Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược phát triển Trung tâm Công nghệ Phần mềm Tp.HCM (SSP) đến năm 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:99

Thêm vào BST

Báo xấu

9
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu nhằm 3 mục tiêu: Phân tích cụ thể các yếu tố quyết định đến sự thành công trong tương lai của trung tâm; xây dựng được một chiến lược phát triển hợp lý cho trung tâm trên cơ sở xây dựng được những lợi thế cạnh tranh lâu bền; xây dựng các giải pháp để triển khai thành công các chiến lược đã đề ra.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược phát triển Trung tâm Công nghệ Phần mềm Tp.HCM (SSP) đến năm 2015

Trang I Trang I BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRANG BÌA YZ NGUYỄN NGỌC HẠNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN (SSP) ĐẾN NĂM 2015 Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học TS. PHAN THỊ MINH CHÂU Tp.Hồ Chí Minh, tháng 08/2006
Trang II LỜI CAM ĐOAN ZY ZY Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Trung tâm Công nghệ Phần mềm Tp.HCM (SSP) đến năm 2015” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi. Các thông tin và số liệu được nêu ra trong đề tài hoàn toàn trung thực. Những kết quả thu được qua đề tài nghiên cứu là của bản thân tác giả, những kết quả này chưa từng được công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác. Ngày tháng năm 2006 Tác giả luận văn Nguyễn Ngọc Hạnh
Trang III MỤC LỤC TRANG BÌA.................................................................................................................. I LỜI CAM ĐOAN........................................................................................II MỤC LỤC................................................................................................ III DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU..........................................................VII DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................... VIII PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................ IX 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI .......................................................................................... IX 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .......................................................................................X 3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU .........................................................................................X 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................................................X 5. BỐ CỤC ĐỀ TÀI .................................................................................................. XI 6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ........................... XII CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP ......... 1 1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .....................................1 1.1.1. Khái niệm chiến lược -quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược................1 1.1.2. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược đối với phát triển doanh nghiệp ...2 1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC..............................................................2 1.2.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp..........................................3 1.2.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến doanh nghiệp................................4 1.2.2.1. Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu 4 1.2.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu..5 1.2.3. Thiết lập mục tiêu dài hạn ...........................................................................8 1.2.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược .................................................................8 1.3. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ..................................9 1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược................................9 1.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ..........................................9
Trang IV 1.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ....................................... 10 1.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................... 11 1.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa.................. 11 1.3.2.1. Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT) ................... 11 1.3.2.2. Ma trận chiến lược chính ..................................................................... 13 1.3.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM .................................................................................................... 14 KẾT LUẬN CHƯƠNG I.............................................................................. 15 CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN SSP...................................... 16 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ SSP ..................................................................... 16 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................. 16 2.1.2. Bộ máy quản lý và nhân sự ....................................................................... 20 2.1.3. Kết quả hoạt động qua các năm gần đây.................................................... 22 2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN SSP ................................................ 24 2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ................................................................. 24 2.2.1.1. Môi trường tác nghiệp......................................................................... 24 2.2.1.1.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại ........................................................... 25 2.2.1.1.2. Khách hàng ................................................................................. 30 2.2.1.1.3. Nhà cung cấp............................................................................... 31 2.2.1.1.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ........................................................... 32 2.2.1.2. Môi trường vĩ mô ................................................................................ 32 2.2.1.2.1. Ảnh hưởng kinh tế - xã hội ........................................................... 32 2.2.1.2.2. Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị.................................. 34 2.2.1.2.3. Ảnh hưởng của khoa học công nghệ ............................................. 36 2.2.1.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của SSP .................... 36 2.2.2. Phân tích môi trường nội bộ ...................................................................... 37 2.2.2.1. Quản trị ............................................................................................. 37 2.2.2.1.1. Hoạch định .................................................................................. 37 2.2.2.1.2. Tổ chức ....................................................................................... 38 2.2.2.1.3. Lãnh đạo ..................................................................................... 39
Trang V 2.2.2.1.4. Kiểm tra ...................................................................................... 40 2.2.2.2. Marketing........................................................................................... 40 2.2.2.2.1. Sản phẩm .................................................................................... 40 2.2.2.2.2. Giá cả.......................................................................................... 41 2.2.2.2.3. Phân phối .................................................................................... 41 2.2.2.2.4. Chiêu thị...................................................................................... 42 2.2.2.3. Tài chính - kế toán.............................................................................. 43 2.2.2.4. Sản xuất – tác nghiệp ......................................................................... 44 2.2.2.4.1. Quy trình sản xuất – cung cấp dịch vụ........................................... 44 2.2.2.4.2. Cơ sở hạ tầng .............................................................................. 44 2.2.2.4.3. Công suất và Năng suất................................................................ 45 2.2.2.4.4. Thiết bị - công nghệ ..................................................................... 45 2.2.2.4.5. Chất lượng................................................................................... 46 2.2.2.5. Nghiên cứu và phát triển..................................................................... 46 2.2.2.6. Nhân sự ............................................................................................. 47 2.2.2.7. Hệ thống thông tin ............................................................................. 49 2.2.2.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của SSP ........................... 50 KẾT LUẬN CHƯƠNG II ............................................................................ 51 CHƯƠNG III XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SSP ĐẾN NĂM 2015.................... 52 3.1. ĐỊNH HƯỚNG CỦA CHÍNH PHỦ VÀ THÀNH PHỐ ĐỐI VỚI NGÀNH CNTT............. 52 3.1.1. Định hướng ngành .................................................................................... 52 3.1.2. Định hướng của Thành phố ....................................................................... 53 3.2. SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA SSP ĐẾN 2015 ..................................................... 54 3.2.1. Sứ mạng .................................................................................................. 54 3.2.2. Mục tiêu dài hạn ....................................................................................... 54 3.3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SSP ĐẾN 2015 ........................................ 55 3.3.1. Xây dựng phương án chiến lược................................................................. 55 3.3.2. Lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM).......................................................... 57 3.3.3. Phân tích các chiến lược đề xuất ................................................................ 63 3.3.3.1. Chiến lược phát triển sản phẩm ........................................................... 63
Trang VI 3.3.3.2. Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa .............................................. 63 3.3.3.3. Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu ......................................... 64 3.3.3.4. Chiến lược kết hợp hàng ngang ........................................................... 64 3.4. CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ PHẦN MỀM SSP ĐẾN NĂM 2015 ................................................... 65 3.4.1. Giải pháp.................................................................................................. 65 3.4.1.1. Giải pháp về cải tổ bộ máy tổ chức ...................................................... 66 3.4.1.2. Giải pháp về Marketing ....................................................................... 71 3.4.1.2.1. Giải pháp về sản phẩm ................................................................. 71 3.4.1.2.2. Giải pháp về giá ........................................................................... 72 3.4.1.2.3. Giải pháp về phân phối................................................................. 73 3.4.1.2.4. Giải pháp về chiêu thị ................................................................... 74 3.4.1.3. Giải pháp về tài chính - kế toán ........................................................... 76 3.4.1.4. Giải pháp về quy trình sản xuất – tác nghiệp ........................................ 77 3.4.1.4.1. Giải pháp về quy trình sản xuất – cung cấp dịch vụ ........................ 77 3.4.1.4.2. Giải pháp về cơ sở hạ tầng ........................................................... 77 3.4.1.4.3. Giải pháp về công suất và Năng suất............................................. 78 3.4.1.4.4. Giải pháp về thiết bị - công nghệ .................................................. 78 3.4.1.4.5. Giải pháp về quản lý chất lượng .................................................... 78 3.4.1.5. Giải pháp về nghiên cứu – phát triển ................................................... 79 3.4.1.6. Giải pháp về nhân sự .......................................................................... 79 3.4.1.7. Giải pháp về hệ thống thông tin .......................................................... 83 3.4.2. Kiến nghị .................................................................................................. 83 KẾT LUẬN CHƯƠNG III .......................................................................... 85 KẾT LUẬN ............................................................................................... 87
Trang VII DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU HÌNH Trang Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ............................................ 3 Hình 2: Sơ đồ tổ chức SSP ........................................................................... 21 Hình 3: Sơ đồ đề xuất cơ cấu bộ máy tổ chức SSP ...................................... 66 BẢNG Bảng 1: Ma trận chiến lược chính ................................................................ 13 Bảng 2: Kết quả hoạt động của SSP từ 2003 – 2005 ................................... 23 Bảng 3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của SSP .................. 37 Bảng 4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của SSP ................... 50 Bảng 5: Ma trận SWOT của SSP ................................................................. 56 Bảng 6: Ma trận QSPM của SSP – Nhóm chiến lược S-O .......................... 58 Bảng 7: Ma trận QSPM của SSP – Nhóm chiến lược S-T .......................... 59 Bảng 8: Ma trận QSPM của SSP – Nhóm chiến lược W-O ......................... 60 Bảng 9: Ma trận QSPM của SSP – Nhóm chiến lược W-T ......................... 61
Trang VIII DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT - Ma trận IFE (Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. - Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. - QSPM (Quantitative strategic planning matrix): Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng. - SSP (Saigon Software Park): Trung tâm công nghệ phần mềm Sài Gòn - CNPM: Công nghệ phần mềm - CNTT: Công nghệ thông tin - TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh - VN: Việt Nam - DN: Doanh nghiệp - PM: Phần mềm - Đề án 112: Đề án Tin học hóa quản lý hành chính của Chính Phủ
Trang IX PHẦN MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Trung tâm Công nghệ phần mềm TP.HCM là trung tâm đầu tiên của cả nước về mô hình trung tâm hoạt động tập trung trong lĩnh vực CNTT. Đây là ngành được xem là mũi nhọn của thành phố nói riêng, cả nước nói chung. Trung tâm được giao nhiệm vụ sẽ trở thành một trung tâm hoạt động điển hình để nhân rộng cho cả nước và Trung tâm nhận được sự hỗ trợ đặc biệt từ phía Chính phủ, Ngành và địa phương về mọi mặt trong suốt thời gian từ khi thành lập cho đến nay. Với một vị thế đặc biệt này, SSP có một lợi thế rất lớn so với một số doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, suốt từ khi thành lập cho đến nay đã tròn 6 năm, nhưng Trung tâm vẫn chưa thực hiện được những gì mong muốn của các ngành các cấp đã đặt ra, chưa tạo dựng được điểm khởi sắc nào đáng chú ý đối với ngành. Hơn thế nữa, với ưu đãi hơn về mọi mặt so với các doanh nghiệp khác cùng ngành nhưng SSP lại yếu hơn về vị thế cạnh tranh trên thị trường. Mục tiêu và nhiệm vụ chưa thể thực hiện được trong thời gian qua cần phải cố gắng để đạt được lại càng thêm áp lực về sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cả thị trường lẫn trong và ngoài nước. Đứng trước những khó khăn về thị trường và áp lực đè nặng từ phía ngành và nhà nước, nếu cứ theo lề lối cũ mà không có sự thay đổi nào thì SSP sẽ không thể nào tồn tại và đứng vững được trong tương lai. Với mong muốn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp để thoát khỏi tình trạng trước mắt và phát triển bền vững theo đường lối chiến lược của Đảng và Nhà nước cũng như nhiệm vụ mà Thành phố HCM đã giao cho, tôi chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ PHẦN MỀM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH GIAI ĐỌAN 2015” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ kinh tế.
Trang X 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Như phần lý do chọn đề tài đã đề cập, môi trường kinh doanh của trung tâm SSP đang biến đổi rất nhanh chóng và sức ép cạnh tranh đang ngày càng gia tăng. Với việc chọn đề tài này, tác giả mong muốn đạt được ba mục tiêu sau: - Phân tích cụ thể các yếu tố quyết định đến sự thành công trong tương lai của trung tâm. - Xây dựng được một chiến lược phát triển hợp lý cho trung tâm trên cơ sở xây dựng được những lợi thế cạnh tranh lâu bền. - Xây dựng các giải pháp để triển khai thành công các chiến lược đã đề ra. Mục tiêu cao nhất của tác giả là giúp cho trung tâm tạo được vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương trường. Hy vọng đây sẽ là bệ phóng để trung tâm có thể vươn lên vị trí hàng đầu trong lĩnh vực CNPM Việt Nam và vươn ra thị trường CNPM thế giới sau này. 3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Khi thực hiện đề tài này, tác giả chủ yếu thu thập dữ liệu nội bộ, ngành và những thảo luận từ tổng quát đến chi tiết cho những trọng điểm, chưa có đủ điều kiện để thực hiện một số nghiên cứu định lượng cần thiết. Do đó, ở một số điểm nhất là về phân tích đối thủ cạnh tranh và thị trường chưa được chi tiết như mong muốn. Mong rằng khi có điều kiện tác giả sẽ tiếp tục hoàn thiện những điểm này. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Để thực hiện đề tài này, tác giả đã sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu, bao gồm dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Trong đó, dữ liệu thứ cấp được trích sao từ các nguồn như: báo cáo của Trung tâm SSP, thông tin nội bộ của SSP, Hội tin học Việt Nam, sở Khoa học Công nghệ Tp.HCM, báo và tạp chí, thông tin tìm kiếm trên mạng internet.
Trang XI Dữ liệu sơ cấp chủ yếu là việc phỏng vấn và thảo luận trực tiếp hay thông qua email đối với một số bạn đồng nghiệp hiện là các cán bộ chủ chốt của Trung tâm SSP, thu thập từ bản thông tin và diễn đàn nội bộ, hơn thế nữa, tác giả là nhân viên đã công tác tại SSP hơn 4 năm nên có điều kiện để hiểu rõ những hoạt động của Trung tâm và có thể rút ra những nhận định của bản thân mang tính chính xác cao. Các dữ liệu thu thập được, tác giả áp dụng các phương pháp xử lý như: so sánh, tổng hợp, thống kê, phân tích và sử dụng những phương pháp như phương pháp chuyên gia, focus group để thực hiện phân tích, đánh giá chiến lược cho đề tài này. 5. BỐ CỤC ĐỀ TÀI Ngoài phần mở đầu và kết luận thì đề tài được trình bày gồm ba chương: - Chương 1: Trình bày cơ sở lý thuyết cho việc xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sử dụng lý luận nghiên cứu và các công cụ nghiên cứu chủ yếu của hai nhà kinh tế học: Fred R.David và Micheal Porter. - Chương 2: Trình bày sơ lược về cơ cấu tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay của trung tâm SSP. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm cùng những yếu tố của môi trường nội bộ để rút ra những điểm mạnh và điểm yếu chính của công ty. Bên cạnh đó, phân tích môi trường vĩ mô và những đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động của trung tâm như thế nào qua những cơ hội và đe dọa chủ yếu. - Chương 3: Từ những phân tích tác động của yếu tố bên trong và bên ngoài, chương ba sẽ xây dựng những chiến lược có thể chọn lựa cho Trung tâm từ nay đến năm 2015 và định lượng chúng để quyết định chiến lược nên thực hiện. Cuối cùng là căn cứ vào nguồn lực có hạn của doanh nghiệp để đề ra một số giải pháp để thực thi chiến lược đó.
Trang XII 6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Quản trị chiến lược là một môn khoa học kinh tế còn tương đối mới mẻ ở nước ta. Thực tế hiện nay, có rất ít công ty Việt Nam tiến hành xây dựng chiến lược phát triển một cách nghiêm túc, khoa học. Đề tài này hy vọng góp thêm một ít kinh nghiệm thực tiễn vào việc vận dụng quản trị chiến lược vào Việt Nam, từ đó góp phần tạo nên những kinh nghiệm quản trị chiến lược của riêng Việt Nam. Bên cạnh đó, ngành CNTT và Viễn Thông được Nhà Nước xác định là ngành kinh tế mũi nhọn của cả nước trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế và công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước. Để hoàn thành tốt nhiệm vụ này, toàn ngành nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng phải có chiến lược phát triển thích hợp. Đề tài này hy vọng cung cấp một điển hình để các doanh nghiệp nghiên cứu, rút kinh nghiệm để xây dựng chiến lược của riêng mình.
Trang 1 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1.1. Khái niệm chiến lược -quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh. Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Theo Garry D.Smith, Danny R.Arnold và Body R.Bizzell, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược là một giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược, là các hoạt động nhằm định ra mục tiêu và các chiến lược để thực hiện mục tiêu đã định. Hay nói cách khác, đây là giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược – là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, lựa chọn và xây dựng những chiến lược phù hợp.
Trang 2 1.1.2. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược đối với phát triển doanh nghiệp Theo Garry D.Smith và các tác giả, quản trị chiến lược có tác dụng như sau: (1) Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Việc nhận thức được kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy, sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng trên đạt được thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của công ty. (2) Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị thấy rõ điều kiện môi trường tương lai, từ đó có thể nắm bắt tốt hơn và tận dụng hết các cơ hội đồng thời giảm bớt nguy cơ. (3) Giúp công ty gắn liền quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, từ đó chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công. (4) Lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy, các công ty có vận dụng quản trị chiến lược đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và so với kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược. 1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Quy trình quản trị chiến lược bao gồm 10 bước được mô tả trong mô hình sau. Trong đó, bước 4 (xét lại nhiệm vụ kinh doanh) và bước 8 (đề ra các chính sách) có thể được lược bỏ nếu mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp không có sự thay đổi cần thiết.
Trang 3 Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Thông tin phản hồi Nghiên cứu môi Thiết lập Thiết lập trường để xác định cơ mục tiêu mục tiêu hội và đe dọa chủ yếu dài hạn hàng năm Xác định nhiệm Xét lại Phân phối Đo lường vụ, mục tiêu và nhiệm vụ các nguồn và đánh giá chiến lược hiện tại kinh doanh tài nguyên thành tích Kiểm soát nội bộ để Xây dựng, Đề ra các nhận diện những điểm lựa chọn chính mạnh, điểm yếu chiến lược sách Thông tin phản hồi Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên ta sẽ đi sâu nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lược. 1.2.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức. Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và
Trang 4 nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu. 1.2.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến doanh nghiệp 1.2.2.1. Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là: Ảnh hưởng kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: tỷ lệ lạm phát, lãi xuất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường… Ảnh hưởng xã hội: các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên khó nhận ra. Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn.
Trang 5 Ảnh hưởng công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu. Đối thủ cạnh tranh: o Người mua (khách hàng): sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Tuy nhiên, người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn. o Nhà cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Khi người cung cấp có ưu thế họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp. o Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. 1.2.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu Theo Fred R. David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính-kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D), nguồn nhân lực và hệ thống thông tin. • Quản trị Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch. Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức, chuyên môn
Trang 6 hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hoá công việc. mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc. Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thoả mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý. Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt. • Marketing Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm 4 công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing hỗn hợp (gồm 4 thành phần cơ bản – 4P: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing. • Tài chính - kế toán Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng của tài chính-kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về mặt tài chính-kế toán. Các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về
Trang 7 quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế). • Sản xuất – tác nghiệp Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 5 loại quyết định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao). Những điểm mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức. • Nghiên cứu và phát triển (R&D) Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành. • Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân sự bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên. • Hệ thống thông tin Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ môi trường bên ngoài và cả bên trong của tổ chức, giúp công ty theo dõi các thay đổi của
Trang 8 môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh cũng như phát hiện ra cơ hội mới cho công ty và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép doanh nghiệp có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng. 1.2.3. Thiết lập mục tiêu dài hạn Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được những mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc… 1.2.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: NHẬP VÀO. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Giai đoạn 2: KẾT HỢP. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận SWOT (Strong – Weak – Opportunity – Threat : ma trận điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội – đe dọa) và ma trận chiến lược chính. Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp với các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Giai đoạn 3: QUYẾT ĐỊNH. Giai đoạn này chỉ bao gồm 1 kỹ thuật – ma trận QSPM (ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có