Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh: Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Tế-chi nhánh Mỹ Đình

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN NGUYỄN THÙY LINH

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC TẾ-CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 8 34 01 01 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ANH TUẤN

HÀ NỘI, NĂM 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Nâng cao chất lượng dịch vụ

khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Tế- chi nhánh Mỹ

Đình” là công trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn

của TS. Nguyễn Anh Tuấn. Luận văn chưa được công bố trong bất cứ công

trình nghiên cứu nào. Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn là

trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về

bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.

Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.

Tên tác giả luận văn

Nguyễn Thùy Linh

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên học viên xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu, các thầy cô

giáo trường Đại học Công Đoàn đã trang bị cho học viên nhiều kiến thức và đã

tạo điều kiện tốt nhất cho học viên thực hiện đề tài này.

Học viên xin gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đối với Tiến sĩ Nguyễn

Anh Tuấn – người hướng dẫn trực tiếp đã chỉ bảo tận tình và giúp đỡ học viên

trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.

Học viên cũng xin gửi lời cảm ơn tới Ngân hàng TMCP Quốc Tế -chi

nhánh Mỹ Đình cùng các trưởng, phó phòng của ngân hàng đã tạo điều kiện

giúp đỡ tận tình trong việc thu thập số liệu, tư liệu và tham gia những ý kiến quý

báu trong quá trình nghiên cứu thực tế.

Cuối cùng học viên xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè và người thân đã

luôn ủng hộ, động viên và tạo điều kiện để học viên có thể hoàn thành tốt luận văn.

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục bảng, sơ đồ

MỞ ĐẦU .................................................................................................................. 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................................... 1

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan ..................................................... 3

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ...................................................................... 5

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 6

5. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 6

6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ............................................. 7

7. Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 7

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

KHÁCH HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI .............................. 8

1.1. Tổng quan về chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ ................................. 8

1.1.1. Một số khái niệm liên quan ........................................................................... 8

1.1.2. Đặc điểm dịch vụ khách hàng bán lẻ .......................................................... 11

1.1.3. Các dịch vụ dành cho khách hàng bán lẻ .................................................... 12

1.2. Nội dung nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ tại ngân hàng

thương mại ........................................................................................................... 15

1.2.1. Nghiên cứu nhu cầu khách hàng ................................................................. 15

1.2.2. Đa dạng hóa các gói sản phẩm .................................................................... 16

1.2.3. Tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng ............................................. 18

1.2.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .......................................................... 19

1.2.5. Đầu tư phát triển công nghệ thông tin ......................................................... 20

1.2.6. Quảng bá hình ảnh và thương hiệu của công ty .......................................... 21

1.2.7. Mở rộng thị phần, thu hút khách hàng tham gia ......................................... 21

1.3. Tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ tại ngân hàng

thương mại ........................................................................................................... 23

1.3.1. Năng lực phục vụ ........................................................................................ 23

1.3.2. Tính tin cậy .................................................................................................. 25

1.3.3. Sự đảm bảo .................................................................................................. 25

1.3.4. Sự đồng cảm ................................................................................................ 26

1.3.5. Yếu tố hữu hình ........................................................................................... 27

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ tại

ngân hàng thương mại ........................................................................................ 28

1.4.1. Nhân tố khách quan ..................................................................................... 28

1.4.2. Nhân tố chủ quan......................................................................................... 30

1.5. Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ tại một

số ngân hàng thương mại và bài học rút ra ...................................................... 32

1.5.1. Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ tại một số

ngân hàng thương mại ........................................................................................... 32

1.5.2. Bài học rút ra cho ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Tế- chi nhánh Mỹ

Đình ....................................................................................................................... 34

Tiểu kết chương 1 ................................................................................................ 35

Chương 2. THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH

HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ - CHI NHÁNH MỸ

ĐÌNH ..................................................................................................................... 37

2.1. Khái quát về Ngân hàng Thương mại cổ phần Quốc Tế - Chi nhánh Mỹ

Đình ....................................................................................................................... 37

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ............................................................... 37

2.1.2. Một số đặc điểm về Ngân hàng Thương mại cổ phần Quốc Tế-chi nhánh

Mỹ Đình ................................................................................................................ 40

2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 đến 2019 ............................ 43

2.2. Phân tích thực trạng nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại ngân

hàng Thương mại cổ phần Quốc Tế - chi nhánh Mỹ Đình ............................. 44

6

2.2.1. Nghiên cứu khách hàng ............................................................................... 47

2.2.2. Đa dạng hóa các gói sản phẩm .................................................................... 49

2.2.3. Tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng ............................................. 51

2.2.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .......................................................... 53

2.2.5. Đầu tư phát triển công nghệ thông tin ......................................................... 55

2.2.6. Quảng bá hình ảnh và thương hiệu của công ty .......................................... 55

2.2.7. Mở rộng thị phần, thu hút khách hàng tham gia ......................................... 55

2.3. Kiểm tra thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ tại VIB Mỹ

Đình ....................................................................................................................... 58

2.3.1. Độ tin cậy .................................................................................................... 58

2.3.2. Năng lực phục vụ ........................................................................................ 60

2.3.3. Sự đảm bảo .................................................................................................. 61

2.3.4. Sự đồng cảm ................................................................................................ 63

2.3.5. Yếu tố hữu hình ........................................................................................... 64

2.4. Đánh giá thực trạng nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ tại

Ngân hàng Thương mại cổ phần Quốc Tế- chi nhánh Mỹ Đình .................... 65

2.4.1. Những kết quả đã đạt được ......................................................................... 65

2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân .................................................................. 66

Tiểu kết chương 2 ................................................................................................ 68

Chương 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH

HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC TẾ CHI

NHÁNH MỸ ĐÌNH ............................................................................................... 70

3.1. Mục tiêu, phương hướng nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bán

lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Tế-chi nhánh Mỹ Đình ............. 70

3.1.1. Định hướng .................................................................................................. 70

3.1.2. Các mục tiêu ưu tiên .................................................................................... 70

3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ tại

Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Tế-chi nhánh Mỹ Đình....................... 71

3.2.1. Đào tạo, bồi dưỡng Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ......................... 71

3.2.2. Đổi mới công nghệ hiện đại và phù hợp ..................................................... 74

3.2.3. Đẩy mạnh công tác Marketing dịch vụ ngân hàng, tăng cường tiếp thị và

chăm sóc khách hàng ............................................................................................. 77

3.2.4. Tăng cường các hoạt động chăm sóc khách hàng ....................................... 81

3.3. Khuyến nghị .................................................................................................. 85

3.3.1. Đối với Ngân hàng Thương mại cổ phần Quốc Tế hội sở .......................... 85

3.3.2. Khuyến nghị với Ngân hàng Thương mại cổ phần Quốc Tế- chi nhánh Mỹ

Đình ....................................................................................................................... 85

Tiểu kết chương 3 ................................................................................................ 87

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................ 91

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động chung của VIB Mỹ Đình giai đoạn 2017 -2019 43

Bảng 2.2: Kế hoạch tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng giai đoạn 2016

– 2019 ................................................................................................... 45

Bảng 2.3: Kế hoạch nâng cao chất lượng nguồn nhân lực giai đoạn 2016 – 2019 .. 45

Bảng 2.4: Kế hoạch đầu tư phát triển công nghệ thông tin giai đoạn 2016 –

2019 ...................................................................................................... 46

Bảng 2.5: Kế hoạch mở rộng thị phần giai đoạn 2016 – 2019 ............................ 46

Bảng 2.6: Đặc điểm của đối tượng được khảo sát ............................................... 47

Bảng 2.7: Mức độ giao dịch tại ngân hàng của đối tượng được khảo sát ............ 48

Bảng 2.8: Chi phí hoạt động chăm sóc khách hàng giai đoạn 2016 – 2019 ........ 53

Bảng 2.9: Chất lượng nguồn nhân lực của VIB Mỹ Đình giai đoạn 2016 – 2019 .. 54

Bảng 2.10: Số lượng máy tính trang bị mới giai đoạn 2016 – 2019 .................... 55

Bảng 2.11: Kết quả mở rộng thị phần giai đoạn 2016 – 2019 ............................. 56

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát độ tin cậy của VIB Mỹ Đình ................................. 59

Bảng 2.11. Kết quả khảo sát mức độ trách nhiệm của VIB Mỹ Đình ................. 61

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát sự đảm bảo của VIB Mỹ Đình ............................... 62

Bảng 2.13. Kết quả khảo sát sự đồng cảm của VIB Mỹ Đình ............................. 64

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát yếu tố hữu hình của VIB Mỹ Đình ........................ 65

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của VIB Mỹ Đình ...................................................... 41

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế hội nhập và phát triển, Việt Nam đã chính thức gia nhập Tổ

chức Thương mại thế giới (WTO)- Tổ chức Thương mại đa phương lớn nhất

toàn cầu. Ngành ngân hàng là một trong những lĩnh vực được mở cửa mạnh mẽ

và phát triển nhất, nó là một kênh trung gian chuyển tải vốn ra thị trường và điều

chỉnh vốn của thị trường. Hội nhập WTO, thị trường tài chính – tiền tệ Việt

Nam cũng là một sân chơi chung cho các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước,

và từ đó các ngân hàng nước ngoài sẽ được thiết lập sự hiện diện thương mại

của chính mình tại Việt Nam. Một hệ thống cạnh tranh mới về dịch vụ cũng

được khẳng định và chiếm lĩnh, các quan hệ thương mại theo đó sẽ trở nên ngày

càng phát triển và đa dạng. Điều này đã đặt ra những đòi hỏi và thách thức đối

với các ngân hàng thương mại trong nước.

Đối với hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng thì tập khách hàng chính

là một tài sản lớn của mỗi ngân hàng. Khách hàng là những người cùng cấp vốn

cho ngân hàng kinh doanh, và cũng là những người tạo ra lợi nhuận cho ngân

hàng. Để có thể phát triển và mởi rộng, các ngân hàng buộc phải phát triển tập

khách hàng của mình. Do vậy, trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong hệ

thống ngân hàng ở Việt Nam hiện nay, để có thể phát triển được tập khách hàng

của mình, các ngân hàng cần chú trọng tới chất lượng dịch vụ khách hàng của

mình. Dịch vụ khách hàng có tốt thì ngân hàng mới có thể thu hút thêm khách

hàng mới và giữ chân khách hàng cũ. Nếu dịch vụ khách hàng không tốt, khách

hàng sẽ rời khỏi ngân hàng ngay sau trải nghiệm đầu tiên, và đương nhiên cũng

sẽ không giới thiệu cho người khác, thậm chí có thể đưa ra những ý kiến không

tốt về ngân hàng cho những người khác. Ngược lại, nếu dịch vụ khách hàng tốt,

khách hàng sẽ muốn sử dụng tiếp sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng và thậm chí

còn muốn giới thiệu cho người thân quen. Chất lượng dịch vụ khách hàng tốt

cũng sẽ tạo điều kiện để ngân hàng có thể tăng giá dịch vụ nhưng vẫn giữ chân

được khách hàng, từ đó giúp ngân hàng tăng doanh thu, lợi nhuận bền vững.

2

Ngân hàng TMCP Quốc Tế là một trong những ngân hàng thương mại cổ

phần thành lập đầu tiền ở Việt Nam. Tuy nhiên, hiện nay vị thế của ngân hàng

TMCP Quốc Tế vẫn chỉ đang dừng lại ở mức trung bình trong hệ thống ngân

hàng Việt Nam. Lượng khách hàng của ngân hàng TMCP Quốc Tế vẫn còn rất

thấp so với các ngân hàng khác trong cùng hệ thống. Để có thể tiếp tục phát

triển và nâng dần vị thế của mình, việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

là yêu cầu bắt buộc để ngân hàng có thể nâng cao uy tín, mở rộng tập khách

hàng của mình, tạo tiền đề để phát triển hơn nữa. Ngoài ra với bối cảnh hội nhập

kinh tế quốc tế thì quả thực hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung

và ngân hàng TMCP Quốc Tế nói riêng sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức

lớn. Năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh đặc biệt là các dịch vụ

ngân hàng hết sức căng thẳng. Chính vì vậy bằng cách nào, biện pháp nào và

giải pháp nào để nhanh chóng phát triển trong nền kinh tế thị trường tiềm năng

nhưng cũng chịu sức ép cạnh tranh lớn này đang là bài toán lớn mà các ngân

hàng thương mại ở Việt Nam nói chung và ngân hàng TMCP Quốc Tế nói riêng

cần có lời giải.

Nằm trong khối các ngân hàng thương mại, Ngân hàng TMCP Quốc Tế

cũng đang trong quá trình tìm kiếm những giải pháp tốt nhất để có thể phát triển

hơn nữa thị trường tiềm năng này. Cùng với xu hướng tiêu dùng hiện nay luôn

thay đổi theo nhu cầu cuộc sống, điều này đòi hỏi Ngân hàng TMCP Quốc Tế

phải có những chiến lược và giải pháp mới theo hướng ngân hàng đa năng. Để

đáp ứng được nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày càng cao của khách hàng

cũng như chạy đua trong các cuộc cạnh tranh ngày một khốc liệt, Ngân hàng

TMCP Quốc Tế hiện nay đang ra sức mở rộng mạng lưới, đa dạng hoá sản

phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao phong cách phục vụ, phấn đấu

phát triển hệ thống ngân hàng ngang tầm với các nước trong khu vực về sản

phẩm, chất lượng và năng lực cạnh tranh, từng bứơc nâng cao uy tín và thương

hiệu của VIB trên thị trường tài chính Quốc Tế.

3

Xuất phát từ nhận thức trên, em đã chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng dịch

vụ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quốc Tế-chi nhánh Mỹ Đình”. Do phạm

vi chất lượng dịch vụ khách hàng khá rộng nên em xin phép phân tích chuyên

sâu về đối tượng khách hàng bán lẻ tại Ngân hàng.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan

Trong những năm gần đây, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về nâng

cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Chất lượng dịch vụ khách hàng có vai trò

đặc biệt quan trọng đối với bất kỳ cơ quan, đơn vị, tổ chức nào. Việc nghiên cứu

và vận dụng lý thuyết nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng vào thực tiễn

được nhiều tác giả quan tâm. Một số công trình nghiê n cứu tiêu biểu như sau:

- Phạm Thùy Giang, (2012), “Nghiên cứu so sánh chất lượng dịch vụ ngân

hàng bán lẻ giữa ngân hàng 100% vốn nước ngoài và ngân hàng thương mại cổ

phần của Việt Nam”, Luận án Tiến sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Hà Nội. Đề tài này đã sử dụng các phương pháp định lượng để đo lường chất

lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng 100% vốn nước ngoài và ngân

hàng TMCP Việt Nam, chỉ ra những ưu nhược điểm trong dịch vụ khách hàng

của hai nhóm đối tượng trên, từ đó đề xuất các giải pháp để cả 2 nhóm ngân

hàng có thể nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của mình.

- Phan Chí Anh, Nguyễn Thu Hà, Nguyễn Huệ Minh (2013): “Nghiên cứu

các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ”, tạp chí khoa học ĐHQGHN. Bài viết

này giới thiệu 7 mô hình tiêu biểu đánh giá chất lượng dịch vụ, phân tích đặc

điểm các mô hình, kết quả áp dụng các mô hình này vào nghiên cứu trong thực

tế. Việc tổng hợp và phân tích các mô hình này cho thấy, đánh giá chất lượng

dịch vụ phụ thuộc đáng kể vào loại hình dịch vụ, yếu tố thời gian, nhu cầu khách

hàng… Ngoài ra, sự kỳ vọng của khách hàng đối với các dịch vụ cụ thể cũng

thay đổi theo các yếu tố như thời gian, số lần sử dụng dịch vụ, sự cạnh tranh

trong môi trường ngành… Bên cạnh đó, bài viết cũng chỉ ra hạn chế của từng

mô hình nhằm cung cấp tài liệu tham khảo cũng như cung cấp gợi ý cho những

hướng nghiên cứu mới trong lĩnh vực này.

4

- Nguyễn Thị An Bình (2016), “Nghiên cứu nhân tố tác động tới lòng trung

thành của khách hàng trong lĩnh vực bán lẻ tại các ngân hàng thương mại cổ

phần Việt Nam”, Luận án Tiến sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà

Nội. Áp dụng lý thuyết hành vi người tiêu dùng và mô hình nghiên cứu lòng

trung thành của khách hàng vào lĩnh vực ngân hàng bán lẻ tại các ngân hàng

thương mại cổ phần (TMCP) Việt Nam, luận án đã xây dựng 6 mô hình nghiên

cứu các nhân tố tác động tới lòng trung thành của khách hàng, chia thành các

mức độ: trung thành, trung thành thái độ, trung thành hành vi. Bên cạnh các

nhân tố thuộc nhóm dịch vụ (chất lượng dịch vụ, sự hài lòng) và nhân tố thuộc

nhóm thị trường (chi phí chuyển đổi, giá), luận án bổ sung nhân tố trách nhiệm

xã hội. Những đề xuất mới rút ra từ kết quả nghiên cứu của luận án: Đối với các

Ngân hàng TMCP Việt Nam, nhân tố chất lượng dịch vụ có ảnh hưởng lớn nhất

đến lòng trung thành của khách hàng, nên cần đặc biệt chú trọng. Mặc dù chưa

có nhiều nghiên cứu về vai trò của trách nhiệm xã hội trong lĩnh vực ngân hàng

đối với lòng trung thành của khách hàng được thực hiện tại các nước đang phát

triển, nhưng trong nghiên cứu này, nhân tố trách nhiệm xã hội, đặc biệt là trách

nhiệm cộng đồng đã được chứng minh là có tác động thuận chiều đến lòng trung

thành của khách hàng. Luận án cũng đề xuất một số giải pháp giúp các Ngân

hàng TMCP Việt Nam nâng cao lòng trung thành của khách hàng trong lĩnh vực

bán lẻ, đồng thời khuyến nghị tiếp tục xem xét vai trò của nhân tố giá trong các

nghiên cứu tiếp theo.

- Nguyễn Thành Công (2015), Các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ

ngân hàng, Tạp chí Phát triển & Hội nhập, số 20, tháng 01-02/2015. Bài viết đã

hệ thống hóa 10 mô hình đo lường và các kết quả nghiên cứu cho thấy vấn đề

nghiên cứu về chất lượng dịch vụ ngân hàng đã liên tục phát triển cả về chiều

rộng lẫn chiều sâu. Bài viết cho thấy rằng dù là mô hình tổng quát chung hay mô

hình cụ thể được thiết kế riêng cho ngành ngân hàng thì cũng không thể áp dụng

nguyên thủy tại những khu vực hoặc các quốc gia khác nhau mà cần phải có sự

điều chỉnh phù hợp. Bên cạnh đó, bài viết này cũng chỉ ra những điểm hạn chế

5

của các mô hình và những vấn đề liên quan đến chất lượng dịch vụ để có thể

giúp cho các nhà nghiên cứu và nhà quản lý có cơ sở trong việc lựa chọn các

tiêu chí đánh giá hoặc mô hình đo lường phù hợp khi triển khai những công

trình nghiên cứu tiếp theo.

- Nguyễn Thanh Phong (2011), “Đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh

củangân hàng Thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốctế”,

Luận án Tiến sĩ. Đại học kinh tế quốc dân. Luận án đã hệ thống hóa và phát triển

lý thuyết về đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh của ngân hàng thương mại;

nghiên cứu kinh nghiệm đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh của ngân hàng Trung

Quốc và ngân hàng Thái Lan trong quá trình hội nhập quốc tế của các quốc gia

này; Đánh giá thực trạng đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh của NHTM Việt Nam

giai đoạn 2001 – 2010; Xây dựng hệ thống các giải pháp cho đa dạng hóa sản

phẩm kinh doanh của NHTM Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

và nêu lên những kiến nghị đối với Chính phủ, NHNN, Hiệp hội Ngân hàng.

Có thể thấy, đã có rất nhiều các đề tài, bài viết nghiên cứu liên quan đến

chất lượng dịch vụ khách hàng của các ngân hàng thương mại Việt Nam, tuy

nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu về chất lượng dịch vụ của ngân hàng

thương mại cổ phần Quốc Tế – chi nhánh Mỹ Đình. Những đề tài, bài viết nêu

trên sẽ là nguồn tài liệu tham khảo quý giá cho tác giả trong quá trình thực hiện

đề tài nghiên cứu của mình.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Mục đích nghiên cứu

 Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ tại Ngân hàng

TMCP Quốc Tế- chi nhánh Mỹ Đình.

 Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ

tại Ngân hàng TMCP Quốc Tế (VIB) - chi nhánh Mỹ Đình.

3.2. Nhiệm vụ nghên cứu

• Hệ thống lý luận cơ bản về khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ

khách hàng tại ngân hàng thương mại.

6

• Làm rõ vai trò, nội dung cơ bản của các loại hình dịch vụ ngân hàng tại

Ngân hàng thương mại

• Tiến hành phân tích thực trạng dịch vụ khách hàng bán lẻ tại Ngân hàng

TMCP Quốc Tế (VIB)-chi nhánh Mỹ Đình.

• Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Quốc Tế-chi nhánh Mỹ Đình.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Nâng cao Chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Nâng cao chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng thương mại cổ

phần Quốc Tế-chi nhánh Mỹ Đình.

- Về thời gian: Nâng cao chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng thương mại cổ

phần Quốc Tế chi nhánh Mỹ Đình giai đoạn 2016– 2019 và đề xuất giải pháp

đến năm 2025.

5. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp

- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp.

Tác giả sử dụng phần điều tra khảo sát để làm rõ thêm những nội dung

phân tích về các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ tại

ngân hàng VIB- chi nhánh Mỹ Đình. Sau đó tiến hành phân tích mức độ hài lòng

của khách hàng thông qua những khảo sát thực tế để đề xuất các giải pháp nâng

cao chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ.

- Đối tượng khảo sát: Khách hàng đến giao dịch tại ngân hàng

- Số phiếu khảo sát: 100 phiếu

- Ngoài ra tác giả còn sử dụng các phương pháp khác như phân tích, thống

kê, so sánh, bảng, biểu …

7

6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

6.1. Về lý luận

Kết quả nghiên cứu của đề tài Luận văn góp phần hệ thống hóa lý luận về

nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Quốc Tế-

chi nhánh Mỹ Đình

6.2. Về thực tiễn

- Phản ánh thực trạng các hoạt động nâng cao chất lượng dịch vụ khách

hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Quốc Tế-chi nhánh Mỹ Đình, những điểm

mạnh cũng như hạn chế, nguyên nhân của hạn chế trong hoạt động nâng cao

chất lượng dịch vụ khách hàng

- Các giải pháp và kiến nghị của đề tài luận văn góp phần nâng cao chất

lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Quốc Tế-chi nhánh Mỹ Đình

- Đề tài là tài liệu tham khảo cho các đơn vị ngân hàng thương mại cổ phần

và cá nhân quan tâm tới nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và Danh mục tài liệu tham khảo, nội dung

chính của luận văn được kết cấu gồm 3 chương.

Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ

tại ngân hàng thương mại.

Chương 2: Thực trạng nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ tại

Ngân hàng TMCP Quốc Tế-chi nhánh Mỹ Đình

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ tại

Ngân hàng TMCP Quốc Tế-chi nhánh Mỹ Đình

8

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

KHÁCH HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. Tổng quan về chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ

1.1.1. Một số khái niệm liên quan

Khách hàng

Theo Peter Fdrucker (1954), “Khách hàng của một doanh nghiệp là một tập

hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp, v.v… có nhu cầu sử dụng sản

phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó” [26].

Trong kinh doanh, khách hàng đóng vai trò tối quan trọng đối với sự sống

còn của doanh nghiệp.

Tom Peters (1987) xem khách hàng là “tài sản làm tăng thêm giá trị”. “Đó

là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi trong sổ sách

doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp phải xem khách hàng như là nguồn vốn

cần được quản lý và phát huy như bất kỳ nguồn vốn nào khác” [27].

Theo Peter Fdrucker (1954) xác định mục tiêu của một doanh nghiệp là

“tạo ra khách hàng”. Do đó, để có thể phát triển, các doanh nghiệp cần chú trọng

công tác quản lý và xây dựng lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát

triển đội ngũ khách hàng mới [26].

Nhìn chung có thể hiểu, khách hàng là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu

và có khả năng chi trả để sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Họ

chính là những người tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ và mang lại doanh thu cho

doanh nghiệp.

Trong lĩnh vực ngân hàng, khách hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại là

tập hợp các cá nhân, tổ chức có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân

hàng. Phân chia theo nghiệp vụ của ngân hàng th́ khách hàng bán lẻ của ngân

hàng bao gồm các đối tượng sau:

9

- Khách hàng gửi tiền: Là những cá nhân, doanh nghiệp siêu nhỏ có nhu

cầu gửi tiền để tiết kiệm, tích lũy. Giá trị dịch vụ mà họ nhận được chính là sự

an toàn và tiền lãi của khoản tiền gửi trong ngân hàng. Cái giá họ phải trả cho

ngân hàng để được sử dụng dịch vụ chính là quyền sử dụng số tiền gửi đó trong

một thời gian nhất định.

- Khách hàng vay tiền: Là những cá nhân, doanh nghiệp siêu nhỏ có nhu

cầu vay tiền để tiêu dùng cá nhân hoặc đầu tư sản xuất, kinh doanh. Ngược lại

với khách hàng gửi tiền, giá trị mà khách hàng vay tiền nhận được chính là

quyền sử dụng số tiền vay đó. Cái giá họ phải trả cho ngân hàng để được sử

dụng số tiền vay là tiền lãi của khoản vay.

- Khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng điện tử như dịch vụ thanh

toán, dịch vụ thẻ, dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ kiều hối,... Đối với những khách

hàng này, giá trị dịch vụ mà họ được thụ hưởng là sự tiện ích, kết quả của các

dịch vụ và họ trả phí cho ngân hàng để sử dụng các dịch vụ đó.

Như vậy, có thể thấy, đối với các ngân hàng thương mại thì khách hàng

đóng vai trò vô cùng quan trọng, vừa tạo ra nguồn vốn, vừa tạo ra tài sản cho

ngân hàng. Do đó, ngân hàng cần phải bảo toàn và phát triển tập khách hàng của

mình. Muốn vậy, các ngân hàng cần phải triển khai dịch vụ khách hàng.

Dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng là toàn bộ những hoạt động tương tác, hỗ trợ của ngân

hàng tới khách hàng trong suốt quá trình trải nghiệm sản phẩm dịch vụ nhằm đáp

ứng những nhu cầu mong muốn của họ. Cũng có thể hiểu, dịch vụ khách hàng là

các dịch vụ kèm theo để hoàn thành quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ nhằm

làm đảm bảo nhu cầu, mong muốn của khách hàng được đáp ứng tốt nhất.

Không khó để bắt gặp thuật ngữ “dịch vụ khách hàng” trong hoạt động

kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay. Đây được coi là yếu tố then chốt

quyết định

tới thành công hay thất bại trong bất kỳ đơn vị kinh doanh nào, khối Ngân

hàng thương mại cổ phần nói chung là Ngân hàng TMCP Quốc Tế nói riêng cũng

10

không phải là ngoại lệ. Do đó, ngân hàng cần một dịch vụ khách hàng tốt để đảm

bảo lượng khách hàng trung thành, ổn định duy trì doanh thu và lợi nhuận. Vì vậy

việc nâng cao dịch vụ khách hàng giúp ích rất nhiều trong quá trình hoạt động

kinh doanh của ngân hàng.

Ngân hàng muốn tồn tại không thể quên đi hoạt động của bộ phận dịch vụ

khách hàng. Vai trò của nó ảnh hưởng rất lớn đến đến thành công trên bước

đường phát triển của bất kỳ ngân hàng nào bởi các hoạt động trong bộ phận chăm

sóc khách hàng giúp ngân hàng thu hút được khách hàng, tạo ấn tượng cho họ để

những lần giao dịch tiếp theo thì ngân hàng đó vẫn luôn nằm trong danh sách lựa

chọn hàng đầu của họ. Thực hiện tốt dịch vụ chăm sóc khách hàng giúp quảng bá

thương hiệu của ngân hàng trong tâm trí khách hàng hiệu quả. Họ sẽ luôn nhớ tới

những gì làm họ ấn tượng cả theo chiều hướng tích cực và tiêu cực. Không thể

phủ nhận, khách hàng là nhân tố quan trọng nhất trong kinh doanh, do đó không

có lý do gì mà ngân hàng không chú trọng về chăm sóc các vị “thượng đế” này.

Chất lượng dịch vụ khách hàng

Theo tiêu chuẩn ISO - 9000 thì chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản

phẩm dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua, nhà

cung ứng phải định kỳ xem xét lại yêu cầu của chất lượng.

Theo Parasuraman, Zeithaml và Berry: Chất lượng dịch vụ là sự phán

đoán nhận xét của khách hàng hay sự nhận thức về mức độ hoàn hảo được

đưa vào sử dụng [28].

Có thể hiểu, chất lượng dịch vụ là mức độ đáp ứng của dịch vụ với nhu cầu

và mong đợi của khách hàng trong quá trình khách hàng tiêu dùng dịch vụ.

Từ cách hiểu như trên về chất lượng dịch vụ, có thể đưa ra khái niệm về

chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng thương mại như sau: Chất lượng

dịch vụ khách hàng là mức độ đáp ứng, thỏa mãn của dịch vụ khách hàng đối

với những nhu cầu, mong đợi của khách hàng trong và sau quá trình tiêu dùng

sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.

11

Dịch vụ khách hàng là một yếu tố vô hình và mang tính thời điểm. Do vậy,

chất lượng dịch vụ khách hàng chỉ có thể được đánh giá bởi khách hàng. Mỗi

khách hàng khác nhau sẽ có sự đánh giá khác nhau về chất lượng dịch vụ, thậm

chí cùng một khách hàng nhưng ở các thời điểm khác nhau sẽ có những đánh giá

khác nhau về chất lượng dịch vụ khách hàng của cùng một ngân hàng. Điều này

là do nhu cầu và mức độ thỏa mãn khác nhau của mỗi khách hàng, và do mỗi

thời điểm, địa điểm khác nhau thì các yếu tố tạo nên chất dịch vụ khách hàng

như thái độ của nhân viên cung cấp dịch vụ, các chính sách bán hàng (như lãi

suất huy động, lãi suất cho vay, các khuyến mãi,...) sẽ có sự thay đổi.

Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

Theo Tiêu chuẩn Việt Nam ISO 9001: Nâng cao chất lượng dịch vụ là

những hoạt động được tiến hành trong tổ chức nhằm không những duy trì mà

còn nâng cao hơn nữa hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động và quá trình để

tạo thêm lợi ích cho cả doanh nghiệp và khách hàng của tổ chức đó.

Từ định nghĩa của ISO 9001 về chất lượng dịch vụ và khái niệm về dịch vụ

khách hàng của ngân hàng thương mại, có thể hiểu nâng cao chất lượng dịch vụ

khách hàng của ngân hàng thương mại là những hoạt động được tiến hành trong

ngân hàng nhằm nâng cao hơn nữa mức độ đáp ứng, thỏa mãn của dịch vụ khách

hàng đối với nhu cầu và mong đợi của khách hàng, làm cho khách hàng hài lòng

hơn nữa và mong muốn được sử dụng tiếp sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng.

Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng là biện pháp hiệu quả để tăng sự

hài lòng của khách hàng, từ đó giúp giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách

hàng mới.

1.1.2. Đặc điểm dịch vụ khách hàng bán lẻ

 Đối tượng phục vụ khách hàng bán lẻ là những cá nhân, hộ gia đình và

các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

 Số lượng sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng bán lẻ rất đa dạng nhưng

giá trị từng khoản giao dịch chưa cao nên mức độ rủi ro tương đối thấp.

12

 Dịch vụ khách hàng bán lẻ đòi hỏi phải xây dựng nhiều kênh phân phối và đa

dạng để cung ứng được các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng trên phạm vi rộng.

 Dịch vụ khách hàng bán lẻ hướng đến nhiều đối tượng sử dụng sản phẩm

khác nhau và nhu cầu của họ cũng khác nhau.

 Dịch vụ dành cho khách hàng bán lẻ chủ yếu là khách hàng cá nhân nên

các dịch vụ thường tập trung vào dịch vụ gửi tiền, thanh toán, vay vốn và dịch

vụ thẻ.

 Việc phát triển kinh doanh chủ yếu dựa vào thương hiệu chất lượng dịch

vụ tốt của ngân hàng nên chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng để phát triển

dịch vụ khách hàng bán lẻ

 Chi phí hoạt động trung bình cao: Số lượng khách hàng bán lẻ tuy đông nhưng

phân tán rộng khắp nên việc giao dịch không được thuận tiện. Ngân hàng thường mở

rộng mạng lưới, đầu từ vào thiết bị công nghệ, cơ sở vật chất rất tốn kém.

 Phương thức quản lý và các hình thức tiếp thị đa dạng hơn, phức tạp hơn

do mạng lưới khách hàng bán lẻ trải rộng.

1.1.3. Các dịch vụ dành cho khách hàng bán lẻ

1.1.3.1. Dịch vụ tiền gửi

Một trong những chức năng quan trọng của NHTM là huy động vốn để cho

vay và đầu tư. Thông qua các biện pháp và công cụ được sử dụng, các NHTM

huy động nguồn vốn từ khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ dưới

các hình thức chủ yếu như: tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, phát hành

giấy tờ có giá(trái phiếu ngân hàng, kỳ phiếu,…) và các hình thức tiền gửi khác.

Các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp siêu nhỏ có nguồn vốn nhàn rỗi tuy

không lớn nhưng với số lượng khách hàng đông tạo nên một nguồn huy động

vốn tiềm năng và dồi dào cho ngân hàng. Hiện nay, ngoài các sản phẩm tiền gửi

truyền thống, các NHTM đã đa dạng hoá nhiều sản phẩm tiết kiệm linh hoạt về

kỳ hạn và lãi suất nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng mọi nhu cầu của

khách hàng.

13

1.1.3.2. Dịch vụ cho vay

Dịch vụ tín dụng bán lẻ cung cấp cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp

siêu nhỏ các khoản vay ngắn hạn, trung và dài hạn, bao gồm: cho vay du học,

cho vay bất động sản, cho vay ô tô, cho vay tiêu dùng, cho vay sản xuất kinh

doanh, cho vay cầm cố giấy tờ có giá,….

Tỷ trọng cho vay đối với các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp siêu nhỏ

ngày càng lớn trong tổng dư nợ cho vay của ngân hàng, nó góp phần tăng doanh

thu, lợi nhuận cho các NHTM. Dịch vụ cho vay khách hàng cá nhân và doanh

nghiệp siêu nhỏ hứa hẹn một tiềm năng thị trường lớn và không ngừng phát

triển. Tuy nhiên các khoản vay nhỏ lẻ, phân tán nên chi phí quản lý cao. Bên

cạnh đó, khách hàng vay này rất nhạy cảm với các yếu tố lãi suất, thời hạn và

thủ tục,…nên NHTM thường bị tác động mạnh với các yếu tố cạnh tranh trên thị

trường và khả năng trục lợi của khách hàng.

1.1.3.3. Dịch vụ thẻ

Thẻ ngân hàng là một sản phẩm tài chính cá nhân đa chức năng do ngân

hàng phát hành, đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng. Thẻ có thể sử dụng để

rút tiền, gửi tiền, cấp tín dụng, thanh toán hoá đơn dịch vụ hay để chuyển khoản.

Thẻ cũng được sử dụng cho nhiều dịch vụ phi tài chính như tra vấn thông tin tài

khoản,…Thẻ thanh toán hiện nay có rất nhiều loại khác nhau, nhưng nhìn chung

có hai loại cơ bản là thẻ ghi nợ (nội địa và quốc tế) và thẻ tín dụng. Thẻ ghi nợ

sử dụng số dư hiện có trên tài khoản cá nhân. Còn thẻ tín dụng nổi bật với tính

năng “chi tiêu trước, trả tiền sau” trên cơ sở được ngân hàng cấp một hạn mức

tín dụng.

Dịch vụ thẻ góp phần quan trọng cho NHTM trong việc huy động vốn, thu

phí dịch vụ và nâng cao hình ảnh của ngân hàng trong công chúng. Sản phẩm

dịch vụ thẻ đi liền với ứng dụng công nghệ và khả năng liên kết giữa các NHTM

trong khai thác thị trường và tận dụng cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin.

14

1.1.3.4. Dịch vụ thanh toán

Dịch vụ thanh toán được xem là mảng nghiệp vụ mang lại tỷ suất lợi nhuận

cao nhưng chưa có sự quan tâm đúng mức. Các phương tiện thanh toán thông

dụng bao gồm: séc, uỷ nhiệm chi, lệnh chi,….Ngân hàng thay mặt khách hàng

thực hiện thanh toán về hàng hoá dịch vụ thông qua thanh toán bù trừ, chuyển

khoản qua mạng lưới thanh toán điện tử trong nội bộ hệ thống ngân hàng hay

khác hệ thống ngân hàng, chuyển khoản trong nước hay nước ngoài.

Dịch vụ chi trả lương qua tài khoản cá nhân, thanh toán hoá đơn điện, điện

thoại, nước….qua dịch vụ thẻ đang phát triển mạnh và tạo nguồn thu đáng kể

cho các NHTM.

Dịch vụ chuyển tiền, nhận tiền kiều hối ngày càng được mở rộng và đẩy

mạnh phát triển. Nhiều NHTM đã liên kết, hợp tác làm đại lý nhận chuyển tiền

và chi trả kiều hối cho một số tổ chức tài chính quốc tế như Wester Union,

Money Gram, RIA, ….

1.1.3.5. Dịch vụ ngân hàng điện tử

Trong bối cảnh thi trường tài chính-ngân hàng hội nhập, Việt Nam dần mở

rộng cửa cho các ngân hàng nước ngoài thì sản phẩm dịch vụ của ngân hàng

trong nước cần phải tìm được điểm khác biệt về hình thức, nội dung. Trong đó,

nổi bật lên là các dịch vụ ngân hàng công nghệ hiện đại.

Hiện nay, SMS Banking, eBanking, Mobie Banking…đang là những dịch

vụ được nhiều khách hàng lựa chọn. Với dịch vụ này, khách hàng không phải

đến ngân hàng, cũng không phải mất quá nhiều thời gian mà vẫn có thể thực

hiện được các giao dịch cần thiết như: chuyển khoản, kiểm tra tài khoản, thanh

toán hoá đơn, giao dịch gửi tiền,…Đây thật sự là những dịch vụ tiện ích, đưa

khách hàng tiếp cận ngày càng gần hơn với cuộc sống hiện đại.

Việc ứng dụng các dịch vụ ngân hàng điện tử trong hoạt động kinh doanh

hiện này như là một lợi thế cạnh tranh của ngân hàng và đây là một trong những

yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công trong xu hướng phát triển và

nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng trong tương lai.

15

Ngoài các dịch vụ nêu trên, dịch vụ dành cho khách hàng bán lẻ còn bao

gồm thu hộ/chi hộ, chuyển tiền du học,….Dịch vụ dành cho doanh nghiệp vừa

và nhỏ bao gồm thanh toán quốc tế, bảo lãnh,…

1.2. Nội dung nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ tại ngân

hàng thương mại

Dịch vụ khách hàng là một bộ phận quan trọng góp phần nâng cao giá trị

của sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, nâng cao hình ảnh, uy tín cũng như thương

hiệu của ngân hàng trên thị trường. Lãnh đạo ngân hàng cần lập kế hoạch để làm

cơ sở triển khai các hoạt động cụ thể nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách

hàng. Tuy nhiên, cần lưu ý trong bối cảnh nền kinh tế phát triển nhanh, các tiện

ích công nghệ thông tin thay đổi chóng mặt thì việc lập kế hoạch nâng cao chất

lượng dịch vụ khách hàng chỉ mang tính định hướng, không mang tính áp đặt.

Trong trường hợp cần thiết thì kế hoạch cũng phải được thay đổi để phù hợp với

tình hình thực tế.

Việc lập kế hoạch nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ phải

được xác định cụ thể trên những khía cạnh sau:

1.2.1. Nghiên cứu nhu cầu khách hàng

Theo Philip Kotler (2002), nhu cầu được định nghĩa như sau: “Nhu cầu là

cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được” [19].

Theo Abraham Maslow (1908-1979) hành vi con người bắt nguồn từ nhu

cầu, nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp, nó bao gồm cả những nhu

cầu sinh lý cơ bản, ăn mặc sưởi ấm và an toàn lẫn những nhu cầu về xã hội, về

sự thân thiết, gần gũi, uy tín và tình cảm gắn bó, cũng như những nhu cầu cá

nhân về tri thức và tự thể hiện mình. Do đó để hiểu hành vi của con người thì

cần nắm rõ khái niệm nhu cầu.

Một sản phẩm dịch vụ muốn bán được thì nhà sản xuất hoặc người bán

phải nghiên cứu về nhu cầu, thói quen tiêu dùng, về hành vi mua sắm, các yêu tố

có ảnh hưởng lớn đến quyết định tiêu dùng sản phẩm và thương hiệu. Ngân hàng

cũng vậy, để bán được sản phẩm của ngân hàng thì cũng cần nghiên cứu về nhu

16

cầu của khách hàng. Khách hàng trước khi đến với ngân đều có một mức độ kỳ

vọng nhất định. Kỳ vọng đó của khách hàng có thể được hình thành do truyền

miệng, từ nhu cầu cá nhân hay từ chính trải nghiệm trong quán khứ của khách

hàng. Chất lượng dịch vụ khách hàng thể hiện sự phù hợp với nhu cầu và mong

muốn của khách hàng mục tiêu, chất lượng dịch vụ đó là do khách hàng cảm

nhận được chứ không phải do ngân hàng quyết định, nó phản ánh khả năng đáp

ứng, thâm chí cao hơn nhu cầu kỳ vọng của khách hàng. Chất lượng dịch vụ là

vô hình, chịu ảnh hưởng của cả quá trình ngân hàng cung cấp dịch vụ, kể cả từ

khâu nghiên cứu nhu cầu đến khâu cung cấp sản phẩm và chăm sóc khách hàng.

Vì nhu cầu con người là trạng thái thiếu hụt một cái gì đó mà con người có

thể cảm nhận được nên trước hết nó chịu ảnh hưởng của các nhân tố thuộc về cá

nhân đó ( các nhân tố bên trong) và các nhân tố bên ngoài. Các nhân tố bên

trong có thể kể đến như nguồn lực kinh tế, tuổi tác, tình trạng hôn nhân, quy mô

gia đình, khả năng nhận thức, các yếu tố thuộc về tâm sinh lý….Về các nhân tố

bên ngoài thì yếu tố về môi trường bên ngoài cũng là thành phần tác động đến

nhu cầu khách hàng, đó là văn hoá, giai cấp xã hội, các tác nhân marketing

…Tóm lại các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu không phủ định lẫn nhau mà có

quan hệ mật thiết, bổ sung và tác động qua lại lẫn nhau trong quá trình hình

thành nhu cầu.

1.2.2. Đa dạng hóa các gói sản phẩm

Việc đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng làm nhằm mục đích đáp

ứng tốt hơn nhu cầu của tất cả các khách hàng bán lẻ . Ngày nay, cùng với sự

phát triển kinh tế và giao thương trong nước cũng như quốc tế ngày càng mở

rộng, thì nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng cũng ngày càng phong

phú.

Ví dụ, cùng sản phẩm huy động, nhưng có khách hàng có nhu cầu gửi kỳ

hạn 01 tháng, khách khác gửi 02 tháng, thậm chí có khách có nhu cầu gửi theo

tuần, theo ngày,... Hoặc cùng dịch vụ thẻ, có khách có nhu cầu kết nối thẻ với

các hãng máy bay, có khách có nhu cầu kết nối thẻ với các siêu thị, có khách có

17

nhu cầu kết nối thẻ với các sàn thương mại điện tử, có khách có nhu cầu sử dụng

thẻ tín dụng hạn mức cao, có khách lại chỉ cần hạn mức thấp,... Hay cùng dịch

vụ thanh toán, khách A cần thanh toán ngay lập tức, nhưng khách B không cần

thực hiện giao dịch ngay lập tức mà cần chi phí giao dịch thấp, thậm chí cùng

khách A nhưng lúc này cần giao dịch ngay lập tức, lúc khác lại không cần giao

dịch ngay mà muốn chi phí giao dịch thấp,...

Như vậy, có thể thấy nhu cầu của khách hàng bán lẻ hiện nay về các sản

phẩm, dịch vụ rất đa dạng, phong phú. Vì vậy, các ngân hàng liên tục nghiên

cứu để phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng tối đa các nhu cầu đó của

khách hàng, nhằm thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng

mình. Ngân hàng nào không đầu tư đa dạng hóa sản phẩm thì các sản phẩm,

dịch vụ của ngân hàng đó sẽ ngày càng lạc hậu, không thỏa mãn được khách

hàng và sẽ dần dần mất khách vào các ngân hàng khác.

Tuy nhiên, các nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng của người dân và

doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào sự phát triển của nền kinh tế. Ví dụ, khi kinh tế

c ̣n lạc hậu, việc mua sắm của người dân sẽ chủ yếu diễn ra ở các chợ truyền

thống hoặc các cửa hàng kinh doanh nhỏ lẻ, nhu cầu sử dụng tiền mặt của người

dân nhiều thì các nhu cầu sử dụng thẻ ngân hàng, dịch vụ thanh toán,... cũng sẽ

kém phát triển. Lúc này mà ngân hàng lập kế hoạch đa dạng hóa các sản phẩm

thẻ và quảng bá, tiếp thị chúng thì đây quả là một kế hoạch sai lầm. Nhưng khi

kinh tế phát triển hơn, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, thương mại

điện tử và các hoạt động mua sắm trong siêu thị ngày càng lên ngôi thì nhu cầu

thanh toán không dùng tiền mặt của người dân cũng sẽ tăng lên, thì ngân hàng

cần nhanh chóng lập kế hoạch và phát triển các sản phẩm thẻ, dịch vụ thanh toán

hiện đại để đáp ứng các nhu cầu đó thì mới có thể giữ chân và thu hút được

khách hàng. Chính vì vậy, kế hoạch đa dạng hóa sản phẩm của ngân hàng phải

liên tục được nghiên cứu và thay đổi để phù hợp với sự phát triển của thị trường

cũng như nhu cầu của người dân.

18

1.2.3. Tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng

Hoạt động chăm sóc khách hàng là nội dung vô cùng quan trọng trong dịch

vụ khách hàng của ngân hàng. Đối tượng của hoạt động này là các khách hàng

hiện hữu của ngân hàng và mục đích của hoạt động này là nhằm giữ chân các

khách hàng hiện hữu đó. Thông thường, khi một khách hàng quyết định sử dụng

sản phẩm, dịch vụ của một ngân hàng thì giao dịch đó sẽ kéo dài trong ít nhất

một vài tháng, thậm chí hàng năm. Ví dụ, khi khách hàng gửi tiền với kỳ hạn 6

tháng thì giao dịch gửi tiền giữa khách hàng và ngân hàng sẽ kéo dài tới 6 tháng,

hay khi khách hàng vay tiền với thời gian trả nợ là 5 năm thì giao dịch vay tiền

giữa khách hàng với ngân hàng sẽ kéo dài tới 5 năm. Do vậy, trong quá trình

giao dịch đang được thực hiện, ngân hàng vẫn cần phải quan tâm, chăm sóc

khách hàng của mình. Đối với khách hàng gửi tiền và khách hàng sử dụng các

dịch vụ ngân hàng, việc chăm sóc khách hàng sẽ khiến khách hàng cảm thấy yên

tâm về số tiền gửi của mình, về dịch vụ mình sử dụng. Ví dụ, với sự hỗ trợ của

tổng đài 24/7 của ngân hàng, khách hàng có tiền gửi trong ngân hàng sẽ yên tâm

là nếu có vấn đề gì về tài khoản tiền gửi của mình, khách hàng có thể yêu cầu

ngân hàng khóa tài khoản ngay lập tức, bất kể là nửa đêm hay ngày nghỉ. Còn

đối với khách hàng vay tiền, việc chăm sóc khách hàng như tư vấn, hỗ trợ cho

khách hàng những vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của họ không chỉ

nhằm giúp khách hàng cảm thấy hài lòng hơn mà còn giúp cho công việc kinh

doanh của họ đạt hiệu quả tốt hơn, đảm bảo nguồn trả nợ cho ngân hàng. Mặt

khác, qua việc chăm sóc khách hàng, nhân viên ngân hàng còn có thể theo dõi

được khoản cho vay, đảm bảo khoản cho vay tới khách hàng được sử dụng đúng

mục đích, từ đó giảm rủi ro tín dụng.

Như vậy, có thể thấy, việc tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng là

nhiệm vụ quan trọng. Ngày nay, với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin, ngân

hàng có thể nghiên cứu phát triển các hình thức chăm sóc khách hàng như: gửi

tin nhắn, email chúc mừng khách hàng nhân các ngày lễ hoặc sự kiện đặc biệt

như ngày sinh nhật, ngày thành lập công ty; gửi tin nhắn, email thông báo cho

19

khách hàng các ưu đãi, khuyến mại mới nhất hoặc cảnh báo khách hàng các

phương thức lừa đảo; kết nối trực tiếp với khách hàng qua các ứng dụng liên lạc

miễn phí như facebook, messenger, zalo, viber,...

1.2.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Dịch vụ khách hàng chủ yếu được thực hiện bởi từng cán bộ, nhân viên của

ngân hàng. Dù cho ngày nay, dịch vụ khách hàng được hỗ trợ nhiều bởi các

công nghệ đại, nhưng cũng không thể thay thế được vai trò của cán bộ, nhân

viên ngân hàng trong các hoạt động dịch vụ khách hàng. Có thể nói, dịch vụ

khách hàng được thực hiện bởi hầu hết các cán bộ, nhân viên của ngân hàng, từ

việc bác bảo vệ ân cần dắt xe mở cửa cho khách hàng, nhân viên hướng dẫn

nhiệt tình chỉ dẫn khách hàng, đến việc giao dịch viên tư vấn và xử lý giao dịch

chuyên nghiệp, nhân viên chăm sóc khách hàng tận tâm hỗ trợ giải quyết khiếu

nại của khách,...

Do vậy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một trong những việc mà

ngân hàng phải làm để có thể nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Nâng

cao chất lượng nguồn nhân lực bao gồm các khía cạnh sau:

- Nâng cao năng lực chuyên môn: Là việc bồi dưỡng, nâng cao kiến thức về

chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên làm công tác chuyên môn,

như các giao dịch viên, các nhân viên tổng đài chăm sóc khách hàng, các cán bộ

thẩm định, cán bộ tín dụng,... Khi năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên

ngân hàng tăng lên thì khả năng xử lý các giao dịch, giải quyết các yêu cầu

chuyên môn của khách hàng cũng cao hơn, từ đó làm tăng mức độ hài lòng của

khách hàng. Ngược lại, năng lực chuyên môn yếu kém thì để xử lý giao dịch của

khách hàng, nhân viên ngân hàng sẽ mất nhiều thời gian hơn, thậm chí có thể xử

lý không chính xác gây rủi ro cho cả khách hàng và ngân hàng, hoặc khi khách

hàng có câu hỏi, thắc mắc về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mà không trả lời

được một cách thỏa đáng thì sẽ đánh mất sự tin tưởng của khách hàng, từ đó là

giảm chất lượng dịch vụ khách hàng.

20

- Nâng cao các kỹ năng mềm: Để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

thì chỉ nâng cao năng lực chuyên môn cho cán bộ, nhân viên là chưa đủ, mà còn

phải nâng cao các kỹ năng mềm trong giao tiếp, thuyết phục. Các kỹ năng này cần

được trau dồi cho tất cả các cán bộ, nhân viên của ngân hàng, từ bảo vệ, nhân viên

vệ sinh, nhân viên hướng dẫn đến giao dịch viên, cán bộ thẩm định, cán bộ tín

dụng, nhân viên trực tổng đài chăm sóc khách hàng,... Để làm tốt dịch vụ khách

hàng, thì chỉ có chuyên môn thôi chưa đủ. Bởi một giao dịch viên có năng lực

chuyên môn tốt, xử lý giao dịch nhanh chóng, chính xác, an toàn nhưng kỹ năng

giao tiếp kém, khách hàng hỏi không trả lời hoặc trả lời với thái độ không đúng

mực thì cũng sẽ làm cho khách hàng không hài lòng. Hoặc khi khách hàng mới

bước vào ngân hàng mà nhân viên bảo vệ đã hạch sách, yêu cầu khách hàng phải

thế này thế kia một cách bất lịch sự thì đương nhiên hình ảnh của ngân hàng trong

mắt khách hàng đã bị mất đi điểm đầu tiên quan trọng. Do vậy, cần phải tổ chức

các khóa đào tạo kỹ năng mềm cho toàn thể cán bộ, nhân viên ngân hàng như: kỹ

năng giao tiếp, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng trình bày,...

1.2.5. Đầu tư phát triển công nghệ thông tin

Trong bối cảnh khoa học công nghệ liên tục phát triển như hiện nay thì

việc ứng dụng công nghệ thông tin để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

là một xu hướng tất yếu. Công nghệ thông tin không những giúp ngân hàng

phục vụ khách hàng tốt hơn, mà còn giúp giảm chi phí các hoạt động dịch vụ

khách hàng.

Với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin, dịch vụ khách hàng của ngân hàng

có thể được triển khai dễ dàng thông qua việc gửi tin nhắn, email đồng loạt cho

khách hàng, hoặc xây dựng và phát triển các ứng dụng mobile để tăng tiện ích

cho khách hàng, công nghệ hóa các quy trình xử lý giao dịch với khách hàng (ví

dụ, thay vì để khách hàng viết tay vào phiếu yêu cầu giao dịch thì nhân viên

ngân hàng hỗ trợ khách làm phiếu điện tử).

Mặt khác, việc ứng dụng công nghệ thông tin trong liên lạc với khách hàng

cũng giúp ngân hàng tiết kiệm rất nhiều chi phí. Thay vì hình thức gặp trực tiếp

21

hoặc gọi điện thoại mất nhiều chi phí, nhân viên ngân hàng có thể liên hệ với

khách hàng thông qua các tiện ích liên lạc miễn phí như email, messenger, zalo,

viber,... Ngoài ra, ngân hàng còn có thể ứng dụng các trang mạng xã hội để tăng

tương tác với số đông khách hàng của mình, từ đó thấu hiểu được nhu cầu của

khách hàng để phục vụ tốt hơn như facebook, instagram, youtube,...

1.2.6. Quảng bá hình ảnh và thương hiệu của công ty

Việc quảng bá hình ảnh và thương hiệu của ngân hàng giúp cho các khách

hàng mới biết đến ngân hàng, hiểu hơn về những lợi ích họ nhận được thì sử

dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, từ đó mang lại cho họ thêm cơ hội lựa

chọn một ngân hàng tốt để gửi tiết kiệm, để vay tiền, để sử dụng các dịch vụ

ngân hàng.

Đồng thời việc quảng bá hình ảnh và thương hiệu cũng giúp cho các khách

hàng cũ thêm tin tưởng vào uy tín của ngân hàng, làm cho họ có cảm giác tự hào

vì đã sử dụng sản phẩm, dịch vụ của một ngân hàng có uy tín. Nhờ đó, họ sẽ

giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng tới những người thân thiết, bạn

bè của họ. Ngược lại, một ngân hàng không có uy tín trên thị trường, không

được nhiều người biết đến thì các khách hàng cũ của ngân hàng cũng sẽ không

nhiệt tình trong việc giới thiệu sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tới những người

xung quanh họ.

1.2.7. Mở rộng thị phần, thu hút khách hàng tham gia

Mở rộng thị phần, thu hút khách hàng tham gia là một trong những mục

tiêu cuối cùng của việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Mở rộng thị

phần, thu hút khách hàng tham gia là tiền đề để ngân hàng mở rộng quy mô,

tăng doanh thu và lợi nhuận và tiếp tục phát triển. Nếu ngân hàng không thu hút

thêm được khách hàng mới hoặc tốc độ tăng khách hàng mới rất chậm, chỉ kinh

doanh dựa vào lượng khách hàng cũ thì ngân hàng sẽ đánh mất một phần thị

trường mới với tiềm năng khai thác lớn vào tay các đối thủ cạnh tranh. Và nếu

việc này kéo dài thì ngân hàng sẽ bị các đối thủ cạnh tranh chèn ép, dần dần sẽ

bị co hẹp quy mô và đi đến phá sản.

22

Ngược lại, mở rộng thị phần, thu hút khách hàng tham gia cũng sẽ giúp cho

chất lượng dịch vụ khách hàng tăng lên. Điều này là bởi khi khách hàng mới

tăng lên thì doanh thu và lợi nhuận của ngân hàng cũng tăng, từ đó giúp ngân

hàng có thể bổ sung thêm ngân sách để thực hiện các hoạt động nâng cao chất

lượng khách hàng. Ngoài ra, với việc ứng dụng công nghệ thông tin để nâng cao

chất lượng dịch vụ khách hàng (như đầu tư phát triển các ứng dụng mobile

banking thân thiện và nhiều tiện ích với khách hàng, đầu tư thêm các máy ATM

với mạng lưới dày hơn và rộng hơn để khách hàng không phải di chuyển quá xa

để sử dụng,...) tốn kém rất nhiều chi phí. Nếu như lượng khách hàng tăng lên thì

chi phí này tính cho mỗi khách hàng sẽ giảm đi rất nhiều và giúp ngân hàng

nâng cao hiệu quả sử dụng các tài sản công nghệ đó.

Sau khi lập kế hoạch nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng là phải tổ

chức thực hiện. Việc tổ chức thực hiện phải được giao cho từng bộ phận, từng cá

nhân cụ thể để có thể đạt được hiệu quả cao nhất. Ví dụ, kế hoạch đa dạng hóa

sản phẩm phải được giao cho bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm thực hiện,

kế hoạch nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phải được giao cho bộ phận nhân

sự thực hiện, kế hoạch quảng bá hình ảnh, thương hiệu phải được giao cho bộ

phận Marketing thực hiện,... Đồng thời với việc giao kế hoạch để triển khai, lãnh

đạo ngân hàng cũng phải đưa ra các chỉ tiêu cần đạt được, các mức thưởng, phạt

hợp lý để các cá nhân, bộ phận có liên quan có động lực và mục tiêu cụ thể để

thực hiện.

Nghiệp vụ kiểm tra, đánh giá lại sau khi tổ chức thực hiện sẽ giúp cho các

nội dung phía trên của hoạt động nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng được

thực hiện hiệu quả hơn. Đây là nội dung vô cùng quan trọng, nhằm đánh giá

hiệu quả của hoạt động nâng cao chất lượng dịch vụ, tìm ra những điểm hạn chế

và nguyên nhân để đưa ra giải pháp khắc phục. Hoạt động kiểm tra, đánh giá lại

dịch vụ được thực hiện bởi chính các cá nhân là cán bộ, nhân viên của ngân

hàng, đặc biệt là các nhân viên chăm sóc khách hàng, bởi lãnh đạo các bộ phận,

bởi bộ phận Kiểm soát nội bộ cũng như Ban lãnh đạo của ngân hàng.

23

Kết quả của chất lượng dịch vụ khách hàng có thể được phản ánh qua số

lượng khách hàng tăng/giảm, số lượng khách hàng cũ rời đi hay ở lại, số lượng

các khiếu nại, phàn nàn của khách hàng được giải quyết. Thậm chí, ngân hàng

có thể thực hiện khảo sát khách hàng để đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng

của mình, từ đó tìm hiểu thêm nhu cầu cũng như lắng nghe những ý kiến đánh

giá của khách hàng để tìm kiếm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ

khách hàng hơn nữa.

Trong quá trình thực hiện các kế hoạch nâng cao chất lượng dịch vụ khách

hàng chắc chắn sẽ không tránh khỏi những tác động từ các yếu tố bên ngoài như

môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường pháp lý,... Đồng thời, kế hoạch đã lập ra

có thể cũng chưa thực sự phù hợp với thực tế của ngân hàng. Ví dụ, kế hoạch

phát triển công nghệ thông tin cần đầu tư rất lớn về tài chính, nhưng trong thời

gian triển khai có sự cố ngoài ý muốn khiến ngân hàng buộc phải thắt chặt chi

tiêu để vượt qua khó khăn đó. Khi đó kế hoạch phát triển công nghệ sẽ phải

được điều chỉnh cho phù hợp với thực tế của ngân hàng, có thể là lùi thời điểm

đầu tư, hoặc chọn phương án đầu tư khác có chi phí thấp hơn,... Hoặc khi ngân

hàng thay đổi kế hoạch tăng trưởng huy động vốn, cụ thể là giảm tăng trưởng

huy động vốn, thì kế hoạch đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ cũng phải được thay

đổi theo. Cụ thể là ngân hàng sẽ không cần thiết phải đa dạng hóa các sản phẩm

huy động vốn nữa, mà thay vào đó có thể phải tập trung đa dạng hóa các dịch vụ

ngân hàng khác. Chính vì vậy, sau quá trình kiểm tra thực hiện thì việc điều

chỉnh các kế hoạch nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đã đề ra là cần thiết

và không thể tránh để phù hợp với thực tế khách quan cũng như chủ quan của

ngân hàng.

1.3. Tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ tại ngân

hàng thương mại

1.3.1. Năng lực phục vụ

Năng lực phục vụ của ngân hàng thể hiện ở việc ngân hàng luôn luôn cố

gắng để sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng đúng lúc, kịp thời.

24

Tinh thần trách nhiệm, sự phục vụ của ngân hàng đối với khách hàng được

thể hiện qua các hành động cụ thể như xây dựng và triển khai tổng đài chăm sóc

khách hàng 24/7 để luôn đáp ứng nhu cầu tư vấn hoặc giải quyết nhanh những

vấn đề đột xuất của khách hàng; sự nhiệt tình, nhanh chóng giải quyết các khiếu

nại của khách hàng; trung thực trong tư vấn cho khách hàng về những cơ hội và

rủi ro có thể gặp phải;...

Trong trường hợp khách hàng có khiếu nại về sản phẩm, dịch vụ của ngân

hàng mà được nhân viên ngân hàng giải quyết, xử lý nhanh chóng, kịp thời, hợp

tình hợp lý thì khách hàng sẽ cảm thấy yên tâm và tin tưởng vào dịch vụ khách

hàng của ngân hàng. Tương tự, nếu ngoài giờ làm việc mà khách hàng có vấn đề

cấp bách cần ngân hàng xử lý ngay (như tài khoản tiền gửi của khách hàng bị kẻ

gian rút tiền,...) và được tổng đài hỗ trợ 24/7 của ngân hàng tiếp nhận và xử lý

nhanh chóng thì cũng sẽ giúp khách hàng yên tâm hơn, cảm nhận mình luôn

được ngân hàng phục vụ tốt. Ngược lại, nếu những khiếu nại của khách hàng

không được ngân hàng giải quyết, xử lý kịp thời cả trong và ngoài giờ làm việc,

thì khách hàng sẽ cảm thấy không được ngân hàng phục vụ chu đáo.

Hoặc khi khách hàng có nhu cầu tìm hiểu về một sản phẩm tiền gửi mà

được nhân viên ngân hàng nhiệt tình, tận tâm tư vấn, chỉ rõ những lợi ích và rủi

ro có thể gặp phải cho khách hàng (ví dụ, có thể khoản tiền gửi có lãi suất cao

nhưng khách hàng không được phép rút trước hạn, hoặc nếu muốn rút trước hạn

thì phải báo trước cho ngân hàng một khoảng thời gian nhất định, và nếu rút

trước hạn thì khách hàng không còn được hưởng mức lãi suất cao này nữa mà

chỉ được nhận mức lãi suất tiền gửi không kỳ hạn,...). Khi được tư vấn nhiệt

tình, đầy đủ cả những cái được, cái mất như vậy thì khách hàng sẽ cảm thấy tin

tưởng hơn và ngân hàng, vào trách nhiệm của ngân hàng, và nếu có gặp rủi ro,

họ cũng sẽ vui vẻ chấp nhận mà không đổ lỗi cho ngân hàng.

Như vậy, có thể thấy, tinh thần trách nhiệm của ngân hàng càng cao thì sẽ

càng làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng, cho thấy chất lượng dịch vụ ngân

hàng ngày càng tăng.

25

1.3.2. Tính tin cậy

Tính tin cậy được thể hiện qua việc ngân hàng chắc chắn sẽ cung cấp sản

phẩm, dịch vụ của mình cho khách hàng đúng như đã hứa. Chất lượng dịch vụ

khách hàng tỷ lệ thuận với độ tin cậy.

Lời hứa của ngân hàng với khách hàng có thể được thể hiện qua thông tin

quảng cáo, tiếp thị như thông tin về lãi suất huy động, về các chương trình ,

khuyến mại, ưu đãi,... Có thể, nhờ những thông tin quảng cáo đó mà khách hàng

đã tìm đến để sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Nếu khi khách hàng

tìm đến ngân hàng để sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mà những thông tin

quảng cáo đó không được thực hiện, ví dụ lãi suất không đủ cao như quảng cáo,

thì sẽ khiến cho khách hàng thất vọng, không sử dụng sản phẩm, dịch vụ của

ngân hàng nữa.

Lời hứa của ngân hàng với khách hàng cũng có thể được thể hiện qua các

cam kết trong hợp đồng. Ví dụ, hợp đồng gửi tiền cho phép khách hàng có thể

rút tiền trước hạn bất cứ lúc nào và khách hàng phải chịu mức lãi suất không kỳ

hạn cho thời gian ðã gửi, nhưng khi khách hàng cần rút trước hạn thì ngân hàng

lại yêu cầu khách hàng phải báo trước. Hoặc trong hợp đồng vay, ngân hàng

cam kết sẽ thực hiện giải ngân hàng những thời điểm nhất định, nhưng khi đến

thời hạn giải ngân, ngân hàng lại không đủ vốn để cho khách hàng vay.

Tính tin cậy cũng được hiểu là ngân hàng thực hiện các giao dịch tin cậy,

sao kê rõ ràng, chính xác, luôn tư vấn thông tin vì quyền lợi của khách hàng và

giúp khách hàng tránh những thiệt hại về tài chính.

Độ tin cậy càng cao thì chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng càng

cao. Ngược lại, nếu ngân hàng không đảm bảo được độ tin cậy, không thực hiện

đầy đủ lời hứa của mình với khách hàng thì chất lượng dịch vụ khách hàng của

ngân hàng sẽ bị giảm.

1.3.3. Sự đảm bảo

Sự đảm bảo thể hiện ở việc khách hàng yên tâm với sản phẩm, dịch vụ của

ngân hàng, khách hàng cảm thấy không có nguy hiểm, rủi ro hoặc ngờ vực, cảm

thấy an toàn về tài chính, về thông tin khi thực hiện các giao dịch với ngân hàng.

26

Để cho khách hàng thấy được sự an toàn thì nhân viên ngân hàng, những

người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và những người tư vấn cho khách hàng

trước tiên cần thể hiện được sự chuyên nghiệp trong phong cách làm việc, tiếp

đó là cho khách hàng biết về những cam kết của ngân hàng. Những cam kết đó

bao gồm: ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả, luôn tuân thủ quy định của

pháp luật; khoản tiền gửi của khách hàng trong ngân hàng sẽ luôn được đảm bảo

chi trả ngay cho khách hàng khi cần; những yêu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng

của khách hàng sẽ được thực hiện ngay đảm bảo tính chính xác; những thông tin

cá nhân cũng như thông tin giao dịch của khách hàng sẽ được đảm bảo bí mật,

tuyệt đối không cung cấp cho bên thứ 3 nếu không có yêu cầu của cơ quan có

thẩm quyền; khách hàng sẽ không phải chịu bất cứ rủi ro nào phát sinh từ phía

ngân hàng (như ngân hàng kinh doanh thua lỗ, nhân viên ngân hàng bị thao tác

nhầm trong quá trình xử lý giao dịch với khách hàng,.... Nhân viên ngân hàng

cần thể hiện cho khách hàng biết tất cả những cam kết trên, để khách hàng cảm

nhận được sự an toàn khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của khách hàng. Điều này

sẽ làm tăng sự đảm bảo của ngân hàng đối với khách hàng, từ đó giúp tăng chất

lượng dịch vụ khách hàng.

1.3.4. Sự đồng cảm

Sự đồng cảm là mức độ lo lắng, chăm sóc quan tâm từng khách hàng, sự nỗ

lực tìm hiểu nhu cầu, ghi nhớ những yêu cầu cụ thể của từng khách hàng, tạo ra

sự chú ý tới từng khách hàng, nhận biết khách hàng thường xuyên và trung

thành của ngân hàng.

Sự đồng cảm thể hiện ở việc nhân viên ngân hàng để ý đến cảm xúc của

khách hàng, đặt những câu hỏi thể hiện sự quan tâm, nói những lời động viên,

trong khả năng có thể thì giúp khách hàng giải tỏa những mối lo lắng đó. Ví dụ,

khách hàng khi gửi tiền tại ngân hàng nếu có sự lo lắng không biết khoản tiền

mình gửi ở đấy có an toàn hay không, thì nhân viên ngân hàng phải nhận ra ngay

sự lo lắng đó của khách hàng, giải thích cho khách hàng những chính sách, những

cam kết của ngân hàng, giải thích về chế độ bảo hiểm tiền gửi, để khách hàng cảm

27

thấy yên tâm. Hoặc khi khách hàng vay tiền lo lắng về khoản tiền gốc và lãi phải

trả hàng tháng cao, sẽ rất khó khăn cho họ trong việc trả nợ, thì nhân viên ngân

hàng cũng phải nhận ra và cũng với khách hàng thảo luận phương án trả nợ tốt

nhất cho cả khách hàng và ngân hàng, giúp khách hàng yên tâm vay vốn.

Sự đồng cảm còn thể hiện ở việc nhân viên ngân hàng đoán biết được

những nhu cầu, mong đợi của khách hàng để giúp khách hàng thỏa mãn những

nhu cầu đó. Ví dụ, khách hàng ngồi chờ lâu có thể sẽ có nhu cầu uống nước,

hành động mang một cốc nước lọc tới mời khách hàng trong hoàn cảnh này chắc

chắn sẽ nhận được nhiều cảm tình của khách hàng. Hoặc đối với khách hàng là

những người lớn tuổi thì việc viết phiếu yêu cầu sẽ khó khăn, khi đó nếu được

nhân viên ngân hàng hỗ trợ bằng cách viết hộ khách hàng và sau đó để khách

hàng kiểm tra lại trước khi ký, thì sẽ nhận được nhiều thiện cảm của khách hàng.

1.3.5. Yếu tố hữu hình

Yếu tố hữu hình của ngân hàng thương mại là cơ sở vật chất, trang thiết bị

của Chi nhánh, PGD, hình thức bên ngoài của cán bộ, nhân viên.

Một ngân hàng có cơ sở vật chất khang trang, đẹp đẽ, sạch sẽ, thoáng đãng,

công cụ dụng cụ làm việc như các loại máy móc, trang thiết bị công nghệ hiện

đại, mới mẻ, hình thức đẹp,... thì khi khách hàng bước vào sẽ cảm thấy thoải mái

và cảm nhận mình được phục vụ tốt hơn so với một ngân hàng có cơ sở vật chất

cũ kỹ, xấu xí, tồi tàn. Tương tự, nhân viên ngân hàng ăn mặc chỉn chu, lịch sự,

đẹp đẽ cũng sẽ làm khách hàng cảm thấy vui vẻ hơn. Đấy là ấn tượng ban đầu

của khách hàng về ngân hàng được cảm nhận qua đôi mắt. Đến khi được trải

nghiệm, sử dụng những tiện ích do các yếu tố hữu hình đó mang lại, chắc chắn

khách hàng sẽ còn hài lòng hơn nữa. Ví dụ, khách hàng sẽ thích ngồi trên một

chiếc ghế mới, thoải mái và sạch sẽ hơn là một chiếc ghế cũ, cáu bẩn. Hay một

ngân hàng có trang bị máy lấy số thứ tự và có loa thông báo số thứ tự của khách

hàng thì cũng sẽ khiến khách hàng yên tâm khi ngồi chờ đến lượt mà không sợ

bị ai chen trước. Một ngân hàng trang bị điều hòa mát lạnh cũng sẽ giúp cho

khách hàng cảm thấy thoải mái hơn khi ngồi chờ và giao dịch so với nếu phải

28

chờ đợi và làm việc trong một không gian nóng bức. Sự hiện đại của các trang

thiết bị công nghệ cũng sẽ giúp cho các giao dịch của khách được xử lý nhanh

chóng và chính xác hơn.

Nhìn chung, yếu tố hữu hình càng được đầu tư đẹp đẽ, hiện đại, tạo ra tiện

ích và mang lại sự thoải mái cho khách hàng thì sẽ càng góp phần nâng cao chất

lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng.

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ

tại ngân hàng thương mại

1.4.1. Nhân tố khách quan

1.4.1.1. Môi trường kinh tế vĩ mô

Khi kinh tế vĩ mô phát triển ổn định, thu nhập và đời sống của người dân

ngày càng được nâng cao. Khi đó, nhu cầu của khách hàng nói chung không chỉ

là sử dụng sản phẩm, dịch vụ thông thường mà phải là sử dụng sản phẩm, dịch

vụ có chất lượng cao, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của họ. Đối với khách hàng của

ngân hàng cũng vậy. Khi mức sống của khách hàng cao hơn thì họ cũng sẽ có

yêu cầu cao hơn về chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Nếu như

khi đời sống còn nhiều khó khăn, khách hàng sẽ chịu khó đến ngân hàng gửi tiền

tiết kiệm để tích lũy, để vay tiền, để sử dụng dịch vụ thanh toán qua Séc, qua Ủy

nhiệm chi,... và lúc đó với họ chỉ như vậy là đủ. Tuy nhiên, khi đời sống được

nâng cao, họ có nhu cầu được ngân hàng phục vụ tốt hơn, thay vì họ phải đến

ngân hàng để giao dịch thì giờ họ muốn nhân viên ngân hàng tới chỗ của họ để

nhận tiền tiết kiệm, để thực hiện hợp đồng cho vay, muốn ngồi nhà để thực hiện

các giao dịch thanh toán online,... mà không phải mất công đến ngân hàng. Khi

đó, ngân hàng buộc phải nâng cao chất lượng dịch vụ của mình để thỏa mãn tốt

nhất các nhu cầu của khách hàng.

1.4.1.2. Môi trường pháp lý

Môi trường pháp lý có ảnh hưởng và trực tiếp tới chất lượng dịch vụ khách

hàng. Tại hầu hết các quốc gia, hệ thống pháp luật về hệ thống ngân hàng đều có

những điều khoản nhằm bảo vệ khách hàng là những người gửi tiền, người sử

29

dụng các dịch vụ ngân hàng. Ví dụ quy định về việc các ngân hàng phải xây

dựng tổng đài hỗ trợ 24/7, quy định về thời hạn để các ngân hàng giải quyết, xử

lý các khiếu nại của khách hàng,... Những quy định này không chỉ nhằm bảo vệ

quyền lợi hợp pháp của khách hàng, mà còn buộc các ngân hàng phải tuân thủ,

từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ của các ngân hàng.

1.4.1.3. Môi trường cạnh tranh

Môi trường cạnh tranh có tác động lớn tới chất lượng dịch vụ khách hàng

của ngân hàng. Nếu như trong môi trường cạnh tranh ít, cung nhỏ hơn cầu, các

khách hàng có ít ngân hàng để lựa chọn thì các ngân hàng sẽ chưa quan tâm

nhiều tới chất lượng dịch vụ khách hàng, và các khách hàng cũng chưa có ý

niệm, mong muốn được ngân hàng phục vụ tốt hơn. Tuy nhiên, trong môi

trường cạnh tranh gay gắt, nhiều ngân hàng cùng tham gia và hoạt động theo cơ

chế thị trường, khi đó khách hàng sẽ có nhiều sự lựa chọn về ngân hàng và

đương nhiên họ sẽ lựa chọn những ngân hàng có chất lượng sản phẩm, dịch vụ

ngân hàng và chất lượng dịch vụ khách hàng tốt. Trong bối cảnh đó, để có thể

thu hút và giữ chân được khách hàng, các ngân hàng buộc phải nâng cao chất

lượng dịch vụ khách hàng của mình để thỏa mãn tối đa các nhu cầu của Thượng

đế. Ngân hàng nào không chú trọng đến khâu dịch vụ khách hàng thì chắc chắn

sẽ bị khách hàng quay lưng và bị các đối thủ cạnh tranh bỏ rơi.

1.4.1.4. Môi trường văn hóa - xã hội

Môi trường văn hóa - xã hội có tác động tới tâm lý và hành vi của khách

hàng, do đó cũng sẽ tác động tới chất lượng dịch vụ khách hàng. Một xã hội bất

ổn, xảy ra nhiều trộm cắp, lừa đảo sẽ khiến người dân nói chung và khách hàng

của ngân hàng nói riêng cẩn thận hơn. Khi đó, dịch vụ khách hàng của ngân

hàng phải đảm bảo được tính bảo mật, an toàn cho khách hàng. Ví dụ, trong

trường hợp này khách hàng sẽ muốn tự mình đến ngân hàng để giao dịch hơn là

để nhân viên ngân hàng đến nhà, và khi đến ngân hàng thì khách hàng cũng sẽ

mong muốn an ninh tại ngân hàng được đảm bảo nhất có thể, như phải có nhiều

bảo vệ, nhiều camera an ninh, khách hàng cũng sẽ muốn các cơ chế bảo vệ trong

30

các giao dịch online được thiết lập mạnh mẽ hơn,... Ngược lại, trong môi trường

xã hội an toàn, thân thiện, thì khách hàng sẽ muốn được nhân viên ngân hàng

phục vụ tận tình ngay tại nhà, tại trụ sở công ty khách hàng, họ cũng sẽ có nhu

cầu về tiện ích cao hơn và nhu cầu về bảo mật thông tin ít hơn.

1.4.2. Nhân tố chủ quan

1.4.2.1. Chiến lược phát triển của ngân hàng

Kế hoạch nâng cao chất lượng dịch vụ phải là một phần của chiến lược

phát triển của ngân hàng. Nếu chiến lược phát triển của ngân hàng tập trung vào

khách hàng bán buôn, không tập trung bán lẻ thì số lượng khách hàng của ngân

hàng cũng sẽ không lớn. Khi đó đương nhiên dịch vụ khách hàng của ngân hàng

cũng sẽ không được chú trọng nhiều. Ngược lại, nếu ngân hàng xây dựng chiến

lược phát triển ngân hàng bán lẻ thì số lượng khách hàng của ngân hàng chắc

chắn sẽ tăng lên nhanh chóng trong tương lai. Khi đó, chất lượng dịch vụ khách

hàng của ngân hàng cần phải được nâng cao để có thể phục vụ tốt nhất các nhu

cầu của khách hàng, giúp thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ.

Hay chiến lược của ngân hàng trong những năm tới sẽ tập trung phát triển mảng

dịch vụ ngân hàng, thì dịch vụ khách hàng của ngân hàng cũng sẽ hướng trọng

tâm vào các khách hàng sử dụng các dịch vụ của ngân hàng như dịch vụ thẻ,

dịch vụ thanh toán, dịch vụ kiều hối,..., trong khi các khách hàng mảng huy

động và tín dụng sẽ không được quan tâm nhiều như vậy.

1.4.2.2. Chất lượng nguồn nhân lực

Dịch vụ khách hàng được thực hiện bởi tất cả các nhân viên của ngân hàng,

do vậy chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng có ảnh hưởng lớn tới chất

lượng dịch vụ khách hàng. Nhân viên ngân hàng có trình độ chuyên môn cao thì

sẽ xử lý nhanh chóng, chính xác các giao dịch của khách hàng, đồng thời cũng

sẽ đưa ra những tư vấn hợp lý, những câu trả lời đúng đắn cho các câu hỏi, thắc

mắc của khách hàng. Điều này có ý nghĩa rất lớn trong việc tạo niềm tin của

khách hàng đối với ngân hàng. Ngoài ra, nhân viên ngân hàng có kỹ năng giao

31

tiếp tốt, thân thiện, nhiệt tình và tận tâm với khách hàng cũng sẽ khiến khách

hàng cảm thấy được tôn trọng và thoải mái khi giao dịch với ngân hàng.

1.4.2.3. Tiềm lực tài chính của ngân hàng

Muốn nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng thì chắc chắn ngân hàng

phải có tiềm lực tài chính vững mạnh. Tiềm lực tài chính lớn sẽ giúp ngân hàng

có thể đầu tư nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên của mình, đầu tư

phát triển hệ thống công nghệ thông tin hiện đại giúp nâng cao chất lượng sản

phẩm, dịch vụ ngân hàng, tăng mức độ kết nối giữa ngân hàng với khách hàng.

Đồng thời, tiềm lực tài chính lớn cũng sẽ cho phép ngân hàng thực hiện các

chương trình tặng quà, mở thưởng để thu hút khách hàng mới và tri ân khách

hàng cũ.

1.4.2.4. Trình độ khoa học - công nghệ của ngân hàng

Ngày nay, sự phát triển của khoa học - công nghệ đã tạo điều kiện thuận lợi

để các ngân hàng nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng của mình. Ngân hàng

nào có trình độ khoa học - công nghệ cao thì việc nâng cao chất lượng dịch vụ

của ngân hàng đó cũng sẽ thuận lợi hơn. Ngược lại, ngân hàng có trình độ khoa

học - công nghệ thấp thì quá trình nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng sẽ

gặp nhiều khó khăn hơn. Với các ngân hàng hoạt động theo mô hình ngân hàng

bán lẻ, số lượng khách hàng vô cùng lớn với rất nhiều nhu cầu khác nhau. Do

vậy, nếu chỉ sử dụng nguồn nhân lực để phục vụ tốt nhất nhu cầu của tất cả các

khách hàng là điều khả thi, ngân hàng cần phải có sự hỗ trợ của công nghệ thông

tin. Công nghệ thông tin giúp ngân hàng quản lý hồ sơ khách hàng một cách tự

động, công nghệ thông tin cũng sẽ trợ giúp các nhân viên trong việc chăm sóc

khách hàng như gửi tin nhắn, email tự động, phát triển các ứng dụng kết nối

ngân hàng với khách hàng để một nhân viên có thể chăm sóc nhiều khách hàng

cùng một lúc, công nghệ thông tin cũng sẽ giúp xử lý nhanh chóng, chính xác

một khối lượng lớn các giao dịch của khách hàng trong thời gian ngắn,...

32

1.5. Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ tại

một số ngân hàng thương mại và bài học rút ra

1.5.1. Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ

tại một số ngân hàng thương mại

1.5.1.1. Kinh nghiệm của Vietcombank

Vietcombank trước đây là ngân hàng thương mại Nhà nước sở hữu 100%

vốn và là ngân hàng tiên phong cổ phần hóa từ năm 2008. Sau cổ phần hóa,

Vietcombank liên tục tăng trưởng và bứt phá mạnh mẽ, trở thành ngân hàng

đứng đầu hệ thống về lợi nhuận. Để đạt được kết quả này, hoạt động dịch vụ

khách hàng của Vietcombank đã có những đóng góp không hề nhỏ.

Vietcombank đã rất chú trọng đầu tư thay đổi diện mạo, hướng tới hình ảnh

một ngân hàng hiện đại, năng động. Điều này được thể hiện ở trang phục của

cán bộ, nhân viên, phong cách thiết kế ở các Chi nhánh, PGD của ngân hàng.

Khi khách hàng bước vào Chi nhánh, PGD của Vietcombank đều có thể cảm

nhận được một không gian làm việc hiện đại, chuyên nghiệp, sạch sẽ và đẹp

mắt. Điều này sẽ khiến khách hàng cảm thấy thích thú và hài lòng, vui vẻ khi

đến giao dịch, và do vậy, họ sẽ không ngại để đến đây lần thứ 2, thứ 3,...

Vietcombank cũng rất chú trọng tới chất lượng nguồn nhân lực. Có thể nói,

Vietcombank là một trong những ngân hàng có chất lượng nguồn nhân lượng

hàng đầu hệ thống. Với nguồn nhân lực chất lượng cao như vậy, các cán bộ,

nhân viên của Vietcombank luôn xử lý những giao dịch, yêu cầu của khách hàng

một cách nhanh chóng, chính xác, đem lại sự tin tưởng cho khách hàng.

1.5.1.2. Kinh nghiệm của Techcombank

Techcombank là một ngân hàng thương mại tư nhân, trong những năm gần

đây đã có sự tăng trưởng vượt bậc, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Số

lượng khách hàng của Techcombank liên tục tăng, cho thấy dịch vụ khách hàng

của Techcombank đã rất hiệu quả.

Dịch vụ khách hàng của Techcombank cũng chú trọng tới việc xây dựng

hình ảnh ngân hàng hiện đại, năng động. Cán bộ, nhân viên của Techcombank

33

luôn phải mặc đồng phục chỉn chu, gọn gàng, phong cách làm việc phải chuyên

nghiệp. Các Chi nhánh, PGD của Techcombank được trang bị nội thất hiện đại,

sử dụng các thiết bị công nghệ hỗ trợ như máy lấy số thứ tự, không gian làm

việc được bố trí khoa học với đầy đủ các dịch vụ, trong đó có những dịch vụ khá

mới ở Việt Nam như tư vấn tài chính cá nhân. Khách hàng khi bước vào Chi

nhánh, PGD của Techcombank có thể cảm nhận được không khí làm việc vô

cùng khẩn trương, chuyên nghiệp để có thể nhanh chóng đáp ứng được nhu cầu

của một lượng lớn khách hàng. Tất cả những điều đó không những tạo cho

khách hàng sự yên tâm, tin tưởng, mà còn làm khách hàng hài lòng vì những yêu

cầu của mình được giải quyết nhanh chóng.

Techcombank cũng rất chú trọng phát triển hệ thống khoa học công nghệ

nhằm mang lại cho khách hàng những trải nghiệm sản phẩm, dịch vụ tối ưu nhất

trên nền tảng công nghệ hiện đại. Từ đầu năm 2015, Techcombank đã bắt đầu

triển khai chương trình “Tái cấu trúc và di chuyển cơ sở dữ liệu sang Trung

tâm xử lý dữ liệu mới theo tiêu chuẩn quốc tế”. Sau khi chương trình hoàn

thành, hệ thống công nghệ của Techcombank đã có một Trung tâm xử lý dữ liệu

mới hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế Tier 3, theo đó Trung tâm xử lý dữ liệu mới

sẽ có năng lực cao hơn: tăng khả năng xử lý giao dịch, tăng chất lượng dịch vụ

phục vụ khách hàng cá nhân, doanh nghiệp và xử lý các giao dịch kết nối liên

thông dịch vụ với các Tổ chức trung gian/các Ngân hàng bạn… Nhờ ðó, lýợng

khách hàng cũng nhý số lýợng và giá trị giao dịch của Techcombank, ðặc biệt là

trong các dịch vụ nhý ngân hàng ðiện tử, thanh toán online,... ngày càng tãng.

1.5.1.3. Kinh nghiệm của SCB

SCB là một ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân, có quy mô trung bình

trong hệ thống ngân hàng Việt Nam. Dịch vụ khách hàng của SCB tập trung vào

khâu chăm sóc khách hàng. Có thể nói, SCB là một trong những ngân hàng có

khâu chăm sóc khách hàng tốt nhất hệ thống, đặc biệt trong việc bảo mật an toàn

cho khách hàng. Bất kể ngày nghỉ hay nửa đêm, nếu như số tiền gửi trong tài

khoản của khách hàng có biến động một số tiền lớn (ví dụ giao dịch rút tiền,

34

chuyển tiền sang ngân hàng khác,...), nhân viên chăm sóc khách hàng của SCB

cũng sẽ gọi điện cho khách hàng để xác nhận về giao dịch đó. Việc làm này giúp

cho khách hàng của SCB vô cùng yên tâm độ an toàn của số tiền gửi trong tài

khoản của mình. Nhờ đó, SCB đã có được một lượng khách hàng trung thành

lớn, và hầu hết các khách hàng gửi tiền mới đều sẽ tiếp tục gửi tiền ở SCB.

1.5.2. Bài học rút ra cho ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Tế- chi

nhánh Mỹ Đình

Qua kinh nghiệm của các ngân hàng Vietcombank. Techcombak, SCB, có

thể rút ra một số bài học cho VIB trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách

hàng như sau:

- Xây dựng hình ảnh ngân hàng hiện đại, năng động với phong cách làm

việc chuyên nghiệp sẽ gây được ấn tượng tốt đẹp đầu tiên cho khách hàng.

- Phát triển hệ thống công nghệ thông tin hiện đại để mang lại những trải

nghiệm thoải mái và nhiều tiện ích cho khách hàng trong quá trình sử dụng các

sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.

- Nguồn nhân lực có chất lượng cao đóng vai trò quan trọng trong việc

nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, tạo sự tin tưởng của khách hàng trong

quá trình giao dịch.

- Khâu chăm sóc khách hàng, đặc biệt việc bảo đảm sự an toàn tài chính

cho khách hàng 24/7 sẽ khiến khách hàng hoàn toàn hài lòng, yên tâm và tin

tưởng để tiếp tục sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng.

35

Tiểu kết chương 1

Trong chương 1, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng

dịch vụ khách hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại. Sau khi tham khảo các tài liệu

có liên quan, tác giả đã đưa ra quan điểm của mình về khách hàng dịch vụ khách

hàng, chất lượng dịch vụ khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.

Cụ thể, khách hàng là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu và có khả năng

chi trả để sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Họ chính là những

người tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ và mang lại doanh thu cho doanh nghiệp.

Trong lĩnh vực ngân hàng, khách hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại gồm có

khách hàng gửi tiền; khách hàng vay tiền; khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân

hàng điện tử như dịch vụ thanh toán, dịch vụ thẻ, dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ

kiều hối,... Đối với các ngân hàng thương mại thì khách hàng đóng vai trò vô

cùng quan trọng, vừa tạo ra nguồn vốn, vừa tạo ra tài sản cho ngân hàng. Do đó,

ngân hàng cần phải bảo toàn và phát triển tập khách hàng của mình. Muốn vậy,

các ngân hàng cần phải triển khai dịch vụ khách hàng.

Dịch vụ khách hàng là toàn bộ những hoạt động tương tác, hỗ trợ của ngân

hàng tới khách hàng trong suốt quá trình trải nghiệm sản phẩm dịch vụ nhằm

đáp ứng những nhu cầu mong muốn của họ. Dịch vụ khách hàng của ngân hàng

gồm các hoạt động sau: Xây dựng chính sách phục vụ khách hàng; Tìm hiểu nhu

cầu của khách hàng; Giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tới khách hàng;

Tư vấn sâu cho khách hàng; Cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng; Hỗ

trợ khách hàng, thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu trong quá trình giao dịch trực

tiếp; Nhận phản hồi của khách hàng; Giải quyết, xử lý các vấn đề mà khách

hàng phàn nàn, khiếu nại; Tiếp tục giữ mối liên hệ với khách hàng.

Chất lượng dịch vụ khách hàng là mức độ đáp ứng, thỏa mãn của dịch vụ

khách hàng đối với những nhu cầu, mong đợi của khách hàng trong và sau quá

trình tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Chất lượng dịch vụ khách hàng chỉ

có thể được đánh giá bởi khách hàng. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

36

là biện pháp hiệu quả để tăng sự hài lòng của khách hàng, từ đó giúp giữ chân

khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới.

Sau khi đã tìm hiểu rõ ràng những khái niệm liên quan tới nâng cao chất

lượng dịch vụ khách hàng, tác giả đã hệ thống lại các nội dung nâng cao chất lượng

dịch vụ khách hàng gồm: Nghiên cứu nhu cầu khách hàng, đa dạng hóa sản phẩm,

tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,

đầu tư phát triển công nghệ thông tin, quảng báo hình ảnh và thương hiệu, mở rộng

thị phần từ đó tổ chức thực hiện; kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh lại dịch vụ.

Bên cạnh đó, tác giả cũng đã đưa ra các tiêu chí để đánh giá chất lượng dịch

vụ khách hàng của ngân hàng thương mại, gồm: năng lực phục vụ, tính tin câỵ, sự

đảm bảo, sự đồng cảm và yếu tố hữu hình, đồng thời chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng

tới chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng, gồm: môi trường kinh tế vĩ mô,

môi trường pháp lý, môi trường cạnh tranh, môi trường văn hóa – xã hội, chiến

lýợc phát triển của ngân hàng, chất lýợng nguồn nhân lực, tiềm lực tài chính của

ngân hàng, trình độ khoa học – công nghệ của ngân hàng.

Ngoài ra, trong chương 1, tác giả cũng đã tìm hiểu kinh nghiệm nâng cao

chất lượng dịch vụ khách hàng của các ngân hàng Vietcombank, Techcombank,

SCB, từ đó rút ra bài học cho VIB Mỹ Đình gồm: Xây dựng hình ảnh ngân hàng

hiện đại, năng động với phong cách làm việc chuyên nghiệp sẽ gây được ấn

tượng tốt đẹp đầu tiên cho khách hàng; Phát triển hệ thống công nghệ thông tin

hiện đại để mang lại những trải nghiệm thoải mái và nhiều tiện ích cho khách

hàng; Nguồn nhân lực có chất lượng cao đóng vai trò quan trọng trong việc nâng

cao chất lượng dịch vụ khách hàng; Khâu chăm sóc khách hàng, đặc biệt việc

bảo đảm sự an toàn tài chính cho khách hàng 24/7 sẽ khiến khách hàng hoàn

toàn hài lòng, yên tâm và tin tưởng.

37

Chương 2

THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ - CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH

2.1. Khái quát về Ngân hàng Thương mại cổ phần Quốc Tế - Chi

nhánh Mỹ Đình

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VIB

Ngân hàng Thương mại cổ phần (TMCP) Quốc Tế Việt Nam, tên viết tắt

Ngân hàng Quốc Tế (VIB), là một trong những ngân hàng TMCP đầu tiên và

cũng là hàng đầu tại Việt Nam.

Thành lập ngày 18/9/1996, VIB bắt đầu đi vào hoạt động với số vốn điều lệ

ban đầu là 50 tỷ đồng và 23 cán bộ nhân viên.

Đến ngày 31/12/2019, vốn điều lệ đã tăng gấp gần 185 lần so với ngày đầu

thành lập, đạt 9.245 tỷ đồng. Vốn chủ sở hữu đạt hơn 13.000 tỷ đồng và tổng tài

sản đạt 185 nghìn tỷ đồng.

VIB hiện có hơn 8.000 cán bộ nhân viên, tăng gấp 348 lần so với thời gian

đầu, phục vụ gần 2 triệu khách hàng tại 163 chi nhánh và phòng giao dịch ở 27

tỉnh/thành trọng điểm trong cả nước.

Trong quá trình hoạt động, VIB đã đạt được nhiều giải thưởng danh giá như:

- Năm 2011: Cờ Thi đua của Ngân hàng Nhà nước cho những nỗ lực trong

hoạt động và phát triển kinh doanh; Giải thưởng “Ngân hàng thực hiện xuất sắc

nghiệp vụ thanh toán quốc tế” do Citigroup trao..

- Năm 2012: Đoạt giải thưởng Thương hiệu mạnh năm 2012 do Thời báo

Kinh Tế Việt Nam tổ chức; Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam do báo

Vietnamnet phối hợp cùng tổ chức Vietnam Report tổ chức.

- Năm 2013: Đoạt giải thưởng “Doanh nghiệp thực hiện tốt trách nhiệm An

sinh xã hội và Phát triển cộng đồng” cho những hoạt động xã hội tích cực; Giải

38

thưởng “Ngân hàng thực hiện nghiệp vụ thanh toán quốc tế xuất sắc” do Ngân

hàng HSBC toàn cầu trao..

- Năm 2014: Tổ chức tín nhiệm Quốc Tế Moody’s xếp hạng VIB là 1 trong

2 ngân hàng có chỉ số sức mạnh tài chính cao nhất trong số 9 ngân hàng lớn của

Việt Nam; Đoạt giải Ngân hàng có chi nhánh tiêu biểu nhất Việt Nam 2014 và

giải “Lãnh đạo công nghệ thông tin xuất sắc” trong khu vực Đông Nam Á do

IDG tổ chức; Top 135/1000 Doanh nghiệp nộp thuế lớn nhất Việt Nam do báo

Vietnamnet, Tổng Cục Thuế và tổ chức VietnamReport tổ chức.

- Năm 2015: Giải thưởng ngân hàng hàng đầu về sản phẩm và dịch vụ sáng

tạo, do IDG trao tặng cho MyVIB; Giải thưởng sáng tạo Thẻ thanh toán toàn cầu

tốt nhất do MasterCard trao tặng.

- Năm 2016: Giải thưởng “Ngân hàng Tài trợ Thương mại Tốt nhất khu

vực Đông Á – Thái Bình Dương” từ IFC; Giải thưởng “Ngân hàng có dịch vụ

ngân hàng SME sáng tạo nhất Việt Nam năm 2016” từ Tổ chức Global Banking

& Finance Review; Giải thưởng “Ngân hàng có hoạt động mạng xã hội tốt nhất

Việt Nam” và “Ngân hàng giao dịch tiến bộ nhất khu vực Châu Á Thái Bình

Dương” từ The Asian Banker; Giải thưởng “Thương hiệu mạnh 2016” từ Thời

Báo Kinh tế Việt Nam và Cục Xúc tiến Ngân hàng tiêu biểu của năm “Bank of

the Year 2016” từ The Banker

- Năm 2017: Giải thưởng "Đối tác Ngân hàng phát hành có nghiệp vụ tài

trợ thương mại tốt nhất khu vực Đông Á - Thái Bình Dương 2017" từ IFC; Giải

thưởng “Dịch vụ sáng tạo độc đáo 2017” từ Tập đoàn dữ liệu quốc tế IDG cho

tính năng chuyển tiền nhanh trên mạng xã hội – MyVIB Social Keyboard; Giải

thưởng “Ngân hàng Việt Nam có dịch vụ khách hàng tốt nhất 2017” từ Tạp chí

Global Banking & Finance Review (GBAF); Giải thưởng “Ngân hàng số của

năm 2017” từ The Asset và giải “Ứng dụng Ngân hàng di động có trải nghiệm

khách hàng tốt nhất Việt Nam 2017” cho MyVIB.

39

- Năm 2018: đạt chứng nhận “Doanh nghiệp UPCoM quy mô lớn thực hiện

tốt công bố thông tin và minh bạch 2018”; giải thưởng Ngân hàng Việt Nam có

ứng dụng mobile banking sáng tạo nhất 2018.

- Năm 2019: ngân hàng Việt Nam đầu tiên hoàn thành cả ba trụ cột của

Basel II theo Thông tư 41/2016/TT-NHNN và Thông tư 13/2018/TT-NHNN;

hai giải thưởng quốc tế về Ngân hàng số do Tạp chí tài chính quốc tế The Asset

trao tặng; giải thưởng “Thương hiệu ngân hàng sáng tạo trong sản phẩm Thẻ tín

dụng 2018”; ADB đánh giá VIB là “Ngân hàng hàng đầu về tài trợ thương mại

cho doanh nghiệp vừa và nhỏ”.

2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của VIB Mỹ Đình

VIB Mỹ Đình được thành lập ngày 26/07/2006 có trụ sở đặt tại 124 - 224,

ĐN7, CT5, Khu đô thị Mỹ Đình, Đường Phạm Hùng, Quận Nam Từ Liêm, Hà Nội.

VIB Mỹ Đình là đơn vị trực thuộc Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam,

có chức năng chủ yếu là kinh doanh tiền tệ gồm: huy động vốn bằng tiền đồng

Việt Nam và ngoại tệ, thực hiện nghiệp vụ tín dụng cho vay, bảo lãnh, chiết

khấu … thực hiện thanh toán không dùng tiền mặt, kinh doanh ngoại tệ, kiều

hối, đổi tiền, thanh toán xuất nhập khẩu, chuyển tiền trong và ngoài nước…Sự

ra đời của Ngân hàng TMCP Quốc Tế-chi nhánh Mỹ Đình đã đáp ứng được nhu

cầu vốn cần thiết của các doanh nghiệp cũng như các cá nhân trên địa bàn.

Sau 14 năm xây dựng và trưởng thành, VIB Mỹ Đình đã phát triển mở rộng

mạng lưới hoạt động, kiện toàn bộ máy, đào tạo tuyển dụng những cán bộ có

năng lực, định hướng những chính sách kinh doanh đúng đắn. VIB Mỹ Đình

cũng đã không ngừng cải tiến, hoàn thiện, phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới,

nâng cao công nghệ ngân hàng hiện đại nhằm đáp ứng tốt mọi yêu cầu của

khách hàng và đảm bảo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Với sự nỗ lực trong những năm qua, tập thể VIB Mỹ Đình đã được các cấp

ngành địa phương, ngân hàng nhà nước đánh giá cao.Vị thế, thương hiệu, uy tín của

VIB Mỹ Đình ngày càng được khẳng định trên địa bàn khu vực Nam Từ Liêm.

40

2.1.2. Một số đặc điểm về Ngân hàng Thương mại cổ phần Quốc Tế-chi

nhánh Mỹ Đình

2.1.2.1. Đặc điểm về sản phẩm cung cấp

- Ngân hàng TMCP Quốc Tế-chi nhánh Mỹ Đình hiện đang phục vụ hai

loại đối tượng khách hàng: khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp vừa

và nhỏ. Mỗi đối tượng khách hàng có những sản phẩm, dịch vụ khách nhau.

 Sản phẩm dành cho khách hàng cá nhân:

- Sản phẩm tiền gửi: bao gồm tiền gửi có kỳ hạn với hình thức đa dạng như

tiết kiệm thường, tiết kiệm lĩnh lãi linh hoạt, chứng chỉ tiền gửi,…và tiền gửi

không kỳ hạn.

- Sản phẩm tiền vay: đáp ứng nhu cầu vay vốn đa dạng như cho vay mua ô

tô dành cho cá nhân, cho vay mua nhà dự án, vay tiêu dùng, vay kinh doanh, vay

cầm cố giấy tờ có giá,…

- Sản phẩm thẻ: bao gồm các loại thẻ trả trước: thẻ ghi nợ nội địa VIB

Values, thẻ ghi nợ quốc tế VIB Chip Master Card. Và các loại thẻ tín dụng như:

thẻ Financial Freee, thẻ Reward, thẻ Cash back, thẻ Happy Drive, thẻ Zero,…

với mỗi loại một tính năng riêng biệt để phù hợp với từng đối tượng khách hàng.

- Dịch vụ chuyển tiền: chuyển tiền qua kênh Ngân hàng và chuyển tiền qua

kênh thông tin chuyển tiền nhanh.

- Dịch vụ Ngân hàng điện tử: giúp cho khách hàng có thể giao dịch, thanh

toán ở mọi lúc mọi nơi thông qua các phương tiện điện tử như mạng internet,

mạng viễn thông. Bao gồm dịch vụ Ngân hàng trực tuyến, dịch vụ Ngân hàng di

động và tài khoản điện tử.

- Sản phẩm và dịch vụ khác: bao gồm sản phẩm hợp tác Ngân hàng-Bảo

hiểm, dịch vụ bảo lãnh các nhân trong nước, dịch vụ thanh toán hỗ trợ thủ tục

chuyển nhượng.

 Sản phẩm dành cho kháh hàng doanh nghiệp

- Dịch vụ quản lý dòng tiền: dịch vụ tài khoản, tiền gửi có kỳ hạn, quản lý

dòng tiền, trả lương qua tài khoản, chuyển tiền ngân quỹ.

41

- Dịch vụ tài trợ thương mại: thanh toán quốc tế, tài trợ xuất nhập khẩu,

dịch vụ bảo lãnh.

- Sản phẩm tiền vay: nhằm mục đích tài trợ vốn lưu động, tài trợ vốn trung,

dài hạn, trái phiếu doanh nghiệp.

- Dịch vụ ngân hàng điện tử bao gồm dịch vụ ngân hàng điện tử trực tuyến

và dịch vụ ngân hàng điện thoại.

2.1.2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Qua 14 năm thành lập và phát triển, cơ cấu tổ chức của VIB Mỹ Đình đã

nhiều lần thay đổi để phù hợp với những nhiệm vụ mới cũng như phù hợp với sự

thay đổi của chính sách, thị trường, từ đó giúp VIB Mỹ Đình đạt được những kết

quả tốt nhất. Cơ cấu phòng ban, nhân sự của VIB Mỹ Đình hiện nay được thể

hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của VIB Mỹ Đình

(Nguồn: VIB Mỹ Đình)

Chức năng, nhiệm vụ của các phòng cụ thể như sau:

- Ban Giám đốc: gồm Giám đốc Chi nhánh và Phó Giám đốc. Giám đốc

Chi nhánh là đại diện theo uỷ quyền và là người điều hành cao nhất mọi hoạt

động của chi nhánh. Điều hành hoạt động của VIB Mỹ Đình theo đúng quy định

42

của pháp luật, chấp hành các nghị quyết của TGĐ đồng thời chịu sự kiểm tra,

giám sát của HĐQT, Ban kiểm soát, và TGĐ đối với việc điều hành của mình.

Phó Giám đốc giúp việc cho Giám đốc chi nhánh, quản lý hoạt động của một số

bộ phận do Giám đốc phân công, chịu trách nhiệm trước Giám đốc VIB Mỹ

Đình và trước pháp luật về nhiệm vụ được giao.

- Phòng hành chính tổng hợp: Thực hiện các chế độ chính sách đối với cán

bộ nhân viên trong Ngân hàng, cấp phát, quản lý và bảo quản tài sản của chi

nhánh và một số nhiệm vụ khác.

- Phòng Quản trị tín dụng: là bộ phận trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ về

cho vay, quản lý cho vay, bảo lãnh theo quy trình của VIB và của Chi nhánh.

Trong quá trình thực hiện nghiệp vụ tín dụng và quản lý tín dụng, phòng phải

tuân thủ hoàn toàn quy trình tín dụng do các cấp lãnh đạo ban hành và phải chịu

trách nhiệm với những rủi ro do không tuân thủ các quy trình đó. Phòng Quản trị

tín dụng cũng có trách nhiệm quản lý, lưu trữ các thông tin, hồ sơ liên quan đến

nghiệp vụ tín dụng, bảo lãnh của Chi nhánh.

- Phòng dịch vụ khách hàng: Đây là bộ phận quản lý tài khoản của khách

hàng, trực tiếp thực hiện các giao dịch với khách hàng như bán các sản phẩm,

dịch vụ ngân hàng tại quầy, giải ngân cho khách hàng trên cơ sở hồ sơ tín dụng

đã được phê duyệt, thu nợ gốc và lãi vay theo yêu cầu của Phòng Quản trị tín

dụng, Phòng Khách hàng doanh nghiệp và Phòng Khách hàng cá nhân. Ngoài ra,

phòng còn có trách nhiệm thực hiện các biện pháp phòng chống rửa tiền đối với

các giao dịch phát sinh theo quy định của Nhà nước và của VIB.

- Phòng khách hàng ưu tiên: Đây là bộ phận chăm sóc các khách hàng có số

dư tiền gửi lớn hay có khoản vay lớn của ngân hàng. Phòng có trách nhiệm tiếp

nhận và xử lý các giao dịch của khách hàng ưu tiên một cách nhanh chóng và

làm hài lòng nhất đối với khách hàng. Ngoài ra còn có trách nhiệm chăm sóc,

thông báo cho khách hàng các chương trình của ngân hàng.

43

2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 đến 2019

Tình hình hoạt động chung của VIB Mỹ Đình giai đoạn 2016 – 2019 được

thể hiện qua bảng 2.1 sau:

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động chung của VIB Mỹ Đình

giai đoạn 2017 -2019

STT

Chỉ tiêu

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

I Tài sản (tỷ đồng)

6,125

6,589

6,872

7,256

Tốc độ tăng Tài sản so với năm

7.58

4.30

5.59

I

trước (%)

Tỷ trọng Cho vay khách

70.05

70.31

73.86

77.96

2

hàng/Tài sản (%)

II Nguồn vốn (tỷ đồng)

6,125

6,589

6,872

7,256

Tốc độ tăng Nguồn vốn so với

7.58

4.30

5.59

II

năm trước (%)

Tỷ trọng Tiền gửi của khách

63.24

65.06

72.83

70.36

1

hàng/Nguồn vốn (%)

III Lợi nhuận (tỷ đồng)

103

118

141

138

Tốc độ tăng Lợi nhuận so với

14.56

19.53

-2.16

III

năm trước (%)

Trong đó:

1 Thu nhập lãi thuần (tỷ đồng)

119

148

168

213

Lãi thuần từ hoạt động dịch vụ

28

33

36

40

2

(tỷ đồng)

(Nguồn: Báo cáo tổng kết VIB Mỹ Đình 2016 - 2019)

2.1.3.1. Tình hình tăng trưởng tài sản và nguồn vốn

Qua bảng 2.1 có thể thấy, tài sản và nguồn vốn của VIB Mỹ Đình liên tục

tăng trong 4 năm qua, từ mức 6.125 tỷ đồng năm 2016 lên tới 7.256 tỷ đồng năm

2019. Trong 4 năm qua thì tốc độ tăng trưởng tài sản và nguồn vốn so với năm

trước của năm 2017 là 7,58%, năm 2018 giảm xuống còn 4,30%, đến 2019 lại

tăng lên mức 5,59%.

44

Trong các thành phần của tài sản, khoản mục Cho vay khách hàng liên tục

chiếm tỷ trọng cao nhất và có xu hướng tăng trong 4 năm vừa qua, từ 70,05%

năm 2016 đã lên tới 77,96% năm 2019.

Còn trong các thành phần của nguồn vốn, khoản mục Tiền gửi của khách

hàng cũng chiếm tỷ trọng cao nhất, năm 2016 đạt 63,24%, năm 2018 tăng mạnh

lên 72,83%, nhưng đến năm 2019 lại giảm xuống chỉ còn 70,36%.

2.1.3.2. Kết quả kinh doanh

Lợi nhuận của VIB Mỹ Đình tăng liên tục từ 103 tỷ đồng năm 2016 lên 141

tỷ đồng năm 2018, nhưng đến 2019 lại giảm xuống chỉ còn 138 tỷ. Trong cơ cấu

lợi nhuận của VIB Mỹ Đình thì chủ yếu là lợi nhuận từ hoạt động tín dụng, lợi

nhuận từ hoạt động dịch vụ vẫn chỉ chiếm một phần nhỏ.

Nhìn chung, trong giai đoạn 4 năm từ 2016 tới 2019, hoạt động chủ yếu của

VIB Mỹ Đình vẫn là dịch vụ trung gian tài chính, quy mô của VIB Mỹ Đình liên

tục tăng trưởng, tuy nhiên, sự tăng trưởng lợi nhuận năm 2019 có dấu hiệu giảm.

2.2. Phân tích thực trạng nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại

ngân hàng Thương mại cổ phần Quốc Tế - chi nhánh Mỹ Đình

Kế hoạch nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại VIB Mỹ Đình được

xây dựng dựa trên kế hoạch chung của Hội sở chính. Theo đó, có những nội

dung đã được Hội sở chính lên kế hoạch chi tiết, có những nội dung Hội sở

chính mới chỉ nêu định hướng và các chi nhánh, trong đó có VIB Mỹ Đình phải

tự lên kế hoạch chi tiết. Cụ thể:

- Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng: VIB Mỹ Đình đã thực hiện thu thập

thông tin về đặc điểm của khách hàng đến giao dịch tại chi nhánh như giới tính,

độ tuổi, nghề nghiệp, thu nhập hàng tháng,… để từ đó đưa ra những sản phẩm

nhằm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách phù hợp nhất.

- Đa dạng hóa các gói sản phẩm: Kế hoạch đa dạng hóa các gói sản phẩm

đã được Hội sở chính VIB xây dựng chi tiết theo định hướng đa dạng hóa tất cả

các loại hình sản phẩm, từ dịch vụ thẻ, sản phẩm tiền gửi, sản phẩm cho vay,

bảo hiểm,…

45

- Tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng: Theo định hướng chung của

Hội sở chính, VIB Mỹ Đình đã lên kế hoạch chi tiết để tăng cường hoạt động

chăm sóc khách hàng, bao gồm các hoạt động khuyến mại khách hàng mới, các

cuộc gọi chăm sóc và tặng các món quà tri ân, ưu đãi đối với khách hàng cũ.

Bảng 2.2: Kế hoạch tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng

giai đoạn 2016 – 2019

Nội dung KH 2016 KH 2017 KH 2018 KH 2019

Chi phí dành cho khuyến mại 420 460 510 550 khách hàng mới (triệu đồng)

Chi phí tặng quà tri ân, ưu đãi 1.600 1.650 1.700 1.800 khách hàng cũ (triệu đồng)

(Nguồn: VIB Mỹ Đình)

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Bên cạnh kế hoạch phát triển nguồn

nhân lực chung của Hội sở chính, VIB Mỹ Đình cũng đề ra kế hoạch riêng để

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong đó có kế hoạch tổ chức các buổi họp

chuyên đề chia sẻ kinh nghiệm, tổ chức các cuộc thi trong nội bộ chi nhánh.

Bảng 2.3: Kế hoạch nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

giai đoạn 2016 – 2019

Nội dung

KH 2016 KH 2017 KH 2018 KH 2019

Số lượng cán bộ nhân viên của

37

40

45

50

Chi nhánh

Tỷ lệ cán bộ nhân viên có bằng

90

92

95

95

đại học trở lên (%)

Số lượng các buổi họp chuyên

12

12

12

12

đề chia sẻ kinh nghiệm

Số lượng các cuộc thi chuyên

1

1

1

1

môn nghiệp vụ trong nội bộ chi

nhánh

(Nguồn: VIB Mỹ Đình)

46

- Đầu tư phát triển công nghệ thông tin: Bên cạnh kế hoạch đầu tư phát triển

các ứng dụng công nghệ thông tin của toàn ngân hàng, dựa trên kế hoạch phân bổ

đầu tư phát triển trang thiết bị công nghệ của Hội sở chính, VIB Mỹ Đình đã lên

kế hoạch chi tiết về đầu tư phát triển công nghệ thông tin, bao gồm việc đầu tư

mua mới, thay thế máy tính để bàn cho nhân viên, đầu tư nâng cấp hệ thống mạng

nội bộ và mạng internet tốc độ cao để tăng tốc độ xử lý giao dịch.

Bảng 2.4: Kế hoạch đầu tư phát triển công nghệ thông tin

giai đoạn 2016 – 2019

Nội dung KH 2016 KH 2017 KH 2018 KH 2019

Số lượng máy tính trang bị 8 13 10 12

mới

(Nguồn: VIB Mỹ Đình)

- Quảng bá hình ảnh và thương hiệu của công ty: Nội dung này đã được

Hội sở chính VIB lên kế hoạch chi tiết về các chương trình quảng cáo, lựa chọn

các phương tiện truyền thông, các chương trình tài trợ,…

- Mở rộng thị phần, thu hút khách hàng tham gia: Bên cạnh kế hoạch mở

rộng thị phần chung của toàn ngân hàng, VIB Mỹ Đình cũng tự lên kế hoạch

riêng như các kế hoạch thu hút, tiếp cận khách hàng ở khu vực Mỹ Đình và lân

cận, kế hoạch giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ tới các doanh nghiệp đóng trên

địa bàn,…

Bảng 2.5: Kế hoạch mở rộng thị phần giai đoạn 2016 – 2019

Nội dung KH 2016 KH 2017 KH 2018 KH 2019

Chi phí tiếp cận, thu hút

khách hàng tiềm năng (triệu 350 400 450 500

đồng)

Số lượng khách hàng mới 600 650 690 720

(Nguồn: VIB Mỹ Đình)

47

Trên cơ sở các kế hoạch đã được xây dựng chi tiết, VIB Mỹ Đình đã tổ

chức thực hiện một cách nghiêm túc và trên tinh thần luôn phấn đấu hoàn thành

các chỉ tiêu kế hoạch đã đặt ra.

2.2.1. Nghiên cứu khách hàng

- Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu

Bảng 2.6: Đặc điểm của đối tượng được khảo sát

Đặc điểm Tần số (người)

Tỷ lệ phần trăm (%) 36 Nam 36 Giới tính Nữ 64 64

Dưới 22 tuổi 4 4

22 tuổi đến dưới 40 tuổi 53 53 Độ tuổi 40 tuổi đến dưới 55 tuổi 34 34

Trên 55 tuổi 9 9

Cán bộ công nhân viên 31 31

Lao động phổ thông 17 17 Nghề

nghiệp Học sinh, sinh viên 3 3

Buôn bán, kinh doanh 40 40

Hưu trí 9 9

Dưới 3 triệu đồng 3 3

Từ 3 triệu đến dưới 7 triệu 36 36

Thu nhập Từ 7 triệu đến dưới 10 triệu 42 42

Từ 10 triệu đến dưới15 triệu 12 12

Trên 15 triệu 7 7

(Nguồn: Khảo sat khách hàng tại VIB Mỹ Đình)

Tổng số bảng hỏi được điều tra là 100 phiếu, trong đó nhóm khách hàng nữ

giới chiếm tỷ lệ 64%, nam giới chiếm tỷ lệ 36%

Về cơ cấu theo độ tuổi được chia thành 4 nhóm. Dưới 22 tuổi chiếm tỷ lệ là

4%; từ 22 tuổi đến 40 tuổi chiếm tỷ lệ là 53%; từ 40 tuổi đến dưới 55 tuổi chiếm

48

34%; nhóm trên 55 tuổi chiếm tỷ lệ 9%. Qua bảng mô tả ta có thể thấy phần lớn

khách hàng của Ngân hàng từ 22 đến 40 tuổi, chiếm gần một nửa tổng số lượng

khách hàng điều tra.

Về cơ cấu theo ngành nghề được chia thành 5 nhóm đối tượng để điều tra.

Trong đó cán bộ công nhân viên (31%), kinh doanh buôn bán (40%), lao động

phổ thông (17%), hưu trí (9%) và học sinh, sinh viên (3%). Nhóm kinh doanh

buôn bán chiếm tỷ lệ cao nhất trong quá trình điều tra, điều đó phản ánh đối

tượng khách hàng chủ yếu của ngân hàng.

Về cơ cấu mẫu theo thu nhập hàng tháng, nhóm khách hàng từ 7 đến 10

triệu chiếm tỷ lệ cao nhất là 42%, tiếp đến là nhóm khách hàng có thu nhập từ 3

đến 7 triệu chiếm 36%, nhóm khách hàng có thu nhập từ 10 đến 15 triệu chiếm

12%, nhóm khách hàng trên 15 triệu chiếm 7% và cuối cùng là nhóm khách

hàng dưới 3 triệu chiếm 3%.

Mức độ giao dịch tại ngân hàng của khách hàng

Ngoài những đặc điểm trên, khoảng thời gian giao dịch tại ngân hàng và

mức độ giao dịch cũng như các dịch vụ sử dụng được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.7: Mức độ giao dịch tại ngân hàng của đối tượng được khảo sát

Chỉ tiêu Tần số (người)

Dưới 1 năm

Tỷ lệ phần trăm (%) 22

22

1 năm đến dưới 3 năm

19

19

Khoảng

thời

3 năm tới dưới 5 năm

20

20

gian giao dịch

Trên 5 năm

39

39

Tổng

100

100.0

Tiền gửi tiết kiệm

23

23

Vay vốn

25

25

Chuyển tiền

32

32

Dịch vụ sử dụng

Các dịch vụ khác

20

20

Tổng

100

100.0

(Nguồn: Khảo sat khách hàng tại VIB Mỹ Đình)

49

Dựa vào bảng số liệu có thể thấy:

Khoảng thời gian giao dịch của khách hàng được chia ra làm 4 nhóm,

khoảng thời gian giao dịch càng lâu chứng tỏ khách hàng càng tin tưởng tiếp tục

hợp tác với Ngân hàng. Khách hàng giao dịch dưới 1 năm chiếm 22%; khách

hàng giao dịch từ 1 năm đến dưới 3 năm chiếm 19%; khách hàng giao dịch từ 3

đến dưới 5 năm chiếm 20%; và nhóm trên 5 năm chiếm tỷ trọng cao nhất là

39%. Điều này chứng tỏ khách hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Quốc Tế-chi

nhánh Mỹ Đình ngày càng tin tưởng sử dụng dịch vụ tại ngân hàng. Khách hàng

đến sử dụng dịch vụ tiết kiêmh chiếm tỷ lệ 22%; khách hàng vay vốn chiếm

25%; khách hàng chuyển tiền chiếm 32% và các dịch vụ khác chiếm 20%.

Từ những nghiên cứu về đặc điểm và dịch vụ sử dụng của các khách hàng

đến giao dịch tại VIB Mỹ Đình đã góp phần giúp cho chi nhánh thiết kế những

sản phẩm phù hợp hơn với từng đối tượng khách hàng.

2.2.2. Đa dạng hóa các gói sản phẩm

VIB đã tích cực đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ của mình nhằm đáp

ứng tối đa các nhu cầu phong phú của khách hàng.

- Với nhóm sản phẩm Thẻ tín dụng, VIB có tất cả 8 loại thẻ với những

hạn mức khác nhau 15 triệu đồng, 50 triệu đồng, 100 triệu đồng và 200 triệu

đồng, tương ứng với các mức phí thường niên khác nhau, từ miễn phí cho tới

1,3 triệu đồng. Mỗi loại thẻ ngoài hạn mức và phí thường niên khác nhau

cũng có những đặc tính khác nhau, như thẻ VIB Online Plus được hoàn tiền

đến 6% cho chi tiêu trực tuyến và được tặng gói bảo hiểm giao dịch gian lận

thẻ; thẻ VIB Premier Boundless được liên kết với VietnamAirlines để tích lũy

dặm thưởng không giới hạn, được hưởng tỷ giá tốt nhất thị trường cho các

giao dịch nước ngoài; hay thẻ VIB Happy Drive được tặng đến 500 lít xăng

trong 1 năm và được hoàn tiền 30% phí dịch vụ tại các trung tâm/xưởng bảo

dưỡng xe ô tô; thẻ VIB Cash Back được hoàn tiền không giới hạn cho mọi

giao dịch chi tiêu lên đến 10%;… Khách hàng tùy thuộc vào nhu cầu của

mình mà có thể lựa chọn loại thẻ tín dụng phù hợp. Ví dụ, khách hàng thường

50

xuyên mua hàng online thì có thể lựa chọn dụng VIB Online Plus, khách hàng

hay đi công tác nước ngoài thì có thể sử dụng VIB Premier Boundless, khách

hàng thường xuyên sử dụng ô tô thì chọn VIB Happy Drive,…

- Với nhóm sản phẩm Thẻ thanh toán, VIB có 3 loại thẻ: thẻ thanh toán

toàn cầu Classic có phí thường niên là 10.000VNĐ/tháng, thẻ thanh toán toàn

cầu Platinum có phí thường niên là 25.000VNĐ/tháng (tương tự thẻ Classic

nhưng được bảo hiểm các giao dịch mua sắm trực tuyến và các dịch vụ qua

ATM), ngoài ra đây còn là hai loại thẻ debit đầu tiên trên thị trường có tính năng

hoàn tiền, thẻ Classic hoàn 2% và Platinum hoàn 4%. Thẻ thanh toán nội địa

VIB Values có phí duy trì 50.000VNĐ.

- Với nhóm tài khoản thanh toán, VIB có 2 sản phẩm là gói tài khoản

Sapphire và gói tài khoản Gold. Mỗi gói đều gồm các sản phẩm chính là tài

khoản thanh toán và 2 sản phẩm đi kèm là thẻ thanh toán quốc tế và ngân hàng

số. Trong đó, gói Sapphire được miễn phí quản lý tài khoản, phí duy trì thẻ, phí

chuyển tiền trực tuyến, phí rút ATM và phí chuyển tiền tại quầy. Gói Gold chỉ

được miễn phí quản lý tài khoản, duy trì thẻ và chuyển tiền trực tuyến. Nếu

khách hàng thường xuyên có nhu cầu rút tiền mặt tại ATM thì nên lựa chọn gói

Sapphire. Còn với khách hàng không có nhu cầu rút ATM nhiều mà chủ yếu sử

dụng dịch vụ chuyển tiền trực tuyến thì có thể lựa chọn gói Gold.

- Với nhóm sản phẩm ngân hàng số, VIB có ngân hàng di động MyVIB

phù hợp với những khách hàng thường xuyên sử dụng Smartphone, ngân hàng

điện tử Internetbanking phù hợp với khách hàng thường xuyên sử dụng máy tính

cá nhân và ngân hàng qua tin nhắn SMS Banking phù hợp với các khách hàng

không có smartphone và cũng không sử dụng máy tính.

- Với nhóm sản phẩm tiền gửi tiết kiệm, VIB có sản phẩm tiền gửi lĩnh lãi cuối

kỳ, tiền gửi lĩnh lãi linh hoạt, tiền gửi mục tiêu, chứng chỉ tiền gửi. Trong đó sản

phẩm tiền gửi mục tiêu có gốc được tăng linh hoạt trong thời hạn gửi, phù hợp với

những người có nhu cầu tích lũy các món tiền nhỏ thành một khoản lớn. Mỗi sản

phẩm tiền gửi lại có các mức lãi suất khác nhau tương ứng với các kỳ hạn khác nhau.

51

- Với nhóm sản phẩm cho vay, VIB có sản phẩm cho vay mua xe, vay mua

hoặc sửa nhà, vay tiêu dùng với các kỳ hạn, lãi suất và điều khoản linh hoạt, phù

hợp với hầu hết các nhu cầu vay vốn của khách hàng.

- Với nhóm sản phẩm bảo hiểm, VIB có 6 sản phẩm, gồm Pru-VIB Đầu tư

linh hoạt, Pru-VIB Bảo vệ tối ưu, Bảo hiểm sức khỏe VIB Care, Pru-VIB An

tâm trọn đời, Pru-VIB Cuộc sống bình an và Pru-VIB Tương lai tương sáng.

Mỗi sản phẩm cũng có những đặc tính khác nhau phù hợp với các nhu cầu khác

nhau của khách hàng. Ví dụ, khách hàng vừa có nhu cầu mua bảo hiểm, nhưng

cũng muốn tham gia đầu tư thì có thể chọn Pru-VIB Đầu tư linh hoạt, khách

hàng có nhu cầu mua bảo hiểm cho thì chọn Pru-VIB Tương lai tươi sáng,…

- Với nhóm sản phẩm dành riêng cho khách hàng doanh nghiệp, VIB cũng

có rất đa dạng các sản phẩm, gồm cho vay, bảo lãnh, tài trợ thương mại, cấp tín

dụng theo ngành hàng (như đại lý ô tô, đại lý bán vé máy bay, đại lý kinh doanh

xăng dầu,…), dịch vụ thu hộ, dịch vụ than toán, dịch vụ quản lý thanh khoản, tài

khoản tiền gửi có kỳ hạn, tài khoản thanh toán vãng lai,… Các doanh nghiệp tùy

vào nhu cầu và mục đích của mình mà có thể lựa chọn sản phẩm phù hợp. Ví dụ,

doanh nghiệp có luồng tiền ra vào thường xuyên thì nên sử dụng sản phẩm tài

khoản vãng lai, ngược lại doanh nghiệp có một khoản tiền nhàn rỗi trong một

thời gian xác định thì nên sử dụng sản phẩm tài khoản tiền gửi có kỳ hạn,…

Như vậy, có thể thấy, danh mục các sản phẩm, dịch vụ của VIB rất đa

dạng, phong phú, đặc biệt là các sản phẩm thẻ tín dụng, bảo hiểm và sản phẩm

dành cho khách hàng doanh nghiệp. Sự đa dạng này có thể đáp ứng được hầu hết

các nhu cầu phong phú của khách hàng, từ đó giúp VIB nâng cao chất lượng

dịch vụ khách hàng.

2.2.3. Tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng

Hoạt động chăm sóc khách hàng nói chung đã được VIB Hội sở chính thực

hiện thông qua các hoạt động như: gửi email, tin nhắn, thông báo hàng loạt tới

tất cả các khách hàng về các chương trình ưu đãi, khuyến mại của VIB đối với

các khách hàng sử dụng thẻ, khách hàng gửi tiết kiệm hay các khách hàng vay,

hoặc gửi cảnh báo các chiêu trò lừa đảo tới khách hàng để đề phòng,…; trực

52

tổng đài 24/7 để giải đáp thắc mắc và xử lý kịp thời các vấn đề của khách hàng,

đặc biệt là các vấn đề liên quan đến biến động số dư tiền gửi của khách; triển

khai các chương trình khuyến mại, ưu đãi quà tặng hoặc lãi suất trên phạm vi

toàn ngân hàng;…

Bên cạnh các hoạt động của Hội sở chính, trong giai đoạn 2016 – 2019, VIB

Mỹ Đình đã thực hiện rất nhiều các hoạt động chăm sóc khách hàng. Cụ thể:

- Vào đầu các năm, ngay sau Tết nguyên đán, VIB Mỹ Đình đều triển khai

chương trình tặng bao lì xì cho tất cả các khách hàng đến giao dịch tại Chi

nhánh và các PGD thuộc Chi nhánh trong khoảng thời gian 2 tuần. Đồng thời,

cuối năm, Chi nhánh cũng đã tặng lịch chúc mừng năm mới cho các khách hàng

đang có số dư tiền gửi tiết kiệm từ 50 triệu đồng trở lên tại Chi nhánh.

- VIB cũng thực hiện các chương trình khuyến mại như: tặng quà cho các

chị em phụ nữ đến giao dịch nhân ngày 08/3 hoặc 20/10; chương trình khuyến

mại cho các khách hàng mới lần đầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của VIB Mỹ

Đình hoặc các khách hàng gửi tiết kiệm với số tiền từ 100 triệu đồng và kỳ hạn

từ 1 năm trở lên là 1 bộ ly thủy tinh, thời gian áp dụng từ 22/4/2016 tới

22/5/2016; chương trình khuyến mại tặng quà cho tất cả các khách hàng gửi tiết

kiệm từ 500 triệu đồng với kỳ hạn từ 1 năm trở lên là một bộ máy xay sinh tố,

thời gian áp dụng từ 15/7/2018-15/8/2018; chương trình tặng quà như ô, mũ bảo

hiểm, bộ bát sứ Minh Long, vali cho khách hàng gửi tiền từ 100 triệu đồng đế 1

tỷ đồng từ ngày 24/04/2019 đến 30/06/2019; hay gần nhất là chương trình thay

vì tặng quà sẽ tặng trực tiếp lãi suất vào sổ cho khách hàng gửi tiền từ 0,1% cho

đến 0,2%...

- Đối với các khách hàng VIP, VIB Mỹ Đình dành riêng một phòng chăm

sóc kỹ lưỡng, hỗ trợ cho hầu hết các nhu cầu của khách hàng, từ nhu cầu về các

dịch vụ liên quan đến tài chính như bảo hiểm, chứng khoán, bất động sản,… đến

các nhu cầu trong cuộc sống hàng ngày như du lịch, mua sắm,…

- Đối với các khách hàng vay, cán bộ tín dụng của Chi nhánh thường xuyên

trao đổi thông tin, hỏi han nắm bắt tình hình của khách hàng. Có một số trường

hợp khách hàng gặp khó khăn trong quản lý tài chính, quản lý nhân sự, tìm

53

nguồn hàng,... cán bộ tín dụng của VIB Mỹ Đình nắm bắt được những khó khăn

này và với kinh nghiệm cũng như mối quan hệ của mình đã giúp khách hàng

vượt qua.

Bảng 2.8: Chi phí hoạt động chăm sóc khách hàng giai đoạn 2016 – 2019

2016

2017

2018

2019

Nội dung

TT

TT

KH

TT

KH

TT 407

KH 420

445

KH 460

506

510

542

550

1.590 1.600

1.642 1.650

1.695

1.700

1.794

1.800

Chi phí dành cho khuyến mại khách (triệu hàng mới đồng) Chi phí tặng quà tri ân, ưu đãi khách hàng cũ (triệu đồng)

(Nguồn: VIB Mỹ Đình)

Như vậy, có thể thấy, ngoài các hoạt động chăm sóc khách hàng của Hội sở

chính thì VIB cũng đã tự mình thực hiện rất nhiều các hoạt động chăm sóc

khách hàng, hướng tới các khách hàng của Chi nhánh. Tuy nhiên, các chương

trình khuyến mại, tặng quà hay ưu đãi của Chi nhánh vẫn chủ yếu tập trung vào

các khách hàng gửi tiết kiệm. Khách hàng sử dụng thẻ hoặc khách hàng vay

thường sẽ không được nhận những khuyến mại này nếu không có khoản tiết

kiệm đi cùng. Tuy đa dạng các chương trình, hoạt động nhưng chi phí dành cho

các hoạt động chăm sóc khách hàng của VIB Mỹ Đình vẫn được duy trì thấp

hơn kế hoạch, góp phần đảm bảo kế hoạch thu, chi cho Chi nhánh.

2.2.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Trong giai đoạn 2016 – 2019, VIB Mỹ Đình đã thực hiện nhiều hoạt động

nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực như:

+ Tăng cường bổ sung nhân sự có trình độ cao từ bậc Đại học trở lên,

khuyến khích cán bộ, nhân viên đi học để nâng cao trình độ.

+ Cử cán bộ, nhân viên tham gia các khóa học nâng cao kỹ năng và trình độ

chuyên môn nghiệp vụ do Hội sở chính tổ chức.

+ VIB Mỹ Đình liên tục duy trì mỗi tháng một buổi họp chuyên đề để các

cán bộ, nhân viên cùng nhau chia sẻ kinh nghiệm, nêu ra những khó khăn,

54

vướng mắc trong quá trình làm việc và tìm kiếm những giải pháp xử lý vấn đề

phù hợp nhất. Các buổi họp này vừa tạo môi trường để các cán bộ, nhân viên

cùng giúp nhau tiến bộ, vừa tạo động lực để họ hoàn thiện, nâng cao kỹ năng

chuyên môn.

+ Song song với việc tổ chức các buổi họp chuyên đề, mỗi năm VIB Mỹ

Đình đều tổ chức các cuộc thi chuyên môn nghiệp vụ cũng như kỹ năng liên

quan nhân dịp ngày thành lập Chi nhánh. Những cuộc thi này nhằm mục đích

khuyến khích tất cả các cán bộ, nhân viên của Chi nhánh không ngừng nâng cao

năng lực chuyên môn cũng như các kỹ năng liên quan của mình. Những người

đạt giải sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng bằng hiện vật.

Tất cả những hoạt động trên của VIB Mỹ Đình thực sự đã tạo được môi

trường cạnh tranh, thi đua lành mạnh để các cán bộ, nhân viên của Chi nhánh

không ngừng học hỏi, nâng cao kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ của

mình, từ đó giúp cho chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh ngày càng tăng.

Bảng 2.9: Chất lượng nguồn nhân lực của VIB Mỹ Đình

giai đoạn 2016 – 2019

2016

2018

Nội dung

2017 TT KH TT KH TT KH 45 35

42

37

40

40

2019 TT KH 50 46

91

90

91

92

93

95

94

95

12

12

12

12

12

12

12

12

1

1

1

1

1

1

1

1

Số lượng cán bộ nhân viên của Chi nhánh Tỷ lệ cán bộ nhân viên có bằng đại học trở lên (%) Số lượng các buổi họp chuyên đề chia sẻ kinh nghiệm thi lượng các cuộc Số chuyên môn nghiệp vụ trong nội bộ chi nhánh

(Nguồn: VIB Mỹ Đình)

Như vậy, nhìn chung VIB Mỹ Đình đã triển khai rất tốt các hoạt động để

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên, tỷ lệ cán bộ nhân viên có bằng

55

đại học trở lên cũng như tổng số lượng cán bộ của Chi nhánh đều đang thấp hơn

kế hoạch.

2.2.5. Đầu tư phát triển công nghệ thông tin

Đầu tư phát triển công nghệ thông tin được thực hiện chủ yếu bởi Hội sở

chính, thông qua việc đầu tư phát triển các ứng dụng công nghệ phục vụ khách

hàng như ngân hàng số, ngân hàng internet, cũng như các phần mềm hỗ trợ nhân

viên tác nghiệp hệ thống core-banking, hệ thống hỗ trợ thực hiện thông tư

41/2016/TT-NHNN,....

Đối với VIB Mỹ Đình, việc đầu tư phát triển công nghệ thông tin được

thực hiện qua việc đầu tư nâng cấp trang thiết bị làm việc cho cán bộ, nhân viên

của Chi nhánh. Cụ thể:

Bảng 2.10: Số lượng máy tính trang bị mới giai đoạn 2016 – 2019

Nội dung 2016 2017 2018 2019

Kế hoạch 8 13 10 12

Thực hiện 8 12 10 12

(Nguồn: VIB Mỹ Đình)

2.2.6. Quảng bá hình ảnh và thương hiệu của công ty

Nội dung này được lên kế hoạch và thực hiện tập trung chủ yếu tại Hội sở

chính của VIB cho toàn ngân hàng. Về phía VIB Mỹ Đình, lãnh đạo Chi nhánh

luôn quán triệt với cán bộ nhân viên việc giữ gìn và quảng bá hình ảnh, thưởng

hiệu của VIB nói chung và VIB Mỹ Đình nói riêng thông qua hình ảnh, trang

phục của chính các bộ, nhân viên đó, thông qua cách cư xử, thái độ làm việc với

khách hàng. Chính vì vậy, các cán bộ, nhân viên của VIB Mỹ Đình luôn thể hiện

tác phong làm việc chuyên nghiệp cũng như sự tận tình với khách hàng của mình.

2.2.7. Mở rộng thị phần, thu hút khách hàng tham gia

Trong giai đoạn 2016 – 2019, VIB Mỹ Đình đã tự thực hiện nhiều hoạt

động nằm trong kế hoạch mở rộng thị phần của riêng chi nhánh, cụ thể:

- Chi nhánh liên tục cử cán bộ, nhân viên tiếp cận các doanh nghiệp đóng

trên địa bàn khu vực Mỹ Đình và lân cận, đặc biệt là các doanh nghiệp có số

56

lượng nhân viên lớn. Khi tiếp cận các doanh nghiệp này, một mặt, nhân viên của

Chi nhánh sẽ mời doanh nghiệp sử dụng các sản phẩm, dịch vụ dành cho doanh

nghiệp tại VIB Mỹ Đình với các mức ưu đãi đặc biệt, mặt khác, mời các nhân

viên của doanh nghiệp sử dụng các dịch vụ thẻ tại VIB Mỹ Đình với các phần

quà có giá trị.

- Chi nhánh thường xuyên liên hệ và tạo mối quan hệ tốt với các Hiệp hội

trên địa bàn quận Nam Từ Liêm và phường Mỹ Đình như Hiệp hội phụ nữ, Hội

người cao tuổi,… Thông qua các Hiệp hội đó, VIB Mỹ Đình giới thiệu các sản

phẩm, dịch vụ của mình tới các hội viên và tặng quà cùng nhiều ưu đãi cho Hội

viên của các Hội khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của VIB Mỹ Đình.

Kết quả, trong 4 năm 2016 – 2019, số lượng khách hàng của VIB đã không

ngừng gia tăng.

Bảng 2.11: Kết quả mở rộng thị phần giai đoạn 2016 – 2019

2016 2017 2018 2019 Nội dung TT KH TT KH TT KH TT KH

Chi phí tiếp cận,

thu hút khách 337 350 385 400 442 450 489 500 hàng tiềm năng

(triệu đồng)

Số lượng khách 612 600 647 650 672 690 731 720 hàng mới

Chi phí tiếp cận

bình quân 1 0,55 0,58 0,60 0,62 0,66 0,65 0,67 0,69 khách hàng mới

(triệu đồng)

(Nguồn: VIB Mỹ Đình)

Tuy nhiên, có thể thấy, trong giai đoạn 2016 – 2019 thì năm 2018 có chi

phí tiếp cận bình quân 1 khách hàng mới của thực tế cao hơn kế hoạch. Theo kế

hoạch, chi phí tiếp cận để thu hút được 1 khách hàng mới là 0,65 triệu đồng,

57

nhưng trên thực tế lại lên tới 0,66 triệu đồng. Các năm còn lại đều có chi phí tiếp

cận bình quân thực tế thấp hơn kế hoạch. Như vậy, năm 2018 công tác mở rộng

thị phần, thu hút khách hàng mới không đạt được hiệu quả theo kế hoạch. Bên

cạnh đó, theo kế hoạch của VIB Mỹ Đình thì chi phí tiếp cận bình quân cho 1

khách hàng mới lại có xu hướng tăng từ 2016 tới 2019, cho thấy kế hoạch này

chưa quan tâm tới hiệu quả của chi phí bỏ ra.

Trong quá trình thực hiện các kế hoạch nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ

khách hàng, VIB Mỹ Đình cũng đã phải nhiều lần điều chỉnh cho phù hợp với

thực tế. Điều này thể hiện qua các con số thống kê của thực tế khác so với kế

hoạch. Cụ thể:

- Các loại chi phí khuyến mại, chi phí tặng quà, tri ân khách hàng mới, chi

phí mở rộng thị trường đều thấp hơn so với kế hoạch. Điều này là do trong thực

tế, các kế hoạch chăm sóc khách hàng cũng như mở rộng thị phần có sự thay đổi

một số nội dung cụ thể, chi tiết so với kế hoạch, đồng thời chi phí thực tế của

một số hoạt động liên quan cũng thấp hơn kế hoạch dự kiến.

- Năm 2017, Chi nhánh đã điều chỉnh kế hoạch mua mới, thay thế máy tính

cá nhân cho cán bộ nhân viên để phù hợp với số lượng nhân viên mới gia tăng

trong năm 2018 của Chi nhánh. Theo đó, kế hoạch năm 2017 mua mới 13 bộ máy

tính nhưng Chi nhánh đã điều chỉnh xuống chỉ còn mua mới 12 bộ máy tính.

- Năm 2016, 2018 và 2019, do chất lượng nguồn nhân lực thi tuyển không

được cao như mong đợi nên Chi nhánh cũng đã phải điều chỉnh số lượng nhân

sự tuyển dụng xuống thấp hơn so với kế hoạch.

- Trong quá trình mở rộng thị phần khách hàng, VIB Mỹ Đình cũng đã

nhiều lần thay đổi mục tiêu tiếp cận từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp

khác, do sự thay đổi trong tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp cũng như các vấn đề phát sinh liên quan đến kế hoạch sử dụng chi phí.

Như vậy, có thể thấy, dù VIB Mỹ Đình đã lên kế hoạch khá chi tiết cho

việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, tuy nhiên trong thực tế triển khai

cũng đã rất linh động điều chỉnh để phù hợp với thực tế, để vừa đảm bảo mục

58

tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, vừa đảm bảo hạn mức về chi phí

thực hiện.

2.3. Kiểm tra thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ tại VIB

Mỹ Đình

Để kiểm tra trạng chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ tại VIB Mỹ Đình,

tác giả đã tiến hành điều tra, phỏng vấn bằng phiếu điều tra đối với 100 khách

hàng đã sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Chi nhánh từ các năm 2016, 2017, 2018,

2019 tới nay.

2.3.1. Độ tin cậy

Để đánh giá độ tin cậy của VIB Mỹ Đình đối với khách hàng, tác giả đã

đưa ra các câu hỏi sau:

Câu hỏi 1. VIB Mỹ Đình có thực hiện đúng các cam kết như trong các mẩu

tin quảng cáo không? Các lựa chọn trả lời gồm: A – Luôn đúng; B – Lúc đúng

lúc không; và C – Không bao giờ đúng.

Câu hỏi này nhằm đánh giá độ tin cậy thể hiện qua việc VIB Mỹ Đình có

thực hiện đúng như những gì Chi nhánh đã hứa với khách hàng, mà những lời

hứa đó thể hiện trên các mẩu tin quảng cáo không. Phần lớn khách hàng tìm tới

Chi nhánh là bởi họ biết được những quảng cáo của ngân hàng như được ưu đãi

lãi suất vay, được tặng quà khi gửi tiền,… và mong muốn được hưởng những ưu

đãi đó. Và nếu họ đến nhưng không được hưởng ưu đãi mà không có lý do chính

đáng thì họ sẽ nghi ngờ những lời hứa của ngân hàng, từ đó làm giảm độ tin cậy

của Chi nhánh nói riêng và của VIB nói chung đối với khách hàng.

Câu hỏi 2. Những lời hứa của VIB Mỹ Đình thể hiện trong các mẩu tin

quảng cáo có rõ ràng không? Các lựa chọn trả lời gồm: A – Luôn rõ ràng; B –

Có đôi lúc không rõ ràng; và C – Luôn không rõ ràng.

Câu hỏi này nhằm đánh giá sự minh bạch, rõ ràng trong các thông điệp của

ngân hàng tới khách hàng. Nếu như ngân hàng đưa ra một thông điệp ưu đãi

nhưng không rõ ràng, khiến cho khách hàng hiểu lầm thì khi không được đáp

ứng họ sẽ cảm thấy rất thất vọng. Ví dụ, ngân hàng chỉ đưa tin quảng cáo chung

59

chung là sẽ tặng quà cho khách hàng khi khách gửi tiền tại ngân hàng, nhưng khi

khách hàng đến gửi tiền thì ngân hàng lại đưa ra quy định cụ thể là phải gửi từ

500 triệu đồng trở lên với kỳ hạn từ 1 năm trở lên mới được tặng. Khi đó, những

khách hàng không đáp ứng đủ điều kiện sẽ không được tặng quà, và họ sẽ cảm

thấy thất vọng với thông điệp mập mờ, không rõ ràng của ngân hàng, độ tin cậy

của ngân hàng đối với khách hàng cũng vì thế mà giảm đi.

Câu hỏi 3. Các nhân viên của VIB Mỹ Đình có thực hiện đúng như lời nói

của họ với anh/chị không? Các lựa chọn trả lời gồm: A – Luôn đúng; B – Lúc

đúng lúc không; và C – Không bao giờ đúng.

Câu hỏi này nhằm đánh giá mức độ tin cậy thông qua sự thể hiện của các

nhân viên VIB Mỹ Đình. Lời nói của các nhân viên với khách hàng không mang

tính cam kết chắc chắn. Nhưng nếu cùng một vấn đề mà nhân viên này nói thế

này, nhân viên khác nói thế khác, hoặc cùng một nhân viên nhưng lời nói trước

sau cũng bất nhất thì sẽ khiến khách hàng không yên tâm, không tin tưởng vào

ngân hàng.

Với các câu hỏi đánh giá độ tin cậy của ngân hàng, tác giả đã tổng hợp các

câu trả lời của 100 phiếu khảo sát như sau:

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát độ tin cậy của VIB Mỹ Đình

Không có Câu hỏi Lựa chọn A Lựa chọn B Lựa chọn C giá trị (*)

Câu hỏi 1 95 5 0 0

Câu hỏi 2 73 26 0 1

Câu hỏi 3 78 19 0 3

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

(*) Không có giá trị là những phiếu mà không có câu trả lời hoặc câu trả lời

không phù hợp (ví dụ tích chọn nhiều hơn 1 lựa chọn)

Qua bảng 2.10 có thể thấy mức độ tin cậy của VIB Mỹ Đình thể hiện ở sự rõ

ràng, minh bạch của các thông điệp quảng cáo và sự thể hiện của các nhân viên Chi

nhánh là chưa cao. Có tới 26 khách hàng cho biết có những lúc các thông điệp

60

quảng cáo không rõ ràng, khiến họ hiểu nhầm và 19 khách hàng cho biết đôi lúc

các thông tin họ nhận được từ nhân viên ngân hàng là không thống nhất.

Như vậy, có thể thấy, việc Chi nhánh đưa ra các thông điệp tặng quà

khuyến mại hay ưu đãi mà không nêu luôn điều kiện kèm theo thì có thể lúc đầu

sẽ thu hút được nhiều sự quan tâm của khách hàng, tuy nhiên sau khi biết được

các điều kiện kèm theo thì sẽ khiến khách hàng cảm thấy hụt hẫng, thậm chí có

thể mất đi sự tín nhiệm của khách hàng. Đồng thời, việc các nhân viên ngân

hàng đưa ra những thông tin không thống nhất có thể do các nhân viên đó tiếp

cận thông tin mới chậm, hoặc cũng có thể do trình độ chuyên môn kém dẫn đến

trả lời sai. Chính vì vậy VIB Mỹ Đình cần xem xét nâng cao hơn nữa chất lượng

nguồn nhân lực của mình.

2.3.2. Năng lực phục vụ

Để đánh giá trách nhiệm phục vụ của ngân hàng, tác giả đã phỏng vấn bằng

2 câu hỏi sau:

Câu hỏi 4. Nhân viên của VIB Mỹ Đình có tư vấn đầy đủ những quyền lợi và

cả trách nhiệm, rủi ro cho anh/chị không? Các lựa chọn trả lời gồm: A – Luôn tư

vấn đầy đủ; B – Lúc tư vấn đầy đủ lúc không; và C – Không bao giờ tư vấn đầy đủ.

Câu hỏi này nhằm đánh giá trách nhiệm của VIB Mỹ Đình trong việc tư

vấn, cảnh báo cho khách hàng những rủi ro mà họ có thể gặp phải. Việc tư vấn

đầy đủ này có thể sẽ khiến khách hàng thay đổi quyết định sử dụng sản phẩm,

dịch vụ của VIB Mỹ Đình. Tuy nhiên, khi được tư vấn đầy đủ thì khách hàng sẽ

hiểu hơn về sản phẩm và tin tưởng hơn với ngân hàng.

Câu hỏi 5. VIB Mỹ Đình có nhanh chóng giải quyết thỏa đáng các khiếu

nại của anh/chị không? Các lựa chọn trả lời gồm: A – Luôn nhanh chóng; B –

Lúc nhanh lúc không; và C – Không bao giờ nhanh chóng.

Câu hỏi này nhằm đánh giá trách nhiệm của VIB Mỹ Đình trong việc giải

quyết các khiếu nại của khách hàng. Khi khách hàng có khiếu nại mà VIB Mỹ

Đình nhanh chóng giải quyết thỏa đáng cho khách hàng thì sẽ khiến khách hàng

hài lòng và tin tưởng sử dụng tiếp các sản phẩm, dịch vụ của Chi nhánh. Ngược

61

lại, nếu không được giải quyết nhanh chóng thì sẽ gây bức xúc và làm mất niềm

tin của khách hàng vào Chi nhánh.

Với các câu hỏi đánh giá trách nhiệm, tác giả đã tổng hợp các câu trả lời

của 100 phiếu khảo sát như sau:

Bảng 2.11. Kết quả khảo sát mức độ trách nhiệm của VIB Mỹ Đình

Không có Câu hỏi Lựa chọn A Lựa chọn B Lựa chọn C giá trị (*)

Câu hỏi 4 58 27 13 2

Câu hỏi 5 64 34 2 0

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

(*) Không có giá trị là những phiếu mà không có câu trả lời hoặc câu trả lời

không phù hợp (ví dụ tích chọn nhiều hơn 1 lựa chọn)

Qua bảng 2.11 có thể thấy, mức độ trách nhiệm của VIB Mỹ Đình còn khá

thấp. Chỉ 58% khách hàng lựa chọn phương án A của câu hỏi 4 và 64% khách

hàng lựa chọn phương án A của câu hỏi 5. Có tới 27 khách hàng cho biết các

nhân viên của VIB Mỹ Đình có lúc tư vấn, lúc không tư vấn cho khách hàng về

quyền lợi cũng như rủi ro khi sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của VIB Mỹ Đình.

Thậm chí có tới 13 khách hàng cho biết họ chưa bao giờ được nhân viên VIB

Mỹ Đình tư vấn. Tương tự, có 34 khách hàng cho biết việc giải quyết khiếu nại

của VIB Mỹ Đình vẫn còn có lúc chậm, và có 2 khách hàng cho biết lúc nào

cũng chậm.

2.3.3. Sự đảm bảo

Để đánh giá sự đảm bảo của ngân hàng, tác giả đã phỏng vấn bằng 2 câu

hỏi sau:

Câu hỏi 6. Anh/chị có yên tâm về chế độ bảo mật thông tin của VIB Mỹ

Đình không? Các lựa chọn trả lời gồm: A – Rất yên tâm; B – Bình thường; và C

– Không yên tâm.

Câu hỏi này nhằm đánh giá sự đảm bảo của VIB Mỹ Đình trên khía cạnh

bảo mật thông tin khách hàng. Nếu VIB Mỹ Đình bảo mật tốt thông tin khách

62

hàng thì đồng nghĩa với việc mức độ đảm bảo của Chi nhánh tốt, góp phần làm

tăng chất lượng dịch vụ khách hàng.

Câu hỏi 7. Anh/chị có cảm thấy yên tâm đối với sự an toàn tài chính khi sử

dụng sản phẩm, dịch vụ của VIB Mỹ Đình không?Các lựa chọn trả lời gồm: A –

Rất yên tâm; B – Bình thường; và C – Không yên tâm.

Câu hỏi này nhằm đánh giá sự đảm bảo của Chi nhánh trên khía cạnh an

toàn tài chính của khách hàng. Đặc biệt, đối với khách hàng gửi tiền hoặc khách

hàng sử dụng các sản phẩm thẻ, thì sự đảm bảo an toàn tài chính là vô cùng quan

trọng. Chỉ khi tiền của khách hàng được Chi nhánh đảm bảo an toàn thì khách

hàng mới có thể yên tâm sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Chi nhánh.

Với các câu hỏi đánh giá sự đảm bảo, tác giả đã tổng hợp các câu trả lời

của 100 phiếu khảo sát như sau:

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát sự đảm bảo của VIB Mỹ Đình

Không có Câu hỏi Lựa chọn A Lựa chọn B Lựa chọn C giá trị (*)

Câu hỏi 6 30 52 18 0

Câu hỏi 7 73 21 4 2

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

(*) Không có giá trị là những phiếu mà không có câu trả lời hoặc câu trả lời

không phù hợp (ví dụ tích chọn nhiều hơn 1 lựa chọn)

Qua bảng 2.12 có thể thấy sự đảm bảo của VIB Mỹ Đình ở mức khá thấp,

đặc biệt là sự bảo mật thông tin. Chỉ có 30% khách hàng cảm thấy yên tâm với

chế độ bảo mật thông tin của VIB Mỹ Đình, trong khi đó có 18% khách hàng rất

không yên tâm và 52% cảm thấy bình thường. Điều này là dễ hiểu bởi hiện nay

vấn đề bảo mật thông tin ở Việt Nam chưa thực sự được coi trọng, rất nhiều

trường hợp các nhân viên ngân hàng để lộ thông tin khách hàng cho người thân

với các mục đích cá nhân, chính vì vậy một bộ phận lớn khách hàng cho rằng

thông tin của mình ở các ngân hàng nói chung có thể dễ dàng bị tiết lộ cho

người khác bởi chính các nhân viên ngân hàng.

63

Tuy nhiên, đáng mừng là trên khía cạnh an toàn tài chính thì sự đảm bảo

của VIB Mỹ Đình vẫn đạt mức khá khi có 73 khách hàng tín nhiệm hoàn toàn

đối với Chi nhánh, nhưng vẫn có 4% khách hàng cảm thấy không tin tưởng.

2.3.4. Sự đồng cảm

Để đánh giá sự đồng cảm của ngân hàng, tác giả đã phỏng vấn bằng câu hỏi sau:

Câu hỏi 8. Sự quan tâm của nhân viên VIB Mỹ Đình có khiến anh/chị hài

lòng không? Các lựa chọn trả lời gồm: A – Rất hài lòng; B – Bình thường; và C

– Không hài lòng.

Câu hỏi này nhằm đánh giá sự đồng cảm của ngân hàng trên khía cạnh

sự quan tâm của nhân viên VIB Mỹ Đình đối với khách hàng. Các nhân viên

của Chi nhánh cần thể hiện sự quan tâm của mình tới khách hàng. Nhưng

đôi khi, nếu sự quan tâm không được thể hiện đúng cách nó sẽ sự phiền

phức cho khách hàng. Ví dụ, nhân viên ngân hàng quan tâm trò chuyện với

khách hàng, chia sẻ với khách hàng những khó khăn trong cuộc sống, nhưng

một số khách hàng có thể không thích sự quan tâm đó vì không muốn chia

sẻ sự riêng tư, nhưng nhân viên ngân hàng không nhận ra điều đó mà vẫn

đưa ra những câu hỏi mà khách hàng không muốn trả lời. Khi đó khách hàng

sẽ cảm thấy khó chịu vì bị làm phiền.

Câu hỏi 9. Anh/chị thấy nhân viên của VIB Mỹ Đình có nhanh chóng nắm

bắt được các nhu cầu của anh/chị không? Các lựa chọn trả lời gồm: A – Rất

nhan chóng; B – Bình thường; và C – Không hiểu nhu cầu của khách hàng.

Câu hỏi này nhằm đánh giá sự đồng cảm của Chi nhánh trên khía cạnh thấu

hiểu nhu cầu của khách hàng. Khi khách hàng đến giao dịch tại ngân hàng, có

những nhu cầu tuy rất nhỏ và không liên quan đến nghiệp vụ của ngân hàng,

nhưng nếu được nhân viên ngân hàng thấu hiểu và hỗ trợ thì khách hàng sẽ cảm

thấy mình được phục vụ tận tình, chú đáo, và rất hài lòng với dịch vụ khách

hàng của ngân hàng. Ví dụ như nhu cầu được dắt hộ xe của chị em phụ nữ, nhu

cầu uống nước trong thời gian chờ đợi,…

64

Với các câu hỏi đánh giá sự đồng cảm, tác giả đã tổng hợp các câu trả lời

của 100 phiếu khảo sát như sau:

Bảng 2.13. Kết quả khảo sát sự đồng cảm của VIB Mỹ Đình

Không có Câu hỏi Lựa chọn A Lựa chọn B Lựa chọn C giá trị (*)

Câu hỏi 8 83 17 0 0

Câu hỏi 9 61 39 0 0

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

(*) Không có giá trị là những phiếu mà không có câu trả lời hoặc câu trả lời

không phù hợp (ví dụ tích chọn nhiều hơn 1 lựa chọn)

Qua bảng 2.13, ta thấy sự đồng cảm của ngân hàng được khách hàng đánh

giá khá tốt. Có tới 83% khách hàng cho biết hài lòng với sự quan tâm của nhân

viên ngân hàng, và không có khách hàng nào cảm thấy không hài lòng. Tương

tự, có 61% khách hàng cho biết các nhân viên ngân hàng rất nhanh chóng thấu

hiểu các nhu cầu của mình và không có khách hàng cho rằng nhân viên ngân

hàng không thấu hiểu nhu cầu của mình.

2.3.5. Yếu tố hữu hình

Để đánh giá các yếu tố hữu hình của ngân hàng, tác giả đã phỏng vấn bằng

2 câu hỏi sau:

Câu hỏi 10. Anh/chị có thấy hài lòng với cơ sở vật chất và cách bài trí của

VIB Mỹ Đình không? Các lựa chọn trả lời gồm: A – Rất hài lòng; B – Bình

thường; và C – Không hài lòng.

Câu hỏi này nhằm đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng thông qua

chất lượng của các yếu tố hữu hình. Nếu cơ sở vật chất của VIB Mỹ Đình

đem đến sự vui vẻ, thoải mái cho khách hàng thì chắc chắc sẽ góp phần làm

khách hàng hài lòng.

Với câu hỏi đánh giá yếu tố hữu hình, tác giả đã tổng hợp các câu trả lời

của 100 phiếu khảo sát như sau:

65

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát yếu tố hữu hình của VIB Mỹ Đình

Câu hỏi Lựa chọn A Lựa chọn B Lựa chọn C

Câu hỏi 10 91 8 0 Không có giá trị (*) 0

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

(*) Không có giá trị là những phiếu mà không có câu trả lời hoặc câu trả lời

không phù hợp (ví dụ tích chọn nhiều hơn 1 lựa chọn)

Bảng 2.14 cho thấy, các yếu tố hữu hình của VIB Mỹ Đình như cơ sở hạ

tầng, trang thiết bị, cách bố trí không gian được khách hàng đánh giá rất cao. Có

tới 91% khách hàng cảm thấy rất hài lòng với những yếu tố hữu hình này và

không có khách hàng nào cảm thấy không hài lòng.

2.4. Đánh giá thực trạng nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bán

lẻ tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quốc Tế- chi nhánh Mỹ Đình

2.4.1. Những kết quả đã đạt được

Trong công tác nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng của VIB Mỹ Đình

giai đoạn 2016 – 2019 đã đạt được những kết quả:

- Hệ sinh thái các sản phẩm, dịch vụ của VIB Mỹ Đình rất đa dạng, phong

phú, đáp ứng được hầu hết các nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là một số nhu

cầu cụ thể.

- Nguồn nhân lực của VIB Mỹ Đình nhìn chung có chất lượng tốt với số

lượng các nhân viên có trình độ đại học trở lên luôn ở mức trên 90%.

- Số lượng khách hàng mới của VIB Mỹ Đình tăng đều qua các năm.

- Khách hàng tin tưởng vào những thông điệp quảng cáo ưu đãi, khuyến mại

hay quà tặng của khách hàng, từ đó giúp thu hút khách hàng đến với VIB Mỹ Đình.

- Khách hàng cảm thấy yên tâm về số tiền của mình được gửi tại VIB Mỹ Đình.

- Khách hàng cảm thấy hài lòng với sự quan tâm của nhân viên Chi nhánh.

- Khách hàng cảm thấy thoải mái với cơ sở vật chất, trang thiết bị của Chi

nhánh khi đến giao dịch.

66

2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân

2.4.2.1. Hạn chế

Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác nâng cao chất lượng dịch vụ

khách hàng của VIB Mỹ Đình vẫn còn một số tồn tại, hạn chế:

- Vẫn còn tỷ lệ lớn khách hàng cảm thấy không hài lòng về độ tin cậy

của Chi nhánh do các thông điệp quảng cáo ưu đãi của Chi nhánh khiến họ

hiểu nhầm hoặc các thông tin họ nhận được từ nhân viên Chi nhánh không

thống nhất.

- Một tỷ lệ tương đối lớn khách hàng không đánh giá cao sự trách nhiệm

của VIB Mỹ Đình, thể hiện ở khía cạnh giải quyết các khiếu nại của khách hàng

và tư vấn cho khách hàng về quyền lợi cũng như rủi ro.

- Đa số khách hàng không cảm thấy yên tâm đối với chế độ bảo mật thông

tin của VIB.

2.4.2.2. Nguyên nhân

- Từ những sự việc liên quan đến bảo mật thông tin khách hàng của một số

ngân hàng khác, cùng với chế tài pháp lý cho các quy định về bảo mật thông tin

chưa cao nên một bộ phận lớn khách hàng có cái nhìn tiêu cực về chế độ bảo

mật thông tin của các ngân hàng nói chung, trong đó có VIB Mỹ Đình.

- Tuy nguồn nhân lực của VIB Mỹ Đình có chất lượng tương đối cao

nhưng một số kỹ năng mềm chưa được tốt, như kỹ năng giao tiếp với khách

hàng, kỹ năng trả lời, kỹ năng xử lý vấn đề,… Điều này sẽ khiến các khách hàng

khó tính cảm thấy không hài lòng trong quá trình giao dịch.

- Do tuân thủ các quy trình của VIB nên trong một số trường hợp giải quyết

khiếu nại của khách hàng mà VIB Mỹ Đình bị chậm. Tuy nhiên, sự tuân thủ này

là nhằm đảm bảo phương án VIB Mỹ Đình đưa ra là phù hợp với quy định của

VIB, của pháp luật và thỏa đáng với khách hàng.

- Hạn chế về tiềm lực tài chính nên công tác chăm sóc khách hàng cũng

như mở rộng thị trường phải luôn tuân thủ kế hoạch về chi phí, do vậy làm giảm

hiệu quả của công tác nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.

67

- VIB Mỹ Đình cũng chưa có cơ chế để thông tin đồng loạt tới các nhân

viên của Chi nhánh, mà vẫn theo trình tự từ cấp lãnh đạo cao tới thấp, và cuối

cùng là nhân viên, do vậy có sự chênh lệch về thời gian tiếp nhận thông tin, dẫn

tới thông tin không thống nhất cho khách hàng.

68

Tiểu kết chương 2

Trong chương 2, sau khi giới thiệu tổng quan về quá tŕnh h́ nh thành và phát

triển của VIB cũng như VIB Mỹ Đình, tác giả đã phân tích kết quả hoạt động

kinh doanh của VIB Mỹ Đình giai đoạn 2016 – 2019. Nhìn chung, trong giai

đoạn 4 năm từ 2016 tới 2019, hoạt động chủ yếu của VIB Mỹ Đình vẫn là dịch

vụ trung gian tài chính, quy mô của VIB Mỹ Đình liên tục tăng trưởng, tuy

nhiên, sự tăng trưởng lợi nhuận năm 2019 có dấu hiệu giảm.

Tiếp đó, tác giả đã tìm hiểu, phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ khách

hàng tại VIB Mỹ Đình trong giai đoạn 2016 - 2019 thông qua các nội dung:

- Kế hoạch đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ; kế hoạch tăng cường hoạt động

chăm sóc khách hàng; kế hoạch nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; kế hoạch

đầu tư phát triển hệ thống công nghệ thông tin; kế hoạch quảng bá hình ảnh và

thương hiệu của ngân hàng, kế hoạch mở rộng thị phần.

- Tổ chức thực hiện các kế hoạch nêu trên của VIB Mỹ Đình.

- Công tác điều chỉnh kế hoạch đã vạch ra của VIB Mỹ Đình theo tình hình

thực tế.

Tiếp đó, tác giả đã thực hiện các cuộc khảo sát đối với khách hàng của VIB

Mỹ Đình để đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng của chi nhánh.

Tác giả đã đưa ra 10 câu hỏi với các lựa chọn phù hợp để khách hàng đánh giá

về độ tin cậy, năng lực phục vụ, sự đảm bảo, sự đồng cảm và yếu tố hữu hình

của VIB Mỹ Đình.

Từ việc tìm hiểu thực trạng và đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng của VIB

Mỹ Đình thông qua khảo sát khách hàng, tác giả đã phân tích những kết quả đạt

được cũng như những hạn chế cần khắc phục, nguyên nhân của những hạn chế đó.

Cụ thể, những kết quả đạt được của VIB Mỹ Đình trong dịch vụ khách

hàng gồm có: Sản phẩm, dịch vụ của VIB Mỹ Đình rất đa dạng, phong phú, đáp

ứng được hầu hết các nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là một số nhu cầu cụ thể;

Nguồn nhân lực có chất lượng tốt với số lượng các nhân viên có trình độ đại học

trở lên luôn ở mức trên 90%; Số lượng khách hàng mới tăng đều qua các năm;

69

Khách hàng tin tưởng vào những thông điệp quảng cáo ưu đãi, khuyến mại hay

quà tặng của khách hàng, từ đó giúp thu hút khách hàng; Khách hàng cảm thấy

yên tâm về số tiền của mình được gửi tại VIB Mỹ Đình; Khách hàng cảm thấy

hài lòng với sự quan tâm của nhân viên Chi nhánh; Khách hàng cảm thấy thoải

mái với cơ sở vật chất, trang thiết bị của Chi nhánh khi đến giao dịch.

Bên cạnh đó dịch vụ khách hàng của VIB Mỹ Đình cũng còn những hạn

chế như: Vẫn còn tỷ lệ lớn khách hàng cảm thấy không hài lòng về mức độ tin

cậy của Chi nhánh; Một tỷ lệ tương đối lớn khách hàng không đánh giá cao sự

trách nhiệm của VIB Mỹ Đình; Đa số khách hàng không cảm thấy yên tâm đối

với chế độ bảo mật thông tin.

Theo tìm hiểu của tác giả, nguyên nhân của những hạn chế này gồm:

- Một bộ phận lớn khách hàng có cái nhìn tiêu cực về chế độ bảo mật thông

tin của các ngân hàng nói chung, trong đó có VIB Mỹ Đình.

- Nguồn nhân lực của VIB Mỹ Đình một số kỹ năng mềm chưa được tốt,

như kỹ năng giao tiếp với khách hàng, kỹ năng trả lời, kỹ năng xử lý vấn đề,…

- Do tuân thủ các quy trình của VIB nên trong một số trường hợp giải quyết

khiếu nại của khách hàng mà VIB Mỹ Đình bị chậm.

- Hạn chế về tiềm lực tài chính.

- VIB Mỹ Đình cũng chưa có cơ chế để thông tin đồng loạt tới các nhân

viên của Chi nhánh, dẫn tới thông tin không thống nhất cho khách hàng.

Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế đã được chỉ ra ở trên sẽ là cơ

sở để tác giả đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

của VIB Mỹ Đình trong chương 3.

70

Chương 3

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC TẾ

CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH

3.1. Mục tiêu, phương hướng nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Tế-chi nhánh Mỹ Đình

3.1.1. Định hướng

Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, phấn đấu đến năm 2025 trở thành

chi nhánh ngân hàng đứng top đầu trên địa bàn cũng như trong hệ thống VIB về

chất lượng dịch vụ khách hàng, đảm bảo hầu hết các khách hàng đến làm việc tại

Chi nhánh đều cảm thấy hài lòng và mong muốn tiếp tục sử dụng sản phẩm, dịch

vụ của Chi nhánh. Chất lượng dịch vụ ở đây không có nghĩa là chất lượng dịch vụ

phải tốt nhất, hoàn hảo nhất mà chi nhánh chú trọng đến yếu tố sáng tạo và cải

tiến, lấy khách hàng làm trọng tâm, tiếp thu ý kiến của khách hàng, căn cứ vào

nhu cầu và mong muốn của họ để cải tiến dịch vụ của mình ngày càng tốt hơn.

3.1.2. Các mục tiêu ưu tiên

- Tiếp tục mục tiêu phát triển và nâng cao uy tín, hình ảnh của VIB Mỹ

Đình trên địa bàn.

- Tập trung phát triển mạng lưới phân phối cả về số lượng và chất lượng.

- Tập trung nguồn lực tăng tốc phát triển các mặt hoạt động, đặc biệt hoạt

dịch vụ khách hàng với mục tiêu phấn đấu đến năm 2025 trở thành chi nhánh

ngân hàng đứng top đầu trên địa bàn cũng như trong hệ thống VIB về chất lượng

dịch vụ khách hàng.

- Đảm bảo 99% khách hàng cảm thấy hài lòng khi tới giao dịch tại Chi

nhánh và có ý muốn tiếp tục sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Chi nhánh.

- Nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh trong hoạt động dịch vụ

khách hàng, đặc biệt là nguồn nhân lực, tăng năng suất lao động đảm bảo nâng

cao đời sống cán bộ nhân viên và cạnh tranh so với các ngân hàng trên địa bàn.

- Xây dựng văn hoá doanh nghiệp và phát triển thương hiệu VIB Mỹ Đình.

71

3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bán lẻ

tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Tế-chi nhánh Mỹ Đình

3.2.1. Đào tạo, bồi dưỡng Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Để có thể nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng thì chất lượng nguồn

nhân lực là điều kiện không thể thiếu của VIB Mỹ Đình. VIB Mỹ Đình là một

trong những Chi nhánh NH có chất lượng nguồn nhân lực cao nhất trong số các

Chi nhánh NHTM trên cùng địa bàn. Tuy nhiên, nguồn nhân lực của VIB Mỹ

Đình vẫn có khuyết điểm đó là sự năng động, nhiệt tình với khách hàng vẫn còn

kém các NHTM cổ phần khác. Để thay đổi điều này và nâng cao chất lượng dịch

vụ khách hàng, VIB Mỹ Đình cần thực hiện các biện pháp nhằm bồi dưỡng kiến

thức và kỹ năng thị trường cho cán bộ, nhân viên như sau:

- Giao chỉ tiêu huy động vốn, chỉ tiêu tín dụng, chỉ tiêu số lượng thẻ,... cho

các cán bộ, nhân viên lẻ. Việc giao chỉ tiêu hoạt động sẽ tạo động lực thúc đẩy

các cán bộ, nhân viên của NH làm việc hiệu quả hơn. Cuối quý hoặc cuối năm,

VIB Mỹ Đình cần căn cứ vào việc hoàn thành chỉ tiêu đó để đánh giá năng lực

kinh doanh, đánh giá mức khen thưởng, xử phạt hàng năm cho cán bộ, nhân

viên. Tuy nhiên, VIB Mỹ Đình cần lưu ý giao chỉ tiêu tăng trưởng doanh số hoạt

động phải gắn liền với tăng trưởng lợi nhuận do hoạt động đó mang lại, tránh

tình trạng cán bộ, nhân viên tăng doanh số bán hàng bằng mọi cách dẫn đến dù

doanh số cao nhưng chi phí cao nên ngân hàng cũng không có lãi. Ví dụ, để đạt

các chỉ tiêu về huy động vốn, cán bộ của VIB Mỹ Đình có thể đưa ra điều kiện

về phần quà hấp dẫn, phần thưởng lớn hoặc các hình thức ưu đãi khác để thu hút

khách hàng tham gia. Khi đó dù đạt chỉ tiêu được giao nhưng chi phí dành cho

các hoạt động huy động vốn đó cũng tăng lên rất nhiều, từ đó làm giảm hiệu quả

kinh doanh của Chi nhánh.

- Đào tạo các kỹ năng mềm cần thiết cho cán bộ, nhân viên. Để góp phần

thu hút và giữ chân khách hàng, ngoài năng lực chuyên môn cao thì các kỹ năng

mềm của cán bộ, nhân viên Chi nhánh thể hiện trong quá trình giao tiếp với

khách hàng cũng rất quan trọng. Một số kỹ năng mềm mà VIB Mỹ Đình cần

72

trang bị cho cán bộ, nhân viên của mình gồm: Kỹ năng giao tiếp, bao gồm cả

giao tiếp trực diện và giao tiếp qua điện thoại; Kỹ năng bán hàng; Kỹ năng làm

việc nhóm; Kỹ năng chăm sóc khách hàng và giải quyết, xử lý khiếu nại; Kỹ

năng xây dựng hình ảnh cho Ngân hàng mình; .... Trong quá trình giao dịch với

khách hàng, mỗi cán bộ, nhân viên của VIB Mỹ Đình sẽ phải cần tới tất cả

những kỹ năng này để giao tiếp với khách hàng. Những kỹ năng này sẽ giúp cho

cán bộ, nhân viên VIB Mỹ Đình hoàn thành tốt hơn công việc của mình, xử lý

được cả những tình huống khó khăn với những khách hàng khó tính, đồng thời

mang lại cho các khách hàng của Chi nhánh cảm nhận về dịch vụ chuyên

nghiệp, tận tâm, nhiệt tình của Chi nhánh.

- VIB Mỹ Đình cũng cần tính toán, phân bổ lại nguồn lực; đảm bảo tăng

định biên lao động đối với cán bộ làm công tác chăm sóc khách hàng, đồng thời

đào tạo nguồn lực, sắp xếp lại nguồn lực có khả năng thích ứng, có kỹ năng,

chuyên nghiệp nhằm đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ khách hàng. Khối lượng

công việc của hoạt động dịch vụ khách hàng là rất nhiều, do số lượng khách

hàng và số lượng giao dịch vô cùng lớn. Tuy đã có sự hỗ trợ của công nghệ

thông tin nhưng hoạt động dịch vụ khách hàng vẫn cần có các cán bộ phụ trách

thực hiện một số khâu nhất định như tư vấn cho khách hàng, làm thủ tục nhận

tiền gửi tiết kiệm hoặc tiền gửi vào tài khoản cho khách hàng, lập và thẩm định

hồ sơ vay vốn của khách hàng, quản lý các khoản cho vay khách hàng, cấp thẻ

ngân hàng cho khách,... Do vậy, để phát triển hoạt động dịch vụ khách hàng thì

VIB Mỹ Đình không thể không phát triển nguồn nhân lực cho hoạt động này.

- VIB Mỹ Đình cần tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ, nhân viên được học

tập như hỗ trợ kinh phí, thời gian, bố trí người làm thay để nhân viên của mình

toàn tâm, toàn ý cho quá trình học tập. Chi nhánh cũng nên thúc đẩy việc cán bộ,

nhân viên tự tìm tòi, học hỏi và tự nâng cao trình độ bản thân thông qua các

khóa đào tạo trực tuyến, internet và tạo môi trường học tập ngay tại Chi nhánh.

Điển hình như việc sắp xếp nhân viên mới cùng bộ phận với những nhân viên kỳ

cựu để họ có thể học việc nhanh nhất,…

73

- Thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn

cũng như đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên. Khi lựa chọn được hình thức đào

tạo và phát triển phù hợp, VIB Mỹ Đình cần cân nhắc về mục tiêu, đối tượng,

kinh phí và giảng viên để có thể nâng trình độ chuyên môn và đạo đức nghề

nghiệp cho nhân viên một cách nhanh nhất với nguồn kinh phí hợp lý nhất.

- Nhiều Chi nhánh ngân hàng hiện nay thường chú trọng đến chiến lược

kinh doanh mà quên mất công tác phát triển nguồn nhân lực. Điều này dẫn đến

tình trạng chất lượng nguồn nhân lực không đáp ứng được nhu cầu phát triển

của đơn vị. Nếu muốn phát triển bền vững, VIB Mỹ Đình cần phải xây dựng

chiến lược kinh doanh song song với chiến lược phát triển nguồn nhân lực.Theo

đó, VIB Mỹ Đình cần gắn kết chiến lược kinh doanh và phát triển Chi nhánh

theo từng thời kỳ và mục tiêu cụ thể của từng giai đoạn để quy hoạch nguồn

nhân lực tại các phòng ban cho phù hợp. Lãnh đạo Chi nhánh cần nắm được vị

trí, chức danh của nhân viên tại phòng ban là gì? làm công việc gì? nhu cầu và

nguyện vọng của nhân viên là gì? những kỹ năng các nhân viên còn thiếu

sót?,… từ đó đưa ra được các chính sách đào tạo nhân lực theo đúng định

hướng, mục tiêu của Chi nhánh đồng thời đưa ra được một chính sách nhân lực

phù hợp.

- Chú trọng công tác tuyển dụng nhân sự: Để có được đội ngũ nhân lực chất

lượng cao, VIB Mỹ Đình cần phải đặc biệt chú trọng vào công tác tuyển dụng.

Vì tuyển dụng là một trong những hoạt động có tác động đến chất lượng nguồn

nhân lực của Chi nhánh. Công tác tuyển dụng được chú trọng sẽ giúp Chi nhánh

tuyển dụng được một đội ngũ nhân sự thích hợp với công việc và vị trí cần tuyển

dụng, đồng thời tiết kiệm được chi phí đào tạo nhân lực sau khi vào làm việc.

Ngoài ra, công tác tuyển dụng được thực hiện cẩn trọng cũng sẽ giúp Chi nhánh

tránh được tình trạng phải liên tục tuyển dụng nhân sự mới. Để làm được điều

này, VIB Mỹ Đình cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự hợp lý và có

chiến lược. Thay vì tuyển dụng một cách đại trà, cần sàng lọc kỹ các ứng viên

để tìm ra những nhân sự có năng lực và phù hợp với văn hóa Chi nhánh.

74

Với những giải pháp nêu trên, nếu được VIB Mỹ Đình áp dụng tác giả tin

rằng trong khoảng thời gian 2-3 năm tới chất lượng nguồn nhân lực của VIB Mỹ

Đình sẽ được nâng lên đáng kể, trở thành chi nhánh ngân hàng có nguồn nhân

lực với chất lượng đồng đều và cao nhất hệ thống, góp phần nâng cao chất lượng

dịch vụ khách hàng của Chi nhánh.

3.2.2. Đổi mới công nghệ hiện đại và phù hợp

Hiện nay, thế giới đang bước vào cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ 4.0

(Cách mạng công nghiệp 4.0) - cuộc cách mạng mà trong đó các công nghệ như

thực tế ảo, internet vạn vật, in 3D, dữ liệu lớn, trí tuệ nhân tạo được ứng dụng

vào mọi lĩnh vực của đời sống, kinh tế - xã hội. Với cơ cấu dân số trẻ; tỷ lệ sử

dụng điện thoại di động của người dân ở mức cao, Việt Nam có những điều kiện

thuận lợi trong tiếp cận với Cách mạng công nghệ 4.0. Cách mạng công nghệ

4.0 trong thực tế cũng đã đem đến cho Việt Nam nhiều cơ hội cải thiện trình độ

công nghệ, nâng cao năng lực sản xuất và cạnh tranh; đồng thời, tạo ra sự thay

đổi lớn về mô hình kinh doanh bền vững và trao thêm cơ hội phát triển cho các

doanh nghiệp.

Trong lĩnh vực ngân hàng, Cách mạng công nghiệp 4.0 đã thực sự đem đến

những thay đổi rõ rệt. Các công nghệ mới không chỉ giúp các ngân hàng chuyển

dịch kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ truyền thống từ các chi nhánh, quầy giao

dịch, ATM vật lý sang các kênh số hóa, tăng cường sự tương tác với khách hàng

mà còn có khả năng thay đổi mô hình kinh doanh, quy trình nghiệp vụ, cấu trúc

sản phẩm, dịch vụ theo hướng số hóa, hỗ trợ các ngân hàng từng bước trở thành

ngân hàng số, cung cấp tiện ích, trải nghiệm mới mẻ và đem lại lợi ích thiết thực

cho khách hàng.

Do vậy, trong thời gian tới, VIB cần tiếp tục ứng dụng các công nghệ hiện

đại vào trong quá trình hoạt động và cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Bên

cạnh việc hoàn thiện các dịch vụ thanh toán truyền thống, VIB cũng cần đổi mới

công nghệ để đáp ứng được hầu hết các nhu cầu hiện tại của khách hàng. Cụ thể,

VIB cần hoàn thiện hơn nữa các dịch vụ thanh toán mới, hiện đại dựa trên nền

75

tảng ứng dụng công nghệ thông tin và viễn thông với nhiều sản phẩm, phương

tiện mới, đảm bảo an toàn, tiện lợi, đáp ứng tốt hơn nhu cầu thanh toán của

khách hàng, phù hợp với xu thế thanh toán của các nước trong khu vực và trên

thế giới như mobile banking, internetbanking, digitalbanking,…

Cùng với mở rộng các dịch vụ sản phẩm hiện đại, VIB cũng cần chú ý tới

vấn đề an ninh, an toàn bảo mật các thông tin, dữ liệu cũng như tài sản của

khách hàng.

Để có thể đổi mới, áp dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động ngân hàng

một cách tốt nhất, VIB cần thực hiện các biện pháp sau:

Một là, đẩy mạnh đổi mới và ứng dụng các công nghệ hiện đại. Để có thể

đẩy mạnh công tác đổi mới và ứng dụng các công nghệ hiện đại, điều kiện tiên

quyết VIB cần chính là vấn đề về tài chính. Do vậy, VIB cần lên kế hoạch về

ngân sách, dành ngân sách ưu tiên cho phát triển công nghệ. Ngân hàng cho phát

triển công nghệ ở thời điểm hiện tại có thể chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí

của VIB. Tuy nhiên, trong thời gian dài chắc chắn sự đầu tư này sẽ giúp VIB

tăng thêm doanh thu, giảm chi phí, từ đó tăng lợi nhuận cho ngân hàng. Tiếp

theo, để có thể đẩy mạnh đổi mới và ứng dụng các công nghệ hiện đại, thì chất

lượng nguồn nhân lực cũng cần phải đáp ứng được những điều kiện nhất định.

Không phải nhân viên nào cũng thông thạo các ứng dụng công nghệ hiện đại. Vì

vậy, song song việc đổi mới và ứng dụng công nghệ hiện đại thì VIB cần đào tạo

cán bộ, nhân viên để nâng cao khả năng sử dụng cũng như mức độ thành tạo của

họ đối với các ứng dụng mới. Có như vậy, khi ứng dụng mới được áp dụng mới

có thể được triển khai nhanh chóng và thuận lợi.

Hai là, tối ưu hóa mô hình kinh doanh dựa trên nền tảng công nghệ 4.0.

Cách mạng công nghệ (CMCN) 4.0 là sự hội tụ của một loạt các công nghệ mới

xuất hiện dựa trên nền tảng kết nối và công nghệ số và được ứng dụng trong

nhiều lĩnh vực. Các công nghệ, lĩnh vực mới có thể kể đến như: Internet kết nối

vạn vật (IoT); Cơ sở dữ liệu tập trung (Big data); Trí tuệ nhân tạo (AI); Năng

lượng tái tạo/ Công nghệ sạch (Renewable energy/ Clean tech); Người máy

76

(Robotics); Công nghệ in 3D (3D printing); Vật liệu mới (graphene, skyrmions,

bio-plastic,...); Blockchain; Kết nối thực ảo (Virtual/Augmented Reality); Thành

phố thông minh (Smart cities); Công nghệ màng mỏng (Fintech); Các nền kinh

tế chia sẻ (Shared economics)... Khác với các cuộc cách mạng trước đó, CMCN

4.0 có sự khác biệt rất lớn về tốc độ, phạm vi và sự tác động. Cuộc cách mạng

này có tốc độ phát triển và lan truyền nhanh hơn rất nhiều so với trước đó. Phạm

vi của CMCN 4.0 diễn ra rộng lớn, bao trùm, trong tất cả các lĩnh vực, không

chỉ trong sản xuất chế tạo mà trong cả dịch vụ, trong đó có dịch vụ ngân hàng.

CMCN 4.0 là quá trình chuyển hóa toàn bộ thế giới thực thành thế giới số.

Làn sóng công nghệ mới từ CMCN 4.0 sẽ giúp các ngân hàng nâng cao nãng

lực, ðổi mới sáng tạo các sản phẩm dịch vụ, giảm tiêu hao chi phí, ðồng thời ðáp

ứng chính xác hõn nhu cầu của khách hàng, từ ðó làm thay ðổi mạnh mẽ phýõng

thức cung ứng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, giúp ngân hàng tãng khả nãng

tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu cũng nhý khu vực.

Việc ứng dụng CMCN 4.0 sẽ giúp VIB tăng tốc độ giao dịch, giảm sai sót

và loại bỏ lãng phí. CMCN 4.0 xây dựng nên các ngân hàng số dựa trên việc kết

nối các chuỗi giá trị trong và ngoài ngân hàng, số hóa quá trình cung ứng sản

phẩm, dịch vụ, và tạo những mô hình kinh doanh mới.

Cuộc CMCN 4.0 tạo ra những giải pháp công nghệ thông minh hơn, có

năng lực xử lý mạnh hơn, giúp nhà quản trị tại mọi nơi, mọi lúc có đầy đủ thông

tin từ việc nắm được bức tranh toàn cảnh của ngân hàng cho đến truy vấn tới

từng giao dịch nhỏ nhất, thay vì phải hỏi nhiều người hay tra cứu từ nhiều

nguồn; đồng thời còn giúp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả của các quy

trình làm việc.

Ba là, định hướng xây dựng mô hình chi nhánh hiện đại - giúp tối ưu hóa

trải nghiệm của khách hàng, giúp bản thân ngân hàng tương tác tốt hơn. Phát

triển dịch vụ ngân hàng hiện đại trên nền tảng công nghệ thông tin kết hợp với

công nghệ viễn thông là xu hướng tất yếu trong thời gian tới. Mô hình ngân

hàng di động/ngân hàng trực tuyến sẽ khiến vai trò của các chi nhánh ngân hàng

77

với mô hình truyền thống ngày giảm dần. Các chi nhánh này không còn đóng

vai trò quan trọng nhất; đồng thời, cũng không còn là kênh phân phối mang lại

nhiều lợi nhuận nhất trong tương lai. Để phù hợp với sự đổi mới công nghệ, mô

hình chi nhánh cũng cần thay đổi hướng tới mô hình chi nhánh hiện đại, cụ thể:

dành nhiều không gian cho khách hàng, bao gồm cả không gian để nhân viên chi

nhánh và khách hàng có thể trao đổi riêng tư; tạo cảm giác thân thiện, gần gũi

với khách hàng, bằng cách bỏ các vách ngăn giữa nhân viên ngân hàng với

khách hàng, cung cấp cho khách hàng nhiều thông tin về ngân hàng dưới nhiều

hình thức khác nhau như panner quảng cáo, tờ rơi, tạp chí chuyên ngành,…;

hướng đến khách hàng là trung tâm; là nơi kinh doanh mối quan hệ, bởi chi

nhánh lúc này là nơi tạo dựng, gặp gỡ và duy trì mối quan hệ với khách hàng.

Bốn là, chú trọng quản lý an ninh mạng. Khi chuyển đổi ứng dụng công

nghệ mới, đi cùng với những lợi ích mà CMCN 4.0 mang lại chính là rủi ro về

bảo mật thông tin. Thông tin của ngân hàng được chuyển đổi sang dữ liệu số, do

vậy nếu không được bảo mật cẩn thận sẽ rất dễ bị đánh cắp với quy mô lớn.

3.2.3. Đẩy mạnh công tác Marketing dịch vụ ngân hàng, tăng cường tiếp

thị và chăm sóc khách hàng

Uy tín của VIB Mỹ Đình trên địa bàn 2 quận Nam Từ Liêm và Bắc Từ

Liêm có thể nói là khá lớn, tuy nhiên vẫn chưa phải là Chi nhánh NH có vị thế

dẫn đầu trong hoạt động dịch vụ khách hàng. VIB Mỹ Đình phải chịu sự cạnh

tranh với Chi nhánh của các NH có vốn của Nhà nước như Ngoại Thương, Nông

nghiệp, Công Thương, Đầu tư và phát triển và Chi nhánh của các NHTMCP

khác như Quân Đội, Kỹ Thương,... Do vậy, để tiếp tục nâng cao chất lượng hoạt

động dịch vụ khách hàng, VIB Mỹ Đình vẫn cần thực hiện các biện pháp để

quảng bá dịch vụ ngân hàng, nâng cao uy tín của NH mình. VIB Mỹ Đình có thể

nghiên cứu áp dụng các biện pháp sau:

- Đào tạo đội ngũ giao dịch viên chuyên nghiệp, năng động, tư vấn nhiệt

tình, chăm sóc khách hàng chu đáo và có ngoại hình chỉn chu, đẹp đẽ. Giao dịch

viên là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, hình ảnh,

78

thái độ, sự nhiệt tình, chu đáo và sự chuyên nghiệp của giao dịch viên không

những tạo nên chất lượng dịch vụ mà còn thể hiện hình ảnh và thương hiệu của

ngân hàng. Cụ thể, với tâm lý của một cá nhân bình thường thì ai cũng sẽ thích

cái đẹp. Do vậy, để tạo ấn tượng tốt ngay từ ban đầu với khách hàng thì đội ngũ

giao dịch viên của ngân hàng cần phải ăn mặc lịch sự, chỉn chu, đẹp đẽ. Hình

ảnh đó không những làm đẹp thêm mà còn có tính đại diện cho hình ảnh của Chi

nhánh. Sau khi đã tạo được ấn tượng ban đầu thông qua hình ảnh, thì để giữ

được ấn tượng tốt đẹp đó, đội ngũ giao dịch viên phải có phong cách làm việc

chuyên nghiệp để tạo sự tin tưởng cho khách hàng, phải có thái độ nhiệt tình, tận

tâm với khách hàng để tạo cảm tình với họ. Sự chuyên nghiệp và thái độ nhiệt

tình, tận tâm của giao dịch viên không những giúp khách hàng cảm thấy hài

lòng, mà còn phản ánh phong cách làm việc của cả Chi nhánh.

Một giao dịch viên tại ngân hàng yêu cầu phải có khả năng chịu áp lực, khả

năng xử lý tình huống cũng như nghiệp vụ chuyên môn ngân hàng cơ bản. Giao

dịch viên cần phải tiếp đón, chào hỏi khách hàng ngay từ lần tiếp xúc đầu tiên,

làm thế nào để trong khoảng thời gian ngắn nhất, khách hàng cảm nhận được sự

nhiệt tình, cởi mở, chu đáo từ phía người phục vụ của Ngân hàng. Tiếp tới, các

bậc lãnh đạo cần phải chú ý đến việc đào tạo cho giao dịch viên nắm được cách

tư vấn, hướng dẫn khách hàng khi làm việc. Họ cần phải nắm được các sản

phẩm cũng như chương trình khuyến mãi, cũng như các dịch vụ để giới thiệu

cho khách hàng. Giao dịch viên biết cách thiết lập mối quan hệ, giới thiệu, tư

vấn và cập nhật chính sách, sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng cho khách hàng

thường xuyên. Giao dịch viên cần phải được đào tạo bài bản để nắm được cách

tiếp nhận, giải quyết các khiếu nại của khách hàng trong phạm vi thẩm quyền

cho phép của mình với phương châm “khách hàng là trọng tâm” và đảm bảo uy

tín của ngân hàng. Một giao dịch viên cần phải nắm được việc thực hiện thao tác

nghiệp vụ như giao dịch cho khách hàng, đảm bảo quản lý, cũng như cung cấp,

phục vụ yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác. Những kỹ

năng cần được đào tạo cho giao dịch viên để họ phát triển mối quan hệ lâu dài

79

với khách, đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ cho khách hàng gồm: Kỹ

năng làm việc nhóm và độc lập khi cần, Kỹ năng lắng nghe và giao tiếp tốt, Kỹ

năng thiết lập mối quan hệ cá nhân với khách hàng một cách bền vững, Kỹ năng

đặt câu hỏi và xử lý tình huống bất ngờ, Kỹ năng thuyết phục khách hàng. Bên

cạnh những kỹ năng cần có thì giao dịch viên còn những phẩm chất sau: Trung

thực, cẩn thận, tỉ mỉ trong công việc; Biết cách lắng nghe và kiểm soát tốt cảm

xúc; Hòa nhã, ưa thích giao tiếp; Có thái độ cầu thị trong công việc.

- Đầu tư phát triển ngân hàng hiện đại. Ngày nay, sự phát triển công nghệ

đã tác động tới sự lựa chọn của khách hàng, khiến họ khi chọn NH để gửi tiền sẽ

không phải là NH có quy mô lớn hay mạng lưới rộng khắp nữa mà là những

ngân hàng tích cực nghiên cứu phát triển sản phẩm, dịch vụ mới thuận tiện hơn,

kinh tế hơn trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại. Có thể nói, NH hiện đại

đang là xu hướng phát triển của hệ thống NH Việt Nam nói riêng cũng như thế

giới nói chung. Một hệ thống ngân hàng lõi tốt là nền tảng công nghệ thông tin

để khách hàng có thể thao tác mọi dịch vụ một cách chính xác, thuận tiện, nhanh

và tốt nhất. Hệ thống ngân hàng lõi tốt cũng giúp cho ngân hàng, nhân viên, đối

tác có thể phát triển các sản phẩm dịch vụ và các tiện ích tốt nhất cũng như

hướng đến mục tiêu quản trị hiệu quả. Dựa trên hệ thống ngân hàng lõi tốt hiện

đại và hiệu quả, ngân hàng cần phát triển các tiện ích về công nghệ để nhằm gia

tăng sự thuận tiện cho khách hàng, đặc biệt là các ứng dụng sử dụng trên điện

thoại thông minh. Với mô hình lấy khách hàng làm trung tâm, ngân hàng cần

xây dựng các sản phẩm dịch vụ chuyên biệt dành cho từng nhóm đối tượng cụ

thể. Đối với các đối tượng khách hàng có tiềm năng, mức độ chuyên biệt hóa

càng được yêu cầu ở mức cao nhất. Bên cạnh đó, cần có các sản phẩm được thiết

kế đặc thù cho 1 hoặc 1 số ít đối tượng cụ thể, những khách hàng có mức độ ảnh

hưởng cao đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Đặc thù của dịch vụ bán lẻ là

có số lượng lớn đối tượng khách hàng có cùng 1 đặc điểm. Để nâng cao hiệu quả

cung cấp dịch vụ và phục vụ công tác quản trị, việc xây dựng quy trình dịch vụ

bán cần hướng đến mục tiêu ngắn gọn, minh bạch, đơn giản. các sản phẩm dịch

80

vụ mang đến khách hàng cần ưu tiên thực hiện một cách tự động hoặc theo một

danh mục chuẩn, rút ngắn các thủ tục phê duyệt.

- Sử dụng các kênh mạng xã hội để giao tiếp với khách hàng. Việc chăm

sóc khách hàng trên mạng xã hội sẽ đem đến cho VIB Mỹ Đình cơ hội tiếp xúc

với khách hàng một cách gần gũi nhất mà các cách tiếp cận khác không thể làm

được. Đây là phương pháp quảng bá hình ảnh có thể nói là miễn phí và mang lại

tác dụng lớn trong việc nắm bắt xu hướng thị trường cũng như tâm lý và nhu cầu

của khách hàng. Từ đó, Chi nhánh có thể đưa ra các giải pháp để đáp ứng tốt

nhất nhu cầu của khách hàng, gây dựng hình ảnh một ngân hàng thân thiện, tạo

niềm tin và lòng trung thành của khách hàng với Chi nhánh. Tuy nhiên, sử dụng

mạng xã hội để chăm sóc khách hàng cũng tiềm ẩn nguy cơ thất bại cao. Một

khi Chi nhánh tương tác với khách hàng trên mạng xã hội, tương tác đó sẽ được

cả thế giới chứng kiến. Chỉ cần một sai sót nhỏ cũng có thể phá hỏng mọi công

sức của Chi nhánh. Do vậy, khi sử dụng mạng xã hội để tương tác với khách

hàng, Chi nhánh cần nghiêm túc thực hiện các nguyên tắc sau:

+ Phản hồi nhanh chóng: Bình luận của khách hàng rất quan trọng, và nó

trở nên khẩn cấp trong một số trường hợp, chẳng hạn như khi một khách hàng

đang bị rút tiền khỏi tài khoản một cách bất thường. Việc phản hồi nhanh sẽ có

thể giúp khách hàng giải quyết ngay những trường hợp khẩn cấp như vậy. Ngoài

ra, việc phản hồi nhanh cũng thể hiện mức độ quan tâm, chăm sóc khách hàng

của Chi nhánh đến đâu.

+ Quan tâm và trung thực: Cần quan tâm đến từng phàn nàn của khách

hàng dù là nhỏ nhất. Những vấn đề nhỏ nhưng nếu để lâu dài sẽ làm rạn nứt mối

quan hệ giữa Chi nhánh và khách hàng. Chỉ đơn giản bằng việc sử dụng các cụm

từ như "Chúng tôi thành thật xin lỗi" sẽ nhanh chóng làm dịu cơn nóng giận của

khách hàng và bắt đầu xây dựng mối quan hệ bền vững. Một khi khủng hoàng

xảy ra trên mạng xã hội, nó sẽ lan truyền với tốc độ nhanh chóng.

+ Trả lời khách hàng ngay trên bài đăng của họ: Việc này thể hiện sự minh

bạch trong việc giải quyết các khiếu nại, phàn nàn của khách hàng. Việc trốn

81

tránh trả lời trực tiếp trên mạng xã hội sẽ khiến cho khách hàng cảm thấy Chi

nhánh đang không trung thực với họ. Điều đó ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy

tín của Chi nhánh.

- Luôn đảm bảo tuân thủ các quy định về an toàn hoạt động của NHNN,

xây dựng hình ảnh một Chi nhánh ngân hàng hoạt động lành mạnh, an toàn. Các

quy định về đảm bảo an toàn trong hoạt động của các TCTD bao gồm tổng thể

các quy định về tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu, giới hạn cho vay, tỷ lệ khả năng chi

trả, tỷ lệ cấp tín dụng. Đây là một trong những biện pháp hạn chế rủi ro có ý

nghĩa rất quan trọng không những bảo đảm an toàn trong hoạt động của từng

NHTM, mà còn đảm bảo an toàn hệ thống thanh toán. Đối với đa số khách hàng

gửi tiền, việc gửi tiền vào ngân hàng là nhằm mục đích tiết kiệm, sự an toàn đối

với số tiền tiết kiệm đó là mối quan tâm lớn của khách hàng. Do vậy, họ sẽ chọn

những ngân hàng có hoạt động lành mạnh, an toàn để gửi.

- Củng cố và phát triển hình ảnh VIB Mỹ Đình trên địa bàn thông qua việc tổ

chức các sự kiện, công tác an sinh xã hội, việc thực hiện các chủ trương của

Đảng, Chính phủ, … Trên địa bàn 2 quận Nam Từ Liêm và Bắc Từ Liêm thì VIB

Mỹ Đình là một trong những Chi nhánh ngân hàng có uy tín lớn. Điều này có

được là do trong quá trình hoạt động và phát triển, VIB Mỹ Đình đã nhiều lần

tham gia các hoạt động mang tính xã hội, tham gia đóng góp vì lợi ích của cộng

đồng. Những hoạt động xã hội này vừa giúp cho nhân dân trong 2 quận biết đến

VIB Mỹ Đình nhiều hơn, vừa xây dựng được hình ảnh đẹp trong lòng dân chúng.

Để tiếp tục gìn giữ và tăng thêm giá trị uy tín đó, VIB Mỹ Đình cần tiếp tục tích

cực hơn nữa tham gia các hoạt động cộng đồng, hoạt động xã hội như vậy.

3.2.4. Tăng cường các hoạt động chăm sóc khách hàng

Hoạt động chăm sóc khách hàng đóng một vai trò rất quan trọng trong việc

nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Hoạt động chăm sóc khách hàng tốt sẽ

tăng mức độ thân thiết của khách hàng, giữ chân khách hàng gắn bó với VIB Mỹ

Đình, giúp VIB Mỹ Đình phát triển lâu dài và bền vững. Để làm tốt công tác

chăm sóc khách hàng, VIB Mỹ Đình cần thực hiện các giải pháp cụ thể sau:

82

- Xây dựng bộ phận trực tổng đài làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả: Tổng

đài ra đời đảm bảo tiếp nhận được tuyệt đối các cuộc gọi của khách hàng, hạn

chế tối đa các cuộc gọi bị nhỡ, hỗ trợ tối đa cho các nhu cầu, thắc mắc của khách

hàng. Bên cạnh đó, tác phong chuyên nghiệp và giọng nói truyền cảm của những

nhân viên trực tổng đài sẽ tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái, tin tưởng vào

VIB Mỹ Đình. Nhân viên trực tổng đài sẽ lắng nghe ý kiến, thắc mắc của khách

hàng và giải đáp, tư vấn giúp họ. Trong trường hợp nhân viên trực tổng đài

không thực sự hiểu kỹ về các vấn đề chuyên môn thì họ sẽ chuyển máy tới các

bộ phận liên quan để khách hàng có thể được hỗ trợ kịp thời. Nhìn chung, đội

ngũ nhân viên trực tổng đài khá quan trọng đối với ngân hàng. Họ sẽ thể hiện

chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của ngân hàng, đồng thời giúp cho việc

nhận biết được thái độ cũng như những phản hồi của khách hàng về các sản

phẩm, dịch vụ của ngân hàng, từ đó đưa ra được những cách để khắc phục, giải

quyết những thiếu sót đó. Tuy công việc không yêu cầu gặp mặt trực tiếp khách

hàng mà chỉ cần giải đáp, trò chuyện qua điện thoại, nhưng nhân viên trực tổng

đài vẫn cần phải có những kỹ năng, kiến thức nhất định như:

+ Tính kiên nhẫn: Sự kiên nhẫn giúp các nhân viên trực tổng đài có thể suy

nghĩ các vấn đề của khách hàng một cách sâu hơn cũng như nắm bắt được tường

tận tâm lý của khách hàng. Kiên nhẫn với khách hàng chính là kiên nhẫn với sự

trưởng thành của chính nhân viên trực tổng đài.

+ Sự tập trung trong công việc: Nhân viên tổng đài cần có sự tập trung để

lắng nghe khách hàng, như vậy mới có thể nắm bắt được ý kiến và yêu cầu của

khách hàng, giúp khách hàng giải quyết vấn đề.

+ Sự bình tĩnh: Nếu nhân viên trực tổng đài không có sự bình tĩnh thì khi

gặp khách hàng khó tính sẽ rất dễ mất bình tĩnh, nổi nóng. Khi đó, nhân viên

trực tổng đài không những không giúp khách hàng giải quyết được vấn đề, mà

còn thể hiện sự thiếu chuyên nghiệp của bản thân, từ đó ảnh hưởng tới hình ảnh,

uy tín của ngân hàng.

83

+ Tìm hiểu và nắm vững kiến thức về đặc tính của các sản phẩm, dịch vụ

ngân hàng mình: Đây là kiến thức bắt buộc để nhân viên trực tổng đài có thể

nhanh chóng hỗ trợ khách hàng giải quyết các vấn đề liên quan đến sản phẩm,

dịch vụ của ngân hàng.

+ Biết được quy trình hoạt động và tổ chức phòng ban: Điều này sẽ giúp

nhân viên trực tổng đài biết được mình cần chuyển máy tới bộ phận nào khi

khách hàng có yêu cầu đặc biệt hoặc có những thắc mắc mang tính chuyên môn

quá cao mà nhân viên trực tổng đài không giải quyết được.

+ Thuyết phục và chốt vấn đề: Sau mỗi cuộc trò chuyện với khách hàng,

nhân viên trực tổng đài cần chốt lại các vấn đề của khách. Vấn đề nào đã được

giải quyết, vấn đề nào chưa được giải quyết thì hẹn khách hàng liên hệ lại hoặc

chuyển sang các phòng ban chuyên môn để giải quyết.

Nhìn chung, bộ phận trực tổng đài là một vị trí công việc khá khó khăn, cần

có những kiến thức, kỹ năng riêng để có thể phục vụ cho công việc, đồng thời

cũng cần nhân viên trực tổng đài có niềm yêu thích lớn đối với công việc này.

- Với mỗi nhóm khách hàng, bộ phận chăm sóc khách hàng cần vạch ra

những chiến lược cụ thể để chăm sóc họ xuyên suốt quá trình khách hàng sử

dụng dịch vụ của VIB Mỹ Đình như:

+ Tặng quà sinh nhật (theo phân loại khách hàng), quà tặng cho khách hàng

đến gửi tiền,… Bên cạnh đó, bộ phận chăm sóc khách hàng sẽ phối hợp các

phòng ban để xây dựng cơ chế tiếp nhận và xử lý những nhu cầu riêng của

khách hàng theo từng nhóm;

+ Mở rộng hợp tác với các cơ sở ý tế, chăm sóc sức khỏe, du lịch, ô tô, mua

sắm,…;

+ Chuẩn hóa thông tin truyền thông đến khách hàng và phát triển thêm dịch

vụ tư vấn sức khỏe – bác sĩ gia đình qua hệ thống tổng đài Contact center; Áp

dụng giải pháp công nghệ để chuẩn hóa hệ thống database khách hàng;…

Hoạt động chăm sóc khách hàng cần đặt mục tiêu mang đến cho khách

hàng những chính sách, dịch vụ tốt nhất, cập nhật cho khách hàng biết tình trạng

vấn đề của họ vàphương án giải quyết phù hợp.

84

- Tích cực thực hiện các hoạt động chăm sóc đối với khách hàng doanh

nghiệp như:

+ Triển khai các hoạt động chăm sóc nhân dịp ngày thành lập Công ty,

nhân dịp Lễ, Tết, tổ chức các sự kiện tri ân khách hàng... Việc này sẽ khiến

khách hàng cảm thấy mình là một khách hàng quan trọng của ngân hàng, được

ngân hàng quan tâm. Điều này cũng sẽ giúp cho mối quan hệ giữa ngân hàng và

khách hàng càng bền vững hơn.

+ Xây dựng đầy đủ các tính năng contact center, tiếp nhận thông tin Khách

hàng. Việc xây dựng đầy đủ các tính năng contact center, tiếp nhận thông tin sẽ

giúp khách hàng liên hệ với ngân hàng dễ dàng, thuận tiện hơn. Như vậy thì

những ý kiến, vấn đề của khách hàng cũng sẽ được ngân hàng nhanh chóng hỗ

trợ, giải quyết, giúp cho khách hàng càng thêm tin tưởng vào ngân hàng.

+ Xây dựng chuẩn hệ thống dữ liệu database để triển khai các công tác

phân loại và các chương trình chăm sóc khách hàng. Việc chuẩn hóa hệ thống

dữ liệu khách hàng sẽ giúp ngân hàng dễ dàng phân loại khách hàng, từ đó thuận

lợi triển khai đồng bộ chương trình chăm sóc khách hàng theo nhóm, đảm bảo

khách hàng được hưởng những chương trình chăm sóc phù hợp.

+ Tạo niềm tin cho khách hàng hiện hữu, tạo sự hài lòng. Khách hàng hiện

hữu được xem là một tài sản của ngân hàng. Do vậy, ngân hàng cần tạo niềm tin,

sự hài lòng của những khách hàng này, từ đó mới có thể giữ chân họ tiếp tục sử

dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng mình.

+ Chuẩn hóa các thông điệp, thông tin gửi đến khách hàng. Các thông điệp

mà ngân hàng gửi đến khách shàng cần phải được chuẩn hóa trong cả hệ thống,

đồng thời thông tin phải rõ ràng, dễ hiểu.

- Đào tạo cho cán bộ, nhân viên các kỹ năng chăm sóc khách hàng cần

thiết, đưa các chỉ tiêu đánh giá sự hài lòng của khách hàng vào để đánh giá hiệu

quả làm việc của cán bộ, nhân viên. Ngoài việc đào tạo cho cán bộ nhân viên

các kỹ năng chăm sóc khách hàng, thì việc đánh giá sự hài lòng của khách hàng

cũng rất cần thiết để hiểu rõ về chất lượng công tác chăm sóc khách hàng của

85

Chi nhánh. Các chỉ tiêu đánh giá sự hài lòng của khách hàng cần được ngân

hàng khảo sát từ chính những khách hàng của mình. Việc khảo sát này một mặt

sẽ tạo áp lực để cán bộ, nhân viên tự giác cố gắng nâng cao hơn nữa khả năng

chuyên môn cũng như kỹ năng chăm sóc khách hàng của mình. Đồng thời, nó

cũng giúp khách hàng thể hiện được những ý kiến của mình đối với công tác

chăm sóc khách hàng của Chi nhánh, từ cho khách hàng thấy Chi nhánh rất quan

tâm tới tâm tư, cảm xúc của khách hàng.

3.3. Khuyến nghị

3.3.1. Đối với Ngân hàng Thương mại cổ phần Quốc Tế hội sở

- Cần thiết kế thêm nhiều chương trình như huy động vốn, chương trình về

sản phẩm thẻ một cách đồng bộ từ trên xuống tạo hiệu ứng cộng hưởng nhằm

đạt được hiệu quả tốt nhất.

- Nghiên cứu giản lược bớt một số thủ tục rườm rà, phức tạp để tăng tốc độ

phục vụ, giảm thời gian chờ cho khách hàng

- Có kế hoạch tổ chức các hội thảo, buổi gặp mặt với khách hàng để thu

thập ý kiến của họ về chất lượng dịch vụ Ngân hàng. Từ đó có cơ sở để phát huy

những ưu điểm và khắc phục hạn chế còn tồn tại.

- Ngân hàng hội sở nên trao quyền quyết định nhiều hơn cho các chi nhánh

tự phát triển và các chính sách phát triển sản phẩm hay các chính sách

Marketing phù hợp hơn tại địa bàn chi nhánh.

3.3.2. Khuyến nghị với Ngân hàng Thương mại cổ phần Quốc Tế- chi

nhánh Mỹ Đình

- Xây dựng một bộ phận riêng nghiên cứu phân tích chuyên sâu các ý kiến

đóng góp của khách hàng cũng như giải quyết khiếu nại trong thời gian sớm nhất.

- Kiểm tra, đào tào trình độ chuyên môn của nhân viên chi nhánh, nếu cần

thiết có thể đào tạo qua các khoá học ngắn hạn.

- Tăng cường mối quan hệ với khách hàng bằng cách thường xuyên thăm

hỏi những khách hàng thân thiết, đồng thời có các chính sách ưu đãi riêng của

chi nhánh để giữ chân khách hàng và gia tăng lòng trung thành đối với những

86

khách hàng thân thiết, đồng thời phải gia tăng không ngừng số lượng khách

hàng mới.

- Hiện nay chi nhánh Mỹ Đình đã trải qua 14 năm nên hệ thống cơ sở vật

chất không còn được đảm bảo, chi nhánh nên đề nghị hội sở cho phép sửa chữa

và đầu tư cơ sở vật chất hiện đại, hấp dẫn hơn.

- Thu thập ý kiến khách hàng thường xuyên bằng phỏng vấn trực tiếp khi

khách hàng đến giao dịch hay đề nghị khách hàng cho ý kiến vào các bảng khảo

sát theo mẫu của Ngân hàng. Từ đó có cơ sở để nâng cao dịch vụ khách hàng

cho phù hợp.

- Có chính sách đãi ngộ, khen thưởng với cán bộ nhân viên trong chi nhánh

để họ gắn bó với ngân hàng bởi vì thực tế cho thấy khách hàng chỉ trung thành

vơis ngân hàng khi xây dựng được đội ngũ nhân viên trung thành.

87

Tiểu kết chương 3

Trong chương 3, từ những mục tiêu, phương hướng nâng cao chất lượng

dịch vụ khách hàng của VIB Mỹ Đình và trên cơ sở những hạn chế và nguyên

nhân của hạn chế đã được chỉ ra trong chương 2, tác giả đã đề xuất một số giải

pháp nhằm góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng của VIB Mỹ

Đình, gồm: Đào tạo, bồi dưỡng Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; Đổi mới

công nghệ hiện đại và phù hợp; Đẩy mạnh công tác Marketing dịch vụ ngân

hàng, tăng cường tiếp thị và chăm sóc khách hàng; Tăng cường các hoạt động

chăm sóc khách hàng.

Đối với giải pháp Đào tạo, bồi dướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,

tác giả gợi ý một số biện pháp cụ thể cho VIB Mỹ Đình như sau: Giao chỉ tiêu

huy động vốn, chỉ tiêu tín dụng, chỉ tiêu số lượng thẻ,... cho các cán bộ, nhân

viên; Đào tạo các kỹ năng mềm cần thiết cho cán bộ, nhân viên; Tính toán, phân

bổ lại nguồn lực, đảm bảo tăng định biên lao động đối với cán bộ làm công tác

chăm sóc khách hàng; Tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ, nhân viên được học

tập; Thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cũng

như đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên; Xây dựng chiến lược kinh doanh song

song với chiến lược phát triển nguồn nhân lực; Chú trọng công tác tuyển dụng

nhân sự.

Đối với giải pháp Đổi mới công nghệ hiện đại và phù hợp, tác giả đề xuất

các biện pháp cụ thể sau: đẩy mạnh đổi mới và ứng dụng các công nghệ hiện đại;

tối ưu hóa mô hình kinh doanh dựa trên nền tảng công nghệ 4.0; định hướng xây

dựng mô hình chi nhánh hiện đại - giúp tối ưu hóa trải nghiệm của khách hàng,

giúp bản thân ngân hàng tương tác tốt hơn; chú trọng quản lý an ninh mạng.

Đối với giải pháp Đẩy mạnh công tác Marketing dịch vụ ngân hàng, tăng

cường tiếp thị và chăm sóc khách hàng, tác giải đề xuất các biện pháp cụ thể

sau: Đào tạo đội ngũ giao dịch viên chuyên nghiệp, năng động, tư vấn nhiệt tình,

chăm sóc khách hàng chu đáo và có ngoại hình chỉn chu, đẹp đẽ; Đầu tư phát

triển ngân hàng hiện đại; Sử dụng các kênh mạng xã hội để giao tiếp với khách

88

hàng; Luôn đảm bảo tuân thủ các quy định về an toàn hoạt động của NHNN,

xây dựng hình ảnh một Chi nhánh ngân hàng hoạt động lành mạnh, an toàn;

Củng cố và phát triển hình ảnh VIB Mỹ Đình trên địa bàn thông qua việc tổ

chức các sự kiện, công tác an sinh xã hội, việc thực hiện các chủ trương của

Đảng, Chính phủ, ….

Các biện pháp để tăng cường các hoạt động chăm sóc khách hàng gồm:

Xây dựng bộ phận trực tổng đài làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả; Với mỗi

nhóm khách hàng, bộ phận chăm sóc khách hàng cần vạch ra những chiến lược

cụ thể; Tích cực thực hiện các hoạt động chăm sóc đối với khách hàng doanh

nghiệp; Đào tạo cho cán bộ, nhân viên các kỹ năng chăm sóc khách hàng cần

thiết, đưa các chỉ tiêu đánh giá sự hài lòng của khách hàng vào để đánh giá hiệu

quả làm việc của cán bộ, nhân viên.

Với các giải pháp nêu trên, tác giả hy vọng có thể đóng góp cho VIB Mỹ

Đình những ý kiến khả thi để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng của chi

nhánh, từ đó giúp chi nhánh ngày càng phát triển bền vững.

89

KẾT LUẬN

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của hệ thống ngân hàng,

để có thể tiếp tục đứng vững và phát triển thì chất lượng sản phẩm, dịch vụ

chính là điều kiện tiên quyết mà các ngân hàng thương mại phải giải quyết.

Trong khi đó, chất lượng các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng phụ thuộc một

phần lớn vào chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng đó.

Chính vì vậy, thông qua đề tài này, tác giả đã tìm hiểu cơ sở lý luận về

chất lượng dịch vụ khách hàng. Trước hết, tác giả đã tìm hiểu các khái niệm về

khách hàng, dịch vụ khách hàng, chất lượng dịch vụ khách hàng và nâng cao

chất lượng dịch vụ khách hàng. Tiếp đó, tác giả đã tìm hiểu và hệ thống hóa

các nội dung nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại ngân hàng, gồm lập

kế hoạch, tổ chức thực hiện, điều chỉnh, kiểm tra đánh giá dịch vụ. Tác giả

cũng đưa ra các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng gồm độ tin

cậy, trách nhiệm của doanh nghiệp, sự đảm bảo, sự đồng cảm và yếu tố hữu

hình. Trong phần cõ sở lý luận, tác giả cũng đã tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng

tới chất lượng dịch vụ khách hàng tại ngân hàng cũng như kinh nghiệm nâng

cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại một số ngân hàng thương mại để rút ra

bài học cho VIB Mỹ Đình.

Trong chương 2, trước hết tác giả đã giới thiệu tổng quan cũng như kết quả

hoạt động kinh doanh của VIB Mỹ Đình. Sau đó, tác giả đã phân tích thực trạng

nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng của VIB Mỹ Đình theo từng nội dung

đã được hệ thống hóa ở chương 1 (gồm kế hoạch, tổ chức thực hiện, điều chỉnh,

kiểm tra đánh giá). Để kiểm tra, đánh giá thực trạng, tác giả đã tiến hành khảo

sát và đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng của VIB theo các tiêu chí độ tin

cậy, trách nhiệm của doanh nghiệp, sự đảm bảo, sự đồng cảm và yếu tố hữu

hình. Từ những phân tích, đánh giá này, tác giả đã tổng hợp những kết quả đạt

được, những hạn chế cần khắc phục và tìm hiểu nguyên nhân của hạn chế, làm

cơ sở cho những đề xuất ở chương 3.

90

Trong chương 3, căn cứ vào những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế đã

được tìm hiểu, tổng hợp ở chương 2, cùng với những mục tiêu, định hướng sắp

tới của Chi nhánh, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng

dịch vụ khách hàng gồm: Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực; Đổi mới công nghệ hiện đại và phù hợp; Đẩy mạnh công tác Marketing dịch

vụ ngân hàng, tăng cường tiếp thị và chăm sóc khách hàng; Tăng cường các hoạt

động chăm sóc khách hàng. Ngoài ra cũng có những kiến nghị đối với Ngân

hàng hội sở và chi nhánh để có phương hướng nâng cao chất lượng dịch vụ

khách hàng bán lẻ tại chi nhánh.s

Tác giả hy vọng, với đề tài nghiên cứu này sẽ đóng góp được một số giải

pháp hữu ích, khả thi giúp VIB Mỹ Đình nâng cao chất lượng dịch vụ khách

hàng của Chi nhánh, từ đó giúp Chi nhánh tăng khả năng cạnh tranh với các Chi

nhánh ngân hàng khác trên cùng địa bàn.

91

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Phan Chí Anh, Nguyễn Thu Hà, Nguyễn Huệ Minh (2013), “Nghiên cứu các

mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ”, tạp chí khoa học ĐHQGHN.

2. Nguyễn Thị An Bình (2016), “Nghiên cứu nhân tố tác động tới lòng trung

thành của khách hàng trong lĩnh vực bán lẻ tại các ngân hàng thương mại cổ

phần Việt Nam”, Luận án Tiến sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Hà Nội.

3. Trương Đình Chiến, (2000), Quản trị Marketing trong doanh nghiệp, Nxb

Thống Kê, Hà Nội.

4. Nguyễn Thành Công (2015), Các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ ngân

hàng, Tạp chí Phát triển & Hội nhập, số 20, tháng 01-02/2015.

5. Lê Vinh Danh (2018), Tiền và hoạt động ngân hàng, Nhà xuất bản Giao

thông vận tải, Hà Nội.

6. Nguyễn Đăng Dờn (2010), Quản trị ngân hàng thương mại hiện đại, Nxb

Phương Đông, Hồ Chí Minh.

7. Đặng Đình Đào, Hoàng Đức Thân, (2019), “Giáo trình kinh tế thương mại”,

Nxb Đại học Kinh tế quốc dân.

8. Phạm Thùy Giang (2012), “Nghiên cứu so sánh chất lượng dịch vụ ngân

hàng bán lẻ giữa ngân hàng 100% vốn nước ngoài và ngân hàng thương mại

cổ phần của Việt Nam”, Luận án Tiến sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế

Quốc dân Hà Nội;

9. Hà Nam Khánh Giao (2018), Sách chuyên khảo Ðo lýờng chất lýợng dịch vụ

tại Việt Nam, Nxb Tài chính, TP. Hồ Chí Minh.

10. Phan Thị Thu Hà (2013), Giáo trình ngân hàng thương mại, NXB Kinh tế

quốc dân, Hà Nội.

11. Phạm Ngọc Hà (2017), “Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại Ngân

hàng tmcp Ngoại Thương Việt Nam”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại

học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.

92

12. Dýõng Hữu Hạnh (2012), Các nghiệp vụ ngân hàng thýõng mại trong nền

kinh tế toàn cầu”, Nxb Lao ðộng, Hà Nội.

13. Lê Văn Huy (2012), “Nghiên cứu mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ, sự

hài lòng và lòng trung thành của khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng”, Tạp

chí ngân hàng, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

14. Phùng Thế Hùng, Quản trị công nghệ và chất lýợng, tập bài giảng, Trýờng

Ðại học Công ðoàn, Hà Nội.

15. Ðào Xuân Khýõng (2017), Mô hình chất lýợng dịch vụ trong bán lẻ, NXB

Công Thýõng, Hà Nội.

16. Nguyễn Thị Mùi (2011), Quản trị ngân hàng thýõng mại, NXB Tài chính, Hà

Nội.

17. Ngân hàng thýõng mại cổ phần Quốc Tế (2016-2019), Báo cáo thýờng niên,

Hà Nội.

18. Nguyễn Ðình Phan, Ðặng Ngọc Sự (2012, 2015), Giáo trình quản trị chất

lýợng, NXB Ðaòi học kinh têì quốc dân, Hà Nội.

19. Philip Kotler (2002), Quản trị Marketing, Nxb Thống Kế

20. Nguyễn Thanh Phong (2011), “Đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh củangân

hàng Thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốctế”, Luận

án Tiến sĩ, Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.

21. Nguyễn Vãn Phúc (2002), Giáo trình quản trị công nghệ, NXB Đại học kinh

tế quốc dân, Hà Nội.

22. Tầm Sửu (2005), Nãng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ðiều kiện toàn

cầu hóa, Nxb Lao Ðộng, Hà Nội

23. Nguyễn Vãn Tiến (2015), Giáo trình quản trị ngân hàng thýõng mại, Nxb

Thống kê, Hà Nội.

24. Lê Vãn Tý (2005), Giáo trình quản trị ngân hàng thýõng mại, Nxb Tài chính,

Hà Nội.

25. Nguyễn Nhý Ý (1998) Ðại từ ðiển Tiếng Việt, Nxb Vãn Hóa-Thông tin, Hà Nội.

93

Tiếng Anh

26. Peter Fdrucker (1954), The Practice of Management, New York Harper

Brothers.

27. Peters Thomas J (1987), Thriving on chaos, Nhà xuất bản Harper and Row

28. Parasuraman, A., V. A. Zeithaml, & L. L. Berry (1988), “SERVQUAL: A

multiple item scale for measuring consumer perceptions of service quality”,

Journal of Reatailing, 64 (1): 12-40.