Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng bảng điểm cân bằng (BSC - Balanced Scorecard) đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

----------

TẠ LÊ NGÂN HÀ

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC- BALANCED SCORECARD) ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

----------

TẠ LÊ NGÂN HÀ

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC- BALANCED SCORECARD) ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM QUANG HUY

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn thạc sĩ “ Những nhân tố ảnh hưởng đên việc

vận dụng Bảng điểm cân bằng (BSC - Balanced Scorecard) đối với các Doanh

nghiệp nhỏ và vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu khoa học

do chính tác giả thực hiện với sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học TS.

Phạm Quang Huy. Dữ liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và

chưa từng công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào trước đó. Tất cả

nội dung được kế thừa, thao khảo đều được tác giả trích dẫn đầy đủ và ghi nguồn cụ

thể trong danh mục tài liệu tham khảo theo quy định của nhà trường.

Tác giả luận văn

Tạ Lê Ngân Hà

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG BIỂU

TÓM TẮT LUẬN VĂN

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

2.Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.Phương pháp nghiên cứu

5. Những đóng góp của nghiên cứu

6. Kết cấu của luận văn

CHƯƠNG 1 ............................................................................................................ 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ............................................................................... 1

1.1 Tổng quan các nghiên cứu liên quan ................................................................... 1

1.1.1 Các nghiên cứu nước ngoài: ........................................................................... 1

1.1.2 Các nghiên cứu trong nước .............................................................................. 4

1.2 Nhận xét từ các nghiên cứu trước ....................................................................... 8

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ........................................................................................... 9

CHƯƠNG 2 .......................................................................................................... 10

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ............................................. 10

2.1. Cơ sở lý luận về doanh nghiệp nhỏ và vừa ...................................................... 10

2.1.1. Khái niệm về doanh nghiệp nhỏ và vừa ........................................................ 10

2.1.2. Tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa .................................................. 10

2.1.2.1.Tiêu chuẩn xác định của một số quốc gia trên thế giới ................................ 10

2.1.2.2.Tiêu chuẩn xác định tại Việt Nam ............................................................... 11

2.1.3. Đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ và vừa ........................................................ 13

2.2. Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng: ............................................................. 14

2.2.1. Khái niệm về Bảng điểm cân bằng: .............................................................. 14

2.2.1.1. Khía cạnh Tài chính ................................................................................... 15

2.2.1.2. Khía cạnh Khách hàng ............................................................................... 16

2.2.1.3. Khía cạnh về Quy trình nội bộ ................................................................... 16

2.2.1.4. Khía cạnh về Đào tạo và phát triển ............................................................ 18

2.2.2. Mối quan hệ nhân quả trong mô hình BSC ................................................... 18

2.2.3. Chức năng của BSC ...................................................................................... 20

2.2.3.1. BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường ......................................... 20

2.2.3.2. BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược .......................... 20

2.2.3.3. BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông ..................................... 21

2.2.4. Các bước triển khai áp dụng BSC ................................................................. 21

2.3. Mô hình chấp nhận công nghệ (TAM) ............................................................. 23

2.4. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu ................................................. 25

2.4.1. Mô hình nghiên cứu ...................................................................................... 25

2.4.2. Giả thuyết nghiên cứu ................................................................................... 27

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ......................................................................................... 28

CHƯƠNG 3 .......................................................................................................... 29

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................................ 29

3.1. Quy trình nghiên cứu ....................................................................................... 29

3.2. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 32

3.2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính ............................................................... 32

3.2.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng ............................................................ 37

3.2.2.1. Thiết kế mẫu .............................................................................................. 37

3.3. Phương pháp chọn mẫu ................................................................................... 38

3.4 Quy trình xử lý dữ liệu ..................................................................................... 38

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ......................................................................................... 39

CHƯƠNG 4 .......................................................................................................... 40

KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN .............................................................................. 40

4.1. Mức độ tác động của các yếu tố đến việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM. .............................................................................. 40

4.2.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo ...................................................................... 40

4.1.2. Phân tích nhân tố khám phá .......................................................................... 41

4.1.2.1. Phân tích nhân tố khám phá cho các yếu tố độc lập ................................... 41

4.1.2.2. Phân tích nhân tố khám phá cho yếu tố phụ thuộc ..................................... 43

4.1.3. Kiểm định sự tương quan của các yếu tố đến việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM. ............................................................. 45

4.1.4. Kiểm định mức độ tác động của các yếu tố đến việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM. ............................................................. 46

4.1.5. Kiểm định các giả định thống kê của mô hình .............................................. 47

4.2. Thảo luận kết quả nghiên cứu .......................................................................... 50

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ......................................................................................... 56

CHƯƠNG 5 .......................................................................................................... 57

KẾT LUẬN VÀ GỢI Ý CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ .......................................... 57

5.1. Kết luận ........................................................................................................... 57

5.2. Gợi ý chính sách quản trị ................................................................................. 58

5.2.1. Đối với tính dễ sử dụng ................................................................................ 58

5.2.2. Đối với quy mô doanh nghiệp....................................................................... 58

5.2.3. Đối với yếu tố nhận thức của nhà quản trị .................................................... 58

5.2.4. Đối với yếu tố chi phí sử dụng .................................................................... 60

5.2.5. Đối với yếu tố chiến lược kinh doanh ......................................................... 61

5.2.6. Đối với yếu tố lợi ích sử dụng BSC ............................................................ 62

5.3. Hạn chế của nghiên cứu. .................................................................................. 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng tổng kết các nghiên cứu trước đây.

Phụ lục 2: Danh sách doanh nghiệp tham gia khảo sát.

Phụ lục 3: Thang đo sơ bộ.

Phụ lục 4: Bảng câu hỏi thảo luận nhóm.

Phụ lục 4 (tiếp theo): Kết quả phương pháp thảo luận nhóm.

Phụ lục 5: Bảng khảo sát chính thức.

Phụ lục 6: Kết quả nghiên cứu

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Nghĩa Tiếng Anh Nghĩa Tiếng Việt

BSC Balanced Scorecard Bảng điểm cân bằng

DNNVV Small and Medium-sized Enteprises Doanh nghiệp nhỏ và vừa

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1. Bốn khía cạnh của mô hình BSC ............................................................ 15

Hình 2.2. Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC .................. 19

Hình 2.3. Các bước triển khai BSC ........................................................................ 22

Hình 2.4. Mô hình TAM ........................................................................................ 25

Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................... 27

Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................. 29

Hình 4.1. Đồ thị phân tán phần dư chuẩn hóa ........................................................ 48

Hình 4.2. Đồ thị phân phối chuẩn phần dư ............................................................. 49

Hình 4.3. Đồ thị Q-Qplot của phần dư ................................................................... 49

Hình 4.4. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh với hệ số chuẩn hoá .............................. 51

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Bảng chỉ tiêu xếp loại DNVVV ............................................................. 12

Bảng 2.2. Các yếu tố trong mô hình nghiên cứu .................................................... 26

Bảng 2.3. Giả thuyết nghiên cứu ........................................................................... 27

Bảng 3.1. Thang đo sơ bộ ...................................................................................... 30

Bảng 3.2. Các bước tiến hành nghiên cứu.............................................................. 32

Bảng 3.3. Kết quả thảo luận nhóm về các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng

BSC vào doanh nghiệp .......................................................................................... 33

Bảng 3.4. Thang đo được hiệu chỉnh sau khi thảo luận nhóm ................................ 34

Bảng 3.5. Phân bố khảo sát .................................................................................... 38

Bảng 4.1. Kết quả đánh giá sơ bộ các thang đo bằng Cronbach’s Alpha ................ 40

Bảng 4.2. Giá trị KMO và kiểm định Bartlett’s của các yếu tố độc lập .................. 41

Bảng 4.3. Giá trị phương sai trích của các yếu tố độc lập ...................................... 41

Bảng 4.4. Hệ số tải nhân tố của các yếu tố độc lập ................................................ 42

Bảng 4.5. Giá trị KMO và kiểm định Bartlett’s của yếu tố phụ thuộc .................... 43

Bảng 4.6. Giá trị phương sai trích của yếu tố phụ thuộc ........................................ 44

Bảng 4.7. Hệ số tải nhân tố của các thang đo yếu tố phụ thuộc .............................. 44

Bảng 4.8. Ma trận tương quan ............................................................................... 45

Bảng 4.9. Kiểm định độ phù hợp của mô hình ....................................................... 46

Bảng 4.10. Giá trị độ phù hợp của mô hình nghiên cứu ......................................... 46

Bảng 4.11. Trọng số hồi quy của các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC ... 47

Bảng 4.12. Giá trị Pearman’s rho .......................................................................... 50

Bảng 4.13. So sánh kết quả nghiên cứu ................................................................. 51

Bảng 4.14. Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết ........................................ 56

Bảng 5.1. Đánh giá được mức độ tác động của các yếu tố đến việc vận dụng BSC.57

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Lý do chọn đề tài: Tại Việt Nam, cụ thể ở TP.HCM, là một thành phố có kinh tế

lớn nhất cả nước, các nghiên cứu về việc áp dụng BSC đối với doanh nghiệp quy mô nhỏ

và vừa vẫn còn chưa được nghiên cứu nhiều. Hơn nữa, những nghiên cứu về BSC đều chỉ

tập trung vào phân tích thực trạng việc vận dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại

một đơn vị cụ thể, hoặc mức độ ảnh hưởng để chấp nhận BSC ở các lĩnh vực khác nhau,

chưa có sự nghiên cứu cụ thể vào một nhóm nhân tố nhất định.

Mục tiêu nghiên cứu: Xác định và đo lường các nhân tố tác động đến việc vận

dụng BSC trong các DNNVV tại TP.HCM. Từ đó, đề xuất hàm ý quản trị nhằm thúc đẩy

việc vận dụng BSC trong các DNNVV tại TP.HCM.

Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và

phương pháp định lượng kết hợp.

Kết quả nghiên cứu: 06 nhân tố: (1) Quy mô doanh nghiệp (QM), (2) Tính dễ sử

dụng của BSC (PEOU),(3) Lợi ích sử dụng BSC (PU), (4) Chi phí vận dụng BSC vào

doanh nghiệp (CP), (5) chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (CL), (6) Nhận thức của

chủ doanh nghiệp (NT) đều tác động dương đến việc vận dụng BSC.

Kết luận và hàm ý: Nghiên cứu cung cấp thông tin hữu ích để các DNNVV tại

TPHCM xây dựng các giải pháp cụ thể, phù hợp để nâng cao hiệu quả công tác quản trị

chiến lược.

Đồng thời đề tài cũng sẽ mở ra các hướng nghiên cứu mới về ứng dụng mô hình

BSC tại Việt Nam như: Nghiên cứu sâu về tác động của việc áp dụng BSC tại các doanh

nghiệp cũng như khả năng áp dụng BSC ở một số lĩnh vực, ngành nghề khác nhau tại Việt

Nam.

Từ khóa: Những nhân tố, Bảng điểm cân bằng, DNNVV.

ABSTRACT

Reason for writing: In Vietnam, specifically in Ho Chi Minh City, is the largest

economic city in the country, researches on the application of BSC to small and medium-

sized enterprises are still not available much research. Moreover, the research on BSC only

focuses on the actual analysis of the application of BSC to measure the performance at a

specific unit, or the level of influence to accept BSC in different fields. There is no specific

study on a certain group of factors.

Problem: Measure the impacting level of factors affecting the use of balanced

scorecard (BSC) on small and medium enterprises (SMEs) in Ho Chi Minh City. Since

then, propose the implication of governance to promote the application of BSC in SMEs in

Ho Chi Minh City.

Method: The thesis uses qualitative research methods and combined quantitative

methods.

Results: there are 6 components: Business scale (QM), BSC's ease of use (PEOU)

of BSC, Perceive Usefulness (PU), BSC Application cost business (CP), Business strategy

of enterprises (CL), Acknowledge of business owners (NT) both positively affect the use

of BSC

Conclusion: The study provides useful information for SMEs in Ho Chi Minh City

to develop specific and appropriate solutions to improve the effectiveness of strategic

management.

At the same time, the thesis will also open new research directions on application of

BSC model in Vietnam such as: In-depth study of the impact of BSC application at

enterprises as well as the ability to apply BSC in some fields, Different sectors and

industries in Vietnam.

Keywords: Factors, Balance Scorecard, SMEs.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh đang diễn ra nhanh chóng thì việc nâng

cao năng lực cạnh tranh đang trở thành vấn đề sống còn của các doanh nghiệp. Để

giải quyết vấn đề này, nhiều giải pháp đã được đưa ra, trong đó, việc doanh nghiệp

ứng dụng những mô hình và công cụ quản trị hiện đại như: Hệ thống quản trị chất

lượng ISO, quản lý chất lượng toàn diện (TQM), quản trị theo mục tiêu (MBO),

quản lý chuỗi cung ứng (SCM)… đã mang lại hiệu quả rất thiết thực.

Bên cạnh những mô hình và công cụ quản trị hiện đại kể trên, không thể

không nhắc đến Bảng điểm cân bằng (BSC). Nguyễn Cửu Đỉnh và Nguyễn Thị

Bích Vân (2017) chỉ ra rằng BSC là một trong những phương pháp quản trị hiện đại

và là công cụ được vận dụng nhiều trong các tổ chức khi xây dựng chiến lược hoạt

động. Bên cạnh đó, BSC còn là một công cụ quản lý hiệu suất sáng tạo và đa chiều

đang được sử dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức và công ty trên thế giới. BSC cung cấp

một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho

các biện pháp tài chính truyền thống, giúp các nhà quản trị quản lý và đánh giá hiệu

quả thực thi chiến lược của một tổ chức một cách toàn diện và đầy đủ, đồng thời

liên kết được các hoạt động kiểm soát ngắn hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn

của doanh nghiệp. Tuy nhiên, tại Việt Nam, số lượng các doanh nghiệp, đặc biệt là

Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) áp dụng Bảng điểm cân bằng còn rất khiêm

tốn (Đặng Thị Hương, 2010). Trong khi đó, không chỉ có các doanh nghiệp lớn mà

các doanh nghiệp nhỏ cũng được hưởng lợi từ BSC (Gumbus & Lussier, 2006).

DNNVV là loại hình doanh nghiệp chiếm đa số và chủ yếu trong nền kinh tế,

nên đóng vai trò khá quan trọng trong việc phát triển kinh tế của đất nước. Theo số

liệu của Tổng cục thống kê Việt Nam, hiện nay DNNVV chiếm tới 97% tổng số

doanh nghiệp, trong đó số lượng doanh nghiệp vi mô chiếm một tỷ lệ đáng kể. Các

doanh nghiệp này hiện đang sử dụng 50% lực lượng lao động của nền kinh tế, hằng

năm đóng góp khoảng 45% GDP, 31% tổng thu ngân sách và thu hút hơn 5 triệu lao

động, góp phần giải quyết việc làm, khắc phục rủi ro cho nền kinh tế, đưa nền kinh

tế phát triển ổn định, bền vững. (VCCI, 2017). Từ các số liệu trên cho thấy,

DNNVV tại Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế với đặc thù

năng động, linh hoạt, thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường. Tuy nhiên,

trong quá trình hoạt động và phát triển DNNVV còn gặp không ít những khó khăn

trong việc vận dụng công cụ quản trị hiện đại như BSC còn mới mẻ…. Thực trạng

này bắt nguồn từ việc nhà quản trị chưa am hiểu về lợi ích và cách vận hành của

BSC, hệ thống thông tin và hạ tầng công nghệ chưa gắn kết với việc đánh giá hiệu

quả, chưa có bộ tiêu chuẩn đo lường hiệu quả phù hợp, chính sách động viên nhân

viên chưa gắn liền với hiệu quả làm việc... Chính vì vậy, việc tìm hiểu những yếu tố

tác động đến việc lựa chọn áp dụng BSC vào doanh nghiệp là vấn đề cần thiết phải

nghiên cứu để từ đó các doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định một cách hợp lý.

Gica and Moisescu (2007) cho rằng để vận dụng công cụ BSC phù hợp với

thực tiễn từng doanh nghiệp thì điều quan trọng trước tiên là phải xác định các nhân

tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC của mỗi doanh nghiệp.

Đã có rất nhiều nghiên cứu về khả năng áp dụng BSC và các phiên bản khác

nhau của BSC vào các doanh nghiệp có quy mô lớn. Cụ thể, (Paul R. Niven, 2006)

chỉ ra rằng có hơn một nửa số doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1.000 vận

dụng BSC và đưa ra những phản hồi tích cực. Braam and Nijssen (2008) đã sử dụng

các bằng chứng thực nghiệm từ 40 công ty Hà Lan, với kỹ thuật phân tích hồi quy

được thực hiện chỉ ra rằng các yếu tố (1) sự tham gia của quản lý cấp cao, (2) ảnh

hưởng của bộ phận tài chính, (3) truyền thông liên phòng ban, (4) sự năng động của

sản phẩm – thị trường có ảnh hưởng tích cực đồng thời đến việc áp dụng BSC như

là một hệ thống đo lường và hệ thống quản trị chiến lược… Bên cạnh đó ở Việt

Nam, Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh (2013) chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến

việc vận dụng BSC gồm: (1) Quy mô áp dụng BSC trong doanh nghiệp; (2) BSC

được thiết kế bởi ban điều hành doanh nghiệp; (3) BSC được sử dụng bởi chủ sở

hữu; (4) Tính dễ sử dụng và thuận lợi. Đồng thời kết quả nghiên cứu cho thấy, các

doanh nghiệp áp dụng phương pháp BSC có kết quả hoạt động kinh doanh tốt hơn

các doanh nghiệp không áp dụng BSC ở bốn phương diện tài chính, khách hàng,

quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Trần Quốc Việt (2013) cho rằng các yếu tố

ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình Bảng điểm cân bằng trong quản trị chiến

lược bao gồm: (1) mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao, (2) mức độ tập trung hóa,

(3) quyền lực của bộ phận tài chính, (4) sự chuẩn hóa, (5) truyền thông nội bộ và (6)

Sự năng động của sản phẩm - thị trường.

Tại Việt Nam, các nghiên cứu về việc áp dụng BSC đối với doanh nghiệp có

quy mô nhỏ và vừa vẫn còn chưa được nghiên cứu nhiều. Hơn nữa, những nghiên

cứu về BSC đều chỉ tập trung vào phân tích thực trạng việc vận dụng BSC để đo

lường thành quả hoạt động tại một đơn vị cụ thể, hoặc mức độ ảnh hưởng để chấp

nhận BSC ở các lĩnh vực khác nhau, chưa có sự nghiên cứu cụ thể vào một nhóm

nhân tố nhất định.

Bên cạnh đó, đề tài các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC đối với

các DNNVV được tác giả chọn khu vực địa lý tại TP.HCM là vì:

Thứ nhất, theo Nghị Quyết số 20/NQ-TW Bộ Chính trị Trung ương Đảng

ngày 18/11/2002 đã nhấn mạnh “ Thành phố Hồ Chí Minh là đô thị lớn nhất nước

ta, một trung tâm lớn về kinh tế, văn hóa, khoa học công nghệ, đầu mối giao lưu

quốc tế, có vị trí chính trị quan trọng của cả nước” (Phan Xuân Biên, 2017), chính

vì vậy, nơi đây tập trung rất nhiều loại hình doanh nghiệp với nhiều đặc điểm khác

nhau, các doanh nghiệp này luôn chú trọng tăng trưởng và không ngừng nâng cao

năng lực cạnh tranh.

Thứ hai, Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đang tạo nhiều cơ hội trong nền

kinh tế, TP.HCM cũng bắt đầu đi theo xu hướng này để nhằm cải thiện sản phẩm và

nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp trong thị

trường cần phải nghiên cứu và vận dụng các công cụ quản trị hiện đại giúp hỗ trợ,

hướng doanh nghiệp đến sự phát triển bền vững trong thời đại cách mạng công nghệ

4.0.

Từ tầm quan trọng của vấn đề và từ chỗ số lượng nghiên cứu của vấn đề này

chưa nhiều là khoảng trống để tác giả xác định khe hổng và đã tiến hành nghiên cứu

đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng Bảng điểm cân bằng

(Balances Scorecard – Bảng điểm cân bằng) đối với các Doanh nghiệp nhỏ và

vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh” nhằm tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến việc

vận dụng BSC trong các DNNVV tại TP.HCM và đo lường mức độ ảnh hưởng của

các nhân tố này.

2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Xác định và đo lường mức độ tác động các nhân tố đến

việc vận dụng BSC trong các DNNVV tại TP.HCM.

Để thực hiện mục tiêu chính, cần thực hiện 02 mục tiêu cụ thể sau:

- Xác định các nhân tố tác động đến việc vận dụng BSC trong các DNNVV tại

TP.HCM.

- Đo lường mức độ tác động của các nhân tố đến việc vận dụng BSC trong các

DNNVV tại TP.HCM.

Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt những mục tiêu nêu trên, đề tài cần phải trả lời được 02 câu hỏi sau:

- Các nhân tố nào tác động đến việc vận dụng BSC trong các DNNVV tại

TP.HCM?

- Mức độ tác động của từng nhân tố đến việc đến vận dụng BSC trong các

DNNVV tại TP.HCM như thế nào?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố tác động đến việc vận dụng BSC trong các

DNNVV tại TP.HCM.

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Các DNNVV tại TPHCM

Phạm vi thời gian: Từ tháng 11/2018 – 03/2019

Phạm vi đối tượng khảo sát: Các chủ doanh nghiệp, người giữ vị trí cấp phó

phòng trở lên, những người này có sự hiểu biết về công tác kế toán và vận hành tổ

chức tại các DNNVV.

Phạm vi nội dung: Chỉ nghiên cứu các yếu tố tác động đến việc vận dụng

BSC trong các DNNVV tại TP.HCM.

4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp giữa phương pháp nghiên

cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng. Quá trình nghiên cứu được

thực hiện qua hai giai đoạn: giai đoạn 1- nghiên cứu sơ bộ, giai đoạn 2- nghiên cứu

chính thức.

Phương pháp phân tích: Luận văn sẽ phân tích, tổng hợp, so sánh các lý thuyết

các nghiên cứu trước để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào

các DNNVV.

Nghiên cứu định tính: Tác giả tiến hành thảo luận nhóm để thảo luận các yếu

tố tác động đến việc vận dụng BSC vào các DNNVV nhằm đặt cơ sở cho việc đề

xuất mô hình nghiên cứu và các khái niệm nghiên cứu. Thực hiện phương pháp thảo

luận nhóm tập trung nhằm mục đích khẳng định lại các yếu tố ảnh hưởng đến việc

vấn dụng BSC tại các DNNVV và các biến quan sát đo lường các thành phần này.

Nghiên cứu định lượng: được thực hiện nhằm đánh giá độ tin cậy các thành

phần trong thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC tại các DNNVV,

đồng thời kiểm định mô hình nghiên cứu và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

bằng phần mềm SPSS. Tác giả tiến hành xử lý số liệu thứ tự như sau:

Kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích tương quan (Phân tích hệ số Pearson)

Kiểm định hồi quy

Sau khi phân tích mô hình hồi quy, tác giả tiến hành kiểm định các giả định

thống kê: Phân tích tương quan, kiểm định đa cộng tuyến, kiểm định phương sai sai

số thay đổi, kiểm định liên hệ tuyến tính phần dư, kiểm định phân phối chuẩn phần

dư, kiểm định sự phù hợp của mô hình.

5. Những đóng góp của nghiên cứu

Từ kết quả nghiên cứu, tác giả cho rằng đối với điều kiện đặc thù của Việt

Nam, mô hình nghiên cứu về việc vận dụng BSC vào các DNNVV nên có sự thay

đổi chuyển từ mức độ chấp nhận BSC sang mức độ vận dụng BSC cho phù hợp.

Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các DNVVV, cũng như các nhà tư vấn đưa

ra được các quyết định chính xác hơn về khả năng chấp nhận mô hình BSC của mỗi

doanh nghiệp. Bên cạnh đó, việc chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng mô

hình BSC sẽ giúp cho các nhà quản lý có những giải pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy

việc ứng dụng mô hình này trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp.

Đề tài cũng sẽ mở ra các hướng nghiên cứu mới về ứng dụng mô hình BSC

tại Việt Nam như: Nghiên cứu sâu về tác động của việc áp dụng BSC tại các doanh

nghiệp cũng như khả năng áp dụng BSC ở một số lĩnh vực, ngành nghề khác nhau

tại Việt Nam.

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của

luận văn gồm 5 chương

Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU.

Giới thiệu tổng quan các nghiên cứu trước về BSC, DNNVV trên thế giới và

Việt Nam, qua đó phân tích, rút ra các nhận xét về tình hình nghiên cứu và nêu lên

những định hướng tiếp theo trong đề tài.

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Nội dung chương 2 trình bày cơ sở khoa học của nghiên cứu. Trên cơ sở đó,

tác giả đã đề xuất mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu.

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương này tác giả trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp lấy mẫu,

kích thước mẫu, phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu.

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương này trình bày tổng quát về đặc điểm mẫu nghiên cứu, mô tả tổng

quát kết quả trả lời của mẫu và kết quả kiểm định các thang đo lường

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Tổng kết quá trình và kết quả nghiên cứu để từ đó, đề xuất các giải pháp

nhằm thúc đẩy việc ứng dụng mô hình này trong quản trị chiến lược tại các doanh

nghiệp. Đồng thời đưa ra các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

1.1.1 Các nghiên cứu nước ngoài:

Năm 1992, với việc giới thiệu BSC (Balanced Scorecard – BSC) của Robert

Kaplan và David Norton trong một bài báo được đăng trên tạp chí Harvard

Bussiness Review. Qua 27 năm nghiên cứu và phát triển, đã có rất nhiều bài viết về

BSC với nhiều phương pháp nghiên cứu và kỹ thuật phân tích khác nhau. Có thể kể

đến những nghiên cứu sau đây:

BSC cũng được đánh giá cao vai trò trong quản lý chiến lược ở các công ty

hàng đầu ở Ấn Độ. Điều này đã được nhóm tác giả khẳng định trong nghiên cứu

“Balanced Scorecard in Indian Companies” của Anand et al, 2005. Nhóm tác

giả đã tiến hành thực hiện nghiên cứu khảo sát ở 579 công ty hàng đầu ở Ấn Độ

trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau. Theo kết quả khảo sát, các tác

giả chia nhóm loại hình kinh doanh thành 2 nhóm: Sản xuất chế tạo và kinh doanh

dịch vụ. Kết quả thu được cho thấy các công ty đều sử dụng đầy đủ 4 khía cạnh của

BSC, trong đó khía cạnh “Tài chính” được sử dụng nhiều nhất với mức độ 87%, các

khía cạnh còn lại cũng được sử dụng tương đối nhiều với mức độ sử dụng trung

bình 60%. Trong khía cạnh “Quy trình nội bộ”, nhóm tác giả đã đề cập đến yếu tố

“Nhà cung cấp”. Và một điểm khác biệt đối với các công ty trong ngành sản xuất

chế tạo, là ngoài 4 khía cạnh truyền thống của BSC, các công ty còn bổ sung thêm

khía cạnh “Môi trường và xã hội” (Anand et al, 2005).

Một nghiên cứu khác ở các doanh nghiệp có quy mô lớn ở Bangladesh,

“Empirical Study of the Underlying Theoretical Hypothese in the Balanced

Scorecard (BSC) Model: Further Evidence from Bangladesh” của Khan et al,

2010. Nhóm tác giả nghiên cứu vận dụng BSC ở các doanh nghiệp sản xuất và dịch

vụ hàng đầu có trụ sở ở Bangladesh. Nghiên cứu này được thực hiện bằng cách thu

thập thông tin sơ cấp và thứ cấp. Với bảng câu hỏi cấu trúc được gửi đến 150 công

ty hàng đầu ở Bangladesh.

Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ tương quan giữa các khía cạnh của

BSC. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, các biện pháp phi tài chính sẽ giúp cho doanh

nghiệp được hưởng lợi và làm cho chỉ tiêu tài chính được tăng lên. Nghiên cứu này

còn cho rằng, việc vận dụng BSC sẽ giúp cho doanh nghiệp cải thiện được hiệu quả

hoạt động. (Khan et al, 2010).

Nghiên cứu của Eric Tanyi (2011): “Factors influencing the use of

Balanced Scorecard” thực hiện nhằm mục đích kiểm định mức độ tác động của

các yếu tố đến việc vận dụng BSC vào các DNNVV tại Phần Lan. Nghiên cứu sử

dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính thông qua việc thảo luận với 34

nhà quản lý đã vận dụng BSC vào danh nghiệp tại Phần Lan và phương pháp nghiên

cứu định lượng với kỹ thuật hồi quy tuyến tính. Nghiên cứu thực hiện phỏng vấn

trên 300 bảng khảo sát bằng hình thức trực tuyến với ứng dụng Webropol. Các yếu

tố tác động đến việc vận dụng BSC gồm: (1) Các hệ thống kiểm soát khác được sử

dụng trong tổ chức (OCS), (2) Các nhà quản lý đánh giá cấp dưới (ESM), (3) Cách

nhà quản lý tiếp nhận thông tin từ nguồn mới (MRI), (4) Tác động của công nghệ

(cụ thể như nhận thức (PU) và tính hữu dụng và tính dễ sử dụng của BSC (PEOU).

Kết quả nghiên cứu cho thấy các cách nhà quản lý nhận thức thông tin từ các nguồn

mới (MRI) và mức độ dễ sử dụng (PEOU) của hệ thống BSC bởi các nhà quản lý

ảnh hưởng đến việc họ vận dụng BSC vào doanh nghiệp của mình.

Một nghiên cứu khác về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ

của Giannopoulos et al (2013): “The Use of the Balanced Scorecard in Small

Companies” được nghiên cứu tại Anh và Cyprus. Các tác giả tiến hành cuộc khảo

sát ở 500 doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ ở Anh và Cyprus. Bảng câu hỏi phần

lớn là các câu hỏi đóng được gửi đến các nhà quản lý của các doanh nghiệp này.

Các câu hỏi xoay quanh mức độ sử dụng BSC trong các doanh nghiệp này như thế

nào. Kết quả thu được cho thấy, các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ đều đánh

giá cao vai trò của BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động mặc dù BSC mới chỉ

được đưa vào sử dụng trong vài năm gần đây. Các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính

đều được đánh giá cao. Tuy nhiên mức độ sử dụng của các chỉ tiêu tài chính vẫn là

chính (80%). Các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ tập trung vào các chỉ tiêu tăng

doanh thu và lợi nhuận. Bên cạnh đó, yếu tố “hài lòng khách hàng” cũng được coi

trọng. Các chỉ tiêu “Tăng số lượng khách hàng”, “Tăng sự hài lòng của nhân viên”,

“Nâng cao kỹ năng của nhân viên” được các nhà quản lý đánh giá mức độ quan

trọng ở mức 40% - 55%. Như vậy, với kết quả nghiên cứu của George

Giannopoulus và cộng sự thì phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Anh và

Cyprus không chính thức vận dụng BSC. Khía cạnh chủ yếu vẫn là khía cạnh “Tài

chính”. Điều này được các tác giả lý giải do thiếu nhận thức và hiểu biết về BSC tại

các doanh nghiệp này (Giannopoulos và cộng sự, 2013).

Nghiên cứu của Koske and Muturi (2015): “Factors affecting application

of BSC: A case study of nongovernmental organizations in Eldoret, Kenya”

thực hiện nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC: Nghiên cứu

cho các tổ chức phi chính phủ tại Eldoret, Kenya”.

Nghiên cứu này nhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC

của các tổ chức phi chính phủ. Bên cạnh đó, nghiên cứu đo lường sự tác động của

các yếu tố (1) Quy mô của tổ chức, (2) Chi phí áp dụng, (3) Nhận thức lợi ích của

hệ thống và (4) việc sử dụng hệ thống dễ dàng như thế nào ảnh hưởng đến việc áp

dụng BSC.

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với kỷ thuật thảo

luận chuyên gia và kết hợp nghiên cứu định lượng nhằm xác định các yếu tố ảnh

hưởng đến việc vấn dụng BSC của các tổ chức phi chính phủ. Thông tin được sử

dụng trong nghiên cứu được thu thập từ ban quản lý và các nhân viên khác của 11

tổ chức phi chính phủ khác nhau tại Eldoret với 5 quản lý trong 1 tổ chức phi chính

phủ. Nghiên cứu đã sử dụng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu.

Các nhà nghiên cứu cũng thực hiện nghiên cứu thí điểm để đảm bảo rằng các

câu hỏi là đáng tin cậy, trước khi tiến hành khảo sát chính thức.

Dữ liệu được phân tích bằng cách sử dụng số liệu thống kê mô tả và được

trình bày bằng bảng, biểu đồ và đồ thị.

Kết quả nghiên cứu đã phát hiện ra rằng quy mô của tổ chức ảnh hưởng phần

lớn đến việc áp dụng các công cụ của BSC trong các tổ chức phi chính phủ. Hầu hết

các tổ chức lớn áp dụng BSC để cải thiện hiệu quả của họ trong việc điều phối các

hoạt động của các tổ chức. 62% số người được hỏi chỉ ra rằng càng nhiều lợi ích

nhận được của BSC trong một tổ chức theo các nhà quản lý, họ càng có thể chấp

nhận nó dễ dàng hơn và nhanh hơn nhiều. Các nhà quản lý cũng sở hữu các đặc

điểm khác nhau và điều này ảnh hưởng đến việc họ áp dụng các công cụ của mô

hình. 80% khảo sát cho rằng các nhà quản lý cũng bị ảnh hưởng bởi các chi phí áp

dụng BSC. Nghiên cứu kết luận rằng dưới sự hỗ trợ của lãnh đạo và sự tham gia của

nhân viên cũng được coi là yếu tố thành công quan trọng trong việc sử dụng BSC và

cải thiện hiệu suất.

1.1.2 Các nghiên cứu trong nước

Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh (2013) với nghiên cứu “Thực trạng

áp dụng phương pháp BSC trong các DNNVV tại TPHCM”. Tác giả trình bày

những yếu tố cơ bản nhất của phương pháp BSC (BSC) và tập trung phân tích việc

áp dụng phương pháp này tại 150 DNVVN trên địa bàn TP.HCM bằng hình thức

khảo sát trực tuyến và trực tiếp.

Kết quả kiểm định và phân tích hồi quy bội cho thấy rằng: Các yếu tố ảnh

hưởng đến việc vận dụng BSC gồm: (1) Quy mô áp dụng BSC trong doanh nghiệp;

(2) BSC được thiết kế bởi ban điều hành doanh nghiệp; (3) BSC được sử dụng bởi

chủ sở hữu; (4) Tính dễ sử dụng và thuận lợi. Từ đó cho thấy, các doanh nghiệp áp

dụng phương pháp BSC có kết quả hoạt động kinh doanh tốt hơn các doanh nghiệp

không áp dụng BSC ở bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và

học hỏi phát triển.

Luận án Tiến sĩ của Trần Quốc Việt (2013) thực hiện luận án “Các yếu tố

ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình BSC trong quản trị chiến lược tại

các doanh nghiệp Việt Nam”. Mục đích của nghiên cứu là xác định các các yếu tố

ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình BSC trong quản trị chiến lược tại các

doanh nghiệp Việt Nam. Nghiên cứu thực hiện khảo sát trên 206 doanh nghiệp Việt

Nam với phương pháp lấy mẫu xác suất. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp

nhận mô hình BSC trong quản trị chiến lược trong nghiên cứu bao gồm: (1)Mức độ

tham gia của lãnh đạo cấp cao, (2) Mức độ tập trung hóa, (3) Quyền lực của bộ phận

tài chính, (4) Sự chuẩn hóa, (5) Truyền thông nội bộ và (6) Sự năng động của sản

phẩm - thị trường. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, mức độ tác động của mỗi yếu tố

là khác nhau. Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao, quyền lực của bộ phận tài chính,

truyền thông nội bộ và sự năng động của thị trường – sản phẩm có tác động tích cực

(thuận chiều). Trong khi đó, 2 yếu tố có tác động tiêu cực (ngược chiều) là tập trung

hóa và sự chuẩn hóa. Giá trị cụ thể, thể hiện mức độ tác động có sự khác biệt so với

những nghiên cứu trước đây, thể hiện những điểm mới của nghiên cứu.

Ngoài ra, trên góc độ thống kê mô tả, nghiên cứu cũng đã cung cấp nhiều

thông tin quan trọng và có ý nghĩa. đề cập đến những khó khăn lớn nhất mà các

Doanh nghiệp Việt Nam gặp phải khi ứng dụng mô hình BSC là ‘không có chiến

lược rõ ràng” chiếm 28% câu trả lời. Trong khi đó chỉ có 8% số doanh nghiệp trả

lời khó khăn lớn nhất của họ là ‘thiếu sự bảo trợ của lãnh đạo’. Điều này cho thấy

đa số các nhà lãnh đạo, quản lý các DNVN đã nhận thức được vai trò và ý nghĩa của

việc ứng dụng một mô hình quản trị mới như BSC và thực sự nó sẽ trở thành yếu tố

quan trọng tạo điều kiện cho việc thúc đẩy ứng dụng mô hình BSC tại các DNVN

trong thời gian tới. Trong khi đó, trở ngại lớn nhất của họ lại là vấn đề xây dựng

chiến lược phù hợp. Kết quả nghiên cứu cũng đã chỉ ra nhiều chỉ số thống kê khác

như: Mức độ định kỳ đánh giá các chỉ số đo lường tại doanh nghiệp, mức độ ứng

dụng công nghệ thông tin vào triển khai BSC, cấp độ ứng dụng BSC trong doanh

nghiệp và việc sử dụng tư vấn trong triển khai BSC. Kết quả này đã giải thích thêm

về kết quả nghiên cứu tương quan giữa các yếu tố tác động đến mức độ chấp nhận

BSC. Đồng thời cung cấp nhiều thông tin quan trọng giúp cho các nhà quản trị đưa

ra những quyết định của mình khi triển khai ứng dụng mô hình BSC.

Trần Văn Tùng (2017) với nghiên cứu “Vận dụng bảng điểm cân bằng để

đánh giá hiệu quả hoạt động của các công ty niêm yết”. Mục đích của nghiên

cứu là vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của các công

ty niêm yết ở Việt Nam, xây dựng thang đo, đề xuất mô hình nghiên cứu. Mẫu được

chọn theo phương pháp xác suất với hình thức khảo sát gửi bảng khảo sát trực tuyến

đến 123 doanh nghiệp niêm yết. Nghiên cứu này được thực hiện thông qua 2 bước

chính: nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức

thông qua phương pháp định lượng. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương

pháp nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn thử. Nghiên

cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng.

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng nhân tố Khía cạnh tài chính với Beta = 0,745

có tác động mạnh nhất; nhân tố Khía cạnh khách hàng ảnh hưởng mạnh thứ hai với

hệ số Beta = 0,212; nhân tố Khía cạnh học hỏi và phát triển ảnh hưởng mạnh thứ ba

với hệ số Beta = 0,135 và tác động thấp nhất là nhân tố Khía cạnh quy trình hoạt

động nội bộ với hệ số Beta = 0,073.

Luận văn Thạc sĩ của Nguyễn Trần Phương Giang (2017) thực hiện nghiên

cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng bảng điểm cân bằng (BSC –

Balanced Scorecard) trong các công ty niêm yết tại TPHCM”. Mục tiêu của

nghiên cứu là xác định các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC trong các

công ty niêm yết tại TP.HCM, đồng thời đo lường mức độ tác động của từng nhân

tố đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP.HCM. Mô hình lý

thuyết gồm có 6 nhân tố: (1) Quy mô công ty, (2) Nhận thức của nhà quản lý về

BSC, (3) Chiến lược kinh doanh, (4) Văn hóa công ty, (5) Chi phí tổ chức BSC, (6)

Trình độ nhân viên kế toán với tổng cộng 23 biến quan sát cho biến độc lập và một

biến phụ thuộc là vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP.HCM có 4 biến

quan sát. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định

lượng thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý bằng

phần mềm thống kê SPSS 22.0. Số mẫu thu thập được là 147. Thang đo được đánh

giá sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach’sAlpha và kiểm định bằng phân tích nhân tố

khám phá EFA. Dựa vào kết quả phân tích, mô hình nghiên cứu đề nghị ban đầu

được hiệu chỉnh. Sau đó, tác giả đưa các nhân tố của mô hình nghiên cứu đã được

điều chỉnh vào phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định sự phù hợp của mô hình.

Kết quả nghiên cứu hồi quy: Kết quả chạy mô hình hồi quy cho thấy tất cả 6 nhân tố

đều ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm yết tại TP.HCM,

mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố có sự khác biệt. Theo đó, nhân tố trình độ nhân

viên kế toán ảnh hưởng mạnh nhất đến việc vận dụng BSC trong các công ty niêm

yết tại TP.HCM với; nhân tố quy mô công ty ảnh hưởng mạnh thứ hai với; nhân tố

nhận thức của nhà quản lý về BSC ảnh hưởng mạnh thứ ba với; nhân tố văn hóa

công ty ảnh hưởng mạnh thứ tư với; nhân tố chiến lược kinh doanh ảnh hưởng

tương đối thấp so với các nhân tố khác nhưng vẫn ở mức cao với; nhân tố chi phí tổ

chức BSC ảnh hưởng yếu nhất.

Nguyễn Cửu Đỉnh (2018) thực hiện nghiên cứu “Đo lường khả năng

doanh nghiệp lựa chọn áp dụng mô hình BSC”. Nghiên cứu này sử dụng dữ liệu

sơ cấp được thu thập bằng phương pháp phỏng vấn ngẫu nhiên thông qua bảng khảo

sát có cấu trúc gồm 22 biến độc lập theo thang đo Likert và 1 biến phụ thuộc có

dạng nhị phân. Dữ liệu được xử lý bằng công cụ SPSS bằng các kỹ thuật như: Kiểm

định độ tin cậy của thang đo; Kiểm định mối tương quan giữa các biến độc lập với

biến phụ thuộc; Xây dựng và phân tích mô hình hồi quy bội bằng mô hình hồi quy

nhị phân (BLR) để xử lý 250 mẫu được thu thập tại các doanh nghiệp trên địa bàn

TP. Hồ Chí Minh. Qua đó, xác định, đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố

có tác động đến quyết định chọn áp dụng mô hình BSC (BSC) phục vụ cho công tác

quản trị doanh nghiệp, đồng thời đo lường khả năng các doanh nghiệp chọn áp dụng

mô hình này. Kết quả nghiên cứu cho thấy, có ba nhân tố tác động đến quyết định

chọn áp dụng BSC sắp xếp mức độ ảnh hưởng từ cao đến thấp là (1) Chính sách

động viên nhân viên, (2) Quan điểm của nhà quản trị và (3) Lợi ích mà BSC đem lại

cho doanh nghiệp.

Võ Văn Nhị và Phạm Ngọc Toàn (2018): “Factors influencing to the

application of balanced scorecard among listed companies in Ho Chi Minh

city” thực hiện nghiên cứu “các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào các

doanh nghiệp niêm yết tại TPHCM”. Nghiên cứu xác định và đo lường các yếu tố

ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong số các công ty niêm yết tại TPHCM.

Nghiên cứu đã phân tích 147 mẫu được liệt kê các công ty tại TPHCM và thời gian

là 3 tháng kể từ 8/2017 cho đến hết tháng 11/2017. Nghiên cứu sử dụng kết hợp cả

định tính và định lượng. Kỹ thuật phân tích bao gồm mô tả thống kê, kiểm tra độ tin

cậy, phân tích EFA và phân tích hồi quy.

Kết quả nghiên cứu chỉ ra có 6 yếu tố ảnh hưởng tích cực đến việc áp dụng

BSC tại các công ty niêm yết gồm: (1) Quy mô công ty, (2) Nhận thức của quản lý,

(3) Chiến lược kinh doanh, (4) Văn hóa công ty, (5) Chi phí hoạt động của BSC và

(6) Khả năng của kế toán viên. Kết quả từ nghiên cứu này cho thấy vai trò của BSC

trong việc đo lường và đánh giá các doanh nghiệp kết quả hoạt động. Ngoài ra,

nghiên cứu cũng cung cấp các giải pháp cho việc quản lý liên quan đến đo lường và

đánh giá hoạt động hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp để từ đó ban lãnh đạo có

biện pháp tăng cường hiệu quả quản lý.

1.2 Nhận xét từ các nghiên cứu trước

Từ các nghiên cứu ở nước ngoài, tác giả nhận thấy các yếu tố ảnh hưởng đến

việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp gồm: (1) Các hệ thống kiểm soát khác

được sử dụng trong tổ chức (OCS), (2) Các nhà quản lý đánh giá cấp dưới (ESM),

(3) Cách nhà quản lý tiếp nhận thông tin từ nguồn mới (MRI), (4) Tác động của

công nghệ (cụ thể như nhận thức (PU) và tính hữu dụng và tính dễ sử dụng của BSC

(PEOU) (Eric Tanyi 2011). Bên cạnh đó, Koske and Muturi (2015) chỉ ra rằng các

yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp gồm: (1) Quy mô

của tổ chức, (2) Chi phí áp dụng, (3) Nhận thức lợi ích của hệ thống và (4) tính dễ

dàng khi sử dụng hệ thống BSC.

Bên cạnh đó, các nghiên cứu trong nước có nêu những nhân tố ảnh hưởng

đến việc vận dụng BSC như: (1) Quy mô áp dụng BSC trong DN, (2) BSC được

thiết kế bới Ban điều hành DN, (3) BSC được sử dụng bởi chủ sở hữu, (4) Tính dễ

sử dụng và thuận lợi, (5) Mức độ tập trung hóa, (6) Quyền lực của Bộ phận Tài

chính, (7) Sự chuẩn hóa, (8) Truyền thông nội bộ, (9) Sự năng động của sản phẩm-

thị trường, (10) Trình độ nhân viên kế toán, (11) Nhận thức của nhà quản lý, (12)

Văn hóa công ty, (13) Chiến lược kinh doanh, (14) Chi phí sử dụng BSC.

Ngoài ra, phần lớn các nghiên cứu về việc vận dụng BSC vào các doanh

nghiệp chủ yếu theo phương pháp nghiên cứu định tính. Một số ít nghiên cứu kết

hợp phương pháp nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua

khảo sát các doanh nghiệp bằng bảng câu hỏi với kỹ thuật phân tích độ tin cậy thang

đo, phân tích nhân tố khám phá, kiểm định sự tác động của các yếu tố ảnh hưởng

đến việc vận dụng BSC với kỹ thuật OLS. Nghiên cứu này tác giả kế thừa phương

pháp nghiên cứu từ các nghiên cứu trước là nghiên cứu định tính và nghiên cứu

định lượng. Bên cạnh đó, các nghiên cứu trên khảo sát với số lượng doanh nghiệp

tương đối ít nên chưa mang tính đại diện cho mẫu nghiên cứu.

Qua lược khảo các nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả nhận thấy chưa

có nhiều nghiên cứu được thực hiện cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP.HCM.

Vì vậy việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC tại các doanh

nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM là cần thiết và đây là khoảng trống của nghiên cứu

về phạm vi. Đồng thời tác giả tiến hành khảo sát trên nhiều khảo sát hơn cùng nhiều

chuyên gia hơn để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến vận dụng BSC vào các doanh

nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương này, tác giả trình bày lược khảo các nghiên cứu trước về BSC,

DNNVV trên thế giới và Việt Nam, qua đó tổng hợp, phân tích, rút ra các nhận xét

về tình hình nghiên cứu và nêu lên những định hướng tiếp theo trong đề tài. Bên

cạnh đó, tác giả trình bày phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu và bố cục

nghiên cứu của luận văn.

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Cơ sở lý luận về doanh nghiệp nhỏ và vừa

2.1.1. Khái niệm về doanh nghiệp nhỏ và vừa

Theo tiêu chí của Ngân hàng Thế Giới (World Bank): “DNNVV là những

doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về phương diện vốn, lao động, doanh thu”.

Căn cứ khoản 1 Điều 2 của Luật Hỗ trợ Doanh nghiệp nhỏ và vừa số

04/2017/QH14 để xác định DNNVV, cụ thể: DNNVV là “các doanh nghiệp được

thành lập, tổ chức và hoạt động theo quy định của pháp luật về doanh nghiệp, đáp

ứng các tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa theo quy định của Luật”.

Căn cứ Điều 6, Chương II của Nghị định quy định chi tiết một số điều của

Luật Hỗ trợ Doanh nghiệp nhỏ và vừa số 39/2018/NĐ-CP quy định: “DNNVV được

phân theo quy mô bao gồm doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp

vừa”. Căn cứ để phân loại theo tiêu chí quy mô: số lao động, tổng doanh thu hoặc

tổng nguồn vốn.

Từ đó, theo tác giả, DNNVV là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ về mặt

vốn, lao động hoặc doanh thu.

2.1.2. Tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa

2.1.2.1. Tiêu chuẩn xác định của một số quốc gia trên thế giới

Ở nhiều quốc gia, tiêu chuẩn phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa ở các ngành

khác nhau cũng có những khác biệt nhất định. Tiêu chuẩn phân loại doanh nghiệp

nhỏ và vừa phần lớn được quyết định bởi mục đích thiết lập tiêu chuẩn. Phương

thức phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa thường căn cứ các tiêu chuẩn như: tổng số

tài sản, tổng số vốn, …, hoặc kết hợp một số tiêu chuẩn trên.

Mục đích phân loại thường gặp là nắm được tình hình hoạt động kinh doanh,

kết cấu tỷ lệ của các doanh nghiệp ở các quy mô khác nhau trong nền kinh tế quốc

dân đồng thời tiến hành quản lý các doanh nghiệp đó về phương diện hành chính,

kinh tế và pháp luật ….

Theo khối EU, DNNVV là những doanh nghiệp có dưới 250 nhân công và

được chia thành ba loại sau:

Doanh nghiệp vừa: Có từ 50 nhân công đến dưới 250 nhân công, doanh thu

50 triệu Euro, tổng tài sản 43 triệu Euro

Doanh nghiệp nhỏ: Có từ 10 nhân công đến dưới 50 nhân công, doanh thu 10

triệu Euro, tổng tài sản 10 triệu Euro.

Doanh nghiệp siêu nhỏ: Có dưới 10 nhân công, doanh thu 2 triệu Euro, tổng

tài sản 2 triệu Euro.

Theo Công ty tài chính quốc tế (IFC) và Ngân hàng thế giới (WB): doanh

nghiệp nhỏ và vừa là những doanh nghiệp có quy mô vốn, lao động và doanh thu

nhỏ bé và được chia làm ba loại như sau:

Doanh nghiệp vừa: có không quá 300 lao động, tổng giá trị tài sản hoặc

nguồn vốn không quá 15.000.000 USD và tổng doanh thu hàng năm không quá

15.000.000 USD.

Doanh nghiệp nhỏ: có không quá 50 lao động, tổng giá trị tài sản hoặc nguồn

vốn không quá 3.000.000 USD và tổng doanh thu hàng năm không quá 3.000.000

USD

Doanh nghiệp siêu nhỏ: có không quá 10 lao động, tổng giá trị tài sản hoặc

nguồn vốn không quá 100.000 USD và tổng doanh thu hàng năm không quá

100.000 USD. (Võ Đức Toàn, 2012).

2.1.2.2. Tiêu chuẩn xác định tại Việt Nam

Hiện nay có rất nhiều tiêu chí để phân loại DNNVV. Mỗi một nước, mỗi một

nền kinh tế lại có các tiêu chí phân loại khác nhau. Trong đó, hai tiêu chí được sử

dụng nhiều nhất ở phần lớn các nước là quy mô vốn và lao động. Các nước có trình

độ phát triển càng cao thì quy định về chỉ tiêu quy mô vốn và lao động càng cao so

với các nước có trình độ phát triển thấp hơn (John Rand và cộng sự, 2016).

Việc xác định quy mô doanh nghiệp nhằm mục đích lựa chọn các hình thức,

chế độ kế toán phù hợp. DNNVV là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo

quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng

nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân

đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là

tiêu chí ưu tiên), cụ thể như sau:

Bảng 2.1. Bảng chỉ tiêu xếp loại DNVVV

Doanh

Quy mô Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa nghiệp

siêu nhỏ

Số lao Tổng Số lao Tổng nguồn Khu vực Số lao động động nguồn vốn động vốn

I. Nông lâm Từ trên 10 Từ trên 20 Từ trên 200 nghiệp và thủy sản 20 tỷ đồng người đến tỷ đồng đến người đến trở xuống II. Công nghiệp và 200 người 100 tỷ đồng 300 người 10 người xây dựng trở xuống Từ trên 10 Từ trên 10 Từ trên 50 III. Thương mại và 10 tỷ đồng người đến tỷ đồng đến người đến dịch vụ trở xuống 50 người 50 tỷ đồng 100 người

Nguồn: Nghị định số 39/2018/NĐ-CP

Mục đích phân loại DNNVV giúp vừa triển khai các chủ trương, chính sách

trợ giúp phát triển doanh nghiệp. Mặt khác để tăng cường quản lý nhà nước về trợ

giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nước ta.

Dựa trên các phân tích trên, tác giả nhận thấy việc xác định DNNVV chủ yếu

căn cứ vào tiêu chí định tính và tiêu chí định lượng.

Nhóm các tiêu chí định tính dựa vào các đặc trưng cơ bản của các DNNVV

như: mức độ ít phức tạp của công tác quản lý doanh nghiệp, trình độ chuyên môn

hóa thấp... Nhóm tiêu chí này thường khó xác định, ít được áp dụng trong thực tế

phân định quy mô doanh nghiệp.

Nhóm các tiêu chí định lượng dựa vào các chỉ số như: số lao động bình quân,

tổng tài sản (hay tổng nguồn vốn), doanh thu hoặc lợi nhuận của doanh nghiệp. Mỗi

quốc gia lại có cách đánh giá khác nhau về các chỉ số này.

Theo Điều 4. Tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa của Luật hỗ trợ

DNNVV Luật số 04/2017/QH14:

“(1) Doanh nghiệp nhỏ và vừa bao gồm doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh

nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa, có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình

quân năm không quá 200 người và đáp ứng một trong hai tiêu chí sau: a) Tổng

nguồn vốn không quá 100 tỷ đồng; b) Tổng doanh thu của năm trước liền kề không

quá 300 tỷ đồng

(2) Doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa được xác

định theo lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản; công nghiệp và xây dựng;

thương mại và dịch vụ”.

2.1.3. Đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ và vừa

Theo Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2008), các DNNVV có các đặc

điểm cơ bản sau:

Đa dạng về loại hình sở hữu: DNNVV tồn tại và phát triển ở nhiều loại hình

khác nhau như: công ty TNHH, công ty CP doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp

tư nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, hợp tác xã.

Hạn chế về sản phẩm, dịch vụ và năng lực tài chính: DNNVV chủ yếu dựa

vào lao động thủ công, có sản lượng sản phẩm, dịch vụ hạn chế, phù hợp với trình

độ và kinh nghiệm của chủ doanh nghiệp cũng như năng lực tài chính của doanh

nghiệp. Bên cạnh đó, đa số các DNNVV có nguồn tài chính hạn chế: Vốn kinh

doanh của các DNNVV chủ yếu là vốn tự có của chủ sở hữu doanh nghiệp, vay

mượn từ người thân, bạn bè, khả năng tiếp cận các nguồn vốn từ các tổ chức tín

dụng thấp (John Rand và cộng sự, 2016).

Tuy nhiên, DNNVV có tính năng động và linh hoạt cao: Với mức đầu tư ban

đầu thấp, tận dụng các nguồn lực tại chỗ, sử dụng ít lao động, các DNNVV có thể

dễ dàng chuyển đổi phương án sản xuất, loại hình doanh nghiệp, mặt bằng kinh

doanh, và thậm chí dễ dàng giải thể doanh nghiệp.

Trình độ quản lý chưa cao: Bộ máy quản lý thường gọn nhẹ, trình độ tổ chức

quản lý chưa cao, chủ yếu dựa vào năng lực và kinh nghiệm của bản thân chủ doanh

nghiệp, các quyết định trong quản lý cũng được thực hiện nhanh chóng.

Lao động có trình độ thấp và sử dụng công nghệ cũ dẫn đến chất lượng sản

phẩm chưa cao. Cũng như các DNNVV trên thế giới, với quy mô nhỏ, DNNVV

Việt Nam cũng có những đặc điểm tương tự như ở các quốc gia khác.

Tính chuyên biệt của các DNNVV:

- Sự hạn chế trong khả năng quản lý: Việc tách bạch giữa các bộ phận không

rõ ràng, mức độ chuyên môn trong quản lý không cao. Phần lớn chủ doanh nghiệp

vừa là quản lý vừa là người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất.

- Quy mô nhỏ cả về vốn lẫn lao động: Bên cạnh đặc điểm bộ máy quản lý

gọn nhẹ, dễ phản ứng nhanh nhạy với sự biến động của thị trường, DNNVV gặp

nhiều khó khăn khi muốn gia tăng sức cạnh tranh, mở rộng thị trường trong điều

kiện hội nhập kinh tế quốc tế.

- Trình độ tay nghề của người lao động thấp: Do hạn chế về nguồn tài chính,

chế độ chính sách tiền lương và tiền thưởng không cao, đặc biệt là do tính không ổn

định của DNNVV, nhiều doanh nghiệp manh mún, hoạt động phân tán, thường sản

xuất theo thời vụ nên không thu hút người lao động có kỹ năng và tay nghề.

- Công nghệ lạc hậu: Đây là đặc trưng điển hình ở các DNNVV. Máy móc

thiết bị, dây chuyền sản xuất lạc hậu làm cho năng suất lao động thấp, chất lượng

sản phẩm cũng như giá thành sản phẩm cao, hạn chế cạnh tranh trong và ngoài

nước. Trình độ công nghệ thể hiện sức mạnh của một doanh nghiệp, là cơ sở để

nâng cao năng suất, chất lượng hàng hoá và dịch vụ.

- Khả năng tiếp cận thị trường kém, đặc biệt là thị trường nước ngoài: với

nhiều lý do như các doanh nghiệp này mới hình thành, chưa có nhiều khách hàng

truyền thống, khả năng tài chính cho các hoạt động marketing không có hoặc chưa

có. Ngoài ra, quy mô thị trường của các doanh nghiệp này thường gói gọn trong

phạm vi địa phương, việc mở rộng ra thị trường mới là rất khó khăn.

- DNNVV khó tiếp cận tín dụng ngân hàng vì thiếu tài sản đảm bảo, chưa có

uy tín trên thị trường, sổ sách chứng từ kế toán không rõ ràng, minh bạch, do đó phần

lớn họ sử dụng nguồn vốn vay từ bạn bè, người thân.

2.2. Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng:

2.2.1. Khái niệm về Bảng điểm cân bằng:

Kaplan & Norton, (1996) cho rằng, BSC là một hệ thống nhằm chuyển hóa

tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông

qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức

thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ,

học hỏi và phát triển giúp kết nối giao tiếp giữa các nhân viên, bộ phận trong công

ty, nâng cao năng lực của tổ chức. Bốn phương diện trên giúp BSC tạo thành một

khuôn khổ và được sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả (Kaplan & Norton,

1996). Kế thừa trên quan điểm trên, (Kaplan và các cộng sự, 1999) cũng cho rằng,

BSC là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo

những mục tiêu xuất phát từ chiến lược của một tổ chức, nhằm đo lường, đánh giá

thành quả hoạt động và quản lý chiến lược của tổ chức một cách toàn diện trên bốn

phương diện: phương diện Tài chính, phương diện Khách hàng, phương diện Quy

trình nội bộ, phương diện Học hỏi và phát triển (Hình 2.1). Bên cạnh đó, hai tác giả

cũng chỉ ra rằng BSC có vai trò quan trọng trong việc quản lý, triển khai chiến lược

và đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức. BSC không chỉ là một hệ thống

đo lường, là hệ thống quản lý, triển khai chiến lược mà còn là công cụ trao đổi

thông tin trong đơn vị.

Hình 2.1. Bốn khía cạnh của mô hình BSC

Nguồn: Kaplan & Norton, (1999)

2.2.1.1. Khía cạnh Tài chính

Theo (Kim and Mauborgne, 1997) thước đo và mục tiêu thể hiện cho sự

thành công của các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm lợi nhuận ở phương diện tài

chính, chẳng hạn như thu nhập hoạt động và tỷ lệ hoàn vốn đầu tư cho biết, xem

chiến lược của doanh nghiệp và việc thực hiện của nó có gia tăng giá trị cho cổ

đông. Hoạt động tài chính của doanh nghiệp được cải thiện thông qua hai cách tiếp

cận cơ bản: Cải thiện năng suất và tăng trưởng doanh thu.

- Nâng cao năng suất: bằng việc giảm chi phí quản lý doanh nghiệp mà sản

lượng không thay đổi, hoặc giảm chi phí sản xuất trực tiếp và gián tiếp như giảm

chi phí đơn vị. Hay việc công ty tăng việc sử dụng tài sản một cách có hiệu quả.

- Tăng trưởng doanh thu: bằng cách tạo thêm thu nhập như bán các sản phẩm

và dịch vụ bổ sung ngoài sản phẩm đầu tiên mà khách hàng đã mua, hoặc mở rộng

thị trường, bán cho khách hàng mới, giới thiệu sản phẩm mới (Kaplan, 2012).

Mặc dù biện pháp nâng cao năng suất thường mang lại kết quả sớm hơn biện

pháp tăng trưởng doanh thu. Nhưng một trong những đóng góp chính của bảng đồ

chiến lược là làm nổi bật các cơ hội tăng cường hiệu quả tài chính thông qua việc

tăng trưởng doanh thu, chứ không chỉ giảm chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản.

Ngoài ra, cân bằng hai biện pháp giúp đảm bảo việc giảm chi phí và tài sản không

ảnh hưởng đến cơ hội tăng trưởng của công ty (Kaplan và Norton, 2000).

2.2.1.2. Khía cạnh Khách hàng

Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trường và

khách hàng công ty sẽ tham gia, các thước đo hoạt động của đơn vị mình trong phân

khúc đó. Để đo lường thành công của chiến lược, một số thước đo điển hình ở

phương diện Khách hàng như: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ thu hút

khách hàng mới, mức độ trung thành của khách hàng, thị phần trong phân khúc thị

trường mục tiêu,… Tương ứng với thước đo điển hình, một số mục tiêu cụ thể liên

quan đến các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng như cải tiến sản phẩm liên

tục, khả năng dự báo các nhu cầu mới của thị trường và khả năng phát triển sản

phẩm mới kịp thời, rút ngắn thời gian đặt hàng… Với khía cạnh này, các nhà quản

lý có thể kết nối chiến lược thị trường và khách hàng với tạo ra giá trị tài chính

trong tương lai. Theo (Ulwick, A.W, 2002), nhà quản lý phải xác định được khách

hàng và phân khúc thị trường và các biện pháp thực hiện của tổ chức trong các phân

khúc mục tiêu.

2.2.1.3. Khía cạnh về Quy trình nội bộ

Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy

trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt. Những quy trình đó khiến cho

doanh nghiệp có thể:

- Tạo giá trị để thu hút hoặc duy trì khách hàng trong thị trường mục tiêu

- Thỏa mãn sự mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính. Các thước đo

trong quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của khách hàng và các mục

tiêu tài chính của tổ chức bao gồm: các quy trình vận hành trong doanh nghiệp, các

quy trình quản lý khách hàng, các quy trình sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên

quan đến xã hội.

Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai điểm khác nhau căn bản giữa hai cách

tiếp cận về phương pháp đo lường hoạt động truyền thống và BSC.

- Phương pháp truyền thống nỗ lực giám sát, đo lường và cải tiến các quy

trình hiện tại nhưng có thể xa rời các thước đo tài chính. BSC sẽ xác định các quy

trình mới mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt được các mục tiêu tài chính và

khách hàng.

- BSC kết hợp các quy trình đổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình nội bộ.

Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống chú trọng vào các quy trình tạo

ra giá trị và dịch vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại, tập trung vào việc kiểm soát và

cải tiến các quy trình hoạt động hiện tại, tạo ra những giá trị ngắn hạn. Quy trình tạo

giá trị bắt đầu từ việc nhận đơn hàng từ các khách hàng hiện tại cho những sản

phẩm và dịch vụ hiện tại và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách hàng. Tổ chức

tạo ra giá trị bằng cách sản xuất, giao hàng, bán hàng với giá bán cao hơn giá thành.

Nhưng để có được các thành công về mặt tài chính dài hạn, tổ chức có thể phải tạo

ra những sản phẩm dịch vụ hoàn toàn mới để đáp ứng các nhu cầu mới của khách

hàng hiện tại và khách hàng tương lai.

Đối với nhiều công ty, khả năng quản lý thành công quá trình phát triển sản

phẩm mới kéo dài nhiều năm hoặc khả năng phát triển một nhóm khách hàng hoàn

toàn mới có thể quan trọng cho thành công về mặt kinh tế của công ty trong tương

lai hơn là quản lý các quy trình hoạt động hiện tại một cách ổn định, hiệu quả. Theo

(M. Epstein và B. Birchard, 1999), để thỏa mãn khách hàng, tăng trưởng doanh thu

và sinh lợi nhuận, các doanh nghiệp cần xác định các quy trình quản lý khách hàng,

quy trình quản lý hoạt động, quy trình cải tiến một cách vượt trội.

2.2.1.4. Khía cạnh về Đào tạo và phát triển

Khía cạnh đào tạo và phát triển xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây

dựng để tạo ra sự phát triển và đổi mới trong dài hạn. Việc đào tạo và phát triển

trong tổ chức được thực hiện dựa trên 3 nguồn lực chủ yếu: Nguồn lực về con

người, nguồn lực hệ thống thông tin và nguồn lực của doanh nghiệp. Các mục tiêu

tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ chỉ rõ khoảng cách lớn giữa hệ thống thông

tin, năng lực tổ chức, các yêu cầu trong tương lai và khả năng hiện tại của con

người, cần phải tạo ra bước phát triển đột phá cho tổ chức. Bằng cách đầu tư vào

việc nâng cao trình độ cho nhân viên, sắp xếp lại tổ chức, tăng cường hệ thống công

nghệ thông tin. Những mục tiêu này được thể hiện trong khía cạnh đào tạo và phát

triển của BSC. Các thước đo liên quan đến nhân viên như mức độ hài lòng của nhân

viên.... Năng lực của hệ thống thông tin có thể được đo lường thông qua mức độ sẵn

có, tính chính xác của thông tin khách hàng, thông tin về quy trình nội bộ. Theo

(Kaplan, 2012), ở phương diện Đào tạo và Phát triển, các DN cần xác định mục tiêu

về con người, công nghệ thông tin, và sự gắn kết tổ chức giúp thúc đẩy cải thiện các

mục tiêu trong các quy trình khác. Trong phương diện này, nhà điều hành nhắm đến

mục tiêu cải thiện nguồn tài sản vô hình – nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, văn

hóa. Các mục tiêu này được thể hiện qua các thước đo như: Mức độ hài lòng của

nhân viên; Tỷ lệ nhân viên có bằng cấp và kỹ năng cao; Quá trình hỗ trợ đầy đủ hệ

thống ứng dụng.

2.2.2. Mối quan hệ nhân quả trong mô hình BSC

Hiệu quả

Tầm nhìn và chiến lược

Kết quả

Tài chính Để thỏa mãn cổ đông, các yếu tố tài chính nào cần phải hoàn thiện

Khách hàng Để đạt được mục tiêu tài chính, yêu cầu nào của khách hàng chúng ta cần thỏa mãn

Nguyên nhân

Quy trình nội bộ Để thỏa mãn khách hàng, quy trình kinh doanh nào cần phải đẩy mạnh?

Hoạt động

Đào tạo, nghiên cứu và phát triển Để đạt được và duy trì ở vị trí cạnh tranh công ty phải nghiên cứu và cải tiến như thế nào?

Hình 2.2. Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC

Nguồn: Kaplan, R.S. và Norton, D.P. (1992)

Mô hình trên cho thấy bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ chặt chẽ với

nhau, bổ sung cho nhau theo nguyên lý nhân quả. Bốn khía cạnh có mối quan hệ

tương hỗ và nhân quả, kết quả của khía cạnh này là nguyên nhân của khía cạnh

khác.

Khía cạnh Tài chính cho mọi người biết được tình hình tài chính của doanh

nghiệp thông qua các chỉ tiêu tài chính như ROI, ROA, ROE… Sự quan tâm của

các cổ đông luôn hướng đến các chỉ tiêu tài chính. Tuy nhiên, các chỉ tiêu tài chính

chỉ cho cái nhìn về tình hình hoạt động kinh doanh trong quá khứ và hiện tại, chưa

đáp ứng được chiến lược phát triển lâu dài. Do đó, chỉ tiêu phi tài chính được thể

hiện thông qua 3 khía cạnh còn lại sẽ cho ta cái nhìn tổng thể về mục tiêu, chiến

lược phát triển của doanh nghiệp. Muốn đạt được các chỉ tiêu tài chính mong muốn,

các nhà quản lý đưa ra các biện pháp để đáp ứng được nhu cầu khách hàng, tăng

lượng khách hàng. Điều đó được thể hiện thông qua khía cạnh Khách hàng. Khía

cạnh Khách hàng đạt được tốt sẽ làm kết quả tài chính của doanh nghiệp gia tăng.

Tuy nhiên, để khách hàng trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp, thì

doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến và đẩy mạnh quy trình hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp. Như vậy, khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ tạo ra sự

ưu việt trong ngắn hạn và dài hạn của chiến lược, tạo ra yếu tố để phát triển giá trị

tăng thêm cho khách hàng. Trong môi trường cạnh tranh, giá trị tăng thêm của

khách hàng tăng lên sẽ làm cho khía cạnh Khách hàng của doanh nghiệp thành

công. Từ đó sẽ dẫn đến sự thành công của khía cạnh Tài chính, tạo giá trị tăng thêm

cho cổ đông.

Để khía cạnh Khách hàng và Quy trình nội bộ thành công thì doanh nghiệp

không ngừng đào tạo, cải tiến kỹ thuật, có nghĩa là khía cạnh đào tạo, nghiên cứu và

phát triển cần được quan tâm. Sự thành công của khía cạnh học hỏi và phát triển cải

tiến năng lực hiện tại, đảm bảo sự hữu hiệu thành công trong ngắn và dài hạn của

khía cạnh Khách hàng và khía cạnh Quy trình nội bộ. Ngược lại, từ việc thành công

của khía cạnh Tài chính sẽ dẫn đến việc hỗ trợ cho các khía cạnh Đào tào và phát

triển, Quy trình nội bộ thành công hơn, tiếp tục ảnh hưởng đến sự thành công của

khía cạnh Khách hàng.

2.2.3. Chức năng của BSC

Khi BSC lần đầu được giới thiệu vào năm 1992, giáo sư Kaplan chỉ đề cập

đến việc được sử dụng như là một công cụ đo lường. Sau đó, năm 1996, trong bài

viết "BSC là nền tảng cho tổ chức tập trung vào chiến lược (Using the Balanced

Scorecard as a Strategic Management System), Kaplan giới thiệu chức năng quản trị

chiến lược của BSC. Đến năm 2000, chức năng thứ 3 của BSC được Kaplan giới

thiệu trong bài viết “BSC nguyên lý căn bản cho chiến lược hướng vào tổ chức

(Balanced scorecard as basis for Strategy-focused Organization)” đó là chức năng

truyền thông.

2.2.3.1. BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường

Ngay từ khi mới xuất hiện vào đầu những năm 1990, các thước đo nằm ở

trung tâm của BSC. Các bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược, trong

khi thước đo bên trong BSC giúp giám sát cả tiến trình, cho phép công ty biết chắc

chắn rằng họ đang đi đúng hướng (Kaplan, R.S và Norton, D.P, 2004).

2.2.3.2. BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược

Với mục đích ban đầu là cân bằng các số liệu tài chính quá khứ với những

yếu tố định hướng giá trị tương lai cho doanh nghiệp, thì ngày càng nhiều tổ chức

nhận thấy đây là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn

bằng chiến lược, giúp hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh trong việc thực thi chiến

lược hiệu quả (Kaplan, R.S và Norton, D.P, 1996).

BSC giúp các tổ chức:

- Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược

- Vượt qua rào cản con người thông qua việc phân tầng BSC

- Vượt qua rào cản nguồn lực thông qua việc phân bổ nguồn lực chiến lược

- Vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược.

2.2.3.3. BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông

Theo (Kaplan, R.S và Norton, D.P, 1996), nhằm truyền tải chiến lược một

cách ngắn gọn, rõ ràng đến tất cả các đối tượng liên quan cả bên trong và bên ngoài

tổ chức thông qua bản đồ chiến lược, BSC được sử dụng như một công cụ truyền

thông giúp các tổ chức diễn giải chiến lược thành các thước đo, mục tiêu cụ thể.

Mỗi một “mục tiêu” là một lời tuyên bố ngắn gọn, thường bắt đầu bằng động từ, mô

tả điều chúng ta cần phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh để thực thi kế hoạch của

mình. Các mục tiêu có thể là: “Tăng lợi nhuận”, “cải thiện thời gian giao hàng”,

“giảm lượng khí thải”, “thu hẹp lỗ hổng kỹ năng”. Các mục tiêu này được liên kết

với nhau bằng mối quan hệ nhân quả và được sắp xếp trong bản đồ chiến lược. Việc

theo dõi sự thành công, đạt được các mục tiêu chính là phạm vi của các thước đo,

thiết bị định lượng, dùng để giám sát tiến trình.

2.2.4. Các bước triển khai áp dụng BSC

Theo quan điểm của Paul R Niven, quá trình triển khai mô hình BSC trong

doanh nghiệp nên đi theo các bước sau:

Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược

Bước 1: Xây dựng các mục tiêu chiến lược

Bước 2: Xây dựng các bản đồ chiến lược

Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất

Bước 4: Đặt ra các mục tiêu KPI

Bước 5: Xác định các hành động mục tiêu

Bước 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới

Hình 2.3. Các bước triển khai BSC

Nguồn: Paul R. Niven (2006)

Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến lược: Trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh và

chiến lược của công ty, bước này sẽ tiến hành phát triển thành các mục tiêu chiến

lược theo 4 khía cạnh của BSC.

Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược: Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã

được xây dựng ở bước 1, chúng ta tiến hành kết nối lại theo mô hình BSC. Bản đồ

chiến lược sau khi hoàn thành sẽ cho thấy rõ những gì mà tổ chức phải làm tốt trong

cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Giúp chúng ta xác

định những con đường nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có thể dẫn tới việc thực

thi chiến lược của mình.

Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất: Thước đo là hết sức quan trọng, nếu

xác định sai hoặc không xác định được sẽ làm cho ý đồ chiến lược bị hiểu sai và

không thể định hướng cho những mục tiêu và chương trình hành động về sau. Bước

này sẽ giúp xác định cụ thể thước đo cho từng loại mục tiêu chiến lược. Tài liệu

hướng dẫn sử dụng mô hình BSC của Paul R. Niven (2006) đã liệt kê một cách đầy

đủ hệ thống các thước đo cho các loại mục tiêu chiến lược cụ thể được phân theo 4

khía cạnh theo mô hình BSC.

Bước 4: Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key

Performace Indicators): đến bước này chúng ta cần đưa ra được các con số cụ thể

cho từng mục tiêu và thước đo đã xác định ở các bước trước. Ví dụ: để thực hiện

mục tiêu chiến lược là tiết giảm giá thành thì thước đo có thể được lựa chọn sẽ là

giảm tỷ lệ % giá thành trên doanh thu so với năm trước và mục tiêu được xác định

là 1,5%.

Bước 5: Xác định các hành động ưu tiên: để đạt được các mục tiêu cụ thể

đưa ra, chúng ta cần phải thực hiện các hành động, chương trình gì? Bước này giúp

chỉ ra những công việc cụ thể cần được ưu tiên trong hoạt động chung của công ty

để đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược được đưa ra là khả thi. Ngoài ra, trong

bước này cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của công ty nhằm thể hiện tính ưu tiên

trong từng hành động nhằm hướng đến các mục tiêu chiến lược của công ty.

Bước 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới: Sau khi có được bảng BSC

cho công ty, chúng ta cần tiến hành phân cấp xuống cho các cấp độ quản lý thấp

hơn. Mục đích của bước này là nhằm cụ thể hóa hơn nữa theo từng cấp độ quản trị

trong công ty và cuối cùng sẽ trở thành BSC và KPI cho từng cán bộ, nhân viên

trong công ty. Việc phân tầng này sẽ thực hiện theo từng khía cạnh. Ví dụ khía cạnh

tài chính ở cấp độ công ty có mục tiêu về tăng trưởng doanh thu, khi phân cấp

xuống có thể cụ thể hóa ra thành doanh thu nội địa (thuộc bộ phận kinh doanh nội

địa), doanh thu xuất khẩu (thuộc bộ phận xuất khẩu). Doanh thu nội địa có thể phân

tiếp xuống cho từng khu vực thị trường và cho từng cá nhân hoặc nhóm phụ trách.

2.3. Mô hình chấp nhận công nghệ (TAM)

Mô hình chấp nhận công nghệ (Davis, 1989) bắt nguồn từ lý thuyết hành

động hợp lý (TRA) cung cấp một lời giải thích mạnh mẽ về hành vi chấp nhận và sử

dụng công nghệ của con người.

Davis (1989) chỉ ra rằng, trong mô hình TAM tính hữu ích và tính dễ sử

dụng là niềm tin về sự chắc chắn công nghệ có ảnh hưởng đến thái độ của cá nhân

đối với thực tế sử dụng công nghệ. Hai yếu tố cơ bản của mô hình là nhận thức về

sự hữu ích và nhận thức về sự dễ sử dụng. Nhận thức về sự hữu ích là "mức độ để

một người tin rằng sử dụng hệ thống đặc thù sẽ nâng cao sự thực hiện công việc của

chính họ". Nhận thức về sự dễ sử dụng là "mức độ mà một người tin rằng sử dụng

hệ thống đặc thù mà không cần sự nỗ lực".

Mô hình gồm 5 thành phần chính

(1) Thành phần bên ngoài (yếu tố ngoại sinh) có ảnh hưởng đến nhận thức sự

hữu ích (perceive usefulness-PU) và nhận thức tính dễ sử dụng (perceive ease of

use-PEOU).

(2) Nhận thức sự hữu ích (Perceive Usefulness- PU): Người sử dụng chắc

chắn nhận thấy rằng việc sử dụng các hệ thống ứng dụng riêng biệt sẽ làm tăng hiệu

quả/năng suất làm việc của họ đối với một công việc cụ thể. Yếu tố này gồm: Giao

tiếp (communication), Chất lượng hệ thống (system quality), Chất lượng thông tin

(information quality), Chất lượng dịch vụ (service quality), Sự phù hợp giữa công

nghệ và công việc (task-technology fit).

(3) Nhận thức tính dễ sử dụng (Perceive Easy of Use- PEOU) là mức độ dễ

dàng mà người dùng mong đợi khi sử dụng hệ thống. Việc một người vận dụng

BSC để xây dựng điểm cân bằng hoặc hoạch định chiến lược hoặc nâng cao hiệu

quả hoạt động một cách dễ dàng tùy thuộc rất nhiều vào cách thiết lập các chỉ số

của BSC, cách hình tượng hóa các chỉ số dễ hiểu, khoa học và logic...

(4) Thái độ hướng đến việc sử dụng là thái độ hướng đến việc sử dụng một hệ

thống được tạo lập bởi sự tin tưởng về sự hữu ích và dễ sử dụng. Bên cạnh đó, nó

còn là cảm giác tích cực hay tiêu cực (có tính ước lượng) về việc thực hiện hành vi

mục tiêu”, Davis (1989) thừa nhận rằng yếu tố nhận thức sự hữu ích và nhận thức

tính dễ sử dụng là nền tảng quyết định sự chấp nhận của người dùng đối với hệ thống.

(5) Dự định sử dụng là dự định của người dùng khi sử dụng hệ thống. Dự

định sử dụng có mối quan hệ chặt chẽ đến việc sử dụng thực sự. Davis (1989) cho

rằng, nhận thức sự hữu ích là yếu tố quyết định việc con người sử dụng công nghệ

và nhận thức tính dễ sử dụng là yếu tố quyết định đặc thù thứ hai dẫn đến việc con

người sử dụng công nghệ (Davis, 1989).

Cảm nhận sự hữu ích

Ý định

Yếu tố bên ngoài

Thái độ sử dụng

Thói quen sử dụng hệ thống

Cảm nhận tính dễ sử dụng

Hình 2.4: Mô hình TAM

Nguồn: Davis (1989)

Kể từ khi BSC phát triển và được vận dụng vào các doanh nghiệp, đã có

nhiều nghiên cứu cố gắng áp dụng mô hình TAM vào việc vận dụng BSC vào

doanh nghiệp (Wiersma, 2009) bởi vì việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp

càng lúc càng được phổ biến, do đó đã khuyến khích các nhà cung cấp phần mềm

phát triển các ứng dụng để thực hiện khái niệm này. Tuy nhiên việc xem xét tác

động của công nghệ đối với việc vận dụng BSC trở nên tinh vi và khó sử dụng nên

khiến các nhà quản lý tránh xa việc sử dụng chúng (Wiersma, 2009).

2.4. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

2.4.1. Mô hình nghiên cứu

Kể từ khi BSC phát triển và được vận dụng vào các doanh nghiệp, đã có

nhiều nghiên cứu cố gắng áp dụng mô hình TAM vào việc vận dụng BSC vào

doanh nghiệp (Wiersma 2009) bởi vì việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp

càng lúc càng được phổ biến, do đó đã khuyến khích các nhà cung cấp phần mềm

phát triển các ứng dụng để thực hiện khái niệm này. Tuy nhiên việc xem xét tác

động của công nghệ đối với việc vận dụng BSC trở nên tinh vi và khó sử dụng nên

khiến các nhà quản lý tránh xa việc sử dụng chúng (Wiersma 2009). Vì vậy tác giả

nhận thấy, yếu tố tính dễ sử dụng của BSC và lợi ích của BSC cần được đưa vào mô

hình xem xét sự tác động của hai yếu tố này đến việc vận dụng BSC vào các

DNNVV tại TPHCM.

Dựa trên các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào

doanh nghiệp ở các lĩnh vực cũng như các quốc gia khác nhau, có thể nhận thấy (1)

yếu tố tính dễ sử dụng và (2) yếu tố lợi ích của BSC thuộc mô hình TAM được nhiều

nhà nghiên cứu trên thế giới và trong nước chấp nhận và sử dụng phổ biến trong việc

vận dụng BSC vào doanh nghiệp như nghiên cứu của Koske. C. C và Muturi. W

(2015), Nguyễn Trần Phương Giang (2017), Nguyễn Cửu Đỉnh (2018), Võ Văn Nhị

và Phạm Ngọc Toàn (2018). Nhiều nhà nghiên cứu như Koske. C. C và Muturi. W

(2015), Võ Văn Nhị và Phạm Ngọc Toàn (2018),… đã chứng minh rằng các yếu tố

ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC không ổn định, nó có thể thay đổi theo bối cảnh

và từng thị trường khác nhau thì khác nhau. Bên cạnh đó, tác giả kế thừa mô hình

nghiên cứu của Koske. C. C và Muturi. W (2015), Võ Văn Nhị và Phạm Ngọc Toàn

(2018) để xây dựng mô hình nghiên cứu và thang đo đề xuất.

Mô hình tác giả xây dựng bao gồm các yếu tố

Bảng 2.2. Các yếu tố trong mô hình nghiên cứu

Nhân tố độc lập

Mã Hóa

Nguồn tham khảo

Koske. C. C và Muturi. W (2015), Võ

Quy mô doanh nghiệp

Văn Nhị và Phạm Ngọc Toàn (2018)

Tính dễ sử dụng

PEOU TAM (Davis 1989); Koske. C. C và

Muturi. W (2015),

Lợi ích của BSC

Chi phí sử dụng hệ thống BSC

Koske. C. C và Muturi. W (2015), Võ

Chiến lược kinh doanh

Văn Nhị và Phạm Ngọc Toàn (2018)

Nhận thức của nhà quản lý

Nhân tố phụ thuộc

Mã Hóa

Nguồn tham khảo

Koske. C. C và Muturi. W (2015), Võ

Vận dụng BSC vào DNNVV

Văn Nhị và Phạm Ngọc Toàn (2018)

Mô hình nghiên cứu chưa chuẩn hóa

Y = β0 + β1X1+β2X2+ β3X3+ β4X4 +B5X5 + B6X6 + ε

Trong đó: Y là việc vận dụng BSC vào DNNVV

β0: Hằng số; β1, β2…. β6: Hệ số của các biến độc lập; e: Sai số của mô hình

X1: Quy mô doanh nghiệp (QM); X2: Tính dễ sử dụng (PEOU); X3: Lợi ích

của BSC (PU); X4: Chi phí sử dụng hệ thống (CP); X5: Chiến lược kinh doanh

(CL); X6: Nhận thức của nhà quản lý (NT).

Với những đặc điểm phân tích như trên, và từ những cơ sở lý thuyết trên, tác

giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Quy mô doanh nghiệp (QM)

H1

Tính dễ sử dụng (PEOU)

H2

Lợi ích của BSC (PU)

H3

Vận dụng BSC vào DNNVV tại TP.HCM

Chi phí sử dụng hệ thống (CP)

H5 Chiến lược kinh doanh (CL) H6

Nhận thức của nhà quản lý (NT)

Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả đề xuất, 2019

2.4.2. Giả thuyết nghiên cứu

Dựa trên kết quả nghiên cứu của Koske. C. C và Muturi. W (2015), Võ Văn

Nhị và Phạm Ngọc Toàn (2018), tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu sau:

Bảng 2.3. Giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết Phát biểu Dấu kỳ vọng

Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì khả năng vận H1 + dụng BSC vào doanh nghiệp càng lớn và ngược lại.

BSC càng dễ sử dụng thì việc vận dụng BSC vào + H2 doanh nghiệp càng dễ dàng và ngược lại.

Việc vận dụng BSC càng mang nhiều lợi ích cho + H3 doanh nghiệp thì doanh nghiệp càng vận dụng.

Chi phí sử dụng BSC có tương quan cùng chiều đến + H4 việc vận dụng BSC.

Doanh nghiệp càng có chiến lược kinh doanh thì càng + H5 phải vận dụng BSC vào doanh nghiệp

Nhà quản lý của nhận thức về BSC càng rõ ràng thì + H6 càng dễ vận dụng DSC vào doanh nghiệp.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2, tác giả trình bày các cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng, các yếu

tố ảnh hưởng đến thẻ điểm cân bằng. Đồng thời nghiên cứu trình bày các mô hình

nghiên cứu liên quan đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng, theo đó mô hình TAM

được nhiều nghiên cứu sử dụng. Bên cạnh đó, tác giả tiến hành lược khảo các

nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan. Trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất mô hình

lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng

BSC vào các DNNVV tại TPHCM trong giai đoạn hiện nay. Mô hình nghiên cứu

gồm các yếu tố: X1: Quy mô doanh nghiệp (QM); X2: Tính dễ sử dụng (PEOU); X3:

Lợi ích của BSC (PU); X4: Chi phí sử dụng hệ thống (CP); X5: Chiến lược kinh

doanh (CL); X6: Nhận thức của nhà quản lý (NT).

CHƯƠNG 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Mục tiêu nghiên cứu và cơ sở lý thuyết

Mô hình nghiên cứu và thang đo sơ bộ

Thang đo Chính thức

Thảo luận nhóm Tập trung (08 chuyên gia)

Phỏng vấn chính thức (267 doanh nghiệp)

Cronbach’s Alpha

EFA

Phân tích hồi quy

Thảo luận kết quả nghiên cứu, kết luận và một số hàm ý quản trị

3.1. Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả, 2019

Nghiên cứu này tiến hành theo quy trình được trình bày trong hình 3.1 và tiến

độ thực hiện nghiên cứu được trình bày qua các giai đoạn sau

Giai đoạn 1: Dựa trên cơ sở lý thuyết về BSC, DNNVV, các mô hình nghiên

cứu liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp,

tác giả đề xuất mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu. Tác giả kế thừa mô

hình nghiên cứu và thang đo của Koske. C. C và Muturi. W (2015), Võ Văn Nhị và

Phạm Ngọc Toàn (2018) để phát triển thang đo các khái niệm trong mô hình nghiên

cứu. Tác giả xây dựng thang đo sơ bộ như sau.

Bảng 3.1. Thang đo sơ bộ

Mã Hóa Nguồn Yếu tố quy mô doanh nghiệp (QM)

QM1 Số lượng nhân viên càng lớn sẽ làm tăng việc vận dụng BSC V. V Nhi và

QM2 Tổng doanh thu càng lớn sẽ làm tăng việc vận dụng BSC P. N Toàn

(2018) QM3 Tổng nguồn vốn càng lớn sẽ làm tăng việc vận dụng BSC

QM4 Tổng sản phẩm/ dịch vụ càng lớn sẽ làm tăng việc vận dụng Koske. C. C BSC vào doanh nghiệp và Muturi. W QM5 Tổ chức có cơ hội tăng trưởng và phát triển càng lớn sẽ thúc (2015), đẩy việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp

Yếu tố tính dễ sử dụng (PEOU)

PEOU1 Việc sử dụng BSC trong doanh nghiệp khá dễ dàng

PEOU2 Thông qua BSC, doanh nghiệp dễ dàng truyền đạt chiến lược Koske. C. C PEOU3 Thông tin từ hệ thống BSC rõ ràng và dễ hiểu và Muturi. W PEOU4 Dễ dàng tìm hiểu cách sử dụng hệ thống BSC (2015), PEOU5 Phần mềm ứng dụng BSC được sử dụng linh hoạt

PEOU6 Hệ thống BSC giúp công việc trở nên dễ dàng

Yếu tố lợi ích của BSC (PU)

BSC tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp PU1

BSC là công cụ hữu hiệu trong giao tiếp và ra quyết định PU2 Koske. C. C BSC hữu ích khi đo lường hiệu suất PU3 và Muturi. W Việc sử dụng BSC hữu ích đối với doanh nghiệp PU4 (2015) BSC được nhận thức để cải thiện việc cung cấp dịch vụ thông PU5 qua quan điểm của khách hàng

Yếu tố chi phí sử dụng BSC (CP)

Doanh nghiệp tốn chi phí thuê tư vấn từ các chuyên gia khi tổ Koske. C. C CP1 chức vận dụng BSC và Muturi. W

(2015), Võ Doanh nghiệp tốn các chi phí đầu tư công nghệ phục vụ việc CP2 Văn Nhị và tổ chức vận dụng BSC

Doanh nghiệp phân tích giữa lợi ích và chi phí khi vận dụng Phạm Ngọc CP3 BSC Toàn (2018)

Các biện pháp phi tài chính được sử dụng để đánh giá khả CP4 năng áp dụng BSC trong tổ chức

Rủi ro khi sử dụng BSC cao hơn lợi ích so với việc vận dụng CP5 các phương án khác

Yếu tố chiến lược kinh doanh (CL)

CL1 Công ty áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có xu

hướng vận dụng BSC vào doanh nghiệp

Cung cấp hàng hóa/dịch vụ chất lượng cao CL2

Công ty thực hiện chiến lược tập trung có xu hướng vận dụng CL3 Koske. C. C

BSC vào doanh nghiệp và Muturi. W

CL4 Thay đổi về mẫu mã và giới thiệu sản phẩm ra thị trường một (2015), Võ

cách nhanh chóng Văn Nhị và

Phạm Ngọc CL5 Công ty áp dụng chiến lược dẫn dắt chi phí sẽ ưu tiên vận

Toàn (2018) dụng BSC vào doanh nghiệp

CL6 Mở rộng thị phần

CL7 Tăng cường thu hút khách hàng

CL8 Tăng sự hài lòng của khách hàng

Yếu tố Nhận thức của nhà quản lý (NT)

NT1 Nhà quản trị đánh giá cao về tính hữu ích của BSC Koske. C. C NT2 Nhà quản lý có nhu cầu cao về việc vận dụng BSC và Muturi. W NT3 Nhà quản lý chấp nhận chi phí cao trong việc tổ chức vận (2015), Võ dụng BSC Văn Nhị và NT4 Nhận thức về BSC của các nhà quản trị cấp cao Phạm Ngọc Nhận thức việc sử dụng các chỉ số và tiêu chuẩn là cần thiết Toàn (2018) NT5 khi xây dựng và triển khai chiến lược

Yếu tố vận dụng BSC vào DNNVV

Công ty đã từng thử nghiệm áp dụng mô hình BSC vào quản Koske. C. C VD1 trị chiến lược trong những năm gần đây và Muturi. W

Công ty đang sử dụng mô hình BSC trong quản trị chiến (2015), Võ VD2 lược Văn Nhị và

Phạm Ngọc Lãnh đạo công ty có nhận thức về BSC và đang ứng dụng VD3 Toàn (2018) những ý tưởng của BSC trong quản trị công ty.

Công ty đang ứng dụng BSC một cách rộng rãi ở tất cả các

VD4 lĩnh vực hoạt động, ở tất cả các phòng ban và xuống từng Trần Quốc nhân viên. Việt (2013) Công ty đang sử dụng hệ thống công nghệ thông tin, phần VD5 mềm để hỗ trợ hiệu quả cho việc ứng dụng mô hình BSC.

Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2019

Giai đoạn 2: Thảo luận nhóm tập trung nhằm khẳng định lại các yếu tố ảnh

hưởng đến việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp (phục lục 2).

Giai đoạn 3: Nghiên cứu chính thức là một nghiên cứu định lượng nhằm

kiểm định các thang đo, mô hình nghiên cứu, từ đó xác định các yếu tố ảnh hưởng

đến việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp. Quá trình nghiên cứu sử dụng các kỹ

thuật phân tích độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA

để đánh giá thang đo và phân tích hồi quy bội để kiểm định mô hình nghiên cứu và

các giả thuyết nghiên cứu.

Giai đoạn 4: Thảo luận kết quả nghiên cứu và một số hàm ý quản trị rút ra

từ kết quả nghiên cứu.

Nghiên cứu này tiến hành theo quy trình được trình bày trong hình 3.1 và

tiến độ thực hiện nghiên cứu được trình bày trong bảng sau:

Bảng 3.2. Các bước tiến hành nghiên cứu

Phương Bước Kỹ thuật Quan sát Thời gian Địa điểm pháp

Sơ bộ Định tính Thảo luận nhóm 08 11/2018 TP.HCM Chính thức Định lượng Khảo sát 267 01-03/2019

Nguồn: Tác giả, 2019

3.2. Phương pháp nghiên cứu

3.2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính

Tác giả sử dụng phương pháp thảo luận nhóm tập trung (Phụ lục 4)

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận

nhóm tập trung với 08 chuyên gia theo dàn bài thảo luận nhóm được tác giả chuẩn bị

trước từ thang đo sơ bộ (phụ lục 3). Mục đích của nghiên cứu sơ bộ nhằm khẳng

định các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp, cùng các biến

quan sát đo lường những thành phần này. Với các bước nghiên cứu gồm:

Bước 1: Lựa chọn đối tượng mời tham gia thảo luận. Các chuyên gia có vị

trí từ kế toán trưởng, cấp phó giám đốc trở lên, cấp trưởng/ phó phòng hiệp hội

doanh nghiệp hoặc các giảng viên cấp Thạc sỹ trở lên có các công trình nghiên cứu

liên quan.

Kế đến tác giả thảo luận với các thành viên (08 thành viên). Nhằm xem

những khái niệm nghiên cứu này có được các thành viên thảo luận nhóm có hiểu rõ

ý nghĩa thang đo hay không?. Thăm dò ý kiến của họ xem những thành phần nào

trong sáu yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp, qua đó đánh

giá mức độ nhận thức của thành viên tham gia đối với các thành phần này.

Bước 2: Thảo luận về nội dung thang đo các nhân tố độc lập nhằm mục đích

điều chỉnh lại từ ngữ cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu và văn hóa Việt Nam,

cụ thể hơn là ở Thành phố Hồ Chí Minh. Khảo sát mức độ hiểu đúng ý nghĩa của

từng biến quan sát trong bảng câu hỏi phỏng vấn và điều chỉnh cho phù hợp hơn.

Bảng 3.3. Kết quả thảo luận nhóm về các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC

vào doanh nghiệp

Số thành viên Mã hóa Các yếu tố gốc Điều chỉnh đồng ý

QM Quy mô doanh nghiệp Không đổi 08

PEOU Tính dễ sử dụng Không đổi 07

PU Lợi ích của BSC Không đổi 08

CP Chi phí sử dụng hệ thống BSC Không đổi 08

CL Chiến lược kinh doanh Không đổi 08

NT Nhận thức của nhà quản lý Không đổi 08

Nguồn: Tác giả, 2019

Có 6 yếu tố ảnh hưởng ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp

được các thành viên đưa ra. Sau khi thảo luận các thành viên đồng nhất không điều

chỉnh tên của các yếu tố độc lập. Có 6 yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào

doanh nghiệp bao gồm: (1) Quy mô doanh nghiệp (QM); (2) Tính dễ sử dụng

(PEOU); (3) Lợi ích của BSC (PU); (4) Chi phí sử dụng hệ thống (CP); (5) Chiến

lược kinh doanh (CL); (6) Nhận thức của nhà quản lý (NT).

Bước kế tiếp, tác giả tiến hành thảo luận các thang đo ảnh hưởng đến việc

vận dụng BSC.

Nguồn

Điều chỉnh

Nguồn

Bảng 3.4. Thang đó được hiệu chỉnh sau khi thảo luận nhóm

Yếu tố quy mô doanh nghiệp (QM)

Số lượng nhân viên càng lớn sẽ làm tăng

Thảo luận

Giữ nguyên

việc vận dụng BSC

nhóm

Tổng doanh thu càng lớn sẽ làm tăng việc

V. V Nhi và P. N

Thảo luận

Giữ nguyên

vận dụng BSC

Toàn (2018)

nhóm

Tổng nguồn vốn càng lớn sẽ làm tăng việc

Thảo luận

Giữ nguyên

vận dụng BSC

nhóm

Tổng sản phẩm/ dịch vụ càng lớn sẽ làm

Thảo luận

Giữ nguyên

tăng việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp

nhóm

Koske. C. C và

Muturi. W

Tổ chức có cơ hội tăng trưởng và phát triển

Giữ nguyên

Thảo luận

(2015),

càng lớn sẽ thúc đẩy việc vận dụng BSC vào

nhóm

doanh nghiệp

Yếu tố tính dễ sử dụng (PEOU)

Thảo luận

Việc sử dụng BSC trong doanh nghiệp khá

Giữ nguyên

dễ dàng

nhóm

Thông qua BSC, doanh nghiệp dễ dàng

Thảo luận

Giữ nguyên

truyền đạt chiến lược

nhóm

Thông tin từ hệ thống BSC rõ ràng và dễ

Thảo luận

Giữ nguyên

Koske. C. C và

nhóm

hiểu

Muturi. W

Dễ dàng tìm hiểu cách sử dụng hệ thống

Thảo luận

Giữ nguyên

(2015),

nhóm

BSC

Phần mềm ứng dụng BSC được sử dụng linh

Thảo luận

Giữ nguyên

nhóm

hoạt

Hệ thống BSC giúp công việc trở nên dễ

Thảo luận

Giữ nguyên

nhóm

dàng

Yếu tố lợi ích của BSC (PU)

BSC được nhận

BSC tăng cường sức cạnh tranh cho doanh

thức để tăng cường

Thảo luận

sức mạnh

cạnh

nhóm

nghiệp

tranh của tổ chức

BSC được coi là

BSC là công cụ hữu hiệu trong giao tiếp và

một công cụ hữu

Thảo luận

ra quyết định

ích để giao tiếp và

nhóm

Koske. C. C và

ra quyết định

Muturi. W (2015)

Thảo luận

BSC hữu ích khi đo lường hiệu suất

Giữ nguyên

nhóm

Việc sử dụng BSC hữu ích đối với doanh

Thảo luận

Giữ nguyên

nhóm

nghiệp

BSC được nhận thức để cải thiện việc cung

Thảo luận

Giữ nguyên

cấp dịch vụ thông qua quan điểm của khách

nhóm

hàng

Yếu tố chi phí sử dụng BSC (CP)

Doanh nghiệp tốn chi phí thuê tư vấn từ các

Thảo luận

Giữ nguyên

chuyên gia khi tổ chức vận dụng BSC

nhóm

Doanh nghiệp tốn các chi phí đầu tư công

Thảo luận

Giữ nguyên

nghệ phục vụ việc tổ chức vận dụng BSC

nhóm

Doanh nghiệp phân tích giữa lợi ích và chi

Koske. C. C và

Thảo luận

Giữ nguyên

phí khi vận dụng BSC

Muturi. W

nhóm

(2015), Võ Văn

Các biện pháp phi tài chính được sử dụng để

Thảo luận

Nhị và Phạm

đánh giá khả năng áp dụng BSC trong tổ

Giữ nguyên

nhóm

Ngọc Toàn

chức

(2018)

Sử dụng BSC có

rủi ro cao hơn so

Rủi ro khi sử dụng BSC cao hơn lợi ích so

Thảo luận

với lợi ích từ việc

với việc vận dụng các phương án khác

nhóm

vận

dụng

các

phương án khác

Yếu tố chiến lược kinh doanh (CL)

Công ty áp dụng chiến lược khác biệt hóa Koske. C. C và

Giữ nguyên

Thảo luận

sản phẩm có xu hướng vận dụng BSC vào

Muturi. W

nhóm

doanh nghiệp

(2015), Võ Văn

Nhị và Phạm

Thảo luận

Cung cấp hàng hóa/dịch vụ chất lượng cao

Giữ nguyên

Ngọc Toàn

nhóm

(2018)

Công ty thực hiện chiến lược tập trung có xu

Thảo luận

Giữ nguyên

hướng vận dụng BSC vào doanh nghiệp

nhóm

Thay đổi về mẫu mã và giới thiệu sản phẩm

Thảo luận

Giữ nguyên

ra thị trường một cách nhanh chóng

nhóm

Công ty áp dụng chiến lược dẫn dắt chi phí

Thảo luận

Giữ nguyên

sẽ ưu tiên vận dụng BSC vào doanh nghiệp

nhóm

Công ty áp dụng

chiến lược mở rộng

Thảo luận

Mở rộng thị phần

thị phần sẽ ưu tiên

nhóm

vận dụng BSC vào

doanh nghiệp

Công ty tăng cường

thu hút khách hàng

Thảo luận

Tăng cường thu hút khách hàng

sẽ ưu tiên vận dụng

nhóm

BSC vào doanh

nghiệp

Công ty áp dụng

chiến lược tăng sự

hài lòng của khách

Thảo luận

Tăng sự hài lòng của khách hàng

hàng sẽ ưu tiên vận

nhóm

dụng BSC

vào

doanh nghiệp

Yếu tố Nhận thức của nhà quản lý (NT)

Thảo luận

Nhà quản trị đánh giá cao về tính hữu ích

Koske. C. C và

Giữ nguyên

nhóm

của BSC

Muturi. W

Thảo luận

Nhà quản lý có nhu cầu cao về việc vận

(2015), Võ Văn

Giữ nguyên

nhóm

Nhị và Phạm

dụng BSC

Ngọc Toàn

Thảo luận

Nhà quản lý chấp nhận chi phí cao trong

Giữ nguyên

(2018)

nhóm

việc tổ chức vận dụng BSC

Nhận thức về BSC của các nhà quản trị cấp

Thảo luận

Giữ nguyên

cao

nhóm

Nhận thức việc sử dụng các chỉ số và tiêu

Thảo luận

chuẩn là cần thiết khi xây dựng và triển

Giữ nguyên

nhóm

khai chiến lược

Yếu tố vận dụng BSC vào DNNVV

Công ty đã từng thử nghiệm áp dụng mô

Thảo luận

hình BSC vào quản trị chiến lược trong

Giữ nguyên

Koske. C. C và

nhóm

những năm gần đây

Muturi. W

Công ty đang sử dụng mô hình BSC trong

(2015), Võ Văn

Thảo luận

Giữ nguyên

quản trị chiến lược

Nhị và Phạm

nhóm

Ngọc Toàn

Lãnh đạo công ty có nhận thức về BSC và

Thảo luận

(2018)

đang ứng dụng những ý tưởng của BSC

Giữ nguyên

nhóm

trong quản trị công ty.

Công ty đang ứng dụng BSC một cách rộng

Thảo luận

rãi ở tất cả các lĩnh vực hoạt động, ở tất cả

Giữ nguyên

nhóm

các phòng ban và xuống từng nhân viên.

Trần Quốc Việt

(2013)

Công ty đang sử dụng hệ thống công nghệ

Thảo luận

thông tin, phần mềm để hỗ trợ hiệu quả cho

Giữ nguyên

nhóm

việc ứng dụng mô hình BSC.

Nguồn: Tác giả 2019, Phụ lục 4.

Bước kế tiếp, tác giả sử dụng bảng câu hỏi đã được điều chỉnh trong thảo

luận nhóm, tiến hành phỏng vấn chính thức trên 267 doanh nghiệp tại TPHCM.

3.2.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng

3.2.2.1. Thiết kế mẫu

Thiết kế mẫu nghiên cứu: Đối tượng thu thập thông tin là các DNNVV tại

TPHCM.

Theo Hoelter (1983) kích thước tổng thể mẫu nghiên cứu tối thiểu là 200

mẫu nghiên cứu.

Đối với nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA),

Hair et al (2009) cho rằng kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ

quan sát/biến đo lường là 5:1 (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Đối với đề tài sử dụng

phương pháp phân tích hồi quy thì công thức kinh nghiệm sẽ là tổng thể mẫu nghiên

cứu N ≥ 8*m + 50 (Theo Tabachnick và Fidell 1996) với m là số biến nghiên cứu độc

lập. Nếu dựa trên công thức này thì N ≥ 96. Điều kiện để đủ mẫu đảm bảo được phân

tích EFA (6 x 37 = 222) và cả phân tích hồi quy tuyến tính bội (5 x 6 + 50 = 80).

Kích thước mẫu lấy hơn mức tối thiểu để trừ hao các hao hụt xảy ra khi khảo sát

Đảm bảo số lượng cỡ mẫu là 222, tác giả sẽ phát ra tăng thêm 20% cỡ mẫu

tối thiểu vì trong quá trình thu thập dữ liệu sẽ phải loại bỏ những bảng khảo sát

không đạt yêu cầu. Vậy số phiếu khảo sát được gửi đi khảo sát tối thiểu là:

222*(100+20)% = 267 khảo sát.

Đề tài sử dụng hai phương pháp phân tích EFA và phân tích hồi quy, cho nên

kích thước mẫu là 267 đủ đảm bảo được phân tích EFA (6 x 42 =252) và cả phân

tích hồi quy tuyến tính bội (5 x 6 + 50 = 80).

3.3. Phương pháp chọn mẫu

Mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên. Tác giả tiến hành lựa

chọn các DNNVV trong bộ dữ liệu thống kê của sở kế hoạch đầu tư và từ đó tác giả

tiến hành gửi mẫu theo hình thức trực tuyến đến địa chỉ mail và gửi bảng khảo sát qua

đường bưu điện cho các trưởng/ phó phòng và giám đốc của công ty.

Bảng 3.5. Phân bố khảo sát

Gửi thư điện tử (khảo sát) Gửi thư qua đường bưu điện

130 137

Nguồn: Tác giả đề xuất, 2018

3.4 Quy trình xử lý dữ liệu

Dữ liệu nghiên cứu sau khi thu thập sẽ được xử lí theo trình tự sau:

Chuẩn bị dữ liệu: Thu thập bảng trả lời, tiến hành mã hóa các dữ liệu cần

thiết trong bảng câu hỏi bằng phần mềm SPSS.

Tiến hành thống kê mô tả dữ liệu thu thập được.

Phân tích độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha.

Phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Phân tích hồi quy

Kiểm định mô hình và kiểm định giả thuyết.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương này tác giả trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp lấy mẫu,

kích thước mẫu, phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu. Chương 3 gồm những

phần chính sau:

Phần nghiên cứu sơ bộ: Thực hiện thông qua phương pháp thảo luận nhóm

tác giả nhận thấy có 6 yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp

bao gồm: (1) Quy mô doanh nghiệp (QM); (2) Tính dễ sử dụng (PEOU); (3) Lợi ích

của BSC (PU); (4) Chi phí sử dụng hệ thống (CP); (5) Chiến lược kinh doanh (CL);

(6) Nhận thức của nhà quản lý (NT).

Tác giả tiến hành thảo luận nhóm tập trung làm cơ sở xây dựng thang đo

chính thức để tiến hành phỏng vấn trên 267 khảo sát.

Phần nghiên cứu định lượng: Dữ liệu sau khi thu thập sau khi loại bỏ những

phiếu khảo sát không hợp lý tác giả đưa dữ liệu vào phần mềm SPSS 20 để phân tích.

Phân tích dữ liệu gồm các bước như: phân tích EFA, kiểm định độ tin cậy, phân tích

tương quan và hồi quy. Kết quả nghiên cứu được trình bày ở chương 4 của đề tài với

nội dung cụ thể tiếp theo.

CHƯƠNG 4

KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

Chương này tác giả trình bày kết quả thực hiện nghiên cứu gồm: Thông tin

về mẫu khảo sát; tiến hành đánh giá độ tin cậy của từng thang đo; kiểm định sự phù

hợp của mô hình nghiên cứu và kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu.

4.1. Mức độ tác động của các yếu tố đến việc vận dụng BSC vào các doanh

nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM.

4.2.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo

Tất cả các thang đo đều có hệ số Cronbach’s Alpha biến tổng lớn hơn 0,6 và

hệ số cronbachs Alpha nếu loại biến đều lớn hơn 0,6, bên cạnh đó hệ số tương quan

biến tổng của tất cả các thang đo đều có giá trị lớn hơn 0,3. Điều này cho thấy các

thang đo đều đạt tiêu chuẩn là những thang đo tốt, có độ tin cậy cao. Vậy các thang

đo nghiên cứu trong nghiên cứu đủ điều kiện để phân tích EFA. Từ 39 biến quan sát

ban đầu, sau khi kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbachs Alpha vẫn giữ

nguyên 39 biến quan sát sẽ được sử dụng trong bước phân tích nhân tố khám phá.

Bảng 4.1. Kết quả đánh giá sơ bộ các thang đo bằng Cronbach’s Alpha

Số

Hệ số

Ký

biến

Cronbach’s

Cronbachs

tương quan

Kết luận về

Thang đo

hiệu

quan

Alpha biến

Alpha nếu loại

biến tổng nhỏ

độ tin cậy

sát

tổng

biến nhỏ nhất

nhất

Quy mô doanh

0,837

0,683

0,880

Đạt yêu cầu

nghiệp

(QM4)

(QM5)

Tính dễ sử dụng

PEOU

0,780 (PEOU5)

0,557 (PEOU2) Đạt yêu cầu

0,831

Lợi ích của BSC

0,878 (PU2)

0,730 (PU1)

Đạt yêu cầu

0,906

Chi phí sử dụng hệ

0,725

0,479

0,784

Đạt yêu cầu

thống BSC

(CP3)

(CP4)

Chiến

lược kinh

0,889

0,646

0,905

Đạt yêu cầu

doanh

(CL7)

(CL3)

Nhận thức của nhà

0,846

0,657

0,885

Đạt yêu cầu

quản lý

(NT3)

(NT1)

Vận dụng BSC

0,666

0,462

0,745

Đạt yêu cầu

vào DNNVV

(VD2)

(VD1)

Nguồn: Tác giả, 2019, trích xuất dữ liệu bằng SPSS 20, phụ lục 4

4.1.2. Phân tích nhân tố khám phá

4.1.2.1. Phân tích nhân tố khám phá cho các yếu tố độc lập

Bảng 4.2. Giá trị KMO và kiểm định Bartlett’s của các yếu tố độc lập

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy, 0,828

Approx, Chi-Square 3.894,083 Bartlett's Test of

Sphericity Sig, 0,000

Nguồn: Tác giả, 2019, trích xuất dữ liệu bằng SPSS 20, phụ lục 4

Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá đạt độ tin cậy

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) có giá trị là 0,828 > 0,6 (Hoàng Trọng và

Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) nên kết quả phân tích nhân tố là thích hợp với dữ

liệu nghiên cứu thu được (*).

Kiểm định Bartlett (Bartlett's Test of Sphericity) có giá trị Sig= 0,000 < 0,05

nên các biến quan sát được chấp nhận có tương quan với nhân tố đại diện (**).

Bảng 4.3. Giá trị phương sai trích của các yếu tố độc lập

Initial Eigenvalues Rotation Sums of Squared Loadings

Component % of Cumulative % of Total Total Cumulative % Variance % Variance

7,079 20,819 20,819 4,904 14,422 14,422 1

4,717 13,874 34,694 3,702 10,888 25,311 2

3,399 9,997 44,691 3,503 10,302 35,613 3

2,761 8,120 52,811 3,485 10,249 45,862 4

2,027 5,961 58,772 3,331 9,798 55,660 5

1,767 5,196 63,968 2,825 8,308 63,968 6

,933 2,745 66,713 7

Nguồn: Tác giả, 2019, trích xuất dữ liệu bằng SPSS 20, phụ lục 4

Có 6 nhân tố được trích tại Eigenvalues= 1,767 nên có thể khẳng định 6 yếu

tố được rút trích là phù hợp (***).

Tổng phương sai giải thích của phân tích nhân tố là 63,968% > 50% (****).

Điều này có nghĩa rằng 63,968% thay đổi của các nhân tố được giải thích bởi các

biến quan sát.

Bảng 4.4. Hệ số tải nhân tố của các yếu tố độc lập

Thành phần

CL PU QM NT PEOU CP

CL7 0,801

CL8 0,798

CL1 0,790

CL2 0,761

CL6 0,750

CL5 0,728

CL4 0,718

CL3 0,703

PU4 0,875

PU1 0,831

PU5 0,821

PU2 0,789

PU3 0,767

QM4 0,875

QM3 0,812

QM5 0,799

QM2 0,787

QM1 0,769

NT2 0,818

NT1 0,810

NT3 0,797

NT5 0,759

NT4 0,745

PEOU5 0,785

PEOU4 0,730

PEOU6 0,726

PEOU1 0,705

PEOU3 0,691

PEOU2 0,681

CP3 0,768

CP5 0,747

CP2 0,723

CP1 0,717

CP4 0,628

Nguồn: Tác giả, 2019, trích xuất dữ liệu bằng SPSS 20, phụ lục 4

Kết quả phân tích cho thấy, hệ số tải nhân tố của tất cả các biến quan sát đều

có giá trị lớn hơn 0,6 nên có thể khẳng định các biến quan sát đều đạt độ tin cậy

(*****).

Từ (*), (**), (***), (****), (*****), tác giả rút ra kết luận là thang đo các

yếu tố ảnh hưởng việc vận dụng BSC vào các DNNVV từ 6 thành phần nguyên gốc

(34 biến quan sát) sau khi phân tích nhân tố khám phá vẫn được rút trích thành 6

thành phần với 34 biến quan sát, các nhân tố trích ra đều đạt độ tin cậy và độ giá trị.

4.1.2.2. Phân tích nhân tố khám phá cho yếu tố phụ thuộc

Tác giả tiến hành kiểm định phân tách nhân tố cho nhân tố phụ thuộc thông

qua phương pháp kiểm định điểm số nhân tố tải.

Bảng 4.5. Giá trị KMO và kiểm định Bartlett’s của yếu tố phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy, 0,797

Approx, Chi-Square 200,247 Bartlett's Test of df 10 Sphericity Sig, 0,000

Nguồn: Tác giả, 2019, trích xuất dữ liệu bằng SPSS 20, phụ lục 4

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) có giá trị là 0,797 > 0,6 nên kết quả phân

tích nhân tố là thích hợp với dữ liệu nghiên cứu thu được.

Kiểm định Bartlett (Bartlett's Test of Sphericity) có giá trị Sig= 0,000 < 0,05

nên các biến quan sát được chấp nhận có tương quan với nhân tố đại diện.

Bảng 4.6. Giá trị phương sai trích của yếu tố phụ thuộc

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues Component Total % of Variance Cumulative %

1 2,484 59,679 59,679

2 0,763 15,253 64,932

3 0,676 13,511 78,443

4 0,573 11,469 89,912

5 0,504 10,088 100,000

Nguồn: Tác giả, 2019, trích xuất dữ liệu bằng SPSS 20, phụ lục 4

Thống kê Chi-Square của kiểm định Bartlett’s đạt giá trị 200,247 với mức ý

nghĩa 0,000, tại hệ số eigenvalue bằng 2,484 vì thế các biến quan sát có tương quan

với nhau. Phương sai trích đạt 59,679% thể hiện rằng 1 nhân tố rút ra giải thích

được 59,679 biến thiên của dữ liệu.

Bảng 4.7. Hệ số tải nhân tố của các thang đo yếu tố phụ thuộc

Thành phần

VD2 0,780

VD3 0,720

VD5 0,694

VD4 0,667

VD1 0,658

Nguồn: Tác giả, 2019, trích xuất dữ liệu bằng SPSS 20, phụ lục 4

Kết quả phân tích cho thấy, hệ số tải nhân tố của tất cả các biến quan sát đều

có giá trị lớn hơn 0,6 nên có thể khẳng định các biến quan sát đều đạt độ tin cậy.

Sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA, tác giả tiến hành kiểm định tương

quan của yếu tố phụ thuộc VD với các yếu tố độc lập QM, PEOU, PU, CP, CL, NT.

4.1.3. Kiểm định sự tương quan của các yếu tố đến việc vận dụng BSC vào các

doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM.

Nhìn vào ma trận tương quan có thể thấy yếu tố phục thuộc VD đều có tính

tương quan có ý nghĩa với các yếu tố độc lập trong mô hình.

PEOU

Hệ số tương quan

Sig, (2-tailed)

Hệ số tương quan

0,121

PEOU

Sig, (2-tailed)

0,085

Hệ số tương quan 0,228**

0,037

Sig, (2-tailed)

0,001

0,595

Hệ số tương quan

0,152* 0,222** 0,275**

Sig, (2-tailed)

0,030

0,001

0,000

Hệ số tương quan

0,162* 0,344**

0,017 0,138*

Sig, (2-tailed)

0,020

0,000

0,808

0,048

Hệ số tương quan

0,038

0,101 0,412** 0,254** 0,269**

Sig, (2-tailed)

0,586

0,149

0,000

Hệ số tương quan 0,402** 0,451** 0,406** 0,417** 0,404** 0,431**

Sig, (2-tailed)

0,000

**, Hệ số tương quan có ý nghĩa thống kê ở mức 1%

*, Hệ số tương quan có ý nghĩa thống kê ở mức 5%

Bảng 4.8. Ma trận tương quan

Nguồn: Tác giả, 2019, trích xuất dữ liệu bằng SPSS 20, phụ lục 4

Hệ số tương quan giữa các yếu tố độc lập: QM, PEOU, PU, CP, CL, NT so

với yếu tố phụ thuộc VD đều có giá trị Sig< 0,05. Điều này cho thấy các yếu tố độc

lập có tương quan với yếu tố phụ thuộc.

Yếu tố phụ thuộc và các yếu tố độc lập có hệ số tương quan lớn, dao động từ

0,402 đến 0,451. Nên tác giả nhận thấy các yếu tố độc lập và yếu tố phụ thuộc có

tương quan với nhau, và có khả năng xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến trong mô

hình vì hệ số tương quan lớn.

Tác giả sẽ xem xét mối tương quan giữa các nhân tố độc lập này thông qua

kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến với chỉ số VIF.

4.1.4. Kiểm định mức độ tác động của các yếu tố đến việc vận dụng BSC vào

các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM.

Bảng 4.9. Kiểm định độ phù hợp của mô hình

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig,

Regression 21,276 6 3,546 41,001 0,000b

1 Residual 17,124 198 0,086

Total 38,401 204

a, Dependent Variable: VD

b, Predictors: (Constant), NT, QM, PEOU, CP, CL, PU

Nguồn: Tác giả, 2019, trích xuất dữ liệu bằng SPSS 20, phụ lục 4

Kiểm định độ phù hợp của mô hình: Để suy diễn mô hình này thành mô

hình tổng thể, cần phải xem xét Kiểm định F thông qua phân tích phương sai

(ANOVA). Vì Sig. = 0,000 ta bác bỏ giả thuyết hệ số xác định tổng thể R2 = 0, có

nghĩa là ít nhất một yếu tố độc lập nào đó có ảnh hưởng đến yếu tố phụ thuộc. Mô

hình hồi quy tuyến tính bội phù hợp với tập dữ liệu và có thể chấp nhận được.

Bảng 4.10. Giá trị độ phù hợp của mô hình nghiên cứu

Model Summaryb

Model R R2 R2 hiệu chỉnh Durbin-Watson

1 0,744a 0,554 0,541 1,379

a, Predictors: (Constant), NT, QM, PEOU, CP, CL, PU

b, Dependent Variable: VD

Nguồn: Tác giả, 2019, trích xuất dữ liệu bằng SPSS 20, phụ lục 4

Kết quả hồi quy tuyến tính cho thấy hệ số xác định R² là 0,554 và R² điều

chỉnh là 0,541. Mô hình này giải thích được 54,10% sự thay đổi của việc vận dụng

BSC (VD) do các yếu tố độc lập trong mô hình tạo ra, còn lại 45,90% biến thiên

được giải thích bởi các biến khác ngoài mô hình.

Giá trị sig của mô hình = 0,00 < 0,05 đạt mức ý nghĩa 99%; Không có hiện

tượng tương quan vì hệ số Durbin–Watson = 1,379 (1< 1,379 < 3).

Bảng 4.11. Trọng số hồi quy của các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC

Coefficientsa

Model Hệ số hồi quy Hệ số hồi quy t Sig, Kiểm định đa

chưa chuẩn hóa đã chuẩn hóa cộng tuyến

B Beta VIF

Hằng số -0,100 -0,486

QM 0,218 0,259 1,110

PEOU 0,303 0,290 1,180

1 PU 0,140 0,193 1,345

CP 0,171 0,181 1,170

CL 0,167 0,175 1,258

NT 0,172 0,220 1,357 5,176 0,000 5,625 0,000 3,514 0,001 3,518 0,001 3,283 0,001 3,973 0,000

a, Dependent Variable: VD

Nguồn: Tác giả, 2019, trích xuất dữ liệu bằng SPSS 20, phụ lục 4

Như vậy, mô hình hồi quy tuyến tính đưa ra là phù hợp với mô hình và dữ

liệu nghiên cứu. Kết quả phân tích hồi quy phương trình được trình bày trong phụ

lục 4. Hệ số phóng đại phương sai VIF < 2 (dao động từ 1,110 đến 1,357) nên kết

luận không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các yếu tố.

Bên cạnh đó, cho thấy có 6 yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC (VD)

vào các DNNVV có tác động thuận chiều (hệ số β dương) với mức ý nghĩa Sig =

0,000, đó là yếu tố NT, QM, PEOU, CP, CL, PU

Phương trình hồi quy có hệ số chưa chuẩn hoá có dạng như sau:

VD = -0,100 + 0,218*QM + 0,303*PEOU + 0,140*PU + 0,171*CP + 0,167*CL+

0,172*NT

4.1.5. Kiểm định các giả định thống kê của mô hình

Kiểm định mô hình nghiên cứu là một công việc cần thiết và quan trọng, bởi

vì nếu mô hình không phù hợp sẽ dẫn đến kết quả nghiên cứu không chính xác và

dự báo sẽ khác biệt với thực tiễn.

Giả định 1: Giả định về liên hệ tuyến tính

Xem xét mối liên hệ giữa phần dư chuẩn hóa và giá trị dự đoán thông qua

biểu đồ phân tán, nếu giả định liên hệ tuyến tính và phương sai bằng nhau được thỏa

mãn thì sẽ không có liên hệ giữa giá trị dự đoán và phần dư, chúng sẽ phân tán ngẫu

nhiên trong một đường xung quanh đường đi qua trục tung độ 0 và không tạo thành

một hình cụ thể.

Theo biểu đồ phân tán (Phụ lục 4) giữa phần dư và giá trị dự đoán của mô

hình hồi qui cho thấy không có mối liên hệ giữa phần dư và giá trị dự đoán. Phần dư

phân tán ngẫu nhiên xung quanh đường đi qua tung độ 0, do đó giả định liên hệ

tuyến tính trong mô hình không bị vi phạm.

Hình 4.1. Đồ thị phân tán phần dư chuẩn hóa

Giả định 2: Giả định hiện tượng đa cộng tuyến

Hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra khi các nhân tố độc lập có tương quan chặt

chẽ với nhau, nếu có đa cộng tuyến sẽ làm kết quả kiểm định sai lệch, có thể do sự

phóng đại kết quả nghiên cứu, điều này sẽ làm lầm tưởng kết quả đạt được tốt

nhưng thực chất không đúng. Kết quả cho thấy, tất cả giá trị VIF của các yếu tố độc

lập có giá trị 1,110 đến 1,357 < 2 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Như vậy, có thể khẳng định mô hình không bị đa cộng tuyến.

Giả định 3: Giả định phân phối chuẩn của phần dư

Trong phân tích hồi qui, một mô hình dự báo tốt nguyên tắc bắt buộc là mẫu

có phân phối chuẩn. Trong nghiên cứu sẽ xem xét phân phối chuẩn phần dư bằng

cách xây dựng biểu đồ tần số Histogram để quan sát phân phối của phần dư. Theo

kết quả phân tích phần dư cho thấy giá trị trung bình Mean = 5,29*10-15 và độ lệch

chuẩn Std. Dev = 0,985 ~ 1 (phụ lục 4) có thể nói phân phối phần dư xấp xỉ chuẩn.

Hơn nữa đồ thị phân phối phần dư có dạng phân phối chuẩn N (0,1). Do đó, có thể

kết luận rằng giả thuyết phân phối chuẩn trong mô hình không bị vi phạm.

Hình 4.2. Đồ thị phân phối chuẩn phần dư

Hình 4.3. Đồ thị Q-Qplot của phần dư

Quan sát đồ thị Q-Q Plot của phần dư, các điểm quan sát của phần dư tập

trung khá sát với đường thẳng kỳ vọng, do đó phân phối phần dư có dạng chuẩn và

thỏa yêu cầu về phân phối chuẩn của phần dư.

Giả định về phương sai sai số thay đổi

Kiểm định phương sai sai số thay đổi qua hệ số pearman's rho

PEOU

Hệ số pearman's rho

1,000

Sig, (2-tailed)

Hệ số pearman's rho 0,152*

1,000

PEOU

Sig, (2-tailed)

0,030

Hệ số pearman's rho 0,182**

0,056

1,000

Sig, (2-tailed)

0,009

0,422

Hệ số pearman's rho 0,167* 0,236** 0,213**

1,000

Sig, (2-tailed)

0,017

0,001

0,002

Hệ số pearman's rho 0,177* 0,303**

-0,009 0,176*

1,000

Sig, (2-tailed)

0,011

0,000

0,893

0,011

Hệ số pearman's rho

0,053

0,120 0,309** 0,264** 0,311**

1,000

Sig, (2-tailed)

0,455

0,088

0,000

Hệ số pearman's rho 0,367** 0,424** 0,343** 0,413** 0,386** 0,457** 1,000

Sig, (2-tailed)

0,000

**, Hệ số tương quan có ý nghĩa thống kê ở mức 1%

*, Hệ số tương quan có ý nghĩa thống kê ở mức 5%

Bảng 4.12. Giá trị Pearman’s rho

Nguồn: Tác giả, 2019, trích xuất dữ liệu bằng SPSS 20, phụ lục 4

Kết quả nghiên cứu cho thấy, mức ý nghĩa của yếu tố VD so với các yếu tố

độc lập QM, PEOU, PU, CP, CL, NT đều có giá trị < 0,05. Do đó có thể nhận thấy

mô hình không bị phương sai sai số thay đổi.

4.2. Thảo luận kết quả nghiên cứu

Tóm lại, từ những phân tích trên ta có thể kết luận rằng mô hình lý thuyết

thích hợp với dữ liệu nghiên cứu và 6 giả thuyết nghiên cứu được chấp nhận. Kết

quả kiểm định mô hình lý thuyết được minh họa qua hình 4.4.

0,259 Quy mô doanh nghiệp

0,290 Tính dễ sử dụng

0,193 Lợi ích của BSC

Vận dụng BSC vào các DNNVV Chi phí sử dụng BSC 0,181

Chiến lược kinh doanh 0,175

Nhận thức của nhà quản lý 0,220

Hình 4.4. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh với hệ số chuẩn hoá

Nguồn: Tính toán của tác giả, 2019

Phạm

Võ Văn

Nguyễn

Koske

Hùng

Trần

Nguyễn

Nhi và

Tác

Trần

và

Cường và

Văn

Cửu

Phạm

giả

Yếu tố

Phương

Muturi

Bùi Văn

Tùng

Đỉnh

Ngọc

(2019)

Giang

(2015)

Minh

(2017)

(2018)

Toàn

(2017)

(2018)

(2013)

+(2)

+(1)

+(2)

+(1)

Quy mô doanh nghiệp

+(1)

+(5)

Tính dễ sử dụng

+(4)

+(6)

+(3)

Lợi ích của BSC

+(3)

+(6)

+(1)

+(5)

+(4)

Chi phí sử dụng BSC

+(2)

+(5)

+(3)

+(5)

Chiến lược kinh doanh

+(3)

+(2)

+(3)

+(2)

Nhận thức của nhà quản lý

+(2)

+(4)

Văn hóa doanh nghiệp

+(1)

+(6)

Khả năng của kế toán

+(1)

Chính sách động viên

+(3)

Học hỏi và phát triển

+(4)

Quy trình hoạt động

+(2)

Khách hàng

Thiết kế bởi ban điều hành

+(3)

Vận dụng bởi chủ sở hữu

+(4)

Bảng 4.13. So sánh kết quả nghiên cứu

VD = -0,100 + 0,218*QM + 0,303*PEOU + 0,140*PU + 0,171*CP + 0,167*CL+

0,172*NT

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng

Yếu tố tính dễ sử dụng của BSC tác động mạnh nhất (Hệ số hồi quy = 0,303)

và tác động cùng chiều đến việc vận dụng BSC vào DNNVV. Điều này có nghĩa là

khi BSC càng dễ sử dụng thì DNNVV càng có xu hướng ứng dụng BSC vào hoạt

động của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy BSC là công cụ tối ưu cho việc xây dựng

hệ thống quản trị doanh nghiệp, tuy nhiên BSC không phải là công cụ dễ dàng sử

dụng vì khi áp dụng BSC sẽ phải đụng đến hệ thống quản lý, phải đối mặt với nhiều

phản ứng trái chiều từ các thành viên ban quản trị. BSC là một hệ thống quản lý

chiến lược qua 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ và hoạt động

nghiên cứu phát triển. Do đó, BSC là công cụ khá phức tạp và không dễ sử dụng,

khó khăn trong việc áp dụng BSC là tính phức tạp của công cụ, đòi hỏi thời gian và

công sức cũng như hiểu biết và sự cam kết. Hệ thống lương, thưởng cần xây dựng

chặt chẽ để gắn kết với quy trình BSC và đảm bảo những nỗ lực hướng tới mục tiêu

chiến lược. Tuy nhiên, với tính khó sử dụng thì việc ứng dụng BSC vào DNNVV là

một rào cản lớn cần phải xem xét. Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh (2013) chỉ

ra rằng, tính dễ sử dụng của BSC là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến việc vận

dụng phương pháp BSC vào các DNNVV tại TPHCM. Bên cạnh đó, Koske. C. C

và Muturi. W (2015), chỉ ra rằng, tính dễ sử dụng của BSC càng cao thì việc vận

dụng BSC cho các tổ chức phi chính phủ tại Eldoret, Kenya càng lớn. Kết quả

nghiên cứu của tác giả phù hợp với các nghiên cứu trên là tính dễ sử dụng của BSC

có tác động cùng chiều đến việc vận dụng BSC vào các DNNVV. Khi yếu tố tính dễ

sử dụng của BSC tăng 1 đơn vị độ lệch chuẩn thì việc vận dụng BSC vào các

DNNVV tăng 0,303 đơn vị độ lệch chuẩn trong khi các yếu tố khác không đổi.

Yếu tố quy mô doanh nghiệp tác động mạnh thứ hai (hệ số hồi quy = 0,218)

và tác động cùng chiều với việc ứng dụng BSC vào DNNVV. Điều này có nghĩa là,

khi doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì việc ứng dụng BSC vào doanh nghiệp sẽ

càng được ưu tiên thực hiện. Thực tế chứng minh trong môi trường cạnh tranh như

hiện nay, các doanh nghiệp phải mất khá nhiều thời gian, nhân lực và tài chính để

đo lường kết quả khi đạt được các mục tiêu chiến lược. Đặc biệt là quy mô doanh

nghiệp càng lớn thì bộ máy vận hành càng cồng kềnh và khối lượng công việc càng

nhiều. Vì vậy việc ứng dụng BSC vào doanh nghiệp là việc làm gần như bắt buộc

để nâng cao khả năng quản trị chiến lược công ty nhằm định hướng hoạt động kinh

doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội

bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề

ra. Ngoài ra, khi quy mô DN tăng thì nhu cầu về thông tin cũng tăng theo và cùng

với thông tin là chiến lược, hoạt động và ngân sách cũng phải thay đổi theo (Koske.

C. C và Muturi. W (2015). Koske. C. C và Muturi. W (2015), đã phát hiện ra rằng

quy mô của tổ chức ảnh hưởng phần lớn đến việc áp dụng các công cụ của BSC

trong các tổ chức phi chính phủ. Bên cạnh đó, Nguyễn Trần Phương Giang (2017)

cũng chỉ ra rằng, quy mô doanh nghiệp tác động cùng chiều đến việc vận dụng điểm

cân bằng trong các công ty niêm yết tại TPHCM. Võ Văn Nhịvà Phạm Ngọc Toàn

(2018) cho rằng các doanh nghiệp niêm yết có quy mô càng lớn thì đều ứng dụng

BSC vào công tác quản trị. Điều này phù hợp với nghiên cứu của tác giả, kết quả

nghiên cứu chỉ ra rằng khi yếu tố quy mô doanh nghiệp tăng 1 đơn vị độ lệch chuẩn

thì việc vận dụng BSC vào các DNNVV tăng 0,218 đơn vị độ lệch chuẩn trong khi

các yếu tố khác không đổi.

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, Nhà quản lý có nhận thức về BSC càng rõ

ràng thì càng dễ vận dụng DSC vào doanh nghiệp. Đây là yếu tố tác động mạnh thứ

ba đến việc vận dụng BSC vào các DNNVV (hệ số hồi quy = 0,172) Thực tế cho

thấy, có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự thất bại trong việc vận dung BSC, trong đó

nhận thức của nhà quản lý về BSC còn nhiều hạn chế là một trong những yếu tố tác

động đến việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp. Điều này xảy ra là do trình độ quản

lý yếu kém. Việc nhận thức không đúng thực tế khiến nhiều nhà quản lý chỉ chăm

chăm nhìn vào BSC để xem nhân viên có hoàn thành công việc không rồi từ đó

đánh giá, trả lương, trong khi BSC là công cụ quản lý giúp doanh nghiệp hiểu rõ

tầm nhìn và chiến lược. Doanh nghiệp chỉ có thể làm BSC tốt nếu họ có trình độ

quản lý tốt. Võ Văn Nhị và Phạm Ngọc Toàn (2018) chỉ ra rằng, nhận thức nhà

quản lý về BSC không tốt sẽ làm giảm khả năng vận dụng BSC vào các doanh

nghiệp niêm yết. Bên cạnh đó, Nguyễn Cửu Đỉnh (2018) cho rằng, nhà quản lý có

nhận thức rõ ràng và nắm vững BSC thì việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp càng

dễ dàng. Ngoài ra, Nguyễn Trần Phương Giang (2017) cũng cho ra kết quả tương tự

là nhận thức của nhà quản trị tác động mạnh thứ ba đến việc vận dụng BSC. Koske.

C. C và Muturi. W (2015), chỉ ra rằng các nhà quản lý sở hữu các đặc điểm khác

nhau ảnh hưởng đến việc họ áp dụng các công cụ BSC khác nhau. Kết quả nghiên

cứu của tác giả phù hợp với các kết quả nghiên cứu trên. Khi nhận thức của nhà

quản trị về BSC tăng thêm 1 đơn vị độ lệch chuẩn thì việc vận dụng BSC vào các

DNNVV tại TPHCM tăng thêm 0,172 đơn vị độ lệch chuẩn trong khi các yếu tố

khác là không đổi.

Chi phí sử dụng BSC càng thấp thì việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp

càng dễ dàng. Đây là yếu tố các tác động mạnh thứ tư đến việc vận dụng BSC (hệ

số hồi quy = 0,171). Thực tế cho thấy việc vận dụng BSC vào DNNVV đòi hỏi một

chi phí khá lớn, đối với các DNNVV thì với việc bỏ một khoản chi phí lớn để có thể

vận dụng BSC vào doanh nghiệp mà chưa biết được kết quả là một rào cản lớn.

Koske. C. C và Muturi. W (2015), chỉ ra rằng, 80% các nhà quản lý được khảo sát

cũng bị ảnh hưởng bởi các chi phí áp dụng BSC. Trần Văn Tùng (2017) chỉ ra rằng,

yếu tố chi phí tác động mạnh nhất đến việc vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh

giá hiệu quả hoạt động của các công ty niêm yết. Trong khi đó, Nguyễn Trần

Phương Giang (2017) lại cho rằng, yếu tố chi phí ảnh hưởng yếu nhất đến việc vận

dụng bảng điểm cân bằng trong các công ty niêm yết tại TPHCM. Bên cạnh đó, Võ

Văn Nhị và Phạm Ngọc Toàn (2018) cũng chỉ ra rằng chi phí triển khai BSC càng

thấp thì việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp càng dễ dàng. Kết quả này phù

hợp với nghiên cứu của tác giả, tác giả chỉ ra rằng chi phí sử dụng BSC càng thấp

thì việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp càng dễ dàng. Khi yếu tố chi phí sử dụng

BSC tăng 1 đơn vị độ lệch chuẩn thì việc vận dụng BSC tăng lên 0,171 đơn vị độ

lệch chuẩn trong khi các yếu tố khác là không đổi.

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh thì

đều vận dụng BSC vào doanh nghiệp. Đây là yếu tố tác động mạnh thứ năm đến

việc vận dụng BSC (hệ số hồi quy = 0,167). Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp có

chiến lược kinh doanh rõ ràng thì việc vận dụng BSC càng dễ dàng vì BSC là công

cụ quản lý giúp doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn và chiến lược, từ đó biến chúng

thành những hành động cụ thể qua các chỉ tiêu cho từng phòng ban, từng nhân viên.

Điều đó giúp doanh nghiệp kiểm soát được các hoạt động kinh doanh cũng như chi

phí. Nguyễn Trần Phương Giang (2017) chỉ ra rằng, chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp tác động mạnh thứ năm đến việc vận dụng bảng điểm cân bằng. Võ

Văn Nhị và Phạm Ngọc Toàn (2018) chỉ ra rằng doanh nghiệp niêm yết trền sàn

chứng khoán TPHCM có chiến lược kinh doanh càng rõ ràng thì việc vận dụng BSC

càng dễ dàng. Kết quả này phù hợp với nghiên cứu của tác giả, nghiên cứu chỉ ra

rằng khi yếu tố chiến lược kinh doanh tăng 1 đơn vị độ lệch chuẩn thì việc vận dụng

BSC vào các DNNVV tăng 0,171 đơn vị độ lệch chuẩn trong khi các yếu tố khác là

không đổi.

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, việc vận dụng BSC càng mang nhiều lợi ích

cho doanh nghiệp thì doanh nghiệp càng vận dụng. Đây là yếu tố tác động yếu nhất

đến việc vận dụng BSC vào các DNNVV (hệ số hồi quy = 0,140). Thực tế chứng

minh cho thấy việc vận dụng BSC càng mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp thì

doanh nghiệp sẽ vận dụng BSC hơn. Vì khi BSC mang lại nhiều lợi ích thì doanh

nghiệp sẽ hoạt động hiệu quả hơn, đạt được nhiều lợi ích hơn chi phí bỏ ra để vận

dụng BSC. Koske. C. C và Muturi. W (2015), chỉ ra rằng 62% quản lý được khảo

sát cho rằng càng nhiều lợi ích nhận được của BSC trong một tổ chức thì họ càng

chấp nhận nó dễ dàng hơn và nhanh hơn. Nguyễn Cửu Đỉnh (2018) chỉ ra rằng lợi

ích mà BSC đem lại cho doanh nghiệp càng lớn thì khả năng doanh nghiệp lựa chọn

áp dụng mô hình BSC càng cao.

Bảng 4.14. Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết

Giả thuyết

Kết quả

Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì khả năng phải vận dụng BSC

Chấp nhận

vào doanh nghiệp càng lớn và ngược lại

BSC càng dễ sử dụng thì việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp

Chấp nhận

càng dễ dàng và ngược lại

Việc vận dụng BSC càng mang nhiều lợi ích cho doanh nghiệp thì

Chấp nhận

doanh nghiệp càng vận dụng

Chi phí sử dụng BSC có tương quan cùng chiều đến việc vận dụng

Chấp nhận

BSC vào doanh nghiệp

Doanh nghiệp càng có chiến lược kinh doanh thì càng phải vận

Chấp nhận

dụng BSC vào doanh nghiệp

Nhà quản lý có nhận thức về BSC càng rõ ràng thì càng dễ vận

Chấp nhận

dụng DSC vào doanh nghiệp

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, các giả thuyết nghiên cứu đề xuất đều được

chấp nhận. Điều đó chứng tỏ kết quả nghiên cứu là phù hợp với lý luận khoa học và

phù hợp với thực tiễn.

TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Chương này trình bày tổng quát về đặc điểm mẫu nghiên cứu, mô tả tổng

quát kết quả trả lời của mẫu và kết quả kiểm định các thang đo lường. Mẫu nghiên

cứu đã phản ánh đặc trưng của đám đông nghiên cứu. Kết quả kiểm định thang đo

bằng Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA rút trích được 6 yếu tố ảnh hưởng

đến việc vấn dụng BSC vào các DNNVV. Thang đo các khái niệm nghiên cứu đã

đạt giá trị hội tụ và giá trị phân biệt thông qua việc vấn dụng BSC vào các DNNVV

các điều kiện của phân tích nhân tố EFA và phân tích tương quan Pearson. Kết quả

kiểm định của phép hồi quy tuyến tính cho thấy có 6 thành phần (QM, PEOU, PU,

CP, CL, NT) đều tác động dương đến việc vấn dụng BSC ở giá trị sig < 0,05 (mức ý

nghĩa 95%). Kết quả kiểm định cho thấy mô hình phù hợp, không có sự vi phạm các

giả định kiểm định, kết quả kiểm định các giả thuyết đều được chấp nhận. Chương 5

tiếp theo sẽ trình bày ý nghĩa đóng góp của đề tài cùng một số kiến nghị rút ra được

từ kết quả nghiên cứu.

CHƯƠNG 5

KẾT LUẬN VÀ GỢI Ý CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ

5.1. Kết luận

Mục tiêu của nghiên cứu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng

BSC vào các DNNVV nhằm đặt cơ sở khoa học cho việc vận dụng BSC vào các

DNNVV tại TPHCM.

Quá trình nghiên cứu đã diễn ra qua hai giai đoạn là giai đoạn nghiên cứu

định tính và giai đoạn nghiên cứu định lượng:

Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng phương pháp thảo luận chuyên gia

với kích thước mẫu nghiên cứu định tính là n= 8.

Kết quả cuộc thảo luận nhóm cho thấy đa số của đáp viên cho rằng các yếu

tố mà tác giả đề xuất trong mô hình là thật sự cần thiết trong việc đo lường mức

động tác động của các yếu tố đến việc vận dụng BSC vào các DNNVV.

Nghiên cứu định lượng: Tổng kích thước mẫu là 237 khảo sát bằng cánh

khảo sát trực tiếp các doanh nghiệp, được thu thập bằng phương pháp chọn mẫu xác

suất phân tầng. Đối tượng tham gia khảo sát là các DNNVV hiên đang hoạt động

trên địa bàn TPHCM có địa điểm khác nhau, quy mô doanh nghiệp, ngành nghề,

nguồn vốn đầu tư (loại doanh nghiệp), chức vụ, thời gian hoạt động khác nhau.

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng

BSC vào các DNNVV gồm 6 thành phần theo mức độ ảnh hưởng giảm dần là:

Bảng 5.1. Đánh giá được mức độ tác động của các yếu tố đến việc vận dụng BSC

Nhân tố Diễn giải Tương quan Mức độ tác động

PEOU Tính dễ sử dụng Dương (thuận) Tác động nhiều nhất

QM Quy mô doanh nghiệp Dương (thuận) Tác động nhiều thứ hai

NT Nhận thức của nhà quản lý Dương (thuận) Tác động nhiều thứ ba

CP Chi phí sử dụng BSC Dương (thuận) Tác động nhiều thứ tư

CL Chiến lược kinh doanh Dương (thuận) Tác động nhiều thứ năm

PU Lợi ích sử dụng BSC Dương (thuận) Tác động yếu nhất

Nguồn: Tác giả, 2019

5.2. Gợi ý chính sách quản trị

5.2.1. Đối với tính dễ sử dụng

Tính dễ sử dụng là yếu tố tác động mạnh nhất đến việc vận dụng BSC vào

các DNNVV tại TPHCM. Vì vậy để nâng cao tính dễ sử dụng của BSC thì các

doanh nghiệp nên triển khai BSC từng bước, bắt đầu từ phạm vi nhỏ, có nhiều thuận

lợi để đảm bảo BSC được vận hành thông suốt và hiệu quả trước khi phổ biến rộng

rãi trong toàn công ty. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần tổ chức các cuộc hội thảo

giới thiệu và phổ biến về BSC cho nhà quản lý và nhân viên để họ nắm bắt được

vấn đề và khi vận dụng thì không có sự bỡ ngỡ. Mặt khác, các doanh nghiệp cần

thay thế hệ thống giao tiếp lỗi thời, doanh nghiệp cần đầu tư công nghệ thông tin để

nhân viên và cấp quản lý thuận lợi trong trao đổi thông tin nhằm mục đích giúp

thông tin từ hệ thống BSC rõ ràng và dễ hiểu. Ngoài ra các doanh nghiệp cần đầu tư

phần mềm ứng dụng BSC để thông qua BSC, doanh nghiệp dễ dàng truyền đạt

chiến lược. Những việc làm này sẽ giúp hệ thống BSC vận hành đơn giản hơn cũng

như giúp công việc trở nên dễ dàng.

5.2.2. Đối với quy mô doanh nghiệp

Yếu tố quy mô doanh nghiệp có tác động mạnh thứ hai đến việc vận dụng

BSC vào các DNNVV tại TPHCM. Vì vậy để nâng cao việc vận dụng BSC vào các

doanh nghiệp cần thực hiện một số giải pháp sau:

Các doanh nghiệp cần đa dạng hóa các sản phẩm/ dịch vụ nhằm tạo ra cơ hội

tăng trưởng, phát triển.

Bên cạnh đó, cần xây dựng và ban hành áp dụng các khung chi phí thường

phát sinh trong quá trình hoạt động, cụ thể là phân cấp các chi nhánh trong hệ

thống, qua đó ấn hành khung định mức vốn dựa trên quy mô; cấp chi nhánh và rà

soát hiệu quả vòng quay vốn hàng hóa, cơ cấu hàng hóa theo các chi nhánh. Từ đó,

sẽ thúc đẩy việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp.

5.2.3. Đối với yếu tố nhận thức của nhà quản trị

Nhận thức có thể được coi là rào cản lớn nhất của các doanh nghiệp dịch

vụ khi áp dụng BSC. Phần lớn các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều chưa hiểu rõ

về BSC, về nội dung và lợi ích to lớn của công cụ quản lý này. Nhiều nhà lãnh

đạo chưa nhận thức được rằng, BSC không chỉ là hệ thống quản lý giá trị mà còn

là cơ hội để các nhà quản lý cấp cao giao tiếp tốt hơn với các nhân viên, kết nối

các thành viên trong doanh nghiệp, giúp nhân viên hiểu hơn mục tiêu mà tổ chức

hướng tới và cải thiện công việc của họ theo hướng đóng góp cho mục tiêu

chung đó. Khi lãnh đạo chưa có nhận thức đầy đủ về BSC thì họ sẽ không quan

tâm, không quyết tâm thực hiện, cũng không thể hướng nhân viên vào việc

nghiên cứu, tìm hiểu áp dụng. Nguyên nhân khách quan của vấn đề này là BSC

vẫn là một công cụ khá mới mẻ, số lượng doanh nghiệp Việt Nam áp dụng thành

công Bảng điểm cân bằng quá ít, chủ yếu là đang và có kế hoạch áp dụng, tài

liệu hướng dẫn áp dụng chưa nhiều, các đơn vị đào tạo, tư vấn áp dụng mô hình

Bảng điểm cân bằng còn hạn chế… trong khi trình độ quản lý và điều kiện áp

dụng Bảng điểm cân bằng tại doanh nghiệp còn chưa phù hợp. Thiếu nhận thức

và cam kết áp dụng của lãnh đạo doanh nghiệp trở thành khó khăn lớn nhất cho

việc tiếp cận và áp dụng Bảng điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ. Vì

vậy để nâng cao nhận thức của nhà quản trị về BSC cần thực hiện một số giải

pháp sau:

Thứ nhất, Ban lãnh đạo các doanh nghiệp cần thấy rõ được tính cấp thiết

của sự thay đổi và cần gắn quản trị chiến lược của doanh nghiệp vào BSC. Tuy

nhiên, nếu chỉ có lãnh đạo cấp cao nhận thức được điều này thì vẫn chưa đủ để

tạo nên sức mạnh, đó mới chỉ là điều kiện cần. Vai trò và sự ủng hộ của đội ngũ

quản lý cấp dưới về sự thay đổi cũng rất quan trọng. Đồng quan điểm về tính cấp

thiết phải thay đổi, đội ngũ lãnh đạo và quản lý cần có chung một hướng nhìn về

bức tranh toàn cảnh trong tương lai của Công ty. Khi đó mới thật sự bắt đầu có

tiền đề để áp dụng. Công ty cũng cần có nhiều công cụ truyền thông nội bộ khác

nhau để khẳng định cam kết này, đồng thời giúp truyền lửa và tạo nên sự đồng

lòng cho tất cả nhân viên bên dưới. Bất kỳ quá trình chuyển đổi nào cũng cần có

thời gian và nguồn lực để thực thi. Sự nhất quán và kiên trì trong chỉ đạo của ban

lãnh đạo sẽ là yếu tố then chốt quyết định thành công.

Thứ hai, Các doanh nghiệp cần rà soát lại quy trình và mô hình đánh giá hiệu

quả của các khóa đào tạo chuyên môn đến kết quả hoạt động chuyên môn của các cá

nhân/đơn vị được đào tạo để phù hợp với thực tế của từng đơn vị. Các doanh nghiệp

cần tăng cường năng lực của chủ doanh nghiệp, giám đốc và cán bộ quản lý về quản

trị kinh doanh, quản trị chiến lược thông qua việc vận dụng BSC. Trong mọi điều

kiện, doanh nhân cần thường xuyên cập nhật tri thức mới, những kỹ năng cần thiết

về BSC để có đủ sức cạnh tranh trên thị trường.

Thứ ba, các doanh nghiệp cần phối hợp sử dụng các mô hình đánh giá

thành quả thực hiện nhằm đánh giá trách nhiệm của các nhà quản lý về các chỉ

tiêu tài chính, phi tài chính, trách nhiệm đối với các nhóm lợi ích có liên quan và

đối với xã hội. Ngoài ra, các doanh nghiệp cần yêu cầu nhà quản lý phải có kiến

thức cụ thể về BSC và khả năng tuỳ biến BSC vào doanh nghiệp, đặc biệt là việc

xây dựng và phát triển các chỉ tiêu thuộc khía cạnh phi tài chính.

Thứ tư, các nhà quản lý cần chấp nhận chi phí cao trong việc tổ chức vận

dụng BSC, cần xây dựng kế hoạch phân bổ chi phí cụ thể cho từng giai đoạn áp

dụng BSC vào doanh nghiệp của mình. Đồng thời, các nhà quản lý cần nhận thức

rằng việc sử dụng các chỉ số và tiêu chuẩn để xây dựng và triển khai chiến lược là

cần thiết cho sự thành công của công ty.

Bởi vì chính năng lực của nhà quản lý cùng kỹ năng giải quyết vấn đề, tính

kỷ luật và sự linh hoạt trong phương thức triển khai, kỹ năng động viên đội ngũ là

những yếu tố then chốt mà đội ngũ quản lý phải có, để giúp triển khai BSC thành

công.

5.2.4. Đối với yếu tố chi phí sử dụng

Việc xây dựng BSC đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư những khoản chi phí

nhất định: chi phí cho hoạt động tư vấn, đào tạo kiến thức, chi tổ chức triển khai,

chi mua phần mềm quản lý… Tùy theo từng doanh nghiệp, từng quy mô hoạt

động mà các khoản chi phí sẽ ở mức độ khác nhau nhưng nó sẽ phát sinh trong

tất cả các bộ phận trong tổ chức. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải chuẩn bị sẵn

sàng một nguồn lực tài chính cho hoạt động này.

Để vận dụng BSC vào các DNNVV thì các doanh nghiệp cần hoạch định

và phân bổ chi phí một cách hợp lý. Phần lớn các DNNVV tại TPHCM chưa có

nhiều kinh nghiệm trong việc vận hành cũng như vận dụng BSC. Để làm được

việc này, nhất thiết phải thuê chuyên gia tư vấn chiến lược chuyên nghiệp và uy

tín, có kinh nghiệm cả trong nước lẫn quốc tế thực hiện (để vừa thực tế với thị

trường trong nước, vừa có được kinh nghiệm và tầm nhìn quốc tế). Bởi khi

chuyên gia tư vấn vào, họ không chỉ nhìn vào thực trạng của doanh nghiệp mà họ

còn đặt doanh nghiệp trong bối cảnh chung, cùng với mô hình phân tích, kinh

nghiệm đánh giá tổng hợp và tình hệ thống, có hệ thống tư vấn lâu năm. Từ đó

họ sẽ định hướng được cho doanh nghiệp những lộ trình và chiến lược bài bản để

phát triển tốt trong tương lai.

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần liên kết với hiệp hội doanh nghiệp

thành phố mời các chuyên gia cũng như các tổ chức uy tín ngoài nước tư vấn cho

các doanh nghiệp có nhu cầu vận dụng BSC nhằm tiết kiệm chi phí từ việc các

doanh nghiệp mời riêng lẻ. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần liên kết với hiệp

hội doanh nghiệp thành phố Hồ Chí Minh tổ chức các hội thảo chuyên đề về việc

vận dụng BSC và mời các doanh nghiệp đã áp dụng thành công BSC chia sẻ kinh

nghiệm cũng như các chuyên gia từ tổ chức trong và ngoài nước uy tín tham dự.

Ngoài ra các doanh nghiệp cần chấp nhận đầu tư các công nghệ phục vụ

cho việc vận dụng BSC. Đồng thời, các doanh nghiệp cần có chiến lược để thực

hiện tốt các mục tiêu tài chính đặt ra. Theo đó, doanh nghiệp cần phân tích và so

sánh giữa lợi ích và chi phí khi vận dụng BSC cũng như phân tích và so sánh vấn đề

rủi ro khi sử dụng BSC với việc vận dụng các phương án khác.

5.2.5. Đối với yếu tố chiến lược kinh doanh

Để nghiên cứu và hoạch định lại một chiến lược bài bản. Việc đầu tiên là

doanh nghiệp cần phải đánh giá lại toàn bộ hoạt động của mình (thực trạng kinh

doanh, tình tình thị trường, đối thủ ngành, năng lực cốt lõi, hệ thống quản trị,

năng lực tài chính và mục tiêu phát triển trong giai đoạn sắp tới). Trong môi

trường kinh doanh đầy biến động, các doanh nghiệp cần chủ động nghiên cứu

tìm ra hướng đi, con đường riêng cho mình thể hiện qua việc xác định rõ ràng sứ

mệnh, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp cần

áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm bằng cách thay đổi về mẫu mã và giới

thiệu sản phẩm ra thị trường một cách nhanh chóng. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần

thực hiện chiến lược cung cấp hàng hóa/dịch vụ chất lượng cao và cần thực hiện

những chiến lược tập trung có xu hướng vận dụng BSC vào doanh nghiệp. Các yếu

tố này chính là các thành phần cốt lõi tạo nên BSC. Là công cụ diễn giải chiến

lược và có khả năng truyền tải mạnh mẽ, BSC cần được xây dựng dựa trên một

chiến lược kinh doanh rõ ràng và nó trở thành điều kiện nền tảng cho việc áp

dụng mô hình trong doanh nghiệp. Không chỉ tập trung vào xây dựng chiến lược

kinh doanh, các doanh nghiệp còn cần xác định rõ tầm quan trọng của việc thực

thi chiến lược và cần quan tâm đến gắn kết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn

hoạt động sản xuất - kinh doanh. Vì vậy, doanh nghiệp cần thực hiện thường

xuyên các biện pháp thực thi chiến lược ở các doanh nghiệp như vấn đề tái cơ

cấu tổ chức, thực hiện các biện pháp giám sát chiến lược, thay đổi văn hóa doanh

nghiệp…

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần xây dựng các khung ngân sách và định

mức dự trù nguồn lực cho các nội dung công việc thường phát sinh trong quá

trình hoạt động, bên cạnh đó công tác rà soát, đánh giá các giải pháp phải được

thực hiện thật kỹ ngay từ đầu. Giải pháp này sẽ giúp các doanh nghiệp chủ động

hơn trong việc xây dựng và phân bổ các nguồn lực đến các đơn vị trong quá trình

thực hiện BSC một cách hiệu quả nhất.

Ngoài ra, Ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp cần phải

hiểu đúng về vai trò của BSC, có sự thống nhất về phương pháp luận, cách thức

và lộ trình triển khai thực tế. Khi đó, quá trình truyền thông sẽ được triển khai

đồng bộ từ cấp cao nhất tới các nhân viên. Đặc biệt, Công ty cần nhận thức rõ

BSC thật sự là công cụ xây dựng, thực thi, quản trị, và truyền tải chiến lược

trong phạm vi toàn tổ chức. Đây là một tiền đề tốt để các doanh nghiệp tiến

những bước vững chắc trong xây dựng và thực hiện kế hoạch chiến lược phù hợp

với lợi thế cạnh tranh của mình và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của

thị trường.

5.2.6. Đối với yếu tố lợi ích sử dụng BSC

Yếu tố lợi ích sử dụng BSC tác động mạnh thứ sáu đến việc vận dụng

BSC vào các DNNVV. Vì vậy để nâng cao việc vận dụng BSC vào các DNNVV

cần thực hiện các giải pháp sau:

Các doanh nghiệp cần thực hiện cơ chế giám sát từ bên ngoài theo cách

tiếp cận dưới góc độ các cổ đông: Ban quản lý doanh nghiệp cần lập báo cáo giải

trình về những đóng góp và nghĩa vụ đã đáp ứng trong từng năm tài chính. Các

giải trình xoay quanh: những giá trị gia tăng nào đã thực hiện, những lợi ích

mang lại cho cổ đông, những cải tiến trong quá trình quản lý, cân bằng trong mối

quan hệ đa chiều của doanh nghiệp… Bên cạnh đó những giải trình thường

xuyên về các chính sách, hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp cũng cần được

cân nhắc trình bày cho các cổ đông để họ có thể đạt được sự đầy đủ thông tin cho

các quyết định và đạt được mức độ hài lòng về nghĩa vụ doanh nghiệp đã thực

hiện cho họ không chỉ về tài chính mà còn về các mối quan hệ khác.

Ngoài ra, các doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng sản phẩm với giá cả

hợp lý, đảm bảo an toàn và có sẵn hàng; dịch vụ cung cấp và hậu mãi nhanh

chóng. Mặt khác, các doanh nghiệp cần có chính sách bán hàng để thu hút khách

hàng mới nhằm nâng cao số lượng khách hàng cho đơn vị. Đồng thời, cần tăng

cường các chỉ tiêu đánh giá về hiệu suất giữ chân khách hàng, hiệu quả kinh

doanh của từng khách hàng

Các giải pháp nêu trên là mang tính gợi mở và việc áp dụng sẽ phải căn cứ

vào thực tế của thời điểm và điều kiện cụ thể của các doanh nghiệp.

5.3. Hạn chế của nghiên cứu.

Nghiên cứu của tác giả sẽ có những đóng góp nhất định về lý thuyết và thực

tiễn. Về mặt lý thuyết, nghiên cứu đã xây dựng một mô hình về các yếu tố ảnh

hưởng đến việc vận dụng BSC vào DNNVV. Kết quả của nghiên cứu trên mẫu

được chọn chứng minh có mối liên hệ giữa các các yếu tố PEOU, QM, NT, CP, CL.

PU đến việc vận dụng BSC. Đây là cơ sở và tham khảo cho những nghiên cứu tiếp

theo để mở rộng hệ thống các nghiên cứu về vấn đề này.

Tuy nhiên nghiên cứu này còn nhiều hạn chế, và đó là đề xuất cho các

nghiên cứu tiếp theo.

Kích thước mẫu chưa nhiều, nếu điều kiện về thời gian, nguồn lực cho phép.

Tác giả sẽ khảo sát mở rộng hơn, khi đó kết quả có thể mang tính đại diện tốt hơn.

Cần có những nghiên cứu định tính sâu rộng hơn nữa để tiếp tục hoàn thiện

mô hình nghiên cứu và thang đo như giải quyết các mối quan hệ đa biến bằng

phương pháp SEM.

Bài nghiên cứu tác giả chỉ tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến

việc vận dụng BSC như PEOU, QM, NT, CP, CL. PU. Chưa tiến hành nghiên cứu

trên các nhân tố khác như: Văn hóa doanh nghiệp, sự chuẩn hóa, truyền thông nội

bộ…

Giải pháp còn mang tính định tính và chưa đánh giá được những trở ngại khi

thực hiện các giải pháp trên.

Những hạn chế trên chính là hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài này.

Hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài là tăng số lượng mẫu khảo sát, đồng thời, sử

dụng mô hình phương trình cấu trúc SEM để nghiên cứu mối quan hệ giữa các biến

độc lập.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1. Chính phủ, (2018). Nghị định quy định chi tiết một số Điều của Luật Hỗ trợ Doanh

nghiệp nhỏ và vừa” theo Nghị định 39/2018/NĐ-CP ngày 11/03/2018 của Chính

phủ.

2. Đặng Thị Hương, (2010). “Áp dung BSC tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”.

Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, số 26 (2010), pp. 94-104.

3. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, (2005). Phân tích dữ liệu với nghiên

cứu SPSS. Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội, trang 202-233.

4. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, tập 1 và 2, Nhà xuất bản Hồng Đức, TP.HCM, trang 203-230.

5. Nguyễn Đình Thọ, (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

Nhà xuất bản Lao động xã hội

6. Nguyễn Trần Phương Giang, (201)7. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng

bảng điểm cân bằng (BSC – Balanced Scorecard) trong các công ty niêm yết tại

TPHCM. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh.

7. Nguyễn Cửu Đỉnh, (2018). “Đo lường khả năng doanh nghiệp lựa chọn áp dụng

mô hình BSC”. Tạp chí Tài Chính, số 3 (2), trang 45-52.

8. Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh, (2013). “Thực trạng áp dụng phương pháp

BSC trong các DNNVV tại TPHCM”. Tạp chí khoa học Đại học An Giang, quyển

3 (2), trang 85 – 92.

9. P. R. Niven, người dịch D.T.T Hiền, (2009). Balanced Scorecard, BSC, Nhà xuất

bản Tổng hợp, Thành phố Hồ Chí Minh.

10. Phan Xuân Biên, (2017). “Vai trò, vị trí của Thành phố Hồ Chí Minh đối với khu

vực và cả nước”. Tạp chí Sài Gòn Đầu tư & Xây dựng.

11. Quốc hội, (2017). “Luật Hỗ trợ Doanh nghiệp nhỏ và vừa” theo Luật số

04/2017/QH14 ngày 12/06/2017 của Quốc Hội.

12. Trần Quốc Việt, (2013). Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình

BSC trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam. Luận án Tiến Sĩ.

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

13. Trần Văn Tùng, (2017). “Vận dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt

động của các công ty niêm yết”. Tạp chí Tài Chính, số 3 (2), trang 18-25.

14. Viện nghiên cứu và quản lý, (2008). Cơ chế quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và

vừa. Nhà xuất bản Lao động – Xã Hội, Hà Nội.

15. Võ Đức Toàn, (2012). Tín dụng đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa của các ngân

hàng thương mại CP trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn Tiến sỹ kinh

tế. Trường Đại học Ngân Hàng Thành phố Hồ Chí Minh.

16. Vo Van Nhi and Pham Ngoc Toan (2018), “Factors influencing to the application

of balanced scorecard among listed companies in Ho Chi Minh city”, The 5th

IBSM International Conference on Business, Management and Accounting, pp. 19-

21 April 2018. Hanoi University of Industry, Vietnam.

TÀI LIỆU TIẾNG ANH

17. Anand et al, (2005). “Balanced Scorecard in Indian Companies”. Vikalpa, Vol. 30,

No. 2, pp. 11-25.

18. Andra Gumbus and Robert N. Lussier, (2006). “Entrepreneurs Use a Balanced

Scorecard to Translate Strategy into Performance Measures”. Journal of Small

Business Management, vol 44(3), pp. 407–425.

Adoption as a Performance Measurement and Strategic Management System.

NiCE Working Paper 08-115.

19. Braam and Nijssen, (2008). Exploring the Antecedents of Balanced Scorecard

20. Eric Tanyi, (2011). Factors influencing the use of The Balanced Scorecard by

Managers. Hanken School of Economics.

21. E. Wiersma, (2009). "For which purposes do managers use the balanced

scorecard?", Management Accounting Research, vol 20, pp. 239-251

22. Fred D. Davis, (1989). “Perceived Usefulness, Perceived Ease of Use, and User

Acceptance of Information Technology”. MIS Quarterly, Vol. 13, No. 3 (Sep.,

1989), pp. 319-340.

23. Gica and Moisescu, (2007). How to build a successful Balanced Scorecard. Editura

Universitaria Craiova.

24. Giannopoulos et al, (2013). “The Use of the Balanced Scorecard in Small

Companies”. International Journal of Business and Management; Vol. 8, No. 14,

pp. 1-22.

25. Hair, J.F et al., (2009). Multilvariate data analysis, Englewood Cliffs, Prentice-

Hall International.

26. Hoelter, (1983). “The analysis of covariance structure”. Sociological Method &

Research, Vol 11 No. 3, pp. 325-344.

27. Kim and Mauborgne, (1997). “Value innovation: The strategic logic of high

growth”. Harvard Business Review, vol 12, pp. 83-93.

28. Kaplan, R. S., & Norton, D. P, (2004). Strategy maps: Converting intangible assets

into tangible outcomes. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press

29. Khan et al, (2010). “Empirical Study of the Underlying Theoretical Hypothese in

the Balanced Scorecard (BSC) Model: Further Evidence from Bangladesh”. Asia-

Pacific Management Accounting Journal, Vol. 5, No. 2, pp. 45-73.

30. Koske, C.C. & Muturi, W., (2015). “Factors affecting application of BSC: A case

study of nongovernmental organizations in Eldoret, Kenya”. Journal of

Management, vol 2(2), pp. 1868-98.

31. Paul R. Niven, (2006). Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing

Performance and Maintaining Results, second edition. New Jersey: John Wiley &

Sons, Inc.

32. P. Niven, (2009). BSC - Áp dụng mô hình Quản trị công việc hiệu quả toàn diện để

thành công trong kinh doanh, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

33. Raphael Odoom, Bedman Narteh & John Rand, (2016). “Branding and outcomes in

small and medium-sized enterprises (SMEs): a resource capability approach”.

Journal of Small Business & Entrepreneurship, Vol 29, Issue 3, pp. 157-192

34. R. S. Kaplan, D. P. Norton, (1996). The Balanced Scorecard: Tranlating Strategy

into Action. Boston: Harvard Business School Press.

35. R. S. Kaplan, D. P. Norton, (2000). “Having Trouble with Your Strategy?Then

Map It”. Harvard Business Review, vol 78(5), pp. 167-176.

36. R.S. Kaplan, (2012). “The Balanced Scorecard: comments on balanced scorecard

commentaires”. Journal of Accounting & Organizational Change, vol 8(4), pp.

539-545.

37. Tabachnick, Barbara G., and Linda S. Fidell, (1996), Using Multivariate Statistics,

3rd ed., New York: Harper Collins College Publishers.

38. Ulwick, A.W., (2002). “Turn customer input into innovation”. Harvard

Facilitation and support, Rev., 80, pp. 91-97.

WEBSITE

39. Nguyễn Cửu Đỉnh và Nguyễn Thị Bích Vân, 2017. Phương pháp Bảng điểm cân

bằng cân bẳng trong quản trị doanh nghiệp.

kinh-doanh/tai-chinh-doanh-nghiep/phuong-phap-the-diem-can-bang-trong-quan-

tri-doanh-nghiep-126666.html>. [Ngày truy cập: 25 tháng 12 năm 2018].

40. VCCI (Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam), 2017. Giải pháp tín dụng

cho DNNVV.

nghiep-nho-va-vua-116917.html>. [Ngày truy cập: 25 tháng 12 năm 2018].

PHỤ LỤC 1

BẢNG TỔNG KẾT CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY

TÊN NỘI DUNG NGHIÊN PHƯƠNG PHÁP MẪU KẾT QUẢ STT TÁC CỨU NGHIÊN CỨU GIẢ

Nghiên cứu nước ngoài

- Đều sử dụng 4 phương diện của BSC.

- Phương diện tài chính được sử dụng nhiều Anand 579 công ty Bảng điểm cân bằng ở các Định lượng thông qua nhất. 1 et al, hàng đầu ở Ấn công ty Ấn Độ bảng câu hỏi khảo sát - Bổ sung thêm phương diện “Môi trường và 2005 Độ xã hội” ở các công ty trong ngành sản xuất chế

tạo.

Nghiên cứu thực nghiệm - Vận dụng BSC giúp DN tăng hiệu quả hoạt 150 công ty về các giả thuyết lý thuyết động. Khan et Định lượng thông qua sản xuất và 2 cơ bản trong mô hình - Các biện pháp phi tài chính giúp DN được al, 2010 bảng câu hỏi khảo sát dịch vụ ở BSC: bằng chứng thêm từ hưởng lợi và làm cho các chỉ tiêu tài chính tăng Banladesh Bangladesh lên.

TÊN NỘI DUNG NGHIÊN PHƯƠNG PHÁP STT TÁC MẪU KẾT QUẢ CỨU NGHIÊN CỨU GIẢ

3 Eric Những nhân tố ảnh hưởng - Định tính thông qua 300 bảng khảo Các nhân tố ảnh hưởng:

Tanyi, đến việc vận dụng Bảng việc thảo luận với 34 sát bằng hình - Nhận thức thông tin từ các nguồn mới

2011 điểm cân bằng ở Phần nhà quản lý. thức trực tuyến (MRI).

Lan - Định lượng với kỹ với ứng dụng - Mức độ dễ sử dụng (PEOU).

thuật hồi quy tuyến tính. Webropol

4 Giannop Vận dụng Bảng điểm cân Định lượng thông qua 500 DN quy - Không chính thức sử dụng BSC.

oulos et bằng trong các doanh bảng câu hỏi khảo sát mô vừa và - Phương diện sử dụng chủ yếu là phương

al, 2013 nghiệp vừa và nhỏ ở Anh nhỏở Anh và diện tài chính.

và Cyprus. Cyprus.

TÊN NỘI DUNG NGHIÊN PHƯƠNG PHÁP STT TÁC MẪU KẾT QUẢ CỨU NGHIÊN CỨU GIẢ

5 Koske Các nhân tố ảnh hưởng - Định tính với kỷ 55 người quản Các nhân tố ảnh hưởng:

and đến việc vận dụng Bảng thuật thảo luận chuyên lý trong 11 tổ - Quy mô

Muturi điểm cân bằng: Nghiên gia. chức phi chính - Nhận thức lợi ích của BSC

2015 cứu cho các tổ chức phi - Định lượng thông qua phủ khác nhau - Chi phí áp dụng BSC.

chính phủ tại Eldoret, bảng câu hỏi khảo sát. tại Eldoret - Sự hỗ trợ của lãnh đạo và sự tham gia của

nhân viên. Kenya

Nghiên cứu trong nước

1 Phạm Thực trạng áp dụng Định lượng thông qua 150 DNVVN Các nhân tố ảnh hưởng:

Hùng phương pháp BSC trong bảng câu hỏi khảo sát. trên địa bàn - Quy mô áp dụng BSC trong DN.

Cường các DNNVV tại TPHCM TP.HCM bằng - BSC được thiết kế bởi ban điều hành DN.

và Bùi hình thức khảo - BSC được sử dụng bởi chủ sở hữu.

Văn sát trực tuyến - Tính dễ sử dụng và thuận lợi.

Minh, và trực tiếp

2013

TÊN NỘI DUNG NGHIÊN PHƯƠNG PHÁP STT TÁC MẪU KẾT QUẢ CỨU NGHIÊN CỨU GIẢ

2 Trần Các yếu tố ảnh hưởng đến Thống kê mô tả, phân 206 DN Việt Các yếu tố ảnh hưởng trong nghiên cứu:

Quốc mức độ chấp nhận mô tích, kết hợp phân tích Nam - Mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao

Việt, hình BSC trong quản trị định lượng bằng mô - Mức độ tập trung hóa

2013 chiến lược tại các doanh hình hồi quy - Quyền lực của bộ phận tài chính.

nghiệp Việt Nam. - Sự chuẩn hóa

- Truyền thông nội bộ

- Sự năng động của sản phẩm – thị trường

3 Trần Vận dụng bảng điểm cân Định tính: thảo luận 123 doanh Mức độ tác động của các phương diện (sắp xếp

Văn bằng để đánh giá hiệu quả nhóm và phỏng vấn thử, nghiệp niêm mức độ ảnh hưởng từ cao đến thấp):

Tùng, hoạt động của các công ty kết hợp phương pháp yết tại Việt - Phương diện tài chính.

2017 niêm yết định lượng Nam - Phương diện khách hàng.

- Phương diện học hỏi và phát triển.

- Phương diện Quy trình nội bộ

TÊN NỘI DUNG NGHIÊN PHƯƠNG PHÁP STT TÁC MẪU KẾT QUẢ CỨU NGHIÊN CỨU GIẢ

4 Nguyễn Các nhân tố ảnh hưởng Nghiên cứu định tính: 147 công ty Các nhân tố ảnh hưởng (sắp xếp mức độ ảnh

Trần đến việc vận dụng bảng xin ý kiến chuyên gia niêm yết tại hưởng từ cao đến thấp):

Phương điểm cân bằng (BSC – kết hợp nghiên cứu đinh TP.HCM - Trình độ nhân viên kế toán.

Giang, Balanced Scorecard) lượng thông qua bảng - Quy mô công ty.

2017 trong các công ty niêm câu hỏi khảo sát. - Nhận thức của nhà quản lý.

yết tại TPHCM - Văn hóa công ty.

- Chiến lược kinh doanh.

- Chi phí sử dụng BSC.

5 Nguyễn Đo lường khả năng doanh Phương pháp phỏng vấn 250 DN trên Ba nhân tố ảnh hưởng (sắp xếp mức độ ảnh

Cửu nghiệp lựa chọn áp dụng ngẫu nhiên thông qua địa bàn TP. Hồ hưởng từ cao đến thấp):

Đỉnh, mô hình BSC bảng khảo sát, kiểm định Chí Minh - Chính sách động viên nhân viên.

2018 độ tin cậy của thang đo - Quan điểm của nhà quản trị.

và mô hình hồi quy nhị - Lợi ích của BSC.

phân (BLR).

TÊN NỘI DUNG NGHIÊN PHƯƠNG PHÁP STT TÁC MẪU KẾT QUẢ CỨU NGHIÊN CỨU GIẢ

6 Võ Văn Các yếu tố ảnh hưởng đến Nghiên cứu định tính kết 147 mẫu các Các yếu tố ảnh hưởng:

Nhị & việc vận dụng BSC vào hợp nghiên cứu định công ty niêm - Quy mô công ty.

Phạm các doanh nghiệp niêm lượng. yết tại TPHCM - Nhận thức của quản lý.

Ngọc yết tại TP.HCM - Chiến lược kinh doanh.

Toàn, - Văn hóa công ty.

2018 - Chi phí hoạt động của BSC,

- Khả năng của kế toán viên.

PHỤ LỤC 2

DANH SÁCH DOANH NGHIỆP THAM GIA KHẢO SÁT

stt

Tên doanh nghiệp

Địa chỉ

Người đại diện

Công ty TNHH SX Và Thương Mại

Tầng triệt căn nhà 19/16, Hồ Văn Huê,

Nguyễn Kim Oanh

Ngọc Ánh

P. 09, Quận Phú Nhuận

(Giám đốc)

Công ty TNHH Sản Xuất Sản Phẩm

Phạm Bá Khoa

133 Hồng Hà, P. 09, Quận Phú Nhuận

Điện-Thương Mại Tự Động

(Phó giám đốc)

21C-21D Nguyễn Văn Trỗi, P. 12, Quận

Trần Bá Hoàng

Công ty CP Tin Học Phần Mềm Cá Heo

Phú Nhuận

(Giám đốc)

253 Quốc lộ 1K, KP. 5, P. Linh Xuân,

Hồ Bích Liên

DNTN Giấy - Giao Thông Bích Liên

Quận Thủ Đức

(Giám đốc)

86/4-6 Nguyễn Văn Trỗi, P.8, Q. Phú

Vũ Thị Hồng Nhung

Công ty TNHH SX & TM Giấy Lụa

Nhuận

(Phó giám đốc)

Phạm Du Liêm

Công ty TNHH Phần mềm An Di

22 Bis Lam Sơn, P. 2, Quận Tân Bình

(Giám đốc)

Công Ty TNHH Sản Xuất - Thương

28/1B QL 1K, KP. 4, P. Linh Xuân,

Trần Quang Minh

Mại - Dịch Vụ Thành Nhân T.N.E

Quận Thủ Đức

(Phó giám đốc)

Công ty CP Công Nghệ Môi Trường và

163 Nguyễn Văn Trỗi, P. 11, Quận Phú

Mai Xuân Tiên

Xây Dựng Sài Gòn

Nhuận

(Giám đốc)

Công ty TNHH Giống Cây Trồng Long

98 Liên Khu 1-6, P. Bình Trị Đông,

Lê Thanh Dũng

Hoàng Gia

Quận Bình Tân

(Phó giám đốc)

18/3 Đô Đốc Long, P. Tân Quý, Quận

Khổng Thị Minh

Công ty TNHH Cơ Điện Minh Khoa

Tân Phú

(Giám đốc)

5A Nguyễn Thị Huỳnh, P. 08, Quận Phú

Nguyễn Hồng Vĩnh

Công ty CP Nhà Kính

Nhuận

(Phó giám đốc)

Số 22/1 Đường số 41, KP. 7, P. Hiệp

Công ty CP Nhãn Vàng

Bình Chánh, Quận Thủ Đức

48/6A Hồ Biểu Chánh, P. 11, Quận Phú

Trịnh Đình Mạnh

Công ty TNHH Canh Tân Gia

Nhuận

(Giám đốc)

45 Lô L, Đường số 2,Khu dân cư Phú

Công ty TNHH Xây Dựng Kim Qui

Mỹ, P. Phú Mỹ, Quận 7

Công ty TNHH Thiết Kế XD Nhà Việt

158 Đường D1, KĐT mới Him Lam, P.

Lương Thanh Dũng

Tân Hưng, Quận 7

(Phó giám đốc)

Nam

Công ty TNHH Sản Xuất - Thương Mại

37/1 Đường 13, KP. 2, P. Linh Chiểu,

Huỳnh Ngọc Tuấn

Quận Thủ Đức

(Giám đốc)

Da Ky

Công ty TNHH Tư Vấn Đầu Tư và XD

Nguyễn Xuân Kỳ

56 Cù Lao, P. 02, Quận Phú Nhuận

(Phó giám đốc)

Ca Sa

54E Đường số 5, KP. 4, P. Linh Xuân,

Nguyễn Văn Hiển

Công ty TNHH SX – TM- DV Duy Hải

Quận Thủ Đức

(Phó giám đốc)

103 QL 22, Ấp Chánh,Tân Thông Hội,

Đỗ Thị Nguyệt

Công Ty CP Bao Bì Bạch Đằng

Huyện Củ Chi

(Giám đốc)

50 Hồ Biểu Chánh, P. 11, Quận Phú

Trần Minh Nghĩa

Công ty CP Nước Tinh Khiết Nam Việt

Nhuận

(Giám đốc)

Công ty CP Đầu Tư Đô Thị Và Xây

Số 240 Đường Nguyễn Xí, P. 13, Quận

Phan Xuân Dũng

Dựng Trường Giang

Bình Thạnh

(Giám đốc)

Công Ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ

1/1C Linh Đông, P. Linh Đông, Quận

Vũ Văn Huỳnh

Và Trang Trí Nội Thất Nam Việt

Thủ Đức

(Phó giám đốc)

Công ty TNHH SX TM DV Hải Thiên

9/4 Trần Trọng Cung, P. Tân Thuận

Trần Thanh Hải

Sơn

Đông, Quận 7

(Giám đốc)

147/25 Gò Ô Môi, P. Phú Thuận, Quận

Trương Văn Tiền

Công Ty Tnhh Cơ Giới Long Thịnh

(Phó giám đốc)

Nguyễn Thị Trang

Công Ty TNHH TM & DV Dệt May

119 Phổ Quang, P. 09, Quận Phú Nhuận

Nhung

Nam Á

(Phó giám đốc)

1/11/33 Đường Trục, P. 13, Quận Bình

Hà Ngọc Thanh

Công Ty CP Teracons

Thạnh

(Giám đốc)

Công Ty TNHH MTV Răng Sứ Việt

27 Đường số 3, P. Hiệp Bình Phước,

Trần Thị Liên Chi

Quốc

Quận Thủ Đức

(Giám đốc)

62/14A Trần Huy Liệu, P. 12, Quận Phú

Nguyễn Văn Hiệp

Công Ty TNHH Công Nghệ Gia Lạc

Nhuận

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Đầu Tư Xây Dựng

17 Hòa Bình, P. Bình Thọ, Quận Thủ

Đinh Như Quỳnh

Thương Mại Dịch Vụ Trường An

Đức

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH TM Cơ Khí Chính Xác

22A đường số 8, KP. 4, P. Tam Bình,

Phan Kim Cảnh

Kim Long

Quận Thủ Đức

(Giám đốc)

306 Phan Đình Phùng, P. 01, Quận Phú

Nguyễn Thị Mỹ Trang

Công Ty TNHH Tâm Vĩnh Phúc

Nhuận

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH MTV SX TM Nhãn

1/9 Ấp 5, Xã Xuân Thới Thượng,

Nguyễn Phan Chung

Mác Phúc Thịnh

Huyện Hóc Môn

(Phó giám đốc)

Số nhà P.705 Tầng 7 Tòa nhà "Saigon

Nguyễn Thanh Ngọc

Công Ty TNHH Vẻ Đẹp Francia

Paragon", Số 3 Nguyễn Lư, P. Tân Phú,

(Phó giám đốc)

Quận 7

Công Ty TNHH Đầu Tư Và Xây Dựng

95/11 Lương Định Của, KP. 3, P. Bình

Trịnh Thị Kim Huệ

Tpcons

An, Quận 2

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH MTV Xây Dựng -

Số 50 Đường 14, KP. 3, P. Bình An,

Ngô Xuân Lộc

Thương Mại - Dịch Vụ Thành Thành

Quận 2

(Giám đốc)

Lộc

Lâm

Đăng

Khôi

172/11 Đặng Văn Ngữ, P. 14, Quận Phú

Công Ty CP Nhựa Naaco

Nguyên

Nhuận

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH MTV SX TM DV

Số nhà 62 đường 19, KP. 5, P. Bình

Nguyễn Viết Lượng

Khuôn Bế Công Nghệ Xanh

Chiểu, Quận Thủ Đức

(Giám đốc)

Công Ty CP Mym Việt Nam

84/86/8 Tân Sơn Nhì, Quận Tân Phú

Nguyễn Thị Huyền

Công Ty TNHH XD Công Nghệ Viễn

61/1 Đường Số 8, P. Bình Hưng Hòa B,

Trân

Thông Phú Khang

Quận Bình Tân

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Sản Xuất Thương Mại

111/8/2 Đường 16, KP. 3, P. Hiệp Bình

Tạ Đình Duyệt

Kỹ Thuật Cơ Khí Sài Gòn

Chánh, Quận Thủ Đức

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Văn Phòng Phẩm Tie

Tầng 9, Tòa nhà Vietcomreal, 68

Miền Bắc

Nguyễn Huệ, P. Bến Nghé, Quận 1

76H, Phạm Viết Chánh, P. 19, Quận

Phan Anh Tuấn

Công Ty TNHH Lippocom

Bình Thạnh

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH SX TM DV Thanh

Thân Duy Đạo

Số 11A Hồng Hà, P. 2, Quận Tân Bình

Duy

(Phó giám đốc)

Số 37 Đường Đào Duy Anh, P. 09,

Mai Lê Anh

Công Ty CP Xây Dựng Và Đầu Tư 415

Quận Phú Nhuận

(Phó giám đốc)

Trương Nguyễn Thái

41/10 Đường 9, KP. 4, P. Bình An,

Công Ty TNHH Xây Dựng Quả Táo

Quận 2

(Phó giám đốc)

195/16 đường D1, P. 25, Quận Bình

Đậu Thế Thuấn

Công Ty CP Châu Âu Tyt

Thạnh

(Giám đốc)

Công Ty TNHH Trang Trí Nội Thất

911/12/8 KP. 1, Kha Vạn Cân, P. Linh

Nguyễn Viết Lượng

Hợp Thành

Tây, Quận Thủ Đức

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH XD TM XNK Chính

306 Bông Sao, P. 5, Quận 8

Minh

Công Ty TNHH Năng Lượng Mặt Trời

04 Đường số 11, KP. 6, P. Hiệp Bình

Lý Quốc Vũ

Photovoltaic Việt Nam

Chánh, Quận Thủ Đức

(Phó giám đốc)

Công Ty CP Đầu Tư Vi Na Sài Gòn

1287/45 Phạm Thế Hiển, P. 5, Quận 8

Trần Kim Long

Công Ty CP Phụ Kiện Kỹ Thuật Sao

1942/117A Huỳnh Tấn Phát, Thị Trấn

Nguyễn Tuyết Hải

Việt

Nhà Bè, Huyện Nhà Bè

(Giám đốc)

Công Ty TNHH Kỹ Thuật Sản Xuất Ô

52A Lê Thị Hoa, P. Bình Chiểu, Quận

Tô Ân Khoa

Thủ Đức

31/38B Đường số 3, KP.1, P. Tam Bình,

PhạM Quang HưởNg

Công Ty CP Cơ Khí Xây Dựng Đại Cát

Quận Thủ Đức

(Phó giám đốc)

Lô F4.3, Đường số 10, đường số 11,

Nguyễn

Thị

Kim

Công Ty TNHH Đầu Tư Khải Hoàn

KCN Cơ khí Ô Tô Tp.HCM, Xã Hoà

Hưởng

Việt

Phú, Huyện Củ Chi

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Thương Mại - Sản

14B Đường 169, Ấp 5, Xã Bình Mỹ,

Lưu Văn Hải

Xuất Bao Bì Hải Vương

Huyện Củ Chi

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Công Nghiệp Nhựa

Số 117 Đường Nguyễn Thị Rành, Ấp

Wang Longyao

Billion Castle (Việt Nam)

Bàu Tre 2, Xã Tân An Hội, H. Củ Chi

(Giám đốc)

72 đường 390, Ấp Cây Sộp, Xã Tân An

Công Ty TNHH 72 Đại Nghĩa

Hội, Huyện Củ Chi

Công Ty TNHH Sản Xuất Và Thương

Tầng triệt căn nhà 19/16, Hồ Văn Huê,

Nguyễn Kim Oanh

Mại Ngọc Ánh

P. 09, Quận Phú Nhuận

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Sản Xuất Sản Phẩm

Phạm Bá Khoa

133 Hồng Hà, P. 09, Quận Phú Nhuận

Điện-Thương Mại Tự Động

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Chế Biến Trà Tân Nam

Số 861, Quốc lộ 1A, P. Thạnh Xuân,

Wu Wood Ming

Bắc

Quận 12

(Phó giám đốc)

2 Đường số 3, P. Tam Bình, Quận Thủ

Đỗ Kim Sinh

Công Ty TNHH Chung Minh

Đức

(Phó giám đốc)

436 Đào Sư Tích, ấp 3, Xã Phước Lộc,

Võ Văn Lợi

Công Ty TNHH XD và TM Tường Vy

H. Nhà Bè

(Phó giám đốc)

Trung Tâm Thương Mại Thiên Sơn

Công Ty CP Thương Mại Dịch Vụ Sản

Đào Thanh Lưu

Plaza, 800 Nguyễn Văn Linh, P. Tân

Xuất Vạn Thịnh Phú

(Giám đốc)

Phú, Quận 7

Công Ty TNHH Thực Phẩm Trung

47 Phan Xích Long, P. 03, Quận Phú

Đặng Thị Uyên Linh

Minh Thành

Nhuận

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH MTV Thực Phẩm Vũ

Vũ Văn Khiêm

133B Hoa Lan, P. 02, Quận Phú Nhuận

Minh Gia Phúc

(Phó giám đốc)

số 182 Quốc lộ 1A, KP. 4, P. Tam Bình,

Huỳnh Thị Thoảng

Công Ty TNHH Cẩm Tân Phát

Quận Thủ Đức

(Giám đốc)

100 Hồ Biểu Chánh, P. 11, Quận Phú

Trần Long Minh Tâm

Công Ty CP Thương Mại T.K.T

Nhuận

(Phó giám đốc)

39 Hà Huy Tập KP Nam Thiên 2, P.

Công Ty CP Phân Phối Blue Star

Tân Phong, Quận 7

Công Ty TNHH Thương Mại Mỹ Nghệ

113 Trần Khắc Chân, P. 09, Quận Phú

Nghiêm Lê Phúc Hà

Ngôi Sao Việt

Nhuận

(Giám đốc)

Công Ty TNHH Chế Biến Nông Sản

Số 99/20/9 đường Nguyễn Văn Linh, P.

Ngọc Thiên Nga

Tân Thuận Tây, Quận 7

Công Ty TNHH Thương Mại - Sản

166/20 Thích Quảng Đức, P. 04, Quận

Đoàn Thị Hiền

Xuất Hưng Việt

Phú Nhuận

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Sản Xuất Và Thương

Tầng triệt căn nhà 19/16, Hồ Văn Huê,

Nguyễn Kim Oanh

Mại Ngọc Ánh

P. 09, Quận Phú Nhuận

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Sản Xuất Sản Phẩm

Phạm Bá Khoa

133 Hồng Hà, P. 09, Quận Phú Nhuận

Điện-Thương Mại Tự Động

(Phó giám đốc)

21C-21D Nguyễn Văn Trỗi, P. 12, Quận

Trần Bá Hoàng

Cty CP Tin Học Phần Mềm Cá Heo

Phú Nhuận

(Phó giám đốc)

253 Quốc lộ 1K, KP. 5, P. Linh Xuân,

Hồ Bích Liên

Dntn Giấy - Giao Thông Bích Liên

Quận Thủ Đức

(Giám đốc)

Công Ty TNHH Sản Xuất & Thương

86/4-6 Nguyễn Văn Trỗi, P. 08, Quận

Vũ Thị Hồng Nhung

Mại Giấy Lụa

Phú Nhuận

(Phó giám đốc)

Phạm Du Liêm

Công Ty TNHH Phần Mềm An Di

22 Bis Lam Sơn, P. 2, Quận Tân Bình

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH SX – TM - DV Thành

28/1B QL 1K, KP. 4, P. Linh Xuân, Q.

Trần Quang Minh

Nhân T.N.E

Thủ Đức

(Phó giám đốc)

Công Ty CP Công Nghệ Môi Trường

163 Nguyễn Văn Trỗi, P. 11, Quận Phú

Mai Xuân Tiên

Và Xây Dựng Sài Gòn

Nhuận

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Giống Cây Trồng Long

98 Liên Khu 1-6, P. Bình Trị Đông,

Lê Thanh Dũng

Hoàng Gia

Quận Bình Tân

(Phó giám đốc)

18/3 Đô Đốc Long, P. Tân Quý, Quận

Khổng Thị Minh

Công Ty Tnhh Cơ Điện Minh Khoa

Tân Phú

(Giám đốc)

5A Nguyễn Thị Huỳnh, P. 08, Quận Phú

Nguyễn Hồng Vĩnh

Công Ty CP Nhà Kính

Nhuận

(Phó giám đốc)

Số 22/1 Đường số 41, KP. 7, P. Hiệp

Công Ty CP Nhãn Vàng

Bình Chánh, Quận Thủ Đức

48/6A Hồ Biểu Chánh, P. 11, Quận Phú

Trịnh Đình Mạnh

Công Ty TNHH Canh Tân Gia

Nhuận

(Giám đốc)

45 Lô L, Đường số 2,Khu dân cư Phú

Công Ty TNHH Xây Dựng Kim Qui

Mỹ, P. Phú Mỹ, Quận 7

Công Ty TNHH Thiết Kế Xây Dựng

158 Đường D1, khu đô thị mới Him

Lương Thanh Dũng

Nhà Việt Nam

Lam, P. Tân Hưng, Quận 7

(Giám đốc)

Công Ty TNHH Sản Xuất - Thương

37/1 Đường 13, KP. 2, P. Linh Chiểu,

Huỳnh Ngọc Tuấn

Mại Da Ky

Quận Thủ Đức

(Giám đốc)

Cty TNHH Tư Vấn Đầu Tư Và Xây

Nguyễn Xuân Kỳ

56 Cù Lao, P. 02, Quận Phú Nhuận

Dựng Ca Sa

(Giám đốc)

Công Ty Tnhh Sản Xuất - Thương Mại

54E Đường số 5-KP. 4, P. Linh Xuân,

Nguyễn Văn Hiển

- Dịch Vụ Duy Hải

Quận Thủ Đức

(Phó giám đốc)

103 QL 22, Ấp Chánh, X. Tân Thông

Đỗ Thị Nguyệt

Công Ty CP Bao Bì Bạch Đằng

Hội, Củ Chi

(Giám đốc)

50 Hồ Biểu Chánh, P. 11, Quận Phú

Trần Minh Nghĩa

Cty CP Nước Tinh Khiết Nam Việt

Nhuận

(Phó giám đốc)

Công Ty CP Đầu Tư Đô Thị Và Xây

Số 240 Đường Nguyễn Xí, P. 13, Quận

Phan Xuân Dũng

Dựng Trường Giang

Bình Thạnh

(Giám đốc)

Công Ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ

1/1C Linh Đông, P. Linh Đông, Quận

Vũ Văn Huỳnh

Và Trang Trí Nội Thất Nam Việt

Thủ Đức

(Giám đốc)

Công Ty TNHH SX TM DV Hải Thiên 9/4 Trần Trọng Cung, P. Tân Thuận Trần Thanh Hải

Sơn

Đông, Quận 7

(Phó giám đốc)

147/25 Gò Ô Môi, P. Phú Thuận, Quận

Trương Văn Tiền

Công Ty TNHH Cơ Giới Long Thịnh

(Phó giám đốc)

44 (Tầng 1) Tôn Thất Thiệp, P. Bến

Lưu Ngọc

DNTN Kiện Chi Gia

Nghé, Quận 1

(Giám đốc)

1/11/33 Đường Trục, P. 13, Quận Bình

Hà Ngọc Thanh

Công Ty CP Teracons

(Phó giám đốc)

Thạnh

62C Võ Thị Sáu, Phường Tân Định,

Nguyễn Thị Mai Lan

Công Ty CP Vận Tải Việt Tín

(Phó giám đốc)

Quận 1

62/14A Trần Huy Liệu, P. 12, Quận Phú

Nguyễn Văn Hiệp

Công Ty TNHH Công Nghệ Gia Lạc

(Phó giám đốc)

Nhuận

Công Ty TNHH Đầu Tư Xây Dựng

17 Hòa Bình, P. Bình Thọ, Quận Thủ

Đinh Như Quỳnh

100

Thương Mại Dịch Vụ Trường An

Đức

(Phó giám đốc)

Phan Kim Cảnh

Công Ty TNHH Thương Mại Cơ Khí

22A đường số 8, KP. 4, P. Tam Bình,

(Phó giám đốc)

101

Chính Xác Kim Long

Quận Thủ Đức

(Giám đốc)

306 Phan Đình Phùng, P. 01, Quận Phú

Nguyễn Thị Mỹ Trang

102

Công Ty TNHH Tâm Vĩnh Phúc

Nhuận

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH MTV Sản Xuất

1/9 Ấp 5, Xã Xuân Thới Thượng,

Nguyễn Phan Chung

103

Thương Mại Nhãn Mác Phúc Thịnh

Huyện Hóc Môn

(Phó giám đốc)

Số nhà P.705 Tầng 7 Tòa nhà "Saigon

Nguyễn Thanh Ngọc

104

Công Ty TNHH Vẻ Đẹp Francia

Paragon", Số 3 Nguyễn Lư, P. Tân Phú,

(Phó giám đốc)

Quận 7

Công Ty TNHH Đầu Tư Và Xây Dựng

95/11 Lương Định Của, KP. 3, P. Bình

Trịnh Thị Kim Huệ

105

Tpcons

An, Quận 2

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH MTV Xây Dựng -

Số 50 Đường 14, KP. 3, P. Bình An,

Ngô Xuân Lộc

106

Thương Mại - Dịch Vụ Thành Thành

Quận 2

(Giám đốc)

Lộc

Lâm

Đăng

Khôi

172/11 Đặng Văn Ngữ, P. 14, Quận Phú

107

Công Ty CP Nhựa Naaco

Nguyên

Nhuận

(Giám đốc)

Kiều Ngọc Lan

108

Công Ty TNHH Tân Kiều Gia

288 Cô Bắc, Phường Cô Giang, Quận 1

(Phó giám đốc)

109

Công Ty CP Mym Việt Nam

84/86/8 Tân Sơn Nhì, Quận Tân Phú

Nguyễn Thị Huyền

Công Ty TNHH Xây Dựng Công Nghệ

61/1 Đường Số 8, P. Bình Hưng Hòa B,

Trân

110

Viễn Thông Phú Khang

Quận Bình Tân

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Sản Xuất Thương Mại

111/8/2 Đường 16, KP. 3, P. Hiệp Bình

Tạ Đình Duyệt

111

Kỹ Thuật Cơ Khí Sài Gòn

Chánh, Quận Thủ Đức

(Giám đốc)

Cty TNHH Thương Mại Và Dịch Vụ

B9 Số 17 Hồ Hảo Hớn, P. Cô Giang,

112

Trịnh Thanh Miên

Bao

Quận 1

Công Ty TNHH Giải Pháp Quản Trị

Ngô Đình Dũng

113

17 Nguyễn Văn Thủ, P. Đa Kao, Quận 1

Tổng Thể I.S.M

(Giám đốc)

Công Ty TNHH SX TM DV Thanh

Thân Duy Đạo

114

Số 11A Hồng Hà, P. 2, Quận Tân Bình

Duy

(Phó giám đốc)

Số 37 Đường Đào Duy Anh, P. 09,

Mai Lê Anh

115

Công Ty CP Xây Dựng Và Đầu Tư 415

Quận Phú Nhuận

(Giám đốc)

Trương Nguyễn Thái

41/10 Đường 9, KP. 4, P. Bình An,

116

Công Ty TNHH Xây Dựng Quả Táo

Quận 2

(Phó giám đốc)

195/16 đường D1, P. 25, Quận Bình

Đậu Thế Thuấn

117

Công Ty CP Châu Âu Tyt

(Giám đốc)

Thạnh

Công Ty TNHH Trang Trí Nội Thất

911/12/8 KP. 1, Kha Vạn Cân, P. Linh

Nguyễn Viết Lượng

118

Hợp Thành

Tây, Quận Thủ Đức

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Xây Dựng Thương

119

306 Bông Sao, P. 5, Quận 8

Mại Xuất Nhập Khẩu Chính Minh

Công Ty TNHH Năng Lượng Mặt Trời

04 Đường số 11, KP. 6, P. Hiệp Bình

Lý Quốc Vũ

120

Photovoltaic Việt Nam

Chánh, Quận Thủ Đức

(Giám đốc)

Trần Kim Long

121

Công Ty CP Đầu Tư Vi Na Sài Gòn

1287/45 Phạm Thế Hiển, P. 5, Quận 8

(Phó giám đốc)

Công Ty CP Phụ Kiện Kỹ Thuật Sao

1942/117A Huỳnh Tấn Phát, Thị Trấn

Nguyễn Tuyết Hải

122

Việt

Nhà Bè, Huyện Nhà Bè

(Giám đốc)

Công Ty TNHH Kỹ Thuật Sản Xuất Ô

52A Lê Thị Hoa, P. Bình Chiểu, Quận

123

Tô Ân Khoa

Thủ Đức

31/38B Đường số 3, khu phố 1, P. Tam

PhạM Quang HưởNg

124

Công Ty CP Cơ Khí Xây Dựng Đại Cát

Bình, Quận Thủ Đức

(Phó giám đốc)

Lô F4.3, Đường số 10, đường số 11,

Nguyễn

Thị

Kim

125

Công Ty Tnhh Đầu Tư Khải Hoàn Việt

KCN Cơ khí Ô Tô Tp.HCM, Xã Hoà

Hưởng

Phú, Huyện Củ Chi

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Thương Mại - Sản

14B Đường 169, Ấp 5, Xã Bình Mỹ,

Lưu Văn Hải

126

Xuất Bao Bì Hải Vương

Huyện Củ Chi

(Giám đốc)

Số 117 Đường Nguyễn Thị Rành, Ấp

Công Ty TNHH Công Nghiệp Nhựa

Wang Longyao

127

Bàu Tre 2, Xã Tân An Hội, Huyện Củ

Billion Castle (Việt Nam)

(Phó giám đốc)

Chi

72 đường 390, Ấp Cây Sộp, Xã Tân An

128

Công Ty TNHH 72 Đại Nghĩa

Hội, Huyện Củ Chi

38/3 tổ 85 Đường 703, Ấp Lào Táo

129

Công Ty TNHH Dệt Kim Hưởng Hồng

Thượng, Xã Trung Lập Thượng, Huyện

Củ Chi

Nguyễn Viết Thành

130

Công Ty CP Truyền Thông Digi One

31C Lý Tự Trọng, P. Bến Nghé, Quận 1

(Phó giám đốc)

Số 1A Công Trường Mê Linh, P. Bến

Phan Hiếu

131

Công Ty CP Dịch Vụ Fiden

Nghé, Quận 1

(Giám đốc)

Số 23 Phùng Khắc Khoan, P. Đa Kao,

Phua Tzee Hong

132

Công Ty CP Aquus

Quận 1

(Phó giám đốc)

Công Ty CP Thương Mại Và Dịch Vụ

Hồ Kim Ngân

698 Đường Số 7, P. An Phú, Quận 2

133

Techmaster

(Giám đốc)

Công Ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ

40/8 Nguyễn Văn Hưởng, P. Thảo Điền,

Đỗ Gia Quân

134

Và Xuất Nhập Khẩu Minh Gia

Quận 2

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Thương Mại Mỹ

73-75 đường số 6, KP. Hưng Phước IV,

Nguyễn Châu Giang

135

P. Tân Phong, Quận 7

(Giám đốc)

Phương

Công Ty TNHH Thương Mại Bách

33/66 Đường số 1, P. Bình Thuận, Quận

Lê Thị Tuý Trang

136

Quang

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ

Vũ Văn Vinh

19 Đường Số 21, P. Tân Quy, Quận 7

137

Và Vận Tải Vinh Kim Sơn

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Thương Mại Dược

Đặng Thị Ngọc Tâm

30-32 Đường 25A, P. Tân Quy, Quận 7

138

Phẩm Tâm An

(Phó giám đốc)

Nguyễn

Lâm Duy

Công Ty TNHH Thương Mại - Dịch Vụ

17J Đường số 2, KDC Phú Mỹ, P. Phú

Phương

139

Phương Nguyễn Lâm

Mỹ, Quận 7

(Phó giám đốc)

Số 15, Lô 1, Đường Số 10, P. Phú Mỹ,

Nguyễn Mạnh Tùng

140

Công Ty CP Tống Linh Giang

Quận 7

(Phó giám đốc)

Số 22-24 Nguyễn Thị Thập, Khu Đô thị

Hàng Liên Bang

141

Công Ty TNHH Laser Ưu Việt

mới Him Lam, P. Tân Hưng, Quận 7

(Giám đốc)

Công Ty TNHH Tư Vấn Thương Mại

605 Lê Văn Lương, P. Tân Phong, Quận

Nguyễn Đại Chiêu

142

Dịch Vụ Asiana

(Phó giám đốc)

39 Đường số 7, Khu Dân Cư Phú Mỹ, P.

Phạm Hùng

143

Công Ty TNHH Hừng Sáng Solution

Phú Mỹ, Quận 7

(Giám đốc)

Công Ty CP Giải Pháp Vận Tải Và

A23 Đường D4, Khu tái định cư Phú

Nguyễn Ngọc Anh

144

Thương Mại Phương Nam

Mỹ, P. Phú Mỹ, Quận 7

(Phó giám đốc)

Mai Đức Bảo

145

Công Ty TNHH Nhà Hàng Maic

107 Tôn Dật Tiên, P. Tân Phú, Quận 7

(Phó giám đốc)

Tầng 2 Cao Ốc Văn Phòng Petroland

Phạm Hồng Mạnh

146

Công Ty TNHH Giải Pháp Sức Khỏe

Tower, 12 Tân Trào, P. Tân Phú, Quận

(Phó giám đốc)

Trương Thanh Hải

Công Ty CP Đầu Tư Sản Xuất Xuất

181/13 Âu Dương Lân, P. 2, Quận 8

147

(Giám đốc)

Nhập Khẩu Cuộc Sống Xanh

148

Công Ty CP Đầu Tư Vi Na Sài Gòn

1287/45 Phạm Thế Hiển, P. 5, Quận 8

Trần Kim Long

(Phó giám đốc)

Số 45, đường Trương Đình Hội, P. 16,

Elliott,

Richard

149

Công Ty TNHH Lifeline Products

Quận 8

Williamson

công ty TNHH xuất nhập khẩu lê trần

Lê Thị Hồng Khanh

61 Nguyễn Duy, P. 9, Quận 8

150

gia

(Giám đốc)

Công Ty TNHH Phát Triển SX TM DV

23/26/5 Mai Hắc Đế, P. 15, Quận 8

151

Hoàng Phú Thịnh

Công Ty TNHH Thiết Bị Khoa Học Kỹ

7/26 đường 182, P. Tăng Nhơn Phú A,

Nguyễn Văn Dinh

152

Thuật Việt Huy

Quận 9

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH MTV Dịch Vụ - Vận

Số 43/23 Đường 1, KP. Ông Nhiêu, P.

Nguyễn Xuân Phẩm

153

Tải Nguyễn Xuân Phẩm

Long Trường, Quận 9

(Giám đốc)

Số Nhà C47 Park Riverside, Đường

Trần Thị Bắc

154

Công Ty TNHH Gm Jeans

Bưng Ông Thoàn, P. Phú Hữu, Quận 9

(Phó giám đốc)

591 - 593 Lê Hồng Phong, P. 10, Quận

Trần Thị Tuyết Mai

155

Công Ty CP Phương Mai

(Phó giám đốc)

B14 Khu nhà ở Thương Mại 319 Lý

156

Công Ty TNHH Dược Phẩm Bella

Thường Kiệt, P. 15, Quận 11

Công Ty TNHH Dịch Vụ Vận Tải

Số M7, Khu dân cư Thới An, Đường Lê

Trần Thanh Đoàn

157

Trọng Tấn

Thị Riêng, P. Thới An, Quận 12

(Giám đốc)

Huỳnh

Lưu

Anh

2/19 đường Thống Nhất, P. 11, Quận

158

Công Ty TNHH Mekong Dragon

Phượng

Gò Vấp

(Phó giám đốc)

29 Lê Duy Nhuận, P. 12, Quận Tân

Đoàn Lăng Dung

159

Công Ty CP Xuất Nhập Khẩu Phúc Gia

Bình

(Giám đốc)

Công Ty Tnhh Thương Mại Dịch Vụ

Đặng Thị Hồng Ngọc

160

72-74 Phổ Quang, P. 2, Quận Tân Bình

Seiko

(Phó giám đốc)

56/19 Nguyễn Quý Anh, P. Tân Sơn

Chu Ngọc Dũng

161

Công Ty CP Đất Sắt

Nhì, Quận Tân Phú

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Cơ Điện Lạnh Thiên

42/16 Nguyễn Hữu Tiến, P. Tây Thạnh,

Trần Thành Vũ

162

Lộc Phát

Quận Tân Phú

(Giám đốc)

Số 364/1a Đường Thoại Ngọc Thầu, P.

Huỳnh Chánh Nhạc

163

Công Ty CP Thiết Bị Y Tế Hoành Luân

Phú Thạnh, Quận Tân Phú

(Phó giám đốc)

20/3 Tam Bình KP08, P. Hiệp Bình

Nguyễn Ngọc Thu

164

Công Ty TNHH Quốc Minh

Chánh, Quận Thủ Đức

(Phó giám đốc)

52 Hoàng Diệu 2, KP. 1, P. Linh Chiểu,

Đặng Chí Kiến

165

Công Ty TNHH Vận Tải Kiến Cường

Quận Thủ Đức

(Phó giám đốc)

180 Đường 11 KP. 5, P. Linh Xuân,

Trần Hồng Danh

166

Công Ty TNHH Xe Nâng Tín Quang

Quận Thủ Đức

(Giám đốc)

167

Công Ty TNHH Duy Luận

1124 Kha Vạn Cân, P. Linh Chiểu, Nguyễn Duy Luận

Quận Thủ Đức

(Phó giám đốc)

Doanh Nghiệp Tư Nhân Thương Mại

9 Đường 9, KP. 4, P. Bình Chiểu, Quận

Đinh Văn Thịnh

168

Dịch Vụ Đại Hưng Thịnh

Thủ Đức

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Công Nghệ Và Thương

57-59 Đường 11, KP. 4, P. Linh Xuân,

Lê Đức Long

169

Mại Trường Long

Quận Thủ Đức

(Phó giám đốc)

19 Đường 48, P. Hiệp Bình Chánh,

Đỗ Quý Toàn

170

Cty CP Thiết Bị Điện Hoàng Lê Anh

Quận Thủ Đức

(Giám đốc)

91B, Đường Võ Văn Ngân, KP. 2, P.

Nguyễn Văn Thiên

171

Công Ty TNHH SX TM DV Vân Thiên

Linh Chiểu, Quận Thủ Đức

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Thương Mại Xuân

161/7 Đường số 11, KP. 4, P. Linh

Lê Văn Đởm

172

Hiệp

Xuân, Quận Thủ Đức

(Phó giám đốc)

2A Đường 15, KP. 1, P. Linh Đông,

Phan Minh Khôi

173

Công Ty CP Phân Phối An Phương

Quận Thủ Đức

(Giám đốc)

7/2A Đường số 10, KP. 2, P. Hiệp Bình

Tạ Vũ Uyển

174

Công Ty CP Đăng Khánh Đoàn Khoa

Chánh, Quận Thủ Đức

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Thiết Bị Công Nghiệp

Số 36/4 Đường số 13, KP. 4, P. Linh

Khương Bá Nha

175

Kbn

Xuân, Quận Thủ Đức

(Giám đốc)

17 Đường số 12, KP. 5, P. Hiệp Bình

Huỳnh Thị Kim Thoa

176

Công Ty TNHH B2t

Chánh, Quận Thủ Đức

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Sản Xuất Thương Mại

86/7 Đường Số 6 - KPII, P. Hiệp Bình

Trịnh Thị Mỹ Hồng

177

Quà Tặng Thuần Việt

Chánh, Quận Thủ Đức

(Phó giám đốc)

D7 Đường F, Khu nhà ở Chợ đầu mối

Nguyễn Đăng Quý

178

Công Ty TNHH Sp Services

Nông sản thực phẩm Thủ Đức, P. Tam

(Phó giám đốc)

Bình, Quận Thủ Đức

Công Ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ

39/20/4A Đường số 10, P. Linh Xuân,

Trần Thị Ngân

179

Phúc Vượng

Quận Thủ Đức

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ

122/8 Đường Bình Chiểu, Tổ 3, KP. 3,

Vũ Mạnh Hùng

180

Khuôn Mẫu Hưng Thịnh

P. Bình Chiểu, Quận Thủ Đức

(Giám đốc)

Nguyễn

Thị Minh

288/2 Lê Văn Quới, KP. 12, P. Bình

181

Doanh Nghiệp Tư Nhân Huy Nguyên

Tuyến

Hưng Hòa A, Quận Bình Tân

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Xây Dựng Dệt May

190 Phan Văn Trị, P. 12, Quận Bình

Hồ Hoàng Đức Huy

182

Vinh Hiền

Thạnh

(Phó giám đốc)

45/1R Điện Biên Phủ, P. 15, Quận Bình

Nguyễn Thị Như Bích

183

Công Ty CP Xây Dựng Trường Khải

Thạnh

(Phó giám đốc)

Công Ty CP Kỹ Thuật Công Nghệ Cao

38 Huỳnh Đình Hai, P. 14, Quận Bình

Trần Mạnh Hà

184

Thái Bình Dương

Thạnh

(Phó giám đốc)

45 đường C, KP. Nam Viên (Lô S2), P.

Wu Wood Ming

185

Công Ty TNHH Bright International

Tân Phú, Quận 7

(Phó giám đốc)

Công Ty CP Đầu Tư Thương Mại An

1593/2A Đường Phạm Thế Hiển, P. 6,

Đỗ Kim Sinh

186

Toàn

Quận 8

(Giám đốc)

Công Ty TNHH Thương Mại Thuốc

23 đường 2B, P. Long Thạnh Mỹ, Quận

Võ Văn Lợi

187

Thú Y An Bình

(Phó giám đốc)

Công Ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ

2, Đường Số 2, P. Phước Long B, Quận

Đào Thanh Lưu

188

Tân Hữu Quí

(Giám đốc)

Số 17/44 Long Thuận, KP. Tam Đa, P.

189 Công Ty TNHH Tam Nông Group

Trường Thạnh, Quận 9

Công Ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ

54/25 đường 281 Lý Thường Kiệt, P.

190

Anh Quân

15, Quận 11

2311/3A Quốc lộ 1A, KP. 5, P. An Phú

191 Công Ty CP Dinh Dưỡng Sài Gòn

Đông, Quận 12

Công Ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ

69/15 Đường TTH06, P. Tân Thới Hiệp,

192

Giang Phúc Thịnh

Quận 12

49/80 Bùi Văn Ngữ, KP. 3, P. Tân

193 Công Ty TNHH Entech Biologics

Chánh Hiệp, Quận 12

Công Ty TNHH MTV Nông Thuỷ Sản

55/8 Đường Số 24, P. 12, Quận Gò Vấp

194

Thu Minh

Công ty CP Đầu Tư Và Thương Mại

10 Phổ Quang, P. 2, Quận Tân Bình

195

Việt Sơn

Công Ty TNHH Thương Mại Kim

187/9/5 Bạch Đằng, P. 2, Quận Tân

196

Xuân

Bình

Công Ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ

118/142 Phan Huy Ích, P. 15, Quận Tân

197

Xuất Nhập Khẩu Trường Phú

Bình

Công Ty TNHH Xuất Nhập Khẩu Hà

42/10 Nguyễn Hữu Tiến, P. Tây Thạnh,

198

Anh Tuấn

Quận Tân Phú

Số nhà 81, đường Nguyễn Ngọc Nhựt,

199 Công Ty CP Sâm Ngọc Linh

P. Tân Quý, Quận Tân Phú

Công Ty CP Thương Mại Dịch Vụ Xuất

111/21/19/23 Lũy Bán Bích, P. Tân

200

Nhập Khẩu Thủy Sản Việt Hàn

Thới Hoà, Quận Tân Phú

50/43 Tô Hiệu, P. Tân Thới Hoà, Quận

201 Công Ty TNHH Liên Á Đông Á

Tân Phú

Số 2A, đường 18, P. Linh Chiểu, Quận

202 Công Ty CP Danich Agri Việt Nam

Thủ Đức

Công Ty CP Xuất Nhập Khẩu Nông Sản

A76 KDC Areco, Đường Kha Vạn Cân,

203

Thực Phẩm Thông Hiệp

P. Linh Tây, Quận Thủ Đức

29/10/3/1A Tổ 6, KP. 6, Đường số 6, P.

204 Công Ty TNHH Sản Xuất Linh Anh

Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức

205 Công Ty TNHH Phạm Nguyễn Hoàng

760A/13 Ấp 1, Xã An Phú Tây, Huyện

Bình Chánh

PHỤ LỤC 3

THANG ĐO SƠ BỘ

Mã Hóa Nguồn Yếu tố quy mô doanh nghiệp (QM)

QM1 Số lượng nhân viên càng lớn sẽ làm tăng việc vận dụng BSC V. V Nhi và

QM2 Tổng doanh thu càng lớn sẽ làm tăng việc vận dụng BSC P. N Toàn

(2018) QM3 Tổng nguồn vốn càng lớn sẽ làm tăng việc vận dụng BSC

Yếu tố tính dễ sử dụng (PEOU)

PEOU1 Việc sử dụng BSC trong doanh nghiệp khá dễ dàng

PEOU6 Hệ thống BSC giúp công việc trở nên dễ dàng

Yếu tố lợi ích của BSC (PU)

BSC tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp PU1

Yếu tố chi phí sử dụng BSC (CP)

Doanh nghiệp tốn chi phí thuê tư vấn từ các chuyên gia khi tổ Koske. C. C CP1 chức vận dụng BSC và Muturi. W

(2015), Võ Doanh nghiệp tốn các chi phí đầu tư công nghệ phục vụ việc CP2 Văn Nhị và tổ chức vận dụng BSC

Doanh nghiệp phân tích giữa lợi ích và chi phí khi vận dụng Phạm Ngọc CP3 BSC Toàn (2018)

Các biện pháp phi tài chính được sử dụng để đánh giá khả CP4 năng áp dụng BSC trong tổ chức

Rủi ro khi sử dụng BSC cao hơn lợi ích so với việc vận dụng CP5 các phương án khác

Yếu tố chiến lược kinh doanh (CL)

CL1 Công ty áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có xu

hướng vận dụng BSC vào doanh nghiệp

Cung cấp hàng hóa/dịch vụ chất lượng cao CL2

Công ty thực hiện chiến lược tập trung có xu hướng vận dụng CL3 Koske. C. C

BSC vào doanh nghiệp và Muturi. W

CL4 Thay đổi về mẫu mã và giới thiệu sản phẩm ra thị trường một (2015), Võ

cách nhanh chóng Văn Nhị và

Phạm Ngọc CL5 Công ty áp dụng chiến lược dẫn dắt chi phí sẽ ưu tiên vận

Toàn (2018) dụng BSC vào doanh nghiệp

Mở rộng thị phần CL6

Tăng cường thu hút khách hàng CL7

Tăng sự hài lòng của khách hàng CL8

Yếu tố Nhận thức của nhà quản lý (NT)

Yếu tố vận dụng BSC vào DNNVV

Công ty đã từng thử nghiệm áp dụng mô hình BSC vào quản Koske. C. C VD1 trị chiến lược trong những năm gần đây và Muturi. W

Công ty đang sử dụng mô hình BSC trong quản trị chiến (2015), Võ VD2 lược Văn Nhị và

Phạm Ngọc Lãnh đạo công ty có nhận thức về BSC và đang ứng dụng VD3 Toàn (2018) những ý tưởng của BSC trong quản trị công ty.

Công ty đang ứng dụng BSC một cách rộng rãi ở tất cả các

PHỤ LỤC 4

BẢNG CÂU HỎI THẢO LUẬN NHÓM

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG BSC VÀO DNNVV

TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Trước hết xin chân thành cảm ơn quý Ông/bà đã dành thời gian tham khảo và

trả lời các câu hỏi chi tiết dưới đây. Quý Ông/ bà vui lòng xem xét kỹ các câu hỏi tham

khảo dưới đây, và trả lời bằng cách tham gia phỏng vấn trực tiếp:

Những đóng góp của Ông/ Bà tuyệt đối chỉ được sử dụng trong việc đánh giá thực trạng

và hình thành chiến lược, và không được sử dụng vào bất kỳ mục tiêu nào khác.

1. Xin Ông/ bà cho biết ý kiến của mình về những yếu tố nào ảnh hưởng đến việc vận

dụng BSC vào DNNVV bằng cách đánh dấu  vào ô  lựa chọn tương ứng?

STT MÃ HÓA YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý

Không đồng ý Đồng ý QM Quy mô doanh nghiệp 1  

Không đồng ý Đồng ý PEOU Tính dễ sử dụng 2  

Không đồng ý Đồng ý PU Lợi ích của BSC 3  

Không đồng ý Đồng ý CP Chi phí sử dụng hệ thống BSC 4  

Không đồng ý Đồng ý CL Chiến lược kinh doanh 5  

Không đồng ý Đồng ý NT Nhận thức của nhà quản lý 6  

2. Ông/ bà xin vui lòng cho biết lý do Ông/ bà chọn vào  không đồng ý (nếu có) về

những yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào DNNVV?

...................................................................................................................................

3. Ông/ bà xin vui lòng cho biết ý kiến của mình về các biến quan sát của các nhân tố

tác động đến việc vận dụng BSC vào DNNVV bằng cách đánh dấu  vào ô  lựa

chọn tương ứng ?

(Vui lòng chọn những biến quan sát tương ứng với các yếu tố mà ông/ bà đã chọn ở

câu hỏi 1. ví dụ: nếu 1 ông/ bà chọn QM thì vui lòng cho biết ý kiến của mình ở mục

Quy mô…)

Yếu tố

Phát biểu

Mức độ ảnh hưởng

Số lượng nhân viên càng lớn sẽ làm tăng việc vận dụng

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

BSC



Tổng doanh thu càng lớn sẽ làm tăng việc vận dụng

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

BSC



QUY

Tổng nguồn vốn càng lớn sẽ làm tăng việc vận dụng

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

MÔ

BSC

DOANH



NGHIỆP

Tổng sản phẩm/ dịch vụ càng lớn sẽ làm tăng việc vận

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

(QM)

dụng BSC vào doanh nghiệp



Tổ chức có cơ hội tăng trưởng và phát triển càng lớn sẽ

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

thúc đẩy việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp



Khác:……………………………………………………………………………….

Việc sử dụng BSC trong doanh nghiệp khá dễ dàng

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng



Thông qua BSC, doanh nghiệp dễ dàng truyền đạt chiến

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

lược



Thông tin từ hệ thống BSC rõ ràng và dễ hiểu

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

TÍNH



DỄ SỬ

Dễ dàng tìm hiểu cách sử dụng hệ thống BSC

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

DỤNG



(PEOU)

Phần mềm ứng dụng BSC được sử dụng linh hoạt

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng



Hệ thống BSC giúp công việc trở nên dễ dàng

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng



Khác:…………………………………………………………………………………

Yếu tố

Phát biểu

Mức độ ảnh hưởng

BSC tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng



BSC là công cụ hữu hiệu trong giao tiếp và ra quyết

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

định



LỢI ÍCH

BSC hữu ích khi đo lường hiệu suất

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

CỦA



BSC

Việc sử dụng BSC hữu ích đối với doanh nghiệp

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

(PU)



BSC được nhận thức để cải thiện việc cung cấp dịch vụ

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

thông qua quan điểm của khách hàng



Khác:………………………………………………………………………………

Doanh nghiệp tốn chi phí thuê tư vấn từ các chuyên gia

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

khi tổ chức vận dụng BSC



Doanh nghiệp tốn các chi phí đầu tư công nghệ phục vụ

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

việc tổ chức vận dụng BSC



CHI PHÍ

Doanh nghiệp phân tích giữa lợi ích và chi phí khi vận

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

SỬ

dụng BSC

DỤNG



BSC

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

Các biện pháp phi tài chính được sử dụng để đánh giá

(CP)

khả năng áp dụng BSC trong tổ chức



Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

Rủi ro khi sử dụng BSC cao hơn lợi ích so với việc vận

dụng các phương án khác



Khác:………………………………………………………………………………….

Công ty áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

xu hướng vận dụng BSC vào doanh nghiệp



Cung cấp hàng hóa/dịch vụ chất lượng cao

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

CHIẾN



LƯỢC

Công ty thực hiện chiến lược tập trung có xu hướng vận

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

KINH

dụng BSC vào doanh nghiệp

DOANH



(CL)

Thay đổi về mẫu mã và giới thiệu sản phẩm ra thị

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

trường một cách nhanh chóng



Công ty áp dụng chiến lược dẫn dắt chi phí sẽ ưu tiên Không ảnh hưởng Ảnh hưởng

Phát biểu

Mức độ ảnh hưởng

Yếu tố

vận dụng BSC vào doanh nghiệp



Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

Mở rộng thị phần



Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

Tăng cường thu hút khách hàng



Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

Tăng sự hài lòng của khách hàng



Khác:………………………………………………………………………………….

Nhà quản trị đánh giá cao về tính hữu ích của BSC

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng



Nhà quản lý có nhu cầu cao về việc vận dụng BSC

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng



Nhà quản lý chấp nhận chi phí cao trong việc tổ chức

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

vận dụng BSC



NHẬN

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

THỨC

Nhận thức về BSC của các nhà quản trị cấp cao



CỦA

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

NHÀ

Nhận thức việc sử dụng các chỉ số và tiêu chuẩn là cần

QUẢN

thiết khi xây dựng và triển khai chiến lược



TRỊ

Nhà quản trị đánh giá cao về tính hữu ích của BSC

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

(NT)



Nhà quản trị có nhu cầu cao về việc vận dụng BSC

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng



Nhà quản lý chấp nhận chi phí cao trong việc tổ chức

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

vận dụng BSC



Khác:………………………………………………………………………………..

KHAC1 ………………………………………………………………………………………

KHAC2 ………………………………………………………………………………………

Khác

KHAC3 ………………………………………………………………………………………

Công ty đã từng thử nghiệm áp dụng mô hình BSC vào

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

MỨC

quản trị chiến lược trong những năm gần đây



ĐỘ

VẬN

Công ty đang sử dụng mô hình BSC trong quản trị Không ảnh hưởng Ảnh hưởng

Yếu tố

Phát biểu

Mức độ ảnh hưởng

chiến lược

DỤNG



BSC

Lãnh đạo công ty có nhận thức về BSC và đang ứng

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

VÀO

dụng những ý tưởng của BSC trong quản trị công ty.



DNNVV

Công ty đang ứng dụng BSC một cách rộng rãi ở tất cả

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

các lĩnh vực hoạt động, ở tất cả các phòng ban và



xuống từng nhân viên.

Công ty đang sử dụng hệ thống công nghệ thông tin,

Không ảnh hưởng

Ảnh hưởng

phần mềm để hỗ trợ hiệu quả cho việc ứng dụng mô



hình BSC.

Khác:………………………………………………………………………………………

4. Ông/ bà xin vui lòng cho biết lý do Ông/ bà chọn vào  không đồng ý (nếu có) về

những biến quan sát thuộc các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC?

...................................................................................................................................

5. Ông/ Bà vui lòng ghi lại dưới đây tất cả các ý kiến khác về các yếu tố ảnh hưởng

đến việc vận dụng BSC?

..................................................................................................................................

PHỤ LỤC 4 (Tiếp theo)

KẾT QUẢ PHƯƠNG PHÁP THẢO LUẬN NHÓM

Tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn những người có am hiểu về vấn đề

nghiên cứu. Các bước thực hiện:

Thứ nhất: Thảo luận nhóm để xây dựng các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng

BSC.

Thứ hai: Tổng hợp ý kiến thành viên nhóm để xây dựng các yếu tố thành phần

ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC để tiến hành xây dựng thang đo chính thức.

Thứ ba: Dùng thang đo chính thức tiến hành khảo sát trên 267 DNNVV tại

TPHCM

Cơ cấu nhóm phỏng vấn: Tác giả thảo luận cùng với các thành viên được mời

thảo luận nhóm …Cuộc thảo luận được thực hiện lần lượt với các đối tượng trên gồm 8

thành viên bằng phương pháp thảo luận online trong 45 phút làm việc để xây dựng

phiếu khảo sát sơ bộ.

Bảng 1. Danh sách thành viên tham gia thảo luận

Stt Họ và tên Nơi công tác Chức vụ

1 Phạm Quang Huy Trường Đại học Kinh Tế TP. HCM Giảng viên

Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Giải 2 Bùi Thế Hưng Giám Đốc Pháp Chất Lượng Cao

Kế toán 3 Lương Tấn Thoại Công ty TNHH Sự Kiện Vàng trưởng

4 Đinh Văn Thịnh DNDN TMDV Đại Hưng Thịnh Giám Đốc

5 Nguyễn Thiện Tâm Công ty TNHH Kinh Doanh Xe Phú Thành Giám Đốc

Kế toán 6 Lê Kim Hòa Công ty TNHH Khách Sạn Sài Gòn Đêm trưởng

7 Trần Thị Ngân Công ty TNHH TMDV Phúc Vượng Giám Đốc

8 Trương Thanh Hải Công ty CP Đầu tư SX XNK Cuộc Sống Xanh Giám Đốc

Xây dựng biểu câu hỏi lấy ý kiến thành viên nhóm: Những yếu tố nào ảnh

hưởng đến việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp?

Kết quả thảo luận: Xác định được các vấn đề sau:

Cuộc phỏng vấn dựa trên thang đo về các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng

BSC vào các DNNVV của Koske. C. C và Muturi. W (2015), Võ Văn Nhị và Phạm

Ngọc Toàn (2018) để điều chỉnh bổ sung hoặc loại trừ các biến quan sát dùng để đo

lường các yếu tố bằng một số câu hỏi mang tính chất thăm dò và khám phá, theo họ

những yếu tố nào ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp.

Bảng 3.3. Kết quả thảo luận nhóm về các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào

doanh nghiệp

STT Mã hóa Các yếu tố gốc Điều chỉnh Số lượng đồng ý

1 QM Quy mô doanh nghiệp Không đổi 08

2 PEOU Tính dễ sử dụng Không đổi 07

3 PU Lợi ích của BSC Không đổi 08

4 CP Chi phí sử dụng hệ thống BSC Không đổi 08

5 CL Chiến lược kinh doanh Không đổi 08

6 NT Nhận thức của nhà quản lý Không đổi 08

Có 6 yếu tố ảnh hưởng ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp

được các thành viên đưa ra. Sau khi thảo luận các thành viên đồng nhất không điều

chỉnh tên của các yếu tố độc lập. Có 6 yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào

doanh nghiệp bao gồm: (1) Quy mô doanh nghiệp (QM); (2) Tính dễ sử dụng (PEOU);

(3) Lợi ích của BSC (PU); (4) Chi phí sử dụng hệ thống (CP); (5) Chiến lược kinh

doanh (CL); (6) Nhận thức của nhà quản lý (NT).

Bước kế tiếp, tác giả tiến hành thảo luận các thang đo ảnh hưởng đến việc vận

dụng BSC.

Sau khi nhận lại kết quả trả lời, tác giả cùng thảo luận phận tích với từng thanh

viên, sau đó tổng hợp các ý kiến góp ý. Về cơ bản các thành viên trong tổ chuyên gia

nhận thấy các yếu tố, các biến quan sát mà tác giả đề suất là phù hợp, tuy nhiên có một

số góp ý, bổ sung cụ thể như sau

Nguồn

Điều chỉnh

Nguồn

Bảng 3.4. Thang đo được hiệu chỉnh sau khi thảo luận nhóm

Yếu tố quy mô doanh nghiệp (QM)

Số lượng nhân viên càng lớn sẽ làm tăng việc vận

Giữ nguyên

Thảo luận

V. V Nhi và

dụng BSC

P. N Toàn

Tổng doanh thu càng lớn sẽ làm tăng việc vận dụng

Giữ nguyên

(2018)

Thảo luận

BSC

Tổng nguồn vốn càng lớn sẽ làm tăng việc vận dụng

Giữ nguyên

Thảo luận

BSC

Tổng sản phẩm/ dịch vụ càng lớn sẽ làm tăng việc

Giữ nguyên

Thảo luận

Koske. C. C

vận dụng BSC vào doanh nghiệp

và Muturi.

Tổ chức có cơ hội tăng trưởng và phát triển càng lớn

Giữ nguyên

W (2015),

Thảo luận

sẽ thúc đẩy việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp

Yếu tố tính dễ sử dụng (PEOU)

Giữ nguyên

Việc sử dụng BSC trong doanh nghiệp khá dễ dàng

Thảo luận

Thông qua BSC, doanh nghiệp dễ dàng truyền đạt

Giữ nguyên

Thảo luận

chiến lược

Koske. C. C

Giữ nguyên

Thông tin từ hệ thống BSC rõ ràng và dễ hiểu

Thảo luận

và Muturi.

Giữ nguyên

W (2015),

Dễ dàng tìm hiểu cách sử dụng hệ thống BSC

Thảo luận

Giữ nguyên

Phần mềm ứng dụng BSC được sử dụng linh hoạt

Thảo luận

Giữ nguyên

Hệ thống BSC giúp công việc trở nên dễ dàng

Thảo luận

Yếu tố lợi ích của BSC (PU)

BSC được nhận thức

để tăng cường sức

BSC tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp

Thảo luận

mạnh cạnh tranh của

tổ chức

BSC được coi là một

Koske. C. C

BSC là công cụ hữu hiệu trong giao tiếp và ra quyết

công cụ hữu ích để

Thảo luận

và Muturi.

định

giao tiếp và ra quyết

W (2015)

định

BSC hữu ích khi đo lường hiệu suất

Giữ nguyên

Thảo luận

Giữ nguyên

Việc sử dụng BSC hữu ích đối với doanh nghiệp

Thảo luận

BSC được nhận thức để cải thiện việc cung cấp dịch

Giữ nguyên

Thảo luận

vụ thông qua quan điểm của khách hàng

Yếu tố chi phí sử dụng BSC (CP)

Doanh nghiệp tốn chi phí thuê tư vấn từ các chuyên

Koske. C. C

Giữ nguyên

Thảo luận

gia khi tổ chức vận dụng BSC

và Muturi.

W (2015),

Doanh nghiệp tốn các chi phí đầu tư công nghệ phục

Giữ nguyên

Thảo luận

vụ việc tổ chức vận dụng BSC

Võ Văn Nhị

và Phạm

Doanh nghiệp phân tích giữa lợi ích và chi phí khi

Giữ nguyên

Thảo luận

Ngọc Toàn

vận dụng BSC

(2018)

Các biện pháp phi tài chính được sử dụng để đánh

Giữ nguyên

Thảo luận

giá khả năng áp dụng BSC trong tổ chức

Sử dụng BSC có rủi

Rủi ro khi sử dụng BSC cao hơn lợi ích so với việc

ro cao hơn so với lợi

Thảo luận

vận dụng các phương án khác

ích từ việc vận dụng

các phương án khác

Yếu tố chiến lược kinh doanh (CL)

Công ty áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Giữ nguyên

Thảo luận

có xu hướng vận dụng BSC vào doanh nghiệp

Cung cấp hàng hóa/dịch vụ chất lượng cao

Giữ nguyên

Thảo luận

Công ty thực hiện chiến lược tập trung có xu hướng

Giữ nguyên

Thảo luận

vận dụng BSC vào doanh nghiệp

Thay đổi về mẫu mã và giới thiệu sản phẩm ra thị

Giữ nguyên

Thảo luận

trường một cách nhanh chóng

Công ty áp dụng chiến lược dẫn dắt chi phí sẽ ưu

Giữ nguyên

Thảo luận

Koske. C. C

tiên vận dụng BSC vào doanh nghiệp

và Muturi.

Công

ty áp dụng

W (2015),

chiến lược mở rộng

Võ Văn Nhị

Mở rộng thị phần

thị phần sẽ ưu tiên

Thảo luận

và Phạm

vận dụng BSC vào

Ngọc Toàn

doanh nghiệp

(2018)

Công ty tăng cường

thu hút khách hàng

Tăng cường thu hút khách hàng

sẽ ưu tiên vận dụng

Thảo luận

BSC

vào

doanh

nghiệp

Công

ty áp dụng

chiến lược tăng sự

Tăng sự hài lòng của khách hàng

Thảo luận

hài lòng của khách

hàng sẽ ưu tiên vận

dụng BSC

vào

doanh nghiệp

Yếu tố Nhận thức của nhà quản lý (NT)

Nhà quản trị đánh giá cao về tính hữu ích của BSC

Giữ nguyên

Thảo luận

Koske. C. C

Nhà quản lý có nhu cầu cao về việc vận dụng BSC

Giữ nguyên

Thảo luận

và Muturi.

Nhà quản lý chấp nhận chi phí cao trong việc tổ

W (2015),

Giữ nguyên

Thảo luận

chức vận dụng BSC

Võ Văn Nhị

và Phạm

Nhận thức về BSC của các nhà quản trị cấp cao

Giữ nguyên

Thảo luận

Ngọc Toàn

Nhận thức việc sử dụng các chỉ số và tiêu chuẩn là

Giữ nguyên

Thảo luận

(2018)

cần thiết khi xây dựng và triển khai chiến lược

Yếu tố mức độ vận dụng BSC vào DNNVV

Công ty đã từng thử nghiệm áp dụng mô hình BSC

Koske. C. C

Giữ nguyên

Thảo luận

vào quản trị chiến lược trong những năm gần đây

và Muturi.

Công ty đang sử dụng mô hình BSC trong quản trị

W (2015),

Giữ nguyên

Thảo luận

chiến lược

Võ Văn Nhị

và Phạm

Lãnh đạo công ty có nhận thức về BSC và đang

Ngọc Toàn

ứng dụng những ý tưởng của BSC trong quản trị

Giữ nguyên

Thảo luận

(2018)

công ty.

Công ty đang ứng dụng BSC một cách rộng rãi ở

tất cả các lĩnh vực hoạt động, ở tất cả các phòng

Giữ nguyên

Thảo luận

ban và xuống từng nhân viên.

Trần Quốc

Việt (2013)

Công ty đang sử dụng hệ thống công nghệ thông

tin, phần mềm để hỗ trợ hiệu quả cho việc ứng

Giữ nguyên

Thảo luận

dụng mô hình BSC.

Bước kế tiếp, tác giả sử dụng bảng câu hỏi đã được điều chỉnh trong thảo luận

nhóm, tiến hành phỏng vấn chính thức trên 267 doanh nghiệp tại TPHCM.

PHỤ LỤC 5

BẢNG KHẢO SÁT CHÍNH THỨC

Kính chào quý Anh/ chị, tôi tên là Tạ Lê Ngân Hà - học viên cao học khóa 26

Trường Đại học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề

tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC (BSC) vào các doanh nghiệp

nhỏ và vừa tại TPHCM”. Xin quý anh (chị) vui lòng điền vào phiếu thăm dò ý kiến

sau đây và gửi lại trong thời gian sớm nhất có thể.

Mọi thông tin của quý anh (chị) chỉ được sử dụng vào mục đích nghiên cứu. Tôi

xin cam kết chỉ công bố thông tin tổng hợp và không tiết lộ các câu trả lời cụ thể của

từng anh (chị). Rất mong sự hợp tác của anh (chị). Xin chân thành cảm ơn

A. PHẦN GẠN LỌC

1. Xin Quý Anh/Chị vui lòng cho biết Anh/ chị thuộc đối tượng nào trong công ty?

Nhà quản lý/Chuyên gia về BSC/ nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa

 Tiếp tục chuyển sang phần B.

Không phải Nhà quản lý/Chuyên gia về BSC/ nhân viên trong các doanh nghiệp

nhỏ và vừa  Vui lòng dừng khảo sát.

2. Quy mô doanh nghiệp (vui lòng đánh dấu tích vào ô lựa chọn thích hợp)

Số lượng nhân viên Tổng doanh thu Tổng nguồn vốn Stt (nhân viên) (tỷ đồng) (Tỷ đồng)

 < 10

 < 10 tỷ đồng

 11 đến 50

 10 đến 50 tỷ đồng

 51 đến 100

 51 – 100 tỷ đồng

 101 đến 200

 Trên 100 tỷ đồng

B. PHẦN NỘI DUNG KHẢO SÁT

Xin Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh/ chị với các phát biểu sau đây

dành cho các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào các DNNVV theo thang

Hoàn toàn

Không

Không ý

Hoàn toàn

Đồng ý

không đồng ý

đồng ý

kiến

đồng ý

điểm từ 1  5 với quy ước

(Lưu ý: Anh/chị đồng ý ở mức độ nào thì KHOANH TRÒN vào mức độ đó, nếu trường hợp

Anh/chị chọn nhầm, xin vui lòng gạch chéo và chọn lại mức độ mà Anh/chị đồng ý).

Yếu tố

Phát biểu

Mức độ đồng ý

Số lượng nhân viên càng lớn sẽ làm tăng việc vận dụng BSC

1 2 3 4 5

Tổng doanh thu càng lớn sẽ làm tăng việc vận dụng BSC

1 2 3 4 5

QUY

Tổng nguồn vốn càng lớn sẽ làm tăng việc vận dụng BSC

1 2 3 4 5

MÔ

DOANH

Tổng sản phẩm/ dịch vụ càng lớn sẽ làm tăng việc vận dụng

1 2 3 4 5

NGHIỆP

BSC vào doanh nghiệp

(QM)

Tổ chức có cơ hội tăng trưởng và phát triển càng lớn sẽ thúc

1 2 3 4 5

đẩy việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp

Việc sử dụng BSC trong doanh nghiệp khá dễ dàng

1 2 3 4 5

Thông qua BSC, doanh nghiệp dễ dàng truyền đạt chiến lược 1 2 3 4 5

TÍNH

Thông tin từ hệ thống BSC rõ ràng và dễ hiểu

1 2 3 4 5

DỄ SỬ

DỤNG

Dễ dàng tìm hiểu cách sử dụng hệ thống BSC

1 2 3 4 5

(PEOU)

Phần mềm ứng dụng BSC được sử dụng linh hoạt

1 2 3 4 5

Hệ thống BSC giúp công việc trở nên dễ dàng

1 2 3 4 5

BSC được nhận thức để tăng cường sức mạnh cạnh tranh của

1 2 3 4 5

tổ chức

BSC được coi là một công cụ hữu ích để giao tiếp và ra

LỢI ÍCH

1 2 3 4 5

quyết định

CỦA

BSC hữu ích khi đo lường hiệu suất

1 2 3 4 5

BSC

(PU)

Việc sử dụng BSC hữu ích đối với doanh nghiệp

1 2 3 4 5

BSC được nhận thức để cải thiện việc cung cấp dịch vụ

1 2 3 4 5

thông qua quan điểm của khách hàng

Doanh nghiệp tốn ít chi phí thuê tư vấn từ các chuyên gia khi

1 2 3 4 5

tổ chức vận dụng BSC

Doanh nghiệp tốn ít các chi phí đầu tư công nghệ phục vụ

CHI PHÍ

1 2 3 4 5

việc tổ chức vận dụng BSC

SỬ

Doanh nghiệp phân tích giữa lợi ích và chi phí khi vận dụng

DỤNG

1 2 3 4 5

BSC

(CP)

Các biện pháp phi tài chính được sử dụng để đánh giá khả

1 2 3 4 5

năng áp dụng BSC trong tổ chức

Sử dụng BSC có rủi ro cao hơn so với lợi ích từ việc vận 1 2 3 4 5

Yếu tố

Phát biểu

Mức độ đồng ý

dụng các phương án khác

Công ty áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có xu

1 2 3 4 5

hướng vận dụng BSC vào doanh nghiệp

Cung cấp hàng hóa/dịch vụ chất lượng cao

1 2 3 4 5

Công ty thực hiện chiến lược tập trung có xu hướng vận

1 2 3 4 5

dụng BSC vào doanh nghiệp

Thay đổi về mẫu mã và giới thiệu sản phẩm ra thị trường một

CHIẾN

1 2 3 4 5

cách nhanh chóng

LƯỢC

KINH

Công ty áp dụng chiến lược dẫn dắt chi phí sẽ ưu tiên vận

1 2 3 4 5

DOANH

dụng BSC vào doanh nghiệp

(CL)

Công ty áp dụng chiến lược mở rộng thị phần sẽ ưu tiên vận

1 2 3 4 5

dụng BSC vào doanh nghiệp

Công ty tăng cường thu hút khách hàng sẽ ưu tiên vận dụng

1 2 3 4 5

BSC vào doanh nghiệp

Công ty áp dụng chiến lược tăng sự hài lòng của khách hàng

1 2 3 4 5

sẽ ưu tiên vận dụng BSC vào doanh nghiệp

Nhà quản trị đánh giá cao về tính hữu ích của BSC

1 2 3 4 5

Nhà quản lý có nhu cầu cao về việc vận dụng BSC

1 2 3 4 5

Nhà quản lý chấp nhận chi phí cao trong việc tổ chức vận

NHẬN

1 2 3 4 5

dụng BSC

THỨC

Nhận thức về BSC của các nhà quản trị cấp cao

1 2 3 4 5

CỦA

Nhận thức việc sử dụng các chỉ số và tiêu chuẩn là cần thiết

NHÀ

1 2 3 4 5

QUẢN

khi xây dựng và triển khai chiến lược

TRỊ

Nhà quản trị đánh giá cao về tính hữu ích của BSC

1 2 3 4 5

(NT)

Nhà quản lý có nhu cầu cao về việc vận dụng BSC

1 2 3 4 5

Nhà quản lý chấp nhận chi phí cao trong việc tổ chức vận

1 2 3 4 5

dụng BSC

Công ty đã từng thử nghiệm áp dụng mô hình BSC vào

MỨC

1 2 3 4 5

quản trị chiến lược trong những năm gần đây

ĐỘ

Công ty đang sử dụng mô hình BSC trong quản trị chiến

VẬN

1 2 3 4 5

lược

DỤNG

BSC

Lãnh đạo công ty có nhận thức về BSC và đang ứng dụng

1 2 3 4 5

Yếu tố

Phát biểu

Mức độ đồng ý

những ý tưởng của BSC trong quản trị công ty.

VÀO

DNNVV

Công ty đang ứng dụng BSC một cách rộng rãi ở tất cả các

lĩnh vực hoạt động, ở tất cả các phòng ban và xuống từng

1 2 3 4 5

nhân viên.

Công ty đang sử dụng hệ thống công nghệ thông tin, phần

1 2 3 4 5

mềm để hỗ trợ hiệu quả cho việc ứng dụng mô hình BSC.

C. PHẦN THÔNG TIN NGƯỜI TRẢ LỜI KHẢO SÁT

1. Họ và tên Quý Anh/Chị, chức vụ:

Họ và tên: ..........................................................................................................................

Chức vụ: ............................................................................................................................

2. Thông tin doanh nghiệp:

Tên doanh nghiệp (ghi đầy đủ): ........................................................................................

Địa chỉ: ..............................................................................................................................

Ngành nghề kinh doanh chính:...........................................................................................

Xin chân thành cảm ơn Quý Anh/Chị đã thực hiện./.

PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

1. Phân tích độ tin cậy thang đo

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,880

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

QM1

10,83

4,387

,684

,861

QM2

10,62

4,443

,692

,859

QM3

10,61

4,385

,722

,852

QM4

10,56

4,248

,783

,837

QM5

10,63

4,480

,683

,861

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,831

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

PEOU1

13,74

4,303

,572

,813

PEOU2

13,78

4,547

,557

,813

PEOU3

13,70

4,514

,563

,813

PEOU4

13,73

4,484

,601

,805

PEOU5

13,67

4,241

,720

,780

PEOU6

13,63

4,656

,627

,802

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,906

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if Item

Item Deleted

Correlation

Deleted

PU1

10,64

6,075

,730

,892

PU2

10,84

5,793

,771

,883

PU3

10,82

5,766

,753

,887

PU4

10,55

5,847

,796

,878

PU5

10,68

6,004

,769

,884

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,784

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if Item

Item Deleted

Correlation

Deleted

CP1

,554

,746

12,06

3,422

CP2

,549

,747

11,87

3,517

CP3

,625

,725

11,86

3,583

CP4

,479

,774

11,78

3,535

CP5

,621

,727

11,88

3,604

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,905

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if Item

Item Deleted

Correlation

Deleted

CL1

,713

,892

18,00

10,358

CL2

,683

,894

17,92

10,513

CL3

,646

,897

17,91

10,551

CL4

,680

,895

17,98

10,294

CL5

,693

,894

17,86

10,112

CL6

,692

,894

17,93

10,186

CL7

,738

,889

17,88

9,976

CL8

,737

,889

17,90

10,088

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,885

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Item Deleted

NT1

,657

,875

10,36

5,221

NT2

,770

,850

10,29

4,992

NT3

,784

,846

10,35

4,876

NT4

,710

,863

10,27

5,099

NT5

,694

,867

10,30

5,173

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,745

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

,717

VD1

12,29

3,490

,462

,666

VD2

12,32

2,935

,595

,693

VD3

12,21

3,216

,529

,716

VD4

12,21

3,186

,470

,706

VD5

12,22

3,192

,495

2. Phân tích nhân tố khám phá

2.1. Phân tích nhân tố khám phá cho yếu tố độc lập

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy,

,828

Approx, Chi-Square

3894,083

Bartlett's Test of Sphericity

561

Sig,

,000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Loadings

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Variance

7,079

20,819

7,079

20,819

4,904

14,422

4,717

13,874

34,694

4,717

13,874

34,694

3,702

10,888

25,311

3,399

9,997

44,691

3,399

9,997

44,691

3,503

10,302

35,613

2,761

8,120

52,811

2,761

8,120

52,811

3,485

10,249

45,862

2,027

5,961

58,772

2,027

5,961

58,772

3,331

9,798

55,660

1,767

5,196

1,767

5,196

63,968

2,825

8,308

63,968

,933

2,745

,860

2,530

,841

2,475

,718

2,112

,656

1,929

,644

1,893

,608

1,788

,583

1,716

,555

1,631

,523

1,539

63,968 66,713 69,243 71,717 73,829 75,758 77,651 79,439 81,154 82,785 84,324

,511

1,502

,495

1,455

,461

1,355

,437

1,286

,385

1,131

,367

1,080

,335

,984

,296

,870

,292

,859

,263

,774

,249

,733

,246

,723

,210

,617

,180

,530

,169

,498

,156

,460

,146

,429

,132

,388

85,826 87,280 88,635 89,921 91,052 92,133 93,117 93,987 94,847 95,621 96,354 97,078 97,695 98,225 98,723 99,183 99,612 100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis,

Rotated Component Matrixa

Component

CL7

,801

CL8

,798

CL1

,790

CL2

,761

CL6

,750

CL5

,728

CL4

,718

CL3

,703

PU4

,875

PU1

,831

PU5

,821

PU2

,789

PU3

,767

QM4

,875

QM3

,812

QM5

,799

QM2

,787

QM1

,769

NT2

,818

,810

NT1

,797

NT3

,759

NT5

,745

NT4

,785

PEOU5

,730

PEOU4

,726

PEOU6

,705

PEOU1

,691

PEOU3

,681

PEOU2

,768

CP3

,747

CP5

,723

CP2

,717

CP1

,628

CP4

Extraction Method: Principal Component Analysis,

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization,

a, Rotation converged in 6 iterations,

2.2. Phân tích nhân tố khám phá cho yếu tố phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy,

,797

Approx, Chi-Square

200,247

Bartlett's Test of Sphericity

Sig,

,000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

2,484

49,679

2,484

15,253

,763

13,511

,676

11,469

,573

10,088

49,679 64,932 78,443 89,912 100,000

,504

Extraction Method: Principal Component Analysis,

Component Matrixa

Component

VD2

,780

VD3

,720

VD5

,694

VD4

,667

,658

VD1

3. Kiểm định sự tương quan của các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng thẻ

điểm cân bằng vào doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Correlations

QM PEOU

PEOU

205 ,037 ,595 205

CL CP ,162* ,152* ,121 ,228** ,020 ,030 ,001 ,085 205 205 205 205 ,037 ,222** ,344** 1 ,000 ,001 ,595 205 205 205 1 ,275** ,017 ,808 ,000 205 205 ,138* 1 ,048 205 1

205 ,222** ,275** ,000 205 ,017 ,808 205

205 ,138* ,048 205

NT ,038 ,586 205 ,101 ,149 205 ,412** ,000 205 ,254** ,000 205 ,269** ,000 205 1

,000 205

VD ,402** ,000 205 ,451** ,000 205 ,406** ,000 205 ,417** ,000 205 ,404** ,000 205 ,431** ,000 205 1

Pearson Correlation Sig, (2-tailed) N Pearson Correlation Sig, (2-tailed) N Pearson Correlation Sig, (2-tailed) N Pearson Correlation Sig, (2-tailed) N Pearson Correlation Sig, (2-tailed) N Pearson Correlation Sig, (2-tailed) N Pearson Correlation Sig, (2-tailed) N

205 ,121 ,085 205 ,228** ,001 205 ,152* ,030 205 ,162* ,020 205 ,038 ,586 205 ,402** ,000 205

,001 205 ,344** ,000 205 205 ,101 ,412** ,254** ,269** ,000 ,149 205 205 ,451** ,406** ,417** ,404** ,000 205

,000 205

205 ,431** ,000 205

205

4. Kiểm định mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ

điểm cân bằng vào doanh nghiệp nhỏ và vừa

Model Summaryb

Model

R Square Adjusted R Square Std, Error of the Estimate

Durbin-Watson

,744a

,554

,541

,29409

1,379

a, Predictors: (Constant), NT, QM, PEOU, CP, CL, PU

b, Dependent Variable: VD

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig,

Regression

21,276

41,001

,000b

Residual

17,124

3,546 ,086

Total

38,401

198 204

a, Dependent Variable: VD

b, Predictors: (Constant), NT, QM, PEOU, CP, CL, PU

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

Sig,

Collinearity Statistics

Coefficients

Std, Error

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

-,100

-,486

,627

,207

,042

,218

,259

5,176

,000

,901

1,110

PEOU

,054

,303

,290

5,625

,000

,847

1,180

,040

,140

,193

3,514

,001

,744

1,345

,049

,171

,181

3,518

,001

,855

1,170

,051

,167

,175

3,283

,001

,795

1,258

,043

,172

,220

3,973

,000

,737

1,357

a, Dependent Variable: VD

5. Kiểm định phương sai sai số thay đổi

Correlations

PEOU

Correlation Coefficient

1,000

,152*

,182**

,167*

,177*

,053

,367**

,030

,009

,017

Sig, (2-tailed)

,011

,455

,000

205

Correlation Coefficient

,236**

,303**

,120

,424**

1,000

,056

,152*

,422

,001

,030

PEOU

Sig, (2-tailed)

,000

,088

,000

205

Correlation Coefficient

,182**

1,000

,213**

-,009

,309**

,343**

,056

,422

,002

,009

Sig, (2-tailed)

,893

,000

205

Correlation Coefficient

,236**

,213**

1,000

,176*

,264**

,413**

,167*

Spearman's

Sig, (2-tailed)

,011

,000

,001

,002

,017

,000

rho

205

Correlation Coefficient

,303**

-,009

,176*

1,000

,311**

,386**

,177*

,000

,893

,011

Sig, (2-tailed)

,000

205

Correlation Coefficient

,309**

,264**

,311**

1,000

,457**

,120

,053

,088

,000

,455

Sig, (2-tailed)

,000

205

Correlation Coefficient

,367**

,424**

,343**

,413**

,386**

,457**

1,000

,000

Sig, (2-tailed)

,000

205

*, Correlation is significant at the 0,05 level (2-tailed),

**, Correlation is significant at the 0,01 level (2-tailed),