Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng – khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Sóng Thần

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:88

Thêm vào BST

Báo xấu

42
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu này nhằm mục tiêu ứng dụng thẻ điểm cân bằng để xây dựng bộ chỉ số KPIs và tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện trong thực thi chiến lược tại VCB Sóng Thần. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng – khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Sóng Thần

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH Lâm Thị Hà Thanh ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH SÓNG THẦN LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH Lâm Thị Hà Thanh ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH SÓNG THẦN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN QUANG THU TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN Kính thưa Quý thầy cô, Tôi tên là Lâm Thị Hà Thanh, là học viên cao học Khóa 22 – Lớp Quản trị kinh doanh Hướng nghề nghiệp ngày 2 – trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Mã số học viên: 7701221028. Tôi xin cam đoan luận văn đề tài “Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng – khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần” là công trình nghiên cứu của bản thân. Cở sở lý thuyết của luận văn được tham khảo từ các tài liệu nêu ở phần Tài liệu tham khảo. Các số liệu và kết quả được trình bày trong luận văn được thu thập trung thực và chưa từng được ai công bố trước đây. Nếu có bất kỳ gian lận nào, tôi xin chịu trách nhiệm trước Hội đồng. TP. Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 10 năm 2014 Tác giả Lâm Thị Hà Thanh
MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ TỔNG QUAN ĐỀ TÀI............................................................................................ 1 1. Đặt vấn đề ........................................................................................................ 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 3 4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 3 5. Kết cấu của nghiên cứu .................................................................................... 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC ................................................................................................. 5 1.1 Thực thi chiến lược trong quản trị chiến lược ................................................. 5 1.1.1 Quản trị chiến lược .................................................................................. 5 1.1.2 Thực thi chiến lược .................................................................................. 5 1.2 Thẻ điểm cân bằng ......................................................................................... 6 1.2.1 Khái niệm ................................................................................................ 6 1.2.3 Các khía cạnh trong một mô hình thẻ điểm cân bằng ............................... 7 1.2.4 Mối quan hệ giữa các khía cạnh ............................................................... 9 1.3 Một số khái niệm trong khía cạnh khách hàng.............................................. 10 1.3.1 Phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu .............................................. 10 1.3.2 Nhóm những thước đo trọng tâm ........................................................... 11 1.3.3 Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng ............................................... 13 1.4 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp ....................................... 14 1.4.1 Quy trình ứng dụng xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức ............ 14 1.4.2 Bản đồ chiến lược .................................................................................. 15 1.4.3 Kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam ............................................................................................................... 15
1.4.4 Kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam (SHBVN) ......................................................................... 17 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ........................................................................................ 20 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA VCB SÓNG THẦN GIAI ĐOẠN 2013-2020 ........................................................ 21 2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam ........................... 21 2.2 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần .................................................................................................................. 22 2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển .......................................................... 22 2.2.2 Cơ cấu tổ chức ....................................................................................... 22 2.2.3 Một số sản phẩm dịch vụ của VCB Sóng Thần ...................................... 23 2.2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2009 – 2013................ 24 2.3 Tóm tắt chiến lược của VCB Sóng Thần giai đoạn 2013 – 2020 .................. 26 2.3.1 Tóm tắt chiến lược của VCB giai đoạn 2013 – 2020 .............................. 26 2.3.2 Chiến lược của VCB Sóng Thần ............................................................ 27 2.4 Phân tích và đánh giá về chiến lược ............................................................. 28 2.5 Mục tiêu chiến lược ..................................................................................... 28 2.6 Các chỉ tiêu đo lường, đánh giá thực hiện mục tiêu chiến lược ..................... 29 2.7 Tình hình khách hàng tại VCB Sóng Thần ................................................... 31 2.7.1. Đặc điểm môi trường kinh doanh tại địa bàn ........................................ 31 2.7.2 Mô hình giá trị mang lại cho khách hàng của VCB Sóng Thần .............. 31 2.7.3. Thị phần của VCB Sóng Thần .............................................................. 32 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ........................................................................................ 35 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VCB SÓNG THẦN... 36 3.1 Xây dựng bản đồ chiến lược ở cả 4 khía cạnh .............................................. 36 3.2 Xây dựng chỉ số KPIs khía cạnh khách hàng ................................................ 38 3.2.1 Dự thảo các chỉ số đo lường và cách tính ............................................... 38 3.2.2 Khảo sát lấy ý kiến lần 1........................................................................ 39
3.2.3 Khảo sát lấy ý kiến lần 2........................................................................ 44 3.3 Xây dựng các trọng số.................................................................................. 45 3.3.1 Nguồn dữ liệu ........................................................................................ 45 3.3.2 Cách tính trọng số .................................................................................. 45 3.3.3 Kết quả .................................................................................................. 46 3.4 Xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá ................................................................. 48 3.4.1 Mục tiêu thực hiện cụ thể các KPI ......................................................... 48 3.4.2 Cách đánh giá và cho điểm thực hiện KPI ............................................. 52 3.5 Đánh giá kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng theo bộ chỉ số KPIs đã xây dựng và phương hướng hoạt động giai đoạn 2014 – 202053 3.5.1 Đánh giá kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng theo bộ chỉ số KPIs đã xây dựng .................................................................... 53 3.5.2 Phương hướng hoạt động giai đoạn 2014-2020 ...................................... 54 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 56 KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN ............................................................................... 57 1. Kết quả nghiên cứu ........................................................................................ 57 2. Kiến nghị ....................................................................................................... 57 3. Hạn chế và hướng mở rộng của nghiên cứu................................................... 59
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 1. FDI: Foreign Direct Investment - Đầu tư trực tiếp nước ngoài 2. KHCN: Khách hàng cá nhân 3. KHTC: Khách hàng tổ chức 4. KPI: Key Performance Indicator – Chỉ số thành quả hoạt động cốt yếu 5. NHBB: Ngân hàng Bán buôn 6. NHBL: Ngân hàng Bán lẻ 7. NHNN: Ngân hàng Nhà nước 8. NHTM: Ngân hàng Thương mại 9. TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh 10. TT&KDDV: Thanh toán và Kinh doanh dịch vụ 11. SHBVN: Ngân hàng TNHH Shinhan Bank Việt Nam 12. VCB HSC: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Hội sở chính 13. VCB Sóng Thần: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần 14. VCB: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 1.1 Hệ thống KPI đang áp dụng tại SHBVN ................................................. 18 Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của VCB Sóng Thần giai đoạn 2009 – 2013........................................................................................................... 24 Bảng 2.2: Các mục tiêu chiến lược và chỉ tiêu đánh giá tại chi nhánh .................... 30 Bảng 3.1: Tóm tắt các mục tiêu chiến lược của VCB Sóng Thần theo 4 khía cạnh. 36 Bảng 3.2: Dự thảo các chỉ số đo lường mục tiêu chiến lược và cách tính ............... 39 Bảng 3.3: Tóm tắt kết quả Phỏng vấn lần 1............................................................ 40 Bảng 3.4: Chỉ số đo lường và cách tính sau điều chỉnh .......................................... 43 Bảng 3.5: Các chỉ số KPI đo lường khía cạnh khách hàng ..................................... 44 Bảng 3.6: Tóm tắt số liệu khảo sát mức độ quan trọng các KPIs ............................ 47 Bảng 3.7: Số lượng KHCN và KHTC mở mới trong giai đoạn 2011-2013, kế hoạch thực hiện năm 2014 và mục tiêu thực hiện ............................................................. 49 Bảng 3.8: Số lượng dịch vụ trung bình 1 khách hàng sử dụng tại thời điểm T12.2013 và T06.2014 và mục tiêu ....................................................................... 49 Bảng 3.9: Thời gian hoàn thành giao dịch tại thời điểm T12.14; T03.14; T06;14 và mục tiêu................................................................................................................. 50 Bảng 3.10: Số vụ sai sót xảy ra trong tháng năm 2014 ........................................... 50 Bảng 3.11: Tóm tắt mục tiêu thực thiện các KPIs .................................................. 51 Bảng 3.12: Ngưỡng đánh giá các KPIs 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 3.3 .................... 52 Bảng 3.13: Ngưỡng đánh giá KPIs 3.1, 3.2 ............................................................ 52 Bảng 3.14: Kết quả đánh giá các KPIs năm 2013 .................................................. 53
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Trang Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của VCB Sóng Thần ...................................................... 23 Hình 2.2: Lợi nhuận trước thuế của VCB Sóng Thần giai đoạn 2009 – 2013 ......... 25 Hình 2.3: Thị phần kênh giao dịch của VCB Sóng Thần trong địa bàn tình Bình Dương năm 2013 ................................................................................................... 32 Hình 2.4: Thị phần huy động vốn của VCB Sóng Thần trong địa bàn tỉnh Bình Dương năm 2013 ................................................................................................... 33 Hình 2.5: Thị phần tổng dư nợ tín dụng của VCB Sóng Thần trong địa bàn tỉnh Bình Dương năm 2013 .......................................................................................... 34 Hình 3.1: Bản đồ chiến lược tại VCB Sóng Thần .................................................. 37
1 TỔNG QUAN ĐỀ TÀI 1. Đặt vấn đề Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển bền vững đều cần có một chiến lược thích hợp. Nhưng thực tế cho thấy rất nhiều doanh nghiệp mất nhiều thời gian công sức để thu thập thông tin, phân tích và đưa ra chiến lược nhưng lại không chú trọng việc biến chiến lược đó thành hành đông cụ thể (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008). Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần là một chi nhánh của VCB, cũng đã đưa ra chiến lược của đơn vị mình trong giai đoạn 2013 – 2020 dựa trên chiến lược chung của VCB. Tuy nhiên, quá trình thực thi chiến lược của chi nhánh thực sự vẫn chưa hiệu quả. Thứ nhất, chiến lược mà đơn vị xây dựng chưa có sự liên kết với các hành động thực thi chiến lược mà cụ thể là chưa đưa ra kế hoạch hành động dài hạn cho các mục tiêu chiến lược, chưa truyền thông đầy đủ chiến lược tới các phòng ban trong đơn vị và tới các nhân viên. Thứ hai, chi nhánh chưa có bộ chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động đầy đủ để thúc đẩy thực hiện chiến lược. Khung chỉ tiêu hiện tại để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh chỉ tập trung chủ yếu vào tài chính. Và cũng do đơn vị chưa có bộ chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động nên các cán bộ nhân viên chưa hiểu rõ mức độ đóng góp trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược. Do vậy, VCB Sóng Thần cần có một mô hình quản trị phù hợp để khắc phục những thiếu sót còn tồn tại này. Mô hình Thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập không chỉ là một công cụ nhằm kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, mà nó còn là công cụ giúp nhà quản lý nhận phản hồi và cập nhật chiến lược của tổ chức (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996). Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh, nội tại và học tập. Các nhà quản lý sử dụng Thẻ điểm cân bằng để hoàn thành các quá trình quản lý trọng yếu sau:
2 - Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược. - Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo. - Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược. - Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược. Như vậy, việc áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng tại VCB Sóng Thần sẽ giúp chi nhánh khắc phục các tồn tại hiện có. Thứ nhất, liên kết được chiến lược của chi nhánh với chiến lược chung của toàn hệ thống và truyền đạt được mục tiêu chiến lược đến các cấp phòng ban và đến các nhân viên. Thứ hai,ứng dụng Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp chi nhánh xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động được liên kết chặt chẽ với chiến lược chung; khung KPIs xây dựng đảm bảo được sự cân bằng giữa các khía cạnh tài chính và phi tài chính, dài hạn và ngắn hạn. Cuối cùng, ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng sẽ giúp nhà quản lý đánh giá được mức độ đóng góp của nhân viên trong thực thi chiến lược từ đó có chế độ đãi ngộ, khuyến khích nhân viên phù hợp. Trong giai đoạn 2009 – 2012, lợi nhuận thu được hoạt động kinh doanh của VCB Sóng Thần có sự phát triển qua các năm, tốc độ tăng trưởng trung bình 21,7% năm. Tuy nhiên, đến năm 2013 lợi nhuận sau thuế có sự giảm sút so với năm 2013 (giảm 13%). Nguyên nhân của sự giảm sút này phần lớn xuất phát từ thị trường và khách hàng. Nền kinh tế năm 2013 có nhiều biến động đã ảnh hưởng không nhỏ đến khách hàng của ngân hàng, các ngân hàng không ngừng tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút khách hàng, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Trong tình hình này, VCB Sóng Thần đã xây dựng chiến lược phát triển lấy khách hàng làm trọng tâm từ đó cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh và hướng đến sự phát triển bền vững hơn trong tương lai. Chính vì vậy, chi nhánh rất cần một bộ các chỉ số nhằm đánh giá tốt kết quả hoạt động kinh doanh đặc biệt trong khía cạnh khách hàng trên cơ sở đó, giúp các nhà quản lý có biện pháp phản hồi và cập nhật chiến lược kịp thời.
3 Từ nguyên nhân trên, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng – khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu này nhằm mục tiêu ứng dụng thẻ điểm cân bằng để xây dựng bộ chỉ số KPIs và tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện trong thực thi chiến lược tại VCB Sóng Thần. Cụ thể: - Phân tích chiến lược và thực thi chiến lược của VCB Sóng Thần giai đoạn 2013 – 2020. - Xây dựng bộ chỉ số, các trọng số và ngưỡng đánh giá các KPIs khía cạnh khách hàng. - Đánh giá kết quả thực thi chiến lược ở khía cạnh khách hàng năm 2013 thông qua bộ chỉ số KPIs đã xây dựng, từ đó đưa ra một số đánh giá và đề xuất phương hướng hoạt động trong các năm 2014-2020. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: đối tượng nghiên cứu là thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược của VCB Sóng Thần mà trọng tâm là khía cạnh khách hàng trong quá trình thực thi chiến lược. Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi không gian: tại VCB Sóng Thần. Phạm vi thời gian: đề tài nghiên cứu dựa trên chiến lược của VCB Sóng Thần giai đoạn 2013 - 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Nguồn dữ liệu Dữ liệu sơ cấp: Luận văn sử dụng các dữ liệu được thu thập từ việc khảo sát, phỏng vấn ban điều hành VCB Sóng Thần để xây dựng bộ chỉ số KPIs và xác định trọng số của các KPIs khía cạnh khách hàng
4 Dữ liệu thứ cấp: Số liệu từ các báo cáo hoạt động VCB Sóng Thần trong giai đoạn 2010 – 2013 để xây dựng các ngưỡng đánh giá KPIs. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng các số liệu thống kê từ khu vực, báo cáo thường niên của VCB để đánh giá tình hình hoạt động và chiến lược tại VCB Sóng Thần. 4.2 Phương pháp thực hiện Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: Luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia, phỏng vấn các ban quản lý chi nhánh để liên kết các thước đo khía cạnh khách hàng trong thẻ điểm với chiến lược của VCB Sóng Thần, xác định trọng số các KPIs. Ngoài ra luận văn còn dùng thống kê mô tả để phân tích các số liệu hoạt động trong quá khứ và các chỉ số phân tích thị trường khu vực để đưa ra các ngưỡng đánh giá và kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược. 5. Kết cấu của nghiên cứu Nghiên cứu gồm ba chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược. Chương 2: Thực trạng chiến lược và thực thi chiến lược của VCB Sóng Thần giai đoạn 2013-2020. Chương 3: Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng – khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại VCB Sóng Thần.
5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC 1.1 Thực thi chiến lược trong quản trị chiến lược 1.1.1 Quản trị chiến lược Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược chỉ đưa ra khung hướng dẫn để tư duy hành động mà không vạch ra những hành động cụ thể. Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006). Quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược (Fred R.David, 2006) 1.1.2 Thực thi chiến lược Thực thi chiến lược là một trong những giai đoạn quan trọng của quản trị chiến lược. Nhiều tổ chức mất nhiều thời gian và công sức để xây dựng hình thành chiến lược nhưng lại không chú trong đến việc biến chiến lược thành hành động cụ thể. Trong giai đoạn này đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện được. Việc vạch ra chiến lược thành công không đảm bảo cho việc thực thi chiến lược thành công. Một trong những khó khăn trong quản trị chiến lược đó là chiến lược rất phức tạp và đòi hỏi nhà lãnh đạo cần có trí tuệ và trí tưởng tượng hơn bất kỳ hoạt động chức năng khác như hậu cần, sản xuất, tiếp thị, hoặc hàng tồn kho. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược không phải là để tạo ra các chính sách khôn
6 ngoan, đề án hành động, mà là để kết nối chính sách và hành động (Mukherji Ananda và Mukherji Jyotsa, 2003). Đã có rất nhiều nghiên cứu được đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược cũng như đánh giá chiến lược. Mô hình thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập là một trong những công cụ hiệu quả giúp biến chiến lược thành hành động. Thẻ điểm được sử dụng không chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược. 1.2 Thẻ điểm cân bằng 1.2.1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng là khung mẫu tích hợp những thước đo phát sinh từ chiến lược. Trong khi vẫn duy trì các thước đo tài chính về các hoạt động trong quá khứ, Thẻ điểm cân bằng đưa ra những động lực cho các hoạt động tài chính trong tương lai. Những động lực này gồm các khía cạnh về khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng, được sinh ra từ quá trình chuyển hóa rõ ràng, nghiêm ngặt chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo hữu hình (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996). Thẻ điểm cân bằng là một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức từ bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng. Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý. Khác với các hệ thống đo lường khác, Thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh rằng các thước đo tài chính và phi tài chính không chỉ là một tập hợp ngẫu nhiên mà có sự kết hợp từ trên xuống theo nhiệm vụ và chiến lược của đơn vị kinh doanh. Các nhà quản lý sử dụng Thẻ điểm cân bằng để hoàn thành các quá trình quản lý trọng yếu sau: Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược: Quá trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy những mục tiêu chiến lược đó. Bên cạnh đó, Thẻ điểm được phát triển bởi một nhóm các nhà lãnh đạo cao cấp nên nó tạo ra một mô hình chung cho toàn
7 bộ hoạt động kinh doanh mà trong đó mọi người cùng cống hiến. Do vậy, xây dựng thẻ điểm cũng tạo ra sự đồng thuận trong các nhà lãnh đạo. Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo: Những mục tiêu, thước đo chiến lược của Thẻ điểm cân bằng được truyền đạt trong toàn tổ chức thông qua nhiều phương tiện khác nhau như bản tin, bảng thông báo…Đồng thời, Thẻ điểm cũng là nền tảng thể hiện sự cam kết của ban lãnh đạo đối với việc thực thi chiến lược của đơn vị kinh doanh. Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Thẻ điểm giúp các nhà lãnh đạo đặt ra các mục tiêu cụ thể, lên kế hoạch, phân bổ ngân sách để thực hiện mục tiêu ở cả bốn khía cạnh. Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược: Thẻ điểm không chỉ giúp thực thi chiến lược mà còn là công cụ để thu nhận các phản hồi về chiến lược, từ đó có sự điều chỉnh chiến lược cho phù hợp. Như vậy, những thước đo trong Thẻ điểm cân bằng không phải là một hệ thống để kiểm soát hoạt động và đánh giá hiệu quả hoạt động trong quá khứ, mà nó nên được sử dụng như một hệ thống truyền đạt thông báo và học tập. (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996) 1.2.3 Các khía cạnh trong một mô hình thẻ điểm cân bằng Tài chính Những thước đo tài chính giúp cho các nhà quản lý có thể đo lường dễ dàng những hoạt động đã thực hiện. Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không. Những mục tiêu tài chính thường liên quan đến khả năng sinh lợi và được đo lường bằng thu nhâp từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng hay giá trị kinh tế gia tăng. Ngoài ra còn có các mục tiêu tài chính khác như tăng trưởng doanh thu, sự phát sinh của dòng tiền mặt…(Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996).
8 Khách hàng Trong khía cạnh này, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng và thị trường mà đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh và những thước đo hiệu quả về hoạt động ở phân khúc thị trường mục tiêu. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở phân khúc mục tiêu. Ngoài ra, khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm các thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mang lại cho khách hàng. Trước đây, các nhà quản lý thường chú trọng phát triển các mục tiêu nội bộ như sản phẩm, công nghệ…nhưng lại không chú trọng đến nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đã chuyển dần trọng tâm của mình vào khách hàng. Thực tế đã chứng minh, doanh nghiệp chỉ có thể thành công khi cung cấp thứ khách hàng cần chứ không phải thứ mà doanh nghiệp có. Bên cạnh đó, không có sản phẩm dịch vụ nào có thể hoàn toàn đáp ứng đầy đủ nhu cầu của mọi khách hàng. Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải nhận diện được phân khúc thị trường trong số khách hàng tiềm năng và hiện có của mình; lựa chọn phân khúc phù hợp; nhận diện giá trị mang lại cho khách hàng; chuyển tới các phân khúc mục tiêu và trở thành điểm then chốt cho những thước đo và các mục tiêu phát triển đối với khía cạnh khách hàng. (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996) Quá trình kinh doanh nội tại Trong quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những quá trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất. Khác với phương thức truyền thống chỉ tập trung cải thiện quá trình hiện tại, thẻ điểm cân bằng lại chú trọng đến việc nhận diện các trình hoàn toàn mới. Các thước đo của quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những quá trình nội tại có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được mục tiêu tài chính của tổ chức. Chính vì vậy, mục tiêu và thước đo khía cạnh này thường được xây dựng sau khi đã xây dựng các mục tiêu và thước đo ở khía cạnh tài chính và khách hàng. (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996)
9 Học tập và tăng trưởng Khía cạnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Việc học tập và tăng trưởng mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy trình tổ chức. Doanh nghiệp cần đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức để thu hẹp khoảng cách giữa các khía cạnh. (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996) 1.2.4 Mối quan hệ giữa các khía cạnh Bao trùm bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng là mối quan hệ nhân quả. Nhân tố thúc đẩy thước đo này ở một khía cạnh lại có thể là một thước đo ở khía cạnh khác. Một trường hợp cụ thể, thước đo lợi nhuận ở khía cạnh tài chính có thể được thúc đẩy bởi doanh thu từ các khách hàng hiện tại của công ty và được đo lường bởi thước đo lòng trung thành của khách hàng ở khía cạnh khách hàng. Tiếp theo đó, để có thể có được lòng trung thành của khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp cần đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng như giao hàng nhanh chóng đúng hẹn. Để đạt được điều này, doanh nghiệp lại cần phải chú ý đến quy trình nội bộ phù hợp cho việc giao hàng nhanh và đúng hẹn. Việc cải thiện quy trình nội bộ này không thể thiếu quá trình đào tạo và học hỏi những kỹ năng, những quy trình mới. Như vậy, mọi thước đo được lựa chọn cho một thẻ điểm cân bằng phải là một yếu tố trong chuỗi quan hệ nhân quả, truyển đạt ý nghĩa của chiến lược mà đơn vị kinh doanh phải hoàn thành cho toàn tổ chức. Thẻ điểm cân bằng cũng thể hiện được sự cân bằng giữa bốn khía cạnh, giữa các thước đo ngoại vi đối với các cổ đông, khách hàng, những thước đo nội tại của quá trình kinh doanh và học tập, tăng trưởng. Các thước đo trong một Thẻ điểm cân bằng phải bao gồm một loạt các mục tiêu và thước đo được liên kết với nhau, mục tiêu và thước đo này vừa nhất quán vừa củng cố lẫn nhau. Do đó, một doanh nghiệp không thể chỉ xây dựng duy nhất một khía cạnh nào đó của Thẻ điểm. Tuy nhiên, không có một quy luật nào cho thấy bốn khía cạnh này là điều kiện cần và đủ. Theo
10 nghiên cứu của Robert S.Kaplan và David P.Norton, bốn khía cạnh này được xem là nền tảng, nhưng tùy vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mà có thể thêm vào một số khía cạnh khác cho phù hợp. 1.3 Một số khái niệm trong khía cạnh khách hàng 1.3.1 Phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu Các thị trường gồm những người mua khác nhau về một hay nhiều mặt. Họ có thể khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và cách thức mua sắm. Người bán hàng có thể thiết kế các sản phẩm theo ý của từng người mua cụ thể. Tuy nhiên, hầu hết người bán đều không thấy rằng việc chiều ý khách hàng khi bán sản phẩm cho từng người mua là có lợi. Thay vì vậy, họ phát hiện những nhóm người mua có những yêu cầu về sản phẩm, và phản ứng marketing khác biệt (Philip Kotler, 1997). Mọi thị trường đều có thể được phân ra thành các khúc thị trường, nhóm nhỏ thị trường và từng cá nhân. Khúc thị trường là những nhóm lớn có thể nhận biết được trong một thị trường. Có rất nhiều tiêu chí có thể dùng để phân khúc thị trường như các đặc điểm nhân khẩu học, địa lý và tâm lý. Ngày nay, nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra thêm nhiều tiêu chí bằng cách xem xét phản ứng của người tiêu dùng đối với những lợi ích được tìm kiếm, những dịp sử dụng hay nhãn hiệu. Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, doanh nghiệp xem xét quy mô, mức tăng trưởng của khúc thị trường, mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường những mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty. Từ đó, công ty có thể chọn tham gia vào các khúc thị trường nào và những khúc thị trường nào làm mục tiêu. Việc lựa chọn thị trường mục tiêu giúp doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực để phát triển tốt hơn. Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn được các phân khúc thị trường của mình, họ có thể xác định được các mục tiêu, thước đo cho những phân khúc mục tiêu đó. Thường có 2 nhóm thước đo chính đó là các thước đo trọng tâm như: thị phần, sự làm thỏa mãn khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng, và nhóm thước đo đại diện cho các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thể hiện ở tập hợp giá trị mà công
11 ty cố gắng mang lại cho khách hàng và phân khúc mục tiêu. (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996). 1.3.2 Nhóm những thước đo trọng tâm Thị phần Thị phần phản ánh phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp đang chiếm lĩnh. Sau khi xác định được thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần tiến hành đo lường thị phần. Thị phần thường được xác định bằng công thức: Thị phần = doanh số bán hàng của doanh nghiệp/tổng doanh số của thị trường. Nếu như các chỉ tiêu về lợi nhuận, doanh thu tăng lên cho thấy quá trình gia tăng hoạt động kinh doanh của công ty, thì thị phần lại cho thấy sự tương quan với các doanh nghiệp trong thị trường. Từ đó, giúp doanh nghiệp định hướng và đánh giá tốt hơn việc thực thi chiến lược, đồng thời có những phản hồi phù hợp. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng có thể tính đến thị phần trong hoạt động kinh doanh của khách hàng. Một khách hàng có thể giao dịch kinh doanh với nhiều nhà cung cấp khác nhau, do đó thị phần của doanh nghiệp trên một khách hàng cũng có thể bị giảm đi. Thước đo này giúp công ty cố gắng hơn trong chi phối sức mua sản phẩm của khách hàng mục tiêu hay các sản phẩm dịch vụ mà công ty đưa ra. (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996) Thu hút khách hàng Hầu hết các doanh nghiệp đều muốn thu hút thêm khách hàng mới từ phân khúc thị trường mục tiêu. Thước đo thu hút khách hàng được theo dõi một cách tương đối hay tuyệt đối tỷ lệ mà một đơn vị kinh doanh thu hút/kiếm được khách hàng mới hoặc hoạt động kinh doanh mới. Giữ chân khách hàng Để có thể tăng thị phần, doanh nghiệp trước hết phải giữ chân được những khách hàng hiện tại. Theo Philip Kotler (1999) thì các công ty ngày nay không chỉ muốn tạo ra khách hàng mà còn muốn “sở hữu” khách hàng suốt đời. Thước đo này có thể được đo một cách tương đối hay tuyệt đối tỷ lệ mà đơn vị giữ chân được khách hàng hoặc duy trì khách hàng hiện có của mình. Ngoài ra,