Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng BSC – KPI trong triển khai chiến lược nhân sự tại Công ty cổ phần cảng Đồng Nai

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:95

Thêm vào BST

Báo xấu

94
lượt xem 20
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu nhằm trả lời hai câu hỏi thực trạng chiến lược nhân sự của Công ty cổ phần Cảng Đồng Nai như thế nào? Chiến lược nhân sự nào cần được triển khai thực hiện tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai? KPI của các phòng ban chuyên môn sẽ như thế nào?

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng BSC – KPI trong triển khai chiến lược nhân sự tại Công ty cổ phần cảng Đồng Nai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  HÀ ANH DŨNG ỨNG DỤNG BSC – KPI TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐỒNG NAI LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2020
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  HÀ ANH DŨNG ỨNG DỤNG BSC – KPI TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐỒNG NAI Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng Ứng Dụng) Mã số : 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ QUANG HUÂN THÀNH PHỒ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2020
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này do tôi tiến hành khảo sát, tham khảo tài liệu và viết. Các đoạn trích dẫn, số liệu sử dụng trong luận văn đều được trích nguồn và có độ chính xác cao nhất có thể. Luận văn này không nhất thiết phản ánh quan điểm của Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh hay Chương trình giảng dạy Thạc sĩ Quản trị kinh doanh. TP. Hồ Chí Minh, ngày….tháng….. năm 2020 Người thực hiện Hà Anh Dũng
MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC HÌNH VẼ DANH MỤC BẢNG BIỂU TÓM TẮT ABSTRACT MỞ ĐẦU .......................................................................................................................1 1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................2 3. Câu hỏi nghiên cứu: ............................................................................................2 4. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu .....................................................2 5. Phương pháp nghiên cứu .....................................................................................3 5.1 Về xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi..............................................3 5.2 Phân tích môi trường ....................................................................................4 6. Kết cấu của luận văn ...........................................................................................4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...........................................................................5 1.1 Cơ sở lý thuyết ....................................................................................................5 1.1.1 Lý thuyết về nguồn nhân lực, chiến lược, chiến lược nhân sự ........................ 5 1.1.1.1 Khái niệm về Chiến lược ........................................................................5 1.1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực .................................................................5 1.1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực theo chiến lược ...............................................6 1.1.1.4 Các thành phần của Kế hoạch chiến lược hiệu quả ...............................7 1.1.2 Bảng điểm cân bằng (BSC)............................................................................9 1.1.2.1 Sơ lược về Bảng điểm cân bằng ............................................................9 1.1.2.2. Vai trò của Bảng điểm cân bằng ..........................................................11 1.1.3 Các loại chỉ số đo lường hoạt động của tổ chức ..........................................13 1.1.3.1 KPI trong chiến lược nhân sự ...............................................................14 1.1.3.2 Nguyên tắc thiết lập KPI ......................................................................14 1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng BSC-KPI ...................................15 1.1.4.1 Phương pháp thiết kế ............................................................................15 1.1.4.2 Phương pháp triển khai ........................................................................17 1.2 Khung phân tích ................................................................................................18 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐỒNG NAI .............................................................19 2.1 Sơ lược về Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai ...................................................19 2.1.1 Cơ cấu tổ chức .............................................................................................19 2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu......................................................................20 2.1.3 Tình hình tài chính tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai ...........................21 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh ................................................................21 2.2 Thực trạng chiến lược tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai ............................23 2.3 Thực trạng về chiến lược nhân sự tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai .........24 2.3.1 Về thực trạng nguồn nhân lực ......................................................................24 2.3.1.2 Cơ cầu giới tính của lao động ...................................................................24 2.3.1.3 Cơ cấu về tuổi ...........................................................................................25
2.3.1.4 Về trình độ chuyên môn ............................................................................26 2.3.1.5 Về tuyển dụng nhân sự .............................................................................26 2.3.1.6 Về công tác bố trí, sử dụng lao động ........................................................27 2.3.1.7 Về đào tạo nguồn nhân lực .......................................................................27 2.3.1.8 Chất lượng nguồn nhân lực .......................................................................28 2.3.1.9 Kỹ năng của cán bộ, công nhân viên công ty ...........................................29 2.3.1.10 Về đánh giá nhân viên.............................................................................30 2.3.2 Về chiến lược nhân sự..................................................................................30 2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai......................................................................................................................30 2.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài ...................................................................30 2.4.1.1 Chính trị ...................................................................................................30 2.4.1.2 Kinh tế .......................................................................................................31 2.4.1.3 Yếu tố văn hóa ..........................................................................................32 2.4.1.4 Yếu tố công nghệ ......................................................................................33 2.4.2 Môi trường bên trong Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai ............................35 2.4.2.1 Tổ chức .....................................................................................................35 2.4.2.2 Hệ thống ....................................................................................................35 2.4.2.3 Giá trị chung .............................................................................................35 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BSC-KPI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐỒNG NAI .....................................................38 3.1.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi về quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai ................................................................................38 3.1.1.1 Sứ mạng ....................................................................................................38 3.1.1.2 Tầm nhìn ...................................................................................................38 3.1.1.3 Giá trị cốt lõi .............................................................................................38 3.1. 2 Mục tiêu ......................................................................................................39 3.1.2.1 Viễn cảnh học tập, phát triển ....................................................................39 3.1.2.2 Viễn cảnh khách hàng ...............................................................................40 3.1.2.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ........................................................................41 3.1.2.4 Viễn cảnh tài chính ...................................................................................42 3.1.3 Xây dựng Bảng điểm cân bằng ....................................................................45 3.1.4 Xây dựng ma trận thực hiện chiến lược nhân sự .........................................46 3.1.5 Xây dựng KPI cho các phòng ban ...............................................................48 3.1.6 Xây dựng KPI cho một số vị trí ...................................................................67 3.2 Các giải pháp hỗ trợ ..........................................................................................67 3.2.1 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp .................................................................67 3.2.2. Xây dựng bộ tiêu chí năng lực cốt lõi .........................................................69 KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ .........................................................................................71 1.Kết luận.....................................................................................................................71 2.Kiến nghị ..................................................................................................................71 TÀI LIỆU THAM KHẢO……………………………………………………………. PHỤ LỤC………………………………………………...……………………………..
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Tên tiếng Việt BSC Balance Score Card: Bản điểm cân bằng CBCC Cán bộ công chức CNTT Công nghệ thông tin CPĐT Chính phủ điện tử Key Performance Indicator: Chỉ số đo lường KPI việc thực hiện cốt yếu KRI Key Result Indicator: Chỉ số kết quả cốt yếu PI Performance Indicator: Chỉ số hoạt động Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats: SWOT điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức CSV (Creating Shared Giá trị chung Value) TỪ KHÓA Sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược, bảng điểm cân bằng.
DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Mô hình bảng điểm cân bằng ......................................................................11 Hình 1.2: Ba loại chỉ số đo lường sự thực hiện của tổ chức........................................13 Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................................18 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức .............................................................................................20 Biểu đồ 2.1: Tình hình nhân sự từ năm 2015-2018 .....................................................24 Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng .................................................................................26
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Báo cáo tài chính .........................................................................................21 Bảng 2.2: Hoạt động kinh doanh .................................................................................21 Bảng 2.3: Chỉ số đo lường ...........................................................................................23 Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính .....................................................................25 Bảng 2.5 Cơ cấu tuổi nguồn lao động .........................................................................25 Bảng 2.6 Cơ cấu trình độ lao động ..............................................................................26 Bảng 3.1: Bảng điểm cân bằng ....................................................................................45 Bảng 3.2: KPI cho các phòng ban ...............................................................................49
TÓM TẮT Nghiên cứu được thực hiện với tên đề tài “Ứng dụng BSC-KPI trong thực hiện chiến lược nhân sự tại Công ty cổ phần Cảng Đồng Nai” với mục tiêu đánh giá thực trạng chiến lược quản trị nguồn nhân lực cũng như mong muốn xây dựng và ứng dụng KPI nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong thời gian tới. Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, thảo luận nhóm để đưa ra tuyên bố sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi cũng như đề xuất xây dựng và ứng dụng BSC –KPI vào trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai. Sứ mạng: Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực giúp cho tất cả nhân viên phát huy tối đa khả năng sáng tạo của mình. Tầm nhìn: Trở thành một công ty có nguồn nhân lực chất lượng cao, trách nhiệm, chuyên nghiệp và một biểu tượng của Việt Nam về lĩnh vực cảng, kho, bãi. Giá trị cốt lõi gồm: + Chính trực: liêm chính, trung thực trong ứng xử và trong tất cả các hoạt động của mình. + Tôn trọng: Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp, tôn trọng khách hàng. + Công bằng: Công bằng trong tất cả các mối quan hệ. + Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách đạo đức + Học tập: Chúng tôi không ngừng học tập, nâng cao trình độ, phục vụ tốt nhất cho khách hàng. Ngoài ra, nghiên cứu cũng chỉ ra được các giải pháp hỗ trợ như: Xây dựng văn hoá doanh nghiệp; Ứng dụng 55 năng lực cốt lõi của Virtanen (2000).
ABSTRACT The study was done with the title “BSC-KPI application in the implementation of personnel strategy at Dong Nai Port Joint Stock Company” with the aim of evaluating the current situation of human resource management strategy as well as the desire to build, develop and apply KPI to improve the efficiency of human resource management in the coming time. The research uses qualitative research methods, group discussions to determine a mission, vision, and core values, development and application of BSC –KPI in human resource management activities at Dong Nai Port Joint Stock Company. Mission: Improving the efficiency of human resource management helps all employees maximize their creativity. Vision: To become a company with high quality, responsible, professional human resources and a symbol of Vietnam in the field of ports, warehouses and yards. Core values include: + Integrity: integrity, honesty in conduct and in all our activities. + Respect: Respect yourself, respect colleagues, respect customers. + Fairness: Fairness in all relationships. + Ethics: Respect for established standards and act ethically + Learning: We constantly learn, improve, best serve our customers. In addition, the research also shows supportive measures such as: Building corporate culture; Application of 55 core competencies of Virtanen (2000). KEY WORD Mission, vision, core values, strategy, balanced score card
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Theo Nguyễn Hữu Lam (2010), “Một trong những nhận thức rõ ràng về lý luận cũng như từ thực tế rằng nguồn nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp”. Nhưng khi nói nguồn nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất thì cần phải hiểu đó là những con người cụ thể, có tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm, và có trách nhiệm cho việc đạt tới tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lỗi .v.v… của doanh nghiệp chứ không phải con người chung chung. Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định sự thành bại trong cạnh tranh. Điều này càng trở nên bức bách trong bối cảnh Việt nam có quan hệ ngoại giao với trên 185 nước và vùng lãnh thổ, đã tham gia nhiều tổ chức quốc tế, Việt Nam là thành viên của 63 tổ chức quốc tế và có quan hệ với hơn 500 tổ chức phi chính phủ trên thế giới. Trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ và trong điều kiện của thế giới chuyển từ nền văn minh công nghiệp sang văn minh tri thức ngày nay, bối cảnh cạnh tranh của thế giới cũng đã và đang thay đổi theo cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Cạnh tranh nguồn nhân lực chất lượng cao đã và đang là chủ đề quan trọng cho sự tồn tại, phát triển của các quốc gia cũng như từng tổ chức. Trong chiến lược phát triển này, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao được xem là một trong những trọng tâm chiến lược. Chỉ có nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mới bảo đảm sự hấp dẫn của môi trường đầu tư, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp và nâng cao chất lượng sống của người lao động. Thêm vào đó, một nền kinh tế muốn phát triển nhanh và bền vững thì phải dựa trên ba trục cơ bản đó là: áp dụng khoa học công nghệ, phát triển cơ sở hạ tầng và phát triển nguồn nhân lực, trong đó, nguồn lực con người giữ vai trò quan trọng. Trình độ phát triển nguồn nhân lực là một thước đo chủ yếu sự phát triển của mỗi quốc gia. Do đó, vấn đề này được các nước trên thế giới rất quan tâm và coi trọng. Kế thừa và phát huy truyền thống của ông cha trong việc trọng dụng nhân tài, coi “hiền tài là nguyên khí của quốc gia”, trong mỗi một giai đoạn phát triển, Đảng và Nhà nước ta luôn khẳng định quan điểm xem nhân tố con người là trung tâm của mọi sự phát triển. Hiện nay, trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, đặc biệt khi Việt Nam đang
2 trong thời kỳ của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, vấn đề nguồn nhân lực được xem là khâu đột phá, phát triển nguồn nhân lực trở thành nền tảng phát triển bền vững và tăng lợi thế cạnh tranh quốc gia. Cảng Đồng Nai là cảng biển hoạt động theo quy định của luật hàng hải Việt Nam và Hiệp hội Cảng biển Việt Nam, là một doanh nghiệp Nhà nước được thành lập theo Quyết định số 714/QĐ.UBT của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh Đồng Nai ngày 06/06/1989. Đến ngày 24-08-2005, Ủy Ban Nhân Dân tỉnh Đồng Nai phê duyệt phương án chuyển Cảng Đồng Nai thành Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai (trực thuộc Tổng công ty Sonadezi). Đến năm 2010, với vốn hoá trên thị trường từ 82 tỷ đồng, chính thức có mặt trên sàn giao dịch chứng khoán HOSE với mã PDN. Đến tháng 5/2019 đã tăng vốn điều lệ lên 185 tỷ đồng. Doanh thu năm 2010 khi có mặt trên sàn HOSE là 100 tỷ đồng thì năm 2018 đã vượt mốc 670 tỷ đồng. Điều này càng cho thấy sự lớn mạnh của PDN về quy mô sản xuất kinh doanh, lẫn chất lượng dịch vụ, trong đó nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Để có thể phát huy tối đa sức mạnh của nguồn nhân lực hiện có, cũng như thực hiện thành công: Tầm nhìn, Sứ mạng, Giá trị cốt lõi của Công ty, việc tiếp tục nghiên cứu “Ứng dụng BSC-KPI trong thực hiện chiến lược nhân sự tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai” là vấn đề cần thiết, cấp bách. Chính vì vậy, tác giả lựa chọn việc nghiên cứu vấn đề này để hoàn thành chương trình thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh, với mong muốn chung tay góp sức vào sự thành công chung của Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai trên chặn đường phía trước. 2. Mục tiêu nghiên cứu Xây dựng thành công bộ chỉ số KPI trên nền tảng Thẻ điểm cân bằng để đưa vào ứng dụng tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai. 3. Câu hỏi nghiên cứu: Thực trạng chiến lược nhân sự của Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai như thế nào? Chiến lược nhân sự nào cần được triển khai thực hiện tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai? KPI của các phòng ban chuyên môn sẽ như thế nào? 4. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai.
3 Thời gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu được thực hiện trong năm 2019 Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu ứng dụng BSC-KPI trong thực hiện chiến lược nhân sự tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai. 5. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp định tính, nghiên cứu tại địa bàn, nghiên cứu thực địa cùng với phân tích, so sánh, thống kê mô tả để trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã đề ra ở mục 3. Đối với câu hỏi 1 về thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn, kết hợp với thảo luận nhóm nghiên cứu để đánh giá, phân tích thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của công ty để từ đó đánh giá về chiến lược nhân sự. Đối với câu hỏi thứ 2 về Chiến lược nhân sự nào cần được triển khai thực hiện tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai? KPI của các phòng ban chuyên môn sẽ như thế nào? tác giả sẽ thông qua Phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia để xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Công ty cổ phần Cảng Đồng Nai, kết hợp với phân tích môi trường PEST, phân tích 7S, SWOT để phân tích thực trạng về nguồn nhân lực của công ty, để từ đó hình thành chiến lược quản trị nguồn nhân lực và lựa chọn các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị. Cuối cùng là hệ thống đánh giá KPI cho Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai. Quá trình này được thực hiện để xác định các nội dung sau: (1) Xác định bản sắc của tổ chức (sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi); (2) Xác định các mục tiêu; (3) Phân tích SWOT, phân tích quan hệ nỗ lực – hiệu quả (xác định các chiến lược). (4) Xây dựng KPI (5) Triển khai Chi tiết nội dung phương pháp thảo luận nhóm theo phụ lục 02 5.1 Về xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi Phương pháp thảo luận nhóm sẽ được sử dụng, để lựa chọn sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của tổ chức. Quá trình thảo luận nhóm được thực hiện gồm có Ban lãnh đạo
4 công ty, trưởng, phó các phòng/cảng thuộc công ty và một số nhân viên có chuyên môn và thâm niên công tác tại cảng trình độ từ đại học trở lên và tác giả để cùng nhau xem xét, đánh giá và thống nhất lựa chọn các “Bản sắc tổ chức” dựa trên sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của công ty về chiến lược (theo phụ lục 03). 5.2 Phân tích môi trường Để đánh giá, phân tích các yếu tố có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược nhân sự của Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai, tác giả sử dụng công cụ rà soát môi trường PEST, 7S, SWOT để phân tích môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, cũng như các điểm mạnh và điểm yếu hiện tại của Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai. Để từ đó, đề xuất xây dựng BSC và KPI ứng dụng tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai (Chi tiết theo Phụ lục 05). 6. Kết cấu của luận văn Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận, có 03 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý thuyết Chương 2: Thực trạng chiến lược quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai Chương 3: Xây dựng hệ thống BSC - KPI trong triển khai chiến lược nhân sự tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai Kết luận- kiến nghị
5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Cơ sở lý thuyết Với mục tiêu đặt ra, cơ sở lý thuyết chủ yếu của đề tài bao gồm lý thuyết nền và các nghiên cứu liên quan: (1) lý thuyết nguồn nhân lực, lý thuyết chiến lược, chiến lược nhân sự; (2) Lý thuyết về BSC-KPI, (3) một số lý thuyết khác có liên quan. 1.1.1 Lý thuyết về nguồn nhân lực, chiến lược, chiến lược nhân sự Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển khác nhau, có khả năng làm việc khác nhau, cũng như việc nhận thức một vấn đề cũng khác nhau. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ và sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp. 1.1.1.1 Khái niệm về Chiến lược Theo Nguyễn Hữu Lam (2015), chiến lược là một kế hoạch rộng lớn, định hướng tương lai để tương tác với môi trường qua đó đạt tới các mục tiêu và tạo một khuôn khổ cho các quyết định quản lý. Khi các nhà lãnh đạo và tổ chức cam kết vào một tầm nhìn cụ thể về cách thức tổ chức sẽ vận hành để tạo ra giá trị và để tổ chức tự đứng vững trong tương lai gần nhất (Andrews (1971); Barnard (1966) được trích theo Moore, 1995). Chiến lược phải bao gồm các nguyên tắc cấu thành từ một tầm nhìn trọng yếu về giá trị mà tổ chức dự định tạo ra (Moore, 1995). 1.1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực Theo Trần Thị Kim Dung (2010), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Quản trị con người trong tổ chức ở tầm vi mô và có 02 mục tiêu cơ bản đó là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của tổ chức; và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được động viên, được thoả mãn và tận tâm với doanh nghiệp. Nói theo cách khác, Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức
6 (Hà Văn Hội, 2012). Nếu xét theo nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức; Xét trên nghĩa rộng (góc độ quản lý), việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức. Còn theo Armstrong (2006), quản trị nguồn nhân lực là một chiến lược và một cách tiếp cận một cách mạch lạc trong việc quản trị tài sản của tổ chức, ở đó, con người có thể làm việc và đóng góp vào sự thành công của Tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực có thể được coi là một tập hợp các chính sách liên quan đến nhau với một nền tảng tư tưởng và triết học làm nền tảng cho giáo dục. Theo Storey (1989), tầm nhìn của quản trị nguồn nhân lực có 04 khía cạnh: (1) Một nhóm cụ thể của niềm tin và sự giả định; (2) Một chiến lược thúc đẩy thông qua quyết định về quản trị con người; (3) Sự tham gia của những quản lý; (4) Phụ thuộc vào ‘đòn bẩy” để định hình mối quan hệ việc làm. 1.1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực theo chiến lược Trong những năm gần đây đã có sự quan tâm ngày càng tăng trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Hiện nay, nhiều nghiên cứu coi nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược, không chỉ vì chúng đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược, mà còn vì chúng bắt đầu được coi là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững. Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và chiến lược đã được nghiên cứu từ các quan điểm khác nhau. Câu hỏi được đặt ra là các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có thay đổi theo chiến lược kinh doanh không? Kết quả là có (Sanz-Valle, Raquel, Ramon Sabater-Sanchez, and Antonio Aragon-Sanchez, 1999). Chiến lược nhân sự là một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh (Mile & Snow, 1984). Hay các đặc tính của hành động liên quan đến nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh. Chiến lược nhân sự là chìa khoá để cải thiện doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thấy rõ phương hướng, cách thức quản lý nhằm sử dụng đúng người đúng việc, đúng thời điểm (Armstrong, 2002). Nói cách khác chiến lược nhân sự là một nghệ thuật.
7 1.1.1.4 Các thành phần của Kế hoạch chiến lược hiệu quả Theo Richard A. Mittenthal (2002), các kế hoạch chiến lược là những hồ sơ toàn diện mà chúng bao trùm tất cả các phương diện công việc của tổ chức, bao gồm các chương trình, các dịch vụ, quản lý các hoạt động, cơ sở vật chất và quản trị. Một chiến lược tốt bao gồm các yếu tố sau: Thứ nhất là tuyên bố sứ mạng, một diễn đạt ngắn gọn về mục đích của tổ chức. Nó trả lời câu hỏi: “Tại sao chúng ta tồn tại? và “ Tại cấp độ cơ bản nhất, chúng ta làm gì?” Thứ hai là tuyên bố tầm nhìn, một mô tả về tình trạng tương lai được mong đợi của tổ chức. Nó dự báo tương lai trên phương diện của chương trình, ngân sách hoặc quy mô tổ chức, trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn đến đâu? hay “Tác động của công việc chúng ta là gì?” Thứ ba là tuyên bố giá trị, các nguyên tắc dựa trên việc tổ chức được xây dựng và chỉ dẫn việc hoạch định, các hoạt động và các chương trình. Giúp chúng ta trả lời câu hỏi “Chúng ta tin vào điều gì?” Thứ tư là các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, được thể hiện dưới kết cục được mong đợi và được tập trung vào các thành phần riêng biệt của tổ chức hay các hoạt động nội bộ của chính tổ chức ấy. Tiến độ trong việc đạt tới các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn cần được đo lường, để trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn hoàn tất những gì?” Thứ năm là các chiến lược, chiến thuật để có thể tiếp cận hoặc tập hợp các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, để trả lời câu hỏi “Bằng cách nào chúng ta thực sự hoàn tất công việc của chúng ta?” Cuối cùng là Kế hoạch thực hiện sẽ chỉ dẫn cho tổ chức về chi phí, thời gian, thứ tự ưu tiên và trách nhiệm đối với mỗi chiến lược đã được đề ra, giúp tổ chức trả lời câu hỏi “Các ưu tiên cụ thể của chúng ta là gì?” và “Bằng cách nào chúng ta có thể thực hiện kế hoạch của chúng ta theo cách thức hợp lý và khả thi?” Sứ mạng tổ chức Tổ chức công ra đời mang một sứ mạng, sứ mạng là một bản tuyên bố trả lời cho câu hỏi: Tại sao tổ chức lại tồn tại? Mục đích lâu dài của tổ chức là gì? Tổ chức làm gì để tồn tại và phát triển? Sứ mạng của tổ chức được tuyên bố một cách rõ ràng là căn cứ hết sức quan trọng để thiết lập chiến lược của tổ chức.
8 Tầm nhìn tổ chức Theo Blanchard & Stoner (2004), tất cả các tổ chức hàng đầu trên thế giới được dẫn dắt bởi ba yếu tố cực kỳ quan trọng: (1) Một tầm nhìn và phương hướng rõ ràng được theo đuổi. (2) Những người lao động được đào tạo và trang bị chú trọng vào việc thực hiện tầm nhìn và phương hướng đã nhất trí. (3) Những hệ thống vững chắc để củng cố các kết cục tích cực và sự công nhận những hệ thống này duy trì những hành vi và việc thực hiện những đòi hỏi do tầm nhìn và phương hướng chỉ ra. Tầm nhìn là bức tranh tổng thể trong tương lai mà tổ chức mong muốn đạt tới, tầm nhìn sẽ trả lời cho câu hỏi tổ chức đang hướng đến điều gì? Tầm nhìn cho thấy mục đích, phương hướng chung để dẫn tới hành động thống nhất, hướng mọi thành viên trong tổ chức nỗ lực đạt được trạng thái đó. Hay nói cách khác, tầm nhìn quan tâm đến bức tranh rộng lớn hơn là những mục tiêu hiện tại (Blanchard & Stoner, 2004). Khi mọi người chia sẻ và tin vào một tầm nhìn của một tổ chức, họ sẽ tạo ra một năng lượng to lớn, sự phấn khích khác thường và một tình yêu thương mạnh mẽ. Chính vì vậy, một tầm nhìn hấp dẫn, với mục đích có ý nghĩa to lớn, một bức tranh về tương lai và những giá trị rõ ràng sẽ thôi thúc tổ chức hành động (Blanchard & Stoner 2004). Tầm nhìn chỉ dẫn cho chúng ta điều cốt lõi cần giữ gìn và xác định hướng phát triển trong tương lai là gì. Một tầm nhìn được suy nghĩ thấu đáo phải có hai thành phần chính: (1) một hệ tư tưởng cốt lõi và (2) một tương lai có thể hình dung được (Collins & Porras, 1996). Giá trị cốt lõi của tổ chức Theo Collins & Porras (1996), Hệ tư tưởng cốt lõi bao gồm những giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi. Các giá trị cốt lõi là nguyên tắc cốt lõi và bền vững của một tổ chức. Là một nhóm nhỏ các nguyên tắc chỉ đạo ngàn đời, các giá trị cốt lõi không đòi hỏi sự minh chứng bên ngoài, chúng có giá trị và tầm quan trọng nội tại đối với người lao động bên trong tổ chức. Mục đích cốt lõi là lý do hiện hữu của tổ chức. Hệ tư tưởng cốt lõi phải có ý nghĩa và tạo cảm hứng cho những người ở bên trong tổ chức, đóng vai trò xác định giá trị cá nhân phù hợp với tổ chức. Điều đó có nghĩa là những giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi là những thứ mà người khác có thể thuyết phục.
9 1.1.2 Bảng điểm cân bằng (BSC) Bảng điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 tổ chức nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường kết quả việc thực hiện. Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với các tổ chức kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với kết quả hoạt động không còn hiệu quả nữa. Cùng với Kaplan và Norton, các tổ chức tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với kết quả hoạt động đã ảnh hưởng đến khả năng tạo giá trị của chính tổ chức. Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Bảng điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của loạt bài viết trên tạp chí Harvard Business Review: “Bảng điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt kết quả hoạt động”. 1.1.2.1 Sơ lược về Bảng điểm cân bằng Khái niệm: Bảng điểm cân bằng như là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho Bảng điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và các bên liên quan về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình. Viễn cảnh khách hàng Khi lựa chọn các thước đo cho viễn cảnh khách hàng của Bảng điểm, các tổ chức phải trả lời 3 câu hỏi quan trọng: (1) Khách hàng mục tiêu của tổ chức là ai? (2) Giá trị mà tổ chức phục vụ/ đem đến cho khách hàng là gì? (3) Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở tổ chức? Viễn cảnh quy trình nội bộ Trong viễn cảnh quy trình nội bộ chúng ta nhận diện các quy trình chính mà tổ chức phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các bên liên quan. Từng nguyên tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành chính xác các tuyên bố giá trị của mình trong viễn cảnh khách hàng và cuối cùng đạt được các mục tiêu đề ra trong viễn cảnh tài chính. Với 4 nhóm quy trình có thể áp dụng được
10 cho hầu hết mọi hoạt động bao gồm các quy trình về quản lý nghiệp vụ, quản lý khách hàng, đổi mới cùng điều chỉnh xã hội. (1) Các quy trình quản lý nghiệp vụ: Là nhóm cơ bản nhất trong 4 nhóm, các quy trình quản lý nghiệp vụ liên quan đến các quy trình làm việc cơ bản hàng ngày. (2) Các quy trình quản lý khách hàng: Tạo mối quan hệ lâu bền với khách hàng (3) Các quy trình đổi mới: Phát triển các dịch vụ công phục vụ tốt nhu cầu của người dân (4) Các quy trình điều chỉnh và xã hội: Để chứng minh sự thành công, tổ chức không chỉ phải chịu trách nhiệm về vấn đề phúc lợi của cộng đồng xung quanh mà còn phải xem đó như phụng sự của mình, bởi những lợi ích tốt nhất của việc này chính là giúp tổ chức giám sát và đảm bảo được sự thành công cộng đồng đang đóng góp cho sự thịnh vượng liên tục của khu vực. Viễn cảnh học hỏi và phát triển Khi đã nhận biết được các mục tiêu, thước đo và sáng kiến liên quan trong viễn cảnh khách hàng, quy trình nội bộ, chắc chắn người lãnh đạo sẽ thấy những khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng của tổ chức hiện tại về các kỹ năng của nhân viên, hệ thống công nghệ thông tin và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công. Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này sẽ giúp tổ chức lấp đầy khoảng cách đó và đảm bảo được thành tích bền vững trong tương lai. Viễn cảnh tài chính Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của Bảng điểm cân bằng, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn đã được chi tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong 3 viễn cảnh còn lại có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không.