Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao sự gắn kết giảng viên với tổ chức tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VŨ THỊ HẠNH TÂM

NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA GIẢNG VIÊN VỚI TỔ CHỨC

TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG NAI (DNTU)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VŨ THỊ HẠNH TÂM

NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA GIẢNG VIÊN VỚI TỔ CHỨC

TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG NAI (DNTU)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Hướng đào tạo: Hướng ứng dụng Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. HUỲNH THANH TÚ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng

dẫn của TS. Huỳnh Thanh Tú. Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực

và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tôi xin cam đoan

rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông

tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

.

Người cam đoan

Vũ Thị Hạnh Tâm

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG

TÓM TẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................................... 3

3. Đối tượng nghiên cứu ....................................................................................................... 3

4. Phạm vi nghiên cứu .......................................................................................................... 4

5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................. 4

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ............................................................................................. 5

7. Kết cấu của luận văn ........................................................................................................ 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

VỚI TỔ CHỨC ......................................................................................................... 6

1.1.Khái niệm và tầm quan trọng của sự gắn kết của người lao động trong tổ chức .... 6

1.1.1.Khái niệm về sự gắn kết của người lao động trong tổ chức ...................................... 6

1.1.2.Tầm quan trọng của sự gắn kết trong tổ chức............................................................ 7

1.2.Các nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết trong tổ chức ............................................. 8

1.2.1Các nghiên cứu nước ngoài ......................................................................................... 9

1.2.2Các nghiên cứu trong nước ........................................................................................ 10

1.3.Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................................................ 12

1.4.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức ................... 13

1.4.1.Lãnh đạo ..................................................................................................................... 14

1.4.2.Đồng nghiệp ............................................................................................................... 15

1.4.3.Cơ hội đào tạo và thăng tiến ...................................................................................... 16

1.4.4.Thu nhập .................................................................................................................... 16

1.4.5.Phúc lợi ...................................................................................................................... 17

1.4.6.Bản chất công việc ..................................................................................................... 17

1.4.7.Điều kiện làm việc ...................................................................................................... 18

Tóm tắt chương 1 ..................................................................................................... 18

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT GIẢNG VIÊN

VỚI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG NAI ....................................... 20

2.1. Tổng quan về Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai.................................... 20

2.1.1 Giới thiệu chung ........................................................................................................ 20

2.1.2 Đặc điểm nhân sự tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai ................................. 23

2.1.3 Đặc điểm công việc của giảng viên ........................................................................... 25

2.1.4 Tình hình biến động nhân sự tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai .............. 26

2.2 Phân tích thực trạng sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công

nghệ Đồng Nai ......................................................................................................... 26

2.2.1 Đo lường các yếu tố tác động đến sự gắn kết của giảng viên với DNTU ................ 26

2.2.2 Độ tin cậy của thang đo ............................................................................................. 30

2.2.3 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với

Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai .............................................................................. 31

2.2.3.1 Thực trạng yếu tố “Lãnh đạo” ................................................................................ 33

2.2.3.2 Thực trạng yếu tố “Đồng nghiệp” ........................................................................... 36

2.2.3.3 Thực trạng yếu tố “Cơ hội đào tạo và phát triển” .................................................. 39

2.2.3.4 Thực trạng yếu tố “Thu nhập” ................................................................................ 45

2.2.3.5 Thực trạng yếu tố “Phúc lợi” .................................................................................. 49

2.2.3.6 Thực trạng yếu tố “Bản chất công việc” ................................................................. 53

2.2.3.7 Thực trạng yếu tố “Điều kiện làm việc” .................................................................. 56

2.2.4 Thực trạng sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai 58

2.2.5 Đánh giá chung.......................................................................................................... 60

Tóm tắt chương 2 ..................................................................................................... 62

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA GIẢNG VIÊN VỚI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG NAI ............................................... 64

3.1 Định hướng phát triển của Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai đến năm

2025 – tầm nhìn năm 2035 ...................................................................................... 64

3.1.1 Mục tiêu chiến lược đến năm 2025 – tầm nhìn năm 2035 ....................................... 64

3.1.2 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực ........................................................................ 64

3.2 Giải pháp nâng cao sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ

Đồng Nai .................................................................................................................. 65

3.2.1 Giải pháp thông qua “Lãnh đạo” .............................................................................. 65

3.2.2 Giải pháp thông qua “Đồng nghiệp” ........................................................................ 67

3.2.3 Giải pháp thông qua “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” ............................................... 68

3.2.3.1 Giải pháp về đào tạo ................................................................................................ 68

3.2.3.2 Giải pháp về thăng tiến ............................................................................................ 69

3.2.4 Giải pháp thông qua “Thu nhập” ............................................................................. 70

3.2.5 Giải pháp thông qua “Phúc lợi” ............................................................................... 72

3.2.6 Giải pháp thông “Điều kiện làm việc” ...................................................................... 73

3.2.7 Giải pháp thông qua “Bản chất công việc” .............................................................. 74

Tóm tắt chương 3 .................................................................................................... 76

KẾT LUẬN ............................................................................................................. 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC I

PHỤ LỤC II

PHỤ LỤC III

PHỤ LỤC IV

PHỤ LỤC V

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Diễn giải

Bảo hiểm thất nghiệp BHTN

Bảo hiểm xã hội BHXH

Bảo hiểm y tế BHYT

CBGVCNV Cán bộ, giảng viên, công nhân viên

Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai DNTU

Trung học Phổ thông THPT

TT – QLSV – ĐBCLGD Thanh tra – Quản lý Sinh viên – Đảm bảo Chất lượng giáo

dục

DANH MỤC HÌNH Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu ................................................................................. 13

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai ............................ 22

Hình 2.2: Quy mô sinh viên theo bậc đào tạo giai đoạn năm học từ 2015 -2019 .... 23

Hình 2.3: Cơ cấu giảng viên tại các Khoa chuyên ngành – DNTU ......................... 25

DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Các ngành đào tạo chính quy tại Đại học Công nghệ Đồng Nai .............. 21

Bảng 2.2: Thống kê số lượng nhân sự Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai ......... 24

Bảng 2.3: Biến động nhân sự của DNTU ................................................................. 26

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp thang đo các biến ............................................................. 28

Bảng 2.5: Kết quả cronbach’s Alpha các yếu tố tác động. ....................................... 31

Bảng 2.6: Mô tả mẫu khảo sát ................................................................................... 32

Bảng 2.7: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với Trường

Đại học Công nghệ Đồng Nai ................................................................................... 33

Bảng 2.8: Bảng trình độ chuyên môn và thâm niên của lãnh đạo ............................ 34

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát “Lãnh đạo” .................................................................... 36

Bảng 2.10: Quy tắc giao tiếp và ứng xử giữa đồng nghiệp tại Trường Đại học Công

nghệ Đồng Nai .......................................................................................................... 37

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát “Đồng nghiệp” ............................................................ 38

Bảng 2.12: Các khóa đào tạo kỹ năng đã tổ chức trong các năm 2017-2019 ........... 42

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” ................................... 44

Bảng 2.14: Tổng hợp thu nhập trung bình của giảng viên DNTU ............................ 48

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát “Thu nhập” .................................................................. 49

Bảng 2.16: Chính sách phúc lợi tại DNTU ............................................................... 50

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát “Phúc lợi” ................................................................... 53

Bảng 2.18: Kết quả khảo sát “Bản chất công việc” .................................................. 55

Bảng 2.19: Kết quả khảo sát “Điều kiện làm việc” .................................................. 57

Bảng 2.20: Kết quả khảo sát mức độ sự gắn kết của giảng viên với DNTU ............ 58

Bảng 3.1: Chế đãi ngộ đối với cán bộ, giảng viên có trình độ cao tại DNTU .......... 68

Bảng 3.2: Chính sách phúc lợi tham quan du lịch cho CBGVVNV DNTU............. 73

TÓM TẮT

Đề tài được thực hiện để xác định được những yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn

kết của các giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai, từ đó đề xuất một

số kiến nghị để tăng mức độ gắn kết của giảng viên với Trường nhằm mục đích tăng

hiệu quả hoạt động. Từ các cơ sở lý luận và nghiên cứu trước đây tác giả đề xuất mô

hình nghiên cứu với bảy yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết giảng viên với Trường.

Phương pháp nghiên cứu định tính thông qua các cuộc phỏng vấn được thực hiện với

15 chuyên gia. Phương pháp nghiên cứu định lượng với 184 mẫu khảo sát thực tế

được thực hiện bằng cách sử dụng thang đo với 42 biến quan sát. Kết quả phân tích

cho thấy có bảy yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của các giảng viên với Đại học Công

nghệ Đồng Nai và với mức độ sắp xếp từ cao đến thấp: "Cơ hội đào tạo và phát triển",

"Thu nhập", "Phúc lợi", "Lãnh đạo", "Bản chất công việc "," Đồng nghiệp "," Điều

kiện làm việc ". Bảy nhóm giải pháp tương ứng với bảy yếu tố được đề xuất để cải

thiện mức độ tham gia của giảng viên tại DNTU, từ đó cải thiện hiệu quả của các hoạt

động đóng góp cho sự phát triển chung.

Từ khóa: Giảng viên, Gắn kết tổ chức.

ABSTRACT

The research was conducted to identify the factors that affect the cohesion of

lecturers at Dong Nai University of Technology (DNTU), thereby proposing some

recommendations to increase the level of engagement of lecturers at DNTU to

increase operational efficiency. The study was conducted to build and evaluate the

scales and theoretical models of factors affecting the working motivation of lecturers.

Qualitative research method through interviews was done with 15 experts.

Quantitative research method with 184 actual survey samples was performed by using

the scale with 42 observed variables. The analysis results show that there are seven

factors affect the cohesion of lecturers at DNTU from the high to low arrangement

level: "Training and development opportunities", "Income", "Welfare", "Leadership",

"Nature of work", "Colleagues", "Working conditions". Seven groups of solutions

corresponding to seven factors are proposed to improve the level of faculty

engagement at DNTU thereby improving the efficiency of activities that contribute

to the overall development.

Key words: Lecturers, Organizational cohesion.

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Việt Nam đang thực hiện sự nghiệp Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước,

dần hội nhập kinh tế quốc tế, bên cạnh những thời cơ thì các doanh nghiệp đang phải

đối mặt với sự ganh đua diễn ra ngày càng căng thẳng và khốc liệt trong khi nguồn

lực tài chính và nguồn tài nguyên thiên nhiên là có giới hạn thì một trong những

nguồn lực quan trọng không thể thiếu giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp có

hoạt động tốt hay không, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân

sự của nó - những con người cụ thể với lòng nhiệt huyết, óc sáng tạo, trung thành và

cam kết lâu dài đã khẳng định rõ vai trò của người lao động trong hoạt động của

Doanh nghiệp. Những thứ khác còn lại như: máy móc trang thiết bị, cơ sở vật chất,

công nghệ, kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con

người thì là điều không thể.

Với xu thế phát triển như hiện nay, việc lôi kéo được nguồn nhân lực có kiến

thức tốt, nhanh nhạy, linh hoạt phản ứng tốt trước những thay đổi tham gia vào đội

ngũ đã khó thì việc níu giữ và kết nối họ càng khó hơn. Sự gắn kết nhân viên là việc

mà người nhân viên cảm thấy được sự đam mê, năng lượng và sẵn sàng cảm kết thực

hiện công việc của mình. Họ cam kết làm việc bằng tinh thần, tâm trí và lòng nhiệt

huyết của họ để đem đến những giá trị hữu ích cho tổ chức mà họ đang công tác. Do

đó, chúng ta thấy rằng trong cuộc chiến về xây dựng lợi thế cạnh tranh mà con người

đóng vai trò then chốt thì việc xây dựng được một đội ngũ nhân sự gắn bó với tổ chức

chính là mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay.

Đối với một cơ sở giáo dục nói chung và Trường Đại học nói riêng thì nguồn

nhân lực chính là các giảng viên, họ đóng vai trò là cơ sở để đánh giá chất đào tạo,

thương hiệu có ảnh hưởng trực tiếp đến việc tồn tại và phát triển của Trường. Chính

vì vậy việc gắn kết nhằm mục đích giữ chân họ là điều rất quan trong.

Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai (DNTU) là Trường Đại học ngoài công

lập được xây dựng trên nền móng Trường Cao Đẳng Kỹ thuật – Công nghệ Đồng Nai

từ năm 2011 đến nay gần 10 năm xây dựng, phát triển cùng với sự thay đổi không

2

ngừng cũng như yêu cầu ngày càng cao của xã hội về mọi mặt. Là một cơ sở giáo dục

ngoài công lập phải tự chủ về tài chính quản trị đại học theo tinh thần doanh nghiệp.

Nhà trường cũng đã nhận được rõ và hiểu biết được tầm quan trọng của việc ổn định,

phát triển nguồn nhân lực trong công tác hoạt động của mình – nhất là đối với một cơ

sở giáo dục nơi đào tạo ra những nguồn nhân lực mới cho xã hội.

Bên cạnh việc thường xuyên cải tiến chất lượng đào tạo, không ngừng cập nhật,

thay đổi trang thiết bị dạy học, phòng học, tài liệu học vụ thì việc đầu tư phát triển

năng lực, trình độ cho đội ngũ được Ban lãnh đạo Trường đặc biệt quan tâm chú

trọng, đẩy mạnh nhằm phục vụ nhu cầu xã hội về chất lượng dịch vụ, chất lượng đào

tạo, chất lượng nguồn nhân lực khi cung ứng ra ngoài thị trường lao động đồng thời

là cơ hội để xác định vị thế của Trường. Nắm bắt nhu cầu đó của xã hội, thời gian trở

lại đây Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai đẩy mạnh xây dựng các chiến lược phát

triển bao gồm các chiến lược ngắn hạn, trung hạn, dài hạn trong đó có cả chiến lược

về công tác nhân sự. Nằm trong chiến lược phát triển này, DNTU đã có những chuyển

biến lớn trong cơ cấu nhân sự như việc tăng số lượng nhân sự, về mặt chất lượng,

trình độ, năng lực, trẻ hóa nguồn nhân lực, thì những biến chuyển trong việc giải

quyết các nhân sự dư thừa, thuyên chuyển công tác do thay đổi cơ cấu phát triển nhân

viên, giảng viên hay luân chuyển cán bộ theo nhu cầu quản lý, thay đổi chế độ, chính

sách lương, thưởng, phụ cấp, … đã có những tác động lớn đến hội đồng sư phạm Nhà

Trường dẫn đến một số giảng viên cảm thấy chán nản, tinh thần làm việc không tích

cực hoặc đùn đẩy nhiệm vụ, số lượng giảng viên nghỉ việc tăng cao… cụ thể năm

2017 số lượng giảng viên nghỉ việc là 11 người và tính đến sáu tháng đầu năm 2019

con số tăng lên 21 người chiếm 7.9% trong tổng số nhân sự của Trường và đa số đều

là các thầy,cô có thời gian làm việc tại Trường từ 2 năm trở lên. Tình trạng này tạo

nên môi trường làm việc không tốt gây ảnh hưởng đến công tác hoạt động của Trường.

Trong điều kiện thực tiễn hiện nay thì điều này đã trở thành vấn đề góp phần ảnh

hưởng quan trọng đến việc thực hiện chiến lược phát triển lâu dài của Nhà Trường

đồng thời thúc đẩy tiến độ thực hiện các kế hoạch trong tương lai.

3

Từ những vấn đề trên, tác giả đã lựa chọn thực hiện đề tài “Nâng cao sự gắn

kết giảng viên với tổ chức tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai” để đề ra giải

pháp có tính thực tiễn nhằm nâng cao sự gắn kết giữa giảng viên với Trường, từ đó

làm tiền đề giúp cải thiện chất lượng đào tạo, dịch vụ và tạo lợi thế cạnh tranh của

Trường trong tương lai.

2. Mục tiêu nghiên cứu

 Mục tiêu chung

Đề tài được thực hiện với mục tiêu xác định, phân tích và đánh giá các yếu tố

ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai.

Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết giữa giảng viên với Trường.

 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa và khái quát cơ sở lý luận, thực tiễn liên quan đến sự gắn kết của

người lao động với đơn vị;

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng và phân tích thực trạng các yếu tố này có liên quan

đến sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai;

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại

học Công nghệ Đồng Nai.

 Câu hỏi nghiên cứu

- Những lý thuyết khoa học nào giải thích sự gắn kết của người lao động với tổ

chức mà họ đang làm việc? Những nghiên cứu thực nghiệm gần đây có kết quả

nghiên cứu gì?

- Thực trạng hiện nay về sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ

Đồng Nai như thế nào; các nhân tố nào có ảnh hưởng đến quyết định gắn kết của

giảng viên với Trường?

- Giải pháp nào để nâng cao sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công

nghệ Đồng Nai?

3. Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của

giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai.

4

- Đối tượng khảo sát để thu thập thông tin là đội ngũ giảng viên đang làm việc tại

Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai.

4. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thưc hiện tại Trường Đại học Công nghệ

Đồng Nai, Phường Trảng Dài, Thành Phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai.

- Phạm vi thời gian:

 Thời gian thực hiện nghiên cứu từ tháng 8/2019 – 12/2019 là thời điểm để

tác giả tiến hành khảo sát đề tài.

 Thời gian khảo sát: 02 tuần từ ngày 15/9/2019 – 30/9/2019

 Thời gian ứng dụng nghiên cứu được giới hạn đến năm 2025

5. Phương pháp nghiên cứu

Quá trình nghiên cứu gồm các giai đoạn và sử dụng chủ yếu các phương pháp

nghiên cứu sau đây:

Nghiên cứu định tính: Tác giả tiến hành phỏng vấn, thảo luận nhóm để thu

thập những thông tin liên quan đến sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học

Công nghệ Đồng Nai bao gồm các chính sách liên quan đến tiền lương, tiền thưởng,

chế độ phúc lợi, cơ hội đào tạo, học tập và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, điều

kiện làm việc, bản chất công việc,… Tiếp theo xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự

gắn kết của giảng viên với Trường và tiến hành điều chỉnh, bổ sung và thiết kế lại nội

dung thang đo cho phù hợp với tình hình thực tế của DNTU nhằm chuẩn bị cho giai

đoạn nghiên cứu chính thức tiếp theo

Nghiên cứu định lượng: Thực hiện bằng việc khảo sát bằng bảng câu hỏi sử

dụng thang đo Likert 5 mức độ để thu thập thông tin, ý kiến đánh giá, nhận xét của

giảng viên về mức độ ảnh hưởng và thể hiện của các yếu tố tác động đến sự gắn kết

của giảng viên với DNTU. Và sử dụng phương pháp thống kê mô tả thông qua phần

mềm SPSS 20.

Phối hợp sử dụng cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, tác

giả tìm ra ưu, nhược điểm trong công tác quản lý nguồn nhân lực của Trường Đại học

5

Công nghệ Đồng Nai có tác động ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với Trường

từ đó đề xuất giải pháp nhằm cải thiện và tăng cường cao hơn sự gắn kết này.

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà hoạch định chính sách và các nhà quản

trị có cách nhìn đầy đủ và toàn diện hơn về thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến sự

gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai. Vì vậy, kết quả

nghiên cứu này sẽ là tài liệu tham khảo nhằm đề ra các chiến lược, giải pháp níu giữ

các giảng viên góp sức và gắn bó lâu dài với Trường đồng thời sẽ tạo cơ hội hấp dẫn

được nguồn nhân sự chất lượng trong tương lai.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, kết cấu của luận văn gồm có 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Trình bày những cơ sở lý thuyết của đề tài và đề xuất mô hình nghiên cứu,

trong đó có sơ lược về một số khái niệm và các mô hình, các nghiên cứu thực nghiệm

trước đây có liên quan đến đề tài.

Chương 2: Phân tích thực trạng về sự gắn kết của giảng viên với tổ chức tại

Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai

Từ kết quả khảo sát định tính và định lượng tác giả trình bày thực trạng về sự

gắn kết của giảng viên với trường Đại học Công nghệ Đồng Nai từ đó xác định những

yếu tố nào có ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với Trường và xác định nguyên

nhân của vấn đề sự gắn kết thấp.

Chương 3: Giải pháp nâng cao sự gắn kết của giảng viên với tổ chức tại Trường

Đại học Công nghệ Đồng Nai

Từ kết quả thu được ở chương 2 đưa ra giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết

của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai về thực tiễn và những mặt

còn hạn chế của đề tài.

6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC 1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của sự gắn kết của người lao động trong tổ

chức

1.1.1. Khái niệm về sự gắn kết của người lao động trong tổ chức

Sự gắn kết của người lao động (Employee Engagement) là thuật ngữ được

nhiều chuyên gia đề cập trong các nghiên cứu và được sự dụng ngày càng nhiều và

trở nên phổ biến. Tuy nhiên, sự gắn kết này lại có nhiều khái niệm khác nhau: nó có

thể hiểu đơn giản là các nhân viên của doanh nghiệp cảm thấy gắn bó với đơn vị công

tác của họ thông qua các yếu tố làm họ thỏa mãn, yêu thích công việc, đồng thời, kết

nối với đồng nghiệp của họ. Một nền văn hóa làm việc có sự kết nối sẽ khuyến khích

giao tiếp và dẫn đến tăng năng suất cho cả nhóm.

Theo quan điểm của chuyên gia thì cho rằng sự gắn kết như là một trạng thái

tâm lý liên quan đến công việc, tích cực và sẵn sàng làm việc được đặc trưng bởi sự

cống hiến, năng lượng và sự say mê. Họ còn cho rằng sự gắn kết không phải là một

trạng thái tạm thời và cụ thể, mà đúng hơn, nó là một trạng thái nhận thức tình cảm

lan tỏa và liên tục, không tập trung vào bất kỳ đối tượng, cá nhân, sự kiện hay hành

vi cụ thể nào (Schaufeli và cộng sự, 2003).

Ngoài ra thì định nghĩa về sự gắn kết này còn được hiểu như là một trạng thái

tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, quan hệ mật thiết với việc quyết định có tiếp

tục là một thành viên của tổ chức hay không (Mayer và Allen, 1990). Cũng theo tác

giả này, sự gắn kết với tổ chức thường được xem là cấu trúc ba chiều bao gồm sự gắn

kết bằng tình cảm (affective commitment), sự gắn kết bằng hành vi (continuance

commitment) và sự gắn kết bằng thái độ (normative commitment). Khái niệm này

chú trọng trạng thái tâm lý; tình cảm tự nguyện muốn cần và nên gắn kết với tổ chức.

Trong các tài liệu học thuật, các thuật ngữ liên quan đến sự gắn kết đã được

chỉ ra như: sự tận tâm (Commitment) với tổ chức và sự tham gia trong công việc (Job

involvement). Một số tác giả đã chỉ ra sự khác biệt cũng như nhấn mạnh sự liên quan

giữa các thuật ngữ này với sự gắn kết:

7

 Sự tận tâm đối với một đơn vị khác với sự gắn kết ở chỗ nó đề cập đến thái độ

của một người và sự ràng buộc đối với đơn vị của họ. Sự gắn kết không phải là một

thái độ, mà nó thể hiện mức độ một người chú ý và say mê trong việc thể hiện vai trò

của họ. (Robinson và cộng sự, 2004)

 Sự gắn kết có thể được dùng như một tiền đề cho sự tham gia trong công việc,

trong đó các cá nhân có sự gắn kết nhiều hơn trong vai trò của mình sẽ đồng nhất với

công việc của họ. Một số tác giả nhấn nhấn mạnh sự gắn kết cũng khác với sự tham

gia trong công việc: sự tham gia trong công việc là kết quả của sự đánh giá về mặt

nhận thức và khả năng đáp ứng nhu cầu của công việc và gắn liền với hình ảnh của

chính mình còn sự gắn kết phải thấy được cách người lao động thực hiện các công

việc của họ. Hơn nữa, sự gắn kết liên quan đến việc chủ động sử dụng cảm xúc và

hành vi để bổ sung cho nhận thức (May và cộng sự, 2004).

Như vậy định nghĩa về sự gắn kết của người lao động với một tổ chức rất đa

dạng và dường như không có một sự đồng nhất, nhất quán nào, nhưng tất cả họ đều

đồng ý rằng một tổ chức có sự gắn kết của người lao động đồng nghĩa với một môi

trường làm việc trong đó: người lao động cảm nhận được sự hài lòng của mình với

đáp ứng của doanh nghiệp, Trường,… muốn ràng buộc với tổ chức, đồng thời họ cảm

thấy tự hào, vinh dự khi được giới thiệu mình thuộc đội ngũ nhân sự của Doanh

nghiệp, Trường và được làm trong môi trường chuyên nghiệp sẵn sàng giới thiệu cho

các nguồn nhân lực mới. Cảm nhận được sự trân trọng tin tưởng vào đội nhóm, quản

lý và tổ chức của mình cũng như hình thành ý thức trách nhiệm của bản thân với

những giá trị đạo đức, hành động đại diện cho hình ảnh của tổ chức của mình.

1.1.2. Tầm quan trọng của sự gắn kết trong tổ chức

Hiện nay đa số các quốc gia trên thế giới đều quan tâm đến thực trạng thiếu

nhân tài hiện nay, các xu hướng quản lý, tìm kiếm người tài, các nghiên việc sử dụng,

giữ chân người tài cũng như các chiến lược quản lý người có tài. Tầm quan trọng của

việc quản lý nhân tài được Yapp (2009) chỉ ra như sau: “Thực tế hiện tại cho thấy

rằng xây dựng được một môi trường làm việc có tính cạnh tranh cao, mạnh mẽ giữa

những người có năng lực, tài năng sẽ là cơ hội để thúc đẩy được tổ chức phát triển,

8

vì vậy việc chú trọng đầu tư nhiều vào hoạt đông về tài năng đó là việc làm không

chỉ đáp ứng những nhu cầu trước mắt về nguồn nhân lực mà nó còn xây dựng và đảm

bảo được hệ thống lãnh đạo bền vững trong tương lai xa hơn. Việc không đầu tư vào

các hoạt động động cho con người thì không chỉ làm ảnh hưởng đến nguồn nhân lực

hiện tại mà nó còn tác động đến các hoạt động về năng suất lao động, chất lượng,

dịch vụ,…sự tồn tại và phát triển của tổ chức". Vì vậy đó chính là lí do mà tại sao tất

cả các nhà lãnh đạo đều quan tâm đến sự gắn kết của nhân viên với đơn vị của họ.

Các nhà quản lý với tâm thế muốn tuyển chọn được nhân sự chất lượng, gắn bó lâu

bền với công ty, còn người lao động lại mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu

của mình mà sự thỏa mãn càng cao thì sự tận tâm, cống hiến gắn bó càng lớn.

Một tổ chức có sự gắn kết của nhân sự càng cao thì tổ chức đó càng tạo ra

được lợi thế cạnh tranh càng cao. Một lực lượng lao động tham gia với năng lượng,

sự tập trung và sự cam kết là rất quan trọng cho sự sống còn của tổ chức. Bởi lẽ những

người tham gia được xác định để đạt mục tiêu của bản thân và tự tin rằng họ có thể

đáp ứng được các mục tiêu. Ngược lại nhân viên không gắn kết có thể là nguyên nhân

cho sự phá sản của doanh nghiệp, nó làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh, kết quả

công việc hoàn thành dưới mức mong đợi và tạo ra sự không hài lòng của khách hàng

cũng như nhà đầu tư.

Tóm lại cùng với thực trạng về vấn nạn “chảy máu chất xám” hiện này đang

được báo động, sự cạnh tranh về đội ngũ nhân lực có chất lượng ngày càng lớn thì sự

gắn kết người lao động với các tổ chức là một vấn đề hết sức quan trọng, nó ảnh

hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức thông qua giảm tỷ lệ nghỉ

việc, việc tạo sự hấp dẫn và níu giữ nguồn nhân lực tài năng ở lại với tổ chức, nâng

cao năng suất lao động, tăng sự tận tâm, giúp tăng độ thỏa mãn của người lao động

và các đối tác kinh doanh,…

1.2. Các nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết trong tổ chức

Ở nước ngoài và trong nước đã có rất nhiều những nghiên cứu thực nghiệm về

sự gắn kết của người lao động với tổ chức. Sau đây là một vài nghiên cứu điển hình:

9

1.2.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu của Andreas Dockel (2003) về mức độ ảnh hưởng của những nhân

tố tác động lên sự gắn kết của người lao động kỹ thuật cao thuộc các công ty viễn

thông tại tỉnh Gauteng, Nam Phi, ông đã sử dụng sáu nhân tố để đo lường sự thỏa

mãn của người lao động bao gồm: “Sự hỗ trợ của cấp trên”, “đặc điểm công việc”,

“cơ hội đào tạo và phát triển”, “cơ hội thăng tiến”, “phúc lợi và thu nhập”. Andreas

Dockel sử dụng thang đo ba thành phần gắn kết với tổ chức của Mayer và Allen bao

gồm gắn kết vì tình cảm; gắn kết vì lợi ích và gắn kết vì đạo đức để đo lường mức độ

gắn kết của người lao động với tổ chức. Nghiên cứu cho thấy bốn yếu tố: ‘đặc điểm

công việc”, “sự hỗ trợ của cấp trên”,” thu nhập và phúc lợi” có ảnh hưởng mạnh đến

sự gắn kết với tổ chức của người lao động kỹ thuật cao này, còn hai yếu tố còn lại là

“cơ hội đào tạo phát triển” và “cơ hội thăng tiến” thì không có tác động.

Alan M.Saks (2006) thực hiện nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên tại

Trường Đại học Toronto, Canada bao gồm 102 nhân viên làm việc trong nhiều công

việc và vị trí khác nhau tham gia khảo sát với độ tuổi trung bình là 34 tuổi, có 60%

là nữ giới và có thời gian làm việ trung bình là 4 năm. Nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu

tố mà tác giả đề xuất đều có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong đó các

yếu tố như “đặc điểm công việc”, “sự hỗ trợ của tổ chức” và “công bằng trong tổ

chức” đều có sự ảnh hưởng một cách tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với

Trường đặc biệt là 2 yếu tố về sự hỗ trợ của tổ chức và công bằng trong tổ chức có

ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết này.

Muhiniswari (2009) về nội dung “Sự gắn kết của người lao động với tổ chức ở

Malaysia” đã đề xuất mô hình 05 yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động

có tri thức là: chia sẻ kiến thức, định hướng nhiệm vụ, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, đào

tạo và phát triển. Kết quả chỉ ra rằng nếu tổ chức muốn dữ chân người tài và muốn

họ phát triển thì nên khuyến khích họ chia sẻ kiến thức, phát huy tinh thần làm việc

nhóm và trao quyền cho họ tạo cho họ có sự tự tin làm việc độc lập. Đồng thời các

vấn đề về phúc lợi và sự thăng tiến của nhân viên phải được đảm bảo để người lao

động cảm nhận được những gì đóng góp được ghi nhận và trả công xứng đáng.

10

Nghiên cứu của Hassan Jafri (2013) đã khảo sát 250 người tại hai công ty lớn

tại Anh là Druk Green Power Corporation (DGPC) và Druk Holdng and Infrastructure

(DHI). Nghiên cứu thông qua 4 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là:

Đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả công việc, cân bằng giữa công việc và người

lao động, khen thưởng. Kết luận của nghiên cứu chỉ ra rằng cả 4 yếu tố trên đều ảnh

hưởng đến sự gắn kết của người lao động.

Tác giả Anitha J (2014) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của

nhân viên ở Ấn Độ, tác giả đã khảo sát 700 người lao động và số lượng bảng câu hỏi

hợp lệ thu về là 383 bảng. Mô hình nghiên cứu với 7 yếu tố tác động đã được đề xuất

bao gồm: “Sự hỗ trợ của cấp trên”, “khen thưởng và ghi nhận”, “công bằng trong tổ

chức”, “đào tạo và phát triển”, “môi trường làm việc”, “mối quan hệ đồng nghiệp”,

“an sinh nơi làm việc”. Kết quả cho thấy tất cả các yếu tố đều có ảnh hưởng sự gắn

kết của người lao động trong đó yếu tố “môi trường làm việc” và “đồng nghiệp”có

tác động mạnh mẽ nhất. Đồng thời kết quả cũng cho thấy sự gắn kết sẽ làm tăng hiệu

suất của người lao động.

1.2.2 Các nghiên cứu trong nước

Trần Kim Dung (2005) thông qua số liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86

doanh nghiệp ở Việt Nam trong một nghiên cứu của mình về “Nhu cầu, sự thỏa mãn

của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức” đã sử dụng thang đo thỏa mãn công

việc JDI – Job Decriptive Index gồm 5 yếu tố: “bản chất công việc”, “tiền lương”,

“cơ hội đào tạo, thăng tiến”, “đồng nghiệp”, “lãnh đạo” đồng thời bổ sung thêm 2 yếu

tố “phúc lợi” và “điều kiện làm việc”. Ngoài ra nghiên cứu còn chỉ ra 3 thành phần

của gắn kết công việc gồm: sự nỗ lực, lòng trung thành và tự hào. Kết quả cũng cho

thấy rằng rằng yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến mức gắn bó của nhân viên là tiền lương,

bản chất công việc, lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến.

Nghiên cứu Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) với đề tài “Quản

trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp” đã đưa ra mô

hình 07 yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động bao gồm: “Tuyển dụng”,

“Đào tạo”, “Đánh giá nhân viên”, “Hoạch định nghề nghiệp”, “Đãi ngộ” và “Lương

11

thưởng”, “Phân tích công việc và cơ hội thăng tiến”, thu hút nhân viên tham gia các

hoạt động. Kết luận của nghiên cứu chỉ ra 3 yếu tố có tác động cùng chiều với sự gắn

kết của tổ chức là “Cơ hội phát triển”, “Chế độ đãi ngộ và lương thưởng”, “Hệ thống

bản mô tả công việc”. Đặc biệt yếu tố “Cơ hội phát triển nghề nghiệp”, “Chế độ đãi

ngộ và lương thưởng” có vai trò quan trọng nhất trong sự gắn kết của người lao động

với tổ chức.

Nghiên cứu của Phạm Thị Quế Minh và Nguyễn Minh Tuấn (2017) về đề tài

“Các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn bó của giảng viên trong trường

Đại học: Nghiên cứu một số trường Đại học trực thuộc Bộ Công Thương”. Kết luận

của nghiên cứu phát hiện có 07 yếu tố tác động đến sự gắn bó lâu dài của giảng viên

với Trường trong đó có ảnh hưởng mạnh nhất là yếu tố “Thông tin” trong số các yếu

tố như “Tập trung vào sinh viên”, “Thông tin”, “Định hướng giảng viên”, “Sự đổi

mới”, “Làm việc nhóm”, “Đào tạo và phát triển”, ‘Khen thưởng và công nhận”.

Tác giả Phạm Thị Hồng Phương (2017) với Luận án tiến sĩ - đề tài “Gắn kết

với tổ chức của giảng viên các trường Đại học, Cao đẳng” tác giả đã chỉ ra 02 nhóm

yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của giảng viên bao gồm:

Nhóm yếu tố chủ quan (05 mặt nhân cách của giảng viên): sẵn sàng trải

nghiệm, tận tâm, hướng ngoại, dễ chấp nhận, nhạy cảm

Nhóm yếu tố khách quan: phong cách lãnh đạo danh tiếng của Nhà Trường,

các yếu tố liên quan đến công việc (lương thưởng, đặc điểm công việc, đào tạo và

phát triển đồng nghiệp và chế độ chính sách)

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng có 06 yếu tố khách quan gồm: phong cách lãnh

đạo của Trưởng Khoa/ bộ môn , đặc điểm công việc, chế độ chính sách, lương thưởng,

đào tạo, đồng nghiệp, danh tiếng của Trường đều ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng

viên với Trường theo chiều tích cực. Trong đó, chế độ chính sách cho hệ số tác động,

ảnh hưởng lớn nhất và đồng nghiệp có ảnh hưởng thấp nhất đến sự gắn kết của giảng

viên đối với Trường. Nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn

kết của giảng viên với tổ chức là các chế độ, chính sách, cơ hội đào tạo thăng tiến và

12

các vấn đề liên quan đến lương, thưởng. Ngoài ra yếu tố về quản lý trực tiếp là Trưởng

Khoa/bộ môn cũng có những ảnh hưởng nhất định đến sự gắn kết này.

Theo các nghiên cứu trước đây như của: Andreas Dockel (2003), Alan M.Saks

(2006), Muhiniswari (2009), Hassan Jafri (2013), Anitha J (2014), Trần Kim Dung

(2005), Phạm Thị Quế Minh và Nguyễn Minh Tuấn (2017), Phạm Thị Hồng Phương

(2017)… về sự gắn kết của người lao động với tổ chức đã chỉ ra rằng có rất nhiều yếu

tổ tác động gây ảnh hưởng đến sự gắn kết này bao gồm: “Sự hỗ trợ của cấp trên”,

“Cơ hội đào tạo và phát triển”, “Đặc điểm công việc”, “Cơ hội thăng tiến”, “Thu nhập

và phúc lợi”, “Công nhận”, “Khen thưởng”, “Công bằng tổ chức”, “Hoạch định nghề

nghiệp”, “Môi trường, không khí làm việc”,… Các yếu tố này đã được kiểm định từ

các nghiên cứu trước đây về sự ảnh hưởng của nó đến sự gắn kết của người lao động

với tổ chức. Tuy nhiên, theo nhìn nhận một cách khách quan thì không có một mô

hình nghiên cứu nào chuẩn vì mỗi một mô hình sẽ được thể hiện khác nhau tại những

môi trường, hoàn cảnh không giống nhau và trong những tổ chức đơn vị cũng không

giống nhau. Người lao động ở mỗi một tổ chức sẽ có cách nhìn nhận, quan điểm riêng

khi đánh giá, cảm nhận, nhân xét từng đặc điểm, yếu tố khác nhau để xác định mục

tiêu cho sự gắn kết của mình với đơn vị. Nhưng nhìn chung từ các nghiên cứu đều

xác định rằng khi người lao động nhận được lợi ích hay sự quan tâm từ tổ chức của

họ thì họ sẽ nhận thấy cần phải góp hết sức phục vụ cho tổ chức và mức độ gắn kết

phải cao hơn.

1.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Thông qua khảo sát định tính và dựa trên các kết quả của các nghiên cứu trước

đây, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu bao gồm bảy biến độc lập là lãnh đạo, đồng

nghiệp, thu nhập, phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, bản chất công việc, điều kiện

làm việc và một biến phụ thuộc là sự gắn kết của giảng viên.

13

Lãnh đạo

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Đồng nghiệp

Sự gắn kết giảng viên với Trường Thu nhập

Phúc lợi

Bản chất công việc

Điều kiện làm việc

Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Dựa trên cơ sở lý thuyết và vận dụng một số nghiên cứu liên quan tác giả thấy

rằng mô hình nghiên cứu của tác giả Trần Kim Dung (2005) đã được vận dụng khá

phổ biến trong nhiều lĩnh vực và thích hợp với thực tiễn của Việt Nam đồng thời

nhằm thích hợp với thực tế công việc và văn hóa của Trường tác giả thực hiện khảo

sát định tính, phương pháp này được triển khai tiến hành bằng kỹ thuật thảo luận

nhóm tập trung dựa theo dàn bài phỏng vấn do tác giả xây dựng, với sự tham gia của

10 thành viên là giảng viên các khoa chuyên ngành, 5 thành viên là cán bộ quản lý

khoa để xác định những nguyên nhân tiềm năng nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của

giảng viên với DNTU

Sử dụng phương pháp phỏng vấn tay đôi, tác giả trao đổi, thảo luận trực tiếp

với các thầy,cô dựa trên nền những câu hỏi mở như sau:

14

- Theo thầy/cô thì yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với Trường?

- Thầy/cô thấy yếu tố nào trong các yếu tố trên là quan trọng nhất?

- Yếu tố nào có tính chất quyết định việc thầy/cô ở lại công tác với Trường?

- Theo thầy/cô thì Nhà Trường nên làm gì để thầy,cô gắn bó với Trường lâu dài?

Kết quả khảo sát sơ bộ xác định mặc dù cách giải thích của người tham gia là

khác nhau nhưng kết quả nêu ra đều xoay quanh các yếu tố như: sự quan tâm, tầm

nhìn, lãnh đạo của Ban giám hiệu, lãnh đạo trực tiếp là các Trưởng phó khoa, Trưởng

bộ môn, lãnh đạo, chế độ phúc lợi, tiền lương, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến

và giao tiếp giữa đồng nghiệp với nhau,…. Trong đó lương, lãnh đạo, phúc lợi, đào

tạo và thăng tiến, bản chất công việc, điều kiện làm việc là các yếu tố được cho là

quan trọng nhất tác động đến sự gắn kết của các giảng viên

Từ đó chỉ ra được các yếu tố tác động đến sự gắn kết của giảng viên với Trường

và phát triển thang đo sát với tình hình thực tế ở Trường.

1.4.1. Lãnh đạo

Là người đóng vị trí quan trọng là một người trung gian trong các mối quan hệ

của các nhóm cùng một tổ chức. Góp phần chủ yếu đến việc hiệu quả công việc cũng

như sự phát triển bền vững của tập thể. Với chức trách của mình, họ đảm đương nhiều

vai trò khác nhau như là vai trò giao tiếp, quan hệ bên trong đối với các nhân viên

liên kết mọi người để hoàn thành mục tiêu chung, quan hệ bên ngoài là đại diện cho

cả một tập thể; vai trò thu thập thông phản hồi, kiến nghị từ phía nhân viên sẽ được

phản ánh rõ nét nhất thông qua các nhà quản lý trực tiếp, phổ biến thông tin về mục

tiêu, kế hoạch, những dự án từ lãnh đạo cấp cao xuống nhân viên, cung cấp thông tin

cho bên ngoài,….Cũng thông qua đây các nhân viên có thể bày tỏ những hy vọng,

mong ước của mình với lãnh đạo cấp cao và ngược lại lãnh đạo cấp cũng sẽ hiểu được

những nguyện vọng, mong ước của các nhân viên của mình và có những phản hồi

phù hợp. Vì vây, đây chính là đối tượng có sự tác động lớn lớn đến nhân viên, họ

đóng vai trò làm cầu nối thông tin giữa ban lãnh đạo cấp cao với nhân viên và ngược

lại.

15

Trong thực tế ta nhận thấy rằng hầu hết các nhân viên đều đến vì tổ chức, vị trí

công việc thích hợp và ra đi vì người quản lý. Cách quản lý, ứng xử, giao tiếp giữa

các quản lý trực tiếp và nhân viên sẽ tạo ra tác động đến thái độ, tinh thần làm việc

của họ. Khi xảy ra mâu thuẫn, xung đột với sếp làm cho họ không thỏa mãn, không

cảm thấy thuyết phục sẽ dẫn đến việc họ dần xa cách, tách ra khỏi nhóm, không cùng

thực hiện những mục tiêu chung và rời bỏ tổ chức. Trong khi đó những nhân viên

thấy thỏa mãn, hài lòng với sếp, việc làm, tự hào với tổ chức sẽ có ý định gắn bó bền

chặt hơn. Trong nghiên cứu của Andreas Dockel (2003), Alan M.Saks (2006), Anitha

J (2014) đã chỉ ra mức độ ảnh hưởng quan trọng của yếu tố “ Sự hỗ trợ của cấp trên”

đối với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Tóm lại người lãnh đạo cần thực hiện việc: thường xuyên quan tâm đến mong

muốn và cảm xúc của người cấp dưới, giao tiếp cởi mở, tôn trọng và tin tưởng nhân

viên, lắng nghe và phản hồi kiến nghị của nhân viên, phát triển kỹ năng mới và hỗ trợ

nhân viên bất cứ khi nào gặp khó khăn trong công việc. Khi đó nhân viên sẽ gắn kết

với người quản lý của mình và với cả doanh nghiệp.

1.4.2. Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là những người cùng nhau thực hiện công việc trong cùng một

đơn vị, thường xuyên tương tác, trao đổi và chia sẻ với nhau trong công việc. Họ có

thể là những người thuộc cùng một phòng ban hay thuộc các phòng ban khác nhau

nhưng có hỗ trợ nhau vì cùng góp phần thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.

Bên cạnh những mối quan hệ với cấp trên, từ nghiên cứu của Trần Kim Dung

(2005) bao gồm “Sự hỗ trợ đồng đội” điều này chỉ ra rằng những người làm việc

trong cùng tổ chức cần sự giúp đỡ, phối hợp từ những người làm việc cùng với mình

khi cần thiết. Những người là đồng nghiệp với nhau nếu họ có ý thức về sự gắn kết

hay nói cách khác là ý định công tác lâu dài với đơn vị công tác của mình thì họ sẽ

thực hiện việc giao tiếp, ứng xử thể hiện sự quan tâm như việc hỏi thăm nhau mỗi

ngày để, thường xuyên lắng nghe chia sẻ thông tin, và cùng đồng hành có mong muốn

được giúp đỡ, cùng nhau tham gia những hoạt động xã hội, chủ động hợp tác với tất

cả mọi người tránh việc chia bè phái, động viên, khích lệ mặt tích cực của nhau, tuyệt

16

đối không phát tán những lời đồn tiêu cực về người khác. Những điều này tạo nên

bầu không khí làm việc tràn đầy năng lượng và thêm phần bền chặt với đơn vị công

tác của mình.

1.4.3. Cơ hội đào tạo và thăng tiến

“Cơ hội đào tạo và phát triển” có mối quan hệ dương với sự gắn kết của người lao

động với tổ chức, và nó đã được đề cập trong nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước

như nghiên cứu của Andreas Dockel (2003), Trần Kim Dung (2005), ….

Hoạt động đào tạo là hoạt động nhằm trang bị kiến thức cơ bản nhằm bổ sung

năng lực của nhân viên liên quan đến kiến thức chuyên môn, thái độ làm việc, học

tập và bổ trợ cà những kỹ năng mềm để người học lĩnh hội và hiểu rõ những tri thức,

kĩ năng, nghề nghiệp theo hệ thống giúp cho các nhân viên đạt được những mục tiêu

chung của tổ chức đó. Việc thực hiện công tác đào tạo và nâng cao đội ngũ nhân viên

cần phải có một chương trình định hướng lâu dài để giúp các nhân viên thành thạo

các kiến thức chuyên môn và các kỹ năng mềm cần có nếu muốn thành công trong

công việc, đồng thời là các yêu cầu vô cùng cần và thiết thực cho các cơ hội thăng

tiến nghề nghiệp trong tương lai.

Thăng tiến là việc một cá nhân trong tổ chức di chuyển từ vị trí thấp (nhân

viên) lên vị cao hơn (tổ trưởng/ quản lý) hoặc từ một công việc kém quan trọng lên

làm một công việc quan trọng hơn trong một tổ chức. Nếu như một tổ chức luôn dành

những cơ hội thăng tiến với quy trình, điều kiện rõ ràng và cam kết thực hiện công

bằng thì sẽ nâng cao tinh thần học hỏi, tăng động lực làm việc và làm cho họ gắn bó

với tổ chức hơn.

1.4.4. Thu nhập

Thu nhập là một hình thức trả công lao động có thể được biểu hiện bằng tiền

và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động,

hoặc theo quy định pháp luật, trong đó người sử dụng lao động phải trả cho người lao

động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc

đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm.

17

Trong đề tài này, tác giả xác định thu nhập của người lao động bao gồm thù

lao cơ bản và các khuyến khích trong đó:

Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách

thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, tháng) hay là tiền công theo giờ. Thù lao

cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc,

trình độ và thâm niên của người lao động

Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho

người lao động thực hiện tốt công việc. Loại thù lao này bao gồm: tiền hoa hồng, các

loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận.

1.4.5. Phúc lợi

Phúc lợi có thể được xem như là hình thức trả công lao động có tính tài chính

gián tiếp. Nó có thể được coi như là tất cả các khoản thưởng và dịch vụ do chủ sử

dụng lao động cung ứng, chứ không hẳn là tiền công hay là lương (Ivancevich, 2007).

Phúc lợi bao gồm: BHXH, BHTN, BHYT; hưu trí; nghỉ phép, nghỉ lễ; các

chương trình nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại; chế độ hỗ trợ bữa ăn trưa, quà mừng

đám cưới, sinh nhật, phúng điếu ma chay…

Một chính sách phúc lợi tốt không chỉ thỏa mãn người lao động một phần về

mặt vật chất mà còn về mặt tinh thần, khiến người lao động cảm thấy họ được quan

tâm về sức khỏe và cả đời sống cá nhân, gia đình. Những điều này sẽ làm cho họ

cảm thấy thỏa mãn với doanh nghiệp và muốn gắn bó lâu dài hơn.

1.4.6. Bản chất công việc

Bản chất công việc là những việc làm thích hợp với năng lực cá nhân của từng

người lao động mà nó mang đến cho họ những cảm hứng, sự hứng thú để có khả phát

huy được hết năng lực của bản thân. Đồng thời, việc bố trí công việc phù hợp với

chuyên môn, nghiệp vụ của họ thì hiệu quả lao động tăng và khai thác được hết những

tiềm năng của người lao động và làm cho họ cảm thấy thoải mái, vui vẻ khi thực hiện

công việc này. Nói cách khác, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc

được giao phù hợp với lĩnh vực của họ tức thích hợp với khả năng của họ. Điều này

18

cho thấy việc cảm thấy phù hợp với bản chất công việc có ảnh hưởng đến sự gắn kết

của người lao động với tổ chức.

1.4.7. Điều kiện làm việc

Điều kiện lao động là tổng thể các yếu tố kỹ thuật, tổ chức lao động, kinh tế,

xã hội, tự nhiên, môi trường và văn hoá xung quanh con người nơi làm việc. Điều

kiện lao động thể hiện qua quá trình công nghệ, công cụ lao động, đối tượng lao động,

năng lực của người lao động và sự tác động qua lại giữa các yếu tố trên tạo nên điều

kiện làm việc của con người trong quá trình lao động sản xuất.

Trong đề tài này, tác giả khảo sát các quan điểm của các thầy, cô về thời gian

làm việc và lên lớp giảng dạy tại trường, vị trí, phương tiện, trang thiết bị hỗ trợ cũng

như sự an toàn trong suốt quá trình giảng dạy từ đó tổng hợp quan điểm chung về

điều kiện làm việc của thầy,cô hiện nay tại Trường như thế nào nhằm xây dựng những

chính sách cải thiện thích nghi hơn.

Sau quá trình quan sát, tìm hiểu và trao đổi với một số giảng viên, phòng Tổ

chức Nhân sự và Ban lãnh đạo Trường và dựa trên các nghiên cứu trước đây về sự

gắn kết của người lao động cũng như căn cứ vào tình hình thực tế tại Trường Đại học

Công nghệ Đồng Nai, tác giả tập trung nghiên cứu 7 yếu tố tác động đến sự gắn kết

của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai bao gồm: “Lãnh đạo”, “Cơ

hội đào tạo và thăng tiến”, “Thu nhập”, “Phúc lợi”, “Đồng nghiệp”, “Bản chất công

việc” và “Điều kiện làm việc”.

Tóm tắt chương 1 Trong chương này tác giả giới thiệu cơ sở lý luận về sự gắn kết của người lao

động với tổ chức, tóm tắt một số các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây về sự

gắn kết của người lao động với tổ chức đồng thời xác định các yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết của người lao động.

Thông qua việc phỏng vấn, thảo luận tác giả xác định bảy yếu tố tác động bao

gồm: “Lãnh đạo”; “Đồng nghiệp”; “Thu nhập”; “Phúc lợi”; “Bản chất công việc”

“Cơ hội đào tạo và thăng tiến” và “Điều kiện làm việc”. Từ bảy yếu tố này tác giả

19

đề xuất mô hình nghiên cứu gồm một biến phụ thuộc là sự gắn kết của giảng viên và

bảy biến độc lập là bảy yếu tố nêu trên. Những lý luận cơ bản trong chương này sẽ

là cơ sở để phân tích về thực trạng sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học

Công nghệ Đồng Nai sẽ được trình bày trong chương sau.

20

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT GIẢNG VIÊN

VỚI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG NAI

2.1. Tổng quan về Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai

2.1.1 Giới thiệu chung

Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai (DNTU) được thành lập theo Quyết định

số 929/QĐTTg ngày 16 tháng 6 năm 2011 trên cơ sở nâng cấp từ Trường Cao đẳng

Kỹ thuật - Công nghệ Đồng Nai có trụ sở tại đường Nguyễn Khuyến, khu phố 5,

phường Trảng Dài, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai. Hiện tại, trường có 04 khoa

chuyên ngành, đào tạo 15 ngành trình độ đại học chính quy, 01 ngành trình độ thạc

sĩ đã có 14 khoá tốt nghiệp và tỉ lệ có việc làm đạt trung bình 90%. Hàng năm số học

sinh trúng tuyển và theo học tại trường tăng cả về số lượng cũng như chất lượng. Với

phương châm “Lấy người học làm trung tâm” sau hơn 10 năm hình thành và phát

triển Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai đã có những bước chuyển biến, phát triển

mạnh mẽ và ngày càng khẳng định được vị thế của mình trong tỉnh và khu vực.

Sứ mệnh: Trường Đại học học Công nghệ Đồng Nai là trường Đại học ứng

dụng, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội

và hội nhập quốc tế.

Tầm nhìn: Đến năm 2030 Trường Đại học học Công nghệ Đồng Nai trở thành

trường đại học ứng dụng tiên tiến trong và ngoài khu vực với môi trường giáo dục

hiện đại, người học có đủ năng lực cạnh tranh và thích ứng với nền kinh tế toàn cầu.

Với sứ mệnh và tầm nhìn rõ ràng Trường Đại học Công nghệ Đồng nai xác

định rõ:

Đào tạo các văn bằng, kỹ sư, cử nhân, cán bộ nghiệp vụ thuộc các lĩnh vực kỹ

thuật, công nghệ, kinh tế, xã hội có chuyên môn tốt, năng lực thực hành giỏi ở trình

độ Đại học và các trình độ cao hơn.

Triển khai nghiên cứu ứng dụng khoa học, kỹ thuật công nghệ, khoa học quản

lý kính tế, xã hội và các lĩnh vực liên quan.

Bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ, giảng viên theo yêu cầu chuẩn hóa nghiệp

vụ chuyên môn.

21

Hợp tác quốc tế về đào tạo và nghiên cứu, trao đổi khoa học, chuyển giao công

nghệ. Quyết tâm xây dựng Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai thành cơ sở đào tạo

đáp ứng tốt việc đào tạo và cung cấp nguồn nhân lực theo nhu cầu phát triển của đất

nước.

Bậc Đại học với 15 ngành và bậc Thạc sĩ 1 ngành, hình thức đào tạo chính quy

cụ thể:

Bảng 2.1: Các ngành đào tạo chính quy tại Đại học Công nghệ Đồng Nai

Stt Khối ngành Chuyên ngành đào tạo Trình độ

1 Kỹ thuật – Công nghệ

Đại học

2 Sức khỏe

3 Ngôn ngữ

4 Kinh tế - Xã hội

(Nguồn: Phòng Đào tạo - Khảo thí, 2019)

Công nghệ Kỹ thuật Điện - Điện tử Công nghệ Thực phẩm Công nghệ kỹ thuật Hóa học Công nghệ Kỹ thuật Môi trường Công nghệ Kỹ thuật Ô tô Công nghệ Kỹ thuật Xây dựng Công nghệ Chế tạo máy Công nghệ Thông tin Xét nghiệm Y học Điều dưỡng Ngôn ngữ Anh Kế toán Tài chính – Ngân hàng Quản trị kinh doanh Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành Quản lý Kinh tế Thạc sĩ

22

Cơ cấu tổ chức của Trường

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM HIỆU

PHÒNG CHỨC NĂNG

KHOA CHUYÊN NGÀNH

Phòng Đào tạo – Khảo thí

Khoa Công nghệ

Khoa Kinh tế - Quản trị

Phòng Quan hệ Doanh nghiệp và Phát triển Kỹ năng

Phòng TT – QLSV – ĐBCLGD

Khoa Khoa học Ứng dụng – Sức khỏe

Phòng Tổ Chức Nhân Sự

Khoa Ngoại ngữ

Phòng Hành chính Tổng hợp

Trung tâm Tin học – Ngoại ngữ

Phòng Kế hoạch - Tài chính

Phòng Truyền thông

Trung tâm Tuyển sinh

Trung tâm Thông tin Thư viện

Phòng Sau đại học

Viện Nghiên cứu KH & Ứng dụng

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự, 2019)

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai

23

 Quy mô sinh viên theo năm học

Quy mô sinh viên theo bậc đào tạo của DNTU trong giai đoạn năm học 2015-2019.

Đơn vị tính: Sinh viên

8481

7909

Quy mô sinh viên theo bậc đào tạo giai đoạn năm học từ 2015 - 2019

7129

5920

Tổng cộng

532 576 611

866

84 71

Liên Thông

7865

7262

Thạc sĩ

6518

4727

Đại học

327

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

2018 - 2019

2017 - 2018

2016 - 2017

2015 - 2016

Cao Đẳng

Nguồn: Phòng Đào Tạo – Khảo thí DNTU

Hình 2.2: Quy mô sinh viên theo bậc đào tạo giai đoạn năm học từ 2015 -2019 Cùng với sự nỗ lực, hết mình của toàn thể CBGVCNV Trường Đại học Công

nghệ Đồng Nai cùng với chiến lược tuyển sinh của Ban lãnh đạo Nhà Trường thì số

lượng tuyển sinh sinh viên đầu vào tăng dần hằng năm.

2.1.2 Đặc điểm nhân sự tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai

Tính đến tháng 06 năm 2019, Trường đã có đội ngũ nhân sự cơ hữu gồm: Tổng

số 355 người; Trong đó: Giáo sư 01, Phó giáo sư 02, Tiến sỹ 30, Thạc sỹ 173, đại học

107, cao đẳng 4, trình độ khác 38. Đội ngũ giáo viên thỉnh giảng cộng tác với trường

là 37 (04 TS, 27 thạc sĩ, 06 kỹ sư-cử nhân).

24

Dự kiến trong 02 năm tới trường sẽ tuyển thêm 47 giảng viên cơ hữu và 20

giảng viên thỉnh giảng, nâng tổng số lên 459 người, cụ thể:

Bảng 2.2: Thống kê số lượng nhân sự Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai

Số lượng Số lượng

Giảng viên cơ hữu Giảng viên thỉnh giảng Sẽ tuyển Tổng Tổng Hiện có Hiện có Dự kiến tuyển thêm

01 GS-TS 0 01 GS-TS 0 0 0

02 PGS-TS 02 04 PGS-TS 00 01 01

30 TS 05 35 TS 04 02 06

Thạc sĩ 173 203 Thạc sĩ 30 27 12 39

Cử nhân- 107 10 117 06 05 11 Cử nhân - Kỹ sư

4 Kỹ sư Cao đẳng 0 4 Cao đẳng 0 0 0

Trình độ 38 0 38 Trình độ khác 0 0 0 khác

Tổng cộng 355 47 402 Tổng 37 20 57

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự, 2019) Bảng 2.2 cho thấy số lượng nhân sự cơ hữu của trường hiện có 355 người bao

gồm các trình độ khác nhau, trong đó chiếm nhiều nhất là trình độ thạc sĩ, số lượng

về nhân sự thuộc trình độ cử nhân – kỹ sư là 107 người và trình độ cao đẳng gồm 4

người cho thấy rằng thực trạng về trình độ của đội ngũ nhân sự chưa cao vì vậy vấn

đề về việc học tập nâng cao trình độ của các giảng viên hiện đang là vấn đề cấp bách

và được ưu tiên hàng đầu của Trường.

25

Trong đó cơ cấu giảng viên cơ hữu tại các Khoa chuyên ngành như sau:

 Cơ cấu số lượng giảng viên theo khoa chuyên ngành

Số lượng giảng viên theo khoa (người)

28

Khoa Ngoại ngữ

38

Khoa Kinh tế - Quản trị

Khoa Khoa học Sức Khỏe & Ứng dụng

38

62

Khoa Công nghệ

Trung tâm Tin học Ngoại ngữ

46

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự, 2019)

Hình 2.3: Cơ cấu giảng viên tại các Khoa chuyên ngành – DNTU 2.1.3 Đặc điểm công việc của giảng viên

Giảng viên khi công tác tại Trường được phân công công tác với 3 nhiệm vụ

chính cụ thể là: hoạt động giảng dạy, hoạt động nghiên cứu khoa học, các hoạt động

hỗ trợ khác.Tổng quỹ thời gian thực hiện công việc của các thầy,cô để thực hiện các

nhiệm vụ trên là 1760 giờ không bao gồm số ngày nghỉ theo quy định trong đó:

Về công việc giảng dạy mỗi thầy,cô phải đảm bảo số giờ chuẩn/ năm học là 900

giờ trong đó chiếm tối thiểu là 50% định mức quy định là giờ chuẩn giảng dạy trực

tiếp trên lớp. Hoạt động nghiên cứu khoa học ít nhất phải dành 1/3 tổng quỹ thời gian

làm việc trong năm là khoảng 600 giờ. Thời gian còn lại dành ít nhất 260 giờ cho các

công việc cố vấn học tập, hỗ trợ công tác Đoàn thanh niên cấp Khoa, Trường, các

công tác hỗ trợ tuyển sinh, tham gia học tập bồi dưỡng kiến thức,…Đặc điểm riêng

công việc của các thầy,cô này không giống với các công việc khác làm giờ hành chính

phải thường trực tại đơn vị 8h/ngày mà lại tương đối linh hoạt giảng viên chỉ có mặt

ở Trường khi có tiết giảng, chấm thi, coi thi, hội họp và các hoạt động khác. Tuy

26

nhiên, giờ giấc linh hoạt nhưng không có nghĩa là công việc mà các thầy,cô phụ trách

thực hiện ít mà ngoài các nhiệm vụ chính thì các thầy, cô còn phải thực hiện công

việc như nghiên cứu đề tài khoa học, viết báo, soạn bài, giáo án, soạn đề thi, coi thi,

chấm bài, hỗ trợ sinh viên làm khóa luận và các công tác phát sinh khác,… Vì vậy,

tuy thời gian có thể linh động nhưng công việc thực tế của các giảng viên là tương

đối nhiều.

2.1.4 Tình hình biến động nhân sự tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai

Trong giai đoạn từ năm 2016 đến đầu năm 2019 số lượng nhân sự nghỉ việc

của Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai có chiều hướng tăng và tăng cao gần gấp

đôi so với năm 2019 là 7.9 %. Số lượng nhân sự nghỉ việc tại Trường đa số đề là các

giảng viên giảng dạy từ 2 đến trên 5 năm tại Trường. Tình trạng giảng viên nghỉ việc

đã gây ra nhiều biến động trong họat động của Trường cụ thể như trong thời gian chờ

tuyển dụng người thay thế thì những người ở lại phải đảm nhiệm kiêm thêm các

nhiệm vụ của người đã nghỉ, việc phân công công việc chuyên môn cho các giảng

viên có sự thay đổi liên tục tạo nên áp lực cho giảng viên còn lại, bên cạnh đó công

việc giảng dạy là công việc yêu cầu kiến thức chuyên môn sâu về lĩnh vực đảm nhiệm

vì vậy lại rất khó tìm người để thay thế thích hợp. Điều này đã làm cho Ban Giám

hiệu hết sức lo lắng vì nó gây tác động trực tiếp đến hoạt động của Trường.

Bảng 2.3: Biến động nhân sự của DNTU

Đơn vị tính: người

Biến động nhân sự Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

06 09 11 21 Nghỉ việc

2.3 3.4 4.6 7.9 Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Phòng tổ chức Nhân sự DNTU)

2.2 Phân tích thực trạng sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công

nghệ Đồng Nai

2.2.1 Đo lường các yếu tố tác động đến sự gắn kết của giảng viên với DNTU

Đề tài này tác giả sử dụng thang đo 3 thành phần gắn kết của người lao động

với tổ chức bao gồm “sự nỗ lực, sự tự hào, lòng trung thành” trong nghiên cứu “Thang

27

đo ý thức gắn kết với tổ chức” của tác giả Trần Kim Dung (2006) và thang đo AJDI

trong nghiên cứu “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ

chức” của cùng tác giả này đã dựa trên cơ sở thang đo chỉ số mô tả công việc (Job

Descriptive Index – JDI) do Smith và các cộng sự (1969) thiết lập, với 5 khía cạnh

thành phần thỏa mãn công việc với nội dung như sau: “Bản chất công việc”, “Cơ hội

đào tạo và thăng tiến”, “Lãnh đạo”, “Đồng nghiệp”, “Tiền lương” được thêm 2 yếu

tố “ Phúc lợi và Điều kiện làm việc” trong điều kiện công việc của Việt Nam để xây

dựng bảng câu hỏi có thể đo lường sự gắn kết của người lao động với tổ chức đồng

thời tham khảo ý kiến của Phòng tổ chức nhân sự Trường Đại học Công nghệ Đồng

Nai để những mục hỏi phù hợp với tình hình thực tế của Trường.

Thang đo sau cùng bao gồm 42 câu hỏi nhận xét, trong đó có 6 câu hỏi về lãnh

đạo, 4 câu hỏi về đồng nghiệp, 5 câu hỏi về Cơ hội đào tạo và thăng tiến, 5 câu hỏi

về thu nhập, 4 câu hỏi về phúc lợi, 6 câu hỏi về bản chất công việc, 4 câu hỏi về điều

kiện làm việc, 8 câu hỏi về sự gắn kết với Trường. Phần cuối của bảng câu hỏi tác giả

thiết kế để thu thập các thông tin cá nhân bao gồm: Giới tính, độ tuổi, trình độ học

vấn, bộ phận làm việc, thu nhập bình quân, thâm niên công tác.

Trong đề tài này tác giả sử dụng thang đo Likert 5 điểm để đo lường các biến

quan sát bằng cách chọn lựa theo mức độ đồng ý từ 1 đến 5 của cá nhân với mỗi câu

phát biểu như sau:

1=Rất không đồng ý; 2=Không đồng ý; 3=Trung lập; 4=Đồng ý; 5=Rất đồng ý

Thang đo được trình bày rõ ràng, từ ngữ sử dụng dễ hiểu, được điều chỉnh để

thích hợp với thực tế tại Trường và được mã hóa như bảng sau:

28

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp thang đo các biến

Tiêu chí Ký hiệu Nghiên cứu thừa kế

Thang đo về lãnh đạo

LD1

LD2

LD3

Smith và các công sự (1969) Trần Kim Dung (2005) LD4 Cấp trên của thầy/cô là người có năng lực, tầm nhìn, có khả năng điều hành tốt Cấp trên của thầy/cô quan tâm tìm hiểu và lắng nghe ý kiến của giảng viên Cấp trên của thầy/cô động viên hỗ trợ thầy/cô trong công việc Cấp trên của thầy/cô tôn trọng và tin cậy giảng viên trong công việc

LD5 Cấp trên đối xử công bằng với các giảng viên”

LD6 Cấp trên luôn ghi nhận những thành tựu của giảng viên với tổ chức

Thang đo về đồng nghiệp

DN1 Đồng nghiệp của thầy/cô thân thiện, hòa đồng

DN2

Smith và các công sự (1969) Trần Kim Dung (2005) DN3 Đồng nghiệp luôn lắng nghe và sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ thầy/cô trong công việc Đồng nghiệp biết nhìn nhận những điểm tốt và tích cực của thầy/cô

DN4 Đồng nghiệp của thầy/cô là người đáng tin cậy

Thang đo về cơ hội đào tạo và thăng tiến

CH1 Trường luôn tạo điều kiện, hỗ trợ chi phí để thầy cô học tập nâng cao trình độ chuyên môn

CH3

Smith và các công sự (1969) Trần Kim Dung (2005)

CH4 CH2 Chính sách đào tạo đáp ứng được nhu cầu của thầy, cô Thầy/ cô được đào tạo những kỹ năng cần thiết để phục vụ tốt cho công việc Chính sách thăng tiến tại Trường là công bằng và công khai

CH5 Trường tạo điều kiện thăng tiến cho người có năng lực

29

Tiêu chí Ký hiệu Nghiên cứu thừa kế

Thang đo về thu nhập

TN1 Thầy/cô thấy hài lòng với thu nhập nhận được từ Trường

TN2 Tiền lương mà Thầy/cô nhận được tương xứng với kết quả làm việc của Thầy/cô

TN3 Thầy/cô có thể sống dựa vào thu nhập từ Trường Smith và các công sự (1969) Trần Kim Dung (2005)

TN4 Mức chính sách lương của Trường là công bằng

TN5 Lương, thưởng, phụ cấp được phân phối công bằng, hợp lý

Thang đo về phúc lợi

PL1

PL2 Trần Kim Dung (2005)

PL3 Các quy định, chính sách phúc lợi của Trường là rõ ràng và minh bạch Thầy/ cô được tham gia đầy đủ các chính sách phúc lợi cơ bản của Trường (khám sức khỏe, bồi dưỡng, du lịch,…) Các chính sách phúc lợi của Trường thể hiện rõ sự quan tâm đến đời sống giảng viên

PL4 Thầy/ cô hài lòng với các chính sách phúc lợi của Trường

Thang do về bản chất công việc

CV1 Thầy /cô phát huy tốt năng lực cá nhân trong công việc

CV2 Công việc của thầy/cô có nhiều thử thách, thú vị

Công việc của thầy/cô phù hợp với khả năng, trình độ CV3 chuyên môn được đào tạo

Thầy/cô cảm thấy được kích thích để sáng tạo trong Smith và các công sự (1969) Trần Kim Dung (2005) CV4 công việc

Thầy/cô nhận được phản hồi trong công việc giảng dạy CV5 chuyên môn

CV6 Thầy/cô hiểu rõ yêu cầu công việc

30

Tiêu chí Ký hiệu Nghiên cứu thừa kế

Thang đo về điều kiện làm việc

DK1

Trần Kim Dung (2005)

DK4

Thầy/cô được cung cấp đầy đủ trang thiết bị và công cụ hỗ trợ cho công việc DK2 Công việc không bị áp lực cao DK3 Nơi làm việc của Thầy/cô thoáng mát, sạch sẽ, thoải mái Các thông tin liên quan đến công việc của Thầy/cô được cập nhật đầy đủ và kịp thời (phần mềm quản lý đào tạo, mạng nội bộ)

Thang đo về gắn kết với Trường

GK1 Thầy/cô hài lòng với công việc hiện tại

GK2 Thầy/cô sẽ ở lại Trường dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn

GK3 Thầy/cô sẽ làm việc lâu dài với Trường

GK4

Trần Kim Dung (2006)

GK5

GK6 Thầy/cô cảm nhận vấn đề của Trường cũng như là vấn đề của Thầy/cô Về một số phương diện Thầy/cô coi Trường như ngôi nhà thứ hai của mình Thầy/cô vui mừng khi những cố gắng của Thầy/cô đã đóng góp tốt cho sự phát triển của Trường

GK7 Thầy/cô tự hào khi được làm việc tại Trường

GK8 Thầy/cô sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp Trường thành công.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

2.2.2 Độ tin cậy của thang đo

Từ mô hình nghiên cứu đề xuất, tác giả tiến hành khảo sát độ tin cậy 08 thang

đo dựa trên 184 mẫu khảo sát tại DNTU. Kết quả cho thấy các biến nghiên cứu trong

thang đo đều có hệ số Cronbach alpha trong khoảng từ 0.8 đến 1 là thang đo lường

rất tốt, trong khoảng từ 0.7 đến 0.8 là thang đo sử dụng tốt, có đủ độ tin cậy để tiến

hành nghiên cứu.

31

Bảng 2.5: Kết quả cronbach’s Alpha các yếu tố tác động.

Yếu tố Kết quả Cronbach’s Alpha

0.914 Lãnh đạo

0.848 Đồng nghiệp

0.897 Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Thu nhập 0.788

0.908 Phúc lợi

0.903 Bản chất công việc

0.955 Điều kiện làm việc

Gắn kết 0.928

(Nguồn: Kết quả khảo sát phụ lục IV )

2.2.3 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên

với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai

Tác giả sẽ tiến hành khảo sát và phân tích kết quả khảo sát trên cơ sở đó đánh

giá mức độ sự gắn kết và mức ảnh hưởng của từng yếu tố đến sự gắn kết của giảng

viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai.

Tác giả xây dựng nghiên cứu gồm 42 biến quan sát vậy kích thước mẫu là

4*42=168 (Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc thì quy mô mẫu ít nhất

phải bằng 4 đến 5 lần số biến quan sát). Tuy nhiên, để hạn chế sai sót trong quá trình

thu thập dữ liệu, tác giả tăng cỡ mẫu lên 200 có 184 phiếu thu về hợp lệ trong tổng

số 200 phiếu phát ra, loại 16 phiếu trả lời không hợp lệ. Tổng cộng có 184 phiếu khảo

sát được đưa vào phân tích.

32

Bảng 2.6: Mô tả mẫu khảo sát

Phân loại Mẫu Tỷ lệ (%)

Nam 109 59.24 Giới tính Nữ 75 40.76

Dưới 35 tuổi 111 60.32 Độ tuổi Từ 35 – 45 tuổi 52 28.26

Trên 45 tuổi 21 11.41

Cử nhân/Kỹ sư 13 7.06

Thạc sĩ 161 87.5 Trình độ Tiến sĩ 09 4.89

PGS. Tiến sĩ 01 0.54

Khoa Kinh tế quản trị 35 19.02

Khoa KHUD & Sức Khỏe 39 21.19 Khoa/Trung Khoa Công nghệ 58 31.52 tâm Khoa Ngoại ngữ 29 15.76

TT Tin học – Ngoại ngữ 23 12.5

Từ 5 – 10 triệu đồng 140 76.08

Từ 10 – 15 triệu đồng 34 18.47 Thu nhập

10 Trên 15 triệu đồng 5.43

61 Dưới 3 năm 33.15

58 Từ 3 – 5 năm 31.52 Thâm niên

59 Từ 5 – 10 năm 32.06 công tác

06 Trên 10 năm 3.26

(Nguồn: Kết quả khảo sát và tổng hợp của tác giả, 2019)

Sau tiến hành khảo sát 184 giảng viên, bảng 2.7 thể hiện thực trạng mức độ

gắn kết của giảng viên với DNTU qua các yếu tố tác động cụ thể:

33

Bảng 2.7: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với

Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai

STT Nội dung Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình

1 Điều kiện làm việc 2 5 3.49

1

5

3.30

2 Đồng nghiệp 2 5 3.43

3 Lãnh đạo

4 Bản chất công việc 1 5 3.29

5 Phúc lợi 1 5 2.99

6 Thu nhập 1 5 2.87

7 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 1 5 2.86

8 Mức gắn kết chung 1 5 3.04

(Nguồn: Kết quả khảo sát và tổng hợp của tác giả, 2019)

Dựa trên kết quả phân tích tổng quát mức độ gắn kết của giảng viên với Trường

đang ở mức trung bình thấp. Các yếu tố được xác định đều có ảnh hưởng đến sự gắn

kết của giảng viên với Trường. Khi xét riêng từng yếu tố có thể thấy rằng giảng viên

hiện đang hài lòng với các nhóm yếu tố “Lãnh đạo”, “Đồng nghiệp”, “Bản chất công

việc” và “Điều kiện làm việc”. Trong khi đó nhóm yếu tố mà giảng viên cảm thấy ít

hài lòng nhất đó là về “Thu nhập”, Cơ hội đào tạo và thăng tiến”, “Phúc lợi” và có

thể đây chính là các nguyên nhân dẫn đến mức gắn kết thấp của giảng viên với

Trường. Để làm rõ thực trạng mức độ ảnh hưởng của các yếu tố, tác giả sẽ phân tích

cụ thể từng yếu tố.

2.2.3.1 Thực trạng yếu tố “Lãnh đạo”

Sự đoàn kết, gắn bó giữa các thành viên trong cùng một đơn vị tạo nên sức

mạnh và góp ích cho vào thành công của đơn vị. Một cá nhân không thể tồn tại trong

một tổ chức mà không thể không có sự giúp đỡ, hướng dẫn lãnh đạo của những người

xung quanh. Vì vậy, đóng một vai trò không thể thiếu trong sự gắn kết cá nhân với tổ

chức có sự góp sức của nhân tố lãnh đạo.

34

Bảng 2.8: Bảng trình độ chuyên môn và thâm niên của lãnh đạo

từ năm 2017 – 2019

Năm 2017 2018 2019

Tiêu chí

PGS. Tiến sĩ 0 01 02

Tiến sĩ 05 06 11 Trình độ Thạc sĩ 10 12 11

Đại học 0 0 0

Từ 3 – 5 năm 04 05 06

Thâm niên Từ 5 – 10 năm 09 12 15

Trên 10 năm 02 02 03

(Nguồn Phòng Tổ chức Nhân sự, 2019)

Bảng 2.8 cho thấy rằng từ năm 2017 đến năm 2019 trình độ chuyên môn và

thâm niên công tác của các lãnh đạo tăng dần đều điều này khẳng định rằng Lãnh đạo

tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai là những có đủ năng lực cũng như kinh

nghiệm để điều hành và giúp Trường phát triển tốt.

 Ưu điểm

- Lãnh đạo của Trường là những người có năng lực, tầm nhìn và thường hỗ trợ

nhân viên khi gặp khó khăn.

- Đa số các lãnh đạo là người có thời gian công tác trong ngành từ 10 năm trở

lên và là những người có nền tảng chuyên môn cũng như bề dày về kinh nghiệm vững

vàng.

- Thực tế tại DNTU hiện nay đang áp dụng việc quản lý theo hàng dọc tức việc

triển khai các nội dung công việc, công tác chuyên môn, thông báo họat động, theo

trình tự từ trên xuống dưới và ngược lại việc đóng góp ý kiến, nguyện vọng của

thầy,cô sẽ thực hiện theo trình tự từ dưới lên trên tức đều được thông qua lãnh đạo

cấp gần nhất lên các cấp cao tiếp theo. Hàng tháng Ban Giám Hiệu đều đặn triển khai

các cuộc họp giao ban báo cáo công tác hoạt động trong tháng trước và thông báo các

kế hoạch nội dung công việc trong tháng tiếp theo cho các lãnh đạo đơn vị cũng như

35

các Khoa, Phòng, Trung tâm định kỳ tổ chức các cuộc họp về công tác kế hoạch của

Trường cũng như họp công tác chuyên môn ngoài việc trao đổi các định hướng, nhiệm

vụ công tác chung, công tác cụ thể cho thầy,cô trong từng đơn vị thì đây cũng là lúc

các lãnh đạo dành thời gian để lắng nghe những góp ý, trình bày những vướng mắc

hay những thuận lợi trong công việc nhằm cùng nhau tìm giải pháp để thực hiện tốt

công việc đươc giao.

 Nhược điểm

Theo kết quả phỏng vấn định tính bên cạnh những ưu điểm về sự gần gũi chia

sẻ, đóng góp, hỗ trợ giữa lãnh đạo với các giảng viên thì cũng còn một số nhược điểm

như:

- Lãnh đạo chưa thực sự khai thác hết được năng lực của các giảng viên, thiếu

sự động viên, khích lệ trong công việc.

- Lãnh đạo ít khen thưởng những đóng góp của giảng viên trước tập thể.

 Nguyên nhân

- Do tính chất công việc giảng dạy giờ giấc không cố định cùng việc việc tham

gia các buổi hội họp thường xuyên làm cho lãnh đạo và các giảng viên ít thời gian

trao đổi công việc trực tiếp mà thay vào đó là thông qua mạng nội bộ, email, điện

thoại,… nên việc truyền tải những thông tin giao tiếp cũng bị hạn chế đi phần nào.

- Mặc dù đã có kinh nghiệm quản lý lâu năm trong nghề nhưng đa số các lãnh

đạo vẫn chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng quản lý, nghệ thuật lãnh đạo nên đôi

khi vẫn còn gây ra áp lực cho các thầy,cô cũng như chưa có tính khích lệ, động viên

họ.

36

 Kết quả khảo sát

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát “Lãnh đạo”

Nội dung Ký hiệu Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

LD1 2 5 3.48 0.789

Cấp trên của thầy/cô là người có năng lực, tầm nhìn, có khả năng điều hành tốt Cấp trên của thầy/cô quan tâm tìm

LD2 2 5 3.19 0.970

hiểu và lắng nghe ý kiến của giảng viên

LD3 2 5 3.10 0.872

LD4 2 5 3.49 0.823

LD5 1 5 3.13 1.058

LD6 1 5 3.39 1.002

Cấp trên của thầy/cô động viên hỗ trợ thầy/cô trong công việc Cấp trên của thầy/cô tôn trọng và tin cậy giảng viên trong công việc Cấp trên đối xử công bằng với các giảng viên Cấp trên luôn ghi nhận những thành tựu của giảng viên với tổ chức

Lãnh đạo 3.30

(Nguồn: Kết quả khảo sát và tổng hợp của tác giả, 2019)

Theo kết quả từ bảng 2.9 thì yếu tố lãnh đạo đạt giá trị thỏa mãn ở mức 3.30

tuy chỉ đạt mức trung bình khá trong thang đo 5 mức độ nhưng tương đối cao so với

các nhóm yếu tố khác, khẳng định rằng đa số các thầy,cô hài lòng với các lãnh đạo

của mình. Thầy/cô cho rằng lãnh đạo của mình là người có năng lực, tầm nhìn xa có

khả năng quản lý tốt, tôn trọng và hỗ trợ họ khi cần thiết. Điều này cho thầy mối quan

hệ giữa lãnh đạo và giảng viên tương đối tốt nên duy trì kết nối bền chặt giữa các mọi

người với nhau.

2.2.3.2 Thực trạng yếu tố “Đồng nghiệp”

Mối quan hệ với các đồng nghiệp cũng có ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng

viên với Trường.

37

Bảng 2.10: Quy tắc giao tiếp và ứng xử giữa đồng nghiệp tại Trường Đại học

Công nghệ Đồng Nai

Điều Nội dung

Trong giao tiếp và ứng xử, cán bộ, giảng viên, nhân viên, sinh viên phải có

thái độ lịch sự, tôn trọng lẫn nhau. Ngôn ngữ giao tiếp phải rõ ràng, mạch

lạc; không nói tục, nói tiếng lóng, tiếng địa phương, quát nạt, không xưng

hô mày, tao; không nhái giọng; 1 Phải tôn trọng lẫn nhau, có tinh thần tương thân, tương ái, giúp đỡ nhau

cùng phát triển, trung thực trong giao tiếp và trong công việc;

Giải quyết mâu thuẫn, bất đồng, tranh chấp về mặt lợi ích phải dựa trên

tinh thần đoàn kết, bình đẳng, hài hòa lợi ích giữa các bên

Tăng cường hợp tác, giúp đỡ, hỗ trợ nhau trong hoạt động giảng dạy,

2 nghiên cứu khoa học trên tinh thần cùng có lợi, cùng chia sẻ, giúp đỡ nhau

khi có khó khăn

Tăng cường việc cùng nhau phối hợp, trao đổi kinh nghiệp, nghiệp vụ, cùng

3 nhau nghiên cứu, chia sẻ thông tin trong các hoạt động nâng cao trình độ

chuyên môn để cùng nhau phát triển

Không phát tán những thông tin gây ảnh hưởng xấu đến nội bộ, đồng 4 nghiệp, giảng viên,…

(Nguồn: Quy chế văn hóa DNTU, 2019)

Các giảng viên khi công tác tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai luôn

thực hiện tốt các quy tắc giao tiếp, ứng xử theo văn hóa đạo đức nghề nghiệp. Sẵn

sáng chia sẻ, giúp đỡ các công việc của đồng nghiệp khi gặp khó khăn, luôn tôn trọng

nhau và có tinh thần tương thân, tương ái.

 Ưu điểm

- DNTU tạo dựng được văn hóa làm việc công sở, môi trường thân thiện, hòa

đồng.

- Mối quan hệ với đồng nghiệp thể hiện tốt, đoàn kết, các thầy,cô chia sẻ kinh

nghiệm lên lớp giảng dạy, kiến thức chuyên môn,… cùng nhau tạo dựng một tập thể

38

đoàn kết, sẵn sàng hỗ trợ nhau trong công việc chuyên môn giảng dạy, canh thi hay

cả trong những hoạt động khác. Điều này giúp cho việc gắn kết tình cảm giữa các

đồng nghiệp trở nên bền chặt, cùng nhau làm việc, cùng nhau phấn đấu và phát triển.

 Nhược điểm

- Sự gắn kết giữa các đồng nghiệp của Trường hiện chỉ thể hiện ở mức độ các

giảng viên trong cùng một Khoa, Trung tâm mà chưa có sự kết nối toàn Trường.

 Nguyên nhân

- Do đặc điểm về chuyên môn kiến thức, công việc nên các thầy, cô chung một

khoa, trung tâm, thì thân thiết, đoàn kết hơn.

 Kết quả khảo sát

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát “Đồng nghiệp”

Nội dung Ký hiệu Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

DN1

2 5 3.63 0.858

DN2

2 5 3.27 0.935

DN3

2 4 3.06 0.797

DN4

2 5 3.78 0.803 Đồng nghiệp của thầy/cô thân thiện, hòa đồng Đồng nghiệp luôn lắng nghe và sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ thầy/cô trong công việc Đồng nghiệp biết nhìn nhận những điểm tốt và tích cực của thầy/cô Đồng nghiệp của thầy/cô là người đáng tin cậy

Đồng nghiệp 3.43

(Nguồn: Kết quả khảo sát và tổng hợp của tác giả, 2019)

Theo kết quả điều tra mức thỏa mãn của thầy,cô tại DNTU với đồng nghiệp

của mình đạt ở mức 3.43 đây là con số thỏa mãn cao nhất trong số các yếu tố có ảnh

hướng đến sự gắn kết của giảng viên với Trường.

Theo kết quả khảo sát với câu hỏi “Đồng nghiệp luôn lắng nghe và sẵn sàng

giúp đỡ, hỗ trợ thầy/cô trong công việc” và “Đồng nghiệp của thầy/cô là người đáng

tin cậy” đạt mức giá trị thỏa mãn ở mức khá tốt lần lượt là 3.27 và 3.78. Có thể nói

quan hệ giữa các giảng viên tại DNTU là rất tốt điều này cũng góp phần tạo dựng một

39

bầu không khí làm việc gần gũi, nhẹ nhàng, giảm bớt áp lực đây là một trong những

điều giúp các thầy,cô bền chặt với Trường nhiều hơn.

2.2.3.3 Thực trạng yếu tố “Cơ hội đào tạo và phát triển”

 Chính sách đào tạo và thăng tiến tại DNTU

Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai nói riêng và tất cả các Trường Đại học,

Cao đẳng nói chung thì việc đào tạo và nghiên cứu là một trong những vấn đề quan

trọng và được ưu tiên chú trọng đầu tiên trong các vấn đề. Để thúc đẩy công tác này

của các thầy, cô hiện nay Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai đề ra một số chính

sách hỗ trợ cụ thể như sau:

 Đối với hoạt động đào tạo nâng cao trình độ

Trường có lập kế hoạch về chương trình đào tạo, bồi dưỡng cho CBGVCNV

hằng năm tuy nhiên chỉ mang tính hình thức những năm trở lại gần đây mới thực sự

được chú trọng thực hiện triển khai cũng như có những yêu cầu về việc ra soát triển

khai kế hoạch.

- Giảng viên làm nghiên cứu sinh hệ tập trung trong nước và nước ngoài phải

cam kết sau khi tốt nghiệp về trường công tác gấp 3 lần thời gian đi học thì được

hưởng lương đầy đủ theo khung lương định kỳ tính theo tháng được thể hiện rõ ràng

trong Quy chế chi tiêu nội bộ của Trường nếu không thực hiện đúng cam kết thì phải

hoàn trả toàn bộ chi phí trợ cấp, hỗ trợ của Nhà trường (nếu có) cũng như các khoản

tiền lương nhận trong thời gian đi học không làm nhiệm vụ khác của trường. Quy

định này cũng được áp dụng đối với việc học nghiên cứu sinh các loại hình khác cũng

như được cử học tập các khóa học khác.

- Cán bộ, giảng viên đi học chuyên môn nghiệp vụ trong diện quy hoạch được

hưởng nguyên lương và các chính sách hỗ trợ khác của trường như được hỗ trợ toàn

bộ học phí, tiền tàu xe đúng theo hình thức đào tạo (nếu có) được ghi trong giấy triệu

tập, hoặc quyết định cử đi học;

- Cán bộ, giảng viên đi dự hội thảo khoa học ở trong nước mỗi năm giải quyết

công tác phí không quá 1 lần, không thanh toán công tác phí cho các trường hợp đi

hội thảo nước ngoài;

40

- Cán bộ, giảng viên được trường cử đi dự các hội nghị do Bộ chủ quản triệu

tập thì được thanh toán tiền tàu xe, thuê chỗ ở và lưu trú (nếu không có sự đài thọ

kinh phí của cơ quan triệu tập);

- Cán bộ, giảng viên được trường cho phép đi dự các hội nghị do cơ quan khác

mời với tư cách cá nhân thì phải tự túc toàn bộ kinh phí;

- Đi dự hội thảo khoa học hoặc bồi dưỡng ngắn hạn ở nước ngoài

+ Đi theo chỉ tiêu nhà nước do nhà nước đài thọ;

+ Đi theo chỉ tiêu nhà nước (nhưng không có kinh phí hoặc chỉ cho một phần

kinh phí) hoặc đi theo chỉ tiêu của nhà trường sẽ được thanh toán vé máy bay

khứ hồi hoặc vé tàu hoặc vé ô tô 2 lượt đi về;

+ Đi theo phương thức khác cá nhân tự lo kinh phí.

 Ưu điểm

- Chính sách về đào tạo của Trường rất đầy đủ và cụ thể cũng như thể hiện được

sự quan tâm, động viên đến việc nâng cao trình độ cho giảng viên.

 Nhược điểm

- Thầy,cô làm học viên cao học trình độ thạc sĩ, nghiên cứu sinh trong nước và

ngoài nước đều tự túc về học phí, tài liệu học tập, chi phí đi lại ăn ở Nhà Trường chỉ

hỗ trợ phần lương cơ bản theo mức quy định của Nhà nước tính theo tháng cho các

thầy,cô này nếu họ đồng ý ký cam kết làm việc với Trường gấp 3 lần thời gian tham

gia học tập nâng cao.

- Bên cạnh đó có một bất cập trong chính sách này tại DNTU đó là khi tham gia

các khóa đào tạo nâng cao trình độ thuộc diện triệu tập hay các khóa nâng cao chuyên

môn nghiệp vụ ngắn hạn, dài hạn thì đều phải ký cam kết là việc với Trường gấp 3

lần thời gian tham gia khóa học vì vậy, có những thời gian các khóa học đan xen nhau

các giảng viên phải ký rất nhiều cam kết công tác lâu dài. Chính vì vậy, chính sách

đào tạo ở Trường chưa có tính thu hút, thúc đẩy các thầy, cô tham gia vào việc nâng

cao trình độ cá nhân. Bên cạnh đó, hiện nay do thiếu hụt về số giảng viên có trình độ

tiến sĩ, PGS.TS, GS.TS mà Nhà Trường đã tạo áp lực về việc tham gia học tập nâng

cao trình độ.

41

Tính tại thời điểm đầu tháng 11/2019 cả Trường hiện có 29 người tham gia

chương trình đào tạo Thạc sĩ và 10 người tham gia chương trình đào tạo Tiến sĩ cả ở

trong và ngoài nước. So với nhu cầu về sự phát triển mở thêm các nghành đào tạo của

Trường trong tương lai thì con số này vẫn còn là quá ít.

 Đối với hoạt động nâng cao kỹ năng cho giảng viên

 Ưu điểm

Hiểu được nhu cầu của xã hội cũng như định hướng trong việc nâng cao chất

lượng đào tạo trong những năm gần đây Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai đã

thực hiện triển khai việc đào tạo các kỹ năng cho giảng viên thông qua các hình thức

triển khai các buổi hội thảo chuyên ngành, tọa đàm chia sẻ kinh nghiệm,cũng như các

khóa đào tạo ngắn hạn về phương pháp giảng dạy tích hợp theo định hướng CDIO

cho giảng viên,kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm chuyên nghiệp, kỹ năng giảng dạy

bằng Elearning,…

 Nhược điểm

- Các khóa đào tạo này chỉ dừng ở mức độ sơ khởi chưa thực sự hữu ích giúp

các giảng viên có hứng thú và lĩnh hội được nhiều kiến thức và số lượng thầy,cô tham

gia các khóa học này là không nhiều.

- Việc tham gia các khóa học này do Nhà Trường phối hợp cùng các đơn vị đào

tạo chuyên môn thực hiện đều do các giảng viên tự túc về học phí, Nhà Trường chỉ

hỗ trợ về địa điểm học.

- Đa số khi mở các lớp đào tạo về kỹ năng này Trường đều áp cứng số giảng

viên phải theo học đồng thời việc bố trí thời gian tham gia khóa học đôi khi trùng với

giờ giảng dạy của các giảng viên tại Trường thì đều bị dời lịch làm gián đoạn tiến độ

giảng dạy cùng với việc phải tốn chi phí cho các lớp học này nên đa số các giảng viên

thường chỉ đăng ký đóng tiền và nếu lớp tổ chức từ 6 đến 10 buổi học thì họ chỉ tham

gia 3 đến buổi dẫn đến chất lượng không đạt.

42

Các khóa đào tạo kỹ năng mà Trường đã tổ chức:

Bảng 2.12: Các khóa đào tạo kỹ năng đã tổ chức trong các năm 2017-2019

Năm Khóa đào tạo/hội thảo Số lượng tham dự

Nâng cao phương pháp giảng dạy giúp sinh 60

viên học tập chủ động và trải nghiệm theo

định hướng CDIO 2017

Đào tạo công tác kiểm định chất lượng

giáo dục

Khóa tập huấn về khởi nghiệp kinh doanh 01

và tạo tác động xã hội

Hội thảo phương pháp trải nghiệm – tối đa 14

hóa khả năng sáng tạo, năng động, tích cực

của người học.

Tập huấn công tác giảng dạy Elearning 186 2018

Hội thảo vận dụng quan điểm của Các Mác 182

về cách mạng công nghiệp 4.0

Tập huấn kiến thức chuyển giao công 35

nghệ, khởi nghiệp, quyền sở hữu trí tuệ

Hội thảo quốc tế "Công nghệ tích hợp" 05

Đào tạo Kỹ năng giảng dạy cho giảng viên 30

Đào tạo và cấp chứng chỉ nghiệp vụ sư 23

phạm

2019 Hội thảo Quốc tế “ Đánh giá ô nhiễm môi 03

trường và giải pháp hồi phục”

Hội nghị Khoa học và Công nghệ Việt 01

Nam

(Nguồn: Báo cáo tổng kết Phòng Tổ chức nhân sự DNTU, 2019)

43

 Đối với vấn đề thăng tiến

Thăng tiến trong công việc, phát triển sự nghiệp là yếu tố được nhiều người

quan tâm chú trọng. Sự thăng tiến trong công việc là thước đo năng lực của một

người, đồng thời nó thể hiện sự ghi nhận những đánh giá về năng lực làm việc cũng

như những thành tựu mà cá nhân đã đóng góp cho sự phát triển của tổ chức. Và đây

cũng là mong muốn khẳng định bản thân, mong muốn nhận được sự tôn trọng, sự

ngưỡng mộ của mọi người về những việc mà mình đã thực hiện được. Điều này cho

thầy đa số mọi người đều mong muốn có một vị trí trong một tổ chức khi đã có một

thời gian công tác tương đối lâu dài.

 Ưu điểm

- Đã có tiêu chuẩn cho từng chức danh, quy định, quy trình về bổ nhiệm cán bộ

- Cơ hội thăng tiến trong Trường là công bằng và minh bạch, không giới hạn số

năm công tác bao nhiêu lâu thì được thăng chức.

 Nhược điểm

- Chưa được công khai một cách cụ thể rõ ràng những tiêu chuẩn như thế nào

cho từng chức danh trong bộ máy của Trường.

- Chưa tạo dựng tầm nhìn về cơ hội thăng tiến của các thầy,cô khi công tác tại

DNTU.

 Nguyên nhân chung:

- Ngân sách cho đào tạo học tập nâng cao trình độ cho các giảng viên khi tham

gia các chương trình đào tạo Thạc sĩ, Tiến sĩ trong và ngoài nước còn hạn hẹp.

- Nhà Trường chưa định hướng được con đường phát triển cho các giảng viên

cũng như việc nêu lên lợi ích, tầm quan trọng của các khóa đào tạo này làm cho họ

cảm thấy không cần thiết.

- Giảng viên chưa nhìn thấy con đường thăng tiến tại Trường vì đa số các vị trí

quản lý đã có người nắm giữ.

44

 Kết quả khảo sát

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”

Nội dung Ký hiệu Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

CH1 1 4 2.84 0.881

CH2 1 4 2.83 0.879

CH3 2 5 3.05 0.863

CH4 2 4 2.87 0.859

CH5 1 5 2.70 0.887 Trường luôn tạo điều kiện, hỗ trợ kinh phí để thầy cô học tập nâng cao trình độ chuyên môn Chính sách đào tạo đáp ứng được nhu cầu của thầy, cô Thầy/ cô được đào tạo những kỹ năng cần thiết để phục vụ tốt cho công việc Chính sách thăng tiến tại Trường là công bằng và công khai Trường tạo điều kiện thăng tiến cho người có năng lực

Cơ hội đào tạo và thăng tiến 2.86

(Nguồn: Kết quả khảo sát và tổng hợp của tác giả, 2019)

Theo kết quả phân tích được thể hiện ở bảng 2.11 cho thấy mức độ thỏa mãn

cho yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” là 2.86 đạt mức thấp dưới trung bình phần

nào nhận thấy được thầy, cô chưa hài lòng, thỏa mãn với các chính sách về đào tạo

và thăng tiến của Trường. Đối với các chính sách hỗ trợ về đào tạo cho giảng viên có

các mức độ thỏa mãn lần lượt là 2.84, 2.83, 3.05 đều ở mức thấp. Câu hỏi “Chính

sách đào tạo đáp ứng được nhu cầu của thầy, cô” đạt giá trị bình quân thấp nhất 2.83

có tới 38,6% số thầy, cô không có ý kiến về vấn đề này và hơn 37,0% thầy,cô không

đồng ý với ý kiến này. Thông qua phỏng vấn định tính về yếu tố này các giảng viên

chia sẻ rằng lý do họ chưa hài lòng về yếu tố này do học phí các khóa học khá cao,

mức hỗ trợ của Nhà Trường quá thấp không đủ cho họ trang trải cuộc sống và các cơ

hội về thăng tiến dường như không có. Còn với câu hỏi “Thầy/ cô được đào tạo những

45

kỹ năng cần thiết để phục vụ tốt cho công việc” đạt mức độ hài lòng là 3.05 đây là

yếu tố đạt mức đánh giá cao nhất trong 5 câu hỏi về “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”.

Đối với vấn đề thăng tiến thì hai câu hỏi “Chính sách thăng tiến tại Trường là

công bằng và công khai” đạt mức là 2.87 và “Trường tạo điều kiện thăng tiến cho

người có năng lực” là 2.70 đều ở mức thấp. Trong 184 người tham gia khảo sát thì

chỉ có tới 67 người không đồng ý rằng “Chính sách thăng tiến tại Trường là công

bằng và công khai” chiếm 36.4% số người tham gia khảo sát còn lại thì 71 người

không có ý kiến gì chiếm 38.6%, như vậy có hơn 60% không đồng tình với câu hỏi

này. Song song với đó có có 84 người khồng đồng ý và 7 người hoàn toàn không

đồng ý với câu hỏi “Trường tạo điều kiện thăng tiến cho người có năng lực” chiếm

45.65%. Với số liệu từ bảng khảo sát, phân tích phần nào ta hiểu được đa số giảng

viên hiện đang không hài lòng với các chính sách đào tạo và thăng tiến của Trường

và đây cũng là một trong số các lý do làm cho sự gắn kết của giảng viên với Trường

giảm mạnh.

2.2.3.4 Thực trạng yếu tố “Thu nhập”

 Chính sách lương thưởng tại DNTU

Thu nhập của giảng viên tại Trường hiện này bao gồm tiền lương cơ bản + phụ

cấp + thưởng + thu nhập vượt giờ

Lương: Được tính theo quy định hiện hành của Chính phủ về mức lương tối

thiểu, lương căn bản và căn cứ tình hình thực tế của Nhà trường áp dụng thang, bậc

lương cho cán bộ, giảng viên, nhân viên trong biên chế và hợp đồng gọi tắt là cơ hữu.

Lương được trả trên nguyên tắc thỏa thuận giữa Nhà trường và người lao động

trong từng trường hợp cụ thể.

Căn cứ để tính lương:

Công thức tính: Lương cơ bản + Phụ cấp chuyên môn + Phụ cấp chức vụ +

các khoản phụ cấp khác (nếu có).

Trong đó, lương cơ bản thực hiện theo quy định của Nhà nước hoặc theo quyết

định của Hội đồng quản trị.

46

Hàng năm, mức lương có thể thay đổi tùy theo tình hình thực tế của Nhà trường

và phù hợp với quy định của Nhà nước.

Ngoài ra DNTU còn có các phụ cấp khác bao gồm phụ cấp chuyên môn, phụ

cấp thâm niên, hỗ trợ ăn trưa, đồng phục và phụ cấp cho giảng viên có học hàm, học

vị

Phụ cấp cho giảng viên có học hàm, học vị và mức phụ cấp tối thiểu phải từ

học vị Tiến sỹ trở lên với mức phụ cấp như sau:

 Tiến sỹ: 2.000.000 đồng/tháng

 Phó Giáo sư: 3.000.000 đồng/tháng

 Giáo sư: 4.000.000 đồng/tháng

Khoản phụ cấp này áp dụng chung cho cả cán bộ, giảng viên cơ hữu toàn trường có

học vị phải phù hợp với chuyên môn giảng dạy và được chi cùng lương.

 Các khoản nhận Kỳ I: Lương, phụ cấp chuyên môn, phụ cấp thâm niên, phụ cấp chức

vụ, hỗ trợ ăn trưa, hỗ trợ đồng phục, hỗ trợ đi lại.

 Các khoản nhận kỳ II: Thưởng.

Thưởng:

 Thưởng hàng tháng trên cơ sở hiệu quả công tác, mức độ hoàn thành chức trách,

nhiệm vụ tương ứng với tính chất công việc;

 Mức thưởng được xác định đối với từng trường hợp căn cứ vào tính chất, vị trí công

tác đảm nhận. Mức thưởng được điều chỉnh thay đổi khi người lao động chuyển đảm

nhận công tác khác, kiêm nhiệm theo công tác.

 Nguyên tắc phân phối phụ cấp theo nguyên tắc “có làm có hưởng không làm không

hưởng”, hàng tháng Phòng Tổ chức nhân sự chấm công cho nhân sự của Trường phối

hợp cùng Phòng Kế hoạch – Tài chính căn cứ vào bảng chấm công có mặt làm việc

tại Trường (bao gồm cả đi công tác) để tính phụ cấp hàng tháng;

 Hàng tháng Hội đồng xét thưởng (do Hiệu trưởng quyết định) sẽ tiến hành xét thưởng

theo mức A, B, C, D.

Mức A: 100% mức thưởng;

Mức B: 75% mức thưởng;

47

Mức C: 50% mức thưởng;

Mức D: không thưởng.

 Tiêu chí xét thưởng A, B, C, D có quy định riêng tuy nhiên không công khai các tiêu

chí này cho giảng viên.

Giá biểu tính phụ trội ( vượt giờ chuẩn)

Căn cứ vào nguồn thu thực tế của trường, căn cứ vào khảo sát mặt bằng thanh

toán giờ trội của một số trường đại học trong nước, giá biểu tính phụ trội 1 tiết lý

thuyết của giảng viên tại Trường được tính như sau:

- Định mức thanh toán giờ trội

+ Đại học : 65.000 đồng/tiết (khi được phê duyệt giảng dạy)

Đối với giảng dạy tại Trung tâm NN-TH: 60.000 đồng/tiết.

+ Thạc sĩ : 80.000 đồng/tiết

Đối với vượt giờ ở Trung tâm NN-TH: 70.000 đồng/tiết.

+ Tiến sĩ : 90.000 đồng/tiết;

Đối với vượt giờ ở Trung tâm NN-TH: 75.000 đồng/tiết.

+ P.GS, GVC : 100.000 đồng/tiết;

Đối với vượt giờ ở Trung tâm NN-TH: 80.000 đồng/tiết.

+ Giáo sư, GVCC : 120.000 đồng/tiết.

Đối với vượt giờ ở Trung tâm NN-TH: 90.000 đồng/tiết.

 Ưu điểm:

- Chính sách về lương, thưởng tương đối rõ ràng

- Mức lương thưởng của Trường so với các đơn vị khác cùng ngành trong cùng

khu vực có tính cạnh tranh.

- Thông tin lương của các giảng viên được bảo mật

 Nhược điểm

- Không công khai quy định, quy trình về xét đánh giá năng lực làm cơ sở xét

tăng lương.

- Việc xét tăng lương hiện nay không theo chu kỳ

- Thầy,cô cảm thấy chưa thỏa mãn với mức lương hiện tại

48

- Chưa có biện pháp ngăn ngừa việc tiết lộ thông tin lương giữa các giảng viên.

 Nguyên nhân

- Phòng tổ chức nhân sự chưa xây dựng hoàn chỉnh chính sách quy định, quy

định, quy trình về xét đánh giá năng lực làm cơ sở xét tăng lương.

- Việc tăng lương dựa vào tình hình tuyển sinh và chi tiêu trong từng năm học.

- Trường chưa có động thái khuyến khích giảng viên bảo mật thông tin về lương

 Kết quả khảo sát

Bảng 2.14: Tổng hợp thu nhập trung bình của giảng viên DNTU

Thu nhập trung bính Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

Từ 5 – 10 triệu 110 59.78

Từ 10 – 15 triệu 68 36.96

Trên 15 triệu 6 3.26

Tổng cộng: 184 100

(Nguồn: Kết quả khảo sát và tổng hợp của tác giả, 2019)

Nhìn chung chính sách về lương, thưởng, phụ cấp của Trường tương đối rõ

ràng tuy nhiên theo kết quả khảo sát mức thu nhập bình quân của giảng viên theo

bảng 2.14 thì mức thu nhập trung bình giảng viên nhận được nhiều nhất trong khoảng

từ 5 – 10 triệu đồng/tháng chiếm 59.78% chỉ có 6 người trong 184 người được khảo

sát có mức thu nhập trong khoảng trên 15 triệu chiếm 3.26%. Điều này cho thấy mức

lương tại Đại học Công nghệ Đồng Nai tương đối có sự nhỉnh hơn so với các Trường

trong cùng khu vực như Cao Đẳng Nghề Hòa Bình, Đại học Lạc Hồng, Đại học Đồng

Nai.

49

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát “Thu nhập”

Nội dung Ký hiệu Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

1 5 2.89 0.621 TN1

1 5 2.79 0.672 TN2

1 5 2.86 0.811 TN3

1 4 2.82 0.599 TN4

1 5 3.02 0.905 TN5 Thầy/cô thấy hài lòng với thu nhập nhận được từ Trường Tiền lương mà Thầy/cô nhận được tương xứng với kết quả làm việc của Thầy/cô Thầy/cô có thể sống dựa vào thu nhập từ Trường Mức chính sách lương của Trường là công bằng Lương, thưởng, phụ cấp được phân phối công bằng, hợp lý

Thu nhập 2.87

(Nguồn: Kết quả khảo sát và tổng hợp của tác giả, 2019)

Theo bảng 2.15 thì mức độ thỏa mãn đối với yếu tố thu nhập của giảng viên

gây ảnh hưởng đến sự gắn kết của họ với DNTU chỉ đạt 2.87 điểm, mức thỏa mãn

tương đối thấp. Có tới 68.85% giảng viên không có ý kiến với câu hỏi “Thầy/cô thấy

hài lòng với thu nhập nhận được từ Trường” và hơn 20% giảng viên cảm thấy không

hài lòng. Trong khi đó câu hỏi “Tiền lương mà Thầy/cô nhận được tương xứng với

kết quả làm việc của Thầy/cô” đạt mức thỏa mãn thấp nhất 2.79 và 2.82 cho câu hỏi

“Mức chính sách lương của Trường là công bằng” phần nào đã phản ánh thầy, cô cảm

thấy không mấy hài lòng với mức lương so với kết quả công việc mình đã làm được.

Đối với câu hỏi “Thầy/cô có thể sống dựa vào thu nhập từ Trường” có tới gần

35 % thầy,cô trả lời thu nhập tại Trường hông đủ sống họ phải làm thêm các công

việc kinh doanh ở ngoài Trường để duy trì cuộc sống.

2.2.3.5 Thực trạng yếu tố “Phúc lợi”

Các chính sánh phúc lợi của Trường cung cấp đầy đủ các chính sách chế độ

phúc lợi cơ bản theo quy định luật pháp của Nhà nước và phần nào cũng thể hiện

50

được sự quan tâm của Trường đến giảng viên. Và được công khai rõ ràng trong quy

chế chi tiêu nội bộ của Trường.

Bảng 2.16: Chính sách phúc lợi tại DNTU

Stt Phúc lợi Nội dung chi tiết

Các loại bảo hiểm cơ bản theo 1 - Tham gia đóng BHXH, BHTN, BHYT. quy định Nhà Nước

- Nghỉ các ngày lễ theo quy định của Nhà

nước 2 Nghỉ lễ - Nghỉ Tết

- Nghỉ hè

 - Ngày 20/10: 200.000 đồng/01 CB,GV nữ;

 - Tết dương lịch 01/01:500.000 đồng/01

người;

 - Tết nguyên đán: 8.000.000-

3 Thưởng các ngày lễ 10.000.000đồng/người;

 - Ngày 30/4 và 01/5: 500.000 đồng/người;

 - Ngày Quốc khánh 02/9: 500.000 đồng/01

người;

 - Ngày 20/11: 500.000 đồng/01 người

 - Thân nhân bố, mẹ, vợ hoặc chồng, con nếu

có việc hiếu xảy ra được trợ cấp 500.000

đồng;

 - CB, GV cơ hữu được trợ cấp 1.000.000

4 Hiếu hỉ trợ cấp khó khăn đồng khi bản thân lập gia đình.

 - Các trường hợp khác chỉ trợ cấp khi xét

thấy CB, GV thật sự khó khăn, mức trợ cấp

này tối thiểu là 500.000 đồng, tối đa là

2.000.000 đồng.

51

Stt Phúc lợi Nội dung chi tiết

 2 năm tổ chức 1 lần

 Nhà Trường hỗ trợ theo thâm niên công

tác như sau:

+ dưới 3 năm: Không hỗ trợ

+ Từ 3 – 5 năm: 50% chương trình tour  Du lịch ( tùy thuộc vào + từ 5 – 10 năm: 100% chương trình 5 tình hình tuyển sinh của tour Trường) + Trên 10 năm: 100% chương trình tour

+ 1 người thân đi kèm.

Áp dụng cho cả tour trong nước và nước

ngoài

 Địa điểm do Công đoàn lựa chọn

(Nguồn: Quy chế chi tiêu nội bộ DNTU, 2019)

 Ưu điểm

- Các chính sách phúc lợi của Nhà Trường được công khai rõ ràng, minh bạch.

- Chế độ phúc lợi nhiều hạng mục đã thể hiện được sự quan tâm của Nhà Trường

đến các giảng viên.

 Nhược điểm

- Một số giảng viên chưa biết rõ về các chính sách phúc lợi của Trường.

- Chính sách về khám sức khỏe định kỳ cho giảng viên hiện chưa được Trường

thực hiện.

- Chính sách về du lịch những năm gần đây thực hiện chưa công bằng khi mức

hỗ trợ khi thầy, cô chọn đi du lịch trong nước và nước ngoài là như nhau trong khi

giá dịch vụ chênh lệch rất nhiều, đồng thời việc đi du lịch cũng không được tổ chức

thường kỳ hằng năm.

- Đối với việc nhận lương tháng thứ 13, thưởng Tết theo chính sách hiện hành

của Trường thì không phân cấp bậc, kết quả công việc, vị trí đảm nhiệm của từng cá

nhân để tính mức thưởng thay vào đó tất cả giảng viên, nhân viên, lãnh đạo Nhà

52

Trường đều nhận chung một mức thưởng như nhau, điều này làm cho các thầy/cô

cảm thấy không được công bằng đối với những gì mình đã cống hiến cho Trường.

- Các chính sách phúc lợi của Trường hiện nay chỉ dừng lại ở mức phúc lợi cơ

bản chưa có nhiều chính sách mang tính khích lệ, cạnh tranh.

- Thầy, cô cảm thấy chưa thỏa mãn với các chính sách này của Trường.

 Nguyên nhân

- Phòng nhân sự chưa tổ chức những buổi thông báo giới thiệu về nội dung phúc

lợi mà thầy, cô nhận được khi công tác tại Trường.

- Nhà trường cần dựa vào tình hình tuyển sinh đầu vào hằng năm học để quyết

định các kế hoạch chi tiêu trong Trường.

- Nhà Trường mong muốn các giảng viên có cơ hội tham quan, học tập kinh

nghiệm tại nước ngoài do vậy để tạo tính khích lệ các giảng viên đăng ký tham quan

tại nước ngoài Nhà trường đã đề xuất mức hỗ trợ chênh lệch như vậy.

- Tổ chức nhân lực Công Đoàn thiếu nhân lực có chuyên môn cũng như kinh

nghiệm để có thể đại diện cho tập thể người lao động tại Trường nêu lên các vấn đề

cần cải tiến trong Trường

53

 Kết quả khảo sát

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát “Phúc lợi”

Nội dung Ký hiệu Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

PL1 2 5 3.15 1.011

PL2 1 5 2.93 0.915

PL3 1 5 2.97 0.893

PL4 1 5 2.89 0.829 Các quy định, chính sách phúc lợi của Trường là rõ ràng và minh bạch Thầy/ cô được tham gia đầy đủ các chính sách phúc lợi cơ bản của Trường (khám sức khỏe, bồi dưỡng, du lịch,…) Các chính sách phúc lợi của Trường thể hiện rõ sự quan tâm đến đời sống giảng viên Thầy/ cô hài lòng với các chính sách phúc lợi của Trường

2.99

Phúc lợi (Nguồn: Kết quả khảo sát và tổng hợp của tác giả, 2019)

Yếu tố phúc lợi của Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai đạt mức độ thỏa

mãn với mức điểm trung bình là 2.99, mức này tương đối thấp. Với câu hỏi “Các quy

định, chính sách phúc lợi của Trường là rõ ràng và minh bạch” có tới 32.6% trả lời

rằng họ không biết rõ về chế độ phúc lợi của Trường, hơn 30% thầy, cô biết rõ chính

sách này mà mình được hưởng và 32.1 % người không có ý kiến.

Với câu hỏi “Thầy/ cô được tham gia đầy đủ các chính sách phúc lợi cơ bản

của Trường (khám sức khỏe, bồi dưỡng, du lịch,…)” có điểm trung bình 2.93 tương

đối thấp.

2.2.3.6 Thực trạng yếu tố “Bản chất công việc”

Công việc giảng dạy của các thầy,cô đều là các công việc liên quan đến chuyên

ngành của họ, việc phân phối công việc sẽ do Lãnh đạo Khoa, bộ môn phối hợp bố

trí phân môn dạy, phân lớp, tiết dạy,… và sẽ bố trí thích hợp với chuyên môn của

giảng viên. Một giảng viên sẽ được phân công ít nhất từ 2 đến 3 môn học để giảng

dạy, ngoài ra việc bố trí nhiều người phụ trách một môn dạy giúp cho các thầy,cô có

thể linh động và hỗ trợ nhau khi người còn lại nghỉ. Đồng thời, do đặc điểm công việc

54

nên các thầy,cô phải thường xuyên nghiên cứu trau dồi và cập nhật kiến thức chuyên

môn và họ phải soạn bài cho môn được phân công phụ trách để giảng dạy trong một

thời gian dài.

Với đặc thù công việc giảng dạy linh động về thời gian mỗi giảng viên sẽ phải

thực hiện công việc giảng dạy 900 giờ chuẩn, giờ nghiên cứu khoa học, giờ công tác

khác,… và lương nhận được là lương khoán trả hàng tháng công việc tính theo năm.

Tuy nhiên, do tỷ lệ sinh viên tuyển sinh giữa các ngành học không đồng đều một số

thầy, cô giảng dạy tại một số ngành không có đủ giờ chuẩn để dạy do không có lớp

học dẫn đến nợ tiết chuẩn của Trường dồn lại từ năm này sang năm khác dẫn đến việc

giảng viên buồn chán, rảnh thời gian con một số giảng viên khác thì dạy dư giờ có

thu nhập tăng thêm.

Song song với việc giảng dạy, Nhà trường cũng triển khai đánh giá việc giảng

dạy của giảng viên bằng việc thực hiện khảo sát đánh giá ý kiến từ phía sinh viên vẫn

thường xuyên sau mỗi học kỳ nhằm mục đích đánh giá chất lượng đào tạo của giảng

viên từ sinh viên.

 Ưu điểm

- Bản chất công việc hiện tại của các thầy, cô là phù hợp với khả năng và trình

độ chuyên môn.

- Các thầy, cô hiểu rõ yêu cầu công việc của mình thông qua bản mô tả công

việc đã được xây dựng và thông qua khi tuyển dụng.

- Thời gian làm việc linh hoạt

 Nhược điểm

- Công việc chưa được phân công hợp lý, có thầy, cô lại dạy dư tiết còn mốt số

thầy, cô khác lại không đủ tiết dạy.

- Ngoài công tác giảng dạy thầy, cô phải thực hiện nhiều công tác khác như

nghiên cứu khoa học, cố vấn học tập, canh thi, tham gia các chương trình hội thảo,

khóa đào tạo,… Tốn khá nhiều thời gian.

 Nguyên nhân

- Tình hình tuyển sinh các ngành không đồng đều trong dẫn đến việc một số

giảng viên bị thiết tiết chuẩn.

55

 Kết quả khảo sát

Bảng 2.18: Kết quả khảo sát “Bản chất công việc”

Nội dung Ký hiệu Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

2 5 3.31 0.892 CV1

2 5 3.27 0.863 CV2

2 5 3.43 0.890 CV3

2 5 3.30 0.887 CV4

1 5 2.98 0.876 CV5 Thầy /cô phát huy tốt năng lực cá nhân trong công việc Công việc của thầy/cô có nhiều thử thách, thú vị Công việc của thầy/cô phù hợp với khả năng, trình độ chuyên môn được đào tạo Thầy/cô cảm thấy được kích thích để sáng tạo trong công việc Thầy/cô nhận được phản hồi trong công việc giảng dạy chuyên môn

1 5 3.47 0.900 CV6 Thầy/cô hiểu rõ yêu cầu công việc

Bản chất công việc 3.29

(Nguồn: Kết quả khảo sát và tổng hợp của tác giả, 2019)

Theo kết quả từ bảng 2.18 thì yếu tố “Bản chất công việc” là yếu tố có mức

độ thỏa mãn cao với điểm trung bình đạt 3.29 điều này khẳng định rằng các giảng

viên hài lòng với công việc của mình. Với câu hỏi “Công việc của thầy/cô phù hợp

với khả năng, trình độ chuyên môn được đào tạo” đạt điểm cao nhất 3.43 và câu hỏi

“Công việc của thầy/cô có nhiều thử thách, thú vị” đạt 3.27. Bên cạnh những áp lực

chi phối về lương, thưởng, nghiên cứu khoa học,… nhưng có lẽ các thầy, cô vẫn tìm

thấy niềm vui trong việc giảng dạy, giao tiếp chia sẻ kinh nghiệm cho các em sinh

viên.

Tuy nhiên, với câu hỏi “Thầy/cô nhận được phản hồi trong công việc giảng

dạy chuyên môn” chỉ đạt mức độ thỏa mãn 2.98 có đến hơn 35% thầy,cô không đồng

ý về vấn đề này vì theo kết quả phỏng vấn định tính cho biết mặc dù Trường có triển

khai công tác khảo sát chất lượng đào tạo, phong cách giảng dạy, giao tiếp, chuyên

56

môn,… của giảng viên từ phía sinh viên tuy nhiên Trường lại không cho giảng viên

biết kết quả đánh giá sau khi có kết thúc cuộc khảo sát, điều này làm cho các giảng

viên lo ngại cũng như không có cơ sở để thay đổi, cập nhật chỉnh sửa các nội dung

cho phù hợp với nhu cầu của sinh viên cũng như hoàn thiện bản thân.

2.2.3.7 Thực trạng yếu tố “Điều kiện làm việc”

Điều kiện làm việc là một yếu tố giúp thực hiện công việc để đạt được kết quả

tốt.Yếu tố “Điều kiện làm việc” là các điều kiện vật lý ảnh hưởng đến giảng viên tại

nơi làm việc như: việc bố trí đầy đủ các trang thiết bị dạy học, đảm bảo an toàn, vệ

sinh, thoáng mát.

 Ưu điểm

- Không khí, không gian làm việc sạch sẽ an toàn an ninh trong khu vực đảm bảo

không gian làm việc hiệu quả cho giảng viên.

- Cơ sở vật chất, trang thiết bị dạy học được bố trí nơi các phòng học tương đối đầy

đủ, tiện nghi.

 Nhược điểm

- Chưa có phòng y tế đạt tiêu chuẩn mà hiện chỉ sử dụng phòng thực hành bộ môn

điều dưỡng để thay thế khi cần thiết.

- Trang thiết bị, máy móc hóa chất trong các phòng thí nghiệm thực hành mặc dù

đã có nhưng chưa đầy đủ và chưa được cập nhật.

- Hệ thống mạng của nhà trường tuy đã nâng cấp nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ nhu

cầu.

 Nguyên nhân

- Sự phát triển khoa học công nghệ nhanh chóng nguồn kinh phí của Nhà Trường

không thể chạy theo đáp ứng kịp.

57

 Kết quả nghiên cứu

Bảng 2.19: Kết quả khảo sát “Điều kiện làm việc”

Nội dung Ký hiệu Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

2 4 3.15 0.809 DK1

Thầy/cô được cung cấp đầy đủ trang thiết bị và công cụ hỗ trợ cho công việc

2 5 3.18 0.833 DK2 Công việc không bị áp lực cao

2 5 3.83 0.851 DK3

2 5 3.79 0.819 DK4

Nơi làm việc của Thầy/cô thoáng mát, sạch sẽ, thoải mái Các thông tin liên quan đến công việc của Thầy/cô được cập nhật đầy đủ và kịp thời (phần mềm quản lý đào tạo, mạng nội bộ)

Điều kiện làm việc 3.49

(Nguồn: Kết quả khảo sát và tổng hợp của tác giả, 2019)

Đối với câu hỏi “Thầy/cô được cung cấp đầy đủ trang thiết bị và công cụ hỗ trợ

cho công việc” đạt mức độ thỏa mãn 3.15, có 41.3% thầy cô đồng ý với ý kiến này.

Với câu hỏi “Nơi làm việc của Thầy/cô thoáng mát, sạch sẽ, thoải mái” có mức giá

trị trung bình cao nhất 3.83 cho thấy đa số các thầy cô đều đồng ý với không gian,

không khí làm việc thoáng mát, sạch sẽ tại DNTU.

Điều kiện làm việc đạt mức điểm trung bình cao nhất trong nhóm 7 yếu tố đưa

ra đánh giá là ở mức 3.49 điều này có nghĩa rằng thầy,cô thỏa mãn với điều kiện làm

việc tại DNTU nhất.

58

2.2.4 Thực trạng sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng

Nai

Bảng 2.20: Kết quả khảo sát mức độ sự gắn kết của giảng viên với DNTU

Tỷ lệ (%) Nội dung Điểm TB Ký hiệu 1 2 3 4 5

1.09 25.54 35.33 27.17 11.41 3.23 GK1

GK2 1.09 25.54 36.96 34.78 1.63 3.10

GK3 0.54 24.46 44.02 30.98 0.00 3.05

GK4 1.63 25.00 51.63 20.65 1.09 2.95

GK5 4.89 30.43 40.22 23.37 1.09 2.85

GK6 1.63 36.41 20.65 37.50 3.80 3.05

GK7 0.0 27.72 34.24 38.04 0.00 3.10

GK8 1.63 26.09 46.74 25.54 0.00 2.96

Thầy/cô hài lòng với công việc hiện tại Thầy/cô sẽ ở lại Trường dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn Thầy/cô sẽ làm việc lâu dài với Trường Thầy/cô cảm nhận vấn đề của Trường cũng như là vấn đề của Thầy/cô Về một số phương diện Thầy/cô coi Trường như ngôi nhà thứ hai của mình Thầy/cô vui mừng khi những cố gắng của Thầy/cô đã đóng góp tốt cho sự phát triển của Trường Thầy/cô tự hào khi được làm việc tại Trường Thầy/cô sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp Trường thành công.

Mức gắn kết chung 3.04

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, 2019)

Qua kết quả khảo sát cho thấy rằng giá trị trung bình cho mức độ gắn kết của

giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai là 3.04 ở mức trung bình thấp

đồng nghĩa với việc mức độ gắn kết với Trường của từng cá nhân giảng viên hiện nay

không cao. Điều này chứng tỏ rằng giảng viên chưa thực sự dốc sức, nỗ lực hết mình

59

vào công việc cũng như không tìm thấy sự hứng thú và đam mê trong công việc của

mình mà chỉ dừng lại ở mức độ làm việc vì trách nhiệm cùng với những áp lực từ

việc nghiên cứu khoa học, học tập nâng cao trình độ, trau dồi các kiến thức chuyên

môn và cả việc yêu cầu thực hiện các hoạt động hỗ trợ sinh viên ngày càng nhiều làm

cho giảng viên ngày càng mất đi sự hứng thú. Bên cạnh đó, khi mức độ gắn kết giảng

viên thấp, không có nhiệt huyết làm việc nó không những ảnh hưởng trực tiếp đến

các công việc chuyên môn mà còn ảnh hưởng đến ý định ở lại Trường của giảng viên

điều này hết sức quan trọng đối với sự tồn tại của tổ chức. Vì vậy, đây chính là điều

mà Nhà Trường cần quan tâm tìm ra giải pháp nhằm duy trì và phát triển đội ngũ

nhân lực cũng như nâng cao chất lượng đào tạo quyết định đến sự sống còn của tổ

chức.

Câu hỏi “Thầy/cô sẽ ở lại Trường dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn

hơn” có mức điểm trung bình đạt 3.10 trong đó số tỷ lệ phần trăm thầy/cô đồng ý

34.8% và chắc chắn đồng ý chỉ có 1.63% thấp hơn so với số tỷ lệ phần trăm không

có ý kiến gì ở mức 36.96 %, có tới hơn 25.54% ý kiến của thầy/cô sẵn sàng rời khỏi

Trường nếu có đơn vị khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn. Với những chỉ số sau

khảo sát này phần nào nói lên đa số thầy/cô hiện chưa hài lòng với thu nhập của họ

tại Trường dẫn đến có nhiều xu hướng muốn rời bỏ công việc hiện tại để đến với các

công việc có thu nhập hấp dẫn hơn.

Song song với câu hỏi trên thì câu hỏi “Thầy/cô sẽ làm việc lâu dài với

Trường” cũng có giá trị trung bình là 3.05 đạt mức trung bình thấp, 44.02% thầy/cô

không có ý kiến về câu trả lời này và 24.46% thầy/cô không đồng ý với ý kiến này

cho thấy có hơn 60% giảng viên không có ý định làm việc lâu dài tại Trường hoặc

không có ý kiến. Như vậy chỉ số này càng khẳng định thêm ý định gắn kết của giảng

viên với Trường không cao và có chiều hướng giảm nếu như Trường không có những

giải pháp khắc phục kịp thời. Tuy nhiên bên cạnh đó thì cũng có 30.98% muốn làm

việc lâu dài tại Trường.

Các yếu tố của thành phần sự nỗ lực được tìm hiểu thông qua các câu hỏi

“Thầy/cô vui mừng khi những cố gắng của Thầy/cô đã đóng góp tốt cho sự phát triển

60

của Trường” và “Thầy/cô sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp

Trường thành công” có giá trị trung bình lần lượt là 3.05 và 2.96. Qua kết qua khảo

sát này phần cho cho thấy mức độ của thành phần sự nỗ lực ở mức trung bình thấp

có nghĩa rằng các giảng viên chỉ thực hiện công việc được giao, hoàn thành trách

nhiệm được giao của mình chứ không có ý thức sáng tạo, nỗ lực hết mình vào sự phát

triển của Trường nói cách khác là họ chưa đặt công việc, mục tiêu của mình cùng với

mục tiêu Trường điều này cũng là một trong các yếu tố khẳng định đến ý định có thể

rời bỏ Trường của các giảng viên.

Đối với câu hỏi “Về một số phương diện Thầy/cô coi Trường như ngôi nhà

thứ hai của mình” và “Thầy/cô tự hào khi được làm việc tại Trường” của nhóm thành

phần sự tự hào thể hiện thông qua mức giá trị trung bình lần lượt là 2.85 và 3.10. Con

số này lần nữa khẳng định ý kiến của giảng viên về phương diện sự tự hào chỉ đạt ở

mức độ trung bình. 40.22% thầy/cô không có ý kiến về phương diện “xem Trường

như ngôi nhà thứ 2” và 23.37% ý kiến đồng ý. Có 38.04% thầy/cô trả lời tự hào khi

làm việc tại Trường nhiều hơn gần 4% so với ý kiến không đồng ý, điều này cho thấy

rằng tuy mức độ gắn kết giảng viên với Trường hiện đang ở mức trung bình thấp

nhưng vẫn có thầy/cô mong muốn ở lại làm việc với Trường.

2.2.5 Đánh giá chung

Đối với yếu tố “Lãnh đạo” ngoài những ưu điểm được thầy, cô đánh giá tốt

như là người có năng lực, tầm nhìn, sẵn sàng hỗ trợ thầy, cô giải quyết công việc khi

gặp khó khăn; có chuyên môn cao cũng như kinh nghiệm thì cũng có một số mặt hạn

chế như việc chưa khai thác hết được năng lực của các giảng viên, còn thiếu sự động

viên, khích lệ trong công việc hay ít khen thưởng những đóng góp của các giảng viên

trước tập thể. Nhìn chung, tuy có cả hai mặt tích cực và hạn chế nhưng yếu tố này

vẫn được các thầy cô đánh giá đạt mức thỏa mãn tương đối khá tốt.

Giống như yếu tố “Lãnh đạo” thì yếu tố “Đồng nghiệp” cũng nằm trong nhóm

các mối quan hệ lao động và cũng có sự ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với

Trường. Thông qua khảo sát tác giả hiểu được mối quan hệ giữa các thầy, cô với nhau

trong cùng một tổ bộ môn, khoa rất đoàn kết, họ chia sẻ công việc, cùng nhau xây

61

dựng đóng góp những kỹ năng, kiến thức chuyên ngành, giúp đỡ nhau khi có lịch

công tác bận, ốm đau,... điều này giúp cho giữa các thầy, cô có một mối liên kết bền

chặt góp phần gia tăng sự gắn kết với Trường hơn nữa.

Theo điều tra, phân tích thì “Điều kiện làm việc” đạt mức thỏa mãn ở mức

trung bình khá khi đa số các giảng viên cho rằng môi trường "dạy học làm việc tại

DNTU sạch sẽ thoáng mát, cơ sở vật chất, phòng học, trang thiết bị dạy học tương

đôi đầy đủ, sạch sẽ, vệ sinh. Thì bên cạnh đó một số hạn chế như việc phòng y tế của

Trường chưa đáp ứng đúng tiêu chuẩn cũng như việc cập nhật những máy móc hiện

đại theo xu hướng phát triển bắt kịp công nghệ kỹ thuật mới đảm bảo sinh viên có thể

thực hành thực tập tốt nhất chưa thể thực hiện. Bên cạnh đó hệ thống mạng internet

không dây tuy đã nâng cấp nhưng vẫn đáp ứng không đủ nhu cầu sự dụng của sinh

viên và thầy, cô toàn Trường.

Yếu tố “Bản chất công việc” được các giảng viên đánh giá ở mức trung bình

khá thể hiện họ đồng ý với yếu tố này vì họ cho rằng công việc giảng dạy là công

việc phù hợp với chuyên ngành của họ phù hợp với khả năng và trình độ chuyên môn

vì vậy phải có một sự yêu thích, đam mê với công việc này họ mới lựa chọn và gắn

bó với nó. Thực tế tại DNTU cho thấy cùng với những ưu điểm trong bản chất công

việc mà thầy cô thực hiện thì những mặt hạn chế cũng đóng góp một phần không hề

nhỏ trong việc thực hiện nhận xét, đánh giá kết quả thực hiện công việc mà thầy cô

đã làm để làm cơ sở cho việc thay đổi, chỉnh sửa phương pháp giảng dạy,... thì mặc

dù có tiến hành khảo sát lấy ý kiến đánh giá về hoạt động giảng dạy của từng giảng

viên từ sinh viên tuy nhiên kết quả báo cáo thì Trường vẫn chưa thông báo cho các

giảng viên để họ có thể điều chỉnh cho phù hợp và đạt chất lượng hơn.

Nhìn chung các yếu tố “Lãnh đạo”, “đồng nghiệp”, “điều kiện làm việc”, “bản

chất công việc” là các yếu tố có mức độ thỏa mãn tương đối tốt với mức điểm trung

bình ở mức tương đối khá tốt. Bên cạnh một vài vấn đề còn thiếu sót, chưa được hoàn

chỉnh như việc cập nhật máy móc hiện đại, chưa nhận được phản hồi của sinh viên,...

thì đa số đều đạt được sự thỏa mãn của giảng viên.

62

Đối với yếu tố “Thu nhập” thì đây là yếu tố có mức thỏa mãn thấp. Tuy hiện

nay mức thu nhập của thầy,cô tại Trường co mức cạnh tranh so với các đơn vị đào

tạo khác trong khu vực nhưng nhìn chung với mức lương này của Trường chỉ đủ trang

trải cuộc sống cho các giảng viên trẻ, chưa lập gia đình còn lại thì vẫn không đủ để

trang trải cuộc sống đối với những thầy, cô đã lập gia đình; đồng thời việc tăng lương

ở Trường không theo chu kỳ cùng với việc áp lực học tập nâng cao trình độ cũng cần

chi phí học tập dẫn đến việc thầy,cô không đủ chi phí để thỏa mãn cả hai việc học tập

cũng như trang trải cuộc sống cá nhân. Dẫn đến nguy cơ khi có đơn vị khác trả mức

lương hấp dẫn hơn, ưu đãi tốt hơn thì các thầy, cô có thể có xu hướng rời bỏ Trường

để đến các đơn vị khác.

Đối với yếu tố “Phúc lợi”: xét về mặt bằng chung thì yếu tố phúc lợi của

Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai đáp ứng đầy đủ các phúc lợi cơ bản như việc

đóng bảo hiểm các loại, thưởng nghỉ lễ, tết, du lịch những vẫn có mức độ thỏa mãn

thấp do các thầy, cô cảm thấy rằng các chính sách phúc lợi của Trường vẫn chưa có

tính khích lệ tinh thần và quan tâm nhiều đến sức khỏe của thầy, cô đồng thời so với

các đơn vị khác thì còn hạn chế hơn rất nhiều.

Đối với yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” cũng có mức độ thỏa mãn ở mức

thấp nhất khi vấn đề về chi phí đăng ký các chương trình học nâng cao không được

Nhà Trường hỗ trợ về phần học phí cũng như các chế độ chính sách khuyến học của

Nhà Trường chưa có tính thúc đẩy. Bên cạnh đó sự bất cập trong việc ký các cam kết

khi tham gia các khóa học ngắn hạn cũng như dài hạn chồng chéo lên nhau với các

thủ tục hành chính còn rườm rà càng làm mất đi động lực thúc đẩy thầy,cô theo học

các lớp đào tạo nâng cao. Tuy nhiên cùng với áp lực về việc chuẩn các chức danh,

học hàm, học vị cùng với các vấn đề nêu trên đã làm ảnh hưởng đến ý định ở lại

Trường của rất nhiều thầy,cô.

Tóm tắt chương 2

Trong chương này, thông qua việc khảo sát 184 giảng viên hiện đang công tác

tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai và dựa vào kết quả khảo sát kết hợp sử

dụng phương pháp thống kê mô tả để đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố

63

đến sự gắn kết của giảng viên với DNTU. Kết quả khảo sát chỉ ra rằng có 7 yếu tố

tác động đến sự gắn kết của giảng viên với Trường và mức độ tác động được sắp xếp

theo thứ tự từ cao đến thấp: “Cơ hội đào tạo và phát triển, Thu nhập, Phúc lợi, Lãnh

đạo, Bản chất công việc, Đồng nghiệp, Điều kiện làm việc”. Kết quả này sẽ hỗ trợ

cho việc phân tích và đánh giá thực trạng từng yếu tố có sự tác động đến việc gắn kết

của giảng viên với Trường.

Từ đó, trên cơ sơ kết quả nghiên cứu từ chương hai tác giả tiến hành đề xuất

các giải pháp dựa trên các yếu tố có mức độ hài lòng thấp gây ảnh hưởng trực tiếp

đến sự gắn kết này nhằm mục đích cải thiện và tăng cường sự gắn kết này của giảng

viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai

64

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA GIẢNG VIÊN VỚI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG NAI Trong chương này tác giả sẽ trình bày định hướng chiến lược phát triển của

Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai đến năm 2025. Từ đó, xây dựng các giải pháp

nhằm mục đích tăng cường cao hơn sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học

Công nghệ Đồng Nai

3.1 Định hướng phát triển của Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai đến năm

2025 – tầm nhìn năm 2035

3.1.1 Mục tiêu chiến lược đến năm 2025 – tầm nhìn năm 2035

Xây dựng Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai trở thành cơ sở đào tạo đại

học chất lượng và uy tín tại tỉnh Đồng Nai, các tỉnh/thành lân cận. Đáp ứng yêu cầu

đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế -

xã hội của địa phương và các khu vực xung quanh thỏa mãn nhu cầu học tập đa dạng,

học nữa học mãi của toàn nhân dân.

Với mục tiêu này Trường Đại học Công nghệ Đồng nai xác định rõ quan điểm,

phương hướng phát triển của Trường với nguồn lực con người, con người chính là

nền tảng làm nên sự thành công của tổ chức và nhất để đối với một tổ chức giáo dục

khi nguồn lực con người thông quan kiến thức tạo nên nguồn lưc con người mới, góp

phần phát triển kinh tế - xã hội. Đồng thời, hiểu và nắm bắt kịp thời xu hướng của thị

Trường trong việc lựa chọn việc học, ngành học cũng như nhu cầu của các Doanh

nghiệp nhằm thay đổi, cập nhật điều chỉnh chương trình học phù hợp với định hướng

của Doanh nghiệp. Trên cơ sở đó tạo dựng mối quan hệ nhằm xây dựng nguồn đầu

ra cho các nguồn nhân lực mới do Trường đào tạo cũng là cung cấp được nguồn nhân

lực chất lượng đáp ứng nhu cầu cho doanh nghiệp.

3.1.2 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Để hoàn thành mục tiêu đề ra, Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai đả có

những định hướng nâng cao, phát triển nguồn nhân lực của Trường cụ thể:

Kiện toàn bộ máy cơ cấu tổ chức của Nhà Trường theo 3 cấp độ: Hội đồng

Quản trị, Ban giám hiệu, Các đơn vị.

65

Luôn luôn đáp ứng đầy đủ, kịp thời nguồn nhân lực chắc chắn đầy đủ về mặt

số lượng với chất lượng và chính sách hấp dẫn nhằm thu hút và níu giữ người tài

Xúc tiến việc thực hiện đề án đào tạo giảng viên có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ đảm

bảo chật lượng, đáp ứng yêu cầu giảng dạy cũng như việc đào tạo các kỹ năng giảng

dạy.

Xây dựng môi trường làm việc tốt, đảm bảo khả năng duy trì và nâng cao sự

gắn kết của đội ngũ cán bộ, giảng viên, công nhân viên Nhà Trường trong đó đặt

trọng tâm trong việc đánh giá năng lực, kỹ năng, thái độ cùng mức độ thực hiện và

hoàn thành công việc của CBGVCNV để có những đánh giá đúng năng lực của

CBGVCNV.

3.2 Giải pháp nâng cao sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ

Đồng Nai

Việc nâng cao sự gắn kết giữa giảng viên với DNTU chính là hoạt động nhằm

duy trì và phát huy hiểu quả nguồn nhân lực, góp phần vào sự thành công của Trường.

Trên cơ sở phân tích thực trạng sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công

nghệ Đồng Nai từ kết quả của chương 2 tác giả đề xuất một số giải pháp để gia tăng

sự gắn kết này như sau:

3.2.1 Giải pháp thông qua “Lãnh đạo”

Theo kết quả khảo sát ở chương 2 có tới 3.48 trong thang điểm 5 ý kiến của các

giảng viên thì lãnh đạo của họ có tầm nhìn, năng lực quản lý, hỗ trợ họ giải quyết

những khó khăn gặp phải khi làm việc, tuy nhiên do tính chất công việc giảng dạy

giờ giấc không cố định nên các giảng viên ít có thời gian làm việc, giao tiếp trực tiếp

với các lãnh đạo mà chị thông qua mạng nội bộ, email,…nên thông tin giao tiếp bị

hạn chế, cũng như lãnh đạo chưa thực sự khai thác hết được năng lực động viên, khích

lệ, tán thưởng những đóng góp của thầy, cô. Chính vì vậy, DNTU cần đưa ra những

hướng giải quyết giúp cho cấp lãnh đạo và giảng viên hiểu nhau hơn như tổ chức lớp

nghệ thuật lãnh đạo cho cấp quản lý giúp cho các lãnh đạo tìm hiểu về tâm lý của cấp

dưới, những biện pháp chia sẻ, quan tâm khích lệ động viên họ. Đồng thời từ đó tạo

mối quan hệ tốt, thường xuyên hỏi han, khen thưởng khi thầy, cô làm việc đạt kết quả

66

tốt, giúp họ kịp thời trong những lúc khó khăn nhằm mục đích khai thác triệt để năng

lực thực hiện công việc của họ, đồng thời thúc đẩy họ góp phần cống hiến năng lực

cũng như gia tăng sự gắn kết với tổ chức như:

 Tổ chức các buổi họp chuyên môn, đánh giá, góp ý chỉnh sửa những vấn đề

trong công tác giảng dạy định kỳ.

 Hỗ trợ giảng viên trong công việc sắp xếp lịch dạy, phân môn dạy, tiết chuẩn

sao cho phù hợp cũng như linh động bố trí người trực khoa hay canh thi khi giảng

viên có công tác bận. Đồng thời đảm bảo để thầy/cô có đủ tiết chuẩn để giảng dạy

cũng như có thời gian để tham gia hoạt động nghiên cứu khoa học theo yêu cầu của

Nhà Trường.

 Quan tâm đến đời sống của các giảng viên trong khoa bộ, môn như sinh nhật,

ngày lễ tết tạo cơ hội thân thiện, trao đổi về cuộc sống,…

Lãnh đạo Khoa, bộ môn cần tôn trọng giảng viên, trong các cuộc họp khoa nên

lắng nghe ý kiến đóng góp từ các giảng viên về những vấn đề liên quan để các thầy,

cô nhận thấy được sự tin tưởng, tôn trọng từ cấp trên của mình và thấy mình được

trọng dụng tránh việc áp đặt tạo cảm giác tâm lý làm việc không thoải mái. Trao

quyền để thầy/cô có thể tự tin dễ dàng thực hiện công việc được giao cụ thể:

+ Trao quyền cho các giảng viên bộ môn phụ trách kế hoạch thực hiện kế hoạch thực

tập, kiến tập cho sinh viên; biên soạn nội dung đề cương, bài giảng hay các hoạt động

ngoại khóa có liên quan,…

+ Tổ chức các cuộc thi về phương pháp giảng dạy tích cực để các thầy,cô có cơ hội

thể hiện bản thân cũng như học hỏi đồng nghiệp.

+ Khuyến khích việc các thầy/cô lập kế hoạch nghiên cứu khoa học, hay các chương

trình sự kiện nhằm mục đích tạo sân chơi vừa học vừa chơi cho sinh viên thực hành,

trải nghiệm.

Bên cạnh đó, lãnh đạo trực tiếp là người hiểu rõ về điểm yếu, điểm mạnh của

các giảng viên, thái độ tích cực làm việc hay không cũng như sự đóng góp của thầy,

cô vào công việc chung của Trường. Từ đó, đề xuất, kiến nghị với lãnh đạo cấp cao

ghi nhận, khen thưởng thông qua các danh hiệu như giảng viên có đóng góp xuất sắc

67

trong công tác đổi mới hoạt động dạy và học, hay những danh hiệu giảng viên có

những sáng kiến kinh nghiệm thực tiễn góp ích cho sự phát triển của ngành,…. Thúc

đẩy tinh thần làm việc cũng như gia tăng sự gắn kết của giảng viên với tổ chức từ bộ

môn, Khoa đến Trường.

3.2.2 Giải pháp thông qua “Đồng nghiệp”

Đồng nghiệp là yếu tố được đánh giá tốt trong mối quan hệ tại nơi làm việc ở

DNTU. Theo kết quả khảo sát tại chương 2 thì ý kiến “Đồng nghiệp” của thầy,cô thân

thiện, hòa đồng” đạt mức 3.63, 3.27 điểm cho câu hỏi “ Đồng nghiệp luôn lắng nghe

và sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ thầy/cô trong công việc”,… khẳng định ràng số đông các

thầy, cô đều cảm thấy đồng nghiệp của mình là những người vui vẻ thân thiện, hòa

đồng và đáng tin cậy cùng hỗ trợ phối hợp với nhau trong công việc. Tuy nhiên, thì

mối liên kết các thầy/cô giữa các khoa với nhau thì chưa có. Để khắc phục vấn đề này

Trường nên thường xuyên tổ chức những hoạt động để cải thiện tốt hơn sự liên kết

giữa các thầy/cô thuộc các khoa với nhau, cụ thể như:

 Tổ chức các hoạt động phong trào mang tính chất gắn kết toàn thể cán bộ giảng

viên, nhân viên trong trường như có thể định kỳ tổ chức đại hội thể dục thể thao liên

kết thành viên thuộc các Khoa, Phòng, Ban, Trung tâm viện thành những đội nhóm

cùng nhau thi đấu.

 Tổ chức sinh hoạt thường kỳ quý, năm để các thầy,cô có cơ hội tiếp xúc, nói

chuyện chia sẻ cùng nhau

 Tổ chức mừng ngày lễ 8/3, 20/10, 20/11 bằng những hoạt động thi nấu ăn, cắm

hoa, diễn kịch,…

 Tổ chức những buổi chia sẻ phương pháp tư vấn sức khỏe, sắc đẹp,… cho các

giảng viên nữ hay những giải bóng đá cho các giảng viên nam nhằm mục đích tạo sự

gắn kết giữa các thành viên trong cùng một tổ chức với nhau.

 Bên cạnh đó cần tạo dựng văn hóa làm việc nơi công sở với văn hóa chào hỏi

thể hiện sự quan tâm nhau, khiêm nhường, giản dị, gần gũi.

68

3.2.3 Giải pháp thông qua “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”

3.2.3.1 Giải pháp về đào tạo

Đối với hoạt động đào tạo nâng cao trình độ hiện nay tại Trường Đại học Công

nghệ Đồng Nai tương đối đầy đủ, cụ thể rõ ràng cũng như thể hiện được sự quan tâm

của Nhà trường đến các giảng viên. Tuy nhiên, xét về tính khích lệ, động viên hiện

vẫn còn chưa thực sự tốt, một số vấn đề còn tồn tại như về chính sách hấp dẫn và duy

trì nhân tài, vì vậy Trường nên thực hiện thay đổi nhằm khắc phục vấn đề này như

sau:

 Ngoài phần chi phí hỗ trợ mức lương cơ bản cho các thầy,cô khi tham gia các

chương trình cao học thì chính sách giữa những thầy,cô tham gia học tại trong nước

và nước ngoài cần được xây dựng có phần hỗ trợ chi phí phụ cấp là khác nhau. Phòng

tổ chức nhân sự nên tham mưu chính sách hỗ trợ những cán bộ, giảng viên tham gia

chương trình học tập nâng cao trình độ trong nước và ngoài nước đồng thời hỗ trợ

thêm các chi phí về tài liệu học tập, chi phí đi lại và cả một phần học phí để họ có thể

giảm bớt gánh nặng cho gia định, vợ con.

 Về vấn đế ký thỏa thuận cam kết làm việc lâu dài tại Trường đối với các giảng

viên nhận mức hỗ trợ khi đi học nâng cao trình độ tại DNTU là gấp 03 lần thời gian

đào tạo thì bên cạnh đó nên đề ra chính sách ưu đãi cho các thầy,cô này khi họ quay

lại làm việc sau thời gian học tập có tính cạnh tranh hơn các Trường khác trong khu

vực như sau:

Bảng 3.1: Chế đãi ngộ đối với cán bộ, giảng viên có trình độ cao tại DNTU

Thời Mức hỗ trợ Độ tuổi Học hàm, Mức hỗ trợ gian cam tác giả đề học vị hiện tại kết làm xuất Nam Nữ việc

70.000.000

Tiến sĩ Dưới 50 Dưới 45 50.000.000 100.000.000 Tối thiểu Phó Giáo sư Dưới 50 Dưới 45 150.000.000 5 năm Giáo sư Dưới 50 Dưới 45 100.000.000 200.000.000

(Nguồn: Tác giả tổng hợp đề xuất)

69

Đối với hoạt động nâng cao kỹ năng cho giảng viên phòng tổ chức nhân sự cần

phối hợp cùng các Khoa tiến hành đánh giá năng lực về phương pháp giảng dạy của

từng giảng viên đồng thời tiến hành lấy ý kiến của giảng viên để lắng nghe rõ về

nguyện vọng, mong muốn của họ về việc nâng cao các kỹ năng cần thiết cho công

việc này như thế nào để lựa chọn các kỹ năng phù hợp với nhu cầu của thầy, cô.

Nhà Trường nên hỗ trợ học phí các khóa đào tạo này cho các thầy,cô thay vì chỉ

hỗ trợ về phòng học như trước đây để giảng viên có hứng thú hơn trong việc học tập

các kỹ năng này. Đồng thời, Nhà Trường cũng cần xác định việc đào tạo chính các

giảng viên của Trường thành các giảng viên nguồn cho việc đào tạo các kỹ năng để

xây dựng cơ hội cho việc phát triển hoạt động đào tạo các loại kỹ năng cho giảng

viên, sinh viên trong Trường mà không cần mời các đơn vị ngoài Trường, các giảng

viên thỉnh giảng nữa vừa giảm bớt các chi phí mà tăng tiết dạy cho giảng viên cơ hữu

của Trường.

Nhà Trường cần xem xét để tổ chức các khóa đào tạo dãn cách không chồng

chéo lên nhau tránh việc trùng lịch giữa các lớp học này của các giảng viên với nhau

cũng như việc xem xét việc ký cam kết công tác lâu dài với Trường trong các trường

hợp buổi tập huấn của tỉnh, sở khoa học công nghệ chỉ từ 1 đến 2 buổi học cũng phải

ký cam kết làm cho thủ tục hành chính trở nên rườm rà và bức xúc cho các giảng viên

làm cho ho không còn hướng thú khi tham gia các buổi tập huấn nữa.

3.2.3.2 Giải pháp về thăng tiến Thăng tiến trong công việc là nhu cầu tất yếu của một cá nhân khi công tác tại

một đơn vị trong một thời gian dài và nó là mong muốn, mục đích của tất cả người

lao động mong muốn khi đi làm. Việc xây dựng một tiêu chuẩn thăng tiến rõ ràng,

công khai rõ ràng, công bằng sẽ tạo điều kiện cho các thầy,/cô có năng lực cống hiến

hết mình đồng thời giúp tăng cường sự gắn kết của thầy,cô với Trường. Theo khảo

sát tại DNTU đa số các thầy,cô chưa rõ về tiêu chuẩn cụ thể cho từng chức danh cũng

như họ chưa nhìn thấy cơ hội thăng tiến tại Trường. Vì vậy, để tạo tính khích lệ, và

để các giảng viên có mục tiêu phấn đấu trong công việc Nhà Trường nên thực hiện:

70

 Phòng tổ chức nhân sự xây dựng tiêu chuẩn thăng tiến cho từng vị trí, chức

danh trong Trường thông qua các văn bản quy định, quy chế,...

 Công khai rõ ràng, minh bạch các tiêu chuẩn thăng tiến các quy định, hướng

dẫn quy trình thăng tiến như thế nào cho toàn bộ thầy, cô để biết.

3.2.4 Giải pháp thông qua “Thu nhập”

Thu nhập từ tiền lương, thưởng và các khoản phúc lợi có ảnh hưởng trực tiếp

đến đời sống của các giảng viên đối với đa số thầy, cô thì đây chính là nguồn thu nhập

chính, vì vậy, họ luôn luôn mong muốn nhận được thù lao cao để trang trải của sống

gia đình đó là điều hiển nhiên. Hơn thế nữa trong những năm gần đây mức sống của

con người cũng dần tăng cao, không còn là “ăn no, mặc ấm” nữa mà là “ăn ngon và

mặc đẹp” cùng với đó các điều kiện sống về an sinh xã hội, chi phí cho con cái, người

thân, gia đình,... tất cả đều tăng. Vì vậy để thỏa mãn các yếu tố này thầy, cô bắt buộc

phải tìm một nguồn thu nhập để thỏa mãn cuộc sống và nếu môi trường hiện tại không

thể đáp ứng được nhu cầu bắt buộc họ phải tìm đến với một môi trường khác có một

chế độ và thu nhập tốt hơn.

Chính sách về thu nhập của Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai hiện nay so

với mặt bằng chung với các Trường khác trong cùng tỉnh mặc dù có tính cạnh tranh

hơn một ít nhưng nếu so với các Trường Đại học, Cao đẳng trên Thành Phố Hồ Chí

Minh về mặt địa lý chỉ cách thành phố Biên Hòa tầm 60 phút chạy xe thì mức thu

nhập này vẫn còn là thấp cũng như cơ hội về thăng tiến, nghiên cứu, dành các suất

học bổng học tập tu nghiệp nước ngoài của thầy,cô là không có nhiều theo kết quả

khảo sát từ chương 2 mức độ thỏa mãn đối với yếu tố “Thu nhập“ chỉ đạt 2.87 điểm

trong thang điểm 5, mức thỏa mãn tương đối thấp chỉ ra rằng đa số các thầy,cô tỏ ra

không hài lòng về mức thu nhập hiện tại của mình.Theo kết quả phỏng vấn định tính

cho hay trong công tác này vẫn còn mốt số hạn chế như: việc xét tăng lương hiện nay

không diễn ra theo chu kỳ như các tổ chức khác cũng như việc xét đánh giá năng lực

giảng viên để xét mức tăng lượng chưa thực sự công bằng giữa những người mới vào

và những người đã có thâm niên làm việc cũng như chưa được công khai rõ ràng dẫn

đến sự chán nản và mất đi ý thức về sự gắn kết với Trường. Vì vậy, Các nhà hoạch

71

định chính sách của Trường cần phải thực hiện các việc như sau để cải thiện vấn đề

này:

Xét đánh giá việc thực hiện công việc có hiệu quả và tăng lương

 Nhà Trường cần xây dựng chính sách rõ ràng về việc xét đánh giá năng lực

bằng việc xây dựng chỉ số đo lường hiệu quả công việc KPI cho từng vị trí, chức danh

và thông qua các hướng dẫn bằng văn bản, biểu mẫu cụ thể rõ ràng đồng thời Phòng

tổ chức nhân sự cần đẩy mạnh việc truyền thông về công tác này bằng cách tổ chức

một buổi tập huấn để hướng dẫn rõ ràng cách thức thực hiện cũng như các mức xét

đánh giá năng lực để các thầy, cô hiểu rõ thực hiện tránh các trường hợp làm sai sót.

 Cùng với đó Nhà Trường nên có kế hoạch thực hiện tăng lương theo chu kỳ

nhằm mục đích tạo tính cạnh tranh, động lực để giảng viên có hứng thú với công việc

và sẵn sàng làm việc với Trường lâu dài. Nhà Trường cần xác định rõ rằng các giảng

viên của Trường ngoài việc giảng dạy họ còn nắm vững những chuyên môn nghề

nghiệp vì vậy nguy cơ về việc nghỉ dạy để đi làm tại các Doanh nghiệp có tính cạnh

tranh về lương thưởng, phúc lợi hoặc tiếp cận môi trường giáo dục tại các thành phố

lớn như Thành phố Hồ Chí Minh là điều dễ hiểu. Từ đó xây dựng các chính sách tăng

lương, thưởng hiệu quả công việc cho CBGVCNV.

 Ngoài ra, để giữ chân được nguồn nhân lực hiện có Nhà Trường cần xem xét

tăng lương ở mức đặc biệt cho các cá nhân xuất sắc hoặc đề ra chính sách khen

thưởng với những danh hiệu có tính khích lệ, động viên ghi nhận đóng góp của thầy,

cô với Trường

 Phòng tổ chức nhân sự nên xây dựng tiêu chuẩn nâng bậc lương trước thời hạn

đối với những giảng viên có kết quả làm việc tốt đóng góp cho sự phát triển của Nhà

Trường cụ thể như đối với những nhân sự 2 năm liền được đánh giá KPI đạt điểm 9

(trong thang điểm 10) thì sẽ được nâng 1 bậc lương trong thang bảng lương. Ngược

lại nếu trong 3 năm liền chỉ được đánh giá đạt 4-5 điểm thì sẽ bị kéo dài thời gian 2

năm sau mới được nâng bậc lương.

72

Tăng nguồn thu cho Trường

Để tăng lương và các chính sách hỗ trợ cho CBGVCNV thì việc tăng nguồn

kinh phí cho Nhà Trường là việc làm thiết thực phải thực hiện ngay. Việc tăng thêm

nguồn thu cho Trường cũng không thể đi lệch với mục tiêu chính là đào tạo, ngoài

các kế hoạch tuyển sinh, giới thiệu ngành nghề, chương trình đào tạo nhằm mục đích

thu hút lượng sinh viên trong và ngoài tỉnh theo học là nguồn thu chính của Nhà

Trường thì tác giả đưa ra một số nội dung như sau:

 Phối hợp với các Khoa tổ chức các khóa Đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn như

nghiệp vụ hướng dẫn du lịch (Nội địa/Quốc tế), đào tạo nghiệp vụ kế toán – thuế,

nghiệp vụ tư vấn tài chính,....

 Khoa ngoại ngữ phối hợp Khoa Công nghệ Thông tin thành lập trung tâm

Ngoại ngữ - Tin học đào tạo các khóa học Tiếng anh, tin học văn phòng word, excel,

...cho trẻ em đến người lớn.

 Với lợi thế về cơ sơ vật chất có không gian xanh trong lành, rộng lớn, các

phòng hội thảo, hội trường với sức chứa từ 100 đến 1000 người Trường có thể cho

các đơn vị tổ chức sự kiện thuê sử dụng.

 Ký kết hoạt động quảng cáo mang tính chất phục vụ sinh viên, hoạt động quảng

cáo học đường,..

3.2.5 Giải pháp thông qua “Phúc lợi”

Phúc lợi cũng là một vấn đề được thầy, cô quan tâm rất nhiều, ngoài những phúc

lợi cơ bản thì những chính sách phúc lợi mang tính khích lệ, động viên người lao

động cũng là một trong những yếu tố để họ đánh giá về tổ chức nơi họ đang công tác

và góp hết sức mình, muốn gắn bó với tổ chức.

Thực tế tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai hiện nay chính sách phúc lợi

chỉ ở mức cơ bản đạt mức độ thỏa mãn 2.99, tương đối thấp vì vậy cần phải bổ sung

thêm các chính sách mang tính khích lệ, động viên nhằm níu giữ các thầy, cô như:

 Xây dựng thêm chính sách thăm khám sức khỏe định kỳ hằng năm cho các

CBGVCNV Nhà Trường nhằm đảm bảo sức khỏe cho họ cũng như việc thể hiện sự

quan tâm của Nhà Trường đến thầy, cô.

73

 Xây dựng chính sách tham quan, du lịch trong và ngoài nước công bằng đối

với các thầy, cô có thâm niên công tác cụ thể như sau:

Bảng 3.2: Chính sách phúc lợi tham quan du lịch cho CBGVVNV DNTU

Stt Mức thâm niên Ghi chú

1 > 3 năm Mức hỗ trợ du lịch trong nước 30% Mức hỗ trợ du lịch nước ngoài 0%

2 3 năm – > 5 năm 70% 50%

3 5 năm – > 10 năm 100%

100% + 50% 1 người thân

Không tham gia nhận 30% chế độ được hưởng 4 < 10

100% + 100% 1 người thân 100% + 100% 1 người thân

(Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất)

 Đối với vấn đề thưởng Tết, Phòng tổ chức nhân sự nên xây dựng và đề xuất

chính sách thưởng tết theo hiệu quả công việc, chức vụ, vị trí đảm nhiệm, thâm niên

công tác rõ ràng chứ không nên đánh đồng một mức thưởng chung cho tất cả các cán

bộ, nhân viên, giảng viên như hiện nay làm giảm sút ý chí phấn đấu, hoàn thành tốt,

xuất sắc công tác của thầy, cô.

3.2.6 Giải pháp thông “Điều kiện làm việc”

Hầu hết các giảng viên đều đánh giá tương đối tốt điều kiện làm việc tại Trường

Đại học Công nghệ Đồng Nai, với cơ sở vật chất lớp học, trang thiết bị, môi trường

trong lành, xanh mát, vệ sinh an toàn tạo dựng một môi trường làm việc lý tưởng với

kết quả khả sát tại chương 2 mức độ thỏa mãn của các thầy, cô với yếu tố này đạt

mức 3.48 điểm là tương đối cao. Tuy nhiên, bên cạnh những lợi thế về môi trường,

cơ sở hạ tầng của Trường thì vẫn tồn tại nhược điểm cần khắc phục như:

 Nhà Trường cần xây dựng và trang bị một phòng y tế đầy đủ trang thiết bị y

tế cũng như dụng cụ để phục vụ cho giảng viên, sinh viên khi cần cấp cứu kịp thời.

74

 Với việc phát triển của một nền kinh tế - xã hội như hiện nay thì việc bắt kịp

và cập nhật những trang thiết bị công nghệ mới,hiện đại với một môi trường giáo dục

là vấn đề nan giải cũng như việc phải đảm bảo đạt 100% chất lượng đào tạo nhằm

cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cho thị trường lao động thực hiện mục tiêu chính

của Trường thì tác giả đề ra những giải pháp như sau: triển khai hoạt động đưa sinh

viên, giảng viên tiếp cận với môi trường thực tế tại các đơn vị sản xuất theo đúng

chuyên ngành để sinh viên và giảng viên có cơ hội tiếp xúc làm việc với các chuyên

gia, mấy móc, trang thiết bị hiện đại bằng hình thức tham quan, kiến tập thực hành,

thực tập đồng thời chuyển một số môn thực hành tại Trường sang liên kết các kỹ sư

tại Doanh nghiệp phối hợp cùng giáo viên giám sát trực tiếp giảng dạy thực tế tại

Doanh nghiệp luôn. Như vậy vừa tiết kiệm được cho Trường mà sinh viên, giảng viên

của Trường vẫn có cơ hội tiếp cận làm việc thực tế, nắm bắt kịp sự cập nhật máy móc

hiện đại đồng thời là cơ hội để các em cọ sát, hiểu được môi trường thực tế tạo tiền

đề cho cuộc sống sau này.

 Cải hiện hệ thống mạng không dây, phủ sóng toàn trường để sinh viên có thể

học tập, trao đổi kết nối với nhau mọi nơi tại Trường đồng thời phục vụ cho công tác

dạy, học E-learning mà Trường đang hướng tới thực hiện, triển khai.

3.2.7 Giải pháp thông qua “Bản chất công việc”

Đa số các thầy cô cảm thấy thỏa mãn đối với yếu tố bản chất công việc tại

DNTU và đạt 3.29 điểm vì nó thuộc vào chuyên môn nghề nghiệp mà thầy cô đã lựa

chọn. Thực tế tại DNTU vẫn tồn tại mặt hạn chế như tuy đã có thực hiện khảo sát

đánh giá chất lượng giảng dạy, thái độ hỗ trợ, phong cách giảng dạy, kiến thức truyền

đạt, kỹ năng giao tiếp của giảng viên từ những sinh viên do họ giảng dạy nhưng vẫn

chưa công bố kết quả khảo sát này đến các giảng viên sau các cuộc điều tra khảo sát.

Cùng với đó việc thiếu tiết dạy ở một số bộ môn dẫn tới việc giảng viên không có tiết

dạy phải nợ giờ chuẩn của Trường từ năm này sang năm khác còn một số giảng viên

khác thì lại dạy dư giờ chuẩn có thu nhập tăng thêm cho thấy sự phân chia công việc

chưa hợp lý của cấp lãnh đạo. Vì vậy, Nhà Trường nên:

75

Cung cấp thông tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc của giảng viên

 Triển khai kế hoạch khảo sát lấy ý kiến đánh giá của sinh viên về giảng viên

sau mỗi kỳ kết thúc các môn học phần, cần có những buổi tập huấn hướng dẫn cho

giảng viên để giảng viên hướng dẫn cho sinh viên thực hiện đầy đủ các cuộc khảo sát

này.

 Phòng TT – QLSV – ĐBCLGD cần xây dựng các biểu mẫu về việc lấy ý kiến

kháo sát giảng viên từ sinh viên có tham khảo ý kiến đóng góp từ các giảng viên nhằm

mục đích nội dung các câu hỏi khảo sát phù hợp và dễ hiểu để sinh viên dễ dàng trả

lời, đánh giá.

 Phòng thanh tra – quản lý sinh viên – Đảm bảo chất lượng giáo dục tổng hợp

phiếu đánh giá và có báo cáo gửi Lãnh đạo Trường cũng như lãnh đạo các Khoa

chuyên ngành, sau đó cùng phối hợp với Phòng tổ chức nhân sự tiến hành xếp loại.

Đối với giảng viên có tỷ lệ đánh giá chung đạt từ 90% trờ lên đạt loại tốt, trên 70%

đạt loại khá và trên 50% đạt loại trung bình, dưới 50% xếp loại chưa đạt yêu cầu.

 Phòng tổ chức nhân sự phối hợp với lãnh đạo các khoa tổ chức gặp mặt từng

giảng viên thông báo kết quả cuộc khảo sát đánh giá, lấy ý kiến, đồng thời lắng nghe

những chia sẻ, đề nghị của họ. Đối với nhóm giảng viên có kết quả tốt đề xuất khen

thưởng, còn đối với nhóm giảng viên có mức xếp loại dưới 50% thì cùng họ tìm ra

nguyên nhân và cùng nhau đưa ra giải pháp khắc phục.Từ đó giúp các giảng viên

nhận biết được những điều cần phát huy và cần thay đổi nhằm đảm bảo chất lượng

đào đạo, chất lượng dịch vụ đào tạo góp ích cho sự phát triển của tập thể Nhà Trường.

Phân bố giờ dạy cho giảng viên đồng đều để giảng viên thực hiện đủ các định mức

công việc được giao

 Các lãnh đạo khoa có thể linh động sắp xếp các môn dạy cho các giảng viên

thiếu giờ chuẩn sang dạy một số môn có liên quan tại các chuyên ngành khác không

nhất thiết phải cùng một ngành để phân bổ giờ dạy cho giảng viên.

 Một số thầy, cô nợ nhiều tiết chuẩn của Nhà Trường hiện không có lớp bố trí

cho thầy, cô dạy trả nợ có thể trao đổi với Ban giám hiệu, thầy, cô, Phòng Tổ chức

nhân sự về việc thuyên chuyển công tác của các thầy cô này đến công tác tại các đơn

76

vị hành chính trong trường còn thiếu để hỗ trợ công việc, trong trường hợp các đợt

tuyển sinh sau của Nhà Trường số lượng sinh viên theo ngành này tăng lên thiếu

giảng viên sẽ thuyên chuyển công tác về lại.

 Cùng nhau hoạt động tuyên truyền để tuyển sinh ngành đào tạo của mình để

có nhiều sinh viên theo học

Đổi mới phương pháp giảng dạy

Do đặc thù công việc của giảng viên là giảng dạy các môn thuộc chuyên ngành

của họ, mỗi giảng viên sẽ đảm trách từ 2 đến 3 môn vì vậy trong suốt khoảng thời

gian đi dạy họ chỉ dạy xoay quanh các môn học này có tính chất lặp đi lặp lại dễ gây

ra tâm lý nhàm chán, đồng thời với định hướng thay đổi theo xu thế xã hội hiện ngày

nay việc đề cao chất lượng đào tạo, dịch vụ đào tạo cũng là điều quan trọng. Chính

vì vậy, để tạo hứng thú trong học tập và giảng dạy cho cả sinh viên và giảng viên thì:

 Khuyến khích cho các thầy,cô tham gia các lớp tập huấn tiếp cận các phương

pháp học tập chủ động, tích cực

 Lồng ghép các hoạt động ngoại khóa, thực tế vào thay thế cho một vài tiết học

lý thuyết

 Tổ chức các cuộc thi về đổi mới phương pháp giảng dạy để các giảng viên có

cơ hội học tập và chia sẻ phương pháp giảng dạy hay với nhau.

 Hướng dẫn sinh viên, giảng viên tiếp cận việc học E-Learning nhằm tiết kiệm

không gian và thời gian tạo tính năng động, thoải mái khi học.

Tóm tắt chương 3

Trong chương này, tác giả trình bày định hướng phát triển chung và định

hướng phát triển nguồn nhân lực của Trường đến năm 2025. Đồng thời, trên cơ sở

những nguyên nhân dẫn đến việc làm giảm sút sự gắn kết của giảng viên với Trường

Đại học Công nghệ Đồng Nai, tác giả đề xuất một số giải pháp thực tế cho từng yếu

tố như: lãnh đạo, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập, phúc lợi, bản

chất công việc, điều kiện làm việc nhằm cải thiện mức độ thỏa mãn của giảng viên

để gia tăng sự gắn kết của họ với Trường.

77

KẾT LUẬN

Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai với vai trò là một cơ sở đào tạo thực

hiện trách nhiệm đào tạo và cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cho khu vực kinh tế

vùng Đông Nam Bộ và các khu vực lân cận thì việc nâng cao sự gắn kết của giảng

viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai là một trong những mục tiêu quan

trọng giúp giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc, nâng cao hiệu quả thực hiện công việc nhằm

duy trì và tăng cường nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Trường góp

phần vào việc thúc đầy Trường đi lên nói riêng và của toàn xã hội nói chung. Dựa

trên cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của người lao động với tổ chức và việc kết hợp

phương pháp nghiên cứu khoa học, nghiên cứu phân tích thực trạng mức độ gắn kết

của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai từ đó xác định được những

ưu điểm cũng như phát hiện những mặt hạn chế để xây dựng những hướng giải quyết

khắc phục và tăng cường sự gắn kết của giảng viên với Trường.

Qua kết quả khảo sát, phân tích thực trạng các yếu tố tác động đến sự gắn kết

của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai cho thấy yếu tố

“Điều kiện làm việc” đạt mức độ thỏa mãn cao nhất điều này thể hiện rằng các thầy,

cô cảm thấy môi trường, không gian làm việc tại Trường rất tốt, thoải mái. Tiếp theo

là các yếu tố “Đồng nghiệp”, “Lãnh đạo”, “Bản chất công việc” được đánh giá ở mức

tương đối. Nhóm yếu tố “Phúc lợi”, “Thu nhập”, “Cơ hội đào tạo và phát triển” đạt

mức thỏa mãn thấp nhất thầy, cô cảm thấy rằng mức thu nhập, chế độ phúc lợi cũng

như cơ hội học tập đào tạo và thăng tiến tại Trường chưa có tính khích lệ, động viên

so với các đơn vị khác đây chính là nhóm yếu tố làm cho sự gắn kết thấp. Do đó để

cải thiện sự gắn kết của giảng viên thì Nhà Trường cần chú ý đến việc thay đổi chế

độ lương thưởng hợp lý hơn, điều chỉnh lại chính sách phúc lợi hỗ trợ khám sức khỏe

định kỳ cho các thầy, cô; du lịch hằng nằm; tăng chính sách hỗ trợ cho các cán bộ

tham gia học tập cao học và định hướng cho thầy,cô về ý nghĩa, lợi ích của việc tham

gia các khóa đạo tạo nâng cao kỹ năng.

78

Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

- Vì lý do bảo mật và có một số vấn đề tế nhị liên quan đến lương, thưởng, các

chính sách hỗ trợ cho giảng viên nên có thể không được chia sẻ chính xác, rõ ràng

cũng như thời gian thực hiện đề tài còn hạn chế nên việc thu thập dữ liệu thứ cấp

chưa nhiều. Do vậy, ở nhiều khía cạnh tác giả chưa thể khai thác triệt để nên có

thể bị hạn chế về tính chi tiết và khách quan.

- Đề tài này tác giả chỉ tập trung nghiên cứu đối tượng là giảng viên tại Trường Đại

học Công nghệ Đồng Nai mà chưa thực hiện cho toàn thể CBGVCNV toàn

Trường nên những đề xuất đưa ra chỉ phù hợp với đối tượng là giảng viên. Do đó

hướng nghiên cứu tiếp theo tác giả sẽ nghiên cứu sự gắn kết của tất cả các đối

tượng tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai.

- Do thời gian nghiên cứu có giới hạn và hạn chế về mặt kiến thức của tác giả mà

bài nghiên cứu còn nhiều mặt hạn chế. Rất mong nhận được sự góp ý của quý

thầy, cô, bạn bè, đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn.

1

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

1. Báo cáo tổng kết tình hình nhân sự Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai 6 tháng

đầu năm 2019.

Chiến lược phát triển Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai giai đoạn 2015 – 2025 2.

Quy chế chi tiêu nội bộ Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai năm 2019 3.

Quy chế văn hóa Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai năm 2019 4.

Nguyễn Đình Thọ, 2014. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. 5.

Ấn bản lần thứ hai. Thành phố Hồ Chí Minh: NXB Tài Chính

Nguyễn Hữu Lam, 1996. Hành vi tổ chức. Hà Nội: NXB LĐ-XH. 6.

Phạm Thị Quế Minh, Nguyễn Minh Tuấn. Các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng 7.

đến sự gắn bó của giảng viên trong trường đại học: Nghiên cứu một số trường

đại học trực thuộc Bộ Công Thương. Tạp chí Công thương, Thứ tư, 30/08/2017

8. Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013. Quản trị nguồn nhân lực và sự

gắn kết của người lao động với doanh nghiệp. Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh

tế và Kinh doanh, Tập 29, Số 4, 2013, 24 – 34.

9. Phạm Thị Hồng Phương, 2017. Gắn kết với tổ chức của giảng viên các trường

Đại học, Cao đẳng. Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Khoa học xã hội & Nhân

văn.

10. Trần Kim Dung, 2005. Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết

với tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trường Đại học kinh tế TP HCM.

11. Trần Kim Dung, 2006. Thang đo ý thức gắn kết với tổ chức. Tạp chí phát triển

kinh tế, 184, 50 – 52.

2

Danh mục tài liệu tiếng Anh

1. Allen, N J., & Mayer, J P, 1990. The measurement and antecedents of affective,

continuance and normative commitment to the organization. Journal of

Occupational Psychology, 63, 1 – 18.

2. Allen, N J., & Mayer, J P, 1997. Commitment in the workplace: Theory, research

and application. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

3. Anitha, J, 2014. Determinants of employee engagement and their impact on

employee performance. International journal of productivity and performance

management, 63(3), 308

4. Dockel, A., 2003. The Effect of Retention Factors on Organisational

Commitment: An Investigation of High Technology Employees. PhD thesis.

University of Pretoria.

5. Hassan Jafri, 2003. HRM Practice as Predictions of Employee Engagement: An

Empirical Investigation. IE S Management College and Research Centre, Vol.6

6. John M. Ivancevich, 2007. Quản trị nguồn nhân lực. Dịch từ tiếng Anh. Võ Thị

Phương Anh, 2010. TP.HCM: NXB Tổng hợp.

7. Mathieu & Zajac, 1990. A Review and Meta- Analysis of the Antecedents

Correlates, and Consequences of Organizational Commitment. Psychological

Bulletin 1990, Vol. 108. No. 2,pp. 171-194

8. May, D. R., 2004. The psychological conditions of meaningfulness, safety and

availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of

Occupational and Organizational Psychology, 77(1), pp. 11-37.

9. Muhammad Saqib Khan et al, 2014. The impact of job satisfaction and

organizational commitment on the intention to leave among the academicians.

International journal of academic research in business and social sciences, Vol 4,

No. 2 , page 2222-6990

10. Muhiniswari Govindasam, Sharmila Jayasingam, 2009. A stuty on Factors

Affecting Affective Organizational Commitment among Knowledge Worker in

Malaysia.

3

11. Robinson, D. et al., 2004. The Drivers of Employee Engagement, UK: Institute

for Employment Studies.

12. Saks, A.M., 2006. Antecedents annd consequences of employee engagement.

Journal of Managerial Psychology. Vol.27, No. 7, pp. 600-619

13. Schaufeli, W. et al., 2003. Work Engagement Scale, Utrecht, The Netherland:

Utrecht University.

14. Smith, P. C., Lorne L. M. K., Charles L. H.,1969. The measurement of satisfaction

in work and retirement: A strategy for the study of attitudes, Rand McNally,

Chicago,

15. Yapp, M, 2009, "Measuring the ROI of talent management", Strategic HR

Review, Vol. 8 No. 4, pp. 5-10.

4

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC I

DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH NHẰM XÁC ĐỊNH NGUYÊN

NHÂN TIỀM NĂNG CỦA VẤN ĐỀ

I. Phần giới thiệu

Kính chào các Thầy/Cô,

Tôi là Vũ Thị Hạnh Tâm học viên cao học Quản trị kinh doanh của Trường Đại

học Kinh Tế TP.HCM, hiện nay tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp về đề tài “Nâng

cao sự gắn kết của giảng viên với tổ chức tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai”.

Để giúp tôi đánh giá chính xác thực trạng và đề ra các giải pháp hợp lý về sự gắn kết

của giảng viên với Trường.

Trước tiên tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy/cô đã bớt chút thời gian tham gia

buổi phóng vấn này. Mọi ý kiến đóng góp của quý thầy/cô sẽ rất hữu ích cho nghiên

cứu của tôi và không có câu trả lời nào là sai hay đúng. Tôi xin đảm bảo mọi ý kiến

của quý thầy/cô sẽ được giữ bí mật tuyệt đối và chỉ phục vụ cho luận văn tốt nghiệp.

Để thầy/ cô hiểu rõ hơn về vấn đề của buổi phỏng vấn tôi xin trình bày sơ lược về

vấn đề như sau: từ năm 2016 đến giai đoạn đầu năm 2019 số lượng nhân sự nghỉ việc

của Trường có chiều hướng tăng và tăng cao gần gấp đôi so với năm 2019 là 7.9 %.

Số lượng nhân sự nghỉ việc tại Trường đa số đề là các giảng viên có thâm niên giảng

dạy từ 2 đến trên 5 năm tại Trường. Những dấu hiệu này cho thấy nó mức độ đến sự

gắn kết của giảng viên với Trường thấp và nguy cơ nghỉ việc sẽ còn tăng thêm nữa.

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa về sự gắn kết của người lao động với tổ chức cũng

như các yêu tố ảnh hưởng tác động đến sụ gắn kết này theo Mowday và Steer, 1979

sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất, sự cố gắng và lòng trung thành. Khái niệm này nói

đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến người lao động luôn sẵn sàng đầu tư công

sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức và có mong muốn ở lại

làm việc gắn kết củng tổ chức.

5

II. Nội dung buổi thảo luận nhóm

Câu hỏi dẫn dắt vấn đề

1. Theo thầy/cô thì yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với Trường?

2. Thầy/cô thấy yếu tố nào trong các yếu tố trên là quan trọng nhất?

3. Yếu tố nào có tính chất quyết định việc thầy/cô ở lại công tác với Trường?

4. Theo thầy/cô thì Nhà Trường nên làm gì để giảng viên gắn bó với Trường lâu dài?

Tôi xin đưa ra một số các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động

với tổ chức. Những yếu tố này được đề xuất từ việc kế thừa các nghiên cứu trước đây

trong mô hình lý thuyết có liên quan đến nghiên cứu. Theo các thầy/cô có cần bổ sung

hay bớt những yếu tố nào?

Câu 1: Thầy/cô vui lòng cho biết nguyên nhân nào dưới đây có ảnh hưởng đến

sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai.

Hướng dẫn trả lời: Thầy/cô đánh dấu “X” và yếu tố mà thầy/cô cho là nguyên nhân

ảnh hưởng đến sự gắn kết với Trường của giảng viên

STT Yếu tố Chọn Ghi chú

1 Lãnh đạo

2 Đồng nghiệp

3 Cơ hội đào tạo và thăng tiến

4 Bản chất công việc

5 Thu nhập

6 Phúc lợi

7 Ghi nhân và khen thưởng

8 Điều kiện làm việc

9 Công bằng trong tổ chức

Câu 2: Ngoài những nguyên nhân trên theo Thầy/cô còn những nguyên nhân

nào tác động đến sự gắn kết của giảng viên với Trường?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

Chân thành cảm ơn sự cộng tác của Thầy Cô!

6

PHỤ LỤC II

KẾT QUẢ PHÓNG VẤN ĐỊNH TÍNH NGUYÊN NHÂN TIỀM NĂNG CỦA

VẤN ĐỀ GẮN KẾT CỦA GIẢNG VIÊN VỚI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG

NGHỆ ĐỒNG NAI

Kết quả phỏng vấn giảng viên hiện đang công tác tại Trường

STT Yếu tố Ghi chú Chọn

1 Lãnh đạo 12/15

2 Đồng nghiệp 08/15

3 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 14/15

4 Bản chất công việc 12/15

5 Thu nhập 14/15

6 Phúc lợi 13/15

7 Ghi nhân và khen thưởng 6/15

8 Điều kiện làm việc 12/15

9 Công bằng trong tổ chức 03/15

Những yếu tố nào đạt trên 50% người đồng ý sẽ được đưa vào mô hình nghiên

cứu nhằm xác định nguyên nhân của vấn đề. Từ kết quả phỏng vấn định tính cho thấy

mức độ gắn kết với Trường thấp của giảng viên xuất phát từ những nguyên nhân sau

đây:

- Lãnh đạo

- Đồng nghiệp

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến

- Bản chất công việc

- Thu nhập ( bao gồm tiền lương và phần thu nhập tăng thêm)

- Phúc lợi

- Điều kiện làm việc

Tác giả tiến hành khảo sát định tính, phương pháp này được thực hiện bằng kỹ

thuật thảo luận nhóm tập trung dựa theo dàn bài do tác giả xây dựng, với sự tham gia

7

của 10 thành viên là giảng viên các khoa chuyên ngành, 5 thành viên là cán bộ quản

lý khoa để xác định những nguyên nhân tiềm năng nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của

giảng viên với DNTU.

8

PHỤ LỤC III

DANH SÁCH CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN THAM GIA PHỎNG VẤN

Stt Họ và tên Chức vụ Thâm niên

1 Vũ Thịnh Trường Trưởng Khoa Kinh tế Quản trị 8

2 Huỳnh Như Yến Nhi 5 Phó giám độc Trung tâm Tin học ngoại ngữ

3 Nguyễn Minh Thiện Trưởng Khoa Ngoại ngữ 6

4 Lưu Hồng Quân Trưởng Khoa Công nghệ 15

5 Nguyễn Thành Công 7 Phó Trưởng Khoa Khoa học Ứng dụng & Sức Khỏe

Giảng viên Khoa Công nghệ 6 7 Quách Thị Bích Nhường

7 Nguyễn Hồng Ngọc Giảng viên Ngoại ngữ 5

Giảng viên Kinh tế Quản trị 8 6 Nguyễn Thị Ngọc The

9 Nguyễn Văn Sang Giảng viên Khoa Công nghệ 4

10 Nguyễn Ngọc Ánh Giảng viên KHUD & Sức Khỏe 6

11 Nguyễn Tài Tiệp Giảng viên Khoa Công nghệ 5

12 Lâm Hải Giảng viên Kinh tế Quản trị 3

13 Phạm Thị Mộng Hằng Giảng viên Kinh tế Quản trị 3

14 Đồng Thị Thu Huyền Giảng viên KHUD & Sức Khỏe 3

15 Lâm Ngân 2 Giảng viên Trung tâm Tin học ngoại ngữ

PHỤ LỤC IV

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Kính chào các Thầy/Cô, Tôi là học viên cao học Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Kinh Tế

TP.HCM, hiện nay tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp về đề tài “Nâng cao sự

gắn kết của giảng viên với tổ chức tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai”.

Để giúp tôi đánh giá chính xác thực trạng và đề ra các giải pháp hợp lý về sự gắn

kết của giảng viên với Trường, kính mong quý thầy/cô dành một ít thời gian để

trả lời các câu hỏi sau.

Mọi ý kiến đóng góp của quý thầy/cô sẽ rất hữu ích cho nghiên cứu của tôi và

không có câu trả lời nào là sai hay đúng. Tôi xin đảm bảo mọi ý kiến của quý

thầy/cô sẽ được giữ bí mật tuyệt đối và chỉ phục vụ cho luận văn tốt nghiệp.

Hướng dẫn trả lời: Thầy/cô vui lòng cho biết mức độ đồng ý đối với các phát

biểu bên dưới, đối với mỗi phát biểu Thầy/cô vui lòng đánh dấu “X” vào số thích

hợp theo quy ước:

1=Rất không đồng ý; 2=Không đồng ý; 3=Trung lập; 4=Đồng ý; 5=Rất đồng ý

I. Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với tổ chức.

Stt Tiêu chí Mức độ đồng ý

Thang đo về lãnh đạo

1 2 3 4 5 1 Cấp trên của thầy/cô là người có năng lực, tầm nhìn, có khả năng điều hành tốt

1 2 3 4 5 2 Cấp trên của thầy/cô quan tâm tìm hiểu và lắng nghe ý kiến của giảng viên

1 2 3 4 5 3 Cấp trên của thầy/cô động viên hỗ trợ thầy/cô trong công việc

1 2 3 4 5 4 Cấp trên của thầy/cô tôn trọng và tin cậy giảng viên trong công việc

Tiêu chí Mức độ đồng ý

Stt 5 Cấp trên đối xử công bằng với các giảng viên 1 2 3 4 5

6 1 2 3 4 5 Cấp trên luôn ghi nhận những thành tựu của giảng viên với tổ chức

Thang đo về đồng nghiệp

7 Đồng nghiệp của thầy/cô thân thiện, hòa đồng 1 2 3 4 5

8 1 2 3 4 5 Đồng nghiệp luôn lắng nghe và sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ thầy/cô trong công việc

9 1 2 3 4 5 Đồng nghiệp biết nhìn nhận những điểm tốt và tích cực của thầy/cô

10 Đồng nghiệp của thầy/cô là người đáng tin cậy 1 2 3 4 5

Thang đo về cơ hội đào tạo và thăng tiến

11 1 2 3 4 5 Trường luôn tạo điều kiện, hỗ trợ kinh phí để thầy cô học tập nâng cao trình độ chuyên môn

12 Chính sách đào tạo đáp ứng được nhu cầu của thầy, cô 1 2 3 4 5

13 1 2 3 4 5

14 1 2 3 4 5 Thầy/ cô được đào tạo những kỹ năng cần thiết để phục vụ tốt cho công việc Chính sách thăng tiến tại Trường là công bằng và công khai

15 Trường tạo điều kiện thăng tiến cho người có năng lực 1 2 3 4 5

Thang đo về thu nhập

16 Thầy/cô thấy hài lòng với thu nhập nhận được từ Trường 1 2 3 4 5

17 1 2 3 4 5 Tiền lương mà Thầy/cô nhận được tương xứng với kết quả làm việc của Thầy/cô

18 Thầy/cô có thể sống dựa vào thu nhập từ Trường 19 Mức chính sách lương của Trường là công bằng 1 2 3 4 5

20 1 2 3 4 5 Lương, thưởng, phụ cấp được phân phối công bằng, hợp lý

Thang đo về phúc lợi

Tiêu chí Mức độ đồng ý

Stt 21 Các quy định, chính sách phúc lợi của Trường là rõ ràng 1 2 3 4 5 và công bằng, minh bạch

1 2 3 4 5

23 1 2 3 4 5 22 Thầy/cô được tham gia đầy đủ các chính sách phúc lợi cơ bản của Trường (khám sức khỏe, bồi dưỡng, du lịch, …) Các chính sách phúc lợi của Trường thể hiện rõ sự quan tâm đến đời sống giảng viên

24 Thầy/cô hài lòng với các chính sách phúc lợi của Trường 1 2 3 4 5

Thang do về bản chất công việc

1 2 3 4 5

25 Thầy /cô phát huy tốt năng lực cá nhân trong công việc 26 Công việc của thầy/cô có nhiều thử thách, thú vị 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 27 Công việc của thầy/cô phù hợp với khả năng, trình độ chuyên môn được đào tạo

1 2 3 4 5 28 Thầy/cô cảm thấy được kích thích để sáng tạo trong công việc

1 2 3 4 5 29 Thầy/cô nhận được phản hồi trong công việc giảng dạy chuyên môn

30 Thầy/cô hiểu rõ yêu cầu công việc 1 2 3 4 5

Thang đo về điều kiện làm việc

31 1 2 3 4 5 Thầy/cô được cung cấp đầy đủ trang thiết bị và công cụ hỗ trợ cho công việc

32 Công việc không bị áp lực cao 1 2 3 4 5 33 Nơi làm việc của Thầy/cô thoáng mát, sạch sẽ, thoải mái 1 2 3 4 5

34 1 2 3 4 5 Các thông tin liên quan đến công việc của Thầy/cô được cập nhật đầy đủ và kịp thời (phần mềm quản lý đào tạo, mạng nội bộ)

Thang đo về gắn kết với Trường

35 Thầy/cô hài lòng với công việc hiện tại 1 2 3 4 5

Stt Tiêu chí Mức độ đồng ý

36 1 2 3 4 5 Thầy/cô sẽ ở lại Trường dù có nơi khác đề nghị mức lương hấp dẫn hơn

37 Thầy/cô sẽ làm việc lâu dài với Trường 1 2 3 4 5

38 1 2 3 4 5 Thầy/cô cảm nhận vấn đề của Trường cũng như là vấn đề của Thầy/cô

39 1 2 3 4 5 Về một số phương diện Thầy/cô coi Trường như ngôi nhà thứ hai của mình

40 1 2 3 4 5 Thầy/cô vui mừng khi những cố gắng của Thầy/cô đã đóng góp tốt cho sự phát triển của Trường

41 Thầy/cô tự hào khi được làm việc tại Trường 1 2 3 4 5

42 1 2 3 4 5 Thầy/cô sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp Trường thành công.

II. Xin cho biết đôi nét về bản thân thầy/cô:

1. Giới tính:

 Nam  Nữ

2. Thầy/cô thuộc nhóm tuổi:

 Dưới 35 tuổi  Từ 35 – 45 tuổi

 Trên 45 tuổi

3. Thầy/cô thuộc trình độ nào?

 Cử nhân/ Kỹ sư  Tiến sĩ

 Thạc sĩ  PGS.TS

 GS.TS  Khác

4. Thầy/cô thuộc Khoa/ Trung tâm nào?

 Khoa Kinh tế Quản trị  Khoa KHUD & Sức Khỏe

 Khoa Công nghệ  Trung tâm Tin học Ngoại ngữ

 Khoa Ngoại ngữ

5. Thu nhập trung bình/ tháng của Thầy/cô:

 Dưới 5 triệu đồng  Từ 5 – 10 triệu đồng

 Từ 10 – 15 triệu đồng  Trên 15 triệu đồng

6. Thời gian công tác của Thầy/cô:

 Dưới 3 năm  Từ 3 đến 5 năm

 Từ 5 đến 10 năm  Trên 10 năm

Chân thành cảm ơn sự cộng tác của Thầy Cô

PHỤ LỤC V KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA

Yếu tố “Lãnh đạo”

N

Case Processing Summary % 100.0 184

Cases 0 .0

Valid Excluded a Total 184 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.914 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 LD6 16.30 16.59 16.68 16.29 16.65 16.40 15.883 14.232 15.880 15.946 13.955 15.115 .790 .860 .695 .737 .809 .687 .896 .883 .906 .901 .891 .909

Yếu tố “Đồng nghiệp”

N

Case Processing Summary % 100.0 184

Cases 0 .0

Valid Excluded a Total 184 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.848 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

10.10 10.47 10.67 9.96 4.541 3.944 5.139 5.135 .726 .839 .597 .593 .789 .733 .842 .844 DN1 DN2 DN3 DN4

Yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”

N

Case Processing Summary % 100.0 184

Cases 0 .0

Valid Excluded a Total 184 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha 5 .897

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

CH1 CH2 CH3 CH4 CH5 11.44 11.45 11.23 11.41 11.58 8.138 8.074 7.543 7.795 7.786 .711 .722 .795 .814 .693 .881 .879 .863 .859 .887

Yếu tố “Thu nhập”

N

Case Processing Summary % 100.0 184

Cases 0 .0

Valid Excluded a Total 184 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.788 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

TN1 TN2 TN3 TN4 TN5 11.48 11.58 11.51 11.55 11.35 5.508 5.108 4.306 5.134 4.305 .458 .549 .673 .639 .560 .779 .753 .709 .732 .759

Yếu tố “Phúc lợi”

N

Case Processing Summary % 100.0 184

Cases 0 .0

Valid Excluded a Total 184 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.908 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

PL1 PL2 PL3 PL4 8.79 9.01 8.97 9.05 5.443 5.732 6.431 6.724 .854 .896 .721 .717 .860 .844 .906 .908

Yếu tố “Bản chất công việc”

N

Case Processing Summary % 100.0 184

Cases 0 .0

Valid Excluded a Total 184 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.903 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

16.45 16.48 16.33 16.46 16.78 16.29 16.237 12.743 14.330 15.375 13.234 14.895 .733 .872 .707 .731 .798 .636 .892 .863 .890 .887 .876 .900 CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 CV6

Yếu tố “Điều kiện làm việc” N

% 100.0 184

Cases .0 0

Valid Excluded a Total 184 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.955 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

DK1 DK2 DK3 DK4 10.79 10.77 10.12 10.16 5.607 5.502 5.395 5.576 .889 .888 .898 .885 .941 .942 .939 .943

Sự gắn kết

Case Processing Summary

N %

Cases

184 0 184 100.0 .0 100.0 Valid Excludeda Total

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.928 8

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

GK1 GK2 GK3 GK4 GK5 GK6 GK7 GK8 21.08 21.20 21.25 21.36 21.45 21.25 21.20 21.34 22.235 23.440 24.396 25.357 23.473 22.582 23.877 24.904 .810 .812 .770 .637 .771 .775 .789 .690 .915 .914 .918 .927 .917 .918 .916 .924

Thống kê mô tả giá trị các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với DNTU

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean

Std. Deviation

184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 184 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 3.48 3.19 3.10 3.49 3.13 3.39 3.63 3.27 3.06 3.78 2.84 2.83 3.05 2.87 2.70 2.89 2.79 2.86 2.82 3.02 3.15 2.93 2.97 2.89 3.31 3.27 3.43 3.30 2.98 3.47 3.15 3.18 3.83 3.79 3.23 .789 .970 .872 .823 1.058 1.002 .858 .935 .797 .803 .793 .798 .851 .785 .884 .621 .672 .811 .599 .905 1.011 .915 .893 .829 .642 1.057 .967 .777 1.050 .946 .809 .833 .851 .819 .987 LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 LD6 DN1 DN2 DN3 DN4 CH1 CH2 CH3 CH4 CH5 TN1 TN2 TN3 TN4 TN5 PL1 PL2 PL3 PL4 CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 CV6 DK1 DK2 DK3 DK4 GK1

184 184 184 184 184 184 184 1 1 1 1 1 2 1 5 4 5 5 5 4 4 3.10 3.05 2.95 2.85 3.05 3.10 2.96 .840 .759 .752 .872 .979 .807 .764

184 GK2 GK3 GK4 GK5 GK6 GK7 GK8 Valid N (listwise)