Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:80

Thêm vào BST

Báo xấu

16
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn có cấu trúc gồm 3 chương trình bày tổng quát về thẻ điểm cân bằng và quản lý hiệu suất công việc; thực trạng việc quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu; ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP. HCM ----------------------------- NGUYỄN THẢO TRANG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ QUẢN LÝ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU Chuyên ngành: KINH TẾ TÀI CHÍNH- NGÂN HÀNG Mã số: 60.31.12 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS SỬ ĐÌNH THÀNH TP. Hoà Chí Minh- Naêm 2011
MỤC LỤC Danh mục các bảng biểu Danh mục các sơ đồ, hình vẽ Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt Lời mở đầu...................................................................................................Trang 01 Chương 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng và quản lý hiệu suất công việc .......................................................................................................................Trang 05 1.1.Nguồn gốc và khái niệm thẻ điểm cân bằng……………………........Trang 05 1.1.1.Nguồn gốc………………………………………………………….....Trang 05 1.1.2.Khái niệm thẻ điểm cân bằng -BSC…………………………………..Trang 06 1.2.Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng………………………….............Trang 09 1.2.1. Tiêu chí tài chính…………………………………………….............Trang 09 1.2.2. Tiêu chí khách hàng………………………………………………...Trang 10 1.2.3. Tiêu chí quy trình nội bộ…………………………………………....Trang 11 1.2.4. Tiêu chí học hỏi và phát triển…………………………………….....Trang 12 1.3.Lợi ích của việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản lý….........Trang 15 1.4. Điều kiện áp dụng và các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng......................... ………..... .....................................................................................................Trang 16 1.4.1. Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng ………………………………. Trang 16 1.4.2.Cách bước thực hiện thẻ điểm cân bằng...........…………………….....Trang 18 1.5. Quản lý hiệu suất công việc.................................................................Trang 22
1.5.1. Thế nào là quản lý hiệu suất công việc.................................................Trang 22 1.5.2. Cách thức quản lý hiệu suất công việc.................................................Trang 22 1.5.3. Quản lý hiệu suất công việc và thẻ điểm cân bằng...............................Trang 24 1.6. Thực tiễn việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam và bài học kinh nghiệm cho ACB...............................................................Trang 25 Kết luận chương 1………………………………………………………...Trang 27 Chương 2: Thực trạng về công tác quản lý hiệu suất công việc tại Ngân Hàng Á Châu..........................................................................................................Trang 28 2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Á Châu………………………...Trang 28 2.1.1. Sơ lược bộ máy tổ chức và mạng lưới hoạt động ACB……………..Trang 28 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chính……………………………………….Trang 32 2.2. Đánh giá các mặt được và chưa được trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu…………………………………………….....Trang 33 2.2.1. Mặt được…………………………………………………………….Trang 33 2.2.2. Mặt chưa được………………………………………………………Trang 36 2.3. Quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu…….Trang 38 2.3.1. Thực trạng việc quản lý hiệu suất công việc tại ACB……………….Trang 38 2.3.2. Ưu điểm và hạn chế của quản lý hiệu suất công việc hiện hành tại ACB…………………………………………………………………………Trang 41 Kết luận chương 2………………………………………………………...Trang 45 Chương 3: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để cải thiện hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu…………………………………………….....Trang 46
3.1. Xây dựng bản đồ chiến lược thẻ điểm cân bằng…………………Trang 43 3.1.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của ACB……………….Trang 46 3.1.2. Xác định các mục tiêu cho từng tiêu chí của thẻ điểm cân bằng của ACB ……………………………………………………………………………....Trang 48 3.1.3. Xây dựng sơ đồ mục tiêu chiến lược cho ACB……………………...Trang 50 3.1.4. Thiết lập các tiêu chỉ đo lường- thướt đo……………………………Trang 50 3.2. Xây dựng chương trình hành động và sáng kiến cho thẻ điểm cân bằng ………………………………………………………………………….......Trang 56 3.3. Triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng trên toàn hệ thống ACB …...................................................................................................................Trang 58 3.4. Duy trì và phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng………………Trang 63 3.4.1. Quá trình thử nghiệm………………………………………………..Trang 63 3.4.2. Đánh giá……………………………………………………………..Trang 67 3.4.3. Cam kết của đội ngũ lãnh đạo……………………………………….Trang 67 Kết luận chương 3………………………………………………………...Trang 69 Kết luận........................................................................................................Trang 70 Tài liệu tham khảo Phụ lục 1 Phụ lục 2
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Bảng so sánh quy mô vốn của các Ngân hàng thương mại Bảng 2.2: Tỷ lệ nợ xấu (nhóm 3 đến nhóm 5) trên tổng dư nợ của Ngân hàng TMCP Á Châu Bảng 3.1: Thẻ điểm cân bằng của ACB Bảng 3.2: Bảng tỷ trọng các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng tại các phòng ban ACB Bảng 3.3: Thẻ điểm cân bằng đến quý 2 năm 2011 của một phòng giao dịch trên hệ thống ACB – PGD Phú Nhuận
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Hình 1.1: Bốn tiêu chí (tiêu chí, viễn cảnh) của thẻ điểm cân bằng Hình 1.2: Quan hệ nhân – quả trong thẻ điểm cân bằng (Kaplan & Norton 1996) Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của ACB Hình 2.2: Mô hình quản lý theo mục tiêu tại ACB Hình 3.1: Bản đồ chiến lược của ACB Hình 3.2: Hệ thống các mục tiêu chiến lược của ACB
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ACB : Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu BSC : Balance scorecard CNTT : Công nghệ thông tin NH : Ngân hàng KH : Khách hàng KPP : Kênh phân phối TMCP : Thương mại cổ phần
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài: Trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa, việc xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, hiệu quả và phù hợp trở thành một trong những đòi hỏi bức thiết đối với mỗi doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, hiện thực hóa chiến lược thành công việc hàng ngày đối với từng nhân viên là một rào cản rất lớn , gây ra không ít khó khăn và thách thức đối với các cấp quản lý, chủ doanh nghiệp. Từ khi được R.Kaplan và D.Norton giới thiệu lần đầu trên Harvard Business Review vào năm 1996, thẻ điểm cân bằng đã được rất nhiều công ty hàng đầu thế giới triển khai ứng dụng, đặc biệt là tính toàn diện và khả năng kết nối chiến lược với hiệu quả công việc. Trước nhiều ưu điểm vượt trội của một công cụ quản trị hiện đại này, không ít doanh nghiệp và tổ chức tại Việt Nam cũng bắt đầu sử dụng thẻ điểm cân bằng trong việc thiết lập hệ thống chỉ tiêu (KPI) để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động cho nhân viên, cũng như chuyển tải thông tin chiến lược đến mọi cấp độ hoạt động trong công ty. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả muốn ứng dụng những ưu điểm của phương pháp này để áp dụng trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, xây dựng được bộ chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc, làm nền tảng xác định chế độ lương thưởng, chính sách đãi ngộ cũng như lộ trình đào tạo cho nhân viên Ngân Hàng TMCP Á Châu. Từ đó, giúp Ngân hàng TMCP Á Châu có được công cụ để triển khai chiến lược kinh doanh, đánh giá hiệu quả và kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược, đạt mục tiêu và là tiền đề cho sự thành công trong việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng ở ngân hàng ACB nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Tác giả đã chọn đề tài: “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu”
2 2. Mục tiêu nghiên cứu Như chúng ta đã biết, ngân hàng thương mại đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển của nền kinh tế đất nước, cũng giống như doanh nghiệp, nó không những hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận mà còn là một công cụ để nhà nước quản lý nền kinh tế đất nước, nhưng đối với phần lớn các Ngân hàng TMCP Việt Nam, việc hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của ngân hàng thành công việc hàng ngày của từng nhân viên còn nhiều hạn chế. Hơn nữa, việc đo lường hiệu quả công việc, đánh giá nhân viên chỉ đơn thuần qua doanh số, lợi nhuận hoặc theo cảm tính, chính điều này đã làm cho việc quản trị nguồn nhân lực của các Ngân hàng TMCP Việt Nam còn nhiều bất cập. Dựa trên sự phối hợp cân bằng của 4 tiêu chí cơ bản: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển; thẻ điểm cân bằng đang nổi lên như một mô hình quản lý mới để triển khai chiến lược của công ty đến từng bộ phận và cá nhân, giúp tổ chức tối đa hóa năng lực, thu hút và duy trì được nguồn nhân lực tri thức có trình độ và chuyên môn nghiệp vụ cao. Từ những nguyên lý cơ bản, thẻ điểm cân bằng đã mang lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp áp dụng nó thành công như: lợi nhuận tài chính tăng lên, định hướng tốt hơn của nhân viên với mục tiêu chung, tổ chức không ngừng lớn mạnh và phát triển không ngừng. Do vậy, luận văn đi sâu nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng và việc ứng dụng nó vào việc đánh giá và quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng Á Châu. Từ đó, phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, bài học kinh nghiệm giúp cho việc ứng dụng vào quản lý hiệu suất đối với toàn bộ nhân viên, giúp ngân hàng Á Châu nói riêng và doanh nghiệp Việt Nam nói chung tiếp cận một phương pháp mới trên con đường thực thi chiến lược thành công. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
3 Luận văn lấy Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) làm đối tượng nghiên cứu cho việc xây dựng thẻ điểm cân bằng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất công việc. 4. Những đóng góp chủ yếu của luận văn Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý hiệu suất sáng tạo đang được áp dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức và công ty trên thế giới. Nhưng tại Việt Nam, thẻ điểm cân bằng vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức. Đi sâu nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng, tác giả mong muốn cung cấp cho người đọc những hiểu biết cơ bản về công cụ này như nguồn gốc, lợi ích và cách thức thực hiện. Bên cạnh đó, luận văn phân tích tình hình hoạt động cũng như thực trạng trong công tác quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB). Qua đó, tác giả mong muốn rằng, việc xây dựng thẻ điểm cân bằng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào quản lý hiệu suất công việc cho nhân viên tại Ngân Hàng TMCP Á Châu sẽ giúp cho ACB trong việc vượt qua ba vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất thực tế, sự gia tăng tài sản vô hình và thực thi chiến lược thành công trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Từ đó, tác giả hy vọng đó cũng là tiền đề cho việc gia tăng số lượng doanh nghiệp Việt Nam triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng. 5. Phương pháp nghiên cứu Luận văn dựa trên nền tảng khung lý thuyết thẻ điểm cân được xây dựng và phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton thông qua hai thập kỷ. Khung lý thuyết rất linh hoạt có thể biến chiến lược của một công ty thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến thông qua các tiêu chí quan trọng của một tổ chức/đơn vị: tiêu chí tài chính, tiêu chí khách hàng, tiêu chí quy trình nội bộ và tiêu chí học hỏi và phát triển; các tiêu chí này không có tiêu chí nào quyết định mà bổ sung lẫn nhau và hướng đến thực hiện mục tiêu chiến lược quan trọng của một tổ chức.
4 Trong khuôn khổ này, năng suất công việc của người lao động được đặt trong tiêu chí học hỏi và phát triển và chịu sự tương tác của ba tiêu chí còn lại, và ngược lại. Do đó, để thực thi chiến lược thành công, các tổ chức phải xây dựng được một hệ thống đo lường hiệu quả để quản lý hiệu suất công việc. Luận văn xây dựng các mục tiêu và thước đo đánh giá dựa trên các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng thông qua phương pháp nghiên cứu chính là: phương pháp thống kê và phương pháp phân tích – so sánh, tổng hợp kết hợp với phỏng vấn ban điều hành ACB để hình thành nên các mục tiêu phù hợp với chiến lược phát triển của ACB trong từng giai đoạn. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành ba chương, bao gồm: Chương 1: Tổng quát về thẻ điểm cân bằng và quản lý hiệu suất công việc. Chương 2: Thực trạng việc quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu. Chương 3: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu.
5 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ QUẢN LÝ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC Trong chương này, luận văn đi sâu nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng, nguồn gốc, khái niệm cũng như những lợi ích và cách thức thực hiện nó và lý giải vì sao thẻ điểm cân bằng được xem như là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 cũng như mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng đối với quản lý hiệu suất công việc. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng bắt đầu từ việc nhìn lại cách thức và thời điểm mà thẻ điểm cân bằng được hình thành. 1.1. Nguồn gốc và khái niệm thẻ điểm cân bằng 1.1.1. Nguồn gốc Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất. Động lực của nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận và chốt lại với ý tưởng thẻ điểm – công cụ đề cao thước đo hiệu suất và thu hút các hoạt động thường xuyên của tổ chức: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là thẻ điểm cân bằng và sau đó là tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của loạt bài viết trên tạp chí Harvard Business Review: “Thẻ điểm cân bằng- những thước đo dẫn dắt hiệu suất”. Bốn năm sau, nhiều tổ chức áp dụng thẻ điểm cân bằng và đạt được những kết quả tức thời. Kaplan và Norton phát hiện rằng những tổ chức này không chỉ sử dụng thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu
6 suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn cho thẻ điểm cân bằng của mình. Đến khi thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton đã tổng kết các nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng trong “The Balance Scorecard”. Kể từ đó, thẻ điểm cân bằng được nhiều doanh nghiệp ứng dụng và được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. 1.1.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty - để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc. Những phép đo của "phương pháp bảng điểm cân bằng" thể hiện sự cân bằng giữa bốn tiêu chí: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.1 Như chúng ta đã biết, thẻ điểm cân bằng là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. Vậy, tại sao một công cụ quản lý như vậy lại có thể được xếp ở vị trí như thế? Trước tiên, thẻ điểm cân bằng là một bước nhảy tiến bộ từ hệ thống đo lường sang công vụ giao tiếp thông qua bản đồ chiến lược. Sức mạnh của thẻ điểm cân bằng trong việc biến chiến lược thành những hành động và đưa ra thông điệp cho người lao động – đó là những gì có thể gọi là công cụ giao tiếp. Vậy tại sao lại coi thẻ điểm cân bằng là công cụ giao tiếp? Có lẽ 1 Nguồn: http://vi.wikipedia.org/wiki
7 vì nó rất đơn giản và tác động mạnh mẽ đến toàn bộ hệ thống thông qua bản đồ chiến lược: một bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy những con đường nhân quả đan xen qua bốn viễn cảnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Trong bản đồ chiến lược sẽ không thực hiện bất kỳ phép đo nào cũng như không có ghi chú kết quả nhưng chúng ta truyền đạt đến tất cả khách hàng trong và ngoài tổ chức điều mình muốn làm tốt để mong đạt được những mục đích cuối cùng. Tiếp theo, thẻ điểm cân bằng – balance scorecard BSC là một hệ thống đo lường Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt những tiêu chí, mục tiêu và quán triệt chiến lược nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động với định hướng chiến lược của tổ chức. Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, thẻ điểm cân bằng sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược, bên cạnh phép đo tài chính, thẻ điểm cân bằng bổ sung thêm 3 tiêu chí rất rõ ràng khác nữa: khách hàng, các quá trình nội bộ và học hỏi và phát triển. Các thước đo của thẻ điểm được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong bản đồ chiến lược, thứ mà bản thân nó đóng vai trò như một sẽ diễn giải trực tiếp và rõ ràng chiến lược của tổ chức. Bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược trong khi những thước đo hiệu suất bên trong thẻ điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, cho phép tổ chức đi đúng hướng. Cuối cùng, thẻ điểm cân bằng - Balanced Scorecard là hệ thống quản lý chiến lược Bên cạnh công cụ truyền đạt và đo lường quy trình, đối với nhiều tổ chức thẻ điểm cân bằng còn được coi là hệ thống quản lý chiến lược. Mục đích ban đầu của hệ thống thẻ điểm nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty, nhưng ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này như là các công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty.
8 Thực hiện theo cách này, thẻ điểm cân bằng làm giảm đi được rất nhiều vấn đề liên quan đến việc áp dụng chiến lược một cách hiệu quả bao gồm: Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược: thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, thước đo và những chỉ tiêu cụ thể trong bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng. Việc diễn giải tầm nhìn và chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện phải xác định cụ thể những gì còn mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức. Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm để vượt qua rào cản về con người: để thực thi thành công bất cứ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện chiến lược đó ở mọi cấp độ của tổ chức. Việc phổ biến và truyền đạt thẻ cân bằng điểm có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của tổ chức. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn. Bằng cách phổ biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo ra một luồng thông tin ngược từ phòng/ban tới ban lãnh đạo điều hành. Một số tổ chức thực hiện phổ biến và truyền đạt từ trên xuống tới cấp cá nhân người lao động. Các cá nhân này sẽ phát triển thẻ điểm cân bằng, trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ cho cả nhóm nhằm giúp đạt được mục tiêu tổng thể. Việc phân bổ nguồn lực giúp vượt qua rào cản về nguồn lực: khi bàn về rào cản này, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Xây dựng thẻ cân bằng điểm cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau. Khi đưa ra thẻ điểm cân bằng, các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn tiêu chí mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm. Nếu chúng ta đưa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường, chúng ta có thể thấy những bước phát triển trên suốt
9 chặng đường đi đến thành công. Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được các mục tiêu của thẻ điểm phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm. Tiết kiệm nguồn lực rõ ràng là rất tốt, nhưng một điều quan trọng - phải truyền đạt cho mọi người trong tổ chức biết các chỉ số quan trọng và các bước thực hiện để đạt được mục tiêu này. Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược. Thẻ điểm cân bằng cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược. 1.2. Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp đựa trên các mục tiêu chiến lược, nội dung của thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng giữa bốn tiêu chí: tiêu chí tài chính, tiêu chí khách hàng, tiêu chí quy trình nội bộ, tiêu chí học hỏi và phát triển (hình 1.1). 1.2.1. Tiêu chí tài chính Tiêu chí tài chính trả lời câu hỏi: các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính? Các phép đo tài chính là yếu tố rất quan trọng của thẻ điểm cân bằng, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Ở tiêu chí tài chính, hầu hết các công ty đều tập trung vào sự tăng trưởng doanh thu và tăng trưởng năng suất. Trong đó, sự tăng trưởng doanh thu thường được thực hiện theo hai cách: bán toàn bộ sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường hoặc thắt chặt quan hệ với khách hàng hiện tại nhờ đó nâng cao giá trị cung cấp và tạo ra lợi nhuận gia tăng; còn tăng trưởng năng suất thì được thực hiện bằng cách: cải thiện cấu trúc chi phí/ thu nhập hoặc gia tăng việc sử dụng tài sản.
10 Đối với các ngân hàng, ở tiêu chí tài chính các ngân hàng không chỉ quan tâm đến mục tiêu tăng trưởng (tăng trưởng tín dụng, tăng trưởng huy động), lợi nhuận mà còn phải quan tâm đến yếu tố rủi ro vì đặc trưng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực rủi ro cao và chịu sự tác động của chính sách kinh tế vĩ mô cũng như sự điều hành của nhà nước. Các thước đo của tiêu chí tài chính: vốn tự có, cổ tức, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản, doanh thu, thu nhập trên vốn cổ phần, tổng chi phí… Do vậy tuỳ thuộc vào việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào tổ chức nào mà tiêu chí và thước đo tài chính sẽ thay đổi để phù hợp. 1.2.2. Tiêu chí khách hàng Tiêu chí khách hàng trả lời câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng ta quan tâm tới khách hàng như thế nào?”. Khi lựa chọn các thước đo cho tiêu chí khách hàng của thẻ điểm, các tổ chức phải trả lời 3 câu hỏi quan trọng:  Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức?  Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?  Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Khi trả lời câu hỏi thứ nhất khi phát triển thẻ điểm cân bằng, các tổ chức phải phân khúc thị trường mục tiêu, sự tập trung này sẽ giúp cho tổ chức tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, tuyên bố giá trị khách hàng trong câu hỏi thứ hai mô tả cách thức tổ chức sẽ làm khác biệt mình ra sao và tất nhiên là để phục vụ thị trường nào. Trong đó, tuyên bố giá trị của khách hàng bao gồm: sự hoàn hảo trong hoạt động (giá, sự lựa chọn, sự tiện lợi, không có hàng lỗi, sự tăng trưởng), dẫn đầu về sản phẩm (phải phù hợp đúng lúc, chức năng), thân thiết với khách hàng (hiểu biết khách hàng, các giải pháp được đưa ra, sự thâm nhập, dữ liệu
11 khách hàng, văn hóa của việc định hướng thành công khách hàng, các mối quan hệ về lâu dài). Các thước đo của tiêu chí khách hàng: giá trung bình so với các đối thủ cạnh tranh, vòng quay hàng tồn kho, số lượng khách hàng than phiền, tỷ lệ hàng lỗi, số lượng khách hàng mới, hình ảnh thương hiệu, số nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn… 1.2.3. Tiêu chí quy trình nội bộ Tiêu chí quy trình nội bộ trả lời câu hỏi: “Để thỏa mãn khách hàng, quy trình nội bộ phải nổi trội hơn ở điểm nào?”. Đối với tiêu chí quy trình nội bộ của thẻ cân bằng điểm, chúng ta phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Nhiệm vụ của chúng ta trong tiêu chí này là xác định những quá trình chính và phát triển các phép đo tốt nhất, trong đó các phương diện của quy trình nội bộ bao gồm:  Các quy trình quản trị tác nghiệp: phát triển và duy trì các mối quan hệ với nhà cung cấp; sản xuất các sản phẩm và dịch vụ; phân phối và chuyển giao sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng; quản lý rủi ro  Các quy trình quản lý khách hàng: lựa chọn khách hàng; thu hút khách hàng; duy trì khách hàng; tăng trưởng khách hàng  Các quy trình đổi mới: nhân dạng các cơ hội đối với sản phẩm và dịch vụ mới; quản lý danh mục nghiên cứu và phát triển; thiết kế và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới; đưa các sản phẩm và dịch vụ mới vào thị trường  Các quy trình về xã hội và quy định: môi trường; an toàn và sức khỏe; thực tiễn sử dụng lao động; sự đầu tư của cộng đồng Các thước đo của quy trình nội bộ: chi phí trung bình trên mỗi giao dịch, thời gian hòa vốn, lượng hàng thiếu hụt, thời gian phản hồi yêu cầu khách hàng, các
12 sản phẩm và dịch vụ chuẩn bị được tung ra, số hồ sơ quản lý/nhân viên, thời gian chu trình từ lúc nộp hồ sơ vay đến lúc giải ngân, số lượng hồ sơ được cấp tín dụng/nhân viên/tháng… 1.2.4. Tiêu chí học hỏi và phát triển Tiêu chí học hỏi và phát triển trả lời câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, tổ chức cần học hỏi và cải tiến như thế nào?”. Các tổ chức mong muốn đạt được những kết quả tốt nhất cho các quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là cổ đông, vậy những kết quả đó từ đâu mà có? Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh đào tạo và phát triển nhân viên của thẻ điểm cân bằng thực sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba viễn cảnh còn lại. Những nhân viên năng động với tổ hợp các kĩ năng và công cụ thích hợp, hoạt động trong môi trường tổ chức được thiết kế để duy trì những cải tiến là những thành phần chủ chốt trong việc định hướng cải tiến quy trình, đáp ứng mong muốn của khách hàng và cuối cùng định hướng lợi nhuận tài chính. Về bản chất, chúng là cơ sở để xây dựng nên thẻ điểm cân bằng. Các phương diện của tiêu chí học hỏi và phát triển bao gồm  Nhân lực: các kỹ năng của nhân viên; năng lực/ sở trường và kiến thức  Tổ chức: văn hóa, nghệ thuật lãnh đạo, sự sắp xếp nhân viên, làm việc nhóm, quản lý tri thức  Thông tin: cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin, mạng lưới, cơ sở hạ tầng công nghệ Các thước đo của tiêu chí học hỏi và phát triển: sự thỏa mãn của nhân viên; giữ chân nhân viên/ tỷ lệ thuyên chuyển; năng suất của nhân viên; sự sẵn có của hệ thống thông tin; chỉ số môi trường làm việc của tổ chức; chỉ số liên kết các mục tiêu cá nhân; sự phát triển đội ngũ…
13 Hình 1.1: Bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng TÀI CHÍNH Các cổ đông Mục thước đo Chỉ Biện của chúng ta tiêu tiêu pháp kỳ vọng gì với kết quả thực hiện về tài chính? KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH NỘI BỘ Để thỏa Mục thước Chỉ Biện pháp Để đạt được Mục thước Chỉ Biện Tầm nhìn và mãn khách tầm nhìn tiêu đo tiêu tiêu đo tiêu pháp hàng quy chúng ta quan tâm tới chiến lược trình nội bộ phải nổi khách hàng trội hơn ở như thế nào? điểm nào? HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Để đạt được Mục thước Chỉ Biện tầm nhìn, tổ tiêu đo tiêu pháp chức cần học hỏi và cải tiến như thế nào?