Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:101

Thêm vào BST

Báo xấu

24
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn tập trung nghiên cứu việc vận dụng Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng trong năm 2013 dựa trên chiến lược phát triển của nhà trường đến năm 2018 và chỉ ở cấp độ Nhà trường, không đi sâu vào phân tích Bảng cân bằng điểm ở các phòng ban.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ******000 ***** TRẦN THỊ MỸ LINH VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KỸ THUẬT CAO THẮNG LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ******000 ***** TRẦN THỊ MỸ LINH VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KỸ THUẬT CAO THẮNG CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN – KIỂM TOÁN MÃ SỐ: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. PHẠM NGỌC TOÀN Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng” là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi. Đây là đề tài của luận văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Kế toán – Kiểm toán. Luận văn này chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào. Tác giả Trần Thị Mỹ Linh
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC HÌNH DANH MỤC BẢNG BIỂU PHẦN MỞ ĐẦU Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD - BSC) .......................................................... 6 1.1.Tổng quan về Bảng cân bằng điểm ............................................................ 6 1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Bảng cân bằng điểm ..................... 6 1.1.2. Khái niệm.................................................................................................. 7 1.1.3. Sự cần thiết phải sử dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động ................................................................................... 8 1.1.4. Vai trò của Bảng cân bằng điểm ........................................................ 11 1.2. Các phương diện của Bảng cân bằng điểm ........................................... 12 1.2.1. Phương diện tài chính .......................................................................... 12 1.2.2. Phương diện khách hàng ..................................................................... 14 1.2.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ ......................................... 18 1.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển .................................................... 21 1.3. Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức ..... 24 1.3.1. Mối quan hệ nhân quả ......................................................................... 24 1.3.2. Định hướng hoạt động ......................................................................... 25 1.3.3. Liên kết với những mục tiêu tài chính ............................................. 25 1.4 Kinh nghiệm vận dụng BSC tại một số tổ chức giáo dục .................... 26
1.5 Tính cấp thiết cần phải áp dụng Balanced Scorecard trong quản lý giáo dục đại học và cao đẳng Việt Nam............. Error! Bookmark not defined. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................ 29 Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG KỸ THUẬT CAO THẮNG ....... 30 2.1. Giới thiệu trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng ............................. 30 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ...................................................... 30 2.1.2. Cơ cấu tổ chức ....................................................................................... 32 2.2.Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao Đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng ............................................................................................... 33 2.2.1. Về phương diện tài chính .................................................................... 33 2.2.2. Về phương diện sinh viên .................................................................... 38 2.2.3. Về phương diện hoạt động nội bộ...................................................... 42 2.2.4. Về phương diện học hỏi và phát triển .............................................. 48 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................ 55 Chương 3: VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KỸ THUẬT CAO THẮNG .............................. 56 3.1. Quan điểm về việc vận dụng BSC tại trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng .................................................................................................................... 56 3.2.Tầm nhìn và sứ mạng trường Cao Đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng ....... 57 3.3. Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao Đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng .............................................................................. 59 3.3.1. Về phương diện tài chính ................................................................... 59 3.3.2. Về phương diện sinh viên ................................................................... 67 3.3.3. Về phương diện quy trình hoạt động nội bộ .................................. 74 3.3.4. Về phương diện học hỏi và phát triển ............................................ 82
3.4.Triển khai vận dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng ...................................................................... 88 3.5.1. Cơ quan chính phủ ............................................................................... 89 3.5.2. Doanh nghiệp ......................................................................................... 90 3.5.3. Những đối tác khác ............................................................................... 91 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................ 92 KẾT LUẬN .................................................................................................. 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BSC (Balanced Scorecard): Bảng cân bằng điểm ROI (Returns On Investment): Lợi nhuận trên vốn đầu tư EVA (Economic Value Added): Giá trị kinh tế tăng thêm SP/DV: Sản phẩm/Dịch vụ MCE (Manufacturing cycle effectiveness): Hiệu quả chu kỳ sản xuất KHCN: Khoa học công nghệ HSSV: Học sinh sinh viên HEEAP ( Higher Engineering Education Alliance Program): Chương trình liên minh giáo dục kỹ thuật cấp cao. NCKH: Nghiên cứu khoa học CB – GV: Cán bộ – Giảng viên NSNN: Ngân sách nhà nước TC – KT: Tài chính – Kế toán BGDĐT: Bộ giáo dục đào tạo BCT: Bộ công thương QH: Quốc hội
DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Balanced Scorecard chuyển tầm nhìn và chiến lược thành hành động trên bốn phương diện....................................................................................................... 8 Hình 1.2: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng ......................... 15 Hình 1.3: Chuỗi giá trị của phương diện quy trình nội bộ ....................................... 19 Hình 1.4: Mối quan hệ của các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển. 23 Hình 1.5: Mối quan hệ nhân quả trong BSC ............................................................ 24 Hình 1.6: Mô hình ứng dụng BSC trong tổ chức giáo dục ...................................... 29 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng ............................ 33
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Các mục tiêu và thước đo trên bốn phương diện của BSC .......................... 12 Bảng 1.2: Phân khúc mục tiêu và khả năng sinh lời từ khách hàng ............................. 17 Bảng 2.1: Các nguồn kinh phí của nhà trường từ năm 2011 đến năm 2013 ................ 36 Bảng 2.2: Bảng tình hình tuyển sinh của nhà trường từ năm 2010 đến năm 2013 ...... 39 Bảng 2.3: Mức tiền học bổng sinh viên được hưởng 1 tháng ...................................... 41 Bảng 2.4: Kết quả học tập của HSSV trong năm học 2012 – 2013 ............................. 44 Bảng 2.5: Kết quả tốt nghiệp của HSSV trong năm học 2012 – 2013 ......................... 44 Bảng 2.6: Bảng xếp loại học tập và kết quả rèn luyện sinh viên.................................. 47 Bảng 2.7: Bảng quy đổi và phân loại kết quả rèn luyện ............................................... 47 Bảng 2.8: Bảng phân loại CB - GV theo trình độ, giới tính, độ tuổi ........................... 50 Bảng 3.1: Triển khai chiến lược của nhà trường về phương diện tài chính năm 2014 ..... .......................................................................................................................... 65 Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lược của nhà trường năm 2014 về phương diện sinh viên.......................................................................................................................... 71 Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược của trường năm 2014 về phương diện quy trình hoạt động nội bộ ..................................................................................................... 79 Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lược của nhà trường năm 2014 về phương diện học hỏi và phát triển ...................................................................................................... 86
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết khách quan của đề tài Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt và xu thế hội nhập như hiện nay, một tổ chức muốn khẳng định vị thế của mình cần phải có chiến lược phát triển hoàn hảo cũng như quá trình thực hiện chiến lược thông minh và chặt chẽ. Nhưng làm thế nào biến chiến lược thành hành động và đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng luôn là một vấn đề trăn trở của các nhà quản lý. Nhiều phương pháp và kỹ thuật đo lường tài chính truyền thống chỉ dựa vào các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu và không làm thỏa mãn các nhà quản lý. Trong khi đó, hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard – BSC) đã ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường ở bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong tổ chức cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững và làm cơ sở cho hệ thống quản lý đánh giá công việc. Trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng là một đơn vị hành chính sự nghiệp được thành lập vào năm 1906. Trải qua quá trình thành lập lâu dài nhưng hiện nay trường còn gặp nhiều khó khăn, như: Công tác quản lý còn tập trung quyền hành, quản lý theo lối mòn, đánh giá theo kiểu thành tích, cách thức phân phối thành quả lao động theo kiểu cào bằng, và tâm lý an phận của cán bộ công nhân viên nhà trường. Bên cạnh đó môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời ngày càng nhiều trường đào tạo cùng ngành cùng hệ với quy mô mở rộng và chất lượng nâng cao. Điều này đã tác động lớn đến chiến lược và đo lường thành quả hoạt động của trường. Việc làm thế nào để khẳng định vai trò và nâng cao vị trí của Nhà
2 trường đòi hỏi phải xây dựng chiến lược tốt, và một hệ thống đo lường thành quả phù hợp. Qua thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng phương pháp Bảng cân bằng điểm là một giải pháp tốt cho các vấn đề, giúp Nhà trường chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của Nhà trường được thực hiện tốt. Khi đó tình trạng đánh giá chung theo kiểu thành tích mới được chấm dứt và thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của Nhà trường. Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng” để làm luận văn thạc sỹ kinh tế. 2. Mục tiêu nghiên cứu Luận văn được thực hiện nhằm: - Giới thiệu Bảng cân bằng điểm như là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định hướng vận dụng lý thuyết này vào thực tiễn. - Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng, từ đó cho thấy được những khó khăn mà nhà trường đang gặp phải. - Vận dụng Bảng cân bằng điểm vào việc đánh giá thành quả tại trường để đưa ra một số kiến nghị nhằm giải quyết một số khó khăn nêu trên của nhà trường. Để luận văn này giải quyết tốt mục tiêu nghiên cứu, cần phải làm rõ các câu hỏi nghiên cứu sau: - Tại sao các tổ chức lại cần Bảng cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt động?
3 - Đặc điểm và công tác quản lý về chiến lược và đánh giá thành quả hoạt động của trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng được thực hiện như thế nào? - Những hướng tác động đến công tác quản lý tại trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng nhằm góp phần nâng cao chất lượng, uy tín của nhà trường? 3. Phương pháp nghiên cứu Để hoàn thành luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp định tính. Trên cơ sở lý thuyết Bảng cân bằng điểm của Giáo sư Rober S.Kaplan, tác giả tiến hành phân tích và vận dụng lý thuyết đó vào việc xây dựng Bảng cân bằng điểm tại trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng. Các phương pháp cụ thể: - Phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp sinh viên, giảng viên, cán bộ trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng. - Phương pháp quan sát: Thực hiện quan sát việc tổ chức, quản lý, điều hành của các phòng ban. Quan sát việc giảng dạy và học tập của giảng viên và sinh viên. - Phương pháp thống kê, phân tích: Trên cơ sở dữ liệu và thông tin thu thập được, kết hợp với những kiến thức đã học tập, tác giả sử dụng phương pháp thống kê, phân tích để hệ thống hóa các vấn đề. - Phương pháp so sánh và tổng hợp: Sử dụng phương pháp so sánh và tổng hợp để đưa ra những nhận xét, đánh giá về công tác tổ chức quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Luận văn tập trung nghiên cứu việc vận dụng Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng trong năm 2013 dựa trên chiến lược phát triển của nhà trường đến năm 2018 và chỉ ở cấp độ Nhà trường, không đi sâu vào phân tích Bảng cân bằng điểm ở các phòng ban. 5. Tổng quan nghiên cứu Việc vận dụng Bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả quản lý của các tổ chức đặc biệt trong lĩnh vực giáo dục đã được nhiều tác giả nghiên cứu. Cụ thể:
4 Theo M. D. Nayeri, M. M. Mashhadi, and K. Mohajeri (2007), đã tiến hành nghiên cứu: Việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá chiến lược của các trường đại học. Tác giả đã xây dựng mô hình BSC để đánh giá môi trường chiến lược kinh doanh giáo dục đại học ở Iran. Mô hình được thực hiện đối với 6 trường kinh doanh hàng đầu ở Iran. Nhóm tác giả đã sử dụng các công cụ như bảng câu hỏi và danh sách kiểm tra cho các trường, so sánh chiến lược của các trường với nhau để thực hiện nghiên cứu. Nghiên cứu đã cho thấy được điểm yếu, điểm mạnh của từng trường và đánh giá được chất lượng giáo dục cũng như hiệu quả của việc vận dụng Bảng cân bằng điểm trong quản trị chiến lược. Từ đó chất lượng giáo dục được nâng cao hơn trong nước và quốc tế, dẫn đến sự gia tăng nhu cầu của người học. Theo tác giả Huỳnh Thị Thanh Trang (2012), “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại trường Đại học Quang Trung”. Tác giả đã vận dụng lý thuyết về Bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả quản lý tại trường. Bằng phương pháp định tính cùng với phương pháp phỏng vấn quan sát, phương pháp so sánh, tổng hợp và phân tích, tác giả đã đi sâu vào việc phân tích, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của nhà trường và từ đó tác giả đã đề xuất ra các hành động thực hiện Bảng cân bằng điểm tại trường. Lý Nguyễn Thu Ngọc (2010), “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm Trung Ương Thành phố Hồ Chí Minh”. Tác giả đã đánh giá, phân tích hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của trường, từ đó đưa ra các giải pháp vận dụng Bảng cân bằng điểm nhằm giúp nhà trường đạt được những mục tiêu đã đề ra. Qua quá trình tìm hiểu các tài liệu liên quan đến Bảng cân bằng điểm và những nghiên cứu trước đây, tác giả đã vận dụng lý thuyết Bảng cân bằng điểm vào thực tiễn để đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng, nhằm giải quyết những khó khăn và nâng cao uy tín của nhà trường trên hệ thống giáo dục Việt Nam.
5 6. Bố cục của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, mục lục, phụ lục, luận văn được kết cấu theo 3 chương sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) Chương 2: Thực trạng về việc đánh giá thành quả hoạt động của trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng. Chương 3: Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng.
6 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD - BSC) 1.1 Tổng quan về Bảng cân bằng điểm 1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Bảng cân bằng điểm Vào những năm đầu của thập niên 90, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin. Trong thời đại đó, các công ty không còn khai thác được những lợi thế cạnh tranh dựa vào áp dụng công nghệ mới trên các tài sản hữu hình mà phải dựa vào giá trị tài sản vô hình. Do vậy, những thước đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và không còn phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của các công ty trong tình hình mới. Các công ty cần một công cụ mới có thể đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp hơn. Giáo sư Robert Kaplan thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton đã khởi xướng công trình nghiên cứu khảo sát phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất với đề tài: “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng đưa ra công cụ mới đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Đó là các vấn đề về tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho công cụ này là Balanced Scordcard (tạm dịch là Bảng cân bằng điểm) và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review. BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam. Gần 20 năm sau, theo khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, BSC nằm trong tốp 10 các công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất thế giới.
7 1.1.2 Khái niệm BSC là một hệ thống đo lường nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên 4 phương diện: Tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển, được minh họa qua hình 1.1 Bốn phương diện này tạo thành một khuôn khổ cho Bảng cân bằng điểm sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin. Dựa trên nguyên lý này, bốn phương diện của BSC giúp một tổ chức duy trì một sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn. - Cân bằng giữa những thước đo bên ngoài liên quan đến khách hàng, cổ đông với những thước đo bên trong liên quan đến quy trình xử lý, sự đổi mới, việc học hỏi và phát triển. - Cân bằng giữa kết quả muốn đạt được trong tương lai với kết quả đạt được trong quá khứ. - Cân bằng giữa những đánh giá mang tính khách quan, khó khăn với những đánh giá mang tính chủ quan, đơn giản hơn. Mỗi phương diện trong Bảng cân bằng điểm bao gồm: các mục tiêu, các thước đo của những mục tiêu đó, giá trị chỉ tiêu của các thước đo và các sáng kiến. - Các mục tiêu: Các mục tiêu chính cần phải được thực hiện. - Các thước đo: Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo lường sự tiến triển quá trình hướng tới mục tiêu đề ra. - Các chỉ tiêu: Là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo
8 - Các sáng kiến: Là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu chí đề ra để thực hiện các mục tiêu. [12, 9] Hình 1.1: Balanced Scorecard chuyển tầm nhìn và chiến lược thành hành động trên bốn phương diện [12, 9] 1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động Vào những thập niên cuối thế kỷ 20, thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại công nghệ thông tin, các công ty không thể chỉ dựa vào việc phát triển kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình, mà còn phải tập trung vào khai thác tài sản vô hình để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Mặt khác, hệ thống báo cáo tài chính của doanh nghiệp chưa phản ánh được giá trị tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp. Với những hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống và sự gia tăng nhanh chóng
9 của tài sản vô hình đòi hỏi cần có một sự cân bằng, liên hệ giữa các thước đo tài chính và phi tài chính vào hệ thống quản trị của tổ chức. 1.1.3.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình Thời đại công nghệ thông tin bùng nổ với những phát minh mới, khoa học mới và sự kết nối mạng internet toàn cầu đã làm cho những nhận định về cạnh tranh trong thời đại công nghiệp trở nên lạc hậu. Các công ty không còn có được lợi thế cạnh tranh từ sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để sản xuất sản phẩm hàng loạt, cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ, mà thay vào đó lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình như: Thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, văn hóa, nguồn nhân lực, năng lực tổ chức. Chính những tài sản này mới mang lại sự thành công cho doanh nghiệp. Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, các tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc: • Phát triển mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các khách hàng hiện có phát triển những phân khúc thị trường mới. • Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân khúc khách hàng mục tiêu. • Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao với chi phi thấp theo yêu cầu khách hàng, rút ngắn các giai đoạn sản xuất. • Huy động được những kỹ năng và động lực của nhân viên để họ không ngừng nâng cao năng lực và sự hưởng ứng trong công việc. • Triển khai công nghệ thông tin, các hệ thống cơ sở dữ liệu [12, 3]. Giá trị của tài sản vô hình gia tăng đòi hỏi tổ chức phải giám sát và tạo dựng các khả năng thu về lợi ích cho sự phát triển trong tương lai. Theo nghiên cứu của viện Brooking, giá trị tài sản vô hình trong tổ chức không ngừng được đầu tư và tăng thêm. Cụ thể năm 1982 giá trị này chiếm 38%, đến năm 1992 là 62% và vào những năm đầu thế kỷ 21 là 75% . (Nguồn: http://www.brookings.edu/research).
10 1.1.3.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống Kaplan và Norton đã phát hiện một vấn đề khá nghiêm trọng là nhiều công ty có khuynh hướng quản lý doanh nghiệp chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính. Việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính truyền thống đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ như hiện nay. Thứ nhất, các thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong quá khứ dựa trên các thước đo tài chính, mà không đề cập đến thước đo phi tài chính như giá trị tài sản vô hình nhất là giá trị trí tuệ và năng lực con người. Do vậy, nếu dựa vào thông tin trên báo cáo tài chính, người ta chỉ biết được tổ chức đó đã đạt những gì trong quá khứ mà không thể tiên lượng được các yếu tố nào sẽ quyết định đến sự thành công của tổ chức trong tương lai. Mặc khác, các thước đo tài chính chỉ để đánh giá thành quả hoạt động của quản lý cấp cao, không đánh giá được thành quả hoạt động của nhân viên cấp dưới. Thứ hai,nhà quản lý sử dụng thước đo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động có thể hy sinh lợi ích dài hạn để đạt mục tiêu ngắn hạn. Việc cắt giảm chi phí để làm gia tăng lợi nhuận cho thấy tình hình tài chính trong kỳ của tổ chức tốt, nhưng khách hàng không hài lòng về chất lượng, hay dịch vụ có thể đi tìm những tổ chức khác. Điều này sẽ ảnh hưởng đến uy tín và tình hình hoạt động kinh doanh của tổ chức trong tương lai. Thứ ba, việc thực hành kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích tài chính ngắn hạn. Nhiều tổ chức đã có những hành vi gian lận trong báo cáo kế toán để khai khống doanh thu, khai giảm chi phí nhằm mục đích tăng lợi nhuận, hoặc gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mà tổ chức đó mong muốn. Vì vậy, việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức nếu chỉ dựa vào các kết quả tài chính được thể hiện trên các báo cáo tài chính có thể dẫn đến sai lệch không đúng với thực tế. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác xa so với thông tin trong nội bộ tổ chức.
11 Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động BSC đã ra đời và được sử dụng rộng rãi. 1.1.4 Vai trò của Bảng cân bằng điểm BSC là một công cụ quản trị hữu hiệu khắc phục những hạn chế của thước đo truyền thống. BSC có vai trò xây dựng một hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động cho nhà quản lý, một công cụ truyền đạt thông tin và là một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu. Trong phạm vi của đề tài nghiên cứu, tác giả chỉ trình bày giới hạn vai trò của BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức. Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ khách hàng,... Những phép đo này được gọi là “chỉ số trễ”. BSC không chỉ sử dụng các “chỉ số trễ” mà còn bổ sung những “chỉ số sớm” nhằm cung cấp những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai phục vụ cho nhà quản lý ra quyết định. Với vai trò là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động, BSC cho phép làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra các mục tiêu và thước đo để đánh giá thành quả trên bốn phương diện: