co.op Food thì có thể thấy vấn đề còn nghiêm trọng hơn. Cụ thể, trong

tổng số 942 người trong giai đoạn thử việc và học việc tại chuỗi hệ thống của cửa

hàng Co.op Food từ tháng 01 năm 2016 đến tháng 06 năm 2017 thì chỉ có 294 học

viên học việc chấp nhận ký hợp đồng chính thức và tiếp tục làm việc tại Co.op

3

Food, còn lại 648 người khác không nhận việc, nghỉ giữa chừng, hoặc không chấp

nhận ký hợp đồng lao động chính thức để tiếp tục làm việc tại Co.op Food.

Bảng 0.3: Số lượng nhân viên trong thời gian học việc

Nội dung Số lƣợng nhân viên Tỷ lệ

Tiếp tục làm việc sau thời gian học việc 294 31,21%

Nghỉ việc trong hoặc sau thời gian học việc 648 68,79%

Tổng cộng 942 100%

(Nguồn: Bộ phận Nhân sự Co.op Food, tính đến 30/06/2017)

Hình 0.4: Biểu đồ Tỷ trọng chức danh học việc xin nghỉ trong tổng số người học

việc xin nghỉ (Nguồn: Bộ phận Nhân sự Co.op Food, 2017)

Biểu đồ hình 1.4 cho thấy rằng trong tổng số 648 học viên trong hoặc sau thời

gian học việc xin nghỉ, thì có thể thấy rằng chiếm tỷ trọng lớn nhất thuộc về chức

danh nhân viên Bán hàng – Thu ngân với 37,35%, chức danh có tỷ trọng xin nghỉ

cao tiếp theo là chức danh nhân viên Bán hàng – Chế biến TPTS với tỷ trọng

27,62%, còn chức danh nhân viên Bán hàng – Kho với tỷ trọng 21,6%, các chức

danh còn lại chiếm tỷ trọng không qua 10%. Từ số liệu được cung cấp bởi bộ phận

Nhân sự - Hành chính của Co.op Food có thể thấy được rằng tỷ lệ nghỉ việc đang

diễn ra tại chuỗi của hàng Co.op Food rất đáng quan ngại, đặc biệt là tỷ lệ nghỉ việc

4

của các nhân viên Bán hàng – Thu ngân, nhân viên Bán hàng – Chế biến TPTS và

nhân viên Bán hàng – Kho vốn là lực lượng trực tiếp phục vụ khách hàng, tạo ra

doanh số chính cho hệ thống của Co.op Food là rất nghiêm trọng. Điều đó không

chỉ ảnh hưởng đến công tác nhân sự hiện tại mà còn ảnh hưởng đến công tác nhân

sự chuẩn bị cho hàng loạt các cửa hàng sẽ được khai trương trong chiến lược phát

triển mạng lưới chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food trong tương lai, mà hậu quả

có thể thấy ngay là đến cuối năm 2017 sẽ không đáp ứng đủ nhân lực cho các cửa

hàng đã có kế hoạch khai trương của Co.op Food nếu tình hình nhân sự hiện nay

không được cải thiện. Chính vì lẽ đó mà cần phải phân tích kỹ vấn đề, tìm hiểu rõ

nguyên nhân để từ đó nhanh chóng có các giải pháp kịp thời nhằm kéo giảm và hạn

chế tối đa tình trạng xin nghỉ việc nhiều như hiện nay.

1.2 Nguyên nhân của vấn đề

Có thể thấy trong năm 2016 là một năm đầy biến động của Saigon Co.op nói

chung (đơn vị chủ quản của công ty Co.op Food) và Co.op Food nói riêng, với việc

thay đổi các vị trí chủ chốt của Saigon Co.op như Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị,

Tổng Giám Đốc kèm theo đó là hàng loạt các thay đổi về cơ cấu và bộ máy nhân sự

để đảm bảo đáp ứng yêu cầu mới trong tình hình thị trường bán lẻ ngày càng cạnh

tranh gay gắt như hiện nay. Tuy nhiên, chính áp lực cạnh tranh từ hàng loạt các nhà

bán lẻ nước ngoài như AEON, Emart, Lotte, Big C, Circle K, B’s mart… đổ vốn

vào Việt Nam để mở rộng các siêu thị, chuỗi cửa hàng kéo theo đó là sự canh tranh

gay gắt về các chính sách nhân sự nhằm lôi kéo và tuyển dụng được nhân sự phục

vụ cho việc phát triển mạng lưới cửa hàng trên bình diện rộng như hiện nay.

Theo bà Đ.N.L nhóm trưởng nhân sự công ty Co.op Food đã có kinh nghiệm

trong ngành nhân sự hơn 7 năm và hơn 5 năm công tác về nhân sự trong lĩnh vực

bán lẻ tại hệ thống Co.op Food cho biết thì “Nhân viên thường không ghi rõ lý do vì

sao xin nghỉ việc trong các đơn xin nghỉ việc của mình, nếu có ghi thì chỉ ghi chung

chung là gia đình bận việc hoặc bận việc cá nhân”. Tuy nhiên, bà Đ.N.L cho rằng

thị trường bán lẻ hiện nay cực kỳ năng động và phát triển, chính vì vậy mà cơ hội

việc làm đối với lĩnh vực bán lẻ rất đa dạng và phong phú, cộng thêm các nhà bán lẻ

5

nước ngoài không ngừng ngại trong việc chi trả lương, thưởng cao hơn so với các

nhà bán lẻ nội địa nhằm thu hút người mới và lôi kéo các nhân viên làm việc lâu

năm của đối thủ cạnh tranh.

Bên cạnh đó, ông L.T.H phụ trách mảng chính sách lương – thưởng của công

ty Co.op Food cho biết qua quá trình phỏng vấn một số nhân viên xin nghỉ việc để

tìm hiểu kỹ nguyên nhân thực sự mà các nhân viên xin nghỉ thì có thể thấy được

rằng mức lương không tương xứng với áp lực công việc mà họ phải đương đầu

hàng ngày khi phục vụ khách hàng tại cửa hàng là lý do mà ông cho rằng dẫn đến

nhân viên xin nghỉ để tìm kiếm cơ hội mới tốt hơn. Lý giải về việc nhân viên nghỉ

nhiều nhất vào quý 1 của năm 2016, ông L.T.H đã chỉ ra rằng việc thay đổi chính

sách chi trả tiền thưởng vào đầu năm 2016 khác với với những năm trước đó là

nguyên nhân chính gây nên tình trạng bất mãn và xin nghỉ việc nhiều của nhân viên.

Cụ thể, chính sách khen thưởng đầu năm 2016 quy định rõ ràng, chi tiết về mức tiền

thưởng mà từng nhân viên tại các cửa hàng nhận được, phải phụ thuộc vào chỉ tiêu

về doanh số, lợi nhuận, lượt khách… của từng cửa hàng để tính thưởng, chứ không

căn cứ vào các chỉ tiêu của toàn hệ thống Co.op Food đạt được rồi chia đều mức

thưởng cho các cửa hàng như các năm trước đã làm. Chính sách mới đảm bảo bản

thân từng cửa hàng Co.op Food phải đảm bảo thỏa các chỉ tiêu được giao thì nhân

viên tại các cửa hàng đó mới nhận được mức thưởng tương xứng, điều đó góp phần

tránh tình trạng ỷ lại lẫn nhau giữa các cửa hàng là dù cửa hàng không đạt chỉ tiêu

nhưng chỉ tiêu của toàn hệ thống Co.op Food vẫn đạt thì mức thưởng giữa các cửa

hàng sẽ như nhau. Chính vì điều đó mà mức thưởng của nhân viên tại mỗi cửa hàng

có sự chênh lệch lớn, nhân viên được thưởng nhiều thì tâm lý phấn chấn, nhân viên

được thưởng ít hoặc không được thưởng thì dẫn đến bất mãn đối với công việc, vì

họ cho rằng công sức họ bỏ ra cho công việc không được đền đáp xứng đáng, việc

đạt được các chỉ tiêu như doanh số và lượt khách còn phụ thuộc vào vị trí cửa hàng

kinh doanh, trong khi đó vị trí lựa chọn để mở cửa hàng cũng như việc chọn cửa

hàng để xin về làm việc thì nhân viên hoàn toàn không được phép quyết định.

6

Theo bà N.T.H phụ trách xây dựng chỉ tiêu KPI và năng suất lao động chỉ ra

rằng nhân viên Bán hàng – Thu ngân, nhân viên Bán hàng – Chế biến TPTS và

nhân viên Bán hàng – Kho là những người trực tiếp phục vụ khách hàng tại cửa

hàng hằng ngày phải chịu áp lực rất lớn từ phía khách hàng, đặt biệt là vào thời gian

cao điểm đông khách hàng phải đảm bảo chuẩn bị đầy đủ hàng hóa trên quầy – kệ,

tốc độ tính tiền cho khách hàng phải nhanh nhất có thể mà vẫn phải đảm bảo chất

lượng của sản phẩm theo phương châm của Co.op Food “An toàn – Tiện lợi – Tươi

ngon”, xuất phát từ áp lực công việc nhưng mức lương thưởng nhận được không

như mong muốn, do cửa hàng không đạt được chỉ tiêu đề ra đã dẫn đến tâm lý bất

mãn trong công việc, kéo theo việc xin nghỉ việc của nhân viên. Từ các ý kiến của

chuyên gia về nhân sự đã có nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực bán lẻ,

có thể thấy sơ lược một số nguyên nhân dẫn đến việc không hài lòng trong công

việc của nhân viên xuất phát từ chính sách lương, thưởng, và áp lực trong công việc.

Ngoài ra còn cần tiến hành khảo sát cụ thể, chi tiết các nhân viên đang công tác tại

chuỗi cửa hàng Co.op Food để có thể đánh giá được ngoài những nguyên nhân mà

chuyên gia nói ra còn có nguyên nhân nào khác đang tác động và ảnh hưởng đến sự

bất mãn của nhân viên tại đây để từ đó có thể đưa ra giải pháp phù hợp nhằm nâng

cao sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food.

 Lý do chọn đề tài:

Xuất phát từ sự không hài lòng về công việc đã khiến nhiều nhân viên tại

chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food bỏ việc, trong đó nghỉ việc nhiều nhất tập

trung ở các chức danh như nhân viên Bán hàng – Thu ngân, nhân viên Bán hàng –

Chế biến TPTS và nhân viên Bán hàng – Kho… và chuyển sang làm cho đối thủ

cạnh tranh hoặc xin về làm tại các siêu thị Co.opmart và các đơn vị khác trong hệ

thống Saigon Co.op. Do đó mà bài nghiên cứu này nhằm mục đích nghiên cứu,

phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên để từ đó

hoàn thiện chính sách nhằm động viên, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên tại

chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food.

7

Sự không hài lòng trong công việc là một vấn đề quan trọng đối với nhiều

người, bao gồm các nhà quản lý, khách hàng, nhân viên và đó cũng là vấn đề của tổ

chức. Nói chung, sự không hài lòng trong công việc khiến nhân viên không tận tâm

với công việc, xin nghỉ phép nhiều hơn, thậm chí là tỷ lệ xin nghỉ làm ngày một gia

tăng… Do đó việc xác định được nhân tố chính nào mang đến sự hài lòng cho nhân

viên, hoặc nhân tố nào nếu không được thỏa mãn sẽ gây ra sự bất mãn dẫn đến sự

nghỉ việc của nhân viên để từ đó hoàn thiện nhằm giữ chân nhân viên, cũng như

phát huy, cổ vũ cho sự nhiệt tình, tận tâm trong công việc từ phía họ nhằm tránh bị

đối thủ cạnh tranh lôi kéo.

Từ những lý do trên, Bài nghiên cứu “Nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại

chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food” được thực hiện để từ đó đưa ra giải pháp

cũng như kiến nghị nhằm giải quyết vấn đề mà Co.op Food đang gặp phải.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Bài nghiên cứu này nhằm mục đích là để nâng cao sự hài

lòng của nhân viên. Thông qua việc xem xét sự hài lòng trong công việc để từ đó

xây dựng chính sách lương, thưởng, phúc lợi,… cũng như bố trí công việc phù hợp

cho nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food. Bên cạnh đó việc hoàn

thiện chính sách động viên, sẽ góp phần nâng cao sự hài lòng nhằm giúp cho nhân

viên hạnh phúc và hứng thú trong việc thực hiện công việc hàng ngày tại chuỗi cửa

hàng thực phẩm Co.op Food.

Mục tiêu cụ thể: Đề tài “Nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa

hàng thực phẩm Co.op Food” được tiến hành nhằm các mục tiêu cơ bản sau đây:

- Thứ nhất, xác định yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi

cửa hàng thực phẩm Co.op Food.

- Thứ hai, đo lường và đánh giá mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng

đến sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food.

- Thứ ba, đề xuất giải pháp nhằm giúp lãnh đạo Saigon Co.op nói chung và

Ban giám đốc Co.op Food nói riêng để hoàn thiện chính sách nhân sự cần thiết

8

thông qua việc phát huy ưu điểm, hạn chế hoặc loại bỏ nhược điểm từ chính sách

hiện nay.

Câu hỏi nghiên cứu:

1) Những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa

hàng thực phẩm Co.op Food?

2) Mức độ tác động của các yếu tố nghiên cứu đến nhân viên tại chuỗi cửa

hàng thực phẩm Co.op Food?

3) Những giải pháp nào nhằm giúp lãnh đạo Saigon Co.op hoàn thiện chính

sách nhân sự thông qua việc phát huy ưu điểm, hạn chế hoặc loại bỏ

nhược điểm từ chính sách hiện nay?

3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công

việc của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood.

Đối tượng khảo sát: là nhân viên đang làm việc tại chuỗi cửa hàng thực phẩm

Co.opFood trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện tại hệ thống cửa hàng

thực phẩm Co.op Food trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

Thời gian thực hiện nghiên cứu: Từ tháng 04/2017 đến tháng 10/2017.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu kết hợp các phương pháp: phương pháp nghiên cứu định

tính, nghiên cứu định lượng sơ bộ và nghiên cứu định lượng chính thức:

- Nghiên cứu định tính: được thực hiện bằng bảng câu hỏi của tác giả

Spector (1997) kết hợp phương pháp thảo luận nhóm với bộ phận tổ chức Hành

chính – Nhân sự của công ty Co.op Food cùng với một số nhân viên tại các cửa

hàng thực phẩm Co.op Food trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh nhằm mục đích

xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại đây,

xây dựng và điều chỉnh bảng câu hỏi đó cho phù hợp với mục đích nghiên cứu.

- Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ: được thực hiện theo phương pháp nghiên

cứu định lượng. Sau khi điều chỉnh theo biên bản thảo luận nhóm, bảng câu hỏi sẽ

9

được tiến hành khảo sát đối với một số nhân viên tại một vài cửa hàng Co.op Food

nhằm mục đích là đánh giá độ tin cậy của thang đo trước khi tiến hành thực hiện

khảo sát chính thức.

- Nghiên cứu định lƣợng chính thức: Nghiên cứu được thực hiện theo

phương pháp định lượng. Thông qua việc khảo sát dựa trên bảng câu hỏi đã được

thiết kế sẵn, mẫu điều tra trong việc nghiên cứu chính thức thực hiện bằng phương

pháp lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm

SPSS, bao gồm: Thống kê mô tả, kiểm định Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin

cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan, kiểm

định giả thuyết của mô hình hồi quy và phân tích hồi quy để làm rõ hơn các vấn đề

liên quan đến giả thuyết nghiên cứu.

5. Ý nghĩa đề tài nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu này đem lại một số ý nghĩa như sau:

- Về mặt lý thuyết: nghiên cứu góp phần củng cố lý thuyết về sự hài lòng trong

công việc, tạo điều kiện để có thể tiến hành các nghiên cứu sâu hơn, đặc biệt là

trong lĩnh vực bán lẻ nói riêng và các lĩnh vực khác của Việt Nam nói chung.

- Về mặt thực tiễn: Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp thông tin và những luận cứ

khoa học góp phần giúp lãnh đạo của Saigon Co.op nói chung và ban giám đốc

công ty Co.op Food nói riêng, xác định chính xác các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài

lòng trong công việc của nhân viên tại cửa hàng. Thông qua đó, các nhà quản trị có

thể hoạch định hoặc điều chỉnh các chính sách nhân sự cho phù hợp với thực tế

nhằm cải thiện và nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm

Co.op Food.

6.

Cấu trúc của luận văn Mở đầu Chương 1: Cơ sở lý luận về sự hài lòng của nhân viên Chương 2: Thực trạng về sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food. Chương 3: Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food. Kết luận & Kiến nghị

10

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

1.1 Khái niệm về sự hài lòng trong công việc

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng trong công việc, tuy còn

nhiều sự khác biệt trong cách diễn giải nhưng mục đích của các bài nghiên cứu điều

nhằm xác định được chính xác yếu tố tác động về sự hài lòng trong công việc của

người lao động trong môi trường đầy biến động và luôn thay đổi để có thể phục vụ

cho công tác quản lý nhân sự một cách hiệu quả, phù hợp với từng môi trường làm

việc. Cụ thể:

Theo Locke (1976), sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là trạng thái

cảm xúc thú vị hoặc tích cực nhận được từ kết quả đánh giá công việc hoặc kinh

nghiệm làm việc của một người.

Theo Schermerhorn (1993), định nghĩa sự hài lòng trong công việc như một

phản ứng cảm xúc hoặc tình cảm đối với nhiều khía cạnh khác nhau trong công việc

của nhân viên. Tác giả cho rằng tình trạng hôn nhân, người quản lý, mối quan hệ

với đồng nghiệp, nội dung công việc, thù lao và phần thưởng bên ngoài, cơ hội

thăng tiến và cơ sở vật chất của môi trường làm việc cũng như cơ cấu tổ chức là các

nguyên nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động.

Theo Spector (1997), đề cập đến sự hài lòng công việc theo cách thức mà nhân

viên cảm nhận về công việc và các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ.

Ủng hộ quan điểm trên, Ellickson và Logsdon (2002) định nghĩa sự hài lòng công

việc là mức độ mà nhân viên yêu thích công việc của họ.

Theo Robbins và cộng sự (2003), định nghĩa sự hài lòng trong công việc là

tình trạng cảm xúc của một cá nhân đối với công việc, cụ thể nếu cá nhân đó có

mức độ hài lòng đối với công việc cao sẽ cho thấy thái độ tích cực đối với công việc

và ngược lại cá nhân bất mãn đối với công việc sẽ thể hiện thái độ tiêu cực trong

công việc của mình.

Theo Schneider và Snyder (1975), cho rằng sự hài lòng trong công việc là

cách đánh giá cá nhân của một người về các điều kiện phổ biến trong công việc, do

11

đó mà đánh giá xảy ra trên cơ sở các yếu tố mà người đó coi là quan trọng đối với

họ.

Còn theo Cherrington (1994), nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc đã

xác định hai phương diện để hiểu được khái niệm về sự hài lòng trong công việc, đó

là các khía cạnh về sự hài lòng và mức độ hài lòng tổng thể. Cụ thể, các khía cạnh

về sự hài lòng của Cherrington (1994) đề cập đến các khía cạnh khác nhau của công

việc như thái độ của cá nhân về mức lương mà họ nhận được, bản chất công việc có

mang lại sự thử thách, kích thích, hấp dẫn, và người quản lý có các tố chất trong

công việc cũng như kỹ năng mềm trong việc quản lý của họ. Mức độ hài lòng tổng

thể của Cherrington (1994) chủ yếu xuất phát từ sự hài lòng hoặc bất mãn bên trong

nội tại của một cá nhân. Những trải nghiệm tích cực về đồng nghiệp thân thiện, thù

lao tốt, quản lý biết thấu hiểu và công việc hấp dẫn tạo ra một trạng thái tâm lý tích

cực. Những trải nghiệm tiêu cực về mức lương thấp, công việc nhàm chán, bị chỉ

trích trong công việc đã tạo nên trạng thái cảm xúc tiêu cực. Do đó, cảm giác về

mức độ hài lòng tổng thể hoặc sự bất mãn là một cảm giác toàn diện phụ thuộc vào

cường độ và tần suất của những trải nghiệm tích cực và tiêu cực mà một cá nhân trải

qua trong quá trình làm việc của mình.

Tóm lại, sự hài lòng trong công việc là sự đáp ứng các nhu cầu và kỳ vọng mà

một cá nhân mong mỏi được tổ chức đáp ứng trong suốt quá trình làm việc tại công

ty. Nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc khi những nhu cầu và kỳ vọng mà họ

mong mỏi được đáp ứng và thỏa mãn, ngược lại những nhu cầu và kỳ vọng đó

không được đáp ứng hoặc đáp ứng không như họ mong đợi sẽ dẫn đến sự không hài

lòng hay bất mãn trong công việc.

1.2 Vai trò về sự hài lòng trong công việc

Haas JS và cộng sự (2000) cho rằng đứng ở khía cạnh quản lý, sự hài lòng

trong công việc có vai trò như là yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu suất của một cá

nhân hoặc một tổ chức và có liên quan chặt chẽ đến chất lượng các dịch vụ được

cung cấp. Đó là lý do vì sao mà các nhà quản trị, quản lý, chuyên gia về nhân sự,

12

nhân viên nói chung đều quan tâm đến việc cải thiện sự hài lòng trong công việc

(Huby G, Gerry M, McKinstry B, Porter M, Shaw J, Wrate R, 2002).

Theo Wayne và cộng sự (1999), sự hài lòng trong công việc có thể mang đến

hiệu suất công việc cao hơn, nỗ lực cao hơn trong công việc hoặc cảm xúc tích cực

của nhân viên. Bên cạnh ảnh hưởng riêng lẻ, có thể thấy được rằng sự hài lòng

trong công việc có thể ảnh hưởng đồng thời đến cả hiệu suất và cảm xúc tích cực

của nhân viên. Tuy nhiên, nhân viên có cảm xúc tiêu cực trong công việc có thể dẫn

đến sự không hài lòng trong công việc, do họ nhìn thế giới qua một lăng kính bi

quan dẫn đến thái độ đánh giá của họ bị lệch lạc luôn hướng về trạng thái tiêu cực.

Theo Brian R. và cộng sự (2009), đối với sự hài lòng trong công việc thì cảm

giác kiệt sức khi làm việc chỉ ảnh hưởng đến một số khía cạnh trong sự hài lòng

trong công việc và các khía cạnh khác nhau của sự hài lòng trong công việc đối với

cam kết của tổ chức và xu hướng nghỉ việc thì không nhất thiết phải giống nhau. Cụ

thể, nếu nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc nói chung hoặc hài lòng về

chính sách, sự hỗ trợ của công ty, cũng như hài lòng về sự thăng tiến, thù lao chi trả,

hoặc đối với quản lý thì họ sẽ không có cảm giác bất mãn trong công việc. Có sự

liên đới giữa các khía cạnh của sự hài lòng trong công việc với sự cam kết của tổ

chức và cảm giác bất mãn. Chẳng hạn, sự hài lòng đối với quản lý, sự hài lòng về

chính sách và sự hỗ trợ của công ty thường xuất phát từ sự cam kết của tổ chức và

chính sự cam kết đó sẽ giảm bất mãn của nhân viên. Bên cạnh đó, vẫn tồn tại mối

quan hệ giữa các khía cạnh của sự hài lòng trong công việc, sự cam kết của tổ chức

với vấn đề nghỉ việc của nhân viên nếu nhân viên hài lòng với công việc nói chung

hoặc hài lòng với sự thăng tiến trong nghề nghiệp và nhận được sự cam kết của tổ

chức thì thường có xu hướng ít nghỉ việc hơn.

Ziguang Chen và cộng sự (2012) thì lại cho rằng khi một nhân viên hài lòng

với công việc của mình thì họ sẽ cho thấy cảm xúc tích cực, chân thành trong quá

trình tương tác với khách hàng qua đó sẽ giúp nâng cao hơn sự hài lòng của khách

hàng. Bản thân họ sẽ phát triển các cảm xúc tích cực và điều chỉnh cảm xúc của

mình cho phù hợp với yêu cầu trong giao tiếp với khách hàng. Do đó để mang lại sự

13

hài lòng cho nhân viên, tổ chức cần có chính sách khuyến khích để nhân viên dựa

trên đó điều chỉnh thái độ của mình trong việc cư xử với khách hàng. Bên cạnh đó,

nhà quản lý cần quan tâm chia sẻ, hiểu được nhu cầu, mục đích, cũng như những

khó khăn trong công việc của nhân viên qua đó góp phần động viên cũng như nâng

cao thái độ phục vụ của nhân viên. Chính thái độ tích cực đó sẽ giúp nhân viên hăng

hái, nhiệt tình trong quá trình tương tác với khách hàng. Những biểu hiện của sự

nhiệt tình, hăng hái đó đến từ sự hài lòng trong công việc của nhân viên, qua đó có

thể thấy được rằng nếu nhân viên hài lòng với công việc thì hiệu suất làm việc cũng

tăng theo.

Thep Spiros Gounaris và Achilleas Boukis (2013), có sự tồn tại về mối quan

hệ giữa sự hài lòng trong công việc của nhân viên và sự nhận biết của khách hàng

về chất lượng dịch vụ. Đối với những nhân viên thường xuyên tương tác với khách

hàng, khi họ hài lòng với công việc thì họ thường giữ gìn và phát triển tốt mối quan

hệ với các khách hàng của công ty. Điều đó được thấy rõ nhất ở thái độ chăm sóc

khách hàng của nhân viên, họ cố gắng điều chỉnh thái độ sao cho phù hợp với yêu

cầu của khách hàng để từ đó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Nó

được xem như là tiền đề để thu hút khách hàng quay trở lại mua hàng, sử dụng dịch

vụ của công ty. Chính vì điều đó, mà một công ty muốn cải thiện vị trí của mình

trên thị trường cũng như việc duy trì khách hàng cần phải hiểu những yếu tố ảnh

hưởng đến việc duy trì khách hàng, trong đó phải nắm rõ tầm quan trọng về vai trò

của những nhân viên trực tiếp tương tác với khách hàng để có thể đầu tư đúng cách

nhằm tạo ra sự hài lòng trong công việc của những nhân viên này.

Theo Benjamin (2008), ảnh hưởng của tiền lương lên sự hài lòng trong công

việc là rất quan trọng, vì nhân viên họ sẽ rời bỏ công ty nếu cảm thấy không hài

lòng với mức thù lao được chi trả. Tại những công ty lớn, việc trả lương theo hiệu

suất làm việc sẽ gia tăng sự hài lòng của nhân viên. Bởi vì chỉ có ở các công ty này

việc trả lương theo hiệu suất mới có thể làm giảm khoảng cách giữa người lao động

và người ra quyết định, qua đó tạo cho người lao động cơ hội để tối ưu hóa nỗ lực

của họ. Tại những công ty nhỏ thì hiệu suất làm việc có thể dễ dàng giám sát được

14

thì không thể đánh giá việc hài lòng trong công việc bằng việc trả lương theo hiệu

suất được, do tại những công ty nhỏ quy định rất rõ ràng và minh bạch về hiệu suất

làm việc, chính vì vậy mà người lao động chỉ có thể nỗ lực hết mình để đạt được

hiệu suất đã quy định.

Theo Greenberg và Baron (1995), đối với những nhân viên không có sự hài

lòng trong công việc thường có xu hướng rời bỏ vị trí hoặc công ty như là cách

phản ứng đối với sự bất mãn của mình. Điều đó có thể được thể hiện qua các hình

thức như họ không báo cáo công việc của mình, xin nghỉ để tìm kiếm cơ hội việc

làm khác. Bên cạnh đó, những nhân viên không hài lòng với công việc thường có

xu hướng vắng mặt nhiều hơn tại nơi làm việc (Luthans, 1989).

1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Theo Nel và cộng sự (2004), những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong

công việc có thể được phân thành hai lĩnh vực chính như các yếu tố liên quan đến

cá nhân và các yếu tố thuộc về tổ chức. Cụ thể:

1.3.1 Yếu tố liên quan đến cá nhân

Đã có nhiều bài nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc về các yếu tố liên

quan đến cá nhân như chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc,

tuổi tác, tình trạng hôn nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc. Cụ thể:

1.3.1.1 Chủng tộc/Sắc tộc

Các bằng chứng nghiên cứu liên quan đến mối quan hệ giữa chủng tộc và sự

hài lòng trong công việc cho thấy kết quả không nhất quán với nhau. Chẳng hạn

như nghiên cứu của Gavin và Ewen (1974) về các tầng lớp công việc khác nhau như

nhân viên văn phòng (người thực hiện các công việc chuyên môn, quản lý, công

việc hành chính – “white collar employees”) và công nhân (người làm các công việc

tay chân và nhận lương theo giờ – “blue collar employees”) cho thấy rằng người lao

động Châu Phi có mức độ hài lòng công việc cao hơn các nhóm sắc tộc khác.

Ngược lại, nhiều bài nghiên cứu khác như bài nghiên cứu của Martin và Tuch

(1991) lại tìm thấy bằng chứng rằng người lao động da trắng thuộc các ngành nghề

khác nhau thì thường hài lòng trong công việc hơn so với người lao động da đen.

15

1.3.1.2 Giới tính

Một số nghiên cứu được thực hiện liên quan đến mối quan hệ giữa giới tính và

sự hài lòng trong công việc đã mang lại những kết quả trái ngược nhau. Bài nghiên

cứu về sự khác nhau của giới tính trong các yếu tố quyết định đến sự hài lòng trong

công việc của Murray và Atkinson (1981) cho thấy rằng phụ nữ coi trọng các yếu tố

xã hội, trong khi nam giới lại coi trọng hơn về tiền lương, thăng tiến và các khía

cạnh bên ngoài khác. Đồng tình với quan điểm đó, bài nghiên cứu của Tang và

Talpade (1999) cho thấy có sự khác biệt đáng kể giữa nam và nữ về khía cạnh công

việc ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc, cụ thể nghiên cứu cho thấy nam giới có

xu hướng hài lòng với mức thù lao cao hơn so với phụ nữ, trong khi đó nữ giới có

xu hướng hài lòng với đồng nghiệp cao hơn nam giới. Trái ngược với những bài

nghiên cứu ở trên, bài nghiên cứu của Robbins và cộng sự (2003) lại chỉ ra rằng

không có bằng chứng nào cho thấy giới tính lại ảnh hưởng đến sự hài lòng trong

công việc của nhân viên. Các tác giả có ý kiến rằng sự khác biệt về giới có thể có

ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các khía cạnh khác nhau của công việc nhưng nó

không ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng công việc.

1.3.1.3 Trình độ học vấn

Nhiều bài nghiên cứu cho thấy mối quan hệ không nhất quán giữa trình độ học

vấn với sự hài lòng trong công việc. Theo Crossman và Abou-Zaki (2003), một

cuộc điều tra trong ngành ngân hàng Lebanon cho thấy không có mối quan hệ thống

kê quan trọng giữa sự hài lòng trong công việc và trình độ học vấn. Mặc dù mối

quan hệ không đáng kể, nghiên cứu vẫn cho thấy mối liên hệ giữa sự hài lòng trong

công việc và trình độ học vấn đã tồn tại. Về mặt này, những người tham gia khảo

sát có trình độ học vấn chỉ ở bậc trung học thì có mức độ hài lòng trong công việc

thấp nhất, trong khi những người có trình độ đại học thì lại có mức độ hài lòng

trong công việc cao nhất. Các nhà nghiên cứu đã nhấn mạnh đến các nhân tố có thể

xảy ra như thiếu kỹ năng và cách xử lý kém hiệu quả của các nhà quản trị đã góp

phần làm giảm mức độ thỏa mãn của các nhân viên có trình độ trung học. Ngược

lại, nghiên cứu khác của Kh Metle (2003) lại chỉ ra rằng sự hài lòng trong công việc

16

sẽ giảm xuống khi trình độ học vấn ngày càng cao, do những những người có trình

độ học vấn cao thường mong đợi nhiều hơn nhưng lại thường không được đáp ứng

bởi người sử dụng lao động.

1.3.1.4 Kinh nghiệm làm việc

Kinh nghiệm làm việc là số năm mà một người đã trải qua trong công việc tại

các công ty. Theo Oshagbemi (2003), mối quan hệ giữa kinh nghiệm làm việc và sự

hài lòng trong công việc có dạng hình chữ U. Cụ thể, sự hài lòng trong công việc

của nhân viên giảm dần từ năm đầu tiên làm việc đến một mức nào đó, sau đó mới

bắt đầu tăng trở lại. Lý do là vì kỳ vọng của nhân viên cao trong thời gian đầu làm

việc, nhưng khi những kỳ vọng này không được đáp ứng thì sẽ dẫn tới sự sụt giảm

sự hài lòng công việc. Khi nhân viên trở nên chín chắn hơn và có kinh nghiệm làm

việc hơn, kỳ vọng ban đầu của họ sẽ giảm xuống phù hợp với thực tế, do đó mong

muốn lúc này của họ có thể đáp ứng được, qua đó mà gia tăng sự hài lòng trong

công việc của họ. Tuy nhiên, bài nghiên cứu khác của Mottaz (1987) lại chỉ ra rằng

những nhân viên có thời gian công tác lâu năm sẽ có xu hướng điều chỉnh giá trị

công việc của họ phù hợp với điều kiện tại nơi làm việc dẫn đến gia tăng sự hài lòng

trong công việc. Ngược lại, theo Clark và cộng sự (1996) nghiên cứu cho rằng kinh

nghiệm lâu năm làm việc không nhất thiết dẫn đến sự gia tăng mức độ hài lòng

công việc. Các nhà nghiên cứu cho rằng mức độ luân chuyển thấp trong công việc

cũng như điều kiện của thị trường lao động bên ngoài là các yếu tố góp phần làm

giảm sự hài lòng trong công việc.

1.3.1.5 Tuổi tác

Nghiên cứu của Drafke và Kossen (2002) cho thấy rằng người lao động lớn

tuổi thường hạnh phúc hơn với công việc của họ so với những người trẻ tuổi, trong

khi những người có nhiều kinh nghiệm trong công việc thì lại hài lòng hơn những

người có ít kinh nghiệm hơn. Sự hài lòng công việc thường tăng theo độ tuổi vì

những người lao động lớn tuổi có nhiều kinh nghiệm làm việc thì thường có một cái

nhìn thực tế hơn về công việc và cuộc sống so với những người trẻ tuổi, bởi vì

những người trẻ tuổi thường có ít kinh nghiệm để có cái nhìn thực tế về công việc.

17

Theo Oshagbemi (2003), sự khác nhau về sự hài lòng trong công việc giữa những

người lao động trẻ tuổi và lớn tuổi mà cụ thể là những người lao động trẻ tuổi

thường không hài lòng với công việc so với những người lớn tuổi, bởi vì họ đòi hỏi

nhiều hơn những gì mà công việc họ đang làm có thể mang lại. Người lao động lớn

tuổi có nhiều thâm niên hơn và kinh nghiệm làm việc cho phép họ dễ dàng lựa chọn

những công việc bổ ích và thỏa mãn hơn. Những người lao động lớn tuổi ít đòi hỏi

về sự thăng tiến và sự tự do trong công việc hơn, do đó họ đòi hỏi ít hơn từ công

việc của họ, điều đó đã khiến họ hài lòng hơn so với những người trẻ tuổi. Họ có xu

hướng điều chỉnh giá trị công việc cho phù hợp với môi trường làm việc mà họ đã

làm việc lâu năm, qua đó gia tăng sự hài lòng trong công việc của mình.

1.3.1.6 Tình trạng hôn nhân

Có sự khác biệt đáng kể về sự hài lòng trong công việc dựa vào tình trạng hôn

nhân. Các nhân viên đã kết hôn có sự khác biệt đáng kể so với những người ở các

nhóm khác. Mức độ hài lòng công việc của họ thấp hơn so với những người độc

thân, ly dị hoặc góa bụa. Các kết quả nghiên cứu của Cimete, Gencalp và Keskin

(2003) liên quan đến mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và tình trạng hôn nhân

dường như không rõ ràng. Kết quả nghiên cứu từ mẫu 501 y tá từ hai bệnh viện đại

học ở Istanbul cho thấy rằng mức độ thỏa mãn công việc của người ly hôn và góa

phụ cao hơn so với các nhóm còn độc thân hoặc đã lập gia đình. Tuy nhiên, khi tiến

hành nghiên cứu về sự hài lòng của các nhân viên IT làm việc tại Đài Loan của Kuo

và Chen (2004) thì thấy được rằng những người đã lập gia đình thường hài lòng với

công việc hơn những người còn độc thân.

1.3.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức

1.3.2.1 Bản chất của công việc

Theo Robbins và cộng sự (2003) thì bản chất công việc có thể được hiểu là

mức độ công việc cung cấp cho các cá nhân sự phấn khích, cơ hội để học hỏi và

phát triển cá nhân cũng như cơ hội để đảm nhận và chịu trách nhiệm với kết quả

công việc. Nghiên cứu của Lacey (1994) chỉ ra rằng các cá nhân hài lòng với công

việc hơn khi họ tham gia vào các nhiệm vụ kích thích cả về tinh thần lẫn thể chất,

18

bởi vì những công việc không có sự thử thách thường dẫn đến mệt mỏi, chán nản,

thất vọng. Ngược lại với nghiên cứu trên, thì nghiên cứu của Johns (1996) lại cho

rằng các nhân viên lại thích thú với công việc không có thử thách và ít đòi hỏi hơn.

1.3.2.2 Tiền lƣơng/Tiền công

Thiếu bằng chứng thực nghiệm chỉ ra rằng thù lao chi trả sẽ góp phần cải thiện

sự hài lòng hoặc giảm sự bất mãn của nhân viên. Bởi vì, theo Bassett (1994) nhân

viên được trả lương cao có thể vẫn không hài lòng nếu họ không thích bản chất

công việc của họ và cảm thấy họ không thể thỏa mãn hơn nữa về công việc. Theo

Sweeney và McFarlin (2005), dựa trên lý thuyết so sánh xã hội, nhấn mạnh rằng

thực tế việc so sánh với những người khác cũng ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn

trong công việc. Các cá nhân coi tiền thù lao của họ như là một dấu hiệu cho thấy

giá trị của họ đối với tổ chức, họ so sánh những gì họ bỏ ra để đạt được những gì họ

cho rằng họ đáng nhận lại từ việc đó. Quan điểm này cho rằng những người mà việc

so sánh với những người khác có cùng tính chất công việc như nhau là yếu tố tiên

đoán quan trọng đối với sự hài lòng về tiền lương. Việc bất bình đẳng về sự thiếu

công nhận về những gì nhân viên đã làm cũng như việc trả lương thấp thường khiến

nhân viên bỏ việc.

1.3.2.3 Nhà quản lý

Có rất nhiều bài nghiên cứu chỉ ra rằng tồn mối quan hệ đồng biến giữa sự hài

lòng trong công việc và nhà quản lý. Việc quản lý đóng vai trò then chốt liên quan

đến sự hài lòng trong công việc, trong đó khả năng của người quản lý góp phần hỗ

trợ về cảm xúc và chuyên môn cũng như hướng dẫn các công việc liên quan cho

nhân viên. Qua đó, người quản lý có thể góp phần gia tăng hoặc gây ức chế tinh

thần làm việc của nhân viên (Robbins và cộng sự, 2003). Theo Wech (2002), thái

độ và hành vi của nhà quản lý đối với nhân viên cũng có thể là một yếu tố góp phần

gây ra các khiếu nại liên quan đến công việc. Người quản lý có mối quan hệ tốt với

nhân viên sẽ góp phần ảnh hưởng mạnh đến sự hài lòng trong công việc của họ

thông qua sự tin tưởng lẫn nhau. Nghiên cứu của Brewer và Hensher (1998) chỉ ra

rằng những nhân viên có nhà quản lý theo phong cách quản lý dân chủ thường có

19

mức độ hài lòng công việc cao hơn so với những người có quản lý theo phong cách

lãnh đạo độc đoán. Bên cạnh đó, những nhân viên có nhà quản lý quan tâm đến

mình hơn là quan tâm đến công việc thì thường hài lòng với công việc hơn.

1.3.2.4 Cơ hội thăng tiến

Một số bài nghiên cứu cho rằng sự hài lòng công việc liên quan chặt chẽ đến

cơ hội thăng tiến. Bài nghiên cứu về các nhân viên thuộc chính phủ của Ellickson

và Logsdon (2002) cho thấy rằng sự hài lòng trong công việc có liên quan trực tiếp

và chịu ảnh hưởng bởi cơ hội thăng tiến trong công việc. Tuy nhiên, bài nghiên cứu

khác của Kreitner và Kinicki (2001) lại khẳng định rằng, mối quan hệ đồng biến

giữa sự hài lòng trong công việc và cơ hội thăng tiến lại phụ thuộc vào sự công

bằng giữa các nhân viên.

1.3.2.5 Đồng nghiệp

Một số bài nghiên cứu cho rằng có các đồng nghiệp thân thiện và có sự hỗ trợ

lẫn nhau góp phần làm gia tăng sự hài lòng trong công việc. Khi tiến hành khảo sát

khoảng hơn 21,000 phụ nữ thuộc các công việc đòi hỏi khắt khe nhất thì thấy được

rằng những người thiếu sự hỗ trợ từ đồng nghiệp thì thường bất mãn trong công

việc (Madison, 2000) . Một cuộc khảo sát khác về 1,250 nhân viên của các hàng

thức ăn thấy được rằng có mỗi quan hệ đồng biến giữa sự hỗ trợ, giúp đỡ từ đồng

nghiệp đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên (Berta, 2005).

1.3.2.6 Tình trạng công việc

Cho đến nay, có rất ít nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa tình trạng công

việc và sự hài lòng trong công việc. Khi khảo sát về những nhân viên thời vụ và

chính thức tại các môi trường giảng dạy ở Úc, bài nghiên cứu của Feather và Rauter

(2004) đã thất bại trong việc xác định mối quan hệ giữa tình trạng công việc và sự

hài lòng trong công việc.

1.3.2.7 Cấp bậc

Có thể thấy mối quan hệ đồng biến giữa sự hài lòng trong công việc và cấp

bậc công việc. Mức độ hài lòng trong công việc cao là bởi các cá nhân nắm giữ

chức vụ cao hơn trong các tổ chức, họ có mức lương cao, nhiều lựa chọn đa dạng,

20

thách thức hơn và điều kiện làm việc tốt hơn (Cherrington, 1994). Trái ngược với

điều đó, nghiên cứu của Robie và công sự (1998) về mối quan hệ giữa sự hài lòng

và cấp bậc công việc lại cho thấy rằng sự hài lòng trong công việc sẽ giảm khi cấp

bậc trong công việc càng cao.

1.4 Các mô hình nghiên cứu liên quan

Bài nghiên cứu “Thang đo động viên nhân viên” của tác giả Trần Kim Dung

và cộng sự (2011), khảo sát với 445 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian

trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh nhằm đo lường và tìm ra giải pháp nâng cao

mức độ động viên nhân viên. Bài nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân

tố khẳng định (CFA – Confirmatory Factor Analysis) với thang đo động viên

khuyến khích gồm 4 thành phần chính là công việc phù hợp; chính sách, chế độ đãi

ngộ hợp lý; quan hệ tốt trong công việc; và thƣơng hiệu công ty với 14 biến quan

sát. Kết quả kiểm định cho thấy cả 4 thành phần trên đều có độ tin cậy và đạt ý

nghĩa thống kê dưới 0,001. Cụ thể, bài nghiên cứu cho thấy rằng nếu nhân viên có

được công việc phù hợp được biểu hiện ở việc có trách nhiệm và quyền lợi tương

đồng, có đủ thẩm quyền trong công việc và công việc mang lại sự thú vị thì họ sẽ

cảm thấy được sự động viên trong công việc. Yếu tố chính sách, chế độ đãi ngộ hợp

lý là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến việc tạo động lực cho nhân viên, điều đó

phù hợp với nhu cầu thực tế của người lao động luôn mong muốn có mức lương,

thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo, thăng tiến. Yếu tố quan hệ tốt trong công việc

cũng tạo ra động lực khích lệ nhân viên làm việc trong một môi trường mà họ được

tôn trọng, quan tâm và các đồng nghiệp luôn sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau. Yếu tố

thương hiệu công ty cũng mang lại sự khích lệ đáng kể cho nhân viên, khi họ cảm

thấy tự hào và đánh giá cao uy tín của công ty mà họ đang làm việc.

Richard Bent & Paul Freathy (1997), nghiên cứu về việc tạo động lực cho

nhân viên và các mức độ hài lòng của nhân viên trong ngành bán lẻ độc lập. Bài

nghiên cứu tiến hành phỏng vấn định tính 121 nhân viên. Với mục đích xác định

ảnh hưởng của động viên và mức độ hài lòng đối với người lao động, bài nghiên

cứu phân chia người trả lời dựa trên độ tuổi, giới tính, số năm phục vụ, trình độ học

21

vấn và thông tin về tiền lương, sau đó dùng hệ số tương quan Pearson để kiểm tra

đối với các biến này. Kết quả cho thấy mối quan hệ đồng biến giữa độ tuổi và động

lực nội tại trong công việc của nhân viên, nghĩa là các nhân viên càng lớn tuổi thì

động lực nội tại trong công việc đối với họ càng quan trọng. Bên cạnh đó, bài

nghiên cứu lại cho thấy nhân viên càng lớn tuổi, số năm làm việc càng nhiều thì

người lao động càng dễ hài lòng trong công việc hơn, tuy nhiên những người có

bằng cấp càng cao lại không dễ hài lòng trong việc như những người có bằng cấp

thấp hơn. Tiếp theo đó, sử dụng kiểm định ANOVA đối với các biến giới tính, thời

gian phục vụ, độ tuổi, tình trạng việc làm, giáo dục, tình trạng hôn nhân, con cái,

mức lương đều được phân tích theo mức độ động viên và sự hài lòng của người trả

lời. Kết quả cho thấy trình độ giáo dục của một cá nhân tăng lên, thì động lực để họ

tiếp tục làm việc ở cùng một vị trí sẽ giảm xuống, tương tự như vậy, không có sự

khác biệt đáng kể giữa người lao động làm việc toàn thời gian và bán thời gian. Đối

với sự hài lòng trong công việc thì những người có con cái sẽ dễ hài lòng với công

việc hơn những người vẫn chưa có con và những người càng lớn tuổi thì dễ hài lòng

trong công việc hơn. Khi khảo sát về mức lương, những người có mức lương từ

2,99 bảng mỗi giờ trở xuống thì mức độ hài lòng với mức trung bình 3,21 tăng lên

3,94 đối với những người có mức lương từ 3,51 đến 3,99 bảng mỗi giờ. Tuy nhiên,

nhóm được trả lương cao nhất từ 4 bảng mỗi giờ trở lên thì sự hài lòng lại thấp hơn

với mức trung bình là 3,64.

Brian Rutherford và cộng sự (2009), nghiên cứu về vai trò của các khía cạnh

của sự hài lòng công việc đối với thái độ và hành vi của nhân viên bán hàng.

Nghiên cứu tiến hành khảo sát 152 nhân viên bán hàng và nhận được sự phản hồi từ

132 người. Bằng phương pháp chỉ số mô tả công việc (JDI – Job Descriptive

Index), các tác giả tiến hành kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh của sự hài

lòng trong công việc, cảm giác kệt sức, cam kết của tổ chức và xu hướng nghỉ việc.

Kết quả cho thấy rằng khi nhân viên hài lòng với công việc nói chung, hài lòng về

sự thăng tiến, cũng như hài lòng về mức lương và quản lý thì sẽ ít có cảm giác kiệt

sức hơn. Bên cạnh đó, khi tiến hành kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh của

22

sự hài lòng với cam kết của tổ chức thì kết quả cho thấy rằng khi mức độ cam kết

của tổ chức tăng thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên đối với quản lý, sự

hài lòng về công việc nói chung và hài lòng về chính sách hỗ trợ cũng tăng, trong

khi đó cảm giác kiệt sức sẽ giảm nếu sự cam kết của tổ chức tăng. Ngoài ra, khi đạt

được sự cam kết của tổ chức, nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc nói chung

cũng như hài lòng về chính sách thăng tiến thì những nhân viên đó sẽ ít có xu

hướng nghỉ việc hơn so với những người khác.

Normala Daud (2016), nghiên cứu về mức độ của sự hài lòng và xác định mối

quan hệ giữa các cá nhân và các yếu tố liên quan đến công việc lên sự hài lòng của

các nhân viên thuộc thế hệ trẻ của Malaysia. Trong số 200 bảng câu hỏi được gửi đi

bằng email thì có 150 người trả lời nhưng chỉ có 127 bảng câu hỏi trong số đó là

được dùng để phân tích. Bài nghiên cứu đã chỉ ra rằng các yếu tố ảnh hưởng đến sự

hài lòng đó là độ tuổi, quy mô tổ chức, cơ hội thăng chức và tăng lương. Khi nhân

viên trải qua thời gian dài ở tổ chức thì họ sẽ ngày càng hiểu rõ tổ chức hơn và họ

cũng tự hiểu được nhu cầu và khả năng của bản thân họ, trong đó họ tìm kiếm công

việc không vượt quá khả năng của họ nhưng vẫn phải đảm bảo đáp ứng đúng nhu

cầu mà họ mong muốn. Bên cạnh đó, nhân viên cảm thấy hài lòng khi bản thân họ

được quản lý hoặc công ty cho cơ hội đề bạt lên vị trí cao hơn. Thông qua việc xác

định được các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, người chủ có thể

dựa trên đó để xây dựng các chính sách phù hợp nhằm giúp giữ chân nhân viên, hạn

chế được tình trạng nghỉ việc.

1.5 Đặc trƣng của lĩnh vực bán lẻ ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên

Theo báo cáo “Retail in Vietnam – Emerging market, emerging growth” của

công ty trách nhiệm hữu hạn Deloitte phụ trách khu vực thị trường Đông Nam Á

(2014) về thị trường bán lẻ của Việt Nam – một thị trường mới nổi và đầy tăng

trưởng thì với thu nhập ngày càng tăng cộng thêm việc đô thị hoá nhanh và mức

sống của người dân ngày càng được nâng cao, Việt Nam đang trở thành một trong

những nền kinh tế đang nổi lên năng động nhất ở khu vực Đông Nam Á. Đặc biệt

lĩnh vực bán lẻ ngày càng thu hút những người tiêu dùng trẻ tuổi - trong đó 70%

23

đang trong độ tuổi từ 15 đến 64 tuổi - những người được cho là động lực chính cho

sự tăng trưởng mạnh mẽ của thị trường. Bài báo cáo của Deloitte cho thấy với tiềm

năng sẵn có, lĩnh vực bán lẻ của Việt Nam được đánh giá cao thông qua khả năng

phục hồi trong môi trường có nhiều biến động hiện nay. Mặc dù tình hình kinh tế

thế giới đang chậm lại, thị trường bán lẻ của Việt Nam đã tăng trưởng với tốc độ hai

con số khoảng 10% vào năm 2013, đánh bại các nền kinh tế trong khu vực như

Malaysia (7%), Philippines (7%), Singapore (3 %) và Thái Lan (1%). Bên cạnh đó,

theo khảo sát toàn cầu về lương của Robert Walters năm 2017, với việc Việt Nam là

một trong những nền kinh tế tăng trưởng nhanh nhất ở Châu Á, nhu cầu tuyển dụng

của Việt Nam đã giữ được sự tăng trưởng mạnh vào năm 2016. Hàng loạt các yếu

tố, bao gồm cả lực lượng lao động trẻ, tăng đầu tư trực tiếp từ nước ngoài và tăng

năng suất lao động, thúc đẩy tăng trưởng và thúc đẩy hoạt động tuyển dụng. Việt

Nam đẩy mạnh nhu cầu tìm kiếm các chuyên gia lành nghề trong năm 2016 thông

qua việc tăng các gói lương. Khi các công ty tăng số lượng nhân viên và tập trung

vào tái cấu trúc tổ chức để thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh, các chuyên gia được

yêu cầu cao hơn về bộ kỹ năng tổng quát. Thị trường bán lẻ về thương mại điện tử

tại Việt Nam đã tăng trưởng nhanh chóng vào năm 2016 do thu nhập của các

chuyên gia làm việc trong lĩnh vực này cao hơn. Ngành nghề được tiềm kiếm ngày

càng nhiều tại Việt Nam thường liên quan đến lĩnh vực tiếp thị và bán hàng có kiến

thức về công nghệ và kiến thức liên quan đến sản phẩm, hàng hóa. Để giữ được

những lao động tài năng, các nhà tuyển dụng phải cung cấp cho người lao động các

kế hoạch phát triển sự nghiệp rõ ràng và các chiến lược đãi ngộ ngày càng hấp dẫn

hơn. Với điều kiện thị trường vẫn tiếp tục tăng trưởng, đầu tư trực tiếp nước ngoài

gia tăng kéo theo tăng trưởng mạnh mẽ của thị trường lao động. Các nhà tuyển dụng

cũng sẽ tập trung nhiều hơn vào việc tìm kiếm các tài năng của Việt Nam. Người

lao động, đặc biệt là những người có kỹ năng chuyên môn như kế toán, công nghệ

thông tin và bán hàng am hiểu công nghệ có thể mong đợi mức lương tăng 10-25%.

Các chuyên gia ở các lĩnh vực đặc thù có thể mong đợi để thương lượng một mức

lương lên đến 30% cao hơn mực hiện tại khi thay đổi công việc. Những người lao

24

động thuộc top đầu của các công ty hiện nay có thể mong đợi tăng lương 5-10%

mỗi năm. Cụ thể trong lĩnh vực bán lẻ và tiêu dùng nhanh ở Việt Nam có mức tăng

trưởng vừa phải vào năm 2016 do dân số tầng lớp trung lưu đang phát triển nhanh

của đất nước. Khi thu nhập dùng khả dụng tăng lên, người tiêu dùng ở thành phố

Hồ Chí Minh và Hà Nội đã đẩy mạnh tiêu dùng hơn. Kéo theo lĩnh vực bán lẻ và

thương mại điện tử có sự tăng trưởng mạnh qua đó nhu cầu tuyển dụng trong lĩnh

vực này cũng ngày một gia tăng. Các công ty đa quốc gia trong ngành bán lẻ tại

Việt Nam cũng tìm kiếm những ứng cử viên địa phương cho các vị trí từ quản lý

cấp cao đến vai trò là người bán hàng hoặc tiếp thị. Nhìn chung, ngành hàng tiêu

dùng nhanh, bán lẻ, thực phẩm , đồ uống và thương mại điện tử đã có kết quả tốt

trong năm 2016, điều đó có thể thấy thông qua việc tuyển dụng hàng loạt với số

lượng lớn những người có kinh nghiệm trong ngành bán lẻ, hàng tiêu dùng.

Chính từ những lý do đó, có thể thấy áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ

không chỉ đến từ việc kinh doanh mà còn đến từ cả việc tuyển dụng và thu hút nhân

sự từ các đối thủ cùng ngành để phục vụ cho chiến lược mở rộng và phát triển mạng

lưới các siêu thị, cửa hàng tiện lợi, trung tâm thương mại… theo cả chiều rộng lẫn

chiều sâu như hiện nay. Các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài như Aeon, Emart,

Lotte… với kinh nghiệm kinh doanh trong ngành bán lẻ tại nhiều nước Châu Á, am

hiểu rõ đặc điểm, sở thích, cũng như thị hiếu của các dân tộc Á Đông, cộng thêm

vốn mạnh nên các doanh nghiệp này sẵn sàng chi tiền để phục vụ không chỉ kinh

doanh mà còn cả các chính sách nhân sự như lương, thưởng, phúc lợi… để lôi kéo

nguồn nhân lực chất lượng của các nhà bán lẻ trong nước như Saigon Co.op nói

chung và Co.op Food nói riêng. Xuất phát từ thực tế phát sinh trên, đầu năm 2017,

Saigon Co.op đã thực hiện việc điều chỉnh mức lương tăng từ 3% - 5% trên mức

lương cơ bản không chỉ để giữ chân những người lao động hiện tại mà còn như một

giải pháp tạm thời để thu hút thêm các người nguồn nhân lực bên ngoài phục vụ cho

chuỗi siêu thị Co.opmart và cửa hàng thực phẩm Co.op Food đang ngày một mở

rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước. Tuy nhiên điều đó liệu đã đủ để tạo động

lực cũng như đem đến sự hài lòng trong công việc cho người lao động đang công

25

tác tại hệ thống của Saigon Co.op hay chưa? Đó là lý do mà bài nghiên cứu này cần

phải tiến hành để xác nhận nhóm các yếu tố đang tác động đến sự hài lòng trong

công việc của nhân viên để từ đó có những giải pháp không chỉ duy trì sự trung

thành của nhân viên mà còn thu hút thêm nguồn nhân lực chất lượng cao của thị

trường bán lẻ hiện nay.

1.6 Thang đo về sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Sự hài lòng trong công việc thường được đo lường bằng các cuộc phỏng vấn

hoặc các bảng câu hỏi được thực hiện cho các đương sự đương nhiệm. Mặc dù các

cuộc phỏng vấn được sử dụng trong một số trường hợp, hầu hết các nghiên cứu đều

được thực hiện với bảng câu hỏi. Điều này là do các cuộc phỏng vấn tốn kém chi

phí và thời gian để tiến hành. Ngược lại, có thể khảo sát một số lượng lớn những

người với bảng câu hỏi không tốn nhiều công sức và chi phí. Hơn nữa, việc khảo sát

bằng bảng câu hỏi rất dễ để định lượng và chuẩn hóa các câu trả lời. Tuy nhiên, các

cuộc phỏng vấn lại có thể thu thập được nhiều thông tin hơn, vì những người trả lời

có thể giải thích chi tiết về các vấn đề mà họ đang thảo luận. Ngoài ra, các cuộc

phỏng vấn ít bị ràng buộc theo một chuẩn chung nên có thể xuất hiện các điểm

không được các nhà nghiên cứu tiên đoán trước. Những người trả lời có thể cho biết

thêm nhiều vấn đề liên quan đến việc hài lòng hoặc không hài lòng đối với công

việc, điều này đặc biệt hữu ích đối với bước đầu tiên trong việc thiết kế một bảng

câu hỏi đối với các lĩnh vực mới.

- Khảo sát về sự hài lòng trong công việc JSS (Job Satisfaction Survey) của tác

giả Spector (1985 & 1997) đánh giá chín khía cạnh của sự hài lòng trong công việc

nói riêng và sự hài lòng nói chung. Chín yếu tố đó bao gồm tiền lương, phúc lợi,

đồng nghiệp, quản lý, sự công nhận, bản chất công việc, cơ hội thăng tiến, quy trình

công việc, thông tin trao đổi. Thang đo bao gồm 36 biến quan sát, sử dụng thang đo

Likert, được sử dụng phổ biến để khảo sát sự hài lòng trong công việc do tính chất

dễ điều chỉnh cho phù hợp với lĩnh vực nghiên cứu. Mỗi khía cạnh trong chín khía

cạnh gồm bốn biến quan sát và tổng điểm thỏa mãn có thể được tính bằng cách kết

hợp tất cả các biến. Thang đo này được viết theo dạng phủ định, ở mỗi câu hỏi điểm

26

số sẽ được đảo ngược khi tổng hợp số điểm từ các biến quan sát, tổng điểm hài lòng

là tổng điểm của 36 biến quan sát. Mỗi khía cạnh của sự hài lòng với bốn biến quan

sát sẽ có điểm số thấp nhất là 4 và cao nhất là 24, do đó tổng điểm sẽ từ 36 điểm

đến 216 điểm.

- Chỉ số mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) được phát triển bởi các

tác giả Smith, Kendall và Hulin (1969). Thang đo gồm 5 khía cạnh là bản chất công

việc, tiền lương, thăng tiến, quản lý và đồng nghiệp. Toàn bộ thang đo gồm 72 biến

quan sát với mỗi khía cạnh từ 9 đến 18 biến quan sát. Mỗi biến được miêu tả bởi

một tính từ mang tính chất đánh giá hoặc cụm từ ngắn mô tả công việc. Câu trả lời

chỉ bao gồm ba đáp án là "Có", "Không chắc chắn" hoặc "Không". Đối với từng

khía cạnh sẽ có một lời giải thích ngắn đi kèm, tiếp theo là các mục liên quan đến

khía cạnh đó. Mặc dù, thang đo JDI có đặc tính tâm lý rất tốt thông qua nhiều kiểm

chứng thực nghiệm, các nhà phát triển và các nhà nghiên cứu khác vẫn nỗ lực tiếp

tục cải thiện thang đo này thông qua việc cải tiến và cập nhật lại thang đo bằng việc

thay thế một số biến quan sát, họ đã thêm một khía cạnh vào thang đo cũ để đo

lường mức độ hài lòng tổng thể được gọi là thang đo JIG.

- Đo lƣờng về sự hài lòng công việc tổng thể JIG (The Job In General Scale)

của Ironson và cộng sự (1989) được phát triển để đánh giá sự hài lòng trông công

việc ở mức độ tổng thể thông qua nhiều khía cạnh khác nhau. Về cơ bản nó giống

như thang đo JDI nhưng chỉ chứa 18 biến quan sát. Mỗi biến quan sát là một tính từ

hoặc cụm từ mô tả ngắn về công việc nói chung. Tổng số điểm là tổng điểm của tất

cả các biến quan sát. Ironson và cộng sự cho rằng sự hài lòng công việc tổng thể

không phải là kết hợp các khía cạnh về sự hài lòng của từng cá nhân lại với nhau mà

nó phải được đo lường một cách tổng quát thông qua thang đo JIG. Giống như

thang đo JDI, thang đo JIG sử dụng ba lựa chọn. Mỗi biến quan sát, người khảo sát

sẽ chọn một trong ba đáp án là “Đồng ý”, “Không chắc chắn” hoặc “Không đồng

ý”. Thang đo JIG sẽ là một lựa chọn tốt cho việc đánh giá sự hài lòng công việc

tổng thể hơn là đánh giá từng khía cạnh khác nhau. Thông thường, các thang điểm

được sử dụng để đánh giá sự hài lòng nói chung bằng cách kết hợp tất cả các khía

27

cạnh cá nhân. Điều này có thể được chứng minh bởi thực tế là các khía cạnh của sự

hài lòng thường tương quan tốt với sự hài lòng công việc tổng thể.

- Bảng câu hỏi về sự hài lòng của Minnesota (MSQ – The Minnesota

Satisfaction Questionnair) của Weiss và công sự (1967) là một thang đo khác về sự

hài lòng và cũng được sử dụng phổ biến bởi các nhà nghiên cứu. Công cụ MSQ có

hai phiên bản, một phiên bản với 100 biến quan sát và một phiên bản ngắn hơn với

20 biến quan sát. Cộng cụ này bao gồm 20 khía cạnh, do đó mà nó được cho là cụ

thể hơn hầu hết các thang đo về sự hài lòng khác. Phiên bản với 100 biến quan sát

thì mỗi khía cạnh của sự hài lòng bao gồm 5 biến quan sát, trong khi phiên bản còn

lại thì mỗi khía cạnh chỉ có duy nhất 1 biến quan sát. Hai mươi khía cạnh của công

cụ MSQ bao gồm hoạt động, sự độc lập, sự đa dạng, địa vị xã hội, mối quan hệ với

cấp trên, khả năng của cấp trên, giá trị đạo đức, an toàn, dịch vụ xã hội, thẩm quyền,

khả năng được sử dụng, chính sách và thông lệ của công ty, bồi thường, thăng tiến,

trách nhiệm, sự sáng tạo, điều kiện làm việc, đồng nghiệp, sự công nhận, thành tựu.

- Công cụ khảo sát chuẩn đoán công việc JDS (The Job Diagnostic Survey)

của Hackman và Oldham (1975) là một công cụ được phát triển để nghiên cứu tác

động của đặc điểm công việc đến con người. Công cụ JDS chứa các thang đo phụ

dùng để đo lường tính chất của công việc và nhiệm vụ công việc, động lực, nhân

cách, trạng thái tâm lý (nhận thức và cảm xúc về công việc) cững như phản ứng với

công việc. Công cụ này được ứng dụng trong một số lĩnh vực về sự hài lòng trong

công việc, bao gồm các khía cạnh như tăng trưởng, tiền lương, an ninh, xã hội và

quản lý cũng như sự hài công việc tổng thể. Mỗi biến quan sát của các khía cạnh

khác với 7 điểm từ “Cực kỳ không hài lòng” đến “Cực kỳ hài lòng”. Thang đo đối

với sự hài lòng công việc tổng thể gồm 7 điểm khác nhau, từ "Rất không đồng ý"

đến "Rất đồng ý". Tùy theo mục đích nghiên cứu về đặc điểm công việc, mà công

cụ JDS sẽ bao gồm các khía cạnh mà tác giả cho là phù hợp với mục đích nghiên

cứu.

Từ các nghiên cứu trước đây về sự hài lòng trong công việc kết hợp với các

công cụ dùng để đo lường sự hài lòng có thể thấy được rằng có rất nhiều yếu tố tác

28

động đến sự hài lòng trong công việc và được nghiên cứu theo nhiều hướng với các

cơ sở lý thuyết khác nhau từ nhiều tác giả trên khắp thế giới. Dựa trên thực tế phát

sinh của công ty Co.op Food trong lĩnh vực bán lẻ, kết hợp với các lý thuyết về sự

hài lòng trong công việc, có thể thấy được rằng trong số các công cụ đo lường sự

hài lòng trong công việc thì thang đo JSS của Spector (1997) phù hợp dùng để khảo

sát tại Co.op Food, với nhiều ưu điểm và được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh

vực trước đó, vì thế mà có thể áp dụng vào lĩnh vực bán lẻ để đánh giá các khía

cạnh về sự hài lòng trong công việc của các nhân viên tại các cửa hàng thông qua

chín yếu tố của thang đo về sự hài lòng trong công việc.

Hình 1.1: Các yếu tố về sự hài lòng trong công việc của thang đo JSS

(Nguồn: Spector, 1997)

Kết quả khảo sát định tính các chuyên gia đều đồng ý rằng 09 yếu tố của thang

đo JSS của Spector (1997) ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

tại cửa hàng Co.op Food, bao gồm: Tiền lương, phúc lợi, đồng nghiệp, cấp trên, sự

công nhận, bản chất công việc, cơ hội thăng tiến, quy trình công việc, thông tin trao

đổi.

Từ việc nghiên cứu định tính kết hợp với thang đo JSS với sự góp ý từ các

chuyên gia nhân sự hàng đầu của công ty Co.op Food, bài nghiên cứu đã xây dựng

được thang đo chính thức dùng để nghiên cứu định lượng như sau:

29

Bảng 1.2: Thành phần của thang đo và mã hóa thang đo

NỘI DUNG THANG ĐO

A. Tiền lƣơng KÝ HIỆU TL

TL1

TL2 TL3

TL4

1. Anh/Chị nhận được mức lương tương xứng với năng lực/khả năng làm việc của anh/chị 2. Anh/Chị được trả lương xứng đáng với kết quả làm việc của mình 3. Anh/chị có thể sống dựa vào tiền lương của mình 4. Anh/Chị cho rằng tiền lương được trả công bằng giữa những người lao động với nhau 5. Anh/Chị hài lòng với cơ hội chính sách tăng lương của công ty

B. Phúc lợi TL5 PL

6. Anh/Chị hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty 7. Anh/chị hiểu rõ chính sách phúc lợi của công ty 8. Những phúc lợi anh/chị nhận được là công bằng 9. Những phúc lợi anh/chị cần đều nhận được từ công ty

C. Đồng nghiệp PL1 PL2 PL3 PL4 DN

10. Đồng nghiệp của anh/chị vui vẻ và thân thiện 11. Đồng nghiệp của anh/chị phối hợp tốt trong làm việc nhóm 12. Đồng nghiệp và anh/chị thường giúp đỡ lẫn nhau trong công việc 13. Đồng nghiệp của anh/chị đáng tin trong công việc

D. Cấp trên DN1 DN2 DN3 DN4 CT

CT1 14. Cấp trên của anh/chị thân thiện với nhân viên cấp dưới CT2 15. Cấp trên của anh/chị đối xử công bằng với nhân viên cấp dưới 16. Cấp trên của anh/chị rất quan tâm đến cảm xúc của cấp dưới CT3 17. Cấp trên khuyến khích anh/chị tham gia đóng góp ý kiến về công việc CT4 CT5 18. Cấp trên hỗ trợ anh/chị trong công việc CT6 19. Nhân viên được tôn trọng, tin cậy trong công việc CT7 20. Anh/Chị hài lòng về cấp trên của mình CN E. Công nhận

21. Anh/chị nhận được sự công nhận khi hoàn thành tốt công việc. 22. Anh/chị cảm thấy công việc của anh/chị được đánh giá cao 23. Có nhiều khen thưởng cho nhân viên làm việc ở đây 24. Anh/Chị cảm thấy nỗ lực của anh/chị được khen thưởng xứng đáng

F. Bản chất công việc CN1 CN2 CN3 CN4 BC

25. Công việc của anh/chị phù hợp với sở thích của mình. 26. Công việc của anh/chị chịu nhiều áp lực 27. Công việc cho phép anh/chị sử dụng tốt các năng lực cá nhân 28. Công việc góp phần nâng cao kỹ năng cá nhân của anh/chị BC1 BC2 BC3 BC4

30

NỘI DUNG THANG ĐO

G. Cơ hội thăng tiến

29. Công việc của Anh/Chị có rất nhiều cơ hội thăng tiến 30. Anh/chị biết rõ chính sách thăng tiến của công ty 31. Công việc của Anh/Chị có cơ hội thăng tiến như các công việc khác 32. Anh/Chị hài lòng với cơ hội thăng tiến trong công việc của mình

H. Quy trình công việc

KÝ HIỆU CH CH1 CH2 CH3 CH4 QT QT1 QT2

QT3

QT4 33. Quy trình công việc của anh/chị đang phụ trách chưa rõ ràng 34. Nhiều quy tắc, thủ tục khiến công việc của anh/chị khó khăn 35. Quy trình phối hợp công việc giữa các bộ phận vẫn chồng chéo, chưa quy rõ trách nhiệm 36. Công việc đòi hỏi anh/chị xử lý theo thực tế phát sinh hơn là mô tả trong công việc

I. Thông tin trao đổi

37. Giao tiếp giữa mọi người trong Công ty rất tốt 38. Các mục tiêu của Công ty được phổ biến rộng rãi cho nhân viên 39. Thông tin được trao đổi thường xuyên giữa nhân viên và cấp trên 40. Công việc của Anh/Chị được phân công rõ ràng

J. Sự hài lòng chung

41. Anh chị thấy thoải mái khi làm việc tại tổ chức 42. Anh/chị sẵn sàng giới thiệu về nơi làm việc của mình với mọi người 43. Anh/Chị thích công việc mà mình đang làm 44. Anh/Chị cho rằng anh/chị có một công việc tốt tại công ty TT TT1 TT2 TT3 TT4 HL HL1 HL2 HL3 HL4

(Nguồn: Spector (1985), Brian Rutherford & cộng sự (2009)

và phỏng vấn chuyên gia)

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Chương 1, bài nghiên cứu đã trình bày các khái niệm về sự hài lòng trong

công việc, vai trò và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc, các mô

hình nghiên cứu liên quan kết hợp với đặc trưng của ngành bản lẻ và tham khảo các

thang đo về sự hài lòng trong công việc. Từ đó, bài nghiên cứu đưa ra mô hình

nghiên cứu cho thực tế của công ty Co.op Food dựa trên thang đo JSS của Spector

(1997) với 09 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng

thực phẩm Co.op Food, bao gồm: Tiền lương, phúc lợi, đồng nghiệp, cấp trên, sự

công nhận, bản chất công việc, cơ hội thăng tiến, quy trình công việc và thông tin

trao đổi. Trong chương tiếp theo, bài nghiên cứu sẽ trình bày thực trạng về sự hài

lòng trong công việc của nhân viên tại chuỗi cửa hàng Co.op Food.

31

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI

CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM CO.OP FOOD

2.1 Giới thiệu về công ty Co.op Food

Với sự ra đời đầu tiên của cửa hàng thực phẩm Co.op Food Phan Văn Trị vào

cuối năm 2008, do Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Thực phẩm

Saigon Co.op (Công ty Co.op Food), trực thuộc Liên Hiệp Hợp Tác Xã Thương

Mại Thành phố Hồ Chí Minh (Saigon Co.op) đầu tư và xây dựng. Tính đến

30/6/2017, hệ thống Co.op Food đã đạt đến tổng số 119 cửa hàng có mặt tại Thành

phố Hồ Chí Minh, 10 cửa hàng trực thuộc Co.opMart trong đó 5 cửa hàng tại Cần

Thơ, 2 cửa hàng tại Phan Thiết và 3 cửa hàng tại Vũng Tàu. Ngoài ra, Co.op Food

còn hợp tác với các đối tác bên ngoài để xây dựng 10 cửa hàng nhượng quyền tại

thành phố Hồ Chí Minh, 1 cửa hàng nhượng quyền tại Cà Mau. Với tôn chỉ lấy

khách hàng làm trọng tâm, Co.op Food đã dần trở thành một thương hiệu thân

thuộc, một địa chỉ mua sắm đáng tin cậy của nhiều gia đình. Hệ thống cửa hàng

thực phẩm an toàn, tiện lợi, tươi ngon Co.op Food là mô hình hiện đại kết hợp với

truyền thống, chuyên doanh về các mặt hàng thực phẩm tươi sống, sơ chế, thực

phẩm đông lạnh, thực phẩm công nghệ, hóa phẩm, và một số ít các sản phẩm đồ

dùng và may mặc cần thiết cho tiêu dùng hàng ngày. Với lợi thế linh hoạt về diện

tích kinh doanh, các cửa hàng thực phẩm Co.op Food đã len lỏi vào sâu các cụm

dân cư, các khu công nghiệp – khu chế xuất, nhằm đưa các sản phẩm hàng bình ổn

thị trường tiếp cận hơn với người tiêu dùng.

Để công ty Co.op Food có thể phát triển được như ngày hôm nay có thể thấy

sự không thể thiếu của bộ máy quản lý thuộc khối văn phòng và bộ máy vận hành

trực tiếp phục vụ khách hàng tại các cửa hàng. Trong đó, khối văn phòng với các bộ

phận chủ chốt đảm bảo thực hiện nhiệm vụ hỗ trợ cho cửa hàng kinh doanh như:

Bộ phận Phát triển mạng lƣới trực thuộc trực tiếp Giám đốc công ty Co.op

Food với nhiệm vụ tìm kiếm vị trí để mở cửa hàng, tìm kiếm đối tác thi công không

gian của cửa hàng, tiến hành mua sắm, sửa chữa các thiết bị điện, mua sắm quầy kệ,

định vị tổng thể các khu vực để trưng bày hàng hóa, quầy kệ…

32

Bộ phận Kinh doanh trực thuộc Phó giám đốc Kinh Doanh, bao gồm:

Nhóm Quản trị ngành hàng: có nhiệm vụ quản trị hàng hóa như xác

định hàng hóa mang lại doanh số cao, hàng hóa khách hàng ưa chuộng để cập

vào danh mục kinh doanh tại cửa hàng, kiểm soát tồn kho, cảnh báo hiện

tượng đứt và thiếu hàng kinh doanh, quản lý giá cả của hàng hóa, hỗ trợ đàm

phán với nhà cung cấp để cho thuê quầy kệ tại cửa hàng…

Nhóm Đặt hàng tập trung: có nhiệm vụ đảm bảo đặt hàng theo đơn

hàng từ các cửa hàng đến nhà cung cấp đối với hàng hóa giao thằng từ nhà

cung cấp đến cửa hàng và đặt hàng cho trung tâm phân phối giao hàng đến cửa

hàng.

Bộ phận Marketing – Concept trực thuộc Phó giám đốc Marketing –

Concept bao gồm:

Nhóm Marketing: có nhiệm vụ thực hiện các chương trình khuyến mãi

nhằm kích thích tiêu dùng, quảng bá về Co.op Food cùng các chương trình

khuyến mãi, giảm giá hàng hóa thông qua các phương tiện truyền thông hoặc

cẩm nang mua sắm, Facebook, tin nhắn… đến rộng rãi công chúng, tiếp nhận

và xử lý các khiếu nại từ phía khách hàng…

Nhóm Concept: có nhiệm vụ sắp xếp và xác định chi tiết từng loại hàng

hóa trưng bày trên quầy kệ theo phân khu tổng thể đã được bộ phận Phát triển

mạng lưới xây dựng, kiểm tra việc tuân thủ sự trưng bày hàng hóa, bảng giá,

bảng khuyến tại từng cửa hàng Co.op Food…

Bộ phận Nhân sự – Hành chính – QA (Quality Assurance) trực thuộc Phó

giám đốc Tổ chức hành chính – Nhân sự – QA bao gồm:

Nhóm Nhân sự - Hành Chính: có nhiệm vụ tuyển dụng nhân sự cho các

cửa hàng, đào tạo nâng cao các kỹ năng nghiệp vụ, kỹ năng chuyên môn cho

các nhân viên tại cửa hàng, xây dựng chỉ tiêu đánh giá, tiêu chuẩn hóa các

chức danh, mô tả công việc cho từng bộ phận, từng cửa hàng, thực hiện mua

sắm các văn phòng phẩm.

33

Nhóm QA (Quality Assurance) có trách nhiệm kiểm tra thời hạn còn sử

dụng của hàng hóa, kiểm tra chất lượng hàng hóa như thịt, cá, trái cây… đảm

bảo quy trình vận hành tại cửa hàng theo quy định của công ty.

Bộ phận Kế toán – Vi tính trực thuộc Kế toán trưởng bao gồm:

Nhóm kế toán có nhiệm vụ quản lý công nợ với nhà cung cấp, thu – chi

theo nghiệp vụ kế toán, thực hiện báo cáo tài chính và báo cáo thuế…

Nhóm vi tính thực hiện nhiệm vụ cài đặt phần mềm, mua sắm và sửa

chữa phần cứng các trang thiết bị điện tử và cập nhật dữ liệu bán hàng từ cửa

hàng lên hệ thống, hỗ trợ cung cấp các dữ liệu về số lượng khách hàng, doanh

số bán hàng cho các bộ phận liên quan khi thực hiện các chương trình khuyến

mãi hoặc khi có yêu cầu…

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của khối văn phòng và cửa hàng Co.op Food

(Nguồn: Bộ phận Hành chính Co.op Food, 2017) Cửa hàng thực phẩm Co.op Food là mô hình hiện đại kết hợp với truyền

thống để từng bước tiếp cận gần hơn với người tiêu dùng. Co.op Food chuyên kinh

doanh các mặt hàng thực phẩm tươi sống, sơ chế, thực phẩm đông, lạnh, thực phẩm

công nghệ, hóa phẩm và các sản phẩm đồ dùng may mặc cần thiết. Đặc biệt là thực

34

phẩm tươi ngon được vận chuyển trực tiếp từ kho tươi sống vào nhà máy của nhà

cung cấp từ sáng tinh mơ và được bảo quản trong điều kiện nghiêm ngặt. Với lợi

thế linh hoạt về diện tích kinh doanh, các cửa hàng Co.op Food len lỏi vào sâu trong

các cụm dân cư để đáp ứng nhu cầu của người dân nhanh chóng và hiệu quả. Co.op

Food luôn hoàn thiện về hàng hóa và chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng tối đa nhu

cầu cho người tiêu dùng, đặc biệt là phụ nữ hiện đại, như giờ giấc mở cửa linh hoạt

từ 6 giờ đến 21 giờ mỗi ngày... Ngoài ra, Co.op Food còn gia tăng thêm nhiều lợi

ích cho khách hàng như đặt hàng qua điện thoại, giữ xe miễn phí, gói quà miễn phí,

giao hàng miễn phí tận nhà trong bán kính phục vụ, chấp nhận đổi, trả hàng và chấp

nhận thanh toán qua thẻ ngân hàng. Thanh toán bằng phiếu mua hàng Co.opmart

được tích lũy điểm và hưởng mọi quyền lợi trong chương trình khách hàng thân

thiết của hệ thống siêu thị Co.opmart…

Hình 2.2: Một góc của cửa hàng Co.op Food

(Nguồn: Tác giả, 2017) Cửa hàng Co.op Food là cầu nối, phục vụ người tiêu dùng thông qua việc gắn

kết các doanh nghiệp. Hàng hóa tại cửa hàng Co.op Food được chọn lọc từ những

nhà cung cấp có uy tín, có chất lượng tốt và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm.

Nhằm thiết thực sẻ chia bữa ăn hằng ngày cho gia đình, cửa hàng Co.op Food luôn

phong phú về mặt hàng thực phẩm sơ chế sẵn tạo sự tiện lợi tối đa cho phụ nữ hiện

đại, luôn nỗ lực để đạt mức giá tốt nhất phù hợp với chi tiêu của người nội trợ. Cửa

35

hàng Co.op Food giữ một vai trò nòng cốt trong chương trình bình ổn giá, góp phần

dẫn dắt giá cả thị trường, không để hàng hóa tăng đột biến, kiềm chế lạm phát. Bên

cạnh đó, nhằm chia sẻ khó khăn với người tiêu dùng thu nhập thấp, công nhân các

khu công nghiệp – khu chế xuất, tính đến nay đã có nhiều cửa hàng Co.op Food

được xây dựng tại các khu công nghiệp – khu chế xuất, góp phần giảm bớt áp lực

bão giá cho công nhân. Tiếp nối với sứ mệnh “Co.op Food là nơi cung cấp thực

phẩm an toàn, tiện lợi, tươi ngon cho người nội trợ”, cửa hàng thực phẩm Co.op

Food đã không ngừng hoàn thiện về chất lượng dịch vụ, đa dạng về hàng hóa để đáp

ứng tối đa nhu cầu cho người tiêu dùng: về giờ giấc mở cửa linh hoạt từ 6 giờ đến

21 giờ mỗi ngày, thực phẩm tươi sống được vận chuyển trực tiếp từ kho tươi sống

từ sáng tinh mơ và được bảo quản trong điều kiện nghiêm ngặt để có được những

sản phẩm tươi ngon đến tay người tiêu dùng, ngoài ra còn nhiều lợi ích gia tăng cho

khách hàng: giữ xe miễn phí, đặt hàng qua điện thoại, giao hàng miễn phí với hóa

đơn từ 200.000 đồng trở lên, được hưởng mọi quyền lợi trong chương trình khách

hàng thân thiết tương đương với hệ thống siêu thị Co.opmart trong hệ thống của

Saigon Co.op. Trong suốt những năm hình thành và phát triển, Co.op Food luôn giữ

vững tôn chỉ - “an toàn” với những quy định khắt khe về vệ sinh an toàn thực phẩm,

“tiện lợi” với sự thuận tiện, nhanh chóng trong nhu cầu mua sắm của người tiêu

dùng và đặc biệt “tươi ngon” để đáp ứng yêu cầu về chất lượng thực phẩm mỗi

ngày. Chính những điều này đã tạo được sự tin tưởng của người tiêu dùng và đặc

biệt ở những người nội trợ trong suốt các năm qua.

2.2 Kết quả thu thập và xử lý số liệu sơ cấp

2.2.1 Thu thập thông tin (Cỡ mẫu và phƣơng pháp chọn)

Tổng thể là toàn bộ nhân viên đang công tác tại hệ thống của Co.op Food bao

gồm cả khối văn phòng và khối cửa hàng với khoảng 1,123 nhân viên chính thức

tính đến cuối tháng 09/2010.

Qua thực tế phát sinh trong suốt thời gian qua tại chuỗi cửa hàng thực phẩm

Co.op Food, bài nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản để

chọn ra mẫu phù hợp có tính đại diện cao, phục vụ cho bài phân tích, do đó mà đối

36

tượng bài nghiên cứu khảo sát hướng tới chủ yếu tập trung khảo sát các nhân viên

đang làm việc tại các cửa hàng Co.op Food trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

Những người được chọn để tham gia khảo sát là những nhân viên chính thức của

cửa hàng, có thời gian làm việc tối thiểu từ 3 tháng trở lên, không khảo sát các nhân

viên đang thử việc, học việc và những nhân viên thuộc khối văn phòng.

Cụ thể các nhân viên được khảo sát ở cửa hàng thực phẩm Co.op Food tập

trung ở các nhân viên là nhân viên Bán hàng – Thu ngân, nhân viên Bán hàng –

Kho, nhân viên Bán hàng – Chế biến TPTS, cùng với cửa hàng trưởng, tổ trưởng/ tổ

phó, thủ quỹ - hành chính tại các cửa hàng thỏa điều kiện làm việc tối thiểu từ 3

tháng trở lên, trực tiếp phục vụ khách hàng mang lại doanh số chính cho toàn bộ hệ

thống Co.op Food. Bởi vì đây là đối tượng chính tạo ra doanh số của toàn hệ thống

Co.op Food, thêm vào đó đây là lực lượng trong suốt thời gian qua có số lượng nghỉ

việc rất nhiều, gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh hiện tại cũng

như chiến lược phát triển mạng lưới và nhân sự tương lai của Co.op Food.

Cỡ mẫu: theo thầy Hoàng Trọng và cô Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thì số

quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố. Do

đó mà thang đo JSS của Spector (1997) kết hợp với phỏng vấn ý kiến của các

chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự chủ chốt của công ty Co.op Food thì bảng câu hỏi

được điều chỉnh có 44 biến quan sát, do đó mà cỡ mẫu tối thiểu phải từ 176 trở lên.

Vì vậy, để có thể đạt được cỡ mẫu phù hợp phục vụ cho công tác phân tích cần phải

có tối thiểu 300 bảng câu hỏi khảo sát để đề phòng các trường hợp không trả lời

hoặc trả lời không hợp lệ.

Kỹ thuật lấy mẫu: dựa trên phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản, người

khảo sát dựa trên danh sách nhân viên có sẵn đang công tác tại cửa hàng Co.op

Food để gửi email trực tiếp đến các nhân viên đó tiến hành thực hiện khảo sát.

Công cụ đo lƣờng: Dựa trên thang đo JSS của Spector (1997) kết hợp với ý

kiến của các chuyên gia nhân sự của Co.op Food để điều chỉnh bảng câu hỏi phù

hợp với đặc điểm của ngành bán lẻ. Bảng câu hỏi gồm hai phần: phần một là các

37

câu hỏi về đặc điểm cá nhân, phần hai liên quan đến câu hỏi khảo sát về sự hài lòng

trong công việc. Cụ thể:

Phần một bao gồm các câu hỏi được thiết kế để thu thập các thông tin như:

Giới tính, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, trình độ học vấn, thâm niên công tác, vị trí

công việc.

Phần hai bao gồm các câu hỏi khảo sát về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài

lòng trong công việc. Bảng câu hỏi bao gồm 44 biến quan sát được chia thành 9

khái cạnh của sự hài lòng trong công việc như: Tiền lương, phúc lợi, đồng nghiệp,

cấp trên, công nhận, bản chất công việc, cơ hội thăng tiến, quy trình công việc,

thông tin trao đổi để đánh giá thái độ của nhân viên về công việc và các khía cạnh

trong công việc. Mỗi câu hỏi khảo sát được dùng thang đo Likert 5 mức độ, từ mức

độ 1 – Rất không đồng ý đến mức độ 5 – Rất đồng ý. Đối với biến phụ thuộc dùng

để đánh giá về sự hài lòng chung trong công việc được dựa trên thang đo JDI của

tác giả Brian Rutherford và cộng sự (2009) được điều chỉnh thông qua ý kiến của

các chuyên gia nhân sự để câu hỏi được rõ nghĩa và phù hợp với đặc điểm hiện nay

của hệ thống chuỗi cửa hàng Co.op Food.

Trong tổng số 300 bảng khảo sát được gửi trực tiếp thông quan email của nhân

viên trong hệ thống cửa hàng Co.op Food thì nhận được 205 người trả lời (n = 205)

với đầy đủ thông tin để phân tích, dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS

20.0. Kết quả phân tích cho thấy đặc điểm của cỡ mẫu như sau:

Giới tính: Dựa trên bảng 2.3 bên dưới, có thể thấy rằng số lượng nữ giới tham

gia khảo sát chiếm tỷ lệ cao hơn nam giới. Cụ thể, trong 205 người tham gia khảo

sát thì có 134 người là nữ (chiếm tỷ lệ là 65,4%) và 71 người là nam (chiếm

34,6%).

Độ tuổi: Dựa trên bảng 2.3, trong tổng số người tham gia khảo sát thì chiếm tỷ

lệ cao nhất 61% người thuộc độ tuổi từ 26 – 45 tuổi (125 người), chiếm tỷ lệ cao

thứ hai với khoảng 24,4% thuộc độ tuổi từ 46 – 60 tuổi (50 người), còn lại số người

thuộc độ tuổi từ 18 – 25 tuổi chiểm khoảng 14,6% (30 người).

38

Tình trạng hôn nhân: Dựa trên bảng 2.3, số người đã có gia đình tham gia

khảo sát là 125 người (chiếm 61%), số người vẫn còn đang độc thân khi khảo sát là

80 người (chiếm 39%) trong tổng số 205 người tham gia khảo sát.

Trình độ học vấn: Dựa trên bảng 2.3, Trung học phổ thông có 138 người

(chiếm 67,3%), cao đẳng có 45 người (chiếm 22%), đại học có 22 người (chiếm

10,7%).

Thâm niên công tác: Dựa trên bảng 2.3, những người có thời gian công tác

dưới 1 năm là 26 người (chiếm 12,7%), từ 1 đến 3 năm là 87 người (chiếm 42,4%),

từ 4 đến 10 năm là 73 người (chiếm 35,6%), còn lại là những người làm việc trên 10

năm là 19 người (chiếm 9,3%).

Vị trí công việc: Dựa trên bảng 2.3, trong số 205 người tham gia khảo sát,

chiếm tỷ lệ 40% lớn nhất trong số những người tham gia thuộc về nhân viên Bán

hàng – Thu ngân là 82 người, đứng thứ 2 là nhân viên Bán hàng – Chế biến TPTS

với 65 người (chiếm 31,7%), tiếp theo là nhân viên Bán hàng – Kho với số lượng là

40 người (chiếm 19,5%), cuối cùng chiếm tỷ lệ 8,8% thuộc về các vị trí công việc

còn lại như cửa hàng trưởng, tổ trưởng, thủ quỹ - hành chính.

39

Bảng 2.3: Kết quả thống kê đặc điểm của các nhân viên tham gia khảo sát

Thông tin mẫu - n = 205 Tần số % % Tích lũy

Nam 34,6% 71 34,6%

65,4% Giới tính Nữ 100,0% 134

100,0% Tổng cộng 205

Từ 18 - 25 tuổi 14,6% 14,6% 30

Từ 26 - 45 tuổi 61,0% 75,6% 125 Độ tuổi Từ 46 - 60 tuổi 24,4% 100,0% 50

Tổng cộng 100,0% 205

Độc thân 39,0% 39,0% 80

Đã có gia đình 61,0% 100,0% 125 Tình trạng hôn nhân

Tổng cộng 100,0% 205

Trung học phổ thông 67,3% 67,3% 138

Cao Đẳng 22,0% 89,3% 45

Trình độ học vấn Đại học 10,7% 100,0% 22

Tổng cộng 205 100,0%

Dưới 1 năm 12,7% 12,7% 26

Từ 1 đến 3 năm 42,4% 55,1% 87

Từ 4 đến 10 năm 35,6% 90,7% 73 Thâm niên công tác

Trên 10 năm 9,3% 100,0% 19

Tổng cộng 205 100,0%

Bán hàng - Chế biến TPTS 31,7% 31,7% 65

Bán hàng - Thu ngân 40,0% 71,7% 82

Bán hàng - Kho 19,5% 91,2% 40 Vị trí công việc

Khác 8,8% 100,0% 18

Tổng cộng 100,0%

205 (Nguồn: Kết quả phân tích SPSS – Phụ lục 4: Thống kê mô tả)

40

2.2.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha

Bài nghiên cứu này, sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy

cũng như mức độ chặt chẽ của các biến thuộc từng khía cạnh của sự hài lòng trong

công việc. Theo Hair và cộng sự (2010) thì hệ số Cronbach’s Alpha tối thiểu là 0,7,

tuy nhiên hệ số này có thể thấp hơn tùy thuộc vào mục đích nghiên cứu. Theo

Nunnally & Bernstein (1994), thang đo sẽ có giá trị và độ tin cậy khi hệ số

Cronbach’s Alpha của nó từ 0,6 trở lên, điều đó đồng nghĩa với các biến quan sát có

hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại.

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha được trình bày

tại phụ lục 5 cho thấy, thang đo về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công

việc là tương đối tốt. Hệ số Cronbach’s Alpha của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài

lòng trong công việc thấp nhất là 0,690 đối với biến quan sát “Phúc lợi” và cao nhất

là 0,896 đối với biến quan sát “Tiền lƣơng”.

Cụ thể, hệ số Cronbach’s Alpha của các yếu tố như tiền lương, phúc lợi, công

nhận, bản chất công việc, cơ hội thăng tiến, thông tin trao đổi lần lượt là 0,896;

0,690; 0,806; 0,716; 0,801; 0,861 và đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3

nên không có biến quan sát nào thuộc các yếu tố này bị loại. Thang đo tiền lương,

phúc lợi, công nhận, bản chất công việc, cơ hội thăng tiến, thông tin trao đổi đạt

được độ tin cậy và có thể dùng cho các phân tích tiếp theo. Tuy nhiên, vẫn còn một

số yếu tố cần phải xem xét và loại bỏ một số biến quan sát để thang đo đạt được độ

tin cậy tốt hơn. Cụ thể, nếu loại bỏ biến quan sát DN1 thì hệ số Cronbach’s Alpha

tăng từ 0,771 lên đến 0,916 và hệ số tương quan biến tổng lúc này sẽ lớn hơn 0,3.

Đối với khía cạnh đồng nghiệp, các biến quan sát DN2, DN3, DN4 vốn dĩ đã bao

gồm luôn cả ý nghĩa của biến DN1 nên việc loại bỏ biến này sẽ không ảnh hưởng

đến ý nghĩa của thang đo. Tiếp theo là biến quan sát CT2 nếu loại bỏ thì hệ số

Cronbach’s Alpha sẽ tăng từ 0,822 lên 0,849 và hệ số tương quan biến tổng lúc này

sẽ lớn hơn 0,3 để có thể đạt được độ tin cậy của thang đo. Việc loại bỏ biến CT2 với

ý nghĩa là cấp trên đối xử công bằng với nhân viên cấp dưới là không ảnh hưởng

đến ý nghĩa của thang đo, bởi vì việc đối xử công bằng đối với nhân viên phụ thuộc

41

ở việc nhân viên cảm nhận về điều đó như thế nào nên biến quan sát này có thể thấy

dường như đã được lồng ghép vào trong biến CT3 với ý nghĩa cấp trên quan tâm

đến cảm xúc của cấp dưới và biến CT6 với ý nghĩa nhân viên được tôn trọng, tin

cậy trong công việc. Tương tự như vậy đối với biến QT4 nếu loại bỏ thì hệ số tăng

lên từ 0,784 lên 0,798, biến quan sát này nếu loại bỏ đều không ảnh hưởng đến

thang đo vì có thể nhận ra được rằng ý nghĩa của các biến này có thể được hiểu gián

tiếp qua các biến quan sát thuộc cùng yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng, do đó ý

nghĩa của các yếu tố thuộc thang đo vẫn được đảm bảo. Cuối cùng, việc loại bỏ biến

quan sát HL2 thì hệ số Cronbach’s Alpha sẽ đạt 0,814, qua đó có thể thấy được rằng

việc có sẵn sáng giới thiệu công ty với người khác hay không chưa chắc đã thể hiện

rằng nhân viên đó hài lòng với công việc của mình.

Như vậy, kết quả phân tích đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số

Cronbach’s Alpha có thể thấy:

- Các thang đo đều có hệ số Cronbach’s Alpha > 0,6.

- Các biến DN1, CT2, QT4 và HL2 bị loại ra khỏi mô hình nghiên cứu để đảm

bảo thang đo đạt đƣợc độ tin cậy tốt hơn trong phân tích.

- Thang đo có 9 yếu tố với 40 biến quan sát thuộc các yếu tố ảnh hƣởng sự hài

lòng trong công việc đạt độ tin cậy cho các phân tích tiếp theo.

2.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bài nghiên cứu bắt đầu đi sâu vào

phân tích nhân tố khám phá EFA. Ban đầu, thang đo có 44 biến quan sát, thông qua

kiểm định Cronbach’s Alpha còn lại 40 biến phù hợp cho phân tích nhân tố khám

phá. Phân tích nhân tố khám phá EFA là kỹ thuật được sử dụng nhằm thu nhỏ và

tóm tắt các dữ liệu. Phương pháp này rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến

cần thiết cho việc nghiên cứu và được sử dụng đề tìm mối quan hệ giữa các biến với

nhau.

Trong phân tích nhân tố khám phá, giá trị KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) là

chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO phải có giá

trị trong khoảng từ 0,5 đến 1 thì phân tích này mới thích hợp. Ngoài ra, phân tích

42

nhân tố còn dựa vào hệ số Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố. Chỉ những

nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mô hình. Đại lượng

Eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố. Những nhân

tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến

gốc (Hair và cộng sự, 1998).

Theo Hair và cộng sự (1998), thì hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,3 đạt được mức

yêu cầu tối thiểu, nếu hệ số lớn hơn 0,4 là quan trọng, hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5

sẽ mang lại ý nghĩa thực tế. Một phần quan trọng trong bảng kết quả phân tích nhân

tố là ma trận nhân tố (component matrix) hay ma trận nhân tố khi các nhân tố được

xoay (rolated component matrix). Ma trận nhân tố chứa các hệ số biểu diễn các biến

chuẩn hoá bằng các nhân tố (mỗi biến là một đa thức của các nhân tố). Những hệ số

tải nhân tố (factor loading) biểu diễn tương quan giữa các biến và các nhân tố. Hệ

số này cho biết nhân tố và biến có quan hệ chặt chẽ với nhau. Theo Hair và cộng sự

(1998) còn cho rằng: nếu chọn hệ số tải lớn hơn 0,3 thì cỡ mẫu tối thiểu là 350 nếu

cỡ mẫu khoảng 100 nên chọn hệ số tải lớn hơn 0,55 và hệ số tải lớn hơn 0,75 nếu cỡ

mẫu khoảng 50. Trong nghiên cứu này, với kích thước mẫu là 205, thì hệ số tải lớn

hơn 0,5 là là phù hợp.

Theo bảng kết quả phân tích EFA lần thứ nhất cho biến độc lập được trình bày

trong mục 1 của phụ lục 6, ta thấy Sig.= 0,000 rất nhỏ so với mức ý nghĩa 1% nên

giả thuyết H0 bị bác bỏ hay giữa các biến có mối liên hệ với nhau. Đồng thời hệ số

KMO = 0,822 chứng tỏ mô hình phân tích nhân tố là phù hợp.

Số lượng nhân tố: Theo tiêu chuẩn Eigenvalue thì có 9 yếu tố được rút ra. Và

9 yếu tố này giải thích được 67,367% (>50%) sự biến thiên của dữ liệu. Bảng

Communalities cho biết các thông tin có liên quan sau khi số lượng nhân tố được

rút ra. Nó cho biết các Communality của các biến tức là phần biến thiên được giải

thích bởi các nhân tố chung. Việc giải thích kết quả được tăng cường bằng cách

xoay các nhân tố.

Ma trận xoay các nhân tố từ kết quả phân tích EFA được trình bày trong mục

lục 1 của phụ lục 6 cho thấy hầu hết các biến quan sát đều thỏa hệ số tải lớn hơn

43

0,5. Tuy nhiên biến quan sát BC2 lại có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5. Vì vậy mà

cần loại bỏ biến này sao đó tiến hành chạy lại kết quả phân tích EFA.

Tiến hành kiểm định lại phân tích nhân tố EFA lần hai được trình bày trong

mục lục 2 của phụ lục 6 sau khi đã loại bỏ biến BC2, hệ số KMO là 0,822 và mức ý

nghĩa nhỏ hơn 5% cho thấy rằng mẫu đạt được ý nghĩa khi tiến hành phân tích nhân

tố.

Có 9 yếu tố được rút ra với giá trị Eigenvalue 1,021 và tổng sai số được giải

thích là 68,330%.

Từ mục 2 của phụ lục 6, ma trận xoay các nhân tố từ kết quả phân tích EFA

cho thấy có 36 biến được rút trích thành 9 yếu tố và được đặt tên như sau:

- Nhân tố 1 (TL): Nhân tố tiền lương gồm 5 biến quan sát (TL1, TL2, TL3,

TL4, TL5).

- Nhân tố 2 (PL): Nhân tố phúc lợi bao gồm 4 biến quan sát (PL1, PL2, PL3,

PL4).

- Nhân tố 3 (DN): Nhân tố đồng nghiệp bao gồm 3 biến quan sát (DN2, DN3,

DN4).

- Nhân tố 4 (CT): Nhân tố cấp trên bao gồm 6 biến quan sát (CT1, CT3, CT4,

CT5, CT6, CT7).

- Nhân tố 5 (CN): Nhân tố sự công nhận bao gồm 4 biến quan sát (CN1, CN2,

CN3, CN4).

- Nhân tố 6 (BC): Nhân tố bản chất công việc bao gồm 3 biến quan sát (BC1,

BC3, BC4).

- Nhân tố 7 (CH): Nhân tố cơ hội thăng tiến bao gồm 4 biến quan sát (CH1,

CH2, CH3, CH4).

- Nhân tố 8 (QT): Nhân tố quy trình công việc bao gồm 3 biến quan sát (QT1,

QT2, QT3).

- Nhân tố 9 (TT): Nhân tố thông tin trao đổi bao gồm 4 biến quan sát (TT1,

TT2, TT3, TT4).

44

Kết quả phân tích nhân tố đối với thang đo sự hài lòng trong công việc được

thể hiện qua phân tích kết quả EFA cho biến phụ thuộc. Từ phụ lục 7, cho thấy hệ

số KMO = 0,707 và Sig. = 0,000 < 5%, do vậy phân tích nhân tố với biến này là

thích hợp. Một nhân tố được rút trích tại eigenvalue là 2,191, phương sai rút trích là

73,041% > 50%. Với việc các hệ số tải đều lớn hơn 0,5 thì việc rút trích được 1

nhân tố với 3 biến quan sát đạt yêu cầu cho phân tích tiếp theo.

2.2.4 Kết quả hồi quy

Dựa trên kết quả phân tích Cronbach’s Alpha và EFA ở trên, cho thấy đã có sự

thay đổi các biến quan sát như sau: biến DN1, CT2, BC2, QT4, HL2 đã bị loại ra

khỏi thang đo do có hệ số không đạt yêu cầu. Do đó, thang đo các yếu tố ảnh hưởng

đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op

Food sau khi phân tích và kiểm định còn lại 36 biến quan sát độc lập và 3 biến quan

sát phụ thuộc, bao gồm các yếu tố sau: (1) Tiền lương, (2) Phúc lợi, (3) Đồng

nghiệp, (4) Cấp trên, (5) Công nhận, (6) Bản chất công việc, (7) Cơ hội thăng tiến,

(8) Quy trình công việc, (9) Thông tin trao đổi.

Nhằm nghiên cứu mức độ tác động của các yếu tố đến sự hài lòng trong công

việc bài nghiên cứu tiến hành phân tích hồi quy tương quan như sau:

- TL = MEAN (TL1, TL2, TL3, TL4, TL5)

- PL = MEAN (PL1, PL2, PL3, PL4)

- DN = MEAN (DN2, DN3, DN4)

- CT = MEAN (CT1, CT3, CT4, CT5, CT6, CT7)

- CN = MEAN (CN1, CN2, CN3, CN4)

- BC = MEAN (BC1, BC3, BC4)

- CH = MEAN (CH1, CH2, CH3, CH4)

- QT = MEAN (QT1, QT2, QT3)

- TT = MEAN (TT1, TT2, TT3, TT4)

Từ phụ lục 8, hệ số tương quan có ý nghĩa thống kê với mức ý nghĩa nhỏ hơn

0,05 giữa biến phụ thuộc HL và một số biến độc lập như biến PL, DN, CH, TT.

Biến phụ thuộc là sự hài lòng trong công việc đồng biến với 4 biến độc lập, hệ số

45

nhỏ nhất là 0,363 và lớn nhất là 0,534, không có tương quan nào cao vượt quá 0,9.

Trong đó biến sự hài lòng có tương quan mạnh nhất với biến phúc lợi (r = 0,534) và

tương quan yếu nhất với biến thông tin trao đổi (r = 0,363).

Kết quả cho thấy nhân viên đang làm việc tại hệ thống cửa hàng Co.op Food

không xem lương là yếu tố ảnh hưởng chính, ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công

việc, bởi vì mức lương hiện nay theo khảo sát của Nielsen cung cấp cho phía Saigon

Co.op vào đầu năm 2017 có thể thấy mức lương bình quân trung bình của nhân viên

cửa hàng Co.op Food so với một số đối thủ trong cùng ngành bán lẻ là không có sự

chênh lệch nhiều, do đó mà yếu tố lương bổng không phải là yếu tố chính ảnh

hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Việc cạnh tranh lúc này giữa các nhà bán lẻ sẽ

tập trung chủ yếu ở các chính sách phúc lợi như phụ cấp, tiền thưởng kinh doanh,

cũng như các khoản trợ cấp khác. Việc mức lương ở các đơn vị bán lẻ giống với

Co.op Food đối với các vị trí công việc giống nhau không có sự chênh lệch lớn, đó

là chưa kể mức lương bình quân của các nhân viên tại cửa hàng Co.op Food dùng

để so sánh với đối thủ chưa tính các chính sách phúc lợi như lương năng suất làm

việc hàng tháng, phụ cấp ngoài giờ, làm thêm ca, đi ca gãy của các nhân viên Co.op

Food.

Bảng 2.4: Mức lương tham khảo từ các đơn vị cùng ngành năm 2016

Cửa hàng Family Mart Circle K B’S Mart Zakka Mart Vin Mart Satra Food Co.op Food Co.op Smile Co.op Mart Lƣơng bình quân/tháng của nhân viên tại các cửa hàng 3,7 – 4,8 triệu 3 – 5 triệu 3,7 – 4,8 triệu 3,7 – 5 triệu 3 – 5 triệu 4,4 – 4,8 triệu 4,5 triệu – 5,5 triệu 4 triệu + KPI 1,2tr 4,6 triệu (chưa tính phụ cấp + bình bầu)

(Nguồn: Bộ phận Nhân sự Co.op Food, 2017)

Theo các chuyên gia nhân sự của Co.op Food, thì hiện nay các chức danh như

cửa hàng trưởng, tổ trưởng, tổ phó và thủ quỹ - thu ngân tại cửa hàng có nhiệm vụ

chủ yếu là điều hành cửa hàng, vận hành theo quy trình đã được công ty Co.op Food

46

ban hành nên ranh giới giữa cấp trên và cấp dưới tại cửa hàng không có khoảng

cách lớn như với khối văn phòng. Việc đánh giá các chỉ tiêu hàng tháng như doanh

số, giữ gìn vệ sinh cửa hàng, thực hiện các chương trình khuyến mãi, điều chỉnh các

bảng giá tại cửa hàng… đều do nhân viên văn phòng như QA, Marketing, ngành

hàng tiến hành kiểm tra và đánh giá hàng tháng đối với cửa hàng. Do đó, những ảnh

hưởng của cửa hàng trưởng hoặc ban điều hành cửa hàng đối với nhân viên tại cửa

hàng Co.op Food chủ yếu ở mức độ cộng tác với nhau đề hoàn thành mục tiêu do

công ty đặt ra, chính vì vậy mà sự hài lòng trong công việc đối với yếu tố cấp trên

không có ảnh hưởng đáng kể. Vì việc đánh giá các chỉ tiêu của cửa hàng chủ yếu là

do nhân viên văn phòng thực hiện nên có thể thấy mức độ tác động của cấp trên đối

với nhân viên cửa hàng Co.op Food không giống như ở những công ty thuộc các

ngành nghề khác.

Đặc thù của công ty Co.op Food hiện nay là đánh giá việc hoàn thành các chỉ

tiêu tập trung chủ yếu vào cuối năm và dựa trên việc hoàn thành chỉ tiêu của cửa

hàng và toàn hệ thống chuỗi cửa hàng là chính, chứ không dựa trên việc hoàn thành

nhiệm vụ của mỗi cá nhân để đánh giá. Do đó, các chỉ tiêu của hệ thống đánh giá do

công ty Co.op Food xây dựng chỉ tập trung chủ yếu cho toàn cửa hàng, chứ chưa

xây dựng cho từng vị trí chức danh cụ thể tại cửa hàng. Lúc này việc công nhận

thành quả của từng cá nhân, trước tiên phải dựa trên thành quả của cửa hàng để

đánh giá, nếu cửa hàng đạt được các chỉ tiêu mà công ty đặt ra thì các nhân viên

cũng được xem như hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, nếu các nhân viên hoàn thành

tốt nhiệm vụ nhưng chỉ tiêu đặt ra cho cửa hàng không đạt được thì nhân viên đó

vẫn không được coi là hoàn thành tốt nhiệm vụ như quy định. Lý giải cho điều đó,

các chuyên gia nhân sự của Co.op Food cho rằng quan điểm của công ty và của

Saigon Co.op là từng cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ thì cửa hàng sẽ phải hoàn

thành tốt các chỉ tiêu đặt ra, nên không có việc các cá nhân của cửa hàng tốt nhưng

bản thân cửa hàng lại không hoàn thành chỉ tiêu được giao. Từ những lý giải trên,

có thể thấy sự công nhận chủ yếu là việc đánh giá gián tiếp thông qua cửa hàng đối

47

với nhân viên tại cửa hàng, do đó mà mức độ tác động của yếu tố công nhận đối với

sự hài lòng của nhân viên tại cửa hàng là không rõ rệt và cụ thể.

Công ty Co.op Food được thành lập gần hơn 10 năm, trong khi đó Saigon

Co.op là đơn vị chủ quản của Co.op Food với kinh nghiệm trong ngành bán lẻ hơn

20 năm. Do đó các quy trình công việc được công ty xây dựng qua thời gian và

không ngừng hoàn thiện thông qua kinh nghiệm thực tế và học hỏi từ các đơn vị bán

lẻ hàng đầu trên thế giới. Bên cạnh đó, các nhân viên khi vào làm việc tại hệ thống

đều được tập huấn tại trung tâm huấn luyện của công ty và được tham gia thử việc

thực tế tại các cửa hàng hàng đầu của hệ thống để nắm rõ các quy trình công việc

mà mình phụ trách. Tuy nhiên với đặc thù là đơn vị trực tiếp phục vụ khách hàng

nên nhân viên tại cửa hàng phải xử lý công việc theo thực tế phát sinh của từng

khách hàng và theo thực tế của vị trí cửa hàng mình công tác để có cách xử lý linh

hoạt. Ngoài ra, đối tượng tham gia khảo sát là nhân viên làm việc ở cửa hàng, ít đòi

hỏi về bằng cấp, không có nhiều thử thách như việc phải thường xuyên sáng tạo ra

cái mới mà chủ yếu ở việc thực hiện các nghiệp vụ hàng ngày như đảm bảo hàng

hóa đầy đủ, bán hàng cho khách, vệ sinh cửa hàng sạch sẽ… Từ thực tế phát sinh

đang diễn ra tại các cửa hàng có thể thấy được rằng sự hài lòng trong công việc của

nhân viên đối với yếu tố quy trình công việc và bản chất công việc là không rõ ràng,

phụ thuộc theo từng cửa hàng và đối tượng khách hàng tại khu vực mà cửa hàng đó

phục vụ, do đó hai yếu tố này được nhân viên coi như không có ảnh hưởng đáng kể

đến sự hài lòng công việc của họ, mà chỉ có ảnh hưởng tạm thời vào thời điểm tiếp

xúc với khách hàng.

Tiếp theo đó, để kiểm định sự phù hợp giữa các yếu tố tác động và sự hài lòng

của nhân viên, bài nghiên cứu sử dụng hàm hồi quy tuyến tính bội với phương pháp

đưa vào một lượt (Enter). Như vậy, 4 thành phần thang đo các yếu tố tác động là

biến độc lập – Independents và sự hài lòng là biến phụ thuộc – Dependent sẽ được

đưa vào chạy hồi quy cùng một lúc. Kết quả cho thấy mức ý nghĩa Sig rất nhỏ 0,00

< 0,05 (trừ biến DN – Đồng nghiệp) nghĩa là có mối quan hệ giữa biến độc lập và

biến phụ thuộc.

48

Đối với yếu tố đồng nghiệp sở dĩ không ảnh hưởng đến sự hài lòng của các

nhân viên tham gia khảo sát có thể giải thích theo thực tế như những người này có

độ tuổi từ 26 – 45 tuổi và thâm niên công tác từ 1 năm đến 10 năm chiếm đa số,

thêm vào đó đặc thù của nhân viên tại cửa hàng là phục vụ cho khách hàng, với lượt

khách ra vào cửa hàng tối thiểu từ vài trăm người đến vài nghìn người mỗi ngày,

qua đó mà nhân viên tại cửa hàng được trao đồi kỹ năng giao tiếp và ứng phó rất tốt

giữa con người với nhau, đảm bảo đem lại thái độ phục vụ tốt nhất không chỉ cho

khách hàng mà còn đối với mọi người xung quanh. Do đó mà thái độ và kinh

nghiệm trong việc xử lý ứng phó với mối quan hệ hàng ngày của họ rất nhiều và

không bị tác động nhiều bởi yếu tố thuộc về cảm xúc chi phối như những người trẻ

tuổi. Nên yếu tố đồng nghiệp không có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong

công việc của nhân viên tại chuỗi cửa hàng Co.op Food như những ngành nghề

khác.

Kết quả hồi quy từ phụ lục 9 cho thấy được rằng các yếu tố như phúc lợi, cơ

hội thăng tiến, thông tin trao đổi có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của

nhân viên tại chuỗi cửa hàng Co.op Food với mức ý nghĩa đều nhỏ hơn 0,05 (ngoài

trừ biến đồng nghiệp). Bên cạnh đó, hệ số VIF đều nhỏ hơn 10 nên các biến sẽ

không có hiện tượng đa cộng tuyến với nhau, đảm bảo kết quả phân tích phản ảnh

thực tế mỗi quan hệ giữa các biến.

Thống kê Durbin Watson bằng 2,003 nằm trong đoạn 1 đến 3 vì vậy mô hình

không có hiện tương tự tương quan, với mức ý nghĩa α = 5% thì thống kê miền bác

bỏ giả thiết rằng có hiện tượng tự tương quan là T nằm trong đoạn 1 đến 3.

Từ phụ lục 9, kết quả phân tích phương sai Anova cho thấy, giá trị kiểm định

F bằng với mức ý nghĩa là 0,000 < 0,05. Như vậy, mô hình hồi quy ở trên phù hợp

với bộ dữ liệu đã có.

Từ bảng hệ số hồi quy được trình bày trong phụ lục 9, bài nghiên cứu cho thấy

mức ý nghĩa của các nhân tố độc lập PL, CH, TT đều là 0,000 bé hơn 0,05 (có ý

nghĩa thống kê). Hệ số VIF đều nhỏ hơn 10, do đó mô hình không xảy ra hiện tượng

49

đa cộng tuyến giữa các biến. Cũng từ bảng kết quả hồi quy trên, bài nghiên cứu có

phương trình hồi quy như sau:

HL = 0,809 + 0,343*PL + 0,199*CH + 0,162*TT

Trong đó: HL là sự hài lòng trong công việc

PL là Phúc lợi

CH là cơ hội thăng tiến

TT là thông tin trao đổi

Từ phương trình hồi quy, có thể kết luận sự hài lòng trong công việc của nhân

viên chịu tác động của 3 yếu tố là phúc lợi, cơ hội thăng tiến, thông tin trao đổi . Tất

cả các biến đều được đo lường cùng một thang đo Likert năm mức độ nên có thể

đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến sự hài lòng trong công việc. Trong

đó, yếu tố phúc lợi có sự tác động mạnh nhất đến sự hài lòng của nhân viên, kế đến

là yếu tố cơ hội thăng tiến, cuồi cùng là yếu tố thông tin trao đổi. Giải thích cụ thể

các giá trị như sau:

- Biến phúc lợi (PL): có hệ số tương quan là 0,343 cùng chiều với biến sự hài

lòng trong công việc của nhân viên. Điều này có ý nghĩa là khi chính sách phúc lợi

của công ty tốt thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng tăng theo tương

ứng.

- Biến cơ hội thăng tiến (CH): có hệ số là 0,199 cùng chiều với biến sự hài

lòng. Điều này có nghĩa là công ty có nhiều cơ hội thăng tiến thì sự hài lòng của

nhân viên cũng tăng theo đó.

- Biến thông tin trao đổi (TT): có hệ số là 0,162 cùng chiều với biến sự hài

lòng. Điều này có nghĩa là khi thông tin trao đổi của công ty càng tốt thì sự hài lòng

của nhân viên cũng sẽ gia tăng tương ứng.

Ngoài ra, bài nghiên cứu còn sử dụng biểu đồ Histogram và đồ thị P-P plot

được trình bày trong phụ lục 9 để dò tìm sự vi phạm giả định phân phối chuẩn của

phần dư. Đối với mô hình sự hài lòng, biểu đồ Histogram cho thấy phần dư có phân

phối chuẩn với giá trị trung bình gần bằng 0 và độ lệch gần bằng 1 nên có thể nói

50

phân phối của phần dư xấp xỉ chuẩn và do đó có thể kết luận rằng giả thiết phân

phối chuẩn không bị vi phạm.

Cuối cùng, để kiểm định sự khác biệt giữa các đặc điểm cá nhân về sự hài lòng

trong công việc của nhân viên tại cửa hàng, bài nghiên cứu thực hiện phân tích kiểm

định ANOVA (One - Way ANOVA) được trình bày trong phụ lục 10. Với độ tin

cậy 95%, nếu mức ý nghĩa quan sát Sig. < 0,05 thì có sự khác biệt về sự hài lòng

trong công việc theo đặc điểm cá nhân, ngược lại thì không có sự khác biệt. Cụ thể:

Kiểm định sự khác biệt về giới tính: Hệ số sig Levene's Test lớn hơn 0,05 thì

phương sai giữa 2 giới tính là không khác nhau, bài nghiên cứu sẽ sử dụng giá trị

Sig. T-Test ở Equal variances assumed thì thấy được rằng giá trị Sig. T-Test < 0,05,

nghĩa là có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ hài lòng của những người

khảo sát có giới tính khác nhau.

Kiểm định độ tuổi: Kết quả phân tích Anova cho thấy Sig. = 0,307 > 0,05 nên

chưa có sự khác biệt về sự hài lòng trong công việc ở các độ tuổi khác nhau.

Kiểm định tình trạng hôn nhân: Kết quả phân tích Anova cho thấy Sig. =

0,409 > 0,05 nên chưa có sự khác biệt về sự hài lòng trong công việc theo tình trạng

hôn nhân.

Kiểm định trình độ học vấn: Kết quả phân tích Anova cho thấy Sig. = 0,247 >

0,05 nên chưa có sự khác biệt về sự hài lòng trong công việc theo trình độ học vấn.

Kiểm định thâm niên công tác: Kết quả phân tích Anova cho thấy Sig. = 0,003

< 0,05 nên có sự khác biệt về sự hài lòng trong công việc theo thâm niên công tác.

Kiểm định vị trí công việc: Kết quả phân tích Anova cho thấy Sig. = 0,335 >

0,05 nên chưa có sự khác biệt về sự hài lòng trong công việc theo vị trí công việc.

51

2.3 Thực trạng về sự hài lòng trong công việc của các nhân viên tại chuỗi

cửa hàng thực phẩm Co.op Food

Bảng 2.5: Điểm trung bình của thang đo “Sự hài lòng chung”

Mã Chỉ tiêu Điểm

HL1 Anh chị thấy thoải mái khi làm việc tại tổ chức 3,60

HL3 Anh/Chị thích công việc mà mình đang làm 3,77

HL4 Anh/Chị cho rằng anh/chị có một công việc tốt tại công ty 3,64

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2017)

Dựa trên bảng 2.5, có thể thấy được rằng tất cả các biến quan sát của sự hài

lòng trong công việc đều được đánh giá trên mức trung bình. Cụ thể, việc nhân viên

thích công việc mà mình đang làm (trung bình = 3,77) mang lại sự hài lòng lớn nhất

trong công việc của nhân viên, tiếp theo đó sự hài lòng với công việc của nhân viên

xuất phát từ việc họ cho rằng mình có một công việc tốt tại công ty (trung bình =

3,64), cuối cùng cảm giác thoải mái khi làm việc tại tổ chức (trung bình = 3,60)

mang lại sự hài lòng thấp nhất đối với công việc mà nhân viên đang đảm nhận tại

cửa hàng. Từ kết quả khảo sát có thể thấy được rằng sự hài lòng trong công việc của

nhân viên tuy trên mức trung bình nhưng vẫn chưa thể đạt đến mức mà họ thật sự

hài lòng với công việc tại cửa hàng.

Theo bà N.T.H - chuyên gia nhân sự của công ty Co.op Food cho rằng quá

trình tuyển dụng nhân sự cho các vị trí tại cửa hàng, tuy bộ phận nhân sự có dựa

trên nguyên vọng ban đầu về vị trí muốn xin làm việc của nhân viên nhưng qua

phỏng vấn tuyển dụng bộ phận nhân sự sẽ xem xét bằng cấp, đặc điểm cá nhân của

nhân viên đó và tính chất công việc để đề xuất vị trí mà họ cảm thấy phù hợp và có

nhu cầu, chứ không hoàn toàn dựa vào nguyện vọng của nhân viên đó. Ví dụ như

đối với các ứng viên là nữ thì thường vị trí được bộ phận nhân sự đề xuất là vị trí

nhân viên Bán hàng – Chế biến TPTS hoặc nhân viên Bán hàng – Thu ngân, còn đối

với nam thì vị trí được đề xuất thường là nhân viên Bán hàng – Kho. Bên cạnh đó,

thực tế công tác nếu một cửa hàng trong hệ thống thiếu nhân sự, do nhiều nhân viên

của cửa hàng đó nghỉ việc cùng lúc hoặc không thể tiếp tục công việc trong thời

52

gian dài thì bộ phận nhân sự cũng có thể điều động nhân viên đang công tác tại cửa

hàng khác sang hỗ trợ cửa hàng đang thiếu nhân sự cho đến khi đảm bảo đủ nhân sự

cho cửa hàng vận hành ổn định. Chính vì điều đó, mà nhân viên đôi khi không thoải

mái khi làm việc tại cửa hàng, do cửa hàng mới mà họ được điều động về hỗ trợ có

thể xa chỗ ở của họ, hoặc không tiện cho việc đi lại. Bên cạnh đó, nhân viên ở các

cửa hàng hoạt động tốt, có kết quả kinh doanh cao, đạt được các chỉ tiêu công ty đặt

ra sẽ được thưởng nhiều hơn nên nếu bị điều động về các cửa hàng hoạt động không

tốt, kết quả kinh doanh không khả quan sẽ ảnh hưởng đến việc họ nhận thưởng vào

cuối năm, chính vì điều đó sẽ tạo nên sự bất mãn trong công việc của nhân viên.

Ngoài các nguyên nhân được chuyên gia nhân sự Co.op Food trình bày, bài

nghiên cứu còn tiến hành phân tích sâu hơn các yếu tố tác động đến sự hài lòng

trong công việc của nhân viên để từ đó có thể đưa ra các giải pháp tốt hơn trong

việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng Co.op Food. Trong đó,

bài nghiên cứu sẽ tiếp tục phân tích thực trạng của ba yếu tố như phúc lợi, cơ hội

thăng tiến và thông tin trao đổi kết hợp với việc tìm hiểu nguyên nhân vì sao nhân

viên không hài lòng với công việc thông qua ba yếu tố trên, cũng như xác định điểm

mạnh, điểm yếu từ các chính sách nhân sự hiện nay để từ đó đề xuất giải pháp thích

hợp nhằm khai thác điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, góp phần nâng cao sự hài lòng

trong công việc của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food.

2.4 Thực trạng về các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng công việc của nhân

viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food.

2.4.1 Thực trạng yếu tố “Phúc lợi”

Bảng 2.6: Điểm trung bình của thang đo “Phúc lợi”

Mã Chỉ tiêu Điểm

PL1 Anh/Chị hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty 3,64

PL2 Anh/chị hiểu rõ chính sách phúc lợi của công ty 3,80

PL3 Những phúc lợi anh/chị nhận được là công bằng 3,62

PL4 Những phúc lợi anh/chị cần đều nhận được từ công ty 3,54

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2017)

53

Từ bảng 2.6, có thể thấy được rằng tất cả các biết quan sát về phúc lợi đều có

điểm trung bình đánh giá trên mức trung bình, cho thấy nhân viên hiện đang coi

trọng chính sách phúc lợi của công ty. Cụ thể, chính sách phúc lợi rõ ràng của công

ty (trung bình = 3,80) là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân

viên, tiếp theo đó là bản thân của chính sách phúc lợi đó (trung bình = 3,64) có ảnh

hưởng quan trọng đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên, cuối cùng là

việc nhân viên cảm nhận được sự công bằng (trung bình = 3,62) và những phúc lợi

mà nhân viên mong có được đều được công ty đáp ứng (trung bình = 3,54). Có thể

thấy được rằng sự hài lòng của nhân viên tại cửa hàng tuy trên mức trung bình

nhưng nhân viên vẫn chưa đạt tới mức đồng ý rằng họ hài lòng với chính sách phúc

lợi của công ty. Điều đó có thể thấy được qua số liệu thống kê được bộ phận nhân

sự Co.op Food cung cấp:

Hình 2.7: Biểu đồ lý do nhân viên có hợp đồng chính thức nghỉ việc theo các chức

danh từ tháng 01/2016 - tháng 06/2017.

(Nguồn: Bộ phận Nhân sự Co.op Food, 2017)

Đầu quý 1 năm 2016, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại các cửa hàng Co.op Food

chiếm 21,55%, cao nhất trong suốt khoảng thời gian từ đó cho đến tháng 06 năm

2017 của toàn hệ thống Co.op Food, đặc biệt là sau thời điểm công bố việc thưởng

tết và kết quả kinh doanh của các cửa hàng có sự thay đổi so với mọi năm. Do đó,

54

khi bộ phận Nhân sự công ty Co.op Food tiến hành khảo sát nhanh những lý do

nghỉ việc của các nhân viên đã có thời gian công tác lâu dài trong hệ thống thì có

thể thấy được rằng bên cạnh phần lớn nhân viên xin nghỉ việc chỉ ghi lý do chung là

bận việc gia đình, lý do cá nhân… thì lý do tiếp theo mà khiến nhiều nhân viên xin

nghỉ việc đó là việc không hài lòng đối với chính sách phúc lợi mới của công ty. Cụ

thể lý do không hài lòng về chính sách phúc lợi của công ty của nhân viên Bán hàng

– Thu ngân chiếm 25,35%, nhân viên Bán hàng – Chế biến TPTS chiếm 24,07%,

nhân viên Bán hàng – Kho chiếm 23,26% và các chức danh khác chiếm 21,88%.

Theo ông L.T.H, việc thay đổi chính sách phúc lợi như thưởng Tết cho nhân

viên tại các cửa hàng khác với mọi năm là yếu tố chính ảnh hưởng đến việc họ xin

nghỉ nhiều như vậy. Cụ thể, mức thưởng Tết của năm 2016 hoàn toàn phụ thuộc vào

kết quả kinh doanh của các cửa hàng và các chỉ tiêu mà công ty Co.op Food đặt ra

cho các cửa hàng phải hoàn thành, do đó mà mức thưởng này chênh lệch giữa các

cửa hàng là rất lớn. Thông qua bảng 2.7 bên dưới, các cửa hàng Co.op Food Đỗ

Xuân Hợp và cửa hàng Chợ Lớn là hai cửa hàng dẫn đầu của hệ thống, được xếp

loại cửa hàng là loại 3 với kết quả đạt được hết các chỉ tiêu mà công ty đặt ra, do đó

mà mỗi nhân viên ở đây được nhận khoảng 5 tháng lương thưởng, trong khi đó cửa

hàng như Cao Lỗ, Cách Mạng Tháng Tám là một trong các cửa hàng thuộc loại một

nên chỉ nhận được một tháng lương thưởng.

Bảng 2.8: Mức thưởng Tết năm 2017 theo xếp loại của cửa hàng Co.op Food

Xếp loại cửa hàng Thƣởng tết Số cửa hàng1 Khung lƣơng tại cửa hàng

5 tháng lương 4,5 – 11,9 triệu 22

3 tháng lương 4,5 – 11,9 triệu 36

1 tháng lương 4,5 – 11,9 triệu 52 Cửa hàng loại 3 (Doanh số ≥ 50 tỷ/năm) Cửa hàng loại 2 (Doanh số từ 20 tỷ - 50 tỷ/năm) Cửa hàng loại 1 (Doanh số dưới 20 tỷ/năm)

(Nguồn: Bộ phận nhân sự Co.op Food, 2017)

Chính vì đều đó đã dẫn đến tình trạng nhân viên bất mãn và xin nghỉ việc rất

nhiều do không hài lòng với công việc, bởi họ cho rằng vị trí của cửa hàng họ bất 1 Số lượng cửa hàng được tính đến hết ngày 31/12/2016.

55

lợi, dân cư không đông đúc và có thu nhập khá như các cửa hàng được thưởng

nhiều. Bên cạnh đó, chính sách phúc lợi chi trả cho những người có thâm niên lâu

năm trong hệ thống cũng thay đổi vào giữa năm 2016, dẫn đến tình trạng thời điểm

này số lượng nhân viên nghỉ việc chỉ xếp sau đầu năm 2016. Chính sách phúc lợi

chi trả lương thâm niên được hiểu như là một nhân viên có hợp đồng chính thức khi

làm việc cho công ty Co.op Food đủ 1 năm sẽ nhận được nửa tháng lương, gọi là

tiền đãi ngộ vào một tài khoản riêng do công ty mở cho người đó và nhận một tháng

lương, gọi là tiền thâm niên vào một tài khoản khác cũng do chính công ty mở cho

nhân viên đó, nhưng nhân viên đó không được rút ra để sử dụng mà phải đợi đến

khi nghỉ hưu thì mới có thể nhận được số tiền đó. Tuy nhiên, chính sách này đã bị

thay đổi vào khoảng giữa năm 2016, khi công ty Co.op Food thực hiện quyết định

từ công ty mẹ là Saigon Co.op cho phép những nhân viên nào làm việc trên 10 năm

có thể rút số tiền này ra nếu muốn. Chính vì lý do đó, những nhân viên có công tác

trên 10 năm sau khi rút được số tiền phúc lợi về thâm niên và được các công ty khác

mời sang làm việc với mức lương, thưởng cao hơn đã nhanh chóng xin nghỉ việc tại

cửa hàng Co.op Food ngay. Bên cạnh đó, việc có thêm một số tiền tương đối lớn so

với mong đợi của các nhân viên này, dẫn đến không còn gì để nếu giữ sự trung

thành của họ đối với công ty, chỉ cần một việc không hài lòng hay có cơ hội nào đó

bên ngoài tốt hơn là họ sẵn sàng nghỉ việc ngay.

Qua kết quả hồi quy, có thể thấy được rằng yếu tố phúc lợi là yếu tố có tác

động mạnh nhất đối với sự hài lòng của nhân viên và cũng là mối quan tâm nhiều

nhất hiện nay của các nhân viên tại chuỗi cửa hàng Co.op Food. Do đó để nâng cao

sự hài lòng, góp phần gia tăng sự động viên cần phải tìm hiểu kỹ trong chính sách

phúc lợi của công ty Co.op Food nói riêng và của Saigon Co.op nói chung chỗ nào

là chưa phù hợp để từ đó có sự điều chỉnh thích hợp để gia tăng sự hài lòng trong

công việc của nhân viên, góp phần không chỉ gia tăng sự trung thành của các nhân

viên cũ mà còn là chính sách tốt để phục vụ cho công tác tuyển dụng thu hút người

phù hợp cho hệ thống cửa hàng.

56

2.4.2 Thực trạng yếu tố “Cơ hội thăng tiến”

Bảng 2.9: Điểm trung bình của thang đo “Cơ hội thăng tiến”

Mã Chỉ tiêu Điểm

3,70 CH1 Công việc của Anh/Chị có rất nhiều cơ hội thăng tiến

3,48 CH2 Anh/chị biết rõ chính sách thăng tiến của công ty

3,65 CH3

3,66 CH4 Công việc của Anh/Chị có cơ hội thăng tiến như các công việc khác Anh/Chị hài lòng với cơ hội thăng tiến trong công việc của mình

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2017)

Dựa trên đặc điểm của những người tham gia khảo sát có thể thấy được rằng

số người làm việc có thâm niên lâu trong hệ thống Co.op Food tham gia khảo sát rất

đông như những người có thâm niên từ 1 đến 3 năm chiếm 42,4% và từ 4 đến 10

năm chiếm 35,6%. Do đó mà nhu cầu đối với cơ hội thăng tiến của họ sẽ cao hơn

rất nhiều, điều đó có thể thấy được rằng các biến quan sát của yếu tố cơ hội thăng

tiến hầu hết đều có điểm trung bình đánh giá trên mức trung bình, thể hiện qua việc

những nhân viên tham gia khảo sát cảm thấy rằng công việc của họ có rất nhiều cơ

hội thăng tiến (trung bình = 3,70), tuy nhiên mức độ họ hiểu rõ chính sách thăng

tiến của công ty lại thấp nhất đối với yếu tố cơ hội thăng tiến này (trung bình =

3,48), đồng tình với quan điểm trên bài nghiên cứu của Ellickson và Logsdon

(2002) về các nhân viên chính phủ cho thấy rằng sự hài lòng trong công việc có liên

quan trực tiếp và chịu ảnh hưởng bởi cơ hội thăng tiến trong công việc.

Hình 2.10: Tỷ lệ các chức danh xin nghỉ việc theo từng lý do (Nguồn: Bộ phận nhân sự Co.op Food, 2017)

57

Khi khảo sát nhanh những người nghỉ việc có hợp đồng lao động chính thức

thì có thể thấy được rằng với lý do không hài lòng về cơ hội thăng tiến thì nhân viên

Bán hàng – Thu ngân chiếm 27,5%, nhân viên Bán hàng – Chế biến TPTS chiếm

25%, nhân viên Bán hàng – Kho chiếm 22,5% và còn các chức danh khác là 25%.

Thông qua dữ liệu mà bộ phận Nhân sự công ty Co.op Food cung cấp có thể thấy

được rằng một trong những lý do khiến nhân viên nghỉ việc nhiều xuất phát từ cơ

hội thăng tiến trong công việc. Tuy công ty Co.op Food có nhiều cơ hội thăng tiến ở

khối cửa hàng nhưng nhìn chung mức độ am hiểu rõ các điều kiện để nhân viên

được đề bạt lên vị trí cao hơn vẫn chưa rõ ràng, phần lớn vẫn phụ thuộc vào sự đề

xuất của các cửa hàng trưởng quản lý cửa hàng nơi nhân viên đó đang công tác,

trong khi đó việc đề xuất của cửa hàng trưởng đôi khi vẫn còn cảm tính, chủ quan,

không đánh giá hết năng lực cũng như những đóng góp mà nhân viên đó mang lại.

Hình 2.11: Biểu đồ số lượng cửa hàng từ tháng 8/2016 – tháng 12/2016

(Nguồn: Bộ phận Hành chính Co.op Food, 2017)

Có thể thấy với chiến lược mở rộng mạng lưới cửa hàng rộng khắp không chỉ

còn tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh như trước mà ngày càng mở rộng ra khắp

các tỉnh, thành khác trong cả nước, cụ thể đến cuối năm 2016, số lượng cửa hàng

Co.op Food đã đạt 110 của hàng. Trong năm 2017, số lượng cửa hàng Co.op Food

phải đạt được tối thiểu 200 cửa hàng tại khắp các tỉnh, thành trong cả nước. Do đó,

mà rất nhiều nhân viên đã làm việc lâu năm trong hệ thống cửa hàng Co.op Food rất

58

muốn được thăng tiến lên các vị trí cao hơn như cửa hàng trưởng hoặc ban điều

hành cửa hàng như một sự ghi nhận cho thành quả đóng góp với Co.op Food trong

suốt nhiều năm làm việc của họ.

Tuy nhiên, những yêu cầu đối với các vị trí công việc như cửa hàng trưởng

hoặc ban điều hành không phải nhân viên nào cũng có khả năng đáp ứng, đương cử

như cửa hàng trưởng tại các cửa hàng theo yêu cầu tuyển dụng thì phải có tối thiểu

bằng cao đẳng trở lên và có ít nhất 2 năm kinh nghiệm công tác ở vị trí quản lý một

đội nhóm. Trong khi đó, nhân viên đang làm việc ở cửa hàng thường chỉ có bằng

trung cấp phổ thông và chủ yếu là thực hiện các công tác theo mô tả công việc nên

chưa có kinh nghiệm cũng như được học hỏi thực sự ở vị trí quản lý, vì vậy mà yêu

cầu tối thiểu 2 năm kinh nghiệm ở vị trí quản lý hầu như họ không ai có thể đáp ứng

được. Chính vì đều đó, mà có rất ít nhân viên được đề bạt lên các vị trí quản lý như

cửa hàng trưởng hoặc phải thực tập chức danh đó tối thiểu 6 tháng và phải được

đánh giá lại nếu mang lại kết quả kinh doanh tốt thì mới có thể nhận được bổ nhiệm

chính thức. Cơ hội thăng tiến tuy nhiều nhưng yêu cầu không phù hợp với nhân

viên tại cửa hàng dẫn đến việc thăng tiến lên vị trí cao hơn của họ rất khó khăn, gây

ra sự bất mãn trong công việc, trong khi đó các đối thủ cạnh tranh cũng không

ngừng mở rộng mạng lưới cửa hàng và tuyển dụng thêm nhiều nhân sự mới, đặc

biệt là những nhân sự có kinh nghiệm lâu năm trong ngành bán lẻ để về quản lý các

cửa hàng của họ, trong đó có các nhân viên của hệ thống cửa hàng Co.op Food.

Chính vì điều đó đã vô tình lôi kéo những nhân viên này nghỉ việc và xin việc ở các

vị trí tốt hơn mà đối thủ cạnh tranh đang tuyển dụng. Co.op Food dần dần trở thành

nơi chỉ để nhân viên học hỏi kinh nghiệm và sau đó chuyển sang làm việc cho các

đối thủ khác để tìm kiếm vị trí công việc cao hơn.

Do đó, để nâng cao sự hài lòng của nhân viên hơn nữa cần có giải pháp thích

hợp đối với yếu tố cơ hội thăng tiến để không chỉ gia tăng sự hài lòng mà còn góp

phần duy trì sự trung thành của họ đối với tổ chức.

59

2.4.3 Thực trạng yếu tố “Thông tin trao đổi”

Bảng 2.12: Điểm trung bình của thang đo “Thông tin trao đổi”

Mã Chỉ tiêu Điểm

TT1 Giao tiếp giữa mọi người trong Công ty rất tốt 3,67

TT2 Các mục tiêu của Công ty được phổ biến rộng rãi cho nhân viên 3,76

Thông tin được trao đổi thường xuyên giữa nhân viên và cấp TT3 3,75 trên

3,79 TT4 Công việc của Anh/Chị được phân công rõ ràng

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2017)

Dựa trên bảng 2.12, có thể thấy được rằng việc nhân viên cảm thấy công việc

của họ được phân công rõ ràng (trung bình = 3,79) sẽ ảnh hưởng nhất đến sự hài

lòng trong công việc của họ đối với yếu tố thông tin trao đổi. Bên cạnh đó, các mục

tiêu của công ty (trung bình = 3,76) và thông tin trao đổi thường xuyên giữa nhân

viên và cấp trên (trung bình = 3,75) có mức độ ảnh hưởng đến sự hài lòng trong

công việc của nhân viên gần giống như nhau. Cuối cùng, việc giao tiếp tốt giữa mọi

người trong công ty (trung bình = 3,67) có ảnh hưởng ít nhất đến sự hài lòng trong

công việc đối với yếu tố trao đổi thông tin.

Thực tế hiện nay tại Co.op Food, các chức danh tại cửa hàng đều được mô tả

một cách cụ thể, chi tiết các nhiệm vụ mà nhân viên phải làm. Tuy nhiên, trong quá

trình làm việc có sự biến động về nhân sự như nhân viên nghỉ việc đột xuất hoặc

nghỉ bệnh đột ngột, dẫn đến tình trạng nhân viên khác cùng cửa hàng phải đảm nhận

nhiệm vụ thay cho nhân viên đó, do không thể bổ sung nhân sự mới cho cửa hàng

kịp lúc. Ngoài ra, các mục tiêu của công ty hiện vẫn đang được tập trung phổ biến

chủ yếu ở các cấp quản lý và ban điều hành cửa hàng là chính, do đó có tình trạng

nhân viên cấp dưới vẫn chưa nắm rõ được các thông báo, chính sách mới của công

ty kịp thời.

Bên cạnh đó, các mục tiêu của công ty được phổ biến rộng rãi từ ban giám đốc

cho đến các nhân viên thuộc khối văn phòng và các cấp quản lý điều hành của cửa

hàng nhưng do đặc thù công việc tại các cửa hàng phải tập trung phục vụ khách

60

hàng nên ít có thời gian rãnh để nhân viên cửa hàng cùng ngồi lại với nhau nghe

phổ biến các mục tiêu của công ty. Ngoài ra các cửa hàng trưởng và ban điều hành

cũng ít phổ biến nội dung hay mục tiêu của các cuộc họp đến nhân viên tại các cửa

hàng của mình, dẫn đến tình trạng nhân viên nghe theo những thông tin đồn thổi

hoặc thông tin không chính thống từ nhiều người dẫn đến có nhiều sai lệch đối với

mục tiêu ban đầu của công ty. Thêm vào đó, đặc tính của nhân viên làm việc bên

dưới cửa hàng có thể tiếp xúc với các tiếp thị của các nhà cung cấp khác nhau nên

có thể dễ dàng nhận thông tin trao đổi từ phía các đối thủ như mức lương, thưởng,

vị trí đang cần tuyển dụng… của họ và dùng để làm căn cứ so sánh với công ty

Co.op Food. Chính từ những nguyên nhân trên có thể dẫn đến tâm lý hoang mang,

bất an, thậm chí bất mãn đối với công việc mà xin nghỉ việc vì hiểu sai hoặc không

hiểu rõ chính sách, mục tiêu của công ty. Điểm cần lưu ý ở đây nữa đó là công việc

của nhân viên hiện nay tuy được phân công rõ ràng nhưng thực chất họ đang phải

kiêm nhiệm nhiều công việc cùng một lúc, chẳng hạn như nhân viên bán hàng – thu

ngân tuy việc chính của họ là tính và thu tiền mua hàng của khách nhưng họ vẫn hỗ

trợ xếp hàng hóa lên quầy kệ, khi cửa hàng vắng khách hoặc không ai tính tiền.

Tương tự như vậy, nhân viên bán hàng – kho ngoài việc sắp xếp hàng hóa trong kho

và trên quầy kệ vẫn phải hỗ trợ thu ngân tính tiền trong trường hợp cửa hàng quá

đông khách, một mình thu ngân không thể tính tiền kịp hết cho tất cả khách hàng

được. Không giống như siêu thị Co.opmart, mỗi nhân viên được đảm nhận một

nhiệm vụ nhất định thì nhân viên cửa hàng Co.op Food phải đảm nhận rất nhiều

việc, do đó mà có rất nhiều áp lực, căng thẳng rất dễ khiến họ từ bỏ công việc của

mình mà tìm kiếm các công việc khác đỡ áp lực hơn.

Do đó, nếu muốn nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên cần có

giải pháp thích hợp để khắc phục tình trạng thông tin, chính sách chưa được phổ

biến rộng rãi cũng như kịp lúc tới nhân viên như hiện nay.

2.4.4 Đánh giá chung về thực trạng của sự hài lòng trong công việc của nhân

viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food

2.4.4.1 Ƣu điểm

61

 Đối với chính sách phúc lợi nhƣ hiện nay cũng có một số ƣu điểm nhất định nhƣ:

- Chính sách thưởng Tết năm 2017 là căn cứ vào kết quả kinh doanh và chỉ

tiêu đạt được của từng cửa hàng để làm căn cứ xét thưởng cho chính cửa hàng

đó, chứ không dựa vào kết quả kinh doanh và chỉ tiêu của toàn hệ thống cửa hàng

Co.op Food để làm căn cứ thưởng, rồi từ đó chia đều cho tất cả cửa hàng như các

năm trước, do đó mà chính sách thưởng Tết năm 2017 mang lại nhiều sự hợp lý

và đúng với nguyên tắc là trả thưởng đúng với kết quả công việc đã tạo ra, góp

phần động viên, khuyến khích nhân viên tại mỗi cửa hàng làm việc chuyên

nghiệp hơn, mang lại sự phục vụ tốt nhất cho khách hàng để từ đó đạt được kết

quả kinh doanh như chỉ tiêu đề ra. Chính sách không chỉ động viên và gia tăng

lòng trung thành của các nhân viên tại các cửa hàng đạt được doanh số và các chỉ

tiêu đề ra, mà còn góp phần gạt bỏ đi sự ỷ lại từ các nhân viên ở các cửa hàng

không đạt kết quả kinh doanh, để các cửa hàng đó phải ý thức về trách nhiệm của

mình hơn đối với công ty Co.op Food;

- Thứ hai, chính sách phúc lợi về việc đãi ngộ những nhân viên làm việc lâu

năm trong hệ thống Co.op Food thay đổi cũng mang lại một số ưu điểm nổi bật

như thời gian nhân viên có thể nhận tiền đãi ngộ và thâm niên ngắn hơn so với

trước, hay vì phải đợi đến lúc về hưu mới có thể nhận được số tiền phúc lợi này

của công ty thì nay những ai làm việc từ 10 năm trở lên trong hệ thống có thể chủ

động nhận được số tiền này nếu muốn. Số tiền này góp phần động viên, khuyến

khích và giữ chân những người có ý muốn làm việc lâu dài với công ty và cũng

giúp họ có thêm một nguồn thu nhập khác để đáp ứng nhu cầu sinh hoạt hàng

ngày từ ăn, mặc, ở, học hành, chăm lo cho gia đình và con cái…

 Đối với yếu tố cơ hội thăng tiến của công ty Co.op Food hiện nay cũng có

một số ƣu điểm nổi bật đáng kể:

- Việc liên tục mở rộng chuỗi cửa hàng như hiện nay không chỉ mang lại nhiều

cơ hội làm việc cho thị trường lao động bên ngoài, mà còn góp phần tạo điều

kiện cho các nhân viên hiện tại của cửa hàng có thể thăng tiến ở các vị trí điều

hành hoặc quản lý của cửa hàng như cửa hàng trưởng, tổ trưởng, tổ phó;

62

- Các yêu cầu về trình độ học vấn tối thiểu phải đạt được đối với các vị trí

quản lý, ban điều hành của cửa hàng đặt ra cho nhân viên là phải luôn trao dồi và

nâng cao kiến thức của mình để có thể đảm nhận các vị trí cao hơn không chỉ ở

cửa hàng mà còn ở cả công ty sau này. Đó vừa là cơ hội vừa là thử thách để nhân

viên tự rèn luyện với chính mình nếu muốn đạt tới vị trí cao hơn không chỉ tại

công ty mà còn cả trong xã hội hiện nay.

 Cuối cùng, việc thông tin trao đổi hiện nay cũng có một vài ƣu điểm nhất định:

- Với đặc thù của cửa hàng Co.op Food là tiện lợi, an toàn, nhanh chóng phục

vụ cho khách hàng nên không thể thường xuyên tiến hành hội họp hết với tất cả

nhân viên, nếu có cũng không thể kéo dài quá lâu vì sẽ ảnh hưởng đến thời gian

phục vụ cho khách hàng cũng như giờ giấc làm việc của cửa hàng.

- Việc nhân viên đảm nhận nhiều vai trò và công việc khác nhau trong cửa

hàng giúp họ có được nhiều kinh nghiệm thực tiễn trong việc xử lý và giải quyết

công việc. Do đó mà họ có thể dễ dàng nắm bắt tình hình hoạt động của cửa

hàng, cũng như có nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng để hiểu rõ nhu cầu của

họ, qua đó phục vụ khách hàng được tốt hơn, đó cũng là kinh nghiệm quý giá

giúp cho họ khi lên vị trí quản lý hoặc ban điều hành của cửa hàng có thể dễ dàng

tiếp cận và thấu hiểu công việc của nhân viên cấp dưới hơn, nhờ đó mà ý thức

được trách nhiệm của mình trong việc đạt được mục tiêu doanh số và các chỉ tiêu

mà công ty đề ra đối với cửa hàng của mình.

2.4.4.2 Nhƣợc điểm:

Ngoài những ưu điểm kể trên, các chính sách phúc lợi, cơ hội thăng tiến cũng

như thông tin trao đổi hiện nay đối với hệ thống cửa hàng Co.op Food cũng tìm ẩn

nhiều bất cập cần phải phân tích kỹ để có thể đề ra giải pháp tốt hơn nhằm giải

quyết các bất cập đó, góp phần hạn chế sự bất mãn, gia tăng sự hài lòng trong công

việc cho nhân viên.

 Đối với chính sách phúc lợi có một vài nhƣợc điểm sau đây cần phải đƣợc

phân tích kỹ, không chỉ tìm ra nguyên nhân mà còn đề xuất giải pháp cho phù hợp

với tình hình hiện nay tại cửa hàng Co.op Food:

63

- Nhìn chung, các khoản thưởng từ chính sách phúc lợi của công ty tập trung

chủ yếu vào cuối năm nên người lao động cảm thấy thu nhập hàng tháng mà họ

thực nhận còn thấp. Bên cạnh đó, các khoản thưởng từ các sự kiện khác như sinh

nhật hệ thống, nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam, Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu

Á… cũng được rải rác và không thường xuyên, cố định nên tạo cảm giác may rủi

cho người lao động khi nhận được các khoản thu nhập đột xuất này. Do đó mà

chưa kích thích được sự hăng thái thực sự từ phía người lao động mà còn dẫn đến

tâm lý mong chờ vào các dịp cuối năm hoặc lễ lớn để có thêm thu nhập, vì vậy

nếu các dịp này số tiền thưởng không như mong đợi có thể dẫn đến tâm lý bất

mãn đối với công việc.

- Bên cạnh đó, các khoản thưởng tết dựa trên kết quả kinh doanh cùng nhiều

tiêu chí khác của công ty tuy tạo được sự công bằng giữa các cửa hàng, ai làm

nhiều được nhận nhiều, ai làm ít nhận ít thì cũng cần phải xem xét kỹ lại công tác

giao kế hoạch cho từng cửa hàng. Đối với những cửa hàng có vị trí bất lợi hoặc

xung quanh nhiều đối thủ cạnh tranh, hàng hóa vận chuyển từ trung tâm phân

phối của công ty đến cửa hàng đó khó khăn không thể đáp ứng kịp nhu cầu của

khách hàng nơi đó dẫn đến tính cạnh tranh của cửa hàng kém. Do đó mà công tác

giao kế hoạch và chỉ tiêu cần phải phù hợp với đặc điểm vị trí của cửa hàng đó.

- Chính sách phúc lợi về tiền thâm niên và đãi ngộ cho nhân viên hiện nay đã

rút ngắn xuống còn 10 năm so với trước đó là phải đợi nghỉ hưu mới được nhận,

nhưng vẫn còn nhiều điểm chưa phù hợp. Bởi lẽ tạo tâm lý cho những người

đang làm việc được 8 hoặc 9 năm cố gắng làm việc cho đủ 10 năm để nhận tiền

thâm niên, đãi ngộ rồi sau đó nghỉ việc. Bên cạnh đó, ý định ban đầu của chính

sách là đem lại thêm một khoản thu nhập lớn cho người về hưu như một lời chi

ơn của công ty đối với nhân viên vì đã cống hiến hết cả tuổi lao động của mình

cho tổ chức, qua đó gia tăng sự trung thành của các nhân viên vẫn còn làm việc

trong hệ thống đã bị thay đổi, vì vậy mà nó không còn phù hợp với ý định ban

đầu đã đặt ra nữa và ý nghĩa của chính sách lúc này cũng đã khác đi rất nhiều.

64

- Ngoài ra, bên cạnh các nhược điểm của chính sách phúc lợi kể trên thì chính

sách phúc lợi khác như quy định 3 năm sẽ tăng 10% lương cho nhân viên cũng

có nhiều hạn chế. Cụ thể, không cần biết thành tích quá khứ của nhân viên này ra

sao, hiệu quả kinh doanh cũng như đóng góp của nhân viên này như thế nào, chỉ

cần làm việc trong hệ thống của Co.op Food được 3 năm thì sẽ nhận thêm 10%

lương mỗi tháng. Qua đó, có thể thấy được rằng việc chính sách phúc lợi tăng thu

nhập cho người lao động cứ 3 năm lại tăng một lần hầu như trên thị trường không

có doanh nghiệp nào giống với cách Co.op Food đang làm hiện nay. Việc đó đã

vô hình chung tạo ra tâm lý ỷ lại của người lao động cứ 3 năm sẽ được tăng

lương dù họ có làm tốt công việc hay không nên sẽ không kích thích được sự

hăng hái của họ trong công việc và cũng không kích thích việc cải thiện hiệu quả

công việc bởi chính sách này không dựa trên kết quả kinh doanh và đánh giá cá

nhân của nhân viên đó để thực hiện. Mức tăng đó là như nhau đối với mọi chức

vụ từ quản lý cho đến nhân viên do đó không có tác dụng khuyến khích người lao

động.

- Với đặc thù của nhân viên tại cửa hàng Co.op Food phải làm theo ca, cộng

thêm việc công việc đôi lúc phải làm thêm giờ đột xuất nhưng hiện nay Co.op

Food chỉ mới có thể giải quyết cho nhân viên bằng cách tính thêm ngày nghỉ, để

cho nhân viên bù lại thời gian làm việc ngoài giờ hoặc chi trả thêm tiền làm

ngoài giờ nhưng rất hạn chế. Do luật lao động, quy định liên quan đến làm việc

ngoài giờ thì người sử dụng lao động phải được sự đồng ý của người lao động và

phải có thỏa ước lao động trước về vấn đề làm việc ngoài giờ của nhân viên, tuy

nhiên nhu cầu công việc thực tế hiện nay phát sinh đột xuất làm việc ngoài giờ

chứ không thể xác định trước được nên khó lòng đáp ứng đầy đủ yêu cầu mà luật

quy định để có thể đảm bảo quyền lợi cho người lao động mà chỉ có thể tạm thời

sử dụng chính sách phúc lợi hiện tại để phần nào đó bù đắp cho sự đóng góp của

nhân viên.

- Cuối cùng, phụ cấp công tác xa như đi tỉnh, hoặc đến các cửa hàng nằm

ngoại thành như Củ Chi, Gò Vấp… vẫn còn thấp so với thị trường và so với cả

65

chính hệ thống đơn vị chủ quản là Saigon Co.op nên không động viên khích lệ

nhân viên có kinh nghiệm đi đến những khu vực đó để hỗ trợ cũng như công tác

lâu dài được.

 Đối với cơ hội thăng tiến có một số nhƣợc điểm sau:

- Tuy hiện nay công ty có nhiều vị trí công việc liên quan đến cấp quản lý và

ban điều hành tại cửa hàng do quá trình mở rộng hệ thống cửa hàng ra khắp các

khu vực tỉnh, thành phố nhưng việc bổ nhiệm cũng như thăng tiến cho nhân viên

vẫn còn rất hạn chế. Cụ thể, những quy định liên quan đến bằng cấp đang là trở

ngại lớn nhất đối với nhân viên, do đặc thù công việc là phục vụ cho khách hàng

theo thời gian từ 6 giờ sáng đến 9 giờ tối, nhân viên phải làm theo ca để có thể

đáp ứng được yêu cầu đó. Chính vì vậy, thời gian không phải lúc nào cũng cố

định đối với một nhân viên nên việc sắp xếp thời gian tham gia các khóa học đào

tạo dài hạn để nâng cao kiến thức và đạt được bằng cấp cao hơn đối với nhân

viên cửa hàng là rất khó khăn.

- Bên cạnh đó, nhân viên tuy được đảm nhiệm nhiều vị trí công việc khác nhau

tại cửa hàng nhưng vẫn chưa có điều kiện được thử sức với công tác quản lý, đặc

biệt là quản trị về mặt con người. Do đó mà cơ hội để nhân viên có thêm kinh

nghiệm trong việc quản lý vẫn còn rất hạn chế, chỉ có một số ít trường hợp quá

xuất sắc mới có thể được bổ nhiệm ở vị trí quản lý hay ban điều hành cửa hàng,

tuy nhiên đó chỉ mới là thực tập chức danh quản lý hoặc ban điều hành chứ chưa

thực sự được công nhận như cửa hàng trưởng, tổ trưởng, tổ phó nên lương,

thưởng và các khoảng phụ cấp của họ cũng không được như cấp quản lý và ban

điều hành, trong khi khối lượng công việc họ phải làm là tương đương thậm chí

là nhiều hơn. Chính vì vậy đã gây ra tâm lý bất mãn đối với công việc, việc bổ

nhiệm nhưng chỉ ở mức thực tập và nhận lương, thưởng theo thực tập chứ không

được nhận giống như một cửa hàng trưởng, tổ trưởng, tổ phó thực sự đã khiến

cho việc thăng tiến không mang lại nhiều ý nghĩa và động lực thực sự cho chính

bản thân người lao động.

 Cuối cùng, đối với thông tin trao đổi có một số hạn chế sau đây:

66

- Việc thiếu thông tin trao đổi về mục tiêu của công ty từ cửa hàng trưởng đến

các nhân viên đã dẫn đến bản thân những người này không nắm được rõ ràng

mục tiêu, định hướng hoạt động và các chính sách thay đổi của công ty. Chính vì

điều đó mà nhân viên dễ bị giao động, tác động từ phía những thông tin bên

ngoài về sự hấp dẫn của các mức lương, thưởng của đối thủ cạnh tranh, dẫn đến

việc dễ dàng từ bỏ công việc hiện tại để tìm kiếm vị trí mới bên ngoài tốt hơn.

- Đối với công việc được phân công, các nhân viên được giao nhiều công việc

chồng chéo với nhau dẫn đến công việc chính được giao đôi khi không thể

chuyên trách tốt được. Ví dụ, nhân viên Bán hàng – Kho trong khi sắp xếp hàng

hóa nhận được từ trung tâm phân phối vào kho của cửa hàng nếu cửa hàng đang

đông khách phải tạm thời ngưng lại để hỗ trợ thu ngân tính tiền, dẫn đến hàng

hóa chưa sắp xếp kịp vào kho, vẫn nằm bên ngoài gây mất thẩm mỹ của cửa

hàng, thậm chí không được bảo quản kịp thời dẫn đến tình trạng hư hỏng hàng

hóa. Đó là một ví dụ đơn cử về sự bất cập trong giao việc hiện nay tại cửa hàng,

ngoài ra việc nhân viên được giao nhiều việc cùng lúc tại cửa hàng cho thấy họ

phải chịu nhiều áp lực, căng thẳng từ công việc nên rất dễ nảy sinh sự bất mãn

đối với tổ chức.

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Trong chương này, bài nghiên cứu đã trình bày các kết quả của việc kiểm định

độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), hệ số

tương quan và kết quả hồi quy, bài nghiên cứu cho thấy ba yếu tố ảnh hưởng đến sự

hài lòng trong công việc của nhân viên tại cửa hàng là phúc lợi, cơ hội thăng tiến và

thông tin trao đổi. Thông qua phân tích thực trạng về sự hài lòng của nhân viên đối

với các yếu tố như phúc lợi, cơ hội thăng tiến, thông tin trao đổi và xem xét các

nhược điểm của ba yếu tố đó sẽ là cơ sở để bài nghiên cứu đưa ra các giải pháp góp

phần nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food.

67

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM CO.OPFOOD

3.1 Định hƣớng hoạt động trong thời gian tới

Trong năm 2017, với sự thay đổi về bộ máy nhân sự lãnh đạo cấp cao như chủ

tịch Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc, Saigon Co.op đã thuê công ty tư vấn hàng

đầu của Mỹ là Boston Consulting Group (BCG) để xây dựng chiến lược tổng thể

không chỉ cho Saigon Co.op mà còn các đơn vị thành viên như Co.opmart, Co.op

Food và các đơn vị bán lẻ khác trong hệ thống. Vào giữa năm 2017, Saigon Co.op

công bố chiến lược tổng thể của mình cho toàn bộ các bộ, nhân viên của mình,

trong đó Co.op Food đảm nhận vai trò là lực lượng chính trong việc phát triển mạng

lưới cửa hàng ở khắp các tỉnh thành phố từ Nam chí Bắc, góp phần len lỏi vào các

khu vực dân cư, phủ sóng rộng khắp các khu vực mà siêu thị lớn như Co.opmart

không thể mở được vì điều kiện diện tích, mặt bằng thuê… Chiến lược tổng thể do

Saigon Co.op công bố gồm năm trụ cột là phát triển mạng lưới, dịch vụ cộng thêm,

công nghệ thông tin, kinh doanh Online, Logistics với hai nền tảng chính là tài

chính và nhân sự. Cụ thể:

Chiến lược phát triển mạng lưới: tiếp tục mở rộng các loại hình bán lẻ hiện đại

như Co.opmart và Co.opXtra tập trung ở các khu dân cư trung lưu và thượng lưu,

các khu dân cư trung/cao cấp. Cửa hàng Co.op Food mở rộng phát triển mạng lưới

ở các khu vực dân cư có mức thu nhập trung bình/khá trở lên, trong đó mở rộng

việc len lỏi các cửa hàng khắp các phường/xã trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

và các khu vực tỉnh thành khác của cả nước. Cửa hàng bách hóa hiện đại

Co.opSmile phát triển ở các con hẻm, khu phố đại diện cho một loại hình cửa hàng

tạp hóa thời hiện đại, đáp ứng nhu cầu nhanh chóng về các loại hàng hóa thiết yếu,

tiêu dùng hàng ngày của người dân.

Chiến lược dịch vụ cộng thêm: thông qua việc gia tăng tính tiện lợi cho khách

hàng khi đến với các siệu thị, cửa hàng của Saigon Co.op như mở rộng hợp tác các

dịch vụ thu hộ như điện, nước, bán vé xem phim, thẻ cào điện thoại, đặt vé xe,

thanh toán các khoản vay tài chính định kỳ…

68

Chiến lược công nghệ thông tin: ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ

mới vào lĩnh vực bán lẻ, trên nguyên tắc kế thừa và phát huy ưu điểm của hệ thống

sẵn có. Trong đó, đồng bộ dữ liệu bán tại các siêu thị, cửa hàng theo thời gian thực,

đáp ứng nhu cầu phân tích số liệu nhanh chóng đảm bảo ra quyết định kịp thời, tự

động hóa dần trong việc đặt hàng tại các siêu thị, cửa hàng…

Chiến lược kinh doanh Online: nhằm đa dạng hóa các loại hình bán lẻ, trong

đó kinh doanh Online đang là xu thế tất yếu của thời đại. Saigon Co.op tận dụng các

siêu thị, cửa hàng của mình có mặt ở khắp các tỉnh thành trong cả nước như là kho

để soạn và vận chuyển hàng hóa đến tay người tiêu dùng có địa chỉ đặt hàng gần đó

một cách nhanh nhất có thể.

Chiến lược Logistics: xây dựng thêm các kho trung gian để phục vụ cho các

đơn hàng nhỏ hơn từ các cửa hàng Co.op Food và Co.opSmile đảm bảo tiết kiệm

chi phí vận chuyển, tồn kho và thời gian vận chuyển đến các cửa hàng đang len lỏi

khắp nơi trong thành phố này. Ngoài ra, xây dựng trung tâm phân phối mới ở cảng

Hiệp Phước nhằm tận dụng và khai thác được cả vận tải biển và vận tải đường bộ

góp phân tiết giảm chi phí cần thiết khi vận chuyển khối lượng lớn hàng hóa ra

miền Bắc, miền Trung, các khu vực Đông Nam Bộ và Tây Nam Bộ so với trước đây

chỉ sử dụng vận tải bộ từ trung tâm phân phối Bình Dương đến các khu vực này rất

tốn chi phí.

Nền tảng tài chính: huy động các nguồn vốn nội tại từ phía các hợp tác xã

thành viên của Saigon Co.op, bên cạnh đó tận dụng các cơ hội hợp tác đầu tư bên

ngoài nhằm tìm kiếm nguồn vốn cho các chiến lược trên. Tận dụng quỹ tài chính

mà Saigon Co.op có được trong suốt hơn hai mươi năm của mình để phát triển các

chiến lược tổng thể để nắm bắt được xu hướng phát triển của thời đại trong thời

gian tới, không chỉ tránh lạc hậu mà còn đi trước và dẫn đầu các xu thế mới trong

ngành bán lẻ giống như trong quá khứ Saigon Co.op từng làm.

Nền tảng nhân sự: để chuẩn bị và đáp ứng được cho các chiến lược kể trên đòi

hỏi phải có nhân sự thực hiện và tiếp quản các kiến thức từ vận hành, thực thi và

xây dựng kế thừa từ phía các chuyên gia trong lĩnh vực hàng đầu từ công nghệ

69

thông tin, Logistics… Saigon Co.op nâng cao chất lượng đội ngũ của mình thông

qua các hình thức đào tạo như cử đi học tập tại các đối tác lớn của mình ở nước

ngoài như nhà bán lẻ hàng đầu Singrapore NTUS Fair Price, cùng với các nhà bán

lẻ khác của Nhật Bản, Mỹ, Canada… mà Saigon Co.op có quan hệ hợp tác. Bên

cạnh đó, xây dựng chính sách nhân sự phù hợp để giữ chân đội ngũ có nhiều năm

kinh nghiệm trong ngành bán lẻ và thu hút các nhân sự có tài từ các đối thủ cạnh

tranh và những người đang làm việc tại nước ngoài về phục vụ cho Saigon Co.op.

3.2 Mục tiêu nguồn nhân lực

Bên cạnh những định hướng từ công ty mẹ là Saigon Co.op, công ty Co.op

Food cũng chủ động thực hiện các mục tiêu nhân sự riêng của mình trong việc đào

tạo đội ngũ kế thừa, cũng như nhân sự phục vụ cho việc mở rộng của hệ thống như

hiện nay. Với mục tiêu là đến cuối năm 2017, số lượng cửa hàng Co.op Food đạt ít

nhất là 200 cửa hàng bao gồm cả cửa hàng do công ty mở và cửa hàng nhượng

quyền hợp tác với các đối tác bên ngoài. Nếu bình quân một cửa hàng trung tình cần

tối thiểu 7 người để có thể vận hành với thời gian linh hoạt theo yêu cầu phục vụ

khách hàng từ 6 giờ sáng đến 9 giờ tối thì cần khoản hơn 200 nhân viên nữa tính

đến cuối năm 2017 để có thể hoàn thành con số cửa hàng phải mở ra được giao. Cụ

thể các nhân sự cần tuyển dụng chính tập trung ở các vị trí công việc như nhân viên

bán hàng – thu ngân, nhân viên bán hàng – kho và nhân viên bán hàng – chế biến

TPTS. Để chủ động đáp ứng nhu cầu nhân sự cho các cửa hàng sắp khai trương, bộ

phận Nhân sự - Hành chính của Co.op Food đã tiến hành các công việc sau để tìm

kiếm được nguồn nhân lực cho vị trí công việc được yêu cầu, ngoài sự hỗ trợ từ

phòng Nhân sự của Saigon Co.op. Cụ thể:

Phổ biến thông tin tuyển dụng rộng rãi dựa trên các phương pháp: Dán

thông tin tuyển dụng tại các cửa hàng, phát tờ rơi tuyển dụng, Đăng trên cẩm nang

mua sắm.

Đăng thông tin tuyển dụng trên các website việc làm như: SGC,

timviecnhanh.com, vieclam24h.vn, mywork.com.vn, báo người lao động, group

việc làm trên Facebook…

70

Ngoài ra, bộ phận nhân sự còn tích cực tham gia ngày hội việc làm để tìm

kiếm đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu về vị trí công việc mà công ty đặt ra.

Bên cạnh đó, để đa dạng hóa các nguồn ứng viên, công ty Co.op Food cũng

chủ động thiết lập mối quan hệ mật thiết với các trường đại học, cao đẳng, trung

tâm dạy nghề để tìm kiếm ứng viên có mong muốn làm việc trong hệ thống bán lẻ.

Đầu tư mạnh kinh phí vào các trang việc làm thông dụng như vieclamnhanh.com,

vieclam24h.com.vn hoặc nhận và giữ các sinh viên thực tập trong hệ thống.

Tất cả các công việc trên mà bộ phận nhân sự công ty Co.op Food đang làm

chủ yếu là tập trung ở việc tìm kiếm lao động mới để thay thế lao động đang thiếu

cũng như đáp ứng nhu cầu phát triển mở rộng dựa trên các nguồn lao động bên

ngoài mà chưa chú trọng vào các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

trong hệ thống cửa hàng Co.op Food cũng như chính sách phúc lợi, cơ hội thăng

tiến và thông tin trao đổi rõ ràng minh bạch để không chỉ gia tăng lòng trung thành

của nhân viên hiện hữu mà còn thu hút thêm nhân viên mới vào làm trong hệ thống.

Bên cạnh đó, được sự đồng thuận từ phía ban lãnh đạo công ty Co.op Food là

không chỉ thu hút đội ngũ nhân viên giỏi có chất lượng mà còn phải đào tạo, bồi

dưỡng những người đã làm việc lâu năm trong hệ thống lên những vị trí cao hơn

trong hệ thống cửa hàng. Trong đó, Ban lãnh đạo đề ra mục tiêu cụ thể là phải nâng

cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên trong hệ thống cửa hàng Co.op Food

lên 20%, cụ thể mục tiêu cho ba yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc

như sau:

Bảng 3.1: Mục tiêu nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên

STT Các yếu tố Điểm trung bình hiện tại Điểm trung bình mục tiêu

1 Phúc lợi 3,65 4,38

2 Cơ hội thăng tiến 3,62 4,34

3 Thông tin trao 3,74 4,49

đổi

(Nguồn: Số liệu tính toán của tác giả, 2017)

71

3.3 Giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Hiện nay, các giải pháp mà bộ phận nhân sự Co.op Food đang thực hiện chủ

yếu tập trung ở việc tìm kiếm nguồn lao động mới để bù đắp nguồn lao động đang

thiếu hụt hoặc phục vụ cho nhu cầu cần mở rộng của hệ thống cửa hàng, chứ chưa

tập trung giải quyết các yếu tố chính đang ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công

việc của nhân viên như chính sách phúc lợi, cơ hội thăng tiến và thông tin trao đổi.

Do đó, nghiên cứu tiến hành một số đề xuất nhất định dựa trên tình hình hiện nay tại

cửa hàng để hoàn thiện chính sách nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa

hàng thực phẩm Co.op Food.

3.3.1 Giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên thông qua

yếu tố “Phúc lợi”

Cơ sở của giải pháp:

Ảnh hưởng của chính sách phúc lợi là lớn nhất đối với sự hài lòng trong công

việc của nhân viên. Ngoài tiền lương, việc nhận được bất kỳ khoản phúc lợi nào là

yếu tố để người lao động cảm thấy công ty đánh giá đúng những thành quả mà họ

mang lại, cũng như những cống hiến của họ đối với công ty. Do đó mà bất kỳ thay

đổi nào trong chính sách phúc lợi cũng sẽ ảnh hưởng đến nhân viên và cũng sẽ nhận

được phản ứng tích cực hoặc tiêu cực từ phía nhân viên. Do đó, căn cứ trên chiến

lược phát triển nhân sự và mục tiêu của công ty Co.op Food là nâng cao sự hài lòng

trong công việc của nhân viên lên 20% so với mức hài lòng của nhân viên hiện tại

có được từ kết quả khảo sát trong bài nghiên cứu này.

Nội dung của giải pháp:

Nhằm tránh trường hợp vào cuối năm mới tập trung chi nhiều các khoản thu

nhập cho người lao động, bộ phận kế hoạch cũng như nhân sự Co.op Food cần phối

hợp với nhau để xây dựng các tiêu chí đánh giá về kết quả kinh doanh hàng tháng

để từ đó quyết định chi thưởng dựa trên kết quả kinh doanh hàng tháng thay vì phải

đợi kết quả kinh doanh cuối năm như hiện nay tại từng cửa hàng.

72

Bảng 3.2: Điều chỉnh cách đánh giá các chỉ tiêu đối với cửa hàng Co.op Food

Chỉ tiêu Cách đánh giá hiện tại Đề xuất mới

Doanh số Đánh giá vào cuối năm. Đánh giá hàng tháng, cộng dồn phần

Xem xét trên góc độ của chênh lệch doanh số của tháng không đạt

toàn cửa hàng, chứ không vào tháng tiếp theo.

phải của từng nhân viên. Chuyển việc đánh giá chung doanh số

của toàn bộ cửa hàng sang đánh giá chi

tiết từng nhóm hàng hóa do từng nhân

viên phụ trách.

Lợi nhuận Đánh giá vào cuối năm. Đánh giá hàng tháng.

Xem xét trên góc độ của Quy định hạn mức các khoản chi

toàn cửa hàng. thường xuyên tại cửa hàng như mua bao

bì, văn phòng phẩm theo mức doanh số

đạt được. Cụ thể: chi phí không quá 5%

doanh số hàng tháng của cửa hàng.

Các khoản chi lớn như sửa chữa cửa

hàng, trang thiết bị, máy móc… do công

ty mẹ phụ trách.

Tồn kho Quy định tồn kho Hàng Đối với rau, củ, quả vẫn quy định phải

hóa không quá 15 ngày đối bán hết trong ngày.

với tất cả các ngành hàng Quy định chi tiết tồn kho của từng

(trừ rau, củ, quả). nhóm hàng do các nhân viên phụ trách

Đối với rau, củ, quả  Áp dụng đánh giá tồn kho cho từng cá

phải bán hết trong ngày nhân đang quản lý nhóm hàng đó, chứ

không được tồn kho. không đánh giá chung cho toàn cửa hàng.

 Áp dụng chung cho

toàn cửa hàng

Lượt Đánh giá lượt khách theo Đánh giá lượt khách đến cửa hàng theo

khách đến tháng tuần và theo thời gian thực tế các nhân

cửa hàng viên làm việc các ngày trong tuần.

(Nguồn: Đề xuất của tác giả, 2017)

73

Cụ thể, nếu doanh số giao cho cửa hàng Co.op Food Chợ Lớn năm 2017 là 50

tỷ thì trung bình một tháng cửa hàng này phải đạt được doanh số tối thiểu từ 4,2 tỷ

trở lên. Bộ phận kế hoạch và nhân sự của Co.op Food cần nghiên cứu kỹ theo mùa

vụ đối với những tháng tết thì doanh số tháng đó phải được giao cao hơn mức bình

quân là 4,2 tỷ, chẳng hạn như doanh số tháng trước tết phải đạt từ 6 – 7 tỷ trở lên để

làm căn cứ tính thưởng cho tháng đó và những tháng mức độ chi tiêu của người tiêu

dùng giảm xuống như tháng 3 và 4 thì doanh số tháng này chỉ cần đạt từ 3 – 3,5 tỷ

để có thể xét thưởng của tháng đó, những tháng nào không đạt được doanh số như

kế hoạch đặt ra sẽ được cộng dồn qua tháng tiếp theo, thậm chí là năm kế tiếp, chứ

không phải cách làm như hiện nay nếu cuối năm không đạt doanh số thì năm sau sẽ

giao lại kế hoạch khác với mức doanh số được giao có thể thấp hơn so với trước đó.

Căn cứ vào chỉ tiêu doanh số giao hàng tháng cho cửa hàng mà bộ phận kế hoạch

của công ty Co.op Food tính toán cụ thể đối với từng nhóm hàng mà nhân viên tại

cửa hàng đang phụ trách để giao kế hoạch, chẳng hạn như doanh số kế hoạch bình

quân hàng tháng của cửa hàng Chợ Lớn là 4,2 tỷ thì ngành hàng thực phẩm tươi

sống phải đạt là 1,26 tỷ/tháng, thực phẩm công nghệ phải đạt 1,68 tỷ/tháng, hóa mỹ

phẩm đạt 840 triệu/tháng và các ngành khác phải đạt 420 triệu/tháng. Sau đó tính

toán chi tiêu doanh số mà một cá nhân phải đạt được trong tháng đó đối với ngành

hàng mà họ phụ trách và dựa trên kết quả đó để đánh giá việc hoàn thành chỉ tiêu

của từng cá nhân, chẳng hạn như nhân sự phục vụ của ngành hàng tươi sống tại cửa

hàng Chợ Lớn là bốn người thì chỉ tiêu doanh số đối với một cá nhân phải đạt được

tối thiểu là 315 triệu/tháng.

Việc điều chỉnh cách đánh giá mới để áp dụng chính sách phúc lợi chuyển từ

tập trung cuối năm sang hàng tháng để chi thưởng buộc các cửa hàng phải có ý thức

trách nhiệm cao trong công tác kinh doanh của mình, tránh tình trạng ỷ lại, tâm lý

trông chờ như hiện nay. Bên cạnh đó việc các khoản thưởng từ chính sách phúc lợi

được tính toán để khen thưởng hàng tháng góp phần không chỉ gia tăng thu nhập

của người lao động tại các cửa hàng đạt được thành tích tốt mà còn tạo nên sự động

viên, khích lệ kịp thời và ngay lập tức cho các nhân viên làm việc tại các cửa hàng

74

kinh doanh tốt và cũng là cảnh báo đối với các cửa hàng không đạt được các yêu

cầu kinh doanh đặt ra để qua đó toàn bộ nhân viên của cửa hàng đó biết mà điều

chỉnh lại hoạt động kinh doanh cũng như thái độ phục vụ khách hàng của mình qua

đó góp phần thúc đẩy việc đạt doanh số của cửa hàng.

Ngoài ra, liên quan đến việc giao kế hoạch để nhận được mức thưởng cần thiết

từ chính sách phúc lợi vào cuối năm cần phải có sự tính toán kỹ lưỡng, quy định cụ

thể chi tiết đối với từng khoản mục kế hoạch nếu đạt được sẽ thưởng theo từng

khoản mục đó chứ không gộp chung như hiện nay để tính cho từng cửa hàng. Do

hiện nay một số cửa hàng thực sự nằm ở các vị trí bất lợi, áp lực cạnh tranh mạnh từ

các đối thủ khác, khi mà một còn đường nhỏ, đối thủ như Circle K hoặc SatraFood

sẵn sàng mở ít nhất từ 1 đến 3 cửa hàng để tăng khả năng cạnh tranh. Cụ thể việc

giao kế hoạch cùng với các mức thưởng tương xứng với từng hạng mục kế hoạch đó

nếu đạt được sẽ như sau:

Bảng 3.3: Mức thưởng nhận được theo từng chỉ tiêu được giao

Chỉ tiêu Cách thực hiện Mức thƣởng

Doanh số Chuyển từ việc 0,5 x lương tháng của một nhân viên/năm

tập trung thưởng Lợi nhuận 0,5 x lương tháng của một nhân viên/năm

vào cuối năm Lượt khách hàng 0,5 x lương tháng của một nhân viên/năm

sang hàng tháng. Diện tích cho thuê 0,5 x lương tháng của một nhân viên/năm

Dựa trên kết trưng bày hàng hóa

quả đạt được của Năng suất lao động 0,5 x lương tháng của một nhân viên/năm

từng cá nhân để (Doanh số/Tổng số

khen thưởng, chứ nhân viên của cửa

không phải dựa hàng)

vào kết quả của

toàn cửa hàng.

(Nguồn: Đề xuất của tác giả, 2017)

Tất cả các chỉ tiêu trên tuy được phân biệt cụ thể nhưng nhìn chung cũng nằm

ở hai khoản mục chính đó là doanh số thu được và chi phí bỏ ra. Vì nếu như doanh

75

số tháng này không đạt nhưng lượng khách đến cửa hàng đạt thì chắc chắn về lâu

dài doanh số cũng sẽ có sự tăng trưởng như mong đợi. Tương tự như vậy, chỉ tiêu

năng suất lao động nếu đạt được trong khi doanh số không đạt được thì có thể thấy

cửa hàng đã làm tốt các mặt về mặt công tác nhân sự, khi các nhân viên đang cố

gắng gồng gánh công việc để đảm bảo phục vụ tốt nhất cho khách hàng. Từ những

phân tích trên, có thể thấy được rằng nếu phải đợi các chỉ tiêu đồng loạt đạt được và

cân nhắc chỉ ở việc dựa trên doanh số và lợi nhuận để khen thưởng cho cửa hàng

đôi khi không tạo ra động lực cho sự nỗ lực làm việc của họ. Chính vì vậy, cần phải

quy định cụ thể mức thưởng đối với từng chỉ tiêu mà nhân viên tại một cửa hàng

nhận được để làm căn cứ xét thưởng, góp phần tạo sự công bằng, hợp lý cho sự

đóng góp của nhân viên vào hoạt động kinh doanh của cửa hàng, qua đó gia tăng sự

hài lòng của họ trong công việc.

Chính sách phúc lợi dành cho những người có thâm niên hiện nay cứ mỗi 3

năm sẽ được tăng 10% lương bất chấp kết quả kinh doanh như thế nào dường như

không còn phù hợp và cũng không tạo được động lực làm việc cho nhân viên và thị

trường hiện nay không có nhà bán lẻ nào làm như vậy. Do đó, mà chính sách này

cần phải được xem xét và điều chỉnh theo hướng như sau phúc lợi tăng lương 3 năm

nên đổi thành tăng hàng năm nhưng phải dựa vào ngân sách dự kiến tăng lương

hàng năm, kết quả sản xuất kinh doanh, kết quả đánh giá hiệu quả công việc. Cụ

thể:

Căn cứ xem xét nâng lƣơng: Căn cứ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

chung của toàn Co.op Food để tính ngân sách tăng lương, căn cứ kết quả đánh giá

công việc của nhân viên năm trước liền kề, tình hình cạnh tranh của thị trường (mức

tăng lương hiện tại so với khung lương, tỷ lệ tăng lương của thị trường).

Thời điểm thực hiện xem xét nâng lƣơng: Thực hiện hàng năm sau khi có

kết quả khảo sát tình hình lương của thị trường, kết quả hoạt động của công ty

Co.op Food, đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên ở năm trước liền kề và xét

theo các tiêu chí để được tăng lương. Hội đồng lương của công ty Co.op Food thực

hiện họp xét 01 lần /năm theo thông báo hướng dẫn từ phía Saigon Co.op.

76

Đối tƣợng đƣợc xem xét nâng lƣơng: nhân viên đã ký Hợp đồng lao động

chính thức có tham gia đóng bảo hiểm bắt buộc không bao gồm thời vụ, học nghề,

thử việc, khoán việc, nghỉ việc, nghỉ hưu, tử tuất, người lao động có văn bản của

cấp thẩm quyền là không hoàn thành nhiệm vụ được giao. Trường hợp người lao

động có thời gian làm việc không đủ 12 tháng kể từ ngày ký hợp đồng chính thức

tới thời điểm 31/12 của năm thì được xem xét nâng lương khi tái ký hợp đồng.

Kết quả đánh giá công việc: nhân viên thường xuyên hoàn thành công việc

được giao về số lượng, chất lượng theo hợp đồng lao động đã ký kết, có năng lực

làm việc và kết quả đánh giá KPI năm trước liền kề theo nguyên tắc xét từ điểm cao

nhất trở xuống theo tỷ lệ lao động của đơn vị. Tỷ lệ lao động của Co.op Food được

tính như sau:

Bảng 3.4: Tỷ lệ lao động

Tỷ lệ nhân viên/ Tổng lao Điểm đánh giá

Xếp loại động của Co.op Food (quy định điểm tối thiểu để đƣợc xếp

(Tỷ lệ lao động) vào các top xếp loại)

10% Có số điểm cao nhất Top 1

20% Có số điểm thấp hơn Top 1, cao hơn Top 3 Top 2

50% Có số điểm thấp hơn Top 2, cao hơn Top 4 Top 3

15% Có số điểm thấp hơn Top 3, cao hơn Top 4 Top 4

5% Có số điểm thấp nhất Top 5

(Nguồn: Đề xuất của tác giả, 2017)

Cụ thể, mức hưởng (tháng) = lương cơ bản x tỷ lệ thưởng x thời gian thưởng (tháng)

Trong đó:

Lương cơ bản: phụ thuộc vào hoạt động kinh doanh của cửa hàng và quy

định chung của Saigon Co.op.

Thời gian thưởng: số tháng làm việc kể từ ngày ký hợp đồng/12 tháng.

Tỷ lệ thưởng: phụ thuộc vào ma trận các chỉ tiêu và xếp loại lao động theo

bảng 3.5 bên dưới, được tính toán dựa trên quỹ lương dùng cho việc nâng lương của

năm đó.

77

Bảng 3.5: Ma trận các chỉ tiêu và xếp loại lao động

Tỷ lệ thƣởng Chỉ tiêu Top 1 Top 2 Top 4 Top 5 Top 3

20% người thuộc 15% 14% 10% 12% 0

top đầu

Dưới 20% - trên 20% 15% 10% 5% 0

40% top kế tiếp

Dưới 40% - trên 10% 8% 0 5% 3%

50% top kế tiếp

Dưới 50% - trên 8% 5% 0 3% 1%

60% top kế tiếp

Dưới 60% - trên 5% 4% 0 3% 2%

80% top kế tiếp

Thuộc 20% top 0 0 0 0 0

đáy

(Nguồn: Đề xuất của tác giả, 2017)

Ví dụ: Nhân viên A với mức lương là 4,5 triệu /tháng thuộc Top 1 và đứng

trong nhóm 20% Top đầu của nhóm 1 với thời gian làm việc đủ một năm thì mức

nâng lương của người này sẽ là 4,5 triệu x 15% x 12 = 675.000 đồng/tháng là số

tiền mà nhân viên này nhận được tăng thêm thêm hàng tháng sau một năm kinh

doanh của cửa hàng nếu đạt được các yêu cầu đặt ra.

Ngoài ra, đối với phụ cấp công tác cho những nhân viên đi làm tại các cửa

hàng xa địa chỉ sinh sống hoặc các khu vực khó khăn theo sự điều động đột xuất từ

ban giám đốc công ty Co.op Food thì các phụ cấp này cần được điều chỉnh cho phù

hợp, đặc biệt là điều chỉnh cho phù hợp với quy định của Saigon Co.op như tiền ăn

không quá 200.000đ/ngày, ở trọ đối với trường hợp phải làm việc qua đêm thì

không quá 400.000đ/ngày (trường hợp ở đơn) và không quá 300.000đ/ ngày (trường

hợp ở ghép).

78

Trường hợp nhân viên làm việc theo thời gian linh động trong ngày, không

phải theo giờ hành chính để phục vụ việc kinh doanh của cửa hàng thì tăng mức

hưởng hiện tại từ 22.000đ/lần lên 35.000đ/lần.

Đối với chính sách phúc lợi về tiền cơm thì theo báo cáo của tư vấn BCG thì

mức tiền ăn giữa ca trên thị trường khu vực thành phố Hồ Chí Minh hiện nay

khoảng 640.000 đồng/tháng thì mức tiền ăn giữa ca của các cửa hàng được điều

chỉnh theo hướng tương đương thị trường, các cửa hàng nào có mức tiền ăn cao hơn

hoặc bằng thì không điều chỉnh.

Trợ cấp cho nhân viên bán hàng – chế biến TPTS với mức phụ cấp từ 10% -

15% lương mức sàn chức danh nhóm công việc như rau củ quả, hải sản… Do đặc

thù công việc này phải đến cửa hàng làm việc sớm từ 4 giờ sáng để tiếp nhận hàng

hóa rau, củ, quả, hải sản… để chuẩn bị cho cửa hàng mở cửa lúc 6 giờ sáng và phải

ở lại đến 10 giờ tối để dọn dẹp sạch sẽ trang thiết bị, dụng cụ dùng để chế biến

TPTS.

Trợ cấp gắn bó với công ty thông qua mức hưởng: 200.000đ/người/năm và cứ

05 năm hưởng 1 lần, người lao động được nhận bằng quà hoặc hiện vật. Bên cạnh

các khoản trợ cấp khác từ chính sách phúc lợi như nghỉ mát hàng năm, trợ cấp kiểm

kê đột suất, sinh nhật, đám cưới, đám tang, quốc tế thiếu nhi 1/6, Trung Thu,…

Tiếp tục duy trì chính sách phúc lợi như thưởng lương tháng 13 cho nhân viên

vào cuối năm, thưởng đột xuất các sự kiện quan trọng của hệ thống như danh hiệu

nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam hoặc thuộc Top khu vực Châu Á – Thái Bình Dương,

kỷ niệm ngày thành lập… với mức thưởng từ 0,5 – 1 tháng lương như hiện nay. Đối

với trợ cấp thâm niên và đãi ngộ vẫn tiếp tục duy trì nhưng cách thức chi trả nên

được điều chỉnh cho phù hợp, chẳng hạn như thay vì phải đợi 10 năm mới có thể rút

ra thì nhân viên có thể tự quyết định muốn rút khi nào, phụ thuộc vào mong mỏi từ

phía họ.

79

3.3.2 Giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên thông qua

yếu tố “Cơ hội thăng tiến”

Cơ sở của giải pháp:

Có thể nói bất kỳ nhân viên nào đi làm đều có mong muốn được thăng tiến lên

vị trí cao hơn sau một thời gian công tác dài tại công ty, các nhân viên tại cửa hàng

Co.op Food cũng không phải ngoại lệ. Do đó, chính sách của công ty Co.op Food là

tạo điều kiện tốt nhất có thể để nhân viên phát huy khả năng cũng như kinh nghiệm

và tạo thử thách cho nhân viên Co.op Food ở các vị trí cao hơn trong công việc, qua

đó góp phân kích thích khả năng làm việc, tạo sự thú vị để góp phần nâng cao sự hài

lòng trong công việc của nhân viên tại cửa hàng Co.op Food và cũng đảm bảo

nguồn nhân sự cần thiết phục vụ cho chiến lược mở rộng hệ thống cửa hàng Co.op

Food trong thời gian sắp tới.

Nội dung của giải pháp:

Ưu tiên các nhân viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại cửa hàng và có kết

quả công tác đạt thành tích tốt để bổ nhiệm vào các vị trí quản lý như cửa hàng

trưởng hoặc ban điều hành cửa hàng khi các cửa hàng mới liên tục được mở ra, chứ

không chỉ phụ thuộc vào việc tuyển dụng bên ngoài như hiện nay. Bên cạnh đó, cần

có chiến lược cụ thể trong việc đào tạo, cử đi học và tạo điều kiện cho các nhân viên

này hoàn thiện bằng cấp theo quy định để đạt được chức danh vừa mới bổ nhiệm.

Từ bảng 3.6, bài nghiên cứu đưa ra các tiêu chuẩn hóa về các yêu cầu để được

đề xuất thăng tiến ở từng vị trí cụ thể và phải được phổ biến rộng rãi đến từng nhân

viên cửa hàng để họ có mục tiêu phấn đấu cho sự nghiệp tương lai của mình. Điều

đó không chỉ góp phần nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên mà còn

thúc đẩy việc hoàn thành tốt các chỉ tiêu chung của toàn hệ thống Co.op Food thông

qua việc hoàn thành tốt các chỉ tiêu được giao của từng cá nhân. Cụ thể, nhân viên

muốn được đề cử vào chức danh cửa hàng trưởng thì phải có kinh nghiệm công tác

tối thiểu 3 năm ở vị trí ban điều hành cửa hàng như tổ trưởng, thủ quỹ - hành chính

và phải đạt được kết quả được giao như doanh số, lợi nhuận của ngành hàng đang

phụ trách, ví dụ như tổ trưởng của cửa hàng Co.op Food Chợ Lớn phụ trách ngành

80

hàng thực phẩm tươi sống phải đạt doanh số được giao từ 15 tỷ/năm trở lên so với

kế hoạch của toàn cửa hàng là 50 tỷ/năm thì mới được xem xét đề xuất thăng tiến

lên vị trí cửa hàng trưởng, bên cạnh đó mục đích quy định thâm niên công tác nhằm

đòi hỏi nhân viên phải có kinh nghiệm và hiểu biết về các loại hàng hóa mà cửa

hàng đang kinh doanh, điều đó chỉ có thể học được qua thực tế làm việc tại cửa

hàng trong thời gian dài.

Bảng 3.6: Căn cứ để được xét thăng tiến

Vị trí đƣợc Thâm niên Trình độ Thành tích đạt đƣợc

thăng tiến làm việc học vấn để đƣợc thăng tiến

Cửa hàng trưởng Tối thiểu Yêu cầu Áp dụng cho các chức vụ như

từ 3 năm tối thiểu: tổ tưởng, Thủ quỹ - hành chính.

trở lên Cao Đẳng Đạt các chỉ tiêu hàng tháng

được giao như doanh số, lợi

nhuận… của cả ngành hàng phụ

trách.

Tổ trưởng Tối thiểu Yêu cầu Áp dụng cho các vị trí như

từ 2 năm tối thiểu: nhân viên Bán hàng – Kho, nhân

trở lên Trung học viên Bán hàng – chế biến TPTS.

phổ thông Đạt các chỉ tiêu hàng tháng

được giao như doanh số, lợi

nhuận… của các nhóm hàng phụ

trách

Thủ quỹ - Tối thiểu Yêu cầu Áp dụng cho các vị trí như

Hành chính từ 1 năm tối thiểu: nhân viên thu ngân.

trở lên Trung học Đạt các chỉ tiêu hàng tháng

phổ thông được giao như lượt khách tính

tiền, doanh số, lợi nhuận của nhóm

hàng phụ trách.

(Nguồn: Đề xuất của tác giả, 2017)

81

Bảng 3.7: Số lượng và trình độ học vấn của Tổ trưởng và Thủ quỹ - Hành chính có

thâm niên công tác từ 1 – 2 năm trở lên (tính đến tháng 30/06/2017).

Vị trí công việc Số lƣợng Trung học phổ thống Cao Đẳng – Đại học

Tổ trưởng 131 88 43

Thủ quỹ - Hành 66 49 17 chính

Tổng cộng 197 137 60

(Nguồn: Bộ phận nhân sự Co.op Food, 2017)

Từ bảng 3.7, có thể thấy được rằng số lượng nhân viên thuộc các chức danh

tổ trưởng và thủ quỹ - hành chính thuộc diện được đề xuất thăng tiến lên vị trí cửa

hàng trưởng theo thâm niên là 197 người, trong đó tổ trưởng là 131 người và thủ

quỹ - hành chính là 49 người. Tuy nhiên có thể thấy được rằng, đối với yêu cầu tối

thiểu về bằng cấp của cửa hàng trưởng là phải từ Cao đẳng trở lên thì chỉ có 60

người trong tổng số 197 người thỏa điều kiện, còn lại 88 người có chức vụ là tổ

trưởng và 49 người có chức vụ là thủ quỹ - hành chính thì không thỏa yêu cầu.

Trong khi đó, nhu cầu mở rộng hệ thống cửa hàng ngày càng được đẩy mạnh với

bình quân 1 tuần có từ 1 – 2 cửa hàng Co.op Food được khai trương trong cả nước,

đòi hỏi ban giám đốc công ty nói riêng và bộ phận nhân sự công ty Co.op Food nói

chung phải có kế hoạch đào tạo thích hợp để thăng tiến cho các cá nhân có thành

tích xuất sắc và cống hiến lâu năm trong hệ thống cửa hàng lên vị trí cao hơn như

cửa hàng trưởng, chứ không chỉ tập trung ở việc tuyển mới các vị trí như hiện nay.

Cụ thể, bài nghiên cứu đưa ra giải pháp là công ty Co.op Food tài trợ học bổng

cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo dài hạn tại các trường đại học, cao đẳng để

nhân viên có thể thỏa các điều kiện về bằng cấp mà công ty quy định nhằm được đề

bạt lên vị trí cửa hàng trưởng hoặc ban điều hành cửa hàng, thông qua đó nhân viên

phải cam kết làm việc cho tổ chưc từ 2 – 3 năm sau khi kết thúc khóa học nếu

không sẽ phải bồi hoàn lại số tiền mà công ty đã chi trả cho nhân viên trông suốt

quá trình học.

82

Ngoài ra, khi nhân viên được đề cử thực tập ở chức danh quản lý hoặc ban

điều hành cửa hàng thì cho phép hưởng theo chế độ của vị trí công tác mới chứ

không chỉ ở mức hưởng thực tập như hiện nay. Cụ thể, lương thực tập chức danh

hiện nay đối với vị trí cửa hàng trưởng là 90% so với lương cửa hàng trưởng thực

và vị trí ban điều hành của cửa hàng là 85% so với vị trí của ban điều hành chính

thức, ngoài ra không được hưởng thêm bất kỳ chế độ nào của cửa hàng trưởng và

ban điều hành. Chính vì thế, để tạo động lực cũng như góp phần nâng cao sự hài

lòng trông việc cần thiết phải bỏ quy đinh này đi, cho phép người thực tập chức

danh đó hưởng đúng mức lương, chế độ mà chức danh đó được nhận.

3.3.3 Giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên thông qua

yếu tố “Thông tin trao đổi”

Cở sở của giải pháp

Có thể thấy nếu mục tiêu và chính sách của công ty được thông suốt từ cấp

lãnh đạo cho đến cấp nhân viên thấp nhất sẽ tạo được sự đồng thuận cao và sự an

tâm công tác của người lao động, tránh được các tình trạng thông tin sai lệch gây

bất mãn đối với nhân viên. Do đó, công tác truyền thông nội bộ cần phải được đẩy

mạnh và đồng bộ từ các cấp để tạo sự minh bạch, nhất quán trong việc thực hiện các

mục tiêu, chính sách mà công ty đã đề ra.

Nội dung của giải pháp:

Tất cả chính sách phúc lợi được đề xuất ở trên nếu được thực hiện phải được

phổ biến rộng rãi đến tất cả nhân viên thông qua các kênh truyền thông khác nhau

thông qua các tổ chức Công đoàn, Đoàn Thanh niên… của công ty. Nếu cần thiết

thì có thể tổ chức thành các lớp học ở trung tâm huấn luyện của Saigon Co.op để

phổ biến một cách rộng rãi, rõ ràng các chính sách phúc lợi, thăng tiến của công ty

đối với nhân viên, đặc biệt là đối với các nhân viên mới vào làm việc trong hệ thống

cửa hàng Co.op Food. Cụ thể, nếu có thông qua bất kỳ chính sách lương, phúc lợi

và cơ hội thăng tiến mới thì cần phải mời đại diện của tất cả cửa hàng, Công đoàn

và Đoàn Thanh niên lên công ty để nghe phổ biến chi tiết nội dung và bắt buộc ký

cam kết phải phổ biến lại cho cấp dưới. Định kỳ hàng tuần thông qua các cuộc họp

83

của cửa hàng vào cuối giờ làm việc, cửa hàng trưởng hoặc đại diện Công đoàn,

Đoàn thanh niên phải có trách nhiệm phổ biến và giải đáp thắc mắc cho các nhân

viên khác cửa hàng.

Bảng 3.8: Số lần hội họp của Đoàn Thanh niên, Công đoàn và Họp giao ban của

công ty Co.op Food trong năm 2016

Số cuộc họp Đoàn Thanh niên Công đoàn Họp giao ban

12 cuộc họp/năm 4 cuộc họp/năm 12 cuộc họp/năm Định kỳ (1 tháng/ cuộc họp) (1 quý/ cuộc họp) (1 tháng/ cuộc họp)

Đột xuất theo yêu 4 cuộc họp/năm 6 cuộc họp/năm 3 cuộc họp/năm cầu công tác

Tổng cộng 16 cuộc họp/năm 10 cuộc họp/năm 15 cuộc họp/năm

(Nguồn: Bộ phận Hành chính Co.op Food, 2017)

Từ bảng 3.8, có thể thấy trong một năm công ty có nhiều cuộc họp phục vụ

cho các việc như kinh doanh, hỗ trợ kinh doanh vào các thời điểm chương trình

khuyến mãi lớn của hệ thống và họp đánh giá kết quả hoạt động trong thời gian qua

của các cửa hàng. Do đó, mà có thể thông qua các cuộc họp này để phổ biến thông

tin về chính sách phúc lợi, chính sách thăng tiến một cách cụ thể, chi tiết và chính

thống đến với các tổ chức đoàn thể và các cửa hàng trưởng, ban điều hành công ty,

tránh tình trạng thông tin mơ hồ, gây hoang mang cho người lao động như hiện nay.

Thông qua đó, còn góp phần đẩy mạnh được công tác truyền thông nội bộ và định

hướng dư luận nội bộ tốt hơn, không chỉ đảm bảo các mục tiêu, chiến lược của công

ty được xuyên suốt và thấu hiểu ở các cấp, mà còn đảm bảo đẩy lùi các thông tin sai

lệch gây tâm lý bất mãn, ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food nói riêng và toàn hệ thống nói chung.

Ngoài ra, đối với nhân viên kiêm nhiệm và hỗ trợ công việc cho nhân viên

khác cần có các mức hỗ trợ phụ cấp khác như hàng tháng đánh giá thi đua riêng tại

từng cửa hàng, nhân viên nào có thành tích hỗ trợ tốt và vẫn hoàn thành công việc

của mình thì được hưởng một khoảng tiền như 200,000đ/tháng và được đăng ảnh

kèm tên lên bảng thông tin nội bộ của cửa hàng là nhân viên tận tậm với công việc

84

của cửa hàng. Bên cạnh đó, những nhân viên thường xuyên kiêm nhiệm sẽ được ưu

tiên xem xét vào các vị trí cao hơn cửa hàng vào cuối năm hoặc được xem xét vào

diện ưu tiên nâng lương hoặc được thưởng nhiều hơn các nhân viên còn lại khi công

ty Co.op Food tính toán tiền thưởng vào cuối mỗi năm.

3.4 Đánh giá tổng hợp về các giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại

chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food.

Bảng 3.9: Tổng hợp đánh giá chung về các giải pháp

STT Giải pháp Tính khả thi Mức độ ƣu tiên thực hiện

1 5 1

2 5 2

3 4 3

4 3 4

5 5 Đánh giá các chỉ tiêu theo tháng và theo từng cá nhân cụ thể để làm căn cứ xét thưởng Xây dựng chi tiết các mức thưởng cho từng chỉ tiêu cụ thể Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá việc nâng lương hàng năm Tăng các khoản phúc lợi khác như trợ cấp công tác tỉnh, làm ca, làm thêm giờ… 5 Xây dựng các tiêu chí để xét thăng tiến

6 2 6

7 4 7 Xây dựng chính sách đào tạo cho các vị trí được thăng tiến Đẩy mạnh truyền thông nội bộ thông qua các cuộc hội họp

(Nguồn: Đề xuất của tác giả, 2017)

Ghi chú: Mức độ ƣu tiên thực hiện áp dụng theo thang điểm từ 1 đến 7 với

mức độ ƣu tiên thực hiện cao nhất là 1 và thấp nhất là 7.

Tính khả thi của giải pháp đƣợc áp dụng thang điểm từ 1 đến 5 với thang điểm

1 là hoàn toàn không khả thi và 5 là hoàn toàn khả thi.

Bảng 3.9 được tác giả tổng hợp và đề xuất dựa trên việc tham khảo ý kiến của

các chuyên gia như phó giám đốc công ty Co.op Food phụ trách bộ phận Nhân sự -

Hành chính của công ty tiền nhiệm và hiện nay, bên cạnh đó còn được sự góp ý của

các chuyên gia có nhiều năm kinh nghiệm trong công tác nhân sự của Co.op Food

như nhóm trưởng nhân sự, chuyên viên chính sách và chỉ tiêu đánh giá đối với tính

85

khả thi và mức độ ưu tiên có thể thực hiện của các giải pháp mà bài nghiên cứu đề

xuất.

Bài nghiên cứu còn tiến hành tổng hợp lại các giải pháp đã nêu, lợi ích của các

giải pháp, điều kiện thực hiện cũng như thời gian thích hợp để áp dụng các giải

pháp đã đề ra, góp phần nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại

chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food.

Bảng 3.10: Tổng hợp lợi ích, điều kiện và thời gian thực hiện của các giải pháp

STT Giải pháp Lợi ích Điều kiện thực hiện Thời gian triển khai

1 Tháng 1/2018

Đánh giá các chỉ tiêu theo tháng và theo từng cá nhân cụ thể để làm căn cứ xét thưởng

Bộ phận kế hoạch công ty tính toán chi tiết chỉ tiêu giao cho từng nhân viên cửa tại hàng Đánh giá chính xác và cụ thể hơn kết quả công việc mà nhân viên đã thực hiện, tránh tình trạng đánh đồng giữa các nhân viên tại cửa hàng với nhau

2 Tháng 1/2018 Xây dựng chi tiết các mức thưởng cho từng chỉ tiêu cụ thể Nhân viên hưởng theo thực tế kết quả công việc đạt được theo chỉ tiêu

3 Tháng 1/2018 Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá việc nâng lương hàng năm

Dựa trên đánh giá cá nhân và kết quả công việc mang lại nên đảm bảo công bằng cho nhân viên, ai làm tốt được hưởng nhiều, làm ít được hưởng ít. Bộ phận nhân sự xây dựng các mức thưởng theo chỉ tiêu mà từng cá nhân được giao Bộ phận nhân sự hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá về xếp loại lao động đối với từng vị trí công việc

4

lực cho Tạo động nhân viên khi thực hiện công việc được giao khoản các Tăng phúc lợi khác như trợ cấp công tác tỉnh, làm ca, làm thêm giờ… Cân đối được ngân sách hiện đang có để có mức tăng hợp lý Tháng 5/2018 (Sau khi có báo cáo chính tài năm của 2017)

86

STT Giải pháp Lợi ích Điều kiện thực hiện Thời gian triển khai

5 lòng trì Tháng 3/2018 Xây dựng các tiêu chí để xét thăng tiến Hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá để xét thăng tiến Tạo động lực và nâng cao sự hài lòng của nhân viên. trung Duy thành của họ đối với tổ chức

6 Xây chính dựng sách đào tạo cho các vị trí được thăng tiến

Tháng 5/2018 (Sau khi có báo cáo chính tài năm của 2017) Đảm bảo nguồn nhân lực quản lý của cửa hàng trong tương lai. Tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao kiến thức và kỹ năng của bản thân, qua đó phục vụ công việc tốt hơn.

7 Tháng 1/2018 Đẩy mạnh truyền thông nội bộ thông qua các cuộc hội họp

Định hướng dư luận, xóa bỏ các thông tin lệch lạc. Đảm bảo sự an tâm công tác của người lao động Cân đối ngân sách cho các hạng mục đào tạo. Liên kết với các trường đại học, cao đẳng để đào trung tập tạo cho các nhân viên thỏa điều kiện thăng tiến Thông qua các cuộc họp của Thanh Đoàn niên, Công đoàn và họp giao ban.

(Nguồn: Đề xuất của tác giả, 2017)

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Dựa trên những nhược điểm, hạn chế đối với các yếu tố về phúc lợi, cơ hội

thăng tiến và thông tin trao đổi đã được phân tích ở chương 3 kết hợp với chiến lược

phát triển, định hướng hoạt động và mục tiêu nâng cao sự hài lòng trong công việc

của nhân viên trong thời gian tới. Bài nghiên cứu đưa ra các giải pháp góp phần

nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại chuỗi cửa hàng Co.op Food

với các biện pháp cụ thể, có thể áp dụng vào thực tế tại cửa hàng Co.op Food thông

qua ba yếu tố như phúc lợi, cơ hội thăng tiến và thông tin trao đổi.

87

KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ

Kết luận

Bài nghiên cứu “Nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực

phẩm Co.op Food” với việc sử dụng thang đo JSS được phát triển bởi Spector

(1997) thu được kết quả nghiên cứu sau đây:

Kết quả phân tích với 9 yếu tố của thang đo JSS như tiền lương, phúc lợi, công

nhận, bản chất công việc, đông nghiệp, cơ hội thăng tiến, thông tin trao đổi, quy

trình công việc và cấp trên thì thấy được rằng 3 yếu tố phúc lợi, cơ hội thăng tiến và

thông tin trao đổi có tác động mạnh đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food. Trong khi đó các yếu tố còn lại bị loại

trong quá trình kiểm định sự tương quan và hồi quy.

Việc phân tích ba yếu tố tác động mạnh đến sự hài lòng của nhân viên tại

chuỗi cửa hàng Co.op Food là chính sách phúc lợi, cơ hội thăng tiến và thông tin

trao đổi thì thấy được rằng chính sách phúc lợi có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài

lòng của nhân viên, tiếp theo đó yếu tố cơ hội thăng tiến và cuối cùng là thông tin

trao đổi. Dựa trên đó, bài nghiên cứu tập trung đưa ra các giải pháp góp phần nâng

cao sự hài lòng của nhân viên tại cửa hàng như việc quy định cụ thể, chi tiết hơn

nữa các chính sách phúc lợi, điều chỉnh các chính sách phúc lợi cũng như cơ hội

thăng tiến không chỉ phù hợp với nhu cầu nguyện vọng của người lao động và còn

phù hợp với đặc thù của công ty. Ngoài ra bài nghiên cứu cũng thực hiện một số

kiến nghị với hi vọng các giải pháp đề xuất về chính sách phúc lợi, cơ hội thăng tiến

và thông tin trao đổi sẽ được thực hiện tốt hơn và mau chóng đi vào thực tiễn để

người lao động nhanh chóng được hưởng lợi từ những gì họ đã cống hiến cho tổ

chức.

Tuy nhiên, bài nghiên cứu vẫn có một số hạn chế nhất định như đối tượng

khảo sát tập trung chủ yếu là các nhân viên tại cửa hàng nên có thể không phù hợp

với các nhân viên đang làm việc tại văn phòng, ngoài ra việc nhận được kết quả

khảo sát chủ yếu tập trung ở các cửa hàng được thưởng cao và có kết quả kinh

88

doanh tốt của năm ngoái nên yếu tố tác động đến sự hài lòng của họ đôi khi cũng có

thể khác đối với những nhân viên thuộc những cửa hàng còn lại.

Kiến nghị

Do hiện nay, Co.op Food vẫn là một công ty trực thuộc Saigon Co.op nên

nhiều chính sách vẫn phải phụ thuộc phần lớn bởi quyết định của Saigon Co.op. Do

đó một số chính sách phúc lợi như nâng lương cần phải được sự hỗ trợ từ phía

Saigon Co.op. Ngoài ra, với tốc độ mở rộng mạng lưới cửa hàng như hiện nay,

nguồn tiền của Co.op Food đang tập trung chủ yếu vào đó nên việc chi thưởng được

thực hiện theo hàng tháng cần phải có sự hỗ trợ nguồn vốn từ phía Saigon Co.op để

chính sách được thực hiện một cách kịp thời, đáp ứng nhu cầu mong mỏi của các bộ

nhân viên tại cửa hàng Co.op Food. Bên cạnh đó, về phía Saigon Co.op cũng có các

chiến lược tốt hơn về truyền thông nội bộ về các chính sách phúc lợi của công ty,

cũng như các thay đổi mà công ty thực hiện có lợi cho người lao động đến từng

nhân viên làm việc trong hệ thống của mình và công ty Co.op Food nói riêng, nhằm

định hướng tốt hơn cho nhân viên của mình, tránh các trường hợp thông tin sai lệch

gây ra sự bất mãn đối với chính sách, chủ trương của công ty. Không những vậy,

những chỉ tiêu đặt ra cũng cần phải được giải thích tương ứng với mức lợi ích mà

người lao động nhận được nếu đạt được các chỉ tiêu đó, không chỉ góp phân tạo

động lực thực hiện nhiệm vụ mà còn tránh tâm lý của nhân viên cửa hàng bị áp lực

từ phía công ty là phải được chỉ tiêu nhưng không biết rõ họ nhận được lợi ích gì từ

việc hoàn thành chỉ tiêu đó. Bên cạnh đó, một số quy định của pháp luật hiện về

chính sách cho người lao động vẫn còn chưa phù hợp với đặc thù công việc của

ngành bán lẻ. Chẳng hạn như việc quy định về làm việc tăng ca, ngoài giờ cần phải

được thỏa thuận trước khi thực hiện, nhưng do đặc thù công việc phát sinh đột xuất

cần phải giải quyết dẫn đến rất khó để xác định trước nếu công việc đó không có

tính thường xuyên.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu Tiếng Việt

1. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.

2. Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011. Thang đo động viên nhân viên.

Tạp trí Phát triển Kinh tế, số 244, trang 55 – 61.

Danh mục tài liệu Tiếng Anh

1. Bassett, G., 1994. The case against job satisfaction [Electronic version]. Business

Source Premier, 37(3), pp. 61-68.

2. Benjamin Artz., 2008. The Role of Firm Size and Performance Pay in

Determining Employee Job Satisfaction Brief: Firm Size, Performance Pay, and

Job Satisfaction, pp. 315-343.

3. Berta, D., 2005. Put on a happy face: High morale can lift productivity. Nation’s

Restaurant News, 39 (20), 8.

4. Brewer, A.M., & Hensher, D.A., 1998. The importance of organizational

commitment in managing change: Experience of the NSW private bus industry.

Journal of Managerial Psychology, 38, pp. 117-130.

5. Brian R, James B, G. Alexander Hamwi, Ramana M, Leann R., 2009. The role of

the seven dimensions of job satisfaction in salesperson's attitudes and behaviors,

pp. 1146- 1151.

6. Cimete, G., Gencalp, N.S., & Keskin, G., 2003. Quality of life and job satisfaction

of nurses. Journal of Nursing Care Quality, 18(2), pp. 151-158.

7. Clark, A., Oswald, A., & Warr, P., 1996. Is job satisfaction U-shaped in age?

Journal of Occupational and Organizational Psychology, 69, pp. 57-81.

8. Crossman, A., & Abou-Zaki, B., 2003. Job satisfaction and employee performance

of Lebanese banking employees. Journal of Managerial Psychology, 18(4), pp.

368-376.

9. Cherrington, D.J., 1994. Organizational behavior (2nd ed.). Boston: Allyn and

Bacon, Inc.

10. Cherrington, D.J., 1994. Organizational behavior (2nd ed.). Boston: Allyn and

Bacon, Inc.

11. Deloitte Southeast Asia Ltd, 2014. Retail in Vietnam: Emerging market, emerging

growth [pdf] Available at:

ss/2014-deloitte-ireland-retail-vietnam.pdf> [Accessed 30 March, 2015]

12. Drafke, M.W., & Kossen, S., 2002. The human side of organizations (8th ed.).

New Jersey: Prentice-Hall, Inc.

13. Ellickson. M.C., & Logsdon, K., 2002. Determinants of job satisfaction of

municipal government employees. Public Personnel Management, 31(3), pp. 343-

358.

14. Ellickson. M.C., & Logsdon, K., 2002. Determinants of job satisfaction of

municipal government employees. Public Personnel Management, 31(3), pp. 343-

358.

15. Feather, N.T., & Rauter, K.A., 2004. Organizational citizenship behaviours in

relation to job status, job insecurity, organizational commitment and identification,

job satisfaction and work values. Journal of Occupational and Organizational

Psychology, 77 (1), pp. 81-94.

16. Gavin, J. and Ewen, R., 1974. Racial differences in job attitudes and performance:

some theoretical considerations and empirical findings, Personnel Psychology,

Vol. 27 No. 3, pp. 455-64.

17. Greenberg, J., & Baron, R.A., 1995. Behavior in organizations: Understanding and

18. Haas JS, Cook EF, Puopolo AL, Burstin HR, Cleary PD, Brennan TA., 2000. Is

the professional satisfaction of general internists associated with patient

satisfaction? J Gen Intern Med 2000;15:122–8.

19. Hackman, R. & Oldham, G. R., 1975. Development of the Job Diagnostic Survey.

Journal of Applied Psychology, Vol. 60, pp. 159 – 170.

20. Hair Jr., et al., 1998. Multivariate Data Analysis, Prentice - Hall International, Inc.

21. Hair Jr., J.F., Black, W.C., Babib, B.J., Anderson, R.E. and Tatham, R.L., 2010.

Multivariate Data Analysis, 7th.ed., Upper Saddle River, NJ: Pearson-Prentice

Hall.

22. Huby G, Gerry M, McKinstry B, Porter M, Shaw J, Wrate R., 2002. Morale

among general practitioners: qualitative study exploring relations between

partnership arrangements, personal style, and work load. BMJ 2002; 325:140

23. Ironson, G. H., Smith, P. C., Brannick, M. T., Gibson, W. M. & Paul K. B., 1989.

Construction of a Job in General Scale: A Comparison of Global, Composite, and

Specific Measures. Journal of Applied Psychology, Vol 74, pp. 193 – 200.

24. Johns, G., 1996. Organizational behavior: Understanding and managing life at

work (4th ed.). Kansas City: Harper Collins College Publishers.

25. Kreitner, R., & Kinicki, A., 2001. Organizational behavior (5th ed.). New York:

Mc Graw-Hill Inc.

26. Kuo, Y.F., & Chen, L.S., 2004. Individual demographic differences and job

satisfaction among Information Technology personnel: An empirical study in

Taiwan. International Journal of Management, 21(2), pp. 221-231.

27. Kh Metle, M., 2003. The impact of education on attitudes of female government

employees. The Journal of Management Development, 22 (7/8), pp. 603-626.

28. Lacey, M.Y., 1994. Rewards can cost nothing? Yes they can…really. The Journal

for Quality and Participation, 17 (3), pp. 6-9.

29. Locke EA., 1976. The nature and causes of job satisfaction. In: Dunnette MD,

editor. Handbook of industrial and organizational psychology. New York: John

Wiley & Sons, pp. 1297–349.

30. Luthans, F., 1989. Organizational behavior (5th ed.). New York: McGraw-Hill.

31. Madison, D., 2000. Can your job make you sick? Available at:

[Accessed 3 November,

2004].

32. managing the human side of work (5th ed.). Trenton: Prentice-Hall International,

Inc.

33. Martin, J.K. and Tuch, S.A., 1991. Race in the workplace: Black/White

differences in the sources of job satisfaction, Sociological Quarterly, Vol. 32 No.

1, pp. 103-16.

34. Mottaz, C., 1987. Gender differences in work satisfaction, work-related rewards

and values, and the determinants of work satisfaction, Human Relations, Vol. 39,

pp. 359-78.

35. Murray, M.A., & Atkinson, T., 1981. Gender differences in correlates of job

satisfaction. Canadian Journal of Behavioral Sciences, 13, pp. 44-52.

36. Nel, P.S., Van Dyk, P.S., Haasbroek, H.D., Schultz, H.B., Sono, T., & Werner, A.,

2004. Human resources management (6th ed.). Cape Town: Oxford University

Press.

37. Normala Daud, 2016. Determinants of Job Satisfaction: How Satisfied Are the

New Generation Employees in Malaysia? Procedia – Social and Behaviroral

Sciences 219, pp. 208 – 213.

38. Nunnally, J.C & Bernstein, I.H., 1994. Psychometric Theory, NJ : McGraw Hill.

39. Oshagbemi, T., 2003. Is length of service related to the level of job satisfaction?

International Journal of Social Economics, 27(3), pp. 213-226.

40. Oshagbemi, T., 2003. Personal correlates of job satisfaction: Empirical evidence

from UK universities. International Journal of Social Economics, 30, (11/12), pp.

1210-1232.

41. Richard Bent & Paul Freathy, 1997. Motivating the employee in the independent

retail sector. Journal of Retailing and Consumer Services, Vol. 4, No. 3, pp. 201-

208.

42. Robbins, S.P., Odendaal, A., & Roodt, G., 2003. Organisational behavior (9th ed.).

Cape Town: Prentice-Hall International.

43. Robert Walters Global Salary Survey, 2017. Vietnam Salary Survey 2017.

Available at:

2017.pdf> [Accessed 30 June 2017].

44. Robie, C., Ryan, A.M., Schmieder, R.A., Parra, L.F., & Smith, P.C., 1998. The

relation between job level and job satisfaction. Group and Organization

Management Thousand Oaks, 23(4), pp. 470-495.

45. Schermerhorn, J.R. (1993). Management for productivity (4th ed.). Canada: John

Wiley & Sons, Inc

46. Schneider, B & Snyder, R.A., 1975. Some relationship between job satisfaction

and organizational climate. Journal of Applied Psychology, 60(3), pp. 318-328.

47. Smith, P. C. , Kendall, L. M., & Hulin, C. L., 1969. Measurement of satisfaction in

work and retirement. Chicago: Rand-McNally.

48. Spector, P. E., 1985. Measurement of human service staff satisfaction:

Development of job satisfaction survey. American Journal of Community

Psychology, 13, pp. 693-713

49. Spector, P.E., 1997. Job Satisfaction: Application, Assessment, causes and

consequences. New York: Harper & Row.

50. Spector, P.E., 1997. Job Satisfaction: Application, Assessment, causes and

consequences. New York: Harper & Row.

51. Spiros Gounaris, Achilleas Boukis., 2013. The role of employee job satisfaction in

strengthening customer repurchase intentions", Journal of Services Marketing,

Vol. 27 Issue: 4, pp. 322-333.

52. Sweeney, P.D., & McFarlin, D.B., 2005. Wage comparisons with similar and

dissimilar others. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78(1),

pp. 113-131.

53. Tang, T.L., & Talpade, M., 1999. Sex differences in satisfaction with pay and co –

workers. Personnel Journal, 27(3), 5.

54. Wayne A. Hochwarter, Pamela L. Perrewe´, Gerald R. Ferris, Robert A. Brymer.,

1999. Job Satisfaction and Performance: The Moderating Effects of Value

Attainment and Affective Disposition, pp. 296–313.

55. Wech, B.A., 2002. Trust context: Effect on organizational citizenship behavior,

supervisory fairness, and job satisfaction beyond the influence of leader-member

exchange. Business and Society, 41(3), pp. 353-360.

56. Weiss, D. J., Dawis, R. V. & England, G. W., 1967. Manual for the Minnesota

Satisfaction Question. University of Minnesota.

57. Ziguang Chen, Hongwei Sun, Wing Lam, Qing Hu, Yuanyuan Huo & Jian An

Zhong., 2012. Chinese hotel employees in the smiling masks: roles of job

satisfaction, burnout, and supervisory support in relationships between emotional

labor and performance, pp. 826 – 845.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: PHỎNG VẤN CÁC CHUYÊN GIA VỀ NGUYÊN NHÂN CỦA SỰ

KHÔNG HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC VÀ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC

Danh sách các thành viên tham gia thảo luận nhóm:

STT Tên thành viên Chức vụ Phụ trách

1 Phạm Thị Thắm Phó giám đốc Phụ trách bộ phận nhân sự - hành

chính từ năm 2013 – 2014

2 Phan Thị Hồng Hà Phó giám đốc Phụ trách bộ phận nhân sự - hành

chính từ năm 2015 đến nay

3 Đào Ngọc Loan Nhóm trưởng Phụ trách chung các công việc liên

quan đến chính sách nhân sự

4 Lê Tuấn Hải Chuyên viên Chính sách lương/Phúc lợi

5 Nguyễn Thu Hiền Chuyên viên Đánh giá KPI/ Năng suất lao động

Nội dung cuộc thảo luận:

1. Vấn đề đƣợc thảo luận:

- Tình hình về số lượng nhân viên nghỉ việc tại các cửa hàng Co.op Food.

- Khiếu nại của nhân viên cửa hàng trong suốt thời gian từ năm 2015 – 2016.

- Nguyên nhân dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên tại các cửa hàng.

- Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

2. Thảo luận về nguyên nhân và giải pháp:

- Buổi thảo luận thống nhất ý kiến về việc nguyên nhân dẫn đến tình trạng không

hài lòng trong công việc của nhân viên tại cửa hàng đến từ một số chính sách nhân sự

hiện nay vẫn còn nhiều bất cấp. Chẳng hạn như chính sách phúc lợi tập trung chi quá

nhiều vào cuối năm, không dựa trên đánh giá công việc của cá nhân và kết quả hoạt động

kinh doanh để xây dựng chính sách phúc lợi và thăng tiến mà chủ yếu dựa trên tổng thể

cửa hàng và toàn hệ thống là chính. Bộ phận nhân sự hiện tại chỉ tập trung tìm kiếm các

nguồn lực nhân sự từ bên ngoài mà chưa có chính sách đào tạo, bồi dưỡng cho các nhân

viên để có cơ hội thăng tiến tốt hơn. Thông tin về các mục tiêu, chiến lược và chính sách

của công ty đến nhân viên vẫn còn chưa đi đến được các nhân viên bên dưới mà chủ yếu

tập trung ở các cấp quản lý của cửa hàng là chính.

- Qua thảo luận, các chuyên gia đồng ý với các giải pháp mà bài nghiên cứu đã đề ra

và có một số góp ý về cách thực hiện cũng như thời gian thực hiện, cũng như tầm quan

trọng và mức độ ưu tiên của các giải pháp, để có thể áp dụng được vào thực tế đang diễn

ra tại các cửa hàng Co.op Food. Cụ thể các giải pháp được đề xuất và góp ý như xây

dựng chính sách phúc lợi theo tháng thay vì năm như hiện nay, quy định chi tiết các

khoảng thưởng đối với từng cá nhân thông qua đánh giá công việc và kết quả hoạt động

kinh doanh của từng tháng, cân đối chính sách của công ty để có thể gia tăng các khoản

trợ cấp và đào tạo cho nhân viên của cửa hàng nhằm duy trì lòng trung thành của nhân

viên và đảm bảo nhân sự kế thừa cho cửa hàng trong tương lại. Bên cạnh đó, các chuyên

gia đồng tình với giải pháp là đẩy mạnh truyền thông nội bộ thông qua tổ chức Công

đoàn, Đoàn thanh niên và thông qua các cuộc họp giao ban để phổ biến mục tiêu, chính

sách của công ty đến mọi nhân viên của cửa hàng Co.op Food.

3. Kết luận:

Từ những góp ý cũng như nhận định của các chuyên gia có nhiều năm kinh nghiệm

trong lĩnh vực nhân sự của ngành bán lẻ, bài nghiên cứu đã xác nhận được nguyên nhân

sâu xa dẫn đến sự không hài lòng tỏng công việc của nhân viên. Đề từ đó có những giải

pháp thích hợp nhằm hạn chế khuyết điểm của chính sách hiện tại để qua đó góp phần gia

tăng sự hài lòng của nhân viên đang làm việc tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food.

Bên cạnh đó kết hợp với ý kiến của chuyên gia để xác định cách thức thực hiện và thời

gian hợp lý để áp dụng vào thực tế cho nhân viên tại cửa hàng Co.op Food.

PHỤ LỤC 2: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

I. Dàn bài thảo luận nhóm

1. Giới thiệu

Xin kính chào các anh/chị, tôi tên là Bùi Trung Bảo – Học viên cao học chuyên

ngành Quản trị kinh doanh hướng nghề nghiệp của trường Đại học Kinh tế TP. HCM.

Hiện tôi đang nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của

nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food. Nhằm góp phần hoàn thiện bài

nghiên cứu này, kính mong các anh/chị nhiệt tình góp ý và trao đổi thẳng thắn các vấn đề

liên quan đến nội dung thảo luận dưới đây.

2. Nội dung thảo luận

Theo Anh/Chị, bảng câu hỏi khảo sát về sự hài lòng trong công việc của Spector

(1997) bao gồm các yếu tố sau: Tiền lương, phúc lợi, đồng nghiệp, cấp trên, sự công

nhận, bản chất công việc, cơ hội thăng tiến, quy trình công việc và thông tin trao đổi đã

phản ánh đầy đủ các khía cạnh hài lòng trong công việc của nhân viên chưa? Anh/Chị có

bổ sung thêm các yếu tố nào khác không? Tại sao?

Theo anh/chị, yếu tố nào trong số các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công

việc được anh chị quan tâm nhất?

Theo anh/chị, các tiêu chí đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công

việc được trình bày theo công cụ khảo sát JSS của Spector (1997) đã phản ánh đầy đủ

chưa? Anh/chị có cần bổ thêm sung hay sửa đổi các tiêu chí này không?

II. Kết quả thảo luận nhóm

Đối với câu hỏi các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc đã được phát

triển bởi Spector (1997) đã phản ánh đầy đủ các khía cạnh hài lòng trong công việc của

nhân viên tại chuỗi cửa hàng Co.op Food, hầu hết các ý kiến cho rằng công cụ đo lường

này đã phản ánh khá đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của

nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food. Một số ý kiến cho rằng cần bổ sung

thêm các yếu tố như là trách nhiệm, đào tạo, cách đanh giá, công tác bổ nhiệm… Tuy

nhiên, đa số các ý kiến đều cho rằng các yếu tố này đã được phản ánh đầy đủ hoặc một

phần trong 9 yếu tố được nêu ra bởi Spector (1997) bao gồm: Tiền lương, phúc lợi, đồng

nghiệp, cấp trên, sự công nhận, bản chất công việc, cơ hội thăng tiến, quy trình công việc

và thông tin trao đổi.

Đối với các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc thì các chuyên gia

cho rằng phúc lợi và và cơ hội thăng tiến là những yếu tố sẽ có tác động ảnh hưởng nhất

đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại chuỗi cửa hàng Co.op Food, có ảnh

hưởng đến cảm xúc và động lực của nhân viên nhiều nhất. Ngoài ra cũng có một vài ý

kiến cho rằng đồng nghiệp, thông tin trao đổi, tiền lương là những yếu tố có thể tác động

mạnh đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên cửa hàng.

Khi được hỏi các tiêu chí đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công

việc được trình bày theo công cụ khảo sát JSS của Spector (1997) đã được phản ánh đầy

đủ chưa, đa số các ý kiến cho rằng các tiêu chí đo lường đã phản ánh cơ bản đầy đủ cho

mỗi yếu tố. Tuy nhiên, một số tiêu chí của yếu tố cấp trên và tiền lương việc cần điều

chỉnh lại cho phù hợp với đặc thù của ngành bán lẻ và loại hình dạng cửa hàng chuyên

biệt về kinh doanh thực phẩm như Co.op Food.

Cuộc thảo luận nhóm được thực hiện theo phương thức thảo luận trực tiếp với các

thành viên tham gia. Các câu hỏi đưa ra được lấy ý kiến của mỗi thành viên và kết quả

của mỗi câu hỏi dựa trên ý kiến của đa số thành viên tham gia.

III. Danh sách thành viên tham gia thảo luận nhóm

STT Tên thành viên Chức vụ Phụ trách

Đào Ngọc Loan 1 Nhóm trưởng Phụ trách chung các công việc liên quan đến chính sách nhân sự

Lê Tuấn Hải Chuyên viên Chính sách lương/Phúc lợi 2

Nguyễn Thu Hiền Chuyên viên 3 Đánh giá KPI/ Năng suất lao động

Lê Thùy Minh Chuyên viên Công tác chấm công 4

Nguyễn Thị Diễm Trinh Chuyên viên Bảo hiểm (Y tế, thất nghiệp…) 5

PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT SỰ HÀI LÒNG

PHIẾU KHẢO SÁT

NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHUỖI

CỬA HÀNG THỰC PHẨM CO.OP FOOD

Xin chào Anh/Chị!

Tôi tên là Bùi Trung Bảo, tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài “Nâng cao sự

hài lòng của nhân viên tại chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food”. Rất mong các

Anh/Chị dành chút thời gian để cho ý kiến về các phát biểu dưới đây. Mọi thông tin trả

lời của Anh/Chị sẽ được giữ bí mật và chỉ sử dụng dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu này.

Xin chân thành cảm ơn sự tham gia của Anh/Chị!

I. Thông tin cá nhân

Xin Anh/Chị vui lòng cho biết một số thông tin sau:

1. Giới tính:  Nam  Nữ

2. Độ tuổi:  Từ 18 – 25 tuổi  Từ 26 - 45 tuổi 46 - 60 tuổi

3. Tình trạng hôn nhân:  Độc thân  Đã có gia đình

4. Trình độ học vấn: Trung học phổ thông Cao đẳng Đại học

5. Thâm niên công tác:  Dưới 1 năm  Từ 1 đến 3 năm

 Từ 4 đến 10 năm  Trên 10 năm

Bán hàng – Chế biến TPTS Bán hàng – Thu ngân

6. Vị trí công việc: Bán hàng – Kho Khác

II. Câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng trong công việc điều dƣỡng

Anh/Chị vui lòng đánh dấu “X” vào ô mà mình lựa chọn.

Các giá trị từ 1 đến 5 ở mỗi câu hỏi tương ứng với mức độ đồng ý tăng dần.

1: Rất không đồng ý 4: Đồng ý

2: Không đồng ý 5: Rất đồng ý

3: Không ý kiến

Mức độ hài lòng

Nội dung câu hỏi

1

2

3

4

5

1. Anh/Chị nhận được mức lương tương xứng với năng lực/khả

năng làm việc của anh/chị

2. Anh/Chị được trả lương xứng đáng với kết quả làm việc của

mình

3. Anh/chị có thể sống dựa vào tiền lương của mình

4. Anh/Chị cho rằng tiền lương được trả công bằng giữa những

người lao động với nhau

5. Anh/Chị hài lòng với cơ hội chính sách tăng lương của công ty

6. Anh/Chị hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty

7. Anh/chị hiểu rõ chính sách phúc lợi của công ty

8. Những phúc lợi anh/chị nhận được là công bằng

9. Những phúc lợi anh/chị cần đều nhận được từ công ty

10. Đồng nghiệp của anh/chị vui vẻ và thân thiện

11. Đồng nghiệp của anh/chị phối hợp tốt trong làm việc nhóm

12. Đồng nghiệp và anh/chị thường giúp đỡ lẫn nhau trong công

việc

13. Đồng nghiệp của anh/chị đáng tin trong công việc

14. Cấp trên của anh/chị thân thiện với nhân viên cấp dưới

15. Cấp trên của anh/chị đối xử công bằng với nhân viên cấp

dưới

16. Cấp trên của anh/chị rất quan tâm đến cảm xúc của cấp dưới

17. Cấp trên khuyến khích anh/chị tham gia đóng góp ý kiến về công việc

18. Cấp trên hỗ trợ anh/chị trong công việc

19. Nhân viên được tôn trọng, tin cậy trong công việc

20. Anh/Chị hài lòng về cấp trên của mình

21. Anh/chị nhận được sự công nhận khi hoàn thành tốt công việc.

22. Anh/chị cảm thấy công việc của anh/chị được đánh giá cao

23. Có nhiều khen thưởng cho nhân viên làm việc ở đây

Mức độ hài lòng

Nội dung câu hỏi

1

2

3

4

5

24. Anh/Chị cảm thấy nỗ lực của anh/chị được khen thưởng xứng

đáng

25. Công việc của anh/chị phù hợp với sở thích của mình.

26. Công việc của anh/chị chịu nhiều áp lực

27. Công việc cho phép anh/chị sử dụng tốt các năng lực cá nhân

28. Công việc góp phần nâng cao kỹ năng cá nhân của anh/chị

29. Công việc của Anh/Chị có rất nhiều cơ hội thăng tiến

30. Anh/chị biết rõ chính sách thăng tiến của công ty

31. Công việc của Anh/Chị có cơ hội thăng tiến như các công

việc khác

32. Anh/Chị hài lòng với cơ hội thăng tiến trong công việc của

mình

33. Quy trình công việc của anh/chị đang phụ trách chưa rõ ràng

34. Nhiều quy tắc, thủ tục khiến công việc của anh/chị khó khăn

35. Quy trình phối hợp công việc giữa các bộ phận vẫn chồng

chéo, chưa quy rõ trách nhiệm

36. Công việc đòi hỏi anh/chị xử lý theo thực tế phát sinh hơn là

mô tả trong công việc

37. Giao tiếp giữa mọi người trong Công ty rất tốt

38. Các mục tiêu của Công ty được phổ biến rộng rãi cho nhân

viên

39. Thông tin được trao đổi thường xuyên giữa nhân viên và cấp

trên

40. Công việc của Anh/Chị được phân công rõ ràng

41. Anh chị thấy thoải mái khi làm việc tại tổ chức

42. Anh/chị sẵn sàng giới thiệu về nơi làm việc của mình với mọi người

43. Anh/Chị thích công việc mà mình đang làm

44. Anh/Chị cho rằng anh/chị có một công việc tốt tại Công ty

Xin trân trọng cảm ơn Anh/Chị!

PHỤ LỤC 4: THỐNG KÊ MÔ TẢ

Descriptive Statistics Minimum Maximum Mean N Std, Deviation

1 Gender 205 2 1,65 0,477

1 Age 205 3 2,10 0,619

1 Education 205 3 1,43 0,680

1 Tennure 205 4 2,41 0,828

1 Status 205 2 1,61 0,489

1 Job 205 4 2,05 0,930

Valid N (listwise) 205

Giới tính (Gender)

Percent Valid Percent Cumulative Percent

34,6 100,0 Valid

Frequency 71 134 205 Nam Nu Total 34,6 65,4 100,0 34,6 65,4 100,0

Tuổi (Age)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Tu 18 - 25 tuoi 30 14,6 14,6 14,6

Tu 26 - 45 tuoi 125 61,0 61,0 75,6 Valid Tu 46 - 60 tuoi 50 24,4 24,4 100,0

Total 205 100,0 100,0

Trình độ học vấn (Education)

Frequency Percent Valid Cumulative Percent

Percent

67,3 Trung hoc pho thong 138 67,3 67,3

89,3 Cao dang 45 22,0 22,0 Valid 100,0 Dai hoc 22 10,7 10,7

Total 205 100,0 100,0

Thâm niên công tác (Tennure) Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

12,7 55,1 90,7 100,0

Duoi 1 nam Tu 1 den 3 nam Tu 4 den 10 nam Tren 10 nam Total 26 87 73 19 205 12,7 42,4 35,6 9,3 100,0 12,7 42,4 35,6 9,3 100,0

Tình trạng hôn nhân (Status)

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 39,0 100,0 Valid

Doc than Da co gia dinh Total 39,0 61,0 100,0

39,0 80 61,0 125 205 100,0 Vị trí công việc (Job)

Frequency Percent Valid Cumulative

Percent Percent

Ban hang - Che bien TPTS 65 31,7 31,7 31,7

Ban hang - Thu ngan 82 40,0 40,0 71,7

Valid Ban hang - Kho 40 19,5 19,5 91,2

Khac 18 8,8 8,8 100,0

Total 205 100,0 100,0

PHỤ LỤC 5: KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

0,896 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

14,24 6,117 0,837 0,854 TL1

14,23 6,668 0,681 0,887 TL2

14,45 6,141 0,718 0,880 TL3

14,37 5,999 0,688 0,889 TL4

14,30 6,053 0,822 0,856 TL5

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

0,690 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

10,97 3,465 0,520 0,593 PL1

10,80 4,004 0,466 0,633 PL2

10,98 3,794 0,528 0,596 PL3

11,07 3,476 0,408 0,680 PL4

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

0,771 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

DN1 11,04 5,204 0,240 0,916

DN2 10,76 4,359 0,751 0,630

DN3 10,76 4,183 0,737 0,628

DN4 10,80 4,475 0,712 0,650

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

0,916 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

DN2 7,35 2,443 0,843 0,868

DN3 7,35 2,316 0,818 0,891

DN4 7,39 2,473 0,832 0,877

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

0,822 7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

21,24 7,421 0,643 0,785 CT1

21,24 8,156 0,288 0,849 CT2

21,15 7,890 0,515 0,806 CT3

21,29 7,306 0,663 0,782 CT4

21,38 21,43 6,912 7,021 0,688 0,650 0,775 0,782 CT5 CT6

21,33 7,811 0,565 0,798 CT7

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

0,849 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

17,64 5,848 0,660 0,818 CT1

17,55 6,239 0,542 0,840 CT3

17,69 17,78 17,83 5,734 5,469 5,564 0,685 0,675 0,637 0,813 0,815 0,823 CT4 CT5 CT6

17,73 6,158 0,598 0,830 CT7

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

0,806 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

10,44 3,473 0,637 0,749 CN1

10,33 3,505 0,645 0,746 CN2

10,39 3,493 0,596 0,769 CN3

10,41 3,312 0,610 0,763 CN4

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

0,716 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

10,36 3,016 0,535 0,635 BC1

10,35 3,317 0,415 0,704 BC2

10,53 3,025 0,501 0,656 BC3

10,49 2,888 0,566 0,615 BC4

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

0,801 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

10,80 8,122 0,749 0,693 CH1

11,01 8,524 0,522 0,798 CH2

10,84 8,534 0,547 0,785 CH3

10,83 7,855 0,665 0,726 CH4

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

0,784 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

9,73 2,847 0,634 0,709 QT1

9,94 2,952 0,650 0,703 QT2

9,93 2,921 0,627 0,713 QT3

9,86 3,060 0,468 0,798 QT4

N of Items

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

0,798 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 1,473 1,543 1,477 6,44 6,65 6,64 0,621 0,648 0,656 0,747 0,718 0,708 QT1 QT2 QT3

N of Items

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

0,810 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 3,479 3,863 3,197 3,176 11,04 11,01 10,86 10,99 HL1 HL2 HL3 HL4 0,638 0,510 0,639 0,735 0,757 0,814 0,758 0,709

N of Items

Reliability Statistics Cronbach's Alpha

0,814 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 2,009 1,791 1,831 7,41 7,24 7,37 0,646 0,642 0,711 0,764 0,771 0,696 HL1 HL3 HL4

PHỤ LỤC 6: KIỂM TRA EFA THANG ĐO CÁC BIẾN ĐỘC LẬP

1. EFA lần 1

KMO and Bartlett's Test

Bartlett's Test of Sphericity

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy, Approx, Chi-Square df Sig. 0,822 3918,401 666 0,000

Communalities

TL1 TL2 TL3 TL4 TL5 PL1 PL2 PL3 PL4 DN2 DN3 DN4 CT1 CT3 CT4 CT5 CT6 CT7 CN1 CN2 CN3 CN4 BC1 BC2 BC3 BC4 CH1 CH2 Initial Extraction 0,820 0,645 0,684 0,654 0,809 0,600 0,562 0,670 0,626 0,871 0,848 0,842 0,651 0,603 0,619 0,642 0,602 0,609 0,651 0,676 0,614 0,605 0,567 0,426 0,621 0,666 0,762 0,624 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

Communalities CH3 1,000 0,563 CH4 1,000 0,697 QT1 1,000 0,701 QT2 1,000 0,712 QT3 1,000 0,743 TT1 1,000 0,763 TT2 1,000 0,717 TT3 1,000 0,737 0,724 1,000 TT4 Extraction Method: Principal Component Analysis0,

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Variance 7,771 21,004 5,220 14,108 2,609 7,052 2,203 5,955 1,771 4,787 1,540 4,163 1,470 3,973 1,318 3,561 1,022 2,763 0,883 2,387 0,816 2,204 0,743 2,007 0,713 1,927 0,649 1,754 0,629 1,699 0,598 1,616 0,583 1,577 0,542 1,464 0,519 1,404 0,492 1,330

% 21,004 35,112 42,164 48,119 52,906 57,069 61,042 64,604 67,367 69,754 71,958 73,965 75,892 77,646 79,345 80,962 82,539 84,003 85,407 86,737

Variance 7,771 21,004 5,220 14,108 7,052 2,609 5,955 2,203 4,787 1,771 4,163 1,540 3,973 1,470 3,561 1,318 2,763 1,022

% 21,004 35,112 42,164 48,119 52,906 57,069 61,042 64,604 67,367

Variance 3,835 10,365 8,986 3,325 8,125 3,006 8,108 3,000 7,469 2,763 6,837 2,530 6,038 2,234 5,835 2,159 5,605 2,074

% 10,365 19,351 27,476 35,583 43,052 49,889 55,927 61,762 67,367

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Variance

Variance 0,461 1,246 0,444 1,200 0,411 1,110 0,403 1,088 0,373 1,008 0,364 0,984 0,341 0,921 0,323 0,874 0,297 0,804 0,288 0,778 0,263 0,711 0,223 0,602 0,187 0,504 0,172 0,464 0,156 0,423 0,113 0,306 0,088 0,239

% 87,983 89,183 90,294 91,382 92,390 93,374 94,295 95,169 95,972 96,751 97,462 98,064 98,568 99,032 99,455 99,761 100,000

%

Variance

%

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

Extraction method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa Component 5 4 6 3 7 8 9 2

-0,468 -0,513 -0,467

-0,416

-0,491

0,307 0,372

0,347

1 0,736 0,718 0,694 0,685 0,675 0,630 0,628 0,621 0,611 0,605 0,600 0,578 0,549 0,547 0,533 0,528 0,526 0,508 0,505 0,488

-0,339 -0,388 0,447 -0,385

0,325 0,367 0,471 -0,427 -0,387 0,506 -0,485

0,419

0,358 0,352 0,349 0,321 0,303 0,332 -0,351 0,302 -0,323 -0,385 -0,426 0,503 0,453 0,670 0,615 CT6 CT5 TL5 TL1 CT4 TL3 CN4 TL2 CN3 TL4 CT1 CN1 QT2 QT1 CT7 CN2 QT3 BC1 BC4 CT3 DN2 DN3 TT2 TT1 DN4 TT3 TT4 PL1 PL4 CH3 PL2 CH1 CH2 0,723 0,701 0,697 0,676 0,671 0,632 0,587 0,583 0,566 0,472 0,430 0,399 0,449

0,576 0,487

0,527 0,442 -0,323 0,405 0,356 0,422

CH4 PL3 BC3 Extraction Method: Principal Component Analysis.a

a. 9 components extracted.

Rotated Component Matrixa

2 3 Component 5 4 6 7 8 9

1 0,864 0,840 0,788 0,753 0,741

0,866 0,813 0,720 0,696 0,609

0,835 0,810 0,807 0,773

0,785 0,742 0,678 0,677

0,753 0,738 0,738 0,653 0,626 0,530 TL1 TL5 TL3 TL4 TL2 CT1 CT3 CT7 CT4 CT5 CT6 CH1 CH4 CH3 CH2 PL4 TT1 TT4 TT3 TT2 CN2 CN1 CN4 CN3 DN2 DN4 0,863 0,859

0,839

0,760 0,754 0,673 0,465

0,782 0,776 0,773

0,366 DN3 BC4 BC3 BC1 BC2 QT3 QT2 QT1 PL3 PL2 PL1 0,779 0,721 0,665

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 7 iterations

1 0,551 -0,149 0,149 -0,711 -0,159 0,104 0,116 0,176 -0,256

4 0,085 0,589 -0,457 -0,123 0,146 0,159 -0,055 0,556 0,250

3 -0,063 0,466 0,782 0,041 0,113 -0,290 0,053 0,250 -0,056

5 0,437 0,009 -0,046 -0,080 0,678 -0,330 -0,023 -0,361 0,318

6 0,108 0,507 -0,279 -0,045 -0,323 -0,401 -0,174 -0,417 -0,428

7 0,323 -0,009 -0,137 0,493 0,185 0,032 0,595 0,167 -0,466

8 0,331 -0,045 0,006 0,202 -0,575 -0,329 0,279 0,063 0,572

9 0,051 0,393 0,171 -0,039 -0,074 0,631 0,334 -0,508 0,195

2 Component 0,516 1 0,001 2 0,174 3 0,428 4 -0,087 5 0,319 6 -0,637 7 0,049 8 9 -0,050 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Component Transformation Matrix

2. EFA lần 2 sau khi loại biến BC2.

KMO and Bartlett's Test

Bartlett's Test of Sphericity

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Approx. Chi-Square df Sig. 0,822 3844,881 630 0,000

Communalities

Initial Extraction 0,820 1,000 TL1 0,646 1,000 TL2 0,688 1,000 TL3 0,656 1,000 TL4 0,809 1,000 TL5 0,600 1,000 PL1 0,564 1,000 PL2 0,667 1,000 PL3 0,625 1,000 PL4 0,872 1,000 DN2 0,851 1,000 DN3 0,841 1,000 DN4 0,656 1,000 CT1 0,614 1,000 CT3 0,622 1,000 CT4 0,639 1,000 CT5 0,610 1,000 CT6 0,609 1,000 CT7 0,652 1,000 CN1 0,677 1,000 CN2 0,615 1,000 CN3 0,604 1,000 CN4 0,578 1,000 BC1 0,626 1,000 BC3 0,699 1,000 BC4 0,771 1,000 CH1 0,623 1,000 CH2 0,567 1,000 CH3 0,698 1,000 CH4 0,703 1,000 QT1 0,714 1,000 QT2 0,742 1,000 QT3 0,763 1,000 TT1 0,716 1,000 TT2 0,736 1,000 TT3 TT4 0,726 1,000 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

% 10,568 19,603 27,928 36,224 43,954 50,982 57,007 62,765 68,330

% Variance 21,141 3,805 10,568 9,035 35,640 3,252 8,325 42,849 2,997 8,296 48,648 2,987 7,729 53,554 2,782 7,028 57,772 2,530 6,025 61,834 2,169 5,758 65,493 2,073 68,330 2,003 5,565

Total Variance Explained

Variance 21,141 14,499 7,210 5,798 4,906 4,218 4,062 3,660 2,837 2,444 2,191 2,014 1,841 1,754 1,663 1,641 1,506 1,443 1,367 1,282 1,277 1,142 1,125 1,045 1,033 0,984 0,899 0,826 0,805 0,734 0,636 0,520 0,499 0,436

7,611 5,220 2,596 2,087 1,766 1,518 1,462 1,317 1,021 0,880 0,789 0,725 0,663 0,632 0,599 0,591 0,542 0,520 0,492 0,462 0,460 0,411 0,405 0,376 0,372 0,354 0,323 0,297 0,290 0,264 0,229 0,187 0,180 0,157

% Variance 21,141 7,611 21,141 35,640 5,220 14,499 7,210 42,849 2,596 5,798 48,648 2,087 4,906 53,554 1,766 4,218 57,772 1,518 4,062 61,834 1,462 3,660 65,493 1,317 68,330 1,021 2,837 70,775 72,966 74,979 76,820 78,574 80,237 81,879 83,385 84,828 86,195 87,478 88,754 89,897 91,022 92,067 93,100 94,084 94,982 95,808 96,613 97,347 97,983 98,503 99,002 99,438

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Variance

%

Variance

%

Total Variance Explained

0,114 0,088

Variance 0,316 0,246

% 99,754 100,000

35 36

Extraction Method: Principal Component Analysis

Component Matrixa Component 5 4 6 3 7 8 9 2

-0,456 -0,497 -0,468 -0,407

-0,498

0,340 0,378

-0,351 0,376

0,349

0,481 -0,402 -0,367 0,506 -0,460

1 0,735 0,715 0,705 0,697 0,672 0,639 0,633 0,631 0,615 0,614 0,596 0,583 0,552 0,546 0,528 0,525 0,521 0,496 0,495 0,485 -0,362

-0,347 0,313 0,476 -0,304

0,359 0,361 CT6 CT5 TL5 TL1 CT4 TL3 TL2 CN4 TL4 CN3 CT1 CN1 QT2 QT1 CT7 CN2 QT3 BC1 BC4 CT3 DN2 DN3 TT2 TT1 DN4 TT3 0,722 0,700 0,696 0,676 0,670 0,632 0,350 0,324 0,303 -0,331 -0,393

-0,404 -0,344 0,306 0,587 0,583 0,565 0,472 0,442 0,429 0,399 0,449 0,527 -0,427 0,506 0,456 0,670 0,615 0,575

0,336 -0,348 -0,315 0,389 0,344 0,382 0,382 0,428

TT4 PL1 PL4 CH3 PL3 PL2 CH1 CH2 CH4 BC3 Extraction Method: Principal Component Analysis.a a. 9 components extracted. Rotated Component Matrixa

2 3 Component 5 6 4 7 8 9

1 0,863 0,840 0,790 0,754 0,741

0,757 0,748 0,740 0,657 0,623 0,542

0,835 0,812 0,807 0,773

0,870 0,814 0,722 0,696 0,604

TL1 TL5 TL3 TL4 TL2 CT1 CT3 CT7 CT4 CT5 CT6 TT1 TT4 TT3 TT2 CH1 CH4 CH3 CH2 PL4 CN2 0,790

1 2 3 4 6 7 8 9

Component 5 0,743 0,680 0,678

0,864 0,858 0,841

0,787 0,776 0,776

0,780 0,723 0,661

0,775 0,752 0,672

CN1 CN3 CN4 DN2 DN4 DN3 QT3 QT1 QT2 PL3 PL2 PL1 BC4 BC3 BC1 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 7 iterations

6 5 9 8 7

Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Component Transformation Matrix 1 4 2 0,512 0,562 -0,152 0,000 0,081 0,211 -0,718 0,427 -0,211 -0,012 0,085 0,170 -0,242 3 0,111 0,336 0,052 0,289 -0,058 0,446 0,086 0,506 -0,047 0,393 -0,009 0,007 0,589 0,465 -0,060 -0,463 0,780 -0,291 0,011 0,178 -0,077 -0,066 0,038 0,278 -0,104 0,446 -0,027 -0,098 -0,299 -0,544 -0,111 0,199 0,694 -0,063 0,138 0,114 0,363 0,374 -0,543 0,067 0,280 -0,170 0,310 -0,474 -0,259 0,215 0,464 0,621 -0,060 -0,027 -0,017 -0,523 -0,427 0,065 -0,494 0,184 0,243 0,057 -0,360 0,561 -0,417 0,567 0,182 -0,499 -0,042 0,315 -0,073 0,242

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

PHỤ LỤC 7: KIỂM TRA EFA THANG ĐO CÁC BIẾN PHỤ THUỘC

KMO and Bartlett's Test

Bartlett's Test of Sphericity

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Approx. Chi-Square df Sig. 0,707 211,790 3 0,000

Communalities

Initial Extractio

n 0,711 1,000 HL1 0,704 1,000 HL3 0,777 1,000 HL4 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues

Total Total

% of Variance % of Variance

Extraction Sums of Squared Loadings Cumulative % 73,041 73,041 2,191

73,041 15,435 11,524 2,191 0,463 0,346 Cumulative % 73,041 88,476 100,000

1 2 3 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component 1

0,881 0,843 0,839

HL4 HL1 HL3 Extraction Method: Principal Component Analysis.a a. 1 components extracted.

Rotated Component Matrixa

a. Only one component was extracted. The solution cannot be rotated.

PHỤ LỤC 8: MA TRẬN TỰ TƢƠNG QUAN

Correlationsc

TT_X9

HL_Y

TL_X1

PL_X2

DN_X3

CT_X4

CN_X5

BC_X6

CH_X7

QT_X8

TT_X9

1 Pearson Correlation Sig0, (2-tailed) 1 -0,039 Pearson Correlation Sig0, (2-tailed) 0,581 Pearson Correlation 0,534** -0,015 0,833 0,000 Sig0, (2-tailed) Pearson Correlation 0,348** 0,005 0,000 Sig0, (2-tailed) 0,944 -0,038 0,489** Pearson Correlation 0,591 Sig0, (2-tailed) 0,000 -0,013 0,490** Pearson Correlation 0,000 0,855 Sig0, (2-tailed) 0,229** 0,036 Pearson Correlation 0,001 Sig0, (2-tailed) 0,611 Pearson Correlation 0,474** -0,109 0,120 0,000 Sig0, (2-tailed) -0,026 0,391** Pearson Correlation 0,000 Sig0, (2-tailed) 0,716 Pearson Correlation 0,363** -0,008 0,911 0,000 Sig0, (2-tailed)

HL_Y TL_X1 PL_X2 DN_X3 CT_X4 CN_X5 BC_X6 CH_X7 QT_X8 1 0,498** 0,000 0,415** 0,000 -0,014 0,839 0,471** 0,000 0,052 0,461

1 0,376** 0,000 0,101 0,148 0,033 0,641 0,017 0,806 0,445** 0,000 -0,049 0,483 0,364** 0,000

1 0,094 0,179 0,117 0,095 0,062 0,381 0,216** 0,002 0,120 0,088 0,521** 0,000

1 0,412** 0,000 -0,085 0,225 0,302** 0,000 0,091 0,193

1 -0,074 0,295 0,368** 0,000 0,093 0,187

1 -0,076 0,280 0,178* 0,011

1 -0,017 0,810

1

**. Correlation is significant at the 0,01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0,05 level (2-tailed).

PHỤ LỤC 9: PHÂN TÍCH HỒI QUY

Variables Entered/Removeda

Model Variables Entered Variables Removed Method

1 . Enter TT_X9, CH_X7, PL_X2, DN_X3b

a. Dependent Variable: HL_Y

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

R Model R Square Adjusted R

Square Durbin- Watson

0,625a 0,379 0,391 2,003

Std. Error of the Estimate 0,5133 1 a. Predictors: (Constant), TT_X9, CH_X7, PL_X2, DN_X3 b. Dependent Variable: HL_Y

ANOVAa

Model df Mean Square F Sig.

Sum of Squares

32,108 0,000b

1

8,458 0,263 Regression Residual Total 33,833 52,687 86,521 4 200 204

a. Dependent Variable: HL_Y b. Predictors: (Constant). TT_X9. CH_X7. PL_X2. DN_X3

Model t Sig,

Coefficientsa Standardized Coefficients Beta Collinearity Statistics Tolerance VIF

1

(Constant) PL_X2 DN_X3 CH_X7 TT_X9 Unstandardized Coefficients Std, B Error 0,274 0,071 0,057 0,043 0,071 0,809 0,343 0,075 0,199 0,162 2,951 0,004 0,319 4,806 0,000 0,088 1,320 0,188 0,286 4,633 0,000 0,150 2,272 0,024 0,691 0,686 0,799 0,696 1,446 1,457 1,252 1,437

a. Dependent Variable: HL_Y

Collinearity Diagnosticsa

Model Dimension Eigenvalue Condition

Index

1

1,000 10,194 15,089 18,419 20,850 Variance Proportions (Constant) PL_X2 DN_X3 CH_X7 TT_X9 0,00 0,04 0,02 0,36 0,58 0,00 0,75 0,12 0,12 0,00 0,00 0,09 0,74 0,06 0,11 0,00 0,01 0,19 0,05 0,75 0,00 0,00 0,10 0,75 0,14 4,906 0,047 0,022 0,014 0,011 1 2 3 4 5

a. Dependent Variable: HL_Y

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean N Std, Deviation

4,707 2,682 -1,9731 3,666 1,2412 0,0000 0,4072 0,5082 205 205

-2,417 2,555 0,000 1,000 205

-3,844 2,418 0,000 0,990 205

Predicted Value Residual Std, Predicted Value Std, Residual a. Dependent Variable: HL_Y

PHỤ LỤC 10: KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT GIỮA CÁC ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN VỀ SỰ HÀI LÒNG

TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CỬA HÀNG CO.OP FOOD

- Kiểm định giới tính: Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Levene's Test for Equality of Variances Sig. F t df Mean Difference Std. Error Difference Sig. (2- tailed) 95% Confidence Interval of the Difference

Lower

0,752 0,387 2,050 HL_Y Equal variances assumed Equal variances not assumed 203 0,042 1,956 125,159 0,053 0,1945 0,1945 0,0949 0,0994 Upper 0,0074 0,3815 -0,0023 0,3912

- Kiểm định độ tuổi:

ANOVA

F 1,188 Sig. 0,307

HL_Y Between Groups Within Groups Total Sum of Squares 1,006 85,515 86,521 df Mean Square 0,503 0,423

2 202 204 - Kiểm định về tình trạng hôn nhân: ANOVA

F 0,685 Sig. 0,409

df Mean Square 0,291 0,425 HL_Y Between Groups Within Groups Total Sum of Squares 0,291 86,230 86,521 1 203 204

- Kiểm định trình độ học vấn:

ANOVA

HL_Y

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 1,190 2 0,595 1,408 0,247

Within Groups 85,331 202 0,422

Total 86,521 204

- Kiểm định thâm niên công tác:

ANOVA

HL_Y

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Between Groups 5,735 3 1,912 4,757 0,003

Within Groups Total 80,786 86,521 201 204 0,402

- Kiểm định vị trí công việc:

ANOVA

HL_Y

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1,137 0,335

Between Groups Within Groups Total 1,444 85,077 86,521 3 201 204 0,481 0,423