Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – CN Đồng Nai (VCB CN Đồng Nai)

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:127

Thêm vào BST

Báo xấu

29
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài phân tích thực trạng triển khai chiến lược tại VCB chi nhánh Đồng Nai. Thông qua đó để tìm ra những điểm mạnh và những hạn chế trong việc triển khai thực thi chiến lược tại VCB chi nhánh Đồng Nai. Từ đó, đưa ra các kiến nghị và giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả BSC trong việc hoàn thiện hệ thống triển khai chiến lược tại VCB chi nhánh Đồng Nai .

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – CN Đồng Nai (VCB CN Đồng Nai)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH PHAN THỊ HOÀI BIÊN ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CN ĐỒNG NAI LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh – 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH PHAN THỊ HOÀI BIÊN ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CN ĐỒNG NAI Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ QUANG HUÂN TP Hồ Chí Minh – 2014
LỜI CAM ĐOAN Tôi tên là Phan Thị Hoài Biên, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin, kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự tìm hiểu, đúc kết, phân tích một cách trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên. Học viên: Phan Thị Hoài Biên Lớp: Quản Trị Kinh Doanh Khoá 20 .
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẺ PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC.......................................................................................................... 4 1.1. Khái niệm về chiến lược và thực thi chiến lược: ........................................ 4 1.1.1. Khái niệm về chiến lược: ......................................................................... 4 1.1.2. Thực thi chiến lược: ................................................................................. 4 1.2. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score CarD ........................ 5 1.2.1. Thẻ Sự ra đời và khái niêm của Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard: .. 5 1.2.2. Cấu trúc thẻ điểm cân bằng: ...................................................................... 7 1.2.3. Các phương diện của Thẻ cân bằng điểm: ............................................... 9 1.3. Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp: ........................................ 14 1.3.1. BSC là một hệ thống đo lường: ............................................................. 15 1.3.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lược: ..................................................... 15 1.3.3. BSC là công cụ trao đổi thông tin .......................................................... 17 1.4. Ưu điểm và nhược điểm của BSC:............................................................. 18 1.4.1. Ưu điểm: ................................................................................................ 18 1.4.2. Nhược điểm:........................................................................................... 18 1.5. Quy trình xây dựng BSC: ........................................................................... 19 1.5.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức: ............. 19 1.5.2. Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch: ..................................................... 20 1.5.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty: ............................................. 21 1.5.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs): ................................................................................................................ 26 1.5.5. Phát triển các chương trình hành động ( Key Performance Actions ) ... 26 1.5.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động: ............................ 27
1.6. Các yếu tố cần thiết trong việc xây dựng BSC: ........................................ 28 1.6.1. Sự cam kết về hiểu biết BSC của lãnh đạo: ........................................... 28 1.6.2. Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh: ......................................................... 28 1.6.3. Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu ......... 28 1.6.4. Các mục tiêu cần có sự tập trung: .......................................................... 29 1.6.5. Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện: ..................................................... 29 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1: ...................................................................... 31 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VẤN ĐỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA VIETCOM BANK CHI NHÁNH ĐỒNG NAI .............................................................................. 32 2.1. Giới thiêu tổng quan về VCB CN Đồng Nai và thực trạng về hoạt động kinhdoanh tại VCB chi nhánh Đồng Nai: ............................................................ 32 2.1.1. Giới thiệu về Vietcombank chi nhánh Đồng Nai:.................................. 32 2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển: ..................................................... 32 2.1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ: ..................................................................... 33 2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý: ..................................................... 34 2.1.1.4. Tình hình nhân sự của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai ................. 35 2.1.2. Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai : ................................................................................................................ 36 2.1.2.1 Huy động vốn ................................................................................. 36 2.1.2.2 Công tác tín dụng:........................................................................... 38 2.1.2.3 Hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu : .......................................... 41 2.1.2.4 Dịch vụ thanh tóan thẻ: ................................................................. 43 2.1.2.5 Phát triển và giữ vững thị trường về dịch vụ ngân hàng: ............... 44 2.1.2.6 Công tác vi tính: ............................................................................. 45 2.2. Phân tích thực thi chiến lược hoạt động của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Đồng Nai: ............................................................................................... 45 2.2.1. Viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của Vietcombank: ................. 45 2.2.2. Chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động của Vietcombank: ........... 47 2.2.2.1. Phân tích tiềm năng kinh doanh địa bàn – xác định tiềm năng chính ........................................................................................................ 48 2.2.2.2. Phân tích khách hàng tại địa bàn chi nhánh – xác định nhóm khách hàng mục tiêu: .................................................................................................. 48
2.2.2.3. Phân tích đối thủ cạnh tranh tại địa bàn chi nhánh – xác định đối thủ chủ đạo (số liệu 2013) ...................................................................................... 49 2.2.2.4. Phân tích cơ cấu lợi nhuận và doanh thu của chi nhánh – xác định nguồn lợi chủ chốt............................................................................................ 50 2.2.2.5. Phân tích SWOT của chi nhánh - xác định các chương trình lớn cần ưu tiên năm 2014 ....................................................................................... 52 2.2.2.6. Thực thi chiến lược kinh doanh năm 2014; .................................... 53 2.2.3. Khái quát mục tiêu hoạt động của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai: . 60 2.2.1.1. Mục tiêu tài chính: .......................................................................... 60 2.2.1.2. Mục tiêu về khách hàng : ................................................................ 61 2.2.1.3. Mục tiêu về hoạt động kinh doanh nội bộ: .................................... 62 2.2.1.4. Mục tiêu về đào tạo và phát triển: ................................................. 63 2.2.4. Kế hoạch thực thi chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai: .. 64 2.2.2.7. Huy động vốn : ............................................................................... 64 2.2.2.8. Công tác tín dụng :.......................................................................... 64 2.2.2.9. Hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu: ........................................... 64 2.2.2.10. Dịch vụ thanh tóan thẻ: ................................................................ 65 2.2.2.11. Phát triển và giữ vững thị trường về dịch vụ ngân hàng: ............... 65 2.2.2.12. Công tác vi tính: ............................................................................. 66 2.3. Đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh của VietcomBank chi nhánh Đồng Nai theo BSC: ............................................................................................ 66 2.3.1. Yếu tố tài chính : ................................................................................ 66 2.3.2. Yếu tố khách hàng: ............................................................................. 67 2.3.3. Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ : ................................................ 67 2.3.4. Yếu tố đào tạo và phát triển : ............................................................. 68 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2: ...................................................................... 69 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIETCOMBANK CHI NHÁNH ĐỒNG NAI ........................................................................................................... 70 3.1. Các cơ sở XâY Dựng BSC cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai ........ 70 3.1.1. Chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam: .................... 70 3.1.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo : .............................................. 70 3.1.3. Văn hóa doanh nghiệp: .............................................................................. 71
3.1.4. Công nghệ thông tin: .................................................................................. 71 3.1.5. Năng lực của nhân viên:............................................................................. 71 3.2. Mục tiêu của việc xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai : ................................................................ 72 3.2.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn: .............................. 72 3.2.2. Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên : .............................. 73 3.2.3. Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động: .................................................... 73 3.2.4. Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân viên : ....... 73 3.2.5. Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực: ...................................................................................................................... 73 3.2.6. Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho ngân hàng : ..... 74 3.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai :... 74 3.3.1. Tập hợp các mục tiêu chiến lược : ......................................................... 74 3.3.2. Bản đồ chiến lược cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai .................... 75 3.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi ( KeY Performance InDicators– KPIs)....................................................................................................................... 77 3.5. Phát triển các chương trình hành động (KeY Performance Actions ):.. 80 3.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động: ............................. 81 3.7. Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược : ............................. 85 3.8. Ứng Dụng thí điểm BSC đánh giá thực thi chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai ............................................................................................... 85 3.8.1. Khái quát chung: .................................................................................... 85 3.8.2. Nhận dạng và xác định trọng số cho các KPIs: ..................................... 86 3.8.3. Phát triển ứng dụng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs: .................... 88 3.8.3.1. Thu thập dữ liệu cho các KPIs: ........................................................... 88 3.8.3.2. Định lượng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs: .............................. 88 3.8.4. Kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh đến 30/04/2014: ...................... 90 3.8.4.3. Về phương diện Quy trình nội bộ: .................................................. 91 3.8.4.4. Về phương diện Đào tạo và Phát triển:........................................... 92 3.8.5. Đánh giá kết quả thực thi chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai: ................................................................................................................ 95 3.9. Các kiến nghị và giải pháp: ........................................................................ 97 3.9.1. Những điểm yếu và điểm mạnh của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai nhìn từ BSC: ........................................................................................................ 97
3.9.1.1. Về phương diện tài chính: .............................................................. 97 3.9.1.2. Về phương diện khách hàng: .......................................................... 97 3.9.1.3. Về phương diện Quy trình Nội bộ: ................................................. 97 3.9.1.4. Về phương diện Đào tạo và Phát triển:........................................... 97 3.9.2. Những tồn tại của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai trong quá trình ứng dụng BSC: ............................................................................................................ 98 3.9.2.1. Sự hiểu biết về BSC còn hạn chế: .................................................. 98 3.9.2.2. Việc thay đổi tư duy tính toán và đo lường dựa trên các chỉ số tài chính không dễ dàng: ....................................................................................... 98 3.9.3. Các giải pháp nhằm ứng dụng BSC hiệu quả tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai: ............................................................................................................. 98 3.9.3.1. Về phương diện khách hàng: .......................................................... 98 3.9.3.2. Về quy trình hoạt động nội bộ: ....................................................... 99 3.9.3.3. Về phương diện Đào tạo và phát triển: ......................................... 100 KẾT LUẬN CHƯƠNG3 ...................................................................... 101 KẾT LUẬN ............................................................................................ 102 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BSC Thẻ điểm cân bằng (Banlanced Scorecard) CNTT Công nghệ thông tin ROI Lợi nhuận trên vốn đầu tư EPS Thu nhập trên 1 cổ phiếu DN Doanh nghiệp KPIs Chỉ số đo lường cốt lõi KPAs Các chương trình hành động VCB CN ĐỒNG NAI Vietcombank chi nhánh Đồng Nai TMCP Thương mại cổ phần L/C Thư tín dụng VND Việt nam đồng NHNN Ngân hàng Nhà Nước XNK Xuất nhập khẩu TTXK Thanh toán xuất khẩu FTPOS Hệ thống máy cà thẻ ATM Máy rút tiền tự động SME Doanh nghiệp vừa và nhỏ KH Khách hàng KHCN Khách hàng cá nhân XNK Xuất nhập khẩu FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoàis DVCNT Đơn vị chấp nhận thẻ CBCNV Cán bộ công nhân viên SPDV Sản phẩm dịch vụ ĐT&PT Đào tạo và Phát triển DNNN Doanh nghiệp nhà nước DN Doanh nghiệp NHTM Ngân hàng thương mại
LN Lợi nhuận GDP Tổng sản phẩm quốc nội
DANH MỤC HÌNH VẼ Số hiệu Hình Tên Hình Trang 1.1 Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng 7 1.2 Cấu trúc của BSC 8 1.3 Các mục tiêu trong Viễn cảnh khách hàng 12 1.4 Các quy trình nội bộ 12 Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, Các giá trị, Tầm nhìn và Chiến 1.5 19 lược 1.6 Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược' 24 1.7 Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo ra các giá trị 25 2.1 Cơ cấu tổ chức tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương- CN Đồng Nai 34 2.2 Chỉ tiêu huy động vốn của Vietcombank Đồng Nai năm 2010-2013 38 2.3 So sánh mức dư nợ và huy động giai đoạn 2010-2013 41 2.4 Doanh số thanh toán XNK tại Vietcombank Đồng Nai năm 2011-2013 43 2.5 Cơ cấu 10 chi nhánh NHTM huy động vốn lớn nhất 49 2.6 Biểu đồ dư nợ của 8 chi nhánh NHTM có dư nợ lớn nhất 50 2.7 Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận theo sản phẩm 51 2.8 Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận theo nhóm khách hàng 51 3.1 Bản đồ chiến lược cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai 76 3.2 Các bước cơ bản thực thi BSC cho Vietcombank chi nhánh Đồng Nai 86 3.3 Kết quả thực hiện chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai 96
DANH MỤC BẢNG BIỂU Số hiệu Bảng Tên bảng Trang 1.1 Các chiến lược kinh doanh và chỉ tiêu đo lường 10 1.2 Ví dụ về các chỉ tiêu đo lường trong quy trình tác nghiệp 13 2.1 Bảng thống kê về trình độ chuyên môn của cán bộ 35 2.2 Cơ cấu nguồn vốn huy động tại Vietcombank Đồng Nai (2010-2013) 37 2.3 Số liệu về công tác tín dụng tại Vietcombank Đồng Nai 40 Doanh số thanh toán XNK tại Vietcombank Đồng nai giai đoạn 2.4 2011-2013 42 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu về Dịch vụ Ngân hàng giai đoạn 2011- 2.5 2013 44 2.6 Phân tích Swot tại chi nhánh Vietcombank Đồng Nai 52 2.7 Kế hoạch triển khai bán hàng tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai 54 2.8 Kế hoạch quản lý chất lượng tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai 56 2.9 Kế hoạch quản lý nhân sự tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai 57 2.10 Thực trạng rủi ro tại Chi nhánh Vietcombank Đồng Nai 58 Thực trạng triển khai quản trị rủi ro tại Vietcombank chi nhánh Đồng 2.11 Nai 59 2.12 kế hoạch ngân sách tại Vietcombank chi nhánh Đồng Nai 60 3.1 Các mục tiêu theo bốn khía cạnh BSC 74 3.2 Các chỉ số đo lường cốt lõi của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai 78 3.3 Các chương trình, dự án phục vụ mục tiêu chiến lược 80 3.4 Các tiêu chí đo lường và chương trình hành động 82 3.5 Bảng trọng số các KPIs 87 3.6 Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược 94
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài Các Ngân hàng thương mại (NHTM) trong kinh doanh luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không chỉ từ các NHTM khác, mà từ tất cả các tổ chức tín dụng đang cùng hoạt động trên thương trường với mục tiêu là để giành giật khách hàng, tăng thị phần tín dụng, tăng thị phần huy động vốn cũng như mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế. Với những áp lực như thế, đòi hỏi các NHTMCP phải nhanh chóng đưa ra những giải pháp để hoàn thiện mình,nâng cao khả năng cạnh tranh, thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, hiệu quả hơn. Việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển bền vững là một vấn đề khó nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thực thi chiến lược của ngân hàng thương mại để khẳng định con đường đang đi không bị chệch hướng. Mặt khác, trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt và xu thế hội nhập hiện nay, Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai (VCB Đồng Nai) đang gặp nhiều thách thức trong việc ứng dụng các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động. Hệ thống quản trị vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công .Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu của ngân hàng và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của VCB. Hệ thống Thẻ điểm Cân Bằng – Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ phù hợp với thực tiễn của VCB Đồng Nai hiện nay. Balanced Scorecard (BSC) không chỉ giúp ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng sản phẩm dịch vụ...) giúp cho nhà quản trị có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai thông qua bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.
2 Xuất phát từ yêu cầu đó, tôi chọn đề tài “ Ứng dụng hệ thống Thẻ Điểm Cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – CN Đồng Nai (VCB CN Đồng Nai)” làm đề tài luận văn của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu. 2.1. Mục tiêu chung: Ứng dụng và phát triển một hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho VCB chi nhánh Đồng Nai trong triển khai thực thi chiến lược. 2.2. Mục tiêu cụ thể: Phân tích thực trạng triển khai chiến lược tại VCB chi nhánh Đồng Nai. Thông qua đó để tìm ra những điểm mạnh và những hạn chế trong việc triển khai thực thi chiến lược tại VCB chi nhánh Đồng Nai. Từ đó, đưa ra các kiến nghị và giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả BSC trong việc hoàn thiện hệ thống triển khai chiến lược tại VCB chi nhánh Đồng Nai . 3. Đối tượng nghiên cứu. Chiến lược và định hướng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam đến năm 2020. Thực trạng triển khai thực thi chiến lược kinh doanh của VCB Chi nhánh Đồng Nai. 4. Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ tập trung đến việc triển khai chiến lược kinh doanh tại VCB chi nhánh Đồng Nai dựa trên định hướng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam . Áp dụng BSC vào triển khai thực thi chiến lược trong năm 2014 và nhũng năm tiếp theo. Số liệu thứ cấp thu thập giai đoạn 2010-2013. 5. Phương pháp nghiên cứu.
3 Để đạt được mục tiêu đề ra, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu chính là phương pháp định tính mà trọng tâm là phương pháp chuyên gia và phân tích tình huống:trên cơ sở lý thuyết về Thẻ cân bằng điểm, tác giả thu thâp các số liệu về hoạt động của chi nhánh, thực trạng triển khai kết hợp phương pháp thảo luận với Ban giám đốc Chi nhánh và đội ngũ lãnh đạo cấp phòng để đưa ra đanh giá, phân tích, đo lường từ đó thiết lập bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp. Từ bản đồ chiến lược, chi nhánh xác định những chương trình hành động cụ thể cần được thực hiện, ngân sách và sự phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra. Sau khi thiết lập được thẻ cân bằng điểm sẽ được áp dụng thí điểm để đánh giá việc thực thi chiến lược của chi nhánh từ đó đưa ra những đề xuất và kiến nghị để áp dụng hiệu quả mô hình Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua nghiên cứu định tính. Dữ liệu thứ cấp bao gồm các bài báo nghiên cứu khoa học, các văn bản chế độ và các số liệu của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai. 6. Kết cấu của khóa luận. Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, khóa luận được trình bày như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận chung về ứng dụng Thẻ điểm cân bằng Balanced ScoreCard trong triển khai thực thi chiến lược. Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và vấn đề thực thi chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai. Chương 3: Xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai
4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC 1.1. Khái niệm về chiến lược và thực thi chiến lược: 1.1.1. Khái niệm về chiến lược: Theo Johnson và Schloes, chiến lược được định nghĩa như sau:” Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kêt hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thá ch, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” Tối thiểu có ba cấp chiến lược::  Chiến lược cấp công ty:bàn đến mục đích chung và phạm vi của tổ chức.  Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:chủ yếu quan tâm đến cách thức cạnh tranh trên một thị trường cụ thể.  Chiến lược chức năng: chuyển dịch chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên phương diện nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng của họ. 1.1.2. Thực thi chiến lược: Thực thi chiến lược là cách thức mà một công ty tạo ra các sắp đặt có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu nhất.  Thiết kế cấu trúc chiến lược: Việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân công vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phận nhất định trong công ty. Cấu trúc tổ chức của công ty chỉ ra các vai trò, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo. Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại không thích hợp với chiến lược công ty đã lựa chọn , phải thiết kế ra một cấu trúc tổ chức mới.
5  Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức công ty cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp. Trong đó nó phải quyết định về cách thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận. Các lựa chọn của hệ thống kiểm soát có thể từ kiểm soát thị trường, kiểm soát đầu vào- đầu ra, kiểm soát hành chính, kiểm soát văn hóa tổ chức...Chúng ta cũng xem xét cách thức mà một tổ chức quyết định vấn đề thưởng và hệ thống thưởng đối với nhân viên. 1.2. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score CarD 1.2.1. Thẻ Sự ra đời và khái niêm của Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard: BSC là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan, trường kinh doanh Harvard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 90. BSC được đề cập đến đầu tiên trong một mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ cân đối điểm- biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “ The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” ( Thẻ cân đối điểm: chuyển chiến lược thành hành động”. xuất bản năm 1996. Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức và nhiều ngành nghề và đạt được nhiều thành công to lớn. Trong các tài liệu này, tác giả có đưa ra một phương châm “ Bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được.” và cả hệ thống BSC được xây dựng trên tiền đề này. Các doanh nghiệp thường đo lường hiệu quả bằng các chỉ số tài chính. Nhưng các chỉ số đó là chưa đủ. Chúng ta nhận thấy rằng không phải tất cả các quy trình kinh doanh hoặc tất cả các hoạt động đều tác động trực tiếp đến lợi nhuận ròng của doanh nghiệp cũng như các phương pháp đo lường tài chính khác như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hoặc thu nhập trên 1 cổ phiếu (EPS). Ví dụ, nếu như doanh nghiệp đặt mục tiêu giảm 5% chi phí hoạt động, chúng ta có thể đặt ra chỉ tiêu giới hạn những cuộc gọi hỗ trợ khác hàng tối đa là 5 phút – việc này làm tăng hiệu quả và trực tiếp giảm chi phí. Tuy nhiên, kết quả có thể làm giảm sự hài lòng của khách hàng và sẽ dẫn đến mất khách hàng, sụt giảm doanh thu và
6 nhiều vấn đề khác. Điều này có nghĩa là các chỉ tiêu có liên hệ mật thiết với nhau, trong khi bạn đạt được mục tiêu về việc tiết giảm chi phí hoạt động cho bộ phận này thì có thể trở thành nguy cơ cho bộ phận khác. Bằng việc nhận diện những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp, Balanced Scorecard giới hạn việc đo lường trong phạm vi những vấn đề thực sự cốt lõi. Vậy vấn đề cốt lõi trong doanh nghiệp là gì? Bộ phận nào? Nhóm khách hàng nào? Sản phẩm nào? Thị trường nào?…, cả phương pháp đo lường tài chính và phương pháp đo lường phi tài chính đều phải được xác định, thậm chí có thể phải xác định luôn cả những hoạt động phi tài chính ít ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Khái niệm thẻ cân bằng điểm Kaplan và Norton miêu tả sáng kiến về BSC như sau: "BSC vẫn giữ những biện pháp tài chính truyền thống. Nhưng các biện pháp này chỉ nêu lên những câu chuyện của các sự kiện trong quá khứ, thích hợp cho những công ty thời đại công nghiệp, cho những đầu tư trong những năng lực và mối quan hệ dài hạn đã bị chỉ trích là không thành công.Những biện pháp tài chính là không đủ, để hướng dẫn và ước lượng hành trình mà những công ty thời đại công nghệ thông tin ngày nay phải làm để tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, các sản phẩm của doanh nghiệp, người lao động, công nghệ và sự đổi mới.” Balanced scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện : tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả (xem hình 1.1), trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các
7 quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin. Dựa trên nguyên tắc này, bốn viễn cảnh của BSC giúp một doanh nghiệp duy trì một sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết quả kỳ vọng và các nhân tố động lực thúc đẩy các kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng và các chỉ số mang tính chủ quan. CÁC VIỄN CẢNH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Hình 1.1. Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng 1.2.2. Cấu trúc thẻ điểm cân bằng: Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có một cấu trúc khá rõ. Cấu trúc của BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt tới việc thực thi chiến lược hiệu quả. Biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy sự dịch chuyển từ tầm nhìn chiến lược của tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược:
8 Sứ mệnh Tại sao chúng ta tồn tại Giá trị Cái gì là quan trọng với chúng ta? Viễn cảnh Chúng ta muốn là gì? Chiến lược Kế hoạch mục tiêu của chúng ta Bản đồ chiến lược Chuyen đổi? chiến lược Balanced Scorecard Đo lường và tâp trung Những mục tiêu và năng lực Chúng ta cần làm gi? Điểm mạnh Kết quả chiến lược Thỏa mãn Thỏa mãn Hiệu quả và Thúc đầy và cổ đông khách hàng hiệu lực quá chuẩn bị trình nguồn lực Hình 1.2. Cấu trúc của BSC ( Nguồn: [10]. Robert S.Kaplan - David P.Norton (2011), trang 56) Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là những gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho xã hội, các bên hữu quan. Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lược phù hợp với những tuyên bố mà họ đưa ra. Khi chiến lược được xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành động chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược của tổ chức. Và tổ chức tiến hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành động chiến