Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phân tích các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tỉnh Tiền Giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ------------------

TRẦN THỊ THÚY ANH

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA TỔ CHỨC TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TỈNH TIỀN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH -----------------

TRẦN THỊ THÚY ANH

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA TỔ CHỨC TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TỈNH TIỀN GIANG

Chuyên ngành Mã số : : Quản lý nhà nước 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng Luận văn "Phân tích các yếu tố văn hóa tổ chức tác động

đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tỉnh Tiền Giang" là công trình

nghiên cứu do chính tôi thực hiện.

Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn

hợp pháp, trung thực. Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng. Tôi xin hoàn

toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu./.

Người thực hiện đề tài Trần Thị Thúy Anh

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU .......................................................................................... 1

1.1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................... 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 2

1.3. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................................. 3

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 3

1.4.1. Đối tượng nghiên cứu ........................................................................................... 3

1.4.2. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................... 3

1.5. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 3

1.5.1. Phương pháp định tính .......................................................................................... 3

1.5.2. Phương pháp định lượng ..................................................................................... .3

1.6. Kết cấu luận văn ...................................................................................................... 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA TỔ

CHỨC VÀ ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG ........................................................... 5

2.1. Tổng quan cơ sở lý thuyết ....................................................................................... 5

2.1.1. Văn hóa tổ chức ................................................................................................... 5

2.1.2. Các yếu tố văn hóa tổ chức .................................................................................. 6

2.1.3. Động lực làm việc ................................................................................................ 8

2.1.4. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc .......................................................... 9

2.1.5. Động lực phụng sự công .................................................................................... 10

2.2. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công ............................ 12

2.2.1. Sự tự chủ trong công việc với PSM .................................................................... 13

2.2.2. Hệ thống đánh giá công việc với PSM ............................................................... 14

2.2.3. Vai trò người quản lý với PSM .......................................................................... 16

2.2.4. Môi trường làm việc với PSM ............................................................................ 16

2.2.5. Vai trò người lãnh đạo với PSM ........................................................................ 17

2.2.6. Sự quan liêu với PSM .......................................................................................... 18

2.3. Mô hình nghiên cứu ............................................................................................... 19

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................................ 22

3.1. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................ 22

3.1.1. Nghiên cứu định tính ........................................................................................... 22

3.1.2. Nghiên cứu định lượng ........................................................................................ 23

3.2. Phương pháp chọn mẫu ......................................................................................... .23

3.2.1.. Kích cỡ mẫu ....................................................................................................... 23

3.2.2. Thiết kế phiếu điều tra chính thức....................................................................... 24

3.3. Xây dựng thang đo ................................................................................................. 25

3.3.1. Đo lường các yếu tố văn hóa tổ chức ................................................................ 25

3.3.2. Đo lường động lực phụng sự công ...................................................................... 29

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.................................................................. 34

4.1. Thống kê mô tả mẫu khảo sát ................................................................................ 34

4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ........................................................................ 39

4.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo đo lường các yếu tố văn hóa tổ chức ......... 40

4.2.1.1. Yếu tố sự tự chủ trong công việc ...................................................................... 40

4.2.1.2. Yếu tố hệ thống đánh giá kết quả công việc ..................................................... 40

4.2.1.3. Yếu tố vai trò người quản lý trực tiếp .............................................................. 41

4.2.1.4. Yếu tố môi trường và điều kiện làm việc .......................................................... 43

4.2.1.5. Yếu tố vai trò người lãnh đạo........................................................................... 45

4.2.1.6. Yếu tố mức độ quan liêu ................................................................................... 46

4.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo đo lường động lực phụng sự công .............. 48

4.2.2.1. Yếu tố gắn kết giá trị công ............................................................................... 48

4.2.2.2. Yếu tố cống hiến .............................................................................................. 49

4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ........................................................................... 51

4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường văn hóa tổ chức 51

4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường động lực phụng

sự công ......................................................................................................................... 55

4.4. Phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết ...................................................... 57

4.4.1. Phân tích hồi quy nhân tố sự cống hiến .............................................................. 58

4.4.2. Phân tích hồi quy nhân tố sự gắn kết với các giá trị công ................................. 63

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................. 68

5.1. Kết luận .................................................................................................................. 68

5.2. Khuyến nghị chính sách nâng cao động lực phụng sự công .................................. 69

5.2.1. Khuyến nghị nâng cao sự cống hiến ................................................................... 69

5.2.1.1. Sự tự chủ trong công việc ................................................................................. 69

5.2.1.2. Hệ thống đánh giá kết quả công việc ............................................................... 69

5.2.1.3. Vai trò người quản lý trực tiếp......................................................................... 70

5.2.1.4. Môi trường và điều kiện làm việc .................................................................... 71

5.2.1.5. Vai trò người lãnh đạo ..................................................................................... 72

5.2.1.6. Mức độ quan liêu ............................................................................................. 72

5.2.2. Khuyến nghị nâng cao gắn kết ........................................................................... 72

5.2.2.1. Sự tự chủ trong công việc ................................................................................. 73

5.2.2.2. Hệ thống đánh giá kết quả công việc ............................................................... 73

5.2.2.3. Vai trò người quản lý trực tiếp......................................................................... 73

5.2.2.4. Môi trường và điều kiện làm việc .................................................................... 73

5.2.2.5. Vai trò người lãnh đạo ..................................................................................... 74

5.2.2.6. Mức độ quan liêu ............................................................................................. 74

5.3. Hạn chế của đề tài nghiên cứu ............................................................................... 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phục lục 1: Hiện trạng số lượng và chất lượng của đội ngũ cán bộ, công chức tỉnh

Tiền Giang

Phục lục 2: Mô tả nguồn dữ liệu thu thập

Phục lục 3: Kết quả đo lường động lực phụng sự công – Perry (1996)

Phục lục 4: Kết quả đo lường động lực phụng sự công – SangMook Kim (2012)

Phục lục 5: Chiến lược áp dụng động lực phụng sự công vào trong các tổ chức công

– Paarlberg (2008)

Phục lục 6: Bảng hòi khảo sát đo lường thái độnhân viên Chính phủ lia6n bang Hoa

Kỳ (2013)

Phục lục 7: Khảo sát định tính

Phục lục 8: Bảng câu hỏi khảo sát

Phục lục 9: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Sự tự chủ trong công

việc”

Phục lục 10: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Hệ thống đánh giá kết

quả công việc”

Phục lục 11: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Vai trò của người quản

lý trực tiếp”

Phục lục 12: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Môi trường và điều kiện

làm việc”

Phục lục 13: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Vai trò người lãnh đạo”

Phục lục 14: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Mức độ quan liêu”

Phục lục 15: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Gắn kết giá trị công”

Phục lục 16: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Sự cống hiến”

Phục lục 17: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường

văn hóa tổ chức

Phục lục 18: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường

động lực phụng sự công

Phục lục 19: Kết quả hồi quy biến “Gắn kết với các giá trị công”

Phục lục 20: Kết quả hồi quy biến “Sự cống hiến”

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CHỮ

TIẾNG ANH TIẾNG VIỆT VIẾT

TẮT

ANOVA Analysis of variance Phân tích phương sai

CBCC Cán bộ, công chức

ĐLLV Work motivation Động lực làm việc

EFA Exploratory factor analysis Phân tích nhân tố khám phá

KMO Kaiser – Mayer - Olkin Hệ số Kaiser – Mayer - Olkin

PSM Public service motivation Động lực phụng sự công

SPSS Statistic Package for Social Sciences Phần mềm thống kê trong khoa học xã hội

Sig Observed significance level Mức ý nghĩa quan sát

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức ........................................................... 25

Bảng 3.2: Thang đo các yếu tố động lực phụng sự công .............................................. 30

Bảng 3.3: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức ........................ 31

Bảng 3.4: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo các yếu tố động lực phụng sự công ........... 33

Bảng 4.1: Kết quả thống kê mẫu khảo sát ..................................................................... 34

Bảng 4.2: Kết quả thống kê mô tả các đại lượng nghiên cứu ....................................... 35

Bảng 4.3: Kết quả phân tích chéo giữa trình độ học vấn và độ tuổi ............................. 36

Bảng 4.4: Kết quả phân tích chéo giữa thâm niên và vị trí công tác ............................ 38

Bảng 4.5: Kết quả phân tích chéo giữa tổng thu nhập và vị trí công tác ...................... 39

Bảng 4.6: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố sự tự chủ trong công

việc ................................................................................................................................ 40

Bảng 4.7: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố hệ thống đánh giá kết

quả công việc ................................................................................................................. 41

Bảng 4.8: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố vai trò người quản lý

trực tiếp ......................................................................................................................... 41

Bảng 4.9: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 2 của yếu tố hệ vai trò người quản lý

trực tiếp ......................................................................................................................... 42

Bảng 4.10: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố môi trường và điều

kiện làm việc ................................................................................................................. 43

Bảng 4.11: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 2 của yếu tố môi trường và điều

kiện làm việc ................................................................................................................. 44

Bảng 4.12: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 3 của yếu tố môi trường và điều

kiện làm việc ................................................................................................................. 44

Bảng 4.13: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố vai trò người lãnh đạo .. 45

Bảng 4.14: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 2 của yếu tố vai trò người lãnh đạo .. 46

Bảng 4.15: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của mức độ quan liêu..................... 47

Bảng 4.16: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố gắn kết giá trị công....... 48

Bảng 4.17: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 2 của yếu tố gắn kết giá trị công....... 49

Bảng 4.18: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố sự cống hiến ................. 50

Bảng 4.19: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lần 2 của yếu tố sự cống hiến ................. 50

Bảng 4.20: Kết quả của ma trận xoay nhân tố của các yếu tố đo lường văn hóa tổ

chức ............................................................................................................................... 52

Bảng 4.21: Kết quả ma trận hệ số nhân tố của các yếu tố đo lường các yếu tố đo

lường văn hóa tổ chức ................................................................................................... 54

Bảng 4.22: Kết quả của ma trận xoay nhân tố của các yếu tố đo lường động lực

phụng sự công ............................................................................................................... 55

Bảng 4.23: Kết quả ma trận hệ số nhân tố của các yếu tố đo lường các yếu tố đo

lường động lực phụng sự công ...................................................................................... 56

Bảng 4.24: Kết quả tóm lược mô hình hồi quy biến “Gắn kết giá trị công” ................ 59

Bảng 4.25: Kết quả phân tích phương sai biến “Gắn kết giá trị công” ......................... 60

Bảng 4.26: Kết quả hồi quy biến “Gắn kết giá trị công” .............................................. 60

Bảng 4.27: Kết quả tóm lược mô hình hồi quy biến “Sự cống hiến” ........................... 62

Bảng 4.28: Kết quả phân tích phương sai biến “Sự cống hiến”” .................................. 63

Bảng 4.29: Kết quả hồi quy biến “Sự cống hiến” ......................................................... 63

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất ......................................................................... 21

Hình 4.1: Biểu đồ vị trí công tác ................................................................................... 37

Hình 4.2: Biểu đồ thâm niên công tác ........................................................................... 38

Hình 4.3: Biểu đồ hồi quy biến sự cống hiến ................................................................ 59

Hình 4.4: Biểu đồ hồi quy biến gắn kết các giá trị công ............................................... 64

1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1. Lý do chọn đề tài

Trong xu thế toàn cầu hóa ngày nay, cạnh tranh quốc tế đang diễn ra trên

tất cả các lĩnh vực và ngày càng trở nên gay gắt, đòi hỏi các tổ chức công hướng

đến sự phục vụ chuyên nghiệp, trách nhiệm, trung thực, khách quan góp phần thúc

đẩy kinh tế - xã hội phát triển, đẩy nhanh tiến trình công nghiệp hóa hiện đại hóa

đất nước.

Mặc dù các dịch vụ công trong các năm qua đã có nhiều tiến bộ nhưng hiện

nay người dân vẫn còn kêu than với các thủ tục rườm rà, hoạt động của cơ quan hành

chính chưa thật sự minh bạch, trách nhiệm giải trình còn kém, đặc biệt là thái độ của

cán bộ, công chức trong việc giải quyết công việc… Để đưa nền công vụ đạt mục tiêu

phục vụ nhân dân, mang lại giá trị công, củng cố niềm tin của công chúng vào công

vụ, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định 1557/QĐ-TTg về phê duyệt Đề án

“Đẩy mạnh cải cách chế độ công vụ, công chức”.

Tiền Giang là một trong các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long và là vùng kinh

tế trọng điểm phía nam, có vị trí địa lý khá thuận lợi cùng với nguồn nhân lực dồi

dào nhưng các năm qua Tiền Giang phát triển chưa xứng tầm với những gì đang có,

chậm hơn so với các tỉnh lân cận và cả nước. Mặc dù công tác cải cách hành chính

của tỉnh có tiến triển nhưng sức ỳ của cán bộ, công chức còn khá lớn, biểu hiện

thông qua việc giải quyết công việc còn chậm, thiếu tích cực trong xử lý công vụ,

thiếu năng động sáng tạo, đùn đẩy trách nhiệm, trình độ và năng lực của đội ngũ cán

bộ, công chức chưa theo kịp yêu cầu phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế (UBND

tỉnh Tiền Giang, 2014). Nguyên nhân chủ yếu do động lực làm việc và thái độ phục

vụ của cán bộ, công chức chưa cao nên ảnh đến hiệu quả trong hoạt động cung cấp

dịch công.

Một trong những yếu tố quan trọng tác động đến động lực làm việc của cán

bộ, công chức và mang lại thành công của cải cách hành chính là văn hóa tổ chức.

Văn hóa tổ chức tạo ra sức mạnh, hiệu quả trong việc thực hiện các chương trình cải

cách hành chính, góp phần tạo nên một nền hành chính công hiệu quả, đáp ứng kỳ

2

vọng của người dân, tạo tiền đề cho sự phát triển của kinh tế Tiền Giang trong thời

gian tới. Chỉ có sự tận tâm của cán bộ, công chức, thái độ phục vụ một cách chuyên

nghiệp trong các dịch vụ liên quan mới mang lại sự hài lòng cho người dân, tạo khả

năng thu hút nhà đầu tư vào môi trường kinh doanh tại Tiền Giang. Có nhiều yếu tố

tác động đến động lực làm việc của người lao động đã được nghiên cứu và chứng

minh trong các lý thuyết về hành vi như vấn đề lương bổng, chế độ đãi ngộ, cơ hội

thăng tiến, văn hóa tổ chức,…(Robbins và Judge, 2013). Tuy nhiên, để cải thiện

động lực phụng sự công, giúp cho các cán bộ, công chức ý thức được việc tận tâm

phục vụ người dân thì việc thay đổi văn hóa tổ chức, văn hóa lãnh đạo tại các tổ

chức công đóng vai trò cực kỳ quan trọng, các yếu tố văn hóa có phạm vi tác động

rộng và khả thi hơn bởi đặc trưng của động lực phụng sự công là phụ thuộc vào các

yếu tố bên ngoài hơn là các yếu tố bên trong mỗi cá nhân.

Chính vì vậy, trong phạm vi nghiên cứu, tác giả tập trung nghiên cứu sự ảnh

hưởng của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại

Tiền Giang.

Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả chọn đề tài “Phân tích các yếu tố

văn hóa tổ chức tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức

tỉnh Tiền Giang” làm luận văn thạc sĩ Quản lý công, mong muốn đóng góp một vài

khuyến nghị, hy vọng góp phần tạo động lực phụng sự công cho cán bộ, công chức

trên địa bàn tỉnh Tiền Giang đạt được hiệu lực và hiệu quả cao hơn nữa trong thời

gian tới.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến động lực phụng sự công

của cán bộ, công chức tỉnh Tiền Giang.

Đưa ra một số gợi ý các chính sách giúp gia tăng động lực phụng sự, qua

đó làm cải thiện các dịch vụ công hiệu quả hơn cho các cán bộ, công chức tỉnh

Tiền Giang.

3

1.3. Câu hỏi nghiên cứu

Các yếu tố văn hóa tổ chức nào tác động đến động lực phụng sự công của

cán bộ, công chức tỉnh Tiền Giang?

Các gợi ý chính sách nào nhằm cải thiện động lực phụng sự của cán bộ công

chức thông qua các dịch vụ công hiệu quả tại tỉnh Tiền Giang?

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến

động lực phụng sự của CBCC trong các tổ chức công trên địa bàn tỉnh Tiền Giang.

1.4.2. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu là các cơ quan chuyên môn và tương đương thuộc Ủy

ban nhân dân tỉnh Tiền Giang.

1.5. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện thông qua hai bước: (1) nghiên cứu sơ bộ sử dụng

phương pháp định tính để khám phá các yếu tố văn hoá tổ chức ảnh hưởng đến

PSM, xây dựng thang đo, (2) nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định

lượng nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của đặc trưng văn hoá đến PSM từ đó có

cơ sở để kết luận vấn đề, các phương pháp cụ thể:

1.5.1.Phương pháp định tính

Phỏng vấn, tham khảo một số ý kiến của chuyên gia, CBCC từng làm việc

trong các tổ chức công và một số giảng viên trong lĩnh vực quản lý công và chính

sách công để xây dựng hiệu chỉnh thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng

động lực phụng sự công.

1.5.2. Phương pháp định lượng

Xây dựng bảng câu hỏi điều tra với thang đo Likert 5 mức độ và tiến hành

phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ cán bộ, công

chức tỉnh Tiền Giang

Phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu

thuận tiện.

4

Xử lý dữ liệu điều tra được bằng phần mềm phân tích dữ liệu SPSS 20. Sử

dụng phần mềm SPSS 20 để xử lý và phân tích các vấn đề sau:

Kiểm định độ tin cậy của thang đo qua Cronbach’s alpha, Cronbach’s alpha

sẽ kiểm định độ tin cậy của các biến dùng để đo lường từng yếu tố ảnh hưởng đến

PSM. Những biến đo lường không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi thang đo.

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý khi Cronbach’s alpha từ 0.8 đến gần 1 thì thang đo

lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Hệ số tương quan biến tổng phải từ

0.3 trở lên. Một số nhà nghiên cứu khác đề nghị rằng Cronbach’s alpha từ 0.6 trở

lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc

mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn

Mộng Ngọc, 2008).

Phân tích nhân tố EFA để đo lường nhân tố chính dựa vào các thang đo đã

được lọc ra từ kiểm định độ tin cậy.

Phân tích mô hình bằng phương pháp hồi quy tuyến tính, tìm ra tác động yếu

tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng động lực phụng sự công của CBCC tỉnh Tiền Giang.

1.6. Kết cấu luận văn

Ngoài Chương 1 đã trình bày, luận văn trình bày 04 chương tiếp theo.

Chương 2 trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết, mối quan hệ giữa các lý thuyết

nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu.

Chương 3 giới thiệu quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, xây

dựng thang đo, mã hóa thang đo, chọn mẫu, xác định kích thước mẫu.

Chương 4 mô tả dữ liệu khảo sát, kiểm định độ tin cậy của các thang đo,

phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết.

Chương 5 Kết luận và đề xuất các gợi ý chính sách nhằm gia tăng động lực

phục vụ công của CBCC tỉnh Tiền Giang.

5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA TỔ

CHỨC VÀ ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG.

Chương 2 trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết, mối quan hệ giữa các lý thuyết

nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu.

2.1. Tổng quan cơ sở lý thuyết

2.1.1. Văn hóa tổ chức (Organizational culture)

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về văn hóa tổ chức. Theo Schein (1995)

“văn hóa tổ chức là những giả định cơ bản được sáng tạo, khám phá, phát triển

thông qua thời gian cách giải quyết các vấn đề thích ứng với môi trường bên

ngoài và hội nhập bên trong – những giả định cơ bản này đã vận hành tốt và

được quan tâm là có giá trị, vì vậy họ truyền đạt cho những nhân viên mới những

cách thức đúng để nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận trong giải quyết các vấn đề”.

Theo Needle (2004) văn hóa tổ chức là tập hợp đại diện cho các giá trị, niềm tin

và nguyên tắc của các thành viên trong một tổ chức và là một sản phẩm bao gồm

các yếu tố như lịch sử, sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, thị trường mà tổ chức

tham gia, công nghệ và chiến lược của tổ chức, các kiểu nhân viên và cách thức

quản lý của tổ chức. Khi nói đến văn hóa tổ chức, người ta thường nói nhiều về

hệ thống các giá trị niềm tin được hiểu và được chia sẻ bởi các thành viên trong

tổ chức. Theo Schein (1990) văn hóa tổ chức cũng bao gồm tầm nhìn, giá trị hay

sứ mạng, nguyên tắc, biểu tượng, ngôn ngữ, niềm tin hay các thói quen của tổ

chức được đúc kết theo thời gian.

Với các tiếp cận trên có thể hiểu văn hóa tổ chức là toàn bộ các giá trị văn

hóa được gầy dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một tổ chức,

trở thành các giá trị, các quan niệm, tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động

của tổ chức đồng thời chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của các thành viên

trong tổ chức.

6

2.1.2. Các yếu tố văn hóa tổ chức

Schein (1996) với việc chia văn hóa tổ chức thành 03 (ba lớp) bao gồm: (i)

Những cấu trúc hữu hình (Artifacts), (ii) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused

values); (iii) Những quan niệm chung (Basic underlyingassumption).

Thứ nhất, những cấu trúc hữu hình: Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm

nhận khi tiếp xúc với một tổ chức. Là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ

chức, những yếu tố này có thể được phân chia theo:

Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị các vật

dụng, lôgô, biểu trưng;

Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động;

Những thực thể vô hình như: Triết lý, nguyên tắc, phương pháp, phương

châm giải quyết vấn đề, hệ thống thủ tục, quy định... trong tổ chức;

Các chuẩn mực hành vi: Nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức

tổ chức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...

Các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: Cách ăn mặc, các băng rôn, khẩu hiệu,

cách xưng hô, giao tiếp, các bài hát về tổ chức, các truyền thuyết, câu chuyện vui...

Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài.

Thứ hai, hệ thống giá trị được tuyên bố: Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm:

các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ quy tắc ứng xử

thành văn, các cam kết, quy định... Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ

nam cho hoạt động của tổ chức; chúng được công bố rộng rãi. Những giá trị này

cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ

ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng và là tài liệu

đầu tiên diễn tả về một tổ chức.

Thứ ba, những quan niệm chung (mặc nhiên và ngầm định về niềm tin, nhận

thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức) Các ngầm định nền tảng thường là

những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân cũng

như tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức. Những ngầm định này thường là

những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính

7

các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động

của họ. Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền tảng của một tổ chức

là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong

cách hành xử chung và riêng của cán bộ, công chức.

Schein (1996) cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những

quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một

và hai (Arifacts and Espoused values), chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có

khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào

đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì

chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào

thực tiễn.

Có sự khác biệt giữa các mục tiêu của tổ chức khu vực công và khu vực tư.

Rainey (1982) cho rằng các cá nhân tham gia trong tổ chức trong khu vực công và

khu vực tư nhân đều cảm thấy sự khác biệt đáng kể trong nhận thức của họ về tầm

quan trọng của các loại phần thưởng, tổ chức trong khu vực tư quan tâm đến lợi

nhuận (các yếu tố vật chất như lương, thưởng, địa vị), trong khi mục tiêu của tổ

chức khu vực công luôn hướng đến sự cam kết xã hội phát triển và theo đuổi các

lợi ích công cộng các yếu tố môi trường làm việc, mối quan hệ lãnh đạo, đồng

nghiệp, cơ hội học tập,…)

Thông qua các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức, văn hóa khu vực công

được hình thành và phát triển từ chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của tổ chức

trong hoạt động của bộ máy nhà nước lên đời sống xã hội. Mặc dù có nhiều khái

niệm văn hóa khác nhau nhưng văn hóa tổ chức của khu vực công bao gồm các

yếu tố như sau:

Một là, sự tự chủ trong công việc của mỗi cá nhân quyết định sự thành công

của bản thân và của tổ chức, phải làm chủ bản thân, có trách nhiệm trong công việc,

ý chí quyết tâm, tính kỷ luật, chủ động, sáng tạo trong giải quyết công việc, đây là

sức mạnh giúp chiến thắng sức ỳ của bản thân nhằm thực hiện công việc tốt hơn,

tạo được sự tín nhiệm của lãnh đạo và uy tín đối cho tổ chức.

8

Hai là, hệ thống đánh giá kết quả công việc được giao: Việc đánh giá được

thực hiện định kỳ, dựa trên công việc được phân công và mức độ hoàn thành nhiệm

vụ (hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên). Việc đánh giá kết quả công việc

của từng cá nhân chưa có tiêu chí cụ thể nên chưa tạo sự công bằng giữa các nhân

viên với nhau.

Ba là, vai trò của người quản lý trực tiếp: Vai trò người quản lý trực tiếp vô

cùng quan trọng, hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của nhân viên đồng

thời lắng nghe, hỗ trợ nhân viên trong quá trình giải quyết công việc cũng như định

hướng công việc phải thực hiện sắp tới.

Bốn là, môi trường làm và điều kiện làm việc bao gồm cơ sở vật chất, tinh

thần, chế độ, chính sách, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên và giữa nhân viên

đối với nhân viên trong tổ chức.

Năm là, vai trò của người lãnh đạo là định hướng, dẫn dắt các thành viên

trong tổ chức thực hiện mục tiêu của tổ chức với kết quả cao nhất và có được sự tôn

trọng, thán phục và hết lòng cộng tác của nhân viên.

Sáu là, sự quan liêu là việc giải quyết công việc cứng nhắc, thủ tục rườm rà,

kiểm soát qua nhiều cấp bậc chồng chéo lên nhau, cứng nhắc làm theo thói quen,

không linh hoạt, sáng tạo làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc và lòng tin của

khách hàng đối với tổ chức.

2.1.3. Động lực làm việc (work motivation)

Động lực là một trong những chủ đề nghiên cứu thường xuyên nhất trong các

nghiên cứu hành vi tổ chức (Latham, 2005) và do vậy, có rất nhiều khái niệm khác

nhau về động lực. Theo Kleinginna & Kleinginna (1981) có ít nhất 140 khái niệm

về động lực “Động lực là quá trình để hiểu được cường độ, định hướng và sự kiện

trì của một cá nhân trong nỗ lực hướng đến mục tiêu” (Pinder, 2008); “Động lực

làm việc đề cập đến các lực bên trong của một cá nhân mà qua đó tác động đến định

hướng, cường độ và mức độ kiên trì của hành vi tự nguyện” (McShane, 2005);

“Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong

điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả; biểu hiện của người có động lực là sự

9

sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức cũng như của bản

thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009).

Hầu hết các khái niệm về động lực đều xoay quanh 3 yếu tố chính là cường

độ (intensity), định hướng (direction) và sự kiên trì (persistance). Cường độ là chỉ

mức độ nỗ lực làm việc chăm chỉ của một cá nhân và là yếu tố thường đề cập khi

nói đến động lực. Tuy nhiên, sự nỗ lực cao có thể sẽ không dẫn đến hiệu quả công

việc tương ứng nếu những nỗ lực đó không được dẫn dắt bởi định hướng đúng để có

thể mang lại lợi ích cho tổ chức. Do đó, định hướng của sự nỗ lực mới đóng vai trò

quan trọng chứ không phải chỉ là mức độ, hướng về phía trước và phù hợp với mục

tiêu của tổ chức. Động lực có xu hướng kiên trì, cá nhân có động lực sẽ gắn bó với

nhiệm vụ, tổ chức để đạt được mục tiêu (Robbins và Judge, 2013).

Nhìn chung, động lực làm việc là sự nỗ lực, say mê làm việc của bản thân cá

nhân để tạo ra năng suất, hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân, tổ chức.

2.1.4. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc

Lý thuyết hành vi tổ chức đã tập trung nghiên cứu các yếu tố tạo động lực

làm việc từ giữa thế kỷ thứ 20, mở đầu là Thuyết nhu cầu của Maslow (1943),

Thuyết nhu cầu McClellands (1956), Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959),

Thuyết X và Thuyết Y (1960), Thuyết lập mục tiêu (1960), Thuyết kỳ vọng (1964),

Thuyết công bằng (1967), Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer bản chất là sắp xếp lại

các thứ bậc trong thuyết nhu cầu của Maslow (1969), Thuyết cũng cố (1996),

Thuyết tự tin (1997),…

Mỗi thuyết đều đưa ra những luận cứ khác nhau, nhìn chung các thuyết đều

cho thấy có những đặc điểm chung nhất có thể tạo động lực làm việc cho người lao

động như: nhu cầu của cá nhân (có thể là nhu cầu vật chất hoặc nhu cầu về tinh thần),

mục tiêu cá nhân, sự phân công công việc, đánh giá kết quả công việc, phần thưởng

khuyến khích hay hình phạt tương ứng với kết quả và hiệu quả trong công việc, môi

trường làm việc (quan hệ tương tác với đồng nghiệp, lãnh đạo), cơ hội thăng tiến. Có

thể phân chia các yếu tố tạo động lực thành hai nhóm cơ bản là nhóm liên quan đến

các yếu tố vật chất (lương, thưởng, trợ cấp, giải thưởng cho thành tích xuất sắc) và

10

nhóm liên quan đến các yếu tố phi vật chất (tình trạng công việc, sự ghi nhận và đánh

giá của tổ chức, điều kiện làm việc, sự an toàn trong công việc, được ủy quyền của tổ

chức, trách nhiệm với công việc, cảm nhận mình là một thành phần của tổ chức, quan

hệ trong công việc (Anyim và ctg, 2012).

Qua các nghiên cứu trên cho thấy, động lực làm việc xuất phát từ bản thân

của mỗi con người, thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp họ phát huy

được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua những khó khăn để hoàn thành

công việc tốt nhất.

2.1.5. Động lực phụng sự công (Public service motivation)

Khái niệm động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là

PSM) được đặt ra lần đầu tiên vào năm 1982 bởi Rainey (Rainey, 1982). Sự phát

triển mạnh mẽ của khái niệm này được gắn liền với tên tuổi của Perry và Wise

(1990) trong bài viết “The Motivational Base of Public Service là Nền tảng động

lực trong khu vực công”. Theo đó, động lực phụng sự công được xem là khuynh

hướng một cá nhân phản ứng lại các động cơ bắt nguồn chủ yếu hoặc duy nhất từ

các cơ quan và tổ chức công. Ba nhóm động cơ phổ biến của người lao động trong

khu vực công bao gồm: Động cơ duy lý (rational) thường ít được thừa nhận, theo đó

người lao động khi tham gia vào tổ chức công vì muốn tham gia vào các quy trình

hình thành chính sách, chương trình có liên quan đến cá nhân của họ hay vì ủng hộ

cho một nhóm lợi ích nào đó; Động cơ chuẩn tắc (norm-based) là động cơ được

xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất bao gồm: khao khát được phục vụ các lợi

ích cộng đồng, tinh thần trách nhiệm và lòng trung thành với đất nước, thích sự bình

đẳng trong xã hội và Động cơ duy cảm (affective) nghĩa là họ có động cơ vì nghĩ

rằng, chương trình, chính sách đó đóng vai trò quan trọng đối với toàn xã hội hay

động cơ xuất phát từ sự cống hiến.

Các nghiên cứu về PSM sau đó ngày càng phát triển nhanh chóng, tiêu biểu

là nghiên cứu của Perry (1996) đo lường sự hiện diện của PSM với 40 thang đo

khác nhau được chia làm 6 nhóm yếu tố. Kết quả cho thấy chỉ có 24 trong tổng số

40 câu hỏi là có ý nghĩa thống kê và nằm trong 4 nhóm mà được gọi với tên gọi

11

phổ biến là Cấu trúc đo lường PSM 4D bao gồm: (i) Mong muốn tham gia vào quá

trình hoạch định chính sách (Attraction to the public policy marking); (ii) Sự cam

kết, gắn kết với các giá trị cộng đồng (Commitment to the public interest); (iii) Sự

từ bi, lòng nhân đạo (Compassion); và (iv) Sự hy sinh của bản thân (Self-

sacrifice).Trong khi đó 2 nhóm không có ý nghĩa thống kê ở bất cứ câu hỏi nào là

Sự công bằng xã hội (Social justice) và Trách nhiệm, nghĩa vụ công dân của người

cán bộ, công chức (Civilduty). Sau đó, được ứng dụng trong công tác quản lý các

tổ chức công (với sự ra đời của cuốn sách “Motivation in Public Management: The

call of public services” do Perry và Hondeghem xuất bản năm 2008). Nghiên cứu

của Mann (2006) cho thấy, nhân viên trong khu vực công muốn đạt đến các kết

quả khác biệt và có tầm ảnh hưởng nhất định đến công chúng, hay nói cách khác

họ muốn đạt được các giá trị cho xã hội hơn là các khuyến khích vật chất. Các

nghiên cứu đều chỉ ra rằng, động lực đối với nhân viên trong tổ chức công là các

khuyến khích bên trong hơn là khuyến khích bên ngoài như lương bổng (Wright,

2007). Nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) đã chỉ ra rằng nhân viên trong

khu vực tư muốn làm việc trong một môi trường có tính hỗ trợ hơn và thích cuộc

sống cân bằng hơn. Động lực phụng sự công là hành động phục vụ công với

những giá trị liên quan đến công việc, sở thích và mong muốn của nhân viên để

giúp đỡ mọi người, phục vụ lợi ích xã hội hoặc tham gia vào các dịch vụ công có ý

nghĩa (Wright and Pandey, 2008).

Qua các nghiên cứu trên, có thể thấy rằng: Động lực phụng sự công là niềm

tin, giá trị tạo động lực cho cá nhân trong tổ chức công thực hiện nhiệm vụ với

mong muốn giúp đỡ mọi người và mang lại lợi ích cho xã hội. Yếu tố đo lường

trong động lực phụng sự công được xem là quan trọng là sự gắn kết các giá trị công

và sự cống hiến.

PSM gắn kết các giá trị công: Mowday và cộng sự (1979) đã đưa ra định

nghĩa “Sự gắn kết tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của cá nhân với tổ

chức và sự tham gia tích cực của nhân viên với tổ chức nhất định. Perry và Wise

(1990) lập luận rằng các cá nhân với ý thức cao về lợi ích công cộng có nhiều khả

12

năng để lựa chọn nghề nghiệp để phục vụ các dịch vụ công. Perry (1996) phát triển

thêm cam kết giá trị công gắn với mức độ cá nhân quan tâm, theo đuổi các giá trị

trong tổ chức như bình đẳng, trách nhiệm, thế hệ tương lai và đạo đức. Họ có nhiều

khả năng cam kết phục vụ cao, tận hưởng sự hài lòng công việc cao và họ ít có khả

năng rời bỏ công việc (Naff and Crum 1999). Theo đó, sự gắn kết các giá trị công

xuất phát từ niềm tin, lời nói và hành động thiết thực trong giải quyết công việc của

cá nhân nhằm tạo ra các giá trị công phục vụ lợi ích cộng đồng và xã hội. Đồng

thời, họ mong muốn được phát huy năng lực làm việc tạo ra các giá trị công trong tổ

chức giúp tổ chức phục vụ nhân dân tốt hơn, đây cũng là vai trò quan trọng trong

việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.

PSM cống hiến: Cống hiến là sự đóng góp, dâng tặng công sức, trí tuệ để

phục vụ cộng đồng, xã hội và mục tiêu chung của tổ chức. Theo Perry và

Hondeghem (2008) cống hiến có thể xem là định hướng, mong muốn của cá nhân

để đóng góp cho người khác, cho xã hội. Kim and Vandenabeele (2010) nghiên cứu

thêm để cống hiến cá nhân phải có niềm tin, điều to lớn hơn sức mạnh, khả năng

của bản thân để tham gia đóng góp cho lợi ích người khác, thậm chí với mất mát, hy

sinh mà họ phải bỏ ra.

2.2. Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công

Moynihan và Pandey (2007) cũng ủng hộ nghiên cứu của Perry (2000) và

cho thấy rằng động lực phụng sự công không những được định hình bởi các yếu tố

xã hội-lịch sử trước khi người nhân viên gia nhập tổ chức, mà còn có thể chịu ảnh

hưởng của văn hóa tổ chức. Các quy tắc, luật lệ chính thức và phi chính thức trong

tổ chức có vai trò quan trọng trong việc định hình niềm tin và thái độ của nhân viên.

Đồng thời, họ kết luận rằng mối quan hệ này nhấn mạnh sự cần thiết của các tổ

chức công tạo ra một môi trường cho phép các nhân viên cảm thấy rằng họ đang

góp phần vào lợi ích chung.

Nghiên cứu khác của Paarlberg và cộng sự (2008) về chiến lược áp dụng

động lực phụng sự công vào trong thực tế, trích trong cuốn sách “Motivation in

Public Management: The call of public services” do Perry và Hondeghem xuất bản

13

năm 2008 cho thấy có một số yếu tố văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến động lực

phụng sự công như: vai trò của người lãnh đạo, người quản lý trong việc truyền đạt

cho người lao động hiểu được ý nghĩa và tầm quan trọng về mặt xã hội, cộng đồng

của giá trị công; môi trường làm việc tăng tính tự chủ cho người lao động; sự tương

tác trong công việc; hệ thống đánh giá công bằng là những yếu tố cần thiết để tăng

cường PSM cho người lao động trong khu vực công.

Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực phụng sự

công sẽ ảnh hưởng đến việc tăng cường hay làm suy giảm động lực phụng sự công

của CBCC trong tổ chức công. Ngay sau khi khái niệm động lực phụng sự công ra

đời, rất nhiều các nghiên cứu tiếp theo về lý thuyết hành vi đã tập trung vào các yếu

tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực phụng sự công.

Cống hiến của cá nhân đối với tổ chức là cá nhân đóng góp công sức, trí tuệ,

tài năng kể cả hy sinh lợi ích bản thân cho tổ chức nhằm phục vụ cho lợi ích chung

của cộng đồng, quê hương đất nước, luôn có niềm đam mê, lòng tin vào ý nghĩa

công việc mà cá nhân đó thực hiện vì lợi ích xã hội.

Cá nhân luôn có niềm tin và tầm quan trọng về những dịch vụ đã thực hiện

trong tổ chức đã họ cung cấp cho người dân, những giá trị này sẽ thúc đẩy cá nhân

cam kết với gắn bó với tổ chức, cam kết tạo ra những sản phẩm có giá trị phục vụ

lợi ích cộng đồng và mục tiêu của tổ chức.

2.2.1. Sự tự chủ trong công việc với động lực phụng sự công

Nghiên cứu Perry (1997) khuyến nghị rằng “Các nghiên cứu về ảnh hưởng

của tổ chức nên tìm cách đánh giá tác động của các chính sách cũng như trải

nghiệm trong tổ chức đến động lực phụng sự công của nhân viên”. Đến năm 2000,

Perry cho ra đời Thuyết quá trình (Process Theory) và khẳng định hành vi cá nhân

không chỉ là sản phẩm của quá trình lựa chọn lý tính mang tính tư lợi mà còn chịu

ảnh hưởng sâu sắc bởi các thiết chế xã hội-lịch sử, trong đó các cá nhân tương tác

và gây ảnh hưởng lẫn nhau.

Perry và Wise (1990) xem xét động cơ tình cảm của cá nhân liên quan đến hành vi

cá nhân của nhân viên. Sự tham gia, sự cam kết gắn bó với tổ chức lâu dài của cá

14

nhân nhằm phục vụ các dịch vụ tốt hơn của tổ chức, đồng thời tổ chức có khả năng

để cung cấp cơ hội cho cá nhân để đáp ứng nhu cầu động lực được phục vụ lợi ích

công vủa họ.

Sự tự chủ trong công việc giúp cho bản thân thực hiện tốt những phần việc

được giao, họ linh động, sáng tạo nhằm giải quyết công việc hiệu quả hơn, giúp cho

cá nhân cảm nhận và hiểu được ý nghĩa của công việc của mình quan trọng phục vụ

lợi ích cho mọi người để cá nhân thấy được đây là công việc của chính họ cần phải

thực hiện và đó là sự thúc đẩy khả năng xem va biết có trách nhiệm hơn trong việc

cải tiến công việc tạo niềm tin, ý chí cho bản thân để đem lại lợi ích cho mọi người

và tổ chức lâu dài hơn.

H1a: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực đến động lực gắn kết

các giá trị công

Perry và Wise (1990) lập luận rằng các cá nhân với một ý thức cao về lợi ích

công có nhiều khả năng để lựa chọn và thực hiện nghề nghiệp và cách để phục vụ

lợi ích công.

Moynihan và Pandey (2007) đã nghiên cứu tác động của động lực là làm cho

nhân viên thân thiện và thực hiện công việc tốt hơn bằng cách trao quyền tự chủ và

họ cũng phát hiện ra rằng những nhân viên kinh nghiệm thực hiện việc này hiển thị

mức độ tác động cao hơn của động lực phục vụ công.

Sự tự chủ trong công việc làm cho cá nhân cảm thấy có trách nhiệm hơn, chủ

động hơn trong giải quyết công việc, đồng thời cũng tạo động lực cho cá nhân phát

huy các sáng kiến, giải pháp để giải qyết công việc linh hoạt hơn và điều này làm

cho cá nhân cảm thấy giá trị của bản thân được ghi nhận, được cống hiến cho mục

tiêu của tổ chức là phục vụ người dân, phục vụ xã hội.

H1b: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực đến động lực cống hiến

2.2.2. Hệ thống đánh giá kết quả công việc với động lực phụng sự công

Perry (1996) cho rằng giá trị dịch vụ công cộng cần được sử dụng trong hệ

thống đánh giá, thúc đẩy hành vi nội tại bên trong bao gồm việc hoàn thành nhiệm

vụ cụ thể quy định trong việc phân công thực hiện công việc.

15

Paarlberg và cộng sự (2008) cho rằng hệ thống đánh giá của tổ chức đối với

cá nhân không chỉ là thông tin phản hồi của nhân viên về công việc của họ có thể

đạt được mà còn là động lực thực hiện gắn kết công việc của tổ chức, nỗ lực của

bản thân nhằm tăng hiệu suất cho tổ chức.

Hệ thống đánh giá công việc rõ ràng tạo được niềm tin cho cá nhân trong

việc thực hiện công việc, thời gian và công sức của từng cá nhân để cung cấp những

dịch vụ công của tổ chức là khác nhau, vì thế cần có sự đánh giá kết quả công việc

công bằng khách quan, ghi nhận những đóng góp khác nhau của mỗi cá nhân và có

được sự tưởng thưởng của tổ chức thông qua việc đánh giá đó. Cá nhân cảm nhận

được niềm tin về sự đóng góp của bản thân và sự ghi nhận của tổ chức từ kết quả

của những giá trị mang lại cho tổ chức. Qua đó, mong muốn được tham gia, đóng

góp nhiều hơn nữa để mang lại lợi ích cho người dân thông qua việc cung cấp các

dịch vụ công hiệu quả hơn nữa.

H2a: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng/ khách quan tác động

tích cực đến động lực gắn kết các giá trị công

Paarlberg và cộng sự (2008) quan sát các nhà quản lý ở các đơn vị làm việc

có hiệu suất cao thường tập trung vào việc phát triển đánh giá hiệu quả bao gồm

những mục tiêu, nguyên tắc như sự trung thực, làm việc theo nhóm, cam kết với tổ

chức. Để tăng cường mối quan hệ giữa các giá trị dịch vụ công và hiệu suất bằng

cách tăng cường sự hiểu biết của nhân viên về ý nghĩa xã hội của công việc của họ

và cải thiện tính rõ ràng của mục tiêu tổ chức (Scott và Panday, 2005).

Hệ thống đánh giá kết quả công việc của cá nhân định kỳ hàng năm nhằm

biết được mức độ hoàn thành công việc của cá nhân, đồng thời đây cũng là căn cứ

xét thi đua, khen thưởng, cử tham gia, đào tạo, bồi dưỡng và đề bạt, bổ nhiệm giúp

cho cá nhân thấy được những đóng góp của bản thân được ghi nhận, được khuyến

khích, làm gia tăng động lực để cống hiến nhiều hơn nữa cho tổ chức tạo ra những

giá trị cho tổ chức.

H2b: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động tích cực đến

động lực cống hiến

16

2.2.3. Vai trò của người quản lý trực tiếp với động lực phụng sự công

Moynihan và Pandey (2007) cho rằng trong tổ chức các tổ chức, cá nhân cần

phải hiểu rõ hơn giá trị hiện có của tổ chức và người quản lý truyền đạt, xây dựng

lòng tin và niềm tự hào của tổ chức để đạt mục tiêu của tổ chức.

Vai trò người quản lý trực tiếp trong việc hợp tác, giúp đỡ CBCC trong giải

quyết công việc mang lại hiệu quả cao, đồng thời tạo được niềm tin, sự tin tưởng,

gắn kết CBCC với bộ phận của tổ chức. Điều này tăng nhận thức của CBCC, thúc

đẩy họ gắn kết với tổ chức tạo ra những giá trị công phục vụ lợi ích cộng đồng, lợi

ích xã hội.

H3a: Sự quan tâm của người quản lý tác động tích cực với động lực gắn

kết các giá trị công

Theo Paarlberg và cộng sự (2008) về chiến lược áp dụng động lực phụng sự

công trong đó yếu tố văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến động lực phụng sự công

như vai trò của quản lý, đây là người rất quan trọng trong việc phân công, hướng

dẫn, tạo điều kiện để CBCC giải quyết công việc, tạo điều kiện cho CBCC phát huy

những sáng kiến trong giải quyết công việc, đồng thời thảo luận, ghi nhận ý kiến

đóng góp của CBCC trong quá trình giải quyết công việc.

Vai trò của người quản lý trực tiếp vô cùng quan trọng trong việc phân công

công việc, quan tâm giúp đỡ làm cho CBCC trong việc thực hiện nhiệm vụ, tạo cho

CBCC cảm thấy sự quan tâm, gần gũi, hướng dẫn tận tình và sự ghi nhận đóng góp

của CBCC cho nục tiêu và thành công của tổ chức, điều này tạo động lực để CBCC

cống hiến, đóng góp những giá trị khả năng mà mình đang có để phục vụ cho lợi ích

chung của tổ chức.

H3b: Sự quan tâm của người quản lý tác động tích cực với động lực cống

hiến

2.2.4. Môi trường làm việc với động lực phụng sự công

Perry (1996) chỉ rõ vai trò của môi trường làm việc ảnh hưởng đến động lực

phụng sự công. Một trong những khía cạnh quan trọng của môi trường là khí hậu

17

nơi làm việc và tinh thần giao lưu, hợp tác, thân thiện, ấm áp tin tưởng vào đồng

nghiệp.

Môi trường làm việc được đảm bảo về cơ sở vật chất, có sự quan tâm của

lãnh đạo, hỗ trợ của đồng nghiệp, sự chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp trong giải quyết

công việc và được tham gia đào tạo, bồi dưỡng để giải quyết công việc được tốt

hơn, đây cũng là yếu tố mà CBCC cam kết gắn bó với tổ chức lâu dài.

H4a: Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động tích cực

đến động lực gắn kết các giá trị công

Moynihan và Pandey (2007) cũng ủng hộ nghiên cứu của Perry (2000) và

cho thấy rằng động lực phụng sự công không những được định hình bởi các yếu tố

xã hội-lịch sử trước khi người nhân viên gia nhập tổ chức, mà còn có thể chịu ảnh

hưởng của văn hóa tổ chức. Theo đó, cách mà người nhân viên cảm nhận về môi

trường làm việc trong tổ chức có thể làm tăng hoặc giảm niềm tin của họ vào các

giá trị công. Vì vậy, tổ chức công có trách nhiệm tạo ra môi trường nuôi dưỡng

mong muốn đóng góp, cống hiến của nhân viên phục vụ cho lợi ích chung.

Môi trường làm việc luôn là nguồn ảnh hưởng đến động lực phụng sự công,

CBCC nhận thức môi trường làm việc thuận lợi sẽ một trong những yếu tố thúc đẩy

và khuyến khích và duy trì CBCC làm việc nhiều hơn, hăng say hơn, đóng góp hết

khả năng của bản thân nhằm ta ra các giá trị cho tổ chức để tổ chức ngày càng phát

triển.

H4b: Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động tích cực

đến động lực cống hiến

2.2.5. Vai trò của người lãnh đạo với động lực phụng sự công

Khảo sát thường niên của Chính phủ liên bang Hoa Kỳ về đo lường phản

ứng của nhân viên Chính phủ đối với công tác điều hành quản lý, về phong cách của

người quản lý hay các nhà lãnh đạo tại các tổ chức công là công cụ cho phép các

nhà điều hành quản lý có thể tìm cách để cải thiện chất lượng công việc cũng như

gia tăng tính cam kết của người lao động với tổ chức công (The U.S. Office of

Personnel Management, 2013). Trong đó, các yếu tố về môi trường làm việc, chính

18

sách điều hành và phong cách của người lãnh đạo tổ chức, vai trò của người quản

lý, cách đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, sự kết nối của các thành viên đã

được sử dụng trong bảng khảo sát. Điều này cho thấy vai trò của các đặc trưng văn

hóa cụ thể đối với động lực làm việc của người lao động trong tổ chức công.

Moynihan và Pandey (2007) cho rằng vai trò người lãnh đạo trong tổ chức

chỉ đạo, truyền cảm hứng cho nỗ lực của nhân viên bằng cách nâng cao nhận thức

về tầm quan trọng của các gá trị và kết quả của tổ chức.

Vai trò của người lãnh đạo ảnh hưởng đến động lực phụng sự công thông qua

cơ chế, chính sách bao gồm các giá trị được tạo ra bởi CBCC có ý nghĩa và làm nổi

bật các giá trị công của tổ chức và làm thay đổi nhận thức của CBCC về tầm quan

trọng của mục tiêu của tổ chức và xây dựng được lòng tin và niềm tự hào của tổ

chức mà họ muốn tham gia gắn kết.

H5a: Vai trò tiên phong của người lãnh đạo tác động tích cực đến động

lực gắn kết các giá trị công

Vai trò người lãnh đạo trong tổ chức công vô cùng quan trọng, là người định

hướng, dẫn dắt, truyền cảm hứng thực hiện mục tiêu tổ chức đến CBCC bằng cách

nâng cao nhận thức của họ về tầm quan trọng của các giá trị công và kết quả của tổ

chức mà họ phải tham gia cống hiến hết mình vượt qua lợi ích riêng vì lợi ích của

của bản thân để thực hiện sứ mệnh của bản thân và tổ chức.

H5b: Vai trò tiên phong của người lãnh đạo tác động tích cực đến động

lực cống hiến

2.2.6. Sự quan liêu với động lực phụng sự công

Nghiên cứu của Moynihan và Pandey (2007) về nhân viên khu vực công cho

thấy nhận thức của quan liêu có thể làm thất bại những động lực phụng sự công của

người lao động.

Sự quan liêu trong việc cung cấp các dịch vụ công sẽ gây bất mãn của người

dân đối với tổ chức công và sẽ làm điều này sẽ làm người dân mất lòng tin vào các

dịch vụ công, không tạo ra đượcc sự gắn kết các giá trị công của tổ chức.

19

H6a: Sự quan liêu tác động tiêu cực đến động lực gắn kết các giá trị

công.

Nghiên cứu của Romzek và Hendricks (1982) đã chỉ ra rằng việc tổ chức

công không đáp ứng được nhu cầu phụng sự mà cụ thể là tồn tại tình trạng quan liêu

sẽ gây ra hành vi chống đối khi động lực phụng sự công biến thành sự thất vọng.

Định nghĩa quan liêu được cung cấp bởi Bozeman (2000) những quy tắc, quy

định và thủ tục có hiệu lực và đòi hỏi phải cứng nhắc tuân thủ, không thúc đẩy giải

quyết theo nguyên tắc để phục vụ.

Sự quan liêu trong giải quyết các trình tự thủ tục theo nguyên tắc, làm giảm

hiệu suất, mất niềm tin của người dân với các dịch vụ mà tổ chức đang cung cấp,

làm ảnh hưởng đến sự niềm tin, sự hài lòng công việc thấp, trách nhiệm chưa cao,

tìm kiếm lợi ích cho bản thân đi ngược lại với mục tiêu phục vụ lợi ích cộng đồng

của tổ chức.

H6b: Sự quan liêu tác động tiêu cực đến động lực cống hiến.

2.3. Mô hình nghiên cứu

Động lực phụng sự công của cá nhân trong một tổ chức là rất quan trọng,

điều đó liên quan đến văn hóa tổ chức và mang lại thành công của tổ chức. Theo đó,

văn hóa của tổ chức ảnh hưởng đến động lực phụng sự công được xây dựng dựa

trên sự tổng hợp các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến PSM từ các nghiên cứu trước đó

của Perry (1996) (Chi tiết xem tại Phụ lục 3), nghiên cứu của Moynihan và Pandey

(2007) và được hiệu chỉnh bằng nghiên cứu của của SangMook Kim (2012) (Chi

tiết xem tại Phụ lục 4) chiến lược áp dụng PSM của Paarlberg và cộng sự (2008)

(Chi tiết xem tại Phụ lục 5) và bảng hỏi khảo sát 2013 của Chính phủ Hòa Kỳ (Chi

tiết xem tại Phụ lục 6). Các yếu tố văn hóa tổ chức (phi vật chất) ảnh hưởng đến

động lực phụng sự công gồm: Sự tự chủ trong công việc; Hệ thống đánh giá kết quả

công việc; Vai trò của người quản lý trực tiếp; Môi trường làm việc; Vai trò của

người lãnh đạo và Sự quan liêu.

20

Trên cơ sở các nghiên cứu trước và mối quan hệ giữa các yếu tố văn hóa tổ

chức tổ chức với động lực phụng sự trong khu vực công cần phải đo lường các yếu

tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực phụng sự, với 6 giả thuyết:

H1a: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực đến động lực gắn kết

các giá trị công.

H1b: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực đến động lực cống

hiến.

H2a: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động tích cực đến

động lực gắn kết các giá trị công.

H2b: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động tích cực đến

động lực cống hiến.

H3a: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp tác động tích cực đến

động lực gắn kết các giá trị công.

H3b: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp tác động tích cực đến

động lực cống hiến.

H4a: Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động tích cực

đến động lực gắn kết các giá trị công.

H4b: Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động tích cực

đến động lực cống hiến.

H5a: Vai trò tiên phong của người lãnh đạo tác động tích cực đến động

lực gắn kết các giá trị công.

H5b: Vai trò tiên phong của người lãnh đạo tác động tích cực đến động

lực cống hiến.

H6a: Sự quan liêu tác động tiêu cực đến động lực gắn kết các giá trị

công.

H6b: Sự quan liêu tác động tiêu cực đến động lực cống hiến.

21

Mô hình nghiên cứu đề xuất:

H1a/b Sự tự chủ trong công việc

H2a/b Hệ thống đánh giá rõ ràng kết quả công việc

Động lực phụng sự công với gắn kết các giá trị công

H3a/b Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp

H4a/b Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm

Động lực phụng sự công với sự cống hiến

H5 H5a/b Vai trò tiên phong của người lãnh đạo

H6a/b Sự quan liêu

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Tóm tắt chương 2

Chương 2 đã đưa ra một số khái niệm về văn hóa tổ chức, động lực làm việc,

động lực phụng sự công, mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực phụng sự

công và các kết quả nghiên cứu trước đây của các tác giả nước ngoài về văn hóa tổ

chức và động lực phụng sự công. Qua phân tích, xác định được 06 yếu tố văn hóatổ

chức tác động đến động lực phụng sự công, bao gồm (1) Sự tự chủ trong công việc;

(2)Hệ thống đánh giá kết quả công việc; (3) Vai trò người quản lý trực tiếp; (4) Môi

trường và điều kiện làm việc; (5) Vai trò người lãnh đạo; (6) Mức độ quuan liêu.

Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ mô tả quá trình thiết kế nghiên cứu.

22

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Chương 3, giới thiệu quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, xây

dựng thang đo, mã hóa thang đo, giả thuyết nghiên cứu, xử lý và phân tích dữ liệu.

3.1. Phương pháp nghiên cứu

Được thực hiện theo hai giai đoạn chính: định tính và định lượng như sau:

Đưa ra các yếu tố văn hóa tổ chức tác tác động đến động lực phụng sự công

dựa trên các mô hình nghiên cứu trước đây.

Phát triển bảng câu hỏi định tính sử dụng cho các cuộc phỏng vấn sâu 05 đối

tượng để xác định các yếu tố tiềm năng khác.

Soạn bảng câu hỏi định lượng sơ bộ, điều chỉnh quy mô đo lường trước khi

đưa bảng khảo sát cuối cùng.

Thực hiện các giai đoạn thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu thu thập thông

qua nghiên cứu trước đây để xác định các yếu tố tác động đến PSM và thu thập, phân

tích số liệu khảo sát, kiểm định các giả thuyết và đưa ra kết luận về các yếu tố văn

hóa tổ chức tác động đến động lực PSM.

Phân tích dữ liệu thống kê, thảo luận về những phát hiện và đưa ra khuyến

nghị cần thiết.

3.1.1. Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được thực hiện bởi phỏng vấn sâu và tham gia góp ý

kiện với CBCC lãnh đạo, quản lý và chuyên viên của sở ngành (Sở Nội vụ, Sở

Công Thương và Sở Giáo dục và Đào tạo tỉnh Tiền Giang,… ) và giảng viên trong

lĩnh vực quản lý công và chính sách công sau (Xem chi tiết Phụ lục 7). Sau đó

nghiên cứu được xây dựng và điều chỉnh các thang đo và thiết kế bảng khảo sát.

Bảng câu hỏi được thử nghiệm với 05 CBCC thảo luận về các khái niệm liên quan

các vấn đề nghiên cứu để được góp ý về ngôn từ, ngữ pháp và được điều chỉnh

trước khi gởi trực tiếp đến đối tượng khảo sát . Dựa trên bảng khảo sát được triển

khai thực hiện cho phân tích định lượng tiếp theo.

23

3.1.2. Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát và

được sử dụng để kiểm định lại mô hình nghiên cứu và các giả thuyết mô hình.

Nhằm kiểm định mô hình lý thuyết đã được đặt ra cũng như đo lường các yếu tố

ảnh hưởng đến động lực phụng sự công, nghiên cứu chính thức được tiến hành

thông qua việc khảo sát cán bộ, công chức các cơ quan chuyên môn và tương đương

thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang với bảng câu hỏi được chuẩn bị trước.

3.2. Phương pháp chọn mẫu

Có nhiều phương pháp chọn mẫu, chúng được chia thành hai nhóm chính

bao gồm: (1) phương pháp chọn mẫu theo xác suất, thường gọi là chọn mẫu ngẫu

nhiên, và (2) các phương pháp chọn mẫu không theo xác suất, còn gọi là phi xác

suất hay không ngẫu nhiên. Do điều kiện thời gian có hạn, trong nghiên cứu này

phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện được sử

dụng. Lý do vì người trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời phiếu điều tra cũng như

ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông tin cần nghiên cứu, các phiếu

điều tra được khảo sát trực tiếp đến đối tượng nghiên cứu.

3.2.1 Kích cỡ mẫu

Hair, Anderson, Tatham, Black, (1998), Trong EFA, kích thước mẫu thường

được xác định dựa vào kích thước tối thiểu và số lượng biến quan sát đưa vào phần

tích. Để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ

quan sát/biến quan sát là 5:1, nghĩa là 1 biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát, tốt

nhất là 10:1 trở lên (Hair, Anderson, Tatham, Black, 1998). Trong nghiên cứu này,

tác giả lấy kích thước mẫu theo công thức: N ≥ 5*x (trong đó: x là tổng số biến

quan sát). Nghiên cứu gồm có 30 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu tối thiểu là

150. Để đạt được kích thước mẫu đề ra, thực hiện phát 290 phiếu khảo sát đã được

phát ra thông qua hình thức gửi trực tiếp bảng câu hỏi đến cán bộ, công chức tỉnh

Tiền Giang.

24

3.2.2. Thiết kế phiếu điều tra chính thức

Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát gồm 2 phần:

Phần 1: Thông tin cá nhân

Phần này được thiết kế để thu thập các thông tin về người tham gia phỏng

vấn như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức danh công việc, thâm niên công

tác, tổng thu nhập.

Phần 2: Nội dung khảo sát:

Gồm 30 câu hỏi liên quan, trong đó có 22 câu hỏi khảo sát các yếu tố văn

hóa tổ chức và 08 câu hỏi khảo sát yếu tố động lực phụng sự công. Các mục hỏi

được đánh giá trên thang đo Likert năm điểm (1: “Hoàn toàn không đồng ý”, 2:

“Không đồng ý”, 3: “Trung hòa” (không ý kiến), 4: “Đồng ý”, 5: “Hoàn toàn đồng

ý”) để đo lường 2 nhân tố bao gồm 6 yếu tố văn hóa tổ chức và 02 yếu tố động lực

phụng sự công, cụ thể:

Sáu yếu tố văn hóa tổ chức: Sự tự chủ trong công việc (03 biến quan sát); Hệ

thống đánh giá kết quả công việc (03 biến quan sát); Sự quan tâm của người quản lý

trực tiếp (04 biến quan sát); Môi trường và điều kiện làm việc (05 biến quan sát);

Vai trò tiên phong của người lãnh đạo (04 biến quan sát), Mức độ quan liêu (03 biến

quan sát).

Hai yếu tố động lực phụng sự công: Gắn kết các giá trị công (04 biến quan

sát) và Sự cống hiến (04 biến quan sát).

Kết cấu bảng khảo sát gồm: 02 cột

Cột bên trái: nội dung các quan sát về các yếu tố văn hóa tổ chức và các yếu

tố của động lực phụng sự công.

Cột bên phải: đánh giá của người tham gia phỏng vấn về mức độ quan trọng

của các yếu tố văn hóa chức và các yếu tố của động lực phụng sự công. sau ( Xem

chi tiết Phụ lục 8)

25

3.3. Xây dựng thang đo

3.3.1. Đo lường các yếu tố văn hóa tổ chức

Đo lường các yếu tố văn hóa tổ chức được xây dựng dựa trên sự tổng hợp

các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến PSM từ các nghiên cứu trước đó của Perry (1996),

nghiên cứu của Moynihan và Pandey (2007), nghiên cứu của Panagiotis và cộng sự

(2014), chiến lược áp dụng PSM của Paarlberg và cộng sự (2008) và bảng hỏi khảo

sát 2013 của Chính phủ Hòa Kỳ.

Theo đó, thang đo này gồm 6 nhóm yếu tố văn hóa tổ chức cụ thể liên quan

đến phụng sự công được khảo sát bao gồm: (i) Sự tự chủ trong công việc; (ii) Hệ

thống đánh giá kết quả công việc; (iii) Vai trò của người quản lý trực tiếp; (iv) Môi

trường làm việc; (v) Vai trò của người lãnh đạo và (vi) Sự quan liêu, với 24 biến

quan sát.

Bảng 3.1: Thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức

S Thang đo Nguồn gốc thang đo Stt

(Perry 1996)

(Moynihan and Pandey, 2007)

(Paarlberg và cộng sự, 2008) 1 Sự tự chủ trong công việc 1 Bảng câu hỏi khảo sát của

Chính phủ Hoa Kỳ

(Perry 1996)

(Moynihan and Pandey, 2007) Cơ quan của Anh/chị đang áp dụng chính sách 1 phân quyền cho cấp dưới để cải thiện hiệu quả (Paarlberg và cộng sự, 2008) 1.1 công việc.

Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ (Perry 1996)

(Moynihan and Pandey, 2007) Cơ quan của Anh/chị đang áp dụng chính sách 1

(Paarlberg và cộng sự, 2008) 1.2 phân cấp trong việc ra quyết định

Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ

26

(Perry 1996)

(Moynihan and Pandey, 2007) Anh/chị được khuyến khích đề xuất các phương 1 (Paarlberg và cộng sự, 2008) 1.3 thức mới để giải quyết công việc. Bảng câu hỏi khảo sát của

Chính phủ Hoa Kỳ

(Perry 1996)

(Moynihan and Pandey, 2007) 2 (Paarlberg và cộng sự, 2008) Hệ thống đánh giá kết quả công việc 2 Bảng câu hỏi khảo sát của

Chính phủ Hoa Kỳ

(Perry 1996)

(Moynihan and Pandey, 2007) 2.1 (Paarlberg và cộng sự, 2008) Việc đánh giá kết quả công việc của cơ quan là một kênh phản hồi tốt để Anh/chị điều chỉnh cách làm việc nhằm đạt hiệu quả công việc cao hơn.

Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ (Perry 1996)

(Moynihan and Pandey, 2007) Kết quả công việc của Anh/chị được đánh giá 2.2 (Paarlberg và cộng sự, 2008) đúng.

Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ (Perry 1996) Cơ quan của Anh/chị luôn có những hình phạt

(Moynihan and Pandey, 2007) thích đáng với những trường hợp làm việc thiếu 2.3 (Paarlberg và cộng sự, 2008) hiệu quả và không chịu cải thiện.không chịu cải

thiện.

Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ (Perry 1996)

(Moynihan and Pandey, 2007)

3 Vai trò của người quản lý trực tiếp (Paarlberg và cộng sự, 2008)

Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ (Perry 1996) 3.1 Anh/chị được cung cấp bảng mô tả công việc đầy

27

đủ và kèm theo đó là trách nhiệm cụ thể trong (Moynihan and Pandey, 2007)

công việc. (Paarlberg và cộng sự, 2008)

Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ (Perry 1996)

(Moynihan and Pandey, 2007) Khối lượng công việc hiện tại của Anh/chị là vừa 3.2 (Paarlberg và cộng sự, 2008) đủ.

Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ (Perry 1996)

(Moynihan and Pandey, 2007) Người quản lý lắng nghe và ghi nhận ý kiến đóng 3.3 (Paarlberg và cộng sự, 2008) góp của Anh/chị

Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ (Perry 1996) Trong vòng 6 tháng qua, người quản lý thảo luận (Moynihan and Pandey, 2007) 3.4 với Anh/chị về hiệu quả trong công việc của (Paarlberg và cộng sự, 2008) Anh/chị

Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ (Perry 1996)

(Moynihan and Pandey, 2007)

4 Môi trường và điều kiện làm việc (Paarlberg và cộng sự, 2008)

Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ (Perry 1996)

(Moynihan and Pandey, 2007) Anh/chị được bảo đảm an toàn về sức khỏe và an 4.1 (Paarlberg và cộng sự, 2008) toàn trong lao động

Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ (Perry 1996)

Anh/chị được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết (Moynihan and Pandey, 2007) 4.2 để hoàn thành công việc được giao. (Paarlberg và cộng sự, 2008)

(Bảng câu hỏi khảo sát của

28

Chính phủ Hoa Kỳ

(Perry 1996)

(Moynihan and Pandey, 2007) Anh/chị luôn nhận được sự cộng tác từ đồng 4.3 (Paarlberg và cộng sự, 2008) nghiệp để hoàn thành công việc.

Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ (Perry 1996) Các chương trình đào tạo, tập huấn của tổ chức (Moynihan and Pandey, 2007) 4.4 giúp Anh/chị cải thiện được chất lượng cung cấp (Paarlberg và cộng sự, 2008) dịch vụ, phục vụ khách hàng.

Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ (Perry 1996)

(Moynihan and Pandey, 2007) Nhu cầu đào tạo của Anh/chị được tổ chức quan 4.5 (Paarlberg và cộng sự, 2008) tâm xem xét

Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ (Perry 1996)

(Moynihan and Pandey, 2007) Vai trò của người lãnh đạo/ Sứ mạng và tầm 5 (Paarlberg và cộng sự, 2008) nhìn của tổ chức

Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ (Perry 1996)

(Moynihan and Pandey, 2007) Các quy tắc quản trị nhân sự tại cơ quan của 5.1 (Paarlberg và cộng sự, 2008) Anh/chị ngày càng được đơn giản hóa.

Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ (Perry 1996) Anh/chị hiểu được mối liên hệ giữa công việc (Moynihan and Pandey, 2007) 5.2 Anh/chị đang làm với tầm nhìn và mục tiêu của cơ (Paarlberg và cộng sự, 2008) quan

Lãnh đạo truyền đạt các mục tiêu và tầm nhìn của Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ (Perry 1996) 5.3 tổ chức cho nhân viên. (Moynihan and Pandey, 2007)

29

(Paarlberg và cộng sự, 2008)

Bảng câu hỏi khảo sát của Chính phủ Hoa Kỳ (Perry 1996)

(Moynihan and Pandey, 2007) Lãnh đạo cơ quan của Anh/chị đã tạo động lực và (Paarlberg và cộng sự, 2008) 5.4 sự cam kết cao từ nhân viên. (Bảng câu hỏi khảo sát của

Chính phủ Hoa Kỳ

Romzek và Hendricks (1982) Mức độ quan liêu

(Perry 1996) 6 (Moynihan and Pandey, 2007)

(Paarlberg và cộng sự, 2008

Romzek và Hendricks (1982)

Cơ quan của tôi vẫn còn tồn tại tình trạnh nhũng (Perry 1996)

6.1 nhiễu, gây khó dễ cho khách hàng trong quá trình (Moynihan and Pandey, 2007)

giải quyết thủ tục hành chính. (Paarlberg và cộng sự, 2008)

Thái độ quan liêu của người có trách nhiệm trong Tác giả 6.2 việc tiếp nhận hồ sơ.

6.3 Quy trình, thủ tục giải quyết công việc rườm rà. Tác giả

3.3.2. Đo lường động lực phụng sự công

Nghiên cứu của Perry (1996) về cơ bản đã được bổ sung và hiệu chỉnh bằng

nghiên cứu của SangMook Kim (2012) bao gồm 02 nhóm yếu tố là gắn kết giá trị

công và sự cống hiến với 8 biến quan sát.

30

Bảng 3.2: Thang đo các yếu tố động lực phụng sự công

Stt Thang đo Nguồn gốc thang đo

(Perry 1996) 1 Gắn kết với các giá trị công (SangMook Kim 2012)

Anh/chị nghĩ rằng cơ hội bình đẳng cho tất cả mọi (Perry 1996) 1.1 người là rất quan trọng. (SangMook Kim 2012)

Việc người dân tin tưởng vào các dịch vụ công do (Perry 1996) 1.2 chính phủ cung cấp là rất quan trọng. (SangMook Kim 2012)

Lợi ích của các thế hệ tương lai cần phải được tính (Perry 1996) 1.3 đến khi hoạch định chính sách công. (SangMook Kim 2012)

Việc cư xử hợp đạo đức là phẩm chất thiết yếu của (Perry 1996) 1.4 người cán bộ công chức. (SangMook Kim 2012)

(Perry 1996) 2 Sự cống hiến của anh/chị (SangMook Kim 2012)

Anh/chị sẽ sẵn sàng cống hiến lợi ích cá nhân vì lợi (Perry 1996) 2.1 ích của xã hội. (SangMook Kim 2012)

Anh/chị tin tưởng vào việc đặt nghĩa vụ của người (Perry 1996) 2.2 cán bộ công chức lên trên lợi ích của bản thân. (SangMook Kim 2012)

Anh/chị sẵn sàng chịu rủi ro cá nhân giúp ích cho xã (Perry 1996) 2.3 hội. (SangMook Kim 2012)

Anh/chị sẽ ủng hộ một chương trình giúp người (Perry 1996)

2.4 nghèo có cuộc sống tốt đẹp hơn, ngay cả khi chương (SangMook Kim 2012)

trình đó khiến tôi mất một khoản tiền.

Qua tham khảo ý kiến chuyên gia (cán bộ, công chức từng làm việc trong

các tổ chức công tỉnh Tiền Giang, một số giảng viên trong lĩnh vực quản lý công và

chính sách công để hiệu chỉnh thang đo.

31

Bảng 3.3: Bảng hiệu chỉnh và mã hóa thang đo các yếu tố văn hóa tổ

chức

Stt Tên biến

1 Sự tự chủ trong công việc

Cơ quan của anh/chị có thực hiện chính sách phân quyền cho cấp 1.1 AW1 dưới để cải thiện hiệu quả công việc.

Cơ quan của anh/chị có thực hiện chính sách phân cấp trong việc 1.2 AW2 ra quyết định

Anh/chị được tạo điều kiện để có sáng kiến, giải pháp mới để giải 1.3 AW3 quyết công việc.

2 Hệ thống đánh giá kết quả công việc

Tiêu chí đánh giá kết quả công việc có phản ánh đúng kết quả 2.1 AS1 công công việc.

2.2 Kết quả công việc của anh/chị được đánh giá đúng. AS2

Cơ quan của anh/chị luôn góp ý với những trường hợp làm việc 2.3 AS3 thiếu hiệu quả và không chịu cải thiện.

3 Vai trò của người quản lý trực tiếp

Anh/chị được phân công công việc cụ thể và kèm theo đó là trách 3.1 MR1 nhiệm thực hiện công việc được giao

3.2 Khối lượng công việc hiện tại của anh/chị là vừa đủ. MR2

Người quản lý lắng nghe và ghi nhận sáng kiến đóng góp của 3.3 MR3 anh/chị.

Trong vòng 6 tháng qua, người quản lý thảo luận với anh/chị về 3.4 MR4 hiệu quả trong công việc của anh/chị.

4 Môi trường và điều kiện làm việc

Anh/chị được bảo đảm an toàn về sức khỏe và an toàn trong lao 4.1 FC1 động

4.2 Anh/chị được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để hoàn thành FC2

32

công việc được giao.

Anh/chị luôn nhận được sự cộng tác từ đồng nghiệp để hoàn 4.3 FC3 thành công việc.

Các chương trình đào tạo, tập huấn của tổ chức giúp anh/chị cải 4.4 FC4 thiện được chất lượng cung cấp dịch vụ..

4.5 Nhu cầu đào tạo của tôi được tổ chức quan tâm xem xét FC5

5 Vai trò của người lãnh đạo/ Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức

Quy chế tổ chức và hoạt động tại cơ quan của anh/chị ngày càng 5.1 LR1 được đơn giản hóa.

Anh/chị hiểu được mối liên hệ giữa công việc đang làm với tầm 5.2 LR2 nhìn và mục tiêu của cơ quan

Lãnh đạo truyền đạt các mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức cho 5.3 LR3 nhân viên.

5.4 Lãnh đạo cơ quan đã tạo động lực và sự cam kết cao từ anh/chị.. LR4

6 Mức độ quan liêu

Cơ quan của anh/chị vẫn còn tồn tại tình trạnh quan liêu trong 6.1 BW1 việc quyết thủ tục hành chính.

6.2 Thái độ của người có trách nhiệm trong việc tiếp nhận hồ sơ. BW2

6.3 Quy trình, thủ tục giải quyết công việc rườm rà. BW3

33

Bảng 3.4: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo các yếu tố động lực phụng sự

công

Stt Tên biến

1 Gắn kết với các tổ chức công

Anh/ nghĩ rằng cơ hội bình đẳng cho tất cả mọi người là rất quan 1.1 VM1 trọng.

Việc người dân tin tưởng vào các dịch vụ công do chính phủ 1.2 VM2 cung cấp là rất quan trọng.

Lợi ích của các thế hệ tương lai cần phải được tính đến khi hoạch 1.3 VM3 định chính sách công.

Việc cư xử hợp đạo đức là phẩm chất thiết yếu của người cán bộ 1.4 VM4 công chức.

2 Sự cống hiến của anh/chị với tổ chức công

2.1 Anh/chị sẽ sẵn sàng hi sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích của xã hội. DS1

Anh/chị tin tưởng vào việc đặt nghĩa vụ của người cán bộ công 2.2 DS2 chức lên trên lợi ích của bản thân.

2.3 Anh/chị sẵn sàng chịu rủi ro cá nhân giúp ích cho xã hội. DS3

Anh/chị sẽ ủng hộ một chương trình giúp người nghèo có cuộc

2.4 sống tốt đẹp hơn, ngay cả khi chương trình đó khiến tôi mất một DS4

khoản tiền.

Tóm tắt chương 3

Trong chương này, tác giả giới thiệu về phương pháp nghiên cứu định tính,

nghiên cứu định lượng. Dựa trên yêu cầu kích thước mẫu nghiên cứu của Hair và

cộng sự (1998), tác giả đã xác định được kích thước mẫu và thực hiện thiết kế phiếu

điều tra chính thức. .Kế thừa những nghiên cứu trước đây, tác giả đã xây dựng thang

đo và mã hóa thang đo về các yếu tố văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công.

34

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương này bao gồm các nội dung chính: thống kê mô tả mẫu khảo sát, kiểm

tra định độ tin cậy của các thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi

quy, phân tích ANOVA.

4.1. Thống kê mô tả mẫu khảo sát

Trong nghiên cứu này có 30 biến, do đó kích thước mẫu cần thiết là 150 mẫu

(30 x 5 = 150 mẫu) nên số phiếu khảo sát được phát ra là 290 phiếu, số phiếu thu về

được 283 phiếu. Trong 283 phiếu khảo sát thu về có 8 phiếu không hợp lệ (vì người

được khảo sát trả lời không đầy đủ các câu hỏi và trả lời tất cả các câu hỏi ở mức

1), do đó chỉ có 275 phiếu khảo sát là hợp lệ dùng để phân tích. Kết quả thống kê

mô tả mẫu khảo sát được trình bày trong bảng 4-1 như sau:

Bảng 4-1: Kết quả thống kê mẫu khảo sát

Giới Độ Trình độ Vị trí Thâm Tổng thu

tính tuổi học vấn công tác niên nhập

275 275 275 275 275 275 Giá trị N 0 0 0 0 0 0 Lỗi

Nguồn: khảo sát của tác giả (2015)

Với 275 phiếu khảo sát được đưa vào phần mềm phân tích thì kết quả cho

thấy không có kết quả nào bị lỗi, cả 275 phiếu đưa vào phân tích đều có giá trị, với

kết quả:

35

Bảng 4-2: Kết quả thống kê mô tả các đại lượng nghiên cứu

Phần trăm N Tần số (%)

148 53.8 Nam Giới 275 127 46.2 tính Nữ

75 27.3 Dưới 30 tuổi

130 47.3 Độ tuổi Từ 30 đến 40 tuổi 275

70 25.5 Trên 40 tuổi

36 13.1 Trung cấp, cao đẳng Trình

211 76.7 độ học Đại học 275

vấn 28 10.2 Sau đại học

19 6.9 Lãnh đạo Vị trí 51 18.5 Trưởng/phó phòng 275 công tác 205 74.5 Chuyên viên và tương đương

6 2.2 Dưới 1 năm

82 29.8 Từ 1 đến 5 năm Thâm 275 108 39.3 niên Từ 5 đến dưới 10 năm

79 28.7 Trên 10 năm

28 10.2 Dưới 3 triệu đồng / tháng

139 50.5 Từ 3-dưới 5 triệu đồng/tháng Tổng 58 21.1 Từ 5-dưới 7 triệu đồng/tháng thu 275 Từ 7-dưới 10 triệu nhập 41 14.9 đồng/tháng

9 3.3 Trên 10 triệu đồng/tháng

36

Bảng trên cho thấy kết quả thống kê theo các đại lượng của 275 quan sát.

- Về giới tính: Tỷ lệ nam giới tham gia nghiên cứu này là 148 người (chiếm

53.8%) và 127 nữ (chiếm 46.2%). Kết quả này cho thấy với 275 CBCC được khảo

sát trên địa bàn CBCC tỉnh Tiền Giang thì cán bộ là nam giới chiếm hơn 50%.

- Về độ tuổi: Những người được khảo sát chủ yếu từ 30 đến 40 tuổi chiếm tỷ

lệ cao nhất với 130 người (chiếm 47.3%). Tiếp đến có 75 người nằm trong độ tuổi

dưới 30 tuổi (chiếm 27.3%), còn lại 70 người trên 40 tuổi (chiếm 25.5%). Kết quả

này thích hợp bởi vì những người trung niên có quá trình công tác nên có động lực

phụng sự công nhiều hơn.

- Về trình độ học vấn: Với 275 CBCC được khảo sát, phần lớn có trình độ

đại học với 211 người (chiếm 76.7%). Số CBCC có trình độ trung cấp hoặc cao

đẳng là 36 (chiếm 13.1%), số CBCC có trình độ trên đại học còn tương đối thấp có

28 người (chiếm 10.2%). Và theo phân tích chéo thì cho thấy cán bộ đang có trình

độ sau đại học chủ yếu ở độ tuổi từ 30 đến 40 tuổi.

Bảng 4-3: Kết quả phân tích chéo giữa Trình độ học vấn và Độ tuổi

Độ tuổi

Tổng Dưới 30 Từ 30 đến Trên 40

tuổi 40 tuổi tuổi

Trung cấp, cao 16 16 4 36 đẳng Trình độ

57 98 56 học vấn Đại học 211

2 16 10 Sau đại học 28

Tổng 54 75 130 70

- Về vị trí công tác: Trong tổng số quan sát thì CBCC có vị trí chuyên viên

và tương đương chiếm số lượng chủ yếu với 205 người (chiếm 74.5%). Tiếp đến có

51 người là trưởng/ phó phòng (chiếm 18.5%) và còn lại 19 người là lãnh đạo từ

cấp Sở trở lên (chiếm 6.9%)

37

Hình 4.1: Biểu đồ vị trí công tác

- Về thâm niên: Với dữ liệu khảo sát thỉ chỉ có 6 CBCC có thâm niên dưới 1

năm (chiếm 2.2%), có 82 CBCC có thâm niên từ 1 đến 5 năm (chiếm 29.8%). Số

CBCC có thâm niên từ 5 đến 10 năm chiếm tỷ lệ cao nhất 39.3% với 108 người,

còn lại 79 người có thâm niên trên 10 năm (chiếm 28.7%). Bảng phân tích chéo

giữa thâm niên và vị trí công tác cho thấy, các CBCC giữ vai trò lãnh đạo hoặc

trưởng phó phòng cơ quan đều có thâm niên công tác từ 5 năm trở lên.

38

Hình 4.2: Biểu đồ thâm niên công tác

Bảng 4-4: Kết quả phân tích chéo giữa Thâm niên và Vị trí công tác

Vị trí công tác

Tổng Lãnh Trưởng/phó Chuyên viên và

đạo phòng tương đương

0 0 6 6 Dưới 1 năm

0 0 82 82 Từ 1 đến 5 năm Thâm

3 16 89 niên 108 Từ 5 đến dưới 10 năm

16 35 28 79 Trên 10 năm

19 51 205 275 Tổng

- Về thu nhập: Mức thu nhập chiếm đa số trong tổng quan sát là từ 3 đế

dưới 5 triệu đồng/tháng với 139 người (chiếm 50.5%), sau đó là 58 người có thu

nhập từ 5 đến 7 triệu đồng/tháng (chiếm 21.1%), tiếp theo với mức thu nhập từ 7

39

đến 10 triệu/tháng có 41 người, (chiếm 14.9%), dưới 3 triệu đồng/tháng có 28 người

(chiếm 10.2%), và có 9 người có mức thu nhập trên 10 triệu /tháng (chiếm 3.3%)..

Từ bảng phân tích chéo giữa thu nhập và vị trí công tác cho thấy: chức danh chuyên

viên có mức lương chủ yếu từ 3 đến 7 triệu, trưởng/phó phòng có mức lương chủ

yếu từ 5 đến 10 triệu, lãnh đạo có mức lương chủ yếu từ 7 triệu trở lên.

Bảng 4-5: Kết quả phân tích chéo giữa Tổng thu nhập và Vị trí công tác

Vị trí công tác

Lã Trưởng/phó Chuyên

Tổng nh phòng viên và

đạo tương

đương

0 0 28 28 Dưới 3 triệu đồng / tháng

1 9 129 139 Từ 3-dưới 5 triệu đồng/tháng Tổng 2 17 39 58 Từ 5-dưới 7 triệu đồng/tháng thu Từ 7-dưới 10 triệu nhập 12 23 6 41 đồng/tháng

4 2 3 9 Trên 10 triệu đồng/tháng

19 Tổng 51 205 275

4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Để kiểm định độ tin cậy của các thang đo nghiên cứu sử dụng hệ số

Cronbach’s Anpha. Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê về

mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương đương với nhau, hay nói

cách khác hệ số Cronbach’s Alpha này cho biết các đo lường có liên kết với nhau

không. Nghiên cứu sẽ đi vào kiểm định thang đo của từng yếu tố.

40

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy các thang đo đo lường các yếu tố văn hóa tổ chức

4.2.1.1. Yếu tố “Sự tự chủ trong công việc”

Đầu tiên chúng ta sẽ chạy kiểm định cả 3 biến đo lường “Sự tự chủ trong

công việc”, phân tích dữ liệu bằng SPSS 20 cho ra các bảng kết quả như sau: (Xem

chi tiết Phụ lục 9)

Bảng 4- 6: Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố “Sự tự chủ trong công

việc”

Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's

thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Alpha nếu loại

loại biến loại biến biến

7.19 3.572 .699 .692 AW1

7.31 3.410 .735 .652 AW2

7.33 3.727 .543 .856 AW3

Cronbach’s Alpha=0.807

Kết quả từ bảng 4-6 cho ra Cronbach’s Alpha bằng 0,807 cho thấy các mục

hỏi để đo lường yếu tố “Sự tự chủ trong công việc” tốt. Nhưng kết quả từ cột

“Cronbach's Alpha nếu loại biến” cho thấy nếu bỏ biến AW3 thì sẽ làm hệ số

Cronbach’s Alpha tốt hơn. Do đó, nghiên cứu sẽ loại biến AW3 ra khỏi thang đo và

chạy kiểm định độ tin cậy lại với 2 biến AW1, AW2.

Kết quả sau khi chạy kiểm định lần 2 với 2 biến AW1 và AW3 cho thấy

Cronbach/s Alpha bằng 0,866 – tốt hơn lần 1 và các hệ số tương quan biến tổng

đều lớn hơn 0.3 .

Vậy, để đo lường yếu tố “Sự tự chủ trong công việc” nghiên cứu sẽ sử dụng

2 biến AW1, AW2.

4.2.1.2. Yếu tố “Hệ thống đánh giá kết quả công việc”.

Để đo lường yếu tố “Hệ thống đánh giá kết quả công việc” nghiên cứu sử

dụng 3 thang đo tương ứng 3 biến: AS1, AS2, AS3. Bước đầu tiên, chúng ta chạy

41

kiểm định độ tin cậy với cả 3 biến này, kết quả được phân tích bởi SPSS 20 như

sau ( Xem chi tiết Phụ lục 10):

Bảng 4-7: Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố “Hệ thống đánh giá kết

quả công việc”

Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's

thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Alpha nếu loại

loại biến loại biến biến

7.81 2.747 .792 .757 AS1

7.73 3.035 .820 .734 AS2

8.03 3.488 .620 .909 AS3

Cronbach’s Alpha= 0.862

Kết quả từ Bảng 4-7 cho thấy Cronbach’s Alpha bằng 0,862, nhưng kết quả

từ cột “Cronbach's Alpha nếu loại biến” cho thấy nếu bỏ AS3 thì sẽ làm hệ số

Cronbach’s Alpha cao hơn. Do đó, nghiên cứu sẽ kiểm định lại lần 2 với 2 biến

AS1, AS2.

Kết quả chạy kiểm định lần 2 với 2 biến AS1, AS2 của yếu tố “Hệ thống

đánh giá kết quả công việc” cho ra Cronbach’s Alpha bằng 0.909 cao hơn lần 1.

Vậy nghiên cứu sử dụng 2 biến AS1, AS2 để đo lường yếu tố “Hệ thống đánh giá

kết quả công việc”

4.2.1.3. Yếu tố “Vai trò của người quản lý trực tiếp”.

Để đo lường yếu tố “Vai trò của người quản lý trực tiếp” nghiên cứu sử dụng

4 thang đo với 4 biến MR1, MR2, MR3, MR4. Kết quả kiểm định 4 thang đo lần

đầu tiên như sau: (Xem chi tiết phụ lục 11)

42

Bảng 4-8: Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố “Vai trò của người quản lý

trực tiếp”

Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's

sát thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Alpha nếu

loại biến loại biến loại biến

11.58 4.544 .328 .751 MR1

11.47 4.286 .586 .594 MR2

11.64 4.152 .586 .589 MR3

11.87 4.007 .511 .632 MR4

Cronbach’s Alpha= 0.707

Kết quả kiểm định lần 1 cho thấy Cronbach’s Alpha bằng 0.707, nhưng kết

quả từ cột “Cronbach's Alpha nếu loại biến” cho thấy nếu bỏ MR1 thì sẽ làm hệ số

Cronbach’s Alpha tăng lên 0,751.

Do đó, nghiên cứu thực hiện kiểm định lần 2 với 3 biến MR2, MR3, MR4.

Kết quả cho ra như sau:

Bảng 4-9: Cronbach’s Anpha lần 2 của yếu tố “Vai trò của người

quản lý trực tiếp”

Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's

thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Alpha nếu loại

loại biến loại biến biến

7.53 2.396 .606 .643 MR2

7.70 2.306 .595 .649 MR3

7.93 2.111 .546 .716 MR4

Cronbach’s Alpha= 0.751

Bảng 4-9 cho kết quả Cronbanch’s Alpha của kiểm định lần 2 bằng 0,751 và

kết quả từ cột cuối cùng “Cronbach's Alpha nếu loại biến” cho thấy không nên bỏ

43

bất kì biến nào nữa trong 3 biến MR2, MR3, MR4 vì nếu bỏ bất kì biến nào cũng

đều làm cho hệ số Cronbach’s Alpha thấp hơn.

Vậy nghiên cứu sẽ sử dụng 3 biến MR2, MR3, MR4 để đo lường yếu tố “Vai

trò người quản lý trực tiếp”.

4.2.1.4. Yếu tố “Môi trường và điều kiện làm việc”

Nghiên cứu sử dụng 5 biến FC1, FC2, FC3, FC4, FC5 để đo lường yếu “Môi

trường và điều kiện làm việc”. Kết quả các lần kiểm định (Xem chi tiết Phụ lục 12)

Đầu tiên, nghiên cứu kiểm định 5 biến và kết quả kiểm định độ tin cậy thang

đo lần 1 như sau:

Bảng 4-10: Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố “Môi trường và điều

kiện làm việc”

Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's

thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Alpha nếu loại

loại biến loại biến biến

15.63 6.190 .647 .620 FC1

15.79 6.926 .386 .723 FC2

16.07 6.280 .541 .660 FC3

16.10 5.957 .584 .641 FC4

15.49 8.010 .300 .742 FC5

Cronbach’s Alpha= 0.728

Bảng 4-10 cho kết quả Cronbanch’s Alpha bằng 0.728 nhưng kết quả từ cột

cuối cùng “Cronbach's Alpha nếu loại biến” cho thấy nếu bỏ biến FC5 sẽ làm độ tin

cậy tăng lên. Do đó nghiên cứu sẽ loại biến FC5 để kiểm định lại độ tin cậy thang

đo yếu tố “Môi trường và điều kiện làm việc” với 4 biến FC1, FC2, FC3, FC4.

44

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo lần 2 như sau:

Bảng 4-11: Cronbach’s Alpha lần 2 của yếu tố “Môi trường và điều kiện làm

việc”

Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's

thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Alpha nếu loại

loại biến loại biến biến

11.35 4.863 .620 .640 FC1

11.51 5.441 .375 .770 FC2

11.79 4.738 .572 .662 FC3

11.82 4.529 .593 .649 FC4

Cronbach’s Alpha= 0.742

Bảng 4-11 cho kết quả Cronbanch’s Alpha bằng 0.742 nhưng kết quả từ cột

cuối cùng “Cronbach's Alpha nếu loại biến” cho thấy nên tiếp tục bỏ biến FC2 sẽ

làm độ tin cậy cao hơn nữa. Do đó nghiên cứu sẽ tiếp tục loại biến FC2 để kiểm

định lại độ tin cậy thang đo yếu tố “Môi trường và điều kiện làm việc” với 4 biến

FC1, FC2, FC3, FC4.

Kết quả kiểm định lần 3 như sau:

Bảng 4-12: Cronbach’s Alpha lần 3 của yếu tố “Môi trường và điều kiện làm

việc”

Biến Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's

quan sát thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Alpha nếu loại

loại biến loại biến biến

7.37 2.971 .567 .731 FC1

7.81 2.616 .625 .667 FC3

7.84 2.500 .626 .668 FC4

Cronbach’s Alpha= 0.770

45

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo lần 3 cho ra Cronbanh’s Alpha bằng

0.770. Thêm vào đó, kết quả từ cột “Tương quan biến tổng” cho thấy hệ số tương

quan tổng của cả 3 biến đều có giá trị lớn hơn 0.3. Và cột cuối cùng “Cronbach's

Alpha nếu loại biến” cho thấy không nên bỏ biến FC nào nữa.

Vậy nghiên cứu sử dụng 3 biến FC1, FC3, FC4 để đo lường yếu tố “Môi

trường và điều kiện làm việc”.

4.2.1.5. Yếu tố “Vai trò của người lãnh đạo”

Nghiên cứu sử dụng 4 biến LR1, LR2, LR3, LR4 để đo lường yếu tố “Vai trò

của người lãnh đạo”. Do đó, lần 1 sẽ đưa cả 4 biến này vào kiểm định và kết quả

như sau: (Xem chi tiết Phụ lục 13)

Bảng 4-13: Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố “Vai trò của người lãnh đạo”

Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's

thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Alpha nếu loại

loại biến loại biến biến

10.42 8.492 .617 .881 LR1

10.17 8.140 .758 .829 LR2

10.28 7.416 .768 .823 LR3

10.41 7.528 .786 .816 LR4

Cronbach’s Alpha= 0.874

Kiểm định thang đo lần 1 của yếu tố “Vai trò của người lãnh đạo” cho kết

quả Cronbach’s Anpha bằng 0.874 cho thấy các biến đo lường yếu tố này là rất tốt.

Nhưng kết quả cho thấy nên bỏ biến LR1 thì sẽ làm Cronbach’s Alpha cao hơn. Do

đó, nghiên cứu sẽ loại biến LR1 và kiểm định lại thang đo “Vai trò của người lãnh

đạo” với 3 biến: LR2, LR3, LR4.

46

Kết quả kiểm định thang đo lần 2 như sau:

Biến Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's

quan sát thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Alpha nếu loại

loại biến loại biến biến

6.83 4.356 .750 .852 LR2

6.94 3.734 .788 .818 LR3

7.07 3.904 .779 .824 LR4

Cronbach’s Alpha= 0.881

Bảng 4-14 cho kết quả Cronbanch’s Alpha của kiểm định lần 2 bằng 0.874

lớn hơn kiểm định lần 1 và kết quả từ cột cuối cùng “Cronbach's Alpha nếu loại

biến” cho thấy không nên bỏ biến LR nào nữa vì nếu bỏ bất cứ biến nào đều làm độ

tin cậy của thang đo giảm xuống.

Do đó nghiên cứu sẽ đo lường yếu tố “Vai trò của người lãnh đạo” bằng 3

biến LR2, LR3, LR4.

4.2.1.6. Yếu tố “Mức độ quan liêu”

Để đo lường yếu tố “Mức độ quan liêu” nghiên cứu sử dụng 3 thang đo với 3

biến: BW1, BW2, BW3.

Nghiên cứu đưa cả 3 biến này vào kiểm định thang đo lần 1, kết quả như sau:

(xem Phụ lục 14)

47

Bảng 4-15: Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố “Mức độ quan liêu”

Biến Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's

quan sát thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Alpha nếu loại

loại biến loại biến biến

6.04 4.090 .693 .651 BW1

5.73 4.834 .545 BW2 .805

5.80 4.071 .668 .678 BW3

Cronbach’s Alpha= 0.792

Bảng 4-15 cho kết quả Cronbanch’s Alpha bằng 0.792 tương đối cao nhưng

kết quả từ cột cuối cùng “Cronbach's Alpha nếu loại biến” cho thấy nếu bỏ biến

BW2 thì hệ số Alpha sẽ cao hơn nữa. Do đó, nghiên cứu sẽ kiểm định lần 2 với 2

biến BW1 và BW3.

Kiểm định thang đo với 2 biến BW1, BW3 cho ra hệ số Cronbach’s Alpha

bằng 0.805 cao hơn lần 1. Vậy, nghiên cứu sử dụng biến BW1 và BW3 để đo lường

yếu tố “Mức độ quan liêu”

Tóm lại, sau khi kiểm định độ tin cậy thang đo của 6 yếu tố đo lường các văn

hóa tổ chức tổ chức thì kết quả như sau:

Đo lường yếu tố “Sự tự chủ trong công việc” sử dụng biến: AW1, AW2.

Đo lường yếu tố “Hệ thống đánh giá kết quả công việc” sử dụng biến:

AS1, AS2.

Đo lường yếu tố “Vai trò của người quản lý trực tiếp” sử dụng biến:

MR2, MR3, MR4.

Đo lường yếu tố “Môi trường và điều kiện làm việc” sử dụng biến: FC1,

FC3, FC4.

Đo lường yếu tố “Vai trò người lãnh đạo” sử dụng biến: LR2, LR3, LR4.

Đo lường yếu tố “Mức độ quan liêu” sử dụng biến: BW1, BW3.

48

4.2.2 Kiểm định độ tin cậy các thang đo đo lường động lực phụng sự

công.

Động lực phụng sự công được đo lường bằng 2 yếu tố là: Gắn kết với các giá

trị công và sự cống hiến.

4.2.2.1 Yếu tố “Gắn kết với các giá trị công”

Để đo lường yếu tố “Gắn kết với các giá trị công” nghiên cứu sử dụng 4

thang đo tương ứng 4 biến: VM1, VM2, VM3, VM4. Nghiên cứu đưa cả 4 biến này

vào kiểm định độ tin cậy lần 1, kết quả như sau: (Xem chi tiết Phụ lục 15)

Bảng 4-16: Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố “Gắn kết với các giá trị công”

Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's

thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Alpha nếu loại

loại biến loại biến biến

11.77 3.820 .667 .656 VM1

11.76 4.112 .536 .727 VM2

11.98 4.310 .456 .768 VM3

11.83 3.882 .614 .684 VM4

Cronbach’s Alpha= 0.766

Bảng 4-16 cho kết quả Cronbanch’s Alpha của kiểm định lần 1 bằng 0.766

tương đối cao. Nhưng kết quả từ cột “Cronbach's Alpha nếu loại biến cho thấy nếu

bỏ biến VM3 thì hệ số Alpha sẽ cao hơn.

Do đó, nghiên cứu kiểm định lần 2 với 3 biến VM1, VM2, VM4. Kết quả

kiểm định lần 2 như sau:

49

Bảng 4-17: Cronbach’s Alpha lần 2 của yếu tố “Gắn kết với các giá trị

công”

Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's

thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Alpha nếu loại

loại biến loại biến biến

7.97 2.054 .668 .613 VM1

7.96 2.309 .506 .791 VM2

8.03 2.050 .636 .648 VM4

Cronbach’s Alpha= 0.768

Kết quả kiểm định độ tin cậy lần 2 cho ra hệ số Cronbach’s Alpha bằng

0.768 lớn kiểm định lần 1, nhưng kết quả “Cronbach’s Anpha nếu loại biến” cho

thấy nên tiếp tục bỏ biến VM2 thì sẽ làm độ tin cậy của thang đo cao hơn nữa.

Do đó, nghiên cứu kiểm định lần 3 với 2 biến VM1 và VM4. Kết quả kiểm

định lần 3 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha là 0.791 cao hơn 2 lần trước, hệ số

tương quan biến tổng của 2 biến đều cao hơn 0.3. Vậy, nghiên cứu sử dụng 2 biến

VM1 và VM4 để đo lường yếu tố “Gắn kết với các giá trị công”.

4.2.2.2 Yếu tố “Sự cống hiến”

Nghiên cứu sử dụng 4 thang đo ứng với 4 biến: DS1, DS2, DS3, DS4 để đo

lường yếu tố “Sự cống hiến”.

Trong kiểm định lần 1, nghiên cứu đưa cả 4 biến này vào kiểm định thang

đo, kết quả như sau: (Xem chi tiết Phụ lục 16)

50

Bảng 4-18: Cronbach’s Alpha lần 1 của yếu tố “Sự cống hiến”

Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's

thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Alpha nếu loại

loại biến loại biến biến

11.29 4.826 .581 .641 DS1

11.44 5.261 .369 .757 DS2

11.71 4.530 .579 .636 DS3

11.75 4.437 .575 .638 DS4

Cronbach’s Alpha= 0.731

Kết quả từ Bảng 4.18 cho thấy Cronbach’s Alpha bằng 0.731 cho thấy 4 biến

để đo lường nhân tố “Sự cống hiến” là có thể sử dụng được. Nhưng kết quả từ cột

“Cronbach's Alpha nếu loại biến” cho thấy nếu bỏ biến DS2 thì sẽ làm hệ số

Cronbach’s Alpha cao hơn. Do đó, nghiên cứu sẽ loại biến DS2 khỏi thang đo của

yếu tố “Sự cống hiến” và chạy kiểm định độ tin cậy lần 2 với 3 biến DS1, DS3,

DS4.

Kết quả kiểm định lần 2 như sau:

Bảng 4.19: Cronbach’s Alpha lần 2 của yếu tố “Sự cống hiến”

Biến Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach's

quan sát thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Alpha nếu loại

loại biến loại biến biến

7.33 2.938 .534 .732 DS1

7.75 2.481 .628 .626 DS3

7.79 2.450 .604 .656 DS4

Cronbach’s Alpha= 0.757

Kiểm định lại độ tin cậy của thang đo yếu tố “Sự cống hiến” sau khi đã loại

biến DS2 thì chúng ta thấy hệ số Cronbach’s Alpha là 0.757 cao hơn khi chạy kiểm

51

định 4 biến. Và kết quả cột “Cronbach's Alpha nếu loại biến” cho thấy không nên

loại ra bất kì biến DS nào nữa vì sẽ cho hệ số Cronbach’s Alpha thấp hơn.

Vậy, nghiên cứu sử dụng 3 biến DS1, DS3, DS4 để đo lường yếu tố “Sự

cống hiến”

4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố khám phá EFA được tiến hành để nhóm các thang đo thành

các nhân tố mới theo phương pháp trích yếu tố Principal Components với phép xoay

Varimax.

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường các yếu

tố văn hóa tổ chức

Sau khi đã kiểm định xong độ tin cậy thang đo của 6 yếu tố: Sự tự chủ trong

công việc, hệ thống đánh giá kết quả công việc, vai trò của người quản lý trực tiếp,

môi trường và điều kiện làm việc, vai trò của người lãnh đạo, mức độ quan liêu thì

tác giả có 15 biến để đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của 15 biến đo lường các yếu tố

văn hóa tổ chức được phần mềm SPSS 20 cho ra như sau: (Xem chi tiết Phụ lục 17)

52

Bảng 4-20: Kết quả ma trận xoay nhân tố của các yếu tố đo

lường các yếu tố văn hóa tổ chức

Nhân tố Biến quan sát X1 X2 X3 X4 X5 X6

.886 LR2

.883 LR3

.890 LR4

.712 FC1

.863 FC3

.828 FC4

.791 MR2

.829 MR3

.795 MR4

.918 AS1

.929 AS2

.923 AW1

.921 AW2

.900 BW1

.912 BW3

Eigenvalues 3.408 2.686 1.842 1.549 1.216 1.183

Hệ số KMO = 0.684

Kết quả từ bảng 4-20 cho thấy kết quả hệ số KMO = 0.684 lớn hơn 0.5 tức là

sử dụng phương pháp phân tích nhân tố để nhóm các biến lại là thích hợp. Với giá

trị sig. = 0.000 nhỏ hơn 0.05 cũng cho thấy các biến trong tổng thể có tương quan

với nhau. Bên cạnh đó, dựa vào tiêu chuẩn Eigenvalue lớn hơn 1 thì có 6 nhóm

nhân tố mới được rút ra từ 15 biến đưa vào phân tích và 6 nhân tố được rút ra giải

thích được 79.2 % biến thiên của các biến quan sát.

53

Ngoài ra, Bảng 4-20 còn cho kết quả các nhân tố đã xoay. Từ bảng này

chúng ta chỉ lấy những biến có hệ số tải lớn hơn 0.5 để đảm bảo ý nghĩa thiết thực

của EFA. Kết quả 6 nhân tố được rút ra như sau:

Nhân tố thứ nhất: gồm 3 biến LR2, LR3, LR4 đo lường yếu tố “Vai trò của

người lãnh đạo” nên đặt tên nhân tố 1 là LR.

Nhân tố thứ hai: gồm 3 biến FC1, FC3, FC4 đo lường yếu tố “Môi trường

và điều kiện làm việc” nên đặt tên nhân tố 2 là FC.

Nhân tố thứ ba: gồm 3 biến MR2, MR3, MR4 đo lường yếu tố “Vai trò của

người quản lý trực tiếp” nên đặt tên nhân tố 3 là MR.

Nhân tố thứ tư: gồm 2 biến AS1, AS2 đo lường yếu tố “Hệ thống đánh giá

kết quả công việc” nên đặt tên nhân tố 4 là AS.

Nhân tố thứ năm: gồm 2 biến AW1, AW2 đo lường yếu tố “Sự tự chủ trong

công việc” nên đặt tên nhân tố 5 là AW.

Nhân tố thứ sáu: gồm 2 biến BW1 và BW3 đo lường yếu tố “Mức độ quan

liêu” nên đặt tên nhân tố 1 là BW.

Ngoài ra các biến mới cũng được viết thành phương trình theo bảng 4-21

54

Bảng 4-21: Kết quả ma trận hệ số nhân tố của các yếu tố đo lường các yếu tố văn hóa tổ chức

Nhân tố

1 2 3 4 5 6

A -.065 -.007 .006 -.010 -.049 .547 W1

A -.057 .014 -.045 .022 -.009 .545 W2

A -.006 -.093 -.038 .021 -.002 .534 S1

A .024 -.078 -.085 -.019 -.012 .549 S2

M -.016 .006 -.052 .013 -.006 .400 R2

M -.034 -.040 -.086 -.019 .015 .446 R3

M .047 -.085 -.067 -.049 .035 .434 R4

F -.039 -.049 .075 .066 -.016 .339 C1

F -.058 -.043 -.149 -.005 .009 .492 C3

F .002 -.034 -.108 -.039 .032 .450 C4

L -.029 -.025 .037 -.067 .078 .393 R2

L -.053 -.006 .044 -.025 .003 .373 R3

L -.013 .032 -.059 -.072 .057 .387 R4

B .032 .036 .010 -.031 -.026 .549 W1

B .076 -.012 .023 .009 -.036 .564 W2

6 yếu tố mới được thể hiện bằng các phương trình như sau:

Nhân tố 1: LR = 0.393*LR2 + 0.373*LR3 + 0.387*LR4

Nhân tố 2: FC = 0.339*FC1 + 0.492*FC2 + 0.450*FC4

Nhân tố 3: MR = 0.400*MR2 + 0.446*MR3 + 0.434*MR4

55

Nhân tố 4: AS = 0.534*AS1 + 0.549*AS2

Nhân tố 5: AW = 0.547*AW1 + 0.545*AW2

Nhân tố 6: BW = 0.549*BW1 + 0.564*BW2

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường động

lực phụng sự công.

Sau khi kiểm định độ tin cậy thang đo của yếu tố “ Gắn kết với các giá trị

công” và yếu tố “Sự cống hiến” thì có 5 biến VM1, VM4, DS1, DS3, DS4 để đưa

vào phân tích nhân tố khám phá EFA.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường động

lực phụng sự công được phần mềm SPSS đưa ra như sau: (Xem chi tiết Phụ lục 18)

Bảng 4-22: Kết quả ma trận xoay nhân tố của các yếu tố đo

lường động lực phụng sự công

Nhân tố Biến quan sát Y1 Y2

DS1 .818

DS3 .815

DS4 .756

.891 VM1

.882 VM4

Eigenvalues 2.639 1.060

Hệ số KMO = 0.718

Bảng 4.22 cho thấy kết quả hệ số KMO = 0.718 lớn hơn 0.5 và sig. = 0.000

nhỏ hơn 0.05 cho thấy các biến trong tổng thể có tương quan với nhau và sử dụng

phương pháp phân tích nhân tố để nhóm các biến lại là thích hợp.

Với tiêu chuẩn Eigenvalue lớn hơn 1 thì có 2 nhân tố được rút ra từ 5 biến

đưa vào phân tích và 2 nhân tố mới được rút ra này giải thích được 73.01% biến

thiên của các biến quan sát.

56

Kết quả hai nhân tố được rút ra là:

Nhân tố thứ nhất: gồm 3 biến DS1, DS3, DS4 đo lường yếu tố “ Sự cống

hiến” nên đặt tên nhân tố 1 là DS.

Nhân tố thứ hai : gồm 2 biến MV1, MV4 đo lường yếu tố “Gắn kết với các

giá trị công” nên đặt tên nhân tố 2 là VM.

Hai nhấn tố mới cũng được viết thành phương trình dựa vào kết quả của

Bảng 4.23.

Bảng 4.23: Kết quả ma trân hệ số nhân tố của các yếu

tố đo lường động lực phụng sự công

Nhân tố

1 2

.152 VM1 .891

.216 VM4 .882

.045 DS1 .818

.209 DS3 .815

.325 DS4 .756

Nhân tố 1: DS = 0.818*DS1 + 0.815* DS3 + 0.756*DS4.

Nhân tố 2: VM = 0.891*VM1 + 0.882*VM4.

Tóm lại: Sau khi kiểm định độ tin cậy của các thang đo nghiên cứu đưa các

biến được giữ lại vào phân tích nhân tố.

Sau khi phân tích nhân tố EFA thì có 6 nhân tố mới được rút ra để đo lường

“Các yếu tố văn hóa tổ chức” và mã hóa theo thứ tự như sau: LR, FC, MR, AS,

AW, BW.

Sau khi phân tích nhân tố EFA thì có 2 nhân tố mới được rút ra để đo lường

“Động lực phụng sự công” và mã hóa là: DS và VM.

57

4.4. Phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết.

Sau khi kiểm định độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

và nhóm các nhân tố bằng phân tích EFA thì các biến ban đầu không đủ điều kiện

đã bị loại khỏi mô hình nghiên cứu.

Với 2 lần phân tích EFA thì 8 nhân tố mới được rút ra, tiếp theo nghiên cứu

sẽ sử dụng 8 nhân tố này để kiểm định các giả thuyết đã đưa ra:

H1a: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực đến động lực gắn kết

các giá trị công.

H1b: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực đến động lực cống

hiến.

H2a: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động tích cực đến

động lực gắn kết các giá trị công.

H2b: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động tích cực đến

động lực cống hiến.

H3a: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp tác động tích cực đến

động lực gắn kết các giá trị công.

H3b: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp tác động tích cực đến

động lực cống hiến.

H4a: Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động tích cực

đến động lực gắn kết các giá trị công.

H4b: Môi trường làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động tích cực

đến động lực cống hiến.

H5a: Vai trò tiên phong của người lãnh đạo tác động tích cực đến động

lực gắn kết các giá trị công.

H5b: Vai trò tiên phong của người lãnh đạo tác động tích cực đến động

lực cống hiến.

H6a: Sự quan liêu tác động tiêu cực đến động lực gắn kết các giá trị

công.

H6b: Sự quan liêu tác động tiêu cực đến động lực cống hiến.

58

Vì yếu tố “Động lực phụng sự công” sau khi phân tích nhân tố EFA rút ra 2

nhân tố mới đo lường yếu tố này là nhân tố “Gắn kết giá trị công” và nhân tố “Sự

cống hiến”, do đó khi phân tích hồi quy để kiểm định 6 giả thuyết trên nghiên cứu

sẽ thực hiện chạy hồi quy 2 lần tương ứng với 2 nhân tố mới này.

4.4.1. Phân tích hồi quy nhân tố “Sự gắn kết với các giá trị công”

Để biến đo lường các yếu tố của “Đặc trưng văn hóa tổ chức” như: LR, FC,

MR, AS, AW, BW tác động tới biến “Sự gắn kết với các giá trị công” – VM như

thế nào thì chúng ta sử dụng mô hình hồi quy để phân tích hệ số và chứng minh các

giả thuyết. Chúng ta sẽ đưa 6 biến độc lập: LR, FC, MR, AS, AW, và biến phụ

thuộc VM vào phương trình hồi quy cụ thể như sau:

DS = a + 1 LR + 2 FC + 3 MR + 4 AS + 5 AW+ 6 BW + e

Trong đó:

VM: là biến phụ thuộc, giải thích cho “Sự gắn kết các giá trị công”

LR: là biến độc lập, giải thích cho “Vai trò người lãnh đạo”

FC: là biến độc lập, giải thích cho yếu tố “Môi trường và điều kiện làm việc”

MR: là biến độc lập, giải thích cho yếu tố “Vai trò người quản lý trực tiếp”

AS: là biến độc lập, giải thích cho yếu tố “Hệ thống đánh giá kết quả công

việc”

AW: là biến độc lập, giải thích cho yếu tố “Sự tự chủ trong công việc”

BW: là biến độc lập, giải thích cho yếu tố “Mức độ quan liêu”

i là hệ số của các biến độc lập – cho biết chiều hướng và mức độ tác động

của các biến độc lập tới biến phụ thuộc.

Phân tích hồi quy biến gắn kết các giá trị công bằng phần mềm SPSS 20 cho

ra các bảng kết quả như sau: (Xem chi tiết Phụ lục 19)

59

Bảng 4-24: Kết quả tóm lược mô hình hồi quy biến “Gắn kết với các giá

trị công”

Mô Hệ số R Hệ số R Square Hệ số R Square Hệ số Durbin-

hình hiệu chỉnh Watson

1 1.688 .637a .392 .406

a. Biến độc lập: BW, AW, AS, MR, FC, LR

b. Biến phụ thuộc: VM

Hình 4.4: Biểu đồ hồi quy gắn kết giá trị công

60

Bảng 4-24 đưa ra kết quả của hệ số R Square = 0.406 nghĩa là mô hình này

giải thích được 40.6 %. Hay nói cách khác, 40.6 % sự biến thiên của biến VM được

giải thích bởi mối liên hệ tuyến tính của các biến độc lập. Hệ số Durbin- Watson

bằng 1.688 nhỏ hơn 2 cho thấy mô hình không có sự tự tương quan.

Bảng 4-25: Kết quả phân tích phương sai (ANOVA) biến “Gắn kết với

các giá trị công”

Trung bình Tổng Mô hình df bình F Sig. bình phương phương

Hồi qui 64.132 6 10.689 30.471 .000b

1 Phần dư 94.008

Tổng .351 158.140 268 274

a. Biến phụ thuộc: VM

b.Biến độc lập: BW, AW, AS, MR, FC, LR

Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình thì có kết quả sig bằng 0.000

nhỏ hơn mức ý nghĩa 5% nên các hệ số có ý nghĩa thống kê và được xem xét.

Bảng 4-26: Kết quả hồi quy biến “Gắn kết với các giá trị công”

Hệ số hồi quy Hệ số hồi quy

chưa chuẩn hóa chuẩn hóa Biến độc lập t Sig. VIF

B Beta

(Constant) 1.169 .000 3.778

-.031 .553 LR -.007 -.142 .919

.167 .001 FC .467 8.916 .809 1 .151 .004 MR .062 1.229 .865

.451 .000 AS .257 4.935 .820

-.054 .301 AW -.034 -.668 .866

.117 .026 BW .091 1.861 .935

61

Bảng 4-26 cho kết quả các hệ số của các biến độc lập, cụ thể như sau:

- Biến FC: Có hệ số hồi quy dương bằng 0.167 và sig nhỏ hơn 0.05 do đó hệ

số này cũng có ý nghĩa và chứng minh cho giả thuyết H4. Hay nói cách khác, khi

xét khía cạnh “Gắn kết giá trị công” của động lực phụng sự công thì môi trường và

điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực tới khía cạnh này.

- Biến MR: Biến này cũng có hệ số hồi quy dương bằng 0.151 và có sig nhỏ

hơn 0.05 do đó cũng có ý nghĩa trong mô hình nghiên cứu và hệ số hồi quy này đã

chứng minh cho giả thuyết H3. Nói cách khác, Vai trò của người quản lý trực tiếp

có ảnh hưởng tích cực đến khía cạnh “Gắn kết các giá trị công” của CBCC.

- Biến AS: Có hệ số hồi quy có ý nghĩa bằng 0.451 vì có sig nhỏ hơn 0.05.

Hệ số của biến này có giá trị lớn nhất cho thấy mức độ tác động của biến AS tới

biến VM là mạnh nhất. Hệ số hồi quy dương nên đã chứng minh được giả thuyết H2

theo khía cạnh “Gắn kết các giá trị công”, hay Hệ thống đánh giá kết quả công việc

rõ ràng có tác động tích cực tới “ Gắn kết giá trị công”.

- Biến BW: Có hệ số hồi quy dương bằng 0.117 vì có sig nhỏ hơn 5%.

Nhưng hệ số hồi quy này cho ra kết quả không như kỳ vọng.

- Biến LR, AW: Có hệ số hồi quy không có ý nghĩa vì có giá trị sig đều lớn

hơn 0.05 do đó hệ số của các biến này không có ý nghĩa thống kê trong mô hình

nghiên cứu. Với dữ liệu khảo sát, xét Động lực phụng sự công theo khía cạnh “Sự

gắn kết các giá trị công” thì cho thấy Vai trò của nhà lãnh đạo, Sự tự chủ trong công

việc không có ý nghĩa tác động tới khía cạnh này.

Hệ số VIF của mô hình hồi quy này có giá trị nhỏ hơn 10 như vậy không có

hiện tượng đa cộng tuyến ở mô hình này.

4.4.2. Phân tích hồi quy nhân tố “Sự cống hiến”

Để thấy được mức độ ảnh hưởng của các biến đo lường “văn hóa tổ chức”

như: LR, FC, MR, AS, AW, BW tới biến “Sự cống hiến” – DS như thế nào chúng

ta sử dụng phương pháp phân tích hồi quy để tìm ra các hệ số. Chúng ta sẽ đưa 6

biến độc lập: LR, FC, MR, AS, AW, BW theo đúng thứ tự các nhân tố được rút ra

và biến phụ thuộc DS vào phương trình hồi quy cụ thể như sau:

62

DS = a + β1 LR + β2 FC + β3 MR + β4 AS + β5 AW+ β6 BW + e

Trong đó:

DS: là biến phụ thuộc, giải thích cho “Sự cống hiến”

LR: là biến độc lập, giải thích cho “Vai trò người lãnh đạo”

FC: là biến độc lập, giải thích cho yếu tố “Môi trường và điều kiện làm việc”

MR: là biến độc lập, giải thích cho yếu tố “Vai trò người quản lý trực tiếp”

AS: là biến độc lập, giải thích cho yếu tố “Hệ thống đánh giá kết quả công

việc”

AW: là biến độc lập, giải thích cho yếu tố “Sự tự chủ trong công việc”

BW: là biến độc lập, giải thích cho yếu tố “Mức độ quan liêu”

βi là hệ số của các biến độc lập – cho biết chiều hướng và mức độ tác động

của các biến độc lập tới biến phụ thuộc.

Phân tích hồi quy bằng phần mềm SPSS 20 cho ra các bảng kết quả như sau:

(Xem chi tiết Phụ lục 20)

Bảng 4-27: Kết quả tóm lược mô hình hồi quy biến “Sự cống hiến”

Mô hình Hệ số R Hệ số R Square Hệ số R Hệ số Durbin-

hiệu chỉnh Square Watson

1 1.940 .975a .949 .950

a.Biến độc lập: BW, AW, AS, MR, FC, LR

b. Biến phụ thuộc: DS

Bảng 4-27 đưa ra kết quả của hệ số R Square, hệ số được dùng để đánh giá

mức độ phù hợp của mô hình . Kết quả cho thấy R Square = 0.950 nghĩa là mô

hình này giải thích được 95%. Hay nói cách khác, 95% sự biến thiên của biến

“Sự cống hiến” được giải thích bởi mối liên hệ tuyến tính của các biến độc lập.

Hệ số Durbin- Watson bằng 1.940 nhỏ hơn 2 cho thấy mô hình không có sự tự

tương quan.

63

Bảng 4-28: Kết quả phân tích phương sai (ANOVA) biến “Sự

cống hiến”

Trung bình Tổng Mô hình df bình F Sig. bình phương phương

Hồi qui 152.194 6 25.366 851.074 .000b

1 Phần dư 7.988

Tổng .030 160.182 268 274

a. Biến phụ thuộc: DS

b. Biến độc lập: BW, AW, AS, MR, FC, LR

Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình thì có kết quả sig bằng

0.000 nhỏ hơn mức ý nghĩa 5% nên mô hình này phù hợp, và do đó các kết quả các

hệ số có ý nghĩa thống kê và được xem xét.

Bảng 4-29: Kết quả hồi quy biến “Sự cống hiến”

Hệ số hồi quy Hệ số hồi

chưa chuẩn quy chuẩn t Sig. VIF hóa hóa

B Beta

.013 .884 Hằng số .145

.104 .000 LR .047 3.333 .919

.928 .000 FC -.005 -.343 .809

.088 .000 1 MR -.007 -.471 .865

.073 .000 AS .974 64.687 .820

.076 .000 AW .012 .805 .866

-.058 .004 BW .000 -.016 .935

64

Hình 4.3: Biểu đồ hồi quy sự cống hiến

65

Bảng 4-29 cho kết quả sig của các hệ số, nếu hệ số có sig nhỏ hơn 0.05 thì hệ

số của biến độc lập đó có ý nghĩa thống kê trong mô hình nghiên cứu. Cụ thể từng

biến độc lập như sau:

- Biến LR: Có hệ số hồi quy dương bằng 0.104 và sig = 0.000 < 0.05 do đó

hệ số này có ý nghĩa và giả thuyết H5 được chứng minh. Hay nói cách khác, vai trò

của người lãnh đạo có tác động tích cực tới sự cống hiến của CBCC. Và biến này có

mức ảnh hưởng tích cực lớn thứ 2 trong 6 biến độc lập.

- Biến FC: Có hệ số hồi quy dương bằng 0.928 và sig = 0.000 < 0.05 do đó

hệ số này cũng có ý nghĩa và chứng minh cho giả thuyết H4. Hay, Môi trường và

điều kiện làm việc có ảnh hương tích cực tới sự cống hiến của cán bộ công chức

viên chức. Biến này có hệ số hồi quy cao nhất cho thấy mức độ ảnh hưởng lớn nhất

tới biến phụ thuộc.

- Biến MR: Biến này cũng có hệ số hồi quy dương bằng 0.088 và có sig nhỏ

hơn 0.05 do đó cũng có ý nghĩa trong mô hình nghiên cứu và hệ số hồi quy này đã

chứng minh cho giả thuyết H3. Nói cách khác, Sự quan tâm của người quản lý trực

tiếp ảnh hưởng tích cực đến sự cống hiến của CBCC.

- Biến AS: Có hệ số hồi quy dương bằng 0.073 và có sig nhỏ hơn 0.05 do đó

hệ số này g có ý nghĩa trong mô hình nghiên cứu. Do đó, giả thuyết H2 được chứng

minh. Hay, với dữ liệu nghiên cứu thì Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng

thì tác động tích cực đến sự cống hiến của CBCC.

- Biến AW: biến này có hệ số hồi quy dương bằng 0.076 và có sig nhỏ hơn

0.05 do đó biến này có ý nghĩa trong mô hình nghiên cứu và hệ số hồi quy này đã

chứng minh cho giả thuyết H1. Nói cách khác, Sự tự chủ trong công việc có ảnh

hưởng tích cực đến sự cống hiến của CBCC.

- Biến BW: có hệ số hồi quy âm bằng 0.023 và có sig nhỏ hơn 0.05 do đó hệ

số này có ý nghĩa trong mô hình nghiên cứu. Do đó, giả thuyết H6 được chứng

minh về khía cạnh sự cống hiến. Hay, Với dữ liệu nghiên cứu thì cho thấy mức độ

quan liêu có tác động tiêu cực đến sự cống hiến của CBCC.

66

Ngoài ra, kết quả còn cho ra hệ số VIF. Hệ số VIF được dùng để phát hiện

hiện tượng đa cộng tuyến, nếu VIF vượt quá 10 sẽ có dấu hiệu của đa cộng tuyến.

Kết quả hồi quy cho thấy VIF = 1.0 như vậy không có hiện tượng đa cộng tuyến ở

mô hình này.

Vậy, xét động lực phụng sự công ở khía cạnh Sự cống hiến thì kết quả cho

thấy các giả thuyết đều được chứng minh với dữ liệu khảo sát này.

Tóm lại: Từ kết quả phân tích hai mô hình hồi quy tuyến tính cho thấy:

- Mô hình hồi quy với biến phụ thuộc là “Sự gắn kết các giá trị công” thì

cho thấy các nhân tố: Môi trường và điều kiện làm việc, Vai trò của người quản lý

trực tiếp và Hệ thống đánh giá kết quả công việc là có tác động tích cực lên “Sự gắn

kết các giá trị công” của cán bộ, công chức. Nhân tố có tác động mạnh nhất đến “Sự

gắn kết các giá trị công” đó là nhân tố “Hệ thống đánh giá kết quả công việc”.

Riêng biến Mức độ quan liêu thì cũng có ý nghĩa trong mô hình này, nhưng chiều

hướng tác động thì không như kỳ vọng đưa ra. Ngoài ra, các biến còn lại như Vai

trò của người lãnh đạo, Sự tự chủ trong công việc thì cho thấy không có ý nghĩa

trong mô hình hồi quy này.

- Mô hình hồi quy với biến phụ thuộc là “Sự cống hiến” thì cho thấy các

nhân tố như: Vai trò của người lãnh đạo, Môi trường và điều kiện làm việc, Vai trò

của người quản lý trực tiếp, Sự tự chủ trong công việc và Hệ thống đánh giá kết quả

công việc đều có tác động tích cực lên “Sự cống hiến” của CBCC. Trong đó, nhân

tố “Môi trường và điều kiện làm việc” tác động mạnh nhất tới “Sự cống hiến”.

Riêng biến “Mức độ quan liêu” cho thấy có tác động tiêu cực đến “Sự cống hiến”

của CBCC tỉnh Tiền Giang.

Tóm tắt chương 4

Chương này giới thiệu các kết quả nghiên cứu có đượ từ việc xử lý và phân

tích số liệu thu thập được.

Phần mô tả mẫu giúp chúng ta có cách nhình tổng quát về mẫu nghiên cứu

theo giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, thâm niên công tác và thu nhập. Phần

67

này trong mẫu nhìn chung thấy được từng khía cạnh động lực phụng sự côngcủa

cán bộ, công chức tỉnh Tiền Giang..

Việc xác định hệ số Cronbach Alpha các biến ban đầu không đủ điều kiện đã

bị loại khỏi mô hình nghiên cứu. và phân tích nhân tố EFA giúp ta xác định được 8

nhân tố bao gồm 06 nhân tố văn hóa tổ chức, bao gồm (1) Sự tự chủ trong công

việc; (2)Hệ thống đánh giá kết quả công việc; (3) Vai trò người quản lý trực tiếp;

(4) Môi trường và điều kiện làm việc; (5) Vai trò người lãnh đạo; (6) Mức độ quuan

và 02 nhân tố động lực phụng sự công là (1) Sự gắn kết giá trị công và (2) Sự cống

hiến.

Cuối cùng, phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết với phương trình

hôi quy tuyến tính cũng như mức độ tác động của các yếu tố văn hóa tổ chức đến

động lực gắn kết giá trị công và động lực cống hiến.

68

CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ CÁC KHUYẾN NGHỊ

Phần này tác giả sẽ đưa ra kết luận về các yếu tố văn hóa tổ chức tác động

đến động lực phụng sự công của CBCC trên địa bàn tỉnh Tiền Giang, đồng thời

đưa ra một số khuyến nghị cho nhà hoạch định chính sách về tạo động lực phụng

sự công trên địa bàn tỉnh Tiền Giang. Cuối cùng là nêu một hạn chế của đề tài

nghiên cứu.

5.1. KẾT LUẬN

Kết quả khảo sát 275 cán bộ công chức tại tỉnh Tiền Giang ở cả 3 nhóm đối

tượng là Lãnh đạo, Trưởng/phó phòng ban và chuyên viên (trong đó chuyên viên là

chủ yếu) liên quan đến văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công đã đi đến một số

kết luận như sau:

Thứ nhất, đặc tính cá nhân của CBCC tỉnh Tiền Giang cho thấy động lực

phụng sự cao thường là các vị trí lãnh đạo và các trưởng phó phòng ban bởi đây là

nhóm đối tượng có thời gian công tác lâu dài, chức vụ, lương, chế độ chính sách cao

hơn các nhóm đối tượng khác, họ được đảm bảo các nhu cầu vật chất cơ bản và thấu

hiểu được các giá trị công trong tổ chức công để phục vụ, cống hiến. Trong khi các

đối tượng chuyên viên trẻ hơn, đặc biệt là các đối tượng mới gia nhập tổ chức thì

khó khăn về lương bổng, công việc thì mới mẽ, thực hiện theo quy trình, chưa tìm

thây được sự đam mê, cống hiến sẽ dễ dẫn đến giảm sự gắn bó với tổ chức.

Thứ hai, các văn hóa tổ chức tổ chức của tỉnh Tiền Giang như: Sự tự chủ

trong công việc; Hệ thống đánh giá kết quả công việc; Vai trò của người quản lý

trực tiếp; Môi trường làm việc; Vai trò của người lãnh đạo và Sự quan liêu tác động

đến động lực phụng sự công theo từng mức độ khác nhau theo chiều hướng tích

cực. Tuy nhiên, động lực phụng sự công của CBCC vẫn còn hạn chế đến vẫn còn

hạn chế nhất định, đã là cán bộ, công chức hành chính nhà nước thực hiện nhiệm vụ

công vụ họ cống hiến hết mình trong việc giải quyết công việc cho tổ chức để mang

lại các giá trị công, nhưng họ cũng chưa thật sự gắn kết lâu dài với tổ chức để tạo ra

69

các giá trị công thật chất lượng thông qua việc họ chưa thật sự tự chủ trong giải

quyết công việc, chờ chỉ đạo cấp trên, sáng kiến, sáng tạo của những CBCC trẻ

chưa được lãnh đạo ghi nhận và vai trò lãnh đạo trong tổ chức chưa thật sự bản lĩnh,

sợ trách nhiệm, chưa phân quyền cho cấp dưới, chưa quan tâm, đề xuất đến chế độ

đãi ngộ CBCC trẻ, có tài để họ thấy được sự trọng dụng khi tham gia và gắn kết lâu

dài với các tổ chức công,

5.2. Khuyến nghị chính sách nâng cao động lực phụng sự công:

Với các kết quả nghiên cứu rút ra như trên, một số thông điệp, khuyến nghị

cụ thể như sau:

5.2.1. Khuyến nghị nâng cao sự cống hiến

5.2.1.1. Sự tự chủ trong công việc

Theo kết quả nghiên cứu, sự tự chủ trong công việc của CBCC tỉnh Tiền

Giang được xếp thứ tự thứ 4 trong 6 yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến động lực

cống hiến của CBCC đối với tổ chức. Điều này cho thấy rằng, hiện nay CBCC tỉnh

Tiền Giang có chủ động trong công việc nhưng chưa cao, tinh thần tự giác, ý thức

trách nhiệm chưa cao, còn đùn đẩy né tránh trách nhiệm, chưa có điều kiện để phát

huy những sáng kiến, giải pháp để giải quyết công việc, nguyên nhân do chưa được

phân quyền, trách nhiệm còn chồng chéo và chưa đươc ghi nhận những đóng góp

của cá nhân cho tổ chức. Do đó để nâng cao tính tự chủ trong công việc, cần phải

thực hiện việc phân quyền cho CBCC, giao trách nhiệm, tạo điều kiện để CBCC

phát huy, sáng kiến, giải pháp giải quyết công việc hiệu quả, có ý thức trách nhiệm

hơn trong công việc CBCC sẽ chủ động tự giác, toàn tâm toàn ý thực hiện công việc

theo nhiệm vụ được phân công.

5.2.1.2. Hệ thống đánh giá kết quả công việc

Với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của CBCC dựa trên việc thực thi

công việc được giao, hiện nay việc đánh giá thực hiện theo quy định tại Nghị định

số 56/2015/NĐ-CP ngày 09 tháng 6 năm 2015 của Thủ tướng Chính phủ về đánh

giá và phân loại cán bộ, công chức, viên chức. Quy định này chưa có tiêu chuẩn cụ

thể, chỉ mang tính chất chung, thẩm quyền trách nhiệm đánh giá CBCC là người

70

quản lý trực tiếp vì thế dễ phát sinh đánh giá theo hình thức, cảm tính và tình cảm

(nể nang, bè phái) tạo nên tâm lý bất mãn, thiếu nhiệt huyết trong công việc của

CBCC, đây cũng là tiền đề đề xuất khen thưởng, đề bạt, bổ nhiệm. Vì vậy, để

CBCC toàn tâm toàn ý phục vụ tổ chức thì hệ thống đánh giá phải có tiêu chí rõ

ràng, cụ thể, đánh giá theo từng vị trí công tác (lãnh đạo với lãnh đạo, chuyên viên

với chuyên viên) để tạo sự công bằng giữa CBCC giữ chức vụ và CBCC không giữ

chức vụ, đánh giá phải khách quan, công tâm để CBCC thấy được sự công bằng và

sự ghi nhận những đóng góp mà CBCC đã thực hiện trong năm qua, tạo cho họ

niềm tin để họ cống hiến nhiều hơn nữa phục vụ tổ chức, phục vụ nhân dân. Thực

hiện công khai, dân chủ trong công tác đánh giá cán bộ, công chức nhằm tạo được

sự ý thức trách nhiệm của công chức trong việc thực hiện nhiệm vụ và phấn đấu

hơn nữa để gắn kết với tổ chức. Mặt khác bản thân CBCC phải ra sức học tập, tu

dưỡng rèn luyện chuyên môn, đạo đức, dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách

nhiệm, thường xuyên bám sát thực tiễn cuộc sống, quan hệ mật thiết với nhân dân

để giải quyết công việc hợp tình hợp lý và hoàn thành tốt nhất công việc được giao.

5.2.1.3. Vai trò người quản lý trực tiếp

Người quản lý trực tiếp là người gần gũi với CBCC nhất, là người hướng

dẫn, phân công công việc cụ thể, quan tâm đến khả năng của CBCC trong việc giải

quyết công việc. Với kết quả phân tích, vai trò người quản lý trực tiếp của CBCC

tỉnh Tiền Giang thực hiện khá tốt, luôn quan tâm đến CBCC dưới quyền, chỉ đạo,

hướng dẫn kịp thời để giải quyết công việc chung. Tuy nhiên vẫn còn tình trạng

quản lý hình thức, điều hành theo mệnh lệnh, phân công công việc chưa hợp lý giữa

các CBCC với nhau (người được việc làm quá nhiều, người không được việc thì

phân công rất ít việc) tạo cho người được việc bị áp lực công việc dẫn đến bất mãn

với công việc, không phát huy được hết năng lực chuyên môn nên không tạo được

động lực cống hiến cao của CBCC. Để CBCC thấy được sự quan tâm của người

quản lý trực tiếp cần phải xây dựng vị trí việc làm cụ thể, có khung năng lực, bảng

mô tả vị trí công việc, phân công công việc rõ ràng, phù hợp với chuyên môn đào

tạo và sở trường công tác, quản lý mở, thảo luận để đưa đến ý kiến thống nhất tạo

71

được lòng tin của CBCC trong những đóng góp của mình và họ sẽ thực hiện công

việc với tinh thần trách nhiệm cao nhất mà họ có thể. Bên cạnh đó CBCC phải chấp

hành mệnh lệnh, sự chỉ đạo của người quản lý, học hỏi kinh nghiệm nâng cao trình

độ chuyên môn, kỹ năng thành thạo trong công việc và kỹ năng giao tiếp công sở

của CBCC. Hiện nay vấn đề đạo đức công vụ và kỹ năng giao tiếp của CBCC được

Nhà nước rất quan tâm, cải cách đổi mới phong cách làm việc để phục vụ người dân

được tốt hơn.

5.2.1.4. Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc rất quan trọng đối với động lực phụng sự

công, môi trường đảm bảo sẽ tạo nên động lực để CBCC phục vụ dài lâu. Với kết

quả phân tích, yếu tố môi trường làm việc tại tỉnh Tiền Giang tác động mạnh nhất

động lực cống hiến. CBCC tham gia khu vực công với mong muốn được cống hiến

nhưng cũng quan tâm đến môi trường và điều kiện làm việc, với quan hệ đồng

nghiệp thân thiện, quan hệ cấp trên – cấp dưới cảm thông, động viên và chế độ

chính sách, cơ hội đào tạo, bồi dưỡng. Tuy nhiên, về cơ sở hạ tầng, vật chất chưa

được đảm bảo (các cơ quan đều chật hẹp), cơ hội học tập và thăng tiến còn hạn chế,

chưa có niềm tin với lực lượng CBCC trẻ để cử đi đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn,

nghiệp vụ, tạo được cơ hội cho CBCC phát huy hết năng lực để giải quyết chất

lượng công việc. Để nâng cao động lực cống hiến, cần tạo điều kiện môi trường,

điều kiện làm việc tốt hơn nữa để CBCC được tham gia đào tạo, bồi dưỡng, học tập,

nâng cao trình độ chuyên môn, tạo cho CBCC có kỹ năng, thoải mái trong công

việc, tạo hứng thú, chủ động hăng say trong công việc và hoàn thành công việc với

khả năng cao nhất. Bên cạnh đó, năng lực chuyên môn, kỹ năng giao tiếp của

CBCC hiện nay chưa ngang tầm với sự phát triển kinh tế- xã hội và hội nhập quốc

tế vì vậy cần tạo điều kiện để CBCC học tập để thực hiện mục tiêu là xây dựng đội

ngũ CBCC có số lượng, chất lượng và cơ cấu phù hợp với yêu cầu thực tiễn, từng

bước hướng tới chuyên nghiệp, hiện đại, có phẩm chất, đạo đức tốt và năng lực thi

hành công vụ, tận tụy phục vụ tổ chức, phục vụ nhân dân.

72

5.2.1.5. Vai trò người lãnh đạo

Vai trò người lãnh đạo trong khu vực công tỉnh Tiền Giang được đánh giá

tác động mạnh đứng thứ hai, sau môi trường làm việc, là người khởi xướng, dẫn dắt

CBCC đi theo sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức. Lãnh đạo phải tiên phong, truyền

cảm hứng cho CBCC thực hiện mục tiêu chung. Để thực hiện được điều này, lãnh

phải là tấm gương cho CBCC noi theo, “dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách

nhiệm” quyết đoán, nhìn người, nhìn việc mà phân công nhiệm vụ, ghi nhận đóng

góp của CBCC, tạo điều kiện học tập, đề bạt, bổ nhiệm những CBCC thực tài để

đóng góp công sức, cùng thực hiện mục tiêu chung của tổ chức vì lợi ích của người

dân. Quan tâm đến chế độ chính sách, đào tạo, bồi dưỡng để tạo nguồn nhân lực kế

thừa và thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức.

5.2.1.6. Sự quan liêu

Tình trạng quan liêu của các tổ chức công tỉnh Tiền Giang vẫn cò tồn tại

nhưng rất thấp, hiện nay các cơ quan hành chính đều thực hiện giải quyết theo thủ

tục hành chính, một cửa, một cửa liên thông, quy trình, thời gian giải quyết quy

định cụ thể nên ít xảy ra tình trạng quan liêu, cửa quyền, hách dịch, bệnh giấy tờ.

Tuy nhiên không vì vậy mà không quan tâm đến thái độ của CBCC trong quá trình

tiếp công dân, thực hiện hướng dẫn tận tình những hồ sơ chưa đảm bảo để hướng

dẫn cụ thể tránh người dân đi lại nhiều lần tốn kém thời gian và tiền bạc. Vì vậy cần

nâng cao nhận thức của CBCC trong việc thực hiện trách nhiệm của người công

chức khi thi hành công vụ vì mục tiêu cao cả mong muốn đóng góp công sức phục

vụ nhằm mang lại lợi ích cho người dân một cách tốt nhất.

5.2.2. Khuyến nghị nâng cao sự gắn kết

Với kết quả nghiên cứu ở trên và thực trạng các văn hóa tổ chức trong khu

vực công tỉnh Tiền Giang được trình bày ở phần cống hiến, đưa ra một số khuyến

nghị về nâng cao giá trị gắn kết như sau:

73

5.2.2.1. Sự tự chủ trong công việc

Qua nghiên cứu, sự tự chủ trong công việc không có ý nghĩa trong mô hình

hồi quy. Tuy nhiên, sự tự chủ trong công việc của CBCC đã làm cho công việc

được thực hiện nhanh chóng, CBCC kiểm soát được công việc của bản thân và chịu

trách nhiệm với công việc mà CBCC thực hiện.

5.2.2.2. Hệ thống đánh giá kết quả công việc

Đây là yếu tố tác động mạnh nhất đến sự gắn kết. Cần phải có một hệ thống

đánh giá kết quả công việc thống nhất từ Trung ương đến địa phương quy định tiêu

chí rõ ràng, cụ thể. Để có được điều này phải xây dựng khung năng lực cho CBCC,

vị trí việc làm, có bảng mô tả công việc cụ thể, và nội dung đánh giá phải có tiêu chí

cụ thể thì mới đánh giá chính xác CBCC thực hiện nhiệm vụ được phân công ở mức

độ nào, qua đó khích lệ, động viên CBCC thực hiện tốt nhiệm vụ và kịp thời đóp

góp, uốn nắn những CBCC còn có khuyết điểm, chây ỳ trong công việc. Điều này

sẽ tạo được sự công bằng trong CBCC, họ cảm nhận được và cảm thấy hài lòng

những công sức mà họ đã bỏ ra, tạo lòng tin của họ để gắn kết với tổ chức.

5.2.2.3. Vai trò người quản lý trực tiếp

Để người quản lý trực tiếp là người mà CBCC tin tưởng, ngưỡng mộ trong

việc xử lý công việc, phân công, giao việc hợp lý, không tạo áp lực, hướng dẫn chỉ

bảo tận tình, thấu tình đạt lý trong các cơ hội khen thưởng, đề bạt bổ nhiệm để

CBCC thấy được niềm tin, ước muốn tham gia gắn kết tổ chức đúng đắn. Định

hướng đúng đắn, phân công công việc hợp lý, rèn luyện, truyền kinh nghiệm, tuyền

tính kỷ cương, trách nhiệm để CBCC học hỏi, noi theo, tiếp thêm động lực, tạo

được niền tin, ý chí phấn đấu của CBCC đối với tổ chức.

5.2.2.4. Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là yếu tố tác động tích cực thứ hai đến sự gắn kết. Để

tạo được môi trường thuận lợi cho CBCC an tâm thực hiện nhiệm vụ thì phải có cơ

sở vật chất đảm bảo đồng bộ và tương thích với cơ sở hạ tầng và theo hạn mức quy

định, các văn bản pháp đảm bảo đầy đủ, không chồng chéo để làm cơ sở giải quyết

công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo thân thiện, hòa đồng, động viên,

74

khích lệ, chia sẻ kinh nghiệm để hỗ trợ nhau hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu, sứ

mạng, tầm nhìn của tổ chức.

5.2.2.5. Vai trò người lãnh đạo

Qua nghiên cứu, vai trò người lãnh đạo không có ý nghĩa trong mô hình hồi

quy, vai trò người lãnh đạo không tác động đến sự gắn kết của tổ chức.

5.2.2.6. Sự quan liêu

Cần xóa bỏ tình trạng nhũng nhiễu, sự quan liêu bắt đầu bằng sự cải cách,

thay đổi tư duy từ cấp lãnh đạo cho đến chuyên viên về vai trò, nhiệm vụ của CBCC

trong các tổ chức công: CBCC là người phục vụ, phụng sự các yêu cầu của người

dân, giải quyết hợp tình hợp lý, không cứng nhắc, không gây khó khăn làm ảnh

hưởng đến công sức, thời gian và tiền bạc của người dân, giải quyết nhanh chóng,

kịp thời, hiệu quả. Có như thế mới tạo được lòng tin của người dân trong các dịch

vụ hành chính và tạo được thương hiệu uy tín cho tổ chức công trên địa bàn tỉnh

Tiền Giang nói riêng và cả nước nói chung.

5.3. Hạn chế của đề tài nghiên cứu:

Một là, phạm vi đề tài nghiên cứu thực hiện trên địa bàn tỉnh Tiền Giang giới

hạn tại 12 cơ quan hành chính nhà nước (cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân

dân tỉnh Tiền Giang) với 275 mẫu/1.214 CBCC, mặc dù đáp ứng được kích thước

mẫu tối thiểu nhưng chưa bao quát được các văn hóa tổ chức tác động đến động lực

phụng sự của cán bộ, công chức tỉnh Tiền Giang do cỡ mẫu nhỏ.

Hai là, nghiên cứu chỉ tập trung vào nghiên cứu một vài yếu tố văn hóa tổ

chức ảnh hưởng đến động lực phụng sự công trên địa bàn tỉnh Tiền Giang.

Ba là, các thang đo, các khái niệm và các yếu tố đặc trưngvăn hóa tổ chức,

yếu tố động lực phụng sự công trong nghiên cứu tác giả chỉ dựa vào lý thuyết đã có

để xây dựng./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

- Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2009. Hành vi tổ chức. Hà Nội: Nhà xuất

bản Đại học Kinh tế Quốc dân.

- Hoàng Thị Hồng Lộc, 2014. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức: Trường hợp nghiên cứu Quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ, Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

- Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.

- Nguyễn Hữu Hải, 2015. Nội dung văn hóa trong tổ chức công. Tạp chí Tổ chức

Nhà nước, số 11/2015, trang 38-41.

- Thủ tướng Chính phủ, 2012, Quyết định số 1557/QĐ-TTg phê duyệt Đề án ‘Đẩy

mạnh cải cách chế độ công vụ, công chức”.

- Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang, 2014-2015. Báo cáo tình hình phát triển kinh tế

- xã hội năm 2014, 2015.

- Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang, 2012-2015. Báo cáo số lượng chất lượng CBCC

tỉnh Tiền Giang năm 2012- 2015.

Danh mục tài liệu tiếng Anh

- Anyim, C. F., Chidi, O. C., & Badejo, A. E, 2012. ‘Motivation and Employees’ Performance in the Public and Private Sectors in Nigeria’. International Journal of Business Administration, 3:31.

- Buelens, M, & Van den Broeck, H, 2007. An analysis of differences in work motivation between public and private sector organizations, Public Administration Review, 67: 65-74.

issue of Measurement

- Kim, S. et al, 2012. ‘Investigating the structure and meaning of Public service Motivation across population: Developing an International Instrument and Addressing Invariance’. Journal of Public Administration Research and Theory, 23:79-102

- Kim, S., & Vandenabeele, W, 2010. ‘A strategy for building public service

research internationally’. Public administration review,

motivation 70: 701-709.

- Kleinginna Jr, P. R., & Kleinginna, A. M, 1981. ‘A categorized list of emotion definitions, with suggestions for a consensual definition’. Motivation and emotion, 5: 345-379.

- Latham, G. P. and Pinder, C. C, 2005.‘Work Motivation Theory and Research at

the Dawn of the Twenty- First Century’. Annual Review of Psychology, 56: 485–516

- Mann, G. 2006 ‘A motive to serve: public service motivation in human resource management and the role of PSM in the nonprofit sector’. Public Personnel Management, 35: 33-48.

- McShane, S. L., & Von Glinow, M. A, 2005. Emerging realities for the workplace revolution. University of Phoenix Custom Edition e-text, New York: The McGraw-Hill Companies

- Maynard-Mooney and Musheno, 2003. Cops, Teachers, Counselors Stories from the Front Lines of Public Service. Published in the United States of America by The University of Michigan Press.

- Mowday R.J, Porter, L.W.R.M. Steers, et al, 1979. The measurement of

organizational commitment. Vocational Behavior 14: 224-247.

- Moynihan, Donald P., and Sanjay K. Pandey, 2007. ‘The Role of Organizations in Fostering Public Service Motivation’. Public Administration Review, 67: 40- 53.

- Naff, KatherineC, and John Crum, 1999. Working for America: Does Public Service Motivayion Make a Difference? Review of Public Personnel Administration 19: 5-16.

- Needle, David, 2004. Business in Context: An Introduction to Business and Its

Environment 4th edition. London: Thomson Learning

Panagiotis, M., Alexandros, S., & George, P, 2014. ‘Organizational Culture and Motivation in the Public Sector. The Case of the City of Zografou’, Procedia Economics and Finance, 14: 415-424.

- Perry James L, 1996. Measuring Public Service Motivation: An Assement of Construc Reliability and Validity, Journal of Public Administration Research and Theory, 6: 5-22

- Perry, J.L, 1997. ‘Antecedents of Public Service Motivation’. Journal of Public

Administration Research and Theory, 7: 181-197.

- Perry, J.L, 2000. ‘Bringing Society In: Toward a Theory of Public-Service

Motivation’, Journal of Public Administration Research and Theory, 10: 471–488.

- Perry, James L., and Annie Hondeghem, 2008). Motivation in Public

Management: The Call of Public Service, Oxford: Oxford University Press.

- Perry, James L., and Lois Recascino Wise, 1990. ‘The Motivational Bases of

Public Service’. Public Administration Review, 50: 367–73.

- Pinder, C, 2008. Work Motivation in Organizational Behavior. 2nd ed. London,

UK: Psychology Press.

- Pinder, C, 2008. Work Motivation in Organizational Behavior. 2nd edn.

Psychology Press.

- Rainey, Hal G, 1982). ‘Reward Preference among Public and Private Managers: In Search of the Service Ethic’. American Review of Public Administration, 16: 288–302

- Needle, David, 2004. Business in Context: An Introduction to Business and Its

Environment. 4th edition. London: Thomson Learning

- Robbins and Judge, 2013, Organizational Behavior, 15th ed., Pearson Education,

Inc.

- Romzek, Barbara and J. Stephen Hendricks, 1982).‘Organizational Commitment and Representative Bureaucracy: Can we have it both ways? American Political Science Review, 76: 75-82.

- Schein, Edgar, 1992. Organizational culture and Leadership. 2nd ed. San

Francisco: Jossey Bass.

- Schein, Edgar, 1996 Culture: The Missing Concept in Organization Studies.

Administrative Science Quarterly 41: 229-41.

- Schrodt, P, 2002. ‘The relationship between organizational identification and organizational culture: Employee perceptions of culture and identification in a retail sales organization’. Communication Studies, 53: 189–202.

- Scott, P. G. and Pandey, S. K, 2005. ‘Red tape and public service motivation’.

Review of Public Personnel Administration, 25: 155-180

- The U.S. Office of Personnel Management (OPM), 2013. Federal Employee Viewpoint Survey (FEVS)

- Wise, Lois Recascino, 2000. ‘The Public Service Culture’, in Richard J. Stillman II (ed.) Public Administration Concepts and Cases, 7th ed., Boston: Houghton Mifflin.

- Wright, B, 2007. ‘Public service and motivation: does mission matter? Public

Administration Review, 67: 54-64.

- Wright, BradleyE, and Sanjay, 2008. ‘Public service and motivation and the Assumption of Person- Organization Fit: Testing the Mediating the Effet of value congruence. Administration sociaty, 40: 502-21.

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Hiện trạng số lượng và chất lượng của đội ngũ cán bộ, công chức

tỉnh Tiền Giang.

1. Giới thiệu về Tiền Giang

Tiền Giang nằm trải dọc bên bờ Bắc sông Tiền, có chiều dài 120 km, với vị

trí hết sức thuận lợi nên Tiền Giang đã trở thành trung tâm văn hóa, chính trị của cả

vùng đồng bằng sông Cửu Long và vừa nằm trong vùng kinh tế trọng điểm Phía

Nam. Thời gian qua, Tiền Giang đã đầu tư chiều sâu trong công tác đào tạo bồi

dưỡng cán bộ, công chức. Vì vậy, đội ngũ cán bộ, công chức hành chính của tỉnh,

không ngừng trưởng thành cả về số lượng và chất lượng . Hiện nay, tỉnh Tiền Giang

có 20 cơ quan chuyên môn và tương đương với 1.214 cán bộ, công chức hành chính

cấp tỉnh (Ủy ban nhân dân tỉnh Tiền Giang, 2015).

2. Số lượng cán bộ, công chức

Nhằm đáp ứng tốt hơn các nhu cầu sử dụng dịch vụ công của người dân, năm

2013, số lượng CBCC đều tăng lên so với năm 2012. Tuy nhiên, sang năm 2015,

đứng trước yêu cầu cấp thiết của việc tinh giản biên chế theo Nghị định

108/2014/NĐ- CP ngày 20 tháng 11 năm 2014 của Chính phủ về Chính sách tinh

giản biên chế, số lượng CBCC đã giảm lại 21 người so với năm 2014 (xem Bảng A)

xuất phát từ chính sách khuyến khích các công chức không đủ tiêu chuẩn về hưu

trước tuổi, dôi dư do sắp xếp lại tổ chức, sắp xếp lại vị trí việc làm,…

Bảng A: Số lượng CBCC hành chính thuộc UBND tỉnh Tiền Giang

Đối tượng Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Trung bình qua 4 năm

CBCC 1,029 1,102 1,235 1,214 1,145

Trong đó

Nữ Nam 337 692 363 739 398 837 392 822 373 773

Nguồn: Báo cáo số lượng, chất lượng công chức hành chính tỉnh Tiền Giang năm

2012 - 2015

3. Chất lượng CBCC

Về trình độ chuyên môn

Trình độ chuyên môn của các CBCC hành chính ngày càng được nâng cao

và phần lớn là CBCC có trình độ Đại học, trình độ này tăng dần qua các năm, năm

2012 đạt 78% nhưng đến năm 2015 đạt 79.1%. Trong khi ở giai đoạn 2012 trình độ

Tiến sĩ tăng dần qua các năm, riêng năm 2015 trình độ Tiến sĩ giảm do các công

chức này đến tuổi nghỉ hưu. CBCC có trình độ Thạc sĩ tăng dần qua các năm, năm

2012 đạt 8% nhưng đến năm 2015 đạt 13%, các công chức được cử đi đào tạo, bồi

dưỡng để nâng cao trình độ chuyên môn phục vụ tốt hơn công tác chuyên môn của

đơn vị. Tỷ lệ công chức có trình độ cao đẳng, trung cấp, sơ cấp giảm dần theo thời

gian do các công chức tập trung nâng cao trình độ để đạt chuẩn theo quy định, cụ

thể từ trình độ cao đẳng từ 2.6 % năm 2012 giảm còn 1.1% vào năm 2015, từ trình

độ cao Trung cấp từ 5.6% năm 2012 giảm xuống còn 4.5% năm 2015 (xem Bảng B)

Bảng B: Trình độ chuyên môn của CBCC hành chính tỉnh Tiền Giang

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Ghi chú Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%)

Số người 5 70 800 0.49 6.8 77.7 Số người 7 103 865 0.64 9.35 78.49 Số người 12 134 979 1.0 10.9 79.3 Số người 7 158 960 Tỷ lệ (%) 0.6 13.0 79.1

27 2.6 21 1.91 19 1.5 13 1.1

96 9.3 80 7.26 64 5.2 55 4.5

31 3.0 26 2.36 27 2.2 21 1.7

Trình độ chuyên môn Tiến sĩ Thạc sĩ Đại học Cao đẳng Trung cấp Khác Tổng cộng 1,029 100 1,102 100 1,235 100 1,214 100

Nguồn: Báo cáo số lượng, chất lượng công chức hành chính tỉnh Tiền Giang năm

2012 - 2015

Về trình độ lý luận chính trị

Mặc dù trình độ lý luận chính trị của CBCC hiện nay tập trung phần lớn ở

nhóm có trình độ sơ cấp và chưa qua đào tạo, nhưng có thể thấy rõ xu hướng tỷ lệ

CBCC đạt trình độ Cử nhân, Cao cấp và Trung cấp chính trị ngày càng tăng lên.

Trong đó, tỷ lệ CBCC đạt trình độ cao cấp tăng nhanh nhất. Cụ thể, năm 2012 trình

độ cao cấp đạt 15.3% nhưng đến năm 2015 đạt 21.6%, Trung cấp từ 17.1% năm

2012 tăng 21.6%vào năm 2015. Trình độ lý luận CBCC tăng dần qua các năm,

khẳng định bản lĩnh chính trị CBCC được nâng lên, đây là tiêu chuẩn quy hoạch

chức danh cán bộ, quản lý, căn cứ để thực hiện đề bạt, bổ nhiệm, xét thi nâng ngạch

công chức trong các tổ chức công (xem Bảng C)

Bảng C: Trình độ chính trị của CBCC hành chính tỉnh Tiền Giang

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Trình độ chính trị Ghi chú Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%)

2.14 15.3 17.1 21.2 44.31 2.90 16.42 17.51 11.43 51.72 Số Tỷ lệ người (%) 36 2.9 237 19.2 220 17.8 17.8 220 522 42.27

Số người 22 157 176 218 456 1,029 Số người 32 181 193 126 570 100 1,102 Số Tỷ lệ người (%) 32 2.6 262 21.6 262 21.6 11.0 134 524 43.16 100 100 1,235 100 1,214 Cử nhân Cao cấp Trung cấp Sơ cấp Khác Tổng cộng

Nguồn: Báo cáo số lượng, chất lượng công chức hành chính tỉnh Tiền Giang năm

2012 - 2015

Phụ lục 2: Mô tả nguồn dữ liệu thu thập

Số lượng bảng câu hỏi

Stt

Đơn vị

khảo sát thu về Trong đó

Tổng

Số lượng bảng câu hỏi khảo sát phát ra

Số bảng câu hỏi khảo sát hợp lệ

Số bảng câu hỏi khảo sát không hợp lệ

1 Sở Công thương 2 Sở Giáo dục và Đào tạo 3 3 Sở Kế hoạch và Đầu tư 4 Sở Lao động , Thương Binh và Xã hội 5 Sở Nội vụ 6 Sở Ngoại vụ 7 Sở Tài chính 8 Sở Tài nguyên và Môi trường 9 Sở Xây dựng 10 Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch 11 Thanh tra tỉnh 12 Văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh Tổng cộng

30 30 20 20 30 20 20 20 20 30 30 20 290

30 29 20 19 30 20 20 20 19 29 27 20 283

30 28 20 18 29 19 20 20 18 28 25 20 275

0 1 0 1 1 1 0 0 1 1 2 0 8

Phụ lục 3. Kết quả đo lường động lực phụng sự công – Perry (1996)

STT Câu hỏi thực hiện

1 Mong muốn tham gia vào quá trình làm chính sách

1.1 Chính trị là một từ bẩn thỉu (Đảo ngược)

1.2 Tôi không quan tâm đến quá trinh thương lượng giữa các bên hữu quan trong hoạch định chính sách công. (Đảo ngược)

1.3 Tôi không quan tâm nhiều đến các chính trị gia. (Đảo ngược)

2 Cam kết vì lợi ích cộng đồng

2.1 Tôi không quan tâm nhiều đến những gì đang xảy ra trong cộng đồng của mình. (Đảo ngược)

2.2 Tôi đóng góp cho cộng đồng mình một cách vô tư, không vị lợi.

2.3 Việc đem đến cho người dân các dịch vụ công hiệu quả có ý nghĩa rất quan trọng với tôi.

2.4 Tôi mong muốn các công chức ra những quyết định tốt nhất cho cộng đồng, ngay cả khi nó gây tổn hại đến lợi ích của tôi.

2.5 Tôi xem làm việc trong khu vực công giống như thực hiện nghĩa vụ công dân của mình.

Đề cao công bằng xã hội (Không có ý nghĩa) 3

Nghĩa vụ của người công chức (Không có ý nghĩa) 4

5 Lòng trắc ẩn

5.1 Tôi ít khi xúc động trước những người có hoàn cảnh khó khăn trong xã hội. (Đảo ngược)

5.2 Hầu hết các chương trình xã hội có vai trò rất quan trọng, không thể loại bỏ

5.3 Tôi khó dằn lòng khi nhìn thấy những hoàn cảnh khốn khổ trong xã hội.

5.4 Đối với tôi, lòng yêu nước bao gồm quan tâm đến lợi ích của người khác.

5.5 Tôi ít khi nghĩ về hạnh phúc của những người mà tôi không quen biết. (Đảo ngược)

5.6 Tôi thường được nhắc nhở bởi các sự kiện hàng ngày về mức độ chúng ta phụ thuộc vào nhau.

5.7 Tôi ít cảm thông với những người khó khăn mà không có những hành động cụ thể để tự cứu mình. (Đảo ngược)

5.8 Có ít chương trình xã hội mà tôi hết lòng ủng hộ. (Đảo ngược)

6 Sự hy sinh

6.1 Tạo ra một thay đổi tích cực trong xã hội có ý nghĩ với tôi hơn là đạt được các thành tựu cá nhân.

6.2 Tôi tin vào việc đặt bổn phận lên trước lợi ích cá nhân

6.3 Kiếm được nhiều tiền thì quan trọng với tôi hơn là làm việc tốt. (Đảo ngược)

6.4 Hầu hết những việc tôi làm là vì một mục đích lớn hơn chính bản thân mình.

6.5 Phục vụ nhân dân mang đến cho tôi cảm giác hài lòng cho dù không ai trả thù lao cho tôi.

6.6 Tôi nghĩ rằng mọi người nên đền đáp cho xã hội nhiều hơn những gì mà họ nhận được từ nó.

6.7 Tôi là một trong số ít người sẵn lòng hi sinh lợi ích cá nhân để giúp đỡ một ai đó.

Tôi sẵn lòng có những hi sinh to lớn vì sự tiến bộ của xã hội.

6.8

Phụ lục 4. Kết quả đo lường động lực phụng sự công – SangMook Kim (2012)

Câu hỏi thực hiện STT

Mong muốn tham gia vào dịch vụ công 1

Tôi ngưỡng mộ những người khởi xướng hoặc tham gia vào các hoạt động 1.1 giúp đỡ cộng đồng

1.2 Việc đóng góp cho các hoạt động nhằm giải quyết các vấn đề xã hội là rất quan trọng.

1.3 Đối với tôi việc đem đến cho người dân các dịch vụ công hiệu quả có ý nghĩa rất quan trọng

Đối với tôi việc đóng góp cho lợi ích chung là rất quan trọng 1.4

Gắn kết với các giá trị công 2

Tôi nghĩ rằng cơ hội bình đẳng cho tất cả mọi người là rất quan trọng 2.1

2.2 Việc người dân có thể dựa vào việc cung cấp các dịch vụ công liên tục từ chính phủ là rất quan trọng

2.3 Lợi ích của các thế hệ tương lai cần phải được tính đến khi hoạch định chính sách công.

Việc cư xử hợp đạo đức là phẩm chất thiết yếu của người cán bộ công chức 2.4

Lòng trắc ẩn, lòng nhân đạo 3

Tôi cảm thông cho những người có hoàn cảnh khó khăn trong xã hội 3.1

Tôi đồng cảm với những người đang đối mặt với khó khăn 3.2

Tôi cảm thấy rất khó chịu khi chứng kiến người khác bị đối xử bất công 3.3

Việc cân nhắc đến lợi ích của người khác là rất quan trọng 3.4

Sự hy sinh bản thân 4

Tôi sẵn sàng hi sinh vì lợi ích của xã hội 4.1

Tôi tin tưởng vào việc đặt nghĩa vụ công dân lên trước lợi ích của bản thân 4.2

Tôi sẵn sàng chịu rủi ro để giúp xã hội 4.3

4.4 Tôi sẽ ủng hộ một chương trình tốt để giúp đỡ người nghèo, ngay cả khi chương trình khiến tôi tốn tiền

Phụ lục 5. Chiến lược áp dụng động lực phụng sự công vào trong các tổ chức công - Paarlberg (2008)

Chiến lược Chiến thuật Đối tượng

Cá nhân 1. Sử dụng PSM như là một tiêu chí để lựa chọn nhân sự.

Tích hợp động lực phụng sự công (PSM) vào trong quá trình quản trị nguồn nhân lực 2. Cung cấp thông tin về giá trị của tổ chức và sự kỳ vọng về PSM đối với nhân sự tổ chức công.

3. Xây dựng hệ thống đánh giá và giám sát hiệu quả bao gồm cả các hành vi mang lại giá trị công nhưng không nằm trong nhiệm vụ được phân công và khuyến khích PSM.

4. Truyền đạt tầm quan trọng về mặt xã hội của Công việc công việc. Sáng tạo, truyền đạt ý nghĩa và mục tiêu công việc 5. Thiết lập mục tiêu công việc rõ ràng phù hợp với văn hóa phụng sự.

6. Xây dựng môi trường làm việc tăng tính tự chủ cho người lao động. Môi trường làm việc Tạo môi trường làm việc có tính hỗ trợ cho PSM 7. Khuyến khích sự tương tác, hợp tác tại nơi làm việc.

8. Tạo và duy trì cơ chế khuyến khích để gắn kết sứ mạng tổ chức với PSM của nhân viên

9. Thiết kế hệ thống đánh giá công bằng và không lấn áp các động lực bên trong

Tổ chức 10. Tầm nhìn và hành động của tổ chức phải rõ ràng để phản ánh tính cam kết với PSM.

11. Thúc đẩy phong cách lãnh đạo dựa vào giá Tích hợp PSM vào trong sứ mạng và chiến lược của tổ chức công trị tại tổ chức công.

Xây dựng đội ngũ Cộng đồng 12. Kết hợp với các tổ chức xã hội khác để đưa giá trị phụng sự vào chương trình đào tạo. kế thừa

13. Ủng hộ và tạo điều kiện để đội ngũ kế thừa có thể trải nghiệm với giá trị phụng sự.

14. Quảng bá văn hóa PSM qua các phương tiện truyền thông.

Phụ lục 6. Bảng hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên chính phủ liên bang Hoa Kỳ 2013 STT Câu hỏi khảo sát

1 Về trải nghiệm trong công việc

1.1 Tôi được tạo điều kiện để phát triển các kỹ năng liên quan đến công việc

1.2 Tôi có đủ thông tin cần thiết để phục vụ công việc

1.3 Tôi được khuyến khích đề xuất các phương thức mới để giải quyết công việc

1.4 Công việc của tôi làm cho tôi cảm thấy tự hào về những gì mình đang làm

1.5 Tôi yêu thích công việc hiện tại

1.6 Tôi biết được kỳ vọng của tổ chức đối với tôi trong công việc là gì

1.7 Khi cần thiết, tôi sẵn sàng bỏ thêm nỗ lực để hoàn thành công việc

1.8 Tôi luôn tìm phương thức làm việc mới hiệu quả hơn

1.9 Tôi được cung cấp đầy đủ nguồn lực đế làm việc

1.10 Khối lượng công việc hiện tại của tôi là vừa đủ

1.11 Tôi phát huy được khả năng của mình tại tổ chức này

1.12 Tôi hiểu sự liên quan giữa công việc tôi đang làm với tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức

1.13 Công việc tôi làm là quan trọng

1.14 Môi trường làm việc đáp ứng được nhu cầu làm việc của nhân viên

1.15 Kết quả đánh giá công việc của tôi là hợp lý

1.16 Tôi được cung cấp bảng mô tả công việc đầy đủ - kèm trách nhiệm cụ thể

1.17 Tôi sẵn sàng lên án hoặc chỉ ra một quy định sai, một vi phạm mà không sợ ảnh hưởng đến bản thân

1.18 Nhu cầu đào tạo của tôi được xem xét

1.19 Tôi hiểu những gì mình cần cải thiện để đạt được hiệu quả công việc cao hơn thông qua kết quả đánh giá công việc các năm trước

1.20 Tôi luôn nhận được sự cộng tác từ đồng nghiệp để hoàn thành công việc

1.21 Những người được tuyển dụng vào trong tổ chức của tôi đều có năng lực phù hợp

1.22 Các khuyến khích trong công việc từ tổ chức đều dựa trên kết quả công việc

1.23 Luôn có những hình phạt thích đáng với các trường hợp làm việc thiếu hiệu quả và không chịu cải thiện

1.24 Sự khác biệt trong kết quả công việc được đánh giá cao

1.25 Các khuyến khích, giải thưởng luôn dựa vào kết quả công việc

1.26 Chúng tôi luôn nhận được chia sẽ kinh nghiệm từ đồng

1.27 Kỹ năng làm việc của tôi đã được cải thiện trong thời gian qua

1.28 Đánh giá của tổ chức về hiệu quả tổng thể trong công việc của bạn là phù hợp

2 Về tổ chức của tôi

2.1 Nhân sự hiện tại có đủ năng lực và kỹ năng cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức

2.2 Người lao động được tự chủ trong quá trình làm việc.

2.3 Người lao động được công nhận khi cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tốt

2.4 Sự sáng tạo và đổi mới luôn được khuyến khích

2.5 Việc tăng lương phụ thuộc vào hiệu quả trong công việc của nhân viên

2.6 Chính sách khuyến khích, ưu tiên tại tổ chức rất đa dạng.

2.7 Nhân viên được bảo đảm an toàn về sức khỏe và an toàn trong lao động.

2.8 Tổ chức luôn sẵn sàng đối phó với các tình huống về an ninh

2.9 Các hành động bộc phát, thiên vị cá nhân hay cưỡng chế tư duy chính trị được loại bỏ

2.10 Không cấm các hành động của người lao động trong việc bảo về quyền lợi của mình

2.11 Tổ chức đã hoàn thành sứ mệnh của mình

2.12 Đây là nơi tốt để làm việc

2.13 Tôi tin rằng, kết quả cuộc khảo sát này sẽ giúp tổ chức tôi ngày càng tiến bộ

3 Về người quản lý/người hướng dẫn

3.1 Người quản lý ủng hộ các nhu cầu của tôi để đảm bảo cân bằng giữa công việc và cuộc sống

3.2 Người quản lý cung cấp cho tôi các cơ hội để chứng minh năng lực lãnh đạo của mình

3.3 Những trao đổi với người lãnh đạo về hiệu quả trong công việc là rất có ích

3.4 Người quản lý thực hiện đúng các cam kết với đại diện của người lao động

3.5 Những lời khuyên từ người quản lý mang tính chất xây dựng để cải thiện hiệu quả trong công

3.6 Người quản lý ủng hộ sự phát triển của nhân viên

3.7 Người quản lý lắng nghe ý kiến của tôi

3.8 Người quản lý tôn trọng tôi

3.9 Trong vòng 6 tháng qua, người quản lý đã nói chuyện với tôi về hiệu quả trong công việc của tôi.

3.10 Tôi tin tưởng vào người quản lý của tôi

3.11 Nhìn chung, điều người quản lý cần làm ngay để đạt được hiệu quả trong công việc của bản là gì?

4 Về lãnh đạo tổ chức

4.1 Lãnh đạo đã tạo động lực và sự cam kết cao từ người lao động

4.2 Lãnh đạo luôn duy trì sự trung trực và liêm chính cao

4.3 Lãnh đạo phối hợp và thích ứng tốt với nhiều thành phần nhân viên khác nhau.

4.4 Lãnh đạo truyền đạt các mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức cho nhân viên.

4.5 Lãnh đạo xem xét và đánh giá sự vận hành của tổ chức trong việc đạt đến các mục tiêu của tổ chức

4.6 Lãnh đạo khuyến khích sự tương tác giữa các bộ phận khác nhau trong tổ chức

4.7 Lãnh đạo ủng hộ sự hợp tác giữa các đơn vị trong việc hoàn thành nhiệm vụ

4.8 Tôi rất tôn trọng đội ngũ lãnh đạo của tổ chức

4.9 Lãnh đạo ủng hộ cho công việc và các vấn đề liên quan đến đời sống nhân viên

5 Sự hài lòng của nhân viên

5.1 Mức độ hài lòng của bạn trong việc tham gia quyết định các vấn đề liên quan đến công việc?

5.2 Mức độ hài lòng về lượng thông tin bạn được cung cấp từ người quản lý liên quan đến các thay đổi trong tổ chức?

5.3 Mức độ hài lòng của bạn đối với các công nhận của tổ chức cho những gì bạn đã cống hiến?

5.4 Mức độ hài lòng của bạn đối với các chính sách và hành động của các nhà lãnh đạo?

5.5 Mức độ hài lòng của bạn với cơ hội thăng tiến của bạn trong tổ chức

5.6 Mức độ hài lòng của bạn đối với các chương trình đào tạo cho công việc hiện tại?

5.7 Tóm lại, mức độ hài lòng của bạn với công việc hiện tại thế nào?

5.8 Tóm lại, mức độ hài lòng của bạn với mức thu nhập hiện tại?

Tóm lại, mức độ hài lòng của bạn với tổ chức?

5.9

Phụ lục 7: Khảo sát định tính

Stt Thang đo gốc Stt Thang đo điều chỉnh

I Thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức

1 Sự tự chủ trong công việc 1 1

Cơ quan của Anh/chị đang áp

dụng chính sách phân quyền cho 1 1.1 Không điều chỉnh 1.1 cấp dưới để cải thiện hiệu quả

công việc.

Cơ quan của Anh/chị đang áp 1 dụng chính sách phân cấp trong 1.2 Không điều chỉnh 1.2 việc ra quyết định

Anh/chị được tạo điều kiện để

Anh/chị được khuyến khích đề 1 xuất các phương thức mới để giải 1.3 có sáng kiến, giải pháp mới để 1.3 quyết công việc. giải quyết công việc.

Hệ thống đánh giá kết quả công 2 2 2 việc

Việc đánh giá kết quả công việc

của cơ quan là một kênh phản hồi Tiêu chí đánh giá kết quả

tốt để Anh/chị điều chỉnh cách 2.1 2.1 công việc có phản ánh đúng

làm việc nhằm đạt hiệu quả công kết quả công công việc.

việc cao hơn.

Kết quả công việc của Anh/chị 2.2 2.2 Không điều chỉnh được đánh giá đúng.

Cơ quan của Anh/chị luôn có Cơ quan của anh/chị luôn góp

2.3 những hình phạt thích đáng với 2.3 ý với những trường hợp làm

những trường hợp làm việc thiếu việc thiếu hiệu quả và không

hiệu quả và không chịu cải chịu cải thiện.

thiện.không chịu cải thiện.

Vai trò của người quản lý trực 3 3 tiếp

Anh/chị được cung cấp bảng mô Anh/chị được phân công công

tả công việc đầy đủ và kèm theo việc cụ thể và kèm theo đó là 3.1 3.1 đó là trách nhiệm cụ thể trong trách nhiệm thực hiện công

công việc. việc được giao

Khối lượng công việc hiện tại của 3.2 3.2 Không điều chỉnh Anh/chị là vừa đủ.

Người quản lý lắng nghe và ghi 3.3 3.3 Không điều chỉnh nhận ý kiến đóng góp của Anh/chị

Trong vòng 6 tháng qua, người

quản lý thảo luận với Anh/chị về 3.4 3.4 Không điều chỉnh hiệu quả trong công việc của

Anh/chị

Môi trường và điều kiện làm 4 4 việc

Anh/chị được bảo đảm an toàn về

4.1 sức khỏe và an toàn trong lao 4.1 Không điều chỉnh

động

Anh/chị được cung cấp đầy đủ

4.2 thông tin cần thiết để hoàn thành 4.2 Không điều chỉnh

công việc được giao.

Anh/chị luôn nhận được sự cộng Không điều chỉnh nghiệp để 4.3 tác từ đồng nghiệp để hoàn thành 4.3 hoàn thành công việc. công việc.

Các chương trình đào tạo, tập 4.4 4.4 Không điều chỉnh huấn của tổ chức giúp Anh/chị cải

thiện được chất lượng cung cấp

dịch vụ, phục vụ khách hàng.

Nhu cầu đào tạo của Anh/chị Loại bỏ, gần giống với 4.4 4.5 được tổ chức quan tâm xem xét

Vai trò của người lãnh đạo/ Sứ 5 5 mạng và tầm nhìn của tổ chức

Các quy tắc quản trị nhân sự tại Quy chế tổ chức và hoạt động

5.1 cơ quan của Anh/chị ngày càng 5.1 tại cơ quan của anh/chị ngày

được đơn giản hóa. càng được đơn giản hóa.

Anh/chị hiểu được mối liên hệ

giữa công việc Anh/chị đang làm 5.2 5.2 Không điều chỉnh với tầm nhìn và mục tiêu của cơ

quan

Lãnh đạo truyền đạt các mục tiêu

5.3 và tầm nhìn của tổ chức cho nhân 5.3 Không điều chỉnh.

viên.

Lãnh đạo cơ quan của Anh/chị đã

5.4 tạo động lực và sự cam kết cao từ 5.4 Không điều chỉnh

nhân viên.

6 Mức độ quan liêu 6

Cơ quan của tôi vẫn còn tồn tại Cơ quan của anh/chị vẫn còn

tình trạnh nhũng nhiễu, gây khó tồn tại tình trạng quan liêu 6.1 6.1 dễ cho khách hàng trong quá trình trong việc quyết thủ tục hành

giải quyết thủ tục hành chính. chính.

Thái độ của người có trách

nhiệm trong việc tiếp nhận hồ

sơ.

6.2

6.2

Quy trình, thủ tục giải quyết

công việc rườm rà.

6.3

6.3

Đo lường động lự phụng sự công

II

1 Gắn kết với các giá trị công 1

Anh/chị nghĩ rằng cơ hội bình

1.1 đẳng cho tất cả mọi người là rất 1.1 Không điều chỉnh

quan trọng.

Việc người dân tin tưởng vào các

1.2 dịch vụ công do chính phủ cung 1.2 Không điều chỉnh

cấp là rất quan trọng.

Lợi ích của các thế hệ tương lai

1.3 cần phải được tính đến khi hoạch 1.3 Không điều chỉnh

định chính sách công.

Việc cư xử hợp đạo đức là phẩm

1.4 chất thiết yếu của người cán bộ 1.4 Không điều chỉnh

công chức.

2 Sự cống hiến của anh/chị 2

Anh/chị sẽ sẵn sàng cống hiến Anh/chị sẽ sẵn sàng hy sinh lợi 2.1 lợi ích cá nhân vì lợi ích của 2.1 ích cá nhân vì lợi ích của xã hội. xã hội.

Anh/chị tin tưởng vào việc đặt

2.2 nghĩa vụ của người cán bộ công 2.2 Không điều chỉnh .

chức lên trên lợi ích của bản thân.

Anh/chị sẵn sàng chịu rủi ro cá 2.3 Không điều chỉnh 2.3 nhân giúp ích cho xã hội.

Anh/chị sẽ ủng hộ một chương

trình giúp người nghèo có cuộc

2.4 sống tốt đẹp hơn, ngay cả khi 2.4 Không điều chỉnh

chương trình đó khiến tôi mất một

khoản tiền.

Các chuyên gia, cán bộ, công chức tham gia thảo luận đóng góp thang đo

1. Nguyễn Quốc Thắng – Phó Giám đốc Sở Nội vụ tỉnh Tiền Giang 2. Huỳnh Phát Thạnh – Chánh Thanh tra Sở Nội vụ tỉnh Tiền Giang 3. Lê Thị Kim Dung – Chánh Văn phòng Thanh tra tỉnh Tiền Giang 4. Nguyễn Thị Kiều Loan- Phó Chánh Văn phòng Sở Lao động - Thương binh và Xã hội tỉnh Tiền Giang. 5. Nguyễn Hồng Quang- Phó Trưởng phòng Xây dựng chính quyền và công tác thanh niên, Sở Nội vụ tỉnh Tiền Giang.

6. Nguyễn Văn Quốc – Chuyên viên Sở Giáo dục và Đào tạo tỉnh Tiền Giang 7. Huỳnh Văn Khoa – Chuyên viên Sở Công Thương tỉnh Tiền Giang 8. Nguyễn Thành Nhân – Thanh tra viên Sở Nội vụ tỉnh Tiền Giang.

Phụ lục 8: Bảng câu hỏi khảo sát

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Xin kính chào Quý Anh/Chị:

Tôi tên Trần Thị Thúy Anh, là học viên cao học ngành Quản lý công, Trường

Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang thực hiện nghiên cứu

“Phân tích các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến động lực phụng sự công của

cán bộ, công chức tỉnh Tiền Giang””. Tôi hy vọng kết quả nghiên cứu này sẽ là

một nguồn tham khảo, góp phần đánh giá hiệu quả văn hóa tổ chức trong khu vực

công tỉnh Tiền Giang nhằm đưa công tác điều hành, quản lý tổ chức công tỉnh Tiền

Giang ngày càng hiệu quả hơn.

Anh/Chị vui lòng dành chút thời gian để giúp tôi trả lời một số câu hỏi có liên

quan dưới đây. Xin Anh/Chị lưu ý không có ý kiến nào là đúng hay sai, tất cả ý kiến

của Anh/Chị đều có giá trị cho nghiên cứu và đều được đảm bảo bí mật, vì thế rất

mong nhận được sự cộng tác và giúp đỡ của Anh/Chị.

Xin chân thành cảm ơn sự nhiệt tình cộng tác của Quý Anh/Chị. Xin chúc

Anh/Chị dồi dào sức khỏe và đạt nhiều thành công.

PHẦN I: THÔNG TIN CÁ NHÂN

- Giới tính ☐ Nam ☐ Nữ

- Độ tuổi ☐ Dưới 30 tuổi ☐ Từ 30 đến 40 tuổi

☐ Trên 40 tuổi

- Trình độ học vấn ☐ Trung cấp, cao đẳng ☐ Đại học ☐ Sau đại học

- Chức danh/vị trí công việc ☐ Lãnh đạo ☐ Trưởng/phó phòng

☐Chuyên viên và tương đương

- Thâm niên công tác ☐ Dưới 1 năm ☐ Từ 1 đến dưới 5 năm

☐ Từ 5 đến dưới 10 năm ☐ Trên 10 năm

- Tổng thu nhập ☐ Dưới 3 triệu đồng/tháng ☐ Từ 3–5 triệu đồng/tháng

☐ Từ 5–7 triệu đồng/tháng ☐Từ 7–10 triệu đồng/tháng

☐ Trên 10 triệu đồng/tháng

PHẦN II: NỘI DUNG KHẢO SÁT

Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý đối với từng câu nhận định sau đây:

Anh/chị đánh dấu (x) vào lựa chọn của mình, mỗi câu chỉ có 01 lựa chọn với

các mức độ sau đây:

1.Hoàn toàn không đồng ý; 2. Không đồng ý; 3. Trung hòa (không ý kiến)

4.Đồng ý; 5.Hoàn toàn đồng ý.

ĐO LƯỜNG VĂN HÓA TỔ CHỨC

Mức độ đồng ý của anh/chị Stt Câu hỏi thực hiện 1

2 3 4 5 1

1.1

1.2

1.3 Sự tự chủ trong công việc Cơ quan của anh/chị có thực hiện chính sách phân quyền cho cấp dưới để cải thiện hiệu quả công việc. Cơ quan của anh/chị có thực hiện chính sách phân cấp trong việc ra quyết định Anh/chị được tạo điều kiện để có sáng kiến, giải pháp mới để giải quyết công việc.

2 Hệ thống đánh giá kết quả công việc

2.1

2.2

2.3

3

3.1

3.2

3.3 Tiêu chí đánh giá kết quả công việc có phản ánh đúng kết quả công công việc. Kết quả công việc của anh/chị được đánh giá đúng. Cơ quan của anh/chị luôn góp ý với những trường hợp làm việc thiếu hiệu quả và không chịu cải thiện. Vai trò của người quản lý trực tiếp/người hướng dẫn trực tiếp Anh/chị được phân công công việc cụ thể và kèm theo đó là trách nhiệm thực hiện công việc được giao Khối lượng công việc hiện tại của anh/chị là vừa đủ. Người quản lý lắng nghe và ghi nhận sáng kiến đóng góp của anh/chị.

3.4 Trong vòng 6 tháng qua, người quản lý thảo

luận với anh/chị về hiệu quả trong công việc của anh/chị.

4 Môi trường và điều kiện làm việc

4.1

4.2

4.3

4.4

4.5

5

5.1

5.2

5.3

5.4 Anh/chị được bảo đảm an toàn về sức khỏe và an toàn trong lao động Anh/chị i được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để hoàn thành công việc được giao. Anh/chị luôn nhận được sự cộng tác từ đồng nghiệp để hoàn thành công việc. Các chương trình đào tạo, tập huấn của tổ chức giúp anh/chị cải thiện được chất lượng cung cấp dịch vụ.. Nhu cầu đào tạo của tôi được tổ chức quan tâm xem xét Vai trò của người lãnh đạo/ Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức Quy chế tổ chức và hoạt động tại cơ quan của anh/chị ngày càng được đơn giản hóa. Anh/chị hiểu được mối liên hệ giữa công việc đang làm với tầm nhìn và mục tiêu của cơ quan Lãnh đạo truyền đạt các mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức cho nhân viên. Lãnh đạo cơ quan đã tạo động lực và sự cam kết cao từ anh/chị..

6 Mức độ quan liêu

6.1

6.2 Cơ quan của anh/chị vẫn còn tồn tại tình trạnh quan liêu trong việc quyết thủ tục hành chính. Thái độ của người có trách nhiệm trong việc tiếp nhận hồ sơ.

6.3 Quy trình, thủ tục giải quyết công việc rườm rà.

ĐO LƯỜNG ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG

Mức độ đồng ý của anh/chị Stt Câu hỏi thực hiện 1

2 3 4 5

Anh/chị nghĩ rằng cơ hội bình đẳng cho tất cả mọi người là rất quan trọng. 1 Gắn kết với các giá trị công 1.1

1.2

1.3

1.4 Việc công dân tin tưởng vào các dịch vụ công do Nhà nước cung cấp là rất quan trọng. Lợi ích của các thế hệ tương lai cần phải được tính đến khi hoạch định chính sách công. Chuẩn mực xử sự trong thực thi công vụ là phẩm chất thiết yếu của người cán bộ công chức.

2

2.1

2.2

2.3

2.4

Sự cống hiến của anh/chị Anh/chị sẽ sẵn sàng cống hiến lợi ích cá nhân vì lợi ích của xã hội. Anh/chị tin tưởng vào việc đặt nghĩa vụ của người cán bộ công chức lên trên lợi ích của bản thân. Anh/chị sẵn sàng chịu rủi ro cá nhân giúp ích cho cộng dân, cơ quan, tổ chức, Nhà nước. Anh/chị sẽ ủng hộ một chương trình giúp công dân có hoàn cảnh khó khăn có cuộc sống tốt đẹp hơn, ngay cả khi chương trình đó ảnh hưởng đến quyền lợi ích cá nhân của anh/chị..

Câu hỏi nào chưa rõ hoặc có ý kiến đóng góp xin Anh/Chị liên hệ tác giả qua

thông tin sau:

Điện thoại: 0984581197 Email: thuyanhnvtg@gmail.com

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác, giúp đỡ của Quý Anh/Chị

Phụ lục 9: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Sự tự chủ trong công

việc”

 Kết quả kiểm định lần 1:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.807 3

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

AW1 3.72 1.023 275

AW2 3.61 1.042 275

AW3 3.58 1.119 275

Item-Total Statistics

Scale Mean Scale Corrected Cronbach's

if Item Variance if Item-Total Alpha if Item

Deleted Item Deleted Correlation Deleted

AW1 7.19 3.572 .699 .692

AW2 7.31 3.410 .735 .652

AW3 7.33 3.727 .543 .856

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

10.92 7.325 2.706 3

 Kết quả kiểm định lần 2:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.856 2

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

AW1 3.72 1.023 275

AW2 3.61 1.042 275

Item-Total Statistics

Scale Mean Scale Corrected Cronbach's

if Item Variance if Item-Total Alpha if Item

Deleted Item Deleted Correlation Deleted

AW1 3.61 1.085 .748 .

AW2 3.72 1.047 .748 .

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

7.33 3.727 1.931 2

Phụ lục 10: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Hệ thống đánh giá

kết quả công việc”

 Kết quả kiểm định lần 1:

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .862 3

Item Statistics

N

AS1 AS2 AS3 Mean Std. Deviation 1.029 .919 .929 3.98 4.05 3.76 275 275 275

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

7.81 7.73 8.03 AS1 AS2 AS3 Scale Variance if Item Deleted 2.747 3.035 3.488 Corrected Item-Total Correlation .792 .820 .620 .757 .734 .909

Scale Statistics Mean Variance Std. Deviation N of Items 3 6.505 2.550 11.79

 Kết quả kiểm định lần 2:

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 2 .909

N

Item Statistics Mean Std. Deviation 1.029 .919 3.98 4.05 AS1 AS2 275 275

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

AS1 AS2 4.05 3.98 Scale Variance if Item Deleted .844 1.058 Corrected Item-Total Correlation .839 .839 . .

Scale Statistics Mean Variance Std. Deviation N of Items 2 3.488 1.868 8.03

Phụ lục 11: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Vai trò của người

quản lý trực tiếp”

 Kết quả kiểm định lần 1:

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 4 .707

N

MR1 MR2 MR3 MR4 3.94 4.05 3.88 3.65 275 275 275 275

Item Statistics Mean Std. Deviation .981 .802 .844 .956 Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 4.544 4.286 4.152 4.007 Corrected Item-Total Correlation .328 .586 .586 .511 11.58 11.47 11.64 11.87 MR1 MR2 MR3 MR4 .751 .594 .589 .632

Scale Statistics Mean Variance Std. Deviation N of Items 4 6.878 2.623 15.52

 Kết quả kiểm định lần 2:

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 3 .751

N

Item Statistics Mean Std. Deviation .802 .844 .956 4.05 3.88 3.65 MR2 MR3 MR4 275 275 275

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

MR2 MR3 MR4 7.53 7.70 7.93 Scale Variance if Item Deleted 2.396 2.306 2.111 Corrected Item-Total Correlation .606 .595 .546 .643 .649 .716

Scale Statistics Mean Variance Std. Deviation N of Items 3 4.544 2.132 11.58

Phụ lục 12: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Môi trường và điều

kiện làm việc”

 Kết quả kiểm định lần 1:

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 5 .728

N

FC1 FC2 FC3 FC4 FC5 Item Statistics Mean Std. Deviation .873 .951 .951 .991 .724 4.14 3.98 3.70 3.67 4.28 275 275 275 275 275

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

FC1 FC2 FC3 FC4 FC5 Scale Variance if Item Deleted 6.190 6.926 6.280 5.957 8.010 Corrected Item-Total Correlation .647 .386 .541 .584 .300 15.63 15.79 16.07 16.10 15.49 .620 .723 .660 .641 .742

Scale Statistics Mean Variance Std. Deviation N of Items 5 9.763 3.125 19.77

Kết quả kiểm định lần 2:

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 4 .742

N

Item Statistics Mean Std. Deviation .873 .951 .951 .991 4.14 3.98 3.70 3.67 275 275 275 275 FC1 FC2 FC3 FC4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 4.863 5.441 4.738 4.529 Corrected Item-Total Correlation .620 .375 .572 .593 11.35 11.51 11.79 11.82 .640 .770 .662 .649 FC1 FC2 FC3 FC4

Scale Statistics Mean Variance Std. Deviation N of Items 4 8.010 2.830 15.49

Kết quả kiểm định lần 3: Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 3 .770

N

Item Statistics Mean Std. Deviation .873 .951 .991 4.14 3.70 3.67 275 275 275

FC1 FC3 FC4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 2.971 2.616 2.500 Corrected Item-Total Correlation .567 .625 .626 7.37 7.81 7.84 FC1 FC3 FC4 .731 .667 .668

Scale Statistics Mean Variance Std. Deviation N of Items 3 5.441 2.333 11.51

Phụ lục 13: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Vai trò của người

lãnh đạo/ Sứ mạng và tầm quan trọng của tổ chức”

 Kết quả kiểm định lần 1:

Reliability Statistics

N

Cronbach's Alpha N of Items .874 4 Item Statistics Mean Std. Deviation 1.067 1.001 1.138 1.098 LR1 LR2 LR3 LR4 3.34 3.59 3.48 3.35 275 275 275 275

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 8.492 8.140 7.416 7.528 Corrected Item-Total Correlation .617 .758 .768 .786 10.42 10.17 10.28 10.41 .881 .829 .823 .816 LR1 LR2 LR3 LR4

Scale Statistics Mean Variance Std. Deviation N of Items 4 13.468 3.670 13.76

 Kết quả kiểm định lần 2:

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items 3 .881

N

Item Statistics Mean Std. Deviation 1.001 1.138 1.098 3.59 3.48 3.35 LR2 LR3 LR4 275 275 275

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted 6.83 6.94 7.07 Scale Variance if Item Deleted 4.356 3.734 3.904 Corrected Item-Total Correlation .750 .788 .779 Cronbach's Alpha if Item Deleted .852 .818 .824 LR2 LR3 LR4

Scale Statistics Mean Variance Std. Deviation N of Items 3 8.492 10.42 2.914

Phụ lục 14: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Mức độ quan liêu”

 Kết quả kiểm định lần 1:

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 3 .792

N

Item Statistics Mean Std. Deviation 1.187 1.132 1.216 2.75 3.06 2.98 BW1 BW2 BW3 275 275 275

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

BW1 BW2 BW3 6.04 5.73 5.80 Scale Variance if Item Deleted 4.090 4.834 4.071 Corrected Item-Total Correlation .693 .545 .668 .651 .805 .678

Scale Statistics Mean Variance Std. Deviation N of Items 3 8.826 2.971 8.79

 Kết quả kiểm định lần 2:

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 2 .805

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

BW1 BW3 2.75 2.98 1.187 1.216 275 275

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

BW1 BW3 2.98 2.75 Scale Variance if Item Deleted 1.478 1.409 Corrected Item-Total Correlation .675 .675 . .

Scale Statistics Mean Variance Std. Deviation N of Items 2 4.834 2.199 5.73

Phụ lục 15: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Gắn kết với các giá

trị công”

 Kết quả kiểm định lần 1:

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 4 .766

N

Item Statistics Mean Std. Deviation .824 .841 .851 .847 4.01 4.02 3.80 3.95 VM1 VM2 VM3 VM4 275 275 275 275

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

11.77 11.76 11.98 11.83 VM1 VM2 VM3 VM4 Scale Variance if Item Deleted 3.820 4.112 4.310 3.882 Corrected Item-Total Correlation .667 .536 .456 .614 .656 .727 .768 .684

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items 4 6.648 2.578 15.78

 Kết quả kiểm định lần 2:

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 3 .768

N

Item Statistics Mean Std. Deviation .824 .841 .847 4.01 4.02 3.95 VM1 VM2 VM4 275 275 275

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

VM1 VM2 7.97 7.96 Scale Variance if Item Deleted 2.054 2.309 Corrected Item-Total Correlation .668 .506 .613 .791

VM4 8.03 2.050 .636 .648

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

11.98 4.310 2.076 3

 Kết quả kiểm định lần 3:

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 2 .791

Item Statistics

N

VM1 VM4 4.01 3.95 275 275

Mean Std. Deviation .824 .847 Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

VM1 VM4 3.95 4.01 Scale Variance if Item Deleted .717 .679 Corrected Item-Total Correlation .655 .655 . .

Scale Statistics

Mean Varianc

Std. Deviation N of Items

e 2.309 7.96 1.519 2

Phụ lục 16: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo yếu tố “Sự cống hiến”

 Kết quả kiểm định lần 1:

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 4 .731

N

Item Statistics Mean Std. Deviation .863 .950 .950 .980 4.11 3.96 3.69 3.64 275 275 275 275 DS1 DS2 DS3 DS4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 4.826 5.261 4.530 4.437 Corrected Item-Total Correlation .581 .369 .579 .575 11.29 11.44 11.71 11.75 DS1 DS2 DS3 DS4 .641 .757 .636 .638

Scale Statistics

Mean Variance 7.772 15.39 Std. Deviation N of Items 4 2.788

 Kết quả kiểm định lần 2: Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 3 .757

N

DS1 DS3 DS4 4.11 3.69 3.64 275 275 275

Item Statistics Mean Std. Deviation .863 .950 .980 Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

DS1 DS3 DS4 Scale Variance if Item Deleted 2.938 2.481 2.450 Corrected Item-Total Correlation .534 .628 .604 7.33 7.75 7.79 .732 .626 .656

Scale Statistics Mean Variance Std. Deviation N of Items 3 5.261 2.294 11.44

Phụ lục 17: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo

đo lường văn hóa tổ chức

KMO and Bartlett's Test

.684 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square df Sig. 1776.540 105 .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Com pone nt Total

Cumula tive % Cumulati ve % Rotation Sums of Squared Loadings % of Variance Cumulati ve %

Total % of Varianc e Total % of Varianc e

22.718 40.622 52.904 63.230 71.338 79.224 2.455 2.057 2.048 1.887 1.756 1.681 16.367 13.716 13.651 12.578 11.704 11.208 16.367 30.082 43.734 56.311 68.016 79.224

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 3.408 22.718 22.718 3.408 22.718 2.686 17.904 40.622 2.686 17.904 1.842 12.283 52.904 1.842 12.283 1.549 10.326 63.230 1.549 10.326 8.108 8.108 71.338 1.216 1.216 7.886 7.886 79.224 1.183 1.183 3.769 82.993 .565 3.310 86.303 .496 2.999 89.302 .450 2.438 91.740 .366 2.209 93.950 .331 1.968 95.918 .295 1.710 97.628 .257 1.414 99.042 .212 .958 100.000 .144

Component Matrixa Component 4 3 -.169 .659 -.060 .690 .109 .084 .185 .001 -.456 .120 -.537 .127 -.522 .113 .321 -.018 .404 -.131 .403 -.138 .152 -.033 .055 -.059 .063 -.061 .360 .638 .337 .657 2 .413 .398 -.472 -.430 -.268 -.327 -.192 -.203 -.164 -.117 .683 .716 .729 -.286 -.244 1 .207 .199 .587 .586 .595 .474 .488 .673 .551 .605 .445 .478 .425 -.232 -.193 5 -.335 -.312 .354 .383 -.025 .004 .111 -.245 -.439 -.329 .312 .271 .240 .208 .298 6 -.297 -.314 -.447 -.454 .210 .265 .277 -.030 .225 .230 .121 .054 .212 .348 .334

AW1 AW2 AS1 AS2 MR2 MR3 MR4 FC1 FC3 FC4 LR2 LR3 LR4 BW1 BW3

Rotated Component Matrixa

2 -.018 .017 .155 .181 .189 .085 .025 .712 .863 .828 .081 .052 .079 -.004 -.055 Component 4 3 -.040 .074 .005 -.004 .206 .918 .127 .929 .155 .791 .088 .829 .088 .795 .343 .137 .032 .078 .088 .099 .039 -.021 .044 .022 -.096 .047 -.014 -.042 .036 -.016 1 .131 .134 -.039 .018 .015 -.067 .092 .060 .024 .131 .886 .883 .890 -.148 -.069 5 .923 .921 .008 -.055 .070 .011 -.002 .097 -.021 -.050 .082 .137 .079 .038 .043 6 .008 .076 .029 .000 -.050 -.010 -.007 -.041 -.024 -.010 -.033 -.145 -.077 .900 .912

AW1 AW2 AS1 AS2 MR2 MR3 MR4 FC1 FC3 FC4 LR2 LR3 LR4 BW1 BW3

Component Transformation Matrix 1 4 2 3 5 6

.422 .757 -.064 .126 .433 .204 .564 -.169 -.130 .529 -.545 .245 .496 -.283 .155 -.705 .055 .388 .454 -.386 .048 .182 .477 -.618 .157 .344 .705 -.130 -.421 -.408 -.162 -.227 .675 .398 .329 .447

Compone nt 1 2 3 4 5 6 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

Component Score Coefficient Matrix

1 -.065 -.057 -.006 .024 -.016 -.034 .047 -.039 -.058 .002 .393 .373 .387 .032 .076 2 -.007 .014 -.093 -.078 .006 -.040 -.085 .339 .492 .450 -.029 -.053 -.013 .036 -.012 Component 4 3 -.010 .006 .022 -.045 -.038 .534 -.085 .549 -.052 .400 -.086 .446 -.067 .434 .075 -.049 -.149 -.043 -.108 -.034 .037 -.025 .044 -.006 -.059 .032 -.031 .010 .009 .023 5 .547 .545 .021 -.019 .013 -.019 -.049 .066 -.005 -.039 -.067 -.025 -.072 -.026 -.036 6 -.049 -.009 -.002 -.012 -.006 .015 .035 -.016 .009 .032 .078 .003 .057 .549 .564

AW1 AW2 AS1 AS2 MR2 MR3 MR4 FC1 FC3 FC4 LR2 LR3 LR4 BW1 BW3 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Component Scores.

Phụ lục 14: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo

đo lường động lực phụng sự công

KMO and Bartlett's Test

.718 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi-Square 419.615

Bartlett's Test of Sphericity df Sig. 10 .000

Communalities

Initial Extractio

VM1 VM4 DS1 DS3 DS4 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 n .817 .824 .672 .709 .678

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Com pone nt Total

Cumula tive % Cumulati ve % Rotation Sums of Squared Loadings % of Variance Cumulati ve %

Total % of Varianc e Total % of Varianc e

1 52.779 52.779 2.639 52.779 52.779 1.976 39.527 39.527

2 21.204 73.983 1.060 21.204 73.983 1.723 34.456 73.983 2.63 9 1.06 0

3 4 5 .549 10.971 84.954 8.538 .427 93.492 6.508 100.000 .325

Component Matrixa Component 2 1 .580 .693 .736 .532 -.496 .652 -.369 .757 -.243 .787 VM1 VM4 DS1 DS3 DS4

Rotated Component Matrixa

VM1 VM4 DS1 DS3 DS4 Component 2 1 .152 .891 .216 .882 .045 .818 .209 .815 .325 .756

Component Score Coefficient Matrix

Component 2 1 .587 -.155 -.113 .563 -.196 .491 -.079 .444 .019 .375 VM1 VM4 DS1 DS3 DS4

Phụ lục 19: Kết quả hồi quy biến “Gắn kết với các giá trị công”

R

Model Summaryb Adjusted R Square Durbin- Watson

R Square .406 Std. Error of the Estimate .59227 .637a .392 1.688

Mode l 1 a. Predictors: (Constant), BW, AW, AS, MR, FC, LR b. Dependent Variable: VM

ANOVAa

Model df Mean Square F

10.689 30.471 Sig. .000b

1

.351 Regression Residual Total Sum of Squares 64.132 94.008 158.140 6 268 274

a. Dependent Variable: VM b. Predictors: (Constant), BW, AW, AS, MR, FC, LR

Coefficientsa

Model t Sig. VIF

Unstandardized Coefficients B Standardized Coefficients Beta

Std. Error

(Constant) LR FC MR AS AW BW 1.169 -.031 .167 .151 .451 -.054 .117 .310 .039 .043 .054 .051 .040 .034 3.778 -.142 8.916 1.229 4.935 -.668 1.861 -.007 .467 .062 .257 -.034 .091 .000 .553 .001 .004 .000 .301 .026 .919 .809 .865 .820 .866 .935

Phụ lục 20 Kết quả hồi quy biến “Sự cống hiến”

Model Summaryb

R Durbin-Watson

Adjusted R Square

R Square .950 Std. Error of the Estimate .17264 .975a .949 1.940

Mode l 1 a. Predictors: (Constant), BW, AW, AS, MR, FC, LR b. Dependent Variable: DS

ANOVAa

Model df F Sig.

Sum of Squares Mean Square

25.366 851.074 .000b

1

.030 Regression Residual Total 152.194 7.988 160.182 6 268 274

a. Dependent Variable: DS b. Predictors: (Constant), BW, AW, AS, MR, FC, LR

Coefficientsa

Model t Sig. VIF

Unstandardized Coefficients

B Std. Error Standardize d Coefficients Beta

1

(Constant) LR FC MR AS AW BW .013 .104 .928 .088 .073 .076 -.058 .090 .011 .012 .016 .015 .012 .010 .145 3.333 .047 -.343 -.005 -.471 -.007 .974 64.687 .805 .012 -.016 .000 .884 .000 .000 .000 .000 .000 .004 .919 .809 .865 .820 .866 .935