Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:104

Thêm vào BST

Báo xấu

35
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh xuất khẩu của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê; đánh giá những yếu tố chủ yếu có tác động đến sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành; đề xuất các chính sách và biện pháp hỗ trợ để đẩy mạnh khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành cà phê Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM --oOo-- HUỲNH KIM LONG PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH XUẤT KHẨU CÀ PHÊ VIỆT NAM CHUYÊN NGÀNH : THƯƠNG MẠI MÃ SỐ : 60.34.10 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ TẤN BỬU TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010
Lời cảm ơn Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban Giám Hiệu, quý thầy cô trong Khoa Thương Mại – Du Lịch - Marketing, Khoa Đào tạo Sau Đại học – Trường Đại Học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh đã giảng dạy, trang bị kiến thức cho tôi trong toàn khoá học. Tôi xin trân trọng cảm ơn TS. Lê Tấn Bửu– người đã tận tình hướng dẫn và đóng góp những ý kiến quí báu cho tôi trong suốt quá trình thực hiện Luận văn tốt nghiệp. Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê Việt Nam, các chuyên gia trả lời phỏng vấn và các đồng nghiệp đã cung cấp tài liệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này. Sau cùng, tôi xin chân thành cám ơn gia đình, các anh chị trong lớp Cao học Thương Mại khóa 15, bạn bè đã động viên giúp đỡ tôi trong toàn khóa học này. TP.Hồ Chí Minh, ngày 30/10/2009 Huỳnh Kim Long
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu nêu trong luận văn là trung thực. Những kết luận trong luận văn chưa từng được công bố ở bất kỳ tài liệu nào. Tác giả luận văn Huỳnh Kim Long
MỤC LỤC Lời cam đoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt và tiếng nước ngoài Danh mục các bảng và hình vẽ Phần mở đầu CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1 1. Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh 1.1 Định nghĩa về cạnh tranh 1 1.2 Lợi thế cạnh tranh 1 2. Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh 2 2.1 Cơ sở cho lợi thế cạnh tranh 2 2.1.1 Quan điểm tổ chức công nghiệp (IO : Industrial Organization) 2 2.1.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV : Resource-Based View) 3 2.2 Làm thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh? 3 2.3 Làm thế nào để duy trì và xây dựng lợi thế cạnh tranh? 5 2.3.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 5 2.3.2 Xác định nguồn lực nào cần xây dựng và duy trì 7 3. Các công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh 7 3.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter 7 3.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng 8 3.1.2 Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành 9 3.1.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế 9 3.1.4 Áp lực từ phía khách hàng 9 3.1.5 Áp lực của người cung ứng 10 3.2 Phân tích nguồn lực 10 3.2.1 Nguồn lực 10 3.2.2 Tiềm lực 11 3.2.3 Năng lực cốt lõi 12 3.2.4 Năng lực khác biệt 13 3.3 Chuỗi giá trị của Porter 14 3.3.1 Các hoạt động chủ yếu 15 3.3.2 Các hoạt động hỗ trợ 17 4. Đánh giá lợi thế cạnh tranh 18 4.1 Phương pháp định tính 18
4.1.1 Phương pháp chuyên gia 18 4.1.2 Qui trình đánh giá 20 5. Kinh nghiệm phát triển ngành cà phê tại một số quốc gia 20 5.1 Brazil 20 5.2 Indonesia 25 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH XUẤT KHẨU CÀ PHÊ VIỆT NAM 27 1. Giới thiệu các doanh nghiệp KDXK cà phê Việt Nam 27 2. Phân tích môi trường vĩ mô 28 2.1 Các chính sách ảnh hưởng đến xuất khẩu cà phê ở Việt Nam 28 2.2 Tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến ngành cà phê Việt Nam 30 3. Phân tích môi trường kinh doanh 35 3.1 Tổng quan thị trường cà phê thế giới 35 3.1.1 Tình hình tiêu thụ cà phê trên thế giới 36 3.1.2 Tình hình sản xuất cà phê trên thế giới 38 3.1.3 Giá cả cà phê 40 3.2 Tổng quan về thị trường cà phê của Việt Nam 42 3.2.1 Khái quát quá trình phát triển 42 3.2.2 Các thể chế tổ chức ngành hàng cà phê Việt Nam 44 3.2.3 Sản xuất, chế biến 44 3.2.4. Thị trường sản phẩm cà phê Việt Nam 45 3.3 Môi trường kinh doanh hiện tại của ngành cà phê Việt Nam 48 3.3.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng 48 3.3.2 Áp lực cạnh tranh của các công ty hiện tại trong ngành 49 3.3.3 Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế 49 3.3.4 Áp lực từ phía khách hàng 49 3.3.5 Áp lực của người cung ứng 50 4. Phân tích nguồn lực của các công ty kinh doanh xuất khẩu cà phê 50 4.1. Nhóm các yếu tố về sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 50 4.1.1 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 50 4.1.2 Nguồn tài chính trong doanh nghiệp 51 4.1.3 Trình độ công nghệ trang thiết bị trong doanh nghiệp 52 4.1.4 Sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp 53 4.1.5 Năng lực kinh doanh của doanh nghiệp 55 4.2. Nhóm các yếu tố về thị trường của doanh nghiệp 55 4.2.1 Hệ thống thông tin thị trường 55
4.2.2 Khả năng xúc tiến thương mại 56 4.2.3 Hệ thống kinh doanh của doanh nghiệp 56 4.2.4 Mối quan hệ khách hàng của doanh nghiệp 60 4.3 . Tóm tắt các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu 61 4.3.1 Cơ hội 61 4.3.2 Nguy cơ 61 4.3.3 Điểm mạnh 62 4.3.4 Điểm yếu 62 4.4 Xác định các lợi thế cạnh tranh 62 5. Đánh giá định tính năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê Việt Nam 63 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH XUẤT KHẨU CÀ PHÊ VIỆT NAM 66 1. Quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành cà phê Việt Nam 66 2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê Việt Nam 68 2.1 Các giải pháp nâng cao năng lực tài chính 68 2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm 69 2.3 Giải pháp nâng cao tính liên kết của các doanh nghiệp 69 2.4 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong nội bộ của doanh nghiệp về nguồn nhân lực, quản lý và phòng ngừa rủi ro về giá 70 2.4.1 Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 70 2.4.2 Các giải pháp nâng cao phương thức quản lý và kinh doanh 71 2.4.3 Các giải pháp nâng phòng ngừa rủi ro về giá trong kinh doanh xuất khẩu cà phê tại các doanh nghiệp 73 3. Một số kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước nhằm hỗ trợ việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp KDXK cà phê 74 KẾT LUẬN 76
DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT CP : Cổ phần DNNN : Doanh nghiệp nhà nước DNTN : Doanh nghiệp tư nhân EU15 : 15 nước Liên Minh Châu Âu (gồm: Áo, Bỉ, Đan Mạch, Phần Lan, Pháp Đức, Hy Lạp, Ireland, Ý, Luxembourg, Hà Lan, Bồ Đào Nha, Tây Ban Nha, Thụy Điển, Anh KDXK : Kinh doanh xuất khẩu TNHH : Trách nhiệm hữu hạn Vicofa : Hiệp hội Cà phê Ca cao Việt Nam WTO : Tổ chức thương mại thế giới IO : Industrial Organization ( Tổ chức công nghiệp) RBV : Resource-Based View ( Quan điểm dựa trên nguồn lực) SCA : Sustainable Competitive Advantage (Lợi thế cạnh tranh bền vững) LIFFE : London International Finance, Futures and Options Exchange NYBOT: New York Board of Trade
DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU Hình 1.1: Các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh 3 Hình 1.2: Các lợi thế cạnh tranh của Porter 5 Hình 1.3: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 6 Hình 1.4: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Porter 8 Hình 1.5: Năng lực cốt lõi 13 Hình 1.6: Chuỗi giá trị của Porter với chín loại hoạt động 15 Hình 1.7: Phương pháp chuyên gia 19 Hình 1.8: So sánh sự mất giá của hai đồng tiền Real và đồng Việt Nam so với đồng đô la Mỹ. 24 Hình 2.1: Dự báo sự tăng trưởng nhu cầu tiêu thụ cà phê của các thị trường từ năm 2008 đến 2018 37 Hình 2.2: Sản luợng cà phê của 05 quốc gia sản xuất hàng đầu trên thế giới 39 Hình 2.3: Giá cà phê thế giới trong giai đoạn 1990 - 2006 40 Hình 2.4: Sự biến động của giá cà phê so với trạng thái của các quỹ 41 Hình 2.5: Diễn biến giá cà phê xuất khẩu của Việt Nam và giá cà phế thế giới trong những năm qua 48 Hình 2.6: Đánh giá khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê của Việt Nam 63 Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực 11 Bảng 2.1: Các doanh nghiệp xuất khẩu cà phê hàng đầu Việt nam niên vụ 2008/09 27 Bảng 2.2: Tình hình nhập khẩu cà phê của các quốc gia chủ yếu trên thế giới niên vụ 2004 đến 2008 38 Hình 2.3: Tình hình sản xuất và xuất khẩu cà phê trên thế giới niên vụ 2004/05 đến 2008/09 38 Bảng 2.4: Tình hình sản xuất và xuất khẩu cà phê trong 18 năm (từ 1990 – 2007) 42
Bảng 2.5: 10 thị trường xuất khẩu chủ yếu của cà phê Việt Nam từ niên vụ 2000/01 đến 2006/07 47 Bảng 2.6: Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của một vài doanh nghiệp điều tra năm 2008 52
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Sau gần 03 năm Việt Nam trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), mặt hàng cà phê xuất khẩu của Việt Nam đã chiếm lĩnh vị trí thứ hai trên thị trường thế giới, đem về cho đất nước một nguồn ngoại tệ đáng kể, giải quyết công ăn việc làm, ổn định đời sống cho hàng trăm ngàn hộ gia đình ở các khu vực miền núi Tây Nguyên. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh trên thị trường thế giới của ngành cà phê Việt Nam còn nhiều hạn chế như kim ngạch xuất khẩu lớn chủ yếu nhờ vào sự gia tăng số lượng, được lợi về giá cả do biến động của thị trường và có tác động hạn chế đối với giá cả trên thị trường quốc tế. Đây là sự tăng trưởng không bền vững. Việc gia nhập WTO làm cho ngành cà phê Việt Nam gặp nhiều thách thức mới vì những qui định quốc tế sẽ không cho phép áp dụng nhiều chính sách hỗ trợ ngành cà phê như Việt Nam đã làm trước đây. Thị trường cà phê liên kết chặt chẽ hơn, mọi biến động giá cả trên thị trường thế giới có thể nhanh chóng lan truyền vào thị trường trong nước, gây nên những biến động về giá và doanh thu của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê. Các doanh nghiệp trong nước phải chấp nhận cạnh tranh gay gắt hơn với các doanh nghiệp nước ngoài trong nhiều mặt với năng lực năng lực cạnh tranh của mình còn rất hạn chế về mọi mặt như tài chính, công nghệ, trình độ nhân lực ... Do vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê của Việt Nam là một việc làm cần thiết để các doanh nghiệp này có đủ sức để cạnh tranh công bằng với các doanh nghiệp nước ngoài trong bối cảnh hợp tác và hội nhập hiện nay. Xuất phát từ yêu cầu thực tế này, là một người đã làm lâu năm trong ngành kinh doanh xuất khẩu cà phê, tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê Việt Nam” với hy vọng đóng góp vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
2. Mục tiêu nghiên cứu Việc nghiên cứu đề tài này nhằm các mục tiêu sau: - Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh xuất khẩu của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê. - Đánh giá những yếu tố chủ yếu có tác động đến sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành - Đề xuất các chính sách và biện pháp hỗ trợ để đẩy mạnh khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành cà phê Việt Nam. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Luận văn tập trung phân tích, đánh giá các nhân tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh tại các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê với phạm vi nghiên cứu khoảng 20 doanh nghiệp KDXK cà phê chủ yếu trong Hiệp hội cà phê ca cao Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2005 - 2009 4. Phương pháp nghiên cứu − Luận văn sử dụng các phương pháp thu thập, phân tích và tổng hợp, phương pháp đối chiếu, so sánh trên cơ sở vận dụng khoa học kinh tế trong quá trình thực hiện − Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về việc đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê Việt Nam 5. Bố cục đề tài: Ngoài lời mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và phần phụ lục. Luận văn bao gồm 03 chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương 2: Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê Việt Nam Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu cà phê Việt Nam
1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh 1.1 Định nghĩa về cạnh tranh Cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật của một số đối thủ về khách hàng, thị trường hoặc nguồn lực của các công ty. Tuy nhiên bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc là mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải lựa chọn các đối thủ cạnh tranh. Theo hướng tư duy này, cạnh tranh không chỉ là những động thái của tình huống mà là cả một tiến trình tiếp diễn không ngừng, các công ty đều phải đua nhau để cung cấp giá trị khách hàng tốt nhất. Công ty nào không có được lợi thế cạnh tranh hay không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh và tìm cách duy trì chúng thì doanh nghiệp đó sẽ bị đào thải nhanh chóng trong một thị trường cạnh tranh ngày càng nhiều biến động. 1.2 Lợi thế cạnh tranh Định nghĩa: “Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà một công ty mang lại cho người mua mà giá trị đó vượt quá chi phí của công ty tạo ra nó. Giá trị mà người mua sẵn sàng để trả, và giá trị cao hơn ngăn trở việc đề nghị những giá thấp hơn đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là nảy sinh một giá cao hơn”. (Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 3) Khi một công ty có lợi thế cạnh tranh, công ty đó sẽ có cái mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, công ty sẽ hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của một công ty. Do đó các công ty đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ.
2 Cạnh tranh diễn ra ở mọi nơi, không có công ty nào không phải đương đầu với một hình thức và mức độ cạnh tranh nào. Môi trường cạnh tranh hiện nay có mức độ cạnh tranh rất khốc liệt và liên tục gia tăng. Do đó nhận thức được tác động của các nhân tố bên ngoài quan trọng, năng động cũng như biết cách tận dụng các nguồn lực của công ty và khai thác chúng sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững. 2. Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh 2.1 Cơ sở cho lợi thế cạnh tranh 2.1.1 Quan điểm tổ chức công nghiệp (IO : Industrial Organization) Quan điểm tổ chức công nghiệp (IO) tập trung vào lực lượng cơ cấu trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh. Người ủng hộ nổi tiếng quan điểm này là ông Michael Porter, giáo sư của trường đại học Harvard. Theo ý kiến của ông, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được. Một mối quan tâm lớn của quan điểm IO là hãng so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, và quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Porter. Năm tác lực cạnh tranh xác định những qui luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho sự thành công trong cạnh tranh cũng như những cơ hội và các mối đe dọa là gì? Đồng thời cũng sẽ phân tích các đối thủ cạnh tranh nhằm phát hiện năng lực và những hạn chế của các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm tàng cũng như sự chuyển biến có thể có trong tương lai của họ là gì? Chìa khóa thành công nằm ở khả năng khác biệt của các hãng trong việc giải quyết mối liên hệ với các tác lực cạnh tranh đó. Tuy nhiên cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng nào về chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ sẽ thể hiện cơ hội và các mối đe dọa đối với hãng.
3 2.1.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV : Resource-Based View) Tuy nhiên để hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh đòi hỏi phải xem xét vai trò của các nguồn lực bên trong công ty. Quan điểm RBV cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh thì nguồn lực của công ty đóng vai trò quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó có các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với kinh doanh và chiến lược của nó. RBV không chỉ tập trung phân tích các nhân tố bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ đổ dồn về công ty nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực độc nhất. Do vậy, lợi thế cạnh tranh, theo RBV, liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của công ty. 2.2 Làm thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh? Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau: Các nguồn gốc bên trong Các nguồn gốc bên ngòai của lợi thế cạnh tranh của lợi thế cạnh tranh CÁC NGUỒN LỰC LỢI THẾ CẠNH CÁC YẾU TỐ THÀNH VÀ TIỀM LỰC TRANH CÔNG THEN CHỐT Hình 1.1 : Các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh (Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategic Management”, 1993, trang 63) Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp và quan điểm dựa trên nguồn lực. Để xác định những yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh trước hết phải phân tích môi trường cạnh tranh trong ngành và môi trường vĩ mô. Việc phân tích nguồn lực và phân tích chuỗi giá trị của công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh. Mục đích của việc phân tích này nhằm
4 tìm ra những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và các lợi thế cạnh tranh trong nguồn lực. Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, nguồn lực phải có giá trị. Theo Barney (1991, trang 105), những nguồn lực có giá trị là những nguồn lực có những đặc điểm sau: - Hiếm có. - Có thể tạo ra giá trị khách hàng. - Có thể bắt chước nhưng không hoàn toàn. - Có thể thay thế nhưng không hoàn toàn. Nguồn lực trở thành hiếm, xét một cách lý tưởng là các đối thủ cạnh tranh khác không thể sở hữu được nó. Tuy nhiên hiếm có ở đây chỉ mang ý nghĩa tương đối, các nguồn lực hiếm có này có thể: - Đang có sẵn trong một ngành. - Có sẵn đối với một số ít đối thủ cạnh tranh trong ngành. - Có sẵn đối với một đối thủ cạnh tranh đơn lẻ và do đó có tính duy nhất. Sự hiếm có của nguồn lực được xác định bởi: - Nguồn lực có thể mua được trên thị trường hay không - Nguồn lực có cần được tích hợp vào công ty hay không. Một nguồn lực hiếm có tự nó không là điều kiện đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong phối thức, mà nguồn lực này còn phải tạo ra giá trị khách hàng dựa trên các sản phẩm và dịch vụ do nguồn lực tạo ra. Các các nguồn lực hiếm và có thể tạo ra giá trị khách hàng cho phép công ty đạt được lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Các lợi thế trong phối thức chỉ có thể bảo vệ được lâu dài nếu các nguồn lực quan trọng của công ty không bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước và thay thế hoàn toàn. Các nguồn lực không thể bắt chước được một cách hoàn toàn thường phụ thuộc vào các yếu tố có tương quan với nhau sau đây: - Nguồn lực là kết quả của một quá trình lịch sử.
5 - Nguồn lực là kết quả của sự phối hợp của nhiều yếu tố. - Việc cố gắng bắt chước sẽ mang lại nhiều rủi ro. Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, không chỉ bảo vệ nguồn lực chống lại sự bắt chước, mà còn phải chống lại sự thay thế hoàn toàn. Lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế: - Đủ lớn để tạo sự khác biệt. Chỉ nhỉnh hơn hơn một chút thì không thể tác động đến thị trường được. - Đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ. - Trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng. 2.3 Làm thế nào để duy trì và xây dựng lợi thế cạnh tranh? 2.3.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh Theo phân tích của Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường. Lôïi theá caïnh tranh Chi phí thaáp Khaùc bieät hoùa Muïc tieâu 1. Daãn ñaàu 2. Khaù c bieä t roäng chi phí hoùa Phaïm vi caïnh tranh Muïc 3A. Taäp trung 3B. Taä p trung tieâu vaøo chi vaø o söï khaùc heïp phí bieät hoùa Hình 1.2 : Các lợi thế cạnh tranh của Porter. (Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12.) Ở hầu hết mức độ cơ bản, các công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau: - Nâng cao hiệu quả các hoạt động - Nâng cao chất lượng
6 - Đổi mới - Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Nâng cao chất lượng Lợi thế Nâng cao hiệu Nâng cao sự cạnh tranh: quả các hoạt thỏa mãn Chi phí thấp động khách hàng Sự khác biệt Đổi mới Hình 1.3: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và mang chúng vào thị trường. Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng những nhu cầu của khách hàng. Những nguyên nhân tiêu biểu nhất mà thay đổi lợi thế cạnh tranh là: - Những công nghệ mới - Thay đổi trong nhu cầu của người mua - Sự nổi lên của một phân khúc ngành mới. - Sự thay đổi chi phí đầu vào hay những lợi ích - Sự thay đổi những qui định của chính phủ
7 2.3.2 Xác định nguồn lực nào cần xây dựng và duy trì Các nguồn lực cần được xây dựng và duy trì là những nguồn lực: - Tạo ra giá trị khách hàng - Có thể ngăn cản sự bắt chước và thay thế Do đó nên tập trung khả năng tài chính vào các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh. Tóm lại, theo Porter thì có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh: - Hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước): Những lợi thế cấp thấp hơn như là chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như là độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay duy trì và đầu tư tích lũy các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được. - Số lượng của những nguồn gốc khác biệt: Càng nhiều thì càng khó bắt chước. - Không ngừng cải tiến và nâng cấp: Luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới ít nhất là phải nhanh hơn đối thủ cạnh tranh để thay thế những cái cũ. 3. Các công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh 3.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter Để tồn tại và thành công trong một ngành, một công ty cần phải trả lời được 02 câu hỏi quyết định sau: - Khách hàng cần gì? - Làm thế nào công ty có thể chống đỡ sự cạnh tranh? Muốn vậy trước hết phải tập trung vào sự phân tích môi trường cạnh tranh dựa trên mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter. Việc phân tích này giúp công ty nhận ra những cơ hội và những đe dọa, qua đó nó sẽ chỉ ra cho công ty nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành. Năm áp lực cạnh tranh này không phải là yếu tố tĩnh, mà trái lại nó rất động và thay đổi cùng với các giai đoạn phát triển của ngành. Từ đó sẽ xác định được những yếu tố thành công then chốt được xem như là những nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.
8 Michael Porter đã đưa ra mô hình 5 tác lực cạnh tranh gồm: (1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành; (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới; (3) Mối đe dọa của sản phẩm thay thế; (4) Quyền lực thương lượng của người mua và (5) Quyền lực thương lượng của người cung ứng; CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH Quyền lực Quyền lực NGƯỜI NGƯỜI thương lượng thương lượng CUNG ỨNG MUA của người của người cung ứng Cuộc cạnh tranh giữa mua các đối thủ hiện tại Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế SẢN PHẨM THAY THẾ Hình 1.4: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Porter (Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4.) 3.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản cao hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp.
9 Michael Porter cho rằng có 6 rào cản xâm nhập chủ yếu sau: - Lợi thế kinh tế theo quy mô - Sự khác biệt của sản phẩm - Các đòi hỏi về vốn - Chi phí chuyển đổi - Khả năng tiếp cận với kênh phân phối - Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô 3.1.2 Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: - Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô gần tương đương nhau - Tốc độ tăng trưởng của ngành - Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao - Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi - Ngành có năng lực dư thừa - Tính đa dạng của ngành - Sự đặt cược vào ngành cao - Các rào cản rút lui 3.1.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tìm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối. 3.1.4 Áp lực từ phía khách hàng Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Ap lực