Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng thẻ cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Kiểm toán AS

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:107

Thêm vào BST

Báo xấu

41
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là giới thiệu thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn; phân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong việc đánh giá thành quả hoạt động hiện nay tại Công ty TNHH Kiểm toán AS;... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng thẻ cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Kiểm toán AS

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGÔ BÁ PHONG ỨNG DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN KIỂM TOÁN AS LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGÔ BÁ PHONG ỨNG DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN KIỂM TOÁN AS LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60340301 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN Đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế “Ứng dụng thẻ cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Kiểm toán AS” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Luận văn này chưa được công bố dưới bất kỳ hình thức nào Tác giả Ngô Bá Phong
MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục chữ viết tắt Danh mục bảng biểu Danh mục hình vẽ PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ..... 6 1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM .......................................................... 6 1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của thẻ cân bằng điểm .......................................... 6 1.1.2 Khái niệm thẻ cân bằng điểm ............................................................................ 7 1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động ............................................................................................................................. 7 1.2 CÁC NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ............................. 10 1.2.1 Tầm nhìn, chiến lược ...................................................................................... 10 1.2.2 Bốn phương diện của thẻ cân bằng điểm ........................................................ 11 1.2.2.1 Phương diện tài chính ........................................................................... 11 1.2.2.2 Phương diện khách hàng ....................................................................... 13 1.2.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............................ 14 1.2.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển ........................................................ 17 1.2.3 Bản đồ chiến lược ........................................................................................... 18
1.3 Liên kết những thước đo trong thẻ cân bằng điểm với chiến lược của doanh nghiệp .......................................................................................................................... 19 1.3.1 Mối quan hệ nhân quả ..................................................................................... 19 1.3.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động ....................................................... 21 1.3.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính ............................................................ 21 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1............................................................................................. 23 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN AS........................................................................ 24 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN AS ..................................... 24 2.1.1 Lịch sử hình thành, phát triển ......................................................................... 24 2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh ..................................................................... 24 2.1.3 Cơ cấu tổ chức................................................................................................. 26 2.1.4 Công tác tổ chức tài chính kế toán .................................................................. 28 2.2 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN AS ............................................................................................. 29 2.2.1 Tầm nhìn và chiến lược của công ty ............................................................... 30 2.2.2 Về phương diện tài chính ................................................................................ 30 2.2.2.1 Tình hình tài chính của công ty............................................................. 30 2.2.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính của công ty .......................................................................................................................... 32 2.2.3 Về phương diện khách hàng ........................................................................... 33 2.2.3.1 Tình hình khách hàng hiện nay của công ty ......................................... 33 2.2.3.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng của công ty ......................................................................................................................... 34
2.2.4 Về phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ................................ 36 2.2.4.1 Tình hình về quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của công ty ........ 36 2.2.4.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của công ty ..................................................................................... 38 2.2.5 Về phương diện học hỏi và phát triển ............................................................. 38 2.2.5.1 Tình hình nhân lực và hệ thống thông tin trong công ty....................... 38 2.2.5.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển ủa công ty ..................................................................................................................... 41 2.3 NHẬN XÉT VỀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN AS ............................................... 41 2.3.1 Về phương diện tài chính ................................................................................ 42 2.3.2 Về phương diện khách hàng ........................................................................... 42 2.3.3 Về phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ................................ 43 2.3.4 Về phương diện học hỏi và phát triển ............................................................. 44 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2............................................................................................. 45 CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM VÀO THỰC TIỄN ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN AS ... 46 3.1 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY ....................... 46 3.1.1 Các yếu tố khách quan ................................................................................... 46 3.1.2 Các yếu tố chủ quan ....................................................................................... 46 3.2 TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN AS ...... 47 3.2.1 Tầm nhìn ......................................................................................................... 50 3.2.2 Chiến lược ....................................................................................................... 50
3.3 XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TAI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN AS DỰA VÀO THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ........................................................................................................................... 52 3.3.1 Phương diện tài chính ..................................................................................... 52 3.3.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính...................................................... 52 3.3.1.2 Thước đo của phương diện tài chính .................................................... 53 3.3.2 Phương diện khách hàng ................................................................................. 56 3.3.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng ................................................. 56 3.3.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng ................................................ 57 3.3.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ...................................... 60 3.3.3.1 Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ...... 60 3.3.3.2 Thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ..... 61 3.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển .................................................................. 65 3.3.4.1 Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển................................... 65 3.3.4.2 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển ................................. 66 3.3.5 Bản đồ chiến lược ........................................................................................... 70 3.4 TRIỂN KHAI SỬ DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM CỦA CÔNG TY TRONG NĂM 2013 ................................................................................................................... 72 3.4.1 Quy trình thực hiện triển khai thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động của công ty .......................................................................................................... 72 3.4.2 Sử dụng thẻ cân bằng điểm trong chế độ đãi ngộ ........................................... 74 3.4.3 Sử dụng thẻ cân bằng điểm để truyền đạt chiến lược và đánh giá thành công của chiến lược .............................................................................................................. 75 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3............................................................................................. 77
PHẦN KẾT LUẬN ..................................................................................................... 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC Phục lục 01: Danh mục các đề tài nghiên cứu có liên quan đến Thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) đã công bố .................................................................................... i Phụ lục 02: Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng ............................................................... ii Phụ lục 03: Báo cáo đánh giá nhân sự .......................................................................... iv Phụ lục 04: Cách tính các thước đo trong phương diện tài chính .................................. v Phụ lục 05: Cách tính các thước đo trong phương diện khách hàng ............................ vi Phụ lục 06: Cách tính thước đo trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............................................................................................................................ ix Phụ lục 07: Cách tính các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển .............. xi Phụ lục 08: Đánh giá kết quả đạt được trong thẻ cân bằng điểm của công ty năm 2013 .......................................................................................................................... xiv
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ASCO: Công ty TNHH Kiểm toán AS BSC: (Balanced Scorecard): Thẻ cân bằng điểm CCDC: Công cụ dụng cụ DN: Doanh nghiệp DT: Doanh thu EVA: (Economic Value Added): Giá trị kinh tế tăng thêm FDI: (Foreign Direct Investment): Đầu tư trực tiếp nước ngoài KH: Khách hàng KTV: Kiểm toán viên MCE: (Manufacturing Cycle Efficiency): Hiệu quả của quy trình kiểm toán ROA: (Return on Assets): Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản ROCE: (Return on Capital Employed): Chỉ số thu nhập trên vốn sử dụng ROE: (Return on Equity): Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu SWOT: (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats): Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức TGNH: Tiền gửi ngân hàng TNDN: Thu nhập doanh nghiệp TSCĐ: Tài sản cố định VACPA: Hội kiểm toán viên hành nghề Việt Nam
DANH MỤC BẢNG BIỂU Trang Bảng 1.1: Các mục tiêu và thang đo của phương diện tài chính .............................. 12 Bảng 1.2: Các mục tiêu và thang đo của phương diện khách hàng ......................... 13 Bảng 1.3: Các mục tiêu và thang đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ..................................................................................................... 16 Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán và Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tóm tắt cho năm tài chính 2012 ........................................................................................ 30 Bảng 2.2: Bảng chỉ số tài chính của công ty năm 2011 và năm 2012 ...................... 32 Bảng 2.3: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng 2012 ................................................ 35 Bảng 2.4: Số lượng kiểm toán viên đăng ký hành nghề tại công ty qua các năm .... 39 Bảng 2.5: Cơ cấu nhân viên năm 2012 theo trình độ, giới tính và độ tuổi .............. 39 Bảng 3.1: Mục tiêu và thước đo trong phương diện tài chính của công ty trong năm 2013 ......................................................................................................... 55 Bảng 3.2: Mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng của công ty trong năm 2013 ......................................................................................................... 59 Bảng 3.3: Mục tiêu và thước đo trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của công ty trong năm 2013 ................................................................ 63 Bảng 3.4: Mục tiêu và thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển của công ty trong năm 2013............................................................................................. 68
DANH MỤC HÌNH VẼ Trang Hình 1.1: Tình hình sử dụng các khuôn mẫu lý thuyết vào việc đánh giá thành quả hoạt động tại các tổ chức trên thế giới ................................................................. 10 Hình 1.2: Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu ở phương diện khách hàng ......... 13 Hình 1.3: Bản đồ chiến lược mô tả làm thế nào để doanh nghiệp theo chiến lược dẫn đầu về chi phí tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng ...................................... 19 Hình 1.4: Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện trong thẻ cân bằng điểm với mục tiêu cải thiện chỉ tiêu ROCE ........................................................................ 20 Hình 2.1: Cơ cấu doanh thu theo khách hàng qua các năm ........................................ 25 Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu các bộ phận – phòng ban trong công ty ................................ 26 Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ phận kế toán trong công ty .................................. 29 Hình 2.4: Số lượng khách hàng qua các năm.............................................................. 33 Hình 2.5: Cơ cấu doanh thu từ dịch vụ kiểm toán năm 2012 được phân loại theo đối tượng khách hàng ......................................................................................... 34 Hình 2.6: Quy trình hoạt động kinh doanh tổng quát của dịch vụ kiểm toán ............. 37 Hình 3.1: Bản đồ chiến lược về các mục tiêu của công ty trong năm 2013 ............... 70 Hình 3.2: Bản đồ chiến lược về các thước đo của công ty trong năm 2013 ............... 71
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nền kinh tế trong những năm gần đây đang rơi vào tình trạng khủng hoảng và suy thoái. Do đó, để có thể tìm ra chiến lược hoạt động tốt và tồn tại được trong điều kiện kinh doanh khắc nghiệt như hiện nay không phải là một điều dễ dàng với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Tuy nhiên, để có thể đánh giá và đo lường được thành quả hoạt động của doanh nghiệp có đi theo mục tiêu đề ra hay không còn khó hơn rất nhiều. Nhất là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, khi mà việc tạo ra giá trị hầu như phụ thuộc toàn bộ vào tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Từ đầu những thập niên 90 của thế kỷ XX, nhằm giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể để có thể đo lường thành quả hoạt động, Robert S.Kaplan và David P.Norton đã cho ra đời thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) dựa trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi - phát triển. Thẻ cân bằng điểm là một công cụ quản lý hiệu suất sáng tạo và đa chiều đang được sử dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức và công ty trên thế giới. Công ty TNHH Kiểm toán AS là một đơn vị đã có hơn 10 năm hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ kiểm toán cho nhiều đối tượng khách hàng khác nhau: các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, công ty cổ phần, công ty đại chúng, doanh nghiệp và tổ chức có vốn góp của nhà nước,… Việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty trong lĩnh vực kế toán – kiểm toán, đồng thời vượt qua những khó khăn về tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây đã đặt ra một vấn đề cho công ty là phải xây dựng một kế hoạch, chiến lược tốt và xây dựng được một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động một cách hữu hiệu và hiệu quả. Với những hiểu biết về môi trường hoạt động kinh doanh thực tế tại công ty, tác giả nhận thấy thẻ cân bằng điểm là một giải pháp tốt để ứng dụng trong việc
2 chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể nhằm giúp công ty có thể đánh giá thành quả hoạt động một cách tốt nhất. Việc đo lường thành quả hoạt động của mỗi bộ phận một cách xác đáng, công bằng và hợp lý sẽ giúp cho các bộ phận phát triển tốt hơn nữa, đồng thời mỗi cá nhân của từng bộ phận cũng sẽ phát huy năng lực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu của công ty. Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề nêu trên, tác giả quyết định chọn lựa đề tài: “Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH Kiểm toán AS” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế. 2. Những nghiên cứu có liên quan đến BSC đã công bố Vì tầm quan trọng của Balanced Scorecard (BSC) đối với việc quản trị chiến lược nên có khá nhiều các nghiên cứu liên quan đến việc ứng dụng BSC vào các tổ chức tại Việt Nam hiện nay. Có thể điểm qua một số các đề tài nghiên cứu đã công bố có liên quan đến việc triển khai BSC như sau: triển khai BSC tại các trường học (2 bài), triển khai BSC tại ngân hàng (1 bài), triển khai BSC tại công ty dịch vụ vận tải (1 bài), triển khai BSC tại công ty kinh doanh bất động sản (1 bài), triển khai BSC tại công ty sản xuất phần mềm (1 bài), triển khai BSC tại công ty thương mại (1 bài). (xem chi tiết tên các đề tài nghiên cứu tại phụ lục 01) Hầu hết các đề tài nghiên cứu kể trên chủ yếu đi vào ứng dụng thẻ cân bằng điểm như là một công cụ để đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị. Từ đó tiến hành phân tích, đề xuất các giải pháp để giúp đơn vị thực hiện tốt việc quản trị chiến lược. Thông qua đó, thiết lập các thước đo hợp lý cho từng phương diện trong thẻ cân bằng điểm để có thể đánh giá thành quả hoạt động dựa trên chiến lược phát triển của đơn vị. Về nghiên cứu tổng thể của việc triển khai BSC tại các doanh nghiệp ở Việt Nam cũng đã có một bài viết của tác giả Đặng Thị Hương: “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”; tuy nhiên bài viết chỉ nêu lên những thuận lợi và khó khăn nói chung của các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam khi tiến
3 hành triển khai BSC trong thực tế. Cụ thể, theo nghiên cứu của Đặng Thị Hương (Đặng Thị Hương, 2010) những thuận lợi và khó khăn bao gồm: - Về mặt thuận lợi:  Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các mô hình quản lý hiện đại và khả năng tự điều chỉnh để thích ứng với môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam.  Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ngày càng nhận thức được về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược đối với hoạt động của doanh nghiệp.  Lực lượng lao động Việt Nam được đánh giá là khá thông minh và cần cù.  Sự phát triển của công nghệ thông tin hiện nay. - Về mặt khó khăn:  Sự thiếu nhận thức và sự cam kết từ phía các nhà lãnh đạo.  Trình độ văn hóa, năng lực và khả năng lãnh đạo của các nhà quản lý, điều hành doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế.  Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú trọng.  Nguồn tài chính bị hạn chế. Ở Việt Nam chưa có bất kỳ một đề tài nào đã công bố thực hiện việc triển khai BSC tại công ty hoạt động trong lĩnh vực kiểm toán. Đặc biệt là việc nghiên cứu liên quan đến chất lượng hoạt động kiểm toán tại Việt Nam vẫn còn khá ít. Tác giả nhận thấy việc kiểm soát chất lượng kiểm toán tại các công ty kiểm toán sẽ có mối liên hệ khá chặt chẽ đến việc đánh giá thành quả hoạt động. Do đó, việc liên kết được các nhân tố tác động đến kiểm soát chất lượng kiểm toán vào việc thiết lập các thước đo để đánh giá thành quả hoạt động của các công ty kiểm toán là một việc làm rất quan trọng trong việc quản trị chiến lược tại các đơn vị này. 3. Mục tiêu nghiên cứu - Giới thiệu thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn.
4 - Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong việc đánh giá thành quả hoạt động hiện nay tại Công ty TNHH Kiểm toán AS. - Sử dụng 4 phương diện của thẻ cân bằng điểm để xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiệu quả cho công ty. 4. Phương pháp nghiên cứu Tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương pháp như: quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê mô tả, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá cụ thể như sau: • Đối với mục tiêu nghiên cứu 1: Tác giả sử dụng cơ sở lý thuyết về thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) của Robert S.Kaplan và David P.Norton để làm nổi bật lên những điểm chính của hệ thống này dựa trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi-phát triển. Từ đó, tác giả sẽ đưa ra mối liên hệ, cũng như cách thức liên kết giữa chiến lược và tầm nhìn của doanh nghiệp với bốn phương diện nêu trên. • Đối với mục tiêu nghiên cứu 2: Tác giả tiến hành quan sát, phỏng vấn, thu thập cách thức đánh giá thành quả hoạt động hiện tại trong công ty. Từ đó tiến hành phân tích, đánh giá ưu, nhược điểm của những cách thức này nhằm làm rõ những khó khăn và hạn chế mà công ty đang gặp phải để làm cơ sở triển khai và hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động. • Đối với mục tiêu nghiên cứu 3: Tác giả thực tiến hành so sánh giữa tình hình thực tiễn và lý thuyết để tiến hành triển khai thiết lập các thang đo cho 4 phương diện của thẻ cân bằng điểm. Đồng thời, trong quá trình triển khai ứng dụng thẻ cân bằng điểm, tác giả cũng tiến hành phỏng vấn, thống kê, và đánh giá việc ứng dụng trong thực tiễn năm 2013. 5. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: tại công ty TNHH Kiểm toán AS. - Phạm vi thời gian: từ năm 2013 đến năm 2020.
5 - Phạm vi về đối tượng nghiên cứu: chỉ nghiên cứu, triển khai BSC để đánh giá thành quả hoạt động trên góc độ tổng thể công ty, không đi vào chi tiết cho từng phòng ban. 6. Kết cấu của luận văn Luận văn gồm phần mở đầu, phần kết luận và 3 chương: - Chương 1: Tổng quan cơ sở lý luận về thẻ cân bằng điểm - Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Công ty TNHH Kiểm toán AS - Chương 3: Vận dụng thẻ cân bằng điểm vào thực tiễn đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm toán AS
6 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của thẻ cân bằng điểm Thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) được phát triển bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston vào đầu thập niên 1990. Cuốn sách “Thẻ cân bằng điểm: Biến chiến lược thành hành động” của hai ông đã được dịch ra 22 thứ tiếng và dành huy chương vàng giải thưởng Wildman năm 2001 do Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ trao tặng vì tính thiết thực của nó. Hiện nay, BSC đã được áp dụng hơn một nửa ở các tổ chức có tên trong tạp chí Fortune 1000. BSC đã được áp dụng tại các công ty lớn, vừa và nhỏ nhằm tận dụng lợi thế của sự đơn giản và hiệu quả cụ thể của công cụ này. BSC đã từng được coi là công cụ chỉ dành cho các tổ chức hoạt động vì lợi nhuận, tuy nhiên nó đã được chuyển đổi và thực hiện có hiệu quả trong cả khu vực phi lợi nhuận và khu vực công. Harvard Business Review gần đây đã ca ngợi công cụ này như là một trong số 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ XX (Niven, 2006). Thẻ cân bằng điểm đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi không chỉ trong các tổ chức kinh doanh, mà còn các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở châu Mỹ, châu Âu và nhiều quốc gia ở châu Á như Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia… 43,9% các công ty tại Mỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty tại Ấn Độ là 45,28%. Tại Việt Nam, thẻ cân bằng điểm vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức. Số lượng các doanh nghiệp áp dụng thẻ cân bằng điểm vẫn còn rất hạn chế, chủ yếu tập trung vào các tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, Gami Group, VietinBank, Kinh Đô, Ngân hàng ACB, Searefico... Theo thống kê năm 2009, trong 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36%
7 đang có kế hoạch áp dụng thẻ cân bằng điểm trong quá trình xây dựng chiến lược (Đặng Thị Hương, 2010). 1.1.2 Khái niệm thẻ cân bằng điểm Thẻ cân bằng điểm là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu, thước đo cụ thể (Kaplan and Norton, 1996). Thẻ cân bằng điểm được thiết lập dựa trên bốn phương diện có tính liên kết với nhau bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi - phát triển nhằm đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. BSC là một công cụ đánh giá thành quả trong quản trị chiến lược, công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý, đồng thời cũng là một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu. Với hệ thống đo lường của BSC, các công ty sẽ theo dõi kết quả về mặt tài chính, nhưng đồng thời cũng quan tâm đến các thang đo phi tài chính như: khách hàng, quy trình hoạt động, nhân viên và hệ thống, những thứ tạo ra sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi trong tương lai của công ty. Bởi lẽ, thang đo tài chính chỉ phản ánh các chỉ số, những sự tác động về mặt tài chính của các quyết định trong hiện tại và quá khứ. Còn các thang đo phi tài chính sẽ cải thiện được các chỉ số về tình hình hoạt động tài chính trong tương lai của công ty (Kaplan et al, 2012). 1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động Thẻ cân bằng điểm từ khi được đưa vào ứng dụng dụng trong thực tế đã phát huy mạnh mẽ tác dụng của nó đối với mọi tổ chức. Việc ngày càng nhiều các tổ chức trên thế giới áp dụng thẻ cân bằng điểm một phần vì những lợi ích to lớn mà nó đem lại và cũng một phần vì những hạn chế vốn có của các hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống. Có hai nguyên nhân chính dẫn đến sự cần thiết phải sử dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động, đó là: • Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống • Sự gia tăng của tài sản vô hình
8 Đối với hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống, chúng ta nhận thấy một điều rằng: việc sử dụng các chỉ số tài chính truyền thống như: doanh thu, chi phí, ROI,… để đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại phát triển hiện nay. Điều này có thể được lý giải bởi những nguyên nhân chủ yếu sau đây (Niven, 2006): - Thứ nhất, các thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Việc tạo ra giá trị cho các doanh nghiệp hiện nay không phải chỉ phụ thuộc vào các tài sản hữu hình, mà còn phụ thuộc nhiều vào giá trị của các tài sản phi vật chất, đặc biệt là những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức. Do đó, chỉ sử dụng các thước đo tài chính sẽ không thể đánh giá đầy đủ và xác đáng thành quả hoạt động của tổ chức. - Thứ hai, việc sử dụng các thước đo tài chính không tiên liệu được những yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai. Các chỉ số tài chính được tính toán dựa vào thông tin được phản ánh trong các báo cáo tài chính của đơn vị. Đó là những thông tin của quá khứ, không có giá trị dự báo tương lai. Hầu hết, những yếu tố dẫn dắt hiệu suất cho tương lai thực chất là các yếu tố phi tài chính. - Thứ ba, các nhà quản lý có thể hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn. Khi các nhà quản lý phải đối mặt với những áp lực từ các cổ đông, các chủ nợ,… đối với tình hình tài chính của doanh nghiệp, họ có thể sẽ phải: cắt giảm chi phí bao gồm các chi phí có liên quan đến việc chăm sóc khách hàng, nghiên cứu – phát triển, cắt giảm nhân sự, thu hẹp quy mô,… Những tác động này đều sẽ ảnh hưởng xấu đến khả năng phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp. - Thứ tư, việc thực hành kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích tài chính. Điều này rất dễ xảy ra khi các nhà quản lý muốn sử dụng các thủ thuật kế toán nhằm làm đẹp báo cáo tài chính cho các cổ đông, nhà đầu tư…
9 - Thứ năm, không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ trong tổ chức. Các báo cáo tài chính được lập ra, cung cấp các thông tin tổng hợp của toàn bộ đơn vị. Do đó, nguyên nhân sâu xa dẫn đến việc kinh doanh bị lỗ hoặc thành công không được thể hiện rõ ràng. Cuối thế kỷ XX, các doanh nghiệp nhận ra việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp không phải chỉ thông qua các tài sản vật chất và tải sản tài chính mà còn phụ thuộc nhiều vào các tài sản vô hình của họ (Kaplan and Atkinson, 1998). Các tài sản vô hình đó bao gồm: - Phát triển các mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện có, phân khúc khách hàng mới và các khu vực thị trường được phục vụ một cách hữu hiệu và hiệu quả. - Giới thiệu những sản phẩm sáng tạo và các dịch vụ mong muốn của phân khúc khách hàng mục tiêu. - Sản xuất những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp và thời gian ngắn. - Huy động kỹ năng nhân viên và tạo động lực để cải tạo liên tục nhằm phát triển khả năng, chất lượng và thời gian phản hồi. - Triển khai hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu. Giá trị của các tài sản vô hình không chỉ giải thích cho tổ chức thấy được kết quả mà tổ chức đã đạt được trong quá khứ mà còn là cơ sở để dự đoán cho sự phát triển trong tương lai của tổ chức. Chính vì thế mà ngày nay các tổ chức đã ra sức đầu tư vào các tài sản vô hình này để nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức vào năm 1982 thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ XXI con số này là 75% (Niven, 2006). Nếu các doanh nghiệp muốn quản lý và cải thiện các giá trị được tạo ra từ các tài sản vô hình, họ cần một hệ thống đo lường được thiết kế dành riêng cho các loại tài sản vô hình này. Một vài khuôn mẫu đã được đề xuất sử dụng trong các tổ chức như sau: