Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN NGUYỄN THỊ TẠO

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ HÀ ĐÔNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 8 34 01 01 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. PHẠM VĂN HÀ

HÀ NỘI, NĂM 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh của

Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông” là công trình nghiên cứu độc lập

do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Phạm Văn Hà. Luận văn

chưa được công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào. Các số liệu, nội dung

được trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm

bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.

Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Tạo

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình nghiên cứu và làm luận văn thạc sĩ tôi đã nhận được sự giúp

đỡ nhiệt tình, sự động viên sâu sắc của nhiều cá nhân, cơ quan và nhà trường; tôi

xin chân thành cảm ơn các cá nhân, cơ quan và nhà trường đã tạo điều kiện cho tôi

hoàn thành luận văn này.

Trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến PGS.TS. Phạm Văn

Hà, người đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn

thành luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Công đoàn, Khoa

Sau đại học, Khoa Quản trị Kinh doanh cùng các thầy cô giáo trong trường; các

anh, chị trong Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông, Lãnh đạo và các đồng

nghiệp trong Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông đã động viên, tạo mọi

điều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

tốt nghiệp.

Tôi xin chân thành cảm ơn những người thân và bạn bè đã chia sẻ cùng tôi những

khó khăn, động viên và giúp đỡ cho tôi nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục bảng, biểu, sơ đồ

MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................................ 1

2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu liên quan đề tài luận văn .................................. 2

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài ........................................................... 6

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 7

5. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... 7

6. Những đóng góp của đề tài ....................................................................................... 8

7. Kết cấu của luận văn ................................................................................................. 9

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NÂNG

CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP .............................. 10

1.1. Các khái niệm cơ bản ......................................................................................... 10

1.1.1. Cạnh tranh ......................................................................................................... 10

1.1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............................................................. 15

1.1.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .............................................. 18

1.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ....................... 19

1.2.1. Thị phần ............................................................................................................ 19

1.2.2. Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp .......................................................... 19

1.2.3. Năng suất, chất lượng dịch vụ ........................................................................... 21

1.2.4. Tốc độ phát triển ............................................................................................... 23

1.2.5. Hiệu quả kinh doanh ......................................................................................... 25

1.2.6. Quy mô cơ sở vật chất, trang thiết bị, công nghệ.............................................. 28

1.2.7. Năng lực liên kết và hợp tác của doanh nghiệp ................................................ 29

1.3. Các hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................. 29

1.3.1. Cắt giảm chi phí ................................................................................................ 29

1.3.2. Cạnh tranh bằng giá cả ...................................................................................... 30

1.3.3. Cạnh tranh bằng sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ ......................................... 31

1.3.4. Cạnh tranh bằng chính sách marketing ............................................................. 32

1.3.5. Xây dựng chiến lược cạnh tranh ....................................................................... 32

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ........................................... 33

1.4.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ....................................................................... 33

1.4.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp ....................................................................... 38

1.5. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp và

bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông ....................... 41

1.5.1. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Công nghệ cao Minh

Quân ............................................................................................................................ 41

1.5.2. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Xây dựng Hạ tầng và Môi trường Đô thị . 42

1.5.3. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị và Công nghiệp Thăng

Long ............................................................................................................................ 43

1.5.4. Bài học rút ra đối với Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông .............. 44

Tiểu kết Chương 1 ..................................................................................................... 45

Chương 2 THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ HÀ ĐÔNG GIAI ĐOẠN 2017-

2019 ............................................................................................................................. 46

2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông ......................... 46

2.1.1. Sơ lược về sự hình thành và phát triển của Công ty ......................................... 46

2.1.2. Chức năng nhiệm vụ ......................................................................................... 48

2.1.3. Cơ cấu tổ chức ................................................................................................... 48

2.1.4. Lực lượng lao động ........................................................................................... 50

2.1.5. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2017- 2019 ........................................................ 53

2.2. Phân tích thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần

Môi trường Đô thị Hà Đông giai đoạn 2017-2019 .................................................. 59

2.2.1. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty .................................... 59

2.2.2. Các hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty ............................... 88

2.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty .......................... 91

2.3. Đánh giá thực nâng cao trạng cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Môi trường

Đô thị Hà Đông .......................................................................................................... 95

2.3.1. Những thành tựu ................................................................................................ 95

2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân ........................................................................ 98

Tiểu kết Chương 2 ................................................................................................... 103

Chương 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ HÀ ĐÔNG ......................................... 104

3.1. Vị thế của Công ty trong ngành, mục tiêu và phương hướng nâng cao năng

lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông ..................... 104

3.1.1. Vị thế của Công ty so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành ............. 104

3.1.2. Mục tiêu .......................................................................................................... 105

3.1.3. Phương hướng ................................................................................................. 105

3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Môi

trường Đô thị Hà Đông ........................................................................................... 107

3.2.1. Mở rộng thị phần, tăng cường quy mô cơ sở vật chất và trình độ thiết bị ...... 107

3.2.2. Phát triển thương hiệu và nâng cao uy tín ....................................................... 115

3.2.3. Nâng cao năng suất, chất lượng dịch vụ ......................................................... 117

3.2.4. Cải thiện tình hình tài chính, nâng cao hiệu quả kinh doanh .......................... 117

3.2.5. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .............................................................. 122

Tiểu kết Chương 3 ................................................................................................... 125

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ......................................................................... 126

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 129

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BCTC Báo cáo tài chính

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CĐT Chủ đầu tư

CNTT Công nghệ thông tin

CTCP Công ty Cổ phần

DN Doanh nghiệp

HĐKD Hoạt động kinh doanh

HĐQT Hội đồng quản trị

HTK Hàng tồn kho

Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá ISO

LĐ Lao động

LNST Lợi nhuận sau thuế

LNTT Lợi nhuận trước thuế

NLĐ Người lao động

NSLĐ Năng suất lao động

NVL Nguyên vật liệu

OECD Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế

QLDN Quản lý doanh nghiệp

ROA Tỷ suất sinh lợi trên tài sản bình quân

ROE Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân

ROS Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu thuần

SXKD Sản xuất kinh doanh

TB Trung bình

TNDN Thu nhập doanh nghiệp

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TSCĐ Tài sản cố định

TTS Tổng tài sản

UBND Ủy ban Nhân dân

VCSH Vốn chủ sở hữu

VSMT Vệ sinh môi trường

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Cơ cấu lực lượng lao động của công ty giai đoạn 2017 - 2019 ................. 50

Bảng 2.2. Khối lượng dịch vụ của Công ty giai đoạn 2017-2019 ............................. 53

Bảng 2.3. Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017-2019 .............. 54

Bảng 2.4. Cơ cấu doanh thu của Công ty giai đoạn 2017-2019 ................................ 56

Bảng 2.5. Cơ cấu chi phí của Công ty giai đoạn 2017-2019 ..................................... 57

Bảng 2.6. Số lượng người lao động kiến nghị giai đoạn 2017-2019 ......................... 61

Bảng 2.7. Số lượng người dân không hài lòng về dịch vụ của Công ty giai đoạn

2017-2019 .................................................................................................. 62

Bảng 2.8. Năng suất lao động bình quân của Công ty giai đoạn 2017-2019 ............. 63

Bảng 2.9. So sánh năng suất lao động của Công ty với các doanh nghiệp cùng

ngành giai đoạn 2017-2019 ....................................................................... 64

Bảng 2.10. Kiến nghị của chủ đầu tư lên Công ty giai đoạn 2017-2019 ................... 66

Bảng 2.11. Tốc độ tăng, giảm các chỉ tiêu chủ yếu của Công ty giai đoạn 2017-2019 ... 66

Bảng 2.12. So sánh tốc độ tăng trưởng trung bình giai đoạn 2017-2019 của một số

chỉ tiêu chủ yếu giữa Công ty và các doanh nghiệp cùng ngành .............. 68

Bảng 2.13. Các chỉ tiêu phản ánh khả năng hoạt động của tài sản của Công ty giai

đoạn 2017-2019 ......................................................................................... 69

Bảng 2.14. So sánh thời gian thu tiền trung bình của Công ty với các doanh nghiệp

cùng ngành giai đoạn 2017-2019 .............................................................. 71

Bảng 2.15. So sánh thời gian tồn kho bình quân của Công ty với các doanh nghiệp

cùng ngành giai đoạn 2017-2019 .............................................................. 73

Bảng 2.16. So sánh thời gian trả tiền người bán bình quân của Công ty với các

doanh nghiệp cùng ngành giai đoạn 2017-2019 ........................................ 74

Bảng 2.17. So sánh vòng quay tài sản cố định của Công ty với các doanh nghiệp

cùng ngành giai đoạn 2017-2019 .............................................................. 75

Bảng 2.18. So sánh vòng quay tổng tài sản của Công ty với các doanh nghiệp cùng

ngành giai đoạn 2017-2019 ....................................................................... 76

Bảng 2.19. So sánh vòng quay vốn chủ sở hữu của Công ty với các doanh nghiệp

cùng ngành giai đoạn 2017-2019 .............................................................. 77

Bảng 2.20. Các chỉ tiêu sinh lời của Công ty giai đoạn 2017-2019 ........................... 77

Bảng 2.21. So sánh tỷ suất lợi nhuận gộp biên của Công ty với các doanh nghiệp

cùng ngành giai đoạn 2017-2019 .............................................................. 78

Bảng 2.22. So sánh ROS của Công ty với các doanh nghiệp cùng ngành giai đoạn

2017-2019 .................................................................................................. 79

Bảng 2.23. So sánh ROA của Công ty với các doanh nghiệp cùng ngành giai đoạn

2017-2019 .................................................................................................. 80

Bảng 2.24. So sánh ROE của Công ty với các doanh nghiệp cùng ngành giai đoạn

2017-2019 .................................................................................................. 81

Bảng 2.25. Số lượng một số phương tiện chủ yếu của Công ty cuối năm 2019 ........ 82

Bảng 2.26. Giá trị còn lại của tài sản cố định hữu hình của Công ty giai đoạn 2017-

2019 ........................................................................................................... 83

Bảng 2.27. So sánh hệ số còn lại của tài sản cố định hữu hình của Công ty với các

doanh nghiệp cùng ngành giai đoạn 2017-2019 ........................................ 84

Bảng 2.28. Giá trị tài sản cố định hữu hình theo các nhóm của Công ty tại thời điểm

cuối năm 2019 ........................................................................................... 85

Bảng 2.29. Số lượng khách hàng của Công ty giai đoạn 2017-2019 ......................... 87

Bảng 2.30. Mục tiêu đào tạo nhân lực ....................................................................... 89

Bảng 2.31. Phương pháp đào tạo nhân lực ................................................................ 90

Bảng 2.32. Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên của Công ty .................................... 91

Bảng 3.1. Đề xuất phương án sử dụng vốn huy động .............................................. 112

Bảng 3.2. Dự kiến tài sản cố định của Công ty sau khi mua sắm ............................ 113

Bảng 3.3. Dự kiến thay đổi Phương tiện, thiết bị truyền dẫn sau khi mua sắm ....... 113

Bảng 3.4. Đề xuất tỷ lệ chiết khấu thanh toán cho Công ty ..................................... 120

Bảng 3.5. Bảng theo dõi tình hình công nợ khách hàng .......................................... 121

Bảng 3.6. Thẻ chi tiết công nợ ................................................................................. 121

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Biểu đồ

Biểu đồ 2.1. Mức lương trung bình đối với người lao động giai đoạn 2017-2019 .... 52

Biểu đồ 2.2. Thị phần theo doanh thu (%) của Công ty giai đoạn 2017-2019 .......... 60

Biểu đồ 2.3. So sánh năng suất lao động của Công ty với trung bình ngành giai đoạn

2017-2019 .................................................................................................. 65

Biểu đồ 2.4. Tốc độ tăng, giảm các chỉ tiêu chủ yếu của Công ty giai đoạn 2017-

2019 ........................................................................................................... 67

Biểu đồ 2.5. So sánh tốc độ tăng trưởng trung bình giai đoạn 2017-2019 của một số

chỉ tiêu chủ yếu giữa Công ty và trung bình ngành ................................... 68

Biểu đồ 2.6. So sánh thời gian thu tiền trung bình của Công ty với trung bình ngành

giai đoạn 2017-2019 .................................................................................. 72

Biểu đồ 2.7. So sánh tỷ suất lợi nhuận gộp biên của Công ty với trung bình ngành

giai đoạn 2017-2019 .................................................................................. 78

Biểu đồ 2.8. So sánh ROA của Công ty với trung bình ngành giai đoạn 2017-2019 ...... 80

Biểu đồ 2.9. So sánh ROE của Công ty với trung bình ngành giai đoạn 2017-2019 ....... 81

Biểu đồ 2.10. So sánh hệ số còn lại của tài sản cố định hữu hình của Công ty với

trung bình ngành giai đoạn 2017-2019 ...................................................... 84

Biểu đồ 2.11. Số lượng nhà cung cấp của Công ty giai đoạn 2017-2019 .................. 86

Sơ đồ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty ......................................................... 49

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Cạnh tranh là một trong những yếu tố cốt lõi để phát triển doanh nghiệp và là

cơ chế vận hành của kinh tế thị trường. Cạnh tranh ở mỗi doanh nghiệp cũng diễn ra

theo nhiều hình thức khác nhau, có thể là thay đổi cách thức kinh doanh, cách thức

tiếp cận khách hàng hay thay đổi về mặt chiến lược…Tuy nhiên, mục đích cuối cùng

của các doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận và đạt được vị trí cao trong lĩnh vực,

ngành nghề kinh doanh của mình.

Trước sức ép cạnh tranh ngày càng cao của nền kinh tế, muốn tiếp tục phát

triển trong điều kiện kinh tế thị trường và trong bối cảnh nền kinh tế nước ta hội nhập

ngày càng sâu rộng vào đời sống kinh tế quốc tế, doanh nghiệp phải tìm kiếm các

biện pháp theo hướng đổi mới, khai thác lợi thế, gia tăng và sử dụng hiệu quả các

nguồn lực, tạo bước đột phá về hiệu quả sản xuất kinh doanh. Mỗi một doanh nghiệp

muốn tồn tại và phát triển được việc quan trọng và cần thiết nhất phải định hướng

cho mình một hướng đi thật đúng đắn, phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh

doanh, nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự phát triển bền vững của

doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh để đảm

bảo cho sự tồn tài và phát triển của doanh nghiệp mình được bền vững.

Năng lực cạnh tranh là một hoạt động để nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu

dài so với đối thủ. Năng lực cạnh tranh tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là

các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Trên thực tế, không có doanh nghiệp nào

có khả năng thỏa mãn tất cả các yêu cầu của khách hàng nên doanh nghiệp phải

nhận biết được những điểm mạnh, điểm yếu của mình để có thể phát huy những

điểm mạnh và hạn chế những yếu kém. Điểm mạnh và điểm yếu của một doanh

nghiệp được thể hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu như: công nghệ,

quy trình sản xuất, nhân sự, chiến lược marketing…

Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông là một doanh nghiệp cung ứng các

sản phẩm dịch vụ công ích trên địa bàn quận Hà Đông, Công ty đang cố gắng tìm

tòi và sáng tạo cho mình một chiến lược kinh doanh bền vững, trên cơ sở vận dụng

những lý luận khoa học quản trị kinh doanh vào điều kiện thực tiễn của Công ty

nhằm tạo ra cho Công ty một lợi thế kinh doanh hợp lí.

Tình hình thế giới có những diễn biến phức tạp, kinh tế của đất nước vẫn còn

những khó khăn, cơ chế chính sách cũng có sự thay đổi, những đơn vị thực hiện

ngành nghề cung ứng dịch vụ vệ sinh môi trường có sự cạnh tranh gay gắt quyết

liệt. Nhu cầu đảm bảo môi trường ngày càng cao và cấp thiết. Công ty Cổ phần Môi

trường Đô thị Hà Đông đã đầu tư cơ sở cũng như máy móc thiết bị, mở rộng lĩnh

vực sản xuất kinh doanh, Công ty không ngừng tìm kiếm thị trường, mở rộng địa

bàn để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường hiện nay.

Tuy nhiên trong một vài năm trở lại đây, năng lực cạnh tranh của Công ty

giảm sút rõ rệt. Thị phần của Công ty có xu hướng giảm, thương hiệu chưa được

nâng cao, chất lượng dịch vụ chưa tốt, hiệu quả kinh doanh giảm sút. Điều này đặt

ra cho Ban Lãnh đạo Công ty phải đưa ra nhiều giải pháp thiết thực để nâng cao

năng lực cạnh tranh của Công ty trong tương lai.

Ngoài ra môi trường kinh doanh luôn thay đổi và có nhiều cạnh tranh, bất cứ

doanh nghiệp nào trong nền kinh tế thị trường đều chịu sự ảnh hưởng từ cạnh tranh.

Vì vậy Công ty cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cạnh tranh

là điều không thể tránh khỏi trong nền kinh tế thị trường. Muốn thành công, Công ty

cũng phải có nhiều giải pháp nâng cao nâng lực cạnh tranh một cách hiệu quả.

Xuất phát từ những lý luận và thực tiễn khách quan tại Công ty nêu trên,

tác giả đã chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần

Môi trường Đô thị Hà Đông” cho luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu liên quan đề tài luận văn

Cho đến nay, đã có nhiều công trình nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh

tranh trong doanh nghiệp, đã có nhiều bài báo, đề tài nghiên cứu khoa học, luận

văn, luận án viết về vấn đề này. Sau đây là một số công trình nghiên cứu tiêu biểu:

David,F.R (2015) “Khái luận và các tình huống”, NXB Kinh Tế Thành phố

Hồ Chí Minh với nghiên cứu Quản trị chiến lược: khái luận và các tình huống nêu

lên rằng cần tạo tính chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh. Bằng các hoạt động

xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng phát triển, kể cả tham

vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động và phân bổ nguồn lực hợp lý; tiên

lượng được nhu cầu thị trường, nhận thức đầy đủ cơ hội và thách thức, biết làm cho

doanh nghiệp mình trở nên khác biệt với những ưu thế cạnh tranh đặc biệt để có thể

giành chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách chủ động. Đồng thời, doanh

nghiệp cũng có thể hoàn toàn chủ động điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình

để đảm bảo cho nó luôn luôn phù hợp với những biến động không ngừng của môi

trường kinh doanh trong nước và quốc tế. Theo nghiên cứu này thì lợi ích cơ bản

nhất mà công tác quản trị chiến lược đem đến là sự chủ động, mang lại chiến thắng

trong quan hệ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp.

Đình Văn Ân (2009) “Năng lực cạnh tranh và tác động của tự do hóa

thương mại ở Việt Nam: Ngành viễn thông”. Đề tài đã thể hiện tổng quan về ngành

viễn thông Việt Nam, tác động của cạnh tranh và tự do hóa thương mại trong lĩnh

vực viễn thông, từ đó kiến nghị phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

của ngành viễn thông Việt Nam.

Hoàng Văn Hải (2005), “Đổi mới công tác hoạch định chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay ở nước ta”, Luận án

Tiến sĩ. Đổi mới quản lý doanh nghiệp nhà nước nói chung và công tác hoạch định

chiến lược kinh doanh nói riêng là một tất yếu khách quan cũng như là một đòi hỏi

bức xúc trong quá trình đổi mới doanh nghiệp nhà nước nhằm thực hiện sự nghiệp

công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, đưa vị thế của nền kinh tế Việt Nam lên

tầm cao mới, đủ sức thực hiện hội nhập và cạnh tranh quốc tế. Bài viết của tác giả

đã phân tích chi tiết nội dung và cách thức công tác đổi mới hoạch định chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước, từ đó đưa ra các giải pháp mang tính thực

tiễn cao.

Hồ Tú Lan (2016), “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ

phần in tổng hợp cần thơ giai đoạn 2016 – 2020”, Luận án tiến sĩ. Tác giả đã tập

trung vào phân tích môi trường kinh doanh của Công ty In Cổ phần tổng hợp Cần

Thơ trong thời gian qua, trên cơ sở đó đề tài đi vào phân tích thực trạng môi

trường kinh doanh nội bộ từ đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu và hình thành

ma trận phân tích nội bộ (IFE), đồng thời tác giả kết hợp sử dụng ma trận hình ảnh

(EFE) và ma trận SWOT để phân tích. Trên cơ sở đó tác giả đề xuất một số giải

pháp như phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, cắt giảm chi phí và giải pháp

về nhân lực.

Nguyễn Mạnh Tuân (2019), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng

Công ty Cảng hàng không Việt Nam đến năm 2030”, Luận án tiến sĩ ngành Quản

lý kinh tế của Viện Hàn lâm Khoa học Xã hội Việt Nam - Học viện Khoa học Xã

hội. Luận án của tác giả đã trình bày rất cụ thể, chi tiết cả về cơ sở lý luận và thực

trạng liên quan đến năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực hàng không. Phần cơ sở lý

luận của tác giả đi trên các nội dung như: Lý luận về năng lực cạnh tranh, Năng lực

cạnh tranh của cảng hàng không, Năng lực cạnh tranh của cảng hàng không, Năng

lực cạnh tranh của cảng hàng không, Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

dịch vụ của Tổng công ty cảng hàng không Việt Nam, Kinh nghiệm nâng cao năng

lực cạnh tranh dịch vụ tại cảng hàng không của một số nước trên thế giới. Các tiêu

chí đánh giá năng lực cạnh tranh của tác giả gồm sáu nội dung: Chất lượng của dịch

vụ, Giá cước dịch vụ, Hệ thống kênh phân phối dịch vụ, Sự khác biệt dịch vụ,

Thông tin và xúc tiến thương mại, Thương hiệu và uy tín của dịch vụ.

Việc phân tích của tác giả dựa trên cả phân tích định tính và phân tích định

lượng. Tác giả đã sử dụng 340 phiếu khảo sát được thực hiện bằng kỹ thuật phỏng

vấn hành khách tại 03 cảng hàng không lớn của Việt Nam là Tân Sơn Nhất, Nội Bài

và Đà Nẵng trong tháng 12/2017 để thu thập số liệu. Số liệu được tác giả xử lý bằng

phần mềm STATA, đồng thời thực hiện các kiểm định, phân tích có liên quan, do

đó các kết luận rút ra rất đáng tin cậy.

Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong dịch vụ của Tổng công ty

cảng hàng không Việt Nam do tác giả đưa ra đã giải quyết được hạn chế và có tính

thực tiến cao, như: Nâng cao chất lượng dịch vụ, Mở rộng thị trường và phát triển

thương hiệu, Hoàn thiện bộ máy tổ chức, Cải tiến quy trình cung ứng dịch vụ,

Nghiên cứu và đầu tư phát triển các dịch vụ mới tại cảng hàng không, Tăng cường

hợp tác quốc tế, Đồng bộ và tiêu chuẩn hóa cơ chế quản lý, các quy định về tài

chính và quy hoạch mạng lưới.

Đỗ Xuân Đại (2016), “Năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực xây lắp của

Tổng Công ty Đầu tư Phát triển Nhà và Đo thị Bộ Quốc phòng”, Luận văn thạc sĩ

ngành Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp, trường Đại học Kinh tế -

Đại học Quốc gia Hà Nội. Tác giả đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên các nội dung như khái niệm năng lực cạnh

tranh; vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh; các chỉ tiêu về năng lực cạnh

tranh như tốc độ tăng trưởng, thị phần trong lĩnh vực xây lắp, khả năng sinh lời,

uy tín và thương hiệu. Điểm mới của tác giả là đã sử dụng phương pháp chuyên

gia cho các nhận định của mình, đồng thời vận dụng tốt phương pháp thống kê mô

tả để giúp người đọc có cái nhìn trực quan về các số liệu nghiên cứu. Các giải

pháp tác giả đưa ra có tính thực tiễn cao trên các nội dung như: tổ chức lại bộ máy

quản lý và nguồn nhan lực, hoàn thiện sản phẩm, nâng cao năng lực máy móc và

thiết bị thi công xây lắp, tăng cường công tác marketing. Tác giả cũng đưa ra các

kiến nghị với Chính phủ, Bộ Xây dựng, Bộ Quốc phòng.

Tuy nhiên tác giả mới chỉ phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

của Tổng Công ty chứ chưa phân tích các hoạt động mà Tổng Công ty đã làm để

nâng cao năng lực cạnh tranh. Phần các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh tác giả

chưa đề cập đến tiêu chí cơ sở vật chất, khả năng liên kết của doanh nghiệp.

Cồ Thị Mai (2013), “Nghiên cứu đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh của công ty cổ phần VIWASEEN 6”, Luận văn thạc sĩ trường Đại học

Thủy Lợi. Luận văn đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

của DN trên các nội dung như: Khái niệm liên quan, sự cần thiết nâng cao năng

lực cạnh tranh, phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của DN, các nhân tố

ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN và kinh nghiệm trong, ngoài nước

trong việc nâng cao năng lực cạnh trnah của DN. Trên cơ sở đó tác giả Cồ Thị Mai

đã tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ

phần VIWASEEN 6 - một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nước sạch. Ưu

điểm của luận văn là đã phân tích rõ các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh

hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần VIWASEEN 6; đồng thời tác

giả cũng phân tích các công cụ cạnh tranh chủ yếu của Công ty như chất lượng sản

phẩm, giá cả, hệ thống phân phối. Tuy nhiên hạn chế của luận văn là chưa phân

tích được các nội dung thể hiện năng lực cạnh tranh khác như: thị phần, cơ sở vật

chất, hiệu quả kinh doanh, thương hiệu. Một số giải pháp tác giả đưa ra chưa được

phản ánh trong phần thực trạng.

Vũ Thị Thu Hiền (2016), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

TNHH Một thành viên Môi trường đô thị Hà Nội trong điều kiện hội nhập”, luận

văn thạc sĩ trường Học viện khoa học xã hội. Luận văn đã hệ thống hóa được cơ

sở lý luận liên quan đến năng lực cạnh tranh của DN như: khái niệm và vai trò của

cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các

phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Ưu điểm của luận

văn là số liệu nghiên cứu liên tục trong giai đoạn 5 năm 2011-2015, do đó người

đọc nhìn nhận rõ hơn về năng lực cạnh tranh của công ty trong giai đoạn này. Bên

cạnh đó luận văn đã phân tích khá kỹ về năng lực tài chính của công ty và so sánh

với các đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên do luận văn quá đi sâu vào việc nghiên cứu năng lực tài chính

của công ty nên thời lượng cho các vấn đề khác như thị phần, thương hiệu, cơ sở

vật chất chỉ được đề cập sơ sài, trong khi đó đây cũng là những yếu tố quan trọng

thể hiện năng lực cạnh tranh của DN. Các giải pháp tác giả đưa ra chưa thực sự

hợp lý vì có giải pháp không xuất phát từ hạn chế của Công ty.

Như vậy, có thể thấy hiện nay đã có một số công trình nghiên cứu về vấn

đề năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên chưa có công trình nào nghiên cứu về năng lực

cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông trong giai đoạn 2017-

2019, do đó việc lựa chọn đề tài này là không bị trùng lặp về không gian và thời

gian, đồng thời có sự kế thừa, sáng tạo nội dung từ các công trình đã công bố.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

3.1. Mục đích nghiên cứu

Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Môi trường Đô

thị Hà Đông, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa năng lực

cạnh tranh của Công ty.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong

điều kiện hiện nay.

- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Môi trường

Đô thị Hà Đông, qua đó để thấy được những điểm mạnh, những hạn chế.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện năng lực cạnh tranh tại Công ty

Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Về không gian: Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông.

- Về Thời gian: Từ năm 2017 – 2019 của doanh nghiêp, đề xuất giải pháp

đến năm 2025.

5. Phương pháp nghiên cứu

5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp là những dữ liệu chưa có sẵn, được thu thập lần đầu, do chính

người nghiên cứu thu thập, dữ liệu này chủ yếu thu thập thông qua phương pháp

điều tra khảo sát.

- Mục đích: Thu thập thêm các thông tin liên quan đến đánh giá của người

lao động về Công ty, những kiến nghị của người lao động chưa giải quyết được; các

thông tin về mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ mà Công ty cung cấp.

- Cách thức triển khai

Chủ yếu phỏng vấn người lao động trong Công ty, khách hàng của Công ty

và người dân xung quanh sử dụng dịch vụ của Công ty. Các câu hỏi phỏng vẫn xoay

quanh vấn đề nghiên cứu, nhưng nhằm làm rõ những thông tin chưa rõ, hoặc đi sâu

tìm hiểu thông tin về uy tín, năng lực của Công ty.

- Đánh giá về phương pháp

Ưu điểm: Chi phí thấp, tiến hành dễ dàng.

Hạn chế:

Các câu trả lời không được chuẩn hóa nên khó lượng hóa;

Người phỏng vấn phải có nhiều kinh nghiệm;

Việc phân tích tốn nhiều thời gian.

5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu đã có sẵn không phải do bản thân thu thập, đã

được công bố rộng rãi nên dễ thu thập không tốn nhiều thời gian, chi phí.

Trong bước này tôi tìm kiếm các thông tin cần thiết từ nguồn dữ liệu bên

trong doanh nghiệp. Các thông tin sẽ được thu thập từ: báo cáo tài chính các năm

2017, 2018, 2019; các văn bản liên quan đến các chính sách đãi ngộ của Công ty, sơ

đồ bộ máy tổ chức của Công ty, giấy phép kinh doanh của Công ty, các báo cáo của

phòng kinh doanh của Công ty. Ngoài ra tôi còn thu thập thông tin từ sách, internet,

các tư liệu, các tạp chí chuyên ngành, tài liệu nghiên cứu có liên quan để đánh giá

tình hình một cách sát thực làm cơ sở cho việc đưa ra các nhận xét, đánh giá.

5.2. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

5.2.1. Phương pháp tổng hợp

Tổng hợp các kết quả thu được từ các phương pháp nghiên cứu trên nhằm

đưa ra kết luận cuối cùng về vấn đề nghiên cứu.

5.2.2. Phương pháp so sánh

Là phương pháp sử dụng các thông tin sơ cấp và thứ cấp đã thu thập được so

sánh với nhau từ đó rút ra các kết luận thông qua chênh lệch của các con số. Dựa

vào sự chênh lệch này để đánh giá các thông tin và đưa ra các nhận định trong

tương lai.

5.2.3. Phương pháp thống kê

Để xử lý các số liệu thứ cấp từ các thông tin thu thập được.

6. Những đóng góp của đề tài

Về mặt lý luận: Hệ thống hoá lý luận về năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp.

Về thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty

Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông. Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng

lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông.

Kết quả nghiên cứu của luận văn, và đặc biệt là các giải pháp đưa ra sẽ là căn

cứu hữu ích để Ban quản trị Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông tham

khảo trong việc tăng cường, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty. Ngoài ra kết

quả nghiên cứu của luận văn cũng là tài liệu hữu ích để các DN cùng ngành tham

khảo, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Đồng thời luận văn sẽ đóng

góp thêm vào kho tàng kiến thức trong lĩnh vực nâng cao năng lực cạnh tranh, là tài

liệu để các luận văn nghiên cứu sau tham khảo, khắc phục những hạn chế và làm

phong phú thêm lý luận và thực tiễn về nâng lực cạnh tranh.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, danh mục tài liệu tham khảo;

luận văn có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Môi trường

Đô thị Hà Đông

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Môi

trường Đô thị Hà Đông.

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Các khái niệm cơ bản

1.1.1. Cạnh tranh

1.1.1.1. Khái niệm

Cạnh tranh là một thuật ngữ đã được sử dụng từ khá lâu song trong những

năm gần đây được nhắc đến nhiều hơn; nhất là ở Việt Nam. Bởi trong nền kinh tế

mở hiện nay, khi xu hướng tự do hoá thương mại ngày càng phổ biến thì cạnh tranh

là phương thức để đứng vững và phát triển của doanh nghiệp. Nhưng “cạnh tranh là

gì” vẫn đang là một khái niệm chưa thống nhất, các nghiên cứu đưa ra các khái

niệm cạnh tranh dưới nhiều góc độ khác nhau.

Theo bài dịch Đánh giá diễn đàn kinh tế thế giới về cạnh tranh của Việt

Nam, Vietnam Economic Review, tác giả Nguyễn Đăng Doanh (2013) có nhận

định: “Cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp, ngành, quốc gia và vùng tạo ra

việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”. Định nghĩa trên

đã cố gắp kết hợp cả hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp, của ngành và quốc gia

[4, tr.13].

Uỷ ban Cạnh tranh Quốc gia đưa ra khái niệm cạnh tranh đối với một quốc

gia như sau: “Cạnh tranh đối với một quốc gia thể hiện trình độ sản xuất hàng hoá

dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường quốc tế, đồng thời duy trì và mở rộng

được thu nhập thực tế của nhân dân nước đó trong những điều kiện thị trường tự do

và công bằng xã hội” [32, tr.10]. Trong định nghĩa này người ta đề cao vai trò của

các điều kiện cạnh tranh là “tự do công bằng xã hội”.

Như vậy, xét trên góc độ vĩ mô các khái niệm về cạnh tranh đều cho thấy

mục tiêu chung của hoạt động cạnh tranh là thoả mãn tối đa nhu cầu thị trường

trong nước và quốc tế, tạo việc làm và thu nhập cao cho nền kinh tế.

Các nhà kinh tế của trường phái tư sản cổ điển quan niệm: “Cạnh tranh là

một quá trình bao gồm các hành vi phản ứng. Quá trình này tạo ra cho mỗi thành

viên thị trường một dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một

phần xứng đáng với khả năng của mình”. Theo quan niệm này cạnh tranh chủ yếu

là cạnh tranh về giá, vì thế lý thuyết giá cả gắn chặt với lý thuyết cạnh tranh.

Theo K. Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà

tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng

hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch” [17, tr.15].

Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ

chế thị trường được định nghĩa là "Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh

doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”.

Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1) Cạnh tranh (trong kinh doanh) là

hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các

nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành

các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất [31, tr.391].

Kế thừa những tính hợp lý và khoa học của quan niệm về cạnh tranh trước

đây, luận văn cho rằng để đưa ra một khái niệm đầy đủ cần chỉ ra được chủ thể cạnh

tranh, tính chất, phương thức và mục đích của quá trình cạnh tranh. Theo đó, trong

phạm vi nghiên cứu của luận văn, có thể hiểu:“Cạnh tranh là một quá trình kinh tế

mà ở đó các chủ thể kinh tế (quốc gia, ngành hay doanh nghiệp) ganh đua với nhau

để chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cùng các điều kiện sản xuất với tiêu

thụ sản phẩm có lợi nhất nhằm mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận”.

1.1.1.2. Bản chất của cạnh tranh

Về bản chất, cạnh tranh là mối quan hệ giữa người với người trong việc giải

quyết lợi ích kinh tế. Bản chất kinh tế của cạnh tranh thể hiện ở mục đích lợi nhuận

và chi phối thị trường. Bản chất xã hội của cạnh tranh bộc lộ đạo đức kinh doanh và

uy tín kinh doanh của mỗi chủ thể cạnh tranh trong quan hệ với những người lao

động trực tiếp hoặc tạo ra tiềm lực cạnh tranh cho doanh nghiệp và trong mỗi quan

hệ với người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh khác.

1.1.1.3. Các loại hình cạnh tranh

Theo Nguyễn Vĩnh Thanh (2006), có các loại hình cạnh tranh sau:

- Căn cứ tính chất cạnh tranh trên thị trường

+ Cạnh tranh hoàn hảo là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường có rất

nhiều người bán và người mua, mỗi người bán chỉ cung ứng một lượng hàng rất nhỏ

trong tổng cung ứng của thị trường. Họ luôn bán hết số hàng mà họ muốn bán với

giá thị trường. Bất cứ doanh nghiệp nào gia nhập hoặc rút lui khỏi thị trường cũng

không gây ảnh hưởng tới giá cả thị trường. Để tối đa hoá lợi nhuận họ chỉ có thể tìm

mọi cách để giảm chi phí sản xuất. Trong thị trường này mọi thông tin đều đầy đủ

và không có hiện tượng cung cầu giả tạo. Khi chi phí biên của doanh nghiệp giảm

xuống bằng với giá thị trường doanh nghiệp sẽ đạt lợi nhuận tối đa.

+ Cạnh tranh không hoàn hảo là hình thức cạnh tranh mà mỗi doanh nghiệp

đều có sức mạnh thị trường (dù nhiều hay ít), họ có quyền quyết định giá bán của

mình, qua đó tác động đến giá cả thị trường.

Cạnh tranh độc quyền (cạnh tranh có tính độc quyền) là thị trường có nhiều

người bán và nhiều người mua, sản phẩm của các doanh nghiệp có thể thay thế cho

nhau ở một mức độ nào đó. Bằng các biện pháp như thay đổi mẫu mã, chất lượng,

kiểu dáng, quảng cáo thương hiệu, uy tín… các doanh nghiệp cố gắng khác biệt hoá

sản phẩm của mình để cạnh tranh và thu hút khách hàng. Trong thị trường này, bên

cạnh các biện pháp khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược giá cả và chính sách đối với

khách hàng là các vấn đề mỗi doanh nghiệp luôn quan tâm để đảm bảo khả năng

cạnh tranh.

Độc quyền tập đoàn là trường hợp trên thị trường chỉ có một số hãng lớn bán

các sản phẩm đồng nhất hoặc không đồng nhất. Họ kiểm soát gần như toàn bộ

lượng cung trên thị trường nên có sức mạnh thị trường khá lớn. Các hãng trong tập

đoàn có tính phụ thuộc lẫn nhau nên quyết định giá và sản lượng của mỗi hãng đều

ảnh hưởng trực tiếp đến hãng khác trong tập đoàn và giá thị trường. Vì vậy họ

thường kết cấu kết với nhau để thu lợi nhuận siêu ngạch.

+ Độc quyền hoàn thoàn là hình thái thị trường đối lập với với cạnh tranh

hoàn hảo. Chỉ có một người bán (hoặc mua) duy nhất trên thị trường, hàng hoá là

độc nhất và không có hàng thay thế gần gũi nên họ có sức mạnh thị trường rất lớn.

doanh nghiệp độc quyền luôn quyết định giá và sản lượng sao cho thu được lợi

nhuận siêu ngạch.

- Căn cứ chủ thể tham gia thị trường: đây là sự cạnh tranh trong khâu lưu

thông hàng hoá nhằm tối đa hoá lợi ích cho những chủ thể tham gia cạnh tranh.

+ Cạnh tranh giữa người bán và người mua với đặc trưng nổi bật là người

mua luôn muốn mua rẻ và người bán luôn muốn bán đắt. Hai lực lượng này hình

thành hai phía cung cầu trên thị trường. Kết quả sự cạnh tranh trên là hình thành giá

cân bằng của thị trường, đó là giá mà cả hai phía đều chấp nhận được.

+ Cạnh tranh giữa những người mua là sự cạnh tranh do ảnh hưởng của quy luật

cung cầu. Khi lượng cung một hàng hoá quá thấp so với lượng cầu làm cho người mua

phải cạnh tranh để mua được hàng hoá mà mình cần dẫn tới giá cả tăng vọt. Kết quả là

người bán thu được lợi nhuận cao còn người mua phải mất thêm một số tiền. Như vậy,

sự cạnh tranh này làm cho người bán được lợi và người mua bị thiệt.

+ Cạnh tranh giữa những người bán là sự cạnh tranh nhằm tăng sản lượng

bán. Do sản xuất ngày càng phát triển, thị trường mở cửa, lượng cung tăng nhanh

trong khi lượng cầu tăng chậm dẫn tới người bán (các doanh nghiệp) phải cạnh

tranh khốc liệt để giảnh thị trường và khách hàng. Kết quả là giá cả không ngừng

giảm xuống và người mua được lợi. Doanh nghiệp nào thắng trong cuộc cạnh tranh

này mới có thể tồn tại và phát triển.

- Căn cứ cấp độ cạnh tranh

+ Cạnh tranh giữa các sản phẩm là sự cạnh tranh về mẫu mã, kiểu dáng, chất

lượng, giá cả, phương thức bán hàng… Sản phẩm nào phù hợp nhất với yêu cầu của

khách hàng thì sản phẩm đó sẽ đảm bảo được khả năng tiêu thụ, kéo dài chu kỳ

sống của sản phẩm và tạo cơ hội thu thêm lợi nhuận cho doanh nghiệp.

+ Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành (cạnh tranh nội bộ ngành)

là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất một loại hàng hoá nhằm thu

lợi nhuận siêu ngạch. Trong nền kinh tế thị trường, theo quy luật, doanh nghiệp nào

có hao phí sức lao động cá biệt nhỏ hơn hao phí lao động xã hội cần thiết sẽ thu lợi

nhuận siêu ngạch. Các doanh nghiệp sẽ áp dụng các biện pháp như cải tiến kỹ thuật,

hợp lý hoá sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất nâng cao sức

cạnh tranh cho sản phẩm. Doanh nghiệp nào có nhiều sản phẩm có sức cạnh tranh

cao sẽ cạnh tranh thắng lợi theo ngành.

+ Cạnh tranh giữa các ngành là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất

ở các ngành khác nhau nhằm tìm nơi đầu tư có lợi nhất. Giữa các ngành kinh tế, do

điều kiện tự nhiên, kỹ thuật và một số nhân tố khách quan khác (như thâm lý, thị

hiếu, kỳ vọng, mức độ quan trọng,…) nên cùng với một lượng vốn, đàu tư vào

ngành này có thể mang lại tỷ suất lợi nhuận cao hơn ngành khác. Nhà sản xuất ở

những ngành có tỷ suất lợi nhuận thấp có xu hướng di chuyển nguồn lực sang

những ngành có tỷ suất lợi nhuận cao. Kết quả là trong những ngành có thêm nhiều

doanh nghiệp tham gia lượng cung tăng vượt quá cầu, giá giảm dẫn tới tỷ suất lợi

nhuận của ngành giảm. Ngược lại, những ngành có nhiều doanh nghiệp rút lui sẽ có

lượng cung nhỏ hơn lượng cầu, giá tăng và tỷ suất lợi nhuận của ngành lại tăng.

1.1.1.4. Vai trò cạnh tranh

* Vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế quốc dân

Cạnh tranh chính là động lực để phát triển nền kinh tế, vì cạnh tranh sẽ giúp

đào thải các DN hoạt động không hiệu quả, do đó buộc các DN phải lựa chọn

phương án kinh doanh tốt nhất, sử dụng nguồn lực hiệu quả nhất. Sự ganh đua của

các DN sẽ làm “sức khỏe” của doanh nghiệp tốt lên. Một khi từng tế báo của nền

kinh tế tốt, thì ắt nền kinh tế đó sẽ phát triển.

Tuy nhiên cạnh tranh ở đây là cạnh tranh lành mạnh, các DN cạnh tranh để

cùng phát triển, để tìm ra phương án kinh doanh tốt nhất, chứ không phải cạnh tranh

độc quyền, cạnh tranh bằng “cửa sau”.

* Vai trò của cạnh tranh đối với người tiêu dùng

Nếu cạnh tranh giữa các DN càng gay gắt thì người tiêu dùng càng được

hưởng lợi, vì khi các DN cạnh tranh với nhau thì thành quả mang lại cho người tiêu

dùng rất lớn: chất lượng sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ bổ sung nhiều hơn.

Mặt khác khách hàng cũng tác động trở lại đối với các DN bằng các đòi hỏi cao hơn

về sản phẩm, dịch vụ, do đó sẽ làm cho cạnh tranh giữa các DN gay gắt hơn để có

thể chiếm lĩnh được thị trường, khách hàng.

* Vai trò của cạnh tranh đối với DN

Cạnh tranh là tất yếu trong nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh là cuộc đua

khốc liệt mà DN nào dẫn đầu sẽ chiếm lĩnh được thị trường và chiến thắng. Cạnh

tranh buộc các DN phải tìm mọi cách sử dụng hiệu quả nguồn lực, cải tiến mẫu mã,

chất lượng sản phẩm, phong cách phục vụ…. Cạnh tranh chính là quy luật của nền

kinh tế thị trường. Mặt khác Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trường định

hướng XHCN có sự quản lý của nhà nước, lấy thành phẩn kinh tế Nhà nước làm

chủ đạo. Tuy nhiên dù ở bất kỳ thành phần kinh tế nào thì cũng phải vận hành theo

quy luật của nền kinh tế thị trường. Nếu DN nào nằm ngoài quy luật đó thì sẽ không

thể tồn tại. Do đó chấp nhận cạnh tranh chính là DN đang tìm con đường sống cho

riêng mình.

1.1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong khi nghiên cứu về cạnh tranh các nhà nghiên cứu còn sử dụng khái

niệm sức cạnh tranh, khả năng cạnh tranh (trong thực tế sức cạnh tranh, năng lực

cạnh tranh được sử dụng như là khái niệm đồng nghĩa). Tuy nhiên, đây là khái niệm

phức hợp, phạm vi phản ánh của nó cũng rất đa dạng thuộc tầm vĩ mô, là năng lực

hay sức canh tranh của nền kinh tế; ở tầm vi mô là sức cạnh tranh hay năng lực cạnh

tranh của các doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Trong các tài liệu hiện nay liên quan đến vấn đề này chưa có định nghĩa

thống nhất về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, có thể nêu ra một

số định nghĩa về năng lực canh tranh của các doanh nghiệp như sau:

Theo Michael E. Porter: Năng lực cạnh tranh của Công ty trong một lĩnh

vực xác định bằng những thế mạnh mà Công ty có hoặc huy động được để có thể

canh tranh thắng lợi [17, tr.24].

Theo định nghĩa tương tự trong Từ điển thuật ngữ kinh tế học của Nguyễn

Văn Ngọc (2011) thì năng lực cạnh tranh là “Khả năng giành được thì phần lớn

trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay

toàn bộ thị phần đồng nghiệp”. Nhưng định nghĩa này vẫn chưa nêu rõ được chủ thể

cạnh tranh [18, tr.106].

Năng lực cạnh tranh có thể hiểu là Năng lực của một doanh nghiệp hoặc một

ngành, thậm chí một quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác hoặc nước

khác đánh bại về năng lực kinh tế. Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của

Tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) (The OECD High Level Forum on

Industrial Competiveness) đã lựa chọn một định nghĩa cố gắng kết hợp cho cả

daonh nghiệp/ngành và quốc gia như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả năng của

doanh nghiệp, ngành, quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn

trong điều kiện cạnh tranh quốc tế” [2, tr.44].

Theo báo cáo vể sức canh tranh (1995) của diễn đàn kinh tế thế giới (WEF)

cũng chỉ ra rằng: Năng lực canh tranh quốc tế của doanh nghiệp là khả năng của

một Công ty, một nước trong việc sản xuất ra của cải trên thị trường thế giới nhiều

hơn đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.

Theo Nguyễn Hồng Thái (2015): “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

thể hiện ở khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng và đạt các mục

tiêu của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp trong nước

và quốc tế” [26, tr.29].

Theo Nguyễn Vĩnh Thanh (2006): “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm đầu

ra, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất

nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững” [25, tr.99].

Trong nhận thức về năng lực cạnh tranh, cần có sự phân biệt năng lực canh

tranh của doanh nghiệp với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Mục đích cuối

cùng của doanh nghiệp trong cạnh tranh là lợi nhuận, lợi ích kinh tế cũng có nghĩa

là đảm bảo tính hiệu quả trong kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cũng có

trường hợp doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả - tức là có lợi nhuận sau khi trừ

chi phí nhưng không có năng lực canh tranh dài hạn nếu không duy trì được thị

phần trước các đối thủ có tiềm lực tài chính hùng mạnh hoặc thực hiện hành vi bán

phá giá. Hoặc có trường hợp doanh nghiệp có năng lực canh tranh nhưng không đạt

hiệu quả trong ngắn hạn nếu hành vi cạnh tranh đó nhằm chiếm lĩnh thị trường...

Như vậy, hiệu quả kinh doanh phản ánh tương quan giữa kết quả đạt được so với

chi phí bỏ ra, còn năng lực canh tranh của doanh nghiệp lại được xem xét trong mối

tương quan so sánh về tiềm năng, thực lực của nó với doanh nghiệp khác trên cùng

một phạm vi thị trường trong một thời gian nhất định vé một loại hàng hoá dịch vụ

mà không phân biệt loại hình doanh nghiệp.

Quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Có thể hiểu năng lực cạnh tranh là tất cả những yếu tố cấu thành nên các chủ

thể tham gia cạnh tranh trên thị trường. Khái niệm năng lực cạnh tranh có thể hiểu

đồng nghĩa với khả năng cạnh tranh của mỗi một chủ thể trên thị trường. Một chủ

thể cạnh tranh yếu là một chủ thể không có năng lực cạnh tranh hay nói khác chủ

thế đó không có đủ các yếu tố tham gia quá trình cạnh tranh trên thị trường. Và

ngược lại một chủ thể mạnh trong quá trình cạnh tranh là một chủ thể có năng lực

cạnh tranh và có đầy đủ các yếu tố tham gia quá trình cạnh tranh.

Trên các góc độ khác nhau, các nhà kinh tế có cách hiểu khác nhau về năng

lực cạnh tranh của một doanh nghiệp.

Theo Pr. Pob Yeung (2017) thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là

khả năng của doanh nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung

bình thấp hơn giá trị của nó trên thị trường [22, tr.99]. Điều đó có nghĩa là: Doanh

nghiệp có khả năng sản xuất ra loại sản phẩm có chất lượng tương tự như doanh

nghiệp khác nhưng với chi phí thấp hơn thì được coi là có năng lực cạnh tranh.

Theo Michael E. Porter (2006) thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là

khả năng cung cấp sản phẩm của chính doanh nghiệp trên thị trường khác nhau mà

không phân biệt nơi bố trí sản xuất của doanh nghiệp đó [17, tr.156]. Theo cách

hiểu này thì một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh là một doanh nghiệp có thể

sản xuất và bán sản phẩm đó ra trên các thị trường khác nhau vẫn thu được lợi

nhuận, không phụ thuộc vào địa điểm sản xuất sản phẩm đó.

Cũng có quan điểm cho rằng, năng lực canh tranh của doanh nghiệp là trình

độ công nghệ có thể sản xuất sản phẩm theo đúng yêu cầu của thị trường, đồng thời

duy trì mức thu nhập thực tế của mình.

Các quan điểm này tuy có nhiều điểm khác nhau và cũng chưa định nghĩa

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp một cách đầy đủ nhưng qua đó có thể thấy

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào hai yếu tố là khả năng chiếm

lĩnh thị trường và khả năng thu được lợi nhuận. Hay nói cách khác, khi doanh

nghiệp thu được lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp trên thị trường sản xuất

hàng hoá đó tăng lên đồng nghĩa với việc năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là

mạnh. Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế thì thị trường của doanh nghiệp

không chỉ gói gọn là thị trường trong nước nữa mà bao hàm cả thị trường quốc tế

(cạnh tranh khi xuất khẩu hay cạnh tranh với sản phẩm nhập khẩu ngay tại thị

trường nội địa). Dó đó, để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp thường

xuyên phải đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức, tác động đến các yếu tố bên

trong và bên ngoài.

Theo Michael Porter, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào

năng lực khai thác các thế mạnh độc đáo của mình để tạo ra sản phẩm có chi phí

thấp và tính mới của sản phẩm. Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp

cần xác định được lợi thế của mình mới có thể giành thắng lợi. Có hai nhóm lợi thế

cạnh tranh, đó là:

Một là, lợi thế về chi phí: Tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh

tranh. Các yếu tố sản xuất như máy móc, công nghệ, vốn và lao động thường được

xem là nguồn lực để tạo lợi thế cạnh tranh.

Hai là, lợi thế về sự khác biệt: Dựa vào sự khác biệt của sản phẩm làm tăng

giá trị cho người tiêu dùng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính

hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế này cho phép thị trường chấp nhận mức

giá thậm chí cao hơn đối thủ [17, tr.87-92].

Trong luận văn này, năng lực cạnh tranh xem xét trên giác độ doanh nghiệp,

theo đó năng lực cạnh tranh trong luận văn như sau: “Năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả

năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiến lĩnh thị phần

lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.

Hay đơn giả có thể hiểu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ

những năng lực về tài chính, thiết bị công nghệ, marketing, nguồn nhân lực, tổ chức

quản lý… mà doanh nghiệ có thể sử dụng để tạo ra lợi thế của mình so với doanh

nghiệp khác.

1.1.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Nguyễn Vĩnh Thanh (2006), Nâng cao năng lực cạnh tranh là những

biện pháp nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh của DN, phát huy lợi thế cạnh tranh,

đồng thời làm hạn chế những mặt làm giảm năng lực cạnh tranh của DN, giúp DN

có lợi thế hơn so với các đối thủ về thị phần, lợi nhuận, hiệu quả kinh doanh,

thương hiệu [25].

Lợi thế cạnh tranh chính là những khác biệt, nổi trội hơn so với các đổi thủ

mà DN đạt được nhờ biết tận dụng những lợi thế trong sản xuất kinh doanh để tạo

ra sản phẩm khác biệt, chi phí thấp mà khác hàng chấp nhận được, đồng thời những

ưu thế này sẽ đánh bại đối thủ cạnh tranh.

Theo quan điểm của tác giả, Nâng cao năng lực cạnh tranh chính là phát huy

những lợi thế cạnh tranh của DN trong việc sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, thu hút

khách hàng, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đầu vào nhằm đạt được những mục

đích kinh tế.

1.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1. Thị phần

Thị phần cũng là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp. Thị phần của doanh nghiệp là tỷ trọng giữa số hàng hóa của doanh nghiệp

so với tổng số hàng hóa được bán trên thị trường. Hoặc là tỷ trọng giữa doanh thu

của doanh nghiệp về một loại sản phẩm nào đó so với tổng doanh thu sản phẩm đó

trên thị trường. Thị phần tương đối là tỷ lệ so sánh giữa doanh thu của doanh nghiệp

với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Theo Hoàng Thị Hoan (2004), thị phần có thể

tính dựa vào công thức sau:

Doanh thu của doanh nghiệp Thị phần của = doanh nghiệp Tổng doanh thu toàn ngành [8]

Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được hoặc sẽ thu được khi bán

hàng hóa, cung cấp dịch vụ. Nếu doanh thu của DN càng lớn thì có thể khẳng định

thị phần của DN đang tăng, DN dần chiếm lĩnh thị trường và ngược lại, do đó dựa

vào thị phần có thể đánh giá được sơ bộ năng lực cạnh tranh của DN.

Thị phần là một loại tài sản vô hình của doanh nghiệp, để giành và giữ được

thị phần đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực không ngừng trong việc sản xuất

các sản phẩm đáp ứng yêu cầu của thị trường, làm tốt công tác marketing và đảm

bảo chất lượng sản phẩm như đã hứa. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh bằng việc

mở rộng thị phần đóng vai trò rất quan trọng với doanh nghiệp. Đặc biệt với thị

trường ngày càng phát triển, doanh nghiệp nào chiếm thị phần lớn sẽ có cơ hội phát

triển và chiếm lĩnh thị trường so với các đối thủ.

1.2.2. Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của DN, không thể không nhắc tới chỉ tiêu

về giá trị thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp.

* Giá trị thương hiệu

Trong quá trình phát triển sản xuất và lưu thông, các nhà sản xuất hoặc cung

ứng dịch vụ đã đặc định hàng hóa của mình bằng cách sử dụng những dấu hiệu dưới

hình thức nào đó để thể hiện. Những dấu hiệu đó được gọi là thương hiệu, được nhà

sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ sử dụng trong thương mại nhằm ám chỉ sự liên

quan giữa hàng hóa và dịch vụ với người có quền sử dụng dấu hiệu đó với tư cách

là người chủ sở hữu hoặc đãng ký thương hiệu.

Thương hiệu là một cái tên, một từ ngữ, một dấu hiệu, một biểu tượng, một

hình vẽ hoặc tổng hợp tất cả các yếu tố trên nhằm xác định một sản phẩm hoặc dịch

vụ của một (hoặc một nhóm người) và phân biệt sản phẩm dịch vụ đó với các đối

thủ cạnh tranh. Có thể nói thương hiệu là hình thức thể hiện bên ngoài tạo ra ấn

tượng, thể hiện cái bên trong cho sản phẩm hoặc doanh nghiệp. Thương hiệu tạo ra

nhận thức và niềm tin của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ mà doanh

nghiệp cung ứng. Giá trị của một thương hiệu là triển vọng lợi nhuận mà thương

hiệu đó có thể đem lại cho nhà sản xuất trong tương lai. Nói cách khác thương hiệu

là tài sản vô hình của doanh nghiệp. Ví dụ, khi nói đến cà phê người ta nghĩ ngay

đến Trung Nguyên, khi nói đến xe máy người ta nghĩ ngay đến Honda, khi nói đến

máy vi tính người ta nghĩ ngay đến Microsoft, đó chính là thương hiệu. Tên hàng

hóa gắn với thương hiệu trở thành một cụm từ dễ nhớ và làm cho khách hàng nhớ

đến doanh nghiệp.

Xây dựng thương hiệu là vấn đề đỏi hỏi thời gian, khả năng tài chính và ý chí

không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Một doanh nghiệp có năng

lực cạnh tranh cao cũng có ý nghĩa và họ đã xây dựng được thương hiệu mạnh,

thương hiệu đó luôn được khách hàng nhớ và nhận biết rõ ràng. Một thương hiệu

mạnh là một thương hiệu có thể tạo được sự thích thú cho khách hàng mục tiêu, làm

cho họ tiêu dùng và tiếp tục tiêu dùng nó. Nếu khách hàng đã đam mê thích thú một

thương hiệu, họ sẽ trung thành với thương hiệu đó và như vậy doanh nghiệp đã đạt

được mục tiêu cạnh tranh của mình.

Qua việc xây dựng thành công một thương hiệu người ta có thể đánh giá về

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó vì:

- Thương hiệu làm cho khách hàng tin tưởng vào chất lượng, yên tâm và tự

hào khi sử dụng thương hiệu.

- Thương hiệu tốt giúp tạo dựng hình ảnh Công ty, thu hút khách hàng mới,

vốn đầu tư, thu hút nhân tài.

- Thương hiệu tốt giúp tạo dựng hình ảnh Công ty, thu hút khách hàng mới,

vốn đầu tư, thu hút nhân tài.

- Thương hiệu tốt giúp phân phối sản phẩm dễ dàng hơn, tạo thuận lợi khi

tìm thị trường mới.

- Uy tín cao của thương hiệu tạo lòng trung thành của khách hàng đối với sản

phẩm, đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp cho việc triển khai khuếch

trương sản phẩm dễ dàng hơn, đồng thời giảm chi phí tiếp thị, giúp doanh nghiệp có

điều kiện phòng thủ, chống lại sự canh tranh quyết liệt về giá.

- Thương hiệu của người bán khi đã đăng ký bao hàm sự bảo hộ của pháp

luật đối với những tính chất độc đáo của sản phẩm trước những sản phẩm bị đối thủ

cạnh tranh bắt chước.

Để có một thương hiệu mạnh doanh nghiệp phải xây dựng một chiến lược về

thương hiệu nằm trong chiến lược marketing tổng thể căn cứ các kết quả về nghiên

cứu thị trường, đồng thời phải đăng ký thương hiệu trong và ngoài nước. Như vậy

thương hiệu mới trở thành một tài sản thực sự có giá trị đối với doanh nghiệp.

* Uy tín của doanh nghiệp

Uy tín của doanh nghiệp thể hiện ở việc thực hiện cam kết với khách hàng,

nhất là đảm bảo nguồn hàng ổn định, chất lượng, chất lượng phục vụ khách hàng.

Uy tín doanh nghiệp thường gắn liền với giá trị thương hiệu. Doanh nghiệp nếu tạo

được thương hiệu tốt sẽ đạt được lợi thế canh tranh trên thị trường.

1.2.3. Năng suất, chất lượng dịch vụ

Dưới góc độ vĩ mô, Năng suất lao động thường được định nghĩa là số lượng

sản phẩm (GDP) được tạo ra trên một đơn vị người lao động làm việc (hoặc trên

mỗi giờ lao động). Theo hướng dẫn về đo lường năng suất của OECD (Tổ chức

Hợp tác và Phát triển Kinh tế), năng suất lao động dựa trên giá trị gia tăng là thông

số phổ biến nhất để tính toán năng suất lao động. Để tính được năng suất lao động

tổng, ILO sử dụng số liệu có thể so sánh được trên bình diện quốc tế lấy từ Các chỉ

số Phát triển Thế giới (World Development Indicators) của Ngân hàng Thế giới (để

tính GDP theo sức mua tương đương (Purchasing Power Parity, hoặc PPP$)) và Mô

hình Kinh tế lượng về Xu hướng của ILO (để tính tổng số việc làm). Dưới góc độ vi

mô, trong phạm vi từng DN, NSLĐ được tính toán đơn giản hơn, được đo lường

bằng kết quả đầu ra (doanh thu, doanh thu thuần, giá trị sản xuất, giá trị gia tăng, giá

trị gia tăng thuần, số lượng sản phẩm…) chia cho các yếu tố đầu vào của lao động

(số lao động bình quân, số ngày người bình quân, số giờ người bình quân). Theo

Nguyễn Công Nhự (2015), một số công thức phổ biến để tính NSLĐ như:

Doanh thu thuần Năng suất lao động = Số lao động bình quân [20, tr.177]

Giá trị sản xuất Năng suất lao động = Số lao động bình quân [20, tr.177]

Số lao động tính theo các công thức trên là số lao động bình quân năm chứ

không phải số lao động tại một thời điểm, để đảm bảo tính chất có thể so sánh được

giữa tử số và mẫu số. Nếu NSLĐ của DN càng cao, thì khả năng cạnh tranh càng tốt

và càng thắng thế trên thị trường. Khi phân tích, cần so sánh NSLĐ của DN giữa

các kỳ với nhau, giữa kế hoạch với thực tế và so sánh với các DN cùng ngành hoặc

trung bình ngành.

Để đạt được hiệu quả bền vững phải đảm bảo các mối quan hệ tốc độ tăng

năng lực sản xuất luôn luôn lớn hơn tốc độ tăng chi phí đầu tư hoặc đảm bảo

được mối tương quan mức biến động doanh thu phải luôn lớn hơn mức biến động

chi phí.

Hơn thế nữa, việc nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm cũng là một

trong những yếu tố cốt lõi để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Với

sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp như trên thị trường hiện nay, khách

hàng có xu hướng quan tâm nhiều hơn tới chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.

Chiếm được lòng tin của khách hàng cũng là cơ hội để doanh nghiệp có được thị

phần cao hơn và cũng là cơ hội gia tăng uy tín, thương hiệu của mình trên thị

trường. Để có thể sử dụng công cụ chất lượng sản phẩm để có thể cạnh tranh có

hiệu quả cần làm rõ thế nào là chất lượng sản phẩm. Cách hiểu biết về chất lượng

sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến quản lý chất lượng sản phẩm. Bởi chất lượng sản

phẩm là một phạm trù khá rộng và phức tạp phản ánh tổng hợp các nội dung kinh

tế, kỹ thuật và xã hội.

Về phía khách hàng hoặc người tiêu dùng chất lượng sản phẩm được định

nghĩa là sự phù hợp và thỏa mãn nhu cầu hoặc mục đích sử dụng của họ.

Về phía doanh nghiệp hoặc nhà sản xuất thì chất lượng sản phẩm là sự hoàn

hảo và phù hợp của sản phẩm với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn quy cách

đã xác định trước.

Nếu chỉ xét từ mỗi loại sản phẩm thì chất lượng sản phẩm được phản ánh bởi

các thuộc tính đặc trưng của sản phẩm đó. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc số lượng

và chất lượng các thuộc tính được thiết kế đưa vào sản phẩm. Những thuộc tính đó

phản ánh công dụng hoặc giá trị sử dụng của sản phẩm và biểu hiện ở những chỉ

tiêu chất lượng cụ thể.

Nếu xét trên góc độ giá trị, chất lượng sản phẩm được hiểu là đại lượng đo

bằng tỉ số giữa lợi ích thu được từ tiêu dùng sản phẩm với chi phí phải bỏ ra để có

được lợi ích đó.

Dựa trên nghiên cứu các định nghĩa trên, tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá

(ISO) đã đưa ra định nghĩa chất lượng sản phẩm trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 như

sau: “Chất lượng sản phẩm là một tập hợp các thuộc tính của sản phẩm, tạo cho sản

phẩm đó có khả năng thoả mãn yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn” [19, tr.24]. Định

nghĩa trên cho thấy sự thống nhất giữa các thuộc tính nội tại của sản phẩm, các nhu

cầu của khách hàng, giữa các yêu cầu của người sản xuất và người tiêu dùng, giữa

nhu cầu hiện tại và kỳ vọng trong tương lai của khách hàng về sản phẩm. Vì vậy định

nghĩa này được chấp nhận và sử dụng rộng rãi trong các hoạt động kinh tế hiện nay.

Chất lượng sản phẩm có vai trò quan trọng trong cạnh tranh của mỗi doanh

nghiệp. Một trong các căn cứ quan trọng khi người tiêu dùng quyết định lựa chọn sử

dụng sản phẩm của doanh nghiệp là chất lượng sản phẩm. Theo M.Porter thì năng

lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp được thể hiện thông qua hai chiến lược cơ bản

là phân biệt hoá sản phẩm (chất lượng) và chi phí thấp. Vì vậy chất lượng sản phẩm

trở thành một trong những công cụ quan trọng nhất làm tăng năng lực canh tranh

cho doanh nghiệp.

1.2.4. Tốc độ phát triển

Để quyết định cho sự phát triển của doanh nghiệp trên thị trường, mỗi doanh

nghiệp đều phải định hướng cho mình một con đường phù hợp. Trong đó, để nâng

cao tính cạnh tranh, doanh nghiệp không thể bỏ qua yếu tố tốc độ tăng trưởng. Tốc

độ tăng trưởng cũng là là một trong những yếu tố quyết định cho sự phát triển của

doanh nghiệp. Yếu tố này phản ánh sự tăng trưởng của doanh nghiệp thông qua thời

gian, nếu doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng đều, ổn định sẽ không tạo được bứt

phá trong sự nghiệp kinh doanh của mình. Ngược lại với những doanh nghiệp có tốc

độ tăng trưởng tốt sẽ dần khẳng định được vị thế trên thị trường và có được lợi thế

cạnh tranh với các đối thủ. Hơn nữa với những doanh nghiệp có sự theo dõi thường

xuyên tốc độ tăng trưởng của bản thân doanh nghiệp và so sánh với các đối thủ sẽ

có được định hướng tốt về việc sử dụng nguồn vốn hiệu quả, cân đối tình hình tài

chính và tăng cao hiệu quả sử dụng vốn cho doanh nghiệp.

Tốc độ phát triển thường được tính cho các chỉ tiêu phổ biến như: doanh thu

thuần, lợi nhuận gộp, lợi nhuận thuần, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế, tổng

tài sản, tổng nợ, vốn chủ sở hữu. Tốc độ phát triển có thể tính theo nhiều cách khác

nhau, như tốc độ phát triển liên hoàn, tốc độ phát triển định gốc, tốc độ phát triển

bình quân. Nếu gọi yi là trị số của chỉ tiêu cần tính toán tại năm thứ i, thì theo Trần

Văn Thắng (2016), các công thức tính tốc độ phát triển như sau:

Tốc độ phát triển liên hoàn của năm thứ i:

[24, tr.98]

Trong đó: ti là tốc độ phát triển liên hoàn của năm thứ i; yi và yi-1 lần lượt là

trị số của chỉ tiêu phân tích năm thứ i và năm thứ i-1.

Tốc độ phát triển định gốc của năm thứ i:

[24, tr.98]

Trong đó: Ti là tốc độ phát triển định gốc của năm thứ i; yi và y1 lần lượt là

trị số của chỉ tiêu phân tích năm thứ i và năm gốc.

Tốc độ phát triển bình quân của giai đoạn từ năm thứ nhất đến năm thứ n:

[24, tr.98]

Ngoài tốc độ phát triển, còn có thể tính tốc độ tăng giảm, thực chất tốc độ

tăng giảm được tính bằng cách lấy các công thức (1.3), (1.4) hay (1.5) trừ đi 1 lần

hoặc 100%.

Tốc độ tăng, giảm liên hoàn của năm thứ i:

[24, tr.100]

Tốc độ tăng, giảm định gốc của năm thứ i:

[24, tr.100]

Tốc độ tăng, giảm bình quân của giai đoạn từ năm thứ nhất đến năm thứ n:

[24, tr.100]

Khi phân tích, nếu tốc độ phát triển lớn hơn 1 lần hoặc tốc độ tăng giảm lớn

hơn 0 thì chỉ tiêu đó tăng trưởng trong năm đang phân tích. Tuy nhiên để đánh giá

chính xác hơn, có thể so sánh với tốc độ tăng trưởng của các DN cùng ngành hoặc

mức trung bình ngành.

1.2.5. Hiệu quả kinh doanh

Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, thước đo hiệu quả kinh doanh

của doanh nghiệp chính là lợi nhuận của doanh nghiệp đó và cũng là yếu tố để đánh

giá năng lực cạnh tranh. Để lượng hoá hiệu quả đó và cũng là yếu tố để đánh giá

năng lực cạnh tranh. Hiệu quả kinh doanh thực chất là con số tương đối, đo lường

giữa kết quả đầu ra và các nguồn lực đầu vào.

Kết quả kinh doanh Hiệu quả = kinh doanh Phương tiện tạo ra kết quả [28, tr.211]

Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, cần tăng các chỉ tiêu ở tử số và giảm các

chỉ tiêu ở mẫu số, hoặc nếu tử số và mẫu số cùng tăng thì tử só phải tăng nhanh

hơn, tử số và mẫu số cùng giảm thì mẫu số phải giảm mạnh hơn thì hiệu quả kinh

doanh năm phân tích mới tăng.

Để đánh giá hiệu quả kinh doanh, thường xét 2 nhóm chỉ tiêu tài chính cơ

bản, đó là nhóm chỉ iteeu về khả năng hoạt động của tài sản và nhóm chỉ tiêu về khả

năng sinh lời.

* Về nhóm chỉ tiêu khả năng hoạt động của tài sản, từ số thường là các chỉ

tiêu doanh thu, doanh thu thuần, giá vốn hàng bán, với các chỉ tiêu cơ bản như:

- Chỉ tiêu về hàng tồn kho

Giá vốn hàng bán Số vòng quay = hàng tồn kho Giá trị hàng tồn kho bình quân [28, tr.187]

Giá trị hàng tồn kho BQ x Thời gian kỳ phân tích Thời gian lưu = kho bình quân Giá vốn hàng bán

hoặc

Thời gian kỳ phân tích Thời gian lưu kho = bình quân Số vòng quay hàng tồn kho

Giá trị hàng tồn kho bình quân Thời gian lưu kho = bình quân Giá vốn hàng bán bình quân 1 ngày [28, tr.187]

Thời gian kỳ phân tích có thể là tháng (30 ngày), quý (90 ngày) hoặc năm

(360 hoặc 365 ngày). Hàng tồn kho được coi là luân chuyển tốt nếu số vòng quay

hàng tồn kho tăng và thời gian lưu kho bình quân giảm, khi đó DN giảm được vốn ứ

đọng trong hàng tồn kho. Khi phân tích, nên có sự so sánh giữa các năm với nhau,

giữa DN đang phân tích với các đối thủ trong ngành và mức trung bình ngành. Nếu

chỉ tiêu của DN cao hơn với đối thủ hoặc trung bình ngành, tức là DN đang thắng

thế hơn trên thị trường.

- Chỉ tiêu về các khoản phải thu

Doanh thu thuần Số vòng quay nợ = phải thu khách hàng Nợ phải thu khách hàng bình quân [24, tr.193]

Kỳ thu tiền = bình quân Nợ phải thu khách hàng bình quân x Thời gian kỳ phân tích Doanh thu thuần

hoặc

Thời gian kỳ phân tích Kỳ thu tiền = bình quân Số vòng quay nợ phải thu khách hàng

Nợ phải thu khách hàng bình quân Kỳ thu tiền = bình quân Doanh thu thuần bình quân 1 ngày [28, tr.193]

Chỉ tiêu này được coi là tốt nên số vòng quay nợ phải thu khách hàng tăng và

kỳ thu tiền binh quân giảm, khi đó DN giảm bị chiếm dụng vốn, giảm chi phí thu

nợ, tốc độ thu hồi vốn nhanh hơn. Khi phân tích các chỉ tiêu này, cũng cần có sự so

sánh với mức trung bình ngành.

- Chỉ tiêu về phải trả nhà cung cấp

Giá vốn hàng bán Số vòng quay nợ = phải trả người bán Nợ phải trả người bán bình quân [28, tr.199]

Nợ phải trả người bán BQ x Thời gian kỳ phân tích Kỳ trả tiền = bình quân Giá vốn hàng bán

hoặc

Thời gian kỳ phân tích Kỳ trả tiền = bình quân Số vòng quay nợ phải trả người bán

Nợ phải trả người bán bình quân Kỳ trả tiền = bình quân Giá vốn hàng bán bình quân 1 ngày [28, tr.199]

Nếu số vòng quay nợ phải trả người bán tăng (kỳ trả tiền bình quân giảm) tức

là DN đang tích cực trả nợ nhà cung cấp. Điều này giúp DN nhận được các khoản

chiết khấu từ nhà cung cấp và nâng cao uy tín của DN với nhà cung cấp. Nếu DN trì

hoãn việc trả nợ tiền hàng, sẽ làm giảm uy tín của DN trên thị trường.

- Các chỉ tiêu vòng quay của tài sản, vốn chủ sở hữu (VCSH)

Doanh thu thuần Số vòng quay tổng = tài sản Tài sản bình quân [28, tr.211]

Doanh thu thuần Số vòng quay tài = sản cố định Tài sản cố định bình quân [28, tr.211]

Doanh thu thuần Số vòng quay tài = vốn chủ sở hữu Vốn chủ sở hữu bình quân [28, tr.211]

Các chỉ tiêu này càng cao thì càng tốt, chứng tỏ tài sản (tài sản cố định,

VCSH) hoạt động tốt, tạo ra nhiều doanh thu thuần.

* Về nhóm các chỉ tiêu khả năng sinh lời, tử số là các chỉ tiêu lợi nhuận, như

lợi nhuận gộp, lợi thuận thuần, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế. Một số chỉ

tiêu cơ bản như:

Lợi nhuận gộp Tỷ suất lợi = nhuận gộp Doanh thu thuần [28, tr.240]

Lợi nhuận sau thuế Tỷ suất lợi nhuận = thuần (ROS) Doanh thu thuần [28, tr.240]

Lợi nhuận sau thuế Tỷ suất sinh lợi = của tài sản (ROA) Tài sản bình quân [28, tr.240]

Lợi nhuận sau thuế Tỷ suất sinh lợi

của vốn chủ sở = Vốn chủ sở hữu bình quân

hữu (ROE) quân [28, tr.241]

Các chỉ tiêu này càng cao, càng thể hiện khả năng sinh lời của DN tốt, khi đó

DN có cơ hội phát triển, thực hiện các nghĩa vụ với Nhà nước, khách hàng, nhà

cung cấp, người lao động. Khi phân tích, cần tính toán và so sánh qua các năm, tìm

ra nguyên nhân tăng giảm, đồng thời so sánh tương qua với mức trung bình ngành.

1.2.6. Quy mô cơ sở vật chất, trang thiết bị, công nghệ

Đối với DN, quy mô cơ sở vật chất, trang thiết bị được thể hiện ở quy mô

kho, nhà xưởng, văn phòng, máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển. Trình độ

công nghệ được thể hiện ở độ hiện đại của máy móc, thiết bị phụ trợ cho doanh

nghiệp. Nếu doanh nghiệp có kho lớn, tích trữ được nhiều hàng sẽ đảm bảo được

nguồn hàng ổn định nếu trên thị trường khan hiếm hàng. Hơn nữa nếu doanh nghiệp

có nhiều phương tiện vận chuyển giúp cho doanh nghiệp chủ động phân phối hàng

hoá liên tục, kịp thời.

Để đánh giá quy mô cơ sở vật chất, thường đánh giá thông qua số lượng máy

móc, thiết bị của DN. Ngoài ra có thể đánh giá thông qua quy mô của chỉ tiêu tài

sản cố định (TSCĐ) trên bảng cân đối kế toán. Đối với DN, nguyên giá TSCĐ là giá

mua ban đầu khi hình thành TSCĐ đó, nhưng giá trị c ̣n lại của TSCĐ mới thể hiện

năng lực hoạt động của TSCĐ, nên cần chủ ý hơn đến chỉ tiêu này. Ngoài ra để so

sánh, có thể tính toán chỉ tiêu Hệ số còn lại của TSCĐ hữu hình. Theo Nguyễn

Công Nhự (2015), chỉ tiêu này được tính như sau

Giá trị còn lại của TSCĐ Hệ số còn lại = của TSCĐ Nguyên giá [20, tr.224]

Chỉ tiêu này có thể tính cho toàn bộ TSCĐ, cho từng loại TSCĐ, từng nhóm

TSCĐ hoặc từng thiết bị, phương tiện cụ thể ở từng thời điểm cụ thể, thông thường

tính toán tại thời điểm cuối năm. Hệ số còn lại của TSCĐ càng cao thì năng lực hoạt

động của TSCĐ càng lớn và ngược lại. Khi phân tích, cũng cần so sánh giữa các kỳ

với nhau và giữa các DN trong ngành hoặc trung bình ngành.

Trình độ công nghệ ảnh hưởng lớn đến việc đảm bảo chất lượng, số lượng

cung cấp cho khách hàng. Trình độ công nghệ còn thể hiện ở việc ứng dụng các

công nghệ hiện đại trong quản lý ứng dụng công nghệ thông tin, các thiết bị thông

tin liên lạc… Quy mô cơ sở vật chất và trình độ thiết bị công nghệ phục vụ kinh

doanh là cơ sở để tạo vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.

1.2.7. Năng lực liên kết và hợp tác của doanh nghiệp

Liên doanh liên kết là sự kết hợp hai hay nhiều pháp nhân kinh tế để tạo ra

một pháp nhân mới có sức mạnh tổng hợp về kinh nghiệm và khả năng tài chính.

Đây là một trong những yếu tố đánh giá năng lực của doanh nghiệp. Nhất là đối với

những doanh nghiệp thường tham gia các dự án với quy mô lớn, những yêu cầu đôi

khi vượt năng lực một doanh nghiệp đơn lẻ trong cạnh tranh. Để tăng năng lực cạnh

tranh trên thị trường vấn đề mở rộng các quan hệ liên doanh liên kết dưới nhiều

hình thức thích hợp là giải pháp quan trọng và thích hợp. Qua ðó doanh nghiệp có

thể ðáp ứng một cách toàn diện những yêu cầu của dự án có quy mô lớn và ðộ phức

tạp cao.

Liên doanh liên kết có thể thực hiện theo chiều ngang, tức là doanh nghiệp sẽ

liên kết với doanh nghiệp cùng ngành để đảm nhận các dự án lớn. Liên kết theo

chiều dọc là hình thức liên kết với các doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu hoặc

trang thiết bị nhờ đó có thể giảm giá thành sản phẩm. Dù liên doanh liên kết dưới

hình thức nào cũng đều dựa trên nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng, cùng có lợi.

Liên doanh liên kết trong doanh nghiệp tạo điều kiện cho doanh nghiệp có

thể đi sâu chuyên môn hoá, khai thác được những thế mạnh, khắc phục những điểm

yếu, thích ứng với cơ chế thị trường, thúc đẩy ứng dụng tiến bộ khoa học công

nghệ, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.3. Các hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1. Cắt giảm chi phí

Trong điều kiện hiện nay, khi giá cả hàng hóa có xu hướng giảm xuống, để

tăng lợi nhuận doanh nghiệp phải tìm mọi cách giảm chi phí sản xuất. Chi phí sản

xuất cho đơn vị sản phẩm là toàn bộ các chi phí về nguyên vật liệu, lao động, máy

móc thiết bị và các chi phí khác doanh nghiệp phải bỏ ra để sản xuất ra một đơn vị

sản phẩm. Một loại sản phẩm có chất lượng tương đương, doanh nghiệp nào sản

xuất với chi phí thấp hơn có thể bán với giá thấp mà vẫn đảm bảo mục tiêu lợi

nhuận. Trong trường hợp phải cạnh tranh gay gắt về giá thì doanh nghiệp nào có chi

phí thấp sẽ có lợi thế, nhất là đối với những sản phẩm nhạy cảm về giá.

Giảm chi phí sản xuất là quá trình doanh nghiệp tìm mọi biện pháp về kỹ

thuật, công nghệ, quản lý, tổ chức để làm cho hao phí cá biệt của doanh nghiệp nhỏ

hơn hao phí xã hội. Nhất là hoạt động đầu tư cho máy móc thiết bị và công nghệ,

nếu lựa chọn và thực hiện tốt một dự án sẽ có tác dụng giảm chi phí một cách hiệu

quả và lâu dài, ngược lại, hoạt động đầu tư thiếu tính toán sẽ tăng thêm gánh nặng

chi phí cho doanh nghiệp và sẽ rất khó khắc phục. Quá trình này đòi hỏi phải có

những nỗ lực thực sự bởi để thực hiện giảm chi phí cho mục tiêu nâng cao năng lực

cạnh tranh, doanh nghiệp phải xem xét nghiên cứu kỹ và giảm chi phí đúng lúc,

đúng chỗ. Những chi phí nào là chi phí tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp thì

không thể cắt giảm, những chi phí nào bất hợp lý không tạo ra giá trị gia tăng cho

doanh nghiệp thì phải giảm triệt để. Điều này đòi hỏi phải quản lý rất tốt tổng chi

phí và kết cấu chi phí của doanh nghiệp.

1.3.2. Cạnh tranh bằng giá cả

Giá cả được hiểu là số tiền mà người cho người bán về việc cung cấp hàng

hóa dịch vụ nào đó. Thực chất giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị hao phí lao

động sống và hao phí lao động vật hóa để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm chịu ảnh

hưởng của quy luật cung-cầu. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh giữa

các doanh nghiệp, khách hàng được tôn vinh là “thượng đế” họ có quyền lựa chọn

những gì họ cho là tốt nhất, khi có cùng hàng hóa dịch vụ với chất lượng tương

đương nhau thì chắc chắn họ sẽ chọn mức giá thấp hơn, để lợi ích họ thu được từ

sản phẩm là tối ưu nhất. Do vậy mà từ lâu giá cả đã trở thành một biến số chiến

thuật phục vụ mục đích kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp thành công trong việc cạnh

tranh chiếm lĩnh thị trường là do sự khóe léo, tinh tế chiến thuật giá cá. Giá cả đã

thể hiện như một vũ khí cạnh tranh thông qua việc định giá thấp hơn giá thị trường,

định giá ngang bằng giá thị trường hay chính sách giá cao hơn giá thị trường.

Với một mức giá ngang bằng với giá thị trường giúp doanh nghiệp đánh giá

được khách hàng, nếu doanh nghiệp tìm ra biện pháp giảm giá mà chất lượng sản

phâm vẫn đảm bảo khi đó lượng tiêu thụ sẽ tăng lên, hiệu quả kinh doanh cao và lợi

nhuận thu được nhiều hơn. Với một mức giá thấp hơn mức giá thị trường, chính

sách này được áp dụng khi sản xuất muốn tập trung một lượng hàng hóa lớn, thu hồi

vốn và lời nhanh. Không ít doanh nghiệp đã thành công khi áp dụng chính sách định

giá thấp. Họ chấp nhận giảm sút quyền lợi trước mắt đến lúc có thể để sau này

chiếm thị trường rộng lớn hơn, với khả năng tiêu thụ tiềm tàng. Định giá thấp giúp

doanh nghiệp ngay từ đầu có một chỗ đứng nhất định để định vị vị trí của mình từ

đó thâu tóm khách hàng và mở rộng thị trường. Với chính sách định giá cao là ấn

định giá bán sản phẩm cao hơn giá bán sản phẩm cùng loại ở thị trường hiện tại khi

mà lần đầu tiên người tiêu dùng chưa biết chất lượng của nó nên chưa có cơ hội để

so sánh, xác định mức giá của sản phẩm này là đắt hay là rẻ. Chính sách này được

áp dụng khi nhu cầu thị trường lớn hơn cung hoặc khi doanh nghiệp hoạt động trong

thị trường độc quyền, hoặc khi bán những mặt hàng quý hiếm cao cấp ít có sự nhạy

cảm về giá.

Như vậy, để quyết định sử dụng chính sách giá nào cho phù hợp và thành

công khi sử dụng nó thì doanh nghiệp cần cân nhắc và xem xét kỹ lưỡng xem mình

đang ở trong tình thế nào thuận lợi hay không thuận lợi, nhất là nghiên cứu tiêu

dùng và tâm lỷ khách hàng cũng như cần phải xem xét các chiến lược các chính

sách giá mà đối thủ đang sử dụng.

1.3.3. Cạnh tranh bằng sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ

Trong giai đoạn phát triển của marketing hiện đại, nhiều doanh nghiệp đã lựa

chọn phương thức cạnh tranh dựa trên sự khác biệt nhằm tạo ấn tượng đối với khách

hàng. Các doanh nghiệp theo đuổi phương thức này tiến hành mở rộng chủng loại

sản phẩm, thêm vào những đặc tính mới nhằm tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm của

họ so với đối thủ cạnh tranh. Trong điều kiện doanh nghiệp chưa tạo được tính độc

đáo của sản phẩm thì có thể sử dụng các phương thức khác như: thay đổi phương

thức phục vụ, thanh toán, các dịch vụ sau bán hàng... Các phương thức trên sẽ thực

sự trở thành công cụ cạnh tranh khi đảm bảo nhanh, chính xác, linh động và đa dạng

nhằm tạo ra sự tiện lợi cho khách hàng trong quá trình lựa chọn và sử dụng.

Bên cạnh đó, một công cụ khác cũng dựa trên sự khác biệt giữa các doanh

nghiệp đó là việc xây dựng hình ảnh, nhãn hiệu. Nhãn hiệu được coi là một loại

tài sản vô cùng quan trọng của doanh nghiệp, nó thể hiện vị thế và sức mạnh của

doanh nghiệp.

1.3.4. Cạnh tranh bằng chính sách marketing

Để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì chính sách marketing

đóng một vai trò quan trọng bởi khi doanh nghiệp bắt đầu sản xuất kinh doanh,

doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tỉm hiểu nhu cầu khách hàng đang có

xu hướng tiêu dùng những sản phẩm, dịch vụ gì? Thu thập thông tin thông qua sự

phân tích và đánh giá doanh nghiệp sẽ đi đến quyết định sản xuất cái gì? Kinh

doanh những gì mà khách hàng cần, khách hàng có nhu cầu. Trong khi thực hiện

hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp thường sử dụng các chính sách bán hàng

thông qua các h́ nh thức quảng cáo, truyền bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Kết

thúc quá trình bán hàng, để tạo uy tín hơn nữa đối với khách hàng, doanh nghiệp

cần thực hiện các hoạt động dịch vụ trước khi bán, trong và sau khi bán.

1.3.5. Xây dựng chiến lược cạnh tranh

Trên thị trường hiện nay, mỗi lĩnh vực hoạt động kinh doanh đều có rất nhiều

doanh nghiệp hoạt động. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp đều có điểm mạnh, điểm yếu

riêng. Điều quan trọng là phải nhận ra được thế mạnh ưu trội của mình, biết phát

huy được những lợi thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.

Để xây dựng được chiến lược cạnh tranh phù hợp phải tìm hiểu, phân tích rõ

ngành nghề, lĩnh vực hoạt động kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, cũng như phải xác

định được vị trí của doanh nghiệp mình trên thị trường. Chiến lược cạnh tranh phù

hợp phải được xây dựng dựa các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Thiết lập và

làm chủ năng lực cốt lõi, tạo những lợi thế cạnh tranh về khác biệt hóa hay giá bán,

giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị ưu việt cho khách hàng và mang lại hiệu quả kinh

doanh cao.

Xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp có một con

đường riêng, vượt qua được những đối thủ cạnh tranh đi đến thành công.

Xây dựng chiến lược cạnh tranh cần thiết cho doanh nghiệp vào bất cứ lúc nào.

Đặc biệt trong giai đoạn cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay. Khi doanh

nghiệp sắp tung ra thị trường một sản phẩm mới cũng cần phải xây dựng chiến lược

cạnh tranh cho phù hợp mới có thể xâm nhập và đứng vững được trên thị trường.

Các bước căn bản xây dựng chiến lược cạnh tranh:

 Phân tích môi trường ngành và các nhóm đối thủ

 Đánh giá vị thế doanh nghiệp trên nền chiến lược phát triển

 Xác lập và hoàn thiện hệ giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

 Xây dựng các chiến lược cạnh tranh

 Xây dựng công cụ hỗ trợ thực thi và kiểm soát chiến lược

Phương pháp thực hiện:

Xây dựng chiến lược cạnh tranh phải dựa trên những phân tích đánh giá thực

tiễn và khách quan về môi trường và doanh nghiệp. Đồng thời, để thực thi chiến

lược cạnh tranh hiệu quả phải có sự phối hợp làm việc chặt chẽ giữa doanh nghiệp

với tư vấn.

Các chuyên gia tư vấn, với vai trò khách quan của bên thứ ba, sẽ thu thập

khảo sát dữ liệu, phân tích, và đề xuất các chính sách. Đồng thời tư vấn sẽ giữ vai

trò khách quan để giúp doanh nghiệp chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu, từ đó xây

dựng một chiến lược cạnh tranh tối ưu nhất.

Về phương pháp phối hợp: hai bên sẽ tuân thủ các nguyên tắc: Trao đổi trực

tiếp, thống nhất mục tiêu; Cùng xây dựng kế hoạch hành động; Tích cực thực hiện

và Phản hồi kịp thời; Tương tác liên tục, báo cáo định kỳ. Tư vấn có vai trò hỗ trợ,

chứ không làm thay. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chỉ phát triển khi có

một chiến lược cạnh tranh phù hợp và đúng đắn.

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

1.4.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.4.1.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Thứ nhất, các nhân tố kinh tế

Nền kinh thế có tốc độ tăng trưởng cao và ổn định, thu nhập quốc dân tính

trên đầu người cao sẽ tạo điều kiện tăng tích luỹ, tăng đầu tư cho sản xuất, thị

trường có sức mua lớn là môi trường thuận lợi để doanh nghiệp phát triển. Các nhân

tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, lãi suất… ảnh hưởng rất lớn đến hình

hình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.

Thứ hai, các yếu tố chính trị, luật pháp

Hệ thống pháp luật và các chế độ chính sách của Nhà nước sẽ có tác dụng

tạo điều kiện hoặc kìm hãm sự phát triển của các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế

thị trường, Nhà nước có vai trò quan trọng trong việc tạo môi trường cạnh tranh.

Một trong những bộ phận của yếu tố chính trị ảnh hưởng đến hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp là hệ thống luật pháp. Mức độ ổn định của hành lang pháp

lý sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển. Ngược lại doanh nghiệp sẽ gặp khó

khăn khi phải đối diện liên tục với những thay đổi làm suy yếu năng lực cạnh tranh.

Nhà nước cần tạo khôn khổ pháp luật đồng bộ, phù hợp các nguyên tắc kinh doanh

thương mại quốc tế, đảm bảo cho sự cạnh tranh công bằng, bình đẳng. Những chính

sách đó phải giữ đúng vai trò là môi trường kinh doanh cho doanh nghiệp, tránh can

thiệp sâu vào hoạt động kinh doanh, giảm tính tự chủ của doanh nghiệp. Luật “Chống

Độc Quyền” của Mỹ, đạo luật về “Độc Quyền và Hợp Nhất” ở Anh đều nhấn mạnh

khía cạnh quan trọng là đảm bảo cạnh tranh công bằng giữa các doanh nghiệp.

Một quốc gia có nên chính trị ổn định sẽ giúp doanh nghiệp phát triển thuận

lợi, các nhà đầu tư trong và người nước tin tưởng, yên tâm đầu tư cho sản xuất kinh

doanh. Các nhân tố về xã hội như phong tục tập quán, mức sống, dân số,… quyết

định thái độ tiêu dùng và khả năng thanh toán của khách hàng mục tiêu. Khoảng

cách giàu nghèo, trình độ dân số là một trong những cản trở đến trình độ văn hoá và

chất lượng nguồn nhân lực.

Như vậy, bằng các hoạt động và chính sách Nhà nước có thể tạo điều kiện thuận

lợi cũng có thể tạo ra những rào cản cho hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp.

Thứ ba, các nhân tố khoa học - công nghệ

Trong thời đại hiện nay, việc áp dụng khoa học công nghệ đã trở thành một

trong những điều không thể thiếu với các doanh nghiệp. Sự phát triển của khoa học

công nghệ đã đem đến những bước tiến mới trong việc sản xuất, hệ thống thông tin

liên lạc cũng vì thế phát triển mạnh mẽ. Các doanh nghiệp nếu nắm bắt được điều

này sẽ có được hướng phát triển đúng đắn cho doanh nghiệp của mình. Việc áp

dụng các tiến bộ khoa học – công nghệ đã mang đến sự thay đổi lớn trong việc sản

xuất, các sản phẩm ngày càng tiên tiến với mẫu mã đẹp, làm hài long người tiêu

dùng và giá thành cũng ngày càng hợp lý hơn. Điều này giúp cho các doanh nghiệp

thương mại phân phối các sản phẩm xây dựng có lợi thế kinh doanh hơn trước

đây rất nhiều. Hơn nữa, hệ thống thông tin liên lạc cũng phát triển không ngừng

cùng với sự phát triển công nghệ. Các doanh nghiệp cũng cần nắm lấy cơ hội này

để phát triển hệ thống thông tin, lên kế hoạch cho việc truyền thông, Marketing

cho doanh nghiệp.

Thứ tư, các nhân tố về văn hoá, xã hội

Các nhân tố này có ảnh hưởng lớn tới khách hàng cũng như hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp, là yếu tố hình thành tâm lí, thị hiếu của người tiêu dùng.

Thông qua yếu tố này cho phép các doanh nghiệp hiểu biết ở mức độ khác nhau về

đối tượng phục vụ qua đó lựa chọn các phương thức kinh doanh cho phù hợp. Các

yếu tố này cũng gây ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.

Thu nhập có ảnh hưởng đến sự lựa chọn loại sản phẩm và chất lượng đáp

ứng, nghề nghiệp tầng lớp xã hội tác động đến quan điểm và cách thức ứng xử trên

thị trường, các yếu tố về dân tộc, nền văn hoá phản ánh quan điểm và cách thức sử

dụng sản phẩm, điều đó vừa yêu cầu đáp ứng tính riêng biệt vừa tạo cơ hội đa dạng

hoá khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp.

Thứ năm, các yếu tố tự nhiên

Các yếu tố điều kiện tự nhiên như khí hậu, thời tiết ảnh hưởng đến chu kỳ

sản xuất kinh doanh trong khu vực, hoặc ảnh hưởng đến hoạt động dự trữ, bảo quản

hàng hoá. Đối với cơ sở hạ tầng kỹ thuật, các điều kiện phục vụ cho sản xuất kinh

doanh một mặt tạo cơ sở cho kinh doanh thuận lợi khi khai thác cơ sở hạ tầng sẵn

có của nền kinh tế, mặt khác nó cũng có thể gây hạn chế khả năng đầu tư, phát triển

kinh doanh đặc biệt với doanh nghiệp thương mại trong quá trình vận chuyển, bảo

quản, phân phối… Các doanh phụ thuộc vào hàng hoá nên nếu các yếu tố tự nhiên

không tốt sẽ gây ảnh hưởng đến việc vận chuyển, bảo quản và phân phối.

Thứ sáu, xu thế toàn cầu hoá

Không ai có thể phủ nhận được rằng toàn cầu hoá là một quá trình tất yếu và

đa đang tạo ra những cơ hội cho các nước có nền kinh tế đang phát triển hội nhập

vào nền kinh tế thế giới để trên cơ sở đó, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế và

đổi mới công nghệ.

Việt Nam từ khi mở cửa, hội nhập, phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều

thành phần, có nhiều Công ty nước ngoài vào đầu tư, thương mại phát triển xuyên

biên giới,… Đặc biệt là trong xu thế toàn cầu hoá, Việt Nam gia nhập các tổ chức

kinh tế thế giới và khu vực như BTA, AFTA, WTO… Đây là cơ hội mà để ngành

kinh tế Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp có điều kiện phát triển và có sức

cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Đây cũng là cơ hội để các doanh nghiệp thương

mại xây dựng tiếp cận với các công nghệ hiện đại, có thêm cơ hội giao lưu thương

mại quốc tế và mở rộng liên kết, liên doanh với nước ngoài.

1.4.1.2. Các yếu tố thuộc môi trường ngành

Thứ nhất, yếu tố khách hàng

Thị trường hay nói chính xác là khách hàng là nơi bắt đầu và cũng là nơi kết

thúc quá trình tái sản xuất doanh nghiệp. Căn cứ vào nhu cầu của khách hàng,

doanh nghiệp đưa ra các quyết định sản xuất và khi quá trình sản xuất kết thúc, sản

phẩm của doanh nghiệp lại được đưa ra thị trường để đáp ứng các nhu cầu đó. Số

lượng khách hàng quyết định quy mô thị trường hàng hoá của doanh nghiệp. Nếu

quy mô thị trường lớn, doanh nghiệp có thể tăng đầu tư sản xuất sản phẩm, chiếm

lĩnh thị trường và tăng sản lượng bán.

Bên cạnh đó, khả năng thanh toán của khách hàng sẽ quyết định sức mua

hàng hoá của doanh nghiệp. Nếu khách hàng có khả năng thanh toán cao, đó là một

thị trường có nhiều tiềm năng, doanh nghiệp có thể tăng cường cải tiến mẫu mã,

tăng chất lượng sản phẩm đẩy mạnh xúc tiến bán hàng để mở rộng thị trường.

Hơn nữa không chỉ đơn giản là đáp ứng tốt mọi nhu cầu khi khách hàng cần.

Doanh nghiệp cần xây dựng được mối quan hệ bền vững với khách hàng, nhất là

xây dựng quan hệ bạn hàng tin cậy với những khách hàng lớn, có nhu cầu sử dụng

sản phẩm của doanh nghiệp một cách ổn định và lâu dài. Việc doanh nghiệp sử

dụng linh hoạt các chính sách ưu đãi về giá cả, thời gian giao hàng, phương tiện vận

chuyển, khuyến mại... với những khách hàng lớn, khách hàng truyền thống rất có

sức hấp dẫn và củng cố sự tin cậy lẫn nhau. Nhờ vậy duy trì được thị phần hiện có

và tăng khả năng mở rộng thị phần cho doanh nghiệp. Giữ được khách hàng là một

yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại xây dựng.

Thứ hai, các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Đối thủ cạnh tranh là nhân tố bên ngoài có tác động trực tiếp đên doanh

nghiệp. Trong một ngành nào đó mà tồn tại một hoặc một số doanh nghiệp thống

lĩnh thì cường độ cạnh tranh ít hơn và doanh nghiệp thống lĩnh đóng vai trò chỉ đạo

giá. Trong trường hợp này nếu doanh nghiệp không ở vị trí thống lĩnh thì sức cạnh

tranh là rất kém. Nhưng nếu tồn tại nhiều doanh nghiệp có thế lực và quy mô tương

đương nhau thì cạnh tranh trong ngành sẽ rất gay gắt. Cần phải coi trọng lợi thế so

sánh của mình và biến nó thành lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp nào có nhiều lợi

thế cạnh tranh thì doanh nghiệp đó có năng lực cạnh tranh cao hơn.

Để chống lại các đối thủ, doanh nghiệp phải thường xuyên củng cố năng lực

cạnh tranh của mình bằng cách không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm, bổ sung

những đặc tính mới ưu việt hơn cho sản phẩm, luôn phấn đấu giảm chi phí để sẵn

sàng tham gia các cuộc cạnh tranh về giá.

Thứ ba, các đối thủ tiềm ẩn

Các DN hiện có cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn không cho họ gia nhập

ngành. Do đó, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn cao thể hiện

một sự đe doạ đối với khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp đang hoạt động.

Ngược lại, nếu nguy cơ nhập cuộc thấp, các Công ty hiện tại sử dụng lợi thế của cơ

hội này tăng giá và nhận được thu nhập cao hơn.

Thứ tư, nhà cung ứng

Hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp không thể thiếu được

các yếu tố đầu vào, đó là vật tư, máy móc thiết bị, vốn,… Vai trò của nhà cung ứng

đối với doanh nghiệp thể hiện ở áp lực về giá các yếu tố đầu vào. Giữa nhà cung ứng

và doanh nghiệp thường diễn ra các cuộc thương lượng về giá cả, chất lượng và thời

gian giao hàng. Nhà cung ứng có nhiều cách để tác động đến khả năng thu lợi nhuận

cảu các doanh nghiệp như nâng giá, giảm chất lượng vật tư kỹ thuật mà họ cung ứng,

không đảm bảo tiến độ giao hàng theo yêu cầu, gây ra sự khan hiếm giả tạo.

Nếu thị trường có nhiều nhà cung ứng thì doanh nghiệp có thể lựa chọn nhà

cung cấp, điều đó tạo ra dự cạnh tranh trên thị trường yếu tố đầu vào, có tác dụng

làm giảm chi phí đầu vào cho doanh nghiệp. Thế mạnh của nhà cung ứng tăng lên

nếu số lượng nhà cung cấp ít, không có hàng thay thế, doanh nghiệp không phải là

khách hàng quan trọng của nhà cung cấp hoặc loại vật tư được cung ứng là yếu tố

đầu vào quan trọng quyết định chất lượng sản phẩm hoặc hiệu quả sản xuất kinh

danh của doanh nghiệp. Do đó, nhà cung ứng nói chung có ảnh hưởng không nhỏ

đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Thứ năm, sản phẩm thay thế

Một trong số những nhân tố của cạnh tranh trong doanh nghiệp là sức ép từ

các sản phẩm thay thế trên thị trường. Các sản phẩm này do các đối thủ cạnh tranh

đưa ra nhằm thay thế những sản phẩm đã có của doanh nghiệp. Đây cũng là sức ép

khá lớn cho doanh nghiệp trong việc phân phối sản phẩm, đặc biệt với các doanh

nghiệp thương mại và xây dựng. Nếu là một nhà phân phối, việc chọn lọc các mặt

hàng phù hợp với Công ty và đửa ra thị trường là bài toán khó cho các doanh nghiệp

bởi với sự phát triển không ngừng của khoa học xã hội như hiện nay, việc xuất hiện

nhiều sản phẩm thay thế cùng loại là khó tránh khỏi. Hơn nữa, các đối thủ cạnh

tranh trong ngành cũng không ngừng tìm kiếm các sản phẩm thay thế từ các nguồn

hàng khác nhau, trong nước và ngoài nước nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp mình. Chính vì vậy, doanh nghiệp thương mại và xây dựng luôn luôn phải tự

định hướng được phương hướng kinh doanh, lựa chọn các mặt hàng phân phối phù

hợp nhất để có được hiệu quả như mong muốn và tạo ra vị thế cạnh tranh, tránh

được sức ép của các sản phẩm thay thế thị trường.

1.4.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.4.2.1. Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

Nhân tố con người là vô cùng quan trọng đối với hoạt động của mỗi doanh

nghiệp, để quản lý tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh trước hết phải làm tốt

công tác về quản lý nguồn nhân lực. Nếu nguồn nhân lực không đảm bảo về số

lượng và chất lượng là nguyên nhân giảm sút năng suất và chất lượng sản phẩm.

Làm tốt công tác quản lý nguồn nhân lực là con đường dẫn tới thành công của các

doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần đáp ứng được các yêu cầu về

chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ đối với từng vị trí làm việc. Yêu cầu đối với giám

đốc và quản trị viên các cấp không chỉ cần trình độ về nghiệp vụ mà còn phải có

khả năng sáng tạo, tinh thần trách nhiệm, sự nhanh nhẹn, linh hoạt trong thu thập và

xử lý thông tin, sáng suốt dự báo và đối phó với các biến động của thương trường.

Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản

xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh cảu doanh nghiệp:

1.4.2.2. Năng lực tài chính

Nguồn lực tài chính là vấn đề không thể không nhắc đến bởi nó có vai trò

quyết định đến hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp. Trước hết, nguồn lực tài

chính được thể hiện ở quy mô vốn tự có, khả năng huy động các nguồn vốn phục vụ

sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử dụng các nguồn vốn đó. Quy mô vốn tự có phụ

thuộc quá trình tích luỹ của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả,

lợi nhuận hàng năm càng cáo, phần lợi nhuận để lại tái đầu tư cho sản xuất kinh

doanh sẽ lớn và quy mô vốn tự có sẽ tăng. Doanh nghiệp có quy mô vốn tự có lớn

cho thấy khả năng tự chủ về tài chính và chiếm được lòng tin của nhà cung cấp, chủ

đầu tư và khách hàng… Doanh nghiệp nên phấn đấu tăng vốn tự có lên một mức

nhất định đủ đảm bảo khả năng thanh toán nhưng vẫn đủ kích thích để doanh

nghiệp tận dụng đòn bẩy tài chính làm tăng lợi nhuận.

Để đáp ứng các yêu cầu về vốn cho sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp có

thể huy động vốn từ rất nhiều nguồn, chiếm dụng tạm thời của các nhà cung cấp,

hoặc khách hàng, vay các tổ chức tài chính hoặc huy động vốn trên thị trường

chứng khoán. Khả năng huy động vốn của doanh nghiệp phụ thuộc vào mối quan hệ

của doanh nghiệp với các bên cung ứng vốn và sự phát triển của thị trường tài

chính. Nếu thị trường tài chính phát triển mạnh, tạo được nhiều kênh huy động với

những công cụ phong phú sẽ mở ra nhiều cơ hội đầu tư phát triển cho doanh nghiệp.

Lựa chọn phương thức huy động vốn hợp lý sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp tăng

cường sức mạnh tài chính.

Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh sẽ có điều kiện thuận lợi trong

đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản

phẩm, giữ vững được sức cạnh tranh và củng cố vị thế của mình trên thị trường.

1.4.2.3. Năng lực marketing

Marketing là một hệ thống các hoạt động kinh doanh thiết kế để hoạch định,

định giá, xúc tiến và phân phối sản phẩm thoả măn mong muốn của những thị

trường mục tiêu nhằm đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp. Ngày nay,

marketing được ứng dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp và mang lại hiệu quả

đáng kể. Marketing hướng đến 3 mục tiêu chủ yếu: Thoả mãn khách hàng, chiến

thắng trong cạnh tranh và đảm bảo vị thế của doanh nghiệp trên thương trường.

Marketing cũng là công cụ chủ yếu để đem hình ảnh của doanh nghiệp tới khách

hàng. Trước đây các doanh nghiệp chưa chú trọng tới việc phát triển Marketing

nhưng với tốc độ cạnh tranh như hiện nay, doanh nghiệp đã lưu ý hơn tới Marketing

và coi đó như một công cụ để giành thắng lợi trên thương trường.

1.4.2.4. Hệ thống thông tin của doanh nghiệp

Thông tin ngày nay trờ thành tài sản đối với doanh nghiệp. Nếu thông tin

nhanh nhạy, kịp thời, chính xác sẽ giúp cho các cấp lãnh đạo đưa ra những quyết

định đúng đắn, nhanh chóng. Hơn nữa cấp lãnh đạo có thế sử dụng thông tin một

cách có lợi nhất, phản ứng nhanh trước biến động của thị trường, từ đó cơ hội

không bị bỏ qua để có thể vượt qua đối thủ cạnh tranh.

Nếu DN có mạng lưới thông tin tốt sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt được thị

trường, các ý đồ chiến lược của các đối thủ cạnh tranh để đưa ra những chiến lược

kinh doanh phù hợp.

1.4.2.5. Trình độ công nghệ

Máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc tới năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện

năng lực sản xuất của một doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới một doanh nghiệp.

Ngoài ra, công nghệ sản xuất, máy móc thiết bị cũng ảnh hưởng đến giá thành và

giá bán sản phâm. Một doanh nghiệp có trang thiết bị máy móc hiện đại thì sản

phâm của họ nhất định sẽ có chất lượng cao. Ngược lại không có một doanh nghiệp

nào có thể nói là có năng lực cạnh tranh cao khi mà trong tay họ là cả hệ thống máy

móc cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu.

1.4.2.6. Thương hiệu

Thương hiệu được đánh giá là sức mạnh cạnh tranh vô hình của mỗi doanh

nghiệp. Thương hiệu có khả năng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tiêu thụ sản

phẩm của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có thương hiệu uy tín trên thị trường thì

khách hàng sẽ có xu hướng tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đó nhiều

hơn, đồng thời chính họ cũng sẽ quảng bá sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, từ

đó làm thị phần của doanh nghiệp tăng lên, giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực

cạnh tranh. Để có được thương hiệu, doanh nghiệp cần làm việc lâu dài và liên tục.

Một thương hiệu được người tiêu dùng chấp nhận là cả một thành công. Nếu làm

được thì đây là lợi thế canh tranh lớn mà đối thủ khó có thể có được.

1.5. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh

nghiệp và bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông

1.5.1. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Công nghệ

cao Minh Quân

Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Công nghệ cao Minh Quân có trụ sở

tại số 28a TT10, Khu đô thị Văn Quán, Phường Văn Quán, Quận Hà Đông, Hà Nội.

Công ty Minh Quân hoạt động từ tháng 5/2007, đến nay đã trải qua 13 năm

hình thành và phát triển. Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là xây dựng,

hoạt động xử lý môi trường như thu dọn, vận chuyển đất đai, làm sạch đường phố,

chiếu sáng, thu gom rác thải. Trong quá trình hoạt động, Công ty luôn tạo được uy

tín với khách hàng thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp, doanh thu

và lợi nhuận của Công ty tăng trưởng đều đặn, đời sống của người lao động được

cải thiện và nâng cao. Công ty đã áp dụng quy trình ISO vào hoạt động sản xuất

kinh doanh, nhận được nhiều bằng khen của các cấp, ban ngành. Để nâng cao năng

lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển Công nghệ

cao Minh Quân đã sử dụng những công cụ sau:

- Về mở rộng thị phần, Công ty tập trung vào việc đấu thầu để tìm kiếm các

hợp đồng lâu dài và gối đầu nhau, đặc biệt trên địa bàn thành phố Hà Nội. Trong

thời gian đầu, Công ty đặt uy tín lên trước lợi nhuận, cố gắng thực hiện đầy đủ các

cam kết trong gói thầu, nhờ đó khách hàng biết đến Công ty nhiều hơn. Thông qua

mua sắm tập trung, năm 2017, Nhà thầu Minh Quân trúng thầu 6 trong số 25 gói

thầu dịch vụ công ích vệ sinh môi trường giai đoạn 2017 - 2020 trên địa bàn 6

quận/huyện của Hà Nội, gồm: quận Hà Đông, quận Nam Từ Liêm, huyện Thạch

Thất, huyện Mỹ Đức, huyện Mê Linh, huyện Thanh Trì. Tổng giá trúng thầu lên tới

1.150,341 tỷ đồng.

Để trúng các gói thầu nêu trên, vươn lên vị trí số một về giá trị hợp đồng,

Minh Quân đã vượt qua các đối thủ “nặng ký” trên địa bàn Hà Nội như: Công ty

TNHH MTV Môi trường đô thị Hà Nội; Công ty Cổ phần Dịch vụ Môi trường

Thăng Long...Theo cam kết của Nhà thầu Minh Quân, thời hạn cung cấp dịch vụ

công ích vệ sinh môi trường trên địa bàn Hà Nội là đến ngày 31/12/2020.

Cùng với các gói thầu cung cấp dịch vụ vệ sinh môi trường, Nhà thầu Minh

Quân còn trúng nhiều gói thầu chiếu sáng công cộng. Tính từ năm 2016 đến nay,

nhà thầu này đã trúng 15 gói thầu hệ thống chiếu sáng. Ngoài ra, còn có khoảng hơn

chục gói thầu xây lắp trường học, giao thông, công trình văn hóa; chỉnh trang đô thị

(hệ thống cây xanh, thảm cỏ, hệ thống thoát nước, duy tu hè đường...)... tại Hà Nội

đều do nhà thầu này thực hiện.

Gói thầu gần nhất mà Nhà thầu Minh Quân trúng là vào tháng 6/2018. Đó là

Gói thầu số 02 Thi công xây dựng, hạng mục chung và dự phòng thuộc Dự án

Trường Tiểu học Cần Kiệm, với giá trúng thầu là 9,966 tỷ đồng (liên danh với 1 nhà

thầu khác).

- Về nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Với hoạt động chính

là xử lý môi trường, Công ty cam kết với các chủ thầu và người dân không để

đường phố có rác. Thực tế cho thấy với những gói thầu mà Công ty thực hiện, chất

lượng dọn vệ sinh luôn được các chủ thầu khen ngợi, nhờ đó mà Công ty đã lấy

được uy tín của khách hàng và thắng nhiều gói thầu tiếp theo.

- Về quy mô cơ sở vật chất và trình độ thiết bị, công nghệ của doanh nghiệp,

sau 13 năm hoạt động, tính đến cuối năm 2019 Công ty có tổng tài sản là 230 tỷ

đồng, doanh thu là 250 tỷ đồng và lợi nhuận đạt hơn 5 tỷ đồng. Doanh thu và lợi

nhuận năm sau cao hơn năm trước. Các thiết bị xử lý, thu gom rác thải luôn được

Công ty đầu tư, nâng cấp, đảm bảo yêu cầu của các chủ thầu đề ra.

- Về tìm hiểm thông tin về đối thủ cạnh tranh và thị trường, Công ty có riêng

một nhóm nghiên cứu và phát triển thị trường, Nhóm này chuyên nghiên cứu về thị

trường cũng như tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh. Nhờ vào đó Công ty luôn nắm bắt

được thông tin về thị trường và đưa ra được những quyết định đúng đắn trong chiến

lược kinh doanh. Cũng nhờ vào việc có được thông tin từ đối thủ cạnh tranh mà

Công ty có được lợi thế trong việc cạnh tranh.

Như vậy, lợi thế cạnh tranh của Công ty Minh Quân hiện nay là điều không

thể phủ nhận.

1.5.2. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Xây dựng Hạ tầng và Môi trường

Đô thị

Công ty Cổ phần Xây dựng Hạ tầng và Môi trường Đô thị có địa chỉ tại Số 6,

ngách 18, ngõ 133, đường Hồng Mai, Phường Quỳnh Lôi, Quận Hai Bà Trưng,

Thành phố Hà Nội. Công ty được thành lập ngày 16/11/2010 theo giấy phép kinh

doanh số 0105006471. Công ty hoạt động xây dựng, vệ sinh môi trường. Hoạt động

mới được 10 năm nhưng Công ty đã đạt được nhiều thành tích đáng kể, doanh thu

hàng năm tăng khoảng 15%. Công ty đã trúng nhiều gói thầu về vệ sinh đô thị, khu

công nghiệp ở trong và ngoài Hà Nội. Để đạt được điều này, Công ty đã thực hiện

nhiều biện pháp nằm gia tăng năng lực cạnh tranh như:

Tăng cường công tác marketing: Mặc dù ngành nghề là dịch vụ, nhưng Công

ty rất chú trọng thực hiện các hoạt động như: quảng cáo, giới thiệu. Những việc này

nhằm hấp dẫn, lôi cuối khách hàng đến với sản phẩm, dịch vụ của DN mình. Công

ty đã có kho dữ liệu khách hàng để theo dõi phản hồi của khách hàng về dịch vụ,

thành lập một đội ngũ chăm sóc khách hàng để không chỉ xử lý những vấn đề về

dịch vụ mà còn quan tâm đến việc duy trì quan hệ khách hàng, đào tạo nhân viên về

tầm quan trọng của việc xử lý các vấn đề phát sinh.

Công ty cung đa dạng hình thức thanh toán. Phương thức thanh toán là công

cụ cạnh tranh khá quan trọng. Ai nắm được công cụ này sẽ thắng trong cạnh tranh.

Chính sách áp dụng ở Công ty đó là với dự án đã hoàn thành, khách hàng chỉ cần

thanh toán từ 30-50% giá trị. Phần còn lại được trả chậm trong ṿng 6 tháng.

Công ty cũng chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Quan điểm của

lãnh đạo Công ty cho rằng: con người là nguồn lực căn bản và có tính quyết định

của mọi thời đại, do đó các hoạt động đào tạo, nâng cao tay nghề lao động diễn ra

thường xuyên trong Công ty.

1.5.3. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị và Công

nghiệp Thăng Long

Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị và Công nghiệp Thăng Long thành lập năm

2015, có trụ sở tại Số 91, phố Trần Quốc Toản, Phường Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn

Kiếm, Hà Nội. Mặc dù mới chỉ hoạt động được 5 năm nhưng thị phần của Công ty tăng

nhanh, nhiều gói thầu vệ sinh môi trường ở Hà Nội được công ty đầu thầu thành công.

Để đạt được những điều này, Công ty đã thực hiện các giải pháp như:

Làm tốt công tác quản lý vật tư, hàng hóa cả về hiện vật và giá trị. Công ty

luôn rà soát lại các loại chi phí, xem xét cắt giảm các chi phí không cằn thiết hoặc

không mang lại hiệu quả thiết thực. Do giảm được chi phí, công ty đã thắng thầu rất

nhiều ở các địa bàn trên khắp Hà Nội.

Công ty có chính sách quản lý tốt khoản phải thu, phải trả. Bộ phận tài chính

kế toán ở Công ty đã phối họp chặt chẽ với phòng kinh doanh - đầu tư, phòng kỹ

thuật đế theo sát tiến độ thực hiện gói thầu, thu hồi công nợ, giảm các khoản nợ

đọng phải thu.

Công ty cũng chú trọng công tác tuyển dụng, và thực hiện tuyển dụng từ hai

nguồn: nguồn bẽn trong và nguồn bên ngoài tùy thuộc yêu cầu đối với lao động cần

tuyến. Tuyển dụng từ bên trong là công ty lựa chọn trong số những lao động hiện có

những người có năng lực mà chưa được sử dụng đúng khả năng, sờ trường của họ,

đặt họ vào vị trí làm việc mới đế khai thác những tiềm năng đó. Nguồn bên ngoài là

việc công ty tuyến dụng những lao động bên ngoài doanh nghiệp. Do đó Công ty

tuyển dụng được những lao động có trình độ, có năng lực.

1.5.4. Bài học rút ra đối với Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông

Từ những kinh nghiệm nói trên, có thể rút ra được những bài học về nâng

cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông như sau:

Một là, mở rộng thị phần: Công ty cần tập trung mở rộng thị phần, tham gia

đấu thầu. Để đạt được điều này, Công ty phải nâng cao trình độ lao động, cơ sở vật

chất, đặt uy tín với khách hàng lên hàng đầu.

Hai là, đầu tư cơ sở vật chất, thiết bị hiện đại để tăng chất lượng dịch vụ. Để

có thể thắng thể trên thị trường, thì điều kiện cần là Công ty phải có cơ sở vật chất

hiện đại, từ đó có thể nâng cao được chất lượng sản phẩm dịch vụ, tạo uy tín được

với khách hàng.

Ba là, phát triển thương hiệu: Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông

cần đầu tư hơn nữa cho việc xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp trên thị

trường. Việc tạo giá trị thương hiệu tốt sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh cho Công

ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông và tạo uy tín, tạo niềm tin của khách hàng

đối với Công ty.

Bốn là, tìm hiểu thông tin về đối thủ cạnh tranh và thị trường: việc nắm rõ

thị trường và đối thủ cạnh tranh sẽ giúp Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà

Đông có được những hướng đi đúng đắn, có những quyết định nhanh chóng trong

kinh doanh. Nắm bắt được đối thủ cạnht ranh có những động thái gì sẽ giúp Công ty

Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông hoạch định chính sách bán hàng đúng đắn và

tạo ưu thế trên thị trường, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.

Tiểu kết Chương 1

Trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu tham khảo và tổng kết thực tiễn, chương 1

của luận văn đã hệ thống và khái quát hoá các nội dung cơ bản gồm:

- Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh.

- Nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp, thông qua các

tiêu chí như: thị phần; giá trị thương hiệu; năng suất, chất lượng dịch vụ; tốc độ

phát triển; hiệu quả kinh doanh; quy mô cơ sở vật chất, trang thiết bị, công nghệ;

năng lực liên kết và hợp tác của doanh nghiệp

- Các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến năng

lực cạnh tranh.

- Nghiên cứu kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần

Đầu tư và Phát triển Công nghệ cao Minh Quân, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm

cho Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông.

Những nội dung nói trên là cơ sở cần thiết để phân tích và đánh giá năng lực

cạnh tranh cảu Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông ở chương 2 và là cơ sở

để đề xuất giải pháp trong chương 3.

Chương 2

THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ HÀ ĐÔNG GIAI ĐOẠN 2017-2019

2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông

2.1.1. Sơ lược về sự hình thành và phát triển của Công ty

Các thông tin cơ bản:

Tên Công ty Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông

Tên tiếng Anh Ha Dong Environment Public Service Joint Stock

Company

Website http://moitruongdothi.com.vn

Số đăng ký Mã số doanh nghiệp 0500332500 chuyển từ Giấy chứng

kinh doanh nhận Đăng ký kinh doanh số: 0303000840 do Sở Kế

hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp ngày 04/09/2007 và đăng

ký thay đổi lần thứ 8 ngày 27/08/2019.

Người đại diện Ông Phạm Trung Thành – Chủ tịch HĐQT, Giám đốc

Trụ sở 121 Tô Hiệu, Quận Hà Đông, Hà Nội

Điện thoại (84-24) 33 552070

Fax (84-24) 33 515843

Vốn điều lệ 47.879.100.000 VNĐ

Ngày 29/071986, UBND thị xã Hà Đông có quyết định số 148/QĐ-UB thành

lập Công ty Công viên dịch vụ công cộng Thị xã Hà Đông trên cơ sở sáp nhập đội

vệ sinh với một bộ phận của Phòng Quản lý nhà đất và sau đó là Phòng Giao thông

thị xã. Công ty Công viên dịch vụ chính thức hoạt động từ ngày 01/08/1986 nay là

Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông, với nhiệm vụ chức năng chủ yếu lúc

mới thành lập là: Thu gom xử lý rác thải, thu gom phân, rác, tẩy trùng tại các nhà vệ

sinh công cộng, quản lý cây xanh đô thị, quản lý điện chiếu sáng công cộng, quản lý

nghĩa trang và công tác tang lễ trong khu vực nội thị. Địa bàn hoạt động của Công

ty gồm toàn bộ khu vực nội thị khoảng 2-3 km2, lượng rác hàng ngày thu gom được

10 - 15 tấn, không có khu kết xử lý rác thải ổn định, cho nên lượng rác thu gom

được đổ vào các thùng đào, thùng đấu xung quanh Thị xã.

Tuy nhiên, do quy mô khu vực nội thị của Thị xã Hà Đông còn nhỏ và hạ

tầng kỹ thuật đô thị lúc đó đang thời kỳ xây dựng, kinh phí Nhà nước đầu tư cho

hoạt động của Công ty còn rất hạn hẹp, cho nên cơ sở vật chất, trang thiết bị còn rất

thiếu thốn với số lượng cán bộ công nhân viên là 162 người, có một Chi bộ gồm; 16

Đảng viên, Công đoàn cơ sở gồm 100% cán bộ viên chức - lao động là Đoàn viên

Công đoàn, 1 Chi đoàn gồm 12 đoàn viên.

Ngay từ tháng 01/2007, Công ty đã tổ chức hội nghị Ban chấp hành Đảng ủy

và cán bộ chủ chốt Công ty thống nhất xây dựng kế hoạch triển khai các bước công

việc theo quy trình cổ phần hóa doanh nghiệp. Tháng 6 năm 2007 UBND tỉnh Hà

Tây có quyết định 976/QĐ-UBND phê duyệt phương án Cổ phần hóa và chuyển

Công ty Môi trường Đô thị Hà Đông thành Công ty cổ phần.

Tháng 9 năm 2007, Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông chính chức

hoạt động theo quy định tại Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh lần đầu số

0303000840 do Sở Kế hoạch và đầu tư Hà Tây cấp.

Tháng 8 năm 2009 Công ty có quyết định tăng vốn điều lệ từ 13.977.500.000

đồng lên 14.777.500.000 đồng.

Năm 2010, Công ty thực hiện đăng ký tập trung tại Trung tâm lưu ký chứng

khoán Việt Nam và đăng ký giao dịch tại Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội.

Ngày 31/03/2014, Công ty tăng vốn điều lệ từ 14.777.500.000 đồng lên

26.599.500.000 đồng bằng hình thức chào bán cho cổ đông hiện hữu, trong đó số

lượng cổ phiếu chào bán: 1.182.200 cổ phiếu.

Cuối năm 2015, Công ty tiến hành bán 2.127.960 cổ phiếu cho cổ đông hiện

hữu, tăng tổng vốn điều lệ lên 47.879.100.000 đồng, hoàn tất vào ngày 13/01/2016.

Ngày 24/02/2016, Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội đã chấp thuận cho

Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông được đăng ký giao dịch bổ sung cố

phiếu, với số lượng giao dịch cổ phiếu bổ sung là: 2.127.960 cổ phiếu.

Trải qua hơn 33 năm xây dựng và phát triển, Công ty luôn hoàn thành xuất

sắc nhiệm vụ đảm bảo vệ sinh môi trường trên địa bàn, góp phần xây dựng quận Hà

Đông ngày càng văn minh, sạch đẹp.

2.1.2. Chức năng nhiệm vụ

Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông hoạt động trong lĩnh vực duy

trì vệ sinh môi trường, dịch vụ công ích là hoạt động mang lại doanh thu chủ yêu

cho Công ty. Các dịch vụ chủ yếu của Công ty gồm: Công tác duy trì vệ sinh đường

phố, Quét đường, Quét hè, Tưới nước rửa đường, Thu gom, vận chuyển rác, Dùy trì

thảm cỏ, Trồng và duy trì hoa, Nạo vét bùn cống.

Ngành nghề kinh doanh của Công ty

- Thu gom rác thải không độc hại;

- Thu gom rác thải độc hại;

- Xử lý môi trường làng nghề;

- Hoạt động dịch vụ phục vụ tang lễ;

- Xây dựng công trình công ích;

- Vận tải hành khách đường bộ trong nội thành, ngoại thành;

- Vận tải hàng hóa bằng đường bộ;

- Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sử dụng hoặc đi thuê;

- Lắp đặt hệ thống điện;

- Lắp đặt hệ thống cấp, thoát nước, lò sưởi và điều hòa không khí;

- Phá dỡ;

- Chuẩn bị mặt bằng.

- Dịch vụ chăm sóc và duy trì cảnh quan;

- Hoạt động vui chơi giải trí khác chưa được phân vào đâu.

- Hoạt động làm thuê công việc gia đình trong các hộ gia đình;

- Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác;

- Hoàn thiện công trình xây dựng;

- Vệ sinh chung nhà cửa;

- Vệ sinh nhà cửa và các công trình khác;

Địa bàn kinh doanh của Công ty: Khu vực quận Hà Đông và các khu vực lân cận.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

Hiện tại, Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông đang áp dụng theo

mô hình tổ chức của Công ty cổ phần. Mô hình tổ chức này được xây dựng dựa trên

mục tiêu phát triển chiến lược kinh doanh của Công ty, tuân thủ theo các quy định

của Điều lệ, pháp luật.

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát

Phó Giám đốc

Phòng Kế toán

Phòng Kinh doanh

Phòng Tổ chức - Lao động tiền lương

Phòng Hành chính - Quản trị

Phòng Thanh tra môi trường

Giám đốc XN Vận tải và Cơ giới

Đội trưởng đội quản lý vệ sinh

Tổ trường tổ vệ sinh công nghiệp

Đội trưởng đội thoát nước đô thị

Đội trưởng đội chiếu sáng công cộng

Giám đốc

Đội trưởng các đội môi trường

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2019)

Đứng đấu là Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ), đây là cơ quan có thẩm quyền

cao nhất của Công ty, quyết định những vấn đề thuộc nhiệm vụ và quyền hạn được

Điều lệ Công ty và Pháp luật liên quan quy định.

Dưới đó là Hội đồng quản trị (HĐQT), là cơ quan quản trị cao nhất của Công

ty, có đầy đủ quyền hạn để thay mặt Công ty quyết định các vấn đề liên quan đến

mục tiêu và lợi ích của Công ty, ngoại trừ các vấn đề thuộc quyền hạn của Đại hội

đồng cổ đông.

Ban kiểm soát do ĐHĐCĐ bầu ra gồm ba (03) thành viên, thay mặt cổ đông

để kiểm soát mọi hoạt động quản trị và điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty.

Giám đốc do HĐQT bổ nhiệm, chịu sự giám sát của HĐQT và chịu trách

nhiệm trước ĐHĐCĐ, HĐQT và trước Pháp luật về việc thực hiện các quyền và

nhiệm vụ được giao. Giám đốc là người đại diện theo Pháp luật của Công ty có

quyền: tổ chức điều hành, quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

theo nghị quyết của ĐHĐCĐ, quyết định của HĐQT, Điều lệ Công ty và tuân thủ

Pháp luật. Phó giám đốc có trách nhiệm hỗ trợ Giám đốc điều hành hoạt động sản

xuất kinh doanh của Công ty. Dưới đó là các phòng ban chức năng, thực hiện những

nhiệm vụ được giao.

2.1.4. Lực lượng lao động

Lực lượng lao động của công ty tại các thời điểm cuối năm 2017, 2018,

2019 được thể hiện qua bảng số liệu sau:

Bảng 2.1. Cơ cấu lực lượng lao động của công ty giai đoạn 2017 - 2019

Đơn vị: người

31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019

Tiêu chí

Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%)

567 100 530 100 451 100

78 13,76 58 10,94 51 11,31

26 4,59 24 4,53 19 4,21

80 14,11 68 12,83 51 11,31

383 67,55 380 71,70 330 73,17

567 100 530 100 451 100

lao động 560 98,77 495 93,40 416 92,24

0 - 18 3,40 24 5,32

7 1,23 17 3,21 11 2,44

567 100 530 100 451 100 1. Phân theo trình độ lao động - Trình độ Đại học và trên đại học - Trình độ cao đẳng - Trình độ trung cấp, công nhân kỹ thuật - Lao động phổ thông 2. Phân theo loại hợp đồng lao động * Lao động làm việc theo hợp đồng lao động - Hợp đồng không thời hạn - Hợp đồng lao động xác định thời hạn từ đủ 12 tháng đến 36 thảng - Hợp đồng lao động theo mùa vụ hoặc một công việc nhất định dưới 12 tháng 3. Phân theo giới tính

- Nam 250 44,09 222 41,89 172 38,14

- Nữ 317 55,91 308 58,11 279 61,86

(Nguồn: Báo cáo thường niên các năm 2017, 2018, 2019)

Xét về quy mô, lao động của Công ty giảm dần qua các năm. Nếu như tại

thời điểm cuối năm 2017 Công ty có 567 lao động, thì đến cuối năm 2018 còn 530

người, và con số này giảm chỉ còn 451 người vào cuối năm 2019. Nguyên nhân là

do năm 2017 có rất nhiều biến động với ngành dịch vụ công ích nói chung trên địa

bàn thành phố, đặc biệt là đối với Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông.

Đơn giá định mức dịch vụ công ích giảm tới gần 30% so với đơn giá. Công ty bị cắt

giảm hai bộ phận sản xuất quan trọng nhất đó là công tác duy trì thoát nước và cây

xanh. Công tác thu phí vệ sinh môi trường (VSMT) cũng được giao về các phường

từ đầu năm 2017, từ đó dẫn đến lao động của Công ty giảm hơn 400 người, doanh

thu sụt giảm 50% so với năm 2016.

Năm 2018, UBND thành phố cắt giảm công tác tưới nước rửa đường và một

số hạng mục duy trì khác bị cắt giảm và thay đổi quy trình. Đến giữa năm 2018,

Công ty chỉ đấu thầu làm công tác VSMT còn 62% sản lượng, nhiều công việc dịch

vụ khác bị thu hẹp dẫn đến hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) của Công ty bị

đảo lộn trầm trọng. Công ty gặp rất nhiều khó khăn về doanh thu, năm 2018 và cả

năm 2019 phải cắt giảm lao động để tiết kiệm chi phí.

Về cơ cấu lao động

Nếu xét theo trình độ, phần lớn lao động của Công ty là lao động phổ thông.

Nếu như năm 2017 số lao động phổ thông là 383 người, chiếm 67,55% cơ cấu lao

động, thì đến năm 2018 con số này là 380 người, ứng với tỷ trọng 71,70%, năm

2019, tỷ trọng tiếp tục tăng lên thành 73,17% với 330 lao động phổ thông. Điều này

là phù hợp vì lao động của Công ty chủ yếu là công nhân vệ sinh.

Số lao động trình độ trung cấp, công nhân kỹ thuật tỷ trọng từ 11-14% nhưng

có sự giảm dần qua các năm. Nếu như cuối năm 2017 Công ty có 80 lao động trình

độ trung cấp, kỹ thuật thì đến cuối năm 2019 con số này chỉ còn 51 người (tương

ứng 11,31%).

Đối với lao động trình độ đại học và trên đại học, cũng có sự giảm dần về tỷ

trọng. Cuối năm 2017 tỷ trọng lao động trình độ đại học và trên đại học là 13,76%,

tương ứng 78 người, thì con số này cuối năm 2019 chỉ còn 11,31%, tương ứng giảm

còn 51 người.

Số lao động trình độ cao đẳng chiếm tỷ trọng nhỏ nhất, khoảng 4-5% qua

3 năm.

Nhìn chung qua phân tích cho thấy Công ty đang giảm dần tỷ trọng về số lao

động quản lý, nguyên nhân là do Công ty gặp khó khăn về doanh thu nên tinh giảm

bộ máy quản lý.

Về cơ cấu lao động theo hợp đồng lao động, thì phần lớn lao động trong Công

ty là lao động hợp đồng không thời hạn, chiếm khoảng 93-99%. Đối với một số công

việc có tính chất thời vụ hoặc ngắn hạn, Công ty thuê lao động với hợp động có thời

hạn trên 12 tháng đến dưới 36 tháng, hoặc hợp đồng mùa vụ dưới 12 tháng.

Về cơ cấu lao động theo giới tính, số lao động nữ chiếm tỷ trọng cao hơn và

đang tăng. Cuối năm 2017 số lao động nữ là 317 người, chiếm 55,91% tổng số lao

dộng. Đến cuối năm 2017 tỷ trọng tăng thành 58,11% và cuối năm 2019 là 61,86%.

Mức lương trung bình đối với người lao động

Năm 2017 lao động của Công ty nhận mức lương bình quân là 5,5 triệu

đồng/tháng. Đến năm 2018, do kết quả kinh doanh chưa tốt, lợi nhuận giảm mạnh,

nên mức lương bình quân không tăng mà giữ nguyên là 5,5 triệu đồng/tháng. Sang

năm 2019, kết quả kinh doanh khả quan hơn, mặt khác lao động được tinh giảm,

nên mức lương bình quân tăng lên 7,5 triệu đồng/tháng.

Biểu đồ 2.1. Mức lương trung bình đối với người lao động giai đoạn 2017-2019

(Nguồn: Báo cáo thường niên các năm 2017, 2018, 2019)

2.1.5. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2017- 2019

Giai đoạn 2017-2019, Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông vẫn còn

gặp nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhưng với sự lãnh đạo

tập chung và sự đoàn kết của toàn thể cán bộ công nhân viên, nên Công ty đã đạt

được một số kết quả kích lệ. Trước tiên, xem xét khối lượng dịch vụ thực hiện qua

các năm như sau:

Bảng 2.2. Khối lượng dịch vụ của Công ty giai đoạn 2017-2019

Khối lượng thực hiện Đơn vị STT Nội dung tính Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Công tác duy trì vệ Km/năm 69.432 58.392 63.054 1 sinh đường phố

2 Quét đường Ha/năm 39.487 32.114 25.604

3 Quét hè Ha/năm 13.647 8.994 11.604

Tưới nước rửa đường Km/năm 1.135 103 0 4

Thu gom, vận chuyển Tấn/năm 100.688 91.498 97.420 5 rác

6 Dùy trì thảm cỏ M2/năm 590.646 437.014 550.116

Trồng và duy trì hoa M2/năm 50.647 46.114 60.160 7 loại 1

8 Nạo vét bùn cống Tấn/năm 2.685 2.599 807

Quản lý, vận hành Lượt/trạm 69.243 58.508 64.158 9 diện chiếu sáng

(Nguồn: Báo cáo thường niên các năm 2017, 2018, 2019)

Về kết quả kinh doanh, doanh thu năm 2019 đạt 117.158. triệu đồng, lợi

nhuận sau thuế 4.213 triệu đồng, cụ thể như Bảng 2.3.

Qua Bảng 2.3 ta có những nhận xét sau:

Doanh thu thuần của Công ty có dấu hiệu giảm, cụ thể doanh thu thuần năm

2018 giảm 16.255 triệu đồng so với năm 2017, tương ứng tốc độ giảm 13,47%.

Sang năm 2019, doanh thu thuần tăng 12.777 triệu đồng, tương ứng tốc độ tăng

12,24%. Điều này cho thấy kết quả kinh doanh của Công ty không được tốt.

Bảng 2.3: Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017-2019

2018/2017

Chỉ tiêu

Năm 2017 (trđ)

Năm 2019 (trđ)

1. Doanh thu thuần

Năm 2018 (trđ) 120.636 104.381 117.158

+/- (trđ) -16.255

2019/2018 +/- Tỷ lệ (trđ) (%) -13,47 12.777

Tỷ lệ (%) 12,24

2. Giá vốn hàng bán

113.399

93.255 103.947

-20.144

-17,76 10.692

11,47

3. Lợi nhuận gộp

7.237

11.126

13.211

3.889

53,74

2.085

18,74

4.Doanh

thu hoạt

5.974

1.367

1.999

-4.607

-77,12

632

46,23

động tài chính

5. Chi phí tài chính

671

188

-483

-71,98

-182

-96,81

6. Chi phí bán hàng

186

-23

-100,00

186

6.779

10.287

8.477

3.508

51,75

-1.810

-17,60

5.739

2.019

6.541

-3.720

-64,82

4.522

223,97

7. Chi phí quản lý doanh nghiệp (QLDN) 8. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (HĐKD) 9. Thu nhập khác

2437

617

2.035

506,22

-1.820

-74,68

402

10. Chi phí khác

1.721

1.629

778

82,50

-92

-5,35

943

11. Lợi nhuận khác

-541

716

-1.012

1.257

-232,35

-1.728 -241,34

12. Tổng lợi nhuận

5.197

2.735

5.529

-2.462

-47,37

2.794 102,16

kế toán trước thuế

13. Lợi nhuận sau

5.112

1.992

4.213

-3.120

-61,03

2.221 111,50

thuế TNDN

(Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty các năm 2017, 2018, 2019)

Khoản mục giá vốn hàng bán cũng có xu hướng tăng. Năm 2018, giá vốn

hàng bán giảm mạnh 20.144 triệu đồng, tương ứng tốc độ giảm 17,76% so với năm

2017, như vậy giá vốn hàng bán năm 2018 giảm mạnh hơn doanh thu thuần cho

thấy năm 2018 kiểm soát tốt chi phí sản xuất. Sang năm 2019, giá vốn hàng bán

tăng 11,47%, trong khi doanh thu thuần tăng 12,24%, như vậy Công ty đã kiểm soát

tốt giá vốn hàng bán trong năm 2019.

Năm 2018, do kiểm soát tốt chi phí nên lợi nhuận gộp tăng 3.889 triệu đồng,

tương ứng tốc độ tăng 53,74%. Sang năm 2019, lợi nhuận gộp của Công ty tăng

2.085 triệu đồng, tương ứng tốc độ tăng 18,74%.

Các khoản doanh thu tài chính của Công ty khá lớn nhưng đang giảm. Năm

2017 doanh thu tài chính là 5.974 triệu đồng, thì đến năm 2018 giảm mạnh 77,12%

còn 1.367 triệu đồng. Đến năm 2019 doanh thu tài chính tăng 46,23% lên thành

1.999 triệu đồng.

Các khoản chi phí tài chính nhỏ hơn nhiều so với doanh thu tài chính và

giảm mạnh, từ 671 triệu đồng năm 2017 xuống 6 triệu đồng năm 2019. Nguyên

nhân là do Công ty giảm nợ vay nên chi phí tài chính giảm.

Khoản mục chi phí bán hàng không đáng kể, còn chi phí QLDN khá lớn.

Năm 2018 tăng 51,75%, đạt 10.287 triệu đồng và năm 2019 giảm 17,60%, còn

8.477 triệu đồng.

Năm 2018, lợi nhuần thuần HĐKD giảm khá mạnh 3.720 triệu đồng, tốc độ

giảm 64,82%, nguyên nhân chính là do năm 2018 doanh thu tài chính giảm 77,12%,

trong khi đó chi phí QLDN tăng 51,75%. Năm 2019, tình hình khả quan hơn nên lợi

nhuần thuần HĐKD giảm mạnh 4.522 triệu đồng, tốc độ tăng 223,97%.

Các khoản thu nhập khác và chi phí khác không đáng kể, sau khi nộp thuế

TNDN thì lãi sau thuế năm 2018 là 1.992 triệu đồng, giảm mạnh 3.120 triệu đồng

so với năm 2017. Năm 2019, khoản lãi sau thuế là 4.213 triệu đồng, tăng mạnh

2.221 triệu đồng so với năm 2018, tốc độ tăng 111,50%.

Qua phân tích cho thấy kết quả kinh doanh năm 2018 kém nhất, doanh thu

thấp nhất trong 3 năm. Nguyên nhân chính là do khối lượng về sinh môi trường năm

2018 giảm, do UBND thành phố cắt giảm công tác tưới nước rửa đường và một số

hạng mục duy trì khác bị cắt giảm và thay đổi quy trình. Ngoài ra từ tháng 1 đến

tháng 2 năm 2017, Công ty được đặt hàng theo chủ trương của Thành phố Hà Nội

thực hiện dịch vụ vệ sinh môi trường trên địa bàn quận Hà Đông, đến cuối tháng 2,

Công ty tham gia đấu thầu gói thầu duy trì vệ sinh môi trường trên địa bàn quận Hà

Đông nhưng không thành công. Để đáp ứng năng lực theo yêu cầu thầu của gói thầu

vệ sinh môi trường và tránh phải đầu tư nhiều và rủi ro trong công tác đấu thầu,

Công ty đã lựa chọn giải pháp liên danh với Công ty cổ phần Công nghệ cao Minh

Quân, Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông là đại diện liên danh và thực

hiện 62% tổng khối lượng và giá trị của gói thầu còn 38% Công ty cổ phần Công

nghệ cao Minh Quân thực hiện. Do không thực hiện được toàn bộ gói thầu nên

doanh thu giảm hơn so với năm 2017.

Để phân tích rõ hơn, ta xét cơ cấu doanh thu và chi phí của Công ty. Trước

tiên là cơ cấu doanh thu:

Bảng 2.4. Cơ cấu doanh thu của Công ty giai đoạn 2017-2019

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

STT

Chỉ tiêu

Số tiền (trđ)

Tỷ trọng (%)

thu cung cấp

120.676 94,98 104.785 96,50 117.158 97,75

1 Doanh dịch vụ 1.1 Thu phí VSMT

7.923 6,24

6.289 5,79

20.805 17,36

79.623 62,67

73.337 67,54

57.526 48,00

1.2 Doanh thu từ hoạt động công ích UBND Quận Hà Đông

1.3 Doanh thu từ hoạt động

20.907 16,46

12.305 11,33

11.177 9,33

công ích

3.087 2,43

2.634 2,43

2.453 2,05

1.4 Doanh thu hung táng, cải táng, xây dựng mộ, vườn hoa nghĩa trang

-

2.674 2,23

1.5 Doanh thu kinh doanh bất động sản đầu tư 1.6 Doanh thu dịch vụ vận

503 0,40

578 0,53

9.612 8,02

chuyển rác thải 1.7 Doanh thu dịch vụ khác

8.633 6,79

9.643 8,88

12.911 10,77

2 Doanh thu hoạt động tài

5.974 4,70

1.367 1,26

1.999 1,67

chính

2.1 Lãi tiền gửi, tiền cho

75 0,06

701 0,65

1.849 1,54

vay

2.2 Cổ tức, lợi nhuận được

5.899 4,64

666 0,61

150 0,13

chia Thu nhập khác

3

402 0,32

2.437 2,24

699 0,58

215 0,17

1.510 1,39

474 0,40

3.1 Thu thanh lý, nhượng bán tài sản cố định

3.2 Thu nhập khác

187 0,15

928 0,85

226 0,19

4 Tổng doanh thu

127.052 100 108.590

100 119.856

100

(Nguồn: Báo cáo thường niên các năm 2017, 2018, 2019)

Trong các loại doanh thu đem lại thì doanh thu từ hoạt động cung cấp dịch

vụ cao nhất, chiếm 95-98% tổng doanh thu. Năm 2018, doanh thu dịch vụ là

104.785 triệu đồng, giảm so với năm 2017 là do doanh thu từ hoạt động công ích

UBND Quận Hà Đông giảm 6.286 triệu đồng và doanh thu từ hoạt động công ích

khác cũng giảm mạnh 8.602 triệu đồng. Ngoài ra năm 2018 doanh thu tài chính

cũng giảm mạnh, là do số cổ tức và lợi nhuận được chia năm này giảm mạnh 5.233

triệu đồng so với năm 2017.

Sang năm 2019 doanh thu bắt đầu tăng so với năm 2018, trong đó doanh thu

dịch vụ tăng mạnh 12.373 triệu đồng. Mặc dù doanh thu từ hoạt động công ích

UBND Quận Hà Đông vẫn giảm mạnh 15.811 triệu đồng, còn 57.526 triệu đồng,

tuy nhiên doanh thu từ thu phí vệ sinh môi trường lại tăng thêm 14.516 triệu đồng,

doanh thu từ vận chuyển rác thải tăng mạnh 9.034 triệu đồng và có thêm 1 khoản

doanh thu từ bất động sản đầu tư là 2.674 triệu đồng (chiếm 2,23% doanh thu).

Doanh thu duy trì VSMT tăng so với năm 2018 là do đã tăng cường công tác

quản lý, nâng cao tình thần trách nhiệm trong điều hành sản xuất đặc biệt trong

công tác quét hút đường bằng cơ giới. Đồng thời do bổ sung được khối lượng duy

trì tại khu đô thị Văn Phú, Hà Trì A, B và một số tuyến đường từ Quý IV/2018.

Về cơ cấu chi phí:

Bảng 2.5. Cơ cấu chi phí của Công ty giai đoạn 2017-2019

Năm 2019 Năm 2017

STT Chỉ tiêu

Số tiền (trđ) Số tiền (trđ) Số tiền (trđ)

Tỷ trọng (%) 94,00 0,56 0,56 0,19 5,89 0,78 113.399 671 671 23 6.779 943 93.255 188 188 - 10.287 1.721 6 6 186 8.477 1.629 0,18 0,18 0,00 9,86 1,65

100 117.158 100 104.381 1 2 - 3 4 5 Giá vốn hàng bán Chi phí tài chính Chi phí lãi vay Chi phí bán hàng Chi phí QLDN Chi phí khác Tỗng chi phí Doanh thu thuần

Năm 2018 Tỷ Tỷ trọng trọng (%) (%) 89,34 103.947 88,72 0,01 0,01 0,16 7,24 1,39 122.146 101,25 105.450 101,02 114.245 97,51 100 120.636 (Nguồn: Báo cáo thường niên các năm 2017, 2018, 2019)

Chi phí giá vốn hàng bán của Công ty năm 2017 là 113.399 triệu đồng, giảm

nhẹ 34,73% so với năm 2016. Trong khi đó, doanh thu thuần của Công ty năm 2017

giảm 42,05% so với năm 2016 và tỷ lệ giá vốn hàng bán trên doanh thu thuần năm

2017 đạt 94%, cao hơn so với năm 2016 (83,45%).

Chi phí giá vốn hàng bán của Công ty năm 2018 là 93.255 triệu đồng, tiếp

tục giảm nhẹ 17,76 % so với năm 2017. Trong khi đó, doanh thu thuần của Công ty

năm 2018 giảm 13,47% so với năm 2017 và tỷ lệ giá vốn hàng bán trên doanh thu

thuần năm 2018 đạt 89,34%, giảm nhẹ so với năm 2017 (94%). Điều này cho thấy

chi phí sản xuất năm 2018 tiết kiêm hơn.

Chi phí giá vốn hàng bán của Công ty năm 2019 là 103.947 trệu đồng, tăng

nhẹ 11,47% so với năm 2018. Đồng thời, doanh thu thuần của Công ty năm 2019

tăng 12,24% so với năm 2018 và tỷ lệ giá vốn hàng bán trên doanh thu thuần năm

2019 đạt 88,72%, giảm nhẹ so với năm 2018 (89,34%). Điều này cho thấy chi phí

sản xuất năm 2019 tiết kiêm hơn.

Khó khăn của Công ty hiện nay là các chi phí nhiên liệu vẫn cao do phương

tiện máy móc của Công ty đã qua nhiều năm sử dụng và chi phí nhân công chưa phù

hợp với doanh thu. Một số công đoạn thu gom rác trong quy trình đến nay vẫn chưa

có đơn giá, cụ thể: Hầu hết các tuyến đường trên địa bản Hà Nội nói chung và Hà

Đông nói riêng đều chưa được đồng bộ để đưa máy vào dọn quét rác 100% diện tích

đường, như: Đậu đỗ ô tô, xe máy tràn lan, bậc lên xuống giữa lòng hè đường không

đồng bộ buộc người dân phải đặt cầu lên xuống, khiến chổi của xe quét rác không

thể dọn được. Do đó, nhiều tuyến vẫn phải kết hợp giữa dọn bằng xe và kết hợp

quét dọn thủ công. Thế nhưng, đơn giá dọn rác theo quy định chỉ có dành cho xe mà

không có dọn thủ công. Chi phí của Công ty vẫn phải trả cho 2 loại hình dọn rác,

nhưng chỉ được tính 1 loại.

Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2018 tăng 51,75% so với năm 2017, do

năm 2017 hoŕn nhập quỹ dự phòng tiền lương là 5,5 tỷ đồng. Như vậy xét về mặt

chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2018 không thay đổi so với năm 2017. Năm 2018

tiếp tục là một năm đầy khó khăn đối với Công ty khi việc làm bị cắt giảm. Để đảm

bảo việc làm, đời sống cho cán bộ, công nhân viên trong Công ty cũng như kiểm

soát được chi phí, Ban lãnh đạo Công ty đã cắt giảm 40% thu nhập của lãnh đạo,

tiết giảm các chi phí hành chính không cần thiết.

Nhìn tổng quan, tình hình kinh doanh của Công ty năm 2019 đã có chiều

hướng đi lên so với năm 2018.

Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Hơn 33 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị

Hà Đông không chỉ đánh dấu những bước tăng trưởng ồn định, đa dạng hoá lĩnh

vực kinh doanh, đảm bảo đời sống cho cán bộ nhân viên, mà còn nỗ lực giữ gìn và

bảo vệ môi trường đô thị, góp phần xây dựng Thủ đô luôn sáng, xanh, sạch, đẹp.

Tuy nhiên, để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, Ban lãnh đạo cùng

tập thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty đã nỗ lực vượt qua nhiều khó khăn. Từ

năm 2016, UBND thành phố Hà Nội đã có nhiều chủ trương, thay đổi cơ chế, chính

sách, dần dịch chuyển dịch vụ công ích từ cơ chế đặt hàng sang cơ chế đấu thầu,

hiện đại hóa lĩnh vực này bằng cách đưa các tiêu chí cơ giới hóa trong việc đấu

thầu, Công ty đã bị thu hẹp địa bàn và khối lượng công việc theo phân cấp của

UBND thành phố. Cắt giảm địa bàn, Công ty phải cắt giảm lao động và kiện toàn bộ

máy để đáp ứng được thách thức của thị trường. Bên cạnh đó, ngân sách Thành phố

và Quận ngày càng hạn hẹp, cơ chế chính sách thay đối, các doanh nghiệp cùng

ngành nghề cung ứng dịch vụ VSMT cạnh tranh gay gắt.

Đứng trước tình hình thay đổi đó, Ban chấp hành Đảng ủy, HĐQT, Ban

Giám đốc Công ty với kinh nghiệm lâu năm và nắm bắt, theo sát tình hình thực tế

từng giai đoạn để đề ra các giải pháp cụ thể:

Đầu tư mua sắm phương tiện máy móc phục vụ sản xuất, đáp ứng năng lực

theo yêu cầu của hồ sơ đấu thầu;

Tiếp tục phát huy hiệu quả của công tác khoán quản đến từng phòng ban, xí

nghiệp, tồ đội sản xuất. Giao khoán các nhiệm vụ chuyên môn tới các bộ phận, nêu

cao vai trò của người đứng đầu;

Phát huy tinh thần đoàn kết và sự cố gắng của toàn thể cán bộ công nhân

viên Công ty để từng bước ổn định nhân sự và sản xuất kinh doanh.

2.2. Phân tích thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

phần Môi trường Đô thị Hà Đông giai đoạn 2017-2019

2.2.1. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty

2.2.1.1. Thị phần của Công ty trên thị trường

Do Công ty hoạt động trong lĩnh vực vệ sinh, môi trường, nên số lượng DN

tham gia không lớn, tuy nhiên quy mô của các DN trong ngành khá lớn. Thị trường

của Công ty hầu hết ở Hà Nội và tập trung chủ yếu ở Quận Hà Đông. Xét thị phần

doanh thu của Công ty giai đoạn 2017-2019 trên địa bàn Hà Nội như sau:

Biểu đồ 2.2. Thị phần theo doanh thu (%) của Công ty giai đoạn 2017-2019

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Năm 2019, Công ty chiếm thị phần 9,7%, tuy nhiên do năm 2018 gặp nhiều khó

khăn, doanh thu giảm, thị phần của Công ty chỉ còn 8,8%. Đến năm 2019 được cải

thiện hơn khi thị phần tăng lên thành 9,5%, tuy nhiên vẫn giảm trong cả giai đoạn.

Tại địa bàn Hà Nội, có nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Công ty như:

Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Đông Anh

Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Công nghệ cao Minh Quân

Công ty TNHH MTV Môi trường Đô thị Hà Nội (URENCO)

Công ty Cổ phần Vệ sinh Môi trường đô thị Hà Nội

Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị và Công nghiệp Hà Nội

Công ty TNHH Công nghệ Vệ sinh Môi trường Đô thị Hà Nội…

Hiện nay, Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông chưa thành lập bộ

phận Marketing chuyên biệt. Công ty chưa có hoạt động nghiên cứu và phát triển thị

trường, tuy nhiên với sự ổn định của ngành cũng như vị thế và vai trò của Công ty

đối với sự phát triển ổn định bền vững, xanh sạch đẹp môi trường đô thị thì các mặt

hàng và dịch vụ mà Công ty cung cấp luôn phù hợp với nhu cầu thị trường.

2.2.1.2. Giá trị thương hiệu và uy tín của Công ty

* Nhãn hiệu thương mại, đăng ký phát minh sáng chế và bản quyền: Vì

Công ty hoạt động trong lĩnh vực Môi trường và công trình đô thị, chủ yếu hoạt

động kinh doanh như trong giấy phép đăng ký nên đã có thị trường và các sản phẩm

cũng như dịch vụ đặc thù riêng, do đó Công ty cũng chưa đăng ký nhãn hiệu thương

mại hay có những phát minh sáng chế và bản quyền.

Qua phiếu điều tra ngẫu nhiên 5.000 người dân tại quận Hà Đông, có 68,5%

người dân trả lời rằng biết đến tên của Công ty, 20,3% đã từng nghe nói đến tên của

Công ty, còn lại 11,2% ý kiến không biết đến tên Công ty. Như vậy có thể thấy

chưa nhiều người trên địa bàn biết đến Công ty. Cũng do một phần lĩnh vực kinh

doanh đặc thù, nên hầu như Công ty không có hoạt động xúc tiến, quảng cáo, phát

triển và xây dựng thương hiệu.

* Về uy tín của Công ty

- Đối với người lao động

Về công tác lương, thưởng, cơ bản Công ty đã thực hiện đúng chế độ theo

Bộ Luật lao động, tuy nhiên trong thời gian hoạt động, một số lao động vẫn có kiến

nghị về chính sách lương, thưởng, cụ thể như sau:

Bảng 2.6. Số lượng người lao động kiến nghị giai đoạn 2017-2019

Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Số lượng người lao động kiến nghị 13 89 10

Tổng số lao động 567 530 451

Tỷ lệ kiến nghị (%) 2,29 16,79 2,22

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Năm 2018, có gần 17% lao động kiến nghị, nguyên nhân là do Công ty đưa ra

dự thảo phương án trả tiền lương năm 2018 và nhiều lao động không đồng ý với bản

dự thảo, vì cách tính lương mới khiến người lao động (NLĐ) bị thòi về quyền lợi.

Cụ thể, trước đây, Công ty áp dụng 4 bậc lương khoán cho NLĐ, mỗi 5 năm

tăng 1 bậc. Nhưng bản dự thảo đưa ra quy định mới chỉ còn 2 bậc theo năm làm

việc gồm: Bậc 1 từ 1-10 năm và bậc 2 là trên 10 năm. Đặc biệt, mức đóng BHXH,

BHYT cho NLĐ cũng sẽ áp dụng với 2 mức tương đương lương mới này, khiến

nhiều người bị giảm rất nhiều số tiền tham gia, ảnh hưởng đến quyền lợi khi nghỉ

hưu, ốm đau, thai sản sau này.

Theo số liệu do NLĐ cung cấp, với cách tính lương cũ, họ được tham gia

BHXH ở các mức tương đương với 4 bậc lương là: 4,3 triệu đồng, 4,6 triệu đồng,

4,9 triệu đồng và 5,3 triệu đồng. Nhưng, với mức lương mới, họ chỉ còn được tham

gia BHXH ở 2 mức: 4,1 triệu đồng và 4,5 triệu đồng.

Đến ngày 29/6/2018, ban giám đốc Công ty tổ chức hội nghị NLĐ và đưa ra

bản dự thảo trên để lấy ý kiến. Tuy nhiên, những công nhân có mặt tại cuộc không

đồng ý với nội dung trong bản dự thảo.

Tới ngày 20/7/2018, công nhân nhận được quyết định của ban giám đốc về

việc thực hiện phương án trả lương năm 2018. Tuy nhiên, quyết định này vẫn không

có sự thay đổi nào so với bản dự thảo. Vì vậy, hàng chục công nhân đã ngừng việc

đòi quyền lợi và yêu cầu lãnh đạo Công ty tổ chức đối thoại.

Sau đó Công ty đã đưa ra cách tính lương giống như trước đây, tuy nhiên

điều này cũng cho thấy một phần uy tín của Công ty bị giảm với người lao động.

Năm 2017 và 2019, một số kiến nghị khác của người lao động đến với Công

ty như chế độ thưởng còn ít, hình thức đào tạo chưa phù hợp, thời gian nghỉ ít. Tuy

nhiên Công ty cũng đã có những giải đáp với người lao động.

- Đối với khách hàng

Qua thu thập số liệu nội bộ của Công ty và khảo sát các khách hàng của

Công ty, tác giả lập được bảng số liệu sau:

Bảng 2.7. Số lượng người dân không hài lòng về dịch vụ của Công ty

giai đoạn 2017-2019

Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Số lượng người dân không hài lòng 38 50 61

Trong đó

- Phí thu cao 25 31 38

- Chưa dọn dẹp sạch 13 19 23

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Hàng năm đều có phản ánh của người dân ở khu vực quận Hà Đông đối với

Công ty. Năm 2017 có 38 kiến nghị của người dân, trong đó 25 người kiến nghị

mức phí thu cao, 13 người kiến nghị về việc dọn vệ sinh của công nhân chưa sạch

tại chỗ ở của họ. Con số này năm 2018 tăng lên là 50 kiến nghị, trong đó kiến nghị

về mức phí và chọn vệ sinh chưa sạch lần lượt là 31 người và 19 người. Năm 2019,

trong tổng số 61 kiến nghị thì có 38 người cho rằng mức phí còn cao, còn lại kiến

nghị về việc dọn dẹp chưa sạch. Mặt dù Công ty đã cử người đến từng hộ dân giải

thích về mức phí, tuy nhiên một số hộ vẫn chưa thỏa mãn. Còn việc dọn vệ sinh, đại

diện Công ty đã làm việc với các hộ dân có ý kiến và giải quyết được tình trạng này.

Tuy nhiên qua đây có thể thấy uy tín của Công ty với người dân chưa được cao, khi

các kiến nghị, thắc mắc mỗi năm tăng lên. Mặc dù tỷ lệ này là nhỏ so với dân số của

quận Hà Đông, tuy nhiên lãnh đạo Công ty cũng cần phải lưu ý.

2.2.1.3. Năng suất, chất lượng dịch vụ của Công ty

Thứ nhất, về năng suất lao động của Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông

Theo số liệu được cung cấp từ phòng kế toán và báo cáo thường niên các

năm, tác giả tính toán được NSLĐ theo doanh thu thuần của Công ty giai đoạn

2017-2019 như sau:

Bảng 2.8. Năng suất lao động bình quân của Công ty giai đoạn 2017-2019

Chênh lệch 2018/2017 Chênh lệch 2019/2018 Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 +/- +/- Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%)

1. Doanh thu 120.636 104.381 117.158 -16.255 -13,47 12.777 12,24 thuần (trđ)

2. Số lao động

bình quân năm 710 543 475 -167 -23,52 -68 -12,52

(người)

3. NSLĐ 169,91 192,23 246,65 22,32 13,14 54,42 28,31 (trđ/người)

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Giai đoạn 2017-2019, do gặp khó khăn đến từ các nguyên nhân khách quan

lẫn chủ quan nên Công ty phải cắt giảm lao động. Số lao động bình quân năm 2017

là 710 người, với doanh thu thuần năm này là 130.636 triệu đồng, do đó NSLĐ bình

quân là 169,91 triệu đồng/người. Số lao động bình quân của năm 2018 giảm 167

người, ứng với tốc độ giảm 23,52%, tuy nhiên doanh thu thuần năm 2018 chỉ giảm

13,47%, nên NSLĐ năm này đạt 192,23 triệu đồng/người, tức đã tăng 22,32 triệu

đồng/người, hay tăng 13,14%. Đến năm 2019, số lao động bình quân tiếp tục giảm

12,52%, còn 475 người, tuy nhiên doanh thu thuần tăng 12,24%, do đó NSLĐ đạt

246,65 triệu đồng/người, tăng mạnh 28,31% so với năm trước đó. Qua đây có thể

thấy việc tinh giảm lao động của Công ty là đúng hướng trong điều kiện khó khăn,

nên vẫn đảm bảo NSLĐ tăng và đi lên.

Tuy nhiên để có cái nhìn chính xác hơn về NSLĐ, tương quan với các DN

cùng ngành khác, tác giả sẽ so sánh NSLĐ của Công ty với các DN cùng ngành có

niêm yết trên thị trường chứng khoán là:

Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Đông Anh (UPCoM: MDA)

Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Kon Tum (UPCoM: KTU)

Công ty Cổ phần Môi trường Nam Định (UPCoM: MND)

Đồng thời tác giả thu thập số liệu thêm của 6 DN cùng ngành khác để tính

chỉ số bình quân ngành, làm cơ sở để so sánh, gồm: Công ty Cổ phần Môi trường đô

thị Quảng Ngãi (UPCoM: MQN), Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Nghệ An

(UPCoM: NAU), Công ty Cổ phần Môi Trường và Công trình Đô Thị Sơn Tây

(UPCoM: STU), Công ty Cổ phần Môi trường và Dịch vụ Đô Thị Vĩnh Yên

(UPCoM: MVY), Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Phú Yên (UPCoM: MPY),

Công ty Cổ phần Môi trường và Dịch vụ Đô thị Bình Thuận (UPCoM: BMD).

Bảng 2.9. So sánh năng suất lao động của Công ty với các doanh nghiệp

cùng ngành giai đoạn 2017-2019

Đơn vị: triệu đồng/người

NSLĐ Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

MTH 169,91 192,23 246,65

MDA 201,34 198,5 175,61

MND 213,7 235,6 258,1

MKT 218,6 220,7 239,1

TB ngành 208,6 230,7 250,9

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Biểu đồ 2.3. So sánh năng suất lao động của Công ty với trung bình ngành

giai đoạn 2017-2019

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Nếu so với trung bình (TB) ngành, mặc dù Công ty có cố gắng trong việc

tăng NSLĐ nhưng vẫn thấp hơn. Năm 2017, NSLĐ của Công ty là 169,91 triệu

đồng/người, thấp nhất trong các DN so sánh và thấp hơn mức TB ngành. Đến

năm 2018, mặc dù NSLĐ của Công ty đã tăng 13,14%, nhưng vẫn thấp hơn mức

TB ngành, đặc biệt thấp hơn CTCP Môi trường Đô thị Đông Anh, là DN trực

tiếp trên địa bàn Hà Nội. Đến năm 2019, NSLĐ của Công ty đã tăng mạnh, đạt

246,65 triệu đồng/người, cao hơn CTCP Môi trường Đô thị Đông Anh (175,61)

và CTCP Môi trường Đô thị Kon Tum (239,1), tuy nhiên vẫn thấp hơn CTCP

Môi trường Nam Định (258,1) và thấp hơn mức TB ngành (250,9). Mặc dù

NSLĐ năm 2019 đã tiệm cận so với mức TB ngành, tuy nhiên Công ty vẫn cần

phải cố gắn hơn để nâng cao NSLĐ.

Thứ hai, về nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty

Dịch vụ của Công ty như trên đã trình bày, chủ yếu là vệ sinh môi trường,

công ích. Nhìn chung qua đánh giá của chủ đầu tư là khá tốt. Điều này được thể

hiện qua số lần kiến nghị của chủ đầu tư (CĐT) lên Công ty như sau:

Bảng 2.10. Kiến nghị của chủ đầu tư lên Công ty giai đoạn 2017-2019

Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Số lần kiến nghị của CĐT 7 6 5

Số lượng CĐT có gói thầu 5 5 6

Lượt kiến nghị bình quân 1,4 1,2 0,83

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Qua bảng số liệu cho thấy số lần kiến nghị của CĐT hàng năm ít, năm 2017

là 7 lượt, năm 2018 là 8 lượt và năm 2019 là 5 lượt. Bình quân năm 2017 là 1,4 lượt

kiến nghị thì năm 2019 giảm còn 0,83 lượt. Các lỗi mà CĐT kiến nghị chủ yếu là

việc dọn vệ sinh môi trường cần sạch sẽ hơn.

2.2.1.4. Độ tốc độ phát triển của Công ty

Về tốc độ phát triển, ta lập bảng tính sau:

Bảng 2.11. Tốc độ tăng, giảm các chỉ tiêu chủ yếu của Công ty

giai đoạn 2017-2019

Đơn vị: %

Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Bình quân

Tăng trưởng doanh thu -42,05 -13,47 12,24 -17,44 thuần

Tăng trưởng lợi nhuận gộp -79,00 53,74 18,74 -27,35

Tăng trưởng lợi nhuận -73,81 -47,37 102,16 -34,68 trước thuế

Tăng trưởng lợi nhuận sau -66,97 -61,03 111,50 -35,19 thuế

Tăng trưởng tổng tài sản 19,56 -16,64 4,42 1,34

Tăng trưởng nợ phải trả 45,11 -57,94 33,61 -6,58

Tăng trưởng vốn chủ sở 14,58 -6,46 1,18 2,74 hữu (VCSH)

(Nguồn: Tác giả tính toán từ BCTC của Công ty các năm 2017, 2018, 2019)

Biểu đồ 2.4. Tốc độ tăng, giảm các chỉ tiêu chủ yếu của Công ty

giai đoạn 2017-2019

(Nguồn: Tác giả tính toán từ BCTC của Công ty các năm 2017, 2018, 2019)

Qua bảng số liệu và biểu đồ có thể thấy phần lớn các chỉ tiêu của Công ty có

tốc độ tăng trưởng bình quân âm trong giai đoạn 2017-2019, thể hiện sự giảm quy

mô của Công ty một cách rõ rệt. Doanh thu thuần năm 2017 giảm 42,05%, năm

2018 giảm 13,47%, mặc dù năm 2019 có tăng 12,24% nhưng không đù bù đắp, nên

cả giai đoạn tăng trưởng bình quân âm 17,44%.

Các chỉ tiêu lợi nhuận gộp, lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế đều

tăng trưởng âm trong năm 2017, 2018 và có sự phục hồi mạnh vào năm 2019, tuy

nhiên trong cả giai đoạn 3 chỉ tiêu này lần lượt tăng trưởng bình quân âm là -

27,35%; -34,68% và -35,19%.

Tổng tài sản có sự tăng trưởng nhẹ. Năm 2017 là 19,56%, năm 2018 tăng

trưởng âm là -16,64% và năm 2019 là 4,42%, nên cả trong giai đoạn tài sản tăng

trưởng bình quân 1,34%. Nợ phải trả của Công ty tăng trưởng âm -57,94% trong

năm 2018, kéo theo cả giai đoạn tăng trưởng bình quân chỉ là -6,58%.

Điểm sáng duy nhất là VCSH có sự tăng trưởng bình quân là 2,74% trong

giai đoạn 2017-2019, mặc dù năm 2018 VCSH tăng trưởng âm -6,46%, nhưng chỉ

tiêu này đạt tăng trưởng 14,58% và 1,18% vào năm 2017 và 2019, nên cả giai đoạn

vẫn tăng trưởng dương.

Để có cái nhìn chính xác hơn, ta sẽ so sánh tốc độ tăng trưởng bình quân của

các chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận của Công ty với các DN cùng ngành và TB

ngành như sau:

Bảng 2.12. So sánh tốc độ tăng trưởng trung bình giai đoạn 2017-2019

của một số chỉ tiêu chủ yếu giữa Công ty và các doanh nghiệp cùng ngành

Đơn vị: %

Chỉ tiêu MTH MDA MND MKT TB ngành

Tăng trưởng doanh thu thuần -17,44 -4,10 38,06 2,41 13,88

Tăng trưởng lợi nhuận gộp -27,35 3,86 38,45 4,77 14,05

Tăng trưởng lợi nhuận trước -34,68 -41,35 226,17 17,11 16,70 thuế

Tăng trưởng lợi nhuận sau thuế -35,19 -42,60 253,78 20,15 18,60

Tăng trưởng tổng tài sản 1,34 13,74 -11,40 2,06 3,60

Tăng trưởng nợ phải trả -6,58 19,36 -17,37 -15,44 0,39

Tăng trưởng vốn chủ sở hữu 2,74 2,29 -8,58 12,67 7,81

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Biểu đồ 2.5. So sánh tốc độ tăng trưởng trung bình giai đoạn 2017-2019 của

một số chỉ tiêu chủ yếu giữa Công ty và trung bình ngành

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Nếu như so sánh với CTCP Môi trường Đô thị Đông Anh, là DN tương đồng

về quy mô, ngành nghề và địa bàn hoạt động thì Công ty chỉ hơn về tăng trưởng của

ba chỉ tiêu là lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế và vốn chủ sở hữu, các chỉ

tiêu còn lại đều kém hơn. CTCP Môi trường Đô thị Đông Anh (MDA) tăng trưởng

doanh thu thuần âm là -4,10%, nhưng MTH tăng trưởng còn kém hơn, là -17,44%.

MDA có tăng trưởng lợi nhuận gộp là 3,86%, trong khi MTH là -27,35%. Đối với

VCSH, MTH có tăng trưởng cao hơn đối chút với MDA (2,74% > 2,29%). Tuy

nhiên MDA có tăng trưởng tổng tài sản và nợ phải trả lần lượt là 13,74% và

19,36%, cao hơn nhiều so với MTH, thể hiện quy mô của MDA tăng manh hơn.

Nếu như so sánh với 2 DN khác cùng ngành là MND và MKT thì hầu như

Công ty kém toàn diện vệ mọi chỉ tiêu. Công ty kém hơn MDN và MKT lần lượt là

4 chỉ tiêu và 6 chỉ tiêu. Còn nếu so sánh với TB ngành thì cũng không khá hơn, qua

hình 2.5 cho thấy toàn bộ 7 chỉ tiêu tăng trưởng đều thấp hơn so với bình quân

ngành. Như vậy có thể thấy mức độ tăng trưởng của Công ty giai đoạn 2017-2019

kém đi rất nhiều.

2.2.1.5. Hiệu quả kinh doanh của Công ty

Hiện quả kinh doanh chính là tương quan giữa kết quả đầu ra và nguồn lực

đầu vào. Để đánh giá hiệu quả kinh doanh, ta lần lượt xét hai nhóm chỉ tiêu là khả

năng hoạt động của tài sản và chỉ tiêu sinh lời.

* Về chỉ tiêu khả năng hoạt động của tài sản

Để tính toán khả năng hoạt động của tài sản, ta lập bảng số liệu sau:

Bảng 2.13. Các chỉ tiêu phản ánh khả năng hoạt động của tài sản

của Công ty giai đoạn 2017-2019

Chênh lệch 2018/2017

Chênh lệch 2019/2018

Chỉ tiêu

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

+/-

Tỷ lệ (%)

120.636 104.381 117.158

-16.255

-13,47 12.777

12,24

113.399

93.255 103.947

-20.144

-17,76 10.692

11,47

37.937

28.056

21.818

-9.881

-26,04

-6.239

-22,24

6.851

12.943

9.728

6.093

88,94

-3.215

-24,84

7.526

7.085

3.613

-441

-5,85

-3.472

-49,00

1. Doanh thu thuần (trđ) 2. Giá vốn hàng bán (trđ) 3. Phải thu khách hàng bình quân (trđ) 4. HTK bình quân (trđ) 5. Phải trả người bán bình quân (trđ)

Chênh lệch 2018/2017

Chênh lệch 2019/2018

Chỉ tiêu

Năm 2017

Năm 2018

Năm 2019

+/-

Tỷ lệ (%)

71.028

80.450

69.907

9.423

13,27 -10.544

-13,11

138.730 138.515 128.725

-215

-0,15

-9.791

-7,07

113.497 117.294 114.048

3.798

3,35

-3.246

-2,77

3,18

3,72

5,37

0,54

17,00

1,65

44,33

113,21

96,76

67,04

-16,45

-14,53

-29,72

-30,72

16,55

7,21

10,69

-9,35

-56,47

3,48

48,30

21,75

49,96

33,69

28,22

129,75

-16,27

-32,57

15,07

13,16

28,77

-1,91

-12,65

15,61 118,58

23,89

27,35

12,51

3,46

14,48

-14,84

-54,25

1,70

1,30

1,68

-0,40

-23,61

0,38

29,17

0,87

0,75

0,91

-0,12

-13,34

0,16

20,78

1,06

0,89

1,03

-0,17

-16,28

0,14

15,44

6. TSCĐ bình quân (trđ) 7. TTS bình quân (trđ) 8. VCSH bình quân (trđ) 9. Vòng quay phải thu khách hàng (vòng) [(1)/(3)] 10. Thời gian thu tiền khách hàng bình quân (ngày) [360/(9)] 11. Vòng quay hàng tồn kho (vòng) [(2)/(4)] 12. Thời gian tồn kho BQ (ngày) [360/(11)] 13. Vòng quay phải trả nhà cung cấp (vòng) [(2)/(5)] 14. Thời gian trả tiền người bán bình quân (ngày) [360/(13)] 15. Vòng quay tài sản cố định (vòng) [(1)/(6)] 16. Vòng quay tổng tài sản (vòng) [(1)/(7)] 17. Vòng quay VCSH (vòng) [(1)/(8)]

(Nguồn: Tác giả tính toán từ BCTC của Công ty các năm 2017, 2018, 2019)

* Vòng quay các khoản phải thu năm 2017 là 3,18 vòng, năm 2018 tăng

0,54 vòng, tốc độ tăng 17%, nguyên nhân là do doanh thu thuần năm 2018 giảm ít

hơn các khoản phải thu bình quân, chứng tỏ doanh nghiệp đã tích cực thu hồi công

nợ trong năm 2018. Sang năm 2019 hệ số này tăng mạnh 1,65 vòng, tương ứng tốc

độ tăng 44,33%, nguyên nhân là do doanh thu thuần tăng khá mạnh 12,24%, trong

khi đó các khoản phải thu bình quân giảm mạnh 22,24%, chứng tỏ tốc độ thu hồi nợ

của Công ty đang nhanh lại, khả năng chuyển đổi các khoản nợ phải thu sang tiền

mặt tăng.

Thời gian thu tiền trung bình năm 2017 là 113,21 ngày, đến năm 2018 đã

giảm 16,45 ngày thu nợ, tương ứng tốc độ giảm 14,53%, nguyên nhân là do vòng

quay các khoản phải thu tăng lên. Sang đến năm 2019 kỳ thu tiền bình quân tiếp tục

giảm mạnh 29,72 ngày, tương ứng tốc độ giảm 30,72%, giảm còn 67,04 ngày. Nhìn

chung trong cả giai đoạn 2017-2019 vòng quay khoản phải thu tăng và kỳ thu tiền

bình quân giảm, tuy nhiên Công ty vẫn mất đến hơn 2 tháng cho một vòng quay

khoản phải thu, con số này là khá hơn so với chu kỳ kinh doanh ngắn ngày của

Công ty, vì vậy Công ty cần tích cực thu hồi công nợ hơn nữa.

Để có cái nhìn chính xác hơn, ta sẽ so sánh với một vài DN cùng ngành và

TB ngành về chỉ tiêu thời gian thu tiền trung bình:

Bảng 2.14. So sánh thời gian thu tiền trung bình của Công ty với

các doanh nghiệp cùng ngành giai đoạn 2017-2019

Đơn vị: Ngày

Thời gian thu tiền Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 trung bình

MTH 113,21 96,76 67,04

MDA 70,26 33,21 16,27

MND 13,27 13,92 11,63

MKT 71,72 45,71 37,05

TB ngành 36,51 30,18 23,11

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Biểu đồ 2.6. So sánh thời gian thu tiền trung bình của Công ty với trung bình

ngành giai đoạn 2017-2019

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Khi so sánh với các DN cùng ngành và TB ngành ta thấy tiêu thời gian thu

tiền trung bình của Công ty đều cao hơn rất nhiều, gấp từ 2-3 lần so với các DN

khác trong cả 3 năm 2017, 2018, 2019. Như năm 2017, Công ty mất 113,21 ngày

thu tiền khách hàng, trong khi MDA là đối thủ cạnh tranh trực tiếp chỉ mất 70,26

ngày, còn các DN khác như MDN là 13,17 ngày, MKT là 71,72 ngày và TB ngành

chỉ là 36,51 ngày.

Đến năm 2018 tình hình vẫn không khả quan hơn, Công ty vẫn mất 96,76

ngày thu tiền, trong khi TB ngành là 30,18 ngày. Đến năm 2019 mặc dù thời gian

thu tiền trung bình giảm cnof 67,04 ngày, nhưng các DN khác cũng giảm theo và

TB ngành chỉ còn 23,11 ngày.

Qua đây có thể thấy thời gian thu tiền của Công ty là quá dài, Công ty gặp

khó khăn trong việc thu nợ và bị chiếm dụng vốn quá nhiều.

* Vòng quay hàng tồn kho của Công ty có xu hướng giảm và không ổn

định. Cụ thể vòng quay hàng tồn kho năm 2017 là 16,55 vòng, thì đến năm 2018

giảm mạnh 9,35 vòng, tương ứng tốc độ giảm 56,47%. Năm 2019 chỉ tiêu này tăng

mạnh 3,48 vòng, tương ứng tốc độ tăng 48,30%. Tuy nhiên trong cả giai đoạn chỉ

tiêu này vẫn giảm, chứng tỏ Công ty đang trự trữ quá nhiều hàng tồn kho, gây tốn

kém các chi phí lưu kho.

Cùng với sự giảm của vòng quay hàng tồn kho, thì số thời gian tồn kho bình

quân cũng có xu hướng tăng. Năm 2018 thời gian tồn kho bình quân là 21,75 ngày,

thì đến năm 2018 tăng mạnh 28,22 ngày, năm 2019 lại giảm mạnh 16,27 ngày, còn

33,69 ngày. Tuy nhiên thời gian tồn kho bình quân như vậy vẫn còn khá lớn so với

các DN cùng ngày, điều này thể hiện qua bảng số liệu sau:

Bảng 2.15. So sánh thời gian tồn kho bình quân của Công ty với

các doanh nghiệp cùng ngành giai đoạn 2017-2019

Đơn vị: Ngày

Thời gian tồn kho Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 bình quân

MTH 21,75 49,96 33,69

MDA 13,21 100,64 202,26

MND 0,93 0,76 0,53

MKT 3,03 2,96 2,73

TB ngành 7,61 7,35 6,91

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Năm 2017, MTH có thời gian tồn kho bình quân là 21,75 ngày, cao hơn so

với MDA là đối thủ cạnh tranh trực tiếp (13,21 ngày), và cao hơn rất nhiều so với

MND (0,93 ngày), MKT (3,03 ngày) và TB ngành (7,61 ngày).

Năm 2018, thời gian tồn kho bình quân của Công ty tăng lên thành 49,96

ngày, thấp hơn MDA (100,64 ngày), nhưng vẫn cao hơn rất nhiều so với MND,

MKT và TB ngành (7,35 ngày). Năm 2019 vẫn không có ǵ khả quan hơn, thời gian

tồn kho bình quân của Công ty chỉ cao hơn MDA và thấp hơn nhiều so với bình

quân ngành (6,91 ngày).

Điều này cho thấy chiến lược dự trữ hàng tồn kho của Công ty là không tốt,

gây tốn kém chi phí lưu kho, vốn ứ đọng trong hàng tồn kho không giải phóng

được. Điều này là chưa phù hợp với ngành, vì ngành dịch vụ vệ sinh môi trường

lượng hàng tồn kho rất ít.

* Về vòng quay phải trả nhà cung cấp, chỉ tiêu này có xu hướng tăng trong

giai đoạn 2017-2019. Cụ thể vòng quay hàng tồn kho vòng quay phải trả nhà cung

cấp năm 2017 là 15,07 vòng, thì đến năm 2018 giảm mạnh 1,91 vòng, tương ứng

tốc độ giảm 12,65%. Năm 2019 chỉ tiêu này tăng mạnh 15,61 vòng, tương ứng tốc

độ tăng 118,58%. Điều này cho thấy Công ty đã tích cực trả nợ người bán hơn, do

đó thời gian trả tiền người bán bình quân cũng giảm mạnh từ 23,89 ngày năm 2017

xuống còn 12,51 ngày năm 2019.

Để so sánh với mức bình quân ngành, ta lập bảng số liệu sau:

Bảng 2.16. So sánh thời gian trả tiền người bán bình quân của Công ty với các

doanh nghiệp cùng ngành giai đoạn 2017-2019

Đơn vị: Ngày

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Thời gian trả tiền người bán bình quân

MTH 23,89 27,35 12,51

MDA 77,79 96,40 85,35

MND 2,79 1,72 1,36

MKT 7,81 5,46 10,04

TB ngành 10,05 8,36 7,91

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Như vậy qua bảng số liệu cho thấy thời gian trả tiền người bán bình quân của

Công ty hàng năm chỉ cao hơn MDA, nhưng đều thấp hơn rất nhiều so với MND,

MKT và TB ngành. Năm 2017 Công ty mất 23,89 ngày trả tiền người bán, trong khi

bình quân ngành là 10,05 ngày. Đến năm 2019 mặc dù thời gian trả tiền người bán

giảm còn 12,51 ngày, nhưng mức TB ngành cũng giảm chỉ còn 7,91 ngày. Việc

Công ty trì hoãn trả nợ người bán cho thấy khả năng thanh toán của Công ty giảm,

uy tín của Công ty với các người bán có thể giảm sút nếu Công ty tiếp tục trì hoãn

trả tiền trong tương lai.

* Vòng quay TSCĐ hầu như không thay đổi giai đoạn 2017-2019, từ 1,70

vòng năm 2017 xuống còn 1,68 vòng năm 2019. Năm 2017 vòng quay TSCĐ là

1,70 vòng. Năm 2018 chỉ tiêu này giảm mạnh còn 1,30 vòng, giảm 0,40 vòng so với

năm 2017, tương ứng tốc độ giảm 23,61%, nghĩa là cứ một đồng TSCĐ bình quân

dùng vào hoạt động kinh doanh thì sau một kỳ thu về được 1,30 đồng doanh thu

thuần trong năm 2018. Chỉ tiêu này năm 2019 đạt 1,68 vòng, tăng mạnh 0,16 vòng

so với năm 2018, tương ứng tốc độ tăng 20,78%. Như vậy qua phân tích cho thấy

hiệu quả sử dụng TSCĐ của Công ty còn chưa cao. Điều này cũng được thể hiện

qua bảng số liệu so sánh với các DN cùng ngành và TB ngành như sau:

Bảng 2.17. So sánh vòng quay tài sản cố định của Công ty với các doanh nghiệp

cùng ngành giai đoạn 2017-2019

Đơn vị: Vòng

Vòng quay tài sản Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 cố định

MTH 1,70 1,30 1,68

MDA 3,26 2,48 2,28

MND 1,92 2,62 3,92

MKT 10,72 13,06 16,72

TB ngành 4,50 4,96 5,31

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Qua so sánh với các DN cùng ngành, thì trong cả giai đoạn 2017-2019, chưa

có năm nào vòng quay tài sản cố định của Công ty cao hơn 3 DN so sánh và mức

TB ngành, điều này thể hiện hiệu quả sử dụng TSCĐ rất thấp. Đây là điều mà lãnh

đạo Công ty cần quan tâm, vì các TSCĐ phục vụ rất lớn cho việc dọn dẹp vệ sinh

môi trường và tham gia công tác đấu thầu.

* Về vòng quay tổng tài sản, chỉ tiêu này của Công ty không cao, chỉ đạt

khoảng 0,8-0,9 vòng và biến động không ổn định. Cụ thể năm 2017 vòng quay tổng

tài sản là 0,87 vòng, nghĩa là cứ một đồng tổng tài sản bình quân bỏ vào kinh doanh

thì sau một kỳ tạo ra 0,87 đồng doanh thu thuần, đến năm 2018 vòng quay tổng tài

sản giảm mạnh 0,12 vòng, tốc độ giảm 13,34%, còn 0,75 vòng. Đến năm 2019 thì

vòng quay tổng tài sản tăng mạnh 0,16 vòng, tốc độ tăng 20,78%. Năm 2019 vòng

quay tổng tài sản tăng là do tổng tài sản bình quân giảm 7,07%, trong khi doanh thu

thuần tăng 12,24%. Điều này cho thấy hiệu quả sử dụng tổng tài sản đã tăng ở năm

2019. Tuy nhiên nếu so với mức bình quân ngành thì con số này vẫn thấp hơn

nhiều. Điều này được thể hiện qua bảng số liệu sau:

Bảng 2.18. So sánh vòng quay tổng tài sản của Công ty với các doanh nghiệp

cùng ngành giai đoạn 2017-2019

Đơn vị: Vòng

Vòng quay tổng Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 tài sản

MTH 0,87 0,75 0,91

MDA 1,52 1,22 0,96

MND 1,13 1,36 1,62

MKT 2,84 2,91 2,80

TB ngành 2,13 2,26 2,07

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Qua việc so sánh cho thấy vòng quay tổng tài sản của Công ty đều chỉ

bằng 1/2 so với mức bình quân ngành và thấp hơn so với 3 DN cùng ngành. Cụ

thể như năm 2017 vòng quay tổng tài sản của Công ty là 0,87 vòng, trong khi

trung bình ngành là 2,13 vòng. Đến năm 2019, vòng quay tổng tài sản của

Công ty tăng lên là 0,91 vòng, còn của TB ngành đạt tận 2,07 vòng. Điều này

càng cho thấy việc sử dụng tài sản của Công ty là chưa hiệu quả, chưa mang lại

nhiều doanh thu thuần.

* Về chỉ tiêu cuối cùng là vòng quay VCSH, chỉ tiêu này của Công ty có

dấu hiệu giảm qua các năm. Cụ thể năm 2017 vòng quay VCSH là 1,06 vòng, nghĩa

là cứ một đồng VCSH bình quân bỏ vào kinh doanh thì sau một kỳ tạo ra 1,06 đồng

doanh thu thuần, đến năm 2018 vòng quay VCSH giảm mạnh 0,17 vòng, tốc độ

giảm 16,28%, còn 0,89 vòng. Đến năm 2019 thì vòng quay VCSH tăng mạnh 0,14

vòng, tốc độ tăng 15,44%, đạt 1,03 vòng. Tuy nhiên nếu so sánh với mức bình quân

ngành thì chỉ tiêu này thấp hơn nhiều.

Khi so sánh với TB ngành, trị số chỉ tiêu này của Công ty chỉ bằng 1/3 đến

1/4. Như năm 2017, VCSH của Công ty quay được 1,06 vòng trong năm, thì đối thủ

cạnh tranh trực tiếp là MDA có vòng quay VCSH là 4,49 vòng, và TB ngành là 3,95

vòng. Năm 2018 và 2019 cũng tương tự khi vòng quay VCSH đều thấp hơn so với

ngành. Điều này cho thấy VCSH của Công ty chưa sử dụng hiệu quả.

Bảng 2.19. So sánh vòng quay vốn chủ sở hữu của Công ty

với các doanh nghiệp cùng ngành giai đoạn 2017-2019

Đơn vị: Vòng

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Vòng quay vốn chủ sở hữu

MTH MDA MND MKT TB ngành 1,06 4,49 1,80 4,61 3,95 0,89 4,11 1,97 3,81 3,70 1,03 3,54 2,13 3,55 3,16

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Qua phân tích ta năng lực hoạt động của tài sản của Công ty thấp toàn diện,

phần lớn các chỉ tiêu đều thấp hơn so với các DN cùng ngành trong cả 3 năm và

không chỉ tiêu nào bằng được với mức TB ngành.

* Về chỉ tiêu sinh lời

Các chỉ tiêu sinh lời được tính toán bằng cách so sánh giữa lợi nhuận với các

chỉ tiêu tài sản hoặc VCSH, được thể hiện qua bảng số liệu 2.20.

Bảng 2.20. Các chỉ tiêu sinh lời của Công ty giai đoạn 2017-2019

Chỉ tiêu

1. Lợi nhuận sau thuế (trđ) Năm 2017 5.112 Năm 2018 1.992 Năm 2019 4.213 2018/ 2017 -3.120 2019/ 2018 2.221

2. Lợi nhuận gộp (trđ) 7.237 11.126 13.211 3.889 2.085

3. Doanh thu thuần (trđ) 120.636 104.381 117.158 -16.255 12.777

4. TTS bình quân (trđ) 138.730 138.515 128.725 -215 -9.791

5. VCSH bình quân (trđ) 113.497 117.294 114.048 3.798 -3.246

6,00 10,66 11,28 4,66 0,62

4,24 1,91 3,60 -2,33 1,69

3,68 1,44 3,27 -2,25 1,83

4,50 1,70 3,69 -2,81 2,00

6. Tỷ suất lợi nhuận gộp biên (%) [(2)/(3)] 7. Tỷ suất sinh lợi trên DTT (ROS) (%) [(1)/(3)] 8. Tỷ suất sinh lợi trên TS BQ (ROA) (%) [(1)/(4)] 9. Tỷ suất lợi nhuận trên VCSH BQ (ROE) (%) [(1)/(5)] 10. EPS (VNĐ) 1.068 416 880 -652 464

(Nguồn: Tác giả tính toán từ BCTC của Công ty các năm 2017, 2018, 2019)

* Tỷ suất lợi nhuận gộp biên của Công ty có dấu hiệu tăng qua các năm,

năm 2017 là 6,00%, nghĩa là cứ 100 đồng doanh thu thuần có được, sau khi trừ đi

giá vốn hàng bán thì thu về 6,00 đồng lợi nhuận gộp, do đó chỉ tiêu này thể hiện khả

năng tiết kiệm chi phí sản xuất của Công ty. Đến năm 2018 chỉ tiêu này tăng 4,66%

và năm 2019 tăng 0,62%, đạt 11,28%, điều dó thể hiện chi phí sản xuất kinh doanh

của Công ty tiết kiệm hơn. Đây chính là kết quả có được sau nhiều biện pháp giảm

chi phí vật tư và nhân công của Công ty trong điều kiện doanh thu giảm mạnh. Để

có cái nhìn sâu sắc hơn, ta lập bảng so sanh với các DN cùng ngành và TB ngành

các năm 2017-2018.

Bảng 2.21. So sánh tỷ suất lợi nhuận gộp biên của Công ty

với các doanh nghiệp cùng ngành giai đoạn 2017-2019

Đơn vị: %

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Tỷ suất lợi nhuận gộp biên

MTH 6,00 10,66 11,28

MDA 21,49 22,74 19,41

MND 17,27 16,80 17,67

MKT 18,80 18,97 19,18

TB ngành 17,98 18,03 17,05

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Biểu đồ 2.7. So sánh tỷ suất lợi nhuận gộp biên của Công ty

với trung bình ngành giai đoạn 2017-2019

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Mặc dù chi tiêu này tăng, nhưng nếu so với các DN cùng ngành và mức TB

ngành thì Công ty vẫn còn phải cố gắng hơn nhiều. Năm 2016, MDA, là đối thủ

cạnh tranh trực tiếp của Công ty, có tỷ suất lợi nhuận gộp biên là 21,49%, cao gấp

3,6 lần của Công ty, các DN khác cũng cao hơn, như MND là 17,27%, MKT là

18,80%, và trung bình ngành đạt là 17,98%, gấp gần 3 lần của Công ty. Hai năm

sau, tỷ suất lợi nhuận gộp biên của Công ty đã tăng, nhưng vẫn thấp hơn nhiều so

với 3 DN cùng ngành và mức TB ngành, thể hiện chi phí sản xuất của Công ty vẫn

chưa tiết kiệm được so với mức bình quân. Công ty cần có biện pháp tiết kiệm chi

phí vật tư hơn nữa.

* Chỉ tiêu tỷ suất sinh lợi trên doanh thu thuần (ROS) của Công ty biến

động và có xu hướng giảm. Nếu như năm 2017 ROS đạt 4,24%, nghĩa là 100 đồng

doanh thu thuần có được, sau khi trừ đi các loại chi phí, Công ty còn 4,24 đồng

LNST. Nhưng đến năm 2018 chỉ tiêu này giảm mạnh còn 1,91%. Sở dĩ năm này

giảm mạnh là do khoản chi phí QLDN đã tăng mạnh hơn 3,5 tỷ đồng. Đến năm

2019 do chi phí QLDN giảm hơn 1,8 tỷ đồng nên ROS tăng lên thành 3,60%.

Tuy nhiên nếu so sánh với mức TB ngành, thì ROS của Công ty vẫn thấp hơn.

Bảng 2.22. So sánh ROS của Công ty với các doanh nghiệp cùng ngành

giai đoạn 2017-2019

Đơn vị: %

ROS Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

MTH 4,24 1,91 3,60

MDA 4,34 4,68 0,49

MND 0,69 0,97 1,56

MKT 6,06 8,52 9,00

TB ngành 4,55 4,98 4,63

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Năm 2017, ROS của Công ty là 4,24%, cao hơn so với MND (0,69%), nhưng

thấp hơn MDA (4,34%),MKT (6,06%) và đã tiệm cận gần bằng mức trung bình

ngành (4,55%). Đến năm 2018, do chi phí QLDN tăng làm LNST giảm mạnh, nên

ROS còn 1,91%, thấp hơn nhiều so với bình quân ngành (4,98%). Tương tự, đến

năm 2019, mặc dù ROS có tăng trở lại thành 3,60%, nhưng vẫn thấp hơn mức bình

quân ngành là 4,63%, điều này cho thấy Công ty cần có các giải pháp tăng doanh

thu, tiết kiệm chi phí hơn nữa.

* Tỷ suất sinh lợi trên tài sản bình quân (ROA) cũng biến động và có xu

hướng giảm. Năm 2017, ROA cao nhất trong cả giai đoạn, đạt 3,68%, sau đó chạm

đáy vào năm 2018 với mức 1,44%, và tăng trở lại thành 3,27% vào năm 2017. Năm

2018, ROA chạm đáy là do năm này lợi nhuận sau thuế thấp nhất, chỉ đạt 1.992

triệu đồng.

Bảng 2.23. So sánh ROA của Công ty với các doanh nghiệp cùng ngành

giai đoạn 2017-2019

Đơn vị: %

ROA Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

MTH 3,68 1,44 3,27

MDA 6,62 5,70 0,47

MND 0,78 1,32 2,52

MKT 17,21 24,84 25,22

TB ngành 8,95 9,76 9,85

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Biểu đồ 2.8. So sánh ROA của Công ty với trung bình ngành

giai đoạn 2017-2019

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Khi so sánh với mức bình quân ngành, ROA của Công ty chỉ cao hơn MDN,

còn lại thấp hơn MDA, MKT và mức bình quân ngành. Cụ thể nếu như năm 2017,

ROA của Công ty đạt 3,68%, thì bình quân ngành đạt 8,95%. Năm 2018, ROA của

Công ty chạm đáy, thì mức bình quân ngành lại tăng, đạt 9,76%. Tương tự, năm

2019, ROA của Công ty chỉ bằng 1/3 so với TB ngành. Điều này cho thấy sức sinh

lời của tài sản trong Công ty vẫn còn rất thấp.

* Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân (ROE) cũng biến

động tương tự ROS và ROA, khi đạt đình vào năm 2017 và chạm đáy vào năm

2018. Cụ thể năm 2017, ROE cao nhất, đạt 4,50%, nghĩa là cứ 100 đồng VCSH

bình quân dùng vào kinh doanh, sau một kỳ thu được 4,50 đồng LNST. Đến năm

2018 do LNST giảm manh nên ROE cũng giảm còn 1,70% và tăng trở lại thành

3,69% năm 2019.

Bảng 2.24. So sánh ROE của Công ty với các doanh nghiệp cùng ngành

giai đoạn 2017-2019

Đơn vị: %

ROE Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

MTH 4,50 1,70 3,69

MDA 19,50 19,26 1,73

MND 1,24 1,91 3,32

MKT 27,89 32,51 31,96

TB ngành 21,06 22,38 22,11

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Biểu đồ 2.9. So sánh ROE của Công ty với trung bình ngành giai đoạn 2017-2019

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Khi so với các DN cùng ngành, ROE của Công ty cũng chỉ cao hơn MDN,

tương tự như xu hướng của ROA, nhưng thấp hơn MDA, MKT và TB ngành rất

nhiều lần. Cụ thể năm 2017, ROE của Công ty đạt 4,50%, chỉ bằng 1/5 so với mức

bình quân ngành (21,06%). Đến năm 2018 thì ROE của Công ty bằng 1/13 lần mức

TB ngành và 2019 bằng 1/6 mức bình quân ngành. Những con số này là rất nhò cho

thấy sức sinh lời của VCSH rất thấp.

2.2.1.6. Quy mô cơ sở vật chất và trình độ thiết bị, công nghệ của Công ty

Thứ nhất, về thực trạng quy mô cơ sở vật chất

Hàng năm, Công ty đều có có kế hoạch mua sắm các thiết bi, máy móc,

phương tiện vận tải. Đặc biệt là đợt tăng vốn năm 2015, Công ty đã dành một số

vốn không nhỏ để mua sắm phương tiện. Tính đến cuối năm 2019, số lượng một số

phương tiện, thiết bị trong Công ty như sau:

Bảng 2.25. Số lượng một số phương tiện chủ yếu của Công ty cuối năm 2019

STT Tên thiết bị, phương tiện Số lượng

1 Xe ép rác 25

2 Xe tưới nước rửa đường 13

3 Xe chuyên dùng vận chuyển bùn 13

4 Xe nâng người 8

(Nguồn: Báo cáo thường niên các năm 2017, 2018, 2019)

Theo yêu cầu của thành phố Hà Nội chỉ cho xe chuyên dùng vận chuyển rác

lên bãi rác Nam Sơn của thành phố, nên Công ty đã đầu tư mua thêm xe chuyên

dùng để vận chuyển rác nhưng vẫn chưa đáp ứng được. Bên cạnh đó theo yêu cầu

của Thành phố thì xe vận chuyển bùn cũng phải là xe chuyên dùng mà xe vận

chuyển bùn chuyên dùng hiện tại Công ty chưa có. Vì vậy, phải đầu tư mua mua

sắm mới toàn bộ. Xe nâng người phục vụ công tác duy trì hệ thống điện chiếu sáng

Công ty cũng đang thiếu. Đặc biệt theo yêu cầu tham gia dự thầu của chủ đầu tư

(Nhà nước) các phương tiện của nhà thầu phải còn khấu hao từ 5 năm trở lên. Trong

khi đó đa số các phương tiện của Công ty đã qua nhiều năm sử dụng không đáp ứng

được yêu cầu trên. Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu đó, đòi hỏi Công ty phải có phương

án mua sắm phương tiện ngay trong năm 2015 để kịp tham gia đấu thầu các gói

thầu cung cấp dịch vụ công ích. Với yêu cầu này, năm 2015 Công ty đã phát hành

thêm 2.127.960 cổ phiếu với giá bán 10.000 đồng/cổ phiếu để đầu tư nâng cấp.

Ngoài ra, năm 2008 Công ty cũng thuê khu đật với diện tích 4.900 m3, thời

hạn thuê 50 năm tại Cụm Công nghiệp Yên nghĩa để làm nhà kho.

Để biết chính xác hơn về năng lực còn lại của tài sản cố định, ta sẽ xét bảng

số liệu sau:

Bảng 2.26. Giá trị còn lại của tài sản cố định hữu hình của Công ty

giai đoạn 2017-2019

Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019

1. Nguyên giá 147.368 142.332 142.649

2. Hao mòn lũy kế 60.867 67.932 77.237

3. Giá trị còn lại của TSCĐ hữu 86.501 74.400 65.412 hình [(1)-(2)]

4. Hệ số còn lại của TSCĐ hữu 58,70 52,27 45,86 hình [(3)/(1)] (%)

(Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty các năm 2017, 2018, 2019)

TSCĐ của Công ty gồm toàn bộ là TSCĐ hữu hình, không có TSCĐ vô hình

và TSCĐ thuê tài chính. Trong giai đoạn 2017-2019, nguyên giá TSCĐ của Công ty

không thay đổi nhiều, nếu như cuối năm 2017, nguyên giá TSCĐ là 147.368 triệu

đồng, thì đến cuối năm 2018 và 2019, con số này lần lượt là 142.332; 142.649 triệu

đồng, chứng tỏ trong giai đoạn này hầu như Công ty không đầu tư thêm TSCĐ mà

còn thanh lý bớt TSCĐ nên nguyên giá giảm dần. Do hàng năm trích khấu hao

TSCĐ nên hao mòn lũy kế tăng, do đó giá trị còn lại của TSCĐ giảm dần, từ 86.501

triệu đồng cuối năm 2017 xuống còn 65.412 triệu đồng tại cuối năm 2019. Hệ số giá

trị còn lại của TSCĐ hữu hình, biểu thị năng lực hoạt động còn lại của TSCĐ vì thế

cũng giảm dần, từ 57,70% cuối năm 2017, xuống còn lần lượt 52,57% và 45,86%

tại cuối năm 2018 và cuối năm 2019. Do đợt mua bổ xung thêm các phương tiện

vào năm 2015 mà nhờ đó giá trị còn lại của TSCĐ hữu hình trong giai đoạn 2017-

2019 khá cao, cao hơn mức trung bình của ngành, thể hiện qua bảng số liệu sau:

Bảng 2.27. So sánh hệ số còn lại của tài sản cố định hữu hình của Công ty với

các doanh nghiệp cùng ngành giai đoạn 2017-2019

Đơn vị: %

Hệ số còn lại của 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019 TSCĐ hữu hình

MTH 58,70 52,27 45,86

MDA 61,86 53,70 48,49

MND 14,23 12,60 6,51

MKT 35,59 25,00 25,34

TB ngành 53,96 52,16 46,99

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Biểu đồ 2.10. So sánh hệ số còn lại của tài sản cố định hữu hình

của Công ty với trung bình ngành giai đoạn 2017-2019

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Các DN trong ngành môi trường đô thị phần lớn đã thành lập từ lâu, nên nếu

không thường xuyên mua mới TSCĐ thì hệ số giá trị còn lại rất nhỏ. Qua bảng số

liệu cho thấy hệ số còn lại của TSCĐ hữu hình của MTH chỉ thấp hơn MDA, nhưng

cao hơn MND và MKT. Nếu so với TB ngành, cuối năm 2017 và 2018 hệ số còn lại

của TSCĐ hữu hình của MTH cao hơn, còn cuối năm 2019 hệ số còn lại của TSCĐ

hữu hình của MTH thấp hơn TB ngành đôi chút (45,86% < 46,99%). Như vậy có

thể thấy cơ sở vật chất thiết bị trong Công ty còn khá mới.

Số liệu chi tiết về TSCĐ hữu hình theo các nhóm tại thời điểm cuối năm

2019 như sau:

Bảng 2.28. Giá trị tài sản cố định hữu hình theo các nhóm của Công ty

tại thời điểm cuối năm 2019

Đơn vị: Triệu đồng

Cộng Chỉ tiêu Máy móc, thiết bị Thiết bị, dụng cụ quản lý Nhà cửa, vật kiến trúc Phương tiện, thiết bị truyền dẫn

Nguyên giá

44.104 3.664 93.884 479 142.332 Số đầu năm

Mua sắm trong năm 1.047 1.047

Đầu tư XDCB hoàn thành 1.389 1.389

Thanh lý, nhượng bán 2.119 2.119

45.494 3.664 92.812 679 142.649 Số cuối năm

Khấu hao

8.132 3.221 56.200 379 67.932 Số đầu năm

Khấu hao trong năm 2.320 286 8.440 81 11.127

Thanh lý, nhượng bán 1.823 1.823

10.452 3.507 62.817 460 77.237 Số cuối năm

Giá trị còn lại

Số đầu năm 35.972 444 37.684 300 77.400

Số cuối năm 35.042 158 29.994 219 65.413

(Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty năm 2019)

Trong các TSCĐ của Công ty thì nhóm phương tiện, thiết bị truyền dẫn

chiếm tỷ trọng cao, chiếm 65% nguyên giá và 46% giá trị còn lại vào cuối năm

2019. Điều này là phù hợp v́ ngành nghề kinh doanh của Công ty là môi trường đô

thị, cần nhiều phương tiện chở rác.

Thứ hai, về trình độ thiết bị, công nghệ: trong công tác quản lý, sớm nhận

thấy vai trò và hiệu quả của công nghệ thông tin, Công ty đã đầu tư các phần mềm

về quản lư kinh doanh và quản lư nhân sự. Hệ thống thông tin đã góp phần giảm

được lao động trực tiếp và quản lý hiệu quả thông tin qua đó giúp ban giám đốc

nhanh chóng nắm bắt được thông tin và kịp thời đưa ra những quyết định chính xác

mang lại hiệu quả cho kinh doanh. Công ty sử dụng phần mềm Misa của Công ty

Cổ phần Misa cho hệ thống kế toán và phần mềm HR-Paradise cho việc quản lý

nhân sự. Nhờ có việc quản lý thông qua phần mềm, các khâu giấy tờ được rút gọn

và tiết kiệm được thời gian của nhân sự.

2.2.1.7. Khả năng liên kết và hợp tác của Công ty

Liên kết và hợp tác là một trong những biện pháp quan trọng để các doanh

nghiệp trong xây dựng áp dụng để nâng cao về mọi mặt các năng lực của mình

trong việc kinh doanh. Để phát triển trong môi trường cạnh tranh của kinh tế thị

trường, Công ty phải tăng cường liên kết, hợp tác với các nhà cung cấp, với khách

hàng hiện có và khách hàng tiềm năng. Với mục tiêu trở thành một doanh nghiệp

mạnh, Công ty đã và đang tăng cường liên kết, hợp tác với đối tác nhằm nâng cao vị

thế của mình.

Đối với nhà cung cấp, đây là đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào cho Công

ty, trong đó chủ yếu là cung cấp vật tư. Số lượng nhà cung cấp của Công ty tăng dần

qua các năm.

Biểu đồ 2.11. Số lượng nhà cung cấp của Công ty giai đoạn 2017-2019

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Nếu như năm 2017, Công ty có 101 nhà cung cấp, thì con số này tăng lên

thành 121 vào năm 2018 và 135 vào năm 2019. Điều này thể hiện Công ty mở rộng

liên kết với nhà cung cấp, trong đó một số nhà cung cấp lớn có quan hệ lâu dài với

Công ty như:

Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Đức Nguyên

Công ty TNHH MTV Dịch vụ Môi trường Minh Đạt

Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Xây dựng Hoàng Hà

Công ty TNHH Đầu tư và Dịch vụ Đô thị Phú Thành

Công ty TNHH Công nghệ và Thương mại

Công ty Cổ phần Thương mại và Xây dựng Trường Mạnh

Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình

Đối với các khách hàng, ngoài một số khách hàng nhà nước như UBND

Quận Hà Đông, còn có nhiều khách hàng khác là các cá nhân, tổ chức có nhu cầu sử

dụng dịch vụ của Công ty. Số lượng khách hàng của Công ty cũng không ngừng

tăng lên, thể hiện qua bảng số liệu sau:

Bảng 2.29. Số lượng khách hàng của Công ty giai đoạn 2017-2019

Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Số lượng khách hàng cá nhân 31 39 40

Số lượng khách hàng tổ chức 67 85 96

Cộng 98 124 136

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Bất chấp hoạt động kinh doanh còn khó khăn trong giai đoạn 2017-2019, tuy

nhiên Công ty vẫn không ngừng tìm kiếm khách hầng, điều này giúp Công ty mở

rộng được số khách hàng, từ 98 khách hàng năm 2017 lên 124 khách hàng năm

2018 và năm 2019 là 136 khách hàng, trong đó số lượng khách hàng tổ chức chiếm

trên 2/3. Một số khách hàng quan trọng của Công ty, có giao dịch và hợp đồng

thường xuyên như:

Công ty Cổ phần Tập đoàn Nam Cường

Công ty TNHH MTV Chiếu sáng và Thiết bị Đô thị

Công ty Cổ phần Xây dựng Dịch vụ và Thương mại 68

Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng Quận Hà Đông

UBND Quận Hà Đông

Bệnh viện Quân Y 103

Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Xây dựng Hà Thành…

Kết quả lớn nhất đạt được trong việc tạo ra mối liên kết, hợp tác là Công ty đã

xây dựng được các quan hệ tôt đẹp với khách hàng và nhà cung cấp. Có được hệ thống

khách hàng hôm nay chính là nhờ luôn tập trung đẩy mạnh xây dựng mới liên kết về

hợp tác đó. Có được kết quả trên là do Công ty đã tạo được vị thế, uy tín trên thị

trường, đồng thời còn do sự liên kết hợp tác gắn bó với các nhà cung cấp, khách hàng.

Tuy nhiên trong việc tạo mối liên kết, hợp tác vẫn còn những hạn chế làm

giảm năng lực cạnh tranh của Công ty. Đó là:

- Công tác dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng còn khiếm khuyết.

Hàng năm vẫn có một số phàn nàn, kiến nghị của người dân và khách hàng về dịch

vụ của Công ty.

- Vẫn còn tình trạng nợ đọng nhà cung cấp khá lâu, làm giảm uy tín của

Công ty.

2.2.2. Các hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

2.2.2.1. Tiết kiệm chi phí

Kết quả kinh doanh trong giai đoạn 2018-2019 không tốt, do đó để nâng cao lợi

nhuận, tăng năng lực cạnh tranh, Công ty đã thực hiện nhiều biện pháp để cắt giảm chi

phí. Công ty đã tiến hành thực hiện một số giải pháp trong năm 2018 như sau:

Công ty đã giảm lao động và quỹ lương thực hiện 2018 là 38,496 tỷ đồng,

tiết kiệm được 19,73% so với năm 2017; ngoài ra Công ty tiết kiệm, cắt giảm các

khoản chi phí như:

+ Tiết giảm 40% lương của bộ phận quản lý;

+ Chi phí sản xuất chung: 21,053 tỷ đồng, tiết kiệm 40,35% so với năm 2017;

+ Chi phí nguyên vật liệu: 24,386 tỷ đồng, tiết kiệm 3,32% so với năm 2017.

Năm 2019, Công ty đã tiết giảm được một số khoản chi phí so với năm 2018 như:

+ Tinh giảm lao động, quỹ lương thực hiện 2019 là 39,95 tỷ đồng, chi phí

tiền lương 2018 là 41,35 tỷ đồng, giảm 3,39 % so với năm 2018.

+ Chi phí sản xuất chung: 20,67 tỷ đồng, năm 2018 là 20,78 tỷ đồng, giảm

0,53% so với năm 2018.

+ Chi phí nguyên vật liệu: 25,33 tỷ đồng, năm 2018 là 25,68 giảm 1,36% so

với năm 2018.

Hoạt động cắt giảm chi phí của công ty chủ yếu nằm ở việc tinh giảm lao

động, kể cả công nhân và lao động quản lý, do đó giảm đáng kể chi phí nhưng không

ảnh hưởng đến kết quả hoạt dộng kinh doanh của công ty. Ngoài ra công ty cũng chủ

động đàm phán với một số nhà cung cấp vật tư truyền thống để được giảm giá, nên

tiết kiệm được một phần chi phí sản xuất chung. Các phong trào thi đua tiết kiệm chi

phí sản xuất, công tác phí, chi phí điện nước được công ty phát động và toàn bộ cán

bộ công nhân viê hưởng ứng đã giúp công ty tiết kiệm được nhiều chi phí.

2.2.2.2. Đào tạo đội ngũ công nhân viên

Ngoài việc cố gắng tạo doanh thu và tiết giảm chi phí, trong năm qua Công

ty đã thực hiện một số khóa đào tạo cho cán bộ công nhân viên. Mục tiêu đào tạo

của Công ty:

- Trang bị đầy đủ những yếu tố để công việc nhiệm vụ mới tốt hơn.

- Tăng khả năng quản lý cho bộ máy quản lý, đủ năng lực trong công tác vận

hàng suôn sẻ của bộ máy công ty. Giúp công ty thích ứng tốt hơn với các các biến

đổi của môi trường kinh doanh.

- Giúp hoạt động đạt hiệu quả tối ưu, phát triển bền vững trong giai đoạn mới.

- Đào tạo nhằm tối đa hóa nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng công việc,

giúp người lao thực hiện tốt công việc được giao, nâng cao khả năng nhìn nhận,

phân tích khoa học từ đó có được pháp đồ làm việc hiệu quả nhất.

Bảng 2.30: Mục tiêu đào tạo nhân lực

Đối tượng Nội dung Thời gian Tổng số

Quản trị, điều hành, quản trị

Trưởng phó nguồn nhân lực, quản trị tài Tối thiểu 3 10 phòng ban chính, nghiên cứu phát triển tháng

chiến lược, thị trường….

Chuyên sâu nghiệp vụ phòng

Nhân viên phòng ban, lập và theo dõi sổ, quản lý Tối thiểu 3-6 29 ban hàng hóa vật tư, bảo quản hàng tháng

hóa vật tư, trang thiết bị…

Kỹ năng giao tiếp, ATLĐ,

biện pháp thu dọn vệ sinh, Tối thiểu 3-12 Lao động trực tiếp 57 kiểm soát vật tư, ý thức tác tháng

phong làm việc

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Lao động tiền lương)

Các chương trình đạo tạo của Công ty:

Bảng 2.31: Phương pháp đào tạo nhân lực

Nội dung đào tạo Chỉ tiêu đào tạo Đối tượng đào tạo

1. Đào tạo hội Nhân viên mới Quy chế, nội quy, quy trình làm việc Phương pháp đào tạo Nội bộ

nhập Xây dựng và cung cấp đến nhân viên

mới danh sách liên hệ công việc, liên

hệ khẩn cấp đi kèm quy trình (nếu

có) với các Bộ phận khác mà nhân

viên mới có thể sẽ thực hiện trong

quá trình làm việc

2. Đào tạo Công nhân Kỹ năng dọn vệ sinh Thuê

chuyên môn ngoài,

nội bộ

Kinh doanh Kỹ năng giao tiếp Thuê

ngoài,

nội bộ

3. Đào tạo kỹ Nhân viên văn Kỹ năng giao tiếp Thuê

năng mềm phòng Tiếng Anh ngoài,

Tin học văn phòng nội bộ

4. Đào tạo an Tất cả nhân Kỹ năng phòng cháy, chữa cháy, an Thuê

toàn lao động, viên toàn khi xảy ra cháy nổ, tính chất ngoài

phòng cháy nguy hiểm của các vật liệu gây cháy,

chữa cháy quy trình chữa cháy cũng như thực

hành sử dụng bình cứu hỏa.

5. Đào tạo kỹ Vị trí quản lý Kiến thức quản lý học, lập kế hoạch, Thuê

năng quản lý ứng dụng tin học trong quản lý ngoài

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Lao động tiền lương)

Về kết quả đào tạo như sau:

Bảng 2.32. Đánh giá kết quả đào tạo nhân viên của Công ty

Đơn vị: %

Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

93 Tỷ lệ đạt yêu cầu 95 96

78 Tỷ lệ khá giỏi 79 81

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Lao động tiền lương)

Qua Bảng trên ta thấy phần lớn người lao động đã đạt yêu cầu về công việc.

Tỷ lệ lao động được đánh giá khá, giỏi sau khóa học cũng khá cao và tăng dần qua

các năm. Năm 2017 tỷ lệ khá giỏi là 78%, năm 2018 là 79%, năm 2019 tăng lên là

81%.

Kết quả đào tạo này cho thấy đội ngũ lao động của công ty luôn có trình độ

cao và được đào tạo liên tục để nâng cao tay nghề nhằm đáp ứng yêu cầu công việc

trong giai đoạn kinh tế thị trường có nhiều biến động như hiện nay luôn đòi hỏi

người lao động phải có trình độ và nắm bắt được công nghệ mới.

2.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty

2.2.3.1. Nhân tố bên ngoài Công ty

* Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Thứ nhất, các nhân tố kinh tế

Ngày 21-12, báo cáo cập nhật tình hình kinh tế Việt Nam “Điểm lại” của

Ngân hàng Thế giới dự báo Việt Nam tăng trưởng gần 3% năm 2020 trong khi kinh

tế thế giới dự kiến suy giảm ít nhất 4%, dù phải đối mặt với cú sốc lớn nhất toàn cầu

trong nhiều thập kỷ qua.

Báo cáo cho rằng Việt Nam có kết quả như trên là nhờ khả năng chống chịu

của cả khu vực kinh tế trong nước và kinh tế đối ngoại. Không những kiềm chế

được đại dịch bằng những biện pháp sớm, quyết liệt và sáng tạo, Chính phủ còn sử

dụng các chính sách tài khóa và tiền tệ để tháo gỡ khó khăn cho khu vực tư nhân và

thúc đẩy phục hồi. Chẳng hạn, chi tiêu công bắt đầu tăng trở lại sau ba năm thắt chặt

tài khóa. Trong chín tháng đầu năm 2020, giải ngân đầu tư công đã tăng đến 40% so

với cùng kỳ năm trước.

Nhận định Việt Nam đang có cơ hội hiếm có để thu hẹp khoảng cách với các

nước trong khu vực, Viện Kinh tế Việt Nam dự báo tăng trưởng GDP năm 2021

của Việt Nam có thể đạt 6,9% theo kịch bản cao nhất. Tăng trưởng kinh tế chung của

Việt Nam tốt là điều kiện giúp công ty phát triển, gia tăng năng lực cạnh tranh.

Thứ hai, các yếu tố chính trị, luật pháp

Việt Nam khá ổn định về chính trị và xã hội, đó là một lợi thế quan trọng

so với nhiều nước trong vùng. Ngoài ra Việt Nam đang có hệ thống luật pháp

tương đối tốt. Sau khi gia nhập WTO, Việt Nam cũng đã thực hiện hàng loạt cải

cách về luật pháp, đưa hệ thống luật của Việt Nam tiến gần tới tiêu chuẩn của

luật pháp quốc tế về đầu tư và kinh doanh. Đặc biệt Luật Doanh nghiệp Việt

Nam được các nhà đầu tư coi là phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế và cởi mở hơn so

với các nước trong khu vực. Việt Nam cũng đã có luật đầu tư tạo điều kiện cho

các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài bình đẳng với nhau trong hoạt động

kinh doanh cũng như trước pháp luật. Ngoài ra Việt Nam cũng đang cố gắng đơn

giản hoá các thủ tục hành chính, nhằm tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các nhà

đầu tư.

Môi trường chính trị ổn định giúp công ty có khung pháp lý tốt để phát

triển, gia tăng năng lực cạnh tranh của Công ty.

Thứ ba, các nhân tố về văn hoá, xã hội

Hiện nay, Chương trình Phân loại rác tại nguồn đã tạo ra một hình mẫu

trong quản lý rác thải tại các đô thị, giảm rác thải nhựa chôn lấp trong môi

trường tự nhiên, tăng khả năng tái chế, tái sử dụng cho nhựa, từ đó góp phần xử

lý vấn đề ô nhiễm môi trường một cách bền vững và hiệu quả. Thói quen phân

loại rác thải của người dân và ý thức giữ gìn vệ sinh môi trường tốt hơn giúp

Công ty giảm chi phí trong việc thu gom rác, từ đó làm nâng cao lợi nhuận, tăng

năng lực cạnh tranh.

Hơn 10 năm trước, dự án phân loại rác thải tại nguồn, gọi tắt là 3R được

triển khai thí điểm tại TP Hà Nội bằng nguồn tài trợ của Chính phủ Nhật Bản,

nhưng chỉ sau một thời gian ngắn, dự án này bị tạm dừng. Nguyên nhân là do

chưa có sự chuẩn bị chu đáo, quy trình, công nghệ xử lý rác thải chưa phù hợp,

thiếu đồng bộ. Rác thải được phân loại thành rác tái chế, vô cơ và rác hữu cơ,

trong đó một phần rác hữu cơ được xử lý, sản xuất thành phân bón vi sinh. Tuy

nhiên, đầu ra phân bón vi sinh thiếu ổn định, rất khó tiêu thụ trên thị trường và

không có đơn vị bao tiêu sản phẩm. Do đó, khi hết nguồn vốn tài trợ thì dự án

dừng lại.

Rút kinh nghiệm từ việc triển khai dự án nêu trên, việc phân loại rác thải

tại nguồn gắn liền thu gom, xử lý rác tái chế lần này Công ty Cổ Phần Môi

Trường Đô Thị Hà Đông hợp tác với Công ty Unilever, được chuẩn bị kỹ lưỡng

hơn về công nghệ xử lý. Chính quyền các địa phương tích cực vào cuộc. Trước

đó, hơn 4.500 hộ dân tại ba phường Phan Chu Trinh, Lý Thái Tổ và Cửa Đông

(quận Hoàn Kiếm) đã được đội tuyên truyền trực tiếp hướng dẫn cách phân loại

rác thải tại nhà, gồm rác có thể tái chế và các loại rác còn lại. Rác thải tái chế sau

khi phân loại sẽ được thu gom hằng ngày bằng xe rác hai ngăn hoặc người dân

có thể dùng điện thoại di động tải phần mềm Mgreen để đặt lịch, gọi người đến

thu gom.

Điều đáng nói là người dân có thể trực tiếp mang rác tái chế đến các

điểm thu gom cố định tại số 282 phố Kim Mã (quận Ba Đình); số 8 phố Phan

Huy Chú, 27 phố Lý Thái Tổ, vỉa hè ngã tư Cửa Đông - Phùng Hưng, số 44 phố

Hàng Nón (quận Hoàn Kiếm); điểm trung chuyển Vân Đồn, gần cây xăng Lương

Yên (quận Hai Bà Trưng) và số 59C phố Hoàng Cầu (quận Đống Đa) vào sáng

thứ bảy hằng tuần để đổi lấy các loại quà tặng như: nước rửa bát, nước lau sàn

nhà, bột giặt, xà phòng, kem đánh răng…

Chương trình đổi rác tái chế lấy quà chính thức triển khai từ ngày

5/9/2020 và đã thu hút được đông đảo người dân tham gia. Ngay trong một buổi

sáng, lượng rác tái chế thu đổi được là hơn 3.500 kg, cùng với đó, có hơn 800

suất quà là các túi đựng rác tái chế và sản phẩm tiêu dùng được trao tặng cho

người dân.

Trung bình mỗi ngày người dân và các cơ sở kinh doanh trên địa bàn TP

Hà Nội phát sinh khoảng 6.000 tấn rác thải sinh hoạt, trong đó các loại rác thải

nhựa chiếm khoảng 8 đến 10%. Thế nhưng, việc thu gom, tái chế còn rất hạn

chế, để lại hậu quả nặng nề đối với môi trường nếu không được xử lý đúng quy

trình. Trước đây, thành phố thực hiện phân loại rác thành ba loại, tái chế, hữu cơ

và vô cơ, phù hợp với công nghệ xử lý rác thải là chôn lấp và sản xuất phân vi

sinh. Công nghệ xử lý rác thải chôn lấp hiện nay đã không còn phù hợp, gây ô

nhiễm môi trường nghiêm trọng.

Các bãi rác đã quá tải. Để giải quyết vấn đề này, TP Hà Nội đã đầu tư

xây dựng Nhà máy đốt rác phát điện công suất 4.000 tấn/ngày đêm tại bãi rác

Nam Sơn, với công nghệ hiện đại, ít tác động đến môi trường, dự kiến hoạt động

cuối năm nay. Rác thải sinh hoạt cần được phân loại thành rác tái chế, rác đốt

được và không đốt được, phù hợp với công nghệ xử lý rác thải của nhà máy. Vì

thế, việc phân loại rác, đổi rác tái chế lấy quà tặng giúp người dân nhận biết

được các loại rác tái chế và không thể tái chế, giảm lượng rác thải, góp phần

nâng cao nhận thức của cộng đồng về lợi ích và sự cần thiết phải phân loại rác

thải tại nguồn; đồng thời là bước chuẩn bị quan trọng để phân loại rác khi nhà

máy đốt rác phát điện đi vào hoạt động.

* Các yếu tố thuộc môi trường ngành

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Năm 2017, Công ty chiếm thị phần 9,7%, tuy nhiên do năm 2018 gặp nhiều khó

khăn, doanh thu giảm, thị phần của Công ty chỉ còn 8,8%. Đến năm 2019 được cải

thiện hơn khi thị phần tăng lên thành 9,5%, tuy nhiên vẫn giảm trong cả giai đoạn. Tại

địa bàn Hà Nội, có nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Công ty sẽ làm công ty khó

khăn hơn cho sự phát triển, có thể tác động làm giảm năng lực cạnh tranh.

Các đối thủ tiềm ẩn

Ngành môi trường đô thị là ngành đặc thù, cần có điều kiện kinh doanh khắt

khe về vốn, cơ sở vật chất và năng lực, do đó không nhiều doanh nghiệp có thể gia

nhập nhành, nên những thách thức từ đố thủ cạnh tranh tiềm ẩn là rất nhỏ đối với

Công ty.

Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm của công ty khó thay thế vì đó là các dịch vụ vệ sinh môi

trường, do đó có thể giảm sự cạnh tranh được từ sản phẩm thay thế.

Nhà cung ứng

Công ty không cần quá nhiều NVL đầu vào, chủ yếu là xăng dầu, những mặt

hàng này khá dồi dào trên thị trường nên Công ty gặp ít sức ép từ nhà cung ứng vật

tư. Đối với nhà cung ứng vốn, nhu cầu vốn vay của công ty không nhiều, mặt khác

quan hệ giữa công ty với các ngân hàng trên địa bàn Hà Nội rất tốt, nên Công ty hầu

như không gặp sức ép từ nhà cung ứng vốn.

2.2.3.2. Nhân tố bên trong Công ty

* Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

Nhân lực của công ty có chất lượng cao, do đặc thù ngành vệ sinh môi

trường nhưng có khoảng 20% trình độ ĐH, CĐ trở lên, là nhân tố tốt giúp quản lý

công ty, nâng cao năng lực cạnh tranh.

* Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của công ty ko tốt, Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh

tăng trưởng tốt trong năm 2019 sau khi chạm đáy vào năm 2018, tuy nhiên nếu so

sánh tương quan với các DN cùng ngành và TB ngành, thì hiệu quả kinh doanh của

Công ty còn rất thấp, nhiều chỉ tiêu chỉ đạt mức 1/5 lần so với mức TB của ngành

và hầu hết các chỉ tiêu đều thấp hơn mức bình quân, do đó có thể làm giảm khả

năng cạnh tranh của công ty

* Năng lực marketing

Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông chưa thành lập bộ phận

Marketing chuyên biệt, đây là hạn chế lớn của công ty trong việc quảng bá hình ảnh

của mình ra bên ngoài cũng như thực hiện các chính sách marketing riêng biệt.

Ban lãnh đạo: của công ty là người có kinh nghiệm, đề ra nhiều quyết sách

giúp công ty phát triển, như các biện pháp giảm chi phí, đào tạo nhân lực => tăng

cạnh tranh của công ty.

2.3. Đánh giá thực nâng cao trạng cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Môi

trường Đô thị Hà Đông

2.3.1. Những thành tựu

Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế đất nước và toàn hệ thống Công

ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông đã từng bước khẳng định vị thế của mình

trên thị trường và đạt được những kết quả tích cực:

* Về thị phần:

Là DN hoạt động được 33 năm trong ngành, Công ty đã có vị trí nhất định

của mình trên thị trường. Hiện nay trên địa bàn Quận Hà Đông, Công ty Cổ phần

Môi trường Đô thị Hà Đông là doanh nghiệp duy nhất thực hiện cung cấp các loại

hình dịch vụ công cộng liên quan tới lĩnh vực môi trường như: vệ sinh môi trường,

công viên, cây xanh, vận chuyển rác thải,... Mặt khác, với tốc độ đô thị hóa như

hiện tại, quy mô Quận mở rộng, dân số trên địa bàn tăng nhanh thì khối lượng công

việc vệ sinh môi trường, chăm sóc cây xanh, và nhu cầu sử dụng dịch vụ môi

trường, xử lý rác thải sẽ tăng lên tạo điều kiện cho Công ty phát triển.

* Về thương hiệu và uy tín của DN

Hàng năm, một số vụ việc kiến nghị liên quan đến người lao động và người

dân tại quận Hà Đông đã được Công ty giải quyết, tháo gỡ kịp thời.

Trong quá trình hoạt động, Công ty đã hoàn thành tốt trách nhiệm với cộng

đồng địa phương như việc cùng tham gia vào các hoạt động tuyên truyền nâng cao ý

thức bảo vệ môi trường của người dân. Đặc biệt, khu công viên cây xanh công cộng

(khu vui chơi trẻ em, thể thao công cộng) - thuộc dự án được coi là “Lá phổi xanh”

của quận Hà Đông - được giao cho Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông

thực hiện đầu tư phục vụ nhân dân. Điều này phần nào tạo dượng được thương hiệu

của Công ty.

Người lao động tại Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông được đảm

bảo mức thu nhập phù hợp với mặt bằng chung của xã hội, được trang bị thiết bị

làm việc đầy đủ, hiện đại, được đóng các loại bảm hiểm đầy đủ. Hàng năm, Công ty

vẫn trích quỹ khen thưởng phúc lợi, kịp thời khen thưởng cho các cá nhân, tập thể

có thành tích xuất sắc trong công việc.

* Về năng suất, chất lượng dịch vụ

Trong giai đoạn 2017-2019, nhờ tinh giảm bớt lao động mà ngay trong điều

kiện còn khó khăn, NSLĐ của Công ty vẫn tăng lên đáng kể, từ 169,91 triệu

đồng/người năm 2017 lên 246,65 triệu đồng/người năm 2019. Thành quả này là do

sự nỗ lực đến từ Ban Giám đốc và HĐQT trong việc khắc phục những khó khăn

trong quá trình hoạt động.

Chất lượng dịch vụ của Công ty nhìn chung là tốt, số lần kiến nghị của Chủ

đầu tư mỗi năm không đáng kể.

Những tiến bộ về cơ cấu tổ chức, chính sách, quản lý: Bộ máy điều hành và

lãnh đạo gọn nhẹ, trực tiếp. Dưới Ban Giám đốc có các phòng ban với chức năng và

nhiệm vụ công việc cụ thể với sự giám sát và điều hành sát sao của các trưởng bộ

phận. Chính sách của Công ty đảm bảo theo đúng luật định hiện hành của nhà nước

Việt Nam, chính sách nhân sự nhằm thúc đẩy hoạt động của Công ty. Chính sách trả

lương cho nhân viên theo năng lực làm việc và chế độ đãi ngộ tốt đã giúp Công ty

tuyển dụng được những nhân sự có năng lực thực sự, có tâm huyết làm việc cho

Công ty.

Các biện pháp kiểm soát: Công ty có Ban kiểm soát gồm các thành viên độc

lập, giám sát hoạt động tài chính cũng như quản lý của Công ty.

Hướng tới mục tiêu phát triển bền vững, Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị

Hà Đông đang ngày càng cải thiện các hoạt động cung cấp dịch vụ, đảm bảo các chỉ

tiêu môi trường (tiêu thụ nước, năng lượng, phát thải,...) hợp lý, phù hợp với tiêu

chuẩn cho phép trong các lĩnh vực như: vận chuyển, xây dựng công trình, phá dỡ,

lắp đặt hệ thống lò sưởi, điện,..., góp một phần không nhỏ vào sự xanh - sạch - đẹp

trên địa bàn.

* Về tốc độ phát triển

Sau 2 năm 2017 và 2018 gặp nhiều khó khăn, năm 2019 Công ty tăng trưởng

tốt, các chỉ tiêu đều tăng trưởng dương, mức tăng từ 1 đến 3 con số so với năm

trước, như doanh thu thuần tăng 12,24%, lợi nhuận sau thuế tăng 111,50%, tổng tài

sản tăng 4,42%.

* Về hiệu quả kinh doanh

Do năm 2019 doanh thu và LNST sau thuế tăng so với năm 2018, nên một số

chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của năm 2019 tăng và đạt mức khá cao so với năm

trước đó. Như vòng quay phải thu khách hàng đạt 5,37 vòng, Vòng quay phải trả

nhà cung cấp đạt 28,77 vòng, Vòng quay tài sản cố định đạt 1,68 vòng, Tỷ suất lợi

nhuận gộp biên đạt 11,28%.

Ban Giám đốc đã tuân thủ và thực hiện nghiêm túc các quy định của pháp

luật, Điều lệ Công ty, Nghị quyết ĐHĐCĐ, Nghị quyết của HĐQT. Luôn thể hiện

trách nhiệm cao, thường xuyên bám sát công việc, chỉ đạo sát sao, kịp thời cụ thể,

quyết liệt; giải quyết kịp thời nhũng khỏ khăn vướng mắc trong hoạt động sản xuất

kinh doanh. Chủ động triển khai thực hiện các Nghị quyết, quyết định của HĐQT

theo đúng chủ trương, định hướng phát triển được thông qua. Chủ động đưa ra các

giải pháp phù hợp với từng giai đoạn, điều kiện cụ thể. Phát huy mọi tiềm lực sức

mạnh của CBCNV để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty.

* Về quy mô cơ sở vật chất và trình độ thiết bị, công nghệ

Công ty đã đầu tư được những thiết bị công nghệ, máy móc hiện đại phục vụ

cho công việc. Thêm vào đó là việc sử dụng các phần mềm hiện đại trong quản lý

hoạt động cũng khiến cho việc quản lý dễ dàng và chính xác cao.

Mặc dù đã thành lập và phát triển được 33 năm, nhưng việc đổi mới, mua

sắm TSCĐ trong Công ty vẫn được diễn ra khá thường xuyên, do đó giá trị còn lại

của TSCĐ còn khá lớn, cuối năm 2019 giá trị còn lại của TSCĐ chiếm 45,86%

nguyên giá, gần bằng mức bình quân ngành.

* Về khả năng liên kết, hợp tác

Công ty đã chủ động và tăng cường liên kết với khách hàng, nhà cung cấp để

xây dựng quan hệ làm ăn tốt đẹp. Điều này thể hiện qua số lượng khách hàng, nhà

cung cấp của Công ty tăng dần qua mỗi năm. Một số nhà cung cấp đã cho Công ty

hưởng tín dụng thương mại khi gia hạn thời gian trả nợ. Một số gói thầu phức tạp,

đòi hỏi máy móc, thiết bị mới, nên Công ty đã hợp tác với một số đơn vị khác cùng

ngành để triển khai, cùng thực hiện.

2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân

2.3.2.1. Những hạn chế

* Về thị phần:

Trong giai đoạn 2017-2019, thị phần của Công ty không tăng lên mà còn có

xu hướng giảm, đến năm 2019, Công ty chỉ chiếm 9,5% doanh thu tại địa bàn

Thành phố Hà Nội, thấp hơn so với năm 2019.

* Về thương hiệu và uy tín của DN:

Công ty vẫn chưa có được những chính sách hợp lý cho việc nâng cao

thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp mình. Ngay trên địa bàn Quận Hà Đông

còn có đến 11,2% số người được hỏi chưa hề biết đến tên Công ty. Các hoạt động

quảng cáo dịch vụ, xúc tiến hầu như không có.

Uy tín của Công ty còn chưa cao với cả người lao động và khách hàng. Một

số người lao động vẫn còn kiến nghị về chính sách lương, thưởng, chế độ đào tạo,

nghì ngơi. Đặc biệt năm 2018 khi Công ty đưa ra dự thảo về quy chế tiền lương mới

bất cập nên hầu hết người lao động không đồng ý. Một số người dân trên địa bàn

quận Hà Đông còn có ý kiến về việc dịch vụ vệ sinh của Công ty chưa sạch sẽ, mức

phí còn chưa phù hợp.

* Về năng suất, chất lượng dịch vụ:

Công ty đã cố gắng nâng cao NSLĐ, tuy nhiên so với mức bình quân ngành

thì còn thấp hơn. Năm 2017 và 2018, NSLĐ bình quân của Công ty chỉ bằng 80%

mức trung bình ngành.

Vẫn còn một số kiến nghị của chủ đầu tư về dịch vụ của Công ty, chủ yếu là

việc dọn vệ sinh chưa sạch.

* Về tốc độ phát triển:

Mặc dù có cố gắng, nỗ lực trong hoạt động kinh doanh của năm 2019, tuy

nhiên trong cả giai đoạn 2017-2018, hầu như các chỉ tiêu chủ yếu đều tăng trưởng

âm, xấu hơn nhiều so với một số DN cùng ngành và mức TB ngành. Như doanh thu

thuần tăng trưởng bình quân là -17,44%, lợi nhuận sau thuế là -35,19%.

* Về hiệu quả kinh doanh

Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tăng trưởng tốt trong năm 2019 sau khi

chạm đáy vào năm 2018, tuy nhiên nếu so sánh tương quan với các DN cùng ngành

và TB ngành, thì hiệu quả kinh doanh của Công ty còn rất thấp, nhiều chỉ tiêu chỉ

đạt mức 1/5 lần so với mức TB của ngành và hầu hết các chỉ tiêu đều thấp hơn mức

bình quân. Ví dụ như ROA năm 2019 là 3,27%, bằng 1/3 TB ngành, ROE năm

2019 là 3,69%, bằng 1/6 bình quân ngành, vòng quay VCSH năm 2019 là 1,03

vòng, bằng 1/3 bình quân ngành.

* Về quy mô cơ sở vật chất và trình độ thiết bị, công nghệ:

TSCĐ trong Công ty khá tốt, năng lức sản xuất còn nhiều, tuy nhiên khấu

hao đã quá 1/2 nguyên giá, trong khi yêu cầu của chủ đầu tư khá khắt khe, đòi hỏi

các TSCĐ không được khấu hao quá 5 năm. Kể từ đợt mua sắm một số xe vận

chuyển chuyên dùng từ năm 2015, thì đến nay các phương tiện này đã hoạt động

được gần 5 năm, nên nếu như trong năm tới Công ty không đầu tư thêm thì khó

lòng có thể thắng thầu thêm các hợp đồng mới.

* Về khả năng liên kết, hợp tác

100

Số lượng khách hàng, nhà cung cấp của Công ty đã được mở rộng mỗi năm,

tuy nhiên hàng năm vẫn có một số phàn nàn của khách hàng, một số khoản nợ nhà

cung cấp kéo dài đã lâu chưa trả, làm giảm uy tín và khả năng hợp tác của Công ty.

2.3.2.2. Nguyên nhân của hạn chế

* Nguyên nhân chủ quan:

Sự thay đổi sắp xếp, cơ cấu lại tồ chức còn chậm do ảnh hưởng của nhiều lý

do trong đó chủ yếu là do trước đây để lại.

Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông chưa chú trọng vấn đề đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực

Công ty chưa quan tâm đến các công tác marketing, truyền thông thương

hiệu cho mình, trong khi đó công tác marketing là công tác cực kỳ quan trọng đối

với việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp chưa được quan tâm đúng mức khiến

cho thông tin không được truyền đạt nhanh chóng và không kịp xử lý kịp thời dẫn

đến việc các quyết định đưa ra chưa chính xác.

Nguyên nhân khách quan:

Một số tổ chức tư nhân, xã hội hoạt động trong lĩnh vực vệ sinh môi trường

tiềm ẩn sự cạnh tranh thị phần với Công ty.

Ngành môi trường đô thị là ngành mang tính đặc thù riêng và có sự khác

biệt so với các ngành nghề khác. Các yếu tố như giá nguyên liệu, nhiên liệu, giá cây

xanh, chi phí nhân công, các phương tiện,... đều tác động đến hiệu quả hoạt động

kinh doanh của Công ty. Công ty có các hoạt động chính theo đơn đặt hàng là Cung

cấp dịch vụ vệ sinh môi trường; chăm sóc, duy trì quản lý vườn hoa, cây xanh; các

công trình đô thị như chiếu sáng công cộng, thoát nước nên các năng lực phương

tiện vận tải và chi phí về nguyên vật liệu như xăng dầu, điện, nước có ảnh hưởng

trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của Công ty.

Sự biến động về năng lực của các đội xe khi vận chuyển hàng hóa, cây xanh

đến nơi thi công và chở rác thải sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến việc cung cấp các dịch

vụ của Công ty.

Trong suốt năm 2017, giá xăng dầu bán lẻ trong nước đã có 24 lần điều

chỉnh, trong đó có 10 lần điều chỉnh tăng, 3 lần giữ nguyên, 11 lần điều chỉnh giảm.

101

Tại thời điểm 20/12/2017 (lần điều chỉnh giá cuối cùng trong năm 2017) giá xăng

giá xăng RON 92 ổn định ở mức giá tối đa 18.580 đồng/lít, còn giá bán xăng E5

không cao hơn 18.243 đồng/lít, tiếp tục tăng nhẹ so với giá xăng năm 2016. Sang

năm 2018, thị trường xăng dầu tiếp xu hướng tăng năm 2017 do OPEC vẫn tiếp tục

thực hiện thỏa thuận cắt giảm sản lượng. Giá dầu thô thế giới bình quân năm 2018

trong khoảng từ 50-55 USD/thùng, giá xăng dầu thành phẩm ở mức từ 66-70 USD

thùng, tăng từ 5% đến 10% so với bình quân năn 2017. Giá xăng dầu trong nước

tăng khoảng 5-15% sẽ tác động đến CPI chung khoảng 0,28-0,64%. Bên cạnh đó,

đối với dịch vụ mai táng, hỏa táng thì gas là nguồn nguyên liệu chính của lò hỏa

táng. Điều này làm chi phí nguyên vật liệu của Công ty tăng đáng kể.

Như đặc thù của các doanh nghiệp trong lĩnh vực môi trường, Công ty Cổ

phần Môi trường Đô thị Hà Đông sử dụng một số lượng lớn nhân công trực tiếp cho

việc cung ứng các loại dịch vụ của mình. Chi phí nhân công tính theo chất lượng

của từng loại công việc cũng như khối lượng hoàn thành. Theo Nghị định

122/2015/NĐ-CP, từ 1/5/2016, lương tối thiểu được tăng lên từ 250.000 - 400.000

đồng/tháng. Theo Nghị định 157/2018/NĐ-CP, từ 01/01/2019, lương tối thiểu được

tăng trung binh 5,3% so với năm 2018. Theo Nghị định 90/2019/NĐ-CP, từ

01/01/2020, lương tối thiểu được tăng trung bình 5,5% so với năm 2019. Điều này

tương ứng với một mức tăng về chi phí nhân công, gây rủi ro lớn cho lợi nhuận của

Công ty.

Khi tốc độ đô thị lớn thì tương ứng với khối lượng xả thải cần thu gom càng

nhiều lên. Với 5.500 - 6.000 tấn rác thải sinh hoạt mỗi ngày, nhiều khu xử lý rác của

Hà Nội đã phải mở rộng diện tích và đang tiếp tục mở rộng thêm. Đặc biệt với Công

ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông nằm ngay tại cửa ngõ của Thủ đô. Công ty

cũng đang cố gắng tìm giải pháp để giải quyết vấn đề này trong tương lai, phù hợp

với định hướng phát triển của thành phố.

Năm 2017 có nhiều biến động đối với ngành dịch vụ công ích nói chung

trên địa bàn thành phố, đặc biệt là đối với Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị

Hà Đông. Đơn giá định mức dịch vụ công ích giảm tới gần 30% so với đơn giá.

Công ty bị cắt giảm hai bộ phận sản xuất quan trọng nhất đó là công tác duy trì

thoát nước và cây xanh.

102

Đến giữa năm 2018, Công ty chỉ đấu thầu làm công tác VSMT còn 62% sản

lượng, nhiều công việc dịch vụ khác bị thu hẹp dẫn đến hoạt động SXKD của Công

ty bị đảo lộn trầm trọng. Công ty gặp rất nhiều khó khăn về doanh thu, về vốn đầu

tư cho cơ giới hóa, về tiền cổ tức chia cho các cổ đông.

Năm 2019 Công ty vân gặp rất nhiêu khó khăn do đơn giá nhà nước chưa

điêu chỉnh mặc dù các khoản chi phí như tiền lương tối thiểu tăng đơn giá nhiên liệu

tăng so với định mức đơn giá.

Do đơn giá tiền lương trong định mức đơn giá của Thành phố chưa được

điều chỉnh phù hợp dẫn đến tiền lương của người lao động chưa được bổ xung dẫn

đến khó khăn trong công tác tuyển dụng lao động.

103

Tiểu kết Chương 2

Dựa trên những vấn đề cơ sở lý luận và thực tiễn đã được hệ thống hoá trong

chương 1 của luận văn, tác giả tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng năng lực

cạnh tranh của Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông, làm cơ sở để đề xuất

các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong giai đoạn tới.

Nội dung chương 2 bao gồm:

- Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông với các

nôi dung quá trình hình thành và phát triển; chức năng, nhiệm vụ của Công ty; cơ

cấu tổ chức; lượng lượng lao động và kết quả kinh doanh giai đoạn 2017-2019.

- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty thông qua:

+) Thực trạng về thị phần;

+) Thực trạng về giá trị thương hiệu và uy tín;

+) Thực trạng về năng suất, chất lượng sản phẩm;

+) Thực trạng về tốc độ tăng trưởng;

+) Thực trạng về hiệu quả kinh doanh;

+) Thực trạng về khả năng liên kết, hợp tác của doanh nghiệp.

Các nội dung phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần

Môi trường Đô thị Hà Đông đều có những kết quả đạt được, tuy nhiên, bên cạnh đó

cũng còn tồn tại những hạn chế cần khắc phục. Nội dung chương 3 của đề tài sẽ tập

trung khai thác nội dung này.

104

Chương 3

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ HÀ ĐÔNG

3.1. Vị thế của Công ty trong ngành, mục tiêu và phương hướng nâng

cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông

3.1.1. Vị thế của Công ty so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành

3.1.1.1. Vị thế của Công ty trong ngành

Thành lập từ năm 1986 đến nay, Công ty đã có hơn 33 năm kinh nghiệm

trong hoạt động cung ứng dịch vụ vệ sinh môi trường đô thị. Đội ngũ cán bộ dày

kinh nghiệm, đáp ứng đầy đủ những yêu cầu từ phía khách hàng cả về chất lượng và

khối lượng. Đến nay Công ty vẫn không ngừng khẳng định vị thế và tiếp tục phát

triển, tạo lập uy tín từ khách hàng và luôn cố gắng phát triển, t́m kiếm nguồn khách

hàng mới.

Hơn nữa, sau khi cổ phần hóa, Công ty đã tạo được cho mình thế đứng và

khả năng cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Với hơn 450 cán bộ công

nhân viên, Công ty cũng có chiến lược phát triển đa dạng loại dịch vụ phù hợp với

định hướng phát triển của ngành và Nhà nước.

3.1.1.2. Triển vọng phát triển của ngành

Việt Nam là một quốc gia có vị trí địa lý cũng như các điều kiện tự nhiên

như rừng, núi, biển thuận lợi cho sự phát triển kinh tế và điều kiện cuộc sống của

người dân. Việc phát triển kinh tế, đô thị sẽ ảnh hưởng nhiều tới môi trường thiên

nhiên và những tác động ngược của môi trường thiên nhiên đến cuộc sống của con

người sẽ rất lớn và nghiêm trọng nếu chúng ta không có kế hoạch phát triển và quan

tâm đúng mức đến môi trường sống. Sau một thời gian dài tập trung phát triển kinh

tế ít quan tâm đến môi trường, thì hiện nay chúng ta ngày càng chú trọng đến môi

trường sống, khai thác, sử dụng cùng với phát triển bền vững các nguồn tài nguyên

thiên nhiên trong nước. Nhà nước khuyến khích và đầu tư phát triển các công việc,

ngành nghề liên quan đến nhu cầu của người dân và bảo vệ môi trường thiên nhiên

phù hợp với năng lực kinh tế của nước nhà. Việc phát triển và duy trì các công việc

liên quan đến môi trường và duy trì hoạt động các công trình công cộng sẽ giữ một

vai trò quan trọng trong quá trình duy trì và phát triển nền kinh tế của Việt Nam.

105

3.1.1.3. Sự phù hợp định hướng phát triển của Công ty với định hướng của

ngành, chính sách của Nhà nước và xu thế chung trên thế giới

Do đặc thù của lĩnh vực kinh doanh dịch vụ công tích cùng tình hình thực tế

hiện nay của đất nước và thế giới trong việc phát triển và bảo vệ môi trường thiên

nhiên, Công ty cổ phần Môi trường đô thị Hà Đông đã sớm đi tiên phong trong việc

cổ phần hóa, chuyển sang hướng khai thác dịch vụ, không hoạt động theo hình thức

đợi việc, giao việc mà chuyển sang phục vụ chuyên nghiệp, chủ động khai thác và

tìm kiếm thị trường cũng như khách hàng trong địa phương và toàn quốc. Ngoài

tăng cường chất lượng của các hoạt động dịch vụ đang kinh doanh hiệu quả như thu

gom, vận chuyển, xử lý rác thải sinh hoạt, đảm bảo vệ sinh môi trường, quản lý, vận

hành hệ thống thoát nước đô thị, quản lý vận hành hệ thống điện chiếu sáng, điện

trang trí, đèn tín hiệu giao thông công cộng,… hiện nay Công ty đang đẩy mạnh

một số mảng dịch vụ là kinh doanh dịch vụ giải trí công viên, kinh doanh hoa, cây

cảnh, thu gom, vận chuyển, xử lý rác thải công nghiệp, rác thải độc hại, xử lý môi

trường làng nghề. Bên cạnh đó, Công ty chủ trương tiếp tục đầu tư máy móc thiết

bị, xây dựng hệ thống quản lý chất lượng và nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ

công nhân viên để dịch vụ đạt hiệu quả cao, hạn chế tối đa các rủi ro, đảm bảo sự

phát triển bền vững của môi trường.

3.1.2. Mục tiêu

Ồn định sản xuất kinh doanh, xây dựng chiến lược phát triển Công ty, bảo

toàn và phát triển vốn;

Khai thác và sử dụng có hiệu quả các phương tiện, trang thiết bị hiện có, đầu

tư trang bị thêm cơ sở vật chất, trang thiết bị đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh,

đảm bảo đủ năng lực cạnh tranh theo yêu cầu của các chủ hảng.

Công ty cũng phấn đấu mở rộng địa bàn phục vụ, tăng doanh thu công việc

mới như làm sạch, nhận làm dịch vụ cho các tổ chức cá nhân trong việc xây dựng

nhà cửa, hạ tầng kỹ thuật. Đồng thời, Công ty cũng sẽ khai thác hiệu quả các thế

mạnh của Công ty để đảm bảo được mức kế hoạch đã đề ra.

3.1.3. Phương hướng

Năm 2020 tiếp tục là một năm đặc biệt khó khăn, đối với các đơn vị cung

ứng dịch vụ công ích trên địa bàn Thành phố.

106

Do dịch Covid-19 diễn biến phức tạp ảnh hưởng lớn đến sản xuất kinh doanh

của Công ty. Các chỉ tiêu như: thu giá dịch dịch vụ vệ sinh môi trường kể từ đầu

năm do các trường học, cơ quan, nhà hàng... nghỉ không hoạt động, nhiều người dân

không có thu nhập dẫn đến công tác thu không thu được. Bên cạnh đó, do các cơ

quan trường học, nhà hàng... nghỉ dẫn đến khối lượng rác giảm, trung bình mỗi

ngày giảm gần 100 tấn - tức giảm 36% so với khối lượng rác một ngày trước khi

dịch xảy ra. Đó là hai yếu tố sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh năm

2020 của Công ty.

Mặt khác năm 2020 là năm cuối thực hiện gói thầu 2017 đến 2020 để đảm

bảo yêu cầu năng lực theo tiêu chí thầu của Thành phố Công ty phải tiếp tục đầu tư

trang thiết bị máy móc để đảm bảo yêu cầu đấu thầu tới của Thành Phố.

Các giải pháp thực hiện:

Tổ chức tốt Hội nghị người lao động và Đại hội cổ đông thường niên năm 2020;

Tiếp tục tiết kiệm các khoản chi phí, nâng cao năng suất, kiện toàn và sắp

xếp lại bộ máy của Công ty sao cho phù hợp và hiệu quả;

Năm 2020 là năm kết thúc của gói thầu 3 năm 6 tháng cung cấp dịch vụ công

ích vệ sinh môi trường (3 năm 6 tháng) trên địa bàn quận Hà Đông. Để đáp ứng

được yêu cầu thầu mà Thành phố đề ra, Công ty có phương hướng đầu tư nâng cao

năng lực phương tiện máy móc, dự kiến phải đầu tư 20-25 tỷ đồng để mua phương

tiện. Dự kiến nguồn vốn huy động bằng nguồn vốn đi vay hoặc phát hành cổ phiếu

tăng vốn điều lệ hoặc hình thức huy động khác theo quy định của Nhà nước;

Tiếp tục phát huy tiềm năng, nội lực sẵn có của Công ty;

Sắp xếp, cơ cấu lại lao động các bộ phận, cho phù hợp với tình hình SXKD

thực tế và đảm bảo hiệu quả sử dụng lao động;

Nâng cao năng lực lao động toàn Công ty, tăng tính chuyên nghiệp, đổi mới

quản lý, nâng cao hiệu quả, tăng năng suất lao động (tăng năng suất lao động là giải

pháp chính).

Không ngừng đổi mới công tác quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh

dịch vụ, điều chỉnh kịp thời các định mức khoán quản cho các Đội sản xuất để

phù hợp với mô hình mới của Công ty Cổ phần, nhằm đạt hiệu quả cao theo các

hướng sau:

107

+ Phân chia lại địa bàn làm công tác vệ sinh môi trường theo đơn vị hành

chính Phường mới, thành lập Đội sản xuất mới để nâng cao công tác quản lý và điều

hành sản xuất kinh doanh.

+ Tiếp tục giao kế hoạch sản xuất kinh doanh cho các bộ phận thông qua các

hợp đồng kinh tế.

Tổ chức phát động nhiều đợt thi đua trong lao động sản xuất với mục tiêu

thi đua.

Mở rộng địa bàn thu gom, vận chuyển, xử lý rác thải ở một số huyện (Thanh

Oai và Hoài Đức).

Ổn định và mở rộng ngành nghề kinh doanh nhưng có chọn lọc giữ vững

phát huy thế mạnh truyền thống của Công ty là dịch vụ vệ sinh môi trường và xử lý

rác thải, tìm kiếm và phát triển các dir án mới;

Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các chủ đầu tư để nắm bắt kịp thời các

thông tin về các dự án đầu tư xây dựng, các công trình cơ sở hạ tầng phục vụ công

ích, tạo thị trường ổn định trong sản xuất kinh doanh;

Bảo đảm tốt lợi ích của Nhà nước, lợi ích của cổ đông và đảm bảo việc làm,

thu nhập, thực hiện tốt các chế độ, chính sách cho người lao động.

3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

phần Môi trường Đô thị Hà Đông

3.2.1. Mở rộng thị phần, tăng cường quy mô cơ sở vật chất và trình độ

thiết bị

Thị phần của Công ty như trên đã chỉ ra là còn thấp, thị phần thấp là do năng

lực cạnh tranh của Công ty còn thấp, nên không trúng được nhiều gói thầu. Nguyên

nhân sâu sa ở đây là do cơ sở vật chất còn nghèo nàn, phương tiện chuyên dùng ít,

chưa đáp ứng được yêu cầu của chủ đầu tư, nhiều thiết bị đã khấu hao quá nửa thời

gian hoạt động. Vì việc việc đổi mới, nâng cao năng lực hoạt động của phương tiện,

thiết bị là giải pháp căn bản giúp Công ty mở rộng thị phần trong các năm tới. Tuy

nhiên muốn đổi mới thì Công ty cần có nguồn vốn rất lớn, có thể lên tới hàng chục

tỷ đồng, do đó tác giả kiến nghị Công ty huy động vốn từ các nguồn sau để đổi mới

năng lực của thiết bị.

108

Thứ nhất, phát hành thêm cổ phiếu để đầu tư, đổi mới thiết bị. Kế hoạch chi

tiết mà tác giả đề xuất với Công ty được trình bày như sau:

Chi tiết kế hoạch phát hành cổ phiếu

1. Loại cổ phiếu: Cổ phiếu phổ thông

2. Mệnh giá: 10.000 đồng/ cổ phần

3. Tổng số cổ phiếu dự kiến chào bán: 2.000.000 cổ phần

4. Giá chào bán dự kiến: 10.000 đồng/ cổ phần

5. Phương pháp tính giá:

Giá chào bán được xác định dựa trên các phương pháp sau đây

- Phương pháp Giá trị sổ sách (BV)

- Phương pháp Giá thị trường

6. Phương thức phân phối

- Đối tượng: Chào bán cổ phần cho các cổ đông hiện hữu theo danh sách do

Trung tâm Lưu ký Chứng khoán Việt Nam (VSD) cung cấp

- Tỷ lệ thực hiện: 10: 8 (cổ đông sở hữu 01(một) cổ phần thì có 01(một) quyền

mua, cứ 10 (mười) quyền mua thì được mua thêm tối đa 08 (tám) cổ phần mới).

- Phương án làm tròn cổ phiếu: Số cổ phần phân phối cho cổ đông hiện hữu

sẽ được làm tròn đến hàng đơn vị theo nguyên tắc làm tròn xuống. Số cổ phần lẻ

phát sinh do làm tròn (nếu có) sẽ ủy quyền cho HĐQT hủy bỏ hoặc chào bán cho

các đối tượng khác với giá và điều kiện phù hợp.

Phương án xử lý cổ phiếu chưa phân phối hết: Cổ phiếu chào bán không thực

hiện quyền mua hết hoặc không đăng ký quyền mua sẽ được HĐQT chào bán cho

đối tượng khác với giá và điều kiện phù hợp song không ưu đãi hơn các điều kiện

chào bán cho cổ đông hiện hữu.

Trong đó:

Phát hành cho cổ đông hiện hữu tương ứng với 2.000.000 cổ phần

Trong đó cổ đông nhà nước được quyền mua 812.000 cổ phần. Đối với số cổ

phần nhà nước từ chối mua sẽ bán đấu giá quyền mua ra công chúng

7. Thời gian phân phối cổ phiếu

Thời gian dự kiến: Trong vòng 90 ngày kể từ khi được Ủy ban chứng khoán

Nhà nước cấp Giấy chứng nhận chào bán cổ phiếu ra công chúng.

109

Các bước phân phối và thời gian thực hiện:

1. Ủy ban chứng khoán Nhà nước cấp Giấy chứng nhận chào bán cổ phiếu

cho Công ty: T

2. Công bố thông tin về đợt chào bán: T + 2

3. Gửi Hồ sơ thông báo thực hiện quyền mua cổ phiếu cho VSD: T + 2

4. Ngày Đăng ký cuối cùng thực hiện quyền mua cổ phiếu: T + 10

5. Công ty gửi VSD thông báo xác nhận Danh sách tổng hợp người sở hữu

được phân bổ quyền mua do VSD cung cấp: T + 16

6. Cổ đông có tên trong Danh sách tổng hợp người sở hữu được phân bổ

quyền mua chuyển nhượng quyền mua: T + 18 - T + 47

7. Cổ đông có tên trong Danh sách tổng hợp người sở hữu được phân bổ

quyền mua nộp tiền mua cổ phần phát hành: T + 18 - T + 50

8. VSD gửi Danh sách tổng hợp nhà đầu tư đăng ký mua chứng khoán phát

hành thêm đối với chứng khoán lưu ký cho Công ty và chuyển tiền vào tài khoản

phong tỏa mà Công ty đã thông báo: T + 57

9. Hội đồng quản trị xử lý cổ phiếu lẻ và cổ phiếu chưa bán hết (nếu có): T + 63

10. Báo cáo kết quả phát hành: T + 64

11. Công ty nộp hồ sơ đăng ký bổ sung cổ phiếu cho VSD: T + 60

12. Công ty nộp hồ sơ đăng ký giao dịch bổ sung số cổ phần mới phát hành

cho HNX: T + 75

13. Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội cấp Quyết định chấp thuận thay đổi

đăng ký giao dịch cổ phiếu. Công ty đăng ký ngày giao dịch đầu tiên cho số lượng

cổ phiếu mới đăng ký: T + 83- T + 88

(Ghi chú: T được tính theo ngày làm việc và lịch trình phân phối cổ phiếu sẽ

được thông báo chính thức sau khi Công ty nhận được giấy chứng nhận đăng ký

chào bán cổ phiếu từ Ủy ban Chứng khoán Nhà nước.)

8. Đăng ký mua cổ phiếu

- Thời gian đăng ký quyền mua và nộp tiền: tối thiểu là 20 ngày

- Số lượng: 2.000.000 cổ phần

- Phương thức thanh toán

110

■ Đối với cổ đông hiện hữu đã lưu ký cổ phiếu (có tên trong danh sách tại

ngày chốt quyền): thanh toán bằng chuyển khoản tại Công ty chứng khoán nơi cổ

đông mở tài khoản.

■ Đối với cổ đông hiện hữu chưa lưu ký: thanh toán bằng chuyển khoản theo

tài khoản số 45010003008289 tại Ngân hàng BIDV chi nhánh Hà Tây cho Công ty

Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông.

- Chuyển giao cổ phiếu

Sau khi Công ty được Trung tâm Lưu ký chứng khoán Việt Nam chấp thuận

đăng ký chứng khoán bổ sung, Trung tâm Lưu ký chứng khoán Việt Nam gửi báo

cáo phân bổ chứng khoán phát hành thêm đến các thành viên lưu ký. Thành viên

lưu ký hạch toán số chứng khoán phát hành thêm vào tài khoản chứng khoán của

người đầu tư.

Đối với cổ đông chưa lưu ký và cán bộ công nhân viên, cổ phiếu được phân

phối trực tiếp tại Trụ sở Công ty và được đăng ký, lưu ký bổ sung theo quy định của

pháp luật.

9. Phương thức thực hiện quyền

- Điều kiện thực hiện quyền

Vào ngày đăng ký cuối cùng, cổ đông hiện hữu có tên trong Danh sách tổng

hợp người sở hữu được phân bổ quyền mua sở hữu 01 cổ phần sẽ được 01 quyền

mua, cứ 10 quyền mua thì sẽ được mua 08 cổ phần mới. Cổ phiếu quỹ không được

phân bổ quyền mua cổ phiếu mới.

- Thời gian thực hiện quyền: Tối thiểu là 20 ngày

- Tỷ lệ thực hiện quyền: 10: 8

Cổ đông hiện hữu sở hữu 01 cổ phần sẽ được 01 quyền mua, cứ 10 quyền

mua thì sẽ được mua 08 cổ phần mới và số lượng cổ phiếu mua được làm tròn

xuống hàng đơn vị.

Phần cổ phiếu chưa phân phối hết và cổ phiếu lẻ phát sinh (nếu có) được ủy

quyền cho Hội đồng quản trị quyết định, có thể xin phép Ủy ban Chứng khoán Nhà

nước về việc gia hạn thời gian phát hành trong trường hợp cần thiết.

- Các điều khoản có liên quan

111

Người sở hữu quyền mua có quyền từ chối mua toàn bộ hoặc mua một phần

số lượng cổ phần chào bán theo quyền mua hoặc được tự do chuyển nhượng quyền

mua của mình cho người khác và chỉ được chuyển nhượng một lần (người nhận

chuyển nhượng quyền mua thì không được chuyển nhượng cho người thứ ba) trong

thời gian thực hiện quyền.

Kết thúc thời gian thực hiện quyền, nếu quyền mua không được thực hiện

một phần hoặc toàn bộ, tất cả các quyền lợi liên quan đến quyền mua sẽ đương

nhiên chấm dứt và tổ chức phát hành không phải thanh toán cho người sở hữu

quyền bất cứ một khoản chi phí nào, cũng như không chịu bất kỳ trách nhiệm nào

trong việc không thực hiện quyền của cổ đông.

Trong trường hợp bị mất hoặc thất lạc giấy Thông báo sở hữu quyền mua,

người sở hữu quyền mua cũng có thể thực hiện quyền của mình tại nơi mở tài khoản

lưu ký hoặc tại Trụ sở Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông (trong trường

hợp chưa lưu ký cổ phiếu), tuy nhiên người thực hiện quyền phải điền vào giấy báo

mất trong đó có cam kết chịu mọi trách nhiệm có liên quan về việc thực hiện quyền

của mình.

10. Giới hạn vê tỷ lệ nắm giữ đối với người nước ngoài

Điều lệ Tổ chức và Hoạt động của Công ty không quy định cụ thể về tỷ lệ

nắm giữ cổ phiếu của Công ty đối với người nước ngoài.

11. Các hạn chế liên quan đến việc chuyển nhượng

Số lượng cổ phần phát hành cho cổ đông hiện hữu là cổ phiếu phổ thông

không bị hạn chế chuyển nhượng kể từ ngày phân phối.

Tổng số cổ phiếu hạn chế chuyển nhượng: 0 cổ phần

13. Ngân hàng mở tài khoản phong toả nhận tiên mua cổ phiếu

Toàn bộ số tiền thu từ đợt phát hành sẽ được chuyển vào tài khoản phong toả

do Công ty mở tại Ngân hàng theo thông tin chi tiết sau:

- Tên chủ tài khoản: Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông

- Số tài khoản: 45010003008289

- Ngân hàng: BIDV chi nhánh Hà Tây

14. Mục đích chào bán

- Mua sắm phương tiện vận tải;

112

- Cải tạo lại cơ sở hạ tầng khu đất phục vụ cho bãi tập kết xe

Dự kiến kế hoạch sử dụng số tiền thu được từ đợt chào bán:

Tổng số tiền dự kiến thu được từ đợt phát hành khoảng 20.000.000.000

đồng. Sau khi kết thúc đợt phát hành, tác giả đề xuất Công ty sử dụng số tiền thu

được theo kế hoạch như sau:

Bảng 3.1. Đề xuất phương án sử dụng vốn huy động

Số vốn huy động Số vốn dự STT Nội dung Số lượng từ đợt chào bán kiến (VNĐ) (VNĐ)

1 Mua sắm phương tiện

vận tải

1.1 Xe ép rác 05 10.000.000.000 10.000.000.000

1.2 Xe tưới nước rửa đường 03 3.300.000.000 3.300.000.000

1.3 Xe chuyên dùng vận 04 3.600.000.000 3.600.000.000

chuyển bùn

1.4 Xe nâng người 02 2.500.000.000 2.500.000.000

2 Cải tạo lại cơ sở hạ tầng 5.000 m2 2.000.000.000 600.000.000.000

Cộng 21.400.000.000 20.000.000.000

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

Số tiền chênh lệch thiếu giữa tổng số vốn cần đầu tư với số tiền dự kiến thu

được sau phát hành là 1.400.000.000 đồng, Công ty sẽ huy động từ vay dài hạn

ngân hàng.

Về việc mua sắm phương tiện vận tải: Với tình hình cấp bách về nhu cầu vốn

để đầu tư mua sắm phương tiện phục vụ sản xuất kinh doanh và nâng cao năng lực

của Công ty, ngay sau hoàn thành đợt chào bán cổ phiếu, tác giả kiến nghị Công ty

tiến hành triển khai ngay việc mua sắm tài sản.

Về việc cải tạo lại cơ sở hạ tầng khu đất phục vụ cho bãi tập kết xe: Tác giả

kiến nghị Công ty thực hiện theo tiến độ khi có đủ vốn vay dài hạn của ngân hàng.

Kết quả về TSCĐ sau khi Công ty mua sắm thành công là:

113

Bảng 3.2. Dự kiến tài sản cố định của Công ty sau khi mua sắm

Đơn vị: triệu đồng

Chỉ tiêu Trước khi mua Sau khi mua

1. Nguyên giá 142.649 164.049

2. Hao mòn lũy kế 77.237 77.237

3. Giá trị còn lại của TSCĐ hữu hình [(1)-(2)] 65.412 86.812

4. Hệ số còn lại của TSCĐ hữu hình [(3)/(1)] (%) 45,86 52,92

(Nguồn: Tính toán của tác giả)

Như vậy Hệ số c ̣n lại của TSCĐ hữu hình của Công ty đã tăng, vượt qua mức

bình quân ngành và các đối thủ cạnh tranh.

Sự thay đổi của nhóm Phương tiện, thiết bị truyền dẫn như sau:

Bảng 3.3. Dự kiến thay đổi Phương tiện, thiết bị truyền dẫn sau khi mua sắm

Đơn vị: triệu đồng

Chỉ tiêu Trước khi mua Sau khi mua

92.812 114.212 1. Nguyên giá

62.817 62.817 2. Hao mòn lũy kế

29.995 51.395 3. Giá trị còn lại của TSCĐ hữu hình [(1)-(2)]

32,32 45,00 4. Hệ số còn lại của TSCĐ hữu hình [(3)/(1)] (%)

(Nguồn: Tính toán của tác giả)

Thứ hai, Tăng cường huy động vốn qua ngân hàng, các tổ chức tín dụng khác

Ngân hàng và các tổ chức tín dụng có vai trò hết sức quan trọng đối với các

doanh nghiệp trong quá trình huy động vốn phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh

doanh. Với tư cách là các nhà tài chính trung gian, các tổ chức này thực hiện việc

khơi thông, tích tụ và tập trung vốn cho xã hội với quy mô lớn, để đáp ứng nhu cầu

đầu tư, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Hiện nay trong cơ cấu nguồn vốn của Công ty chưa có nợ vay, do đó Công ty

có thể huy động vốn từ nguồn này. Ưu điểm từ nguồn vay dài hạn là Công ty không

phải trả nợ ngay, có thể trả nợ sau 2-5 năm tùy thời gian huy động, hơn nữa lãi vay

tính vào chi phí được trừ nên Công ty có thể tận dụng được đòn bảy tài chính.

Thứ ba, Huy động vốn nhàn rỗi trong CBCNV trong nội bộ Công ty

114

Huy động vốn nhàn rỗi là một giải pháp mang lại lợi ích cho cả hai bên, nó

giúp giải quyết về vốn trong những trường hợp đột xuất của đơn vị trong việc đẩy

nhanh tiến độ thi công công trình. Nguồn vốn nhàn rỗi huy động trong Công ty có

thể sẽ không lớn nhưng cũng góp phần tăng cường khả năng tự chủ về tài chính của

Công ty đồng thời tạo tiền đề và là cơ sở đảm bảo cho các khoản huy động vốn từ

bên ngoài. Để đảm bảo thực hiện có hiệu quả, trước hết cần phải xây dựng các quy

định về góp vốn và vay vốn đơi với các tổ chức cá nhân, đồng thời phải linh hoạt

trong việc điều chỉnh lãi suất để kích thích mọi người tăng cường gửi vào. Nhưng

lãi suất tiền gửi nên nằm trong khoảng giữa tiền gửi tiết kiệm và lãi vay ngân hàng.

Giả sử gọi:

LTK: Lãi suất tiền gửi tiết kiệm vào ngân hàng

LVNH: Lãi vay phải trả nếu doanh nghiệp vay vốn của ngân hàng

L: Lãi suất mà Công ty phải trả cho cá nhân gửi vào Công ty

Thì lãi suất mà Công ty trả cho cá nhân phải nằm trong khoảng

LTK ≤ L ≤ LVNH

Để đạt được điều này thì Công ty phải đảm bảo duy trì đúng kế hoạch, tiến

độ hợp đòng, tiết kiệm hạ giá thành, chấp hành đúng chế độ phân phối lợi nhuận để

huy động tối đa nguồn vốn khấu hao tài sản cố định và lợi nhuận kinh doanh.

Tiếp theo, sau khi đã huy động vốn và mua sắm phương tiện sản xuất, Công

ty cần tích cực tham gia đấu thầu để mở rộng thị phần trong ngành.

Đối với Công ty, vỉ mục tiêu khi tham gia đấu thầu là phải giành được chiến

thắng nên việc xây dựng năng lực cạnh tranh trong đấu thầu có ỷ nghĩa rất quan

trọng. Chính mục tiêu này sẽ là động lực đê Công ty phát huy được tính năng động,

sáng tạo trong đấu thầu, tích cực tim kiếm thông tin, xây dựng các mối quan hệ, tìm

mọi cách nâng cao uy tín, thương hiệu trên thị trường. Và trong quá trình thực hiện

gói thầu, với yêu cầu phải đảm bảo đúng chất lượng đã thúc đẩy Công ty tim mọi

cách nâng cao năng lực về kỹ thuật công nghệ tiên tiến để đảm bảo chất lượng. Mặt

khác, việc thắng thầu sẽ giúp Công ty tạo được công ăn việc làm và thu nhập cho

người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, ngược lại nếu

Công ty trượt thầu thì sẽ không có việc làm, không tạo được thu nhập cho người lao

động, hiệu quả kinh doanh giảm sút, nếu kéo dài thi sẽ dẫn đến thua lỗ, phá sản.

115

3.2.2. Phát triển thương hiệu và nâng cao uy tín

3.2.2.1. Giải pháp nâng cao nhận thức của Công ty về thương hiệu và phát

triển thương hiệu

Mỗi thành viên trong Công ty phải được trang bị những kiến thức cơ bản về

thương hiệu, vai trò, vị trí không thể thiếu của thương hiệu, những kỹ năng thực

hành cơ bản về xây dựng và quản lý thương hiệu...

Trước tiên, cần đặt kế hoạch nâng cao nhận thức về thương hiệu cho các

nhân viên trong kế hoạch chung về đào tạo nhân lực của Công ty. Việc đào tạo phải

được lập kế hoạch lâu dài, bài bản chứ không như thực tế thường thấy ở các doanh

nghiệp Việt Nam hiện nay là sử dụng việc đào tạo như một phương thuốc giải quyết

những vướng mắc tạm thời của doanh nghiệp.

Tiếp đến, Công ty nên tham khảo cách đào tạo của các Công ty nước ngoài,

các doanh nghiệp lớn nhất là các Công ty hoạt động trong lĩnh vực môi trường. Mục

đích phải đạt được là mỗi nhân viên phải ý thức rõ rằng trên thương trường, thương

hiệu đối với dịch vụ của mình cũng mật thiết “như môi với răng”, cần phải được lưu

tâm đầu tư và bảo vệ như nhau.

Mặt khác, Công ty cần nhận thức đúng giá trị to lớn của loại tài sản vô hình

này và áp dụng những phương pháp để xác định giá trị đó. Từ đó đặt giá trị thương

hiệu trong cơ cấu vốn của Công ty. Nếu xác định được giá trị, thương hiệu có thể

trở thành tài sản thế chấp để vay vốn đầu tư phát triển kinh doanh. Việc vốn hóa

thương hiệu có tác động tích cực đến tỷ lệ nợ/vốn của Công ty, nâng cao khả năng

thanh toán nợ. Xác định giá trị thương hiệu cũng làm cho việc điều tra về tính độc

quyền được rõ ràng. Công ty có thể dựa vào những cơ sở chính sau để định giá

thương hiệu: chi phí, thị trường, yếu tố kinh doanh và thiết lập công thức lý thuyết.

Những cơ sở này có quan hệ mật thiết với nhau và cần xem xét đồng bộ thì giá trị

thương hiệu mới được xác định chính xác.

Nhận thức đúng cái mình đang làm và sẽ làm luôn là mấu chốt của mọi thành

công. Nếu Công ty nhận thức tốt về vấn đề thương hiệu, việc đi sai hướng hay thất

bại sẽ được hạn chế rất nhiều.

3.2.2.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lược thương hiệu cho Công ty

Từ nhận thức đúng đắn về vấn đề thương hiệu, Công ty cần đầu tư nhân lực,

tài chính, thời gian... một cách xứng đáng hơn cho việc xây dựng thương hiệu của

116

mình. Nhiều doanh nghiệp có xu hướng gắn việc xây dựng thương hiệu với sự

thành công của một quảng cáo, hoặc nghĩ rằng cứ làm cho mọi người biết đến tên

của Công ty mình là đạt được mục tiêu. Nhưng mọi việc không đơn giản như thế,

bởi thương hiệu là một khái niệm khá phức tạp mà hệ thống lý luận hiện nay vẫn

phải được cập nhật bằng những thực tiễn diễn ra ở thị trường. Vì thế, Công ty cần

xây dựng cho mình một chiến lược tổng lực, dài hơi với một tầm nhìn xa.

Việc tham khảo các chiến lược thương hiệu toàn cầu rất cần thiết đối với

Công ty khi hoạch định các chiến lược thương hiệu của mình. Cần hoạch định chiến

lược thương hiệu ở quy mô quốc tế ngay từ khi phác thảo những bước đi đầu tiên:

Từ việc đặt tên nhãn hiệu, các lợi ích (product benifits), giá trị (brand values)…

Tóm lại, chiến lược bao giờ cũng đóng vai trò quyết định trong kinh doanh.

đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty nói riêng, v́ thiếu kinh

nghiệm trên trường quốc tế nên việc thiết lập nên một chiến lược thương hiệu phù

hợp còn gặp nhiều khó khăn. Song, khi đã xây dựng được một chiến lược thương

hiệu tốt là Công ty đã nắm được một phần của sự thành công.

3.2.2.3. Về hoạt động marketing

Trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, Công ty cần chú trọng

đầu tư hơn cho hoạt động Marketing nhằm:

+ Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của từng thị trường, từng nhóm

khách hàng cụ thể để xây dựng kế hoạch thiết kế dịch vụ một cách phù hợp, tối ưu

nhất tới từng nhu cầu của từng nhóm khách hàng, đồng thời xác định được dịch vụ

cạnh tranh mũi nhọn của Công ty để tập trung đầu tư phát triển.

+ Phát huy thế mạnh của Công ty về uy tín thương hiệu, tăng cường các hoạt

động xúc tiến hốn hợp để giới thiệu thương hiệu Công ty thông qua các buổi triển

lãm, các buổi giới thiệu về dịch vụ môi trường.

+ Thường xuyên gửi các bản báo giá, các bảng giới thiệu về dịch vụ của

Công ty cung cấp tới các nhóm khách hàng mục tiêu.

+ Thường xuyên tiến hàng thu thập ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ

của Công ty.

117

+ Đặc biệt trong thời gian tới, Công ty cần tập trung đầu tư phát triển thêm

nhiều các tính năng của website để quảng bá hình ảnh của Công ty, đồng thời giúp

cho khách hàng tiếp cân, tìm hiểu các dịch vụ của Công ty dễ dàng hơn.

3.2.2.4. Về nâng cao uy tín của Công ty

Công ty cần lấy ý kiến rộng rãi của người lao động về chính sách lương,

thưởng, để có sự điều chỉnh hợp lư dựa trên tiêu chí đảm bảo lợi ích cho người lao

động ở mức cao nhất. Việc xây dựng một chế độ trả lương thích hợp, có đăi ngộ

thỏa đáng với những lao động tich cực có nhiều sáng kiến, những lao động có trình

độ chuyên môn cao, những chuyên gia giỏi cần được quan tâm. Bởi tiền lương có

vai trò đòn bấy rất mạnh mẽ, ngoài việc đảm bảo ốn định đời sống gia đình người

lao động, mức lương được hưởng còn cho thắy vai trò, vị trí của người lao động

trong đơn vị và cho thấy sự đánh giá cao, sự công nhận những thành tích họ đã đạt

được của Công ty. Đó là nguồn khích lệ quan trọng tạo động lực cho họ làm việc tốt

hơn, gắn bó hơn với Công ty.

Cử người làm việc với người dân để tìm ra nguyên nhân dẫn đến việc dọn vệ

sinh không sạch, nếu là lỗi của Công ty thì cần đưa ra hình thức kỷ luật hợp lý với

công nhân dọn vệ sinh.

3.2.3. Nâng cao năng suất, chất lượng dịch vụ

NSLĐ của Công ty thấp chủ yếu là do doanh thu thấp. Với việc tăng

cường mở rộng thị phần như trên đã phân tích sẽ làm tăng doanh thu, từ đó làm

tăng NSLĐ của Công ty. Bên cạnh đó Công ty cần tiếp tục nghiên cứu, tinh giảm

bộ máy quản lý sao cho vẫn đạt hiệu quả quản trị nhưng có thể giảm số lao động

quản lý xuống.

Về chất lượng dịch vụ, với việc đầu tư thêm phương tiện hiện đại như ở trên

sẽ làm tăng chất lượng dịch vụ của Công ty. Ngoài ra định kỳ Công ty cần lấy ý

kiến của người dân và các chủ thầu, khách hàng về chất lượng dịch vụ của mình, để

từ đó có những cải tiến hợp lý.

3.2.4. Cải thiện tình hình tài chính, nâng cao hiệu quả kinh doanh

Như trên đã phân tích, hiệu quả kinh doanh của Công ty còn thấp là do doanh

thu và lợi nhuận thấp. Với việc mở rộng thị phần như trên đã đưa ra thì Công ty có

thể tăng doanh thu, giải pháp còn lại là phải tiết giảm chi phí để tăng lợi nhuận.

118

Trong kinh doanh, doanh nghiệp cần quan tâm đến quản lý chi phí, tìm biện pháp để

giảm chi phí, loại trừ những chi phí bất hợp lý, bất hợp lệ. Phấn đấu quản lý chặt

chẽ, tiết kiệm chi phí nhằm hạ thấp giá thành sản phẩm là giải pháp mà các doanh

nghiệp đặc biệt chú trọng, vì nó có ảnh hưởng và ý nghĩa quyết định tới việc tăng

lợi nhuận.

3.2.4.1. Giải pháp tiết kiệm chi phí quản lý doanh nghiệp

Một khoản mục chi phí rất lớn của Công ty là chi phí QLDN, do đó nếu tiết

kiệm được khoản chi phí này thì sẽ làm lợi nhuận tăng. Có thể đơn cử một số biện

pháp gợi ý cho Công ty trong thời gian tới như sau:

+ Sử dụng điện thoại ở Công ty tiết kiệm và đúng mục đích, tránh tình trạng

sử dụng điện thoại công vì mục đích cá nhân gây lãng phí, đẩy chi phí quản lý

doanh nghiệp lên cao mà không đúng thực chất.

+ Quản lý chi phí hội nghị, chi phí tiếp khách hiệu quả, tránh tình trạng lạm

dụng rút tiền công quỹ.

+ Điều tra ý kiến cán bộ công nhân viên, điều chỉnh lại mức lương cho nhân

viên quản lý doanh nghiệp một cách hợp lý, trả lương đúng năng lực và hiệu quả

làm việc cũng như công sức mà họ bỏ ra.

+ Ngoài ra, Công ty cần tổ chức bộ máy quản lý một cách gọn nhẹ, năng

động, nâng cao hiệu quả hoạt động mà vẫn giảm thiểu được chi phí quản lý doanh

nghiệp. Đồng thời phải thường xuyên nâng cao trình độ quản lý cho đội ngũ cán bộ.

Chi phí quản lý doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả và tiết kiệm sẽ góp

phần hạ giá thành đơn vị sản phẩm, tăng lợi nhuận đơn vị và kết hợp với số lượng

sản phẩm tiêu thụ tăng sẽ làm tổng lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên.

3.2.4.2. Quản lý tốt hàng tồn kho

Như trên đã phân tích, thời gian tồn kho bình quân của Công ty là rất lớn so

với TB ngành, tại thời điểm cuối năm 2019, thời gian tồn kho bình quân của Công ty

là 33,69 ngày, trong khi đó mức bình quân ngành là 6,91 ngày. Một phần nguyên

nhân là do các chi phí sản xuất kinh doanh dở dang khá nhiều, nguyên nhân tiếp là

Công ty dự trữ vật tư quá lớn, do đó cần xây dựng mô hình phù hợp để quản lý vật tư.

Công ty cần có những biện pháp quản trị quá trình cung ứng hàng tồn kho tốt

hơn như:

119

+ Công ty cần thiết lập một mối quan hệ thường xuyên với các nhà cung cấp.

Từ đó đảm bảo thời gian đặt hàng chuẩn xác và hợp lý để có thể giảm lượng tồn

kho xuống “dự trữ tối thiểu” mà vẫn đảm bảo cho sản xuất và kinh doanh

+ Công ty cần phải thường xuyên kiểm tra chất lượng NVL trước khi nhập

kho. Để việc kiểm tra đạt chất lượng cao, Công ty cần tuyển chọn những cán bộ

kỹ thuật chuyên môn giỏi và tinh thần trách nhiệm cao thực hiện. Bên cạnh đó

Công ty cần mua sắm thêm các thiết bị kiểm tra cần thiết thay thế bổ sung những

thiết bị đã hỏng.

+ Tính toán mức dự trữ NVL kho tối ưu. Công ty có thể sử dụng mô hình đặt

hàng hiệu quả EOQ. Mô hình lượng đặt hàng hiệu quả EOQ (Economics Order

Quantity Model) là một mô hình quản lý hàng tồn kho mang tính chất định lượng

được sử dụng để xác định mức tồn kho tối ưu cho doanh nghiệp, trên cơ sở 2 loại

chi phí: Một là: chi phí đặt mua hàng (chi phí mua hàng), hai là: chi phí tồn trữ hàng

tồn kho (chi phí dự trữ). Hai loại chi phí trên có mối tương quan tỷ lệ nghịch với

nhau. Nếu số lượng hàng hóa tăng lên cho mỗi lần đặt hàng thì chi phí đặt hàng sẽ

giảm xuống nhưng chi phí tồn trữ sẽ tăng lên. Mục tiêu của mô hình quản trị hàng

tồn kho EOQ sẽ lựa chọn mức tồn kho sao cho ở mức đó tổng hai lọai chi phí này là

thấp nhất.

Lượng hàng tối ưu được tính toán theo mô hình này như sau

Q* =

Trong đó: D: Tổng lượng NVL cần sử dụng trong kỳ

C1: Chi phí lưu kho đơn vị sản phẩm

C2: Chi phí đặt hàng

120

Q*: Lượng tồn kho tối ưu

3.2.4.3. Quản lý tốt các khoản phải thu

Như trên đã chỉ ra, thời gian thu tiền trung bình của Công ty vẫn còn cao hơn

TB ngành rất nhiều, do đó Công ty cần có biện pháp quản lý chặt chẽ hơn các khoản

phải thu.Quản lý tốt khoản phải thu sẽ tạo điều kiện cho Công ty chủ động, kịp thời

đưa ra những biện pháp giải quyết các vấn đề phát sinh đảm bảo việc thực hiện kế

hoạch tài sản ngắn hạn, tránh thất thoát, lãng phí từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng

tài sản ngắn hạn.

Công ty cần có chính sách khuyến khích khách hàng thanh toán sớm, hoặc

hợp tác với khách hàng trong việc giải quyết các khoản phải thu. Công ty sử dụng

chiết khấu thanh toán bằng tiền mặt để khuyến khích khách hàng thanh toán trước

ngày đến hạn.

Công ty có thể đề ra các mức chiết khấu theo thời gian thanh toán như sau:

Bảng 3.4. Đề xuất tỷ lệ chiết khấu thanh toán cho Công ty

Thời gian thanh toán Tỷ lệ chiết khấu (%)

Dưới 3 ngày 2

Từ 3 đến 15 ngày 1

Từ 15-30 ngày 0,5

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

Việc áp dụng chiết khấu thanh toán sẽ giúp khách hàng thanh toán sớm.

Ngoài ra, Công ty nên chủ động liên hệ với khách hàng sớm để làm việc về các

khoản phải thu thay vì chờ đến ngày hoá đơn hết hạn thanh toán. Điều này không

chỉ giúp Công ty quản lý tốt các khoản phải thu mà còn duy trì được mối quan hệ

tốt đẹp với khách hàng.

Việc tăng nợ phải thu kéo theo việc tăng thêm một số khoản chi phí như: chi phí

thu hồi nợ, chi phí quản lư nợ… Do vậy, Công ty cần áp dụng các biện pháp sau:

+ Khi kí kết hợp đồng kinh doanh với khách hàng thì trong hợp đồng cần ghi

rõ thời gian thanh toán, hình thức thanh toán và mức phạt thanh toán chậm so với

quy định trong hợp đồng.

+ Cần yêu cầu khách hàng phải có ngân hàng đứng ra bảo lãnh trong việc

thanh toán. Công ty nên dùng ủy nhiệm thu trong thanh toán nhanh.

121

+ Theo dõi thường xuyên các khoản nợ của khách hàng, điều động nhân viên

trực tiếp đi thu hồi nợ đối với những khoản nợ quá hạn trong thanh toán.

Bên cạnh đó, Công ty cũng có thể lập một số báo cáo theo dõi về tình hình

công nợ như sau:

Bảng 3.5. Bảng theo dõi tình hình công nợ khách hàng

Tháng … năm …

Phát sinh nợ Phần thanh toán Theo dõi nợ quá hạn

Thời Giá Thanh Tên Ngày, Hạn Giá Giá STT Ngày Còn gian trị toán nợ KH chứng thanh trị trị trả lại thanh quá quá từ toán nợ trả toán hạn hạn

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

Bảng 3.6. Thẻ chi tiết công nợ

Mã khách hàng: …

Tên khách hàng: …

Hình Tài Số tiền Thời Số Ngày thức Diễn khoản hạn Tuổi chứng chứng thanh giải thanh nợ đối Nợ Có từ từ toán ứng toán

Tổng

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

Thông qua báo cáo này, ta có thể dễ dàng quan sát được khoản nợ nào đã trả,

khoản nợ nào chưa trả, khoản nợ nào quá hạn và quá hạn bao nhiêu ngày. Từ đó

Công ty có thể căn cứ để lập kế hoạch xử lý đối với các khoản nợ quá hạn như: gửi

thông báo đến khách hàng, nhắc nhở khách hàng về các khoản nợ bằng các phương

tiện thông tin, nếu các khoản nợ đó quá lớn và kéo dài thì có thể nhờ sự can thiệp

của pháp luật.

122

Ngoài ra, Công ty nên chủ động liên hệ với khách hàng sớm để làm việc về

các khoản phải thu thay vì chờ đến ngày hoá đơn hết hạn thanh toán. Điều này

không chỉ giúp Công ty quản lý tốt các khoản phải thu mà còn duy trì được mối

quan hệ tốt đẹp với khách hàng.

3.2.5. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

- Nhóm giải pháp nâng cao trình độ, năng lực cảu cán bộ quản lý Công ty:

Yếu tố con người là một trong những nhân tố quan trọng nhất, quyết định tới sự

phát triển về chất của ngành thương mại xây dựng. Tuy nhiên, trong những năm gần

đây. Công ty luôn đối mặt với tình trạng thiếu hụt đội ngũ cán bộ có trình độ cao,

cán bộ kế cận, sự mai một kiến thức cũng như việc không cập nhật kịp thời kiến

thức mới cảu lớp cán bộ kỹ thuật già cũng như trẻ.

Công ty cần nâng cao hơn nữa trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ

cán bộ, nhân viên. Cần giải quyết các vấn đề sau:

- Trẻ hoá đội ngũ cán bộ quản lý, lựa chọn những người có đủ các yếu tố của

một nhà lãnh đạo giỏi, có thể phát huy sức mạnh tổng hợp của các điều kiện, các

nguồn lực hiện có và nhạy bén với những biến động của thị trường.

- Trong việc đề bạt và lựa chọn cán bộ quản lý cần đề ra các tiêu chuẩn cụ

thể cho từng vị trí. Người lãnh đạo phải tạo ra được không khí đoàn kết thống nhất

trong nội bộ Công ty, tăng cường dân chủ trong quá trình quản lý, phát huy tính chủ

động sáng tạo của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty.

Một số biện pháp cần được sử dụng là:

+ Xây dựng kế hoạch đào tạo và kiện toàn hệ thống phát triển nguồn nhân

lực bao gồm các quá trình đào tạo, sử dụng, đề bạt, thưởng, phạt.

+ Có quy hoạch lâu dài về tuyển chọn, phối hợp tốt với các cơ sở đào tạo và

đưa ra vấn đề này vào mục tiêu phát triển chung của toàn Công ty trong dài hạn.

+ Mở các lớp đào tạo để nâng cao trình độ lực lượng cán bộ quản lý và đề ra

nhiệm vụ cho cán bộ nhân viên thường xuyên học hỏi những lý thuyết mới về quản

trị hiện đại để tổ chức thực hiện quản lý có hiệu quả hơn.

Công ty phải có bộ phận tuyển chọn nhân sự riêng. Thực hiện tuyển chọn

nhân sự có bài bản, dựa vào năng lực trình độ thực tế của ứng viên, có làm tốt khâu

này thì Công ty mới có một đội ngũ nhân viên giỏi ngay từ đầu.

123

Ngoài ra, bộ phận nghiên cứu phát triển phải được xác định là lực lượng quan

trọng, quyết định sự phát triển về chất của Công ty trong tương lai, mặc dù hiệu quả

của nó khó định lượng và trực tiếp. Vì vậy, lực lượng này cần được quan tâm thoả

đáng bằng chế độ thu nhập, trang bị thiết bị nghiên cứu hiện đại, được tiếp cận với

các nguồn tài liệu kỹ thuật, thông tin khoa học kỹ thuật trong nước và quốc tế.

Đây là những việc làm khó khăn đòi hỏi Công ty phải kiên quyết thực hiện

có thể trong một thời gian dài và tốn nhiều chi phí để nâng cao sức cạnh tranh của

Công ty.

- Nhóm giải pháp nâng cao trình độ, tay nghề của người lao động trong Công ty.

Trong giai đoạn hiện nay, trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt thì Công ty

Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông cần có những giải pháp nhất định về đào tạo

và quản lý đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty như:

+ Chú ý tới khâu tuyển lao động đầu vào, thực hiện tuyển chọn chặt chẽ, vừa

nâng cao mặt bằng chung về tay nghề, vừa giảm bớt chi phí đào tạo không cần thiết.

+ Đối với hàng ngũ Giám đốc và các cán bộ chủ chốt cần phải được đào tạo

có cơ bản, hệ thống về cách tổ chức quản lý kinh doanh, về phấp luật kinh tế, tiền tệ

tín dụng… Để họ có thể trở thành một đội ngũ doanh nhân có năng lực, có phẩm

chất bằng cách mời chuyên gia giỏi của nước ngoài đến giảng dạy tại Việt Nam

hoặc gửi họ đi học ở nước ngoài.

+ Tạo cho cán bộ công nhân viên nhận thấy rõ quyền lợi của mình gắn liền

với chất lượng sản phẩm. Có chế độ thưởng phạt rõ ràng. Trong Công ty, Giám độc

là người quản lý doanh nghiệp và là người trực tiếp sử dụng lao động. Vì vậy, trong

giai đoạn hiện nay Nhà nước vẫn cần chỉ đạo và hướng dẫn phương pháp xây dựng

hệ thống tiền lương, định mức lao động, đơn giá tiền lương, quy định tiền lương

bình quân theo ngành gắn với năng suất lao động để các doanh nghiệp làm cơ sở

tính chi phí tiền lương trong giá thành và phí lưu thông. Bên cạnh đó, Công ty cần

xây dựng quy chế trả lương của đơn vị mình để có điều kiện thực hiện việc gắn

hưởng thụ theo mức độ cống hiến và làm cơ sở cho việc thực hiện quyền dân chủ

của người lao động trong Công ty.

Trong sử dụng lao động Công ty còn cần chú ý tạo bầu không khí làm việc

nhiệt tình, tin tưởng và hợp tác. Nếu không có một không khí làm việc tin tưởng,

124

cùng hướng tới mục tiêu chung của Công ty họ sẽ không muốn chia sẻ tri thức dẫn

đến lâng phí nguồn nhân lực. Nên có biện pháp như xây dựng cơ sờ dữ liệu tri thức

là những kinh nghiệm đã được đúc rút từ hoạt động thực tế do người lao động đóng

góp, bô sung kiến thức cho người lao động thông qua việc đào tạo tại chồ, tô chức

các hoạt động chia sẻ kiến thức như hội thảo nội bộ, thành lập nhóm hợp tác....Nỗ

lực quản lý nhân lực-tri thức phải hướng vào mục tiêu cuối cùng là tạo ra những sản

phâm dịch vụ mới hon, hoàn thiện hơn, đáp ứng yêu cầu của khách hàng và nâng

cao tính cạnh tranh. Tri thức của người lao động phải được sử dụng như một nguồn

lực quan trọng trong việc tạo ra giá trị và gia tăng lợi thế cạnh tranh trong công cuộc

phát triẽn và hội nhập của Công ty.

125

Tiểu kết Chương 3

Trên cơ sở những đánh giá, phân tích về thực trạng hoạt động năng lực cạnh

tranh của Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông, luận văn đã phân tích thuận

lợi, khó khăn, ví thế của Công ty trong ngành cũng như định hướng hoạt động kinh

doanh của Công ty. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

cảu doanh nghiệp. Cụ thể là:

Mở rộng thị phần, tăng cường quy mô cơ sở vật chất và trình độ thiết bị

Phát triển thương hiệu và nâng cao uy tín của Công ty

Nâng cao năng suất, chất lượng dịch vụ

Cải thiện tình hình tài chính, nâng cao hiệu quả kinh doanh

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Cải thiện hệ thống thông tin của doanh nghiệp

126

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

1. Kết luận

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một quy luật khách quan. Để tồn

tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp đều phải nâng cao năng lực cạnh tranh với

những giải pháp dựa trên các yếu tố bên trong bản thân doanh nghiệp và các yếu tố

môi trường bên ngoài. Trong điều kiện toàn cầu hoá như hiện nay thì yêu cầu đó

càng cần hơn bao giờ hết.

Lĩnh vực môi trường đô thị mặc dù có sự quản lý của Nhà nước nhưng sự

cạnh tranh vẫn diễn ra với tích chất và mức độ khác nhau theo từng miền, từng khu

vực. Đặc biệt tính chất càng quyết liệt hơn trong quá trình kinh tế Việt Nam đang

hội nhập sâu rộng hơn với kinh tế thế giới. Nâng cao năng lực cạnh tranh là yêu cầu

cấp thiết đối với các doanh nghiệp hiện nay, trong đó có Công ty Cổ phần Môi

trường Đô thị Hà Đông. Với lý do đó, đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của

Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông” được thực hiện nhằm đánh giá thực

trạng năng lực cạnh tranh hiện tại và đề xuất các giải pháp thiết thực nâng cao năng

lực cạnh tranh của Công ty.

Từ mục đích, nhiệm vụ đặt ra, luận văn đã đạt được các kết quả chính sau đây:

Một là, hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp.

Hai là, trình bày khái quát về quá trình hình thành, các hoạt động chủ yếu, cơ

cấu tổ chức, lực lượng lao động và kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Môi

trường Đô thị Hà Đông trong giai đoạn 2017-2019; tập trung phân tích, đánh giá

năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông giai đoạn

2017-2019, chỉ ra những mặt tích cực, các hạn chế và nguyên nhân.

Ba là, nêu rõ các định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Môi trường Đô

thị Hà Đông trong thời gian tới, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh của Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông.

2. Khuyến nghị

Trong nền kinh tế hiện nay, sự cạnh tranh gay gắt đã hạn chế khả năng tìm

kiếm lợi nhuận nên các doanh nghiệp thường tìm mọi cách giảm bớt cạnh tranh, né

tránh cạnh tranh. Tình hình đó làm hiệu năng cảu cả hệ thống kinh tế thị trường bị

127

kém đi, Nhà nước có vai trò quan trọng là tạo lập môi trường cạnh tranh, duy trì

cạnh tranh trong khuôn khổ pháp lý, chính sách, chế ðộ do Nhà nước đặt ra. Tuy

nhiên, hiện nay các bộ luật, các chính sách chế độ còn một số vấn đề bất cập chưa

phù hợp với sự phát triển nói chung và quá trình hoạt động, phát triển của ngành cơ

khí và xây dựng nói riêng.

Thứ nhất, Nhà nước cần chỉ đạo UBND Thành phố Hà Nội xem xét lại đơn

giá dịch vụ công ích trong điều kiện mức lương tối thiểu đã tăng lên rất nhiều và chi

phí vật tư, xăng dầu biến động mạnh.

Thứ hai, Nhà nước cần ổn định chính sách vĩ mô, hạn chế lạm phát, tăng giá

xăng dầu.

Thứ ba: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được quyết định bởi đội ngũ

nhân lực có trình độ. Hiện nay ở Việt nam thiếu rất nhiều những nhân lực được đào

tạo bài bản và hiện đại, có tay nghề chuyên môn cao đòi hỏi Nhà nước quan tâm mở

rộng và tăng năng lực hoạt động cho các trường dạy nghề để họ cung cấp nguồn

nhân lực cho các doanh nghiệp, có cơ chế động viên các trường đại học tích cực đào

tạo các kỹ sư giỏi, các nhân lực quản lý tốt. Cần hoàn thiện thể chế của thị trường

sức lao động, kích thích di chuyển nguồn nhân lực, tạo sức ép buộc họ phải nâng

cao tay nghề và trình độ để đảm bảo việc làm, thu hút tài năng trong xã hội và đào

thải những người không thích ứng được.

Thứ tư: thông tin là lần đầu và tất yếu của quá trình kinh doanh, doanh nghiệp

nào có thông tin nhanh nhất, doanh nghieiẹp đó sẽ có nhiều cơ hội chiến thắng. Có

đầy đủ thông tin và xử lý đúng đắn thông tin là công cụ quan trọng để doanh nghiệp

nâng cao năng lực cạnh tranh cảu mình vì đó là căn cứ để doanh nghiệp đưa ra các

quyết định sản xuất kinh doanh, sản xuất cái gì, cho ai và như thế nào? Đa số các

doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế trong tổ chức tiếp cận thông tin thị trường

trong nước và quốc tế, các nguồn thông tin còn phân tán, không hệ thống và không

mang tính chuyên nghiệp. Mọi doanh nghiệp Việt Nam dù ở quy mô nào khi thu thập

thông tin đều bắt đầu từ con số không, thu thập những thông tin cơ bản nhất rồi mới

đến các thông tin chuyên ngành dẫn đến rất tốn kém mà chưa chắc đã hiệu quả. Nếu

Nhà nước đứng ra cung cấp phần thông tin nên này sẽ tiết kiệm cho doanh nghiệp

một khoản đáng kể. Nhà nước có thể đẩy mạnh hoạt động cung cấp thông tin cho

128

doanh nghiệp bằng cách hình thành các trung tâm thu thập, phân tích và cung cấp

thông tin trong nước, khu vực và thế giới. Qua đó cung cấp thông tin cho doanh

nghiệp trên tất cả các lĩnh vực như thông tin kinh tế, thông tin khoa học kỹ thuật,…

Đây là một bước để công khai hoá thông tin và giảm chi phí xã hội.

Thứ năm: một vấn đề được quan tâm hàng đầu của Nhà nước ta hiện nay là

việc hoàn thiện chính sách thuế và công cụ thuế. Thuế luôn được coi là một khoản

chi phí của doanh nghiệp, tác động trực tiếp đến giá cả và năng lực cạnh tranh.

Chính sách thuế ở Việt Nam hiện nay thường xuyên thay đổi, đặc biệt là thuế nhập

khẩu làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong việc lập kế hoạch sản xuất

kinh doanh, nhất là đối với các doanh nghiệp sản xuất phụ thuộc nhiều vào nguyên

liệu nhập khẩu như ngành xây dựng. Chính sách thuế cho phép miễn thuế đối với

nhập khẩu thiết bị đồng bộ, trong khi trong nước tự sản xuất thiết bị cho dây chuyền

đồng bộ vẫn phải đóng thuế nhập khẩu vật tư thiết bị. Như vậy đã trói buộc nhà sản

xuất các sản phẩm xây dựng trong nước và lại tạo điều kiện cho nhập khẩu những

thiết bị trong nước có thể sản xuất được. Nên chăng Nhà nước có cơ chế miễn hoặc

giảm thuế nhập khẩu vật tư thiết bị phục vụ chế tạo sản phẩm phục vụ xây dựng trong

nước. Nhà nước nên tích cực cải cách hệ thống thuế và phí nói chung để giảm gánh

nặng cho doanh nghiệp và đảm bảo tính minh bạch của hệ thống thuế. Chính sách

thuế cần khuyến khích đầu tư nâng cao tỷ lệ nội địa hoá. Nhà nước thực hiện hỗ trợ

có thời hạn hợp lý có hiệu quả đối với một số sản phẩm quan trọng. Công cụ thuế

phải trở thành đòn bẩy kích thích đầu tư sản xuất kinh doanh và tạo điều kiện cho

doanh nghiệp phát triển chứ khong phải là công cụ tận thu vắt kiệt nguồn lực của

doanh nghiệp. Chính sách thuế cần được hoàn thiện theo hướng khắc phục thất thu và

lạm thu thuế, đảm bảo công bằng giữa các doanh nghiệp và các thành phần kinh tế.

Với vai trò là người nhạc trưởng điều tiết các hoạt động trong nền kinh tế thị

trường, nếu Nhà nước thiết lập được một hành lang pháp lý rõ ràng, nhất quán, ổn

định, tạo dựng được một môi trường kinh doanh lành mạnh, đẳng cấp, tiếp tục cải

thiện chính sách đầu tư, đảm bảo tính minh bạch hiệu quả của hệ thống thuế, hệ

thống ngân hàng sẽ giúp đỡ cho mỗi doanh nghiệp, mỗi thành viên của nền kinh tế

nâng cao năng lực cạnh tranh, hội nhập một cách thuận lợi vào nền kinh tế khu vực

và thế giới.

129

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Đình Văn Ân (2009), Năng lực cạnh tranh và tác động của tự do hóa thương

mại ở Việt Nam, Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế Trung ương.

2. Chu Văn Cấp (2010), “Nâng cao năng lực canh tranh của doanh nghiệp trong

điều kiện Việt nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO”.

3. Công ty Cổ phần Môi trường Đô thị Hà Đông (2019), Báo cáo tài chính và báo

cáo thường niên các năm 2017, 2018, 2019, Hà Nội.

4. Nguyễn Đăng Doanh (2013), Đánh giá diễn đàn kinh tế thế giới về năng lực

cạnh tranh của Việt Nam, Vietnam Economic.

5. David,F.R (người dịch: Chu Đình Hoa) (2015), Khái luận và các tình huống,

NXB Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh.

6. Bùi Hữu Đạo (2013), “Hệ thống Quản lý chất lượng- Công cụ để nâng cao sức

cạnh tranh của doanh nghiệp”, Tạp chí Thương mại (30).

7. Hoàng Văn Hải (2005), “Đổi mới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay ở nước ta”, Luận án tiến

sĩ, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

8. Hoàng Thị Hoan (2004), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành công

nghiệp điện tử Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Luận án

tiến sĩ, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

9. Hoàng Nguyên Học (2014), Cơ chế và giải pháp tài chính nâng cao hiệu quả và

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, Tạp chí Tài chính (14).

10. Trần Ngọc Hưng (2013), “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho

cà phê Việt Nam”, Luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

11. Nguyễn Thị Hường (2014), “Phân biệt sức cạnh tranh của hàng hóa, của doanh

nghiệp và của nền kinh tế trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế”, Tạp chí

kinh tế và phát triển (19).

12. Gillis M. và các tác giả khác (1990), Kinh tế học của sự phát triển, Người dịch:

Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương, Nxb Thống Kê, Hà Nội.

130

13. Hồ Tú Lan (2016), “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần in

tổng hợp cần thơ giai đoạn 2016 – 2020”, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học

Cửu Long, Cần Thơ

14. Hà Văn Lê (2001), “Đổi mới quản lý nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong

quá trình hội nhập quốc tế của Xi Măng Việt Nam”, Luận án tiến sĩ Kinh tế,

Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh, Hà Nội.

15. Hoàng Xuân Long (2015), “Về đổi mới công nghệ của các doanh nghiệp ở nước

ta”, Tạp chí Hoạt động khách hàng (05).

16. Vũ Tiến Lộc (2013), “Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp Việt Nam”, Tạp chí Cộng sản (10).

17. Michael E. Porter, người dịch: Phạm Văn Bình, (2010), Chiến lược cạnh tranh,

Nhà xuất bản Trẻ, Hà Nội.

18. Nguyễn Văn Ngọc (2011), Từ điển kinh tế học, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân,

Hà Nội.

19. An Thị Thanh Nhàn (2014), “Giảm chi phí đầu vào và nâng cao năng lực cạnh

tranh của các doanh nghiệp”, Tạp chí Thuế Nhà nước (11).

20. Nguyễn Công Nhự (2015), Giáo trình thống kê doanh nghiệp, NXB Đại học

Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

21. Vũ Hùng Phương (2008), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành Giấy Việt

Nam trong điều kiện Hội nhập kinh tế Quốc tế”, Luận án tiến sỹ Trường Kinh tế

quốc dân.

22. Pr. Pob Yeung (người dịch: Hà Văn Nam) (2017), Chiến thắng trong tranh luận,

bán hàng, tuyển dụng, cạnh tranh, Nhà xuất bản Thanh Hóa, Thanh Hóa.

23. Vũ Thanh Sơn (2012), Cạnh tranh trong tuyển chọn nhân lực, Nhà xuất bản

thông tin và truyền thông, Hà Nội.

24. Trần Văn Thắng (2016), Giáo trình Lý thuyết thống kê, NXB Đại học Kinh tế

Quốc dân, Hà Nội.

25. Nguyễn Vĩnh Thanh (2006), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp”, Tạp chí Giáo dục lý luận (25).

26. Nguyễn Hồng Thái (2015), “Nhân tố ảnh hưởng khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp”, Tạp chí Giao thông- vận tải (28).

131

27. Phan Ngọc Thảo (2013), “Giảm chi phí- Giải pháp nâng cao hiệu quả và năng

lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp”, Tạp chí Phát triển kinh tế (04).

28. Phạm Thị Thủy (2018), Báo cáo tài chính, Phân tích - Dự báo và định giá, Nhà

xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

29. Tổng cục thống kê (2019), Thông tin kinh tế xã hội từ 2017-2019, Cổng thông

tin điện từ Tổng cục thống kê, Hà Nội.

30. Lê Anh Tuấn (2005), “Một số quy dịnh về chống cạnh tranh không lành mạnh

theo luật cạnh tranh Việt Nam”, Tạp chí Nhà nước và Pháp luật (15).

31. Trung tâm biên soạn từ điển Bách khoa Việt Nam (1995), Từ điển Bách khoa

Việt Nam (tập 1).

32. Uỷ ban Cạnh tranh Quốc gia (2011), “Cạnh tranh là gì?”, Tạp chí Nhà nước và

Pháp luật (21).