Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của công ty xe khách Sài Gòn

Chia sẻ: Conmeothayxao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:88

Thêm vào BST

Báo xấu

22
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của nghiên cứu là khám phá, xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của công ty xe khách Sài Gòn. Đưa ra một số kiến nghị giúp hoàn thiện công tác thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, khả năng thu hút và giữ nhân viên có năng lực tốt.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của công ty xe khách Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---------------------------- NGUYỄN THỊ THANH XUÂN TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY XE KHÁCH SÀI GÒN Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HỮU DŨNG TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của công ty xe khách Sài Gòn” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây. Tp.Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2013 Tác giả luận văn Nguyễn Thị Thanh Xuân
MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình vẽ CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU .................................................1 1.1. Lý do chọn đề tài ..............................................................................................1 1.2. Tổng quan về nguồn nhân lực công ty xe khách Sài Gòn ..................................3 1.2.1. Công tác quản trị của công ty xe khách Sài Gòn .................................... 3 1.2.2. Những nét đặc thù riêng của nguồn nhân lực công ty xe khách Sài Gòn 4 1.3. Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................5 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .....................................................................5 1.5. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................6 1.6. Ý nghĩa của đề tài .............................................................................................6 1.7. Cấu trúc của đề tài ............................................................................................6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..................8 2.1. Cơ sở lý thuyết ............................................................................................. 8 2.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực..................................................................... 8 2.1.2. Quản trị nguồn nhân lực ........................................................................ 8 2.1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực................................................8 2.1.2.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ..................................................9 2.1.3. Lý thuyết về hiệu quả hoạt động của công ty ....................................... 13 2.1.3.1. Khái niệm hiệu quả hoạt động của công ty ................................... 13 2.1.3.2. Các thành phần của hiệu quả hoạt động của công ty .................... 14 2.2. Những nghiên cứu trước đây ..................................................................... 16 2.3. Mô hình lý thuyết ....................................................................................... 20 2.3.1. Giả thuyết nghiên cứu ......................................................................... 20
2.3.1.1. Hoạch định nhân sự...................................................................... 20 2.3.1.2. Tuyển dụng và lựa chọn ............................................................... 21 2.3.1.3. Đào tạo và phát triển .................................................................... 21 2.3.1.4. Đánh giá kết quả lảm việc của nhân viên...................................... 22 2.3.1.5. Trả công lao động......................................................................... 23 2.3.2. Mô hình nghiên cứu ............................................................................ 23 Tóm tắt.................................................................................................................. 24 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................. 25 3.1. Quy trình nghiên cứu.................................................................................. 25 3.2. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) ........................................ 26 3.2.1. Khảo sát định tính để xây dựng bảng câu hỏi....................................... 26 3.2.2. Mô tả thang đo .................................................................................... 27 3.2.2.1. Biến phụ thuộc ............................................................................. 27 3.2.2.2. Biến độc lập ................................................................................. 28 3.2.3. Cách thức kiểm định thang đo ............................................................. 30 3.2.3.1. Kiểm tra độ tin cậy thang đo ........................................................ 30 3.2.3.2. Kiểm định giá trị thang đo............................................................ 31 3.3. Cách kiểm định mô hình hồi quy ................................................................ 31 3.4. Mô tả bảng câu hỏi ..................................................................................... 33 3.5. Số mẫu và cách thức chọn mẫu................................................................... 33 3.5.1. Phương pháp chọn mẫu ....................................................................... 33 3.5.2. Kích thước mẫu................................................................................... 33 Tóm tắt.............................................................................................................. 34 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................... 35 4.1. Mô tả mẫu khảo sát .................................................................................... 35 4.2. Kiểm định Cronbach Alpha đối với các thang đo ........................................ 36 4.2.1. Kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực......................... 37 4.2.2. Kiểm định thang đo hiệu quả hoạt động của công ty............................ 39 4.3. Kiểm định giá trị của thang đo.................................................................... 40
4.3.1. Kiểm định giá trị thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực............... 40 4.3.2. Kiểm định giá trị thang đo hiệu quả hoạt động của công ty.................. 43 4.4. Hiệu chỉnh mô hình, giả thuyết nghiên cứu................................................. 43 4.4.1. Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu........................................................... 43 4.4.2. Điều chỉnh giả thuyết nghiên cứu ........................................................ 44 4.5. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu ................................................................ 45 4.5.1. Phân tích tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc................... 45 4.5.2. Phân tích hồi quy tuyến tính bội .......................................................... 46 Tóm tắt ................................................................................................................. 48 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ....................................................... 49 5.1. Tóm lượt nội dung và kết luận .................................................................... 49 5.1.1. Tóm lượt nội dung chính ..................................................................... 49 5.1.2. Ý nghĩa và kết luận.............................................................................. 49 5.2. Một số kiến nghị đối với chính sách nhân sự của công ty xe khách Sài Gòn52 5.3. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo ...................................... 55 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu Tiếng Việt Tài liệu Tiếng Anh Phụ lục
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT DG : Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên DT : Đào tạo và phát triển HDNS : Hoạch định nhân sự HQ : Hiệu quả hoạt động MLR : Mô hình hồi quy bội (Multiple Linear Regression) PL : Chế độ phúc lợi QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực TC : Trả công lao động TD : Tuyển dụng và lựa chọn TL : Chế độ lương, thưởng VIF : Hệ số nhân tố phóng đại phương sai (Variance inflation factor)
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Bảng mô tả tình hình lao động của công ty qua các năm.......................... 4 Bảng 3.1: Thành phần hiệu quả hoạt động của công ty .......................................... 27 Bảng 3.2: Thành phần hoạch định nhân sự............................................................. 28 Bảng 3.3: Thành phần tuyển dụng và lựa chọn ...................................................... 29 Bảng 3.4: Thành phần đào tạo và phát triển ........................................................... 29 Bảng 3.5: Thành phần đánh giá kết quả làm việc của nhân viên............................. 30 Bảng 3.6: Thành phần trả công lao động................................................................ 30 Bảng 4.1: Đặc điểm của mẫu nghiên cứu............................................................... 35 Bảng 4.2: Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo thực tiễn QTNNL................ 37 Bảng 4.3: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo hiệu quả hoạt động .................... 39 Bảng 4.4: Kiểm định KMO và Bartlett thang đo thực tiễn QTNNL ....................... 40 Bảng 4.5: Kết quả phân tích nhân tố thang đo thực tiễn QTNNL ........................... 41 Bảng 4.6: Bảng cơ cấu thang đo thực tiễn QTNNL (sau khi phân tích EFA) .......... 42 Bảng 4.7: Kiểm định KMO và Bartlett thang đo hiệu quả hoạt động ..................... 43 Bảng 4.8: Kết quả phân tích nhân tố thang đo hiệu quả hoạt động ......................... 43 Bảng 4.9: Phân tích tương quan giữa các biến ....................................................... 45 Bảng 4.10: Phân tích ANOVA ............................................................................... 46 Bảng 4.11: Thông số của các biến trong phương trình hồi quy............................... 47
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Abdullah (2009)...................................... 17 Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Absar và cộng sự (2010) ......................... 18 Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Masood (2010) ....................................... 19 Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu....................................................................... 24 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu..................................................................... 25 Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh ..................................................... 44
1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Lý do chọn đề tài Một thiên niên kỷ mới sẽ đòi hỏi nhiều thay đổi trong một tổ chức và do đó lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực chắc chắn sẽ được quan tâm và phát triển nhiều hơn. Có một thực tế rằng nguồn nhân lực là tài sản quý giá và quan trọng trong quá trình phát triển, góp phần vào sự thành công chung của tổ chức. Nguồn nhân lực có tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm và có trách nhiệm sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho một doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành. Trong thời đại phát triển và cạnh tranh gay gắt, thế giới dường như nhỏ bé hơn, các quốc gia cũng gần nhau hơn, thì một doanh nghiệp dù đang trong tình trạng "hoạt động tốt" cũng không thể đứng mãi ở một vị trí và không tiến lên phía trước. Đây là điều hiển nhiên áp dụng cho tất cả các loại hình kinh doanh, với rất nhiều trách nhiệm đối với các bên liên quan như nhân viên, ban lãnh đạo, cổ đông và đối tác hoặc bên có liên quan khác. Rõ ràng, việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực là một điều bắt buộc đối với một doanh nghiệp. Trong số rất nhiều các nguồn lực như nguồn nhân lực, tài chính, trang thiết bị và máy móc, thông tin, thời gian, và văn hóa công ty (hoặc các tài sản vô hình), "Nguồn nhân lực" được xem là một trong những nguồn lực quan trọng nhất Tuy nhiên, trên thực tế, việc tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chưa đạt hiệu quả cao và còn nhiều bất cập. Tình trạng tuyển dụng không theo nhu cầu thực tế và năng lực của người dự tuyển vẫn còn là vấn đề tồn tại, hiệu quả sử dụng lao động thấp, chế độ dành cho lực lượng lao động chưa tạo được sức hút, chưa giữ được người thực sự có tài năng... Điều này đã làm cho chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp bị ảnh hưởng, đòi hỏi cần phải có những chế độ, chính sách phù hợp để giữ gìn và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Hiện nay, các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) đang rất quan tâm đến vấn đề cắt giảm các chi phí quản lý mang nặng tính hành chính đồng thời cải
2 thiện năng suất làm việc và sự thỏa mãn trong công việc cho đội ngũ nhân lực. Trong bối cảnh nguồn nhân lực ngày càng khan hiếm và áp lực cạnh tranh khiến các công ty phải kiểm soát chặt chẽ hơn các chi phí đầu vào, nhiệm vụ hàng đầu của các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực là tìm hiểu những vấn đề mà nhân viên quan tâm nhất và làm cho họ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Theo một số khảo sát thì ngoài lương bổng, các yếu tố quan trọng nhất tác động đến lòng trung thành của nhân viên là sức khỏe, các chế độ bảo hiểm và phúc lợi nghỉ hưu. Cơ hội thăng tiến và văn hóa công ty cũng là những quan tâm hàng đầu khác của nhân viên, quyết định đến việc họ có muốn làm việc lâu dài với doanh nghiệp hay không. Vậy thì làm thế nào để các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực cân bằng giữa mục tiêu tạo ra lợi nhuận hay tiết kiệm chi phí của doanh nghiệp và các mục tiêu nói trên của nhân viên? Đối với một doanh nghiệp vận tải hành khách công cộng mà điển hình là vận tải buýt thì vấn đề nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động kinh doanh luôn là mối quan tâm hàng đầu. Với đặc thù của doanh nghiệp, lực lượng lao động phần lớn là lao động phổ thông – lái xe, nhân viên bán vé thì việc làm thế nào để nhân viên có thể cảm thấy thõa mãn trong công việc để từ đó đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt là điều không đơn giản. Các nhà quản trị nguồn nhân lực phải có hành động gì để hiện thực hóa vấn đề. Hiện nay, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp vận tải buýt nói chung và của công ty xe khách Sài Gòn nói riêng vẫn chưa được đánh giá chính xác. Những báo cáo gần như chỉ là bề nổi, chưa chỉ ra được mối liên hệ giữa các yếu tố tác động đến hiệu quả sản xuất kinh doanh một cách cụ thể nhất, đặc biệt là yếu tố con người. Trong phạm vi bài nghiên cứu, tôi tìm hiểu “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả họat động của công ty xe khách Sài Gòn”. Qua đó, tôi hy vọng có thể chia sẽ những kinh nghiệm và kết quả của nghiên cứu để làm tiền đề phát triển lâu dài cho doanh nghiệp.
3 1.2. Tổng quan về nguồn nhân lực công ty xe khách Sài Gòn 1.2.1. Công tác quản trị của công ty xe khách Sài Gòn Công ty xe khách Sài Gòn được thành lập vào năm 1976 theo quyết định số 217/QĐ-UB của UBND TP HCM ngày 09/04/1976, với tên gọi là công ty Xe Du lịch thực hiện nhiệm vụ đưa đón cán bộ đi công tác. Cho đến hôm nay, Công ty xe khách Sài Gòn là đơn vị doanh nghiệp nhà nước hoạt động chuyên về vận tải hành khách công cộng và đưa rước công nhân. Như vậy, cho đến hôm nay, công ty xe khách Sài Gòn là một trong những doanh nghiệp vận tải hoạt động lâu đời nhất trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Công ty đã có những nỗ lực phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, nhiều lần được nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động. Tổng số lao động của công ty hiện nay khoảng 2000 người với nhiều thạc sĩ, cử nhân, chuyên viên, hàng trăm nhân viên lái xe, phục vụ xe buýt có tay nghề và kinh nghiệm cao. Với bề dày lịch sử hơn 30 năm thành lập, trong khối ngành vận tải hành khách công cộng, có thể nói công ty Xe khách Sài Gòn là một doanh nghiệp luôn đi đầu về quy mô hoạt động, số lượng cán bộ công nhân viên, và chất lượng phục vụ. Từ năm 2007 đến nay, qua con số thống kê cho thấy số lượng lao động của công ty ngày càng tăng. Chính vì lẽ đó, công tác quản trị nguồn nhân lực càng phải được quan tâm hơn nữa. Trong quá trình hoạt động, công ty đã chú trọng đến việc quản lý đội ngũ lao động, đặc biệt là đội ngũ nhân viên lái xe, phục vụ xe buýt (chiếm 88,56% tổng số lao động – số liệu năm 2013) nhằm khai thác hiệu quả nhân lực, tiết kiệm chi phí, đồng thời đảm bảo chế độ cho người lao động. So với thời gian đầu mới thành lập, hiện nay công ty vẫn đang và sẽ luôn nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có đầy đủ chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm làm việc, đánh giá kết quả làm việc của người lao động để khích lệ, động viên họ.
4 Tuy nhiên, trong thời gian qua, để bắt kịp tốc độ phát triển của ngành, công ty đã đánh giá lại công tác quản trị nguồn nhân lực và nhận thấy vẫn còn một số tồn tại nhất định sau: - Công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được thực hiện triệt để, bám sát nhu cầu thực tế. - Công tác đào tạo người lao động chưa đạt được kết quả như mong muốn là đào tạo ra một đội ngũ nhân viên có tác phong làm việc chuyên nghiệp. - Vấn đề động viên, khuyến khích người lao động chưa đạt được hiệu quả cao, chưa tạo động lực lớn cho người lao động, tình trạng vi phạm quy chế làm việc ở người lao động còn nhiều. Bảng 1.1 : Bảng mô tả tình hình lao động của công ty qua các năm Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Đặc điểm lao Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ động lượng % lượng % lượng % Loại lao động Cấp quản lý 56 3,02 61 3,51 62 3,58 NV khối gián tiếp 228 12,28 404 23,25 136 7,86 NV khối trực tiếp 1572 84,70 1273 73,25 1533 88,56 Trình độ học vấn Phổ thông 1208 65,09 1044 60,07 1076 62,16 Trung cấp 480 25,86 507 29,17 449 25,94 Cao đẳng - Đại 164 8,84 181 10,41 197 11,38 học Sau đại học 4 0,22 6 0,35 9 0,52 (Nguồn: Báo cáo tình hình lao động công ty Xe khách Sài Gòn) 1.2.2. Những nét đặc thù riêng của nguồn nhân lực công ty xe khách Sài Gòn Công ty xe khách Sài Gòn là một đơn vị doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty cơ khí giao thông vận tải Sài Gòn (Samco), hoạt động trong lĩnh vực vận tải hành khách công cộng (vận tải buýt), đưa rước công nhân, hợp đồng du lịch. Lực lượng lao động của công ty đông, nhiều nhất trong các doanh nghiệp vận tải trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Phần lớn lao động của công ty là nhân viên lái xe và phục vụ trên xe buýt. Với đặc thù công việc phần lớn là phục vụ buýt trên
5 toàn thành phố, thời gian làm việc từ 4-5 giờ sáng đến 7-8 giờ tối, nên công ty không thể cùng lúc tập trung toàn bộ lực lượng lao động cho việc quán triệt chủ trương, chính sách của công ty, đào tạo nâng cao tay nghề. Đối tượng lao động của công ty đa dạng, nhiều lứa tuổi, nhiều trình độ văn hóa, chuyên môn khác nhau, có người đã gắn bó với công ty 15-20 năm, có người chỉ mới tham gia vào công ty. Chính vì vậy, cách nghĩ, cách hiểu, tiếp cận và tiếp thu kiến thức chuyên môn của mỗi người lao động rất khác nhau, đòi hỏi công ty phải có công tác quản trị nguồn nhân lực phù hợp để xây dựng và cũng cố thái độ làm việc của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Do điều kiện công tác và quy mô của công ty, nhân viên của công ty xe khách Sài Gòn có thu nhập tương đối khá so với mặt bằng thu nhập chung của xã hội và tương đối cao so với các doanh nghiệp cùng ngành. Vì vậy, để có thể thu hút được sự quan tâm của người lao động, tạo động lực cao nhất cho họ làm việc, công ty cần phải có những biện pháp quản lý nguồn nhân lực phù hợp, tác động đến tinh thần của người lao động. Những áp lực cạnh tranh với các doanh nghiệp vận tải tư nhân buộc công ty phải đổi mới để có thể phát triển bền vững được. 1.3. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu: Đo lường mức độ ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của công ty xe khách Sài Gòn Với mục tiêu nghiên cứu này luận văn phải giải quyết những vấn đề sau: - Khám phá, xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của công ty xe khách Sài Gòn. - Đưa ra một số kiến nghị giúp hoàn thiện công tác thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, khả năng thu hút và giữ nhân viên có năng lực tốt. 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến hiệu quả hoạt động của công ty xe khách Sài Gòn.
6 - Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty xe khách Sài Gòn. - Đối tượng khảo sát: nhân viên công ty xe khách Sài Gòn. 1.5. Phương pháp nghiên cứu Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, cụ thể như sau: - Nghiên cứu định tính: được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, dựa vào kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp cùng với thảo luận nhóm một vài cán bộ quản lý có kinh nghiệm trong ngành. Căn cứ trên cơ sở lý thuyết, và các nghiên cứu trước đây tôi đưa ra các thang đo phù hợp. Dựa trên thang đo tôi xây dựng bảng câu hỏi khảo sát, từ đó tiến hành khảo sát thử để thu thập thông tin và tiến hành hiệu chỉnh thang đo. - Nghiên cứu định lượng: được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA). Đây là một phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập hợp nhiều biến quan sát có mối tương quan với nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu. 1.6. Ý nghĩa của đề tài Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong công tác quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của công ty xe khách Sài Gòn. Các thông tin về tác động của các yếu tố trong công tác quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của công ty là cơ sở khoa học để triển khai các biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động chung của công ty. 1.7. Cấu trúc của đề tài Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu Chương này giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu: lý do nghiên cứu, mục tiêu, câu hỏi, phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu. Cuối cùng là ý nghĩa của nghiên cứu. Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
7 Chương này sẽ trình bày những cơ sở lý thuyết về hiệu quả hoạt động đánh giá dựa trên cảm nhận, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực : hoạch định nhân sự, tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả công lao động. Chương này cũng sẽ trình bày và phân tích các nghiên cứu trước đây. Dựa trên cơ sở lý thuyết đã nghiên cứu, tác giả đề nghị mô hình nghiên cứu cho nghiên cứu của mình. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Trên cơ sở lý thuyết, tổng quan các nghiên cứu trước, chương này sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu, quy trình trình cứu, thang đo các biến độc lập và phụ thuộc. nguồn dữ liệu cho mô hình nghiên cứu. Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương này mô tả phân tích thống kê dữ liệu nghiên cứu, phân tích kết quả của mô hình nghiên cứu, xác định các nhân tố tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của công ty. Chương 5: Kết luận và kiến nghị Chương này tổng kết toàn bộ kết quả nghiên cứu, những hạn chế của đề tài, đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo. Trong chương này cũng sẽ đưa ra một số kiến nghị, hàm ý quản trị cho thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của công ty.
8 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Nội dung của chương này trình bày tổng quan về lý thuyết và các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến nội dung nghiên cứu của đề tài. Phần thứ nhất trình bày những cơ sở lý thuyết liên quan đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động; Phần thứ hai là nội dung chính trong các nghiên cứu thực tiễn ở nước ngoài; Phần thứ ba đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu. 2.1. Cơ sở lý thuyết 2.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Thuật ngữ nguồn nhân lực không còn xa lạ với các nhà quản lý. Nó đã xuất hiện từ thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động có một sự thay đổi căn bản nhất. Tuy nhiên, cho đến nay khái niệm về nguồn nhân lực vẫn chưa được thống nhất. Tuỳ theo mục tiêu cụ thể mà người ta có những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực. Có thể nêu lên một số khái niệm như sau:  Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định (Võ Xuân Tiến, 2010).  Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung, 2011). 2.1.2. Quản trị nguồn nhân lực 2.1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Với những cách tiếp cận khác nhau, khái niệm về quản trị nguồn nhân lực cũng đã được các nhà nghiên cứu chỉ rõ. Trải qua nhiều thời kỳ phát triển, ngày nay, vấn đề quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần là quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được nhấn mạnh. Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các quyết định về mặt quản lý và thực tiễn, nó ảnh hưởng trực tiếp
9 đến con người hay nguồn nhân lực, những người làm việc cho tổ chức. Nguồn nhân lực là đòn bẩy chiến lược quan trọng và nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững. Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực phải là trung tâm của chiến lược tổ chức (Barney, 1991). Quản trị nguồn nhân lực nhấn mạnh vào khía cạnh tích cực của người lao động, là một trong những tài sản không thể thay thế, góp phần vào sự thành công của một doanh nghiệp (Abdalkrim, 2012). Theo tác giả Trần Kim Dung (2011) thì "quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên". Tuy có những định nghĩa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu, nhưng có thể thấy rằng mục tiêu cơ bản nhất của quản trị nguồn nhân lực là: (i) sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, (ii) đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy năng lực tối đa. 2.1.2.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Ngoài các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, trả công lao động, đánh giá kết quả làm việc... các nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể bao gồm các thành phần khác tùy vào môi trường và đối tượng nghiên cứu khác nhau như làm việc nhóm và thông tin, thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động, chăm lo lợi ích tốt cho nhân viên, quản lý hiệu quả v.v… - Theo nghiên cứu của Patterson và cộng sự (1997), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 12 thành phần như tuyển dụng và lựa chọn, sự giới thiệu, đào tạo, đánh giá, kỹ năng linh hoạt, đa công việc, trách nhiệm công việc, làm việc nhóm, thông tin, nâng cao chất lượng nhóm, sự hài hòa, hệ thống lương thưởng – chế độ đãi ngộ. - Theo mô hình nghiên cứu của Ahmad và Schroeder (2003), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 07 thành phần như bảo đảm việc làm, tuyển dụng chọn lọc, sử dụng của các đội và đội ngũ phân cấp, bồi thường / khuyến khích về hiệu
10 suất, mở rộng đào tạo, trạng thái khác nhau và chia sẻ thông tin có mối quan hệ quan trọng với hiệu suất hoạt động. - Theo nghiên cứu của A.Som (2008), biến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 06 thành phần là vai trò của phòng quản lý nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả công lao động, khen thưởng. - Theo mô hình nghiên cứu của Absar và cộng sự (2010) tại Bangladesh, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 04 thành phần là tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả công lao động. - Theo mô hình nghiên cứu của Masood (2010) tại Pakistan, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 06 thành phần là tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, điều hành hoạt động, hệ thống hoạch định nghề nghiệp, hệ thống trả công lao động, sự tham gia của người lao động. - Trong một nghiên cứu khác của Abdalkrim (2012) thì thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong môi trường ngân hàng tại nước Ả Rập Saudi gồm 07 thành phần. Đó là đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trao quyền cho nhân viên, trả công lao động, luân chuyển công việc, sự tham gia của nhân viên vào quá trình quản lý và hệ thống lựa chọn. Theo kết quả trao đổi, thảo luận với một số cán bộ phụ trách nhân sự của Công ty xe khách Sài Gòn về tình hình quản trị nguồn nhân lực của công ty, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại công ty gồm những thành phần sau: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, trả công lao động, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Hoạch định nhân sự Nguồn nhân lực có thể quyết định sự thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Hơn nữa, các doanh nghiệp lại thường xuyên có sự thay đổi, như mở rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới hay thay đổi công nghệ...Khi những thay đổi này diễn ra thì nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp cũng thay đổi theo.
11 Vậy các doanh nghiệp phải làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân sự phù hợp với doanh nghiệp cũng như để đáp ứng nhu cầu thay đổi nhân sự? Để giải quyết các vấn đề đó, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò và vạch ra quá trình hoạch định nhân sự một cách hiệu quả. Hoạch định nhân sự là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao (Trần Kim Dung, 2011). Hoạch định nhân sự là một trong những vấn đề đang được quan tâm rất lớn của nghiên cứu khoa học. Tổ chức coi nguồn nhân lực là năng lực cốt lõi của họ, vì nó sẽ dẫn tới hiệu quả tổ chức tốt hơn. Tuyển dụng và lựa chọn Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Mỗi một quyết định tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Khi nhân viên không đáp ứng được với công việc mới sẽ làm hạn chế kết quả thực hiện. Để giải quyết vấn đề này, công ty cần phải xây dựng một hệ thống tuyển dụng khoa học, minh bạch, đảm bảo đánh giá được năng lực, sự phù hợp của ứng viên đối với công việc. Mục đích của quá trình tuyển dụng và lựa chọn là để cải thiện sự phù hợp giữa các nhân viên, tổ chức, nhóm và yêu cầu công việc, qua đó tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn (Tzafrir, 2006). Đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển được coi là thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực phổ biến nhất trong quá trình quản lý nhân sự (Tzafrir, 2006). - Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. - Giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; có thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp.
12 - Phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Ba bộ phận hợp thành của Giáo dục – đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát triển đã được thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài như học việc, học nghề và các hoạt động dạy nghề. (Trần Kim Dung, 2011). Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Đánh giá kết quả là một quá trình mang tính hệ thống để đánh giá hiệu quả của nhân viên sau một thời gian nhất định. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980. Đánh giá kết quả giúp nhân viên có thể so sánh thành quả của mình với tiêu chuẩn doanh nghiệp đề ra, và so sánh với các nhân viên khác. Ngoài ra đánh giá kết quả làm việc cũng cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược đào tạo, huấn luyện, lương, khen thưởng, thuyên chuyển bố trí công tác. Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau: (1) xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá; (2) lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp; (3) xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc; (4) thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá; (5) thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên (Trần Kim Dung, 2011). Đánh giá kết quả cũng ảnh hưởng đến các chính sách nhân sự khác bởi vì đánh giá kết quả làm việc của nhân viên dẫn đến việc tăng lương cho người làm tốt, đề bạt lên vị trí cao hơn. Điều này chứng tỏ rằng thực hiện tốt việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên sẽ tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức ( Absar và cộng sự, 2010).