Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng Bảng cân bằng điểm trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:137

Thêm vào BST

Báo xấu

18
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kết quả nghiên cứu của đề tài vừa hệ thống hóa cơ sở lý luận của bảng cân bằng điểm vừa giải quyết được vấn đề đo lường thành quả hoạt động của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn nhằm giúp công ty SVC có một hệ thống đo lường thành quả hoạt động một cách toàn diện.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng Bảng cân bằng điểm trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ------------------ NGUYỄN THỊ THU NGA XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH LÀNG BIỆT THỰ SÀI GÒN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ------------------- NGUYỄN THỊ THU NGA XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH LÀNG BIỆT THỰ SÀI GÒN Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN “Xây dựng Bảng cân bằng điểm trong đo lường thành quả hoạt động tại công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn” là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi. Đây là đề tài của luận văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành kế toán. Luận văn này chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào. Tác giả Nguyễn Thị Thu Nga
MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình vẽ Trang MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ....................... 8 1.1. Tổng quan về bảng cân bằng điểm ................................................................. 8 1.1.1. Khái niệm ............................................................................................... 8 1.1.2. Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm ....................................................... 9 1.1.3. Vai trò của bảng cân bằng điểm............................................................. 11 1.2. Nội dung của bảng cân bằng điểm ............................................................... 12 1.2.1. Tầm nhìn và chiến lược ......................................................................... 12 1.2.2. Bốn phương diện của bảng cân bằng điểm ............................................ 13 1.2.2.1. Phương diện tài chính ..................................................................... 13 1.2.2.2. Phương diện khách hàng ................................................................. 15 1.2.2.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ ........................................ 18 1.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ................................................... 21 1.2.3. Bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm ........................................... 22 1.2.4. Mối quan hệ giữa các thước đo trong bảng cân bằng điểm .................... 24 1.3. Chỉ số đo lường việc thực hiện công việc theo các mục tiêu thực hiện chiến lược (KPI)................................................................................................. 26 1.3.1. Khái niệm ............................................................................................. 26 1.3.2. Hệ thống các chỉ số ............................................................................... 26 1.3.3. Điều kiện thiết lập các chỉ số ................................................................. 27 1.4. Quy trình xây dựng và triển khai bảng cân bằng điểm trong một tổ chức..... 28
1.5. Bài học kinh nghiệm trong xây dựng và triển khai bảng cân bằng điểm ....... 31 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .................................................................................... 33 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH LÀNG BIỆT THỰ SÀI GÒN............. 34 2.1. Giới thiệu công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn ................................. 34 2.1.1. Đặc điểm kinh doanh của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn ... 34 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn ............. 34 2.1.3. Công tác tổ chức kế toán của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn ....................................................................................................... 37 2.2. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn................................................................................................. 39 2.2.1. Tầm nhìn, các mục tiêu của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn ....................................................................................................... 39 2.2.2. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động ở phương diện tài chính ... 40 2.2.3. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động ở phương diện khách hàng....................................................................................................... 43 2.2.4. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ .................................................................. 47 2.2.5. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động ở phương diện học hỏi và phát triển ........................................................................................... 49 2.3. Đánh giá thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn ............................................................................. 51 2.3.1. Ưu điểm ................................................................................................ 51 2.3.2. Hạn chế ................................................................................................. 52 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .................................................................................... 56 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH LÀNG BIỆT THỰ SÀI GÒN .............................................................................. 57 3.1. Quan điểm xây dựng bảng cân bằng điểm ................................................... 57 3.2. Quy trình xây dựng và triển khai bảng cân bằng điểm tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn ............................................................................. 57 3.3. Tầm nhìn và chiến lược của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn ...... 59
3.4. Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn ................................................................. 61 3.4.1. Xác định các mục tiêu và bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm.... 61 3.4.1.1. Mục tiêu của phương diện tài chính ................................................ 61 3.4.1.2. Mục tiêu của phương diện khách hàng ............................................ 62 3.4.1.3. Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ................................................................................................... 64 3.4.1.4. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển .............................. 67 3.4.1.5. Bản đồ chiến lược các mục tiêu của Bảng cân bằng điểm ................ 69 3.4.2. Xác định các thước đo và chỉ tiêu để đo lường thành quả hoạt động ...... 70 3.4.2.1. Thước đo, chỉ tiêu của phương diện tài chính .................................. 71 3.4.2.2. Thước đo, chỉ tiêu của phương diện khách hàng.............................. 74 3.4.2.3. Thước đo, chỉ tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ................................................................................... 77 3.4.2.4. Thước đo, chỉ tiêu của phương diện học hỏi và phát triển................ 82 3.4.2.5. Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trên bốn phương diện của bảng cân bằng điểm .................................................................. 85 3.5. Một số điều kiện để xây dựng bảng cân bằng điểm thành công tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn ..................................................................... 87 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .................................................................................... 88 KẾT LUẬN .......................................................................................................... 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO Phụ lục
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BSC : Bảng cân bằng điểm CCDC : Công cụ, dụng cụ CP : Chi phí KH : Khách hàng LN : Lợi nhuận SL : Số lượng STT : Số thứ tự SVC : Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn TP. HCM : Thành phố Hồ Chí Minh TSCĐ : Tài sản cố định VNR500 : Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam
DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 1.1: Các mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính ............................. 14 Bảng 1.2: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường .................... 17 Bảng 1.3: Các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng ......................... 17 Bảng 1.4: Các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 19 Bảng 1.5: Các mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện học hỏi và phát triển .............................................................................................. 21 Bảng 2.1: Khả năng thanh toán và tỷ suất sinh lời của công ty năm 2012 và năm 2013 của công ty SVC ........................................................................................... 42 Bảng 2.2: Doanh thu cho thuê nhà tháng 01/2013 .................................................. 44 Bảng 2.3: Báo cáo doanh thu tháng 01/2013 .......................................................... 45 Bảng 2.4: Công suất căn hộ năm 2013 ................................................................... 49 Bảng 2.5: Công suất căn hộ qua các năm ............................................................... 49 Bảng 2.6: Doanh thu trung bình một nhân viên và thu nhập bình quân một nhân viên năm 2012 và năm 2013 .................................................................................. 50 Bảng 2.7: Cơ cấu lao động năm 2013 .................................................................... 51 Bảng 3.1: Tỷ lệ lượt khách quốc tế qua các năm 2012, 2013.................................. 76
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Trang Hình 1.1: Mô hình Balanced Scorecard ................................................................... 8 Hình 1.2: Mối quan hệ của các mục tiêu trong phương diện khách hàng................ 16 Hình 1.3: Các quy trình trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ ................ 18 Hình 1.4: Bản đồ chiến lược mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng ............................................................................................................ 23 Hình 1.5: Mối quan hệ của ba loại chỉ số ............................................................... 26 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty .................................................................... 35 Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng kế toán tại công ty SVC ............................. 38 Hình 3.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu cho Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn năm 2014 ................................................................................................. 70 Hình 3.2: Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trên bốn phương diện của bảng cân bằng điểm năm 2014 ....................................................................................... 86
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong thời đại công nghiệp, các thước đo tài chính được sử dụng để đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua các số liệu của báo cáo tài chính. Tuy nhiên, trong thời công nghệ thông tin, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu hình để tạo ra lợi thế cạnh tranh, mà cần phải tập trung vào khai thác các tài sản vô hình: sự hài lòng của khách hàng, chất lượng dịch vụ của công ty, năng lực của nhân viên… Các thước đo tài chính cũ đã bộc lộ những hạn chế như: không cung cấp đầy đủ thông tin để đo lường thành quả hoạt động (thiếu thông tin phi tài chính đo lường các tài sản vô hình của công ty), không đo lường được các yếu tố định hướng cho kết quả tài chính trong tương lai, bỏ qua lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu trong ngắn hạn… Bên cạnh đó, các thước đo phi tài chính đo lường các tài sản vô hình của công ty định hướng cho kết quả tài chính trong tương lai nên việc đo lường thành quả hoạt động phải có sự kết hợp giữa các thước đo tài chính và các thước đo phi tài chính nhằm đo lường thành quả hoạt động một cách toàn diện. Do đó, Kaplan và Norton đã cho ra đời một hệ thống đo lường mới bao gồm các thước đo tài chính và các thước đo phi tài chính với tên gọi là Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard). Các thước đo tài chính và các thước đo phi tài chính không phải được kết hợp một cách ngẫu nhiên, mà có mối quan hệ nhân quả với nhau xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Sự cạnh tranh trong ngành kinh doanh dịch vụ khách sạn ngày càng khốc liệt. Lĩnh vực này thu hút các thành phần kinh tế khác nhau đầu tư rất nhiều như công ty tư nhân, liên doanh, nhà nước.... Điều này sẽ đặc biệt gây sự khó khăn cho các công ty kinh doanh cho thuê biệt thự cao cấp như công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn. Hiện nay, công ty SVC đang chủ yếu đo lường thành quả hoạt động trong ngắn hạn với các thước đo tài chính mà không đo lường thành quả hoạt động trong dài hạn. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, việc xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động phù hợp cho công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn là một nhu cầu
2 thiết yếu hiện nay. Bảng cân bằng điểm là công cụ đo lường thành quả hoạt động toàn diện cho công ty SVC giúp công ty khai thác và nâng cao giá trị tài sản vô hình thuộc về trí tuệ, từ đó tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn và dài hạn. Chính vì lẽ đó, tác giả tiến hành nghiên cứu vấn đề: “XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH LÀNG BIỆT THỰ SÀI GÒN”. 2. Các công trình khoa học đã được công bố liên quan đến đề tài 2.1. Các công trình khoa học ngoài nước Nigel Evans (2005) đã nghiên cứu về khả năng ứng dụng mô hình BSC trong lĩnh vực khách sạn tại Anh. Tác giả đã dùng bảng câu hỏi để khảo sát, phỏng vấn. Đối tượng là các khách sạn thuộc loại trung và cao cấp từ 3 sao trở lên ở Đông Bắc Anh có quy mô khách sạn từ 30 đến 200 phòng. Kết quả nghiên cứu cho thấy hầu hết các khách sạn rất quan tâm đến doanh số hoạt động hàng ngày và hàng tuần, so sánh chi phí thực tế so với kế hoạch theo tuần và theo tháng. Trong phương diện khách hàng, các khách sạn đều xem xét đến các thước đo liên quan đến sự hài lòng của khách hàng, số lượng khách hàng khiếu nại với tần suất ít nhất là một tháng một lần. Trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, thước đo về thời gian giải quyết phản hồi của khách hàng được đặc biệt quan tâm và đánh giá theo tháng. Trong phương diện học hỏi và phát triển, các thước đo chủ yếu sử dụng là: % nhân viên đạt được mục tiêu đề ra, số khóa đào tạo/nhân viên, số lượng sáng kiến được ghi nhận. Kết quả của nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc thống kê, mô tả chưa đi sâu nghiên cứu về bản chất là mô hình BSC có được áp dụng một cách hiệu quả trong lĩnh vực khách sạn hay không. Trong nghiên cứu “Developing a new hotel performance measurement system: application of the Balanced Scorecard and Fuzzy Analytic Hierarchy Process Model”, Kim và Lee (2007) cho rằng nhiều công ty cố gắng áp dụng BSC nhưng các thước đo phi tài chính rất khó xác định và định lượng. Kết quả của nghiên cứu cho thấy tầm quan trọng của các thước đo trong 4 phương diện: các thước đo tài chính là quan trọng nhất chiếm 36%, tiếp theo là các thước đo trong phương diện
3 khách hàng là 31%, phương diện học hỏi và phát triển là 18%, phương diện quy trình kinh doanh nội bộ là 15%. Nghiên cứu này cũng cho thấy các chỉ số thực hiện chính được sử dụng nhất trong bốn phương diện là: ROI (phương diện tài chính), tỷ lệ % khách hàng được giữ lại (phương diện khách hàng), công suất phòng (phương diện quy trình kinh doanh nội bộ) và tỷ lệ % nhân viên hài lòng về công ty (phương diện học hỏi và phát triển). 2.2. Các công trình khoa học trong nước Bảng cân bằng điểm là một công cụ hữu hiệu và hiệu quả trong việc quản trị chiến lược nên đã được ứng dụng rộng rãi vào các tổ chức trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng. Vì thế, việc nghiên cứu ứng dụng bảng cân bằng điểm tại Việt Nam được thực hiện khá nhiều. Một số các đề tài nghiên cứu liên quan đến việc vận dụng BSC đã công bố tại Việt Nam được thống kê theo nhóm như sau:  Nhóm đề tài nghiên cứu ứng dụng tổng thể chung cho các doanh nghiệp Việt Nam: - Luận án tiến sỹ của Trần Quốc Việt (2012) “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình bảng điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam” đưa ra 6 yếu tố chính yếu tác động đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam là (1) mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao, (2) mức độ tập trung hóa, (3) quyền lực của bộ phận tài chính, (4) sự chuẩn hóa, (5) truyền thông nội bộ, (6) sự năng động của sản phẩm - thị trường. Mức độ tác động của mỗi yếu tố là khác nhau. Mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao, quyền lực của bộ phận tài chính, truyền thông nội bộ và sự năng động của sản phẩm - thị trường có tác động tích cực (thuận chiều). Trong khi đó, 2 yếu tố tác động tiêu cực (ngược chiều) là mức độ tập trung hóa và sự chuẩn hóa. - Ngoài ra, nghiên cứu liên quan BSC trong nước còn có bài viết của Đặng Thị Hương (2010) “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”. Sau khi tiến hành khảo sát thông qua phỏng vấn một số cán bộ quản lý tại 3 doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ (Tập đoàn GAMI - doanh nghiệp đang áp dụng Thẻ điểm cân bằng và 2 doanh nghiệp chưa áp dụng: Công ty cổ phần công nghệ
4 ViteqVN và Công ty Cổ phần Kỹ thương CSC), so sánh những yếu tố liên quan đến điều kiện và quá trình áp dụng Thẻ điểm, bài viết đã phân tích và rút ra một số thuận lợi và khó khăn khi áp dụng BSC tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Việt Nam. Một số thuận lợi và khó khăn mà bài viết đưa ra là những gợi ý giúp các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam nghiên cứu, tìm hiểu, triển khai áp dụng BSC rộng rãi.  Nhóm đề tài nghiên cứu ứng dụng cụ thể tại một doanh nghiệp: Nhóm đề tài nghiên cứu này tiến hành xây dựng hệ thống bảng cân bằng điểm cho doanh nghiệp hoặc hoàn thiện bảng cân bằng điểm trên nền tảng bảng cân bằng điểm có sẵn nhằm giúp doanh nghiệp có công cụ hữu ích trong việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp nghiên cứu. Các đề tài nghiện cứu đã công bố có liên quan đến ứng dụng BSC tại một doanh nghiệp cụ thể trong các ngành nghề kinh doanh khác nhau: Trường học, Kinh doanh Ô tô, Sản xuất phần mềm, Dịch vụ vận tải, Kinh doanh bất động sản (xây dựng các dự án và bán), Dịch vụ chứng khoán, Dịch vụ kiểm toán theo Phụ lục 1. Phần lớn các đề tài ứng dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức dựa trên chiến lược cạnh tranh của tổ chức Các đề tài nghiên cứu về BSC tại Việt Nam ở trên cho thấy chưa có đề tài nào nghiên cứu về xây dựng bảng cân bằng điểm tại các Công ty hoạt động kinh doanh dịch vụ khách sạn. Trong khi đó, công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn hoạt động kinh doanh dịch vụ khách sạn đang rơi vào tình trạng khó khăn: trước kia công suất cho thuê căn hộ có thể lên đến 90% và hiện nay chỉ còn khoảng 60%. Do đó, với khoảng 20 năm hoạt động cho thuê biệt thự cao cấp theo tiêu chuẩn quốc tế, công ty SVC rất cần một công cụ giúp đo lường và đánh giá thành quả hoạt động thật hữu hiệu để vượt qua giai đoạn khó khăn hiện tại và định hướng phát triển trong tương lai. Khách hàng chủ yếu của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn là khách quốc tế và họ rất coi trọng chất lượng dịch vụ khách sạn. Từ trước đến nay, công ty SVC chưa đo lường về chất lượng dịch vụ khách sạn cung cấp cho khách hàng của mình. Nếu chúng ta không đo lường được điều gì thì chúng ta không thể
5 quản lý điều đó (Kaplan and Norton, 1996b). Vì vậy, việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn có mối liên hệ khá chặt chẽ đến việc đo lường thành quả hoạt động. Xuất phát từ vấn đề đó, tác giả nhận thấy việc xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động là vô cùng quan trọng đối với Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn. 3. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu chung của luận văn là: Xây dựng bảng cân bằng điểm tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn để đo lường thành quả hoạt động một cách toàn diện. Các mục tiêu cụ thể là: - Giới thiệu cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm trong đo lường thành quả hoạt động của tổ chức kinh tế, từ đó làm nền tảng lý thuyết cho việc phân tích thực trạng và đề ra giải pháp cho việc xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại tổ chức. - Phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn, từ đó thấy được những ưu điểm và hạn chế trong việc đo lường thành quả hoạt động hiện tại tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn. - Xây dựng được bảng cân bằng điểm cấp độ toàn Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn để đo lường thành quả hoạt động một cách toàn diện. 4. Phạm vi nghiên cứu - Đề tài tiến hành xây dựng bảng cân bằng điểm cấp độ toàn công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn. Do thời gian nghiên cứu có giới hạn nên tác giả không phân tầng bảng cân bằng điểm xuống các phòng ban. - Tác giả sử dụng các dữ liệu từ năm 2009 đến năm 2013 và dựa vào định hướng phát triển của công ty từ năm 2014 đến năm 2020 để xây dựng BSC cho năm 2014 nhằm đo lường thành quả hoạt động tại công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn.
6 5. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện việc nghiên cứu đề tài, tác giả sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: quan sát, phỏng vấn, khảo sát, thống kê, so sánh, tổng hợp, phân tích và đánh giá; cụ thể như sau: Đối với mục tiêu nghiên cứu 1: Tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp các cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) của Robert Kaplan và David Norton làm nổi bật lên những điểm chính của hệ thống này dựa trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi-phát triển. Từ đó, tác giả sẽ đưa ra mối liên hệ, cũng như cách thức liên kết giữa chiến lược và tầm nhìn của doanh nghiệp với bốn phương diện nêu trên. Đối với mục tiêu nghiên cứu 2: Tác giả sử dụng các phương pháp: quan sát, phỏng vấn, thống kê, tổng hợp các cách thức đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn. Từ đó, tiến hành đánh giá, phân tích các ưu, nhược điểm mà Công ty đang gặp phải; khảo sát sự hài lòng của khách hàng để làm cơ sở đề ra các giải pháp giúp khắc phục và hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn. Đối với mục tiêu nghiên cứu 3: Tác giả tiến hành so sánh giữa lý thuyết và thực tế đã thực hiện để tiến hành triển khai xây dựng bảng cân bằng điểm tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn. Đồng thời, tác giả cũng tiến hành phỏng vấn, tham khảo ý kiến Ban Tổng Giám Đốc và các trưởng phòng ban-bộ phận; thống kê, mô tả, phân tích, tổng hợp trong quá trình triển khai xây dựng bảng cân bằng điểm cho năm 2014 ở cấp độ toàn công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn. 6. Đóng góp của đề tài Kết quả nghiên cứu của đề tài vừa hệ thống hóa cơ sở lý luận của bảng cân bằng điểm vừa giải quyết được vấn đề đo lường thành quả hoạt động của công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn nhằm giúp công ty SVC có một hệ thống đo lường thành quả hoạt động một cách toàn diện. 7. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm ba chương như sau:
7 • Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm • Chương 2: Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn • Chương 3: Xây dựng bảng cân bằng điểm trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Liên doanh Làng Biệt thự Sài Gòn
8 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 1.1. Tổng quan về bảng cân bằng điểm 1.1.1. Khái niệm Bảng cân bằng điểm cung cấp một hệ thống đo lường và quản lý toàn diện các hoạt động dựa trên tầm nhìn và chiến lược của tổ chức (Kaplan and Norton, 1996b). Bảng cân bằng điểm cân bằng các thước đo tài chính và các thước đo phi tài chính. Các tổ chức không chỉ giữ lại những thước đo kết quả tài chính mà còn giám sát cả những thước đo phi tài chính có liên quan đến khách hàng, quy trình hoạt động, nhân viên và hệ thống hướng đến mục tiêu tạo ra khả năng sinh lợi và tăng trưởng trong tương lai. Các thước đo tài chính chỉ là những chỉ số theo sau của chiến lược, có tác động đến mặt tài chính của các quyết định trong quá khứ và hiện tại. Các thước đo phi tài chính đóng vai trò là các chỉ số dẫn đầu, đo lường các yếu tố định hướng cho kết quả tài chính trong tương lai (Kaplan et al, 2012). Hình 1.1: Mô hình Balanced Scorecard (Nguồn: Kaplan and Norton, 1996b, trang 9) Bảng cân bằng điểm đo lường thành quả hoạt động của tổ chức trên 4 phương diện có sự liên kết với nhau bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Mỗi phương diện trong Bảng cân bằng
9 điểm bao gồm: các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các hành động như hình 1.1 (Kaplan et al, 2012). 1.1.2. Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm Một bằng chứng về sự hiện hữu khắp nơi của bảng cân bằng điểm được cung cấp bởi tập đoàn Hackett cho thấy rằng, trong một nghiên cứu được tổ chức này thực hiện vào năm 2002, 96% trong số gần 2000 công ty toàn cầu được điều tra đã thực thi hoặc lên kế hoạch thực thi công cụ này (Niven, 2006, trang 2). BSC xếp thứ 6 trong 10 công cụ quản lý được sử dụng phổ biến nhất (Rigby and Bilodeau, 2009). Việc ngày càng nhiều các tổ chức trên thế giới áp dụng bảng cân bằng điểm một phần vì những lợi ích to lớn mà nó đem lại và cũng một phần vì những hạn chế vốn có của các thước đo tài chính truyền thống. Có hai nguyên nhân chủ yếu giải thích cho sự cần thiết của việc sử dụng bảng cân bằng điểm, đó là: - Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống - Sự gia tăng của tài sản vô hình Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Nếu doanh nghiệp chỉ sử dụng các thước đo tài chính thì không giải thích được tại sao doanh nghiệp lại thành công. Các thước đo tài chính hầu hết tính toán dựa trên giá trị các tài sản hữu hình. Trong khi các hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày nay không những gắn với tài sản hữu hình mà còn gắn với tài sản vô hình của tổ chức, thậm chí giá trị tạo ra từ tài sản vô hình rất lớn. Theo nghiên cứu của Viện Brookings, sự chuyển đổi trong việc tạo ra giá trị từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình thuộc về trí tuệ thể hiện rõ như sau: tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này là 75%. Tuy nhiên, các nguồn tài sản vô hình này lại không được ghi nhận trong báo cáo sổ sách của các tổ chức (Niven, 2006). Do đó, để đánh giá thành quả hoạt động toàn diện thì tổ chức ngoài việc sử dụng các thước đo tài chính còn phải quan tâm đến các thước đo phi tài chính liên quan đến: mối quan hệ với khách hàng, chất lượng dịch vụ của công ty, trình độ nhân viên, văn hóa doanh nghiệp…
10 Thứ hai, các thước đo tài chính không đo lường được các yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai. Các thước đo tài chính cung cấp thông tin về những sự kiện và kết quả trong quá khứ của tổ chức. Tuy nhiên, chúng không có giá trị dự báo cho tương lai. Như chúng ta đều biết, các kết quả tài chính xuất sắc trong năm nay không thể chắc chắn trong năm sau tổ chức cũng gặt hái thành công về tài chính như thế. Bằng chứng là 2/3 trong danh sách 500 công ty có tên trên tạp chí Fortune xếp hạng vào năm 1954 đã biến mất khỏi danh sách. Thứ ba, bỏ qua lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn. Các lợi ích trong dài hạn của tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí. Tuy nhiên, những nỗ lực cắt giảm chi phí lại thường tập trung vào các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn cho tổ chức như vấn đề nghiên cứu và phát triển, cắt giảm nhân sự, quản lý quan hệ khách hàng. Ngoài ra, sự tập trung vào những lợi ích ngắn hạn làm ảnh hưởng lợi ích trong dài hạn có thể dẫn đến việc sử dụng lãng phí nguồn lực của tổ chức. Thứ tư, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức. Mặc dù các thước đo tài chính có các hạn chế nhưng chúng vẫn được giữ lại trong BSC và kết hợp với các thước đo phi tài chính để trở thành công cụ đo lường thành quả hoạt động toàn diện. Bởi vì các thước đo tài chính cho biết liệu những cải thiện về sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, kỹ năng của nhân viên… có dẫn đến sự cải thiện trong kết quả tài chính nhằm mang lại giá trị cho cổ đông hay không (Niven, 2006).
11 1.1.3. Vai trò của bảng cân bằng điểm  BSC là một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp Được giới thiệu đầu tiên vào năm 1992, BSC là một hệ thống đo lường mới được cấu thành từ bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Một số công ty bắt đầu áp dụng BSC nhưng phần lớn không kết nối những thước đo với chiến lược của tổ chức. Sau đó Kaplan và Norton miêu tả tầm quan trọng của việc chọn các thước đo dựa vào chiến lược trong một bài báo thứ hai trên tờ Havard Business Review vào năm 1993 với tựa đề “Putting the Balanced Scorecard to Work” (Áp dụng mô hình BSC trong thực tiễn) (Kaplan and Norton, 1993). Theo Kaplan và Norton, “việc đo lường thực sự quan trọng, nếu bạn không đo lường được điều gì, bạn sẽ không quản lý được điều dó. Một hệ thống đo lường của tổ chức ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi mọi người ở cả trong và ngoài tổ chức”. Những thước đo tài chính đo lường thành quả hoạt động của tổ chức trong quá khứ, nhưng không đo lường được giá trị của tài sản vô hình như mối quan hệ với khách hàng hay trình độ, kĩ năng của nhân viên…Bảng cân bằng điểm ngoài những thước đo tài chính còn bổ sung những thước đo giá trị tài sản vô hình hướng tới thành công của tổ chức trong tương lai. Những thước đo này xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Sử dụng thước đo để đo lường là điều rất quan trọng khi tổ chức muốn đạt được chiến lược (Kaplan and Norton, 1996b).  BSC là một hệ thống quản lý chiến lược Trong quá trình áp dụng BSC, các nhà quản lý tổ chức đã phát triển công cụ này từ hệ thống đo lường thành một hệ thống quản lý chiến lược. Họ sử dụng BSC trong các quá trình quản lý quan trọng: đặt ra mục tiêu nhóm và cá nhân, phân bổ nguồn lực, dự toán ngân sách, lập kế hoạch cũng như phản hồi chiến lược. Kaplan và Norton đã tóm lược trong một bài viết thứ ba trên báo Havard Business Review với tựa đề “Using the balanced scorecard as a strategic management system” (Sử dụng BSC như một hệ thống quản lý chiến lược) và quyển sách đầu tiên “The