Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng BSC xây dựng thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM

--------------------

HUỲNH THẢO TRANG

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)

TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TẠI CÔNG TY PV OIL MÊKÔNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM

--------------------

HUỲNH THẢO TRANG

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)

TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TẠI CÔNG TY PV OIL MÊKÔNG

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS. TS NGUYỄN QUANG THU

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý Thầy Cô, quý độc giả.

Tôi tên là Huỳnh Thảo Trang, là học viên Cao học khóa 22 – Lớp quản trị

kinh doanh ngày 2 – Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh (MSSV:

7701221240).

Tôi xin cam đoan Luận văn là công trình nghiên cứu của bản thân tôi. Cơ sở lý

luận là tham khảo từ sách, báo, các nghiên cứu đã được nêu trong phần tài liệu

tham khảo. Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả

trình bày trong Luận văn được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực và

chưa từng được ai công bố trước đây.

Tôi cam đoan đề tài này không hề sao chép từ các công trình nghiên cứu nào

khác. Nếu có phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách

nhiệm trước hội đồng cũng như kết quả luận văn của mình.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 10 năm 2014

Tác giả

Huỳnh Thảo Trang

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG QUẢN

TRỊ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................ 5

1.1 Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động. ............................................................... 5

1.2 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC). ............................................................ 6

1.2.1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng. ............................................................... 6

1.2.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng: ............................................................ 6

1.2.3 Vai trò của BSC. ..................................................................................... 7

1.2.4 Ưu điểm và hạn chế của Thẻ điểm cân bằng (BSC): .............................. 8

1.3 Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng: ......................................................................... 9

1.3.1

Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược. ................................................. 9

1.3.2 Các khía cạnh của BSC: ....................................................................... 11

1.3.2.1 Khía cạnh tài chính. ................................................................ 11

1.3.2.2 Khía cạnh khách hàng ............................................................. 11

1.3.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ: ................................. 12

1.3.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển. ............................................. 13

1.3.3 Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng. ......................................... 14

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT

ĐỘNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG ........... 17

2.1 Giới thiệu về PV Oil Mê Kông. .......................................................................... 17

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về PV Oil Mê Kông: ............................................... 17

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự: ........................................................ 18

2.1.3 Danh mục sản phẩm và phương thức bán hàng của PV Oil Mê Kông. 20

2.2 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê

Kông………………………………………………………………………………..20

2.2.1 Định hướng phát triển của PV Oil Mê Kông giai đọan 2012-2015. ..... 20

2.2.2 Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến

lược tại PV Oil Mê Kông. .................................................................................. 22

2.2.2.1 Mối quan hệ giữa các tiêu chí đo lường hiện tại với mục tiêu

chiến lược của Công ty. ......................................................................... 23

2.2.2.2 Đánh giá Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại của

PV Oil Mê Kông dựa trên 4 khía cạnh Thẻ điểm cân bằng của Kaplan

& Norton: .............................................................................................. 25

2.2.2.3 Nhận xét về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực

thi chiến lược của PV Oil Mê Kông. ..................................................... 31

CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV

OIL MÊ KÔNG ....................................................................................................... 34

3.1 Sự cần thiết ứng dụng BSC tại PV Oil Mê Kông..Error! Bookmark not defined.

3.2 Lộ trình ứng dụng BSC trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông. ........... 34

3.2.1 Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu. .............. 35

3.2.2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV Oil

Mê Kông. ............................................................................................................ 35

3.2.3 Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu chiến lược bằng

phương pháp Delphi: .......................................................................................... 36

3.2.4

Phác thảo Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông. ............................. 39

3.2.5 Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ

chiến lược của PV Oil Mê Kông. ....................................................................... 40

3.2.6 Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống KPI bằng

phương pháp Delphi. .......................................................................................... 43

3.2.7 Tính trọng số, đề xuất chỉ tiêu và các chương trình hành động (sáng

kiến) cho Thẻ điểm: ............................................................................................ 50

3.2.8 Thẻ điểm cân bằng của PV Oil Mê Kông: ............................................ 51

3.3 Điều kiện áp dụng Thẻ điểm: ............................................................................. 58

3.3.1 Điều kiện cần: ....................................................................................... 58

3.3.2 Điều kiện đủ: Sự hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng của toàn thể nhân

viên…………………………………………………………………………….59

3.4 Một số giải pháp đề xuất để triển khai Thẻ điểm cân bằng tại PV Oil Mê

Kông………………………………………………………………………………..59

3.4.1 Giải pháp về truyền thông: .................................................................... 59

3.4.2 Giải pháp về nhân sự: ............................................................................ 60

3.4.3 Giải pháp đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu và xếp loại BSC. ......... 60

3.4.4 Giải pháp theo dõi việc thực hiện các chỉ tiêu: ..................................... 61

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1 : Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của PV Oil Mê kông tính đến hết tháng

5/2014 .......................................................................................................................... 19

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của PV Oil Mê Kông tính hết tháng 5/2014 19

Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông .................. 25

Bảng 2.4: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu cơ bản của PV Oil Mê Kông tính đến

30/05/2014. .................................................................................................................. 26

Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng sản lượng dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông ..... 27

Bảng 2.6: Doanh thu dự kiến của PV Oil Mê Kông ................................................... 27

Bảng 2.7: Dự kiến nguyên vật liệu của PV Oil Mê Kông .......................................... 28

Bảng 2.8: Chỉ tiêu sản lượng sản xuất dự kiến của PV Oil Mê Kông ........................ 28

Bảng 2.9: Chỉ tiêu tiêu thụ từng kênh phân phối dự kiến đến 2015. .......................... 29

Bảng 2.10: Kế hoạch số lượng kênh phân phối .......................................................... 29

Bảng 2.11: Đầu tư mới xây dựng kho cảng, CHXD dự kiến đến 2015 ...................... 30

Bảng 3.1 : Nguyên tắc đồng thuận bằng phương pháp Delphi ................................... 36

Bảng 3.2 Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu chiến

lược đến năm 2015 của PV Oil Mê Kông. .................................................................. 38

Bảng 3.3: Hệ thống các KPI đo lường mục tiêu chiến lược của PV Oil Mê Kông. ... 41

Bảng 3.4: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 1 ............... 44

Bảng 3.5: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 2 ................ 46

Bảng 3.6 Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 2 (tiếp theo) 48

Bảng 3.7: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 3 ................ 49

Bảng 3.8 Thẻ điểm cân bằng (cấp Công ty) của PV Oil Mê Kông ............................. 51

Bảng 3.9: Dự kiến kế hoạch truyền bá Thẻ điểm của PV Oil Mê Kông .................... 60

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng ................................................................. 7

Hình 1.2.: Bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton ................................................. 10

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PV Oil Mê Kông ........................................................ 18

Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông ................................................. 40

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài.

Sự bỏ quên các yếu tố vô hình:

Mô hình kế toán truyền thống trước đây mà các doanh nghiệp thường áp dụng

chỉ định giá tài sản hữu hình của doanh nghiệp mà quên đi các tài sản vô hình.

Trong khi những tài sản vô hình mang lại những giá trị vô cùng lớn lao cho các

doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, Mô hình kế toán truyền thống chỉ đề cập đến khía cạnh tài chính.

Nhưng chúng chỉ cho các nhà quản lý biết một chút về những gì đã xảy ra trong quá

khứ, không cung cấp những chỉ dẫn thích hợp cho việc tạo ra giá trị cho tương lai.

Nếu tổ chức quá coi trọng các mục tiêu tài chính ngắn hạn thì có thể sẽ đầu tư quá

mức vào việc giải quyết những khó khăn trong ngắn hạn và đầu tư quá ít vào tài sản

mang lại giá trị trong dài hạn. Chẳng hạn: đầu tư phát triển sản phẩm mới, cải thiện

quy trình, phát triển nguồn nhân lực, công nghệ thông tin…

Môi trường kinh doanh thay đổi:

Rào cản biên giới trong nước sẽ dần được xóa bỏ, các doanh nghiệp trong nước

sớm hoặc muộn cũng sẽ đương đầu với các công ty nước ngoài trên tất cả các lĩnh

vực. Những công ty hoạt động trong các lĩnh vực như: thông tin liên lạc, tài chính,

chăm sóc sức khỏe, tài nguyên… đã tồn tại hàng nhiều thập kỷ trong một môi

trường không có tính cạnh tranh, trong sự bảo vệ của Chính phủ. Nhưng từ bây giờ

đã không còn lợi thế đó nữa.

Công nghệ phát triển vượt bậc:

Vòng đời sản phẩm ngày càng rút ngắn lại, lợi thế cạnh tranh dựa vào vòng đời

sản phẩm đã không đảm bảo thành công cho các doanh nghiệp trong tương lai.

Công nghệ thay đổi một cách nhanh chóng, cho dù sản phẩm có vòng đời dài thì

cũng không chắc sẽ thành công trên nền công nghệ tiếp theo.

2

Thất bại trong việc quản lý chiến lược:

Hầu hết các tổ chức đều đi chệch khỏi đường ray khi thực thi chiến lược của

mình. Vì vậy, việc đo lường hiệu quả thực thi chiến lược trở nên quan trọng hơn

bao giờ hết. Những công ty có nhiều khả năng chuyển hóa chiến lược của họ thành

hệ thống đo lường thường có khả năng thực hiện chiến lược đề ra tốt hơn vì họ có

thể truyền đạt các mục tiêu, định mức tới toàn đơn vị.

BSC là một công cụ mang lại nhiều lợi ích đáng kể:

Trong cuộc tìm kiếm một hệ thống đo lường hoàn chỉnh, Thẻ điểm cân bằng

(BSC) nổi lên như một công cụ được kiểm chứng và hiệu quả, cho phép tổ chức

thực thi những chiến lược khác biệt của mình một cách thành công theo quy trình.

Những lợi ích mà BSC mang lại đó là: lợi nhuận tài chính tăng lên, sự định

hướng tốt hơn của nhân viên với các mục tiêu chung, sự cộng tác được cải thiện và

đặc biệt là sự tập trung không ngừng vào chiến lược.

PV Oil Mê Kông chưa xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động:

Công ty đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên các tiêu chí rời rạc, chủ yếu thiên

về khía cạnh tài chính.

Công ty không cụ thể hóa chiến lược thành các tiêu chí đo lường cụ thể, vì vậy

nhân viên không hiểu được chiến lược của Công ty và có nhiều cái nhìn khác nhau

về chiến lược trong một tổ chức.

Hiệu quả thực thi chiến lược không cao, Công ty thường không đạt được những

mục tiêu chiến lược đã đề ra.

Từ tất cả những lý do kể trên, em chọn đề tài: “Ứng dụng BSC xây dựng thẻ

điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại

PV Oil Mê Kông” để nghiên cứu.

2. Mục tiêu nghiên cứu.

3

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự cần thiết ứng dụng BSC trong thực thi chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông.

Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông.

Xác định sự cần thiết, lộ trình, điều kiện và giải pháp ứng dụng BSC trong

điều kiện cụ thể của PV Oil Mê Kông.

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu: Ứng dụng BSC xây dựng thẻ điểm cân bằng phục vụ đo

lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông.

Phạm vi nghiên cứu: Công ty PV Oil Mê Kông (đến 2015).

4. Phương pháp nghiên cứu.

Nguồn dữ liệu sử dụng:

Nguồn thứ cấp: các báo cáo, số liệu công bố, thống kê của Ngành, Tập đoàn

Dầu khí quốc gia Việt nam, Tổng Công ty (PV Oil), Công ty (PV Oil Mê Kông).

Mục đích: Xác định chiến lược của Công ty đến 2015, đánh giá hệ thống đo lường

hiệu quả hoạt động tại Công ty.

Nguồn sơ cấp: dữ liệu có được do tác giả thực hiện khảo sát. Mục đích: giúp

xác định sự đồng thuận của các chuyên gia với các mục tiêu, thước đo trên thẻ điểm

do tác giả xây dựng.

Phương pháp thực hiện: Phương pháp định tính. Phương pháp chủ yếu là

phương pháp Delphi. Ngoài ra nghiên cứu còn sử dụng phương pháp so sánh, phân

tích, tổng hợp, thống kê …

5. Kết cấu của luận văn:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về BSC trong đo lường hiệu quả hoạt động.

Chương 2: Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi

chiến lược tại PV Oil Mê Kông.

4

Chương 3: Ứng dụng BSC xây dựng thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu

quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông.

Kết luận.

Tài liệu tham khảo & phụ lục

5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động.

Khái niệm hiệu quả hoạt động:

“Hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (quá trình) là một phạm trù kinh tế phản

ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, tiền vốn) để đạt được

mục tiêu xác định” (Ngô Đình Giao, năm 1997, trang 408).

Hiệu quả sản xuất kinh doanh = Kết quả đầu ra/ Nguồn lực đầu vào.

Trong đó, kết quả đầu ra: giá trị tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, các

khoản nộp ngân sách…Còn nguồn lực đầu vào: lao động, vốn, chi phí…

Khái niệm về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động:

Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Measurement System)

(viết tắt PMS) là tập hợp các thước đo được sử dụng để định lượng hiệu quả của các

hành động. (Neely, 2005)

Chức năng của PMS có thể kể đến như: theo dõi hoạt động của một tổ chức, hổ

trợ thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài công ty về kết quả hoạt động, hỗ trợ nhà

quản lý trong quá trình ra quyết định, tạo điều kiện để tổ chức học hỏi và phát triển.

Trước năm 1992, phần lớn các Công ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa

trên các chỉ tiêu tài chính và ngân sách để đo lường hiệu quả hoạt động.

Kết quả của những nghiên cứu chứng minh rằng hệ thống quản lý và kiểm soát

của các Công ty Mỹ (chỉ tập trung vào những chỉ số tài chính ngắn hạn) tồn tại

nhiều hạn chế và sự thành công của các Công ty Nhật trong việc đầu tư nâng cao

kiến thức kỹ năng, chất lượng, sự hài lòng…

Vào thập kỷ 50, General Electronics đã đưa ra hệ thống quản lý dựa trên cả mục

tiêu tài chính và phi tài chínnh. Mặc dù không được thực thi đến nơi đến chốn,

nhưng đây được xem là khởi nguồn cho BSC của Kaplan & Norton.

Ngoài ra các công trình nghiên cứu của Herb Simon & Peter Drucker khuyến

nghị rằng hệ thống hoạch định và kiểm soát trong quản lý cần tập trung ở các chỉ

tiêu tài chính và phi tài chính.

6

Thẻ điểm cân bằng lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi 2 giáo sư Đại

học Harvard là Robert S.Kplan & David P.Norton với mục đích là thúc đẩy hoạt

động và đo lường hiệu quả của các đơn vị kinh doanh. BSC ra đời dựa trên 3 yếu tố

cơ bản: hệ thống mục tiêu của General Electronics, nghiên cứu của Herb Simon &

Peter Drucker, phong trào quản lý của Nhật Bản.

Gần 20 năm sau trong kết quả khảo sát toàn cầu về công cụ quản lý năm 2011

do Hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng lọt vào Top 10 Công cụ quản lý

được sử dụng rộng rãi nhất trên Thế giới (vị trí thứ 6). Thẻ điểm được sử dụng rộng

rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong

75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Paul R.Niven, 2009, trang 42).

1.2 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng.

1.2.1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng.

Thẻ điểm cân bằng (Balance Score card) là phương pháp quản lý hiện đại dựa

trên mục tiêu. Theo đó định hướng phát triển của doanh nghiệp được thể hiện bằng

các chỉ tiêu, các mục tiêu được tổ chức đó xây dựng dựa trên các ưu tiên quan trọng

của tổ chức. (Theo Wikipedia).

BSC như là những nổ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo

lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và

chiến lược của một tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo, và những chỉ tiêu

rõ ràng. Những phép đo của BSC cân bằng giữa 4 khía cạnh: Tài chính, khách hàng,

quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển. (Kaplan & Norton).

Thẻ điểm cân bằng như tập hợp các thước đo định lượng được lựa chọn cẩn

thận bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức. Thẻ điểm hổ trợ các tổ chức trong việc

vượt qua 3 vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại

và khai thác các giá trị của tài sản vô hình, đồng thời thực thi chiến lược một cách

thành công. (Paul R.Niven).

1.2.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng:

Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được thể hiện như hình 1.1:

7

Hình 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng

Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm có mục tiêu, thước đo cho từng

mục tiêu, chỉ tiêu cho từng thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu và

ngân sách thực hiện chương trình hành động đó. Mục tiêu cho biết các tuyên bố

chiến lược cần đạt được, thước đo (KPI) cho biết có đạt được mục tiêu hay không,

chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả đạt được, sáng kiến cho biết những chương trình

hành động để đạt mục tiêu.

(Nguồn: Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Trường Đại học Ngoại Thương, 2013)

1.2.3 Vai trò của BSC.

BSC là một hệ thống đo lường.

BSC thiết lập nên một hệ thống đo lường không chỉ tạo ra sự cân bằng giữa các

chỉ số tài chính và phi tài chính mà còn chỉ rõ cách thức tạo ra giá trị trong tương

lai.

8

Các thước đo của Thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu trong Bản

đồ chiến lược, thứ mà bản thân nó đóng vai trò diễn giải trực tiếp và rõ ràng về

chiến lược của tổ chức. Trong khi bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đến của chiến

lược thì những thước đo hiệu suất của Thẻ điểm cho chúng ta biết mình đang đi

đúng hướng hay không.

BSC là khung cho chiến lược cho hành động.

Sức mạnh của Thẻ điểm cân bằng chỉ được phát huy khi nó chuyển từ một hệ

thống đo lường sang hệ thống quản lý. Khi mà càng nhiều Công ty áp dụng mô hình

Thẻ điểm cân bằng, họ sẽ thấy được rằng BSC có thể: Làm rõ và đạt được sự đồng

thuận về chiến lược; truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức; liên kết những mục

tiêu tập thể và cá nhân; kết nối mục tiêu chiến lược với dự thảo ngân sách hàng

năm; liên kết các sáng kiến chiến lược; thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng

cao chiến lược.

1.2.4 Ưu điểm và hạn chế của Thẻ điểm cân bằng (BSC):

Ưu điểm của BSC:

Thẻ điểm cân bằng (BSC) đo lường hiệu quả hoạt động của một tổ chức dựa

trên bốn khía cạnh, bao gồm: tài chính, khách hàng, các quá trình kinh doanh nội

tại, học hỏi và phát triển. Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cho phép một sự cân đối giữa

những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa những kết quả mong đợi và các nhân tố

thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những thước đo khách quan và những thước đo

chủ quan.

BSC diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến các cấp giúp truyền

thông chiến lược một cách chính xác từ Ban lãnh đạo đến từng phòng ban, nhân

viên.

BSC giúp tổ chức đánh giá tương đối chính xác hiệu quả thực hiện các mục tiêu

chiến lược đã đề ra, kịp thời đưa ra các chính sách khen thưởng, đãi ngộ.

9

BSC còn giúp tổ chức có thể phân loại và ưu tiên cho những sáng kiến gắn với

các mục tiêu chiến lược, tránh lãng phí tiền bạc cho các sáng kiến không có nhiều ý

nghĩa cho việc thực hiện chiến lược của tổ chức.

Hạn chế của BSC:

BSC chỉ tập trung đánh giá bên trong của một tổ chức, thiếu đi sự đánh giá các

yếu tố bên ngoài: đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, môi trường kinh tế,…

Có thể khó khăn cho việc áp dụng BSC trong các tổ chức bởi vì bốn khía cạnh

của BSC có thể không giống với mục đích nhà quản trị cấp cao của Công ty.

1.3 Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng:

1.3.1 Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược.

Sứ mạng:

Sứ mạng là một bản tuyên bố “Lý do tồn tại của một tổ chức”. Đó là những

tuyên bố về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của

Công ty. Bản sứ mạng rõ ràng là một căn cứ hết sức quan trọng để thiết lập chiến

lược của một tổ chức.

Tầm nhìn:

Tầm nhìn là bức tranh tổng thể về tương lai của doanh nghiệp. Nó không những

cho thấy được tương lai sáng lạng của Công ty, mà còn phải cho toàn thể nhân viên

cũng thấy được tương lai của họ ở trong bức tranh ấy.

Bản đồ chiến lược.

“Bản đồ chiến lược như việc trình bày bằng sơ đồ trên một trang giấy về những

điều Công ty phải làm tốt (mục tiêu) trong từng viễn cảnh để thực thi thành công

chiến lược của mình. Việc liên kết các mục tiêu với nhau trong mô hình nhân quả đi

từ những yếu tố hổ trợ trong Viễn cảnh Đào tạo và phát triển thông qua những tác

nhân dẫn dắt kết quả trong Viễn cảnh Quy trình nội bộ và Khách hàng đến các kết

quả của Viễn cảnh Tài chính sẽ cho phép trình bày chiến lược một cách đầy thuyết

10

phục mà tất cả nhân viên đều có thể hiểu và tuân theo một cách dễ dàng” (Paul

R.Niven, 2006, trang 189).

Bản đồ chiến lược là một sơ đồ mô tả cách thức một tổ chức sáng tạo ra giá trị

bằng việc kết nối các mục tiêu chiến lược trong mối quan hệ nhân – quả trong 4

khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng. Thông thường tất cả thông tin được trình bày trên

một trang giấy, cho phép truyền đạt chiến lược một cách dễ dàng. (Kaplan &

Norton, 1996).

Hình 1.2.: Bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2003, trang 32)

11

1.3.2 Bốn khía cạnh của BSC:

1.3.2.1 Khía cạnh tài chính.

Các thước đo ở khía cạnh tài chính phải trả lời được câu hỏi: “ Để thành công

về tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối tác?”.

Các thước đo tài chính luôn có ý nghĩa quan trọng trong tóm lược các kết quả

kinh doanh của tổ chức. Nó được xem như là một trọng điểm của BSC. Nghiên cứu

của Paul R.Niven và các cộng sự đã chỉ ra rằng: “49% các tổ chức xếp viễn cảnh tài

chính ở vị trí có tầm quan trọng cao hơn bất cứ viễn cảnh nào khác”. Các chương

trình cải tiến nếu không được gắn với kết quả tài chính trong tương lai thì không thu

được gì cả. Trên hết, mọi thước đo của Thẻ điểm đều phải được liên kết với các

mục tiêu tài chính (dài hạn). Thông thường các tổ chức quan tâm đến các chỉ tiêu

như: lợi nhuận, doanh thu, giá trị kinh tế khác.

Việc xác định các mục tiêu tài chính phải được đánh giá lại sau môt khoảng

thời gian nhất định (thường là 1 năm). Bởi vì một sự thay đổi về công nghệ, thị

trường, hay điều tiết đột ngột của Chính phủ cũng có thể tước đi thời kỳ hoàng kim

của một sản phẩm/ dịch vụ. Vì vậy, mục tiêu tài chính của đơn vị kinh doanh cũng

hoàn toàn thay đổi.

Các thước đo tài chính thường được sử dụng:

Tổng tài sản, tổng tài sản/nhân viên, tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần, tỷ suất

sinh lời trên tổng tài sản, doanh thu/tổng tài sản, lãi gộp, thu nhập thuần, lợi nhuận

trên từng nhân viên, doanh thu, doanh thu từ các sản phẩm mới, doanh thu trên từng

nhân viên, thu nhập/vốn cổ phần (ROE), thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE), thu

nhập trên vốn đầu tư (ROI), hệ số vòng quay hàng lưu kho.

1.3.2.2 Khía cạnh khách hàng

BSC ở khía cạnh khách hàng giúp tổ chức trả lời câu hỏi: “Để đạt được tầm

nhìn, chúng ta nên xuất hiện trước khách hàng như thế nào?” (Kaplan & Norton,

1996, trang 25). Khi thiết lập các mục tiêu, thước đo ở khía cạnh khách hàng để làm

BSC, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng:

12

1) Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức?

2) Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng?

3) Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

Các thước đo ở khía cạnh khách hàng thường được sử dụng: Sự hài lòng khách

hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần, than phiền của khách hàng, giá

tương quan cạnh tranh, tổng chi phí khách hàng, tỉ lệ giành được khách hàng, số

lượng quảng cáo….

1.3.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ:

Khía cạnh này giúp tổ chức trả lời cho câu hỏi: “Để đạt được mục tiêu về tài

chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh

tranh ở những quy trình nội bộ nào?”.

Trọng tâm của Viễn cảnh Quy trình kinh doanh nội bộ chính là cách thức tạo ra

giá trị. Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này luôn chiếm số lượng nhiều

nhất trên Thẻ điểm. Để thỏa mãn nhu cầu khách hàng các tổ chức có thể phát triển

thêm những quá trình nội bộ mới chứ không chỉ là những nổ lực cải tiến nhỏ đối với

các quá trình hiện tại.

Một số thước đo khía cạnh quy trình nội bộ thường được sử dụng : Chi phí

trung bình trên mỗi giao dịch, giao hàng đúng hẹn, tiến độ trung bình, sự tham gia

vào cộng đồng, tỉ lệ tận dụng lao động, tỉ lệ phần trăm hàng lỗi, giảm lãng phí, tận

dụng không gian…

Theo Kaplan & Norton, 4 nhóm quy trình sau có thể áp dụng cho hầu hết các

hoạt động kinh doanh:

Nhóm quản lý nghiệp vụ: Nhóm thước đo này sẽ đo lường các quy trình con của

việc tìm kiếm nguồn hàng, sản xuất, phân phối, và quản lý rủi ro. Tất nhiên, các

thước đo được chọn sẽ được cụ thể hóa theo tổ chức.

Nhóm quản lý khách hàng: Năm quy trình con quan trọng cấu thành quản lý

khách hàng bao gồm: (1) lựa chọn khách hàng mục tiêu, (2) giành được khách hàng

mục tiêu bằng việc truyền bá tích cực tuyên bố giá trị của tổ chức, (3) hiểu được các

13

nhu cầu của khách hàng, (4) duy trì các khách hàng, (5), thắt chặt mối quan hệ với

khách hàng.

Nhóm thước đo đổi mới : Các thước đo sau đây có thể phù hợp để đo lường sự

đổi mới như: “khoản đầu tư dành cho nghiên cứu và phát triển”, “số sản phẩm mới

liên doanh”, “số sản phẩm và dịch vụ mới chuẩn bị được tung ra”, “số sản phẩm

hoặc dịch vụ mới được giới thiệu”, “thời gian chu trình sản phẩm hoặc dịch vụ mới”

(khoảng thời gian từ khi hình thành khái niệm đến lúc giới thiệu sản phẩm”, “doanh

thu từ sản phẩm hoặc dịch vụ mới”…

Nhóm thước đo xã hội: Các thước đo nằm trong nhóm này có thể là: “tuân thủ

các quy định về môi trường”, “số lượng phát hiện kiểm soát” và “số giờ tình nguyện

của nhân viên”.

1.3.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển.

Viễn cảnh đào tạo và phát triển nằm vị trị dưới cùng trên Thẻ điểm, nó được ví

như nền tảng, bộ rễ của cái cây lớn. Con người là giá trị cốt yếu nhất của bất cứ tổ

chức nào.

Khía cạnh này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng

ta duy trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào?” (Kaplan & Norton, 1996).

Các tổ chức mong muốn đạt được những kết quả tốt nhất ở các khía cạnh: tài

chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ thì không thể nào xem nhẹ vai trò

của khía cạnh học hỏi và phát triển. Các thước đo ở khía cạnh này thể hiện ở BSC

thực sự là những hổ trợ để đạt được kết quả ở những khía cạnh khác.

Khi mà tổ chức xác định được thước đo ở khía cạnh khách hàng và các quá

trình nội bộ, tổ chức sẽ thấy ngay khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và mức độ

cần thiết để đạt được mục tiêu về các nền tảng như: kỹ năng người lao động, hệ

thống thông tin…Khía cạnh học hỏi và phát triển sẽ giúp lấp đầy những khoảng

cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai.

Khía cạnh học hỏi và phát triển bao gồm 3 nội dung: Nguồn vốn nhân lực,

nguồn vốn thông tin, nguồn vốn tổ chức.

14

Các thước đo ở khía cạnh học hỏi & phát triển thường được sử dụng: Sự đầu tư

đào tạo trên từng khách hàng, số năm phục vụ trung bình, số nhân viên được đào tạo

chéo, tỉ lệ thay thế nhân viên, sự hài lòng của nhân viên, giá trị gia tăng trên từng

nhân viên, số giờ đào tạo, các tai nạn lao động…

1.3.3 Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng.

Mục tiêu của Thẻ điểm:

“Mục tiêu là một đại diện định lượng của thước đo hiệu suất tại một thời điểm

nào đó trong tương lai. Các mục tiêu trên Thẻ điểm đại diện cho kết quả đặc biệt –

điều sẽ đòi hỏi sự cộng tác và nỗ lực to lớn để hoàn thành một cách thành công”.

(Paul R.Niven, 2009, trang37).

Mục tiêu phải được thiết lặp cho mỗi khía cạnh của Thẻ điểm. Nếu mục tiêu

không liên kết với chiến lược thì nó nên được loại bỏ hoặc thay đổi chiến lược để nó

bao trùm cả mục tiêu.

Thước đo trên Thẻ điểm (KPI):

KPI (Key Performance Indicator) là công cụ quản lý được sử dụng để đo lường,

phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức. (Viện Kinh tế và Thương mại

quốc tế - Trường đại học Ngoại Thương Thành phố Hồ chí Minh, 2013).

Một Thẻ điểm cân bằng tốt cần có một sự kết hợp hợp lý của các thước đo kết

quả và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đã được chuyên biệt hóa cho phù

hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh:

Thước đo kết quả chủ yếu: thường là những thước đo chung, phản ánh những

mục tiêu chung của nhiều chiến lược. Thước đo này tương đối giống nhau giữa các

loại hình doanh nghiệp. Tuy nhiên nó không cho biết cách thức để đạt được mục

tiêu. Ví dụ: Thị phần, doanh thu, sự hài lòng của nhân viên…

Những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:

Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động hay còn gọi là các chỉ số dẫn dắt.

Trong khi các thước đo kết quả chủ yếu có thể chia sẻ cho tất cả loại hình doanh

15

nghiệp thì thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động làm cho tổ chức trở nên

khác biệt (K.Plan & Norton, 2009).

16

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày các khái niệm về hiệu quả hoạt động và hệ thống đo

lường hiệu quả hoạt động.

Trong Chương 1, tác giả cũng đã giới thiệu lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng

(BSC) như: khái niệm, cấu trúc, Bản đồ chiến lược, bốn khía cạnh của BSC. Đây

là cơ sở để phân tích ở các chương sau, phục vụ xây dựng Thẻ điểm cân bằng đo

lường hiệu quả hoạt động tại PV Oil Mê Kông.

.

17

Chương 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG

2.1 Giới thiệu về PV Oil Mê Kông.

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về PV Oil Mê Kông:

Công ty cổ phần Dầu khí Mê Kông là Công ty con trực thuộc Tổng Công ty

Dầu Việt nam (PV Oil), thuộc Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt nam, tham gia sản

xuất kinh doanh chủ yếu ở lĩnh vực xăng dầu.

Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Dầu khí Mê Kông.

Tên Tiếng Anh: Mekong Petroleum Joint Stock Company.

Tên viết tắt: PV Oil Mê Kông.

Địa chỉ trụ sở: 08 Phan Đình Phùng, P. Tân An, Q. Ninh Kiều, TP Cần Thơ.

Ngành nghề kinh doanh:

- Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan.

- Kinh doanh bất động sản.

- Đầu tư xây dựng tổng kho xăng dầu, các kho và cửa hàng kinh doanh dầu khí.

- Nhập khẩu vật tư thiết bị phục vụ phân phối sản phẩm dầu khí.

- Đầu tư tài chính

- Tư vấn giám sát công trình dân dụng, kho xăng dầu.

- Khảo sát, lắp đặt, duy tu, bảo dưỡng các công trình kho trung chuyển, cửa

hàng xăng dầu, các bồn bể chứa…

Bên cạnh lĩnh vực kinh doanh chính, Công ty còn thực hiện pha chế một số sản

phẩm xăng dầu với giá cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu cho hệ thống (như xăng A92,

A83).

Vị thế của Công ty trong ngành:

Trải qua hơn 15 năm thăng trầm tồn tại và phát triển, Công ty đã khẳng định

được vị thế của mình là Công ty kinh doanh xăng dầu uy tín cao của Tập đoàn Dầu

khí quốc gia Việt nam. Công ty đã mở rộng mạng lưới của mình rộng khắp khu vực

đồng bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL), Tp. HCM và các tỉnh miền Đông Nam Bộ và

18

là Công ty đầu tiên của Petro Việt nam mở chi nhánh ở nước ngoài tại Campuchia,

góp phần đáng kể vào việc mở rộng thương hiệu Petro Việt nam trong và ngoài

nước.

Hiện nay thị trường kinh doanh xăng dầu tại ĐBCSL đã có sự hiện diện của các

đầu mối như: Petrolimex, PV Oil, Petimex, Saigon Petro…Trong đó thị phần của

Công ty ước đạt khoảng 7-8%. Đây cũng được xem là một nổ lực rất lớn của Công

ty.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự:

Cơ cấu tổ chức:

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PV Oil Mê Kông

(Nguồn: PV Oil Mê Kông)

19

Cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty gồm: văn phòng công ty, các phòng chức

năng và Xí nghiệp trực thuộc (xem hình 2.1).

Các đơn vị trực thuộc gồm: chi nhánh tại các tỉnh Sóc Trăng, Đồng Tháp, Hậu

giang, An Giang, Cà Mau, Cần Thơ, Bạc Liêu, Trà Vinh, Tiền Giang, Bến Tre và

Xí nghiệp Tổng kho xăng dầu tại Cần Thơ.

Tình hình nhân sự:

Tính đến thời điểm 05/2014, Công ty có tổng cộng 263 nhân viên. Cơ cấu nhân

sự của Công ty tương đối trẻ ( khoảng 58.5% nhân viên nằm trong độ tuổi từ 20-

30). Với đặc điểm này sẽ là một điều kiện thuận lợi cho Công ty khi muốn thay đổi,

ứng dụng một công cụ, phương pháp quản trị mới như là BSC. Tuy nhiên, số lượng

lao động trẻ tương đối cao sẽ làm giảm tính ổn định của nguồn nhân lực bởi vì họ

thường xuyên thay đổi công việc (xem bảng 2.1).

Bảng 2.1 : Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của PV Oil Mê kông tính đến hết tháng 5/2014

Nhân viên của PV Oil Mê Kông đa số có trình độ sơ cấp (55.2%) và cao đẳng,

trung học (20.5%). Số người có trình độ thạc sỹ và đại học chiếm tỷ lệ còn thấp.

Với cơ cấu nhân sự theo trinh độ chưa đồng đều, Công ty có thể gặp một số trở ngại

trong quá trình đào tạo khi muốn nâng cao kiến thức cho nhân viên hoặc đào tạo về

quy trình mới, những phương pháp mới (xem bảng 2.2).

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của PV Oil Mê Kông tính hết tháng 5/2014

LĐ gián tiếp 43 35 2 2 82 STT 1 2 3 4 Tổng Độ tuổi LĐ 20-30 31-45 46-50 >50 Số lượng 154 80 15 14 263 Tỷ lệ % 58.5 30.4 5.7 5.4 100 Nguồn: Báo cáo của Phòng nhân sự.

Trình độ

Cao học Đại học Cao đẳng, trung học Sơ cấp Tổng cộng Số lượng 4 60 54 145 263 Tỷ lệ % 1.5 22.8 20.5 55.2 100 Trong đó khối quản lý 4 35 4 1 44 Nguồn: Báo cáo của Phòng nhân sự.

20

2.1.3 Danh mục sản phẩm và phương thức bán hàng của PV Oil Mê

Kông.

Sản phẩm, dịch vụ chủ yếu:

- Xăng các loại: gồm xăng không chì RON 95, xăng không chì RON 92, xăng

không chì RON 83, xăng sinh học E5.

- Dầu Diesel (DO): DO 0,05S (dùng cho động cơ đường bộ, đường sắt), DO

0,25S (động cơ đường thủy).

- Dầu hỏa (KO): dùng thắp sáng và đun nấu.

- Nhiên liệu đốt lò (FO): dùng sản xuất điện, thép, xi măng, vật liệu xây dựng,

công nghiệp thực phẩm

Phương thức bán hàng:

- Bán lẻ trực tiếp: là hình thức bán lẻ sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối

cùng thông qua hệ thống các trụ bơm tại các CHXD trực thuộc Công ty

- Bán thương mại: Đây là hình thức bán chủ yếu của Công ty, thông qua 2 kênh

sau:

+ Bán cho hệ thống Đại lý: Là những khách hàng có CHXD, ký hợp đồng làm

Đại lý trực tiếp (ĐLTT) cho Công ty.

+ Bán cho hệ thống Tổng Đại lý: là những khách hàng thương mại, mua đi bán

lại, ký hợp đồng làm Tổng Đại lý cho Công ty.

- Bán công nghiệp: bán cho các Công ty, Nhà máy, Xí nghiệp… trực tiếp tiêu

thụ xăng dầu.

2.2 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại

PV Oil Mê Kông.

2.2.1 Định hướng phát triển của PV Oil Mê Kông giai đọan 2012-2015.

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: củng cố và giữ chân khách hàng hiện tại.

Tập trung phát triển khách hàng đầu mối và khách hàng công nghiệp; tiếp tục phát

triển hệ thống CHXD và phát triển hệ thống Đại lý, Tổng Đại lý.

21

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: cung cấp sản phẩm hiện tại cho khách

hàng mới, phát triển các sản phẩm mới. Đa dạng hóa mặt hàng xoay quanh trục

chính là xăng dầu.

- Chiến lược hội nhập: đầu tư vào các hoạt động kinh doanh của khách hàng

thông qua việc hổ trợ khách hàng. Đồng thời đầu tư kho cảng xăng dầu để chủ động

nguồn hàng và mở rộng thị trường kinh doanh.

- Chiến lược chức năng: thực hiện chiến lược Marketing tổng hợp để quảng bá

thương hiệu, thực hiện đầu tư phát triển, quản trị tài chính, thu hút nguồn vốn, phát

triển nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động kinh doanh.

Thực hiện phân kỳ phát triển theo 2 giai đọan:

- Giai đọan 1 (đến 2012): cũng cố, tái cấu trúc toàn diện Công ty. Chú trọng giữ

vững và phát triển hệ thống, thực hiện tăng trưởng bền vững.

- Giai đọan 2 (từ 2013 – 2015): mở rộng địa bàn, phát triển theo chiều rộng, đa

dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, tiếp tục nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kinh

doanh xăng dầu toàn Công ty. Tăng cường phát triển mạng lưới, hướng tới mục tiêu

tăng trưởng nhanh và bền vững, trở thành Công ty đi đầu trong đội ngũ các Công ty

thành viên của PV Oil. Đẩy mạnh sản xuất và kinh doanh nhiên liệu sinh học, phát

triển mạng lưới kinh doanh xăng dầu sang Campuchia, từng bước đa dạng hóa sản

phẩm ngoài mặt hàng xăng dầu; tăng cường dịch vụ và kỹ thuật sản xuất, pha chế và

chứng nhận sản phẩm xăng dầu trong nước.

Mục tiêu cụ thể:

- Thực hiện tái cơ cấu lại tài sản theo hướng thanh lý các tài sản không hiệu

quả. Tái cơ cấu lại nguồn vốn theo hướng đầu tư có trọng tâm. Phát triển hệ thống

CHXD trực thuộc thông qua hình thức thuê/mua nhằm giữ vững và phát triển thị

phần tại ĐBSCL.

- Phát triển và mở rộng hệ thống phân phối với hơn 1.200 điểm bán lẻ/đại lý

xăng dầu vào 2015.

22

- Phát triển các loại nhiên liệu sinh học như sản xuất phụ gia chống tách lớp,

sản xuất hóa chất, dung môi…từ năm 2013.

- Đầu tư phát triển hệ thống kho trung chuyển, bao gồm 8 kho trung chuyển,

100 CHXD do Công ty sở hữu và 50 CHXD do Công ty thuê dài hạn.

- Nâng cấp mở rộng hệ thống kho cảng . Mục tiêu nâng tổng sức chứa lên

khoảng 150.000 – 200.000 m3 vào năm 2015.

- Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ra nước ngoài. Mục tiêu chiếm lĩnh 3-5% thị

phần tại Campuchia vào 2015.

- Đa dạng hóa sản phẩm bên cạnh các mặt hàng xăng dầu như: nhớt, gas, phân

bón, dung môi, hóa chất…Mục tiêu chiếm 10% tổng doanh thu vào 2015 và trên

20% vào 2020.

- Phát triển đội tàu có trọng tải lớn để nâng cao năng lực vận chuyển và mở

rộng dịch vụ vận tải trong toàn hệ thống và hướng đến khách hàng bên ngoài.

2.2.2 Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi

chiến lược tại PV Oil Mê Kông.

Các tiêu chí thường được Công ty sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động

bao gồm:

- Các chỉ tiêu tài chính: Sản lượng, doanh thu, lãi gộp, chi phí hoạt động, lợi

nhuận trước thuế.

- Công tác quản lý hàng hóa tại Xí nghiệp Tổng kho, và các Kho trung chuyển:

Thống kê lượng hàng hóa xuất, nhập vào các kho, hiệu suất sử dụng kho.

- Phát triển hệ thống phân phối.

- Tình hình triển khai, thực hiện các dự án trong kế hoạch đầu tư XDCB.

- Công tác khác: Công tác lao động, tiền lương; Công tác chất lượng; Phong

trào cộng đồng, xã hội; Công tác phòng cháy, chữa cháy, bảo hộ lao động, vệ sinh

môi trường.

23

2.2.2.1 Mối quan hệ giữa các tiêu chí đo lường hiện tại với mục

tiêu chiến lược của Công ty.

- Mục tiêu: “Thực hiện tái cơ cấu lại tài sản theo hướng thanh lý các tài sản

không hiệu quả. Tái cơ cấu lại nguồn vốn theo hướng đầu tư có trọng tâm. Phát

triển hệ thống CHXD trực thuộc thông qua hình thức thuê/mua nhằm giữ vững và

phát triển thị phần tại ĐBSCL”.

Tái cơ cấu tài sản: Mặc dù Công ty cũng có sự quan tâm đến hoạt động thanh lý

tài sản không hiệu quả nhưng chưa có một thước đo, chỉ tiêu cụ thể nào ràng buộc

về thời gian, số lượng, giá trị của tài sản thanh lý. Vì vậy, các kế hoạch thanh lý

thường kéo dài, không hoàn thành như kế hoạch.

Tái cơ cấu nguồn vốn: Hầu như nguồn vốn Công ty có được là nguồn vốn vay.

Với cơ cấu vốn chủ yếu là nguồn vốn vay thì có thể sẽ khiến Công ty luôn phải đối

mặt với tình trạng căng thẳng về tài chính. Công ty theo dõi tiêu chí: “hệ số nợ/tổng

tài sản” hoặc “hệ số nợ/Vốn chủ sở hữu” để kiểm soát mục tiêu tái cơ cấu nguồn

vốn. Nhưng Công ty chưa đặt ra chỉ tiêu cho thước đo này nên cũng không có cơ sở

để đánh giá việc thực hiện.

Phát triển hệ thống CHXD trực thuộc: Đây được xem là mục tiêu quan trọng

của Công ty. Vì phát triển hệ thống CHXD trực thuộc chính là xây dựng nền móng

vững chắc cho Công ty trong tương lai. Công ty kiểm soát hoạt động này qua các

tiêu chí: “Số CHXD trực thuộc”, “Số CHXD mua”, “Số CHXD thuê”. Ban lãnh đạo

Công ty mong muốn là sẽ phát triển thêm được 70 CHXD trực thuộc đến hết năm

2015. Nhìn chung, Công ty kiểm soát tốt hoạt động phát triển hệ thống CHXD trực

thuộc.

- Mục tiêu: “Phát triển và mở rộng hệ thống phân phối với hơn 1.200 điểm bán

lẻ/đại lý xăng dầu vào 2015”.

Công ty sử dụng tiêu chí: “Tổng số điểm bán lẻ” để đánh giá việc thực hiện

mục tiêu này với chỉ tịêu là 1.175 điểm bán lẻ (đến 2014), và 1.208 điểm bán lẻ

(đến 2015).

24

Công ty chưa đánh giá “ Tỷ trọng số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán

lẻ”. Chỉ tiêu này sẽ giúp Công ty đánh giá được hoạt động mở rộng mạng lưới bằng

chính nội lực của mình (hệ thống CHXD trực thuộc).

- Mục tiêu: “Phát triển các loại nhiên liệu sinh học như: sản xuất phụ gia chống

tách lớp, sản xuất hóa chất, dung môi…từ năm 2013”.

Công ty kiểm soát việc thực hiện mục tiêu này thông qua thước đo: “Tốc độ

tăng trưởng sản lượng nhiên liệu sinh học bình quân”, và chỉ tiêu là 8-10%/năm.

-Mục tiêu “Đầu tư phát triển hệ thống kho trung chuyển, bao gồm 8 kho trung

chuyển, 100 CHXD do Công ty sở hữu và 50 CHXD do Công ty thuê dài hạn”.

Thước đo “Tổng số kho trung chuyển” - chỉ tiêu là 8 kho (đến 2015); “Tổng số

CHXD trực thuộc” – chỉ tiêu là 150. Trong đó “số CHXD mua” - chỉ tiêu 100 (đến

2015); và “cửa hàng xăng dầu thuê”- chỉ tiêu 50 (đến 2015).

-Mục tiêu: “Nâng cấp mở rộng hệ thống kho cảng . Mục tiêu nâng tổng sức

chứa lên khoảng 150.000 – 200.000 m3 vào năm 2015”.

Công ty theo dõi thông qua tiêu chí “ Tổng sức chứa của hệ thống kho cảng” để

đánh giá mức độ thực hiện. Chỉ tiêu là 150.000 – 200.000 m3 vào năm 2015.

- Mục tiêu: “Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ra nước ngoài. Mục tiêu chiếm

lĩnh 3-5% thị phần tại Campuchia vào 2015”.

Công ty sử dụng thước đo: “Thị phần tại nước ngoài”, chỉ tiêu dự kiến là 3 - 5%

vào 2015, và “Tỷ trọng doanh thu từ thị trường nước ngoài” để đánh giá.

- Mục tiêu “Đa dạng hóa sản phẩm bên cạnh các mặt hàng xăng dầu như: nhớt,

gas, phân bón, dung môi, hóa chất…Mục tiêu chiếm 10% tổng doanh thu vào 2015

và trên 20% vào 2020”.

Công ty đo lường mục tiêu này thông qua thước đo: “tỷ lệ doanh thu sản phẩm

(khác xăng dầu)/tổng doanh thu”, “tốc độ tăng trưởng sản lượng sản phẩm phân

bón” (chỉ tiêu 5% thị phần ĐBSCL), “tốc độ tăng trưởng sản lượng sản phẩm dầu

mỡ nhờn (chỉ tiêu 5-10% thị phần), “tốc độ tăng trưởng sản lượng nhiên liệu sinh

học (chỉ tiêu 8-10%/năm), “tốc độ tăng trưởng dịch vụ khác (chỉ tiêu 10-12%/năm).

25

- Mục tiêu: “Phát triển đội tàu có trọng tải lớn để nâng cao năng lực vận chuyển

và mở rộng dịch vụ vận tải trong tòan hệ thống và hướng đến khách hàng bên

ngoài”.

Hiện tại, chưa thấy Công ty theo dõi và đánh giá việc thực hiện mục tiêu chiến

lược này trong các báo cáo định kỳ.

Chưa thấy Công ty theo dõi thước đo “Mua sắm mới phương tiện vận chuyển”,

vì vậy Công ty chưa đánh giá được hoạt động đầu tư cho phương tiện vận chuyển

trong kỳ.

2.2.2.2 Đánh giá Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại

của PV Oil Mê Kông dựa trên 4 khía cạnh Thẻ điểm cân bằng của Kaplan

& Norton:

Khía cạnh tài chính:

Khía cạnh tài chính được Công ty quan tâm hàng đầu. Các chỉ tiêu tài chính

được lên kế hoạch rất chi tiết, làm cơ sở cho việc đánh giá thực hiện các chỉ tiêu tài

chính cho Công ty (xem bảng 2.3).

Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông

ĐVT: Tỷ đồng

STT Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2015

Cuối mỗi kỳ báo cáo, Công ty thực hiện đánh giá hiệu quả ở khía cạnh tài chính

như sau:

370 500 700 800 1 Vốn điều lệ 11.779 13.627 16.171 20.386 2 Tổng doanh thu 11.405 13.189 15.657 19.760 3 Giá vốn hàng bán 374.71 438.49 513.81 625.86 4 Lãi gộp 273 311 355 405 5 Chi phí hoạt động 148 177 212 277 6 LNTT 148 177 212 277 7 LNTT TNDN 133 159 191 249 8 LNST TNDN 36% 32% 27% 31% 9 LNST/Vốn điều lệ 1.414 1.635 1.941 2.446 10 Nộp NSNN Nguồn: PV Oil Mê Kông.

26

So sánh với chỉ tiêu kế hoạch từng tháng: qua đó có thể giúp Công ty giám sát

và có sự điều chỉnh cho tháng tiếp theo. Thông qua so sánh giữa thực tế và kế

hoạch, Công ty có thể tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến việc không hòan thành kế

hoạch.

So sánh với cả tháng trước, từ đó giúp Công ty cố gắng để duy trì tốc độ tăng

trưởng của mình.

Thống kê lũy kế từ đầu năm cho đến thời điểm hiện tại: giúp Công ty điều

chỉnh tốc độ để đảm bảo hoàn thành và vượt chỉ tiêu đề ra (xem bảng 2.4).

Bảng 2.4: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu cơ bản của PV Oil Mê Kông tính đến 30/05/2014.

Nghìn m3/tấn

145,02

12,08

13,47

62,80

105%

117%

43%

Sản lượng

2.747,30

228,94

275,13

1.287,76

108%

130%

47%

Doanh thu

Tỷ đồng

82,30

6,86

6,17

24,08

106%

95%

29%

Lãi gộp

Tỷ đồng

77,30

6,44

5,81

29,89

103%

93%

39%

Chi phí HĐ

Tỷ đồng

5

0,42

0,37

-4,22

141%

125%

LNTT

Tỷ đồng

Chỉ tiêu ĐVT KH 2014 Lũy kế TH TH/ KH KH 2014 KH tháng 5 TH tháng 5 TH tháng 5/TH tháng 4

Nguồn: Trích Báo cáo tháng 5 của PV Oil Mê Kông

Khía cạnh khách hàng:

Theo Kaplan & Norton thì khía cạnh khách hàng cần phải quan tâm đến 3 vấn

đề chủ yếu: thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ (giá cả, chất lượng, đa dạng, tính

năng…); mối quan hệ khách hàng và hình ảnh (thương hiệu). Nhưng do xăng dầu là

một sản phẩm đặc biệt, rất khó kiểm soát ở yếu tố thuộc tính sản phẩm (đây cũng là

khó khăn chung của các doanh nghiệp trong ngành) vì hầu như sản lượng xăng dầu

tiêu thụ trong nước đều nhập từ nước ngoài (khoảng 75% nhu cầu tiêu thụ) cho nên

chất lượng hầu như phải phó mặc cho các nhà cung cấp nước ngoài. Nhà nước chỉ

quản lý chất lượng bằng bộ tiêu chuẩn QCVN 1:2007/BKHCN. Bên cạnh đó, giá cả

lại bị quy định nghiêm ngặt bởi các Cơ quan quản lý. Tuy nhiên, Công ty có theo

27

dõi hoạt động đa dạng hóa sản phẩm thông qua việc dự kiến doanh thu, dự kiến tốc

độ tăng trưởng sản lượng cho từng sản phẩm, dịch vụ. (xem bảng 2.5 và 2.6).

Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng sản lượng dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông

Tốc độ tăng trưởng bình quân Sản phẩm, dịch vụ kinh doanh STT Giai đoạn 2011 -2012 Giai đọan 2012 – 2015

18 – 20%/năm 1 Xăng dầu các loại 9 -10%/năm

2 Phân bón 5% thị phần tại ĐBSCL

3 Dầu mỡ nhờn 5 – 10% thị phần

4 Nhiên liệu sinh học Kinh doanh từ 2012, tăng trưởng 8-10%/năm

5 Dịch vụ khác 10-12%/năm

Bảng 2.6: Doanh thu dự kiến của PV Oil Mê Kông

Nguồn: PV Oil Mê Kông

ĐVT: Tỷ đồng

STT K.H 2015 Sản phẩm, dịch vụ kinh doanh K.H 2012 T.T 2012 K.H 2013 T.T 2013 K.H 2014

1 Xăng dầu các loại 11.628 3.512 13.373 5.879 15.646 19.088

2 Phân bón 21 10 24 35 26 29

3 Dầu mỡ nhờn 30 8 32 37 34 36

4 Dịch vụ 16 9 22 16 31 43

5 Nhiên liệu sinh học 53 23 145 50 401 1.155

6 Doanh thu khác 30 38 32 46 33 35

Tổng 11.779 3.600 13.627 6.113 16.171 20.386

Công ty chưa đo lường và đánh giá yếu tố “mối quan hệ với khách hàng” và

yếu tố “hình ảnh” (thương hiệu). Qua đó cho thấy Công ty chưa chú trọng đến các

yếu tố vô hình. Mà đây là 2 yếu tố rất quan trọng của Công ty vì mạng lưới phân

phối hiện tại của Công ty chủ yếu là các Tổng đại lý, Đại lý.

Nguồn: tổng hợp số liệu của tác giả

Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ:

Quản lý nguyên vật liệu đầu vào:

Công ty dự kiến khối lượng nguyên vật liệu, và thực hiện so sánh sản lượng

thực tế cuối mỗi kỳ báo cáo (xem bảng 2.7).

28

Bảng 2.7: Dự kiến nguyên vật liệu của PV Oil Mê Kông

ĐVT: m3/tấn

Nguồn nguyên vật liệu K.H 2013 T.T 2013 K.H 2014 K.H 2015

Nhập khẩu 25.000 17.578 28.016 35.599

Nhập Dung Quốc 245.632 95.791 109.700 153.000

Mua nội địa 70.067 128.165 72.000 85.215

TỔNG 340.699 241.534 209.716 273.814

Quản lý sản xuất, pha chế:

Công ty quản lý hoạt động sản xuất, pha chế bằng cách so sánh sản lượng của

các sản phẩm pha chế ở kỳ thực tế và kỳ kế hoạch (xem bảng 2.8).

Bảng 2.8: Chỉ tiêu sản lượng sản xuất dự kiến của PV Oil Mê Kông

ĐVT: m3/tấn

Nguồn: PV Oil Mê Kông.

KH 2012

TT 2012

KH 2013

TT 2013 KH 2014 KH 2015

Chỉ tiêu

Xăng A92 27.400 15.037 32.500 6.457 39.400 49.600

Xăng A83 82.900 43.578 93.700 50.321 108.500 130.400

Tổng sản xuất 113.300 58.615 126.200 56.778 147.900 180.000

Quản lý phân phối:

Hoạt động phân phối được Công ty đặc biệt chú trọng. Các tiêu chí được Công

ty sử dụng để đánh giá hoạt động phân phối, mạng lưới phân phối: “Sản lượng tiêu

Nguồn: PV Oil Mê Kông.

29

thụ” của từng kênh phân phối, “Số lượng từng kênh phân phối”, “Doanh thu từng

kênh phân phối”… (xem bảng 2.9 và 2.10)

Bảng 2.9: Chỉ tiêu tiêu thụ từng kênh phân phối dự kiến đến 2015.

ĐVT: m3/tấn

STT Chỉ tiêu KH 2012 T.T 2012 KH 2013 T.T 2013 KH 2014 KH 2015

Tổng đại lý 87.000 60.030 89.400 72.008 94.100 103.300 1

Đại lý trực tiếp 227.700 180.200 267.700 150.070 344.800 447.700 2

Cửa hàng xăng dầu 35.800 20.010 52.000 40.005 77.600 120.500 3

140.000 100.004 155.800 112.500 172.200 189.400 4 Khách hàng công nghiệp

Tái xuất 53.000 18.002 58.300 14.000 64.100 70.500 5

Tổng 543.500 378.246 632.200 388.583 752.800 931.400

Bảng 2.10: Kế hoạch số lượng kênh phân phối

Nguồn: Tổng hợp số liệu của tác giả.

STT Kênh phân phối K.H 2012 T.T 2012 K.H 2013 T.T 2013 K.H 2014 K.H 2015

Tổng đại lý 17 5 17 5 17 17 1

Đại lý con 339 87 343 98 346 350 2

Đại lý trực tiếp 449 185 480 192 514 550 3

56 25 74 30 98 150 4 Cửa hàng xăng dầu trực thuộc

CHXD mua 23 10 35 12 55 100 5

CHXD thuê 33 15 38 18 44 50 6

151 43 173 49 199 229 7 Khách hàng công nghiệp

Tổng điểm bán lẻ 1.012 321 1.087 368 1.175 1.280 8

Quản lý rủi ro, tài sản, đầu tư:

Rủi ro và tài sản: Công ty chưa quản lý chặt chẽ. Công ty chưa tận dụng hiệu

quả sử dụng tài sản và thiếu các hoạt động dự báo rủi ro.

Nguồn: Tổng hợp số liệu của tác giả.

30

Hoạt động đầu tư: Công ty quản lý khá tốt các hoạt động đầu tư (xem bảng

2.11).

Bảng 2.11: Đầu tư mới xây dựng kho cảng, CHXD dự kiến đến 2015

STT Tên dự án Quy mô Công suất (m3) Nhu cầu Vốn (tỷ đồng)

1 Các kho tại Tiền giang, Bến tre 2.000 15

2 10 Đầu tư nâng cấp phòng chất lượng hàng hóa

3 Kho cảng tại Vị Thanh 1.500 10

4 Kho Cảng Năm Căn – Cà Mau 2.000 20

5 Kho Cảng Trần Đề - Sóc Trăng 2.000 20

6 Kho Khánh Hội – Cà Mau 4.000 20

7 Kho xăng dầu Đồng Tháp 1.000 7

8 Phát triển 70 CHXD 700

Quản trị khách hàng:

Công ty quản lý hoạt động khách hàng còn sơ sài, chủ yếu chỉ theo dõi các tiêu

chí như “Số lượng khách hàng”, “ Tốc độ tăng khách hàng”.

Quản trị đổi mới:

Công ty chưa có các thước đo để quản trị đổi mới. Điều này sẽ làm Công ty gặp

rất nhiều khó khăn trong việc tạo ra sự khác biệt và những bước đột phá.

Quản trị các hoạt động xã hội:

Công ty luôn thực hiện tốt các quy định về bảo vệ môi trường. Bên cạnh đó,

Công ty luôn chú trọng các hoạt động đoàn thể để nâng cao tinh thần đoàn kết cho

cán bộ, công nhân viên như các hoạt động chào mừng: 8/3, 20/10, 1/6.. . Ngoài ra,

Công ty cũng có tham gia uyên góp cho các hoạt động từ thiện, cộng đồng.

Nguồn: PV Oil Mê Kông.

Khía cạnh học hỏi và phát triển:

Yếu tố con người: Công ty có quan tâm và đánh giá khía cạnh con người. Tiêu

chí được sử dụng chủ yếu để đánh giá là “tiền lương bình quân”, “tỷ lệ nhân viên

nghỉ việc”. Công ty chưa chú trọng các hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân

31

lực. Các tiêu chí “Số lớp đào tạo”, “Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo”, “Phần

trăm lãnh đạo tham gia đào tạo” chưa được Công ty đánh giá.

Yếu tố về công nghệ: cũng không được Công ty đo lường, chưa có tiêu chí nào

đánh giá về các hoạt động công nghệ. Mặc dù trong chiến lược đến 2015, Công ty

có đặt ra mục tiêu là: “Tự động hóa đo, đếm hệ thống kho chứa và tin học hóa các

phòng ban”.

Yếu tố về văn hóa được Công ty nhắc đến trong chiến lược của mình là: “Công

ty chuyên nghiệp và đa quốc gia”. Tuy nhiên cũng không thấy tiêu chí nào để đo

lường mục tiêu này cả.

2.2.2.3 Nhận xét về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong

thực thi chiến lược của PV Oil Mê Kông.

Ưu điểm:

Bên cạnh khía cạnh tài chính truyền thống, Ban lãnh đạo Công ty cũng quan

tâm đến các khía cạnh phi tài chính khác.

Các thước đo hiện tại mà Công ty sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động cũng

tương đối rõ ràng, dễ hiểu, đo lường được các mục tiêu của Công ty.

Hạn chế:

PV Oil Mê Kông thực hiện đánh giá hiệu quả hiệu quả hoạt động chưa đồng

đều trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển.

Hầu như thiên về khía cạnh tài chính. Khía cạnh khách hàng, học hỏi và phát triển

chưa được Công ty chú trọng mà đây là 2 khía cạnh rất quan trọng, mang lại giá trị

lâu dài cho doanh nghiệp.

Với cách đánh giá thiên về các chỉ tiêu tài chính thì sẽ không đánh giá đúng

hiệu quả và trách nhiệm của tất cả các phòng ban. Bởi vì có những phòng ban

không liên quan gì đến việc thực hiện các chỉ tiêu tài chính.

Việc đánh giá hiện tại xem nhẹ yếu tố con người. Mà đây là một yếu tố vô cùng

quan trọng. Công ty chưa chú trọng vào việc đào tạo và phát huy năng lực người lao

32

động. Mà trong thời buổi thị trường cạnh tranh khắc nghiệt này, chỉ có con người

mới có thể giúp Công ty tạo ra sự khác biệt.

Các tiêu chí được Công ty sử dụng để đánh giá hiệu quả kinh doanh chưa

truyền tải hết được chiến lược kinh doanh của Công ty. Điều này sẽ gây khó khăn

cho người lao động trong việc hiểu và thực hiện chiến lược của Công ty. Họ không

biết được mình phải làm gì để giúp Công ty đạt được chiến lược.

33

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương 2, tác giả đã đi sâu phân tích Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt

động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông. Hệ thống đo lường hiệu quả

hoạt động của PV Oil Mê Kông bên cạnh những ưu điểm vẫn tồn tại nhiều hạn chế.

Vì vậy, cần thiết phải xây dựng một hệ thống đo lường hoàn chỉnh để phục vụ đo

lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược của PV Oil Mê Kông .

34

CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC

TẠI PV OIL MÊ KÔNG

3.1 Sự cần thiết ứng dụng BSC tại PV Oil Mê Kông.

Trước những thách thức mới đặt ra cho các doanh nghiệp Việt nam nói chung

như: tình hình kinh tế trong nước còn gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng của biến

động kinh tế thế giới, thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự xuất hiện của

nhiều công ty đa quốc gia với chất lượng hàng đầu, xuất khẩu khó khăn, tồn kho

cao, sự thay đổi trong cơ chế điều hành kinh tế của Chính phủ… đòi hỏi các doanh

nghiệp phải thay đổi và PV Oil Mê Kông cũng không ngoại lệ. Công ty cần phải

nhanh chóng thay đổi chiến lược cũng như chính sách quản lý kinh doanh để có thể

thích nghi với điều kiện kinh doanh mới.

Thay đổi chiến lược kinh doanh cho phù hợp đã khó, biến chiến lược thành

hành động lại còn khó hơn rất nhiều lần. Thực tế đa số các doanh nghiệp kinh doanh

đều không thực hiện được. Mà chỉ khi biến chiến lược thành hành động thì tính hiệu

quả thực thi chiến lược mới cao.

PV Oil Mê Kông luôn trong những năm gần đây có kết quả thực hiện chưa lược

chưa tốt. Nguyên nhân bao gồm: chính sách quản lý chưa linh hoạt, thực hiện chưa

bám sát với chiến lược gây lãng phí, nhân viên không hiểu về chiến lược của Công

ty, sự phối hợp giữa các thành phần chưa tốt… Vì vậy, tác giả nhận thấy rằng: ứng

dụng BSC trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông là hết sức cần thiết. Nếu

ứng dụng tốt BSC vào quản lý chiến lược sẽ giúp Công ty triển khai thực hiện bám

sát với chiến lược, kiểm soát hoạt động kinh doanh của mình một cách chặt chẽ và

hiệu quả hơn, tất cả tập trung vào chiến lược.

3.2 Lộ trình ứng dụng BSC trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông.

Tác giả ứng dụng BSC tại PV Oil Mê Kông thông qua lộ trình như sau:

Bước 1. Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu.

Bước 2. Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV Oil

Mê Kông.

35

Bước 3. Sử dụng phương pháp Delphi xác định sự đồng thuận của các chuyên

gia đối với hệ thống các mục tiêu được xây dựng ở bước 2.

Bước 4. Phác thảo Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông (dựa trên kết quả

khảo sát Delphi ở bước 3).

Bước 5. Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ

chiến lược của PV Oil Mê Kông.

Bước 6. Sử dụng phương pháp Delphi xác định sự đồng thuận của các chuyên

gia về hệ thống các KPI được xây dựng ở bước 5.

Bước 7. Tính trọng số, đề xuất chỉ tiêu, và các chương trình hành động cho

Thẻ điểm.

Bước 8: Hoàn chỉnh Thẻ điểm cân bằng (cấp Công ty) của PV Oil Mê Kông.

3.2.1 Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu.

Nguồn thông tin tác giả tiếp cận phục vụ cho quá trình nghiên cứu bao gồm:

định hướng phát triển của Ngành, Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam, Công ty

Mẹ (PV Oil), các báo cáo hoạt động kinh doanh, các tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn,

các kế hoạch chiến lược và lịch sử của Công ty…

3.2.2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV

Oil Mê Kông.

Sau khi nghiên cứu các dữ liệu thu thập được, tác giả thấy rằng Ban lãnh đạo

của PV Oil Mê Kông không những quan tâm đến các chỉ tiêu tài chính mà còn quan

tâm đến các yếu tố phi tài chính như: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát

triển.

Các mục tiêu cho từng khía cạnh cụ thể như sau:

Mục tiêu cho khía cạnh tài chính: bao gồm tăng doanh thu, lợi nhuận; tăng khả

năng sinh lời; cải thiện cơ cấu vốn; tiết kiệm chi phí; tăng hiệu quả sử dụng tài sản.

36

Mục tiêu cho khía cạnh khách hàng: giữ chân khách hàng; phát triển khách

hàng mới; đảm bảo chất lượng; đa dạng sản phẩm, dịch vụ; đảm bảo nguồn hàng;

hội nhập với khách hàng và quảng bá hình ảnh.

Mục tiêu cho khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ:

- Quy trình quản lý hoạt động: Đảm bảo nguồn nguyên vật liệu, phát triển hoạt

động sản xuất (xăng & nhiên liệu sinh học), mở rộng mạng lưới, đầu tư trọng điểm

vào hệ thống CHXD và mở rộng hệ thống kho cảng, phương tiện vận chuyển.

- Quy trình quản lý khách hàng: gia tăng giá trị cho khách hàng.

- Quy trình đổi mới: Tái cấu trúc.

- Quy trình xã hội: an toàn, phòng chống cháy nổ.

Mục tiêu cho khía cạnh học hỏi & phát triển: duy trì & phát triển nguồn nhân

lực; tin học hóa, tự động hóa; xây dựng văn hóa chuyên nghiệp.

3.2.3 Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu chiến lược

bằng phương pháp Delphi:

Phương pháp Delphi: Kỹ thuật Delphi là phương pháp tổng hợp quan điểm

của các chuyên gia. Kỹ thuật Delphi có tính vô danh và tính phản hồi. Ứng dụng

của phương pháp Delphi là tạo điều kiện để đạt đến sự đồng thuận nhóm và giúp tạo

ra những ý tưởng sáng tạo.

Nguyên tắc đồng thuận: tác giả áp dụng theo nguyên tắc của Chu và Hwang (2007).

Bảng 3.1 : Nguyên tắc đồng thuận bằng phương pháp Delphi

Thời điểm t+1

Thời điểm t+2

Thời điểm t

(qi ≥ 3.5) Nếu qi ≥ 3.5 và Q ≤ 0.5 và sự đồng nhất trong

đánh giá qi < 15% thì qi được chấp nhận.

Nếu qi ≥ 3.5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi< 15%

Nếu qi ≥ 3.5 và Q ≤ 0.5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi ≤ 15% thì qi được chấp nhận.

(qi < 3.5)

Nếu qi < 3.5, Q ≤ 0.5 và sự đồng nhất trong đánh giá qi ≤ 15% thì qi bị loại bỏ

Nguồn: Chu & Hwang, 2007.

37

Trong đó:

- qi: Điều kiện đánh giá.

- Q: Độ lệch chuẩn.

- Sự đồng nhất trong đánh giá qi: tỷ lệ thay đổi ý kiến của các chuyên gia.

Không có một con số cụ thể cho các vòng của phương pháp Delphi, nhưng một

khi đạt được sự đồng thuận như đề cập ở trên thì các vòng Delphi sẽ kết thúc.

Các chuyên gia sẽ được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của từng thước đo

trên Thẻ điểm theo thang đo từ 1 (không quan trọng) – 5 (rất quan trọng).

Nếu giá trị trung bình ≥ 4.5: được coi là cực kỳ quan trọng.

Nếu giá trị trung bình ≥ 4: được coi là rất quan trọng.

Nếu 3.5 ≤ giá trị trung bình ≥ 3.99: quan trọng.

Nếu giá trị trung bình < 3.50: không đáng kể.

Các vòng khảo sát Delphi:

Delphi vòng 1:

Vòng khảo sát đầu tiên được tác giả thực hiện từ ngày 15/08/2014 đến

18/08/2014 tại trụ sở của PV Oil Mê Kông.

Tác giả đã thực hiện khảo sát ý kiến của 8 chuyên gia là Ban quản lý cấp cao

của PV Oil Mê Kông (danh sách chuyên gia xem phụ lục 1). Tiêu chí lựa chọn

chuyên gia được tác giả sử dụng bao gồm: Ban quản lý của Công ty có kinh nghiệm

làm việc trên 10 năm, kinh nghiệm làm việc tại PV Oil Mê Kông từ 5 năm trở lên.

Tám bảng câu hỏi khảo sát (xem phụ lục 2) được gửi đến các chuyên gia nhằm xác

định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu (được tác giả xây dựng ở mục 3.2.2).

Các chuyên gia được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng theo thang đo từ 1

(không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng) đối với từng mục tiêu được nêu ra trong

bảng khảo sát.

Kết quả: Có 8/8 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát. Có 23/25 mục tiêu có giá

trị trung bình (GTTB) ≥ 3.5, và 2/25 mục tiêu có GTTB < 3.5. (Xem bảng 3.2)

38

Delphi vòng 2:

Vòng khảo sát thứ 2 diễn ra từ ngày 20/08/2014 đến 22/08/2014, tại trụ sở của

PV Oil Mê Kông.

Tác giả cũng thực hiện gửi 8 bảng khảo sát (xem phụ lục 3) đến 8 chuyên gia

như vòng 1. Các chuyên gia được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng theo thang

đo từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng) đối với từng mục tiêu được nêu

ra trong bảng khảo sát như vòng 1.

Kết quả: 8/8 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát. Có 23/25 mục tiêu có GTTB

≥ 3.5, và 2/25 mục tiêu có GTTB < 3.5 (giống kết quả vòng 1). (Xem bảng 3.2).

Theo nguyên tắc của Chu & Hwang, tác giả đã đạt được sự đồng thuận của các

chuyên gia đối với 25/25 mục tiêu sau 2 vòng khảo sát. Như vậy, các vòng Delphi

kết thúc. Kết quả: Có 23/25 mục tiêu được chấp nhận và 2/25 mục tiêu bị loại bỏ

bao gồm: cải thiện cơ cấu vốn và tái cấu trúc.

Bảng 3.2 Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV Oil Mê Kông.

Vòng 1 Vòng 2 STT Mục tiêu Ghi chú Khía cạnh GTTB ĐLC GTTB ĐLC % thay đổi

1 Tăng doanh thu 4.75 0.433013 4.875 0.330719 2.6% Chấp nhận

2 5 0 5 0 0% Chấp nhận Tăng Khả năng sinh lời

3 Tiết kiệm chi phí 4.625 0.484123 4.875 0.330719 5.4% Chấp nhận Tài chính

4 1.625 0.484123 1.625 0.484123 0% Loại bỏ

5 3.75 0.433013 3.875 0.330719 3.33% Chấp nhận Cải thiện cơ cấu vốn Tăng hiệu quả sử dụng tài sản

6 Gia tăng thị phần 5 0 5 0 0% Chấp nhận

7 5 0 5 0 0% Chấp nhận Giữ chân khách hàng

Khách hàng 8 5 0 5 0 0% Chấp nhận Phát triển khách hàng mới

9 Đảm bảo chất lượng 4.625 0.484123 4.875 0.330719 5.4% Chấp nhận

10 3.5 0.5 3.625 0.484123 3.6% Chấp nhận Đa dạng sản phẩm, dịch vụ

39

4.125 0.330719 4.25 0.433013 3.03% Chấp nhận 11

3.5 0.5 3.5 0% Chấp nhận 0.5 12 Đảm bảo nguồn hàng Hội nhập với khách hàng

13 Quảng bá hình ảnh 3.85 0.349927 3.7% Chấp nhận 0.5 4

4 0 0% Chấp nhận 0 4 14

4.75 0.433013 4.875 0.330719 2.6% Chấp nhận 15 Đảm bảo nguồn nguyên, vật liệu Phát triển sản xuất xăng & nhiên liệu sinh học

0 0 5 0% Chấp nhận 16 Mở rộng mạng lưới 5

0 0 5 0% Chấp nhận 17 Gia tăng sản lượng 5

Quy trình nội bộ 4.625 0.484123 4.75 0.433013 2.7% Chấp nhận 18

3.875 0.330719 3.875 0.330719 0% Chấp nhận 19

3.5 0.484123 3.875 0.433013 10.7% Chấp nhận 20 Đầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXD Mở rộng kho cảng, phương tiện vận tải Gia tăng giá trị khách hàng

0.5 2 0.5 0% Loại bỏ 21 Tái cấu trúc 2

0 5 0 0% Chấp nhận 22 5

0.5 4.25 0.433013 6.25% Chấp nhận 23 4

An toàn, chống cháy nổ Duy trì & phát triển nhân lực Tin học hóa, tự động hóa 24 4.125 0.330719 4.25 0.433013 3.03% Chấp nhận Học hỏi & phát triển 25 0.5 3.5 0.5 0% Chấp nhận 3.5

Văn hóa chuyên nghiệp Nguồn: khảo sát của tác giả

3.2.4 Phác thảo Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông.

Sau khi đạt được sự đồng thuận của các chuyên gia về hệ thống các mục tiêu,

tác giả tiến hành phác thảo bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông. Dựa theo mô

hình bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton (xem hình 1.2), tác giả phác thảo bản

đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông ở 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình

nội bộ, học hỏi & phát triển.

Các mục tiêu trên bản đồ chiến lược là hệ thống các mục tiêu sau khi đạt được

sự đồng thuận của các chuyên gia (xem bảng 3.2).

40

Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

3.2.5 Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản

đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông.

Các mục tiêu trên bản đồ chiến lược của PV Oil Mê kông sẽ được chi tiết

thành các thước đo (KPI) để giúp đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của Công

ty. Các thước đo được tác giả xây dựng trên cơ sở kế thừa các tiêu chí hiện tại

được Ban lãnh đạo sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động. Ngoài ra, tác giả cũng

đề xuất thêm một số thước đo mới theo ý kiến chủ quan dựa trên 2 tiêu chí:

- Thước đo phải gắn với mục tiêu chiến lược của Công ty, giúp đánh giá hiệu

quả thực hiện mục tiêu chiến lược.

- Thước đo phải dễ hiểu, có thể đo lường được.

41

Theo đó, tác giả đã xây dựng tổng cộng 56 KPI để đo lường 23 mục tiêu chiến

lược của PV Oil Mê Kông. (xem bảng 3.3).

Bảng 3.3: Hệ thống các KPI đo lường mục tiêu chiến lược của PV Oil Mê Kông.

VIỄN CẢNH

MỤC TIÊU

THƯỚC ĐO (KPI)

MÃ SỐ

F1

Doanh thu

Tăng doanh thu

F2

Tốc độ tăng doanh thu

F3

ROE (LNST/VCSH)

Khả năng sinh lời

F4

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu

F5

Vòng quay hàng tồn kho

TÀI CHÍNH

Hiệu quả sử dụng tài sản

F6

% Giá trị tài sản thanh lý được thu hồi

F7

Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý/ tổng chi phí

Tiết kiệm chi phí

F8

Tỷ lệ chi phí không chất lượng/tổng chi phí

C1

Tỷ trọng khách hàng hài lòng

Giữ chân khách hàng

C2

Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại

C3

Tốc độ tăng khách hàng

Phát triển khách hàng

C4

Tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới/ Tổng doanh thu

C5

Thị phần tại KV ĐBSCL

Gia tăng Thị phần

C6

Thị phần ở nước ngoài

Chất lượng sản phẩm

C7

Số lần khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm

KHÁCH HÀNG

C8

Tốc độ tăng sản lượng sản phẩm khác (ngoài xăng dầu) bình quân

Đa dạng sản phẩm

C9

Tỷ lệ doanh thu sản phẩm khác (ngoài xăng dầu)/tổng doanh thu

C10

Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đúng hạn

C11

Thời gian giao hàng bình quân

Đảm bảo nguồn hàng

C12

Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đủ số lượng

C13

Dự trữ hàng hóa

C14

Hội nhập với khách hàng

% chi phí tiết kiệm từ liên doanh, liên kết với khách hàng

42

C15

Tỷ lệ VLĐ tăng thêm từ liên doanh, liên kết với khách hàng

C16

Số dự án hợp tác với khách hàng

C17

Số đợt quảng cáo, quảng bá

Quảng bá hình ảnh

C18

Tốc độ tăng chi phí Marketing tổng hợp

I1

Đảm bảo nguồn nguyên vật liệu

I2

I3

I4

Tăng cường pha chế (xăng & nhiên liệu sinh học)

I5

I6

I7

Mở rộng mạng lưới

Tỷ lệ hợp đồng sản xuất phải dừng do thiếu nguyên vật liệu Dự phòng nguyên vật liệu Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu pha chế (A92, A83) Tốc độ tăng sản lượng nhiên liệu sinh học pha chế Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm pha chế / tổng doanh thu Tổng số điểm bán lẻ Tốc độ tăng số điểm bán lẻ

I8

Tỷ lệ số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán lẻ

I9

Tỷ trọng số điểm bán lẻ ở nước ngoài

I10

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Gia tăng sản lượng

I11

Tốc độ tăng tổng sản lượng Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu bán ra

I12

Tốc độ tăng CHXD trực thuộc

Đầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXD trực thuộc

I13

Tổng số CHXD trực thuộc

I14

Số Kho trung chuyển trực thuộc tăng thêm

I15

Tổng sức chứa của hệ thống Kho cảng

Mở rộng hệ thống kho cảng, phương tiện vận tải

I16

I17

Gia tăng giá trị khách hàng

I18

An toàn, chống cháy nổ

I19

L1

Duy trì & đào tạo nguồn nhân lực

HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN

Số phương tiện vận chuyển tăng thêm % ĐL được hưởng chính sách hàng gửi Số tai nạn lao động Số trường hợp cháy nổ xảy ra Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

43

L2

L3

L4

L5

L6

L7

L8

Tin học hóa, tự động hóa

L9

10

Văn hóa chuyên nghiệp

L11

Tốc độ tăng tiền lương bình quân Tiền lương bình quân Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống lương, thưởng Số lớp đào tạo/năm Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo Phần trăm lãnh đạo được tham gia đào tạo Tỷ lệ các kho được tự động hóa đo, đếm Tỷ lệ các phòng ban được tin học hóa 100% Tỷ lệ Khách hàng đánh giá Công ty có phong cách làm việc chuyên nghiệp Tỷ lệ nhân viên đánh giá Công ty có môi trường làm việc chuyên nghiệp

Nguồn: Nghiên cứu của tác giả.

3.2.6 Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống KPI

bằng phương pháp Delphi.

Nguyên tắc đồng thuận:

Tác giả áp dụng theo nguyên tắc của Chu và Hwang (2007) như đã đề cập ở

mục 3.2.3.

Các vòng khảo sát Delphi.

Delphi vòng 1:

Một cuộc khảo sát được tác giả thực hiện với các chuyên gia là Ban quản trị cấp

cao của PV Oil Mê Kông (danh sách chuyên gia được đính ở phần phụ lục 1). Cuộc

khảo sát diễn ra từ ngày 01/09/2014 đến 05/09/2014 tại trụ sở của PV Oil Mê Kông,

(địa chỉ: số 08, Phan Đình Phùng, Phường Tân An, Quận Ninh Kiều, Thành phố

Cần Thơ).

Tác giả đã gửi 8 Bảng câu hỏi khảo sát (xem phụ lục 4) đến 8 chuyên gia. Các

chuyên gia được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của từng thước đo trên Thẻ

44

điểm theo thang đo từ 1 – 5. Với nguyên tắc phân loại: 1 – Không quan trọng; 2 – Ít

quan trọng; 3 – Quan trọng; 4 – Khá quan trọng; 5 – Rất quan trọng.

Kết quả vòng 1: 8/8 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát. Có 47/56 thước đo có

giá trị trung bình (GTTB) ≥ 3.5 và 9/56 thước đo có GTTB < 3.5. Không có thước

đo mới nào được thêm vào bởi các chuyên gia. (Xem bảng 3.4)

Bảng 3.4: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 1

Nhóm có GTTB ≥ 3.5

STT

Thước đo

GTTB

STT

Thước đo

GTTB

1

Doanh thu

4.5

24

Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu pha chế (A92, A83)

3.625

2

Tốc độ tăng doanh thu

4.875

25

Tốc độ tăng sản lượng nhiên liệu sinh học pha chế

3.5

3

ROE (LNST/VCSH)

4.75

26

3.625

Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm pha chế / tổng doanh thu

4

5

27

Tổng số điểm bán lẻ

4.375

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu

5

Vòng quay hàng tồn kho

4.75

28

Tốc độ tăng số điểm bán lẻ

4

6

3.625

29

4.25

Tỷ trọng số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán lẻ

7

4.125

30

Tốc độ tăng tổng sản lượng bán ra

4.625

Phần trăm giá trị tài sản thanh lý được thu hồi Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý/ tổng chi phí

8

4

31

Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu bán ra

5

Tỷ lệ chi phí không chất lượng/tổng chi phí

9

Tỷ trọng khách hàng hài lòng

4.25

32

Tốc độ tăng CHXD trực thuộc

4

10

4

33

Số Kho trung chuyển trực thuộc tăng thêm

4.25

Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại

11

Tốc độ tăng khách hàng

4.25

34

Tổng sức chứa của hệ thống Kho cảng

4.5

Số phương tiện vận chuyển tăng thêm

12

4.375

35

4

Tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới/ Tổng doanh thu

Số tai nạn lao động

13

Thị phần tại KV ĐBSCL

5

36

4

Số trường hợp cháy nổ xảy ra

14

Thị phần ở nước ngoài

4.875

37

4.5

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

15

4.125

38

4.5

Số lần khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm

16

4.125

39

Tiền lương bình quân

3.75

Tốc độ tăng doanh thu sản phẩm khác (ngoài xăng dầu)/tổng doanh thu

40

17

Thời gian giao hàng bình quân

4.125

Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống lương, thưởng

4.375

41

18

3.5

Số lớp đào tạo/năm

4

Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đủ số lượng

45

19

3.75

42

Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo

3.75

% chi phí tiết kiệm từ liên doanh, liên kết với khách hàng

20

3.875

43

Phần trăm lãnh đạo được tham gia đào tạo

3.75

Tỷ lệ VLĐ tăng thêm từ liên doanh, liên kết với khách hàng

21

3.625

44

Tỷ lệ các kho được tự động hóa đo, đếm

4.625

Số dự án hợp tác với khách hàng

22

3.75

45

Tỷ lệ các phòng ban được tin học hóa 100%

4.5

Tốc độ tăng chi phí Marketing tổng hợp

23

4.125

46

4

Tỷ lệ hợp đồng sản xuất phải dừng do thiếu nguyên vật liệu

Tỷ lệ Khách hàng đánh giá Công ty có phong cách làm việc chuyên nghiệp

47

3.5

Tỷ lệ nhân viên đánh giá Công ty có môi trường làm việc chuyên nghiệp

Nhóm thước đo có GTTB < 3.5

1

2.625

Tỷ trọng Số điểm bán lẻ ở nước ngoài

6

2.75

Tốc độ tăng sản lượng sản phẩm khác (ngoài xăng dầu) bình quân

2

1.875

Tổng số CHXD trực thuộc

7

2.5

Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đúng hạn

3

2.25

Dự trữ hàng hóa

% ĐL được hưởng chính sách hàng gửi

8

3.125

4

Số đợt quảng cáo, quảng bá

2.875

Tốc độ tăng tiền lương bình quân

9

3.375

5

Dự phòng nguyên vật liệu

2.5

Nguồn: khảo sát của tác giả

Delphi vòng 2:

Theo nguyên tắc của Chu & Hwang, tác giả tiếp tục thực hiện khảo sát vòng 2

để tìm sự đồng thuận của các chuyên gia đối với 2 nhóm thước đo trên. Cuộc khảo

sát diễn ra từ ngày 10/09/2014 đến 15/09/2014 tại trụ sở của PV Oil Mê Kông.

Tác giả đã gửi 8 Bảng khảo sát (xem phụ lục 5) tới 8 chuyên gia (giống như

vòng 1). Các chuyên gia được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của các thước

đo theo thang đo từ 1 (không quan trọng) – 5 (rất quan trọng)

Kết quả: Có 8/8 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát.

Đối với nhóm thước đo có GTTB ≥ 3.5 ở vòng khảo sát 1:

Có 43/47 thước đo được chấp thuận vì thỏa điều kiện của nguyên tắc Chu &

Hwang (GTTB ≥ 3.5, ĐLC ≤ 0.5, % thay đổi ≤ 15%), và 4/47 thước đo không thỏa

điều kiện đồng thuận của Chu & Hwang (gồm Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đủ số

lượng, số dự án hợp tác với khách hàng, tốc độ tăng sản lượng nhiên liệu sinh học

pha chế và tốc độ tăng số điểm bán lẻ) (xem bảng 3.5).

46

Bảng 3.5: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 2

Vòng 2

STT

Thước đo

Ghi chú

Vòng 1 GTTB

% thay đổi

GTTB

ĐLC

1

Doanh thu

4.5

4.5

0.5

0%

Chấp nhận

2

Tốc độ tăng doanh thu

4.875

5

0

2.5641%

Chấp nhận

3

ROE (LNST/VCSH)

4.75

4.625

0.4841229

-2.632%

Chấp nhận

4

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu

5

5

0

0%

Chấp nhận

5

Vòng quay hàng tồn kho

4.75

4.5

0.5

-5.263%

Chấp nhận

6

% Giá trị tài sản thanh lý được thu hồi

3.625

3.5

0.5

-3.448%

Chấp nhận

7

4.125

4.5

0.5

9.0909%

Chấp nhận

Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý/ tổng chi phí

8

Tỷ lệ chi phí không chất lượng/tổng chi phí

4

4.375

0.4841229

9.375%

Chấp nhận

9

% khách hàng hài lòng

4.25

4.375

0.4841229

2.9412%

Chấp nhận

4

10

Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại

4

0

0%

Chấp nhận

4

11

Tốc độ tăng khách hàng

4.25

0.5

-5.882%

Chấp nhận

12

4.375

4.625

0.4841229

5.7143%

Chấp nhận

Tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới/ Tổng doanh thu

5

13

Thị phần tại KV ĐBSCL

5

0

0%

Chấp nhận

14

Thị phần ở nước ngoài

4.875

4.875

0.3307189

0%

Chấp nhận

15

4.125

4.25

0.4330127

3.0303%

Chấp nhận

Số lần khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm

16

4.125

4.25

0.4330127

3.0303%

Chấp nhận

Tốc độ tăng doanh thu sản phẩm khác (ngoài xăng dầu)/tổng doanh thu

17

Thời gian giao hàng bình quân

4.125

4.5

0.5

9.0909%

Chấp nhận

18

Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đủ số lượng

3.5

3.25

0.6614378

-7.143%

Vòng 3

19

3.75

4.25

0.4330127

13.3333%

Chấp nhận

% chi phí tiết kiệm từ liên doanh, liên kết với khách hàng

20

3.875

3.75

0.4330127

-3.226%

Chấp nhận

Tỷ lệ VLĐ tăng thêm từ liên doanh, liên kết với khách hàng

21

Số dự án hợp tác với khách hàng

3.625

3.125

0.7806247

-13.793%

Vòng 3

22

Tốc độ tăng chi phí Marketing tổng hợp

3.625

4.25

13.3333%

Chấp nhận

0.4330127

23

4.125

4.125

0.5994789

0%

Chấp nhận

Tỷ lệ hợp đồng sản xuất phải dừng do thiếu nguyên vật liệu

47

24

3.625

3.625

0.4841229

0%

Chấp nhận

Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu pha chế (A92, A83)

25

3.625

3.25

0.4330127

-10.345%

Vòng 3

Tốc độ tăng sản lượng nhiên liệu sinh học pha chế

26

3.625

3.75

0.4330127

3.4483%

Chấp nhận

Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm pha chế / tổng doanh thu

27

Tổng số điểm bán lẻ

4.375

4.5

0.5

2.8571%

Chấp nhận

28

Tốc độ tăng số điểm bán lẻ

4

2.625

0.4841229

-34.375%

Vòng 3

29

4.25

4.25

0.4330127

0%

Chấp nhận

Tỷ trọng số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán lẻ

30

Tốc độ tăng tổng sản lượng

4.625

4.75

0.433

2.7%

Chấp nhận

5

31

Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu bán ra

0%

Chấp nhận

5

0

4

32

Tốc độ tăng CHXD trực thuộc

0%

Chấp nhận

4

0.5

33

Số Kho trung chuyển trực thuộc tăng thêm

4.25

4.625

0.4841229

8.8235%

Chấp nhận

34

Tổng sức chứa của hệ thống Kho cảng

4.5

0%

Chấp nhận

4.5

0.5

4

35

Số phương tiện vận chuyển tăng thêm

12.5%

Chấp nhận

4.5

0.5

4

36

Số tai nạn lao động

4

1.118034

0%

Chấp nhận

37

Số trường hợp cháy nổ xảy ra

4.5

4.5

0.7071068

0%

Chấp nhận

38

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

4.5

4.625

0.4841229

2.7778%

Chấp nhận

39

Tiền lương bình quân

3.75

3.875

0.3307189

3.3333%

Chấp nhận

40

4.375

4.5

0.5

2.8571%

Chấp nhận

Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống lương, thưởng

41

Số lớp đào tạo/năm

4

4

0

0%

Chấp nhận

42

Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo

3.75

3.875

0.3307189

3.3333%

Chấp nhận

43

Phần trăm lãnh đạo được tham gia đào tạo

3.75

3.875

0.3307189

3.3333%

Chấp nhận

44

Tỷ lệ các kho được tự động hóa đo, đếm

4.625

4.625

0.4841229

0%

Chấp nhận

45

Tỷ lệ các phòng ban được tin học hóa 100%

4.5

4.625

0.4841229

2.7778%

Chấp nhận

46

4

3.625

0.4841229

-9.375%

Chấp nhận

Tỷ lệ Khách hàng đánh giá Công ty có phong cách làm việc chuyên nghiệp

47

3.5

3.75

0.4330127

7.1429%

Chấp nhận

Tỷ lệ nhân viên đánh giá Công ty có môi trường làm việc chuyên nghiệp

Nguồn: khảo sát của tác giả.

48

Đối với nhóm thước đo có GTTB < 3.5 (ở vòng khảo sát 1):

Bảng 3.6 Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 2 (tiếp theo)

Vòng 2

STT

Thước đo

GTTB vòng 1

% thay đổi

Ghi chú

GTTB

ĐLC

2.625

2.25

0.9682458

-0.14286% Vòng 3

1

Tốc độ tăng sản lượng sản phẩm khác (ngoài xăng dầu) bình quân

Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đúng hạn

1.875

1.625

0.4841229

-0.13333%

Loại bỏ

2

Dự trữ hàng hóa

2.25

2

0.5

-0.11111%

Loại bỏ

3

Số đợt quảng cáo, quảng bá

2.875

2.625

0.4841229

-0.08696%

Loại bỏ

4

Dự phòng nguyên vật liệu

2.5

3.625

0.6959705

0.45%

Vòng 3

5

Tỷ trọng Số điểm bán lẻ ở nước ngoài

2.75

3.5

0.5

0.272727% Vòng 3

6

Tổng số CHXD trực thuộc

2.5

3.625

0.4841229

0.45%

Vòng 3

7

% ĐL được hưởng chính sách hàng gửi

3.125

2.75

0.4330127

-0.12%

Loại bỏ

8

Tốc độ tăng tiền lương bình quân

3.375

3.375

0.4841229

0

Loại bỏ

9

Có 5/9 thước đo thỏa điều kiện đồng thuận của Chu & Hwang (GTTB < 3.5,

ĐLC ≤ 0.5, % thay đổi ý kiến ≤ 15%).Vì vậy tác giả sẽ loại bỏ 5 thước đo này trên

Thẻ điểm hòan chỉnh của PV Oil Mê Kông. Và có 4/9 thước đo chưa thỏa điều kiện

đồng thuận (Xem bảng 3.6).

Như vậy, kết thúc vòng khảo sát 2 có tổng số 48/56 thước đo đạt được sự đồng

thuận(trong đó có 43 thước đo được chấp nhận, 5 thước đo bị loại bỏ), có 8/56

thước đo chưa đạt sự đồng thuận (tiếp thục khảo sát ở vòng 3).

Nguồn: Khảo sát của tác giả

Delphi vòng 3

Vòng khảo sát 3 được tác giả thực hiện từ ngày 20/09/2014 đến 23/09/2014, tại trụ

sở của PV Oil Mê Kông.

Tác giả đã gửi 8 bảng khảo sát (xem phụ lục 6) đến 8 chuyên gia để xác định sự

đồng thuận đối với 8 thước đo còn lại này. Các chuyên gia được yêu cầu đánh giá

49

mức độ quan trọng của từng thước đo theo thang đo từ 1 (không quan trọng) - 5 (rất

quan trọng).

Kết quả:

Có 8/8 chuyên gia hoàn thành bảng khảo sát. Khảo sát đạt được sự đồng thuận

như sau: Có 3/8 thước đo được chấp nhận (có GTTB ≥ 3.5, ĐLC ≤ 0.5 và sự đồng

nhất ≤ 15%) và 5/8 thước đo bị loại bỏ (có GTTB < 3.5, ĐLC ≤ 0.5 và sự đồng

nhất ≤ 15% ). (Xem bảng 3.7).

Bảng 3.7: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 3

Vòng 2

Vòng 3

STT

Thước đo

Ghi chú

GTTB vòng 1

% Thay đổi

GTTB

ĐLC

GTTB

ĐLC

3.5

3.25

0.6614378

3

0.5

-7.692%

Loại bỏ

1

Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đủ số lượng

3.625

3.125

0.7806247

2.75

0.4330127

-12%

Loại bỏ

2

Số dự án hợp tác với khách hàng

3.625

3.25

0.4330127

3.25

0.4330127

0%

Loại bỏ

3

Tốc độ tăng sản lượng nhiên liệu sinh học pha chế

4

2.625

0.4841229

2.75

0.4330127

4.7619%

Loại bỏ

4

Tốc độ tăng số điểm bán lẻ

2.625

2.25

0.9682458

2.25

0.4330127

0%

Loại bỏ

5

2.5

3.625

0.6959705

3.625

0.4841229

0%

Chấp nhận

6

2.75

3.5

0.5

3.625

0.4841229

3.5714%

Chấp nhận

7

8

2.5

3.625

0.4841229

4

0.5

10.3448%

Chấp nhận

Tốc độ tăng sản lượng sản phẩm khác (ngoài xăng dầu) bình quân Dự phòng nguyên vật liệu Tỷ trọng Số điểm bán lẻ ở nước ngoài Tổng số CHXD trực thuộc

Như vậy, sau 3 vòng khảo sát có 56/56 thước đo đều đã đạt được sự đồng thuận

của các chuyên gia. Trong đó, 46/56 thước đo được chấp nhận và 10/56 thước đo bị

loại bỏ.(xem phụ lục 7).

Nguồn: Khảo sát của tác giả

50

3.2.7 Tính trọng số, đề xuất chỉ tiêu và các chương trình hành động

(sáng kiến) cho Thẻ điểm:

Hệ thống KPI sau khi đạt được sự đồng thuận của các chuyên gia tổng cộng có

46 thước đo. Tác giả sẽ chi tiết các thước này thành các chỉ tiêu và trọng số cụ thể.

Chỉ tiêu của từng KPI: tác giả xây dựng chỉ tiêu cho từng KPI dựa trên mục tiêu

chiến lược của PV Oil Mê Kông (xem mục 2.2.1) và hệ thống các chỉ tiêu dự kiến

của Công ty (xem phụ lục 8). Ngoài ra có một số chỉ tiêu là do đề xuất theo ý kiến

chủ quan của tác giả (căn cứ vào định hướng phát triển, lịch sử kinh doanh, tiềm

năng của Công ty), tuân thủ theo nguyên tắc SMART:

S – Specific: cụ thể, dễ hiểu.

M – Measurable: đo lường được.

A – Achievable: có thách thức

R – Relistics: thực tế

T – Timebound: có thời hạn.

Trọng số của từng khía cạnh:

Trọng số mỗi khía cạnh = GTTBkhía cạnh/ GTTB4 khía cạnh

Trong đó: - GTTBkhía cạnh = Tống GTTB của các mục tiêu trong khía cạnh đó.

-GTTB4 khía cạnh = GTTBtài chính + GTTBkhách hàng + GTTBquy trình nội bộ +

GTTBhọc hỏi & phát triển.

Trọng số của từng KPI:

Trọng số của từng KPI được tác giả tính toán dựa trên điểm đánh giá của các

chuyên gia đối với KPI đó.

Trọng số của KPI = GTTBKPI/ GTTBkhía cạnh

Trong đó: -GTTBKPI: là điểm đánh giá trung bình của 8 chuyên gia (ở vòng

khảo sát cuối cùng của KPI) đối với KPI đó.

- GTTBkhía cạnh : Tổng điểm đánh giá trung bình của 8 chuyên gia cho

khía cạnh đó.

51

(Trọng số của từng khía cạnh và của các KPI được tác giả tính toán chi tiết ở

phần phụ lục 9).

Chương trình hành động (sáng kiến): là các đề xuất của tác giả dựa trên tình

hình thực tế, khả năng của Công ty từ đó giúp Công ty định hướng các hoạt động

cần tập trung thực hiện để đạt được các mục tiêu chiến lược. Trong từng mục tiêu,

tác giả đều có đề xuất các sáng kiến, ngoại trừ các mục tiêu ở khía cạnh tài chính.

3.2.8 Thẻ điểm cân bằng của PV Oil Mê Kông:

Thẻ điểm cân bằng của PV Oil Mê Kông là tập hợp của các mục tiêu ở 4 khía

cạnh (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển), các thước đo

(KPI) để đo lường các mục tiêu, chỉ tiêu và trọng số của từng KPI, các chương

trình hành động đã được tác giả xây dựng. (xem bảng 3.8)

Bảng 3.8 Thẻ điểm cân bằng (cấp Công ty) của PV Oil Mê Kông

MÃ SỐ

MỤC TIÊU

THƯỚC ĐO

CHỈ TIÊU

VIỄN CẢNH

TRỌNG SỐ

CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG

12.5%

F1

Doanh thu

20.386 tỷ đồng

Tăng doanh thu

13.9%

26%

F2

12.8%

30%

F3

Khả năng sinh lời

13.9%

1.23%

F4

TÀI CHÍNH 18%

Tốc độ tăng doanh thu ROE (LNST/VCSH) Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu

F5

Vòng quay hàng tồn kho

12.5%

20 lần/năm

Hiệu quả sử dụng tài sản

F6

50%

9.7%

F7

2%

12.5%

Tiết kiệm chi phí

F8

12.2%

0.05%

% Giá trị tài sản thanh lý được thu hồi Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý/ tổng chi phí Tỷ lệ chi phí không chất lượng/tổng chi phí

C1

Tỷ trọng khách hàng hài lòng

8.4%

98%

Giữ chân khách hàng

C2

10%

7.7%

Chính sách chiết khấu linh hoạt + quan hệ tốt với khách hàng

Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại

C3

Tốc độ tăng khách hàng

12%

7.7%

Phát triển khách hàng

C4

10%

8.9%

Đầy mạnh tiếp thị, tìm kiếm khách hàng.

KHÁCH HÀNG 26%

Gia tăng Thị phần

C5 C6

Tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới/ Tổng doanh thu Thị phần tại KV ĐBSCL Thị phần ở nước ngoài

17% 5%

9.6% 9.3%

C7

8.2%

Số lần khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm

1 lần/ 1 quý.

Chất lượng sản phẩm

ISO/IEC 17025:2005, và Vilas 308; Kiểm định chất lượng sản phẩm.

52

8.2%

5%

C8

Đa dạng sản phẩm

8.6%

10 ngày

C9

Đảm bảo nguồn hàng

8.2%

5%

C10

Hội nhập với khách hàng

5%

Hổ trợ khách hàng, quản lý dữ liệu về khách hàng

7.2%

C11

5%

8%

C12

Quảng bá hình ảnh

0%

6.1%

I1

Tỷ trọng doanh thu sản phẩm khác (ngoài xăng dầu)/tổng doanh thu Thời gian giao hàng bình quân % chi phí tiết kiệm từ liên doanh, liên kết với khách hàng Tỷ lệ VLĐ tăng thêm từ liên doanh, liên kết với khách hàng Tốc độ tăng chi phí Marketing tổng hợp Tỷ lệ hợp đồng sản xuất phải dừng do thiếu nguyên vật liệu

Đảm bảo nguồn nguyên vật liệu

Lựa chọn nhà cung cấp uy tín & Dự báo nhu cầu nguyên vật liệu.

Dự phòng nguyên vật liệu

5.4%

I2

25.000 m3/tấn

20%

5.4%

I3

Nghiên cứu nhu cầu thị trường & Đầu tư nâng cấp phòng hóa nghiệm.

5.6%

5%

I4

Tăng cường pha chế (xăng & nhiên liệu sinh học)

Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu pha chế Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm pha chế / tổng doanh thu

Tổng số điểm bán lẻ

6.7%

1.280 điểm

I5

20%

6.2%

I6

Phát triển khách hàng + Đầu tư xây dựng CHXD trực thuộc

Mở rộng mạng lưới

7%

5.3%

I7

23%

7.1%

I8

Gia tăng sản lượng

10%

7.3%

I9

QUY TRÌNH NỘI BỘ 35%

30%

6%

I10

Tỷ lệ số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán lẻ Tỷ trọng số điểm bán lẻ ở nước ngoài Tốc độ tăng tổng sản lượng Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu bán ra Tốc độ tăng CHXD trực thuộc

I11

Tổng số CHXD trực thuộc

6%

150 CHXD

Khảo sát vị trí xây dựng CHXD & Tăng vốn huy động.

Đầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXD trực thuộc

6.8%

3 kho

I12

6.7%

I13

200.000 m3

Dự báo nhu cầu xăng dầu & Tăng huy động vốn đầu tư

Mở rộng hệ thống kho cảng, phương tiện vận tải

6.7%

3 xe xitec

I14

Số Kho trung chuyển trực thuộc tăng thêm Tổng sức chứa của hệ thống Kho cảng Số phương tiện vận chuyển tăng thêm Số tai nạn lao động

6%

I15

Kiểm tra, bảo hộ + Đào tạo nâng cao ý thức

An toàn, chống cháy nổ

Số trường hợp cháy nổ xảy ra

6.7%

I16

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

11.1%

L1

L2

Tiền lương bình quân

9.4%

0 tai nạn 0 trường hợp 2% 7.5 triệu đồng/người /tháng

10.9%

97%

L3

Duy trì & đào tạo nguồn nhân lực

9.7%

10 lớp

L4

Điều chỉnh hệ thống lương, thưởng. Phân tích nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo + Triển khai phần mềm ERP

9.4%

100%

L5

9.4%

100%

L6

Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống lương, thưởng Số lớp đào tạo/năm Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo Phần trăm lãnh đạo được tham gia đào tạo

11.1%

100%

L7

HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN 21%

Tỷ lệ các kho được tự động hóa đo, đếm

Dự án “Nâng cấp, sữa chữa hệ thống xuất và đo đếm xăng dầu tại các kho”

Tin học hóa, tự động hóa

11.2%

100%

Đầu tư hệ thống náy tính

L8

8.8%

70%

L9

Xây dựng Văn hóa chuyên nghiệp

Huấn luyện, đào tạo nhân viên & Khảo sát ý kiến của khách hàng, nhân viên.

L10

9%

80%

Tỷ lệ các phòng ban được tin học hóa 100% Tỷ lệ Khách hàng đánh giá Công ty có phong cách làm việc chuyên nghiệp Tỷ lệ nhân viên đánh giá Công ty có môi trường làm việc chuyên nghiệp

Nguồn: Nghiên cứu của tác giả

53

Chi tiết các thước đo (KPI) trên Thẻ điểm.

Khía cạnh tài chính:

Mục tiêu: Tăng doanh thu:

- Doanh thu: được tổng hợp từ các hóa đơn xuất trong kỳ. Chỉ tiêu: 20.386 tỷ

đồng ở cuối năm 2015.

- Tốc độ tăng doanh thu = (Doanh thu kỳ này – Doanh thu kỳ trước) / Doanh

thu kỳ trước. Chỉ tiêu là 10%.

Mục tiêu: Tăng khả năng sinh lời:

- ROE = Lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu. Chỉ tiêu là 30%.

- Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu = Lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu.

Chỉ tiêu: 1.23%.

Mục tiêu: Tăng hiệu quả sử dụng tài sản:

- Vòng quay hàng tồn kho = giá vốn hàng bán/ bình quân hàng tồn kho. Chỉ

tiêu: 20 lần/ năm.

- Phần trăm giá trị tài sản thanh lý được thu hồi = Thu hồi từ tài sản thanh lý

trong năm/ giá trị tài sản thanh lý (ước tính) ở đầu năm. Chỉ tiêu: 50%.

Mục tiêu: tiết kiệm chi phí:

- Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý trên tổng chi phí = (Chi phí bán hàng

+ chi phí quản lý trong năm)/ Tổng chi phí trong năm. Chỉ tiêu: 2%.

- Tỷ lệ chi phí không chất lượng trên tổng chi phí = (Chi phí sữa chữa + Chi

phí hàng lỗi + Chi phí bồi thường)/ Tổng chi phí. Chỉ tiêu: 0.05%.

Khía cạnh khách hàng:

Mục tiêu: giữ chân khách hàng:

- Tỷ trọng khách hàng hài lòng = Số khách hàng đánh giá hài lòng với Công

ty/ Tổng số khách hàng được khảo sát. Chỉ tiêu: 95%.

54

- Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại = (Doanh thu từ khách hàng

hiện tại kỳ này – Doanh thu khách hàng hiện tại kỳ trước)/ Doanh thu khách

hàng hiện tại kỳ trước. Chỉ tiêu: 10%.

Mục tiêu: phát triển khách hàng:

- Tốc độ tăng khách hàng = (Tổng số lượng khách hàng kỳ này – Tổng số

lượng khách hàng kỳ trước)/ Số khách hàng kỳ trước. Chỉ tiêu 10%.

- Tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới trên doanh thu = Doanh thu từ khách

hàng mới trong kỳ/ Tổng doanh thu trong kỳ. Chỉ tiêu 10%.

Mục tiêu: Tăng thị phần:

- Thị phần tại Khu vực ĐBSCL: thông qua khảo sát, nghiên cứu thị trường

cuối năm của Phòng Thương mại Thị trường. Chỉ tiêu: 17%.

- Thị phần ở nước ngoài: thông qua khảo sát, nghiên cứu thị trường nước

ngoài cuối năm của Phòng Thương mại Thị trường. Chỉ tiêu: 3-5%.

Mục tiêu: Đảm bảo chất lượng sản phẩm:

- Số lần khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm: thông qua báo cáo

của Phòng Quản lý hàng hóa. Chỉ tiêu: 1 lần/ quý.

Mục tiêu: Đa dạng sản phẩm:

- Tỷ lệ doanh thu sản phẩm khác (ngoài xăng dầu) trên tổng doanh thu =

Doanh thu từ sản phẩm khác xăng dầu trong kỳ/ Tổng doanh thu trong kỳ. Chỉ

tiêu: 10%.

Mục tiêu: Đảm bảo nguồn hàng:

- Thời gian giao hàng bình quân: trung bình cộng thời gian của các lần giao

hàng trong kỳ. Chỉ tiêu: 10 ngày.

Mục tiêu: hội nhập với khách hàng:

55

- Phần trăm chi phí tiết kiệm từ liên doanh, liên kết với khách hàng = Chi phí

tiết kiệm từ liên doanh, liên kết với khách hàng (thuê đất đai, nhà cửa…)/tổng

chi phí trong kỳ. Chỉ tiêu: 5%.

- Tỷ lệ vốn lưu động tăng thêm từ liên doanh, liên kết với khách hàng = Vốn

lưu động huy động từ liên doanh, liên kết với khách hàng/ tổng vốn lưu động

huy động được trong kỳ. Chỉ tiêu: 5%.

Mục tiêu: Quảng bá hình ảnh.

- Tốc độ tăng chi phí Marketing hỗn hợp = (Chi phí Marketing kỳ này – Chi

phí Marketing kỳ trước)/ Chi phí Marketing kỳ trước. Chỉ tiêu: 5%.

Khía cạnh quy trình nội bộ:

Mục tiêu: Đảm bảo nguyên vật liệu sản xuất:

- Tỷ lệ hợp đồng sản xuất phải dừng do thiếu nguyên vật liệu = Số hợp đồng

dừng do thiếu nguyên vật liệu/ Tổng số hợp đồng sản xuất trong kỳ. Chỉ tiêu:

0%.

- Dự phòng nguyên vật liệu: thông qua dự báo của Ban nghiên cứu và phát

triển sản phẩm. Chỉ tiêu: 25.000m3/tấn (nhu cầu sản xuất trung bình 1 tháng).

Mục tiêu: Tăng cường pha chế xăng và nhiên liệu sinh học:

- Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu pha chế = (Sản lượng pha chế kỳ này – Sản

lượng pha chế kỳ trước)/ Sản lượng pha chế kỳ trước. Chỉ tiêu: 20%.

- Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm pha chế trên tổng doanh thu = Doanh thu từ

sản phẩm pha chế trong kỳ/ Tổng doanh thu trong kỳ. Chỉ tiêu: 10%.

Mục tiêu: Mở rộng mạng lưới:

- Tổng số điểm bán lẻ: báo cáo của Phòng Bán lẻ (bao gồm các CHXD trực

thuộc và các CHXD của khách hàng). Chỉ tiêu: 1.280 điểm.

- Tỷ lệ số điểm bán lẻ trực thuộc trên tổng số điểm bán lẻ = Số điểm bán lẻ

trực thuộc Công ty/ Tổng số điểm bán lẻ. Chỉ tiêu: 20%.

56

- Tỷ trọng số điểm bán lẻ ở nước ngoài = Số điểm bán lẻ ở nước ngoài/ Tổng

số điểm bán lẻ. Chỉ tiêu: 7%.

Mục đích: Gia tăng sản lượng.

- Tốc độ tăng tổng sản lượng bán ra = (Sản lượng bán ra trong kỳ - Sản lượng

bán ra kỳ trước)/ Sản lượng bán ra kỳ trước. Chỉ tiêu 23%

- Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu bán ra = (Sản lượng xăng dầu bán ra kỳ này

– Sản lượng xăng dầu bán ra kỳ trước)/ Sản lượng xăng dầu bán ra kỳ trước.

Chỉ tiêu 10%

Mục tiêu Đầu tư trong điểm vào hệ thống CHXD trực thuộc:

- Tốc độ tăng CHXD trực thuộc = (Số CHXD trực thuộc trong kỳ - Số CHXD

trực thuộc kỳ trước)/ Số CHXD trực thuộc kỳ trước. Chỉ tiêu: 30%.

- Tổng số CHXD trực thuộc: thông qua báo cáo của phòng Bán lẻ vào cuối kỳ.

Chỉ tiêu: 150.

Mục tiêu: Mở rộng hệ thống kho cảng, phương tiện vận chuyển.

- Số kho trung chuyển trực thuộc tăng thêm = Số kho trung chuyển kỳ này –

Số kho trung chuyển kỳ trước. Chỉ tiêu: 3 kho.

- Tổng sức chứa của hệ thống kho cảng: Thống kê của Phòng kế hoạch đầu tư.

Chỉ tiêu: 200.000 m3/tấn.

- Số phương tiện vận chuyển tăng thêm = Số phương tiện vận chuyển kỳ này –

Số phưong tiện vận chuyển kỳ trước. Chỉ tiêu: 3 xe xitec.

Mục tiêu: An toàn, phòng chống cháy nổ.

- Số tai nạn lao động: thống kê của Phòng Nhân sự. Chỉ tiêu: 0 tai nạn.

- Số trường hợp cháy nổ xảy ra: báo cáo của Phòng Nhân sự. Chỉ tiêu: 0

Trường hợp.

Khía cạnh học hỏi & phát triển:

Mục tiêu: Duy trì và phát triển nguồn nhân lực.

57

- Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc = Số nhân viên thôi việc trong kỳ/ Tổng số nhân

viên đầu kỳ. Chỉ tiêu: 2%.

- Tiền lương bình quân: báo cáo của Phòng Nhân sự. Chỉ tiêu: 7.5 triệu đồng/

người/ tháng.

- Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống lương thưởng = Số nhân viên đánh giá

hài lòng với hệ thống lương thường/ Tổng số nhân viên của Công ty. Chỉ tiêu:

97%.

- Số lớp đào tạo trong năm: báo cáo của Phòng Nhân sự. Chỉ tiêu: 10 lớp.

- Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo = Số nhân viên được đào tạo trong kỳ/

Tổng số nhân viên. Chỉ tiêu: 100%.

- Phần trăm lãnh đạo tham gia đào tạo = Số lãnh đạo được đào tạo trong kỳ/

Tổng số lãnh đạo. Chỉ tiêu: 100%.

Mục tiêu: Tin học hóa, tự động hóa.

- Tỷ lệ các kho được tự động hóa đo đếm = Số kho trực thuộc đã được tự động

hóa đo, đếm/ Tổng số kho trực thuộc. Chỉ tiêu: 100%

- Tỷ lệ các phòng ban được tin học hóa 100% = Số phòng ban đã tin học hóa

100%/ tổng số phòng ban. Chỉ tiêu: 100%.

Mục tiêu xây dựng văn hóa chuyên nghiệp.

- Tỷ lệ khách hàng đánh giá Công ty có phong cách làm việc chuyên nghiệp =

Số khách hàng đánh giá Công ty là Chuyên nghiệp/ Tổng số khách hàng được

khảo sát. Chỉ tiêu: 70%.

- Tỷ lệ nhân viên đánh giá Công ty có môi trường làm việc chuyên nghiệp =

Số nhân viên đánh giá Công ty chuyên nghiệp/ Tổng số nhân viên. Chỉ tiêu:

80%.

58

3.3 Điều kiện áp dụng Thẻ điểm:

3.3.1 Điều kiện cần:

Sự ủng hộ và bảo trợ từ Ban quản lý cấp cao.

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý mới đã và đang được rất nhiều tổ

chức trên thế giới áp dụng. Nhưng cũng có không ít các doanh nghiệp phải từ bỏ mà

nguyên nhân cuối cùng là do không nhận được sự ủng hộ, quyết tâm thực hiện tới

cùng của Ban lãnh đạo cấp cao.

Phần lớn Ban lãnh đạo của PV Oil Mê Kông là những nhân viên lâu năm, có độ

tuổi trung bình từ 46 -50, trong khi đó BSC là một công cụ khá mới mẻ ở Việt Nam.

Do đó, có thể sẽ gây ra một số trở ngại cho Ban lãnh đạo trong việc chấp nhận và

ủng hộ cho dự án Thẻ điểm.

Vẫn có một số hạn chế, nhưng hiệu quả mà BSC mang lại cho các doanh

nghiệp thì không thể nào phủ nhận được. BSC giúp doanh nghiệp đạt được mục

tiêu chiến lược bằng việc bám sát các chỉ tiêu. BSC nếu được triển khai đúng thời

điểm thì sẽ tạo nên một sức bật đáng kể cho doanh nghiệp. Tác giả tin rằng với

tầm nhìn và sự hiểu biết dày dạn, Ban lãnh đạo cấp cao của PV Oil Mê Kông sẽ dễ

dàng chấp nhận Thẻ điểm và bảo trợ tới cùng cho sự thành công của Thẻ điểm.

Thành lập nhóm chịu trách nhiệm chính cho việc thực thi Thẻ điểm:

Cần thiết phải có một nhóm chịu trách nhiệm chính thức cho việc thực thi Thẻ

điểm. Bởi vì khi có sự phân quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng thì dự án Thẻ điểm

mới mang lại kết quả. Nhóm Thẻ điểm chịu trách nhiệm: truyền thông kiến thức

về Thẻ điểm, theo dõi kết quả thực hiện, đánh giá, xếp loại kết quả, cầu nối giữa

Ban lãnh đạo và các cấp nhân viên…

Gắn chế độ khen thưởng và xử phạt với việc thực hiện Thẻ điểm:

Để đạt được các chỉ tiêu của Thẻ điểm đòi hỏi một sự nổ lực vô cùng lớn của từng

bộ phận, từng cá nhân trong Công ty. Bên cạnh đó việc đánh giá kết quả thực hiện

các chỉ tiêu cũng rất khắt khe. Do đó, để khuyến khích sự quyết tâm và nổ lực của

59

nhân viên thì PV Oil Mê Kông nên thiết kế một chính sách đãi ngộ thích đáng, đủ

để tạo động lực cho nhân viên hoàn thành tốt các chỉ tiêu đặt ra.

Chính sách khen thưởng và xử phạt của PV Oil Mê Kông hiện tại cũng tương đối

tốt, đa số các nhân viên đều cảm thấy hài lòng. Tuy nhiên, nếu muốn triển khai

thành công dự án Thẻ điểm thì Ban lãnh đạo nên xem xét và có sự điều chỉnh cho

tương xứng với kết quả mà BSC có thể mang lại cho Công ty.

3.3.2 Điều kiện đủ: Sự hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng của toàn thể

nhân viên.

Trên 70% nhân viên của PV Oil Mê Kông có trình độ sơ cấp, trung học và cao

đẳng, bên cạnh đó thì BSC là một công cụ khá mới mẻ, vì vậy kiến thức về Thẻ

điểm cân bằng hầu như còn rất xa lạ đối với họ.

Để triển khai thành công Thẻ điểm, thì điều tiên quyết là phải làm sao để tất cả

nhân viên đều hiểu biết về Thẻ điểm. Bởi vì hiểu được hết Thẻ điểm thì đồng

nghĩa với việc hiểu được hết về chiến lược của Công ty. Một khi hiểu được chiến

lược của Công ty thì họ sẽ chủ động phối hợp, gắn kết mục tiêu của cá nhân với

mục tiêu chung của tổ chức.

3.4 Một số giải pháp đề xuất để triển khai Thẻ điểm cân bằng tại PV Oil Mê

Kông.

3.4.1 Giải pháp về truyền thông:

Nhóm Thẻ điểm cần xác định rõ ràng đối tượng cần truyền bá của mình là

những ai (Ban lãnh đạo cấp cao, Ban quản lý cấp trung hay nhân viên cấp dưới).

Đối với từng đối tượng phải thiết kế một chương trình truyền bá, đào tạo khác biệt

sao cho hiệu quả là cao nhất. Các yếu tố sau cần được cân nhắc thật kỹ lưỡng: Mục

đích truyền bá, đối tượng truyền bá, đối tượng được truyền bá, phương tiện truyền

bá, thời gian (xem bảng 3.9)

60

Bảng 3.9: Dự kiến kế hoạch truyền bá Thẻ điểm của PV Oil Mê Kông

Khán giả Mục đích Tần suất Phương tiện truyền bá Người truyền bá

Giành được sự cam kết 2 tuần 1 lần Liên lạc trực tiếp Đội ngũ điều hành Người bảo trợ

Thư điện tử Các cuộc họp quản lý Quản lý 2 tuần 1 lần Giải thích khái niệm Giành sự cam kết Thành viên nhóm Thẻ điểm Thư điện tử

Tất cả nhân viên Truyền tải mục đích 1 tuần 1 lần Thư điện tử Thành viên nhóm Thẻ điểm

Nhóm dự án Họp nhóm Theo dõi tiến trình Phân công công việc Nhóm trưởng nhóm Thẻ điểm

Nguồn: Đề xuất của tác giả.

3.4.2 Giải pháp về nhân sự:

Trưởng nhóm Thẻ điểm: có trách nhiệm điều phối các cuộc họp, theo dõi, báo

cáo kết quả của nhóm; cung cấp phản hồi cho người bảo trợ và ban quản lý cấp cao;

lãnh đạo tư tưởng, hướng dẫn và hổ trợ nhóm. Công ty nên chọn nhân sự ở phòng tổ

chức nhân sự để đảm nhiệm vị trí quan trọng này.

Các thành viên nhóm: thực hiện như những sứ giả Thẻ điểm cân bằng trong đơn

vị/ phòng ban. Tác giả đề xuất Công ty nên chọn ở mỗi phòng ban một nhân sự làm

thành viên nhóm Thẻ điểm.

Ngoài ra, công ty nên thuê thêm một Chuyên gia thay đổi tổ chức bên ngoài để

tư vấn , hổ trợ cho việc thực thi Thẻ điểm kết hợp thay đổi tổ chức tại Công ty,

3.4.3 Giải pháp đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu và xếp loại BSC.

Đánh giá thực hiện các chỉ tiêu:

 Thang điểm đối với chỉ tiêu tăng là tốt:

Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu Đánh giá

1 Tỷ lệ hoàn thành < 90% 2 90% ≤ Tỷ lệ hoàn thành ≤ 98% 3 98% ≤ Tỷ lệ hoàn thành ≤ 100% 4 100% ≤ Tỷ lệ hoàn thành ≤ 110% 5 Tỷ lệ hoàn thành > 110% Không đạt (kém) Đạt phần nào (yếu) Đạt yêu cầu Vượt (giỏi) Vượt xa (xuất sắc)

61

 Thang điểm đối với chỉ tiêu giảm là tốt:

Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu Đánh giá

Xếp loại kết quả thực hiện:

Điểm thực hiện từng KPI = trọng số của KPI x điểm thực hiện chỉ tiêu của KPI

Điểm xếp loại = Tổng điểm thực hiện tất cả các KPI

1 2 3 4 5 Tỷ lệ hoàn thành < 90% 90% ≤ Tỷ lệ hoàn thành ≤ 98% 98% ≤ Tỷ lệ hoàn thành ≤ 100% 100% ≤ Tỷ lệ hoàn thành ≤ 110% Tỷ lệ hoàn thành > 110% Vượt xa (xuất sắc) Vượt (giỏi) Đạt yêu cầu Đạt phần nào (yếu) Không đạt (kém)

Điểm xếp loại BSC Xếp loại

1 Điểm xếp loại < 2.5 D

2 2.5 ≤ Điểm xếp loại < 2.9 C

3 4 5 2.9 ≤ Điểm xếp loại < 3.6 3.6. ≤ Điểm xếp loại < 4.0 4.0 ≤ Điểm xếp loại < 4.5 B B+ A

Tác giả áp dụng nguyên tắc đánh giá được đề xuất ở mục 3.4.3 để đánh giá

hiệu quả thực thi chiến lược của PV Oil Mê Kông năm 2013. (xem phụ lục 10).

6 4.5 ≤ Điểm xếp loại A+

3.4.4 Giải pháp theo dõi việc thực hiện các chỉ tiêu:

Công ty có thể đầu tư xây dựng Dashboard trình chiếu theo thời gian thực trên

các màn hình tại các phòng họp hoặc xây dựng online để các cán bộ lãnh đạo có thể

theo dõi tình hình thực hiện các KPI bất cứ lúc nào, bất cứ nơi đâu.

62

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong chương 3, tác giả tiến hành xây dựng Thẻ điểm cân bằng để phục vụ việc

đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông, trên cơ

sở ứng dụng mô hình BSC của Robert S.Kplan & David P.Norton.

Trong phần kết luận, tác giả nêu ra đóng góp và hạn chế của đề tài, đồng thời đề

nghị hướng nghiên cứu tiếp theo.

63

KẾT LUẬN

Trong xu thế hội nhập và tốc độ phát triển không ngừng của khoa học Công

nghệ đã đặt ra rất nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp trong mọi

lĩnh vực kinh tế. Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, các doanh

nghiệp dần ngộ ra rằng tài sản hữu hình không đủ sức đảm bảo sự thành công trong

tương lai, mà tài sản vô hình mới đem lại thành công bền vững cho các doanh

nghiệp. Vì vậy, việc quan tâm vào các khía cạnh phi tài chính đã trở thành một xu

hướng quản trị mới song song với các khía cạnh tài chính. Cùng với ý tưởng quản

trị mới này, những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, BSC nổi lên như là một

công cụ tuyệt vời, hoàn hảo và được rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng.

Và hiệu quả của nó cũng đã được khẳng định rất rõ.

BSC đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp trên 4 khía cạnh: tài chính, khách

hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển. Dựa trên việc hoàn thành các KPIs,

Công ty sẽ có chế độ khen thưởng và xử phạt cho từng cá nhân, từng chức vụ

Đề tài: “ Ứng dụng BSC xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu

quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông” được tác giả thực hiện

nhằm xây dựng một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại

PV Oil Mê Kông. Nghiên cứu này có thể giúp Công ty hoàn thiện hệ thống đo

lường hiện tại của mình, có sự quan tâm cân bằng hơn giữa các khía cạnh tài chính

và phi tài chính. Điều đó sẽ giúp Công ty có được lợi thế trong dài hạn. Thẻ điểm

cân bằng cấp Công ty được tác giả xây dựng, Ban lãnh đạo có thể xem xét và ứng

dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty trong năm 2015.

Hạn chế của nghiên cứu:

Khi phác thảo Bản đồ chiến lược của Công ty, tác giả chỉ dựa trên cơ sở là các

dữ liệu sơ cấp (báo cáo của Công ty, hoạch định chiến lược, lịch sử…) kết hợp với

nhận định chủ quan của tác giả, sau đó tác giả thực hiện khảo sát bằng phương pháp

Delphi để xác định sự đồng thuận.. Nếu có điều kiện thuận lợi hơn, đầu tiên tác giả

sẽ thực hiện phỏng vấn các chuyên gia (Ban lãnh đạo của Công ty) để thảo luận và

thống nhất về các hệ thống mục tiêu chiến lược. Các mục tiêu này làm cơ sở cho tác

64

giả xây dựng Bản đồ chiến lược của Công ty thì tính ứng dụng, thực tế của đề tài

này sẽ cao hơn rất nhiều.

Số lượng thước đo trên Thẻ điểm được tác giả xây dựng trên cả 4 khía cạnh (tài

chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển) có tổng cộng là 46 thước

đo. Với số lượng thước đo khá nhiều có thể làm giảm đi tính tập trung, tinh gọn của

Thẻ điểm.

Các trọng số của các viễn cảnh và trọng số giữa các thước đo trong từng viễn

cảnh được xây dựng dựa trên nhận định chủ quan của tác giả nên có thể sẽ làm giảm

tính khoa học, độ tin cậy của đề tài.

Các chương trình hành động được tác giả đề xuất chưa gắn với việc phân bổ

ngân sách nên có thể làm giảm tính khả thi và thực tế của nghiên cứu.

Những nghiên cứu tiếp theo có thể được thực hiện dựa trên cơ sở nghiên cứu

của tác giả: Thẻ điểm cấp Chi nhánh; Thẻ điểm cá nhân; điều chỉnh lại các trọng số,

chỉ tiêu cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của Công ty trong từng giai đọan;

bổ sung thêm các thước đo mới cho phù hợp với chiến lược của Công ty …

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Chi cục

tiêu chuẩn đo

lường chất

lượng. Thẻ điểm cân bằng. . [Ngày truy

cập: 20/09/2014].

2. Công ty Cổ phần Dầu khí Mê Kông, 2012. Bản công bố thông tin. .

[Ngày truy cập: 25 tháng 7 năm 2014].

3. Lê Thanh Tùng, 2014. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Thermtrol. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

4. Ngô Đình Giao, 1997. Giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp trong các

doanh nghiệp. Hà Nội: NXB Khoa học Kỹ thuật.

5. Ngô Quý Nhâm. Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai Thẻ điểm cân nam. doanh

nghiệp

trong

bằng

Việt

các

mNQ_1.pdf>. [Ngày truy cập: 1 tháng 10 năm 2014].

6. Paul R.Niven, 2006. Thẻ điểm cân bằng, Áp dụng mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh. Dịch từ Tiếng Anh.

Người dịch Trần Phương & Thu Hiền, 2009. Thành Phố Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp.

7. Phạm Trí Hùng, 2010. Doanh nghiệp Việt Nam và bước đầu áp dụng Thẻ

điểm cân bằng. Báo cáo thường kỳ số 3 VNR.

8. Robert S.Kplan & David P.Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng - Biến chiến lược thành hành động. Dịch từ Tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi & Trịnh Thanh Thủy, 2013. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

9. Trường Đại học Ngoại Thương, Viện kinh tế và thương mại quốc tế, 2013. Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng – Nguồn gốc phát triển Thẻ điểm cân bằng. . [Ngày truy cập 6/9/2014].

Tiếng Anh:

10. Chu, H.C & Hwang, G.J, 2007. A Delphi – based approach to developing

experts system with the cooperation of multiple experts. Experts system with

application, doi:10.1016/j.eswa.2007.05.034.

11. Kaplan, RS and Atkinson, AA, 1998. Advanced Management Accouting.

Third Edition. New Jersey: Prentice Hall.

12. Neely et al, 2005. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and

Managing Stakeholder Relationship. London: Prentice Hall.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1

DANH SÁCH CHUYÊN GIA

STT Họ và tên Đơn vị công tác Chức vụ Kinh nghiệm làm việc Thâm niên tại PV Oil Mê Kông

1 Vũ Thị Phương Lan PV Oil Mê Kông Phó giám đốc 22 năm 14 năm

2 Ngô Công Thiệp PV Oil Mê Kông 15 năm 10 năm Trưởng phòng bán lẻ

3 Trần Ngọc Thanh PV Oil Mê Kông Kế toán Trưởng 22 năm 10 năm

4 Nguyễn Ngọc Tâm PV Oil Mê Kông 18 năm 14 năm

Trưởng phòng Kế hoạch đầu tư

5 Võ Tùng PV Oil Mê Kông 20 năm 12 năm Trưởng Ban kiểm soát

6 Nguyễn Văn Cường PV Oil Mê Kông 20 năm 8 năm

Trưởng phòng tổ chức nhân sự

7 PV Oil Mê Kông 10 năm 8 năm Trưởng phòng quản lý hàng hóa Nguyễn Trương Ngọc Dung

8 Lê Vũ Phong PV Oil Mê Kông 12 năm 5 năm Trưởng phòng Thương mại Thị Trường

PHỤ LỤC 2:

XÁC ĐỊNH SỰ ĐỒNG THUẬN

VỀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC ĐẾN 2015 CỦA PV OIL MÊ KÔNG

BẢNG KHẢO SÁT DELPHI VÒNG 1

Kính thưa Quý Ông (Bà)!

Tôi tên là: Huỳnh Thảo Trang. Hiện tôi đang theo học chương trình Cao học,

chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí

Minh. Và Tôi đang thực hiện Luận văn tốt nghiệp với tên đề tài: “Ứng dụng BSC

xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi

chiến lược tại PV Oil Mê Kông”.

Xin cảm ơn Quý Ông/Bà đã đồng ý tham dự các vòng khảo sát Delphi. Các

vòng khảo sát nhằm xác định sự đồng thuận về: “hệ thống các mục tiêu chiến lược

của PV Oil Mê Kông đến 2015”.

Vòng khảo sát này là vòng đầu tiên. Ông/Bà vui lòng phân loại mức độ quan

trọng theo thang đo từ 1 đến 5 cho từng mục tiêu (bằng cách đánh dấu X vào ô có

giá trị được chọn). Trong đó, 1 là không quan trọng, cho đến 5 là rất quan trọng.

Xin lưu ý: Mức độ quan trọng (trong bảng khảo sát này) có ý nghĩa là: mục tiêu

có ý nghĩa quan trọng như thế nào trong việc thể hiện chiến lược đến 2015 của PV

Oil Mê Kông.

Nếu Ông/Bà cảm thấy có một mục tiêu nào đó quan trọng, gắn kết với chiến

lược của Công ty mà không được Tác giả nêu ra trong bảng khảo sát này, xin vui

lòng liệt kê trong phần ghi chú.

Kết quả khảo sát vòng 1 sẽ được Tác giả tóm tắt trong bảng khảo sát Delphi

vòng 2 để Ông/Bà tham khảo.

Cảm ơn sự giúp đỡ của Quý Ông/Bà. Rất mong nhận được sự giúp đỡ tiếp tục

của Ông/Bà ở vòng khảo sát tiếp theo.

A.Thông tin cá nhân.

Họ và tên:

Bộ phận:

Chức vụ:

B.Câu hỏi khảo sát:

Dưới đây là bảng liệt kê các mục tiêu chiến lược của PV Oil Mê Kông đến

2015. Ông/Bà vui lòng đánh giá mức độ quan trọng của từng mục tiêu đối với chiến

lược của PV Oil Mê Kông đến 2015 (bằng cách đánh dấu X vào ô có giá trị được

chọn). Với nguyên tắc phân loại như sau: (1) Không quan trọng; (2) Ít quan trọng;

(3) Quan trọng; (4) Khá quan trọng; (5) Rất quan trọng.

Không

Ít quan

Khá quan

Rất quan

Quan

Mức độ quan trọng

quan trọng

trọng

trọng

trọng

trọng

1

2

3

4

5

STT Khía cạnh Mục tiêu

1 Tăng doanh thu

2 Tăng Khả năng sinh lời

Tài chính 3 Tiết kiệm chi phí

4 Cải thiện cơ cấu vốn

5 Tăng hiệu quả sử dụng tài sản

6 Gia tăng thị phần

7 Giữ chân khách hàng

8 Phát triển khách hàng mới Khách hàng

9 Đảm bảo chất lượng

10 Đa dạng sản phẩm, dịch vụ

11 Đảm bảo nguồn hàng

12 Hội nhập với khách hàng

13 Quảng bá hình ảnh

14 Đảm bảo nguồn nguyên, vật liệu

15 Phát triển sản xuất xăng & nhiên liệu sinh học

16 Mở rộng mạng lưới

17 Gia tăng sản lượng

18 Đầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXD Quy trình kinh doanh nội bộ

19 Mở rộng kho cảng, phương tiện vận tải

20 Gia tăng giá trị khách hàng

21 Tái cấu trúc

22 An toàn, chống cháy nổ

23 Duy trì & phát triển nhân lực Học hỏi & 24 Tin học hóa, tự động hóa phát triển

Nếu Ông/Bà thấy rằng có một mục tiêu quan trọng nào đó gắn kết với chiến

lược của PV Oil Mê Kông đến 2015 mà không được Tác giả nêu ra trong bảng khảo

sát này, xin vui lòng liệt kê vào bảng dưới đây:

25 Văn hóa chuyên nghiệp

Mục tiêu

Thước đo

Ghi chú

Nếu Ông/Bà đánh giá một mục tiêu nào đó có mức độ quan trọng < 3. Ông/Bà

vui lòng cho biết lý do vì sao mục tiêu đó là không quan trọng (ít quan trọng):

Khía cạnh Mục tiêu Mức độ quan trọng

Lý do

Các ý kiến khác về bảng khảo sát:

-------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------

Xin cảm ơn Quý Ông/Bà đã tham gia khảo sát. Rất mong nhận được sự giúp đỡ

của Ông/Bà ở vòng khảo sát tiếp theo.

PHỤ LỤC 3.

XÁC ĐỊNH SỰ ĐỒNG THUẬN

VỀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC ĐẾN 2015 CỦA PV OIL MÊ KÔNG

BẢNG KHẢO SÁT DELPHI VÒNG 2

Kính thưa Quý Ông (Bà)!

Tôi tên là: Huỳnh Thảo Trang. Hiện tôi đang theo học chương trình Cao học,

chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí

Minh. Và Tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với tên đề tài: “Ứng dụng BSC

xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi

chiến lược tại PV Oil Mê Kông”.

Cảm ơn quý Ông/Bà đã đồng ý tham dự vòng khảo sát Delphi đầu tiên. Các

vòng khảo sát nhằm xác định sự đồng thuận về: “hệ thống mục tiêu chiến lược của

PV Oil Mê Kông đến 2015”.

Vòng khảo sát này là vòng thứ 2. Ông/Bà vui lòng phân loại mức độ quan

trọng theo thang đo từ 1 đến 5 cho từng mục tiêu (bằng cách đánh dấu X vào ô có

giá trị được chọn). Trong đó, 1 là không quan trọng, cho đến 5 là rất quan trọng.

Xin lưu ý: Mức độ quan trọng (trong bảng khảo sát này) có ý nghĩa là: mục tiêu

có ý nghĩa quan trọng như thế nào trong việc thể hiện chiến lược đến 2015 của PV

Oil Mê Kông.

Nếu Ông/Bà cảm thấy có một mục tiêu nào đó quan trọng gắn kết với chiến

lược của Công ty mà không được Tác giả nêu ra trong bảng khảo sát, xin vui lòng

liệt kê trong phần ghi chú.

Kết quả khảo sát vòng 2 sẽ được Tác giả tóm tắt trong bảng khảo sát Delphi

vòng 3 (nếu có) để Ông/Bà tham khảo.

Cảm ơn sự giúp đỡ của Quý Ông/Bà.

A.Thông tin cá nhân.

Họ và tên:

Bộ phận:

Chức vụ:

B.Câu hỏi khảo sát:

Dưới đây là bảng liệt kê các mục tiêu chiến lược của PV Oil Mê Kông đến

2015. Ông/Bà vui lòng đánh giá mức độ quan trọng của từng mục tiêu đối với chiến

lược của PV Oil Mê Kông đến 2015 (bằng cách đánh dấu X vào ô có giá trị được

chọn). Với nguyên tắc phân loại như sau: (1) Không quan trọng; (2) Ít quan trọng;

(3) Quan trọng; (4) Khá quan trọng; (5) Rất quan trọng.

VÒNG 1

Mức độ quan trọng

Không

Ít quan

Khá quan

Rất quan

Quan

STT Mục tiêu

quan trọng

trọng

trọng

trọng

trọng

GTTB

ĐLC

1

2

3

4

5

1 Tăng doanh thu 4.75 0.433013

2 5 0 Tăng Khả năng sinh lời

3 Tiết kiệm chi phí 4.625 0.484123

4 1.625 0.484123 Cải thiện cơ cấu vốn

5 3.75 0.433013 Tăng hiệu quả sử dụng tài sản

6 Gia tăng thị phần 5 0

7 5 0 Giữ chân khách hàng

8 5 0 Phát triển khách hàng mới

9 4.625 0.484123 Đảm bảo chất lượng

10 3.5 0.5 Đa dạng sản phẩm, dịch vụ

11 4.125 0.330719 Đảm bảo nguồn hàng

12 3.5 0.5 Hội nhập với khách hàng

13 3.85 0.349927 Quảng bá hình ảnh

14 4 0 Đảm bảo nguồn nguyên, vật liệu

15 4.75 0.433013

Phát triển sản xuất xăng & nhiên liệu sinh học

16 0 5 Mở rộng mạng lưới

17 0 5 Gia tăng sản lượng

18 4.625 0.484123

19 3.875 0.330719 Đầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXD Mở rộng kho cảng, phương tiện vận tải

20 3.375 0.484123 Gia tăng giá trị khách hàng

0.5 2 21 Tái cấu trúc

22 0 5 An toàn, chống cháy nổ

23 0.5 4 Duy trì & phát triển nhân lực

24 4.125 0.330719 Tin học hóa, tự động hóa

Nếu Ông/Bà thấy rằng có một mục tiêu quan trọng nào đó gắn kết với chiến

lược của PV Oil Mê Kông đến 2015 mà không được nêu ra trong bảng khảo sát này,

xin vui lòng liệt kê vào bảng dưới đây:

25 3.5 0.5 Văn hóa chuyên nghiệp

Khía cạnh

Mục tiêu

Ghi chú

Nếu Ông/Bà đánh giá một mục tiêu nào đó có mức độ quan trọng < 3. Ông/Bà

vui lòng cho biết lý do vì sao mục tiêu đó là không quan trọng (ít quan trọng):

Khía cạnh Mục tiêu Mức độ quan trọng

Lý do

Các ý kiến khác về bảng khảo sát:

-------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------

Xin cảm ơn Quý Ông/Bà đã tham gia khảo sát. Rất mong nhận được sự giúp đỡ

của Ông/Bà ở vòng khảo sát tiếp theo.

PHỤ LỤC 4:

XÁC ĐỊNH SỰ ĐỒNG THUẬN VỀ HỆ THỐNG CÁC THƯỚC ĐO (KPI) TRÊN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CỦA PV OIL MÊ KÔNG

BẢNG KHẢO SÁT DELPHI VÒNG 1

Kính thưa Quý Ông (Bà)!

Tôi tên là: Huỳnh Thảo Trang. Hiện tôi đang theo học chương trình Cao học,

chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí

Minh. Và Tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với tên đề tài: “Ứng dụng BSC

xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi

chiến lược tại PV Oil Mê Kông”.

Cảm ơn quý Ông/Bà đã đồng ý tham dự các vòng khảo sát Delphi. Các vòng

khảo sát nhằm xác định sự đồng thuận về: “hệ thống các thước đo (KPI) của Thẻ

điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động tại PV Oil Mê Kông”.

Vòng khảo sát này là vòng đầu tiên. Ông/Bà vui lòng phân loại mức độ quan

trọng theo thang đo từ 1 đến 5 cho từng thước đo trên Thẻ điểm (bằng cách đánh

dấu X vào ô có giá trị được chọn). Trong đó, 1 là không quan trọng, cho đến 5 là rất

quan trọng.

Xin lưu ý: Mức độ quan trọng (trong bảng khảo sát này) có ý nghĩa là: thước đo

có ý nghĩa quan trọng (không quan trọng) trong việc đo lường mục tiêu tương ứng.

Các câu hỏi sau có thể giúp ích cho Ông/Bà trong việc đánh giá mức độ quan

trọng: Thước đo có kết nối với các mục tiêu chiến lược tương ứng hay không?

Thước đo có đo lường được không?

Nếu Ông/Bà cảm thấy có thước đo nào đó quan trọng mà không được nêu ra

trong bảng khảo sát, xin vui lòng liệt kê trong phần ghi chú.

Kết quả khảo sát vòng 1 sẽ được Tác giả tóm tắt trong bảng khảo sát Delphi

vòng 2 để Ông/Bà tham khảo.

Cảm ơn sự giúp đỡ của Quý Ông/Bà.

A.Thông tin cá nhân.

Họ và tên:

Bộ phận:

Chức vụ:

B.Câu hỏi khảo sát:

Dưới đây là bảng liệt kê các thước đo để đo lường hiệu quả hoạt động của PV

Oil Mê Kông năm 2015. Ông/Bà vui lòng đánh giá mức độ quan trọng của từng

thước đo đối với mục tiêu tương ứng (bằng cách đánh dấu X vào ô có giá trị được

chọn). Với nguyên tắc phân loại như sau: (1) Không quan trọng; (2) Ít quan trọng;

(3) Quan trọng; (4) Khá quan trọng; (5) Rất quan trọng.

MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG

MỤC TIÊU

THƯỚC ĐO

VIỄN CẢNH

MÃ SỐ

Không Quan trọng 1

Ít quan trọng 2

Quan trọng 3

Khá quan trọng 4

Rất quan trọng 5

Doanh thu

F1

Tăng doanh thu, lợi nhuận

Tốc độ tăng doanh thu

F2

ROE (LNST/VCSH)

F3

Khả năng sinh lời

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu

F4

TÀI CHÍNH

Vòng quay hàng tồn kho

F5

Hiệu quả sử dụng tài sản

F6 % Giá trị tài sản thanh lý được thu hồi

F7

Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý/ tổng chi phí

Tiết kiệm chi phí

F8

Tỷ lệ chi phí không chất lượng/tổng chi phí

C1

Tỷ trọng khách hàng hài lòng

Giữ chân khách hàng

C2

Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại

C3

Phát triển khách hàng

C4

Tốc độ tăng khách hàng Tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới/ Tổng doanh thu

C5

Thị phần tại KV ĐBSCL

Gia tăng Thị phần

C6

Thị phần ở nước ngoài

KHÁCH HÀNG

C7

Chất lượng sản phẩm

Số lần khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm

C8

Đa dạng sản phẩm

C9

Tốc độ tăng sản lượng sản phẩm khác (ngoài xăng dầu) bình quân Tỷ lệ doanh thu sản phẩm khác (ngoài xăng dầu)/tổng doanh thu

C10

Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đúng hạn

Đảm bảo nguồn hàng

C11

Thời gian giao hàng bình quân

C12

Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đủ số lượng

C13 Dự trữ hàng hóa

C14

% chi phí tiết kiệm từ liên doanh, liên kết với khách hàng

C15

Hội nhập với khách hàng

Tỷ lệ VLĐ tăng thêm từ liên doanh, liên kết với khách hàng

C16

Số dự án hợp tác với khách hàng

C17

Số đợt quảng cáo, quảng bá

Quảng bá hình ảnh

C18

Tốc độ tăng chi phí Marketing tổng hợp

I1

Tỷ lệ hợp đồng sản xuất phải dừng do thiếu nguyên vật liệu

Đảm bảo nguồn nguyên vật liệu

I2

Dự phòng nguyên vật liệu

I3

Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu pha chế (A92, A83)

I4

Tốc độ tăng sản lượng nhiên liệu sinh học pha chế

Tăng cường pha chế (xăng & nhiên liệu sinh học)

I5

I6

Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm pha chế / tổng doanh thu Tổng số điểm bán lẻ

I7

Tốc độ tăng số điểm bán lẻ

Mở rộng mạng lưới

I8

Tỷ lệ số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán lẻ

I9

Tỷ trọng số điểm bán lẻ ở nước ngoài

I10

Tốc độ tăng tổng sản lượng

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Gia tăng sản lượng

I11

Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu bán ra

I12

Tốc độ tăng CHXD trực thuộc

I13

Tổng số CHXD trực thuộc

Đầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXD trực thuộc

I14

Số Kho trung chuyển trực thuộc tăng thêm

I15

Tổng sức chứa của hệ thống Kho cảng

Mở rộng hệ thống kho cảng, phương tiện vận tải

I16

Số phương tiện vận chuyển tăng thêm

I17 % ĐL được hưởng chính sách hàng gửi

Gia tăng giá trị khách hàng

I18

Số tai nạn lao động

An toàn, chống cháy nổ

I19

Số trường hợp cháy nổ xảy ra

L1

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

L2

Tốc độ tăng tiền lương bình quân

L3

Tiền lương bình quân

L4

Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống lương, thưởng

Duy trì & đào tạo nguồn nhân lực

HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN

L5

Số lớp đào tạo/năm

L6

Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo

L7

Phần trăm lãnh đạo được tham gia đào tạo

L8

Tỷ lệ các kho được tự động hóa đo, đếm

Tin học hóa, tự động hóa

L9

Tỷ lệ các phòng ban được tin học hóa 100%

10

Tỷ lệ Khách hàng đánh giá Công ty có phong cách làm việc chuyên nghiệp

Văn hóa chuyên nghiệp

L11

Tỷ lệ nhân viên đánh giá Công ty có môi trường làm việc chuyên nghiệp

Nếu Ông/Bà thấy rằng có một thước đo quan trọng nào đó để đo lường các mục

tiêu trên mà không được nêu ra trong bảng khảo sát này, xin vui lòng liệt kê vào

bảng dưới đây:

Mục tiêu

Thước đo

Ghi chú

Nếu Ông/Bà đánh giá mức độ quan trọng của một Thước đo nào đó < 3, vui

lòng cho biết lý do vì sao thước đo đó là không quan trọng (ít quan trọng):

Mục tiêu

Thước đo

Lý do

Mức độ quan trọng

Các ý kiến khác về bảng khảo sát:

-------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------

Xin cảm ơn Quý Ông/Bà đã tham gia khảo sát. Rất mong nhận được sự giúp đỡ

của Ông/Bà ở vòng khảo sát tiếp theo (nếu có).

PHỤ LỤC 5

XÁC ĐỊNH SỰ ĐỒNG THUẬN

VỀ HỆ THỐNG CÁC THƯỚC ĐO (KPI) CỦA THẺ ĐIỂM

BẢNG KHẢO SÁT DELPHI VÒNG 2

Kính thưa Quý Ông (Bà)!

Tôi tên là: Huỳnh Thảo Trang. Hiện tôi đang theo học chương trình Cao học,

chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí

Minh. Và Tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với tên đề tài: “Ứng dụng BSC

xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi

chiến lược tại PV Oil Mê Kông”.

Cảm ơn quý Ông/Bà đã đồng ý tham dự vòng khảo sát Delphi trước đó. Vòng

khảo sát này là vòng thứ 2. Mục đích nhằm xác định sự đồng thuận đối với các

thước đo cuối cùng trên Thẻ điểm của PV Oil Mê Kông. Ông/Bà vui lòng phân loại

mức độ quan trọng theo thang đo từ 1 đến 5 cho từng thước đo trên Thẻ điểm (bằng

cách đánh dấu X vào ô có giá trị được chọn). Trong đó, 1 là không quan trọng, cho

đến 5 là rất quan trọng.

Xin lưu ý: Mức độ quan trọng (trong bảng khảo sát này) có ý nghĩa là: thước đo

có ý nghĩa quan trọng (không quan trọng) trong việc đo lường mục tiêu tương ứng.

Các câu hỏi sau có thể giúp ích cho Ông/Bà trong việc đánh giá mức độ quan

trọng:Thước đo có kết nối với các mục tiêu chiến lược tương ứng hay không?

Thước đo có đo lường được không?

Nếu Ông/Bà cảm thấy có thước đo nào đó quan trọng mà không được nêu ra

trong bảng khảo sát, xin vui lòng liệt kê trong phần ghi chú.

Kết quả khảo sát vòng 1được Tác giả tóm tắt trong bảng khảo sát này để

Ông/Bà tiện tham khảo.

Cảm ơn sự giúp đỡ của Quý Ông/Bà.

A.Thông tin cá nhân.

Họ và tên:

Bộ phận:

Chức vụ:

B.Câu hỏi khảo sát:

Dưới đây là bảng liệt kê các thước đo để đo lường hiệu quả hoạt động của PV

Oil Mê Kông năm. Ông/Bà vui lòng đánh giá mức độ quan trọng của từng thước đo

đối với mục tiêu tương ứng (bằng cách đánh dấu X vào ô có giá trị được chọn). Với

nguyên tắc phân loại như sau: (1) Không quan trọng; (2) Ít quan trọng; (3) Quan

trọng; (4) Khá quan trọng; (5) Rất quan trọng.

VÒNG 1

MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG

MỤC TIÊU

THƯỚC ĐO

VIỄN CẢNH

MÃ SỐ

GTTB

Không Quan trọng 1

Ít quan trọng 2

Quan trọng 3

Khá quan trọng 4

Rất quan trọng 5

F1

Doanh thu

4.5

Tăng doanh thu, lợi nhuận

F2

Tốc độ tăng doanh thu

4.875

F3

ROE (LNST/VCSH)

4.75

Khả năng sinh lời

F4

5

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu

TÀI CHÍNH

F5

Vòng quay hàng tồn kho

4.75

Hiệu quả sử dụng tài sản

F6

% Giá trị tài sản thanh lý được thu hồi

3.625

F7

Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý/ tổng chi phí

4.125

Tiết kiệm chi phí

F8

4

Tỷ lệ chi phí không chất lượng/tổng chi phí

C1

4.25

Giữ chân khách hàng

Tỷ trọng khách hàng hài lòng

KHÁCH HÀNG

C2

4

Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại

C3

Tốc độ tăng khách hàng

4.25

Phát triển khách hàng

C4

4.375

Tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới/ Tổng doanh thu

C5

5

Thị phần tại KV ĐBSCL

Gia tăng Thị phần

C6

4.875

Thị phần ở nước ngoài

C7

4.125

Chất lượng sản phẩm

Số lần khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm

C8

2.625

Đa dạng sản phẩm

C9

4.125

Tốc độ tăng sản lượng sản phẩm khác (ngoài xăng dầu) bình quân Tỷ lệ doanh thu sản phẩm khác (ngoài xăng dầu)/tổng doanh thu

C10

1.875

Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đúng hạn

C11

4.125

Thời gian giao hàng bình quân

Đảm bảo nguồn hàng

C12

3.5

Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đủ số lượng

C13

Dự trữ hàng hóa

2.25

C14

3.75

% chi phí tiết kiệm từ liên doanh, liên kết với khách hàng

C15

3.875

Hội nhập với khách hàng

Tỷ lệ VLĐ tăng thêm từ liên doanh, liên kết với khách hàng

C16

3.625

Số dự án hợp tác với khách hàng

C17

2.875

Số đợt quảng cáo, quảng bá

Quảng bá hình ảnh

C18

3.75

Tốc độ tăng chi phí Marketing tổng hợp

I1

4.125

Tỷ lệ hợp đồng sản xuất phải dừng do thiếu nguyên vật liệu

Đảm bảo nguồn nguyên vật liệu

I2

2.5

Dự phòng nguyên vật liệu

QUY TRÌNH NỘI BỘ

I3

3.625

Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu pha chế (A92, A83)

Tăng cường pha chế (xăng &

nhiên liệu sinh học)

I4

3.5

I5

3.625

I6

4.375

I7

4

I8

4.25

Mở rộng mạng lưới

Tốc độ tăng sản lượng nhiên liệu sinh học pha chế Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm pha chế / tổng doanh thu Tổng số điểm bán lẻ Tốc độ tăng số điểm bán lẻ Tỷ lệ số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán lẻ

I9

2.75

Tỷ trọng số điểm bán lẻ ở nước ngoài

I10

4.625

Tốc độ tăng tổng sản lượng

Gia tăng sản lượng

I11

5

Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu bán ra

I12

4

Tốc độ tăng CHXD trực thuộc

I13

2.5

Đầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXD trực thuộc

Tổng số CHXD trực thuộc

I14

4.25

Số Kho trung chuyển trực thuộc tăng thêm

I15

4.5

Tổng sức chứa của hệ thống Kho cảng

Mở rộng hệ thống kho cảng, phương tiện vận tải

I16

Số phương tiện vận chuyển tăng thêm

4

I17

3.125

% ĐL được hưởng chính sách hàng gửi

Gia tăng giá trị khách hàng

4

I18

Số tai nạn lao động

4.5

An toàn, chống cháy nổ

I19

4.5

L1

L2

Số trường hợp cháy nổ xảy ra Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc Tốc độ tăng tiền lương bình quân

3.375

3.75

L3

Tiền lương bình quân

L4

Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống lương, thưởng

4.375

Duy trì & đào tạo nguồn nhân lực

HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN

L5

Số lớp đào tạo/năm

4

L6

3.75

Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo

L7

3.75

Phần trăm lãnh đạo được tham gia đào tạo

L8

4.625

Tỷ lệ các kho được tự động hóa đo, đếm

Tin học hóa, tự động hóa

L9

4.5

4

10

Văn hóa chuyên nghiệp

3.5

L11

Tỷ lệ các phòng ban được tin học hóa 100% Tỷ lệ Khách hàng đánh giá Công ty có phong cách làm việc chuyên nghiệp Tỷ lệ nhân viên đánh giá Công ty có môi trường làm việc chuyên nghiệp

Trong trường hợp Ông/Bà đánh giá mức độ quan trọng một chỉ số nào đó từ 3

trở xuống, xin vui lòng cho biết lý do.

Nếu Ông/Bà thấy rằng có một thước đo quan trọng nào đó để đo lường các mục

tiêu trên mà không được nêu ra trong bảng khảo sát này, xin vui lòng liệt kê vào

bảng dưới đây:

Điểm đánh Mục tiêu Thước đo Lý do giá

Mục tiêu Thước đo Ghi chú

Các ý kiến khác về bảng khảo sát:

-------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------

Xin cảm ơn Quý Ông/Bà đã tham gia khảo sát.

PHỤ LỤC 6

XÁC ĐỊNH SỰ ĐỒNG THUẬN

VỀ HỆ THỐNG CÁC THƯỚC ĐO (KPI) CỦA THẺ ĐIỂM

BẢNG KHẢO SÁT DELPHI VÒNG 3

Kính thưa Quý Ông (Bà)!

Tôi tên là: Huỳnh Thảo Trang. Hiện tôi đang theo học chương trình Cao học,

chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí

Minh. Và Tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với tên đề tài: “Ứng dụng BSC

xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi

chiến lược tại PV Oil Mê Kông”.

Cảm ơn quý Ông/Bà đã đồng ý tham dự 2 vòng khảo sát Delphi trước đó. Vòng

khảo sát này là vòng thứ 3. Mục đích nhằm xác định sự đồng thuận đối với các

thước đo cuối cùng trên Thẻ điểm của PV Oil Mê Kông. Ông/Bà vui lòng phân loại

mức độ quan trọng theo thang đo từ 1 đến 5 cho từng thước đo trên Thẻ điểm (bằng

cách đánh dấu X vào ô có giá trị được chọn). Trong đó, 1 là không quan trọng, cho

đến 5 là rất quan trọng.

Xin lưu ý: Mức độ quan trọng (trong bảng khảo sát này) có ý nghĩa là: thước đo

có ý nghĩa quan trọng (không quan trọng) trong việc đo lường mục tiêu tương ứng.

Các câu hỏi sau có thể giúp ích cho Ông/Bà trong việc đánh giá mức độ quan

trọng:

- Thước đo có kết nối với các mục tiêu chiến lược tương ứng hay không?

- Thước đo có đo lường được không?

Nếu Ông/Bà cảm thấy có thước đo nào đó quan trọng mà không được nêu ra

trong bảng khảo sát, xin vui lòng liệt kê trong phần ghi chú.

Kết quả khảo sát vòng 1, vòng 2 đã được Tác giả tóm tắt trong bảng khảo sát

này để Ông/Bà tiện tham khảo.

Cảm ơn sự giúp đỡ của Quý Ông/Bà.

A.Thông tin cá nhân.

Họ và tên:

Bộ phận:

Chức vụ:

B.Câu hỏi khảo sát:

Dưới đây là bảng liệt kê các thước đo để đo lường hiệu quả hoạt động của PV

Oil Mê Kông năm. Ông/Bà vui lòng đánh giá mức độ quan trọng của từng thước đo

đối với mục tiêu tương ứng (bằng cách đánh dấu X vào ô có giá trị được chọn). Với

nguyên tắc phân loại như sau: (1) Không quan trọng; (2) Ít quan trọng; (3) Quan

trọng; (4) Khá quan trọng; (5) Rất quan trọng.

VÒNG 1

VÒNG 2

MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG

Khôn

Ít quan

Quan

Khá

Rất

g

STT

MÃ

THƯỚC ĐO

% Thay

trọng

trọng

quan

quan

Quan

GTTB

GTTB

ĐLC

SỐ

trọng

trọng

đổi

trọng

2

3

4

5

1

Tốc độ tăng sản lượng sản

1

C8

phẩm khác (ngoài xăng dầu)

2.625

2.25

0.9682458

-14.286%

bình quân

Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đủ

2

C12

3.5

3.25

0.6614378

-7.143%

số lượng

Số dự án hợp tác với khách

3

C16

3.625

3.125

0.7806247

-13.793%

hàng

4

I2

Dự phòng nguyên vật liệu

2.5

3.625

0.6959705

45%

Tốc độ tăng sản lượng nhiên

5

I4

3.5

3.25

0.4330127

-10.345%

liệu sinh học pha chế

6

I7

Tốc độ tăng số điểm bán lẻ

4

2.625

0.4841229

-34.375%

Tỷ trọng số điểm bán lẻ ở

7

I9

2.75

3.5

0.5

27.27%

nước ngoài

8

I13

Tổng số CHXD trực thuộc

2.5

3.625

0.4841229

45%

Trong trường hợp Ông/Bà đánh giá mức độ quan trọng một chỉ số nào đó từ 3

trở xuống, xin vui lòng cho biết lý do.

Nếu Ông/Bà thấy rằng có một thước đo quan trọng nào đó để đo lường các mục

tiêu trên mà không được nêu ra trong bảng khảo sát này, xin vui lòng liệt kê vào

bảng dưới đây:

Điểm đánh Mục tiêu Thước đo Lý do giá

Mục tiêu Thước đo Ghi chú

Các ý kiến khác về bảng khảo sát:

-------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------

Xin cảm ơn Quý Ông/Bà đã tham gia khảo sát.

PHỤ LỤC 7:

XÁC ĐỊNH SỰ ĐỒNG THUẬN VỀ HỆ THỐNG THƯỚC ĐO (KPI) TRÊN

THẺ ĐIỂM CỦA PV OIL MÊ KÔNG

TÓM TẮT KẾT QUẢ 3 VÒNG KHẢO SÁT DELPHI

Vòng 1 Vòng 2 Vòng 3

THƯỚC ĐO - KPI

GTTB

ĐLC

% Thay đổi

GTTB

ĐLC

MỤC TIÊU

GT TB

% Thay đổi

Doanh thu 4.5 4.5 0.5 0% // // //

Tăng doanh thu Tốc độ tăng doanh thu 4.875 5 0 // // //

ROE (LNST/VCSH) 4.75 4.625 0.4841 // // // 2.5641% -2.632%

Tăng khả năng sinh lời 5 5 0 0% // // // Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu

Vòng quay hàng tồn kho 4.5 0.5 // // // -5.263% 4.75

Hiệu quả sử dụng tài sản 3.5 0.5 // // // % Giá trị tài sản thanh lý được thu hồi

4.5 0.5 // // // Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý/ tổng chi phí 3.625 4.125 Tiết kiệm chi phí 4 4.375 0.4841 // // // Tỷ lệ chi phí không chất lượng/tổng chi phí

% khách hàng hài lòng 4.25 4.375 0.4841 // // // -3.448% 9.0909% 9.375% 2.9412% Giữ chân khách hàng 0 0% 4 4 // // // Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại

Tốc độ tăng khách hàng 0.5 4 // // // -5.882% Phát triển khách hàng 4.625 0.4841 5.7143% // // // Tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới/ Tổng doanh thu 4.25 4.375

Thị phần tại KV ĐBSCL 5 0 0% // // // tăng Gia thị phần Thị phần ở nước ngoài 4.875 0.3307 0% // // //

4.25 0.4330 3.0303% // // // Chất lượng sản phẩm 5 4.875 4.125 Số lần khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm Tốc độ tăng sản lượng

2.625 2.25 0.9682 -0.14286 2.25 0.433 0% sản phẩm khác (ngoài xăng dầu) bình quân

Đa dạng sản phẩm

// // Tỷ lệ doanh thu sản phẩm khác (ngoài xăng 4.125 4.25 0.4330 3.0303% //

dầu)/tổng doanh thu

// // Tỷ lệ hợp đồng giao hàng đúng hạn 1.875 1.625 0.4841 -0.13333 //

Thời gian giao hàng bình 4.5 0.5 // // // 9.0909% quân 4.125 Đảm bảo nguồn hàng Tỷ lệ hợp đồng giao -7.143% 3.5 3.25 0.6614 3 0.5 - 7.692% hàng đủ số lượng

Dự trữ hàng hóa // 2.25 2 0.5 // // -0.11111

% chi phí tiết kiệm từ 0.4330 // // // liên doanh, liên kết với khách hàng 4.25 3.75 13.3333%

Tỷ lệ VLĐ tăng thêm từ liên doanh, liên kết với 3.875 3.75 0.4330 -3.226% // // // Hội nhập với khách hàng khách hàng

Số dự án hợp tác với 3.125 0.7806 -13.793% 2.75 0.433 -12% khách hàng 3.625

Số đợt quảng cáo, quảng 2.875 2.625 0.4841 -0.08696 // // // bá

Quảng bá hình ảnh 3.625 4.25 0.4330 13.333% // // // Tốc độ tăng chi phí Marketing tổng hợp

Tỷ lệ hợp đồng sản xuất

phải dừng do thiếu 4.125 4.125 0.5994 0% // // //

nguyên vật liệu

Dự phòng nguyên vật Đảm bảo nguyên vệt liệu 2.5 3.625 0.6959 0.45 3.625 0.484 0% liệu

Tốc độ tăng sản lượng

xăng dầu pha chế (A92, 3.625 0.4841 0% // // // 3.625 A83)

Tốc độ tăng sản lượng

nhiên liệu sinh học pha 3.625 3.25 0.4330 -10.345% 3.25 0.433 0% Tăng cường pha chế chế

Tỷ trọng doanh thu từ

sản phẩm pha chế / tổng 3.625 3.75 0.4330 3.4483% // // //

doanh thu

Tổng số điểm bán lẻ 4.375 4.5 0.5 2.8571% // // //

Tốc độ tăng số điểm bán 4 2.625 0.4841 34.375% 2.75 0.433 4.761% lẻ

Mở rộng mạng lưới Tỷ trọng số điểm bán lẻ

trực thuộc/ Tổng số điểm 4.25 4.25 0.4330 0% // // //

bán lẻ

Tỷ trọng Số điểm bán lẻ

ở nước ngoài 2.75 3.5 0.5 0.272727 3.625 0.484 3.571%

Tốc độ tăng tổng sản 4.625 4.75 0.433 2.7% // // // lượng

Gia tăng sản lượng Tốc độ tăng sản lượng 0 0% // // // 5 5 xăng dầu bán ra

Tốc độ tăng CHXD trực 0.5 0% // // // 4 4 thuộc

Tổng số CHXD trực Đầu tư CHXD trực thuộc thuộc 2.5 3.625 0.4841 0.45 0.5 10.34% 4

Số Kho trung chuyển 4.25 4.625 0.4841 8.8235% // // // trực thuộc tăng thêm

Tổng sức chứa của hệ 4.5 4.5 0.5 0% // // // thống Kho cảng

Mở rộng hệ thống kho cảng, phương tiện vận chuyển Số phương tiện vận 4 4.5 0.5 12.5% // // // chuyển tăng thêm

% ĐL được hưởng chính

sách hàng gửi 3.125 2.75 0.4330 -0.12 // // //

Gia tăng giá trị khách hàng

Số tai nạn lao động 4 4 1.1180 0% // // //

An toàn, chống cháy nổ Số trường hợp cháy nổ 0.7071 4.5 4.5 0% // // // xảy ra

Tỷ lệ nhân viên nghỉ 4.5 4.625 0.4841 2.7778% // // // việc

Tốc độ tăng tiền lương

bình quân 3.375 3.375 0.4841 0 // // //

Tiền lương bình quân 3.75 3.875 0.3307 3.3333% // // //

Tỷ lệ nhân viên hài lòng

với hệ thống lương, 4.375 4.5 0.5 2.8571% // // // Duy trì & đào tạo nguồn nhân lực thưởng

Số lớp đào tạo/năm 4 4 0 0% // // //

Phần trăm nhân viên 3.75 3.875 0.3307 3.3333% // // // tham gia đào tạo

Phần trăm lãnh đạo được 3.75 3.875 0.3307 3.3333% // // // tham gia đào tạo

Tỷ lệ các kho được tự 4.625 4.625 0.4841 0% // // // động hóa đo, đếm Tin học

hóa, tự Tỷ lệ các phòng ban động hóa 4.5 4.625 0.4841 2.7778% // // // được tin học hóa 100%

Tỷ lệ Khách hàng đánh

giá Công ty có phong 4 3.625 0.4841 -9.375% // // // Xây dựng cách làm việc chuyên Văn hóa nghiệp chuyên Tỷ lệ nhân viên đánh giá nghiệp Công ty có môi trường 3.5 3.75 0.4330 7.1429% // // //

làm việc chuyên nghiệp

Nguồn: khảo sát của tác giả

PHỤ LỤC 8:

MỘT SỐ CHỈ TIÊU PHÁT TRIỂN DỰ KIẾN ĐẾN NĂM 2015 CỦA PV OIL MÊ KÔNG

Bảng 1: Các chỉ tiêu tài chính dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông

(đơn vị tính: tỷ đồng)

Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2015 ST T

1 Vốn điều lệ 370 500 700 800

2 Tổng doanh thu 11.779 13.627 16.171 20.386

3 Giá vốn hàng bán 11.405 13.189 15.657 19.760

4 Lãi gộp 374.71 438.49 513.81 625.86

5 Chi phí hoạt động 273 311 355 405

6 LNTT 148 177 212 277

7 LNTT TNDN 148 177 212 277

8 LNST TNDN 133 159 191 249

9 LNST/Vốn điều lệ 36% 32% 27% 31%

10 Nộp NSNN 1.414 1.635 1.941 2.446

Bảng 2: Chỉ tiêu sản lượng dự kiến đến năm 2015 của PV Oil Mê Kông

Nguồn: PV Oil Mê Kông, Bản công bố thông tin, 2012

stt Kế hoạch đến năm 2015 (m3/tấn)

Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2015 Lũy kế từ 2012 – 2015

1 Sản xuất 567.400 113.300 126.200 147.900 180.000

Xăng A92 148.900 27.400 32.500 39.400 49.600

Xăng A83 415.500 82.900 93.700 108.500 130.400

2 Kinh doanh xăng 543.500 632.200 752.800 931.400 2.859.900 dầu

3 Sản phẩm khác 3.640 3.984 4.322 4.686 16.632

Nguồn: PV Oil Mê Kông, Bản công bố thông tin năm 2012

Bảng 3: Tốc độ tăng trưởng sản lượng dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông

Tốc độ tăng trưởng bình quân

STT Sản phẩm, dịch vụ kinh doanh

Giai đoạn 2011 -2012 Giai đọan 2012 – 2015

1 Xăng dầu các loại 9 -10%/năm 18 – 20%/năm

2 Phân bón 5% thị phần tại ĐBSCL

3 Dầu mỡ nhờn 5 – 10% thị phần

4 Kinh doanh từ 2012, tăng trưởng 8-10%/năm Nhiên liệu sinh học

5 Dịch vụ khác 10-12%/năm

Bảng 4:Doanh thu dự kiến đến năm 2015 của pv Oil Mê Kông

(Đơn vị tính tỷ đồng)

Nguồn: PV Oil Mê Kông, Bản công bố thông tin năm 2012

STT Sản phẩm, dịch vụ kinh doanh K.H 2012 T.T 2012 K.H 2013 T.T 2013 K.H 2014 K.H 2015

1 Xăng dầu các loại 11.628 3.512 13.373 5.879 15.646 19.088

2 Phân bón 21 10 24 35 26 29

3 Dầu mỡ nhờn 32 37 34 36 30 8

4 Dịch vụ 22 16 31 43 16 9

5 Nhiên liệu sinh học 53 23 145 50 401 1.155

6 Doanh thu khác 30 38 32 46 33 35

Tổng 11.779 3.600 13.627 6.113 16.171 20.386

Nguồn: PV Oil Mê Kông, Bản công bố thông tin năm 2012

Bảng 5: Nguyên vật liệu dự kiến đến năm 2015 của PV Oil Mê Kông

(đơn vị tính m3/tấn)

Nguồn nguyên vật liệu K.H 2013 T.T 2013 K.H 2014 K.H 2015

25.000

17.578

28.016

35.599

Nhập khẩu

245.632

95.791

109.700

153.000

Nhập Dung Quốc

70.067

128.165

72.000

85.215

Mua nội địa

340.699

241.534

209.716

273.814

TỔNG

Bảng 6: Chỉ tiêu phát triển hệ thống phân phối dự kiến đến năm 2015 của PV Oil Mê Kông

Nguồn: PV Oil Mê Kông, Bản công bố thông tin năm 2012

STT Kênh phân phối K.H 2012 K.H 2013 K.H 2014 K.H 2015

17

17

17

17

Tổng đại lý 1

339

343

346

350

Đại lý con

449

480

514

550

56

74

98

134

Đại lý trực tiếp 2

3 Cửa hàng xăng dầu trực thuộc

23

35

55

84

CHXD mua

33

38

44

50

CHXD thuê

151

173

199

229

Khách hàng công nghiệp 4

1.012

1.087

1.175

1.280

Tổng điểm bán lẻ 5

Nguồn: PV Oil Mê Kông, Bản công bố thông tin năm 2012

Bảng 7: Đầu tư mới, xây dựng kho cảng, CHXD dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông

STT Tên dự án Quy mô Công suất (m3)

Nhu cầu Vốn (tỷ đồng) 15 10 1 2 2.000

3 Các kho tại Tiền giang, Bến tre Đầu tư nâng cấp phòng chất lượng hàng hóa Kho cảng tại Vị Thanh 1.500 10

4 5 6 7 8 2.000 2.000 4.000 1.000 20 20 20 7 700 Kho Cảng Năm Căn – Cà Mau Kho Cảng Trần Đề - Sóc Trăng Kho Khánh Hội – Cà Mau Kho xăng dầu Đồng Tháp Phát triển 70 CHXD Nguồn: PV Oil Mê Kông, Bản công bố thông tin năm 2012

PHỤ LỤC 9:

TÍNH TRỌNG SỐ CHO TỪNG KPI TRÊN THẺ ĐIỂM

Tỷ trọng GTTB của KPI Tỷ trọng Vòng 2 Vòng 3 GTTB của trong của từng Mục tiêu Thước đo - KPI mục từng từng khía tiêu khía khía cạnh GTTB GTTB cạnh cạnh

Khía cạnh tài chính

Doanh thu 4.5 // 12.5% Tăng 9.5 doanh thu 5 // 13.9% Tốc độ tăng doanh thu

ROE (LNST/VCSH) 4.625 // 12.8% Tăng khả

năng sinh 9.625 5 // 13.9% lời Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu

36 18% Hiệu quả 4.5 // 12.5% Vòng quay hàng tồn kho sử dụng 8 tài sản 3.5 // 9.7% % Giá trị tài sản thanh lý được thu hồi

4.5 // 12.5% Tiết kiệm

chi phí 8.875 4.375 // 12.2% Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý/ tổng chi phí Tỷ lệ chi phí không chất lượng/tổng chi phí

Khía cạnh khách hàng

Giữ chân 4.375 // 8.4% % khách hàng hài lòng khách 8.375 4 hàng // 7.7%

52.125 26% 4 // 7.7% Phát triển

khách 8.625 // 8.9% hàng 4.625 Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại Tốc độ tăng khách hàng Tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới/ Tổng doanh thu

5 9.6% // Gia tăng Thị phần tại KV ĐBSCL 9.875 thị phần 4.875 9.3% // Thị phần ở nước ngoài

Chất

lượng sản 4.25 4.25 8.2% // Số lần khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm phẩm

Đa dạng 4.25 // 4.25 8.2% sản phẩm Tỷ lệ doanh thu sản phẩm khác (ngoài xăng dầu)/tổng doanh thu

Đảm bảo

nguồn 4.5 8.6% // 4.5 Thời gian giao hàng bình quân hàng

// 8.2% 4.25 Hội nhập

với khách // 3.75 7.2% 12.25 % chi phí tiết kiệm từ liên doanh, liên kết với khách hàng Tỷ lệ VLĐ tăng thêm từ liên doanh, liên kết với khách hàng hàng

// 8% Tốc độ tăng chi phí Marketing tổng hợp 4.25

Khía cạnh quy trình nội bộ

Đảm bảo // 6.1% nguyên 7.75 vệt liệu 5.4% 3.625

Tăng // 5.4% 4.125 3.625 3.625 cường 7.375 pha chế // 5.6% 3.75 Tỷ lệ hợp đồng sản xuất phải dừng do thiếu nguyên vật liệu Dự phòng nguyên vật liệu Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu pha chế (A92, A83) Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm pha chế / tổng doanh thu 67.375 35%

// 6.7% Tổng số điểm bán lẻ Mở rộng

mạng // 6.2% 12.375 4.5 4.25 lưới

3.5 5.3% Tỷ trọng số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán lẻ Tỷ trọng Số điểm bán lẻ ở nước ngoài 3.625

7.1% 4.75 // Gia tăng Tốc độ tăng tổng sản lượng

sản lượng 5 // 7.3% 9.75 Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu bán ra

4 Đầu tư // 6% Tốc độ tăng CHXD trực thuộc CHXD 8 trực 3.625 4 6% Tổng số CHXD trực thuộc thuộc

Mở rộng 4.625 // 6.8% Số Kho trung chuyển trực thuộc tăng thêm hệ thống

kho cảng, 4.5 // 6.7% Tổng sức chứa của hệ thống Kho cảng phương

tiện vận 13.625 4.5 // 6.7% Số phương tiện vận chuyển tăng thêm chuyển

An toàn, 4 Số tai nạn lao động // 6%

chống 8.5 4.5 // 6.7% cháy nổ Số trường hợp cháy nổ xảy ra

Khía cạnh học hỏi & phát triển

4.625 // 11.1% Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

Tiền lương bình quân 3.875 // 9.4% Duy trì &

đào tạo 4.5 // 10.9% 24.75 nguồn 4 // 9.7% nhân lực 3.875 // 9.4%

3.875 // 9.4%

41.375 21% 4.625 // 11.1% Tin học

hóa, tự 9.25 // 11.2% động hóa 4.625

Xây dựng 3.625 // 8.8% Văn hóa 7.375 chuyên

nghiệp 3.75 // 9%

Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống lương, thưởng Số lớp đào tạo/năm Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo Phần trăm lãnh đạo được tham gia đào tạo Tỷ lệ các kho được tự động hóa đo, đếm Tỷ lệ các phòng ban được tin học hóa 100% Tỷ lệ Khách hàng đánh giá Công ty có phong cách làm việc chuyên nghiệp Tỷ lệ nhân viên đánh giá Công ty có môi trường làm việc chuyên nghiệp Nguồn: nghiên cứu của tác giả

PHỤ LỤC 10:

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA PV OIL MÊ KÔNG NĂM 2013

Bảng 1: Điểm thực hiện chỉ tiêu của các KPI

Kh 2013 TH 2013 MỤC TIÊU THƯỚC ĐO Đánh giá VIỄN CẢNH ĐIỂM THỰC HIỆN

73.8% Doanh thu 13.627tỷ đồng 10.057 tỷ đồng

Tăng doanh thu 16% 11% 68.8%

Tốc độ tăng doanh thu

32% 35% 109%

Khả năng sinh lời 1.17% 0.95% 81%

120% TÀI CHÍNH 18% 25 lần/năm 30 lần/năm

Hiệu quả sử dụng tài sản 30% 20% 67%

2.3% 3% 130%

Không đạt (kém) Không đạt (kém) Vượt (giỏi) Không đạt (kém) Không đạt (kém) Không đạt (kém) Không đạt (kém) ROE (LNST/VCSH) Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu Vòng quay hàng tồn kho % Giá trị tài sản thanh lý được thu hồi Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý/ tổng chi phí Tiết kiệm chi phí 0.2% 0.44% 220%

Không đạt (kém) Tỷ lệ chi phí không chất lượng/tổng chi phí

85% 80% 94% Yếu

Giữ chân khách hàng KHÁCH HÀNG 26% 5% 3% 60% Tỷ trọng khách hàng hài lòng Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại Không đạt (kém)

8% 7% 88% Không đạt (kém) Tốc độ tăng khách hàng

Phát triển khách hàng

6.5% 4.8% 74% Không đạt (kém)

8% 5.5% 69%

Tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới/ Tổng doanh thu Thị phần tại KV ĐBSCL Gia tăng Thị phần 1.3% 1% 77%

Thị phần ở nước ngoài

3 lần/quý 6 lần/quý 200% Chất lượng sản phẩm Số lần khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm Không đạt (kém) Không đạt (kém) Không đạt (kém)

2% 1.86% 93% Đa dạng sản phẩm

Tỷ trọng doanh thu sản phẩm khác xăng dầu/ tổng doanh thu

12 ngày 15 ngày 125%

Đảm bảo nguồn hàng Đạt phần nào (Yếu) Không đạt (kém) Thời gian giao hàng bình quân

3% 1.3% 43% Không đạt (kém)

Hội nhập với khách hàng

4% 2% 50% Không đạt (kém)

3% 1% 33% Quảng bá hình ảnh Không đạt (kém)

0% 0% 100% Đạt yêu cầu % chi phí tiết kiệm từ liên doanh, liên kết với khách hàng Tỷ lệ VLĐ tăng thêm từ liên doanh, liên kết với khách hàng Tốc độ tăng chi phí Marketing tổng hợp Tỷ lệ hợp đồng sản xuất phải dừng do thiếu nguyên vật liệu

Đảm bảo nguồn nguyên vật liệu QUY TRÌNH NỘI BỘ 35% 45% Dự phòng nguyên vật liệu 35.000 m3/tấn 15.700 m3/tấn Không đạt (kém)

11.4% 8% 70%

Tăng cường pha chế (xăng & nhiên liệu sinh học) 3% 70% 2.1%

1.087 34% 368

6.8% 118% 8% Mở rộng mạng lưới

8% 75% 6%

17% 66% 11.2%

Gia tăng sản lượng 15% 60% 9%

32% 63% 20% Không đạt (kém) Không đạt (kém) Không đạt (kém) Vượt xa (xuất sắc) Không đạt (kém) Không đạt (kém) Không đạt (kém) Không đạt (kém) Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu pha chế Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm pha chế / tổng doanh thu Tổng số điểm bán lẻ Tỷ lệ số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán lẻ Tỷ trọng số điểm bán lẻ ở nước ngoài Tốc độ tăng tổng sản lượng Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu bán ra Tốc độ tăng CHXD trực thuộc

74 41% 30 Đầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXD trực thuộc Tổng số CHXD trực thuộc Không đạt (kém)

2 100% 2 Đạt yêu cầu Số Kho trung chuyển trực thuộc tăng thêm

91% 135.000 m3 122.500 m3 Tổng sức chứa của hệ thống Kho cảng Mở rộng hệ thống kho cảng, phương tiện vận tải

33% 3 xe xitec 1 xe xitec Số phương tiện vận chuyển tăng thêm

Số tai nạn lao động 0 100% 0 An toàn, chống cháy nổ Đạt phần nào (yếu) Không đạt (kém) Đạt yêu cầu

0 0 100%

4% 5% 125%

Đạt yêu cầu Không đạt (kém) Số trường hợp cháy nổ xảy ra Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

95% Tiền lương bình quân 7triệu/ tháng 7.4 triệu/ người/ tháng

95% 92% 97%

Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống lương, thưởng Duy trì & đào tạo nguồn nhân lực 8 lớp 5 lớp 63%

Số lớp đào tạo/năm

90% 75% 83% Đạt phần nào (yếu) Đạt phần nào (yếu) Không đạt (kém) Không đạt (kém) Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo

80% 73% 91% HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN 21%

90% 81% 90%

Tin học hóa, tự động hóa

98% 95% 97%

70% 48% 69% Đạt phần nào (yếu) Đạt phần nào (yếu) Đạt phần nào (yếu) Đạt phần nào (yếu)

Xây dựng Văn hóa chuyên nghiệp 80% 50% 63% Đạt phần nào (yếu)

Phần trăm lãnh đạo được tham gia đào tạo Tỷ lệ các kho được tự động hóa đo, đếm Tỷ lệ các phòng ban được tin học hóa 100% Tỷ lệ Khách hàng đánh giá Công ty có phong cách làm việc chuyên nghiệp Tỷ lệ nhân viên đánh giá Công ty có môi trường làm việc chuyên nghiệp Nguồn: Nghiên cứu của Tác giả

Bảng 2: Điểm thực hiện các KPI

MỤC TIÊU THƯỚC ĐO ĐIỂM TH KPI VIỄN CẢNH TRỌNG SỐ ĐIỂM TH CHỈ TIÊU

Doanh thu 12.5% 73.8% 9.225%

Tăng doanh thu 13.9% 68.8% 9.5632%

12.8% 109% 13.952%

Khả năng sinh lời

13.9% 81% 11.259%

12.5% 120% 15%

TÀI CHÍNH 18% Hiệu quả sử dụng tài sản

9.7% 67% 6.499%

12.5% 130% 16.25%

Tiết kiệm chi phí

12.2% 220% 26.84%

8.4% 94% 7.896%

Giữ chân khách hàng

7.7% 60% 4.62% KHÁCH HÀNG 26%

Phát triển khách hàng 7.7% 88% 6.776%

Tốc độ tăng doanh thu ROE (LNST/VCSH) Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu Vòng quay hàng tồn kho % Giá trị tài sản thanh lý được thu hồi Tỷ lệ chi phí bán hàng, chi phí quản lý/ tổng chi phí Tỷ lệ chi phí không chất lượng/tổng chi phí Tỷ trọng khách hàng hài lòng Tốc độ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại Tốc độ tăng khách hàng

8.9% 74% 6.586%

9.6% 69% 6.624%

Gia tăng Thị phần

9.3% 77% 7.161%

Chất lượng sản phẩm 8.2% 200% 16.4%

Đa dạng sản phẩm 8.2% 93% 7.626%

Đảm bảo nguồn hàng 8.6% 125% 10.75%

8.2% 43% 3.526%

Hội nhập với khách hàng

7.2% 50% 3.6%

Quảng bá hình ảnh 8% 33% 2.64%

6.1 100% 6.1%

Đảm bảo nguồn nguyên vật liệu

5.4 45% 2.43% QUY TRÌNH NỘI BỘ 35%

5.4 70% 3.78% Tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới/ Tổng doanh thu Thị phần tại KV ĐBSCL Thị phần ở nước ngoài Số lần khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm Tỷ trọng doanh thu sản phẩm khác xăng dầu/ tổng doanh thu Thời gian giao hàng bình quân % chi phí tiết kiệm từ liên doanh, liên kết với khách hàng Tỷ lệ VLĐ tăng thêm từ liên doanh, liên kết với khách hàng Tốc độ tăng chi phí Marketing tổng hợp Tỷ lệ hợp đồng sản xuất phải dừng do thiếu nguyên vật liệu Dự phòng nguyên vật liệu Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu pha chế Tăng cường pha chế (xăng & nhiên liệu sinh học)

5.6 70% 3.92%

6.7 34% 2.278%

6.2 118% 7.316% Mở rộng mạng lưới

5.3 75% 3.975%

7.1 66% 4.686%

Gia tăng sản lượng

7.3 60% 4.38%

6 63% 3.78%

Đầu tư trọng điểm vào hệ thống CHXD trực thuộc

6 41% 2.46%

6.8 100% 6.8%

6.7 6.097% Mở rộng hệ thống kho cảng, phương tiện vận tải 91%

6.7 33% 2.211%

6 100% 6% An toàn, chống cháy nổ Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm pha chế / tổng doanh thu Tổng số điểm bán lẻ Tỷ lệ số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán lẻ Tỷ trọng số điểm bán lẻ ở nước ngoài Tốc độ tăng tổng sản lượng Tốc độ tăng sản lượng xăng dầu bán ra Tốc độ tăng CHXD trực thuộc Tổng số CHXD trực thuộc Số Kho trung chuyển trực thuộc tăng thêm Tổng sức chứa của hệ thống Kho cảng Số phương tiện vận chuyển tăng thêm Số tai nạn lao động

6.7 100% 6.7%

11.1% 125% 13.875%

9.4% 95% 8.93%

10.9% 97% 10.573%

Duy trì & đào tạo nguồn nhân lực

9.7% 63% 6.111%

9.4% 83% 7.802%

9.4% 91% 8.554% HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN 21%

11.1% 90% 9.99%

Tin học hóa, tự động hóa

11.2% 97% 10.864%

8.8% 69% 6.072%

Xây dựng Văn hóa chuyên nghiệp

9% 63% 5.67%

Số trường hợp cháy nổ xảy ra Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc Tiền lương bình quân Tỷ lệ nhân viên hài lòng với hệ thống lương, thưởng Số lớp đào tạo/năm Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo Phần trăm lãnh đạo được tham gia đào tạo Tỷ lệ các kho được tự động hóa đo, đếm Tỷ lệ các phòng ban được tin học hóa 100% Tỷ lệ Khách hàng đánh giá Công ty có phong cách làm việc chuyên nghiệp Tỷ lệ nhân viên đánh giá Công ty có môi trường làm việc chuyên nghiệp

TỔNG ĐIỂM 354.1472%

Nguồn: nghiên cứu của tác giả

Xếp loại kết quả thực hiện theo BSC:

Nguyên tắc:

Điểm xếp loại BSC Xếp loại

1 Điểm xếp loại < 2.5 D

2 2.5 ≤ Điểm xếp loại < 2.9 C

3 2.9 ≤ Điểm xếp loại < 3.6 B

4 3.6. ≤ Điểm xếp loại < 4.0 B+

5 4.0 ≤ Điểm xếp loại < 4.5 A

Theo bảng 2 ta thấy:

2.9. ≤ Điểm thực hiện BSC của PV Oil Mê Kông là 3.541472 < 3.6. Như vậy

xếp loại kết quả thực theo hiện BSC của PV Oil Mê Kông là hạng B, cho thấy Công

ty có hiệu quả thực thi chiến lược chưa tốt so với các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

6 4.5 ≤ Điểm xếp loại A+