Luận văn Thạc sĩ Khoa học Kinh tế: Nghiên cứu áp dụng mô hình sản xuất Lean tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------(cid:91)(cid:91)(cid:9)(cid:92)(cid:92)--------

ĐINH TRỌNG THỂ

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI XÍ NGHIỆP CƠ KHÍ QUANG TRUNG – NINH BÌNH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ:QTKD-09141

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ VĂN VƯỢNG

HÀ NỘI - 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả đề tài ‘‘Nghiên cứu áp dụng mô hình sản xuất Lean tại xí nghiệp cơ

khí Quang Trung – Ninh Bình’’ xin cam đoan đây là luận văn do tác giả tự nghiên

cứu các tài liệu, tự thu thập các thông tin liên quan, quan sát, nghiên cứu thực trạng

hệ thống sản xuất của xí nghiệp cơ khí Quang Trung để đưa ra các giải pháp và thực

hiện một số cải tiến để áp dụng hệ thống sản xuất Lean tại cơ khí Quang Trung với

mong muốn ngày càng hoàn thiện hệ thống sản xuất của xí nghiệp. Đề tài này

không sao chép của bất cứ ai.

LỜI CẢM ƠN

Em gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc tập thể thầy cô giáo khoa Kinh tế và

Quản lý trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội. Trong suốt hai năm qua thầy cô đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong học tập, nghiên cứu và tích lũy kiến thức.

Xin chân thành cảm ơn thầy TS. Ngô Văn Vượng đã tận tình hướng dẫn em

hoàn thành bản luận văn tốt nghiệp này.

Mặc dù đã rất cố gắng trong quá trình học tập và tìm kiếm tài liệu nhưng do kiến

thức còn nhiều hạn chế vì vậy bản luận văn này chắc chắn không tránh khỏi các

thiếu sót, khiếm khuyết. Em rất mong nhận được sự đồng tình ủng hộ và đóng góp ý

kiến của quý thầy, cô và các bạn để giúp em hoàn thành tốt bản luận văn của mình.

Hà nội, ngày…tháng…năm 2012

Học viên

Đinh Trọng Thể

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH ẢNH

TÓM TẮT LUẬN VĂN

1. Tính cấp thiết của đề tài I

2. Mục đích nghiên cứu đề tài III

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu IV

4. Nội dung nghiên cứu IV

5. Phương pháp nghiên cứu VI

6. Kết cấu luận văn VI

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN 1 (TINH GỌN).

1 1.1. Định nghĩa hệ thống sản xuất Lean

2 1.2. Mục tiêu của sản xuất Lean

1.2.1 Gia tăng công việc tạo ra giá trị và loại bỏ lãng phí 2

1.2.2 Giảm thời gian chu kỳ sản xuất 4

1.2.3 Giảm thiểu mức hàng tồn kho 5

1.2.4 Cải thiện năng suất lao động và tăng sản lượng 5

1.2.5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng 5

1.2.6 Tăng tính linh động 5

1.3. So sánh lợi ích của hệ thống sản xuất Lean với hệ thống sản xuất 5 thông thường

6 1.4. Một số công cụ & Phương pháp trong sản xuất Lean

1.4.1 Sơ đồ chuỗi giá trị ( Value Stream Mapping) 6

1.4.2 Tiêu chuẩn hóa công việc ( Standardized Work) 8

1.4.3 Quản lý công cụ trực quan (Visual Management) 11

1.4.4 Chất lượng từ gốc ( “ Do it right in the first time” hay ‘‘làm đúng ngay 12 từ đầu’’)

1.4.5 Thời gian chuyển đổi/ chuẩn Bị ( Change over/ setup time) 14

1.4.6 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và JIT 14

1.4.7 Kanban 15

1.4.8 Cân bằng chuyền sản xuất (Heijunka) 16

1.4.9 Hệ thống giữ nhịp (Pacemaker) 19

1.4.10 Giải quyết vấn đề trong sản xuất (Plan – Do – Check – Actinon) 20

1.5 Kinh nghiệm áp dụng hệ thống sản xuất Lean của một số công ty ở 22 Việt Nam trong giai đoạn đầu

23 1.6 Lean và các quan điểm quản trị sản xuất hiện đại khác

1.6.1 Lean và Six sigma 23

1.6.2 Lean và TQM (Total Quanlity Management) 24

1.6.3 Lean và lý thuyết của những sự hạn chế (TOC) 27

1.6.4 Lean và ISO 28

30 Kết luận chương 1

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT CỦA XÍ 31 NGHIỆP CƠ KHÍ QUANG TRUNG – NINH BÌNH

31 2.1. Giới thiệu chung về xí nghiệp cơ khí Quang Trung - Ninh Bình

2.1.1 Thông tin xí nghiệp cơ khí Quang Trung, đặc điểm sản phẩm, đặc điểm 31 khách hàng

2.1.2 Chủ trương phát triển kinh doanh 32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 33

2.1.4 Cơ cấu lao động Công ty 34

2.1.5 Máy móc thiết bị 38

2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp cơ khí Quang Trung trong 39 năm gần đây

2.1.7 Một số hình ảnh sản phẩm tiêu biểu và dịch vụ của xí nghiệp cơ khí 40 Quang Trung – Ninh Bình

42 2.2 Thực trạng sản xuất của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình

2.2.1 Giới thiệu mặt bằng chung nhà máy tại Ninh Bình 42

2.2.2 Quy trình công nghệ sản xuất thiết bị nâng hạ 45

2.2.2.1 Quy trình khảo sát thiết kế, tư vấn sản xuất thiết bị nâng hạ 45

2.2.2.2 Nội dung cơ bản các bước trong quy trình công nghệ 45

2.2.3 Quy trình sản xuất sản phẩm thiết bị nâng hạ 46

2.2.3.1 Quy trình sản xuất thiết bị nâng hạ 46

2.2.3.2 Nội dung các bước trong quy trình sản xuất 47

50 2.3 Phân tích hệ thống quy trình sản xuất gia công thiết bị nâng hạ

2.3.1 Quy trình gia công sản xuất thiết bị nâng hạ 50

2.3.2 Phân tích hệ thống sản xuất thiết bị nâng hạ 52

2.3.2.1 Quy trình gia công dầm thiết bị nâng hạ 54

2.3.2.2 Quy trình gia công cụm bánh xe di chuyển thiết bị nâng hạ 64

2.3.2.3 Quy trình gia công xe con nâng hạ thiết bị 67

2.3.2.4 Quy trình lắp đặt hoàn thiện thiết bị nâng hạ 71

2.4 Phân tích các loại lãng phí theo mô hình sản xuất Lean xuất hiện 74 trong quá trình sản xuất thiết bị nâng hạ

91 Kết luận chương 2

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN TẠI XÍ 95 NGHIỆP CƠ KHÍ QUANG TRUNG NINH BÌNH.

3.1.Định hướng mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp 95 cơ khí Quang Trung – Ninh Bình

96 3.2. Đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, bài học thực tiễn

3.2.1 Đào tạo nâng cao trình độ tay nghề 96

3.2.2 Bài học thực tiễn 99

104 3.3. Các giải pháp xây dựng hệ thống sản xuất Lean

3.3.1 Thành lập nhóm áp dụng hệ thống sản xuất Lean 104

3.3.2 Tuyên thệ áp dụng hệ thống sản xuất Lean là cốt lõi thực hiện chương 104 trình cải tiến liên tục trong doanh nghiệp

3.3.3 Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai 105

3.3.4 Hoàn thiện việc áp dụng các công cụ đã lựa chọn 107

3.3.5 Tiếp tục đề xuất áp dụng những công cụ tiếp theo của hệ thống sản xuất 108 Lean vào trong xưởng sản xuất

3.4. Giải pháp áp dụng hệ thống sản xuất Lean vào quy trình sản xuất và 109 một số kết quả đạt được

3.4.1 Cơ sở 109

3.4.2 Nội dung giải pháp 111

3.4.3 Kết quả 127

132 Kết luận chương 3

133 KẾT LUẬN

135 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Tên hình ảnh Trang

Hình 1.1: Mục tiêu là giảm chi phí 2

Hình 1.2: Biểu tượng sơ đồ chuỗi giá trị 7

Hình 1.3: Ví dụ sơ đồ chuỗi giá trị hiện trạng 7

Hình 1.4: Quy tắc trong Mater Production Scheduling 15

Hình 1.5: Ví dụ bố trí chuyền thẳng 17

Hình 1.6: Ví dụ bố trí chuyền tế bào 17

Hình 1.7: Vòng tròn PDCA 18

Hình 1.8: Hàng sửa lắp ráp 22

Hình 1.9: Giầy loại B 22

Hình 1.10: Vòng tròn Deming 25

33 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình

Hình 2.2: Siêu thị cẩn cẩu 40

40 Hình 2.3: Cầu cẩu trục dầm đôi sức nâng gần 1200 tấn dùng cho thủy điện sơn la

Hình 2.4: Cẩu cảng 40

Hình 2.5: Cẩu cổng trục 40

Hình 2.6: Cẩu chân đế 40

Hình 2.7: Cẩu Container 40

Hình 2.8: Cẩu trục tháp 40

Hình 2.9: Cẩu bánh xích 40

Hình 2.10: Các loại xe con cho thiết bị nâng 41

Hình 2.11: Cẩu bánh lốp 41

Hình 2.12: Tủ điều khiển thiết bị nâng công suất từ 5 – 1200 tấn 41

Hình 2.13: Mẫu nhà khung công nghiệp 41

43 Hình 2.14: Sơ đồ vị trí xưởng sản xuất xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình

Hình 2.15: Sơ đồ quy trình khảo sát thiết kế, tư vấn sản xuất cầu trục 45

Hình 2.16: Quy trình sản xuất thiết bị nâng hạ xí nghiệp cơ khí 46 Quang Trung – Ninh Bình.

Hình 2.17: Bản vẽ cầu cổng trục dầm đôi 48

53 Hình 2.18: Sơ đồ giá trị hiện trạng sản xuất thiết bị nâng hạ điển hình của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình

Hình 2.19: Kanban tín hiệu nguyên công vật tư tôn tấm 56

75 Hình 2.20: Sơ đồ bố trí xưởng sản xuất tổ hợp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình tại đường vào cảng Ninh Phúc.

Hình 2.21: 5S Xưởng gia công tinh 88

Hình 2.22: 5S Xưởng lắp 88

Hình 2.23: 5S Xưởng khuôn mẫu 88

Hình 2.24: 5S Xưởng làm sạch 88

Hình 2.25: 5S Xưởng gia công kết cấu thép 88

Hình 2.26: 5S Xưởng sơn 88

Hình 2.27: 5S Xưởng đúc 88

106 Hình 3.1: Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình

Hình 3.2: Trước, 2 người cắt 2 sản phẩm, và cắt 1 sản phẩm hết 36 phút 112

Hình 3.3: Sau, phân 2 người làm trên 1 sản phẩm và mỗi người làm 18 phút 112

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Tên bảng biểu Trang

Bảng 1.1: So sánh lợi ích sản xuất Lean với sản xuất thông thường 6

Bảng 1.2: Bảng phân tích công việc 9

Bảng 1.3: Bảng mẫu tiêu chuẩn hóa công việc 10

Bảng 1.4: Bảng Yamazumi 16

Bảng 1.5: Bảng tổng hợp liên kết công cụ của sản xuất Lean với mục tiêu 19 của sản xuất Lean.

Bảng 1.6: Thực hiện bước công việc của Nike Việt Nam khi triển khai Lean 20

Bảng 1.7: Quy trình áp dụng sản xuất Lean của Nike Việt Nam 21

Bảng 1.8: Các cấp độ six sigma 23

34 Bảng 2.1: Nhân sự của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình tính đến 12/2011

Bảng 2.2 Trình độ chuyên môn nhân sự của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – 37 Ninh Bình tính đến 12/2011

Bảng 2.3 Tuổi nhân sự của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình tính 37 đến 12/2011

Bảng 2.4 Giới tính, sức khỏe nhân sự của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – 37 Ninh Bình tính đến 12/2011

Bảng 2.5: Danh sách máy móc thiết bị sản xuất sản phẩm từ thép 12/2011 38

Bảng 2.6: Danh sách máy móc thiết bị sản xuất sản phẩm từ gỗ 12/2011 39

Bảng 2.7: Bảng thu nhập của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình 39 theo năm.

Bảng 2.8: Diện tích đất và nhà xưởng tính đến tháng 10/2011 44

Bảng 2.9: Bảng sơ đồ công việc sản xuất cầu cổng trục 49

Bảng 2.10: Các nguyên công gia công thiết bị nâng hạ 50

Bảng 2.11: Gia công cụm bánh xe di chuyển 50

Bảng 2.12: Gia công hộp giảm tốc 50

Bảng 2.13: Nhịp sản xuất ra 1 Kg sản phẩm. 51

Bảng 2.14: Phân tích công việc cắt tấm sắt của dầm 54

Bảng 2.15: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 55

Bảng 2.16: Bảng mẫu biểu Pallet ghi quy cách vật tư 55

Bảng 2.17: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công cắt 56

Bảng 2.18: Phân tích công việc hàn ghép các tấm sắt của dầm 57

Bảng 2.19: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 58

Bảng 2.20: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công hàn dầm: 58

Bảng 2.21: Phân tích công việc làm sạch bề mặt 59

Bảng 2.22: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 59

Bảng 2.23: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công làm sạch: 60

Bảng 2.24: Phân tích công việc sơn 60

Bảng 2.25: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 61

Bảng 2.26: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công sơn: 61

Bảng 2.27: Bảng phân tích công việc lắp thiết bị nâng 62

Bảng 2.28: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 62

Bảng 2.29: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công lắp 63

Bảng 2.30: Bảng phân tích công việc gia công trục di chuyển bánh xe 63

Bảng 2.31: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 64

Bảng 2.32: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công trục bánh xe: 64

Bảng 2.33: Bảng phân tích công việc gia công cụm bánh xe di chuyển 65

Bảng 2.34: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 65

Bảng 2.35: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công bánh xe di chuyển Bảng 2.36: Bảng phân tích công việc gia công bánh răng 66

Bảng 2.37: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 66

Bảng 2.38: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công bánh răng 66

Bảng 2.39: Bảng phân tích công việc gia công vỏ hộp giảm tốc 67

Bảng 2.40: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 67

Bảng 2.41: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công hộp giảm tốc 68

Bảng 2.42: Bảng phân tích công việc gia công trục bánh răng hộp giảm tốc 68

Bảng 2.43: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 69

Bảng 2.44: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công trục bánh răng 69 hộp giảm tốc

Bảng 2.45: Bảng phân tích công việc gia công cụm bánh răng hộp giảm tốc 70

Bảng 2.46: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 70

Bảng 2.47: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công cụm bánh răng 70 hộp giảm tốc:

Bảng 2.48: Bảng phân tích tổng hợp công việc lắp đặt thiết bị nâng 71

Bảng 2.49: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean 72

Bảng 2.50: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công lắp đặt thiết bị nâng 72

Bảng 2.51: Tổng hợp thời gian các việc còn lại 73

Bảng 2.52: Tổng hợp thời gian sản xuất cho một thiết bị nâng hạ điển hình 73

Bảng 2.53: Bảng thời gian chu kỳ sản xuất (Lead time) 74

Bảng 2.54: Bảng thu thập thời gian và quãng đường vận chuyển tôn tấm 76

Bảng 2.55: Bảng thu thập thời gian cho chờ đợi 78

Bảng 2.56: Biểu mẫu đánh giá về 5S 87

Bảng 3.1: Bảng liên kết các công cụ đến giải quyết các vấn đề 110

Bảng 3.2: Bảng phân tích công việc công đoạn cắt sắt cho thiết bị nâng hạ 111

Bảng 3.3: Bảng tiêu chuẩn hóa công việc công đoạn cắt sắt 112

Bảng 3.4: Cải tiến quy trình thay đổi nguyên công xọc rãnh then 116

Bảng 3.5: Cải tiến quy trình thay đổi dao nguyên công tiện trục bậc 117

Bảng 3.6: Cải tiến quy trình thay đổi mũi khoan để khoan hệ lỗ hộp giảm 118 tốc

Bảng 3.7: Cải tiến quy trình thay đổi khuôn mẫu cho mã hàng mới 119

Bảng 3.8: Sơ đồ kế hoạch sản xuất hoàn thành theo công đoạn 121

Bảng 3.9: Bảng kiểm soát sản xuất 123

Bảng 3.10: Bảng kế hoạch sản xuất của phân xưởng 124

Bảng 3.11: Bảng Yamazumi 124

Bảng 3.12: Báo cáo giải quyết vấn đề hàng sửa 126

Bảng 3.13: Tiết kiệm vệ sinh sạch sẽ nơi sản xuất 128

Bảng 3.14: Tiết kiệm cho việc di chuyển 128

Bảng 3.15: Bảng kế hoạch nhập vật tư cho sản xuất 129

Bảng 3.16: Tiết kiệm chi phí tài chính do giảm thời gian lưu kho: 131

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN (TINH GỌN).

1.1. Định nghĩa hệ thống sản xuất Lean

Trong những năm của thập niên 1950, Eiji Toyoda đã nghiên cứu rất kỹ hệ

thống sản xuất của Ford, khi đó Ford là Công ty đại diện tiêu biểu cho ngành kỹ

thuật sản xuất tốt nhất trên thế giới {Dennis, 2007, Tr.11}. Ông kết luận rằng, hệ

thống sản xuất của Ford không thích hợp với nước Nhật do hệ thống sản xuất Ford

được biết đến như là hệ thống sản xuất có kích thước lô hàng với nhiều sản phẩm

giống nhau hay kích thước lớn (mass production).

Để xây dựng hệ thống sản xuất Toyota, Eiji Toyoda và Taiichi Ohno đã tạo ra

một mô hình sản xuất Lean – hệ thống sản xuất tinh gọn. Sự giới hạn về vốn đã thôi

thúc họ phát triển những máy móc có tính linh hoạt, có kích thước nhỏ gọn và dễ

dàng chuyển đổi trong sản xuất. Bên cạnh đó, chế độ đãi ngộ đối với người lao

động làm việc lâu dài cho một Công ty đã tạo nên hình ảnh Công ty như là cộng

đồng sống đã giúp cho người lao động đóng góp nhiệt tình và tham gia trong việc

giải quyết những khó khăn cho Công ty {Dennis, 2007, Tr.11}

Hệ thống sản xuất Lean là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên

tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ

thống sản xuất này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian

sản xuất.

Một cách hiểu khác về hệ thống Lean đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng

một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian hơn, ít mặt

bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.

Trước đây, lợi nhuân của doanh nghiệp được hiểu theo công thức:

Công thức cũ: Chi phí + lợi nhuận = giá

Theo công thức này, hệ thống sản xuất thông thường đặt giá bán mục tiêu trên

cơ sở giá thị trường, sau mới xem xét lợi nhuận có thể đạt được khi triển khai một

sản phẩm mới.

- 1 -

Ngược lại, hệ thống sản xuất Lean do Toyota xây dựng, xem xét hàng loạt khía

cạnh mà khách hàng sẵn sàng trả, sau đó sẽ dùng các công cụ Lean để tính xem sẽ

tiết kiệm chi phí là bao nhiêu (Womack và Jones, 1996, Tr.35). Do vậy ta có công

thức mới:

Giá(cố định) – Chi phí = Lợi nhuận

Vậy, lợi nhuận đạt được do ảnh hưởng trực tiếp của việc giảm chi phí (Xem hình

Lîi nhuËn

Gi¸ cè ®Þnh

Chi phÝ

H×nh 1.1: Môc tiªu lµ gi¶m chi phÝ (Nguån: Pascal Dennis, 2007, tr.14)

1.1).

1.2. Mục tiêu của sản xuất Lean

Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ

và phương pháp nhằm cải tiến liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình

sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng,

và rút ngắn thời gian sản xuất. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:

1.2.1 Gia tăng công việc tạo ra giá trị và loại bỏ lãng phí

Trong bất kỳ một nhà máy nào cũng tồn tại hai loại công việc gồm những công

việc mang lại giá trị cho sản phẩm đây là lực lượng lao động quan trọng nhất trong

một tổ chức và những công việc hỗ trợ để mang lại giá trị cho sản phẩm (Allen,

Robinson và Stewart, 2001, tr. xxiii).

Trong nhà máy, hoạt động sản xuất được chia thành ba nhóm sau đây:

(i) Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là hoạt động

chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.

(ii) Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non

value-added activities) là hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của

- 2 -

khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự

thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại (Mekong

Capital, 2001, tr.6).

(iii) Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là

các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khác

hàng yêu cầu có thể được định nghĩa là lãng phí.

Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tốn về thời gian, vật liệu hoặc

nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho

khách hàng (The productivity Press Development Team, 1998, tr.4).

Doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong tất cả mọi hoạt động của

doanh nghiệp. Do đó, bước đầu tiên là nhận thức về những gì làm tăng thêm và

những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy

trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng

đước xem là thừa và nên loại bỏ (Mekong Capital, 2004, tr.4).

Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Toyota đưa ra khái niệm về

các loại lãng phí có mặt trong hệ thống sản xuất. Các lãng phí đó bao gồm 7 loại

lãng phí cơ bản. Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi

những người thực hành Lean manufacturing, nhìn chung bao gồm các mục sau:

Sản xuất dư thừa (Over-Production): Sản xuất dư thừa tức là sản xuất nhiều hơn

hay sớm hơn những gì được yêu cầu từ khách hàng một cách không cần thiết

Khuyết tật (Defects): Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp, khuyết tật

cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao

hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế

liệu không cần thiết.

Hàng sửa (Correction): Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi

vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên

việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn sản xuất, dẫn

đến những ách tắc và trong quy trình.

- 3 -

Tồn kho (Inventory): Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về

nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến

chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật

cao hơn.

Di chuyển (Transportation): Việc Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động

giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử

dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong

sản xuất.

Chờ đợi (Waiting): Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự

tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa

mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng

thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng

bị tăng lên.

Thao tác (Motion): Bất kỳ các chuyển động tay chân, máy móc hay việc đi lại

không cần thiết của công nhân trong việc gia công sản phẩm. (Vd: Việc đi lại khắp

xưởng để tìm dụng cụ làm việc, các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện

do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.

Gia công thừa (Over-processing): Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia

công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của

sản phẩm (Vd: Đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà

khách hàng không yêu cầu và không quan tâm).

Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection): Đây là trường hợp khi thông tin và

kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng bao gồm

thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề,

v.v.... Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng

sản xuất. (Ví dụ: thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể

làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử

sai tốn rất nhiều thời gian).

1.2.2 Giảm thời gian chu kỳ sản xuất

- 4 -

Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ

đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian

chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.

1.2.3 Giảm thiểu mức hàng tồn kho

Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở

dang giữa các công đoạn. Mức dự trữ/tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn

lưu động ít hơn.

1.2.4 Cải thiện năng suất lao động và tăng sản lượng

Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công

nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm

việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết).

Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và

thời gian dừng máy, Công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở

vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất

(Ví dụ: Việc sử dụng thiết bị, mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên

đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí

nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn).

1.2.5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng

Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường

hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời

giảm thiểu thời gian dừng máy.

1.2.6 Tăng tính linh động

Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn

với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất (Mekong Capital, 2004, tr.3).

1.3. So sánh lợi ích của hệ thống sản xuất Lean với hệ thống sản xuất thông

thường

Với những đòi hỏi ngày càng cao và ngày càng đa dạng của khách hàng hiện

nay, các doanh nghiệp luôn tìm ra cái mới, cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất để

- 5 -

thích nghi với những đòi hỏi đó. Do vậy, các doanh nghiệp khi chuyển đổi sang mô

hình sản xuất Lean sẽ có được khả năng đáp ứng khách hàng cao hơn do những

thuận lợi mà hệ thống sản xuất Lean mang lại (xem bảng 1.1).

Bảng 1.1: So sánh lợi ích sản xuất Lean với sản xuất thông thường.

Hệ thống sản xuất thông thường Hệ thống sản xuất Lean

Chu kỳ sản xuất dài do mức tồn cao. Chu kỳ sản xuất được rút ngắn

Mức tồn kho cao, đọng vốn Mức tồn kho được giảm thiểu

Năng suất lao động được nâng cao Năng suất lao động thấp do làm nhiều bằng việc loại bỏ công việc không cần công việc không cần thiết và công nhân thiết và giảm thời gian nhà rỗi của thường có nhiều thời gian nhà rỗi. công nhân.

Chưa tân dụng được thiết bị và mặt bằng Tận dụng hiệu quả của thiết bị và mặt

của nhà xưởng. bằng.

Đáp ứng nhu cầu thay đổi ngày càng đa Linh hoạt hơn trong việc đáp ứng yêu

dạng của khách hàng cầu của khách hàng.

Sản lượng thấp Sản lượng được nâng cao

1.4. Một số công cụ & Phương pháp trong sản xuất Lean

1.4.1 Sơ đồ chuỗi giá trị ( Value Stream Mapping)

Sơ đồ chuỗi giá trị là công cụ giúp cho doanh nghiệp nắm rõ được điều kiện hiện

tại của doanh nghiệp và xác định những cơ hội cải tiến (Dennis, 2007, tr.87).

Công cụ này mang đến hiệu quả cho doanh nghiệp đòi hỏi phải có quá trình quản lý

khi đó doanh nghiệp sẽ trả lời được phải bắt đầu cải tiến từ đâu.

Quản lý chuỗi giá trị là một quy trình lập kế hoạch và liên kết những sáng kiến

Lean qua việc thu thập và phân tích dữ liệu có hệ thống (Tapping, Luyster và

Shuker, 2002, tr.5).

Áp dụng công cụ chuỗi giá trị vào doanh nghiệp cần tiến hành vẽ sơ đồ chuỗi

giá trị hiện tại trên đó cần thể hiện những bộ phận tạo ra những lãng phí hay đang

chưa hiệu quả từ đó loại bỏ chúng tạo sơ đồ chuỗi giá trị tương lai.

- 6 -

Sơ đồ chuỗi giá trị chỉ có ích khi doanh nghiệp đạt được sơ đồ chuỗi giá trị

tương lai mà doanh nghiệp phác họa ra nó và đạt được một số kết quả trong thời

gian ngắn (Rother và Shook, 1999, tr.85).

Lu tr×nh th«ng tin

Th«ng tin ®iÖn tö

kanban lÊy vËt liÖu

Th«ng tin thñ c«ng ®¬n gi¶n

Tr×nh tù nguyªn vËt liÖu

Kanban c«ng lÖnh

Lu tr×nh vËt liÖu



FIFO ³

Tr×nh tù s¶n xuÊt

Quy tr×nh s¶n xuÊt

Thµnh phÈm ®Õn kh¸c hµng

Tr×nh tù nhËp tríc xuÊt tríc

Tån kho

D÷ liÖu

Giao hµng xe t¶i Quy tr×nh ®Èy

Nhµ cung cÊp hay kh¸ch hµng

Quy tr×nh kÐo

C«ng nh©n

Tån

C¬ héi c¶i tiÕn

H×nh 1.2: BiÓu tîng s¬ ®å chuçi gi¸ trÞ (Nguån: Pascal Dennis, 2007, tr.88)

§¬n hµng 1 th¸ng

§¬n hµng tuÇn

Brantford Lumber

KÕ ho¹ch s¶n xuÊt

Kh¸ch hµng 400 c¸i/ngµy

KÕ ho¹ch ngµy

Lead time=12-15 ngµy, trÔ so víi Y/c 10%

1 lÇn/th¸ng

1 lÇn/ngµy

Thay ®æi lÞch xuÊt hµng theo ngµy

GhÐp ca vµ kh¾c

¸p dông Kanban

5 ngµy

3 ngµy

5 ngµy

Kho b·i

XuÊt hµng

Kh¾c

L¾p r¸p

Cycle time kh«ng æn ®Þnh

Tån 60 ngµy

C«ng nh©n:1 Cycle time:8'' M¸y ch¹y:10'' ChuyÓn ®æi:30' Lµm viÖc:450'' Sè ca L/v:1ca

C«ng nh©n:2 Cycle time:10'' M¸y ch¹y:20'' ChuyÓn ®æi:20' Lµm viÖc:450'' Sè ca L/v:1ca

C«ng nh©n:2 Cycle time:80-120'' M¸y ch¹y:0'' ChuyÓn ®æi:10' Lµm viÖc:450'' Sè ca L/v:1ca

ChuyÓn ®æi dµi

H×nh 1.3: VÝ dô vÒ s¬ ®å chuçi gi¸ trÞ hiÖn tr¹ng (Nguån: Pascal Dennis, 2007, tr.89)

Sơ đồ chuỗi giá trị là ngôn ngữ gồm những biểu tượng (xem hình 1.2 và 1.3).

- 7 -

1.4.2 Tiêu chuẩn hóa công việc ( Standardized Work)

Tiêu chuẩn hóa công việc có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được

qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất

quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn

hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ổn

định chất lượng, ngừa hư hỏng máy móc thiết bị, nền tảng cho cải tiến, giảm giá

thành, giúp cho người trực tiếp sản xuất xác định được công việc của họ là gì và tạo

ra sự ổn định giữa những người trực tiếp sản xuất và giữa các ca sản xuất. Ngoại trừ

trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tục

quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý

nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả

định sai. Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các Công ty mở rộng sản

xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy

trình được chuẩn hoá.

Các hướng dẫn công việc chuẩn trong sản xuất tinh gọn thường được định nghĩa

và viết ra ở mức chi tiết hơn nhiều so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều khoản

7.5.1. của phiên bản ISO9001:2000 về “Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp Dịch

Vụ” (Control of Production and Service Provision), cụ thể dưới hình thức chuẩn hóa

các thao tác và trình tự công việc cho từng công nhân. Yêu cầu 7.5.1 nói rằng ‘‘một

tổ chức cần có các tài liệu sau’’:

a) Thông tin về các đặc tính của sản phẩm.

b) Hướng dẫn công việc phù hợp.

c) Thiết bị sản xuất thích hợp.

d) Đo lường và giám sát thiết bị và hệ thống.

e) Các quy trình bao phủ từ các hoạt động hoàn tất sản phẩm, phân phối và sau

phân phối."

Tiêu chuẩn hóa công việc gồm một số thành phần chính:

- Trình tự công việc chuẩn: Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ

khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc.

- 8 -

Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc

theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế

phẩm. Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao

tác cho mỗi công nhân. Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô

tả từ chi tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng

giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp ráp,

bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại

sản phẩm.

- Thời gian chuẩn: Nhịp độ (Takt time) là tần xuất một sản phẩm được làm ra.

Nhịp độ Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình

cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất lean, nhịp độ

takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì

một luồng sản xuất liên tục. nhịp độ takt time khác với thời gian chu kỳ sản xuất

(Cycle time) là thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm. Ví dụ, một nhà

sản xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút cho xuất xưởng một ghế sofa (Takt time) nhưng

thực sự họ phải mất 3 ngày làm việc để hoàn tất một ghế sofa (Cycle time).

- Mức tồn kho chuẩn trong quy trình: Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao

gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay

quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên được xác định

rõ ràng vì cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để

không gây sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng để

tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung

cấp từ công đoạn trước.

Áp dụng tiêu chuẩn hóa vào thực tế sản xuất:

Bước 1: Quyết định được thời gian yêu cầu để sản xuất ra một sản phẩm tại công

đoạn muốn lập bảng tiêu chuẩn hóa.

Bước 2: Phân tích các bước và thời gian từng công việc bằng sử dụng bảng phân

tích công việc (xem bảng 1.2).

- 9 -

Bảng 1.2: Bảng phân tích công việc

Mô tả công việc:

Tên công nhân:

YÕu tè c«ng viÖc

Thêi gian lËp l¹i tèt nhÊt

113

170

226

145

200

256

155

211

267

Tæng thêi gian cho mét vßng

(Nguån: Tµi liÖu huÊn luyÖn Lean cña Nike ViÖt Nam, 2008)

Qua bảng 1.2, ta thấy cần phân tách được các bước công việc của một công

đoạn, rồi sử dụng đồng hồ bấm giờ để thu thập thời gian lập lại tốt nhất.

Tổng thời gian cho một chu kỳ thao tác gọi là Cycle Time, cycle time được

hiểu là thời gian thực tế cần thiết để hoàn thành một công đoạn,bao gồm thời gian

làm việc của máy/công nhân và thời gian đi lại/chờ đợi và có được bằng cách cộng

thời gian lặp lại tốt nhất của một công đoạn muốn tính.

Nếu Takt Time lớn hơn Cycle Time công đoạn đó xảy ra sản xuất thừa lượng

hàng làm ra nhiều hơn yêu cầu của khách hàng.

Nếu Takt Time nhỏ hơn Cycle Time lúc này tồn tại công đoạn nút chai

‘‘bottleneck’’ nghĩa là cần phải có nhiều thêm người phụ làm công việc này hay

phải giảm bớt công việc của người này cho người khác. Do vậy Takt Time và Cycle

Time không tương đương nhau, không thể cân đối được sản xuất.

Mục tiêu của doanh nghiệp là làm cho Cycle Time tiến tới gần và bằng Takt

Time thì triệt tiêu sản xuất thừa.

Bước 3: Điền vào mẫu bảng tiêu chuẩn hóa công việc (xem bảng 1.3).

- 10 -

Bảng 1.3: Bảng mẫu tiêu chuẩn hóa công việc

Takt time: Giây Quản đốc Công đoạn

Cycle time: Giây Công nhân Tổ trưởng Kỹ thuật

Mô tả công việc: Thời gian làm việc

STT

Mã hàng: Trình tự công việc được vẽ ra Thao tác Máy chạy Di chuyển Đề nghị cách cho công việc an toàn

1 2 3 Tổng số 0 0

0 (Nguồn: Tài liệu huấn luyện Lean của Nike Việt Nam, 2008)

Từ bảng 1.3, ta lấy thời gian lập tốt nhất trong bảng phân tích công việc điền

vào thời gian làm việc ở bảng tiêu chuẩn hóa công việc có phân loại thời gian thao

tác, máy chạy và di chuyển. Đồng thời điền các thông tin gồm Cycle Time, Takt

Time, mã hàng, mô tả công việc giống như ở bảng phân tích công việc, các đề nghị

an toàn và vẽ trình tự công đoạn giống như thực tế đang diễn ra.

Bước 4: Treo bảng tiêu chuẩn hóa tại công đoạn, nếu thay đổi mã hàng tổ trưởng

cất giữ để sử dụng lại khi sản xuất lại mã hàng này.

Bước 5: Tổ trưởng và người công nhân cập nhật bảng tiêu chuẩn hóa khi có thay

đổi, đồng thời thường xuyên tìm cách cải thiện bảng tiêu chuẩn hóa chính là cải

thiện công việc.

1.4.3 Quản lý công cụ trực quan (Visual Management)

Công cụ trực quan là bảng biểu hình ảnh được đặt ở trong chuyền sản xuất và

những nơi cần thiết.

Vậy, bảng biểu và hình ảnh là bất kỳ thông tin nào được sử dụng tại nơi làm việc

mà có thể cho ta biết ngay cách thức tiến hành nghiệp vụ hoặc biết được rằng công

việc có lệch khỏi tiêu chuẩn hay không (Liker, 2006, tr.215).

- 11 -

Áp dụng quản lý bằng công cụ trực quan tại các nhà máy sản xuất giầy của Nike

Việt Nam.

Thật vậy, khi thực hiện quản lý bằng công cụ trực quan sẽ giúp cho nhà máy

giảm thời gian tìm kiếm, loại bỏ tình trạng chán nản công việc, tăng tính an toàn,

nâng cao trao đổi thông tin và làm tăng sự hài lòng về công việc.

Để áp dụng được quản lý bằng công cụ trực quan vào xưởng sản xuất, cần thực

hiện phương pháp 5S, bao gồm (Lê Minh Tâm - Shibata Noriaki, 2007).

Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm

sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc.

- Sàng lọc (Seiri): Phân biệt những gì cần thiết và những gì không cần thiết để

những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy. Những món

ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi.

- Sắp xếp (Seiton): Sắp xếp tất cả những thứ còn lại sau khi Seiri theo một trật tự

ngăn nắp, tiện lợi cho việc sử dụng.

- Sạch sẽ (Seiso): Vệ sinh và giữ gìn cho máy móc và môi trường làm việc được

sạch sẽ.

- Săn sóc (Seiketsu): Đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên

bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ

sạch sẽ.

- Sẵn sàng (Shitsuke): Tạo cho mọi người thói quen tuân thủ các quy định tại nơi

làm việc và tự giác tham gia vào hoạt động 5S.

1.4.4 Chất lượng từ gốc ( hay “ Làm đúng ngay từ đầu”)

Chất lượng từ gốc hay ‘‘ Làm đúng ngay từ đầu’’ có nghĩa là chất lượng nên đưa

vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh hay một khi xuất

hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện và lọai trừ. Hệ thống sản xuất Lean thường nhắc

đến từ ‘‘Jikoda’’ trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác định và lọai

trừ ngay tại nguồn phát sinh.

Một số yêu cầu chính có liên quan:

- 12 -

- Kiểm tra trong chuyền: Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng

được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên

kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất. Mặc dù một số nhân viên kiểm soát

chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các chuyền Lean, vai trò cảu họ khá hạn

chế (lý tưởng vẫn là không có nhân viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ

được xem là một dạng lãng phí đối với Lean).

- Kiểm soát tại nguồn: Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất

lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà đi tìm nguồn gây ra khuyết tât. Chẳng

hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không,

hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm

xác định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm này, công việc chủ yếu của

nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển

khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất

hiện.

- Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân: Nếu không cố ý tồn kho bán thành

phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân

thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn

giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản

phẩm. Mặt khác, nếu lượng tồn kho cao giữa hai công đoạn sản xuất, các công nhân

thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân với bất kỳ khuyết tật

của sản phẩm nào.

- Poka Yoke: Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất

(không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không

cho đi tiếp sang công đoạn sau. Với Poka Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như

một phần công việc của quy trình sản xuất. Biện pháp này được thực hiện tự động

trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng).

- Dừng quy trình có chủ ý: Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng

cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này giúp duy trì văn

hóa không nhân nhượng khuyết tật, đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang

- 13 -

quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn. Chẳng hạn ở Toyota, bất kỳ một công

nhân nào cũng được phép dừng chuyền sản xuất. Điều này đảm bảo trách nhiệm

giải trình bởi các công nhân ở công đoạn trước (Mekong Capital, 2004, tr.14-15).

1.4.5 Thời gian chuyển đổi/ chuẩn Bị ( Change over/ setup time)

Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý

do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng kể.

Việc này đòi hỏi một văn hoá liên tục cải tiến trong đó Công ty không ngừng tìm

cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy.

Thường việc chuyển đổi nhanh chóng có thể đạt được phần nào bằng cách xây

dựng các thông số kỹ thuật thật chuẩn (và được tài liệu hoá đầy đủ) cho việc sản

xuất từng loại sản phẩm riêng biệt để không còn sự lo ngại về việc điều chỉnh lại

các thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị. Các Công ty có danh

mục, màu sắc và quy cách sản phẩm đa dạng thường xem nhẹ chi phí chuyển đổi

cho mỗi lần quy trình sản xuất phải dừng lại để thay khuôn, lau rửa dọn dẹp vật liệu

thuộc quy cách trước còn đọng lại trên máy, điều chỉnh lại thông số thiết bị.v.v...

Có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyển đổi/chuẩn bị bao gồm việc thay

đổi cách sắp xếp mặt bằng của chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu và

công cụ khi cần sử dụng hay sử dụng loại thiết bị có ngăn chứa đôi (phụ) nhằm

tránh thời gian dừng thiết bị để làm vệ sinh.

Thật vậy, có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyển đổi/chuẩn bị gồm việc

thay đổi cách sắp xếp mặt bằng của chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu

và công cụ khi cần sử dụng (Mekong Capital, 2004, tr.16).

1.4.6 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và JIT

Lean Manufacturing nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy

mô lô càng nhỏ càng tốt, với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán

thành phẩm giữa các công đoạn là tối thiểu. Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp

công đoạn trước càng có nhiều khả năng sản xuất đúng những gì được khách hàng

yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần đến.

- 14 -

Vì vậy, thay thế cho cách tổ chức với một vài chuyền sản xuất có quy mô các

lô sản phẩm lớn, Lean Manufacturing thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản

xuất có quy mô lô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng.

Những lợi ích chính của các chuyền sản xuất nhỏ bao gồm:

- Quy mô lô nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn sản

xuất và cho phép Công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục.

- Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm

khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết gây ra bởi

việc chuyển đổi quy cách.

- Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách

nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn (Mekong Capital, 2004, tr.16)..

Khi doanh nghiệp thực hiện kích thước lô hàng nhỏ chính là doanh nghiệp

đang thực hiện công cụ Just-in-time. ‘‘Just-in-time là cách sản xuất giúp Công ty

chỉ sản xuất những gì với số lượng cụ thể mà khách hàng yêu cầu (The Productivity

Press Development Team, 1998, tr.2)’’.

Ý tưởng cơ bản của JIT khá đơn giản – mục tiêu là giảm mạnh hàng hóa dự trữ

trong qua trình sản xuất (WIP) thông qua hệ thống sản xuất gọn nhẹ. Theo cách này,

dòng sản phẩm từ các nhà cung cấp tới sản xuất và tới khách hàng với rất ít hoặc

không có sự chậm trễ hay gián đoạn nào vượt quá khoảng thời gian mà chúng ở

trong quá trình sản xuất ở các phân xưởng sản xuất của Công ty (Nguyễn Văn

Nghiến, 2007, tr.10).

1.4.7 Kanban

"Kanban" là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình pull sử dụng các dấu hiệu

tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền phía

trước khi chuyền sau cần thêm vật tư. Về tác dụng, Kanban là một công cụ thông tin

hỗ trợ sản xuất theo mô hình pull. Một Kanban có thể là một thùng rỗng, một thẻ

treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức gợi nhắc trực quan nào thích hợp

(Dennis, 2007, tr.74).

Có hai loại Kanban đặc trưng:

- 15 -

- Kanban Cung Cấp: Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp

nội bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp.

- Kanban Tiêu Thụ: Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội

bộ cho biết rằng vật tư đã sẵng sàng cho việc sử dụng. Trong trường hợp này, nơi

cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện

bởi khách hàng bên trong.

Kanban có vai trò ngăn ngừa sản xuất thừa, kết quả là không cần tồn hàng,

không cần thêm kho chứa và người quản lý (Ohno, 1998, tr.29).

Có nhiều biến thể trong hệ thống Kanban và trong thực tế có khá nhiều sách

viết riêng về cách áp dụng Kanban hiệu quả nhất.

1.4.8 Cân bằng chuyền sản xuất (Heijunka)

a) Cân bằng chuyền sản xuất Heijunka

Heijunka: giữ tốc độ sản xuất ở mức ổn định nhất có thể, nó là một phương

pháp nhằm giúp quá trình sản xuất thích ứng được với nhu cầu thay đổi.

Công cụ để cân bằng sản xuất là liên tục thay đổi loại (model) sản phẩm trên

một dây chuyền. Thay vì sản xuất hết lô này đến lô khác với số lượng lớn; Heijunka

sản xuất nhiều lô của các loại sản phẩm khác nhau với số lượng nhỏ và thời gian

ngắn hơn.

- Lean : AAA BBBBB CC AAA BBBBB CC

- Not Lean: AAAAAA BBBBBBBBBB CCCC

Hệ thống này giúp việc phân bổ thiết bị, con người chính xác và dễ dàng hơn,

thời gian sản xuất ngắn hơn, và số lượng thành phẩm càng nhỏ thì tồn kho trên

chuyền càng nhỏ.

Để áp dụng phương pháp này, Công ty cần biết công suất thực và tốc độ thực

hiện ở từng công đoạn sản xuất. Muốn vậy doanh nghiệp cần xây dựng lịch trình

sản xuất chính (Mater Production Scheduling), MPS là một kế hoạch để sản xuất cụ

thể, nó cho biết bao nhiêu lượng hàng hóa được sản xuất và khi nào thì được sản

xuất xong, MPS chi tiết cho từng loại sản phẩm và khi được lập kế hoạch thì kế

hoạch cho từng tuần một (xem hình 1.4).

- 16 -

6 Tuần 4-6 Tuần

2-4 Tuần +/-20% +/-10% 1-2 Tuần +/-5%

Không đổi

Thay đổi Thay đổi Frozen Thay đổi

Firm

Full Open

Hình 1.4: Quy tắc trong Mater Production Scheduling

(Nguồn: Normal Gaither, 1998)

Quy tắc lập MPS: Không được thay đổi yêu cầu sản xuất trong giới hạn

‘‘Frozen’’, không được vượt quá phần trăm thay đổi ở mỗi giới hạn khi thay đổi yêu

cầu sản xuất, cố gắng sử dụng tải càng nhiều càng tốt và không được nhận các đơn

hàng vượt quá nhu cầu công suất của hệ thống.

Áp dụng MPS trong sản xuất, cần thiết lập kế hoạch sản xuất dựa vào đơn đặt

hàng của khách hàng và khả năng sản xuất trung bình hiện tại của xưởng. Các bộ

phận trong xưởng cần đảm bảo tiến hành thực hiện kế hoạch của bộ phận bằng công

cụ Lean, phân chia công việc trong tổ hợp lý và đúng người đúng việc thông qua

bảng Yamazumi và bố trí chuyền một cách hợp lý. Sau đó, thực hiện kế hoạch sản

xuất của toàn xưởng và kịp thời thông báo những thay đổi để có kế hoạch thay đổi

của toàn xưởng.

b) Bảng Yamazumi và sơ đồ chuyền

Bảng Yamazumi là bảng thông tin trên đó từng bộ phận của xưởng sản xuất

tính được có bao nhiêu công việc một người công nhân phải làm và thời gian cần

thiêt để hoàn thành từng công việc đó. Trong đó, có tính đến việc cân bằng công

việc của toàn bộ công nhân trong bộ phận để không công nhân nào phải làm việc

nhiều hơn Takt time (xem bảng 1.4).

- 17 -

Bảng 1.4: Bảng Yamazumi

Tên mã hàng: Takt time: 54.72 Công suất: sản phẩm/ngày

Stt Ghi chú Yếu tố công việc Cycle time Thiết bị cần Tổng Cycle time Tổng Cycle time/người % so với Takt time Số công nhân Tổng số công nhân

1 30.00 30.00 54,82% 1

2 51.00 51.00 93,20% 1

3 43.00 43.00 78,58% 1

4 54.00 54.00 98,68% 1

5 47.00 47.00 85,89% 1

6 87.00 43.50 79,50% 2

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T Tổng: 2.00 14.00 14.00 16.00 35.00 11.0 12.0 11.0 9.0 18.00 24.00 12.00 18.00 22.00 7.00 9.00 14.00 29.00 24.00 11.00 312.00 0.0 0.3 0.3 0.3 0.6 0.2 0.2 0.2 0.2 0.3 0.4 0.2 0.3 0.4 0.1 0.2 0.3 0.5 0.4 0.2 5.6 7

Từ bảng 1.4, ta thấy công nhân số 1 thực hiện các yếu tố công việc A, B và C,

Cycle time tương ứng 2’’, 14’’ và 14’’, kết hợp các yếu tố công việc lại để tạo thành

1 công đoạn có tổng Cycle time 30 giây, lấy tổng Cycle time chia cho Takt time ta

có được số 0,5482 công nhân, do số công nhân không thể lẻ nên sẽ được làm tròn

thành 1. Các chỉ tiêu Cycle time/người, tỉ lệ % Cycle time so với Takt time để kiểm

tra xem có người nào làm vượt quá Takt time hay không và tốt nhất công nhân nên

hoàn thành công việc bằng Takt time.

Cách bố trí chuyền có ảnh hưởng rất lớn đến việc tạo ra bảng Yamazumi, cách

bố trí chuyền theo dạng tế bào (Cellular layout) thiết bị và tổ làm việc được sắp xếp

- 18 -

thành nhiều ‘‘cell’’ nhỏ (ô/ngăn làm việc của công nhân) được nối kết liên lạc để

các công đoạn hay các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng diễn ra

trong một hay nhiều cell liên tục (Mekong Capital, 2004, tr.11).

Nguyên tắc khi bố trí chuyền cần tuân thủ dòng vật liệu di chuyển liên tục và

ngắn nhất, tránh được tất cả các loại lãng phí, và một công nhân được bố trí làm

VËt liÖu

Thµnh phÈm

B¨ng t¶i



Thµnh phÈm

VËt liÖu



VËt liÖu 

H×nh 1.6: VÝ dô bè trÝ chuyÒn tÕ bµo

H×nh 1.5: VÝ dô bè trÝ chuyÒn th¼ng

nhiều việc trong một bộ phận (xem hình 1.9 và 1.10).

Với cách bố trí theo dạng tế bào có thể kết hợp được nhiều công việc cho một

người làm như vậy sẽ giảm được số lượng người trong chuyền, đồng thời luồng

nguyên vật liệu di chuyển liên tục và ngắn nhất.

1.4.9 Hệ thống giữ nhịp (Pacemaker)

Để đảm bảo chức năng điều độ của luồng sản xuất liên tục trong sản xuất Lean,

mỗi công đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp không quá nhanh hay quá chậm so

với yêu cầu của công đoạn sau. Để đạt được điều này, cần có một công đoạn được

chọn làm ‘‘Pacemaker’’. Pacemaker tạo ra nhịp độ sản xuất cho toàn chuyền với tốc

độ của Pacemaker (Mekong Capital, 2004, tr.17).

Thông thường trong giai đoạn đầu khi áp dụng Lean, doanh nghiệp có thể chọn

một vài bộ phận hay công đoạn có ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống để làm

Pacemaker. Sau đó, doanh nghiệp có thể chọn một công đoạn chủ chốt trong số

những công đoạn đã chọn và thường thường là bộ phận hay công đoạn cuối chẳng

hạn như lắp ráp hoàn chỉnh làm Pacemaker.

- 19 -

1.4.10 Giải quyết vấn đề trong sản xuất (Plan – Do – Check – Actinon)

Chắc chắn trong quá trình sản xuất hằng ngày luôn có những vấn để phát sinh,

do đó, cần thiết phải sử dụng công cụ giải quyết vấn đề trong sản xuất để giải quyết

vấn đề và ngăn chặn vấn đề tái diễn xảy ra.

Quy trình giải quyết vấn đề PDCA bao gồm 4 giai đoạn (xem hình 1.7)

1.Plan

4. Action

X¸c ®Þnh nh÷ng ®iÓm n©ng cÊp

Thùc hiÖn c¸c ho¹t ®éng n©ng cÊp khi thÊy ®¹t kÕt qu¶ tèt

3. Check

2. do

§¸nh gi¸ kÕ ho¹ch xem nã ho¹t ®éng thÕ nµo

Thùc hiÖn kÕ ho¹ch trªn nguyªn t¾c thö nghiÖm

H×nh 1.7: Vßng trßn PDCA

(Nguồn: Tài liệu huấn luyện Lean của Nike Việt Nam, 2008).

Tóm lại, khi áp dụng những công cụ của mô hình sản xuất Lean vào trong quá

trình sản xuất doanh nghiệp có thể đạt được những mục tiêu sản xuất kinh doanh tốt

hơn. Bên cạnh đó, để loại bỏ được lãng phí trong sản xuất và đạt được nhiều mục

tiêu của sản xuất Lean, cách tốt nhất khi áp dụng công cụ của Lean nên kết hợp

nhiều công cụ để đạt được mục tiêu đề ra. (xem bảng 1.5).

- 20 -

Bảng 1.5: Bảng tổng hợp liên kết công cụ của sản xuất Lean với mục tiêu của sản

xuất Lean.

Stt

Công cụ

Giảm chu kỳ sản xuất

giảm mức tồn kho

Tăng tính linh động

Tăng sản lượng

Nâng cao năng suất lao động

Tận dụng thiết bị và mặt bằng tối ưu

Gia tăng công việc tạo ra giá trị và loại bỏ lãng phí

Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping) Tiêu chuẩn hóa công việc (Standardized Work) Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management) Chất lượng từ gốc (hay "Làm đúng ngay từ đầu") Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị (Changeover/setup time) Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và JIT

7 Kanban

Cân bằng chuyền sản xuất Heijunka

Người giữ nhịp (Pacemaker) Giải quyết vấn đề trong sản xuất (Plan-Do-Check- Action)

Chú thích: có liên kết

Từ bảng 1.5, ta thấy khi áp dụng sơ đồ chuỗi giá trị giúp gia tăng công việc tạo

giá trị, loại bỏ lãng phí, giảm chu kỳ sản xuất, giảm mức tồn kho, nâng cao năng

- 21 -

suất lao động, tận dụng thiết bị và mặt bằng tối ưu, tăng tính linh động và tăng sản

lượng (tương tự với các công cụ còn lại).

1.5 Kinh nghiệm áp dụng hệ thống sản xuất Lean của một số công ty ở Việt

Nam trong giai đoạn đầu

Tập đoàn Nike nhận thấy hệ thống sản xuất Lean rất thành công ở lĩnh vực xe

hơi Toyota và các lĩnh vực sản xuất khác, do vậy Nike muốn áp dụng hệ thống sản

xuất Lean vào hệ thống sản xuất giầy Nike cho toàn bộ các nhà máy sản xuất trên

thế giới.

Nike đã giao cho Nike Việt Nam và Công ty Chang Shin Việt Nam, một nhà

máy sản xuất giầy của Nike đặt tại Đồng Nai thành lập nhóm Lean để thử nghiệm

mô hình Lean đầu tiên. Sau đó tất cả các nhà máy sản xuất giầy Nike còn lại ở Việt

Nam, Trung Quốc, Indonesia, ThaiLand, Hàn Quốc, Đài Loan và Mỹ đến học hỏi

và áp dụng mô hình sản xuất Lean.

Nike Việt Nam đã thực hiện các công việc trong giai đoạn đầu khi áp dụng hệ

thống Lean như bảng 1.6 dưới đây.

Bảng 1.6: Thực hiện bước công việc của Nike Việt Nam khi triển khai Lean

2002 Bư Nội dung 1 1 1 ớc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2

1 Công bố áp dụng Lean

Vẽ sơ đồ hiện trạng chuyền 2 Lean

3 Áp dụng những công cụ Lean

Công bố sơ đồ chuỗi giá trị 4 tương lai

(Nguồn: Trung tâm huấn luyện Lean của Nike Việt Nam, 2002)

- 22 -

Qua bảng 1.6, ta thấy tháng 2/2002 Nike Việt Nam công bố áp dụng Lean đồng

thời lúc đó nhóm dự án Lean cũng tiến hành thu thập số liệu để vẽ sơ đồ hiện trạng

của hệ thống sản xuất truyền thống.

Bảng 1.7: Quy trình áp dụng sản xuất Lean của Nike Việt Nam.

Bước Nội dụng Giải quyết vấn đề Lợi ích Khó khăn Hướng giải quyết

Công bố áp dụng mô hình sản xuất Lean (i) Cam kết ủng hộ của cấp lãnh đạo cao nhất (ii) Kêu gọi ủng hộ của mọi người Thể hiện quyết tâm của mọi cấp thực hiện Lean. Áp dụng tiền thưởng khi đạt kế hoạch sản xuất tháng (50.000NVD/ngư ời).

Vẽ sơ đồ hiện trạng chuyền sản xuất Lean Chỉ ra lãng phí hay cơ hội có thể cải thiện. Nhóm Lean thu thập số liệu, phân tích và vẽ hiện trạng chuyền Lean ban đầu Thu thập liên tục và nhiều lần, nhiều chuyền có xem xét đến sản lượng ngày.

3 Áp dụng những công cụ Lean

Để cải tiến và loại bỏ những lãng phí được chỉ ra trong sơ đồ hiện trạng chuyền Lean. Giảm chu kỳ sản xuất và sản xuất linh hoạt hơn. Công nhân chyền Lean phải làm thêm việc nên đòi hỏi thêm tiền lương Công nhân làm chậm hơn bình thường, số liệu chỉ mang tính tương đối. Khó thay đổi quan điểm mọi người về hiệu quả của công cụ Lean. Cấp lãnh đạo luôn thể hiện sự ủng hộ mạnh mẽ áp dụng Lean, đội Lean trực tiếp quản lý chuyền Lean.

4 Định lượng cụ thể Xuất ra kết quả mong muốn đạt được Mọi người nghi ngờ về kết quả đạt được Giới thiệu cho mọi ngườ diễn biến tại chuyền Lean. Công bố sơ đồ giá trị tương lai của chuyền Lean

1.6 Lean và các quan điểm quản trị sản xuất hiện đại khác

1.6.1 Lean và Six sigma

Six sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm

giảm thiểu số khuyết tật đến mức 3, 4 lỗi trên một triệu khả năng gây ra lỗi bằng

cách xác định và loại trừ các nguồn gây dao động trong quá trình sản xuất kinh

doanh thông qua phân tích thống kê các dữ liệu trong sản xuất kinh doanh,

- 23 -

Sigma (σ) có nghĩa là độ lệch chuẩn trong toán học thống kê, vậy six sigma

đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn. Ta có bảng cấp độ sau:

Bảng 1.8: Các cấp độ six sigma (Mekong Capital, 2004).

Stt Cấp độ Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm Ghi chú

1σ 1 690.000,0 69%

2σ 2 308.000,0 30,8%

3σ 3 66.800,0 6,68%

4σ 4 6.210,0 0,621%

5σ 5 230,0 0,023%

6σ 6 3,4 0,0003%

Mục tiêu của Six sigam là thiết kế sản phẩm và những quy trình mà chúng được

giả định đạt được yêu cầu với độ tin cậy rất cao. Six sigma áp dụng cho tất cả các

hoạt động của Công ty bao gồm việc trao đổi kinh doanh, dich vụ, phát triển sản

phẩm và quy trình sản xuất. Cụm từ Six sigma đề cập đến sản phẩm và quy trình để

chỉ có ba sản phẩm hư hỏng (hoặc lỗi) trong số mỗi triệu sản phẩm được tạo ra.

Năm bước Six sigma được áp dụng vào một dự án cải tiến cụ thể là: Xác định

(Define) – Đo lường (Measure) – Phân tích (Analyze) – Cải tiến (Improve) – Kiểm

soát (Control), hay còn gọi là quy trình D-M-A-I-C.

Xu hướng hiện nay trên thế giới chính là sự kết hợp giữa Lean và Six sigma lại

với nhau tạo thành một hệ thống quy trình Lean Six sigma. Hệ thống này là sự kết

hợp của các công cụ và phương pháp giữa Lean và Six sigma.

1.6.2 Lean và TQM (Total Quanlity Management)

Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm nhằm nâng cao sự thỏa mãn

của khách hàng ở mức tốt nhất cho phép; tập trung đi tìm nguyên nhân của sự

không phù hợp để ngăn ngừa tái diễn. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các

phương pháp quản lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện

cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy

- 24 -

động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề

ra.

TQM là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng,

dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn

thông qua sự thỏa mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của Công ty và xã

hội. TQM có các đặc trưng cơ bản như sau:

- Chất lượng được tạo nên bởi sự tham gia của tất cả mọi người;

- Chú ý đến mối quan hệ với các lợi ích xã hội: Tất cả mọi người đều có lợi;

- Chú ý đến giáo dục và đào tạo: Chất lượng bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc

cũng bằng đào tạo;

- Dựa trên chế độ tự quản – chất lượng không được tạo nên bởi sự kiểm tra mà

bởi sự tự giác;

- Chú ý đến việc sử dụng các dữ liệu quản lý dựa trên sự kiện;

- Quản lý và triển khai chính sách: Xây dựng và triển khai hệ thống chính sách

trên toàn Công ty;

- Hoạt động nhằm chất lượng: Thúc đẩy ý thức tự quản và hợp tác của người lao

động;

- Chia sẻ kinh nghiệm và ý tưởng: Khuyến khích các ý tưởng sáng tạo và cải

tiến;

- Xem xét của lãnh đạo và đánh giá nội bộ: Đảm bảo hệ thống chất lượng hoạt

động thông suốt, thực hiện chính sách và kế hoạch chất lượng;

- Sử dụng các phương pháp thống kê: Thu thập, phân tích dữ liệu về sản phẩm

và quá trình.

Vòng tròn Deming về cải tiến chất lượng được áp dụng cho TQM (xem hình 1.10).

- 25 -

Action

Plan

Check

Action

Duy tr×

Plan

Check

C¶i tiÕn

Duy tr×

H×nh 1.10: Vßng trßn Deming

Trong đó:

P – Plan: Lập kế hoạch

D – Do: Thực hiện các kế hoạch đã đề ra

C – Check: Kiểm tra việc thực hiện

A- Action: Đưa ra các hành động

Trong TQM việc kiểm tra chất lượng chủ yếu do nhân viên tự thực hiện. Nếu

sản phẩm có khuyết tật ngay trong quá trình sản xuất thì dù có kiểm tra nghiêm ngặt

đến đâu đi nữa cũng không loại trừ được hết mà kết quả là người tiêu dùng sẽ không

hài lòng. Cho nên thay vì thực hiện các hoạt động kiểm tra, người ta sẽ tiến hành

kiểm soát các nhân tố có thể gây nên khuyết tật trong suốt quá trình sản xuất – đây

là điểm khá tương đồng với phương pháp Lean. Công việc này giúp tiết kiệm tiền

bạc hơn là việc kiểm tra và sửa chữa khuyết tật. Hình thức kiểm tra đã dần thay thế

bằng hình thức kiểm soát và tự kiểm soát bởi chính những nhân viên trong hệ thống.

Hoạt động quản lý chất lượng chủ yếu bắt đầu bằng kế hoạch và phối hợp đồng bộ

các hoạt động trong doanh nghiệp và từ đó phong trào cải tiến chất lượng mới có

thể phát huy. Hệ thống quản lý theo TQM vì vậy mang tính nhân văn sâu sắc.

- 26 -

1.6.3 Lean và lý thuyết của những sự hạn chế (TOC)

Lý thuyết của những sự hạn chế (TOC – Theory of Constraint) là phương pháp

cải tiến quy trình theo cách tiếp cận hệ thống dựa trên một lý thuyết là mỗi hệ thống

sẽ có một mục tiêu và hệ thống đó bao gồm nhiều các hoạt động được gắn kết với

nhau, mọi hoạt động nào đó trong hệ thống sẽ là một sự hạn chế đối với toàn bộ các

hoạt động còn lại. Ví dụ, mục tiêu của một Công ty có thể là đạt được mức lãi ròng

tối ưu, Công ty có nhiều quy trình sản xuất kinh doanh và một trong số hạn chế. Do

đó sẽ trở thành ‘‘sự hạn chế’’ là lý do không đạt được mục tiêu lãi dòng của toàn bộ

Công ty. ‘‘Lý thuyết của những sự hạn chế’’ lần đầu tiên được miêu tả bởi Tiến sỹ

Eliyahu M.Goldratt trong cuốn tiểu thuyết của ông có tựa đề là ‘‘Mục tiêu’’, cuốn

sách được xuất bản lần đầu năm 1984. Sau đó ông chính thức giới thiệu lý thuyết

này một cách chi tiết hơn ở trong cuốn sách cùng tên ‘‘Lý thuyết của những sự hạn

chế’’ và xuất bản rộng khắp từ năm 1990. Lý thuyết này đưa ra năm bước tập trung

giải quyết vấn đề như sau:

- Bước 1: Xác định những hạn chế của hệ thống;

- Bước 2: Quyết định cách khai thác những hạn chế của hệ thống;

- Bước 3: Ràng buộc tất cả những vấn đề khác với quyết định trên;

- Bước 4: Mở rộng công suất của công đoạn bị hạn chế;

- Bước 5: Nếu điểm hạn chế được giải tỏa, quay lại bước 1 nhưng phòng ngừa

sự trì trệ.

Những lợi ích chính khi áp dụng TOC đó là: Tăng doanh thu, giảm chi phí trên

đơn vị sản phẩm, giao hàng đúng tiến độ, phân bổ thời gian của ban lãnh đạo hợp lý

mang lại hiệu quả cao nhất. Nó sử dụng công cụ sơ đồ quy trình để xác định các

điểm hạn chế và sau đó áp dụng các giải pháp giải tỏa chúng. Mô hình DBR chỉ ra

cho ta biết rằng một nhà máy sản xuất chỉ có thể tạo ra một sản lượng tối đa bằng

với sản lượng mà phần nguồn lực bị hạn chế (hay công đoạn có công suất thấp nhất)

trong nhà máy đó cho phép.

Ta xem xét sự giống và khác nhau giữa Lean và TOC. Phương pháp Lean tập

trung chủ yếu vào các nỗ lực để làm giảm lãng phí trong khi đó TOC chú trọng

- 27 -

nhiều đến nỗ lực là tối đa hóa doanh thu. Tuy nhiên, cả hai cách tiếp cận đều có thể

cùng được sử dụng trọn một Công ty.

Điểm giống nhau ở đây là: Cả hai phương pháp Lean và TOC đều nhắm tới một

mục tiêu là đạt được những kết quả tối ưu từ toàn bộ hệ thống chứ không phải là

một phần nào đó của hệ thống. Do đó cả hai cách tiếp cận đều chú trọng tới những

ảnh hưởng tác động lẫn nhau giữa các quy trình và bộ phận khác nhau trong hệ

thống để tìm cách điều hòa với sự cải thiện phối hợp nhịp nhàng giữa các quy trình

khác nhau này. Cả hai phương pháp Lean và TOC đều có một chủ trương là chủ

động đánh giá lại hiệu quả, tìm kiếm các cơ hội để cải tiến và tìm cách thực hiện các

cải tiến đó.

Điểm khác nhau: Lean chủ trương giảm thiểu tất cả các hình thức của lãng phí

trong hệ thống sản xuất, trong khi đó TOC là công cụ tập trung chủ yếu vào việc

giảm thiểu các lãng phí có liên quan tới việc thiếu sự tận dụng hiệu quả công suất và

nhân công. Nói cách khác, TOC nhắm tới việc phân bổ các chi phí cố định lên số

lượng lớn sản phẩm bằng cách tăng công suất sản xuất để đạt sản lượng cao, từ đó

giảm giá thành sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm. Trong khi đó, Lean sử dụng

nhiều công cụ khác nhau để làm giảm chi phí cố định và chi phí biến đổi trên mỗi

đơn vị sản phẩm sản xuất được. Trong một vài trường hợp, TOC chủ trương cố tình

duy trì một mức tồn kho tạm thời các bán thành phẩm trên chuyền tại đầu vào của

công đoạn bị hạn chế để đảm bảo cho nhịp độ sản xuất tại công đoạn này được duy

trì thường xuyên ở mức cao nhất có thể, đạt tối đa công suất và không bị gián đoạn,

trong khi đó Lean thường nhắm tới mục tiêu lý tưởng là luồng một sản phẩm giảm

thiểu tối đa các bán thành phẩm trên chuyền. Bởi vì theo nguyên tắc của Lean choi

rằng nếu quá trình các bán thành phẩm trên chuyền sẽ là nguyên nhân của các lỗi về

chất lượng và làm phát sinh các chi phí khác.

1.6.4 Lean và ISO

ISO 9001-2000 là bọ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng do Tổ chức tiêu

chuẩn hóa quốc tế ban hành có thể áp dụng cho mọi đối tượng. Việc áp dụng Iso

9001 vào doanh nghiệp tạo ra cách làm khoa học, loại bỏ được nhiều thủ tục rườm

- 28 -

rà, rút ngắn thời gian và làm giảm chi phí, đồng thời làm cho năng lực trách nhiệm

cũng như ý thức của cán bộ công nhân viên được nâng lên. Chính nhờ những tác

dụng ấy mà ISO 9001 hien nay được xem là một trong những giải pháp hay nhất,

cần thiết để nâng cao năng lực bộ máy quản lý doanh nghiệp. ISO được coi như là

một quy trình công nghệ quản lý mới giúp các tổ chức chủ động, sáng tạo đạt hiệu

quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Xét trên các mặt cụ thể thì

ISO 9001 – 2000 có các lợi ích cơ bản sau đây:

- Thúc đẩy cả hệ thống làm việc tốt, đặc biệt giải phóng người lãnh đạo khỏi

công việc sự việc lặp đi lặp lại.

- Ngăn chặn được nhiều sai sót nhờ mọi người có tinh thần trách nhiệm cao và

tự kiểm soát được công việc của chính mình.

- Tạo điều kiện xác định nhiệm vụ đúng cách và đạt được kết quả đúng. Lập văn

bản các hoạt động một cách rõ ràng, từ đó làm cơ sở để giáo dục, đào tạo nhân lực

và cải tiến công việc có hệ thống.

- Cung cấp nhận biết, giải quyết các sai sót và ngăn ngừa chúng tái diễn.

- Cung cấp bằng chứng khách quan để chứng minh chất lượng sản phẩm dịch vụ

của tổ chức và mọi hoạt động đều đã được kiểm soát.

- Cung cấp dữ liệu phục vụ cho hoạt động cải tiến.

Qua đó ta thấy khi doanh nghiệp áp dụng ISO sẽ rất hữu ích cho phương pháp

Lean và bổ trợ giữa ISO và Lean sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt được các thành quả

cao hơn rất nhiều trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

- 29 -

Kết luận chương 1

Lean có nguồn gốc từ hệ thống sản xuất Toyota (TPS), tuy nhiên Lean đã được

phát triển thành một lý thuyết sản xuất hoàn chỉnh sau thời gian áp dụng, vì thế đã

được mở rộng hơn so với hệ thống sản xuất Toyota. Hệ thống Toyota có thể được

xem là cách triển khai Lean thuần túy cho một Công ty cụ thể. Hiện nay Lean được

áp dụng rộng khắp trên toàn thế giới từ các Tập đoàn đa quốc gia cho đến những

Công ty nội địa của một nước.

Việc ứng dụng các công cụ của Lean được tiếp nhận và áp dụng rộng rãi là do

phương pháp này rất hữu ích tùy theo tình hình thực tế của mỗi doanh nghiệp sẽ

chọn lựa và gọt giũa cho phù hợp với điều kiện thực tế và nhìn thấy được các vấn

đề tồn tại của mình để từ đó có những biện pháp chính sách phù hợp nhằm làm gia

tăng lợi nhuận. TPS là một thực tế cho chúng ta thấy được các lợi ích có được và là

một bài học rất tốt cho những doanh nghiệp đã và đang tiến hành triển khai hệ

thống sản xuất Lean cho mình.

Ngày nay với sự phát bùng nổ của nền kinh tế thị trường hệ thống sản xuất Lean

không những được cải tiến mà còn kết hợp với nhiều phương pháp quản trị sản xuất

khác, trong đó có Lean với Six sigma chọn lựa các yếu tố cải tiến dựa vào số liệu

thống kê từ thực tiễn của doanh nghiệp.

- 30 -

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT CỦA XÍ NGHIỆP

CƠ KHÍ QUANG TRUNG – NINH BÌNH

2.1. Giới thiệu chung về xí nghiệp cơ khí Quang Trung - Ninh Bình

2.1.1 Thông tin xí nghiệp cơ khí Quang Trung, đặc điểm sản phẩm, đặc

điểm khách hàng

Tên Công ty: Xí nghiệp cơ khí Quang Trung có tên giao dịch là ‘‘ Quang Trung

Mechanical Enterprise’’ là đơn vị hàng đầu trong cả nước chuyên về sản xuất và lắp

đặt sản phẩm thiết bị nâng hạ có tải trọng lên tới 1200 tấn theo các tiêu chuẩn trong

nước và quốc tế. Xí nghiệp cơ khí Quang Trung có 2 cơ sở sản xuất lớn (1 là ở Ninh

Bình với diện tích gần 23ha và ở xã Phương Nam - thị xã Uông Bí - Tỉnh Quảng

Ninh với diện tích 120ha) ngoài ra xí nghiệp còn đặt văn phòng đại diện trên toàn

quốc, với trang thiết bị sản xuất hiện đại, đồng bộ có khả năng sản xuất hàng loạt

với năng suất cao. Dựa trên quy trình công nghệ gia công bằng máy CNC, xí nghiệp

không ngừng xây dựng danh tiếng bằng các dịch vụ quản lý chất lượng từ khâu thiết

kế, cung cấp, gia công lắp đặt thiết bị v.v. đáp ứng được các yêu cầu về chủng loại

của thị trường người tiêu dùng cũng như của các hãng sản xuất ở ngoài nước.

Nghành nghề kinh doanh:

- Chế tạo, lắp đặt các thiết bị chịu áp lực và các thiết bị nâng hạ có tải trọng tới

1200 tấn,

- Sản xuất kinh doanh đúc các loại sản phẩm cơ khí và các thiết bị cơ khí phi

tiêu chuẩn,

- Xây lắp các công trình công nghiệp vừa và nhỏ,

- Mua bán vật tư, thiết bị công nghiệp,

- Lắp đặt các thiết bị công nghiệp,

- Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, nguyên vật liệu và thiết bị công nghiệp…

Quá trình hình thành và phát triển:

Tiền thân của xí nghiệp cơ khí Quang Trung là Tổ hợp cơ khí Quang Trung do

Ông Nguyễn Tăng Cường làm chủ nhiệm tổ hợp, địa điểm đặt tại số nhà 494 – phố

- 31 -

7 nay là phố đoàn kết - Phường Ninh Phong - Thành phố Ninh Bình - Tỉnh Ninh

Bình.

Khi Nghị quyết 6 Trung ương ra đời, đơn vị có một bước chuyển đổi từ Tổ hợp

Cơ khí Quang Trung thành xí nghiệp Cơ khí Quang Trung theo quyết định số

308/QĐ - UB do UBND tỉnh Ninh Bình cấp ngày 15/09/1992.

Xí nghiệp cơ khí Quang Trung rất tự hào là một trong số ít các đơn vị cơ khí

chuyên ngành chế tạo các thiết bị nâng hạ của Việt Nam từ năm 1992. Nắm bắt

nhanh chóng xu hướng vận động của nền kinh tế thị trường, từ năm 1996 đến nay

Xí nghiệp Cơ khí Quang Trung đã luôn tạo ra những bước nhảy vọt đáng chú ý; đặc

biệt là việc nắm bắt chương trình nội địa hoá, đẩy mạnh và phát triển sản xuất

ngành công nghiệp Việt Nam. Các sản phẩm đúc, cơ khí, các thiết bị chịu áp lực,

các thiết bị nâng hạ.... của xí nghiệp đã và đang ngày càng đa dạng, phong phú, đáp

ứng được các yêu cầu đòi hỏi khắt khe của khách hàng trong nước, đem lại hiệu quả

kinh tế cao, tỷ lệ nội địa hóa đến 90%, chất lượng tương đương với hàng ngoại nhập

khẩu mà giá thành chỉ bằng 40% so với Châu Âu, bằng 70% so với Trung Quốc.

2.1.2 Chủ trương phát triển kinh doanh

a) Phát triển khách hàng, cải tiến chất lượng và giảm chi phí

Trước mắt Công ty sẽ duy trì việc bán cho các nhà buôn, lẻ, nhà máy sản xuất,

dự án trọng điểm, hướng đến sản phẩm sắt thép phụ trợ cho nghành sản xuất công

nghiệp như cầu trục, cổng trục, hộp giảm tốc để phục vụ cho cho các nghành nghề

đang rất phát triển trong cả nước. Đồng thời tìm kiếm khách hàng nước ngoài để

sản xuất trực tiếp ra nước ngoài các loại sản phẩm từ sắt thép, thiết bị nâng hạ.

Công ty chủ yếu gia công, đúc sản phẩm cho các đơn vị trong nước và chưa có

khách hàng trực tiếp nước ngoài do những nguyên nhân sau:

- Mặc dù Công ty có nhiều xưởng sản xuất nhưng không tập trung mà rải rác ở

nhiều vị trí cách xa nhau trên địa bàn tỉnh nên rất khó quản lý về chất lượng, di

chuyển không hợp lý bố trí cán bộ quản lý cho đủ và phù hợp.

- Mô hình sản xuất hiện tại của Công ty là mô hình sản xuất truyền thống có

nhiều lãng phí trong quá trình sản xuất dẫn đến giá thành cao, do vậy làm năng lực

- 32 -

cạnh tranh kém, đây là nhược điểm quan trọng nhất dẫn đến Công ty không có

khách hàng từ nước ngoài.

Thật vậy, mô hình sản xuất hiện tại đã tồn tại từ khi thành lập Công ty không thể

đáp ứng được yêu cầu mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty

trong giai đoạn mới, do đó, muốn tồn tại và phát triển bền vững cần thiết phải xây

dựng và áp dụng thành công mô hình sản xuất Lean.

b) Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách giảm lãng phí qua việc tìm

hiểu và ứng dụng hệ thống sản xuất Lean

Để có thể cạnh tranh được với các sản phẩm trong nước cũng như ngoài nước xí

nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình không những là giảm giá thành sản phẩm,

nội địa hóa sản phẩm. Mà ban lãnh đạo xí nghiệp phải tìm hiểu, cam kết từng bước

ứng dụng các công cụ của Lean vào mô hình sản xuất hiện tại. Bởi vì chỉ khi áp

dụng mô hình sản xuất Lean thì đây mới chính là giải pháp cạnh tranh, tiềm năng

phát triển lâu dài đối với xí nghiệp cơ khí Quang Trung.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình

T æ n g g i ¸ m ® è c

T h ký T æng gi¸m ®èc

G i¸ m ® è c ® iÒ u h µ n h

Th ký Gi¸m ®èc ®iÒu hµnh

G i¸ m ® è c n h © n s ù

G i¸ m ® è c s ¶ n x u Ê t

P h ß n g v Ë t t

X ë n g l ¾ p

T æ c ¬ ® Ö n

X ë n g s ¬ n

X ë n g ® ó c

T æ b ¶ o v Ö n é i b é

P h ß n g k Õ t o ¸ n

P h ß n g k ü t h u Ë t

X ë n g l µ m s ¹ c h

P h ß n g h µ n h c h n h

X ë n g k h u « n m É u

T r u n g t © m ® Ö n t ù ® é n g

V Ö s n h c « n g n g h Ö p

X ë n g g a c « n g k Õ t c Ê u

P h ß n g x u Ê t n h Ë p k h È u

X ë n g g a c « n g t i n h

- 33 -

2.1.4 Cơ cấu lao động Công ty

Bảng 2.1: Nhân sự của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình tính đến 12/2011

Stt Tỷ lệ Ghi chú Tên văn phòng/xưởng sản xuất Số lượng người

1 Ban giám đốc 2 Phòng hành chính 3 Tổ bảo vệ nội bộ 4 Vệ sinh công nghiệp 5 Phòng xuất nhập khẩu 6 Phòng kế toán 7 Phòng vật tư 0.63% 2.11% 0.63% 2.95% 0.63% 2.32% 1.05% 3 10 3 14 3 11 5

3.16% Bộ phận thiết kế 15 8 Phòng kỹ thuật 2.11% Bộ phận sản xuất 10

9 1.48% 7 Trung tâm điện tự động hóa

10 Tổ cơ điện 11 Xưởng gia công tinh 12 Xưởng khuôn mẫu 13 Xưởng đúc 2.74% 9.49% 3.16% 12.66% 13 45 15 60

4.22% Tổ lắp số 1 20

4.22% Tổ lắp số 2 20

4.22% Tổ lắp số 3 20 14 Xưởng lắp 4.22% Tổ lắp số 4 20

4.22% Tổ lắp số 5 20

4.22% Tổ lắp số 6 20

15 Xưởng gia công kết cấu 20.04% 95

16 Xưởng làm sạch 5.27% 25

17 Xưởng sơn 4.22% 20

100% 474

Tổng: (Nguồn: Phòng hành chính xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình, 2011)

- 34 -

Theo bảng 2.1 trên ta thấy nhân lực xí nghiệp cơ khí Quang Trung tại Ninh

Bình là 474 người trong đó:

Xưởng khuôn mẫu: 15 người chuyên làm mẫu cho sản phẩm hộp giảm tốc,

bánh răng, cụm bánh xe di chuyển…

Xưởng gia công kết cấu có 95 người được chia làm 2 ca làm việc: Ca 1 = 48

người, Ca 2 gồm 47 người trong ca 1 lại chia ra 2 tổ: tổ 1 chuyên về gia công kết

cấu, tổ 2 chuyên về hàn. Tương tự ca 2 cũng được chia như ca 1. Ngoài ra số lượng

nhân công ở xưởng này kết hợp công việc với xưởng lắp thiết bị nâng hạ với 6 tổ

lắp. Ở đây xí nghiệp phân ra 6 tổ lắp là để mỗi tổ chuyên làm về thiết bị nâng của

mình (ví dụ: tổ 1 chuyên làm về cẩu cầu trục, tổ 2 chuyên về cẩu Container…) vì ở

đây xí nghiệp muốn nâng cao yêu cầu chuyên môn hóa công việc cho từng tổ và

đảm bảo từng loại thiết bị được sản xuất ra của mình có sự đảm bảo yêu cầu kỹ

thuật cũng như chất lượng cao nhất do chính những người thợ có chuyên môn cao.

Vì để tránh sai sót trong quá trình sản xuất.

Xưởng lắp nhân sự có 120 người là xưởng có số nhân sự nhiều nhất Công ty,

xưởng lắp được chia ra 6 tổ 2 ca: ca 1 có 60 người làm việc, gồm có 3 tổ làm việc.

Tương tự ca 2 cũng được bố trí như trên.

Các xưởng còn lại thực hiện theo đúng chức năng của mình.

Nhìn vào bảng nhân sự của xí nghiệp cơ khí Quang Trung cơ sở sản xuất kinh

doanh tại Ninh Bình ta thấy ở đây nhân sự vẫn chưa sắp xếp một cách hợp lý. Vì ở

đây đa phân các thành phần chủ chốt của Công ty là những người làm với Tổng

giám đốc từ thời ở cơ khí 1-5 Ninh Bình họ chỉ là những người thợ bậc cao có thâm

niên công tác tuy nhiên cũng có một số hàm thụ thêm trình độ đại học tại chức. Một

số cán bộ trẻ vẫn chưa được tin cậy xắp sếp để phát huy sở trường cũng như khả

năng chuyên môn hóa của mình. Do vậy khả năng về quản lý sản xuất chưa đạt mức

cao nhất, công việc của xí nghiệp còn xảy ra tình trạng là: công nhân tại các xưởng

thì có xưởng làm không hết việc có xưởng thì chỉ làm theo đúng tiến độ giao hàng

và điển hình như xưởng đúc có tháng chỉ làm có 22 ngày. Chính điều này cũng xảy

ra tình trạng chậm chễ trong tiến độ sản xuất, thi công. Tuy nhiên, việc chậm trễ này

- 35 -

không phải hoàn toàn do lỗi của lãnh đạo hay quản lý trực tiếp mà nó còn ảnh

hưởng bởi tiến độ cung cấp vật tư bán thành phẩm. Vì vậy ở đây có thể đánh giá

việc chưa sắp xếp và phân công hợp lý công việc góp phần rất lớn trong vấn đề sản

xuất bị lỗi nhịp và gây ách tắc.

Ban quản lý các phân xưởng chưa đưa ra được các giải pháp để nhằm cải tiến

quy trình sản xuất cho nhà máy theo yêu cầu lãnh đạo của Công ty. Hiện nay họ

thường làm việc theo lối cũ chưa áp dụng tiếp thu công nghệ mới để từ đó cải tiến

các điểm bất hợp lý trong quy trình sản xuất.

Một vấn đề còn gặp phải nữa đó chính là sự không ổn định của nhân sự trực tiếp

tham gia vào sản xuất. Hiện nay Công ty đang thực hiện chế độ làm việc hưởng

lương theo sản phẩm và trình độ tay nghề cho lao động trực tiếp, còn bộ phận gián

tiếp sản xuất thì hưởng lương căn bản theo giờ làm việc. Điều này đã tạo nên một

tâm lý cho ban quản lý các phân xưởng là ít bám sát và chăm lo công việc đối với

công nhân để nâng cao mức thu nhập của họ và đồng thời giúp đẩy mạnh số lượng

sản phẩm đầu ra cho Công ty bởi vì thu nhập của các thành viên gián tiếp này không

hề bị ảnh hưởng nếu trong tháng số lượng sản phẩm gia công có được nhiều hay ít

đi. Từ đó làm cho lực lượng công nhân nhàn rỗi việc, thu nhập của họ bị giảm

xuống và vì vậy mà ít gắn bó lâu dài với Công ty. Việc không ổn định được lực

lượng lao động trực tiếp đã gây không ít khó khăn trong vấn đề giữ ổn định năng

suất của nhà máy, chất lượng sản phẩm không đồng đều, mất nhiều thời gian để

huấn luyện người mới… và đặc biệt là do chưa có được quy trình chuẩn nên việc

người mới vào làm gặp phải rất nhiều khó khăn để tiếp xúc công việc dẫn đến tạo ra

sai hỏng là chuyện sẽ xảy ra.

- 36 -

Bảng 2.2: Trình độ chuyên môn nhân sự của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh

Bình tính đến 12/2011

Stt Trình độ chuyên môn Số lượng Tỷ lệ % Ghi chú

1 Chứng chỉ nghề 10.55% 50

2 Trung cấp Nghề 73.84% 350

3 Cao đẳng nghề 3.16% 15

4 Cao đẳng 1.90% 9

5 Đại học 10.55% 50

6 Trên đại học 0.00% 0

Tổng: 100% 474

(Nguồn: Phòng hành chính xí nghiệp cơ khí Quang Trung, 2011) Bảng 2.3: Tuổi nhân sự của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình tính đến

12/2011

Số lượng và % của lao động (Cao, Trung, Trẻ tuổi) hiện có 12/2011

Stt Theo khoảng tuổi Số lượng năm 2011 Tỷ lệ % Ghi chú

1 Trẻ tuổi 18 - 29 54% 254

2 Trung tuổi 30 - 45 39% 185

3 Cao tuổi ≥ 50 7% 35

Tổng: 100% 474

(Nguồn: Phòng hành chính xí nghiệp cơ khí Quang Trung, 2011) Bảng 2.4 Giới tính, sức khỏe nhân sự của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh

Bình tính đến 12/2011

Số lượng và % của Nam, Nữ hiện có 12/2011

Stt Giới tính và sức khỏe Số lượng năm 2011 Tỷ lệ % Ghi chú

1 Nam, sức khỏe 319 67%

2 Nữ, sức khỏe 155 33%

Tổng: 474 100%

(Nguồn: Phòng hành chính xí nghiệp cơ khí Quang Trung, 2011)

- 37 -

2.1.5 Máy móc thiết bị

Bảng 2.5: Danh sách máy móc thiết bị sản xuất sản phẩm từ thép 12/2011

Stt Tên máy Xuất xứ Năm sản xuất Ghi chú Số lượng

30 Đức,Nhật 2006

2 Trung Quốc 4 2006 1 Máy CNC các loại Lò luyện thép trung tần 1,5 tấn

Trung Quốc 1 2006

Trung Quốc 2004 4 2

Trung Quốc 2004 5 1

6 1 Trung Quốc 2002 3 Lò tôi thép trung tần Máy lốc ống (tôn dầy 3mm-25mm) đường kính ống cuộn Φ350- Φ5500mm) Máy uốn ống đường kính ống cuộn Φ18- Φ250mm) Máy cắt tôn chiều dầy 3-30mm

7 Máy tiện 70 2004

8 Máy phay Nhật,Nga,Đài Loan 24 Nhật,Nga 2003

9 Máy hàn 50 2006 Trung Quốc,Nhật

10 4 Nhật 2005 Loại 6 mỏ

11 6 2005 Loại 1 mỏ

Máy cắt sắt(Máy cắt hơi con rùa) Máy cắt sắt(Máy cắt hơi con rùa) 12 Máy khoan 2003

13 Máy đột 3 2002

14 Máy dập 2 2002

Nhật, Trung Quốc 18 Nhật Trung Quốc,Nhật Trung Quốc,Nhật Nhật Bản 1 2006

16 1 Nhật Bản 2006

17 1 Nhật Bản 2005 15 Máy vạch quang phổ Máy kiểm tra độ sạch bề mặt Máy kiểm tra độ dầy sơn

2006 2002 2005 2006 1 1 1 4

Đức 18 Máy siêu âm mối hàn Nhật Bản 19 Máy đo toàn đạc Nhật Bản 20 Máy thử cơ tính 21 Máy nén khí Nhật Bản (Nguồn: Phòng thiết bị sản xuất xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình, 2011)

- 38 -

Bảng 2.6: Danh sách máy móc thiết bị sản xuất sản phẩm từ gỗ 12/2011

Stt Tên máy Xuất xứ Năm sản xuất Ghi chú

1 Máy chà nhám 2 Máy cắt 2 đầu Số lượng 2 2 2005 2005

3 Máy cưa 17 2006 Trung Quốc Trung Quốc Nhật,Trung Quốc

4 2 Nhật Bản 2005 Máy gia công xốp khuôn mẫu

(Nguồn: Phòng thiết bị sản xuất xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình, 2011)

Qua bảng 2.5 và 2.6 ta thấy máy móc thiết bị của xí nghiệp cơ khí Quang Trung

đang sử dụng có số lượng lớn xuất xứ từ nước ngoài và rất ít của trong nước sản

xuất mà chỉ dùng máy móc thiết bị trong nước sản xuất phù hợp cho việc sản xuất,

tiêu thụ kích cầu hàng sản xuất trong nước và xuất khẩu.

2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp cơ khí Quang Trung

trong những năm gần đây.

Bảng 2.7: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh xí nghiệp cơ khí Quang

Trung – Ninh Bình trong 2 năm.

Đvt: Tỷ đồng

Stt Chỉ tiêu hiệu quả 2010 2011 Ghi chú

1 Doanh thu thuần 2.558 2.964

2 Tổng chi phí 2.046 2.371

3 Lợi nhuận trước thuế 551,600 592,850

4 Lợi nhuận sau thuế 409,280 474,280

(Nguồn: Phòng kế toán xí nghiệp cơ nghiệp cơ khí Quang Trung –Ninh Bình)

- 39 -

2.1.7 Một số hình ảnh sản phẩm tiêu biểu và dịch vụ của xí nghiệp cơ khí

Quang Trung – Ninh Bình.

Hình 2.2: Siêu thị cẩn cẩu

Hình 2.3: Cầu cẩu trục dầm đôi sức nâng gần 1200 tấn dùng cho thủy điện sơn la

Hình 2.4: Cẩu cảng

Hình 2.5: Cẩu cổng trục

Hình 2.6: Cẩu chân đế

Hình 2.7: Cẩu Container

Hình 2.9: Cẩu bánh xích

Hình 2.8: Cẩu trục tháp

- 40 -

Hình 2.10: Các loại xe con cho thiết bị nâng

Hình 2.11: Cẩu bánh lốp

Hình 2.12: Tủ điều khiển thiết bị nâng công suất từ 5 – 1200 tấn

Hình 2.13: Mẫu nhà khung công nghiệp

- 41 -

2.2 Thực trạng sản xuất của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình

2.2.1 Giới thiệu mặt bằng chung nhà máy tại Ninh Bình

Xem hình 2.14;

- 42 -

5 0 0 m

y ¸ ®

m 0 0 3

a c ö g n ¶ a c r

æ ® ¸ ® y

P ó h h n K ¸ h p Ö n h g g n « u c h k

g S n «

µ c v ó h P n h N g n c ¶ o µ v n ê g §

m 0 0 5

Q u è c l

§ ê n g 1 0 ® i K im s ¬ n

1 A H µ N é

3 0 0 m

2 . 5 K m

8 0 m

m 0 2

§ ê n g

§ ê n g N g u y Ô n T ö M É n

T P H å C h

m K 8 1

v µ n h

m 0 2

® a

M n h

5 0 m

3 5 m

q u è c l

m 0 0 1

1 A

) A ò c 1

l u c è Q (

Ö u H n y Ô u g N n ê g §

Hình 2.14: Sơ đồ vị trí xưởng sản xuất xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình

- 43 -

Ghi chú:

Xưởng 1: Trụ sở chính xí nghiệp (kho, văn phòng làm việc, xưởng gia công kết cấu,

xưởng gia công tinh);

Xưởng 2: Xưởng đúc (kho, bãi chứa phế liệu, văn phòng làm việc);

Xưởng 3: Bãi phế liệu cho xưởng đúc;

Xưởng 4: Tổ hợp xí nghiệp cơ khí Quang Trung (kho, văn phòng làm việc, xưởng

đúc, xưởng gia công tinh, xưởng gia công kết cấu, xường làm sạch, xưởng sơn,

xưởng lắp, trung tâm công nghệ cao, siêu thị cần cẩu).

Bảng 2.8: Diện tích đất và nhà xưởng tính đến tháng 10/2011

Tỷ lệ % Stt Phân xưởng Diện tích đất Diện tích xây dựng xây dựng

1 Trụ sở chính 100%

2 Phân xưởng đúc 100%

3 Bãi phế liệu 100%

4 Tổ hợp xí nghiệp 26.6%

Tổng cộng 5000 m2(100mx50m) 1600 m2(80mx20m) 700 m2(35mx20m) 15000 m2(500mx300m) 22.300 m2 5000 m2 1600 m2 700 m2 4000 m2 11.300 m2 50.67%

(Nguồn: Xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình, 2011)

Với diện tích gần 23ha được tọa lạc tại Ninh Bình (Gồm có tại số 494 phố 7 diện tích chiếm hơn 5000m2 “ Bao gồm: xưởng đúc, gia công tinh, gia công kết cấu thép,

kho chứa bán thành phẩm, trụ sở văn phòng làm việc chính ”; số 200 đường 10 diện tích 2300m2 “ Bao gồm: xưởng đúc”, diện tích 15ha còn lại được xí nghiệp đặt tại

khu công nghiệp Ninh Phúc – Thành phố Ninh Bình, tại đây bao gồm tổ hợp sản

xuất: đúc, gia công tinh, gia công kết cấu thép, kho bãi, siêu thị cần cẩu, văn phòng

làm việc).

- 44 -

2.2.2 Quy trình công nghệ sản xuất thiết bị nâng hạ

2.2.2.1 Quy trình khảo sát thiết kế, tư vấn sản xuất thiết bị nâng hạ:

Xem hình 2.15

Khảo sát địa hình, nhà xưởng nơi lắp đặt thiết bị nâng hạ.

Thiết kế chi tiết thiết bị.

Lập dự toán vật tư và sản xuất thiết bị nâng.

Lắp dựng thiết bị tại chân công trình.

Nghiệm thu bàn giao thiết bị nâng hạ cho người mua.

Hình 2.15: Sơ đồ quy trình khảo sát thiết kế, tư vấn sản xuất cầu trục

2.2.2.2 Nội dung cơ bản các bước trong quy trình công nghệ:

Bước 1: Khảo sát thực trạng nhà xưởng, khảo sát thực tế địa hình và giao thông

vận chuyển, khảo sát hiện trạng cảnh quan xung quanh và tiến hành đo đạc các kích

thước cần cho thiết kế.

Bước 2: Thiết kế ra bản vẽ kỹ thuật.

Bước 3: Lập dự toán vật tư và tiến hành sản xuất tại nhà máy theo bản vẽ kỹ

thụât đã được thiết kế.

Bước 4: Sau khi sản xuất xong, thiết bị được chuyển tới công trình và tiến hành

lắp dựng.

Bước 5: Mời cơ quan đăng kiểm, kiểm định tiến hành thử tải, nghiệm thu, bàn

giao thiết bị.

- 45 -

2.2.3 Quy trình sản xuất sản phẩm thiết bị nâng hạ

2.2.3.1 Quy trình sản xuất thiết bị nâng hạ

Quy trình sản xuất thiết bị nâng hạ được tóm tắt như sau, xem hình 2.16;

Phòng kế hoạch

Phòng kỹ thuật

Kho vật tư Xưởng sản xuất

Xưởng khuôn mẫu Xưởng g/c kết cấu (cắt sắt, hàn)

Xưởng đúc Làm sạch

Sơn Xưởng g/c tinh (tiện, phay, khoan)

Lắp cụm chi tiết Lắp cụm chi tiết

Lắp hoàn thiện

Thử tải vả kiểm tra

Thành phẩm

Hình 2.16: Quy trình sản xuất thiết bị nâng hạ xí nghiệp cơ khí

Quang Trung – Ninh Bình.

- 46 -

2.2.3.2 Nội dung các bước trong quy trình sản xuất

Quá trình sản xuất các sản phẩm thiết bị nâng hạ tại xí nghiệp cơ khí Quang

Trung:

- Phòng kế hoạch nhận bản thiết kế từ phòng kỹ thuật sau dó lên kế hoạch sản

xuất.

- Quản đốc phân xưởng nhận kế hoạch sản xuất từ phòng kế hoạch - kinh doanh,

cập nhật vào sổ theo dõi kế hoạch sản xuất. Quản đốc phân xưởng xem xét năng

lực, thời hạn hoàn thành, phân công công việc cho các tổ. Các tổ trưởng tổ cơ điện,

tổ cơ khí, lắp ráp căn cứ vào định mức vật tư, thống kê phân xưởng xin lĩnh vật tư,

nhận vật tư từ kho chuyển về vị trí sản xuất của mình. Trong quá trình sản xuất,

nếu có trở ngại đến sản xuất, sự cố máy móc, thiết bị … quản đốc phải báo ngay lên

cấp trên để có phương án giải quyết kịp thời. Sau đó, thống kê phân xưởng tiến

hành nhập kho sản phẩm và mở sổ theo dõi nhập kho,

- Bộ phận KCS tiến hành việc kiểm tra sản phẩm.

- Nhập kho thành phẩm những sản phảm đạt yêu cầu kỹ thuật, những sản

phẩm không đạt sẽ bị trả lại xưởng để khắc phục sửa chữa.

2.3 Phân tích hệ thống quy trình sản xuất gia công thiết bị nâng hạ

2.3.1 Quy trình gia công sản xuất thiết bị nâng hạ

Do xí nghiệp cơ khí Quang Trung không sản xuất và gia công tôn tấm, vòng

bi, biến tần, cáp, dây điện (100% được cung cấp bởi các nhà cung ứng bên ngoài)

do vậy ta chỉ xét và phân tích công việc gia công kết cấu thép, đúc, gia công tinh

thiết bị nâng hạ và lắp đặt hoàn thiện. xem hình 2.17 và bảng 2.9; 2.10; 2.11; 2.12

- 47 -

A-A

C hiÒu dµ i ®ê n g c h¹ y =

§ ê n g ® iÖn dä c

M Æ t B» n g

Hình 2.17: Bản vẽ cầu cổng trục dầm đôi

Trang 48

Bảng 2.9: Bảng sơ đồ công việc sản xuất cầu cổng trục

Stt Sản phẩm chế tạo Xưởng khuôn Xưởng gia Xưởng gia Xưởng đúc mẫu công tinh công k

1 Dầm chính x x x

2 Chân

Cụm bánh xe (động cơ, hộp 3 giảm tốc) di chuyển cổng trục

4 Thang leo x x x

5 Cabin x x x

6 Sàn, lan can bảo dưỡng x x x

7 Xe con nâng hạ thiết bị

8 Dầm ngang x x x

9 Dầm biên x x x

10 Điện ngang x x x

Hướng đi sản phẩm phải qua công đoạn: Ghi chú:

Lắp ráp:

Kiểm phẩm:

Không qua công đoạn:

Trang 49

Bảng 2.10: Gia công kết cấu thép thiết bị nâng hạ;

Stt Các nguyên công Cắt phôi Hàn Làm sạch Sơn Lắp

1 Dầm chính √ √ √ √ √

2 Dầm ngang √ √ √ √ √

3 Dầm biên √ √ √ √ √

4 Chân √ √ √ √ √

5 √ √ √ √ √ Sàn, lan can bảo dưỡng

6 Cabin √ √ √ √ √

7 Thang leo √ √ √ √ √

Bảng 2.11: Gia công cụm bánh xe di chuyển cầu cổng trục;

Stt Các nguyên công Đúc Tiện Phay Khoan Xọc Lắp

Ta rô ren

1 √ √ √

2 √ √ √ √ √ √ Trục bánh xe di chuyển Cụm bánh xe di chuyển

Bảng 2.12: Gia công xe con nâng hạ thiết bị;

3 Gia công bánh răng √ √ √ √ √ √

Stt Đúc Tiện Phay Khoan Doa Xọc sơn Lắp Làm sạch Ta rô ren

√ √ √ √ √ √ √ √ 1

√ √ √ 2

√ √ √ √ √ √ √ 3

Các nguyên công Vỏ hộp giảm tốc Trục bánh răng giảm tốc Gia công bánh răng

Trang 50

Theo bảng 2.8, tổng số người trực tiếp thực hiện sản xuất gia công lắp đặt thiết

bị nâng hạ là 393 người (7 phân xưởng và 1 tổ cơ điện). Xét trong năm 2011, doanh

thu của sản xuất thiết bị nâng hạ là 2.964 tỷ đồng. Một năm tổng số ngày làm việc

là: 365 – 12x4 - 11 = 306 (ngày)/12 tháng = 25,5 = 26 ngày/tháng. Như vậy năng

suất trung bình sản xuất thiết bị nâng hạ/ngày là (một ngày làm việc 8 tiếng = 480

phút):

[Khối lượng bình quân 1 công nhân làm kết cấu thép/ngày x số

CB.CNV trực tiếp sản xuất tại Ninh Bình/số ngày làm việc trong năm =

Kg/ngày/người]

T 



64.2

Thay số:

x 50 393 306

(Kg/người/ngày)

Ta có bảng 2.13 sau:

Bảng 2.13: Nhịp sản xuất ra sản phẩm Đvt: Kg/phút Stt Ghi chú Chỉ tiêu Số liệu

1 Số Kg thành phẩm/người/ngày 64,2 Kg

2 Thời gian sản xuất 8 tiếng/ngày 480 phút

Nhịp sản xuất ra 1 Kg sản phẩm điển hình 3 7,47 phút (Takt time) = 480 phút/64,2Kg

Mức lương bình quân của cán bộ công nhân viên tại xí nghiệp cơ khí Quang

Trung – Ninh Bình là 5.000,000đồng/tháng {Nguồn: phòng hành chính}. Bình quân

mỗi tháng chi phí tiền lương cho cán bộ công nhân viên toàn xí nghiệp tại Ninh

Bình là: 2.370.000.000đồng/tháng.

Trang 51

2.3.2 Phân tích hệ thống sản xuất thiết bị nâng hạ

Để phân tích chuỗi quy trình hoạt động sản xuất ta dựa vào chuỗi giá trị hiện

tại (Value stream) của nhà máy. Sơ đồ chuỗi giá trị sẽ giúp cho việc xác định được

các hoạt động nào có ích và giúp cho người quản lý nắm rõ hơn về thực trạng của

nhà máy và từ đó có những cải tiến đem lại hiệu quả cao hơn cho hoạt động sản

xuất.

Theo tỷ lệ hư hỏng cho tôn tấm do gia công cắt hơi làm dầm thiết bị nâng hạ là

rất nhỏ hầu như không xảy ra. Mức tiêu hao về vật tư này chủ yếu là được tận dụng,

sau khi pha cắt những miếng nhỏ không tận dụng được sẽ đem đúc vỏ hộp giảm tốc

và cụm bánh xe di chuyển hoặc các chi tiết đặc biệt khác nhưng có pha thêm các

thành phần hóa học để đảm bảo cơ tính mác của vật liệu. Qua đó có thể định lượng

và vẽ sơ đồ chuỗi gía trị sau:

Xem hình 2.18;

Trang 52

Kh¸ch hµng

Nhµ cung øng vËt t

§¬n ®Æt hµng (Email, fax, ®Êu thÇu...)

§¬n ®Æt hµng vËt t

KÕ ho¹ch s¶n xuÊt

Total AVA:

2,2 ngµy

Total VA:

6,48 ngµy

Ghi chó: Sè CN: Sè c«ng nh©n CT: Cycle time VA: Value - added activity NVA: Accidental VA

Total Lead time:

210 ngµy

5 Container/lÇn/ngµy

KÕ ho¹ch hµng ngµy

35 Container/lÇn/tuÇn

Tån 60 ngµy

g n © n Þ b t Õ h t h n µ h t n µ o h p ¾ L

Kho, b·i lu vËt t phô

Kho phô kiÖn, b¸n thµnh phÈm

b t Õ h t ¹ h g n © n n o c e x g n « c a G

g n © n Þ b t Õ h t m Ç d g n u h k g n « c a G

n Ó y u h c i d e x h n ¸ b m ô c g n « c a G

Xëng lµm s¹ch

Xëng ®óc

Xëng l¾p

Trng bµy t¹i siªu thÞ, lu kho

Kho, b·i lu tr÷ vËt t

Xëng s¬n

Xëng l¾p

Xëng gia c«ng tinh (tiÖn, phay, khoan, xäc, l¾p)

Xëng gia c«ng kÕt cÊu thÐp

Di chuyÓn 665m

Sè CN: 30 ngêi CT: 200 phót Ca/ngµy: 1 ca

Sè CN: 30 ngêi CT: 330 phót Ca/ngµy: 1 ca

Sè CN: 25 ngêi CT: 52 phót Ca/ngµy: 1 ca

Sè CN: 30 ngêi CT: 1.005 phót Ca/ngµy: 1 ca

Sè CN: 20 ngêi CT: 65 phót Ca/ngµy: 1 ca

Sè CN: 30 ngêi CT: 1.880 phót Ca/ngµy: 1 ca

Sè CN: 22 ngêi CT: 426 phót Ca/ngµy: 1 ca

Sè CN: 22 ngêi CT: 605 phót Ca/ngµy: 1 ca

Thµnh phÈm: 10 - 150 ngµy (b×nh qu©n: 95 ngµy)

Sè CN: 48 ngêi CT: 76 phót Ca/ngµy: 1 ca

Kho nguyªn vËt liÖu s¾t thÐp 45 ngµy

KÝch thíc lín

76 480 = 0,158 ngµy

52 480 = 0,108 ngµy

65 480 = 0,135 ngµy

1.005 480 = 2,094 ngµy

200 480 = 0,417 ngµy

426 480= 0,888 ngµy

330 480= 0,688 ngµy

605 480= 1,260 ngµy

1880 480 = 3,917 ngµy

105 ngµy

95 ngµy

Hình 2.18: Sơ đồ giá trị hiện trạng sản xuất thiết bị nâng hạ điển hình của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình

Trang 53

Qua sơ đồ chuỗi giá trị, ta nhận thấy rằng tổng thời gian tạo ra giá trị trong

chuỗi quy trình chiếm một lượng không đáng kể. Do vậy để nhận thấy cơ hội cải

tiến, ta tiến hành phân tích từng hoạt động cụ thể theo mô hình sản xuất Lean nhằm

xác định các lãng phí có thể loại bỏ được.

Như vậy qua hệ thống sản xuất, xét theo yếu tố lãng phí trong sản xuất của mô

hình Lean và ở đây ta chỉ xét đến những yếu tố gây ra lãng phí xuất hiện trong hệ

thống sản xuất.

2.3.2.1 Phân tích các loại lãng phí khi gia công dầm thiết bị nâng hạ

a) Quy trình gia công dầm thiết bị nâng hạ

Bảng 2.14: Phân tích công việc cắt sắt của dầm Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc VA % AVA % Ghi chú Tổng thời gian

1 20 0.48

2 0.12 5

3 10 0.24

42.001

4 0.001 0.001

5 2 0.05

6 5 0.12

10 0.24 32.001 0.76 Cẩu vận chuyển tôn từ nơi lưu trữ đến sàn thao tác trải phẳng để pha cắt Lấy dấu cắt sắt tấm dầm cho thiết bị Dùng khí hơi axetylen cắt sắt tấm dầm cho thiết bị Kiểm tra kích thước tôn tấm Kiểm tra kích thước tấm dầm Cẩu vận chuyển chuyển qua công đoạn hàn Tổng thời gian:

Qua bảng 2.14 trên thì chỉ duy nhất có công việc thứ 3 là tạo thêm giá trị

chiếm 0.24% trong tổng thời gian. Ngoài ra các việc thứ 1, 2, 4, và 5 là việc không

tạo ra giá trị tăng thêm nhưng cần thiết cho nguyên công cắt và chiếm 0.65%. Các

việc không tạo thêm giá trị chiếm 0.12% còn lại.

Trang 54

Vấn đề lớn nhất của nguyên công cắt phôi chính là lãng phí do di chuyển. Điều

này xảy ra bởi do việc sắp xếp và bố trí mặt bằng sản xuất chưa hợp lý. Tôn tấm

phải di chuyển từ một bãi tập kết vật tư rồi mới được cẩu vào tới sàn thao tác để gia

công mà trên đoạn đường di chuyển vật tư này có rất nhiều nguyên nhân gây ảnh

hưởng làm cho thời gian di chuyển sẽ lâu hơn cho công việc tiếp theo. Tổng thời

gian cho đến khi đặt được vật tư lên sàn thao tác để lấy dấu pha cắt chiếm 0,6%.

Qua đó ta xác định được các cơ hội cần được cải tiến cho nguyên công cắt phôi làm

dầm cho thiết bị nâng hạ như sau:

- Bố trí sắp xếp lại mặt bằng sản xuất;

- Triển khai cẩu và đặt phân loại tôn tấm có các loại kích thước bề dầy theo từng

đống sát với sàn thao tác;

Bảng 2.15: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc Trước Sau Ghi chú

20 10 1 Giảm đoạn đường di chuyển, Kanban, 5S

0.001 Poka-yoke 0 2

0 3 3 Chuyển vật tư từ nơi lưu trữ đến sát ngay cạnh sàn thao tác Kiểm tra, phân loại kích thước tôn tấm Lấy các phần thừa và ba via sau khi cắt đưa vào thùng chứa phế liệu Phần thừa được cho luôn vào thùng chứa phế liệu, 5S

Ta giảm thời gian của công việc số 2 (bảng 2.14) bằng cách áp dụng tín hiệu

Kanban, 5S để chuyển vật tư thiết bị nâng hạ về gần sát chân sàn thao tác và đồng

thời căn kê, đặt các pallet có ghi rõ tên, quy cách vật tư một cách rõ ràng chi tiết

xem bảng mẫu (bảng 2.16).

Bảng 2.16: Bảng mẫu biểu Pallet ghi quy cách vật tư: Đvt: Kg/phút

Stt Đvt Ghi chú Quy cách vật tư S. lượng (Kg hoặc m2) Mục đích sử dụng

Thời gian chuyển đến sử dụng Thời gian lấy ra sử dụng

1 2 Tổng cộng:

Trang 55

Ở đây ta phải làm bảng Pallet được làm bằng tấm sắt có ghi rõ các thông số quy

cách vật tư. Vì kho lấy ra sử dụng không biết vật tư chuyển đến thời gian nào, mác

T Ýn h iÖ u Ka n ban

G i¸ ® Ó vË t t (ch Ø cß n 2 tÊ m )

G i¸ ® Ó vË t t (t« n tÊ m )

vật tư ra sao… để tránh trường hợp nhầm lẫn cần phải có bảng này.

Hình 2.19: Kanban tín hiệu nguyên công vật tư tôn tấm

Hệ thống Kanban ở đây là tấm sắt nhỏ mầu trắng là không cần chuyển thêm khi

trên giá để vật tư vẫn còn để gia công là nhiều hơn 2 tấm, mầu đỏ là còn ít hơn 2

tấm cần chuyển vật tư để vào gía để cho kịp với tiến độ thi công.

Vậy tổng thời gian giảm cho nguyên công cắt tấm sắt dầm thiết bị nâng hạ là 32

phút giảm hơn 76% so với trước. Ta có bảng tổng hợp thời gian cho nguyên công

cắt:

Bảng 2.17: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công cắt Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc % Ghi chú Thời gian

1 10 31%

2 12.001 38%

3 10 31% Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (VA) Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng nhưng cần thiết Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (AVA)

32.001 100% Thời gian chu kỳ (Cycle time)

b) Phân tích nguyên công hàn dầm

Nguyên công hàn dầm này được thực hiện bằng việc hàn tự động (hàn máy) và

hàn hồ quang điện (tay) sau đây là bảng trình tự của công việc hàn dầm:

Trang 56

Bảng 2.18: Phân tích công việc hàn ghép các tấm sắt của dầm Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc VA % AVA % Ghi chú Tổng thời gian

1 10 0.15

2 8 0.12

Dùng xe đẩy chuyển phôi đã cắt từ sàn thao tác vào trong nhà xưởng để hàn Chuyển phôi xuống nền xưởng đặt vào dưỡng tổ hợp dầm đã được thiết kề sẵn để gông, gá đính. Trước khi hàn chống cong vênh dầm 66 3 Hàn 20 0.30

4 10 0.15

5 8 0.12

6 10 0.15

20 0.30 46 0.70 Đợi dầm nguội chuyển qua vị trí chuẩn bị cho công đoạn làm sạch Chuyển dầm đã tổ hợp (thân cầu trục, chân cầu trục, dầm biên.v. v…) qua công đoạn làm sạch trước khi sơn Kiểm tra khuyết tật đường hàn Tổng thời gian:

Qua bảng 2.18 trên ta thấy việc ghá đặt dầm đã ghá đặt bằng dưỡng theo thiết

kế biện pháp hàn và đã giảm thiểu được rất đáng kể thời gian gông ghá không có

dưỡng trước khi hàn. Tuy nhiên vẫn còn tồn đọng nhiều thời gian di chuyển do ảnh

hưởng của việc bố trí sắp xếp chưa hợp lý nếu để sàn thao tác trước cửa xưởng hàn

thì việc di chuyển sẽ giảm đi xuống còn 10 phút. Bên cạnh đó còn giảm thiểu tồn

kho giữa hai công đoạn này (trước đây là cắt phôi tới đâu là chuyển đến hàn tới đấy.

Nhưng nay cắt theo đơn đặt hàng và phục vụ cho trưng bầy sản phẩm tại siêu thị

thiết bị nâng hạ nên công việc gia công không bị ngừng tiến độ, khi có đơn hàng đặt

sản xuất 1 loại thiết bị nâng với công suất khác mà xí nghiệp hiện đang sản xuất).

Trang 57

Cơ hội cải tiến thứ hai của nguyên công này chính là sắp xếp các tấm dầm đã

cắt theo theo từng loại trọng tải của thiết bị nâng và như vậy sẽ giảm được thời gian

cho mỗi lần chuyển qua gia công cho một loại tải trọng khác có kích thước, tải trọng

không giống với thiết bị nâng mà xí nghiệp đang gia công. Qua đó ta xác định được

các cơ hội cần được cải tiến cho nguyên công hàn dầm và tránh nguy cơ gây lỗi do

nhầm lẫn.

Bảng 2.19: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean Đvt: Kg/phút

Stt Trước Sau Ghi chú

1 10 7 Giảm đoạn đường di chuyển, 5S

2 8 5 Kanban, 5S

3 10 4

Phần thừa được cho luôn vào thùng chứa phế liệu, 5S Tên công việc Dùng xe goòng chuyển phôi từ nguyên công cắt Thiết kế bộ gông gá chuyên dụng gông gá được với các loại kích thước theo nhu cầu sản xuất Hàn tới đâu có thùng thu gom lại thuốc hàn, đầu mẩu que hàn ngay để tránh vương vãi lãng phí thuốc hàn

Như vậy tổng thời gian giảm được là 12 phút, tuy không chiếm tỷ lệ phần trăm

không cao nhưng đây hầu hết là thời gian lãng phí của nguyên công này. Ta có bảng

tổng hợp như sau:

Bảng 2.20: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công hàn dầm: Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc % Ghi chú Thời gian

1 20 45%

2 8 18%

3 16 36% Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (VA) Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng nhưng cần thiết Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (AVA)

44 100% Thời gian chu kỳ (Cycle time)

Trang 58

c) Phân tích nguyên công làm sạch

Nguyên công làm sạch này được thực hiện bằng tay, bằng máy. Sau đây là bảng

trình tự của công việc làm sạch bề mặt:

Bảng 2.21: Phân tích công việc làm sạch bề mặt Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc VA % AVA % Ghi chú Tổng thời gian

10 0.17 1

10 0.17 2

Sau khi đã hàn thành chi tiết hoàn chỉnh, thiết bị được chuyển ra bãi làm sạch Dùng máy, mài ba via, khuyết tật. 3 Phun cát làm sạch 15 0.25 60

4 15 0.25

5 10 0.17

30 0.50 30 0.50 Dùng máy nén khí xịt sạch lại bề mặt Kiểm tra độ sạch của thiết bị sau khi đã làm sạch Tổng thời gian:

Qua bảng 2.21 trên ta thấy việc chuyển kết cấu thép qua bãi làm sạch trước khi

sơn vẫn tồn đọng thời gian di chuyển. Ở đây ta thấy công việc được làm sạch bằng

máy bắn cát, sau đó dùng máy nén khí xịt sạch lại bề mặt sau đó mới chuyển qua

công đoạn sơn.

Cơ hội cải tiến thứ hai của nguyên công này chính là việc kiểm tra độ sạch của

thiết bị và chuyển thiết bị bằng xe goòng. Qua đó ta xác định được các cơ hội cần

được cải tiến cho nguyên công làm sạch bề mặt xem bảng (2.22).

Bảng 2.22: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean Đvt: Kg/phút

Stt Trước Sau Ghi chú

1 10 7 Giảm đoạn đường di chuyển, 5S

2 10 5 Poka-yoke, 5S

Tên công việc Chuyển thiết bị đã hàn bằng xe goòng ra bãi làm sạch Dùng máy kiểm tra độ sạch thay vì kiểm tra bằng tờ giấy trắng và ngoại quan

Trang 59

Như vậy tổng thời gian giảm được là 8 phút, tuy không chiếm tỷ lệ phần trăm

cao nhưng đây hầu hết là thời gian lãng phí của nguyên công này. Ta có bảng tổng

hợp như sau:

Bảng 2.23: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công làm sạch: Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc % Ghi chú Thời gian

1 30 58%

2 10 19%

3 12 23% Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (VA) Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng nhưng cần thiết Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (AVA)

52 100% Thời gian chu kỳ (Cycle time)

d) Phân tích nguyên công sơn thiết bị

Nguyên công sơn này được thực hiện bằng tay, máy phun sơn sau đây là bảng

trình tự của công việc làm sơn thiết bị:

Bảng 2.24: Phân tích công việc sơn Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc VA % AVA % Ghi chú Tổng thời gian

1 15 0.3

2 20 0.4

15 35 0.3 0.7 15 0.3 Sau khi từng bộ phận thiết bị đã được làm sạch sẽ chuyển qua bãi sơn để sơn (nếu trời nắng). Chuyển vào xưởng sơn có mái tre nếu độ ẩm ngoài trời quá cao. Dùng máy phun sơn để sơn thiết bị 3 Kiểm tra độ dầy sơn Tổng thời gian:

Qua bảng 2.24 trên ta thấy việc chuyển khung dầm thiết bị nâng hạ qua bãi sơn

vẫn tồn đọng thời gian di chuyển. Ở đây ta thấy công việc kiểm tra độ dầy sơn vẫn

kiểm tra bằng ngoại quan và phải thuê máy để đo. Tuy nhiên với tình hình sản xuất

Trang 60

kinh doanh hiện nay cũng như giảm thiểu lãng phí cho công đoạn này xí nghiệp đã

đầu tư sắm mới máy kiểm tra độ dày sơn cho thiết bị sau khi sơn.

Cơ hội cải tiến thứ hai của nguyên công này chính là việc kiểm tra độ dầy sơn,

dùng xe goòng để di chuyển thiết bị như vậy sẽ tránh được lãng phí do di chuyển và

chờ đợi như thế thì thời gian chuyển qua công đoạn lắp sẽ không bị tồn kho lâu.

Hơn nữa còn tránh được lãng phí do công đoạn sơn mang lại, qua đó ta xác định

được các cơ hội cần được cải tiến cho nguyên công sơn bề mặt thiết bị.

Bảng 2.25: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean Đvt: Kg/phút

Stt Trước Sau Ghi chú

1 15 10 Giảm đoạn đường di chuyển, 5S

2 15 5 Poka-yoke, 5S, Kanban

Tên công việc Dùng xe goòng chuyển thiết bị đã sơn ra bãi lắp Dùng máy kiểm tra độ dầy sơn thay vì kiểm tra bằng cắt một lớp bề mặt đi thuê kiểm tra độ dầy sơn, kiểm tra bằng cảm quan

Như vậy tổng thời gian giảm được là 15 phút, tuy không chiếm tỷ lệ phần trăm

cao nhưng đây hầu hết là thời gian lãng phí của nguyên công này. Ta có bảng tổng

hợp như sau:

Bảng 2.26: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công sơn: Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc % Ghi chú Thời gian

1 35 54%

2 15 23%

3 15 23% Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (VA) Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng nhưng cần thiết Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (AVA)

65 100% Thời gian chu kỳ (Cycle time)

e) Phân tích nguyên công lắp thiết bị nâng

Nguyên công lắp được thực hiện qua các công việc như sau xem bảng (2.27);

Trang 61

Bảng 2.27: Bảng phân tích công việc lắp thiết bị nâng Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc VA % AVA % Ghi chú Tổng thời gian

1 30 0.03

2 20 0.02

3 30 0.03

4 30 0.03 Nhận vật tư bán thành phẩm, kiểm tra quy cách từ kho. Chuyển dầm đã sơn ra bãi lắp. Chuẩn bị thiết bị, dụng cụ lắp Đặt dầm vào vị trí đường ray để lắp 900 5 Hàn ghá đính 30 0.03

6 40 0.04

7 480 0.53 0 Hàn các liên kết không liên kết bằng bulong Liên kết thiết bị nâng bằng bulong

8 Căn chỉnh 9 Kiểm tra chậy thử 10 Kiểm tra thử tải

60 60 120 720 0.53 180 0 0 0 0.2 Tổng thời gian:

Qua bảng 2.27 ta thấy việc lãng phí theo mô hình sản xuất Lean xuất hiện ở

đây là:

Chờ đợi: Vận chuyển vật tư bán thành phẩm lắp, thiết bị, dụng cụ lắp cũng

như nhận vật tư phụ để lắp ta thấy riêng khâu dụng cụ thiết bị lắp thì có thể giao

luôn cho tổ lắp luôn vì để tránh thời gian chờ đợi nhận thiết bị, dụng cụ lắp.

Cơ hội cải tiến thứ hai của nguyên công này chính là việc bàn giao thiết bị,

dụng cụ lắp. Qua đó ta xác định được các cơ hội cần được cải tiến cho nguyên công

lắp như sau:

Bảng 2.28: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc Trước Sau Ghi chú

1 60 35

2 60 40

3 60 30 Nhận vật tư bán thành phẩm, thiết bị, dung cụ lắp từ kho Căn chỉnh bằng máy toàn đạc, Nivô khung. Lắp, hàn và sơn dặm thiết bị nâng

Trang 62

Như vậy tổng thời gian giảm được là 15 phút, tuy không chiếm tỷ lệ phần trăm

cao nhưng đây hầu hết là thời gian lãng phí của nguyên công này. Ta có bảng tổng

hợp như sau:

Bảng 2.29: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công lắp: Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc % Ghi chú Thời gian

1 720 72%

2 105 10%

3 180 18% Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (VA) Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng nhưng cần thiết Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (AVA)

1005 100% Thời gian chu kỳ (Cycle time)

2.3.2.2 Quy trình gia công cụm bánh xe di chuyển thiết bị nâng hạ

a) Phân tích tổng hợp nguyên công gia công tinh (tiện, phay, lắp) trục

chuyển động bánh xe di chuyển;

Nguyên công tiện, phay, lắp trục được thực hiện qua các công việc như sau:

Bảng 2.30: Bảng phân tích công việc gia công trục di chuyển bánh xe

Đvt: Kg/phút

Ghi chú Stt Tên công việc VA % AVA % Tổng thời gian

1 Đưa phôi vào cắt 2 Tiện trục bậc 3 Phay rãnh then 4 Lắp 30 15 10 0.4 0.2 0.133 20 0.267

55 0.733 20 0.267 Tổng thời gian:

Qua bảng 2.30 trên ta thấy việc di chuyển hay các công việc không đáng có

khác vẫn gây ra lãng phí nhưng không đáng kể. Cơ hội cải tiến thứ hai của nguyên

công này chính là dùng máy tiện để cắt trục, dùng dao tiện định hình, sử dụng bộ đồ

ghá phay rãnh then trên máy tiện. Qua đó ta xác định được các cơ hội cần được cải

tiến cho nguyên công này như sau:

Trang 63

Bảng 2.31: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc Trước Sau Ghi chú

1 20 12

2 30 15

3 15 10 Dùng máy tiện để cắt trục, không cắt trục bằng khí axetylen Dùng dao tiện định hình tiện tạo trục bậc Sử dụng bộ đồ ghá phay rãnh then trên máy tiện

Như vậy tổng thời gian giảm được là 28 phút, tuy không chiếm tỷ lệ phần trăm

cao nhưng đây hầu hết là thời gian lãng phí của nguyên công này. Ta có bảng tổng

hợp như sau:

Bảng 2.32: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công trục bánh xe:

Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc % Ghi chú Thời gian

1 55 49%

2 20 18%

3 37 33% Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (VA) Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng nhưng cần thiết Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (AVA)

112 100% Thời gian chu kỳ (Cycle time)

b) Phân tích tổng hợp nguyên công gia công tinh (đúc, tiện, khoan, xọc, ta

ro ren, lắp) cụm bánh xe di chuyển;

Nguyên công gia công cụm bánh xe di chuyển được thực hiện qua các công việc

như sau xem bảng (2.33).

Trang 64

Bảng 2.33: Bảng phân tích công việc gia công cụm bánh xe di chuyển

Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc VA % AVA % Tổng thời gian Ghi chú

161

1 Đúc bánh xe 2 Tiện 3 Khoan lỗ 4 Xọc rãnh then 5 Ta rô ren 6 Lắp

80 30 15 10 16 10 161 0.49689 0.18634 0.09317 0.06211 0.09938 0.06211 1.00 Tổng thời gian:

Qua bảng 2.33 trên ta thấy việc di chuyển hay các công việc không đáng có

khác vẫn gây ra lãng phí nhưng không đáng kể trong hệ thống sản xuất.

Cơ hội cải tiến thứ hai của nguyên công này chính là dùng dao tiện định hình,

đồ ghá khoan để khoan lỗ mặt bên. Qua đó ta xác định được các cơ hội cần được cải

tiến cho nguyên công này như sau:

Bảng 2.34: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc Trước Sau Ghi chú

1 30 20

2 15 10 Dùng dao tiện định hình tiện rãnh lăn của bánh xe trên đường ray Dùng đồ ghá khoan để khoan lỗ mặt bên

Như vậy tổng thời gian giảm được là 15 phút, tuy không chiếm tỷ lệ phần trăm

cao nhưng đây hầu hết là thời gian lãng phí của nguyên công này. Ta có bảng tổng

hợp như sau:

Bảng 2.35: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công bánh xe di chuyển:

Đvt: Kg/phút

Tên công việc % Ghi chú Stt Thời gian

1 161 84%

2 30 84% Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (VA) Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (AVA)

191 100% Thời gian chu kỳ (Cycle time)

Trang 65

c) Phân tích tổng hợp nguyên công gia công tinh (đúc, tiện, khoan, phay,

xọc, lắp) bánh răng.

Nguyên công tổng hợp gia công tinh bánh răng được thực hiện qua các công

việc như sau:

Bảng 2.36: Bảng phân tích công việc gia công bánh răng Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc VA % AVA % Ghi chú Tổng thời gian

315

1 Đúc 2 Tiện 3 Khoan 4 Phay răng 5 Xọc rãnh then 6 Lắp

120 0.381 0.063 20 0.095 30 120 0.381 0.048 15 0.032 10 1.00 315 Tổng thời gian:

Qua bảng 2.36 trên ta thấy việc di chuyển hay các công việc không đáng có

khác vẫn gây ra lãng phí nhưng không đáng kể trong hệ thống sản xuất.

Cơ hội cải tiến thứ hai của nguyên công này chính là dùng đồ ghá phay rãnh

then trên máy tiện. Qua đó ta xác định được các cơ hội cần được cải tiến cho

nguyên công này như sau:

Bảng 2.37: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc Trước Sau Ghi chú

1 15 8 Dùng đồ ghá phay để phay rãnh then trên máy tiện

Như vậy tổng thời gian giảm được là 7 phút, tuy không chiếm tỷ lệ phần trăm

cao nhưng đây hầu hết là thời gian lãng phí của nguyên công này. Ta có bảng tổng

hợp như sau:

Bảng 2.38: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công bánh răng:

Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc % Ghi chú Thời gian

1 315 98%

2 8 2% Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (VA) Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (AVA)

323 100% Thời gian chu kỳ (Cycle time)

Trang 66

2.3.2.3 Quy trình gia công xe con nâng hạ thiết bị

a) Phân tích tổng hợp nguyên công gia công tinh (đúc, phay, khoan, doa,

ta rô ren, làm sạch, sơn, lắp) vỏ hộp giảm tốc;

Nguyên công gia công vỏ hộp giảm tốc thực hiện qua các công việc như sau:

Bảng 2.39: Bảng phân tích công việc gia công vỏ hộp giảm tốc

Đvt: Kg/phút

Ghi chú Stt Tên công việc VA % AVA % Tổng thời gian

455

1 Đúc 2 Phay 3 Khoan lỗ 4 Doa lỗ trục bánh răng 5 Ta rô ren 6 Làm sạch 7 Sơn 8 Lắp

210 30 30 60 60 15 20 30 455 0.5 0.071 0.071 0.143 0.143 0.033 0.044 0.071 1.0 Tổng thời gian:

Qua bảng 2.39 trên ta thấy việc di chuyển hay các công việc không đáng có

khác vẫn gây ra lãng phí nhưng không đáng kể trong hệ thống sản xuất.

Cơ hội cải tiến thứ hai của nguyên công này chính là dùng các loại đồ ghá.

Qua đó ta xác định được các cơ hội cần được cải tiến cho nguyên công này như sau:

Bảng 2.40: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean Đvt: Kg/phút

Tên công việc Ghi chú

Stt 1 Đồ ghá khoan để khoan hệ lỗ Trước 30 Sau 15

2 60 30 Dùng đồ ghá khoan để ta rô ren

Như vậy tổng thời gian giảm được là 45 phút, tuy không chiếm tỷ lệ phần trăm

cao nhưng đây hầu hết là thời gian lãng phí của nguyên công này. Ta có bảng tổng

hợp như sau:

Trang 67

Bảng 2.41: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công hộp giảm tốc:

Đvt: Kg/phút

Thời Stt Tên công việc % Ghi chú gian

455 91% 1

45 9% 2 Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (VA) Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (AVA)

500 100% Thời gian chu kỳ (Cycle time)

b) Phân tích tổng hợp nguyên công gia công tinh (tiện, phay, lắp) trục

chuyển động bánh răng hộp giảm tốc;

Nguyên công gia công trục bánh răng hộp giảm tốc được thực hiện qua các công

việc như sau:

Bảng 2.42: Bảng phân tích công việc gia công trục bánh răng hộp giảm tốc

Đvt: Kg/phút

Ghi chú Stt Tên công việc VA % AVA % Tổng thời gian

1 Đưa phôi vào cắt 2 Tiện trục bậc 3 Phay rãnh then 4 Lắp

30 15 10 55 0 0.4 0.2 0.133 0.733 20 20 27% 0.267 Tổng thời gian:

Qua bảng 2.42 trên ta thấy việc di chuyển hay các công việc không đáng có

khác vẫn gây ra lãng phí nhưng không đáng kể trong hệ thống sản xuất.

Cơ hội cải tiến thứ hai của nguyên công này chính là dùng máy tiện để cắt

trục, dùng dao tiện định hình, sử dụng bộ đồ ghá phay rãnh then trên máy tiện. Qua

đó ta xác định được các cơ hội cần được cải tiến cho nguyên công này như sau:

Trang 68

Bảng 2.43: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc Trước Sau Ghi chú

1 20 12

2 30 15

Như vậy tổng thời gian giảm được là 28 phút, tuy không chiếm tỷ lệ phần trăm

cao nhưng đây hầu hết là thời gian lãng phí của nguyên công này. Ta có bảng tổng

hợp như sau xem bảng (2.44).

Bảng 2.44: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công trục bánh răng hộp

giảm tốc: Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc % Ghi chú Thời gian

1 55 49%

2 20 18%

112 100% Thời gian chu kỳ (Cycle time)

c) Phân tích nguyên công gia công (đúc, tiện, phay, khoan, doa, xọc, lắp)

cụm bánh răng hộp giảm tốc.

Nguyên công gia công bánh răng hộp giảm tốc được thực hiện qua các công việc

như sau xem bảng 2.45;

Trang 69

Bảng 2.45: Bảng phân tích công việc gia công cụm bánh răng hộp giảm tốc

Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc VA % AVA % Ghi chú Tổng thời gian

315

1 Đúc 2 Tiện 3 Khoan 4 Phay răng 5 Xọc rãnh then 6 Lắp 120 0.38 0.06 20 30 0.10 120 0.38 0.05 15 0.03 10

315 1.00 Tổng thời gian:

Qua bảng 2.45 trên ta thấy việc di chuyển hay các công việc không đáng có

khác vẫn gây ra lãng phí nhưng không đáng kể trong hệ thống sản xuất.

Cơ hội cải tiến thứ hai của nguyên công này chính là dùng đồ ghá để phay rãnh

then trên máy tiện. Qua đó ta xác định được các cơ hội cần được cải tiến cho

nguyên công này như sau xem bảng (2.46):

Bảng 2.46: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc Trước Sau Ghi chú

1 15 8 Dùng đồ ghá phay để phay rãnh then trên máy tiện

Như vậy tổng thời gian giảm được là 7 phút, tuy không chiếm tỷ lệ phần trăm

cao nhưng đây hầu hết là thời gian lãng phí của nguyên công này. Ta có bảng tổng

hợp như sau:

Bảng 2.47: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công cụm bánh răng hộp giảm tốc: Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc % Ghi chú Thời gian

1 315 98%

2 8 2% Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (VA) Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (AVA)

323 100% Thời gian chu kỳ (Cycle time)

Trang 70

2.3.2.4 Quy trình lắp đặt hoàn thiện thiết bị nâng hạ

Công đoạn lắp đặt căn chỉnh hoàn thiện thiết bị nâng hạ được thực hiện qua các

công việc như sau xem bảng 2.48;

Bảng 2.48: Bảng phân tích tổng hợp công việc lắp đặt thiết bị nâng

Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc VA % AVA % Ghi chú Tổng thời gian

1 50 0.03

Nhận vật tư bán thành phẩm, kiểm tra quy cách từ kho.

2 30 0.02

3 480 0.29 Mượn, chuẩn bị thiết bị, dụng cụ lắp Liên kết thiết bị nâng bằng bulong

4 Lắp biến tần điều khiển 5 Lắp điện động cơ 60 50 0.04 0.03

6 60 0.04

Lắp điện PLC liên kết với tang cáp, pully 7 Lắp tang cáp, pully 120 0.07 2160 8 50 0.03

9 120 0.07

10 480 0.22 Lắp hộp xe con di chuyển trên dầm trên Lắp hộp giảm tốc liên kết bánh xe di chuyển thiết bị nâng Lắp, hàn và sơn dặm thiết bị nâng

11 Căn chỉnh 12 Kiểm tra chậy thử 13 Kiểm tra thử tải 120 0.07 120 0.07 240 0.14

14 180 0.11

1600 0.74 560 0.26 Mời cơ quan đăng kiểm đến kiểm tra cấp chứng nhận đăng kiểm Tổng thời gian:

Trang 71

Bảng 2.49: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc Trước Sau Ghi chú

50 30 1

30 10 2

480 240 3 Nhận vật tư bán thành phẩm, thiết bị, dung cụ lắp từ kho Căn chỉnh bằng máy toàn đạc, Nivô khung. Lắp, hàn và sơn dặm thiết bị nâng

Như vậy tổng thời gian giảm được là 280 phút, tuy không chiếm tỷ lệ phần trăm

cao nhưng đây hầu hết là thời gian lãng phí của nguyên công này. Ta có bảng tổng

hợp như sau:

Bảng 2.50: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công lắp đặt thiết bị nâng:

Đvt: Kg/phút

Stt Tên công việc % Ghi chú Thời gian

1 940 50%

2 280 15%

3 660 35% Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (VA) Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng nhưng cần thiết Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (AVA)

1880 100% Thời gian chu kỳ (Cycle time)

Ngoài các công đoạn và nguyên công gia công như trên, thiết bị nâng còn phải

lưu lại thời gian: kiểm tra chạy thử + kiểm tra thử tải + mời đăng kiểm kiểm tra =

540 phút (xem bảng 2.48) trên giàn lắp để kiểm tra thử tải và làm các công việc

kiểm tra hoàn thiện khác. Sau khoảng thời gian đó thiết bị nâng hạ được kiểm tra

100% theo thống kê thì chỉ có khoảng 1.7  2% cần phải chỉnh sửa lại (nguồn: bộ

phận KCS) việc chỉnh sửa này không quá mất nhiều thời gian do vậy ta bỏ qua

trong quá trình tính thời gian chu kỳ. Ta có bảng tổng hợp như sau xem bảng (2.51);

Trang 72

Bảng 2.51: Tổng hợp thời gian các việc còn lại

Stt Thời gian Ghi chú

1 60 phút

2 120 phút

3 60 phút Tên công việc Kiểm tra chất lượng (KCS) bán thành phẩm Kiểm tra chất lượng (KCS) thành phẩm Thời gian chuyển lưu kho bán thành phẩm

240 phút Tổng:

Như vậy qua phân tích, ta tính được tổng thời gian chu kỳ cho sản xuất một

thiết bị nâng hạ là: 4.639,0 phút. Xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình làm

việc 8 giờ/ngày tương đương với 480 phút. Vậy chu kỳ để sản xuất một thiết bị

nâng hạ là: 9,66  10 ngày. Ta có bảng tổng hợp thời gian như sau:

Bảng 2.52: Tổng hợp thời gian của hệ thống sản xuất cầu cổng trục dầm đôi

Thời gian Stt Tên công việc Ghi chú Tỷ lệ (%) Phút Ngày

1 3.111,0 6,48 67,1%

2 470,0 0,98 10,1%

3 1.058,0 2,20 22,8% Các hoạt động tạo giá trị gia tăng (VA) Các hoạt động không tạo gia trị gia tăng nhưng cần thiết Các hoạt động không tạo giá trị gia tăng (AVA)

9,66 100% Tổng thời gian chu kỳ (Cycle time): 4.639,0

Qua sơ đồ chuỗi giá trị hình (2.13) ta xác định được tổng thời gian tồn kho bán

thành phẩm, phụ kiện là 60ngày, thời gian tồn kho nguyên vật liệu chính là 45 ngày

và thời gian tồn kho thành phẩm trước khi chuyển đến công trường và người tiêu

dùng là 95 ngày. Vậy tổng thời gian cho sản xuất và tồn kho của xí nghiệp cơ khí

Quang Trung – Ninh Bình sản xuất thiết bị nâng hạ là 210 ngày (Lead time), xem

bảng 2.53.

Trang 73

Bảng 2.53: Bảng chỉ số tính thời gian chu kỳ sản xuất (Lead time)

Stt Chỉ tiêu Ghi chú Tỷ lệ (%)

1 Tồn kho bán thành phẩm, phụ kiện 2 3 4 Tồn kho nguyên vật liệu Tồn kho thành phẩm Tổng thời gian chu kỳ (Cycle time)

Thời gian (ngày) 60 45 95 10 210 29% 21% 45% 5% 100% Lead time:

Qua đó ta nhận thấy tỷ lệ thời gian tạo được gia trị chỉ chiếm một phần rất nhỏ

trong thời gian của quy trình sản xuất thiết bị nâng hạ. tổng thời gia lãng phí lên đến

200 ngày chiếm một tỷ lệ rất cao (95%).

2.4 Phân tích các loại lãng phí theo mô hình sản xuất Lean xuất hiện trong quá

trình sản xuất thiết bị nâng hạ

Như đã phân tích hệ thống sản xuất thiết bị nâng hạ ở (mục 2.3.2) các quá trình

gia công thiết bị nâng ta thấy xảy ra các lãng phí mà trong quá trình phân tích

nguyên công gia công chưa nêu rõ các nguyên nhân gây ra lãng phí. Vì vậy qua

bảng sơ đồ công việc (bảng 2.9) và các bảng biểu phân tích trong (mục 2.3.2), xét

các yếu tố lãng phí của mô hình sản xuất Lean. Để nhận thấy rõ các lãng phí xuất

hiện trong hệ thống sản xuất ta tiến hành phân tích những yếu tố gây ra lãng phí

xuất hiện trong quá trình gia công thiết bị nâng theo Lean. Ở đây ta sẽ chỉ rõ nguyên

nhân, kết quả để làm rõ vấn đề gây ra lãng phí;

A) Lãng phí do di chuyển, vận chuyển;

Vấn đề lớn nhất của nguyên công gia công kết cấu thép, gia công tinh các chi

tiết đúc thiết bị nâng, vận chuyển bán thành phẩm (vòng bi, biến tần, cáp, palăng)

để lắp đặt chính là lãng phí do di chuyển. Điều này xảy ra bởi do việc sắp xếp và bố

trí vật tư khi nhập về phục vụ cho sản xuất chưa hợp lý và việc bố trí nhà xưởng tại

3 nơi trên địa bàn tỉnh.

* Đánh giá lãng phí do di chuyển tại bộ phận xưởng gia công kết cấu thép:

- Những nguyên nhân gây ra lãng phí:

Trang 74

+ Tôn tấm phải di chuyển từ một bãi tập kết vật tư rồi mới được cẩu vào tới

sàn thao tác để gia công, quãng đường di chuyển nội bộ trong nhà máy tại khu công

nghiệp Khánh Phú là 655m dẫn tới lãng phí rất nhiều do việc công nhân sản xuất

phải di chuyển để lấy nguyên vật liệu mỗi khi cần. Chưa tính trên đoạn đường di

chuyển vật tư từ bãi vật tư tới sàn thao tác còn có rất nhiều nguyên nhân khác làm

500 m

Xëng l¾p

Dù kiÕn xëng ®óc

Kho vËt t

B¶o vÖ

Dù kiÕn xëng ®óc

Xëng s¬n

B·i vËt t t«n tÊm

Xëng lµm s¹ch

§êng ®i chÝnh

m 0 3

m 0 0 3

¹ g h n © b n

t Þ

õ å n u g ¾ n B

h n a b ß h n g « s

t i

¸ ) ® y ö g a c n ¶ c a æ r ® y ( ¸ g ® S n «

Õ th h ª u S

¾ ¾ s c t

Xëng gia c«ng kÕt cÊu thÐp

m 5 3 1

B¶o vÖ

a p h · B

Khu v¨n phßng

Xëng gia c«ng tinh

490 m

10 m

ảnh hưởng tới thời gian di chuyển (xem hình vẽ 2.20)

Hình 2.20: Sơ đồ bố trí xưởng sản xuất tổ hợp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình tại

đường vào cảng Ninh Phúc.

Theo (bảng 2.14) thời gian cho đến khi đặt được vật tư lên sàn thao tác để lấy

dấu pha cắt chiếm 0,6% công việc.

Ta có bảng thu thập kết quả lại số lần di chuyển và thời gian di chuyển cho quá

trình vận chuyển tôn tấm từ bãi vật tư đến sàn thao tác để pha cắt sắt như sau:

Trang 75

Bảng 2.54: Bảng thu thập thời gian và quãng đường vận chuyển tôn tấm;

Số lần di Quãng đường Thời gian Thiết bị vận Nhân công Stt chuyển trong 1 (m) (phút) chuyển thực hiện ca (chuyến)

1 12 665 20 Xe nâng, cẩu 02 người

Tổng 12 7.980 240

Theo bảng số liệu và hình ảnh vận chuyển vật tư tôn tấm đến sàn thao tác để

cắt sắt ta có các thông số liên quan tại sao gây ra lãng phí cho một ngày vận chuyển

là 12 chuyến:

+ Số lượng tấm tôn 1 lần để lên sàn thao tác là: 12 tấm

+ Khối lượng xe nâng vận chuyển 1 chuyến: 3000 Kg (tương đương 02 tấm tôn)

+ Thời gian cắt hết 1 tấm tôn 150 phút vì 10 phút ta cắt được 100Kg (quy cách

tôn tấm là: 6000x2000x16 = 1.502Kg)

+ Số lượng máy rùa dùng để pha cắt sắt là: 06 cái

Như vậy cứ 1 chu trình cắt hết 12 tấm tôn thì lại được đặt tiếp 12 tấm để pha

căt, như vậy thì số lần bộ phận xưởng gia công kết cấu thép cần di chuyển lấy vật tư

là: 12 chuyến/ ngày

+ Để di chuyển được vật tư, thiết bị thì cần phải dùng hai công nhân và các

thiết bị máy móc để kèm theo.

Với những số liệu thống kê như trên ta có thể tính được lãng phí về mặt tiền

bạc do công nhân phải mất thời gian di chuyển cho 1 năm là:

a = 02 (công nhân)

b = 306 (ngày làm việc/năm)

c = 176.000 đồng(1 công nhân/ngày làm việc) = 176.000/8h = 22.000 VNĐ/1h

d = 240phút/60’ (số giờ lãng phí trong 1 ngày) = 4 tiếng

Một ngày lãng phí : e = a x c x d = 2 x 22.000 x 4 = 176.000VNĐ

Như vậy lãng phí 1 năm sẽ là:

f = e x b

Trang 76

Thay số:

f = 176.000 x 306 = 53.856,000 VNĐ/năm

Với lãi suất năm 2011 là 21% thì f = 11.309,760 VNĐ/năm

Vậy số tiền lãng phí do di chuyển tính cho vận chuyển tôn tấm tới sàn thao tác

cắt sắt là: 65.165,760 VNĐ/năm

+ Nhìn chung, các bộ phận bố trí ở khá xa nhau và những công đoạn liên quan

tới nhau thì không được bố trí ở gần nhau để tạo ra luồng sản phẩm liên tục (xí

nghiệp có 3 cơ sở để sản xuất cấu thành sản phẩm xem hình 2.14), do đó việc di

chuyển bán thành phẩm giữa các công đoạn là khá lớn. Mặt khác, các công đoạn di

chuyển chồng chéo lên nhau sẽ dẫn đến việc phải chờ đợi máy giữa các công đoạn

khác nhau.

* Cơ hội cải tiến cho việc lãng phí này là:

- Để khắc phục chung cho tình trạng lãng phí do di chuyển, ta cần xác định các

cơ hội cải tiến cho các nguyên công khi gia công dầm thiết bị nâng qua đó ta có một

số giải pháp như sau:

+ Bố trí sắp xếp lại các công đoạn sao cho phù hợp với hệ thống sản xuất;

+ Bố trí, sắp xếp, quy hoạch mặt bằng sản xuất;

+ Triển khai cẩu và đặt phân loại quy cách tôn tấm có các loại kích thước bề

dầy theo từng cụm sát với sàn thao tác áp dụng theo nguyên lý thẻ Kanban.

+ Đầu tư mới xe nâng thủy lực trọng lượng nâng 7 tấn.

B) Lãng phí chờ đợi;

* Đánh giá lãng phí do chờ đợi nhận vật tư tại bộ phận lắp đặt hoàn thiện:

Những nguyên nhân gây ra lãng phí chờ đợi là:

- Nhận vật tư bán thành phẩm lắp (vòng bị, biến tần, cáp, hộp giảm tốc);

- Nhận thiết bị, dụng cụ lắp (palăng, thước đo, kích, máy kiểm tra …);

- Nhận vật tư phụ để lắp (vật tư gông gá hàn, dàn giáo …);

Ở đây ta thấy riêng khâu vật tư dụng cụ thiết bị lắp thì có thể bàn giao luôn cho

tổ lắp vì để tránh thời gian chờ đợi nhận thiết bị, dụng cụ lắp. Nếu mỗi lần nhận

thiết bị dụng cụ như thế còn phải mất thời gian kiểm tra dụng cụ xem có hoạt đông

Trang 77

được không và kéo theo của công việc này là phải có xe nâng và 2 người để nhận và

kiểm soát dụng cụ thiết bị lắp V.v…Chính điều này mà đã làm cho quá trình nhận

vật tư, thiết bị kéo dài thời gian.

Ta có bảng thu thập kết quả cho số lần chờ đợi cho quá trình nhận vật tư bán

thành phẩm như sau:

Nhìn hình 2.20 và bảng phân tích quá trình lắp đặt hoàn thiện thiết bị nâng (bảng

2.48).

Bảng 2.55: Bảng thu thập thời gian cho chờ đợi;

Stt

Thiết bị vận chuyển

Nhân công thực hiện

Thủ tục nhận vật tư bán thành phẩm

Thời gian cho 1 lần (phút)

Số lần nhận vật tư, thiết bị lắp trong ca làm việc (lần)

- Xuất phiếu

yêu cầu mục

đích cấp vật

1 01 tư. 50 Xe nâng 02 người

- Nhận vật tư

- Kiểm tra quy

cách tra vật tư.

- Xuất phiếu

yêu cầu mượn

thiết bị 2 01 30 Xe nâng 02 người - Nhận thiết bị

- Kiểm tra quy

cách thiết bị

Tổng 02 80

Theo bảng số liệu và hình ảnh vận chuyển vật tư bán thành phẩm, dụng cụ

thiết bị để lắp đặt hoàn thiện ta nhận thấy các vấn đề liên quan tại sao gây ra lãng

phí cho chờ đợi không nên đáng có:

Trang 78

+ Ở đây ta thấy riêng khâu dụng cụ thiết bị lắp thì có thể bàn giao luôn cho tổ

lắp vì để tránh thời gian chờ đợi nhận thiết bị, dụng cụ lắp. Nếu mỗi lần nhận thiết

bị dụng cụ như thế còn phải mất thời gian kiểm tra dụng cụ xem có hoạt đông được

không và kéo theo của công việc này là phải có xe nâng và 2 người để nhận và kiểm

soát dụng cụ thiết bị lắp V.v…

+ Hơn thế nữa thiết bị nếu mượn có ngay thì không sao nếu một bộ phận khác

đang dùng thì lại phải chờ đợi và như vậy sẽ dẫn tới phải chờ đợi ảnh hưởng rất lớn

đến hệ thống sản xuất.

+ Ngoài ra thiết bị phục vụ cho lắp đặt, gia công xưởng nào cần như cầu sử dụng

nhiều thì nên giao hẳn cho xưởng đó vì như vậy họ vưa bảo trì, bảo quản thiết bị

dụng cụ công cụ của mình hơn. Nếu hỏng, thất lạc họ không có để mà làm việc.

+ Hơn nữa vật tư bán thành phẩm như hộp giảm tốc sau khi chế tạo xong có thể

giao luôn cho bộ phận lắp đặt hoàn thiện nhận, kiểm tra tình trạng bán thành phẩm

để bảo quản lưu kho. Vì bộ phận lắp mới là bên có nhu cầu chính để phục vụ công

việc. Tuy nhiên ở đây hàng tháng vẫn phải báo cáo tình trạng vật tư thiết bị cho bộ

phận phong vật tư biết thông tin.

+ Để di chuyển được vật tư, thiết bị thì cần phải dùng hai công nhân và các

thiết bị máy móc để kèm theo như xe nâng.

Với những số liệu thống kê như trên ta có thể tính được lãng phí về mặt tiền

bạc do công nhân mất thời gian chờ đợi cho 1 năm là:

a = 02 (công nhân)

b = 306 (ngày làm việc/năm)

c = 176.000 đồng(1 công nhân/ngày làm việc) = 176.000/8h = 22.000đồng/1h

d = 80phút/60’ (số giờ lãng phí trong 1 ngày) = 1h30’

Một ngày lãng phí : e = a x c x d = 2 x 33.000 x 1h30’ = 43.989 VNĐ

Như vậy lãng phí 1 năm sẽ là:

f = e x b

Thay số:

f = 43.989 x 306 = 13.460,634 VNĐ/năm

Trang 79

Với lãi suất năm 2011 là 21% thì f = 2.826,734 VNĐ/năm

Vậy số tiền lãng phí do di chuyển tính cho vận chuyển tôn tấm tới sàn thao tác

cắt sắt là: 16.287,736 VNĐ/năm

+ Nhìn chung, các bộ phận bố trí ở khá xa phòng vật tư nếu có di chuyển

không thì cũng mất thời gian phải 10 phút và các thủ tục liên quan khác khi cấp

nhận vật tư.

* Cơ hội cải tiến cho việc lãng phí này là:

- Để khắc phục chung cho tình trạng lãng phí do chờ đợi, ta cần xác định các

cơ hội cải tiến cho các nguyên công khi gia công dầm thiết bị nâng qua đó ta có một

số giải pháp như sau:

+ Bố trí sắp xếp lại các công đoạn sao cho phù hợp với hệ thống sản xuất;

+ Bố trí, sắp xếp giao luôn những vật tư bán thành phẩm không cần phải lưu

kho. (vd: hộp giảm tố, cụm xe con, bánh xe di chuyển…);

+ Bàn giao thiết bị, dụng cụ lắp.

+ Hàng tháng, hàng quý bộ phận vật tư đi kiểm tra tình trạng thiết bị dụng cụ

theo yêu cầu mục đích sử dụng.

+ Triển khai hệ thống tin học nội bộ dễ tra cứu vật tư trong kho chính của nhà

máy khi cần có thể tra cứu tránh đi lại hỏi han mất thời gian cho sản xuất.

+ Đầu tư mới các thiết bị gia công, dụng cụ lắp thông dụng rồi bàn giao cho

từng xưởng sản xuất.

Tóm lại: Nếu bàn giao thiết bị lắp, công cụ dụng cụ như thế này thì các xưởng sẽ

luôn đảm bảo được các tính năng của thiết bị, công cụ và có biện pháp bảo trì bảo

dưỡng thiết bị làm việc của mình, hơn nữa tránh lãng phí cho thời gian chờ đợi thủ

tục kiểm tra thiết bị vật tư, lãng phí do di chuyển đi lại nhiều lần.

C) Lãng phí hàng sửa;

Trong quá trình gia công kết cấu thép, gia công thiết bị chính xác không tránh

khỏi những lỗi đáng có và những thao tác thừa trong công việc đó chính là lỗi hàng

sửa những nguyên công này không thể định lượng bằng thời gian thao tác nhưng rất

quan trọng trong quá trình sửa lỗi thiết bị vì nó quyết định một phần việc bị đình trệ

Trang 80

của sản xuất nhanh hay chậm để sản xuất ra 1 thiết bị nâng đảm bảo yêu cầu kỹ

thuật và quan trọng hơn nữa là nó còn làm tăng doanh thu hay giảm doanh thu của

Công ty.

Theo phân tích đánh giá của các chuyên gia trong doanh nghiệp thì sản phẩm lỗi

tập trung vào những nguyên nhân chủ yếu như:

+ Lỗi do nhà máy sản xuất,

+ Lỗi do con người trong quá trình vận hành, lắp ráp sửa chữa, thiếu kinh

nghiệm lên kế hoạch,

+ Điều kiện thời tiết không thuận lợi, thiếu công cụ thiết bị kiểm soát chất

lượng hiệu quả,

+ Công nhân bị áp lực cao trong công việc, yêu cầu đột xuất của khách hàng.

+ Không được đào tạo lại trước công việc thực tế của mỗi doanh nghiệp.

* Đánh giá lãng phí hàng sửa trong quá trình hàn tại phân xưởng gia công:

Theo thống kê được tính qua những năm sản xuất thì những nguyên nhân gây

ra phải sửa chữa lại thiết bị trong quá trình gia công kết cấu là:

+ Thuốc hàn sấy, ủ chưa đảm bảo nhiệt;

+ Cường độ dòng điện;

+ Vật tư hàn không đảm bảo;

+ Sang phanh, vát mép mối hàn không đảm bảo;

+ Gia nhiệt chưa đảm bảo;

+ Làm sạch đường hàn sau mỗi đường hàn không theo quy trình;

+ Thời tiết;

+ Không kiểm tra kỹ mối hàn trước khi chuyển qua công đoạn sau (vd: kiểm

tra xem hàn đã đảm bảo độ ngấu, chiều cao đường hàn, siêu âm v.v…);

Và nguyên nhân rất quan trọng là trình độ công nhân. Bởi vì trước khi vào làm

việc cho từng bộ phận thì công nhân phải được đào tạo lại, hướng dẫn quy trình gia

công .v.v… đôi khi giao cho công nhân trình độ còn chưa đủ nâng lực thực hiện.

Trang 81

Bình thường những lỗi gia công khi siêu âm mối hàn không đảm bảo thì phải

dùng máy cắt xẻ mối hàn hoặc dùng nhiệt cắt ra hàn lại nguyên nhân ở đây là do (rỗ

xỷ, rỗ khí, vật liệu hàn thấp hơn mác thép, không gia nhiệt trước khi hàn. V.v…).

Nhưng do ở đây khuyết tật không mang tính độc lập trên thiết bị nâng hạ,

chính vì vậy không thể định lượng được chính xác thời gian sửa chữa là bao nhiêu.

Bởi vì lỗi này mang tính cá biệt.

Sau đây tác giả luận văn xin nêu một ví dụ làm ảnh hưởng đến chất lượng, uy

tín và làm lãng phí do sửa chữa lại thiết bị nâng là rất lớn.

Ví dụ: Lãng phí hàng sửa ngoài Công ty.

Theo hợp đồng đã ký với thủy điện Sesan4 (Tỉnh Kon Tum) năm 2010. Khi

chủ đầu tư là thủy điện Sesan 4 thông báo cầu trục nâng hạ lắp đặt, bảo trì tuabin có

tiếng kêu khác lạ tại bánh xe di chuyển.

Về phía đơn vị cung cấp là cơ khí Quang Trung – Ninh Bình sau khi nghe tin

đã cử ngay cán bộ kỹ thuật vào hiện trường bàn bạc với chủ đầu tư tìm nguyên

nhân, biện pháp khắc phục vì sao bị hư hỏng.

Điều 20 công nhân mang theo thiết bị, dụng cụ vào Kontum để sửa chữa thì

phát hiện những nguyên nhân sau:

+ Dầm chính bị rách do bố trí tăng cứng không hợp lệ, trình độ thiết kế chưa

đạt yêu cầu, bản vẽ không được kiểm soát chất lượng. Người kiểm duyệt là trưởng

phòng kỹ thuật quản lý quá nhiều việc và chỉ kiểm duyệt các thông số thiết bị so với

yêu cầu của khách hàng mà không kiểm soát chất lượng bản vẽ thiết kế;

+ Vòng bi cụm bánh xe di chuyển cầu trục bị vỡ do quá trình lắp không gia

nhiệt bằng máy gia nhiệt mà lại luộc vòng bi, hơn nữa Nước ta có khí hậu nhiệt đới

gió mùa, ẩm thấp, lạnh khô rõ rệt, do đó điều kiện tự nhiên có ảnh hưởng rất lớn

đến nguyên vật liệu được bảo quản trong kho . Nhiều nguyên vật liệu được bảo

quản trong kho do điều kiện khí hậu bị oxy hóa, han rỉ, giảm chất lượng ... Khi xuất

kho không có bộ phận kiểm định chất lượng dẫn đến các nguyên vật liệu kém chất

lượng vẫn được đưa vào sản xuất và cuối cùng là cho ra sản phẩm kém chất lượng.

Trang 82

+ Biến tần điều khiển bị rơi hẳn xuống dưới không điều khiển lên xuống được

do khi nhập kho để quá lâu ảnh hưởng đến quá trình làm việc khi có tải, mạch PLC

bị ẩm. V.v…

Đây chính là lãng phí do hàng sửa: Vì theo hợp đồng đã ký chủ đầu tư sẽ giữ

lại 5% giá trị hợp đồng trong 1 năm nếu trong 30 ngày sửa chữa khắc phục được

vấn đề thì sẽ lấy được 5% hợp đồng còn nếu sửa không tốt thì sẽ mất 5 % giá trị

hợp đồng hơn nữa lãng phí phải trả lương cho 20 công nhân, máy móc thiết bị đi

thuê, vật tư phụ. V.v… không sản xuất được gì mà vẫn tốn chi phí. Bởi vì nếu

không làm tốt các công việc này thì phải sản xuất lại 1 cầu trục 450 tấn cho hợp

đồng là điều không thể không tránh khỏi.

Vì vậy kết quả lãng phí hàng sửa chính là 5% bảo hành trên hợp đồng đã ký

kết.

Với những số liệu thống kê theo ví dụ như trên ta có thể tính được lãng phí về

mặt tiền bạc do lãng phí hàng sửa cho 1 năm là :

a = 1 năm Công ty sẽ mất 2% doanh thu để đi sửa chữa thiết bị nâng.

b = Doanh thu năm 2011 là: 2.964 tỷ VNĐ

c = a x b

Thay số:

c = 59.280,000,000 VNĐ

Với lãi suất năm 2011 là 21% thì d = 12.448,800,000 VNĐ/năm

Như vậy lãng phí 1 năm sẽ là:

e = 71.728,800,000 VNĐ/năm

Vậy số tiền lãng phí do di chuyển tính cho vận chuyển tôn tấm tới sàn thao tác

cắt sắt là: 71.728,800,000 VNĐ/năm

* Cơ hội cải tiến cho việc lãng phí này là:

- Để khắc phục chung cho tình trạng lãng phí do hàng sửa, ta cần xác định các

cơ hội cải tiến cho các nguyên công khi gia công thiết bị nâng.

+ Bố trí sắp xếp lại các công đoạn sao cho phù hợp với luồng sản xuất;

Trang 83

+ Hàng tháng, hàng quý bộ phận vật tư kiểm tra tình trạng thiết bị dụng cụ, vật

tư trang thiết bị sử dụng để có kế hoạch sản xuất và xuất hàng.

+ Đầu tư mới các thiết bị gia công, dụng cụ lắp thông dụng rồi bàn giao cho

từng xưởng sản xuất (vd: mua máy gia nhiệt vòng bi trước khi lắp hiện nay vẫn là

luộc dầu để lắp V.v…).

+ Đào tạo cán bộ thiết kế để các khâu có thể kiểm tra chéo thiết kế của nhau thay

vì hiện nay chỉ có 1 mình trưởng phòng kiểm tra.

Tóm lại: Để tránh lãng phí cho hàng sửa áp dụng công cụ theo mô hình sản xuất

Lean Công ty cần phải chất lượng ngay từ gốc “ làm đúng ngay từ đầu”. Không nên

chạy theo lợi nhuân mà bỏ qua chất lượng.

D) Lãng phí do gia công thừa:

Do xí nghiệp có khí Quang Trung – Ninh Bình là đơn vị chuyên sản xuất thiết bị

nâng hạ hàng đầu trong cả nước nên là việc có cả siêu thị về thiết bị nâng là chuyện

rất đáng khuyến khích để phát triển vì để khi khách hàng cần có thể mua luôn về để

sử dụng không phải mất thời gian đợi thiết kế và kéo dài thời gian chờ đợi sản xuất.

quan trọng hơn nữa là nó còn làm tăng doanh thu hay giảm doanh thu của Công ty.

Điều quan trong nữa Công ty cũng muốn là đơn vị đầu tiên sẽ xuất khẩu thiết bị

nâng hạ ra nước ngoài và các nước trong khu vực.

* Đánh giá lãng phí sản xuất thừa trong quá trình sản xuất kinh doanh:

Theo phân tích đánh giá của các chuyên gia trong doanh nghiệp thì sản phẩm do

sản xuất thừa trong những năm sản xuất có những nguyên nhân chủ yếu như:

+ Vì là Doanh nghiệp có siêu thị cần cẩu;

+ Các thiết bị nâng hạ sản xuất theo khối lượng nâng chẵn (5 tấn, 10 tấn, 15 tấn,

20 tấn, 25 tấn, 30 tấn , 35 tấn. V.v…);

+ Bởi vậy khi khách hàng cần mua thiết bị nâng với khối lượng 48 tấn, nếu để

thiết kế, sản xuất thì sẽ mất công chờ đợi và mất đi cơ hội bán được thiết bị bởi vậy

mà giao ngay thiết bị nâng với tải trọng cao hơn là 50 tấn đây chính là lãng phí do

gia công thừa. Mà lãng phí ở đây ta không định lượng bằng số liệu thực tế được (ví

Trang 84

dụ: vòng bi lắp không cần tải trọng lớn hơn, cẩu 50 tấn thì các tấm dầm phải là tôn

16, cáp nâng to hơn. V.v…);

Đây chính là lãng phí do gia công thừa

+ Trên thực tế 1 năm chỉ xảy ra rất ít trường hợp tại cơ khí Quang Trung;

* Cơ hội cải tiến cho việc lãng phí này là:

- Để khắc phục chung cho tình trạng lãng phí do gia công thừa, ta cần xác định

các cơ hội cải tiến cho các nguyên công khi gia công thiết bị nâng.

+ Về phần kết cấu thép vẫn chế tạo theo trọng lượng nâng tải theo số chẵn;

+ Chưa nên chế tạo, lắp đặt cụm xe con theo trọng lượng nâng tải của kết cẩu

thép mà để sau khi khách hàng xác nhận đơn đặt hàng sẽ tiến hành sản xuất;

+ Đội ngũ cán bộ thiết kế sẽ thiết kế sẵn các xe con nâng hạ theo các loại trọng

lượng nâng;

E) Lãng phí thao tác:

Trong quá trình gia công chế tạo thiết bị không tránh khỏi lặp lại những thao tác

thừa không nên đáng có và những nguyên công này không thể định lượng bằng thời

gian thao tác nhưng rất quan trọng trong các nguyên công quyết định cho việc sản

xuất nhanh hay chậm để sản xuất ra 1 thiết bị nâng những thao tác trong nguyên

công đó là:

- Theo dõi quá trình làm việc của công nhân tại xưởng sản xuất tác giả nhận thấy

công nhân làm việc, đi lại một cách tự do, thao tác không đồng nhất, mất nhiều thời

gian cho những di chuyển lãng phí như: tìm kiếm thiết bị, tìm kiếm tài liệu, kiểm tra

thiết bị xem có khả năng thực hiện được công việc yêu cầu không…

- Do chưa có các hướng dẫn công việc chi tiết, cụ thể cho việc bảo trì sửa chữa

từng bộ phận, hầu hết công nhân đều làm việc theo kinh nghiệm của bản thân. Nên

trong quá trình làm việc thao tác, trình tự công việc của công nhân là không đồng

nhất và còn rất nhiều điểm không hợp lý như thực hiện những thao tác không liên

quan đến công việc, làm sai trình tự công việc, lập đi lập lại các bước trong qui trình

dẫn đến hiệu quả sản xuất thấp, chu kỳ sản xuất chậm.

Trang 85

- Dùng 1 dao tiện trục bậc, trong khi đó có thị trường cung cấp rất nhiều loại dao

tiện định hình để tiên trục bậc

- Không dùng bộ đồ ghá để phay rãnh then trên cùng nguyên công tiện mà phải

tháo trục ra để ghá lên máy phay điều này gây ra lãng phí do di chuyển sang máy

khác và phải căn chỉnh máy và thiết bị để gia công,

- Không thiết kế dưỡng để khoan hệ lỗ trên cụm bánh xe di chuyển và hệ lỗ của

hộp giảm tốc mà vẫn phải dùng máy khoan sau đó lại chuyển qua máy doa để doa

hệ lỗ.

- Ngoài ra một điều còn gây ra lãng phí thao tác rất quan trọng đó là khi cán bộ

vật tư bóc tách bản vẽ và pha cắt nhưng người công nhân trực tiếp ngại tìm tấm tôn

chưa sử dụng hết nên không tuân theo bản vẽ pha cắt mà tiện thì lấy luôn tấm tôn

còn nguyên để pha cắt không tận dụng những tấm tôn còn tận dụng được để sử

dụng. Chính điều này thể hiện cho ta thấy là trình độ quản lý theo kiểu quản lý cũ

có nhiều yếu điểm do chưa biết sử dụng công cụ máy tính hỗ trợ cho pha cắt nên

xảy ra lãng phí vật tư, lãng phí thao tác. V.v…).

Để đánh giá được sự ngăn nắp và thuận tiện của phương tiện sản xuất ta tiến

hành xây dựng các chỉ tiêu đánh giá về 5S và tiến hành đánh giá tại các khu vực của

từng bộ phận làm việc.

Xem bảng 2.56:

Trang 86

Bảng 2.56: Biểu mẫu đánh giá về 5S.

Mục

Nội dung đánh giá

Điểm 1 2 3 4 5 x

c ọ l g n à S

p ế x p ắ S

ẽ s h c ạ S

X X

c ó s n ă S

g n à s n ẵ S

x X X

1. Có hướng dẫn về những công cụ cần thiết cho sản xuất không? 2. Những thiết bị, dụng cụ không cần thiết có được đánh dấu phân biệt chưa? 3. Dụng cụ, thiết bị không cần thiết đã chuyển vào khu vực lưu trữ tạm thời chưa? 4. Chỉ có những thiết bị, dụng cụ cần thiết: Bàn, ghế, máy tính, tài liệu hướng dẫn, thiết bị kiểm tra, dụng cụ trong khu vực làm việc. 5. Thiết bị, dụng cụ trong khu vực lưu trữ tạm thời đã được dời đi chưa? 1. Thiết bị, dụng cụ cần thiết trong khu vực đã được sắp xếp gọn gàng chưa? 2. Thiết bị, dụng cụ trong khu vực làm việc có dễ dàng được tìm thấy không? 3. Thiết bị, dụng cụ có dễ dàng nhận ra khi ở sai vị trí không? 4. Thiết bị, dụng cụ sử dụng hàng ngày có sắp xếp gần vị trí làm việc không? 5. Không có thiết bị, dụng cụ trùng lặp trong khu vực làm việc. 1. Bàn ghế, tủ, kệ, giá, tài liệu, dụng cụ, thiết bị kiểm tra trong khu vực làm việc có được dãn nhãn không? 2. Có đánh dấu vị trí tất cả các thiết bị, dụng cụ trong khu vực làm việc chưa? 3. Có hướng dẫn thực hiện vệ sinh chưa? (Ai chịu trách nhiệm thực hiện? Thực hiện khi nào? Ở đâu?) 4. Tất cả công cụ, thiết bị, bàn ghế có lau chùi sạch sẽ, gọn gàng và ở đúng vị tri không?. 5. Nền nhà, tường nhà, đường đi khu vực sản xuất có được quét dọn sạch sẽ không, có bảng chỉ dẫn đường di trong Công ty chưa? 1. Hướng dẫn cho việc sàng lọc, tối ưu và quét dọn. 2. Hướng dẫn có được treo ở đúng khu vực không? 3. Tất cả công nhân hiểu về trách nhiệm thực hiện 5S (Thực hiện ở đâu? Khi nào?) 4. Có bảng hiển thị tiến độ triển khai 5S, kết quả 5S của từng bộ phận, hình ảnh trước và sau khi thực hiện 5S tại từng khu vực. 5. Có lịch trình cho việc bảo dưỡng, lau chùi thiết bị, dụng cụ, bàn ghế, máy móc ở từng khu vực (Ai chịu trách nhiệm? Bao lâu một lần). 1. Kế hoạch cho việc đào tạo 5S cho từng người. 2. Tất cả mọi người đã tham gia thực hiện 5S hàng ngày, hàng tuần. 3. Tuần trước đó 5S có được thực hiện theo đúng hướng dẫn không. 4. Đồ dùng cá nhân được để đúng nơi qui định. 5. Bảng biểu hướng dẫn 5S có được cập nhật thường xuyên không?

X X Điểm: Sàng lọc:11 Sắp xếp:13 Sạch sẽ:9 Săn sóc:9 Săn sàng:11 Người đánh giá: Bộ phận được đánh giá: Tuần:

Trang 87

Hình 2.22: 5S Xưởng lắp

Hình 2.21: 5S Xưởng gia công tinh

Hình 2.24: 5S Xưởng làm sạch

Hình 2.26: 5S Xưởng sơn

Hình 2.23: 5S Xưởng khuôn mẫu

Hình 2.25: 5S Xưởng G/c kết cấu thép

Hình 2.27: Xưởng đúc

Trang 88

Qua việc phân tích tại các khu vực sản xuất ta thấy 5S và hệ thống ISO chưa

trở thành công việc hàng ngày của mỗi công nhân, công ty chỉ quan tâm tới việc

thiết bị có được giao đúng hạn không mà chưa thực sự quan tâm tới những hoạt

động cụ thể hàng ngày của công nhân, do đó chưa trang bị cho công nhân những

trang thiết bị cần thiết để cải thiện môi trường làm việc.

Để khắc phục chung cho tình trạng lãng phí do thao tác, ta cần xác định các cơ

hội cải tiến cho các nguyên công khi gia công thiết bị nâng qua đó ta có một số giải

pháp như sau:

- Áp dụng dùng thẻ Kanban báo hiệu quy cách vật tư còn, hết xem hình (2.19);

- Thực hiện chương trình 5S vào trong xưởng sản xuất cũng như văn phòng;

- Sử dụng bộ đồ ghá phay để phay rãnh then trên máy tiện;

- Dùng dưỡng để khoan hệ lỗ hộp giảm tốc và các bánh xe di chuyển;

- Dùng dao tiện định hình để tiện trục bậc.

F) Lãng phí chi phí tài chính cho vật tư tồn kho

- Những nguyên nhân gây ra lãng phí:

+ Với việc bố trí mặt bằng sản xuất hiện nay của xí nghiệp cơ khí Quang Trung

– Ninh Bình nằm dải rác 3 nơi trên Thành phố Ninh Bình như này vấp phải việc di

chuyển rất khó khăn trong quá trình sản xuất.

+ Máy móc thiết bị chưa được đặt liên thông với nhau theo quy trình sản xuất

điều này sẽ rất ảnh hưởng và gây lãng phí trong quá trình di chuyển. mặt khác máy

móc thiết bị công nghệ không được sắp xếp hợp lý theo quy trình thì sẽ tạo ra dòng

di chuyển ngược của bán thành phẩm trong xí nghiệp, điều này gây ra cản trở trong

sản xuất và làm chu trình sản xuất chưa được lưu thông.

+ Bên cạnh đó, vật tư và bán thành phẩm giữa các công đoạn cũng chưa được

xắp xếp ở vị trí hợp lý nhất cho các nguyên công kế tiếp theo (ví dụ: vòng bi, biến

tấn, thiết bị điện sau khi nhập về được lưu kho tại số 494 đường Nguyễn Huệ khi

cần lắp ráp thì mới được chuyển tới nơi lắp ráp). Đúng ra thì vị trí lưu kho không

cần để hết tại đây mà cần phải lưu kho chia đều cho cả 3 nơi sản xuất, lắp ráp theo

tình hình sản xuất một phần không quá tải mặt bằng lưu kho tại một nơi nào đó.

Trang 89

Điều này thể hiện cách thức tổ chức sắp xếp của xí nghiệp hiện nay vẫn theo quan

niệm cũ…mặc dù xí nghiệp đã và đang triển khải hệ thống ISO 9001-2000 và thực

hiện chương trình 5S cho phân xưởng sản xuất.

+ Một vấn đề nữa cũng có tác động ảnh hưởng đáng kể đến việc lãng phí tồn

kho đó chính là vật tư của xí nghiệp đều được nhập từ trong nước và ngoài nước để

phục vụ cho dự án. Do vậy xí nghiệp luôn có một lượng hàng tồn kho nhất định để

tránh thiếu hụt hàng hóa trong quá trình triển khai sản xuất phục vụ thi công dự án,

mặt khác việc đặt hàng dự trữ cũng do một phần yêu cầu từ phía chủ đầu tư dự án vì

họ muốn đảm bảo là luôn phải chứng minh được năng lực sản xuất của xí nghiệp

hay ít nhất là hàng hóa đã nhập về cảng tại Việt Nam. Vì thế mà lượng hàng tồn kho

tại xí nghiệp tại 3 nhà máy luôn trong trạng thái rất nhiều trong giai đoạn bắt đầu

thực hiện gia công cho dự án.

+ Mặt khác không phải những mặt hàng nhập khẩu không phải lúc nào cũng đáp

ứng đúng theo kế hoạch (ví dụ: thời gian chờ làm thủ tục hải quan, biến động giá cả

V.v…).

+ Ngoài ra do biến động giá cả của thị trường nên Công ty cũng nhập vật tư về

nhiều hơn so với thực tế sản xuất của nhà máy. Vì vậy mà dẫn đến việc luôn dự

phòng tồn kho trước để tránh tình trạng thiếu hụt vật tư cho sản xuất và cũng dự

phòng cho việc kiểm hóa hàng nhập (KCS) và thời gian dự trữ lên đến 90  100

ngày, ở đây cho ta thấy vấn đề lập kế hoạch sản xuất cho dây chuyền không tốt đã

tạo ra các khoảng thời gian lãng phí chính là (lãng phí tồn kho vật tư cho sản xuất

và lãng phí thao tác, lãng phí do gia công thừa).

+ Kế hoạch nhập vật tư không đi liền với thực tế sản xuất, khi có dự án là nhập

vật tư về.

+ Do thời gian lưu kho kéo dài nếu không sản xuất hết (vì không có đơn hàng

hoặc vật tư nhập về không dùng được theo đúng chủng loại cho dự án đã ký hợp

đồng). Hơn nữa do sản xuất kéo dài làm tăng chi phí tài chính mua vật tư thực hiện

cho sản xuất:

* Vay tiền để mua vật tư sản xuất thì phải chịu chi phí lãi vay.

Trang 90

* Nếu có tiền mặt thì mất chi phí cơ hội, lãi gửi ngân hàng.

Kết luận chương 2

Qua phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của xí nghiệp cơ khí Quang

Trung – Ninh Bình cho ta thấy. Hệ thống sản xuất theo nguyên tắc truyền thống bộc

lộ rất nhiều khuyết điểm, lãng phí chưa được giảm thiểu.

Những lãng phí và khiếm khuyết của hệ thống sản xuất tại Công ty có thể sẽ

được khắc phục nếu cải tiến mô hình sản xuất truyền thống hiện tại bằng hệ thống

sản xuất hiệu quả Lean, xây dựng lộ trình để áp dụng từng bước hệ thống sản xuất

Lean vào các phân xưởng của xí nghiệp.

Với việc bố trí mặt bằng nhà xưởng như hiện nay tại xí nghiệp cơ khí Quang

Trung – Ninh Bình đã tạo ra không ít lãng phí do phải di chuyển. Việc sắp xếp khu

vực kho bãi hay bán thành phẩm chưa được hợp lý đã gây ách tắc trong quá trình

vận chuyển giữa các nguyên công. Do vậy khi triển khai và ứng dụng mô sản xuất

Lean thì việc tối ưu hóa mặt bằng cho nhà máy mang một tính chất rất quan trọng

trong việc giảm các chi phí do lãng phí hiện đang còn tồn tại.

Các yếu điểm đang tồn đọng gây ra lãng phí cần được cải tiến để nâng cao

năng suất cho dây chuyền sản xuất thiết bị nâng hạ như sau:

- Quy hoạch mặt bằng chưa tốt gây ra ách tắc trong lưu thông và tạo ra các

dòng di chuyển ngược của thiết bị, nguyên vật liệu;

- Kế hoạch sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu đầu vào, ra chưa nhịp nhàng

chặt chẽ;

- Chưa có quy trình chuẩn cho từng công việc dẫn đến không có cơ sở để xác

định năng lực thực tế đang có được vì vậy mà hiện tượng dư và thiếu nhân công là

điều không thể không xảy ra;

- Cách sắp xếp quy mô loạt sản xuất chưa hợp lý, chưa cân đối được giữa sản

xuất và tiêu thụ sản phẩm;

- Triển khai thực hiện an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp kết hợp đi kèm

với chương trình 5S tạo thông thoáng nơi làm việc;

Trang 91

- Để triển khai Lean trong nhà máy sản xuất, cần có chương trình huấn luyện

cho đội ngũ nhân viên, đồng thời thiết lập một nhóm Lean kết hợp với các phòng

ban. Nhóm này có thể vừa thực hiện công việc hàng ngày tại phòng ban, phân

xưởng đang làm việc và đồng thời thêm nhiệm vụ trong dự án triển khai Lean;

- Xây dựng một tập thể với tinh thần làm việc nhóm được đưa lên hàng đầu, một

tập thể hỗ trợ lẫn nhau, khuyến khích và học hỏi cùng nhau tiến bộ bằng cách phối

hợp thông qua các cuộc họp. Tuy nhiên cũng cần có những cá nhân vượt trội, Công

ty cần có những chính sách để phát triển những cá nhân này về kỹ năng làm việc,

kiến thức sâu rộng về vấn đề kỹ thuật của Công ty… tập thể gắn kết tạo nên nền

tảng tốt cho Công ty từ đó làm cho người lao động yên tâm hơn khi gắn bó làm việc

với Công ty.

- Cần xác định rõ sứ mệnh, những nguyên tắc làm việc cùng với các công cụ trợ

giúp để hoàn thành tốt công việc. Cần xóa bỏ dần dần tư tưởng sản xuất theo lô

truyền thống. Trong cách sản xuất theo lô, các công nhân không hề có các phối hợp

với nhau mà họ thực hiện công việc rất riêng rẽ từ đó tạo ra dư thừa dẫn đến tồn

kho và gây ra lãng phí. Bên cạnh đó với việc sản xuất theo lô thì công nhân của một

công đoạn nào đó hầu như không thể biết được các sai xót hay trục trặc của các

công đoạn khác và rất dễ dẫn đến việc vô trách nhiệm với các lãng phí xảy ra trong

nhà máy. Phải tạo được sự phối hợp làm việc trong nhóm và huấn luyện cho công

nhân các công cụ của Lean cho dây chuyền sản xuất thiết bị nâng hạ như: 5S,

Poka-Yoke, các bảng biểu thể hiện trực quan dễ nhận biết…

a) Đối với lực lượng công nhân sản xuất trực tiếp trong nhà máy

- Cần xây dựng bảng thao tác chuẩn, huấn luyện cho công nhân tuân theo các

trình tự làm việc đã được xây dựng và buộc phải làm theo quy trình đó;

- Huấn luyện tác phong làm việc chuyên nghiệp: tạo thói quen tuân thủ các quy

định về an toàn lao động trong nhà máy, tuân thủ nghiêm ngặt quy trình sản xuất,

tạo thói quen làm việc vì chất lượng, xây dựng thói quen làm việc nhóm…;

Trang 92

- Huấn luyện cho mỗi công nhân trở thành một người kiểm soát chất lượng trên

dây chuyền tại công đoạn mình đang làm việc để thực hiện ‘‘chất lượng ngay từ

gốc’’, tránh sản phẩm bị lỗi được chuyển qua công đoạn khác.

- Tạo cho mỗi công nhân thói quen biết dừng chuyền khi phát hiện lỗi xảy ra

trên bán thành phẩm của công đoạn.

b) Đối với cán bộ quản lý sản xuất

- Đào tạo về phương pháp Lean trong sản xuất;

- Xây dựng dự án triển khai Lean với sự tham gia của tất cả cán bộ quản lý sản

xuất;

- Xây dựng lại quy trình sản xuất chặt chẽ hơn;

- Triển khai cách thức xây dựng bảng thao tác chuẩn.

C) Đối với đội ngũ thực hiện Lean của Công ty

Những thành quả khi ứng dụng phương thức Lean vào quy trình sản xuất là rất

khó khăn và tốn rất nhiều chi phí. Đạt được đã khó, nhưng duy trì còn khó hơn. Vì

thế cần phải có những nhân viên chuyên về sản xuất Lean, phải thành lập đội ngũ

Lean gồm những chuyên viên tư vấn về Lean độc lập và những cá nhân thuộc phân

xưởng sản xuất để thực hiện chức năng của Lean gồm: huấn luyện, theo dõi sản

xuất và thực hiện các cải tiến ngày càng tốt hơn cho quy trình sản xuất theo phương

pháp Lean, đồng thời đội ngũ này cũng bao gồm các thành viên của phòng ban

khác trong Công ty để họ có thể hiểu và có phần đóng góp nhất định cho định

hướng Lean của toàn Công ty.

Với xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình mô hình Lean tỏ ra là một lựa

chọn phù hợp, đúng đắn cho thời điểm hiện tại giúp doanh nghiệp hoạt động một

cách hiệu quả hơn.

Qua những số liệu được tổng kết trong những năm vừa qua ta thấy còn tồn tại

quá nhiều lãng phí trong từng bộ phận, công việc cụ thể. Nếu giảm thiểu được

những lãng phí đó sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao được hiệu suất làm việc, cải

thiện chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, tạo ra một môi trường làm việc

thoải mái, hiện đại.

Trang 93

Những số liệu về lãng phí và thiệt hại cho doanh nghiệp đã và đang nói lên tính

cấp thiết phải có một giải pháp, hướng đi mới để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp. Xây dựng và áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn LEAN

vào trong hệ thống làm việc của doanh nghiệp là một giải pháp hợp lý.

Để có thể triển khai việc áp dụng Lean cho toàn bộ xí nghiệp được hiệu quả,

giai đoạn đầu xí nghiệp cần chọn lĩnh vực cụ thể cho một phân xưởng làm thí điểm.

Trong chương sau của luận văn sẽ mô tả việc áp dụng Lean mang lại lợi ích như

thế nào để từ đó đề xuất một số giải pháp cho cải tiến và áp dụng mô hình sản xuất

Lean của xí nghiệp.

Trang 94

CHƯƠNG III

XÂY DỰNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN TẠI XÍ NGHIỆP CƠ KHÍ

QUANG TRUNG - NINH BÌNH.

3.1. Định hướng mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp cơ khí

Quang Trung – Ninh Bình

* Bối cảnh chung của nền kinh tế:

Việc Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế

giới WTO đã đánh dấu một mốc quan trọng trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế

của nước ta . Để thực hiện nghĩa vụ thành viên WTO, Việt Nam đã tiến hành điều

chỉnh chính sách thương mại theo hướng minh bạch và thông thoáng hơn , ban hành

nhiều luật và các văn bản dưới luật để thực hiện cam kết đa phương, mở cửa thị

trường hàng hóa, dịch vụ, cũng như các giải pháp cải cách đồng bộ trong nước

nhằm tận dụng tốt các cơ hội và vượt qua thách thức trong quá trình hội nhập. Khi

gia nhập WTO, các doanh nghiệp có nhiều cơ hội phát triển nhưng cũng gặp không

ít khó khăn trong quá trình hội nhập do những hạn chế về công nghệ và quản lý. Do

đó các doanh nghiệp Việt Nam phải cố gắng nhiều hơn trong việc phát huy tối đa

các nguồn lực nhằm đạt được hiệu quả lao động cao nhất để có thể cạnh tranh và

đứng vững trên thương trường đang trên đà hội nhập quốc tế.

* Các mục tiêu định hướng:

Xuất phát từ mục tiêu kinh doanh cụ thể của xí nghiệp cơ khí Quang Trung –

Ninh Bình là tập trung nâng cao chất lượng hoạt động và thoả mãn khách hàng, cải

tiến liên tục để đáp ứng mọi thay đổi của môi trường, đầu tư mở rộng sản xuất, đáp

ứng mọi thay đổi, mọi yêu cầu của thị trường, Công ty có những định hướng cụ thể

như sau:

- Trở thành một trong những nhà cung ứng hàng đầu Việt Nam về thiết bị

nâng, cầu trục, cổng trục. Từng bước chiếm lĩnh thị trường kết cấu cơ khí, cơ khí

Trang 95

thủy công và nhà thép tiền chế …

- Coi trọng việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo chất lượng nguồn

nhân lực tương xứng với quy mô đầu tư, thiết bị, hạ tầng cơ sở của nhà máy nhằm

thoả mãn ngày càng tốt yêu cầu của khách hàng.

- Nhanh chóng hoàn thiện tổ chức, đưa các dự án mới vào hoạt động sản xuất.

Để hoạt động theo định hướng kinh doanh đã đề ra, mục tiêu của hoạt động

quản lý của nhà máy hiện nay cần phải đạt được là:

- Nâng cao công tác quản lý chất lượng, nhất là đưa ra các sản phẩm chất

lượng phù hợp với nhu cầu khách hàng bằng cách triển khai áp dụng phương pháp

Quản lý chất lượng hiện đại làm tăng chất lượng, giảm giá thành sản phẩm mà ở

đây là sử dụng mô hình sản xuất Lean.

- Sử dụng tiết kiệm, hiệu quả các loại vật tư dùng cho sản xuất để giảm giá

thành sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh.

- Hoàn thiện bộ máy quản lý của xí nghiệp bằng cách cơ cấu lại bộ máy. Công

ty phải tiến hành đào tạo, tuyển dụng để có được nguồn nhân lực chất lượng cao đáp

ứng mọi nhu cầu về quản lý chất lượng một cách chuyên nghiệp.

3.2. Đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, bài học thực tiễn

3.2.1. Đào tạo nâng cao trình độ tay nghề;

a, Mục đích;

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, đòi hỏi dù ở bất cứ doanh nghiệp nào

cũng phải đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh. Điều này phụ thuộc vào trình độ,

kiến thức, kinh nghiệm của người lao động.

Như chúng ta đã biết người lao động là một trong các yếu tố ảnh hưởng đến chất

lượng sản phẩm, để tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt thì chúng ta phải có một lực

lượng lao động có trình độ vì sản phẩm do con người làm ra và tình hình kinh tế có

nhiều biến động, hệ thống nhân sự tại Công ty chưa thực sự ổn định, lượng nhân sự

ra vào công ty còn lớn. Công ty phải tuyển mới liên tục, công nhân chưa được đào

tạo bài bản đã phải tham gia sản xuất. Tình trạng nhân sự như vậy gây ra rất nhiều

khó khăn cho việc tổ chức sản xuất.

Trang 96

Để đảm bảo cho người lao động có đủ khả năng thực hiện công việc ở hiện tại

và tương lai, đồng thời để cho họ nhận thức được vai trò và trách nhiệm của mình

trong công việc cũng như làm cho người lao động thấy rõ được chất lượng sản

phẩm ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty, ảnh hưởng đến lợi ích của mình.

Công ty phải liên tục đào tạo và nâng cao trình độ người lao động thì mới có một

lực lượng nhân sự đáp ứng ngày càng cao cho hệ thống quản lý nhằm ổn định và

nâng cao chất lượng sản phẩm.

b. Nội dung thực hiện;

Để hoàn thiện hệ thống nhân sự của Công ty, Công ty cần thực hiện một số giải

pháp sau:

+ Dựa vào định hướng phát triển và kế hoạch phát triển của công ty phòng hành

chính nhân sự phải xác định thời điểm, nhu cầu, yêu cầu của vị trí tuyển dụng để có

kế hoạch tuyển dụng và đào tạo một cách kịp thời tránh hiện tượng thiếu nhân sự

ảnh hưởng đến quá trình tổ chức sản xuất.

+ Các phòng ban cùng kết hợp để tổ chức xây dựng bậc tay nghề và tổ chức hội

thi kiểm tra tay nghề và nâng cao tay nghề để đánh giá trình độ cán bộ công nhân

viên. Từ đó có kế hoạch đào tạo huấn luyện cho những người chưa đạt yêu cầu và

nâng cao tay nghề cho người lao động.

+ Tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên tham gia các lớp bồi dưỡng về

chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao kỹ năng làm việc. Có chính sách ưu đãi khuyến

khích người lao động nâng cao trình độ như hỗ trợ một phần kinh phí đào tạo, tạo

điều kiện về thời gian…

+ Để khuyến khích đội ngũ cán bộ phát huy hết tài năng, sáng tạo trong công

việc, trong sản xuất kinh doanh, công ty cần có những biện pháp khuyến khích,

khen thưởng, hay biện pháp hành chính sau:

- Những người thể hiện tinh thần trách nhiệm, trình độ chuyên môn, nhân cách,

trình độ quản lý… phù hợp có thể bầu vào vị trí lãnh đạo.

- Thưởng bằng vật chất, lên lương trước thời hạn, lên lương đặc biệt cho những

người đóng góp nhiều trí tuệ, sáng tạo trong sự phát triển của Công ty.

Trang 97

- Có biện pháp xứ lý thỏa đáng đối với cán bộ không đảm nhận được công việc,

không có chuyên môn, thiếu tinh thần trách nhiệm bằng hình thức bố trí công việc

khác hoặc cho thôi việc.

Bên cạnh đó, Công ty cần nâng cao hơn nữa trình độ tay nghề của công nhân sản

xuất và đội ngũ kỹ thuật của Công ty. Công nhân và đội ngũ kỹ thuật sản xuất là

người trực tiếp sản xuất, đối với công nhân trực tiếp vận hành máy móc thì ngay cả

trong điều kiện sản xuất tự động hóa thì máy móc thiết bị vận chịu sự chi phối của

người điều hành nó. Trong điều kiện sản xuất, cả đội ngũ công nhân lẫn nhân viên

kỹ thuật muốn cho các sản phẩm đạt tiêu chuẩn phải luôn chú trọng đến trình độ,

năng lực của họ. Để thực hiện công việc này, Công ty có thể áp dụng nhiều hình

thức:

Có các hình thức đào tạo sau:

- Tổ chức các lớp đào tạo ngay trong Công ty.

- Xác định các lĩnh vực cần đào tạo.

- Lập kế hoạch đào tạo: Thời gian, địa điểm, số lượng người đào tạo….

- Dựa vào lĩnh vực cần đào tạo có thể mời người ở bên ngoài công ty hoặc nhân

viên ở các phòng ban có kinh nghiệm trong lĩnh vực cần đào tạo đứng ra giảng dạy.

- Đào tạo bằng cách kèm cặp trực tiếp trong công việc.

- Cử người đi đào tạo bên ngoài: Công ty cần lựa chọn những người trẻ, có khẳ

năng, ý thức gắn bó lâu dài với Công ty để đưa đi đào tạo có thể đào tạo trong nước

hoặc nước ngoài. Hình thức này có thể giúp Công ty có thể tiếp cận được với công

nghệ mới, cập nhật được kiến thức mới học hỏi được nhiều kinh nghiệm ở bên

ngoài nhưng chi phí cao và thời gian lâu.

- Yêu cầu những người đào tạo sau mỗi một khóa đào tạo phải viết một bản báo

cáo thu hoạch hoặc làm bài kiểm tra để đánh giá kết quả đào tạo.

- Hàng tháng tổ chức tuyên dương những cán bộ công nhân viên có thành tích

xuất sắc trong công việc được giao và những người có các sáng kiến cải tiến áp

dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh làm lợi cho công ty. Nếu cá nhân nào được

tuyên dương 6 tháng liên tiếp thì sẽ tăng lương đặc biệt 15% mức lương cơ bản.

Trang 98

c. Kết quả dự kiến đạt được;

Trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên được nâng cao sẽ có tác động rõ ràng

rệt đến duy trì và mở rộng thị trường. Qua quá trình đào tạo, đội ngũ nhân viên

được bồi dưỡng những kiến thức phù hợp với nền kính tế thị trường, tư duy sáng tạo

được phát huy sẽ kích thích tinh thần làm việc, cống hiến vì mục tiêu phát triển của

Công ty. Bên cạnh đó, tay nghề của đội ngũ công nhân, nhân viên kỹ thuật được

nâng cao sẽ giảm bớt những thao tác thừa, tiết kiệm được thời gian, nguyên vật liệu.

Trình độ người lao động càng cao thì họ sẽ hoàn thành tốt công việc được giao,

sản phẩm làm ra đảm bảo chất lượng. Tỷ lệ phế phẩm giảm, năng suất lao động

tăng và chi phí sản xuất ngày càng giảm.

3.2.2 Bài học thực tiễn

Trong thực tế đã luôn cho chúng ta thấy những kết quả đạt được khi áp dụng hệ

thống sản xuất Lean, một lần nữa chứng minh rằng việc áp dụng Lean mang lại

nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như tiết kiệm chi phí, giảm thời gian sản xuất, sử

dụng hợp lý mặt bằng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng thích

ứng của doanh nghiệp với thị trường. Tuy nhiên, thực tế cũng chứng minh việc áp

dụng Lean vào doanh nghiệp có hệ thống sản xuất truyền thống không hề đơn giản

và đòi hỏi phải có nhiều nỗ lực từ phía doanh nghiệp. Sự thành công ban đầu trong

việc áp dụng Lean tại tình huống của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình có

thể được xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình lấy làm bài học để phát triển

hàng loạt các hoạt động liên tục cải tiến sau này cũng như là bài học quý báu cho

các doanh nghiệp khác tại Việt Nam học hỏi khi muốn đạt được những thành công

nhờ đổi mới hệ thống sản xuất truyền thống sang hệ thống sản xuất Lean:

a. Xác định lãng phí của mô hình sản xuất cũ

Theo quan điểm của Lean thì bất kỳ nhà máy hay xưởng sản xuất nào cũng tồn

tại những lãng phí, việc xác định lãng phí đó thuộc loại lãng phí nào để loại bỏ bằng

áp dụng công cụ của Lean nào đạt được kết quả tốt nhất.

Tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình, các lãng phí có thể nhận biết dễ

dàng do mô hình sản xuất truyền thống không thực hiện biện pháp liên tục cải tiến

Trang 99

để loại bỏ chúng, điều đó có nghĩa mô hình sản xuất cũ chưa giải quyết triệt để do

thiếu công cụ để thực hiện.

Trong tất cả 7 loại lãng phí, nghiêm trọng nhất là lãng phí sản xuất thừa vì nó

tạo ra và làm phát sinh thêm các lãng phí khác. Vận chuyển tới vận chuyển lui,

quãng đường di chuyển chưa hợp lý tới nói sản xuất (lãng phí vận chuyển), không

thực hiện theo bản vẽ pha cắt làm cho lãng phí thao tác.

Ví dụ: khi bản vẽ xuất tới người thực hiện công việc phải chọn vật tư phù hợp

với bản vẽ chỗ này đúng ra là vật tư lần trước chưa dùng hết thì mang ra dùng pha

cắt, nhưng đến khi thực hiện theo bản vẽ phải dùng vào tấm tôn thừa đó. Để đỡ tốn

thời gian tìm kiếm công nhân đã lấy ngay vật tư mới để gia công, nguyên nhân ở

đây do không để riêng và có ghi chép lại vật tư tồn kho để khi cần sử dụng ngay

điều này không những dẫn đến lãng phí thao tác mà còn làm lãng phí vật tư sản

xuất.

Khi đề xuất các giải pháp áp dụng hệ thống sản xuất Lean và thực hiện một số

cải tiến vào hệ thống sản xuất có thể loại bỏ các lãng phí này nhưng không thể loại

bỏ hết hoàn toàn. Tuy nhiên, mô hình sản xuất Lean giúp giảm thiểu các lãng phí

này một cách hiệu quả nhất và quá trình áp dụng Lean phải được thực hiện liên tục

về lâu về dài để dần loại bỏ hoàn toàn các lãng phí đó nhất là khi áp dụng nguyên

tắc JIT.

b. Thay đổi quan niệm sản xuất theo kiểu cũ của người quản lý

Cũng giống như tại tất cả các Công ty khi chuyển đổi từ hệ thống sản xuất

truyền thống sang hệ thống sản xuất Lean, thời gian đầu khi mới triển khai áp dụng

việc làm thay đổi quan niệm chuyển từ mô hình sản xuất cũ sang mô hình sản xuất

Lean từ cấp quản lý cho đến người lao động gặp nhiều khó khăn do người quản lý

và người lao động chưa quen. Nhưng qua công tác đào tạo, huấn luyện dần từng

bước và đưa ra những ví dụ thành công từ các doanh nghiệp khác, đặc biệt về ví dụ

tại các nhà máy Nike Việt Nam đã giúp thay đổi quan điểm của cấp quản lý và

người lao động trong xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình .

Trang 100

Áp dụng sản xuất Lean giống như uống thuốc kháng sinh, cần cho uống đúng

liều để loại bỏ căn bệnh lãng phí, vì có bệnh nên phải uống thuốc và phải kiêng cữ,

không phải lúc nào người bệnh cũng cảm thấy thoải mái về việc đó. Nếu ví thuốc

kháng sinh là công cụ Lean và uống thuốc đúng giờ và kiêng cữ hợp lý và việc phải

làm của cấp quản lý và người lao động khi áp dụng công cụ của Lean vào cải tiến

quy trình sản xuất. Qua thực tế tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình ,

nhận thấy các cấp quản lý và người công nhân cho rằng “việc cần phải làm” này

chính là những công việc làm thêm và cần phải có thêm lương và nếu đạt hiệu quả

thì phải có tiền thưởng, quan điểm này là hoàn toàn sai lệch so với quan điểm của

Lean. Việc thay đổi quan điểm này không hề dễ, tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung –

Ninh Bình sự thay đổi này chỉ đến sau khi:

(i) Khuyến khích họ phát hiện vấn đề, đưa ra các cải tiến để khắc phục và cùng

với họ thực hiện những cải tiến đó.

(ii) Chỉ ra cho họ vấn đề là các lãng phí từ hệ thống sản xuất họ đang làm bằng

những chứng cứ có thật và được họ thừa nhận nếu thay đổi sẽ giúp họ làm dễ hơn

và hiệu quả hơn.

(iii) Cho quản đốc và tổ trưởng đi học hỏi ở những nhà máy khác cùng ngành

chế tạo thiết bị nâng hạ và ngoài ngành để họ so sánh.

Hơn nữa, khi áp dụng các công cụ Lean để cải tiến chắc chắn sẽ tiết kiệm chi

phí, nguồn lực và công sức, đồng nghĩa với việc sẽ rút bớt người ra từ công việc này

chuyển sang công việc khác để làm tăng thêm các công việc mang lại giá trị cho

khách hàng. Tuy nhiên, người quản lý và người lao động rất lo sợ sẽ mất việc hay

nghĩ rằng mình làm việc không tốt nên bị chuyển công việc, làm cho việc cải tiến

gặp khó khăn. Một trong những đặc điểm rất cơ bản của sản xuất Lean là “không

một ai sẽ mất việc vì những cải tiến từ những ý tưởng của bất kỳ ai trong nhà máy”.

Thật vậy, Nike Việt Nam mất hơn 7 năm vẫn chưa thể thay đổi quan niệm hoàn

toàn của các cấp quản lý và người công nhân, do đó, họ vẫn tiếp tục và tiếp tục cải

tiến quy trình sản xuất của họ tiến gần đến mục tiêu của Lean hơn. Với xí nghiệp cơ

khí Quang Trung – Ninh Bình việc thay đổi suy nghĩ của các cấp quản lý và người

Trang 101

lao động cần thiết phải có thời gian và nỗ lực tiếp tục và tiếp tục cải tiến mô hình

sản xuất hiện tại.

c. Sự hậu thuẫn của cấp quản lý cao nhất

Một Công ty luôn có nhiều Dự án lớn phải làm về tài chính, marketing, nhân sự

và sản xuất. Thật vậy, cũng như bất kỳ dự án quan trọng nào khác của doanh

nghiệp, cải tiến về quy trình sản xuất luôn cần sự cam kết và hỗ trợ của cấp lãnh đạo

cao nhất là điều thiết yếu. Chắc chắn sẽ nảy sinh nhiều vấn đề khi triển khai hệ

thống Lean và các cấn đề này chỉ có thể được giải quyết khi ban giám đốc toàn tâm

với việc triển khai thành công Lean.

Tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình khi áp dụng Lean, dễ dàng nhận

thấy nếu những cải tiến đã triển khai thực hiện nếu không có sự hậu thuẫn của ban

lãnh đạo xí nghiệp thì không thể thực hiện được và không mang lại thành công. Sự

thành công cho đến nay trong việc áp dụng Lean tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung

– Ninh Bình là nhờ sự hỗ trợ mạnh mẽ từ phía ban giám đốc xí nghiệp, những

người đã hiểu và kiên định trên con đường cải tiến đổi mới hệ thống sản xuất.

d. Căn cứ lựa chọn công cụ Lean để áp dụng cho xí nghiệp cơ khí Quang

Trung Ninh Bình

Hệ thống sản xuất Lean có nhiều công cụ, để lựa chọn được công cụ nào là phù

hợp khi áp dụng vào xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình. Việc xem xét đến

các căn cứ để áp dụng Lean tại Công ty dựa trên một số đặc điểm sau:

- Đặc điểm loại hình doanh nghiệp tư nhân thường có kinh phí dành cho hoạt

động cải tiến ít, nên khi áp dụng đã tránh áp dụng những công cụ cần nhiều chi phí

tốn kém như quy hoạch mặt bằng xưởng và bảo trì ngăn ngừa.

- Đặc thù ngành nghề, sản xuất chế tạo thiết bị nâng hạ sẽ khác với sản xuất giày

và xe hơi. V.v… Với sản xuất chế tạo thiết bị nâng hạ tiêu hao vật tư sản xuất là

điều không thể không xảy ra và tận dụng hết sắt thép thừa từ sắt thép đã pha cắt và

gia công , do đó đòi hỏi phải chấp nhận tồn kho sắt thép thừa trong mức cho phép

để cho đơn hàng sau, tránh tiêu hao nhiều vật tư.

Trang 102

- Giai đoạn áp dụng Lean cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn các công cụ thực

hiện, tại giai đoạn đầu không nên chọn lựa nhiều công cụ đưa vào áp dụng sẽ bị cảm

giác quá tải công việc cho xí nghiệp.

- Xem xét phân loại những lãng phí và cơ hội cần cải tiến từ đó có thể chọn lựa

được các công cụ thích hợp để giải quyết.

Với vấn đề là để loại bỏ hàng hư và hàng sửa tại các công đoạn ta có thể áp dụng

thêm công cụ “hệ thống andon” để kiểm soát, tuy nhiên, do lắp đặt hệ thống Andon

hiện tại là tốn kém, do đó ta có thể chỉ áp dụng công cụ chất lượng từ gốc (hay “làm

đúng ngay từ đầu”).

e. Huấn luyện nội dung các công cụ đã được lựa chọn của Lean

Áp dụng hệ thống sản xuất Lean không thể nào thiếu công tác huấn luyện, việc

thành công hay việc có thể áp dụng Lean được vào trong xưởng sản xuất hay không

tùy thuộc vào việc các cấp quản lý và người công nhân có tiếp thu phương thức sản

xuất mới một cách tích cực hay không.

Thật vậy, để có thể thu được kết quả như các Công ty khác đã thực hiện, thì xí

nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình phải có công tác huấn luyện các công cụ

Lean cho các cấp quản lý và người công nhân tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung –

Ninh Bình đã được triển khai từ trước khi áp dụng và liên tục song song với quá

trình áp dụng. Bằng việc huấn luyện đó, các cấp quản lý và người công nhân đã

hiểu các nguyên tắc của Lean, đồng thời qua huấn luyện phần nào thuyết phục cho

họ thấy về lợi ích khi áp dụng sản xuất Lean.

f. Áp dụng công cụ sản xuất Lean phù hợp với lĩnh vực chế tạo, lắp ráp

thiết bị nâng hạ và thực trạng của xí nghiệp cơ khí Quang Trung - Ninh Bình

bắt đầu với quy mô nhỏ

Việc áp dụng các công cụ Lean tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình

được triển khai qua thử nghiệm ở bộ phận xưởng, trước khi có đề xuất áp dụng cho

toàn bộ hoạt động sản xuất các phân xưởng còn lại của công ty.

Khi áp dụng công cụ Lean là chuyển đổi từ hệ thống “Push” sang “Pull”, vì vậy

sự thay đổi này có thể gây gián đoạn việc sản xuất hiện thời, do đó tại công ty việc

Trang 103

áp dụng đã được thực hiện cẩn thận, không để bất kỳ thay đổi nào quá đột ngột xảy

ra nhằm tránh mang lại kết quả tiêu cực.

3.3. Các giải pháp xây dựng hệ thống sản xuất Lean

Đặc thù của lĩnh vực sản xuất không phải lúc nào cũng đúng nếu giải quyết một

lần một vấn đề nào đó thì vấn đề đó bị loại bỏ tận gốc, vì thế cần thực hiện bước

tiếp theo để tiếp tục chương trình cải tiến liên tục.

Để tiếp tục thực hiện chương trình cải tiến hệ thống sản xuất truyền thống

chuyển sang hệ thống sản xuất Lean nhằm đạt được những thành công lớn hơn và

trở thành một Công ty thực hiện Lean theo đúng nghĩa tại xí nghiệp cơ khí Quang

Trung – Ninh Bình, nghiên cứu này cho thấy xí nghiệp nên thực hiện những công

việc sau:

3.2.1 Thành lập nhóm áp dụng hệ thống sản xuất Lean

Những thành quả khi ứng dụng cải tiến bằng công cụ Lean vào quy trình sản

xuất thiết bị nâng hạ ở giai đoạn đầu trong thời gian vừa qua không phải dễ dàng.

Đạt được đã khó, nhưng duy trì còn khó hơn.

Để tiếp tục làm tốt hơn nữa những cải tiến đã áp dụng, đồng thời tiếp tục làm

những cải tiến tiếp theo, thiết nghĩ cần phải có những nhân viên chuyên về sản xuất

Lean, do vậy Công ty phải thành lập nhóm Lean gồm các chuyên viên tư vấn về

Lean độc lập và những cá nhân nhiệt huyết của phòng sản xuất Công ty thực hiện

chức năng của Lean gồm huấn luyện, theo dõi sản xuất và thực hiện các cải tiến

ngày càng tốt hơn quy trình sản xuất để chuyển thành công sang sản xuất Lean.

3.3.2 Tuyên thệ áp dụng hệ thống sản xuất Lean là cốt lõi thực hiện

chương trình cải tiến liên tục trong doanh nghiệp

Giống như Nike Việt Nam và các công ty khác đã triển khai áp dụng Lean, tại xí

nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình sau khi đã có những thử nghiệm và tìm

hiểu áp dụng hệ thống sản xuất Lean vào sản xuất trong thời gian ngắn vừa qua, xí

nghiệp cần tổ chức một buổi lễ tuyên thệ và công bố chính thức áp dụng Lean cùng

thời gian nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ tại Quảng Ninh đi vào hoạt động hàng

Trang 104

loạt, qua đó, ban lãnh đạo công bố áp dụng chính thức hệ thống sản xuất Lean vào

trong lĩnh vực sản xuất thiết bị nâng hạ của xí nghiệp, đồng thời toàn thể cán bộ

công nhân viên xí nghiệp cùng tuyên thệ cam kết áp dụng hệ thống sản xuất Lean

vào trong quy trình sản xuất. Tổ chức lễ tuyên thệ sẽ giúp tạo động lực làm việc,

thêm nghị lực vào từng cá nhân của xưởng Lean và như vậy mục tiêu đạt thành

công của Lean nhanh hơn.

3.3.3 Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai

Thật vậy để tiếp tục chương trình cải tiến liên tục cần thiết phải đưa ra mục tiêu

ngày càng tiến gần hơn đến loại bỏ hoàn toàn lãng phí và đạt được các mục tiêu của

sản xuất Lean, nên cần thiết phải phác họa mục tiêu bằng sơ đồ chuỗi giá trị tương

lai. (xem hình 3.3)

Trang 105

K h ¸ c h h µ n g

N h µ c u n g ø n g v Ë t t

§ ¬ n ® Æ t h µ n g (E m a il, fa x , ® Ê u th Ç u ...)

§ ¬ n ® Æ t h µ n g v Ë t t

K Õ h o ¹ c h s ¶ n x u Ê t

T otal A V A :

2 ,2 n gµy

G h i c h ó : S è C N : S è c « n g n h © n C T : C y c le tim e V A : V a lu e - a d d e d a c tiv it y N V A : A c c id e n ta l V A

T otal V A :

6,48 ng µy

145 n gµy

T otal Le ad tim e :

K Õ h o ¹ c h h µ n g n g µ y

5 C ontainer/ngµy

14 C o ntaine r/tuÇn

kho s¾t thÐp 30 ngµy

K ho, b·i lu vËt t phô

Kho phô kiÖn, b¸n thµnh phÈm

m Ç d g n u h k g n « c a G

n Ó y u h c i d e x h n ¸ b m ô c g n « c a G



F IF O ³

§ ó c , tiÖ n , p h a y , k h o a n , x ä c , l¾ p

§ ó c , tiÖ n , p h a y , k h o a n , x ä c , ta r « , s ¬ n , l¾ p

C ¾ t p h « i, h µ n , lµ m s ¹ c h , s ¬ n , l¾ p

T rn g bµy t¹ i siªu thÞ, l u kho

K h o , b · i l u tr÷ v Ë t t

S è C N : 5 2 n g ê i C T : 6 2 6 p h ó t C a /n g µ y : 1 c a

S è C N : 5 2 n g ê i C T : 9 3 5 p h ó t C a /n g µ y : 1 c a

S è C N : 1 2 3 n g ê i C T : 1 1 9 8 p h ó t C a /n g µ y : 1 c a

S è C N : 3 0 n g ê i C T : 1 .8 8 0 p h ó t C a /n g µ y : 1 ca

kho s¾t thÐp 30 ngµy

6 2 6 4 8 0 = 1 ,3 0 4 n g µ y

9 3 5 4 8 0 = 1 ,9 4 8 n g µ y

1 8 8 0 4 8 0 = 3 ,9 1 7 n g µ y

1 1 9 8 4 8 0 = 2 ,4 9 5 n g µ y

6 0 n g µ y

7 5 n g µ y

Trang 106

Hình 3.1: Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình

Qua hình 3.3 ta thấy sơ đồ chuỗi giá trị tương lai là mục tiêu phấn đấu của xí

nghiệp trên con đường áp dụng Lean trong thời gian tương lai, để đạt được sơ đồ

chuỗi giá trị tương lai cần thiết thực hiện.

- Các công đoạn nên được tổ chức theo mô hình “nhóm sản xuất” gồm: (i) nhóm

1: cắt sắt, hàn, đúc, gia công chế tạo thiết bị tiêu chuẩn (ii) nhóm 2: làm sạch, sơn,

(iii) nhóm 3: lắp và các công đoạn còn lại vẫ giữ tính độc lập và liên tục cải tiến

cách làm việc của người công nhân và dòng di chuyển vật liệu.

- Nguyên vật liệu hay bán thành phẩm chuyển từ công đoạn này đến công đoạn

khác trong phân xưởng sẽ thực hiện theo “trình tự sản xuất”, nghĩa là công đoạn

trước chỉ sản xuất khi thấy công đoạn sau cần hàng và như vậy chính là chuyển

sang thực hiện mô hình sản xuất “kéo”.

- Kế hoạch sản xuất phát hành đến cho những công đoạn gồm công đoạn cắt

phôi (tránh cắt sai, lãng phí vật liệu và tận dụng hết sắt dư), đến khu vực xuất hàng

(để kịp tiến độ giao hàng) và tất nhiên là đến công đoạn đóng vai trò quan trong là

“Pacemaker” lắp ráp.

- Cuối cùng việc xuất hàng sẽ tuân thủ đúng kế hoạch chuyển giao cho khách

hàng đúng ngày theo hợp đồng đã ký.

3.3.4 Hoàn thiện việc áp dụng các công cụ đã lựa chọn

Kế hoạch từ nay cho đến hết năm 2015, hoàn thiện việc áp dụng các công cụ đã

áp dụng gồm:

- Tiêu chuẩn hóa công việc, cho các mã hàng đang sản xuất, và trước khi sản

xuất mã hàng mới từng công đoạn sẽ lập bảng tiêu chuẩn hóa.

- Quản lý bằng công cụ trực quan, tiếp tục huấn luyện và duy trì 5S đến cho

công nhân, cải tiến các thông tin, bảng biểu và chỉ dẫn.

- Chất lượng từ gốc (hay “làm đúng ngay từ đầu”), tiến tới việc máy móc

thiết bị sẽ ngừng hoạt động nếu phát hiện có sai sót về chất lượng nguyên vật liệu,

quy cách sản phẩm và sự cố ý của người công nhân.

- Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị, tiến đến thay các con ốc của máy móc thiết bị

Trang 107

mất thời gian để mở và đóng bằng loại ốc giảm thời gian đóng và mở.

- Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và JIT, sẽ tiếp tục giảm kích thước lô hàng

cho đến khi kích thước lô hàng bằng 1 sản phẩm.

- Kanban, tiến đến phát hành thẻ kanban theo lắp ráp 1 và 2, theo ngày giờ và

sử dụng được máy scan để theo dõi sản lượng hằng giờ.

- Cân bằng sản xuất Heijunka – Yamazumi và sơ đồ chuyền, cân bằng số

lượng người trong các công đoạn với khối lượng công việc cho từng mã hàng, và có

điều chỉnh hợp lý về con người, máy móc thiết bị và trạm làm việc khi thay đổi mã

hàng.

- Hệ thống giữ nhịp, tập trung những thay đổi đến các công đoạn có tính chất là

Pacemaker, vẫn coi công đoạn lắp ráp là pacemaker chính để điều phối kế hoạch

sản xuất cho toàn xưởng.

- Giải quyết vấn đề trong sản xuất, trong quá trình hoàn thiện các công cụ trên

chắc chắn sẽ gặp những vấn đề khác nảy sinh nên phải liên tục cải tiến việc áp

dụng, do đó, bất kỳ cải tiến để hoàn thiện việc áp dụng, sử dụng công cụ giải quyết

vấn đề trong sản xuất để có thể có hồ sơ lưu làm tài liệu tham khảo sau này.

3.3.5 Tiếp tục đề xuất áp dụng những công cụ tiếp theo của hệ thống sản

xuất Lean vào trong xưởng sản xuất

Trong quá trình cải tiến liên tục, kiến nghị ban lãnh đạo Công ty nên xem xét

đến các công cụ có thể bổ trợ rất tốt cho mục tiêu Lean.

- Hệ thống Andon: thực tế cho thấy, để có thể phản ứng nhanh, linh hoạt và tiết

kiệm nguồn lực với những vấn đề thường xảy ra trong sản xuất hằng ngày như chất

lượng, vấn đề công nhân, sự cố máy móc, cần giúp đỡ từ người khác thì tín hiệu

Andon là công cụ rất hữu ích, các công ty đang áp dụng Lean đều áp dụng công cụ

này.

- Bảo trì phòng ngừa: trong quá trình sản xuất cũng giống như chạy một chiếc xe

máy vậy, nếu đợi cho đến khi nó hư thì nó thường hư dọc đường và rất nặng, do

vậy, người lái xe không chỉ mất thời gian cho sửa chữa mà còn bỏ cả việc phải giải

quyết những công việc quan trọng hơn là việc sửa xe. Do đó, kiến nghị Công ty có

kế hoạch sửa chữa phòng ngừa trước những lỗi máy móc thiết bị thường bị hư trong

Trang 108

quá trình sản xuất thì máy móc sẽ giảm thiểu việc bị hư khi đang trong quá trình sản

xuất.

- Bảo trì tổng thể: quan niệm của Lean là mong muốn công nhân hay người sử

dụng máy là những người cần thiết tham gia một tay vào công việc bảo trì máy cùng

với nhân viên bảo trì, do đó công cụ này sẽ phân chia công việc giữa người bảo trì

và công nhân và vì thế máy móc sẽ không còn bị hư trong quá trình sản xuất do

chính người công nhân sử dụng máy biết rõ về máy móc đó hơn ai hết.

3.4. Giải pháp áp dụng hệ thống sản xuất Lean và kết quả đạt được

3.4.1 Cơ sở ;

Như đã phân tích ở trong chương 2 và đánh giá quy trình sản xuất của xí nghiệp

cơ khí Quang Trung – Ninh Bình theo quan điểm sản xuất mô hình Lean thì Công

ty cũng đã bộc lộ nhiều hạn chế (gây lãng phí, giảm năng suất lao động...) áp dụng

cơ sở lý thuyết đã trình bày ở chương 1. Trong chương 3 Luận văn, tác giả đề nghị

áp dụng một số công cụ Lean vào trong quy trình sản xuất của xí nghiệp sau đó đưa

ra một số giải pháp và thực hiện khắc phục, cải tiến các hạn chế:

- Bố trí mặt bằng sản xuất chưa hợp lý, vệ sinh nơi sản xuất chưa tốt ;

- Phân bổ công việc của công nhân chưa hợp lý trong các công đoạn ;

- Chưa có quy trình hay tiêu chuẩn hóa công việc để tìm cách giảm thiểu thời

gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản

phẩm ;

- Giảm chi phí tài chính vật tư tồn kho ;

- Tiết kiệm vật tư phụ (Sơn, que hàn, dây hàn, cát, tôn tấm...) ;

Xem bảng 3.1: bảng liên kết các công cụ đến giải quyết các vấn đề

Trang 109

Bảng 3.1: bảng liên kết các công cụ đến giải quyết các vấn đề

Tóm lược vấn đề cần giải quyết sớm

6.Kan ban

3.Chất lượng từ gốc

7.Cân bằng sản xuất Heijunka

4.Thời gian chuyển đổi

8.Hệ thống giữ nhịp

1.Tiêu chuẩn hóa công việc

2.Quản lý bằng công cụ trực quan

5.Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và JIT

9.Giải quyết vấn đề trong sản xuất

1. Bố trí mặt bằng sản xuất chưa hợp lý, vệ sinh nơi sản xuất chưa tốt ; 2. Phân bổ công việc của công nhân chưa hợp lý trong các công đoạn ; 3. Chưa có quy trình hay tiêu chuẩn hóa công việc để tìm cách giảm thiểu thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm ;

4. Giảm lượng nguyên vật liệu tồn kho ;

5. Tiết kiệm nguyên vật liệu phụ (Sơn, que hàn, dây hàn, cát, tôn tấm...) Chú thích: : Có liên kết và được khắc phục trong luận văn

O: Có liên kết nhưng chưa được khắc phục trong luận văn

Trang 110

3.4.2 Nội dung giải pháp ;

Các giải pháp áp dụng hệ thống sản xuất Lean:

A) Tiêu chuẩn hóa công việc (Standardizes Work)

Từ bảng 3.1, ta thấy việc áp dụng Tiêu chuẩn hóa nhằm giải quyết vấn đề số 3.

Việc tiêu chuẩn hóa thực hiện qua các bước.

Bước 1: Xác đinh nhịp sản xuất;

Thời gian thực tế sản xuất mỗi ngày 480phút Nhịp sản xuất = 7,47 phút/kg (Takt time) = Số lượng yêu cầu 64,2 Kg sắt/ngày/người

Bước 2: Xây dựng bảng thao tác chuẩn

Phân tích các bước và thời gian từng công việc bằng việc sử dụng Bảng phân

tích công việc (xem bảng 3.2).

Bảng 3.2: Bảng phân tích công việc công đoạn cắt sắt cho thiết bị nâng hạ

Đvt: Kg/phút

Số lần đo

Stt Thao tác Ghi chú 1 2 3 4 5 Thời gian được chọn (phút)

1 2 1 3 2 2 2 Kiểm tra kích thước vật tư trước khi cắt

2 20 22 21 20 22 20 Chuyển đến sàn thao tác để pha cắt

3 Lấy dấu pha cắt tấm dầm 5 7 5 6 5 5

4 Dùng khí Axetylen để cắt 5 6 5 6 5 5

5 4 3 3 4 4 4 Kiểm tra kích thước sau khi cắt

6 Chuyển công đoạn sau Lập lại 1-6

Tổng thời gian (Cycle time) 36

Qua bảng 3.2, ta thấy liệt kê các yếu tố (bước) công việc cần làm của công đoạn,

đi thu thập thời gian làm từng bước, chọn thời gian hoàn thành bước công việc được

lập lại nhiều nhất, và cộng lại tất cả lại ra được Cycle time để hoàn thành công đoạn

Trang 111

cắt sắt là: 36 phút với 1 công nhân.

Trường hợp công đoạn này Cycle time = 4,82 Takt time, cần thiết phải có ít nhất

2 công nhân để thực hiện công việc cắt sắt cho sản phẩm để cân đối thì triệt tiêu sản

xuất thừa (xem hình 3.2 và 3.3)

Sản phẩm số 1

Hướng sản phẩm Hướng sản phẩm

Sản phẩm số 1

Sản phẩm số 2

Từ cắt sắt Từ cắt sắt Sản phẩm số 1

Công nhân Công nhân Công nhân Công nhân

1 2 1 2

36 phút 36 phút 18 phút 18 phút

Hình 3.2: Trước, 2 người cắt 2 sản phẩm, và cắt 1 sản phẩm hết 36 phút Hình 3.3: Sau, phân 2 người làm trên 1 sản phẩm và mỗi người làm 18 phút

Bước 3: Bảng tiêu chuẩn hóa công việc

Điền vào Bảng tiêu chuẩn hóa công việc, lấy thời gian lập lại tốt nhất của yếu tố

công việc của công đoạn làm thời gian hoàn thành yếu tố công việc của công đoạn

đó ở bảng tiêu chuẩn hóa công việc (xem bảng 3.3)

Takt time: 1.09 phút

Cycle: 36 phút

Công nhân Cắt máy

Tổ trưởng

Kỹ thuật

Quản đốc

Thời gian làm việc

Số

Trình tự công việc được vẽ ra 4 Cắt sắt

Bảng 3.3: Bảng tiêu chuẩn hóa công việc công đoạn cắt sắt.

Mô tả công việc Mã hàng: Cắt sắt

Thao tác

Máy chạy

Di chuyển

Công đoạn Cắt sắt Cách cho công việc an toàn đề nghị

Kiểm tra kích thước vật tư trước khi cắt Chuyển đến sàn thao tác để pha cắt

Bước 6: Lập lại bước 2 - 6

3 Lấy dấu pha cắt tấm dầm 4 Dùng khí Axetylen để cắt 5 Kiểm tra kích thước sau khi cắt 6 Chuyển công đoạn sau

Lập lại 1-6

Tổng số

5 5 4 16

20

Trang 112

Bước 4: Bảng tiêu chuẩn hóa được thực hiện tại công đoạn

Bước 5: Cập nhật bảng tiêu chuẩn hóa nếu có thay đổi, thường xuyên tìm cách cải

thiện bảng tiêu chuẩn hóa chính là cải thiện công việc.

B) Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management)

Từ bảng 3.1 ta thấy việc áp dụng Quản lý bằng công cụ trực quan nhằm giải

quyết vấn đề số 1, 2 và 5.

Một số những thông tin trực quan thực hiện tại xưởng:

(i) Đánh dấu tiêu chuẩn đồng hồ các máy để mọi người biết và thực hiện theo

tiêu chuẩn, nếu sai sót lập tức ngừng chuyền và thông báo cho tổ trưởng đến để giải

quyết.

(ii) Đánh dấu độ cao tối đa chất hàng trên cột tại lắp ráp và kho thành phẩm để

mọi người có thể nhận biết quy định mức độ cao tối đa chất hàng.

Thực hiện 5S tại nơi sản xuất

Tại kho vật liệu phôi dư: Trước đây phôi dư rất nhiều từ công đoạn cắt phôi

được tồn ngày càng nhiều tại khu vực này, nay bổ sung 1 công nhân vào khu vực

này để cho những công nhân này ghép phôi dư lại để có thể sử dụng được cho

những đơn hàng tiếp theo.

Các trạm làm việc hay các công đoạn sản xuất:

Lấy thùng, sọt để chứa hàng ngắn: Công nhân các công đoạn máy cắt có thói

quen khi cắt hàng ngắn là vứt xuống nền xuống, nay yêu cầu công nhân cắt hàng

ngắn phải để vào trong thùng, sọt, loại bỏ việc người công nhân lại phải xếp lại vào

pallet đồng thời cũng giúp cho người công nhân có thể nhận biết số lượng tối đa khi

đầy một thùng một lần cắt là bao nhiêu.

Lấy thùng, sọt đựng hàng phế phẩm: trước đây, các máy cưa, cắt ở công đoạn

tạo hình công nhân cưa, cắt sắt thì vứt những khúc sắt dư xuống dưới nền xưởng,

sau đó công nhân vệ sinh xưởng khi thấy có nhiều phế phẩm sẽ dùng xe đẩy có sọt

đi đến từng công đoạn vệ sinh sắt phế phẩm từ nền xưởng và cho vào thùng. Nay,

những khu vực máy thải sắt phế phẩm sẽ có thùng, sọt để cho công nhân vứt sắt phế

Trang 113

phẩm loại bỏ, nhằm tránh lãng phí việc công nhân vệ sinh phải nhặt lên và vứt vào

thùng, sọt.

Gầm máy được làm dọn sạch rác hàng giờ và trước khi hết ca 5 phút.

C) Chất lượng từ gốc (‘‘Do it right in the first time’’ hay “Làm đúng ngay từ

đầu”)

Từ bảng 3.1 ta thấy việc áp dụng “Làm đúng ngay từ đầu” nhằm giải quyết vấn

đề 2;

Trước khi cải tiến: toàn bộ vấn đề liên quan đến chất lượng hàng hóa gồm cả việc

sửa hàng và thay thế chi tiết do sắt xấu hay do công nhân gây ra được công đoạn

kiểm phẩm cuối cùng sửa chữa và thay thế.

Sau khi cải tiến: Sử dụng “Jidoka” là các vấn đề nên được xác định và loại trừ

ngay từ nguồn phát sinh.

Kho sắt, bám sát yêu cầu khách hàng về quy cách, chất lượng sắt.

Công nhân trong công đoạn, tự làm tự kiểm tra nghĩa là trước khi làm phải kiểm

tra chất lượng vật tư và bán thành phẩm, sau khi làm phải kiểm tra chất lượng công

việc của mình.

Một số yêu cầu trong quá trình “Làm đúng ngay từ đầu”:

i) Kiểm tra trong chuyền

Yêu cầu nhân viên kiểm tra chất lượng của khách hàng và tổ “Kiểm tra chất

lượng” của xưởng kiểm soát chất lượng trong quá trình sản xuất chứ không chỉ

kiểm tra chất lượng tại thành phẩm.

Trách nhiệm chính của kiểm tra chất lượng được thực hiện trên chuyền sản xuất

bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng.

ii) Kiểm soát tại nguồn

Trao nhiệm vụ cho tổ kiểm phẩm kiểm tra chất lượng không chỉ đi tìm khuyết

tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật.

Thật vây, kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không,

hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm

xác định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm này, công việc chủ yếu của

Trang 114

nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển

khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất

hiện.

iii) Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân

Việc tiến hành bàn giao hàng hóa giữa các công đoạn, giám đốc yêu cầu phải ký

xác nhận về chất lượng và số lượng.

iv) Poka Yoke

Nếu công nhân sản xuất phát hiện có hàng hư lập tức ngừng chuyền và báo cho

tổ trưởng đến giải quyết, sau đó mới tiếp tục sản xuất tiếp.

v) Dừng quy trình có chủ ý

Trao quyền cho công nhân sản xuất khi phát hiện có sản phẩm lỗi, hoạt động sản

xuất sẽ bị dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục.

D) Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị (Changeover/setup time)

Từ bảng 3.1 ta thấy việc áp dụng “Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị” nhằm giải

quyết vấn đề 3 và 4.

Chọn các công đoạn cần thiết phải áp dụng công cụ thời gian chuyển đổi để

giảm bớt ngưng chuyền do nguyên nhân thay đổi nguyên công khuôn, dao, mũi

khoan.

Xây dựng quy trình để thay đổi nguyên công giữa xọc rãnh then và lắp đầu phay

để phay rãnh then trên máy tiện, thay đổi dao tiện định hình, mũi khoan và khuôn

mẫu qua các bước.

Bước 1: Tiêu chuẩn hóa các dụng cụ và các phụ tùng.

Bước 2: Chuẩn bị tất cả những công cụ cần thiết trước khi tiến hành chuyển đổi.

Bước 3: Tạo quy trình tiêu chuẩn cách thay đổi nguyên công giữa xọc rãnh then và

lắp đầu phay để phay rãnh then trên máy tiện, thay đổi dao tiện định hình, mũi

khoan và khuôn mẫu. Trong đó cần thiết phải đưa ra từng bước công việc và thời

gian cần thiết tiến hành công việc đó (xem bảng 3.4, 3.5, 3.6 và 3.7)

Trang 115

Bảng 3.4: Cải tiến quy trình thay đổi nguyên công xọc rãnh then

1 Lấy bộ đồ ghá phay 5phút

20m

2 Lấy dụng cụ để mở 5phút

20m

3 Tắt máy

2giây

4 Tháo ốc

3phút

Di chuyển bộ đồ ghá để phía sau máy khoảng cách 2m Di chuyển thùng đồ nghề để phía sau máy khoảng cách 2m Nghiên cứu thay đổi loại ốc để có thể giảm được thời gian tháo ốc

3phút

4phút

2phút

Đưa bàn xe dao máy tiện ra ngoài Đặt bộ đồ ghá phay vào vị trí bàn xe dao

7 Vặn ốc và căn chỉnh 3phút

3phút

8 Chạy thử

4phút

2phút

9 Bắt đầu sản xuất

Nghiên cứu thay đổi loại ốc để có thể giảm được thời gian tháo ốc Trong xưởng cùng nghiên cứu giảm thời gian chạy thử và căn chỉnh còn 2 phút

Stt Cải tiến liên tục Ghi chú Hoạt động/công việc hiện tại Thời gian Khoảng cách Thời gian sau cải tiến

Tổng thời gian 27 phút+2’’ Giảm 10phút 14phút+2’’

Trang 116

Bảng 3.5: Cải tiến quy trình thay đổi dao nguyên công tiện trục bậc

1 Lấy dao

20m

2 Lấy dụng cụ để mở

20m

3 Tắt máy

2giây

4 Tháo ốc

Di chuyển tủ đồ nghề để phía sau máy khoảng cách 2m Di chuyển tủ đồ nghề để phía sau máy khoảng cách 2m Nghiên cứu thay đổi loại ốc để có thể giảm được thời gian tháo ốc, nhưng phải đảm bảo an toàn

30giây 30giây 3

5 Đưa dao cũ ra 6 Đưa dao mới vào 7 Vặn ốc

30giây 30giây 3

Đóng cỡ bàn máy và căn chỉnh

1.30’’

9 Chạy thử

Trong xưởng cùng nghiên cứu giảm thời gian chạy thử và căn chỉnh còn 1.5 phút

Stt Cải tiến liên tục Ghi chú Hoạt động/công việc hiện tại Thời gian Khoảng cách Thời gian sau cải tiến

24 phút+2’’ Giảm 11phút+37’’ 13phút+37’’

10 Bắt đầu sản xuất Tổng thời gian

Trang 117

Bảng 3.6: Cải tiến quy trình thay đổi mũi khoan để khoan hệ lỗ hộp giảm tốc

1 Lấy mũi khoan

20m

2 Lấy dụng cụ để mở

20m

3 Tắt máy

2giây

4 Tháo ốc

15giây

Đưa mũi khoan cũ ra Tháo chuôi mangranh cũ Đưa mũi khoan mới vào Lắp chuôi mangranh mới vào

9 Vặn ốc

Đóng cỡ bàn máy và căn chỉnh

11 Chạy thử

1.30’’

12 Bắt đầu sản xuất

Trong xưởng cùng nghiên cứu giảm thời gian chạy thử và căn chỉnh còn 1.5 phút

Tổng thời gian

Stt Cải tiến liên tục Ghi chú Hoạt động/công việc hiện tại Thời gian Khoảng cách Thời gian sau cải tiến

24 phút+2’’

Giảm 13phút+30’’ 11phút+32’’

Trang 118

Bảng 3.7: Cải tiến quy trình thay đổi khuôn mẫu cho mã hàng mới

Stt Cải tiến liên tục Ghi chú Hoạt động/công việc hiện tại Thời gian Khoảng cách Thời gian sau cải tiến

3phút 1 10phút Xem bản vẽ và mẫu (nếu có)

0 2 50phút 20m Chuẩn bị gỗ để làm khuôn

15phút 3 30phút Quản đốc/tổ trưởng nghiên cứu trước khi sản xuất mã hàng mới Xem những mã hàng nào không còn sử dụng khuôn thì tận dụng ván đó làm khuôn hay tận dụng gỗ tồn Đưa gỗ vào máy CNC làm sản phẩm chuẩn

3phút 3phút 4 Đóng một sản phẩm theo bản vẽ làm chuẩn Đưa sản phẩm lên bàn làm khuôn lắp ráp

15phút 5 30phút Căn chỉnh cho đến khi được sản phẩm hoàn hảo

Quản đốc tham gia cùng tổ trưởng, công nhân để rút ngắn thời gian

123 phút Giảm 74phút 35phút

6 Bắt đầu sản xuất Tổng thời gian

Bước 4: Quản đốc, tổ trưởng và công nhân làm theo đúng quy trình đã được lập và

có những buổi cùng làm việc để rút ngắn thời gian chuyển đổi.

E) Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và JIT

Để có thể giảm thiểu được kích thước lô hàng xuống mức nhỏ nhất, việc giảm

xuống kích thước 1 sản phẩm hiện tại là không thể thực hiện được do thói quen sản

xuất theo kiểu cũ và có thể phương pháp mới sẽ ảnh hưởng đến năng suất của cả

xưởng. Tuy nhiên, kích thước lô hàng hiện tại là lớn và không cố định số lượng vì

Trang 119

thế để cho phù hợp với thực tế đơn đặt hàng của xưởng kích thước lô hàng sẽ quy

định:

Đối với đơn hàng tới 200 sản phẩm sẽ được chia làm 4 đợt xuống hàng, mỗi đợt

50 sản phẩm (thử nghiệm đối với: cụm bánh xe di chuyển, bánh răng hộp giảm

tốc…), khi phát hành kế hoạch sẽ phân nhỏ lại làm nhiều ngày, đồng thời kê hoạch

giao hàng và kế hoạch lắp ráp cũng giao làm nhiều đợt.

Đối với đơn hàng có số lượng nhỏ hơn 50 cái sẽ cho xuống phôi cùng lúc, thực

hiện đúng theo số lượng đặt hàng của khách hàng.

Như vậy, kích thước lô hàng tối đa là 50 sản phẩm.

Bên cạnh đó thực hiện kích thước lô hàng nhỏ chính là đang thực hiện công cụ

Just-in-time. “Just-in-time” là cách sản xuất giúp công ty chỉ sản xuất những gì với

số lượng cụ thể mà khách hàng yêu cầu.

Để có thể kiểm soát được kích thước lô hàng và quản lý được số lượng sản phẩm

của từng công đoạn trong quá trình sản xuất, một bảng kế hoạch ngày hoàn thành

của từng công đoạn được triển khai nhằm điều phối số lượng hàng tồn sau công

đoạn (xem bảng 3.8)

Trang 120

Bảng 3.8: Sơ đồ kế hoạch sản xuất hoàn thành theo công đoạn

Ráp 1

Ngày hoàn thành Phôi

Tiện Phay Khoan Tarôren Tồn

Kiểm phẩm

Cắt, hàn, làm sạch, sơn

Bắt bu lông. Hàn, sơn dặm

Ráp 2

Ngày 25/5/2011

D-7

Ngày 26/5/2011

D-6

Ngày 27/5/2011

D-4

Ngày 28/5/2011

D-3

Ngày 29/5/2011

D-2

Ngày 30/5/2011

D-1

Ngày 31/5/2011

D-DAY (Ngày phát hành bảng kế hoạch)

(Nguồn: Phòng sản xuất xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình, 2011)

Trang 121

Theo đó, sau khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng, Phòng kỹ thuật mà ở

đây là bộ sản xuất sẽ lập kế hoạch sản xuất của công đoạn lắp ráp 1 và 2, căn cứ vào

đó các công đoạn phía trước của xưởng sẽ biết ngày nào mình sẽ phải hoàn thành số

lượng căn cứ vào sơ đồ kế hoạch sản xuất hoàn thành theo công đoạn.

F) Kanban

Từ bảng 3.1 ta thấy việc áp dụng “Kanban” nhằm giải quyết vấn đề 3, 4 và 5.

Thẻ Kanban hiện tại của xưởng là những tấm sắt sơn mầu đen đuợc viết bằng

tay, cải tiến lại bằng cách in lên giấy trắng và dán vào tấm ván gỗ, cải tiến này sẽ

mang đến ích lợi là có thể dễ dàng đọc và rõ ràng hơn, đồng thời miếng ván có thể

tái sử dụng lại chỉ cần thay miếng giấy trắng khác.

G) Cân bằng chuyền sản xuất Heijunka

Từ bảng 3.1 ta thấy việc áp dụng “Cân bằng chuyền sản xuất Heijunka – bảng

Yamazumi và sơ đồ chuyền” nhằm giải quyết vấn đề 3.

- Cân bằng chuyền sản xuất Heijunka

Để thực hiện được Heijunka cần thiết thực hiện được “Sơ đồ kế hoạch hoàn

thành sản xuất từng công đoạn” phải có một hệ thống tự động điều tiết các đơn hàng

không để có sự đột biến về khối lượng sản xuất.

Trong từng công đoạn phải được cân bằng số lượng hàng sản xuất ra mỗi giờ

được bao nhiêu, để có thể cân bằng được tổ lắp ráp sẽ báo cáo số lượng hàng làm ra

mỗi giờ và cân bằng được số lượng hàng hóa của mỗi giờ sản xuất lắp ráp theo mẫu

Trang 122

(xem bảng 3.9).

Bảng 3.9: Bảng kiểm soát sản xuất

Công đoạn: Ngày:

Thời gian Mã SP Ghi chú Chỉ tiêu

7:30:00 ~ 11:30AM

Sản lượng Thực tế Chênh lệch

13 ~ 17:00PM

11:30 11:30 ~ 13:00 Nghỉ trưa

17:00

17:30 ~ 21:00

Tổng cộng

17 ~ 17:30 Nghỉ chiều (Nguồn: Phòng sản xuất xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình, 2011)

Khi thực hiện Heijunka, cần phải tuân thủ và đảm bảo xây dựng được lịch trình

sản xuất chính (Mater Production Scheduling), căn cứ vào nguyên tắc đó, bộ phận

sản xuất sẽ phát hành kế hoạch và tuân thủ nguyên tắc lập kế hoạch và hạn chế sự

thay đổi đối với kế hoạch đã phát hành theo mẫu (xem bảng 3.10)

Trang 123

Bảng 3.10: Bảng kế hoạch sản xuất của phân xưởng

Kế hoạch sản xuất (Lắp ráp)

Tháng 8 (Lắp ráp) Chuyền 1 2 3 4 6 5 7

Lắp ráp 1

Tổng cộng

Tổng khối lượng

(Nguồn: Phòng sản xuất xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình, 2011)

Áp dụng MPS trong sản xuất, cần lập kế hoạch sản xuất dựa vào đơn đặt hàng

của khách hàng và khả năng sản xuất trung bình hiện tại của xưởng. Các bộ phận

trong xưởng cần đảm bảo tiến hành thực hiện kế hoạch của bộ phận bằng công cụ

của Lean, phân chia công việc trong trong tổ hợp lý và đúng người, đúng việc thông

qua bảng Yamazumi và bố trí chuyền một cách hợp lý.

- Bảng Yamazumi

Để có thể cân bằng từng công việc của công nhân trong công đoạn của từng mã

hàng phải lập Bảng Yamazumi theo mẫu (xem bảng 3.11)

Bảng 3.11: Bảng Yamazumi

Stt Yếu tố công việc Thiết bị gia công Cycle time (CT) CT /Công nhân Số công nhân cần (%) so với Takt time Số công nhân tiêu chuẩn

Tổng

Trang 124

Khi hoàn thành xong bảng Yamazumi, Quản đốc và tổ trưởng của từng công

đoạn sẽ sắp xếp lại số lượng công nhân trong từng tổ cho phù hợp.

Cách bố trí máy móc cần cải thiện để nối kết giữa các công đoạn với nhau có thể

nghiên cứu và kết nối các công đoạn cắt sắt, hàn, làm sạch, sơn, các nguyên công

gia công tinh cụm bánh xe và hộp giảm tốc gần nhau hơn để có thể giảm được thời

gian di chuyển và có thể kết hợp được Cycle time của nhóm công đoạn này với

nhau.

H) Hệ thống giữ nhịp (Pacemaker)

Từ bảng 3.1 ta thấy việc áp dụng “hệ thống giữ nhịp” nhằm giải quyết vấn đề 3.

Trong giai đoạn đầu khi áp dụng sản xuất Lean, chọn Pacemaker là công đoạn

lắp ráp, vì công đoạn này ảnh hưởng đến năng suất và quy trình sản xuất liên tục

của xưởng, các thay đổi sản xuất hay kế hoạch được phát hành, tập trung vào các

công đoạn này, để có thể giúp cho công đoạn này trở thành “Pacemaker”, quy trình

sau được thực hiện:

Bước 1: Bộ phận sản xuất phát hành kế hoạch cho công đoạn lắp ráp;

Bước 2: Đưa bảng kế hoạch sản xuất xuống cho bộ phận lắp ráp;

Bước 3: Bộ phận lắp ráp đồng ý và truyền thông tin đến cho các công đoạn

trước và sau;

Bước 4: Các bộ phận sẽ tiến hành sản xuất theo đúng tiến độ và theo đúng sơ đồ

kế hoạch sản xuất hoàn thành theo công đoạn.

I) Giải quyết vấn đề trong sản xuất (Plan-Do-Check-Action)

Từ bảng 3.1 ta thấy việc áp dụng “Giải quyết vấn đề trong sản xuất” nhằm giải

quyết vấn đề 2, 3,4 và 5. Bên cạnh đó, áp dụng “giải quyết vấn đề trong sản xuất”

cũng nhằm có một phương pháp của Lean theo dõi và tiếp tục giải quyết tất cả các

vấn đề khác trong sản xuất.

Giải pháp áp dụng công cụ này để giải quyết những vấn đề phát sinh trong sản

xuất và ngăn chặn vấn đề tái diễn xảy ra.

Người tổ trưởng khi gặp vấn đề cần phải giải quyết, áp dụng 4 giai đoạn PDCA

và liệt kê những thông tin cần thiết vào trong báo cáo vấn đề.

Trang 125

Vấn đề là gì? Những nguyên nhân gây ra? Lựa chọn 1 hay 2 nguyên nhân chính

có quyết định để giải quyết, đưa ra các cách giải quyết cho từng nguyên nhân đó, ai

sẽ chịu trách nhiệm thực hiện và ngày hoàn thành.

Một trong những nguyên nhân gây ra tình trạng sản xuất không hiệu quả hiện

nay là hàng sửa nhiều tại công đoạn kiểm phẩm, tổ trưởng kiểm phẩm đã tiến hành

lập báo cáo giải quyết vấn đề hàng sửa và thực hiện để loại hàng bị sửa không tái

diễn (xem bảng 3.12).

Bảng 3.12: Báo cáo giải quyết vấn đề hàng sửa

BIỂU MẪU BÁO CÁO VẤN ĐỀ “PDCA”

CHỦ ĐỀ: Hàng sửa tại kiểm phẩm Mã hàng: ……

Tên: Hồng

Phân xưởng: Sản xuất … Tổ trưởng _ Kiểm phẩm

Ngày báo cáo: 23/5/2011 ????????

TÌNH HUỐNG VẤN ĐỀ Tiêu chuẩn: Đảm bảo 100% ……… không bị sửa Hiện trạng: Có …….. phải sửa tại Kiểm phẩm Sai biết: 50% Tác động mở rộng bao lâu: ………… Nhân tố cơ bản ảnh hưởng: Năng suất và chất lượng

GIẢI PHÁP: Giải pháp tạm thời: Ngưng chuyền và kiểm tra tất cả các mã hàng Giải pháp lâu dài: Công nhân mới phải được huấn luyện trước khi làm việc Tổ trưởng 1 tiếng kiểm tra một lần công nhân mới Lý do đề xuất: Để loại bỏ hàng sửa

Thực hiện cái gì?

Ở đâu?

Ai?

Khi nào?

Mục tiêu: Làm gì: Loại bỏ hàng sửa Để đạt được: Tất cả đạt chất lượng Bao nhiêu: Không có hàng sửa Thời hạn: Càng sớm càng tốt

1. Thông báo khách hàng 2. Sửa hàng 3. Huấn luyện công nhân 4. Kiểm tra 1 tiếng 1 lần

Cường Công nhân Ngọ Ngọ

Văn phòng Xưởng Xưởng Lắp ráp, gia công

23/5/2011 23/5/2011 23/5/2011 23/5/2011

Kết quả kiểm tra: OK Không đạt

Cách thức kiểm tra Kiểm tra Kiểm tra

THEO DÕI Cách thức kiểm tra: Theo dõi thao tác của công nhân và kiểm tra chất lượng hàng Thời gian: 1 tuần Đề xuất hoạt động: Kích thước lô hàng nhỏ và làm theo tiêu chuẩn

PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN Những nguyên nhân tiềm tàng: Máy bào bị hư Lắp ráp chưa được hàn bề mặt lỗi khi gia công Những nguyên nhân có khả năng nhất: Lắp ráp không cho roăng đệm, bôi trơn, xiết chưa đúng lực bulong.v.v… Vấn đề: Lắp ráp không cho roăng đệm chủ đề Công nhân không …………….. Tổ trưởng chưa huấn luyện công nhân Công nhân mới Nguyên nhân chính: Công nhân mới chưa được huấn luyện

(Nguồn: Phòng sản xuất xí nghiệp cơ khí Quang Trung, 2011)

Trang 126

3.4.3 Kết quả;

Trong giai đoạn đầu khi đưa ra một số công cụ áp để triển khai áp dụng Lean và

thực hiện một số cải tiến tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung, một số vấn đề đã giải

quyết được và thu được kết quả, cụ thể:

A) Vấn đề vệ sinh sạch sẽ nơi sản xuất;

Thực hiện Quản lý bằng công cụ trực quan để giải quyết vấn đề chưa vệ sinh

sạch sẽ nơi sản xuất gồm:

Tại kho nguyên vật liệu phôi dư:

Trước khi cải tiến Sau khi cải tiến

Phôi dư để tràn lan ra nền xưởng, Kho phôi dư đã được sắp xếp và

không có ai sắp xếp và ghép để tái sử luôn có một công nhân chuyên dọn dẹp

và ghép những phôi dư, sắp xếp theo dụng

quy cách để sử dụng cho đơn hàng sau

Các công đoạn sử dụng máy cắt sử dụng thùng, sọt đựng hàng ngắn:

Trước khi cải tiến Sau khi cải tiến

(i) Công nhân có thói quen khi cắt hàng (i) Công nhân cắt hàng ngắn đã để hàng

ngắn thành phẩm là vứt xuống nền vào trong sọt hay xếp vào pallet, không

xưởng. vứt hàng ra nền xưởng.

(ii) Công nhân thường vứt phế phẩm ra (ii) Phế phẩm đã được công nhân để vào

nền xưởng. thùng, sọt đựng phế phẩm.

Vệ sinh gầm máy móc các công đoạn:

Trước khi cải tiến Sau khi cải tiến

Gầm máy để chứa nhiều phế phẩm chỉ Gầm máy được dọn dẹp hằng giờ và

được dọn khi thấy thật là dơ trước khi hết ca 5 phút

Bên cạnh đó, việc tạo thói quen cho người công nhân trực tiếp làm vệ sinh nơi

công đoạn của mình đã giúp chuyển phần công việc của người công nhân chuyên

Trang 127

làm vệ sinh sang cho công nhân trực tiếp sản xuất, vì thế giúp Công ty loại bỏ được

1 người công nhân trong số 2 người công nhân chuyên làm vệ sinh trong phân

xưởng, tương đương tiết kiệm lương 1 người công nhân là 176.000VND/ngày.

Bảng 3.13: Tiết kiệm vệ sinh sạch sẽ nơi sản xuất

Trước cải tiến

Sau cải tiến

Stt

Vấn đề

Chi phí

Lao động tiết kiệm

Quy ra tiết kiệm VND/ngày

1 CN/ngày

2 CN x 176.000 VND/ngày = 352.000VND/n gày

1 CN x 176.000VND/ngày = 176.000VND/ngày

Vệ sinh chưa tốt nên có 2 công nhân chuyên trách vệ sinh cho nhà xưởng

Biện pháp khăc phục Chuyển việc vệ sinh sản xuất cho mỗi người công nhân

64.240,000

Tổng tiền tiết kiệm cho 1 năm

- Lãi suất ngân hàng năm 2011: 21% năm

Với A = 64.240,000 x 21% =13.490,000 VNĐ

Vậy số tiền tiền kiệm 1 năm cho vệ sinh sạch sẽ nơi sản xuất là:

A = 64.240,000 + 13.490,000 = 77.730,400 VNĐ

B) Vấn đề tiết kiệm cho di chuyển do việc sắp xếp vật tư, bán thành phẩm,

bố trí sự liên thông sản xuất trong nhà xưởng;

Bảng 3.14: Tiết kiệm cho việc di chuyển

Trước cải tiến

Sau cải tiến

Stt

Biện pháp khăc phục

Vấn đề

Chi phí

Lao động tiết kiệm

Quy ra tiết kiệm VND/ngày

1 CN/ngày

Tổng đoạn đường di chuyển trước: 2500m

Tổng đoạn đường di chuyển sau: 5 - 100m

1 CN x 176.000VND/ngày = 176.000VND/ngày

Sắp xếp bố trí lưu kho bán thành phẩm để cả 3 nơi sản xuất

Tổng tiền tiết kiệm cho 1 năm:

64.240,000

- Lãi suất ngân hàng năm 2011: 21% năm

Với B = 64.240,000 x 21% =13.490,000 VNĐ

Trang 128

Vậy số tiền tiền kiệm 1 năm cho việc cho di chuyển do việc sắp xếp vật tư, bán

thành phẩm, bố trí sự liên thông sản xuất trong nhà xưởng là:

B = 64.240,000 + 13.490,000 = 77.730,400 VNĐ

C) Vấn đề tiết kiệm chi phí tài chính cho vật tư tồn kho (tôn tấm, bán

thành phẩm, vòng bi, biến tần, cáp, sơn, vật liệu làm sạch…);

- Đây không phải là tiết kiệm cho tồn kho vật tư là trước kia nhập (vd trước kia

nhập về 2.500Kg tôn tấm còn nay nhập về 1.000Kg) bởi vì khi nhập vật tư còn phải

phụ thuộc vào rất nhiều yêu tố (vd: biến động giá cả, kế hoạch thực hiện dự án.

V.v…). Mà ở đây giải pháp luận văn đưa ra là tiết kiệm chi phí tài chính để nhập

vật tư sản xuất bao gồm (tôn tấm, vòng bi, biến tần, cáp). Với việc tiết kiệm như

vậy thì ta có bảng kế hoạch nhập vật tư như sau. Xem bảng kế hoạch nhập vật tư

bảng 3.15:

Bảng 3.15: Bảng kế hoạch nhập vật tư cho sản xuất

Stt Tên vật tư cần nhập

Số ngày sản xuất được 1 cầu cổng trục Số lượng vật tư cần nhập phục vụ cho sản xuất

Vật tư sử dụng cho 1 cầu cổng trục sức nâng 60 tấn là 59.000 Kg Kế hoạch nhập vật tư cho 60 ngày sản xuất 30 756,918 Kg 1 Tôn tấm 16mm 10

2 Vòng bi 2215 E1 32 10 96 vòng 30

3 Vòng bi NJ308 10 10 30 vòng 30

4 Vòng bi 6214 E1 20 10 60 vòng 30

Biến tần cho xe 5 1 10 3 30 con

Biến tần cho chân 6 1 10 3 30 cẩu

Biến tần cho móc 7 1 10 3 30 cẩu

Trang 129

- Do tôn tấm phải nhập về 756,918 kg bởi vì khi thực hiện áp dụng Lean theo

nhịp sản xuất Takt time tính bình quân một công nhân sản xuất trực tiếp 1 ngày làm

được 64,2 kg sắt vậy thì ở đây cần nhập cho 30 ngày sản xuất thực hiện cho dự án

đã ký, thời gian vận chuyển về Ninh Bình 02 ngày (1 ngày trở 7 Container một

Container trở 60.000 kg). Hơn nữa trong sản xuất nếu để hết vật tư chính thì người

lao động trực tiếp sẽ không có việc làm mà vẫn phải trả lương cho nên người lao

động không được bố trí đầy đủ công việc sẽ xảy ra tư tưởng không còn muốn gắn

bó làm việc lâu dài với Công ty nữa, vì vậy mà Công ty áp dụng hệ thống sản xuất

Lean lập kế hoạch nhập vật tư theo số lượng trên.

- Vòng bi ở đây được lắp đặt cho 4 chân cầu cổng trục là: 32 vòng 2215E1 x 03

Cầu cổng trục cho 30 ngày sản xuất, xe con di chuyển NJ308 sử dụng 10 vòng x 3

Cầu cổng trục cho 30 ngày sản xuất, động cơ giảm tốc di chuyển 6214E1 sử dụng

20 vòng x 03 cầu cổng trục cho 30 ngày sản xuất.

- Biến tần một cầu cổng trục sẽ dùng 03 bộ (1 bộ cho chân cẩu, 1 bộ cho nâng hạ

móc cẩu, 1 bộ cho di chuyển xe con ) và ở đây cũng cách tính 10 ngày sản xuất

được 1 thiết bị nâng dùng 03 bộ để nhập khẩu về phục vụ cho sản xuất.

Với mỗi chu trình sản xuất 210 ngày sau khi áp dụng phương pháp Lean thì tiết

kiệm được 65 ngày. Mặt khác Công ty sử dụng phương pháp trả lương theo sản

phẩm và khối lượng công việc. Vậy một năm số ngày lao động tiết kiệm được toàn

Công ty tạm tính bằng:

N= 65x365/210= 112 (ngày)

Số tiền tiết kiệm chi phí lãi vay của công ty sau khi thực hiện giải pháp làm giàm

thời gian vật tư tồn kho tạm tính:

- Doanh thu năm 2011 của Công ty hiện nay: 2.964 tỷ VNĐ.

- Tỷ lệ vật tư thép, bán thành phẩm, nguyên vật liệu phụ so với doanh thu: 50%

- Lãi suất ngân hàng năm 2011: 21% năm



x 2.964 50%



95.497,643,836

- Số ngày giảm được thời gian tồn kho: 65 ngày

x 21% 112 365

VNĐ

Trang 130

Xem bảng 3.16: Tiết kiệm tài chính cho việc lưu kho xác định, tính toán năng

suất của từng xưởng để có kế hoạch nhập nguyên vật liệu cho phù hợp với tiến độ

dự án cũng như kế hoạch sản xuất (xem hình 2.13 và 3.3) sau khi tiến hành áp dụng

hệ thống sản xuất Lean. Do giảm thời gian sản xuất được 65 ngày nên tổng thời

gian lưu kho nguyên vật liệu, thành phẩm của công ty giảm được 65 ngày và khách

hàng nhận hàng và thanh toán sớm. Khi đó tổng chi phí tài chính cho vật tư và

thành phẩm lưu kho giảm;

Bảng 3.16: Tiết kiệm chi phí tài chính do giảm thời gian lưu kho: Trước cải tiến

Sau cải tiến

Stt

Vấn đề

Chi phí tài chính cho 1 năm

Số tiền tiết kiệm cho 1 năm

Số ngày tiết kiệm

Chi phí cho lưu kho 1 sản phẩm thiết bị nâng hạ điển hình là 210.



2964 50% 21%



311.220, 000

112 ngày

365 365

95.497,643,836 VNĐ/1

Thời gian lưu kho vật tư và bán thành phẩm kéo dài

năm

95.497,643,836

Tổng tiền tiết kiệm cho 1 năm:

D) Vấn đề tiết kiệm chi phí lương

Số tiền tiết kiệm chi phí nhân công của công ty sau khi thực hiện giải pháp làm

giàm thời gian gia công tạm tính:

- Chi phí lương một ngày toàn nhà máy: 92.941,176



 65 92.941,176 6.041,176,440

- Số ngày giảm được thời gian tồn kho: 112 ngày

VNĐ

E) Tổng tiền tiết kiệm chi phí cho giải pháp sau khi áp dụng mô hình sản

xuất Lean là:

E = A+B+C+D

Thay số:

77.730,400 + 77.730,400 + 6.041,176,440 + 95.497,643,836 = 101.694,281,076

VNĐ/1 năm

Trang 131

Sau khi đạt được một số kết quả bằng loại bỏ lãng phí và thực hiện cải tiến. Sản

xuất Lean đòi hỏi liên tục loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục nên cần thiết có những

theo dõi và tiếp tục hoàn thiện quy trình sản xuất.

Từ đó cho thấy cần thiết phải rút ra những bài học thực tiễn và có những bước

tiếp theo để thực hiện chương trình cải tiến liên tục.

Kết luận chương 3

Là một xí nghiệp sản xuất kinh doanh, không gì tuyệt vời hơn nếu tạo được chi

phí sản xuất thấp, rút ngắn thời gian sản xuất thời gian giao hàng mà sản lượng

vẫn tăng, đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng và liên tục đem về lợi nhuận.

Tuy nhiên, một số thay đổi do Lean đặt ra có thể gây gián đoạn nếu như áp dụng

không đúng và cải tiến mới không dựa trên nền tảng cũ phát huy chỉnh sửa cho phù

hợp với khả năng tiêu chí đề ra mà chỉ áp dụng đồng loạt thì sẽ không phù hợp và

kết quả là không thể phát huy lợi ích của Lean đem lại. Các công cụ của Lean

không phải là tuyệt đối nếu như các cá nhân trong một tổ chức không tìm ra biện

pháp khả thi nhất để áp dụng, cải thiện, nâng cao và áp dụng thì cũng không thể

nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ở đây muốn nói lên vấn đề áp

dụng Lean là một tiên đề cho bài toán cạnh tranh của doanh nghiệp nhưng nó là

một ý thức của từng cá nhân góp sức vào sự vận hành thông suốt của doanh nghiệp

mà ở đây với sự chỉ đạo, hỗ trợ tới mức cao nhất của lãnh đạo cấp Công ty.

Chương này chỉ ra các định hướng phát triển của Công ty sau năm 2015 và đưa

ra một số biện pháp hoàn thiện công tác áp dụng, cải tiến nâng cao mô hình sản

xuất Lean, khắc phục những tồn tại đã phân tích ở chương II. Từ đây luận văn nêu

lên những đóng góp, xây dựng các giải pháp khi áp dụng vào mô hình quản lý sản

Lean.

Với những gì mà đề tài đã thực hiện, tác giả hy vọng đóng góp một phần nhỏ

vào công việc cải thiện hệ thống quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm tạo sự

cạnh tranh khác biệt tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình.

Trang 132

KẾT LUẬN

Sản xuất Lean không phải là sử dụng công nghệ kỹ thuật cao, hay một triết lý

phức tạp, nó là một phương thức hoạt động sản xuất đồng bộ đạt được hiệu quả tốt

nhất khi có sự quan tâm thực sự của tất cả mọi người ở tất cả mức độ quản lý khác

nhau.

Tuy nhiên, nghiên cứu về hệ thống sản xuất Lean và ứng dụng hệ thống sản xuất

Lean nói chung và đề xuất giải pháp áp dụng hệ thống sản xuất Lean và thực hiện

một số cải tiến vào xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình nói riêng bao hàm

nhiều nội dung, phải giải quyết mối quan hệ trên các lĩnh vực sản xuất, tài chính,

marketing và nhân sự của Công ty. Luận văn này là kết quả tiếp thu bài học từ các

thầy cô giáo, tìm hiểu, khảo sát thực tế và bước đầu sử dụng các phương pháp

nghiên cứu, phân tích, tổng hợp kết hợp lý luận với thực tiễn để nghiên cứu đề xuất

ứng dụng hệ thống sản xuất Lean vào lĩnh vực thiết bị nâng hạ của xí nghiệp cơ khí

Quang Trung – Ninh Bình trong bối cảnh khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển và

kinh tế hội nhập quốc tế.

Xuất phát từ mục đích và nhiệm vụ đặt ra luận văn đã tập trung đưa ra các giải

pháp áp dụng công cụ Lean và thực hiện một số những cải tiến bước đầu vào sản

xuất thiết bị nâng hạ, đưa ra kết quả để làm rõ lợi ích của hệ thống sản xuất Lean

mang lại cho Công ty. Xây dựng cơ sở để giúp Công ty có thể tiếp tục áp dụng toàn

diện Lean, qua đó giúp cho Công ty có thể phát huy hơn nữa lợi thế cạnh tranh và

đón đầu cơ hội mở rộng thị trường ra nước ngoài trong thời gian tới.

Trong thực tế một số thay đổi do Lean đặt ra và có thể gây gián đoạn hoạt động

sản xuất nếu không áp dụng đúng. Việc ứng dụng Lean sẽ khó đem lại kết quả nếu

doanh nghiệp không tận dụng chất xám của từng nhân viên. Các công cụ không tự

nó giải quyết được vấn đề đang tồn đọng mà chính nhân tố con người mới là đối

tượng đưa ra những giải pháp khả thi nhất để cải thiện và nâng cao chất lượng đối

với doanh nghiệp. Ý thức của toàn thể thành viên trong tổ chức, vấn đề này được

xếp đầu tiên vì trong Lean, vì Lean là nói đến sự vận hành của cả một hệ thống

(System) dựa trên nỗ lực của tập thể, đội nhóm chứ không phải cá nhân.

Trang 133

Bên cạnh đó để thành công trong việc ứng dụng Lean đòi hỏi phải có sự hỗ trợ

tới mức cao nhất của cấp lãnh đạo Công ty, sự dũng cảm đối mặt với các thách thức

trong quá trình chuyển đổi vì có thể gây ảnh hưởng đến lợi nhuận của tổ chức, sự

cương quyết vượt qua các thử thách cản trở, kiên trì miệt mài theo đuổi con đường

đã chọn. Không thể thành công trong việc áp dụng Lean trong một sớm một chiều

được, vì Lean là làm thay đổi văn hóa của cả một tôt chức như ông Fujio Cho, Chủ

tịch tập đoàn Toyota đã nói ‘‘Ưu tiên hàng đầu của chúng tôi là hành động và triển

khai thực tế. Có vấn đề một người không thể hiểu hết được, do đó chúng tôi yêu cầu

họ cứ hành động và tiến về phía trước, tại sao không thử làm một cái gì đó? Bạn sẽ

nhận thấy những gì bạn biết còn quá ít và bạn đối mặt với thất bại của riêng mình,

đơn giản chỉ cần sửa chữa những sai lầm đó và làm lại; lần thứ 2 bạn nhận thấy sai

sót khác hoặc vấn đề khác không mong muốn, và bạn thử lại lần nữa. Bằng cách cải

tiến liên tục như thế, hoặc tôi có thể gọi là ‘cải tiến bằng hành động’, mỗi người có

thể đạt đến trình độ thực hành và kiến thức cao hơn (The Toyota way – Jeffrey

K.Liker)’’, qua đây học viên nhận thấy các doanh nghiệp của Việt Nam nên áp dụng

hệ thống sản xuất Lean để giảm chi phí trong sản xuất, giảm giá thành sản phẩm, để

qua đó có thể thắng thế trong cạnh tranh với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước

ngoài (FDI) cùng ngành nghề đang hoạt động tại Việt Nam và ở các nước khác trên

thế giới. Việc chọn lựa và thực hiện luận văn này trước hết là thể hiện nhiệt tình,

trách nhiệm nghiên cứu, còn chất lượng khoa học của luận văn chỉ là kết quả nghiên

cứu bước đầu trên con đường nghiên cứu và học tập của bản thân.

Qua đây, em xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới Tiến sĩ Ngô Văn Vượng và

Tiến sĩ Nguyễn Văn Nghiến đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn trong quá trình thực

hiện và hoàn thành Luận văn này. Em cũng xin chân thành cảm ơn thầy cô giáo

Khoa Kinh tế Quản lý đã tham gia giảng dạy và cung cấp kiến thức quý báu trong

quá trình em tham gia học tập tại lớp cao học Quản trị kinh doanh tại trường Đại

Học Bách khoa Hà Nội.

Em xin chân thành cảm ơn!

Trang 134

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. TS. Nguyễn Văn Nghiến (2004), Bài giảng quản trị sản xuất

2. TS. Nguyễn Danh Nguyên (2007), Bài giảng quản trị sản xuất

3. GS.TS Kinh tế. Đỗ Văn Phức (2009), Bài giảng quản lý doanh nghiệp

4. Lê Minh Tâm - Shibata Noriaki (2007), How to successfully apply 5S in your

company - Làm thế nào để áp dụng thành công 5S trong Công ty của bạn

5. Tài liệu huấn luyện Lean của Nike Việt Nam 2008.

6. Quỹ đầu tư Mekong Capital (2004), Giới thiệu về Lean Manufacturing cho

các doanh nghiệp Việt Nam.

7. Quỹ đầu tư Mekong Capital (2005), Tài liệu huấn luyện Lean & 6 Sigma.

Tiếng Anh

8. Jeffrey K.Liker (2006), The Toyota way (Phương thức Toyota).

9. Pascal Dennis (2007), Lean Production Simplied.

10. Taiichi Ohno (1998), Toyota Production System.

11. Don Tapping, Tom Luyster and Tom Shuker (2002), Value Stream

Management

12. James P.Womack and Daniel T.Jones (1996), Lean Thinking

13. Mike Rother and John Shook (1999), Learning to see

14. Nguồn từ Internet.

15. Vietnam Tourist Guidebook.

Trang 135

Luận văn Thạc sĩ Khoa học Kinh tế: Nghiên cứu áp dụng mô hình sản xuất Lean tại xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------(cid:91)(cid:91)(cid:9)(cid:92)(cid:92)--------

ĐINH TRỌNG THỂ

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI XÍ NGHIỆP CƠ KHÍ QUANG TRUNG – NINH BÌNH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ:QTKD-09141

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ VĂN VƯỢNG

HÀ NỘI - 2012

LỜI CẢM ƠN

YÕu tè c«ng viÖc

Thêi gian lËp l¹i tèt nhÊt

Tæng thêi gian cho mét vßng

1.Plan

4. Action

3. Check

2. do

Stt

Công cụ

Giảm chu kỳ sản xuất

giảm mức tồn kho

Tăng tính linh động

Tăng sản lượng

Nâng cao năng suất lao động

Tận dụng thiết bị và mặt bằng tối ưu

Gia tăng công việc tạo ra giá trị và loại bỏ lãng phí

T æ n g g i ¸ m ® è c

Hình 2.2: Siêu thị cẩn cẩu

Hình 2.3: Cầu cẩu trục dầm đôi sức nâng gần 1200 tấn dùng cho thủy điện sơn la

Hình 2.4: Cẩu cảng

Hình 2.5: Cẩu cổng trục

Hình 2.6: Cẩu chân đế

Hình 2.7: Cẩu Container

Hình 2.9: Cẩu bánh xích

Hình 2.8: Cẩu trục tháp

Hình 2.10: Các loại xe con cho thiết bị nâng

Hình 2.11: Cẩu bánh lốp

Hình 2.12: Tủ điều khiển thiết bị nâng công suất từ 5 – 1200 tấn

Hình 2.13: Mẫu nhà khung công nghiệp

M Æ t B» n g

Ghi chó: Sè CN: Sè c«ng nh©n CT: Cycle time VA: Value - added activity NVA: Accidental VA

Stt

Thiết bị vận chuyển

Nhân công thực hiện

Thủ tục nhận vật tư bán thành phẩm

Thời gian cho 1 lần (phút)

Số lần nhận vật tư, thiết bị lắp trong ca làm việc (lần)

Mục

Nội dung đánh giá

Điểm 1 2 3 4 5 x

c ọ l g n à S

p ế x p ắ S

ẽ s h c ạ S

c ó s n ă S

g n à s n ẵ S

X X Điểm: Sàng lọc:11 Sắp xếp:13 Sạch sẽ:9 Săn sóc:9 Săn sàng:11 Người đánh giá: Bộ phận được đánh giá: Tuần:

G h i c h ó : S è C N : S è c « n g n h © n C T : C y c le tim e V A : V a lu e - a d d e d a c tiv it y N V A : A c c id e n ta l V A

Tóm lược vấn đề cần giải quyết sớm

6.Kan ban

3.Chất lượng từ gốc

7.Cân bằng sản xuất Heijunka

4.Thời gian chuyển đổi

8.Hệ thống giữ nhịp

1.Tiêu chuẩn hóa công việc

2.Quản lý bằng công cụ trực quan

5.Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và JIT

9.Giải quyết vấn đề trong sản xuất

O: Có liên kết nhưng chưa được khắc phục trong luận văn

Mô tả công việc Mã hàng: Cắt sắt

Công đoạn Cắt sắt Cách cho công việc an toàn đề nghị

Tổng số

5 5 4 16

20

24 phút+2’’ Giảm 11phút+37’’ 13phút+37’’

24 phút+2’’

Giảm 13phút+30’’ 11phút+32’’

Ráp 1

Ngày hoàn thành Phôi

Tiện Phay Khoan Tarôren Tồn

Kiểm phẩm

Cắt, hàn, làm sạch, sơn

Bắt bu lông. Hàn, sơn dặm