Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG NHUNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG NGHIỆP QUỐC TẾ HOÀNG ANH GIA LAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 8 34 01 01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ XUÂN SINH

HÀ NỘI, NĂM 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

phần Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự

hướng dẫn khoa học của TS. Lê Xuân Sinh. Những tài liệu, số liệu sử dụng cho

luận văn này được thu thập thực tế và phục vụ nghiên cứu đúng mục đích. Các giải

pháp, kiến nghị trong Luận văn là do tôi tự tìm hiểu, phân tích và đúc rút một cách

trung thực, phù hợp với tình hình thực tế.

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Phương Nhung

LỜI CẢM ƠN

Em trân trọng cám ơn TS. Lê Xuân Sinh – người đã tận tình chỉ bảo, hướng

dẫn giúp đỡ em hoàn thiện đề tài luận văn này.

Em xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô Trường Đại học Công đoàn, Khoa

Sau Đại học đã tận tình giúp đỡ học viên các kiến thức chuyên môn để hoàn thành

luận văn này.

Và cuối cùng, tôi xin cảm ơn Ban giám đốc, các anh chị trong phòng ban của

Công ty Cổ phần Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai đã cung cấp số liệu để tôi hoàn thành

đề tài luận văn.

MỤC LỤC

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục bảng, biểu, sơ đồ

MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................... 1

2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu .......................................................................... 2

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ........................................................................... 4

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 4

5. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 5

6. Những đóng góp mới của đề tài ............................................................................... 6

7. Kết cấu của luận văn ................................................................................................ 6

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP ............................................................................................ 6

1.1. Một số khải nhiệm cơ bản .................................................................................. 7

1.1.1. Cạnh tranh .......................................................................................................... 7

1.1.2. Năng lực cạnh tranh ......................................................................................... 11

1.1.3. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............................................................ 12

1.1.4. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............................................. 14

1.2. Nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......................... 17

1.2.1. Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm .......................................................... 17

1.2.2. Mở rộng thị phần và kênh phân phối ............................................................... 17

1.2.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh về các nguồn lực .............................................. 18

1.2.4. Củng cố và phát triển thương hiệu ................................................................... 19

1.3. Các tiêu chí đánh giá về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............ 19

1.3.1. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm ....................................... 19

1.3.2. Các tiêu chí đánh giá về mở rộng thị phần và kênh phân phối ........................ 20

1.3.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh về các nguồn lực ........................... 23

1.3.4. Các tiêu chí đánh giá về củng cố và phát triển thương hiệu ............................ 25

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......... 26

1.4.1. Các nhân tố bên vĩ mô ...................................................................................... 26

1.4.2. Các nhân tố vi mô ............................................................................................ 28

Tiểu kết chương 1 ..................................................................................................... 30

Chương 2. THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG NGHIỆP QUỐC TẾ HOÀNG ANH GIA LAI .. 31

2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai ... 31

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................... 31

2.1.2. Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh ................. 32

2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2017-2019 .......................................... 35

2.2. Phân tích thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần

Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai ............................................................. 36

2.2.1. Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm ........................................ 36

2.2.2. Thực trạng mở rộng thị phần và kênh phân phối ............................................. 42

2.2.3. Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của các nguồn lực .......................... 47

2.2.4. Thực trạng củng cố và phát triển thương hiệu ................................................. 57

2.3. Đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần

Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai ............................................................. 61

2.3.1. Những ưu điểm ................................................................................................. 61

2.3.2. Những tồn tại .................................................................................................... 63

2.3.3. Nguyên nhân .................................................................................................... 63

Tiểu kết chương 2 ..................................................................................................... 65

Chương 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG NGHIỆP QUỐC TẾ HOÀNG ANH GIA LAI .. 66

3.1. Mục tiêu, phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần

Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai ............................................................. 66

3.1.1. Mục tiêu ........................................................................................................... 66

3.1.2. Phương hướng .................................................................................................. 68

3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nông

nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai ....................................................................... 69

3.2.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm ........................................................................ 69

3.2.2. Mở rộng thị phân và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối .............................. 71

3.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và trình độ quản trị doanh nghiệp ................. 73

3.2.4. Nâng cao năng lực tài chính ............................................................................. 75

3.2.5. Đầu tư cơ sở vật chất, công nghệ và kỹ thuật .................................................. 76

3.2.6. Quảng bá và phát triển thương hiệu ................................................................. 78

Tiểu kết chương 3 ..................................................................................................... 80

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ .......................................................................... 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................ 83

PHỤ LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT DIỄN GIẢI

Công Ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh CSTN

Công Ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa CSPH

Công Ty TNHH Sản Xuất Cao Su Liên Anh CSLA

Công Ty CP Cao Su Tân Biên CSTB

Cán bộ nhân viên CBNV

Doanh nghiệp DN

Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng HAGLA Anh Gia Lai

Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng HAGL Agrico Anh Gia Lai

KH&CN Khoa học và công nghệ

Lực lượng lao động LLLĐ

Nguồn nhân lực NNL

Người lao động NLĐ

Ngành công nghiệp cao su NCNCS

Sản xuất kinh doanh SXKD

Tính chất lao động TCLĐ

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng

Bảng 2.1. Đội ngũ lao động của Công ty giai đoạn 2018 - 2019 ............................... 33

Bảng 2.2. Cơ cấu sản phẩm cao su của Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế

Hoàng Anh – Gia Lai qua 3 năm (2017- 2019) ......................................... 37

Bảng 2.3. Đánh giá năng lực quản trị chất lượng của Công ty Cổ phần Nông nghiệp

quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai và các đối thủ cạnh tranh ........................... 38

Bảng 2.4. Thị trường xuất khẩu cao su của Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế

Hoàng Anh – Gia Lai năm 2019 ................................................................ 43

Bảng 2.5. Tỷ lệ xuất khẩu cao su của Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế Hoàng

Anh – Gia Lai từ 2017-2019 ...................................................................... 44

Bảng 2.6. Thị trường xuất khẩu gỗ của Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế

Hoàng Anh – Gia Lai năm 2019 ................................................................ 47

Bảng 2.7. So sánh một số chỉ tiêu về khả năng sinh lợi của Công ty Cổ phần Nông

nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai với một số doanh nghiệp cùng ngành

năm 2019 .................................................................................................... 48

Bảng 2.8. Đánh giá năng lực tài chính của Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế

Hoàng Anh – Gia Lai và các đối thủ ......................................................... 49

Bảng 2.9. Đánh giá nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế

Hoàng Anh – Gia Lai và các đối thủ ......................................................... 52

Bảng 2.10. Cơ sở vật chất, trang thiết bị của Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế

Hoàng Anh – Gia Lai ................................................................................. 54

Bảng 2.11. Đánh giá năng lực kho bảo quản Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế

Hoàng Anh – Gia Lai và các đối thủ ......................................................... 55

Bảng 2.12. Đánh giá năng lực sản xuất Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế

Hoàng Anh – Gia Laivà các đối thủ .......................................................... 57

Bảng 2.13. Bảng đánh giá uy tín thương hiệu của Hoàng Anh Gia Lai so với các

đối thủ cạnh tranh ...................................................................................... 58

Biểu đồ

Biểu đồ 2.1. Doanh thu xuất khẩu gỗ của Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế

Hoàng Anh – Gia Lai qua 3 năm (2017- 2019) ......................................... 41

Sơ đồ

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia

Lai .............................................................................................................. 32

Sơ đồ 2.2. Kênh phân phối trực tiếp của Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế

Hoàng Anh – Gia Lai ................................................................................. 45

Sơ đồ 2.3. Kênh phân phối gián tiếp của Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế

Hoàng Anh – Gia Lai ................................................................................. 45

Sơ đồ 2.4. Kênh phân phối gián tiếp của Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế

Hoàng Anh – Gia Lai ................................................................................. 46

“Trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, thể hiện qua sự ra đời các tổ chức

MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài

liên kết khu vực và quốc tế như: ASEAN, EU.WTO... Các doanh nghiệp đang đối

mặt với những cơ hội lớn để xây dựng và phát triển lên một cấp độ mới và cũng

phải đối mặt với những thách thức, rủi ro tiềm ẩn lớn. Thách thức lớn nhất hiện nay

là các doanh nghiệp đang phải đối mặt với cuộc khủng hoảng kinh tế và tài chính

“Lịch sử kinh tế thị trường cũng cho thấy cạnh tranh là yếu tố không thể thiếu,

toàn cầu những năm gần đây”.

một động lực để tăng trưởng kinh tế.Tham gia cạnh tranh và chiến thắng trong cạnh

tranh, mỗi doanh nghiệp đều có thể khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Do

đó, nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công

ty cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai (HAGL Agrico) nói riêng là vấn

đề được quan tâm rất được quan tâm”.

Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai (HAGL Agrico)

hiện là một trong những đơn vị kinh doanh có cốt lõi là ngành nông nghiệp, tập

trung vào sản xuất trái cây để tham gia chuỗi giá trị toàn cầu. Với quy mô thị trường

tiêu thụ lớn, tăng trưởng mạnh và kèm theo đó là có rất nhiều đối thủ cạnh tranh

trên mọi mặt. Mặc dù là một công ty tiềm năng về năng lực tài chính cũng như năng

lực hỗ trợ kinh doanh khác từ Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai, tình trạng quản lý tài

chính của công ty vẫn còn yếu, tình hình tài chính vẫn còn nhiều thiếu sót. Cụ thể,

năm 2016, kết quả kinh doanh của công ty chưa đạt kế hoạch, với khoản lỗ trên báo

cáo tài chính hợp nhất 1.020 tỷ đồng, công ty vẫn còn nhiều khoản nợ cần phải cơ

cấu lại. Tuy nhiên, đến năm 2017, công ty đã đạt được kết quả đáng khích lệ với lợi

nhuận sau thuế 530 tỷ đồng, đây là nỗ lực và nỗ lực cải thiện tình hình không chỉ

của ban lãnh đạo mà còn của tập thể cán bộ, nhân viên của công ty.

Nhưng để có sự phát triển bền vững và lâu dài, rõ ràng Công ty cổ phần

Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai vẫn cần có các biện pháp cần thiết để

kiểm soát và điều chỉnh hoạt động kinh doanh nhạy bén và gắn với tín hiệu thị

trường hơn. Bởi đây là một doanh nghiệp về lĩnh vực nông nghiệp, rất nhạy cảm với

thị trường. Để làm được điều này, việc phân tích tình hình tài chính cần được thực

hiện thường xuyên, liên tục để giúp công ty đưa ra các quyết định đúng đắn nhằm

nâng cao hiệu quả kinh doanh, bởi phân tích tình hình tài chính sẽ cung cấp thông

tin phục vụ các chủ thể quản lý nội bộ và bên ngoài công ty, do vậy đây là một công

cụ quản lý hữu hiệu.

Xuất phát từ lý do nêu trên và thực tế muốn hiểu rõ hơn về điểm mạnh, điểm

yếu và các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của công ty, có những

ý tưởng để giúp Công ty nângcao năng lực cạnh tranh, vượt qua khó khăn phía trước,

ngày càng phát triển để đạt được các mục tiêu đề ra trong tình hình mới. Do đó, trong

quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn em quyết định chọn đề tài: “Nâng cao năng

lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai”

làm đề tài luận văn tốt nghiệp chuyên ngành quản trị kinh doanh.

2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh là đề tài đã được nhiều người

nghiên cứu. Đã có các công trình nghiên cứu khoa học, các bài báo, tài liệu đề cập

đến vấn đề năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, tiêu biểu có thể điểm qua một

số công trình sau đây:

- Luận án tiến sỹ kinh tế:“Nâng cao sức cạnh tranh một số mặt hàng nông

sản xuất khẩu chủ yếu của Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế”của

tác giả Phạm Mai Phương năm 2017….Luận án đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về

nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm: các khái niệm liên quan như cạnh

tranh, cạnh tranh sản phẩm, năng lực cạnh tranh sản phẩm, các tiêu chí đánh giá

năng lực cạnh tranh sản phẩm, phân tích các nhân tố tác động đến năng lực cạnh

tranh sản phẩm. một số kinh nghiệm của các quốc gia về cạnh tranh sản phẩm, phân

tích tình hình cạnh tranh và năng lực cạnh tranh về một số mặt hàng nông sản xuất

khẩu sang các quốc gia EU. Đồng thời đề xuất các nhóm giải pháp nâng cao năng

lực cạnh tranh cho các mạt hàng nông sản chủ yếu của Việt Nam, khuyến nghị với

Nhà nước về hỗ trợ các doanh nghiệp xuất khẩu nông sản, kết nối hình thành các

chuỗi giá trị.

- Luận án tiến sỹ kinh tế“Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp trong

điều kiện toàn cầu hóa”của tác giả Phạm Hồng Hạnh, năm 2017. Trong luận án đã

hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

trong nền kinh tế thị trường cũng như trong điều kiện hội nhập, ngoài phân tích các

nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả cũng đi sâu làm

rõ sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cạnh tranh cấp doanh nghiệp.Luận văn đã

đi sâu phân tích làm rõ một số chiến lược của các doanh nghiệp, chỉ ra những bất

cập, hạn chế trong thu thập và xử lý thông tin dẫn đến hạn chế trong hoạch định

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó, đề xuất các giải pháp khắc phục,

đồng thời cũng khuyến nghị về sự hoàn thiện công tác thống kê, thiết lập hệ thống

thông tin nguồn mở để hỗ trợ các doanh nghiệp nhất là các doanh nghiệp vừa và

nhỏ của Việt Nam.

- Cuốn chuyên khảo “Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam

trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay” của tác giả Nguyễn Hữu Thắng –

NXB Chính trị quốc gia, năm 2009. Cuốn sách đã phân tích làm rõ khả năng cạnh

tranh của các công ty Việt Nam trong xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay,

những thách thức của hội nhập và đưa ra một số giải pháp để cải thiện khả năng

- TS. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005). “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các

cạnh tranh. của các doanh nghiệp Việt Nam khi gia nhập WTO.

doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế Quốc tế. NXB: Lao động

- Xã hội. Nội dung cuốn sách đã khái quát bối cảnh Việt Nam gia nhập các hiệp

định thương mại Quốc tế, sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp thương mại Việt Nam, đề xuất các giải pháp mang tính chiến lược

trong việc định hướng hỗ trợ để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp

thương mại Việt Nam

- Tác giả Nguyễn Hữu Thắng (2008), Năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế Quốc tế hiện nay, tác giả đã phân

tích những vấn đề lý luận và thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt

Nam, đề ra một số phương hướng và các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp. Những giải pháp mà tác giả đưa ra có 4 nội dung lớn,

đó là: Nâng cao năng lực hoạt động của các doanh nghiệp; Sử dụng có hiệu quả các

nguồn lực của doanh nghiệp; Cải thiện môi trường và điều kiện kinh doanh của

doanh nghiệp; Phát triển các định chế hỗ trợ doanh nghiệp.

Ngoài ra, còn nhiều công trình, bài viết liên quan đến năng lực cạnh tranh

quốc gia, cạnh tranh của các địa phương và cạnh tranh doanh nghiệp. Tuy nhiên,

chưa có công trình nghiên cứu nào nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Công ty

Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai với đặc thù sản phẩm nông

nghiệp xuất khẩu trước bối cảnh hội nhập và sự cạnh tranh khốc liệt hiện nay nhăm

tạo đà để mở rộng cánh cửa nâng tầm năng lực vươn xa ra quốc tế.

Do đó, với cách tiếp cận của riêng mình, đề tài luận án "Nâng cao năng lực

cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai " là dự

án nghiên cứu đầu tiên đưa ra phương hướng và một số giải pháp để nâng cao khả

năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai

trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Mục đích nghiên cứu

Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nông

nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai.

3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

Luận văn tập trung giải quyết 3 nhiệm vụ cơ bản sau:

- Một là, Hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp;

- Hai là, Phân tích làm rõ thực trạng năng lực cạnh tranh và hoạt động nâng

cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia

Lai, làm rõ mặt mạnh, những hạn chế và nguyên nhân làm căn cứ đề xuất giả pháp

khắc phục;

- Ba là, đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh củaCông ty Cổ phần

Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1.Đối tượng

Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan năng lực cạnh tranh

và nâng cao năng canh tranh của doanh nghiệp.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Tại Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai.

- Về thời gian:Nghiên cứu thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh củaCông

ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai giai đoạn 2017 – 2019 và giả

pháp đến năm 2025.

5. Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn có sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học sau:

+ Phương pháp khảo cứu tài liệu: Tham khảo các tài liệu, công trình nghiên

cứu, chọn lọc, kế thừa những thành tựu trong nghiên cứu.

+ Phương pháp phân tích: căn cứ trên nguồn thông tin và số liệu thu thập

được, chọn lọc các chỉ tiêu để tiến hành phân tích đối tượng nghiên cứu.

+ Phương pháp so sánh: được sử dụng để so sánh các chỉ tiêu qua các năm, so

sánh chỉ tiêu của đối tượng với đối tượng khác, so sánh chỉ tiêu kế hoạch và thực tế từ

đó rút ra nhận định chung về tình hình tài chính của Công ty.

+ Phương pháp thu thập số liệu:

- Thu thập số liệu sơ cấp: từ các báo cáo kinh doanh từ năm 2017 đến năm 2019;

- Thu thập các thông tin thứ cấp:

+ Phương pháp chuyên gia: Để khảo sát tác giả đã mời 30 chuyên gia, là

những người hiện đang công tác tại các phòng ban Hoàng Anh Gia Lai với các

nhóm câu hỏi liên quan các tiêu chí: năng lực sản xuất chế biến, quản trị tài chính,

năng lực quản trị chất lượng, năng lực kho quản lý. Tác giả xác định được 6 tiêu chí

phản ánh năng lực cạnh tranh của Hoàng Anh Gia Lai, trong đó chia ra làm 34 biến

quan sát và lập bảng câu hỏi được hình thành để khảo sát ý kiến chuyên gia (phụ lục

1), khảo sát ý kiến khách hàng (phu lục 2). Đối tượng khảo sát được đề nghị cho

điểm từng tiêu chí theo thang đo Likert 5 bậc với các mức: 1 (hoàn toàn không đồng

ý), 2 (không đồng ý), 3 (bình thường), 4 (đồng ý), 5 (hoàn toàn đồng ý).

+ Phương pháp khảo sát ý kiến khách hàng: Tiến hành khảo sát 150 khách

hàng là các tổ chức, cá nhân sử dụng sản phẩm cao su các loại của HAGLA với các

nhóm câu hỏi liên quan đến tiêu chí: đa dạng hóa sản phẩm, kênh phân phối, nhân

lực, uy tín thương hiệu. Sau khi phỏng vấn và thu hồi bảng khảo sát được 138 phiếu

khảo sát ý kiến khách hàng, tác giả loại các bảng không hợp lệ, còn lại 136 đưa vào

xử lý, phân tích dữ liệu phần mềm Excel.

Để đánh giá đầy đủ những ưu thế và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh.

Trong số doanh nghiệp của ngành công nghiệp cao su, chúng tôi chọn 4 doanh

nghiệp đứng đầu ngành để đưa vào phân tích trong ma trận hình ảnh cạnh tranh

CSTN (Công Ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh), CSPH (Công Ty Cổ Phần Cao Su

Phước Hòa), CSLA (Công Ty TNHH Sản Xuất Cao Su Liên Anh), CSTB (Công Ty

CP Cao Su Tân Biên).

6. Những đóng góp mới của đề tài

- Về mặt lý luận: tác giả nghiên cứu, hệ thống hóa, làm rõ cơ sở lý luận về

nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp.

- Về mặt thực tiễn: trên cơ sở khảo sát, đánh giá thực trạng và nội dung sức cạnh

tranh của công ty. Từ đó đề xuất những quan điểm, giải pháp có tính khả thi nhằm phát

huy những lợi thế, tiềm năng phát triển nhằm nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên

thị trường Việt Nam và quốc tế trong những năm tới.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và Danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận

văn được kết cấu gồm 3 chương.

Chương 1. Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2. Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần

Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

Chương 3. Giải pháp nâng cao nâng cao cạnh tranh của Công

ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khải nhiệm cơ bản

1.1.1. Cạnh tranh

“Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có

1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh

nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh

nghiệp, phạm vi nghành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia

vv..điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở chỗ quy mô doanh nghiệp

hay ở quốc gia mà thôi. Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn

tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế, thì đối với một

quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân “vv..

Theo K. Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư

bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa

để thu được lợi nhuận siêu ngạch "[12; tr.8]. Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa

tư bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy luật cơ

bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình

quân, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường. Quy luật này dựa trên

những chênh lệch giữa giá cả chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hành hoá dưới

giá trị của nó nhưng vân thu đựơc lợi nhuận.

- Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ

chế thị trường được định nghĩa là " Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh

doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình” [14;

tr.11].

- Theo Từ điển Bách khoa Việt nam (tập 1) Cạnh tranh (trong kinh doanh) là

hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các

nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành

các điều kiện sản xuất , tiêu thụ thị trường có lợi nhất[1; tr.7].

- Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh

tế học (xuất bản lần thứ 12) cho. Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các

doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường. Hai tác giả

này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition).

Ba tác giả Mỹ khác là D.Begg, S. Fischer và R. Dornbusch cũng cho cạnh

tranh là cạnh là cạnh tranh hoàn hảo, các tác giả này viết. Một cạnh tranh hoàn hảo,

là nghành trong đó mọi người đều tin rằng hành động của họ không gây ảnh hưởng

tới giá cả thị trường, phải có nhiều người bán và nhiều người mua [15;tr.22]..

- Cùng quan điểm như trên, R.S. Pindyck và D.L Rubinfeld trong cuốn kinh

tế học vĩ mô cho rằng: Một thị trường cạnh tranh hoàn hảo, hoàn thiện có rất nhiều

người mua và người bán, để cho không có người mua hoặc người bán duy nhất nào

có ảnh hưởng có ý nghĩa đối với giá cả.

- Các tác giả trong cuốn "Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh

tranh kiểm soát độc quyền kinh doanh, thuộc sự án VIE/97/016 thì cho: Cạnh tranh

có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số

nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để

đạt đựơc một mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị

phần. Cạnh tranh trong một môi trường như vậy đồng nghĩa với ganh đua.

- Tác giả Nguyễn Văn Khôn trong từ điển Hán việt giải thích: "Cạnh tranh là

ganh đua hơn thua".

- Ở Phạm vi quốc gia, theo Uỷ ban cạnh tranh công nghiệp của Tổng thống

mỹ thì. Cạnh tranh đối với một quốc giá là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện thị

trường tự do và công bằng, có thể sản xuất các hàng hoá và dịch vụ đáp ứng được

các đòi hỏi của thị trường Quốc tế, đồng thời duy trì và mở rộng đợc thu nhập thực

tế của người dân nước đó.

- Tại diễn đàn Liên hợp quốc trong báo cáo về cạnh tranh toàn cầu năm 2003

thì định nghĩa cạnh tranh đối với một quốc gia là" Khả năng của nước đó đạt được

những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt đựơc các tỷ lệ tăng

trưởng kinh tế cao được xác định bằng các thay đổi của tổn sản phẩm quốc nội

“Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau trên có thể rút ra

(GDP) tính trên đầu người theo thời gian.

các điểm hội tụ chung sau đây: Cạnh tranh là một đặc tính tất yếu của nền kinh tế

thị trường, là một cuộc đua không dứt. Cạnh tranh có thể đưa lại lợi ích cho người

này và thiệt hại cho người khác nhưng xét dưới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn

có tác động tích cực như sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn,… Cạnh

tranh còn giúp thị trường hoạt động có hiệu quả nhờ việc phân bổ hợp lý các nguồn

lực có hạn. Đây cũng chính là động lực cho sự phát triển của nền kinh tế. Tuy nhiên

cạnh tranh cũng có những biểu hiện tiêu cực như cạnh tranh thiếu sự kiểm soát,

cạnh tranh không lành mạnh dẫn đến sự phát triển sản xuất tràn lan, lộn xộn, tình

trạng “cá lớn nuốt cá bé”, gây khủng hoảng thừa, thất nghiệp và làm thiệt hại quyền

lợi người tiêu dùng”.

Cạnh tranh là cố gắng nhằm giành lấy phần hơn phần thắng về mình trong

môi trường cạnh tranh. Để có cạnh tranh phải có các điều kiện tiên quyết sau:

- “Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh: Đó là các chủ thể có

cùng các mục đích, mục tiên và kết quả phải giành giật, tức là phải có một đối

tượng mà chủ thể cùng hớng đến chiếm đoạt. Trong nền kinh tế, với chủ thể canh

tranh bên bán, đó là các loại sản phẩm tưng tự có cùng mục đích phục vụ một loại

nhu cầu của khách hàng mà các chủ thể tham gia canh tranh đều có thể làm ra và

đợc người mua chấp nhận. Còn với các chủ thể cạnh tranh bên muc là giành giật

muc được các sản phẩm theo đúng mong muốn của mình”.

- “Việc cạnh tranh phải được diễn ra trong một môi trường cạnh tranh cụ thể,

đó là các ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ. Các

ràng buộc này trong cạnh tranh kinh tế giữa các doanh nghiệp chính là các đặc điểm

nhu cầu về sản phẩm của khách hàng và các ràng buộc của luật pháp và thông kệ

kinh doanh ở trên thị trường. Còn giữa người mua với người muc, hoặc giữa những

người mua và người bán là các thoả thuận được thực hiện có lợi hơn cả đối với

người mua”.

- Cạnh tranh có thể diễn ra trong một khoảng thời gian không cố định hoặc

ngắn 9 từng vụ việc) hoặc dài (trong suốt quá trình tồn tại và hoạt động của mỗi chủ

thể tham gia cạnh tranh). Sự cạnh tranh có thể diễn ra trong khoảng thời gian không

nhất định hoặc hẹp (một tổ chức, một địa phương, một nghành) hoặc rộng (một

nước, giữa các nước).

1.1.1.2. Các loại hình cạnh tranh

Dựa vào các tiêu thức khác nhau, cạnh tranh được phên ra thành nhiều loại.

* Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường cạnh tranh được chia thành 3 loại.

- “Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc

vào quan hệ cùng cầu trên thị trường. Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở

nên gay gắt, giá cả hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng lê, người mua phải chấp nhận giá

cao để mua được hàng hoá hoá mà họ cần”.

- Cạnh tranh giữa những nguời bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh nhằm giành

giật khách hàng và thị trường, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợi cho người

mua. Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào tỏ ra đuối sức, không chịu được

sức ép sẽ phải rút lui khỏi thị trường, nhường thị phần của mình cho các đối thủ

mạnh hơn.

* Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế cạnh tranh được phân thành hai loại

[1; tr.25].

- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

trong cùng một ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hoá hoặc dịch vụ. Kết quả

của cuộc cạnh tranh này là làm cho kỹ thuật phát triển.

- “Cạnh tranh giữa các ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

trong các nghành kinh tế với nhau nhằm thu được lợi nhuận cao nhất. Trong quá

trình này có sự phận bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giữa các nghành, kết quả là

hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân”.

* Căn cứ vào tính chất cạnh tranh cạnh tranh được phân thành 3 loại.

- Cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Cometition): Là hình thức cạnh tranh giữa

nhiều người bán trên thị trờng trong đó không người nào có đủ ưu thế khống chế giá

cả trên thị trường. Các sản phẩm bán ra đều được người mua xem là đồng thức, tức

là không khác nhua về quy cách, phẩm chất mẫu mã. Để chiến thắng trong cuộc

cạnh tranh các doanh nghiệp buộc phải tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc làm

khác biệt hoá sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh.

- Cạnh tranh không hoàn hảo (Imperfect Competition): Là hình thức cạnh

“Mỗi sản phẩn đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau cho nên để giành

tranh giữa những người bán có các sản phẩm không đồng nhất với nhau.

đựơc ưu thế trong cạnh tranh, người bán phảo sử dụng các công cụ hỗ trợ bán như:

Quảng cáo, khuyến mại, cung cấp dịch vụ, ưu đãi giá cả, đây là loại hình cạnh tranh

phổ biến trong giai đoạn hiện nay”.

- Cạnh tranh độc quyền (Monopolistic Competition): Trên thị trường chỉ có

nột hoặc một số ít người bán một sản phẩm hoặc dịch vụ vào đó, giá cả của sản

phẩm hoặc dịch vụ đó trên thị trường sẽ do họ quyết định không phụ thuộc vào

quan hệ cung cầu.

* Căn cứ vào thủ đoạn sử dụng trong cạnh tranh chia cạnh tranh thành

- Cạnh tranh lành mạnh: Là cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp với chuẩn

mực xã hội và đợc xã hội thừa nhận, nó thướng diễn ra sòng phẳng, công bằng và

công khai

- “Cạnh tranh không lành mạnh: Là cạnh tranh dựa bào kẽ hổ của luật pháp,

trái với chuẩn mực xã hội và bị xã hội lên án ( như trốn thuế buôn lậu, móc ngoặc,

khủng bố vv...)”

1.1.2. Năng lực cạnh tranh

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau đối với năng lực cạnh tranh:

Năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp, hoặc một ngành, một

quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác hoặc nước khác đánh bại về năng

“Hoặc theo từ điển thuật ngữ kinh tế học, năng lực canh tranh là khả năng

lực kinh tế.

giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại trong cùng một

thị trường tiêu thụ ̣. Trong diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp (HLFIC) của tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) lại cho rằng năng lực canh tranh là

khả năng của các doanh nghiệp, các ngành, quốc gia trong việc tạo ra thu nhập cao

“Năng lực cạnh tranh có bốn cấp độ khác nhạu: cấp quốc gia, cấp ngành, cấp

hơn và mức độ sử̉ dụ ̣ng lao động cao hơn, trong khi vẫn đối mặt với cạnh tranh quốc tế”.

doạnh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá. . Giữa chúng có mối

tương quan mật thiết với nhau, phụ ̣ thuộc lẫn nhau. NLCT của doanh nghiệp bị hạn chế khi NLCT cấp quốc gia và của sản phẩm doanh nghiệp đó đều thấp. Do đó,

trước khi đề cập đến NLCT của doanh nghiệp. chúng ta cần đề cập sơ lược đến

NLCT cấp quốc gia và của ngành”.

Năng lực cạnh tranh cấp quốc gia: Đứng ở góc độ vĩ mô, NLCT của một

quốc giạ là khả năng nền kinh tế quốc dân đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao

trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác,

“Năng lực cạnh tranh cấp ngành, theo diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công

theo Diễn đàn kinh tế thếgiới (WEF) (1997).

nghiệp (HLFIC) của tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế OECD, NLCT của ngành

là khả năng của ngành trong việc tạo ra thu nhập cao hơn và mức độ sử̉ dụ ̣ng lao động cao hơn, trong khi vẫn phải đối mặt với cạnh tranh quốc tế. Năng lực kinh

doanh của ngành còn thể hiện ở thị phần, cơ cấu và năng lực cạnh tranh nội bộ

ngành, các ngành công nghiệp phụ ̣ trợ và sự kết hợp các yếu tố đó với nhau”.

-Năng lực cạnh tranh cấp độ doanh nghiệp: Được thể hiện ở chiến lược kinh

doanh thích hợp và hiệu quả kinh doanh từ khâu nắm bắt thông tin đến khâu tổ chức

sản xuất; từ đổi mới công nghệ đến phương pháp quản lý, phụ ̣c vụ ̣; từ đổi mới mặt hàng, các loại hình dịch vụ ̣ đến công việc tiếp thị quảng cáo.

1.1.3. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được

hiểu một cách thống nhất. Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh

“Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở

tranh của doanh nghiệp đáng chú ý [14;tr.41].

rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến

hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với

đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Cách quan niệm này có thể gặp

trong các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley

(1991), Schealbach (1989) hay ở trong nước như của CIEM (Ủy ban Quốc gia về

Hợp tác Kinh tế Quốc tế). Cách quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận

thương mại truyền thống đã nêu trên. Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa

bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh

của doanh nghiệp”.

Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước

sự tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của

Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch

vụ trên thị trường thế giới. Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM)

cho rằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh

nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như

“Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức

vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.

Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức

sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu

quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc

tế. Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thức đo duy nhất về năng lực cạnh

tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và

“Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh

nhiệm vụ của doanh nghiệp”.

tranh. Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất

và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập

cao và phát triển bền vững”.

Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

với năng lực kinh doanh. Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp vẫn chưa được hiểu thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây.

Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh

và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự

do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh

đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều

kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa háo số lượng hàng

hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức

hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp

phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan

niệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới.

“Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành về

các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả

năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm,

“Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức

khả năng sáng tạo sản phẩm mới”.

cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những

phương thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh

“Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của

tranh, dựa vào quy chế”.

doanh nghiệp như sau: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì

và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới

tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế

“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên việc khai thác, sử dụng thực

cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững”.

lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn

người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải

tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường”.

* Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chất lượng, khả năng cung ứng, mức độ chuyên môn hóa các đầu vào

- Các ngành sản xuất và dịch vụ trợ giúp cho doanh nghiệp

- Yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ

- Vị trí của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

“Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. ở đâu có nền

1.1.4. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

kinh tế thị trường thì ở đó có nền kinh tế cạnh tranh. Bất kỳ một doanh nghiệp nào

cũng vậy, khi tham gia vào kinh doanh trên thị trường muốn doanh nghiệp mình tồn

tại và đứng vững thì phải chấp nhận cạnh tranh. Trong giai đoạn hiện nay do tác

động của khoa học kỹ thuật và công nghệ, nền kinh tế nước ta đang ngày càng phát

triển, nhu cầu cuộc sống của con người được nâng lên ở mức cao hơn rất nhiều.Con

người không chỉ cần có nhu cầu “ăn chắc mặc bền” như trước kia mà còn cần “ăn

ngon mặc đẹp”. Để đáp ứng kịp thời nhu cầu đó, doanh nghiệp phải không ngừng

điều tra nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp nào

bắt kịp và đáp ứng đầy đủ nhu cầu đó thì sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Chính vì

vậy cạnh tranh là rất cần thiết, nó giúp cho doanh nghiệp”:

- Tồn tại và đứng vững trên thị trường: Cạnh tranh sẽ tạo ra môi trường kinh

doanh và những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu khách hàng, làm cho khách

hàng tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp mình là tốt nhất, phù hợp với thị hiếu nhu

cầu của người tiêu dùng nhất. Doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của

khách hàng thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại trong nền kinh tế thị trường

hiện nay.

“Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là một

- Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để phát triển

yếu tố kích thích kinh doanh. Quy luật cạnh tranh là động lực thúc đẩy hát triển sản

xuất, sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển, hàng hoá sản xuất ra nhiều, số lượng

người cung ứng ngày càng đông thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt, kết quả cạnh

tranh là loại bỏ những Công ty làm ăn kém hiệu quả, năng suất chất lượng thấp và

ngược lại nó thúc đẩy những Công ty làm ăn tốt, năng suất chất lượng cao. Do vậy,

muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp cần phải cạnh tranh, tìm mọi cách nâng

cao khả năng cạnh tranh của mình nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Các

doanh nghiệp cần phải tìm mọi biện pháp để đáp ứng nhu cầu thị hiếu của người

tiêu dùng như sản xuất ra nhiều loại hàng hoá có chất lượng cao, giá cả phù hợp với

chất lượng sản phẩm, phù hợp với mức thu nhập của từng đối tượng khách hàng. Có

như vậy hàng hoá của doanh nghiệp bán ra mới ngày một nhiều, tạo được lòng tin

đối với khách hàng. Muốn tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp cần phải phát

huy hết ưu thế của mình, tạo ra những điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh

“Trong nền kinh tế thị trường muốn tồn tại và phát triển thì cạnh tranh luôn là

từ đó doanh nghiệp mới có khả năng tồn tại, phát triển và thu được lợi nhuận cao”.

mục tiêu của mỗi doanh nghiệp. Cũng trong nền kinh tế đó khách hàng là người tự

do lựa chọn nhà cung ứng và cũng chính là những người quyết định cho doanh

nghiệp có tồn tại hay không. Họ không phải tìm đến doanh nghiệp như trước đây

nữa và họ cũng không phải mất thời gian chờ đợi để mua hàng hoá dịch vụ, mà đối

ngược lại trong nền kinh tế thị trường khách hàng được coi là thượng đế, các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải tìm đến khách hàng và khai thác nhu cầu

nơi họ. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chương trình giới thiệu truyền

bá và quảng cáo sản phẩm của mình để người tiêu dùng biết đến, để họ có sự xem

xét, đánh giá và quyết định có nên tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp hay

không?. Ngày nay việc chào mời để khách hàng tiêu thụ sản phẩm của mình đã là

vấn đề khó khăn nhưng việc giữ lại được khách hàng còn khó khăn hơn rất nhiều.

Bởi vậy mà doanh nghiệp nên có những dịch vụ cả trước khi bán, trong khi bán và

dịch vụ sau khi bán hàng hoá cho khách hàng để những khách hàng đó là những

khách hàng truyền thống của doanh nghiệp, chính họ là những nhân tố quan trọng

trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp”.

“Bất kỳ một doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ khi thực hiện hoạt động kinh

- Doanh nghiệp phải cạnh tranh để thực hiện các mục tiêu

doanh đều có những mục tiêu nhất định. Tuỳ thuộc vào từng giai đoạn phát triển

của doanh nghiệp mà doanh nghiệp đặt ra cho mình những mục tiêu khác nhau.

Trong giai đoạn đầu khi mới thực hiện hoạt động kinh doanh thì mục tiêu của doanh

nghiệp là muốn khai thác thị trường nhằm tăng lượng khách hàng truyền thống và

tiềm năng, giai đoạn này doanh nghiệp thu hút được càng nhiều khách hàng càng

tốt. Còn ở giai đoạn trưởng thành và phát triển thì mục tiêu của doanh nghiệp là

tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và giảm chi phí, giảm bớt những chi phí được coi là

không cần thiết, để lợi nhuận thu được là tối đa, uy tín của doanh nghiệp và niềm tin

của khách hàng đối với doanh nghiệp là cao nhất. Đến giai đoạn gần như bão hoà

thì mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp là gây dựng lại hình ảnh đối với khách hàng

bằng cách thực hiện trách nhiệm đối với Nhà nước, đối với cộng đồng, củng cố lại

thêm niềm tin cho của khách hàng đối với doanh nghiệp. Để đạt được các mục tiêu

doanh nghiệp cần phải cạnh tranh, chỉ có cạnh tranh thì doanh nghiệp mới bằng mọi

giá tìm ra phương cách, biện pháp tối ưu để sáng tạo, tạo ra những sản phẩm đạt

chất lượng cao hơn, cung ứng những dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh, thỏa mãn

nhu cầu khách hàng ngày càng tăng. Chỉ có cạnh tranh thì doanh nghiệp mới có thể

tồn tại và phát triển”.

1.2. Nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

“Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm là nâng cao năng lực cạnh tranh

1.2.1. Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm

bằng nâng cao chất lượng sản phẩm, giá bán sản phẩm ổn định, các chính sách bán

hàng và sau bán hàng… doanh nghiệp cần xây dựng tiêu chuẩn về sản phẩm để đáp

ứng nhu cầu của thị trường, cần có chiến lược lâu dài trong việc “định vị thương

hiệu”, tạo dựng uy tín cho riêng mình, doanh nghiệp cũng cần có những chiến lược

sản xuất phù hợp để tận dụng cơ hội sản xuất, xuất khẩu trong thời kỳ kinh tế hội

“Doanh nghiệp cần tìm hiểu thị trường, đặc biệt là các thị trường mới để tận

nhập như hiện nay”.

dụng được các cơ hội mà hội nhập kinh tế mang lại như xem xét các quy tắc xuất xứ

để được hưởng ưu đãi và vượt qua các hàng rào thuế phi thuế quan, các biện pháp

phòng vệ thương mại của thị trường với các nước đã ký hiệp định tự do thương mại

với Việt Nam. Nếu các doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng sản phẩm, tiêu

chuẩn sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của các nước này thì cơ hội tiếp cận và mở

rộng trường sang các nước đó là rất cao”.

1.2.2. Mở rộng thị phần và kênh phân phối

1.2.2.1. Tăng số lượng của hàng phân phối

Đây chính là câu trả lời làm sao để mở rộng nhà phân phối, đầu tiên chúng ta

phải tăng số lượng nhà phân phối. Tuy nhiên, phải có chiến lược để tăng lượng hiệu

quả mà không mắc các sai lầm như: mở các cửa hàng không tiếp cận được khách

hàng tiềm năng hay cạnh tranh quá cao.

Để hạn chế các sai lầm khi mở rộng cửa hàng phân phối, doanh nghiệp cần

lưu ý các điều sau:

– Thứ nhất, ưu tiên mở rộng các tỉnh trọng điểm có đóng góp lớn vào doanh thu

của ngành hàng mà doanh nghiệp cung cấp dựa trên bảng xếp hạng các yếu tố như: dân

số, thu nhập bình quân/tháng, số hộ, hộ gia đình đã có hoặc chưa có sản phẩm.

– Thứ hai, chú trọng đầu tư vào các cửa hàng hàng đầu tại khu vực doanh

nghiệp muốn hướng đến hoặc các nhà phân phối lớn của các ngành hàng. Việc đầu

tư trực tiếp cho các cửa hàng sẽ hỗ trợ giảm thiểu được các sai sót có thể mắc phải

khi mở điểm mới

– “Thứ ba, khảo sát thị trường tiềm năng cũng như mạng lưới hệ thống phân

phối của đối thủ cạnh tranh. Nắm được các “khe hở” của thị trường chính là bước

đệm để doanh nghiệp có được chiến lược hiệu quả”.

“Trang bị công cụ quản lý hiện đại cho các điểm phân phối, nắm được tình

1.2.2.2. Đảm bảo chất lượng cho điểm phân phối

hình hoạt động của từng điểm phân phối. Đảm bảo chất lượng hàng hoá phân phối,

cũng như hạn chế được tình trạng phá giá, chồng lấn tuyến bán hàng”.

“Để xây dựng lòng tin cho chủ cửa hàng, doanh nghiệp cần có các chính sách

1.2.2.3. Xây dựng lòng tin cho các cửa hàng phân phối

chiết khấu thích hợp cho từng cửa hàng khi họ đạt mức doanh số mà doanh nghiệp

đặt ra. Song song đó, chăm sóc khách hàng phải đến từ các cấp quản lý để có thể lấy

được lòng tin của khách hàng nhiều hơn”.

Tăng nhận diện thương hiệu thông qua các hoạt động tiếp thị thương mại và

đặc biệt là các sản phẩm trưng bày. Xây dựng đội ngũ quản lý hàng trưng bày và

công cụ để chấm trưng bày chính là một trong các giải pháp được ứng dụng khá

thành công.

“Nâng cao chất lượng các yếu tố đầu vào: các yếu tố đầu vào của quá trình

1.2.3. Nâng cao năng lực cạnh tranh về các nguồn lực

sản xuất gồm các yếu tố về vốn, nguyên vật liệu đầu vào, nguồn nhân lực và trình

độ khoa học công nghệ. Doanh nghiệp cần tìm những nguồn nguyên vật liệu tốt để

đảm bảo chất lượng sản phẩm sản xuất ra nhưng bên cạnh đó cũng nên tìm kiếm

nguồn nguyên vật liệu mới, vật liệu thay thế với chất lượng đảm bảo. Ví dụ: Hiện

nay, nguồn nguyên vật liệu đầu vào của ngành Dệt may hiện nay đang bị gò bó đa

số là nhập khẩu từ Trung Quốc, Nhật Bản… khi mở rộng quan hệ quốc tế, Việt

Nam sẽ có thể nhập khẩu len từ Australia”…

Nguồn vốn dồi dào với những phương án sử dụng vốn hợp lý cũng ảnh

hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh

“Khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực tài chính thì doanh nghiệp có nhiều cơ

nghiệp.

hội lựa chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào, có nhiều chính sách bán hàng

phù hợp để mở rộng mạng lưới khách hàng, tăng doanh thu bán hàng. Trong các

yếu tố đầu vào thì nguồn nhân lực là yếu tố nòng cốt để thúc đẩy tăng trưởng. Mọi

cải cách, cải tiến đều phải bắt đầu từ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, do đó các

doanh nghiệp cần chủ động trang bị cho nhân viên của mình những kiến thức cần

thiết để sẵn sàng cho các dự định trong tương lai. Trình độ khoa học công nghệ và

máy móc trang thiết bị cũng là yếu tố nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp với các doanh nghiệp khác, bởi vì với trang thiết bị hiện đại doanh nghiệp

cần ít lao động hơn, tiết kiệm thời gian, tiết kiệm nguyên vật liệu đầu vào, chi phí ít

hơn, sản phẩm đạt chất lượng tốt hơn”…

“Một điều rút ra được từ các nghiên cứu là nếu không có tầm nhìn xa đủ lớn

1.2.4. Củng cố và phát triển thương hiệu

và đủ rộng trong dài hạn thì câu chuyện phát triển thương hiệu rất khó khăn. Mặc dù

số lượng thương hiệu của các Doanh nghiệp Việt Nam có giá trị hiện nay trên toàn

cầu không quá nhiều, tuy vậy các Doanh nghiệp lớn của Việt Nam đang từng bước

khẳng định vị thế của mình”.

Để các Doanh nghiệp xây dựng được thương hiệu phát triển bền vững nhất thì

điều đầu tiên phải chú trọng đấy là tầm nhìn trong việc xây dựng thương hiệu. Sau khi

xây dựng được thương hiệu rồi thì cần phải củng cố và phát triển thương hiệu.

Ngoài ra, để có thể thành công thì không thể tách rời tiếp thị và sáng tạo.

Đây chính là chìa khóa thành công của thời đại mới. Câu hỏi đặt ra khi phát triển

doanh nghiệp chính là: “Chúng ta có nên thay đổi tư duy hay không”. Tư duy ở đây

bao gồm: Tư duy thị trường và tư duy cạnh tranh. Coi thương hiệu là vũ khí cạnh

tranh là một tư duy cần lưu tâm đến.

Bên cạnh đó, cũng phải chú trọng đến tư duy thị trường, tư duy quản trị và tư

duy lãnh đạo. Thay đổi nhận thức, hệ thống hóa quản trị chuyên nghiệp để có thể

phát triển đột phá và vững chắc.

1.3. Các tiêu chí đánh giá về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm

“Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động SXKD đều phải xác định

1.3.1.1. Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm

mình sẽ kinh doanh cái gì và cơ cấu sản phẩm như thế nào. Trong cơ chế kinh tế thị

trường hiện nay, doanh nghiệp muốn SXKD mặt hàng gì hoàn toàn do khách hàng

quyết định vì chỉ có những doanh nghiệp cung cấp những sản phẩm phù hợp với thị

hiếu của người tiêu dùng, được thị trường chấp nhận mới có thể tồn tại và phát triển

được. Điều đó góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp”.

“Giá cả được hiểu là số tiền mà người mua trả cho người bán về việc cung

1.3.1.2. Giá cả sản phẩm

ứng một số hàng hóa, dịch vụ nào đó. Từ lâu giá cả đã trở thành một nhân tố quan

trọng trong việc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của các doanh nghiệp. Giá cả cũng

được coi như một vũ khí để cạnh tranh thông qua việc định giá sản phẩm. Doanh

nghiệp có thể áp dụng một số chính sách định giá như: chính sách giá cao, chính

sách giá ngang bằng giá thị trường, chính sách giá thấp, chính sách giá phân biệt”.

“Trong thời kỳ đời sống, khoa học ngày càng phát triển thì chất lượng cũng là

1.3.1.3. Chất lượng sản phẩm

công cụ cạnh tranh quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Nâng cao chất lượng sản phẩm là việc cải tiến sản phẩm có nhiều chủng loại và mẫu

mã bền, đẹp, tốt với sức khỏe con người. Điều này làm cho khách hàng càng tin

tưởng sản phẩm của doanh nghiệp vì họ cảm nhận được lợi ích của mình ngày một

tăng lên từ đó làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lượng hàng hóa bán ra,

kéo dài tuổi thọ của sản phẩm. Đồng thời làm tăng uy tín và thị trường, tăng khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận”.

1.3.2. Các tiêu chí đánh giá về mở rộng thị phần và kênh phân phối

“Là chỉ tiêu mà các doanh nghiệp thường dùng để đánh giá mức độ chiếm

1.3.2.1. Thị phần

lĩnh thị trường của mình so với đối thủ cạnh tranh. Thị phần càng lớn thể hiện sức

cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh”.

Thị phần của doanh nghiệp được chia thành các loại sau:

- Thị phần tuyệt đối: Là phần trăm kết quả tiêu thụ

sản phẩm của doanh nghiệp so với kết quả tiêu thụ cùng loại của tất cả các DN

khác bán trên cùng một thị trường.

- Thị phần tuyệt đối của doanh nghiệp:

= Doanh thu của doanh nghiệp trên thị trường x 100 /Tổng doanh thu của

ngành trên thị trường

- Thị phần tương đối: Là tỷ lệ giữa phần chiếm lĩnh thị trường tuyệt đối của

doanh nghiệp so với phần chiếm lĩnh thị trường tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh

mạnh nhất trong ngành.

1.3.2.2. Kênh phân phối

“Một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá tầm cỡ của một doanh

- Độ bao phủ của thị trường

nghiệp hoạt động phân phối là khả năng bao phủ thị trường. Nói một cách khác là

địa giới mà mạng lưới của nhà phân phối ấy có thể trực tiếp phủ đến một cách có

hiệu quả, tức là mạng lưới phải đủ mạnh và nằm trong tầm kiểm soát của nhà phân

phối ấy”.

Trên thực tế có thể do hạn chế về một mặt nào đó (tài chính, nhân lực, khả

năng kiểm quản lí, danh mục mặt hàng, khả năng hỗ trợ của nhà cung cấp…) nhiều

nhà phân phối chỉ mạnh ở một thị trường nhất định nào đó.

“Số lượng các thành viên kênh biểu hiện hiệu quả của nhà phân phối. Nhà

- Số lượng thành viên kênh

phân phối có số lượng thành viên nhiều thì cơ hội bán hàng càng cao. Ngoài ra còn

nhiều nhân tố khác biểu hiện hiệu quả của kênh phân phối như chi phí phân phối,

thương hiệu của công ty”….

“Để có thể thực hiện tốt công việc phân phối hàng hoá đến người tiêu dùng

- Đội ngũ nhân viên phân phối

một cách hiệu quả, nhà phân phối phải có một đội ngủ nhân viên bán hàng mạnh cả

về số lượng lẫn về chất lượng. Đội ngũ này cần có trình độ chuyên nghiệp cao và có

“Nhiều doanh nghiệp muốn làm nhà phân phối nhưng lại không muốn thuê

nhiệt tình”.

thêm nhân viên, không tổ chức đi chào hàng để mở rộng khả năng bao phủ thị

trường. Họ chỉ ngồi ở cửa hàng chờ khách hàng đến”.

Những “nhà phân phối” như vậy thường không thể tồn tại lâu, hoặc họ sẽ tự

rút lui do lợi nhuận phân phối quá thấp, hoặc do nhà cung cấp nhận ra sự hạn chế

của các “nhà phân phối” này nên chấm dứt quan hệ để chọn nhà phân phối khác.

- Duy trì tồn kho

Khả năng và vị trí lưu trữ hàng hoá cũng là một yếu tố then chốt trong hoạt

“Nhà phân phối có kho hàng rải đều ở những vị trí thị trường chiến lược bao

động phân phối.

giờ cũng có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn những nhà phân phối khác. Họ luôn có một

lượng hàng dồi dào đủ đáp ứng một cách kịp thời nhu cầu của thị trường ngay cả vào

mùa cao điểm. Trong khi những nhà phân phối khác thường xuyên bị tình trạng cháy

“Một điểm quan trọng khác là một kho chứa hàng đủ lớn thường cho phép

hàng do không đủ kho chứa hàng để đáp ứng nhu cầu thị trường trong mùa cao điểm”.

tiếp nhận được một khối lượng hàng lớn do vậy phí vận chuyển trên đơn vị thường

thấp hơn những người chỉ có thể tiếp nhận một khối lượng nhỏ”.

- Chi phí phục vụ

Chi phí phục vụ là tổng chi phí doanh nghiệp phải chi ra để một đơn vị sản

phẩm đến được điểm bán cuối cùng. Chi phí này bao gồm: vận chuyển, chiết khấu

thương mại, các hoạt động quảng cáo tại điểm bán, thưởng cho nhà phân phối và

đội ngũ nhân viên kinh doanh.

- Độ tươi mới sản phẩm

Độ tươi mới sản phẩm là khoảng thời gian có thể sử dụng còn lại của sản

phẩm khi đến tay người tiêu dùng.

Ví dụ: Sản phẩm A có hạn sử dụng là 10 ngày, trải qua quá trình phân phối

mất 8 ngày. Thời điểm người tiêu dùng mua sản phẩm đó thì hạn sử dụng chỉ còn có

2 ngày. 2 ngày chính là con số đo lường độ tươi mới của sản phẩm.

Một hệ thống phân phối kém sẽ có độ tươi mới sản phẩm thấp, ảnh hưởng

đến trải nghiệm mua hàng của người tiêu dùng.

“Một hệ thống thông tin bao gồm hai thành phần chủ yếu là phần cứng, mạng

- Hệ thống thông tin giữa các thành viên kênh

“Hệ thống thông tin có tác động tới nhiều mặt trong việc quản trị kênh như:

lưới tạo nên cơ sở kỹ thuật của hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu của thông tin”.

tác động tới việc giao hàng hóa dịch vụ, tác động tới hiệu suất của các dòng chảy,

tác động tới các hành vi trong kênh và tác động tới hiệu suất làm việc của các thành

viên kênh”.

- Kiểm soát thành viên kênh

Việc kiểm soát các thành viên trong kênh của doanh nghiệp được thỏa mãn

“Nhà sản xuất sẽ ở một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt động kênh

bằng hợp đồng chắc chắn giữa nhà sản xuất và các thành viên của kênh.

với hầu hết các khía cạnh hoạt động của các thành viên. Điều này tạo điều kiện dễ

dàng cho các nhà sản xuất có dữ liệu về hoạt động của thành viên kênh để có thể

đánh giá toàn diện hơn”.

Sau khi phân tích các tiêu chí trên, doanh nghiệp có thể đưa ra nhận định cụ thể

“Việc đánh giá hoạt động kênh phân phối có thực sự hiệu quả hay không là

hơn về hiệu quả hoạt động kênh phân phối thông qua checklist các câu hỏi đánh giá.

cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Luôn kiểm tra và điều chỉnh để hệ thống phân

phối đúng chuẩn, hiệu quả và dựa trên tình hình thực tế của doanh nghiệp là chìa

“Để có thể đánh giá hoạt động kênh phân phối chính xác và khách quan,

khóa để tối ưu hóa chi phí và đạt được doanh số đề ra một cách nhanh chóng nhất”.

doanh nghiệp không chỉ cần tự đo lường mà còn cần sự đánh giá từ bên ngoài của

các chuyên gia trong lĩnh vực phân phối”.

1.3.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh về các nguồn lực

1.3.3.1. Nguồn lực tài chính

Vốn là nguồn lực mà doanh nghiệp cần có trước tiên vì không có vốn không

“Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi

thể thành lập được doanh nghiệp và không thể tiến hành hoạt động được.

dào luôn đảm bảo huy động được vốn trong những trường hợp cần thiết, doanh

nghiệp đó phải sử dụng đồng vốn có hiệu quả và hạch toán chi phí một cách rõ ràng.

Như vậy doanh nghiệp cần đa dạng nguồn cung vốn bởi nếu thiếu vốn thì hạn chế

rất lớn đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp như đầu tư đổi mới công nghệ hiện

đại, hạn chế đào tạo nâng cao trình độ cán bộ, công nhân, nghiên cứu thị trường...

Năng lực tài chính là yếu tố rất quan trọng để xem xét tiềm lực của doanh nghiệp

mạnh, yếu như thế nào. Trong tiêu chí này có các nhóm chỉ tiêu chủ yếu”:

- Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu nguồn vốn.

Tỷ lệ nợ = Tổng nợ phải trả/ Tổng vốn(%).

Tỷ lệ này càng thấp chứng tỏ doanh nghiệp càng ít phụ thuộc vào nguồn vay

từ bên ngoài. Tỷ lệ này cần duy trì ở mức trung bình của ngành là hợp lý.

- Nhóm các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán.

“Hệ số này cho biết một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng bao nhiêu tiền

Khả năng thanh toán nhanh = (Tiền mặt / Tổng nợ ngắn hạn).

hiện có. Hệ số này càng cao càng tốt, tuy nhiên còn phải xem xét kỹ các khoản phải

thu ảnh hưởng tới khả năng thanh toán của doanh nghiệp. Doanh nghiệp hoạt động

bình thường thì hệ số này thường bằng 1”.

Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn = Tổng tài sản lưu động/ Tổng nợ

“Hệ số này cho biết một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng bao nhiêu tài

ngắn hạn.

sản lưu động. Nếu hệ số này quá nhỏ doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng mất khả

năng thanh toán. Hệ số này quá cao tức doanh nghiệp đã đầu tư vào tài sản lưu động

quá nhiều không mang lại hiệu quả lâu dài. Mức hợp lý là bằng 2”.

- Nhóm các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả.

Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu = Lợi nhuận/ Doanh thu(%)

Chỉ số này cho biết trong một đồng hay 100 đồng doanh thu thì có bao nhiêu

đồng lợi nhuận thu được. Chỉ số này càng cao càng tốt.

Tỷ suất lợi nhuận /vốn tự có = Lợi nhuậnròng/ Tổng vốn chủ sở hữu(%).

Các tiêu chí trên tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được năng lực cạnh tranh so với

các đối thủ của mình.

Ngoài ra, các chỉ số tổng hợp để đánh giá năng lực canh tranh của các doanh

nghiệp có thể bao gồm các tiêu chí sau:

- “Thị phần: thị phần được hiểu là phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm

giữa trong tổng dung lượng thị trường. Chỉ tiêu này càng lớn, nói lên sự chiếm lĩnh

thị trường của doanh nghiệp càng rộng”.

- “Năng suất lao động: được xác định theo chỉ tiêu hiện vật hoặc giá trị.

Thông qua năng suất lao động ta có thể đánh giá được trình độ quản lí, trình độ lao

động và trình độ công nghệ của doanh nghiệp”.

- “Lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận: Lợi nhuận là một phần dôi ra của doanh thu

sau khi đã trừ đi các chi phí dùng vào hoạt động SXKD. Lợi nhuận được coi là một

chỉ tiêu tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp”.

- Uy tín của doanh nghiệp: Doanh nghiệp nào có uy tín sẽ có nhiều bạn hàng,

nhiều đối tác làm ăn và nhất là có một lượng khách hàng rất lớn. Trong kinh tế thị

trường, yếu tố nổi bật nhất để đánh giá uy tín của doanh nghiệp đó là thương hiệu.

“Trong kinh doanh, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để bảo đảm

1.3.3.2. Nguồn nhân sự

thành công. Kenichi Ohmae đã đặt con người lên vị trí số một trên cả vồn và tài sản

khi đánh giá sức mạnh của một doanh nghiệp. Nguồn lực con người là yếu tố quyết

định ưu thế cạnh tranh đặc biệt là đối với các doanh nghiệp thương mại để cung ứng

các dịch vụ cho khách hàng hiệu quả nhất.Nguồn lực về con người được thể hiện

qua số lượng và chất lượng lao động của doanh nghiệp như trình độ học vấn, trình

độ tay nghề, sức khỏe, văn hóa lao động...Doanh nghiệp có được tiềm lực về con

người như có được đội ngũ lao động trung thành, trình độ chuyên môn cao… từ đó

năng suất lao động cao, cắt giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm nâng cao năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường”.

“Thương hiệu được coi là sức mạnh vô hình của doanh nghiệp.Thương hiệu

1.3.4. Các tiêu chí đánh giá về củng cố và phát triển thương hiệu

có khả năng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

Thương hiệu của doanh nghiệp có thể trải qua các thứ bậc đó là: thương hiệu bị loại

bỏ, thương hiệu không được chấp nhận, chấp nhận nhãn hiệu, thương hiệu ưa thích

và thương hiệu nổi tiếng. Thương hiệu ở thứ bậc càng cao thì khả năng tiêu thụ sản

phẩm càng cao, doanh nghiệp càng có lợi thế cạnh tranh cao hơn đối thủ.Một doanh

nghiệp khi bắt đầu kinh doanh đã có thương hiệu sản phẩm của mình nhưng để có

được thương hiệu sản phẩm, thương hiệu doanh nghiệp là việc làm lâu dài và liên

tục không thể một sớm một chiều. Một thương hiệu được người tiêu dùng chấp

nhận và yêu mếm là cả một thành công rực rỡ của doanh nghiệp. Đây là một lợi thế

cạnh tranh lớn mà các đối thủ khác khó lòng có được. Một khách hàng đã quen

dùng một loại thương hiệu nào đó thì rất khó làm cho họ rời bỏ nó. Thương hiệu

doanh nghiệp được tạo nên bởi nhiều yếu tố như uy tín doanh nghiệp, chất lượng

sản phẩm, hình ảnh nhà lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp…Vì vậy mà có rất ít doanh

nghiệp trên thương trường có được lợi thế cạnh tranh từ thương hiệu sản phẩm hay

thương hiệu doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có được lợi thế này đã giành được

năng lực cạnh tranh cao vượt trội hơn các đối thủ khác”.

Nhiều nhà kinh tế học đưa ra các tiêu chí đánh giá năng lực canh tranh của

doanh nghiệp khác nhau. Chúng ta có thể đưa ra đây ba nhóm tác giả tiêu biểu sau:

- Theo Goldsmith và Clutterbuck: có 3 tiêu chí đo lường khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp là: tăng trưởng tài sản vốn, doanh số và lợi nhuận trong 10 năm

liên tục; sự nổi tiếng trong ngành như là một công ty dẫn đầu; sản phẩm được người

tiêu dùng ưa chuộng.

- Theo Baker và Hart: có 4 tiêu chí để xác định năng lực cạnh tranh là: tỷ

suất lợi nhuận, thị phần, tăng trưởng xuất khẩu và qui mô.

- “Theo Peters và Waterman: có 7 tiêu chí để đo lường năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp gồm: 3 tiêu chí đo lường mức độ tăng trưởng và tài sản dài hạn được tạo

ra trong vòng 20 năm là: doanh thu, lợi nhuận và tổng tài sản; 3 tiêu chí khác đo lường

khả năng hoàn vốn và tiêu thụ sản phẩm là: thời gian hoàn vốn, thị phần và tỷ trọng

“Tựu trung, các cách đánh giá khác nhau cũng đều xoay quanh các tiêu chí:

xuất khẩu; tiêu chí cuối cùng là đánh giá lịch sử đổi mới của công ty”.

thị phần, doanh thu, lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận, tài sản và tài sản vô hình,

phương pháp quản lý, uy tín của doanh nghiệp, tỉ lệ đội ngũ quản lý có trình độ cao

và lực lượng công nhân lành nghề, vấn đề bảo vệ môi trường,…Những yếu tố đó

tạo cho doanh nghiệp khả năng khai thác mọi hoạt động, tiềm năng với hiệu suất

cao hơn đối thủ”.

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.1. Các nhân tố bên vĩ mô

“Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm các luật lệ, những hoạt động của

1.4.1.1.Chính trị - pháp luật

các cơ quan Chính phủ có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường

chính trị, pháp luật thuộc nhóm các yếu tố vĩ mô, ảnh hưởng đến hoạt động kinh

doanh của các doanh nghiệp, đóng vai trò rất quan trọng trong việc xác định hướng

kinh doanh của doanh nghiệp”.

Sự tác động của chính trị: Sự ổn định chính trị tạo ra môi trường thuận lợi

đối với doanh nghiệp:

- “Xu thế chính trị và định hướng của nền kinh tế: Là định hướng chính trị

của Chính phủ sẽ áp dụng trong chính sách điều hành quốc gia trong lĩnh vực kinh

tế. Chính sách này thể chế thành những đạo luật có hiệu lực pháp lý đối với các

doanh nghiệp”.

- “Cơ chế bảo hộ sản xuất trong nước: Bao gồm nhiều chính sách, biện pháp

khác nhau nhằm giúp các nhà sản xuất trong nước tránh khỏi sự cạnh tranh tiềm

tàng. Đối với CHK là khai thác giờ vàng trong điều hành bay”.

Sự tác động của hệ thống pháp luật đối với kinh doanh: Luật pháp của mỗi

quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của mỗi nước đó.

“Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hoá - xã

1.4.1.2. Văn hóa - xã hội

hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hóa - xã hội đều có mối liên hệ chặt

chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh

“Dân số và thu nhập: Các số liệu về nhân khẩu học của dân cư trong một khu

nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp làm”.

vực thị trường gồm có tổng số nhân khẩu thường trú, độ tuổi, tỷ lệ giới tính, mật độ

phân bố dân cư...Rất cần thiết để các nhà quản trị hoạch định kế hoạch xây dựng

“Môi trường văn hoá: Môi trường văn hoá có tác động nhiều mặt đến hoạt

chiến lược cho dịch vụ nào đó”.

động của doanh nghiệp, như thuê mướn lao động, trách nhiệm xã hội của doanh

nghiệp, quan niệm đạo đức kinh doanh, truyền thống”...

“Tăng trưởng kinh tế: tăng trưởng kinh tế hiểu theo nghĩa rộng là sự gia tăng

1.4.1.3. Kinh tế

khả năng sản xuất ra các hàng hoá, dịch vụ, nhằm thoả mãn nhu cầu của xã hội và

nâng cao mức sống của nhân dân mà không để lại những hậu quả trong tương lai

cho nền kinh tế. Thước đo chủ yếu sự thành công về kinh tế của một quốc gia là có

“Chính sách kinh tế quốc gia: Chính sách kinh tế thể hiện quan điểm, định

GDP cao và mức tăng trưởng nhanh, ổn định”.

hướng phát triển nền kinh tế của Nhà nước. Chính sách kinh tế thể hiện qua việc ưu

điểm hay hạn chế đối với một hay một số ngành hay lĩnh vực nào đó”.

Chu kỳ kinh doanh: Là sự thăng trầm trong quá trình hoạt động tạo ra của cải

cho xã hội. Chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng đến doanh nghiệp về các quyết định quản

trị của doanh nghiệp, về sự tồn tại của các doanh nghiệp.

“Nói đến lĩnh vực kinh doanh cảng hàng không thì công nghệ là nhân tố có sự

1.4.1.4. Công nghệ

thay đổi năng động nhất trong các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh, sự thay đổi

của công nghệ mang lại những thách thức và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Sự thay

đổi của công nghệ luôn mang lại những sản phẩm dịch vụ mới, nâng cao năng lực

“Tiến trình đổi mới công nghệ được coi là quá trình phát triển có tính hệ

của con người, thay đổi phương pháp làm việc của họ”...

thống, là khoảng thời gian để biến ý tưởng mới thành sản phẩm hay dịch vụ có thể tiêu

thụ trên thị trường. Tiến trình đổi mới công nghệ làm cho vòng đời sản phẩm ngày càng

ngắn hơn, nhất là trong lĩnh vực điều hành bay, phần mềm máy tính, thiết bị phụ tùng

thay thế, máy kiểm tra an ninh hàng không, các thiết bị luôn có sự thay đổi”.

Sự kết hợp giữa tự động hoá và mạng thông tin toàn cầu cho phép các doanh

nghiệp cảng hàng không thực hiện các giao dịch quốc tế, luân chuyển vốn một cách

nhanh chóng, nhờ đó nâng cao năng suất lao động.

“Tài nguyên thiên nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên bao gồm các loại

1.4.1.5.Môi trường tự nhiên

khoáng sản tài nguyên trên bề mặt và trong lòng đất. Mặc dù hiện nay do công nghệ

hiện đại, con người sử dụng nguyên liệu tiết kiệm hơn nhưng nguồn tài nguyên

thiên nhiên này ngày càng trở nên khan hiếm. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến

hoạt động của các doanh nghiệp”.

Cơ sở hạ tầng kinh tế: Hệ thống cơ sở hạ tầng kinh tế bao gồm cả mạng lưới

giao thông vận tải, đường xá, cầu cống, phương tiện vận chuyển, mạng lưới thông

tin, nguồn nhân lực, tính hữu hiệu của các dịch vụ ngân hàng - tài chính.

1.4.2. Các nhân tố vi mô

“Sự phát triển của năng lực cạnh tranh của sản phẩm chịu ảnh hưởng bởi các

1.4.2.1.Đối thủ cạnh tranh

chính sách của chính phủ. Chính phủ đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra môi

trường cạnh tranh, tính cạnh tranh. Cụ thể là tác động đến nội dung và phạm vi của

các hoạt động xuất nhập khẩu, các yếu tố về môi trường thể chế, chính sách, các

mối liên kết xuyên quốc gia... Các chính sách và biện pháp của chính phủ đóng vai

trò quan trọng, đặc biệt ở các nước đang phát triển. Cần xác xây dựng các chương

trình và sử dụng các công cụ nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các ngành nâng cao

năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của mình. Tuy nhiên, việc phân tích các chương

trình cụ thể này phải xem xét các điều kiện và khuôn khổ kinh tế tổng thể, bằng

cách kiểm soát ảnh hưởng của các nhân tố như ổn định kinh tế vĩ mô, sự cởi mở

trong chính sách thương mại và chế độ đầu tư”.

1.4.2.2. Khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ

hoạt động doanh nghiệp, gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản

phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành của

khu vực và thế giới. Các doanh nghiệp cần phải nắm bắt nhu cầu của khách hàng từ

đó tìm cách đáp ứng. Doanh nghiệp nào chiếm được “sự hài lòng của khách hàng”

doanh nghiệp đó sẽ có cơ hội nâng cao được năng lực cạnh tranh và ngược lại. trong

kinh doanh khách hàng là yếu tố “đầu ra” giúp doanh nghiệp có điều kiện điều tiết

“đầu vào”. Khách hàng luôn là trung tâm và là “thượng đế” của doanh nghiệp.

1.4.2.3. Sản phẩm thay thế

Sản phẩm sẽ thực sự có giá trị, có năng lực cạnh tranh khi bản thân nó có

thương hiệu vì trong thực tế khách hàng thường chọn một loại sản phẩm mang

thương hiệu thoả mãn với mong muốn của họ trong hàng trăm thương hiệu của các

sản phẩm cùng loại trên thị trường. Do nhãn hiệu này đã in đậm trong tâm trí của họ

tạo nên sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm. Vì vậy, với những sản phẩm

mới tham gia thị trường chưa có uy tín, tiếng tăm thường áp dụng chiến lược “sản

xuất dán nhãn” hay “mượn” thương hiệu của những hàng hoá mang đẳng cấp quốc tế

“Ngày nay, cùng với xu hướng toàn cầu hoá, việc xác định, đo lường năng lực

để “dán” vào hàng hoá do mình sản xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

cạnh tranh quốc tế của sản phẩm đang ngày càng thu hút được sự quan tâm của các

nhà kinh tế, đặc biệt trong việc phân tích kinh tế quốc tế. Tuy nhiên, do tính phức

tạp, đa phương diện, đa chiều của lĩnh vực nghiên cứu, cho nên rất khó có sự thống

nhất giữa các nhà nghiên cứu kinh tế ngay từ các khái niệm về năng lực cạnh tranh

sản phẩm trong thương mại quốc tế. Vì vậy, trên thực tế có rất nhiều cách tiếp cận

khi tiến hành phân tích, đo lường năng lực cạnh tranh sản phẩm theo các góc độ

khác nhau”.

Tiểu kết chương 1

Chương 1 Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và nâng

cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:

- Một số khái niệm cơ bản như cạnh tranh, các loại cạnh tranh, năng lực cạnh

tranh quốc gia, địa phương, doanh nghiệp và cạnh tranh sản phẩm

- Nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua các

khía cạnh: Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm; Mở rộng thị phần và kênh phân

phối; nâng cao năng lực cạnh tranh của các nguồn lực (tài chính, nhân lực, công

nghệ kỹ thuật, trình độ quản lý); Củng cố và phát triển thương hiệu.

- Phân tích các nhân tố có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiêp bao gồm các nhóm nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.

- Theo tác giả đây là cơ sở lý thuyết và thực tiễn về nâng cao năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp và là căn cứ để tác giả phân tích và đề xuất giải pháp nâng

cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh- Gia

Lai ở Chương 2 và Chương 3.

Chương 2

THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN NÔNG NGHIỆP QUỐC TẾ HOÀNG ANH GIA LAI

2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh

Gia Lai

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai (HAGL Agrico) có

trụ sở tại số 15 Trường Chinh, Phường Phù Đổng, Thành phố Pleiku, Tỉnh Gia Lai,

được thành lập vào năm 2010 khi Công ty Cổ phần Hoàng Anh Gia Lai (Công ty

mẹ) thực hiện chương trình tái cấu trúc tập đoàn.

Tuy mới được thành lập và đi vào hoạt động chưa đầy 10 năm, nhưng Công ty

đã ghi những dấu mốc về sự trưởng thành, góp phần cho sự thành công của Công ty

cổ phần Hoàng Anh – Gia Lai, cụ thể: Năm 2015 khởi công xây dựng cụm công

nghiệp mía đường tại tỉnh Attapeu, khởi công xây dựng nhà máy chế biến mủ cao

su (công suất 25.000 tấn/năm tại tỉnh Attapeu). Năm 2016 khánh thành cụm công

nghiệp mía đường và nhà máy chế biến mủ cao su, động thổ dự án sân bay quốc tế

Nong Khang, tỉnh Hủa Phăn, Lào. Sang đến năm 2017, Công ty đã hoàn thành viện

trồng trọt 38.428 ha cao su tại Việt Nam, Lào và Campuchia, tham gia lĩnh vực

chăn nuôi bò thịt và khởi công xây dựng nhà máy dầu cọ công suất 45 tấn buồng

quả tươi/giờ tại Campuchia.

Tháng 4 năm 2015, công ty đổi tên từ Công ty cổ phần Cao su Hoàng Anh Gia

Lai thành Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai và niêm yết

tại Sở giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh ngày 10/07/2015. Công ty

hiện đang hoạt động với 4 ngành nghề chính: trồng và chế biến các sản phẩm từ

Cao su và Cọ dầu, Chăn nuôi bò thịt và tham gia dự án trồng cây ăn quả tại Việt

Nam, Lào và Campuchia; đồng thời, công ty cũng thực hiện đề án Tái cấu trúc tổng

thể Công ty cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai, phát triển dự án

trông cây chanh dây, tham gia chuỗi giá trị xuất khẩu quả chanh dây có nguồn gốc

từ Lào và Việt Nam cùng triển khai trồng thanh long, chuối và hơn mười loại cây ăn

quả khác.

Hiện nay đội ngũ nhân viên của Công ty gồm 10.289 người bao gồm cả lao

động trực tiếp và gián tiếp.

2.1.2. Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh

2.1.2.1. Đặc điểm bộ máy tổ chức

Công ty cổ phần Nông nghiệp quốc tế Hoàng Anh- Gia Lai là công ty lớn,

xuyên quốc gia với 22 đơn vị thành viên được bố trí trên một địa bàn rộng lớn thuộc

địa giới các tỉnh giáp biên của 03 nước Đông Dương Việt Nam- Lào – Cămpuchia. Với

thế mạnh các ngành nghề nông nghiệp như: trồng trọt, chăn nuôi, chế biến và xuất khẩu

nông sản. Cơ cấu tổ chức của Công ty có thể được mô tả qua sơ đồ 2.1 sau:

Ban giám đốc

Phó giám đốc Phó giám đốc tài chính Phó giám đốc đầu tư- kỹ thuật

Phòng đầu tư- kỹ thuật Phòng kế hoạch kinh doanh Phòng tổ chức hành chính Phòng tài chính kế toán

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Nông nghiệp

Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty)

2.1.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực

Trong năm 2019 công ty đã tổ chức tập huấn chuyên môn cho 40 cán bộ

công nhân viên và tập huấn kỹ năng quản lý cho hơn 100 người là các tổ trưởng, tổ

phó của các đơn vị sản xuất. Nhìn chung lao động công ty năm 2019 tăng so với

năm 2018 chứng tỏ công ty đang ngày càng củng cố bộ máy tổ chức nhằm mở rộng

phạm vi kinh doanh, nâng cao năng lực sản xuất.

Bảng 2.1. Đội ngũ lao động của Công ty giai đoạn 2018 - 2019

ĐVT: Người

Năm 2018 Năm 2019 So sánh

Chỉ tiêu Số lượng ±∆ % Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%)

100 69 2,75 2.574 100 Tổng số lao động 2.505

49,30 62 5,02 1.297 50,39 1. Phân theo giới Nam 1.235

50,70 7 0,55 1.277 49,61 Nữ 1.270

2. Phân theo trình độ

0,04 3,15 2 0 200 0 3 79 0,12 3,07 Trên đại học Cao đẳng, đại học 1 79

2,79 6 8,57 76 2,95 Trung cấp, sơ cấp 70

90,46 15 0,66 2.281 88,62 Công nhân kỹ thuật 2.266

3,55 46 51,69 135 5,24 Lao động khác 89

3. Phân theo TCLĐ

15 0,66 SX.trực tiếp 2.266 90,46 2.281 88,62

54 22,59 SX.gián tiếp 239 9,54 293 11,38

4. Thành phần dân tộc

Dân tộc kinh 1.462 58,36 1.523 59,17 61 4,17

Dân tộc khác 1.043 1.051 40,83 8

“Nguồn lao động của công ty tăng qua các năm, điều này chứng tỏ công ty

41,64 0,77 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

không ngừng mở rộng và tuyển dụng đội ngũ lao động. Năm 2019 tổng số lao động

trong công ty là 2.574 trong đó người dân tộc thiểu số chiếm gần 41%. Lao động

của công ty chủ yếu là công nhân kỹ thuật, sản xuất trực tiếp chiếm gần 88,7%. Để

nâng cao năng suất lao động phòng Kỹ thuật nông nghiệp tổ chức kiểm tra kỹ thuật

cạo mủ của công nhân và trình độ của công nhân chế biến để đảm bảo sản lượng

khai thác đạt kế hoạch đã đề ra và đảm bảo chất lượng thành phẩm mủ đầu ra. Công

ty thường tổ chức các các lớp đào tạo trình độ chuyên môn ngắn ngày để khắc phục

những yếu kém của công nhân kỹ thuật. Đồng thời, đối với cán bộ công ty cũng cử

đi học nhằm nâng cao nghiệp vụ quản lý và nghiệp vụ chuyên môn để phục vụ nhu

cầu SXKD”.

“Bên cạnh đó với sự quan tâm động viên kịp thời, tổ chức tốt các phong trào

phát huy sáng tạo cải tiến kỹ thuật, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, kỷ luật lao

động, thưởng phạt nghiêm minh của lãnh đạo Công ty luôn tạo động lực thúc đẩy và

khuyến khích người lao động, thu hút ngày càng nhiều cán bộ nhân viên có năng

lực, nội bộ gắn bó đoàn kết trung thành với công ty. Ban lãnh đạo Công ty luôn

tuyên truyền, khuyến khích tất cả các bộ phận trong Công ty từ giám đốc cho tới

những người công nhân, nhân viên bảo vệ tất cả mọi người đều là những nhân viên

bán hàng bằng cách luôn làm tốt công việc của mình và phục vụ khách hàng chu

đáo, tận tình cởi mở. Tuy nhiên, về tổ chức lao động ở một số bộ phận chưa hợp lý

và thiếu khoa học, chức năng nhiệm vụ chưa rõ ràng, bố trí sắp xếp lao động chưa

hợp lý, công nhân chưa được chú trọng đào tạo tay nghề dẫn đến năng suất lao động

chưa cao, hao phí trong sản xuất còn lớn, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và chất

“Tình hình lao động của Công ty trong những năm vừa qua là tương đối khả

lượng sản phẩm”.

quan với chất lượng lao động khá ổn định. Số lượng lao động tăng lên qua các

năm do yêu cầu mở rộng sản xuất của Công ty, nhất là năm 2018. Đây là một lợi

thế mà không phải bất cứ công ty nào cũng có được nếu phát huy thế mạnh này

chắc chắn Công ty sẽ phát triển hơn nữa ngày càng củng cố vị thế lớn mạnh của

mình trên thị trường”.

Công ty đang trong nguy cơ thiếu hụt trong đội ngũ cán bộ KH&CN trong

thời gian tới khi mà số cán bộ có trình độ cao hầu hết đã lớn tuổi về nghỉ hưu.

Một thực tế nữa khiến nguồn nhân lực KH&CN nói chung và công nghệ

cao nói riêng yếu kém về chất lượng nữa là do năng lực ngoại ngữ, khả năng hiểu

biết về văn hóa ứng xử, giao lưu quốc tế của phần lớn đội ngũ khoa học chúng ta

còn tương đối hạn chế.

Cụ thể, năng lực ngoại ngữ (tiếng Anh, Pháp) của cán bộ khoa học trong

các tổ chức KH&CN thấp, chỉ có khoảng 25% số cán bộ có thể sử dụng thành thạo

cả hai ngoại ngữ này.

Với cơ cấu lao động hiện tại, Công ty cần có chiến lược đào tạo chuyên sâu

cho từng bộ phận để có đủ điều kiện về nhân lực để thực hiện tốt các kế hoạch và

mục tiêu đề ra trong những năm tới.

2.1.2.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh

Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai chọn ngành cốt lõi

là trồng trọt và chăn nuôi theo mối liên hệ liên kết dọc, sử dụng chung hạ tầng nông

nghiệp kết hợp với sử dụng công nghệ cao trong nông nghiệp để tiết kiệm tài

nguyên và tạo ra sự khác biệt.

Công ty cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai định vị là công ty

trồng trọt và chăn nuôi tầm cỡ khu vực Đông Nam Á và hàng đầu Việt Nam, sản

phẩm chủ lực của Công ty là cao su, dầu cọ và bò thịt, từng bước phát triển song

song thêm lĩnh vực cây ăn quả. Đối tượng khách hàng mục tiêu của Công ty cổ

phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai là các công ty thuộc ngành công

nghiệp chế biến sử dụng nguyên liệu từ nông nghiệp. Các khách hàng trong và

ngoài nước tiêu thụ trái cây theo số lượng lớn.

“Công ty thường xuyên thu thập thông tin từ trong nội bộ và những nguồn

2.1.2.4. Đặc điểm công nghệ, kỹ thuật

thông tin bên ngoài có liên quan và ảnh hưởng đến tình hình SXKD của công ty

nhằm đề xuất, đưa ra những kế hoạch SXKD thích hợp. Để thu thập thông tin, hiện

nay toàn công ty có khoảng 50 máy vi tính văn phòng được bố trí từ công ty đến các

phòng ban, các cơ sở phòng ban của nông trường, 2 máy fax nhằm đảm bảo các

nguồn thông tin, văn bản được chuyển kịp thời. Hiện tại, công ty có 25 máy nối

mạng Lan (mạng nội bộ) của phòng ban nhằm lưu thông tin tài liệu chứng từ,

phản ánh tình hình SXKD như chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm, chất lượng

sản phẩm, lao động… tiết kiệm thời gian và mang lại hiệu quả cao nhất trong

SXKD. Phòng ban công ty có 8 máy nối mạng Internet, 1 wifi nhằm thu thập

thông tin bên ngoài như thông tin về giá cả, sản phẩm, các đối thủ cạnh tranh

trong ngành, tình hình sản xuất, thị trường tiêu thụ và nguồn thông tin chung cho

các nhân viên… Phòng ban của nông trường, xí nghiệp trực thuộc đều được

trang bị 1 máy tính nối mạng nhằm đảm bảo thông tin từ cơ sở lên cấp trên được

lưu thông một cách nhanh chóng ”.

2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2017-2019

“Nâng cao hiệu quả kinh doanh là một trong những biện pháp cực kỳ quan

trọng của các doanh nghiệp để thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng cao một cách bền

vững. Do vậy, phân tích hiệu quả kinh doanh là một nội dung cơ bản của phân tích

tài chính nhằm góp phần cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển không ngừng. Mặt

khác hiệu quả kinh doanh còn là chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh của các doanh

nghiệp, góp phần tăng thêm sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp trên thị trường.

Công ty đã tiến hành phân tích hiệu quả kinh doanh để đánh giá, cụ thể”:

Năm 2018, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng 176.468.511 nghìn

đồng chủ yếu nhờ doanh thu lĩnh vực sản xuất nông nghiệp, tương ứng với tốc độ

tăng 927.173.347. Giá vốn hàng bán tăng 162.661.732 nghìn đồng với tỷ lệ 490,64%

do đó lợi nhuận từ kinh doanh tăng 13.806.779 nghìn đồng so với năm 2017.

Năm 2019, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng tiếp tục tăng cao,

mức tăng 927.173.347 nghìn đồng, tỷ lệ tăng 490,64%. Giá vốn hàng bán tăng

763.520.281 nghìn đồng tương ứng 439,88%. Do giá vốn bán hàng cũng tăng lên

nhưng mức độ tăng chậm hơn doanh thu bán hàng nên lợi nhuận từ hoạt động kinh

doanh tăng lên 1062,92% so với năm 2018.

Tổng lợi nhuận trước thuế năm 2018 so với năm 2017 giảm mạnh

1.052.244.169 nghìn đồng tương đương với 90,91% mặc dù doanh thu bán hàng có

tăng lên nhưng doanh thu tài chính lại giảm sâu. Trong năm 2018 công ty có thu

nhập chủ yếu từ doanh thu tài chính lớn do lợi nhuận được chia và lãi từ các khoản

đầu tư tài chính dài hạn. Năm 2019 giảm so với năm 2018 là 79.188.900 nghìn đồng

cho thấy mặc dù kết quả kinh doanh của công ty không tốt nhưng cũng đã có sự

chuyển đổi hình thức kinh doanh sang sản xuất. Điều đó thể hiện sự cố gắng của

Công ty trong quá trình tìm kiếm lợi nhuận, đồng thời cho thấy sự phát triển của

Công ty trong quá trình kinh doanh.

2.2. Phân tích thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai

2.2.1. Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm

2.2.2.1. Đa dạng hóa các sản phẩm

Công ty CP Nông nghiệp quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai là công ty đa ngành

nghề, vì vậy sản phẩm của công ty khá đa dạng, tuy nhiên, sản phẩm chính vẫn là

gỗ và cao su.

- Sản phẩm cao su: cũng giống như các DN khác trong ngành, Công ty chỉ

chế biến mủ nguyên liệu từ vườn cây đưa về sơ chế thành các bán thành phẩm:

SVR, latex, chứ không có công nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, chi tiết công

nghệ,… từ cao su. Cơ cấu mủ cao su sơ chế thay đổi trong 3 năm qua theo bảng

dưới đây:

Bảng 2.2. Cơ cấu sản phẩm cao su của Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế

Hoàng Anh – Gia Lai qua 3 năm (2017- 2019)

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

STT Chủng loại

1 Mủ bún cốm Tlệ Slượng (%) ( tấn) 230.475 82,8 Tlệ Slượng (%) ( tấn) 251.874 82,7 Tlệ Slượng (%) ( tấn) 257.933 80,9

- SVR CV 8610 3,1 1312,5 0,4 9345 2,9

- SVR 3L 207.795 74,7 232.208 76,4 223.997 70,2

- SVR 5 2625 0,9 630 0,2 514,5 0,2

- SVR 10 2782,5 1 7854 2,6 9712,5 3,1

- SVR 20 1291,5 0,5 9870 3,3 8337 2,6

- Mủ tận thu 7371 2,6 4200 1,8 6016,5 1,9

2 Mủ ly tâm 47.775 17,2 52.626 17,3 60.816 19,1

Tổng 278.250 100 304.500 100 318.749 100

“Phương thức khai thác đã được chuyển từ phương thức tiểu điền sang

(Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh Công ty)

phương thức đại điền: lấy mủ nước và đem về nhà máy chế biến ngay trong ngày

cạo (khác phương thức tiểu điền của các nước Malaysia, Thailand, Indonesia,…:

từng diện tích vườn cây nhỏ của tiểu điền tư nhân, nên họ tổ chức cạo và cho mủ

chảy sau 2 hoặc 3 ngày mới thu hoạch mủ đông; do vậy chi phí nhân công thấp và

phù hợp với việc sản xuất các chủng loại mủ 10, 20 được sử dụng trên 70% trên thị

trường cao su thế giới). Sản phẩm mủ cốm chủ yếu thu được trong phương thức này

là SVR 3L, là loại mủ cấp cao nhưng được sử dụng khá hạn chế trong công nghiệp

sản xuất sản phẩm cao su, nên việc tiêu thụ của nó trên thị trường cũng gặp nhiều

khó khăn. Do đó, cần phải thay đổi cơ cấu sản phẩm theo chiều hướng giảm loại

SVR 3L (có thể đến 50%) và tăng mủ ly tâm (ở dạng nước, có hàm lượng cao su

nguyên chất DRC khoảng 60%, dùng cho công nghệ nhúng và dễ tiêu thụ với giá cả

khá tốt) hoặc mủ SVR CV (có giá bán cao hơn SVR 3L gần 100 USD/tấn, nhưng

“Với định hướng ấy, qua bảng trên, chúng ta thấy Công ty CP Nông nghiệp

gía thành tăng lên không đáng kể và dễ kiếm khách hàng)”.

quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai đã có những chuyển biến trong việc thay đổi cơ cấu

sản phẩm. Tuy nhiên, theo đánh giá chung vẫn chưa đạt yêu cầu. Chẳng hạn: Tỷ lệ

mủ SVR 3L chỉ giảm từ 75,4 % năm 2002 xuống 70,2% năm 2019 là ít, cần phải

giảm nhiều hơn nữa; Mủ ly tâm tăng từ 11,4% lên 19,1% là tương đối tốt, nhưng

loại SVR CV lại giảm là đi ngược định hướng thị trường. Tốc độ thay đổi cơ cấu

“Hoạt động quản trị chất lượng giúp Công ty đáp ứng các yêu cầu của khách

sản phẩm qua các năm khá chậm”.

hàng về tiêu chuẩn hàng hóa, giúp Công ty kiểm soát phương tiên theo dõi và đo

lường kiểm soát sản phẩm không phù hợp, kiểm soát các quá trình từ mua nguyên

liệu, sản xuất- chế biến. Nhờ vậy HAGLA đảm bảo cơ cấu, chất lượng hàng hóa

theo yêu cầu của khách hàng , tránh để xảy ra tồn kho không tiêu thụ được do chất

lượng kém”.

Bảng 2.3. Đánh giá năng lực quản trị chất lượng của Công ty Cổ phần

Nông nghiệp quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai và các đối thủ cạnh tranh

TÊN DOANH NGHIỆP MẠNH

STT

QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

HAGLA CSTN CSPH CSLA CSTB

Sản phẩm đóng bao bì, đúng tiêu

1 chuẩn, trọng lượng 4,65 4,72 4,69 4,71 4,70

2 Quản lý chất lượng ISO 2007 3,86 3,61 4,63 3,73 3,67

3 Hoạt động cải tiến chất lượng 4,12 3,93 3,72 3,61 4,73

Sản phẩm đáp ứng các yêu cầu về

4 mẫu mã, an toán 3,84 3,78 4,15 4,06 3,98

Điểm trung bình 4,12 4,01 4,30 4,03 4,27

(Nguồn: xử lý dữ liệu của tác giả)

Trong những năm qua, hoạt động cải tiến chất lượng diễn ra thường xuyên,

một mặt giúp cung cấp sản phẩm đảm bảo chất lượng cho khách hàng, mặt khác

giúp giảm chi phí nguyên vật liệu, chi phí kiểm tra và chi phí làm lại, tăng uy tín và

hiệu quả kinh doanh của Công ty.

So sánh với các DN khác trong ngành cao su:

“Hoạt động cải tiến chất lượng HAGLA 4,73/5 điểm chiếm vị thế đứng đầu

Điểm mạnh:

so với 4 đối thủ cạnh tranh. Hoạt động cải tiến chất lượng diễn ra khá thường xuyên

với nhiều nội dung “Chương trình đầu tư giống và bao tiêu mủ cao su STT”, “ Giải

pháp nâng cao sản lượng và chất lượng cao su chế biến”, “ Xây dựng vùng nguyên

liệu chất lượng cao”. Nhờ vào các hoạt động cải tiến , giúp nhà cung cấp sản phẩm

đảm bảo chất lượng cho khách hàng, mặt khác giúp giảm chi phí nguyên vật liệu,

chi phí kiểm tra và chi phí làm lại, tăng uy tín và hiệu quả kinh doanh của Công ty.

Các DN áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 2007, sản phẩm

cao su chế biến có chất lượng cao và ổn định, do kiểm soát được chất lượng nguyên

vật liệu; kiểm soát được quá trình sản xuất, chế biến; cải tiến các quá trình để cung

cấp hàng hóa đảm bảo về mẫu mã, an toàn thực phẩm. Để đáp ứng nhu cầu ngày

càng tốt hơn cho khách hàng, HAGLA đã chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng

“Trong hai năm qua, chất lượng cao su chế biến thành phẩm của công ty đã được

ISO 2007:2008 sang ISO 2007:2010”.

cải thiện đáng kể loại cao su chế biến 35% - 40% tạp chất đã được loại bỏ, cao su chế

biến 5%- 10% tấm chiếm tỷ trọng cao trong tổng số cao su chế biến sản xuất ra”.

Điểm yếu:

Đứng đầu quản trị chất lượng là CSLA, đây là đơn vị đầu tiên nhận giải

thưởng Vàng chất lượng Việt Nam năm 2015, cũng là đơn vị áp dụng hệ thống quản

“Đứng thứ hai là HAGLA ban giám đốc một số đơn vị chưa có quyết tâm cao

lý chất lượng.

trong việc duy trì, nâng cấp hệ thống, chưa huy động mọi người cùng tham gia vào

thực hiện hệ thống chất lượng. Việc này chỉ là việc làm của thư ký ISO, bộ phận

“”HAGLA có thế mạnh về cao su chế biến cao cấp, cao su chế biến thơm, tấm,

KCS, thủ kho, công nhân sản xuất”.

nếp so với cả nước. Nhưng khó khăn lớn nhất là chất lượng cao su chế biến không

đạt yêu cầu đồng nhất. Giống mủ cao su để sản xuất cao su chế biến xuất khẩu có

nhiều tiến bộ nhưng chưa đạt yêu cầu và đồng nhất vì tỷ lệ bạc bụng còn cao”.

- “Sản phẩm gỗ: Đây là sản phẩm có thế mạnh thứ 2 của Công ty, nếu như

trước đây sản phẩm này luôn chiếm lợi thế cạnh tranh, đồng thời là sản phẩm làm

nên tên tuổi của HAGLA thì nay đã có sự chuyển dịch cơ cấu và được xếp hàng thứ

2. Điều đó cũng có nguyên nhân là Chính phủ Việt Nam, cũng như các quốc gia

như Lào, Campuchia, Myanma..vv hạn chế khai thác nguồn tài nguyên rừng, nhất là

rừng nguyên sinh, thậm chí một số khu vực đóng cửa rừng hoàn toàn, do đó đã giảm

đi một lượng đáng kể nguyên liệu gỗ để chế biến thành phẩm. Trong bối cảnh đó

buộc Công ty phải chuyển sang trồng rừng, liên kết với các hộ nông dân, các tổ

chức, doanh nghiệp lâm sản để duy trì và phát triển nguồn nguyên liệu, ngoài ra

Công ty cũng nghiên cứu khai thác, tận dụng nguồn nguyên liệu có được từ chính

công ty như cây, cành, mùn cưa..để chế biến thành các sản phẩm như gỗ gián, gỗ

ép, gỗ công nghiệp…để làm nguyên liệu cho sản xuất các đồ dùng sinh hoạt hàng

ngày như bàn ghế, giường, tủ, kệ và những sản phẩm tiêu dùng sinh hoạt khác.

Cũng chính nhờ việc tận dụng, khai thác các nguyên liệu, thành phẩm, bán thành

phẩm từ gỗ và các phụ liệu này mà sản phẩm của Công ty ngày một đa dạng, đáp

ứng được mọi phân khúc thị trường từ khách hàng cao cấp, tầm trung và tầm thấp.

Các sản phẩm này hầu hết đều có nguồn gốc, xuất sứ rõ ràng, được sản xuất theo

“quy trình xanh”, đáp ứng được các quy định và thông lệ quốc tế. Đặc biệt, do sớm

tiếp cận được với xu thế sản xuất tiên tiến, chấp nhận điều kiện khắt khe của “cuộc

chơi” một số thị trường, nhất là thị trường Nhật Bản, Hàn Quốc, thị trường các nước

Châu Âu, các sản phẩm gỗ của HAGLA đã và đang dần chiếm được lòng tin của

khách hàng và các đối tác thương mại tại các thị trường này”. Theo số liệu thống kê

của HAGLA trong giai đoạn 2017-2019 doanh thu từ xuất khẩu gỗ và các sản phẩm

từ gỗ vào các thị trường Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc và châu Âu đã tăng lên

nhanh chóng, cụ thể được thể hiện qua biểu đồ 2.1 sau đây:

Đơn vị: Triệu đô

Biểu đồ 2.1. Doanh thu xuất khẩu gỗ của Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc

tế Hoàng Anh – Gia Lai qua 3 năm (2017- 2019)

“Phát triển dựa trên nền tảng, tiềm năng vốn có của địa phương và dần mở

(Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh Công ty)

rộng hơn ra các tỉnh, thành khác trong cả nước đã tạo nền móng vững chắc giúp cho

HAGL đứng vững, phát triển ổn định ngay cả khi nền kinh tế bị ảnh hưởng của sự

suy thoái. Đồ gỗ nội thất HAGL có góc cạnh sắc nét, tinh tế, vân gỗ đẹp quyến rũ,

hiện đại trong sử dụng nhưng vẫn mang nét độc đáo riêng. Đặc biệt toàn bộ sản

phẩm đồ gỗ nội thất của HAGL chủ yếu được làm từ gỗ xoan đào hoặc veneer xoan

đào chất lượng tốt nhất và là một trong những thương hiệu dẫn đầu thị trường nội

địa việt Nam, nhanh chóng được người tiêu dùng trong cũng như ngoài nước tin cậy

sử dụng”.

Để có được những sản phẩm gỗ chất lượng cao cấp, tạo được uy tín trong

lòng khách hàng tại những thị trường khó tính, đòi hỏi yêu cầu khắt khe về chất

lượng, mẫu mã, kiểu dáng…, HAGL đã tự hoàn thiện quy trình sản xuất theo hướng

hiện đại cũng như tuân thủ chặt chẽ các yêu cầu chất lượng để tạo ra những sản

phẩm tốt nhất cho thị trường. Quy trình sản xuất khép kín, chủ động đầu vào – đầu

ra đã đem lại sức cạnh tranh đặc biệt cho sản phẩm của HAGL.

“Không chỉ đẹp về mẫu mã, bền về chất lượng, thế mạnh của sản phẩm gỗ

HAGL còn nằm ở chứng nhận xuất xứ của nguồn nguyên liệu tạo ra sản phẩm đó.

Đồ gỗ nội thất của Công ty đã vinh dự đạt được chứng nhận FSC - chương trình

toàn cầu kiểm định chuỗi hành trình sản phẩm từ khâu nguyên liệu đến thành phẩm.

Đây chính là lợi thế cạnh tranh của các phẩm gỗ HAGL so với các doanh nghiệp

cùng ngành khác. Cùng với việc đẩy mạnh hiệu quả sản xuất kinh doanh, hoạt động

của HAGL luôn gắn liền với công tác bảo vệ môi trường, tạo sự phát triển kinh

“Góp phần làm nên những thành công vượt trội của Công ty CP Gỗ HAGL

doanh bền vững và có trách nhiệm đối với cộng đồng”.

hôm nay, bên cạnh nguồn nguyên liệu chất lượng, dây chuyền công nghệ hiện đại,

một phần còn do Công ty đã xây dựng cho mình một đội ngũ thiết kế riêng cho từng

dòng sản phẩm. Chính từ đội ngũ thiết kế hết sức năng động và sáng tạo này, Công

ty đã tạo dựng được uy tín cũng như chiếm được niềm tin nơi người tiêu dùng. Bên

cạnh đó, Công ty cũng không ngừng đẩy mạnh nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu

cầu của mọi đối tượng khách hàng để từ đó cho ra đời những mẫu sản phẩm đồ gỗ

nội thất phù hợp với nhu cầu sử dụng của từng đối tượng khách hàng của công ty

“Trải qua thời gian, với những sản phẩm đồ gỗ nội thất độc đáo của mình,

trong thời gian hiện nay cũng như trong tương lai”.

HAGL đã có những bước phát triển nhanh chóng, tự tin khẳng định vị thế trên thị

trường. Khách hàng của Công ty là những nhà nhập khẩu có tên tuổi và rất khó tính,

do vậy yêu cầu về chất lượng nguyên liệu, độ an toàn trong lao động, chăm lo cho

đời sống người lao động và hàng loạt tiêu chuẩn quốc tế khác luôn được Công ty

chú trọng kiểm định nghiêm ngặt”.

Cho đến thời điểm hiện nay, trong ngành chế biến gỗ Việt Nam, Công ty CP

Gỗ HAGL luôn được đánh giá là doanh nghiệp có quan hệ kinh doanh tốt, luôn giữ

uy tín với khách hàng, đồng thời rất tích cực tham gia bảo vệ môi trường. Đây cũng

chính là nền tảng vững bền cho những cú đột phá ấn tượng của Công ty về sau này.

2.2.2. Thực trạng mở rộng thị phần và kênh phân phối

Ngoài việc đa dạng hóa các sản phẩm hàng hóa, Công ty CP Nông nghiệp

quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai, luôn có chiến lược phát triển mở rộng thị trường, các

kênh phân phối theo cả chiều rộng và chiều sâu, cụ thể đối với 2 mặt hàng chủ đạo

là sản phẩm từ cao su và gỗ như sau:

- Sản phẩm từ cao su:

Hệ thống kênh phân phổi được trãi rộng và lan tỏa hầu khắc các vùng miền

trong cả nước, mà trước hết là các địa bàn trọng yếu của một số thành phố lớn trong

cả nước như Hà Nội, Tp. Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ, không

những thế ngoài cung cấp một lượng lớn hàng hóa xuất khẩu sang các thị trường

như Ấn Độ, các nước khu vực Trung Á như Kazakhstan, Kyrgyzstan, Uzbekistan,

Nga, Đức, các nước thuộc khu vực Châu Âu….Công ty cũng quan tâm xây dựng

các chiến lược phát triển thâm nhập, phát triển, mở rộng địa bàn kinh doanh tại các

“Hiện nay, Công ty CP Nông nghiệp quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai đã xuất

vùng sâu, vùng xa mà hiện nay chủ yếu là do các cơ sở nhỏ sản xuất, cụ thể:

khẩu sang nhiều nước trên thế giới; Trong đó, Trung Quốc chiếm đa số với tỷ lệ

47,72% vì là thị trường lớn với 1,3 tỷ dân, nền kinh tế đang phát triển mạnh, tốc độ

tăng trưởng công nghiệp cao, dễ tính và nằm sát biên giới Việt Nam”.

Bảng 2.4. Thị trường xuất khẩu cao su của Công ty Cổ phần Nông nghiệp

quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai năm 2019

STT

THỊ TRƯỜNG

SẢN LƯỢNG (Tấn)

TỶ LỆ (%)

1 Trung Quốc 84.125,34 47,725

2 Đài Loan 39.939,21 22,658

3 Singapore 24.230,70 13,746

4 Pháp 8230,446 4,669

5 Indonesia 7843,689 4,449

6 Hàn Quốc 5177,907 2,937

7 Mỹ 4472,37 2,537

8 Malaysia 2249,1 1,275

Tổng cộng 176.268,90 100

“Tuy nhiên, thị trường này cũng tiềm ẩn nhiều bất ổn do phần lớn được xuất

(Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh Công ty)

khẩu qua đường tiểu ngạch và dễ bị bạn hàng ép giá. Từ năm 2014, Công ty đã mở văn

phòng đại diện tại thị xã Móng Cái, tỉnh Quảng Ninh để giải quyết giao dịch mậu biên

với thị trường này. Do vậy, cần mở rộng, tìm kiếm các thị trường mới như Mỹ, Nhật,

“Năm 2019, Công ty CP Nông nghiệp quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai xuất

châu Âu và nhất là Nga, Đông Âu,…là những thị trường đang phát triển mạnh”.

khẩu trực tiếp được 16.787 tấn / 20.919 tấn cao su xuất khẩu các loại, chiếm tỷ lệ

“Việc xuất khẩu trực tiếp nhiều sẽ giúp nâng cao năng lực chuyên môn của

80,25% ; số còn lại (4.132 tấn) xuất khẩu qua đường ủy thác”.

cán bộ, nhân viên nghiệp vụ kinh doanh và tạo thế chủ động hơn cho Công ty trong

việc tìm kiếm, mở rộng thị trường”.

Bảng 2. 5. Tỷ lệ xuất khẩu cao su của Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế

Hoàng Anh – Gia Lai từ 2017-2019

Năm Năm Năm Chỉ tiêu ĐVT 2017 2018 2019

Sản lượng (SL) tiêu thụ 352.664 369.779 374.409 Tấn

Trong đó:- SL xuất khẩu 163.055 180.170 219.650 Tấn

Chiếm tỷ lệ 46,23 48,72 58,66 %

- SL tiêu thụ nội địa 189.609 189.609 154.760 Tấn

Chiếm tỷ lệ 53,77 51,28 41,34 %

(Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh Công ty)

Tỷ lệ xuất khẩu tăng lên liên tục trong 3 năm qua: từ 26,63% năm 2017 tăng

lên 58,66% năm 2019, là một kết quả tốt, theo đúng mục tiêu đẩy mạnh tỷ trọng

xuất khẩu so với tiêu thụ nội địa của ngành và Chính phủ.

“Trong nền kinh tế thị trường việc tiêu thụ sản phẩm được thực hiện bằng

- Sản phẩm từ gỗ:

nhiều kênh khác nhau theo đó sản phẩm vận động từ các doanh nghiệp sản xuất

kinh doanh đến tay người tiêu dùng cuối cùng.Tùy thuộc vào đặc điểm sản phẩm

tiêu thụ và mối quan hệ giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng mà doanh nghiệp sử

dụng các kênh tiêu thụ hợp lý có 3 hình thức phân phối sản phẩm sau”:

+ “Kênh phấn phối trực tiếp: Kênh này có ưu diểm doanh nghiệp thường

xuyên tiếp xúc với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu thị trường, và tình hình giá cả

từ đó tạo điều kiện tuận lợi để gây thiện cảm và uy tín cho doanh nghiệp, giảm chi

phí; các sản phẩm mới được đưa nhanh vào tiêu dùng…tuy nhiên hoạt bán hàng

diễn ra với tốc độ chậm”.

Đại lý trực thuộc

Lực lượng bán hàng

Người tiêu dùng

Công ty CP Nông nghiệp quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai Sơ đồ 2.2. Kênh phân phối trực tiếp của Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế

Hoàng Anh – Gia Lai

(Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh Công ty)

+ “Kênh phân phối gián tiếp: là việc lưu thông hàng hóa qua khau trung gian

đến người tiêu dùng cuối cùng. Đây là kênh thuận tiện cho người tiêu dùng, hàng

hóa lưu thông nhanh, doanh nghiệp được giải phóng khỏi chức năng bán

lẻ….nhưng thời gian lưu thông hàng hóa dài tăng chi phí tiêu thụ và doanh nghiệp

khó kiểm soát các khâu trung gian”.

Công ty CP Nông nghiệp quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai

Đại lý trực thuộc Lực lượng bán hàng

Nhà phân phối

Người tiêu dùng

Sơ đồ 2.3. Kênh phân phối gián tiếp của Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế

Hoàng Anh – Gia Lai

(Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh Công ty)

+ Kênh tiêu thụ hỗn hợp: Khắc phục được nhược điểm của hai kênh trên và

phát huy tối đa ưu điểm.

Công ty CP Nông

nghiệp quốc tế

Hoàng Anh – Gia

Lai Đại lý trực thuộc Lực lượng bán hàng

Nhà phân phối

Người tiêu dùng

cuối cùng Người tiêu dùng

cuối cùng

Sơ đồ 2. 4. Kênh phân phối gián tiếp của Công ty Cổ phần Nông nghiệp

quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai

“Theo cơ chế thị trường ở các tỉnh phía nam là thị trường Rất nhạy cảm và

(Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh Công ty)

linh động về nhu cầu giá cả. Chính vì vậy sự cạnh tranh của khu vực này cũng

không kém phần gay gắt, tuy nhiên với lợi thế riêng về giá cả, chất lượng sản phẩm

phương thức thanh toán, phương thức giao hàng đúng hạn, nhanh chóng…Những

sản phẩm của công ty cổ phần Hoàng Anh- Quy Nhơn. Đã có những vị thế cạnh

tranh trên thị trường trong nước. Doanh thu bán sản phẩm ở các tỉnh phía Nam luôn

chiếm vị trí cao nhất trong bản doanh thu của công ty. Tại thị trường các tỉnh miền

Bắc và miền Trung thì ít sôi động hơn do quy mô của khách hàng là các doanh

nghiệp tại đây chỉ ở mức trung bình là chủ yếu và giá không hấp dẫn. đối với công

ty thì việc xuất bán tại thị trường này là nhằm mục đích duy trì hoạt động sản xuất

và tạo công ăn việc làm thường xuyên nhằm giưc được đội ngũ công nhân lành

nghề tại công ty”.

Trong sản xuất không chỉ đơn thuần bán cho cho người sử dụng cuối cùng

mà còn bán cho các doanh nghiệp có như cầu gia công hoặc nhận các đơn đặt hàng

với hình thức gia công để có thể thấy điều đó ta xét các khu vực sau:

- Khu vực 1: gồm các tỉnh từ Quảng Trị trở ra phía Bắc.

- Khu vực 2: gồm các tỉnh từ Huế đến Khánh Hòa

- Khu vực 3: gồm các tỉnh từ Ninh Thuận trở vào các tỉnh miền Nam

Bảng 2. 6. Thị trường xuất khẩu gỗ của Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế

Hoàng Anh – Gia Lai năm 2019

Thị trường

Sản lượng (m3) Tỷ lệ (%) 1205 23,83 STT 1 Nhật Bản

2 Hàn Quốc 1013,9 20,05

3 Châu Âu 1067 21,1

4 Trung Quốc 1770,9 35,02

5 Thị trường khác 252,84 5

Tổng 5056,8

“Hiện nay các sản phẩm như đồ gỗ nội thất, ngoại thất cao cấp của công ty

(Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh Công ty)

Hoàng Anh Gia Lai có mặt hầu khắp các thị trường Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Á,

Australia, New Zealand… . Sang thị trường các nước Tây, Nam á, Trung Á như: Ấn

Độ và các nước khu vực Trung Á như Kazakhstan, Kyrgyzstan, Uzbekistan,

Pakixtan; Belaruxia... Các văn phòng đại diện được thiết lập tại một số nước nhằm

tạo điều kiện cho khách hàng có thể tiếp cận, giao dịch với tập đoàn một cách thuận

tiện và nhanh chóng nhất. Để củng cố vị thế và chỗ đứng vững chắc tại thị trường

này. Công ty đã không ngừng cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng hàng hóa, thực

hiện nghiêm các quy định về truy xuất nguồn gốc sản phẩm, hàng hóa. Kết quả là

sản phẩm của Công ty đã chiếm được lòng tin của thị trường tại các quốc gia này.

Hằng năm, Công ty đã xuất khẩu được hàng ngàn mét khối gỗ thành phẩm, bán

thành phẩm, với doanh thu lên đến hàng ngàn tỷ đồng”.

2.2.3. Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của các nguồn lực

2.2.3.1. Nâng cao năng lực tài chính

Năng lực tài chính thể hiện sức mạnh về vốn, quy mô và khả năng sinh lời

tài sản của công ty. Khi năng lực tài chính mạnh, doanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh

tranh khi bảo đảm an toàn hoạt động, phát triển mạng lưới, đầu tư cơ sở vật chất,

trang thiết bị, ứng dụng công nghệ hiện đại kể cả thu hút nguồn nhân lực có chất

lượng cao, từ đó có điều kiện thuận lợi để phát triển sản phẩm mới nổi trội, tiện ích

cao đồng thời nâng cao uy tín, thương hiệu trên thương trường…

Đối với HAGLA và các đối thủ đều là các đơn vị hạch toán độc lập, là đơn

vị trong khối ngành công nghiệp cao su, do đó nguồn vốn chủ sở hữu là vốn chủ sở

hữu tách bạch riêng đối với từng chi nhánh. Vì vậy trong phạm vi của luận văn này

xét đến vốn chủ sở hữu, tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROE).

Năm 2019 cứ 100 đồng tài sản tạo ra được -0,09 đồng lợi nhuận ròng cho

thấy tín hiệu tích cực nhưng cũng cho thấy công tác quản lý chi phí của Công ty

chưa được tốt, mặc dù doanh thu thuần tăng qua từng năm. So với các doanh

nghiệp cùng ngành thì Công ty HAGLA có tỷ suất nhỏ nhất, trong khi cũng với

100 đồng doanh thu thuần thì ở Công ty CSTN tạo ra được 5,74 đồng lợi nhuận

sau thuế, ở Công ty CSLA là 4,47 đồng lợi nhuận sau thuế. Chính vì vậy công ty

cần đẩy mạnh việc xúc tiến thị trường mạnh mẽ hơn nữa, song song với đó là tiết

kiệm chi phí và quản lý chi phí tốt hơn.

Bảng 2.7. So sánh một số chỉ tiêu về khả năng sinh lợi của Công ty Cổ phần

Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai với một số doanh nghiệp cùng ngành

năm 2019

Chỉ tiêu

1. Tỷ suất sinh lợi của doanh thu (ROS) HAGLA CSTN CSLA CSPH -0,05 5,74 4,47 9,69

2. Tỷ suất sinh lợi tổng tài sản (ROA) 12,27 7,26 15,63 -0,82

3. Tỷ suất sinh lợi vốn chủ sở hữu (ROE) 1,31 3,75 3,96 -0,09

(Nguồn: Phòng kế toán tài chính công ty)

Lợi nhuận của doanh nghiệp gia tăng qua các năm. Hệ số lãi ròng tăng trong

giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2019 cũng thấy được sự giảm mạnh nhanh chóng.

Năm 2019, cứ 100 đồng đầu tư vào tài sản chỉ tạo ra được -0,82 đồng lợi nhuận

sau thuế, trong khi năm 2018, tạo ra được 56,0 đồng lợi nhuận sau thuế từ 100

đồng khi đầu tư vào tài sản tương đương với năm 2019 giảm so với năm 2018 là

99,39%. Tỷ suất này ở các công ty được so sánh thì cứ 100 nghìn đồng đầu tư vào

tài sản Công ty HAGLA thu được 12,27 đồng, Công ty CSTN thu được 7,26 nghìn

đồng, còn Công ty CSLA thu được tới 15,63 đồng. Như vậy, Công ty CSPH đang

khá yếu trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản, mặc dù cũng thấy điểm tích

cực khi năm 2019 tăng so với năm 2018.

Sức sinh lời vốn chủ sở hữu giảm đi năm sau thấp hơn năm trước, cụ thể

năm 2019 cứ 100 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra được -0,09 đồng lợi nhuận sau thuế

thu nhập doanh nghiệp. Hệ số vòng quay vốn chủ sở hữu, năm 2017 là 3,7 vòng,

năm 2018 là 2,47 vòng, năm 2019 là 2,44 vòng. Trong khi đó suất hao phí có xu

hướng giảm xuống trong giai đoạn này cho thấy việc tăng hiệu quả của việc sử

dụng vốn chủ sở hữu.

Bảng 2.8. Đánh giá năng lực tài chính của Công ty Cổ phần Nông nghiệp

quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai và các đối thủ

TÊN CÔNG TY CAO SU

NĂNG LỰC TÀI CHÍNH

T T 1

chính

HAGLA 4.23

CSTN 4.21

CSPH CSLA 4.09 4.14

CSTB 4/17

2 4.47 4.06 4.02 4.62 3.68 Tình hình tài lành mạnh Sử dụng nguồn vốn linh hoạt

3 Kiểm soát nợ phải thu, phải 4.89 3.09 3.61 3.11 3.09 trả

4 Quản trị hàng tồn kho 4.27 3.28 4.63 3.61 4.52

3.85 3.98 3.76 4.15 3.92 5

Thành lập bộ phận chuyên tổng hợp phân tích, đánh giá thực trạng tài chính Điểm trung bình 4.39 3.92 3.76 4.12 3.69

(Nguồn: xử lý dữ liệu của tác giả)

“Theo kết quả khảo sát chuyên gia tiêu chí năng lực tài chính được đánh giá là

Điểm mạnh:

mạnh hơn nhiều so với đối thủ đạt điểm trung bình 4.15/5 điểm. Lý do HAGLA

luôn trong tốp đầu so với các đối thủ trên tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh

theo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2019 của HAGLA và 4 DN mạnh. Kiểm

soát nợ phải thu, phải trả đạt 4.89/5 điểm, tỷ lệ nợ trên vốn sở hữu thấp hơn so với

“Tình hình tài chính lành mạnh , báo cáo rõ ràng minh bạch đạt 4.23/5 điểm,

các đối thủ”.

HAGLA trong suốt quá trình hoạt động quản lý hàng tồn kho và giá vốn hợp lý đã

giúp công ty gặp nhiều thuận lợi . Khả năng kiểm soát nợ phải trả phải thu tốt nhất

so với các đối thủ. Bên cạnh đó, HAGLA cũng thường xuyên quan tâm nâng cao

chất lượng sản phẩm, kiên quyết xử lý nợ xấu, nợ quá hạn và đã đạt được một số kết

quả nhất định. HAGLA đã thành lập tổ xử lý và thu hồi nợ, chịu sự chỉ đạo trực tiếp

của Trưởng phòng phụ trách vấn đề tài chính, tích cực thực hiện việc đôn đốc, xử

lý, thu hồi các khoản nợ xấu, nợ quá hạn nhằm kéo giảm tỷ lệ nợ xấu, giảm dần dư

nợ xấu (số tuyệt đối) và kiểm soát, kềm chế nợ quá hạn phát sinh để khống chế khả

năng chuyển thành nợ xấu nhằm lành mạnh hóa tình hình tài chính, giảm chi phí

phải trích dự phòng rủi ro và cũng góp phần tăng khả năng bù đắp rủi ro trong hoạt

động kinh doanh vì nợ xấu giảm xuống thì tỷ lệ quỹ dự phòng rủi ro so với nợ xấu

“Kết quả là năm 2019 HAGLA đã kéo giảm tỷ lệ nợ / tổng tải sản xuống còn

sẽ tăng lên”.

6.78% .Do đó, an toàn tài chính được bảo đảm, năng lực tài chính được nâng cao,

góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của HAGLA so với các đối thủ cạnh tranh

Vì vậy mức sinh lời trên tổng tài sản của HAGLA (ROA) cao, tỷ suất lợi nhuận

ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE) quan trọng đối với DN, vì nó là thước đo khả năng

trên mỗi đồng của chủ sở hữu và công ty đạt 13.23%” .

Điểm nổi bật là trong công tác quản lý SXKD, đầu tư, khai thác nguồn vốn và

sử dụng vốn, năm qua công ty đã thực hiện tiết kiệm được 5,367 tỷ đồng bao gồm

trong lĩnh vực quản lý là 5,025 tỷ đồng và lĩnh vực đầu tư xây dựng là 0,342 tỷ đồng.

“CTLTVL nguồn vốn sử dụng linh hoạt đứng đầu các đối thủ với 4.62/5

Điểm yếu:

điểm, trong khí đó HAGLA đứng hàng thứ hai với 4.47/5 điểm. Quản trị hàng tồn

kho thấp so với CTLTVL và CSTB, doanh thu và hiệu quả hoạt động tài chính của

HAGLA thấp, không ổn định và chưa tương xứng với quy mô tăng trưởng hoạt

động của HAGLA. Nguyên nhân là do tình hình cạnh tranh trong hoạt động cao su

trên địa bàn diễn ra ngày càng gay gắt, HAGLA phải luôn duy trì mức giá, phí hấp

dẫn đối với sản phẩm để duy trì, thu hút khách hàng nhằm giữ vững và mở rộng thị

phần nên lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh giảm sút do chi phí đầu tư máy móc,

thiết bị quá nhiều, đặc biệt lắp đặt dây chuyền trang thiết bị toàn bộ cho nhà máy

chế biến cao su chế biến cao cấp. Thành lập bộ chuyên trách đứng sau CSLA với

4.15/5 điểm, CSTN 3.98/5 điểm, CSTB với 3.92/5 điểm và HAGLA đứng thứ tư chỉ

hơn CSPH 3.76/5 điểm.. Công ty chưa thành lập bộ phận chuyên tổng hợp, đánh giá

thực trạng tài chính để nâng cao hiệu quả quản trị tài chính”.

“Xác định vai trò quan trọng của NNL trong giai đoạn (2017-2019) công ty

2.2.3.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

đã chú trọng đầu tư phát triển NNL, cụ thể: Tiến hành ký kết hợp đồng với hàng

nghìn lao động theo các hình thức khác nhau từ dài hạn, ngắn hạn và mùa vụ. Bên

cạnh tăng quy mô, Công ty cũng chú trọng nâng cao chất lượng NNL thông qua các

hình thức đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện. Theo đó hầu hết NLĐ khi vào Công ty

đều được hướng dẫn, đào tạo để đáp ứng yêu cầu SXKD ở từng công việc cụ thể.

Công ty sẽ chon ra những lao động có kinh nghiệm, thao việc, cử cán bộ hướng dẫn

sau đó chia thành các nhóm để tổ chức hướng dẫn cho các LĐ khác, thông thường

đối với các công việc nông , lâm nghiệp công ty thường cắt cử cán bộ, kỹ sư hướng

dẫn từ 1-2 tuần cho đến khi thành thao công việc sẽ chia nhóm và yêu cầu họ kèm

cặp hướng dẫn cho LĐ khác. Đối với các xưởng chế biến sẽ tận dụng các thợ cả đào

tạo nghề cho những LĐ mới. Hàng năm, Công ty tiến hành đào tạo, bồi dưỡng nghề

cho hàng nghìn lao động. Chi phí cho hoạt động này hàng năm cũng lên đến hàng tỷ

đồng. Tuy chi phí cho đào tạo, bồi dưỡng lớn, nhưng bù vào đó năng suất lao động

và hiệu quả sử dụng LĐ ngày càng tăng. Hầu hết các LĐ đều quen việc, thạo nghề

và gắn bó với công ty, so với các DN khác trên địa bàn thì LĐ của công ty có phần

nhỉnh hơn về trình độ”.

HAGL Agrico đã quy tụ được một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động được

tyển từ các trường cao đẳng , đại học và trung cấp nghiệp vụ ( hầu hết là từ 20 - 35

“Hiện nay công ty đang mở rộng diện tích kinh doanh khai thác và mở rộng

tuổi, chiếm 93% tổng số lao động.

lĩnh vực ngành nghề kinh doanh, thực hiện trồng mới khoảng 6.000 ha ở Chưprông

và Campuchia. Do vậy, cần bổ sung và đào tạo nguồn cán bộ có năng lực phù hợp

với tính chất công việc, phù hợp với ngành nghề mà công ty đang mở rộng”.

Bảng 2.9. Đánh giá nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Nông nghiệp

quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai và các đối thủ

TÊN DOANH NGHIỆP MẠNH

STT

HAGLA CSTN

CSPH CSLA CSTB

1 3.93 3.99 3.84 3.45 4.05

2 4.62 4.48 4.53 3.78 3.61

3 3.53 3.82 3.67 3.31 3.49

NGUỒN NHÂN LỰC Nhân viên công ty lịch sự, thân thiện Nhân viên có kiến thức chuyên môn Nhân viên cung cấp đầy đủ các thông tin cho khách hàng Nhân viên nhanh chóng giải quyết các khiếu nại của khách hàng Điểm trung bình

4 4.20 4.07 3.58 3.97 3.35 3.8 3.59 3.53 3.7 3.71

(Nguồn: xử lý dữ liệu của tác giả)

Như vậy, so với các DN thì số lao động của HAGLA đứng hàng đầu, nhưng số

lao động ký hợp đồng trên 1 năm đứng hàng thứ tư nhưng trinh độ, năng lực người lao

động đứng đầu,với thu nhập trung bình cao nhất. HAGLA có thể đạt năng suất như vậy

nhờ vào các yếu tố như cơ cấu lao động hợp lý, tổ chức lao động khoa học.

“Nguồn nhân lực của HAGLA đạt 4.07/5 điểm đứng đầu so với các đối thủ,

Điểm mạnh:

HAGLA có chính sách phát triển nguồn nhân lực tốt, môi trường làm việc thân

thiện, có lợi thế về trình độ chuyên môn và tay nghề công nhân. Bên cạnh đó cán bộ

nhân viên HAGLA luôn được quan tâm thường xuyên bồi dưỡng, đào tạo và huấn

luyện về chuyên môn nghiệp vụ cũng như các kỹ năng mềm như kỹ năng bán hàng,

giao tiếp, chăm sóc khách hàng… Công ty xây dựng được một lực lượng quản lý,

nhân viên nghiệp vụ công nhân sản xuất có năng lực, trình độ, năng động, sáng tạo,

gắn bó với Công ty, từng bước trưởng thành trong sản xuất, công tác”.

Trong hệ thống làm việc của mình, HAGLA xác định tiêu chuẩn viên chức,

chuyên viên nghiệp vụ , trách nhiệm quyền hạn cho từng vị trí công tác. Bảng mô tả

trách nhiệm, quyền hạn cho từng chức danh, được cập nhật và soát sét.

“Việc bổ sung nhiều cán bộ quản lý làm cho HAGLA nhiều lúc thiếu cán bộ

Điểm yếu:

quản lý cấp cao. Bên cạnh đó tuyển nhân viên có trình độ cao cho các đơn vị ở xa

luôn gặp khó khăn. Phong cách giao dịch của cán bộ nhân viên HAGLA tuy có văn

minh, lịch sự nhưng sự nhiệt tình, tận tụy với khách hành cũng như với công việc

còn nhiều hạn chế, tính chuyên nghiệp khi giải quyết công việc chưa cao và đặc biệt

là nhân viên chưa cung cấp đầy đủ các thông tin cho khách hàng (chỉ đạt 3,53/5

điểm, kém hơn hẳn so với đối thủ có số điểm cao nhất đối với yếu tố này là CSTN

với 3,82/5 điểm và CSPH với 3.67/5 điểm). Đây một điểm yếu cốt lõi của nguồn

nhân lực HAGLA. Tuổi trung niên của nhân viên cao nên chậm thích nghi sự thay

đổi của môi trường, chậm ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ trong sản xuất và

kinh doanh”.

“Nghiên cứu và phát triển là hoạt động nâng cao hiệu quả của SXKD của

2.2.3.3. Đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị, kỹ thuật và công nghệ

công ty thông qua việc nghiên cứu các quy trình vận hành, các nhu cầu thực tiễn của

khách hàng. Nghiên cứu và phát triển là chức năng cơ bản không thể thiếu của mọi

DN, các DN cần cải tiến quy trình công nghệ mới, hiện đại để có thể sản xuất ra

những SP mới đáp ứng nhu cầu của thị trường tiêu thụ, không những thế đổi mới

quy trình kỹ thuật sẽ giúp DN giảm bớt chi phí, đồng thời DN sẽ tạo ra những SP

mới, những SP khác biệt điều này sẽ giúp doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh

trên thị trường tiêu thụ. Sản phẩm hiện nay của công ty gần như bão hòa, công ty

cần xúc tiến quá trình nghiên cứu tạo ra sản phẩm mới, sản phẩm mà thị trường

đang cần. Và các sản phẩm khác Công ty chưa có bộ phận nghiên cứu và phát triển,

nhiệm vụ của bộ phận này công ty giao cho phòng kỹ thuật nông nghiệp và phòng

tổ chức hành chính đảm nhiệm. Việc thành lập phòng marketing riêng cũng có tác

dụng hỗ trợ trong việc nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu thị trường và phát triển SP mới.

Trong lĩnh vực trồng mới và chăm sóc công ty đã áp dụng một số biện pháp cạo mủ

mới giúp công ty nâng cao sản lượng khai thác, tiến hành trồng một số loại giống

“Theo số liệu thống kê của phòng tài chính công ty, trong 3 năm (2017 -

mới cho năng suất sản lượng cao hơn những loại giống cũ”.

2019), Công ty đã đầu tư mua sắm các trang, thiết bị, công nghệ lên đên gân 1.200

tỷ đồng. Nhờ đó đã giúp cho công ty giảm được hàng nghìn LĐ và tạo điều kiện để

công ty có được nhiều sản phẩm mới, độc đáo đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao

của khách hàng trên các thị trường khó tính như Châu Âu và Nhật Bản”.

 Hệ thống kho bảo quản

"Trong năm 2019, Công ty CP Nông nghiệp quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai

cũng đã chú trọng đầu tư xây dựng cơ bản với tổng vốn 33,497 tỷ đồng (xấp xỉ năm

2011) tập trung vào các hạng mục mở rộng kho tàng, tiếp tục cải tiến, hoàn thiện, hệ

thống thiết bị hỗ trợ (cầu bốc hàng, băng tải xếp dỡ hàng hóa, cân tự động trên băng

tải, bồn chứa, nhà xưởng….) và trang bị mới hệ thống máy móc thiết bị chế biến

theo công nghệ tiên tiến nhằm nâng cao chất lượng hàng hóa đáp ứng yêu cầu của

khách hàng”.

+ Máy móc thiết bị: Ở mỗi nhà máy gỗ đều được trang bị các loại máy

chuyên dụng như Bào thẩm, Bào cuốn, Bào 2 mặt, Cắt tinh, Chà nhám, Phay, Đục,

khoan rotơ….Và càng ngày càng được cải tiến.

+ Máy móc thiết bị truyền dẫn: Hệ thống xe chở gỗ, hệ thống xe đưa đón

công nhân, đặc biệt ở mỗi nhà phân phối sản phẩm sẽ có hệ thống vận tải chuyên

nghiệp được đồng bộ về kiểu dáng…đáp ứng toàn bộ quá trình sản xuất cũng như

tiêu thụ sản phẩm.

Bảng 2.10. Cơ sở vật chất, trang thiết bị của Công ty Cổ phần Nông nghiệp

quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai

Số lượng Nước sản xuất Trang thiết bị, máy móc

Cần cẩu Công suất, tải trọng 50 tấn/giờ 15 cái Nhật Bản

Thang vận 20 tấn/giờ 20 cái Trung Quốc

Băng tải 20 tấn/giờ 5 cái Nhật Bản

Cân siêu trọng 50 tấn/giờ 2 cái Nhật Bản

Diện tích kho chứa 360.000 m2

(Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh Công ty)

So sánh các DN trong NCNCS

+ “Hệ thống kho: Hệ thống kho của CSTN đứng đầu với 199.180 tấn đạt

4.69/5 điểm, thứ hai là CSPH với kho bảo quản 180.920 tấn đạt 4.23/5 điểm, thứ ba

là HAGLA kho có sức chứa 150.083 tấn đạt 4.09/5 điểm, thứ tư CSTB 130.080 tấn

đạt 3.85/5 điểm, cuối cùng là CSLA có hệ thống kho với sức chứa 90.840 tấn đạt

3.61/5 điểm”.

Năm 2019 CSTN cũng đã đầu tư tăng tích lượng kho đưa vào hoạt động 04

hệ thống sấy mủ cao su công nghiệp năng suất 450.790 tấn mủ cao su/ngày đang

phát huy hiệu quả tích cực trong thu mua mủ cao su tươi trực tiếp cho bà con nông

dân tỉnh nhà, góp phần hoàn thành vượt mức chỉ tiêu mua tạm trữ 2019-2020: sau

25 ngày triển khai đã thu mua trên 35.000 tấn quy cao su chế biến, đạt 103% chỉ

tiêu được giao.

Bảng 2.11. Đánh giá năng lực kho bảo quản Công ty Cổ phần Nông nghiệp

quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai và các đối thủ

TÊN DOANH NGHIỆP MẠNH

STT

NĂNG LỰC KHO BẢO QUẢN

HAGLA CSTN CSPH CSLA CSTB

1 4.09 4.83 4.69 3.61 3.85

Có thế mạnh hệ thống kho dự trữ, bảo quản mủ cao su Đầu tư trọng điểm các kho cao su trọng điểm

4.87 4.61 3.98 4.45 4.21 3.56 3.94 3.07 3.09 3.67

2 3 Kho dự trữ tại các điểm thu mua Mở rộng kho tàng, hệ thống thiết bị hỗ trợ ( cầu bốc hàng băng tải xếp dỡ hàng hóa) Điểm trung bình 4 3.06 4.16 3.74 4.25 4.29 4.19 4.27 3.72 3.25 3.68

(Nguồn: xử lý dữ liệu của tác giả)

Điểm mạnh:

Theo kết quả khảo sát các chuyên gia, kho bảo quản máy móc thiết bị

HAGLA xếp hạng thứ ba so với 4 đối thủ cạnh tranh trong ngành và đạt 4.16/5

điểm chỉ đứng sau CSTN với 4.25/5 điểm và CSPH đạt 4.19/5 điểm. HAGLA có lợi

“Kế hoạch nâng cấp, xây dựng hệ thống kho chứa gần 4 triệu tấn cao su tại

thế đầu tư các kho cao su trọng điểm đạt 4.89/5 điểm hơn hẳn các đối thủ còn lại.

các tỉnh vùng TNLĐ khởi động từ 2017 đến nay đã qua 3 năm thực hiện. Kết quả

cho thấy diện tích kho chứa cao su của cả nước hiện tăng lên khá nhiều. Tuy nhiên,

điều đáng báo động là kho chứa cao su chế biến lại quá áp đảo so với kho chứa mủ

cao su, không phù hợp với chủ trương xây kho tạm trữ cao su. Xây kho mủ cao su

và thu mua mủ cao su, doanh nghiệp bắt buộc phải đầu tư khá nhiều tiền để xây

dựng hệ thống sấy mủ cao su, hệ thống xay xát. Còn nếu xây kho cao su chế biến và

chỉ thu mua cao su chế biến, doanh nghiệp không phải đầu tư những hệ thống ấy”.

Chính vì kho chứa cao su chế biến đang chiếm tỷ lệ quá lớn trong tổng tích

lượng kho chứa cao su, nên mới đây, Bộ NN&PTNT đã có văn bản gửi Bộ Công

Thương, đề nghị cân đối tỷ lệ giữa kho chứa mủ cao su và kho chứa cao su chế

biến; đồng thời cũng đề nghị Chính phủ không giải quyết cấp bổ sung quy hoạch

kho chứa cao su cho các tỉnh TNLĐ, mà yêu cầu các địa phương chỉ thực hiện đầu

tư xây dựng mới hệ thống kho chứa theo chỉ tiêu đã phân bổ và hướng dẫn.

"Quy trình sản xuất tiên tiến: Quá trình chế biến cao su chế biến bao gồm việc

 Năng lực sản xuất- chế biến

sấy khô, bảo quản để đạt thành phẩm cao su chế biến. Hiện nay các nhà máy tư

nhân thực hiện phần sẩy mủ cao su (bán thành phẩm là cao su chế biến). Hầu hết

các đơn vị trực thuộc HAGLA đang dùng công nghệ sấy và chế biến cao su chế

biến tiên tiến, thiết lập những dây chuyền đồng bộ, về công nghệ, kỹ thuật về

phương pháp kiểm tra , quản trị chất lượng công việc đồng bộ và toàn diện theo

TCVN ISO 2007- 2008”.

Qui trình sản xuất: HAGLA có quy trình sản xuất khá hoàn chỉnh từ khâu thu

mua nguyên vật liệu, xử lý và chế biến cao su chế biến xuất khẩu giúp Công ty chủ

“HAGLA đầu tư tăng thêm 01 dây chuyền máy sấy đưa số dây chuyền máy

động hơn trong giao hàng và cung cấp đúng hợp đồng.

sấy cả công ty lên 04 và công suất từ 24 ngàn tấn lên 36,96 ngàn tấn; tương tư, với

dây chuyền máy lau từ 11 lên 13 dây chuyền và công suất từ 169,6 ngàn tấn lên

211,2 ngàn tấn, máy tách màu từ 6 máy công suất 27 tấn/giờ lên 10 máy công suất

51 tấn/ giờ. Công ty chọn công nghệ sấy tháp công suất 10 tấn/giờ và đã hoàn thành

lắp đặt 02 dây chuyền chuẩn bị phục vụ trong vụ hè; đồng thời chọn 2 địa điểm

“So với các công ty trong ngành, công nghệ chế biến cao su chế biến của công

khác để tiếp tục đầu tư xây dựng”.

ty trang bị khá bài bản và kỷ lưỡng: đầu tư băng tải, cân tự động, máy đo độ ẩm...

cho các xí nghiệp chế biến, giúp cho việc nhập xuất hàng hóa và kiểm soát chất

lượng thuận lợi hơn, ít tốn sức lao động , giúp công ty tiết kiệm chi phí sản xuất”.

Công tác an toàn lao động, vệ sinh an toàn thực phẩm trong sản xuất chế

biến: chỉ tiêu này được xét là chỉ tiêu chính trong thi đua khen thưởng, các đơn vị

trực thuộc lập kế hoạch về nhu cầu cung cấp thiết bị.

“Máy móc, thiết bị HAGLA được trang bị đầy đủ, máy sấy xát có 4 máy với

Điểm mạnh:

năng suất 37 tấn/giờ đứng đầu trong 5 DN mạnh của NCNCS. Trong hoạt động sản

xuất chế biến, Công ty tích cực mở rộng hệ thống kho tàng, khai thác có hiệu quả

máy móc thiết bị hiện có, tập trung đầu tư thiết bị công nghệ mới, tăng cường mua

nguyên liệu chế biến. Trong công tác đầu tư công nghệ sau thu hoạch, Công ty chọn

công nghệ sấy tháp công suất 10 tấn/giờ và đã hoàn thành lắp đặt 02 dây chuyền

chuẩn bị phục vụ trong vụ đông xuân; đồng thời chọn 2 địa điểm khác để tiếp tục

đầu tư xây dựng”.

Điểm yếu:

Năng suất máy sấy của HAGLA là 87 tấn/giờ thấp hơn so với CSTN 131

“Trình độ kỹ thuật, công nghệ sản xuất của công ty so với các đơn vị cùng

tấn/giờ.

ngành trong NCNCS còn nhiều hạn chế vì thiết bị sản xuất trong nước. Công ty

chưa có xác định mục tiêu và chiến lược phát triển lâu dài, làm cơ sở cho hoạch

định các chiến lược sản xuất- kinh doanh phù hợp với môi trường cạnh tranh gay

gắt. Các hoạt động của công ty phần lớn còn mang tính đầu tư ngắn hạn, thực hiện

theo kế hoạch kinh doanh hàng năm. HAGLA đầu tư và phát triển theo kế hoạch

của NCNCS, nhưng chưa có dự báo khoa học về thị trường, chưa có chính sách đảm

bảo mục tiêu trước khả năng thay đổi nhanh và phức tạp của môi trường bên ngoài”.

Bảng 2.12. Đánh giá năng lực sản xuất Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế

Hoàng Anh – Gia Laivà các đối thủ

STT

NĂNG LỰC SẢN XUẤT- CHẾ BIẾN

1 Quy trình sản xuất tiên tiến 2 Thống nhất quy trình chuẩn

TÊN DOANH NGHIỆP MẠNH HAGLA CSTN CSPH CSLA CSTB 3.82 4.24 3.63 3.89

3.75 3.28 4.87 4.06 3.61 3.97

3 4.51 3.59 3.61 4.68 4.72

Chú trọng công tác an toàn lao động, vệ sinh Phát huy sáng kiến đổi mới công nghệ, thiết bị Điểm trung bình 4.77 4.35 4.25 4.19 3.98 3.76 4.01 4.07 3.36 3.78

(Nguồn: xử lý dữ liệu của tác giả)

2.2.4. Thực trạng củng cố và phát triển thương hiệu

Đây là một chỉ tiêu mang giá trị vô hình của công ty. Để tạo được uy tín cho

riêng mình mỗ̃i doanh nghiệp phải trải qua quá trình phấn đấu lâu dài, không ngừng

theo đuổi mụ ̣c tiêu chiến lược đúng đắn của mình, đồng thời phải xây dựng và quảng bá hình ảnh của công ty một cách hiệu quả đến khách hàng. Uy tín, thương

hiệu được xây dựng bằng con đường chất lượng, bao gồm chất lượng của cả hệ

thống quản lý của doanh nghiệp, chất lượng của ban lãnh đạo, của từng cá nhân

“Để có được thương hiệu cao su chế biến cần phải đạt được hai yêu cầu quan

trong công ty, chất lượng của sản phẩm.

trọng là: tính ổn định của chất lượng, sản lượng theo thời gian và không gian; cung

ứng cao su chế biến theo yêu cầu và nhu cầu của khách hàng. Chúng ta sản xuất ra

cao su nhưng điều chúng ta cần có là thương hiệu cao su chế biến vì có thương hiệu

chúng ta không chỉ bán được với giá cao mà còn ghi dấu vào thị trường với sản

lượng và giá trị ổn định. Việt Nam là một nước có thế mạnh về cao su chế biến,

đứng hàng thứ hai trên thế giới về xuất khẩu cao su chế biến, thế mà trong nhiều

năm qua, vấn đề về thương hiệu vẫn bị xem nhẹ. Nhưng nhìn chung, những loại cao

su chế biến này đều có xuất xứ trong nước. Bên cạnh đó, cao su chế biến bán trên

thị trường nội địa chất lượng, chủng loại và xuất xứ rất lộn xộn. Nước ta có nhiều

loại cao su chế biến đặc sản chất lượng tương đối cao như: Cao Su Long An, cao su

chế biến An Giang… nhưng khi đến tay người tiêu dùng thường đã bị pha trộn,

không còn giữ được độ thuần nhất”.

Bảng 2.13. Bảng đánh giá uy tín thương hiệu của Hoàng Anh Gia Lai

so với các đối thủ cạnh tranh

TÊN DOANH NGHIỆP MẠNH

STT

UY TÍN. THƯƠNG HIỆU

HAGLA CSTN CSPH CSLA CSTB

1 4.52 4.53 4.17 3.35 3.85

Tạo được lòng tin đối với khách hàng Người tiêu dùng nhìn bao bì cảm 2 nhận chất lượng cao su 3 Dễ nhận biết thương hiệu 3.28 4.72 4.14 3.93 3.08 4.82 3.5 4.80 4.01 3.78

Văn hóa doanh nghiệp có bản sắc riêng nổi trội Điểm trung bình 3.84 4.09 3.46 4.02 3.42 3.87 2.55 3.56 3.68 3.83 (Nguồn: xử lý dữ liệu của tác giả)

“Kết quả khảo sát cho thấy uy tín, thương hiệu của HAGLA đạt 4,09/5 điểm,

Điểm mạnh:

cao hơn CSTN , CSPH, CSLA, CSTB , vượt trội là văn hóa doanh nghiệp có văn

hóa riêng nổi trội đạt 3.84/5 điểm. Từ năm 1994 Công ty đã nhận thức tầm quan

trọng của văn hóa doanh nghiệp đã chú ý xây dựng các quy định, nhờ đó tạo bầu

tâm lý tích cực để CBCNV hăng hái, tự giác thực hiện nhiệm vụ của mình.. Thiết

lập những nguyên tắc hoạt động và thực hiện công việc, yêu cầu mọi người thực

hiện nghiêm túc, đồng thời trân trọng chú ý lắng nghe, tiếp thu những sáng kiến

“Nguyên tắc hàng đầu của HAGLA là xem trọng chữ tín với khách hàng, vì

đóng góp vào việc thực hiện có hiệu quả những mục tiêu hoạt động kinh doanh”.

đó là người tạo ra sự phát triển của SXKD, tạo ra việc làm giúp công ty trở thành

đơn vị mạnh như hiện nay . Văn hóa doanh nghiệp được xem là tải sản vô hình, là

sức mạnh cạnh tranh hiện tại và tương lai. Công ty tạo được lòng tin với khách hàng

đạt 4.52/5 điểm chỉ đứng sau CSTN. HAGLA rất quan tâm và thực hiện có hiệu quả

các chủ trương, chính sách phát triển kinh tế - xã hội tỉnh nhà của ngành cao su, của

lãnh đạo, chính quyền địa phương cũng như phối hợp tốt với các cơ quan các cấp,

các ngành hữu quan trên địa bàn tỉnh trong thực hiện công tác theo chức năng

nhiệm vụ được giao. Mặt khác, HAGLA luôn quan tâm và chia sẻ trách nhiệm một

cách thiết thực với cộng đồng, thực hiện các chương trình đền ơn đáp nghĩa, an sinh

xã hội… để chia sẻ phần nào khó khăn, mất mát của các hộ gia đình khó khăn, gia

đình diện chính sách… thể hiện trách nhiệm với cộng đồng”.

Điểm yếu:

Bao bì đóng gói của HAGLA chưa thật sự vượt trội hơn các doanh nghiệp

khác 3.28/5 điểm đứng thứ ba sau CSTN và CSTB. Khả năng dễ nhận biết thương

hiệu HAGLA chỉ đạt 4.72/5 điểm, kém hơn hẳn CSPH, CSLA . Nguyên nhân là do

hình ảnh hữu hình của thương hiệu như biển hiệu, biển quảng cáo… của HAGLA

hiện nay chỉ xuất hiện chủ yếu tại các địa điểm trụ sở và các đại lý, cửa hàng cao su

chế biến. Mặt khác, hình thức trụ sở giao dịch, đồng phục nhân viên… thiếu đồng

“Hoạt động tiếp thị, quảng cáo, truyền thông của HAGLA chưa mạnh mẽ,

bộ và chưa thể hiện rõ nét hình ảnh nhận diện thương hiệu HAGLA.

nguyên nhân chưa xây dựng được một kế hoạch dài hơi để chủ động thực hiện một

cách bài bản hoạt động tiếp thị, quảng cáo, truyền thông thường xuyên cũng như

vào những dịp, sự kiện đặc biệt mục đích nhắc nhớ sản phẩm dịch vụ, hình ảnh

thương hiệu HAGLA để tạo ấn tượng khó quên trong lòng khách hàng. Tóm lại, kết

quả khảo sát cho thấy, đa số các yếu tố năng lực cạnh tranh của HAGLA đều khá

nhưng so với CSTN thì còn nhiều mặt yều kém. Đây là vấn đề mà HAGLA cần

quan tâm để tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới”.

Đến năm 2019 với sự quyết tâm nỗ lực của tập thể ban lãnh đạo cùng toàn

thể cán bộ công nhân viên và người lao động trong doanh nghiệp, với tinh thần chủ

động, tích cực và linh hoạt áp dụng các biện pháp phù hợp trong hoạt động kinh

doanh đã giúp cho Công ty không chỉ giữ được khách hàng truyền thống, mà tìm

“Có thể nói HAGL Agrico là công ty thuộc tập đoàn HAGL được đầu tư

thêm được nhiều khách hàng mới, linh hoạt trong chiến lược kinh doanh .

mạnh mẽ về mặt hình ảnh trước mặt công chúng. Với vị thế là tập đoàn lớn tại Việt

Nam và những tài trợ mạnh mẽ thì HAGL Agrico được đánh giá là có độ “reach”

rất lớn với khách hàng trên thị trường. Việc tài trợ câu lạc bộ bóng đá Hoàng Anh

Gia Lai đã đủ thấy tiềm lực của “đại gia” phố núi khủng đến cỡ nào. Hay việc tài

trợ cho thế hệ bóng đá Việt Nam khi hợp tác với Arsenal tạo ra trung tâm huấn

luyện “HAGL – Arsenal JMG”, nơi đã đào tạo ra lứa cầu thủ U23 làm vẻ vang bóng

đá Việt Nam năm 2018 gần đây. Những chiến công của U23 được nhắc tới nhiều

nhất là HAGL, chiến lược Marketing của HAGL được đánh giá là có tầm nhìn dài

“Hơn thế nữa, đi đôi với tài trợ là những chương trình từ thiện của HAGL

hạn và chiến lược rất tốt”.

Agrico. Cụ thể như HAGL từ thiện hơn 5 tỷ đồng làm công tác xã hội năm 2019,

hơn 400 triệu để làm đường và kéo điện cho nguời dân huyện Phù Cát, Bình Định.

Thêm vào đó, 863 triệu đồng là con số trợ cấp, tặng quà, ủng hộ quỹ từ thiện tại tỉnh

Gia Lai. HAGL Agrico tài trợ kinh phí xây dựng Tượng đài anh hùng dân tộc Hưng

Đạo Vương Trần Quốc Tuấn tại TP. Pleiku, tỉnh Gia Lai. Đây sẽ là công trình tưởng

nhớ vị anh hùng dân tộc, các anh hùng liệt sĩ đã hy sinh cho sự nghiệp bảo vệ và

xây dựng đất nước. HAGL Agrico đầu tư xây dựng trường Tiểu học Lê Anh Xuân,

quận 7, TP. Hồ Chí Minh với tổng kinh phí tài trợ 10 tỷ đồng; hàng năm, Tập đoàn

trích lợi nhuận để ủng hộ các Quỹ khuyến học của tỉnh Gia Lai. Cùng với đó HAGL

Agrico còn tài trợ rất nhiều những chương trình khác để thúc đẩy cải thiện đời sống

của Việt Nam. Tất cả những điều trên cho thấy chiến lược Marketing của HAGL

Agricothực sự rất mạnh mẽ, và nó nhắm tới đem về cho tập đoàn sự nhận diện tốt

và gây dựng hình ảnh đẹp trong mắt công chúng”.

Công ty HAGL Agrico nói riêng và tập đoàn HAGL nói chung trong những

năm trở lại đây vẫn giữ được danh tiếng như cách nó gây dựng chục năm trở về

trước. Tất cả những thành công này nhờ rất lớn vào chiến lược Marketing của

HAGL và hãng đã cho khách hàng thấy được về 1 thương hiệu chất về cả sản phẩm

lẫn hình ảnh thương hiệu trong mắt công chúng.

Hầu hết khách hàng luôn cho rằng thái độ và uy tín bảo hành của nơi định

mua biểu hiện chắc chắn một điều là chỉ có nơi nào làm ăn trung thực, đặt chữ Tín

lên đầu thì mới có dịch vụ bảo hành tốt. Uy tín của một công ty là chỉ tiêu tổng hợp

liên quan đến nhiều yếu tố khác nhau như: chất lượng sản phẩm, dịch vụ, các hoạt

động chăm sóc khách hàng, quản lý công ty… HAGL Agrico luôn cung cấp các

sản phẩm đảm bảo chất lượng, giá cả hợp lý… ,thực hiện đúng những gì đã cam kết

với khách hàng, đối với các tổ chức tín dụng, các nhà cung ứng, công ty luôn thanh

toán các khoản nợ và lãi theo đúng kỳ hạn trong hợp đồng. Vì vậy, uy tín của công

ty HAGL Agrico đối với đối tác là khá tốt. HAGL Agrico thực hiện đúng những gì

đã cam kết với khách hàng.

Hình ảnh doanh nghiệp là sự phản ánh chính xác nhất vị trí của doanh nghiệp

trong tương quan với các đối thủ cạnh tranh, trong đánh giá của khách hàng, trong

vị thế khu vực.

Nhờ sự quảng bá rộng rãi, cũng như công tác xúc tiến mở rộng thị trường các

sản phẩm và thương hiệu của HAGL đến nay đã nổi tiêng và được biết đến không

chỉ trong nước mà còn lan tỏa ở các thị trường các quốc gia châu Âu và Châu Á,

kèm theo đó là thương hiệu “made in Việt Nam” cũng dần chiếm được sự thiện cảm

và quen thuộc của bạn bè quốc tế, các đối tác nước ngoài.

2.3. Đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai

2.3.1. Những ưu điểm

Mặc dù là một doanh nghiệp mới nhưng HAGL Agrico đã nhanh chóng lấy

“Với sự cố gắng trong những năm qua, công ty HAGL Agrico dưới sự lãnh

được lòng tin của khách hàng và cũng đã đạt được những thành tựu đáng kể.

đạo của ban giám đốc và sự năng động, chăm chỉ của đội ngũ cán bô công nhân

viên, công ty đã vượt qua những khó khăn, tạo ra những bước đi cững mạnh hơn”.

Nhìn chung doanh thu của công ty HAGL Agrico qua các năm đã tăng lên, thực

hện nhiệm vụ với ngân sách được đảm bảo, thu nhập của nhân viên ngày càng tăng.

- “Cạnh tranh về sản phẩm: các sản phẩm của Công ty nhanh chóng bắt kịp

nhu cầu thị trường, đa dạng, phong phú về chủng loại, mẫu mã luôn được cải tiến

đáp ứng thị hiếu khách hàng. Từ đó Công ty chủ động kế hoạch sản xuất, nhanh

chóng đáp ứng nhu cầu thị trường. Dòng sản phẩm công nghệ cao, công nghệ sinh

học là thế mạnh nổi bật của Công ty HAGL Agrico, đồng thời phù hợp với xu

hướng phát triển của xã hội được nhiều tổ chức đánh giá cao, hướng tới sản phẩm

xanh, thân thiện với môi trường”.

- Cạnh tranh mở rộng kênh phân phối: thế mạnh lớn nhất của Công ty là

thương hiệu sản phẩm. Thương hiệu sản phẩm của Công ty có uy tín cao trên thị

trường, đảm bảo sự tin cậy đối với người tiêu dùng về chất lượng cũng như giá

thành sản phẩm. Từ đó công ty có kênh phân phối không chỉ trong nước mà sang

nước ngoài.

- Cạnh tranh các nguồn lực công ty:

+ “Trong nội bộ doanh nghiệp: Công ty HAGL Agrico kinh doanh loại hình

doanh nghiệp công ty cổ phần, kinh doanh luôn đạt lợi nhuận cao, tạo được tên tuổi

cho thương hiệu và uy tín trên thị trường. Ban lãnh đạo Công ty có trình độ chuyên

môn chuyên sâu, tầm nhìn xa, chiến lược lãnh đạo. Công ty luôn đạt tốc độ tăng

trưởng cao ngay cả khi thị trường gặp khó khăn, khả năng tài chính của công ty vẫn

ổn định và an toàn”.

+ Công ty HAGL Agrico đã xây dựng được văn hoá doanh nghiệp: Nội bộ

đoàn kết, CBCNV có đời sống ổn định, luôn gắn bó với Công ty.

+ “Về cơ sở vật chất, nhà xưởng: Công ty có nhà máy sản xuất theo tiêu

chuẩn GMP hiện đại nhất tại miền Nam hiện nay (theo đánh giá của Cục nông

nghiệp và phát triển nông thôn)”.

- Cạnh tranh về thương hiệu: Công ty được người tiêu dùng bình chọn là 1

trong 5 doanh nghiệp kinh doanh nông nghiệp xuất khẩu và bất động sản uy tín,

chất lượng nhất Việt Nam. Công ty luôn nhận được sự ủng hộ của các cơ quan chức

năng, sự quan tâm tín nhiệm của người tiêu dùng trong và ngoài nước. Công ty có

đội ngũ các chuyên gia cố vấn là các giáo sư, tiến sĩ đầu ngành về các ngành nông

nghiệp, cao su,…

Công tác quảng bá thương hiệu cũng như các sản phẩm của Công ty trên các

phương tiện thông tin đại chúng, phổ biến kiến thức trên chương trình “Bạn của nhà

nông” trên VTV2 đạt hiệu quả cao, hỗ trợ đắc lực cho việc phân phối sản phẩm.

2.3.2. Những tồn tại

Bên cạnh những thành tự mà công ty đạt được, công ty còn gặp phải nhiều

khó khăn:

- “Cạnh tranh về sản phẩm: Giá cả hàng hóa còn thiếu tính cạnh tranh: một số

sản phẩm có giá cao hơn so với giá thị trường nên việc mở rộng thị trường gặp phải

khó khăn”.

- “Cạnh tranh về thị trường: thị phần tương đối của công ty so với đối thủ

cạnh tranh còn rất thấp. Công ty chưa tập trung nhiều vào việc phát triển thị phần

miền Bắc. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty còn mất cân đối, chưa khai thác

hết tiềm năng thị trường một cách hiệu quả. Thị trường của doanh nghiệp chủ yếu là

trong thành phố chiếm tỷ trọng lớn so với thị trường ngoài thành phố và thị trường

nông thôn, thị trường tiêu thụ vẫn tập trung chủ yếu ở khu vực phía bắc, khu vực

miền trung và miền nam còn rất hạn chế”.

- “Cạnh tranh các nguồn lực: vốn kinh doanh còn thiếu dẫn đến nhiều khó

khăn trong việc triển khai các chiến lược cạnh tranh. Kiểm soát chi phí đầu vào

chưa thật hiệu quả. Về nhân lực công ty còn ảnh hưởng của việc kinh doanh gia

đình và cơ cấu phức tạp".

- “Cạnh tranh thương hiệu: Chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh lâu

dài, công tác dự báo thị trường, dự báo sản phẩm chưa tốt. Công tác lựa chọn đại lý

chưa tốt, chưa chặt chẽ, còn dàn trải dẫn đến chi phí bán hàng lớn hơn rất nhiều so

với các công ty khác. Công ty chưa sử dụng đắc lực các hoạt động xúc tiến

Marketing cho kênh phân phối, chưa xây dựng được hệ thống đặt hàng qua trang

Webtsite của Công ty”.

2.3.3. Nguyên nhân

Những hạn chế trên của doanh nghiệp là do những nguyên nhân chủ yếu sau:

- Kiểm soát chi phí đầu vào chưa thật hiệu quả.

Công ty còn ảnh hưởng của việc kinh doanh gia đình và cơ cấu phức -

tạp.

Các ngành công nghiệp phụ trợ phát triển mạnh. -

Việt Nam ổn định về chính trị và kinh tế đang phát triển nhanh. -

Hoạt động Maketing chưa mạnh -

Công ty chưa tập trung nhiều vào việc phát triển thị phần miền Bắc. -

Áp lực thiếu hụt nguyên liệu cho sản xuất và xuất khẩu, chi phí nhập -

khẩu tăng

Công ty chưa có chiến lược cạnh tranh bài bản và dài hạn, hầu hết vẫn chỉ là

những phản ứng lại sự thay đổi của thị trường, theo phong trào.

Công ty chưa chú trọng chiến lược marketing, quảng bá thương hiệu, chưa

tạo được hình ảnh riêng về công ty trong mắt khách hàng và các đối tác.

Tiểu kết chương 2

Chương 2 đã trình bày cụ ̣ thể về Công ty HAGL Agrico. Bao gồm trình bày tổng quan về công ty HAGL Agrico với lịch sử̉ hình thành thành, cơ cấu tổ chức,

tình hình hoạt động kinh doanh;Thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty

HAGL Agrico; Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh; Cuối cùng là trình bày thực

trạngcác hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh hiện nay của công ty.

Những phân tích, đánh giá ở chương 2 đã cung cấp một cái nhìn tổng quát về

công ty và thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty HAGL Agrico hiện nay, để từ

đó kết hợp với những cơ sở lý thuyết đã trình bày ở chương 1, tác giả đi vào đề xuất

các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty HAGL Agrico ở chương 3

của luận văn.

Chương 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG NGHIỆP QUỐC TẾ HOÀNG ANH GIA LAI

3.1. Mục tiêu, phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty Cổ

phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai

3.1.1. Mục tiêu

“Trải qua giai đoạn khủng hoảng kinh tế và đối mặt với những khó khăn từ

những chính sách vĩ mô của nền kinh tế thời gian qua, Công ty Cổ phần Nông

nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai vẫn không ngừng phát triển hoạt động kinh

doanh và đã đạt được những kết quả khả quan. Với mục tiêu trở thành Tập đoàn

kinh tế về lĩnh vực nông nghiệp hàng đầu Việt Nam thì định hướng phát triển của

Công ty trong trung hạn chiến lược sẽ tập trung nguồn lực vào kinh doanh tập trung

vào các sản phẩm nông sản như cao su, điều, tiêu, thanh long.. nhằm đẩy nhanh tốc

độ tích tụ vốn bởi các loại nông sản này khi được mùa sẽ cho tỷ suất lợi nhuận khá

cao; trong dài hạn chiến lược sẽ tập trung vào trồng, khai thác và chế biến cao su

với quy mô 51.000 ha cao su trồng xong tại Tây Nguyên, Lào, Campuchia ước tính

khi đi vào khai thác sản lượng mủ mỗi năm đạt 127.500 tấn. Trong ngắn hạn, nền

kinh tế Việt Nam còn nhiều khó khăn nhưng Hoàng Anh Gia Lai sẽ kiên trì theo

đuổi chiến lược kinh doanh đúng đắn đã chọn, chú trọng công tác quản lý rủi ro,

thực hiện tốt công tác đầu tư và triển khai các dự án. Những chiến lược này sẽ giúp

Công ty vượt qua những khó khăn hiện tại, tạo thế phát triển bền vững cho Công ty

trong tương lai”.

Từ tháng 6.2016, bảng điều lệ hoạt động của Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai

xuất hiện thêm ngành nghề mới là trồng cây ăn quả. Trước đó, Hoàng Anh Gia Lai

đã đề nghị với tỉnh Gia Lai xây nhà máy nước ép trái cây và chuyển gần 685 ha đất

trồng cỏ sang trồng trái cây.

Thị trường mục tiêu trước măt là Trung Quốc, như chủ tịch HAGL Ông Đoàn

Nguyên Đức thừa nhận, đang bùng nổ sức tiêu thụ do tốc độ đô thị hóa kèm theo sự

gia tăng của tầng lớp trung lưu. Nhưng nông sản cũng luôn là thị trường dễ bị tổn

thương, và mức độ tổn thương tăng theo quy mô sản xuất, nên rủi ro cũng sẽ lớn

ngang những lời hứa hẹn.

Báo cáo thường niên 2016 mới công bố của Công ty cổ phần Nông nghiệp

Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai (HAGL Agrico) dự kiến doanh thu của mảng cây ăn

quả năm 2017 lên tới gần 2,6 nghìn tỷ nghìn đồng, vượt qua cả bò thịt và cao su chỉ

“Theo kế hoạch mới, tới hết 2017 Công ty cổ phần Nông nghiệp Quốc tế

được kỳ vọng mức doanh thu dưới 2 nghìn tỷ nghìn đồng.

Hoàng Anh Gia Lai (HAGL) sẽ trồng hơn mười lăm loại trái cây nhiệt đới như

chanh dây, thanh long, chuối, xoài, bưởi da xanh, mít, bơ… tập trung chủ yếu tại

các quỹ đất trống còn lại tại Lào và Campuchia và Gia Lai. Công ty tuyên bố diện

tích dự kiến có thể lên tới 20.000 ha. Chủ tịch Đoàn Nguyên Đức đang chứng tỏ vẫn

kiên trì theo đuổi mục tiêu hướng 80% doanh thu tập đoàn vào nông nghiệp như

tuyên bố với cổ đông hồi năm 2015”.

 Chiến lược kinh doanh

- Định vị là Công ty nông nghiệp đẳng cấp khu vực Châu Á và hàng đầu

Việt Nam.

- Sản phẩm chủ lực là cây ăn trái. Công ty cũng sẽ đầu tư chế biến sâu sau thu hoạch

để gia tăng giá trị sản phẩm và đa dạng hoá nguồn cung sản phẩm cho thị trường.

- Lợi ích cốt lõi cho khách hàng là sự an tâm đối với sản phẩm nông nghiệp

mang thương hiệu HAGL Agrico do tính rõ ràng và minh bạch trong việc truy xuất

nguồn gốc sản phẩm.

- “Tối đa hóa lợi nhuận: Mục tiêu cuối cùng của Công ty là tạo ra lợi nhuận, tập

trung phát triển hoạt động kinh doanh trên từng khâu, từng giai đoạn và tổng thể cả

quá trình, chú trọng đạt lợi nhuận theo chiều sâu, tức là thu cả gốc lẫn ngọn”.

- “Quản trị rủi ro: Nếu không quản lý tốt rủi ro xảy ra trong quá trình kinh

doanh sẽ không thể có hiệu quả lợi nhuận như mong muốn, vì vậy cần có chính

sách quản trị chặt chẽ để hạn chế tối đa các thất thoát, rủi ro khi thực hiện các chính

sách như quản trị rủi ro ký kết hợp đồng, rủi ro nợ phải thu khó đòi”,...

- “Mở rộng hoạt động kinh doanh: Trước tiên là mở rộng kinh doanh trong

phạm vi hoạt động cốt lõi của Công ty, sau khi đã phát triển bền vững, quản trị tốt,

tối đa hóa lợi nhuận Công ty mới tiếp tục xem xét các hướng phát triển mới và bổ

sung thêm giá trị cốt lõi của mình. Mở rộng hoạt động kinh doanh cũng là để tránh

rủi ro phát triển một ngành nghề cụ thể do các vấn đề về chính sách”.

 Mục tiêu phát triển bền vững:

- Tăng trưởng bền vững về doanh thu và lợi nhuận nhằm đảm bảo lợi ích cho

cổ đông và nhà đầu tư.

- Phát triển kinh tế gắn liền với bảo vệ môi trường và chia sẻ cho cộng đồng xã

hội các giá trị lợi ích mà mình thu được từ hoạt động đầu tư và kinh doanh.

- Tạo việc làm ổn định cho người lao động tại địa phương.

- Áp dụng công nghệ cao trong nông nghiệp để khai thác tiềm năng đất đai

nhằm tạo ra các hàng hóa nông nghiệp hữu ích cho cuộc sống.

- Thực hiện chế độ đãi ngộ thỏa đáng về vật chất và tinh thần nhằm khuyến

khích cán bộ công nhân viên tạo ra nhiều giá trị mới cho khách hàng, Cổ đông và

toàn xã hội.

- “Tập trung vào hoạt động cốt lõi: Để phát triển bền vững Công ty cần phát

triển hoạt động cốt lõi của mình là lĩnh vực khoáng sản do đã có những lợi thế nhất

định về đối tác, đầu vào, đầu ra và các hướng chiến lược”.

“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được

3.1.2. Phương hướng

lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh

tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với

đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi

“Nếu hiểu năng lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là khả năng dành chiến

ngày càng cao”.

thắng trong cuộc “ganh đua” kinh tế, thì cái gốc của khả năng đó nằm ở quy mô,

trình độ và chất lượng nguồn lực về kinh tế, kỹ thuật, quản lý và thương mại của

doanh nghiệp. Mà theo những phân tích và đánh giá ở chương 2 của luận văn, muốn

nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, thực chất chính là nâng cao chất lượng

của các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty, giúp HAGL Agrico

phát huy được những điểm mạnh, hạn chế được những điểm yếu để từ đó vượt qua

được thử̉ thách biết nắm bắt cơ hội để phát triển”.

Trên cơ sở định hướng phát triển chung và tình hình thực tế, công ty đề ra

một số kế hoạch nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong trong giai đọan

từ nay đến năm 2025 như sau:

- “Tận dụ ̣ng, khai thác triệt để mọi nguồn lực sẵn có của công ty cùng với sự nỗ̃ lực quyết tâm cao của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Tận dụ ̣ng những thế mạnh sẵn có, tháo gỡ các khó khăn vướng mắc, đẩy lùi nguy cơ, góp

phần nâng cao thị phần của công ty trên thịtrường, làm cho năng lực cạnh tranh của

công ty ngày càng cao”.

- Tập trung vào các phân khúc thị trường truyền thống để tạo lợi thế cạnh

tranh của công tytrong lĩnh vực này trên thị trường.

- “Tiếp tụ ̣c đa dạng hoá hơn nữa các dòng sản phẩm, đặc biệt là những sản phẩm có tính ứng dụ ̣ng cao, mẫu mã cập nhật kịp thời xu hướng nội thất của thế giới, để phụ ̣c vụ ̣ cho hoạt động của công ty thuận lợi,đồng thời mở rộng thêm thị trường, tạo công ăn việc làm cho người lao động”.

- Không ngừng hoàn thiện cơ chế quản lý điều hành , đề ra những chiến lược

phát triển công ty phù hợp điều kiện mới, đầu tư phát triển công ty cả về chiều sâu

và chiều rộng.

- “Để đảm bảo nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, công ty luônnhấn

mạnh lấy hiệu quả kinh tế và chất lượng sản phẩm, làm thước đo cho tiến trình phát

triển ổn định và bền vững của công ty, từng bước nâng cao thị phần của công ty trên

thương trường”.

3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai

“Ngày nay, nhóm sản phẩm nghành công nghệ thông tin ngày càng có nhiều

3.2.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm

mối tương quan, mở rộng các mặt hàng kinh doanh sang các lĩnh vực khác như:

điện thoại, điện máy, điện gia dụng…Công ty cần lập kế hoạch để đa dạng hoá các

sản phẩm nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu khách hàng”.

Nội dung:

- Đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ có liên quan gần với các sản phẩm, dịch

vụ của công ty.

- Khuyến khích các nhân viên sáng tạo, đề xuất các phương án,phát triển các

sản phẩm, dịch vụ mới.

- “Theo dõi ghi nhận những yêu cầu về sản phẩm dịch vụ của khách hàng mà

công ty không đáp ứng được or đáp ứng bằng cách mua lại từ các công ty khác với

chi phí cao. Từ đó lập các phương án phát triển loại hình dịch vụ đó và chọn

phương án hiệu quả và phù hợp với công ty”.

-Nghiên cứu thị trường, liên tục cập nhật các thông tin về sản phẩm, dịch vụ

“Để nâng cao năng lực cạnh tranh, việc đầu tiên phải chú trọng là không

của đối thủ cạnh tranh

ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đảm bảo uy tín với khách hàng, mang

lại cho họ hình ảnh tích cực của doanh nghiệp và từ đó tạo cho thương hiệu vị trí

ngày càng vững chắc trên thị trường. Chất lượng sản phẩm của Công ty CP Nông

nghiệp quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai hiện nay đã có dần chỗ đứng trên thị trường

thế giới, được sự tin cậy của khách hàng. Tuy vậy, chúng ta phải liên tục quan tâm

tới vấn đề này và trước nhất, phải xuất phát từ ý thức: Chất lượng sản phẩm ở đây

phải được hiểu một cách đầy đủ từ chất lượng cao su sơ chế đến bao bì, đóng gói,

tem nhãn,… Chất lượng cao su phải được kiểm tra một cách nghiêm ngặt trước khi

cấp chứng chỉ kiểm phẩm. Nên sử dụng nhiều hơn bao bì “shrinkwrap” (loại bao bì

ép bằng tấm nhựa trong PE lên kiện cao su 1,2 tấn, có đế gỗ) thay cho bao bì cổ

điển là các thùng pallette làm bằng các thanh gỗ ghép, dễ bị ẩm mốc, mối mọt; Tem

nhãn phải đẹp, đúng quy định; “Marking” phải rõ ràng, chính xác để tránh nhầm lẫn

“Thị trường Âu, Mỹ sử dụng nhiều chủng loại cao su CV 50, 60 (Constant

khi giao nhận”.

Viscosity – độ nhớt ổn định), là loại có giá bán cao nhất hiện nay (cao hơn loại 3L

khoảng 80 – 100 USD, trong khi giá thành chỉ tăng hơn từ 15 – 20 USD) và phù

hợp với cao su nguyên liệu dạng nước trong quy trình chế biến. Do vậy, Công ty CP

Nông nghiệp quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai nên có ngay biện pháp hữu hiệu, cụ thể

– chứ không phải chỉ kéo dài ở ý tưởng như hiện nay – để tập trung mạnh vào việc

sản xuất chủng loại này trong quá trình chuyển đổi cơ cấu sản phẩm nhằm tranh thủ

thời cơ thuận lợi, khi mà hiện nay chủng loại CV 50, 60 chưa được sản xuất nhiều

tại Việt nam. Đây cũng là hướng để thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

một cách hữu hiệu như đã đề ra trong ma trận SWOT ở phần trên. Tuy nhiên, cũng

cần lưu ý rằng có một số phức tạp nhất định trong quy trình công nghệ chế biến của

loại cao su này, nên theo tôi, cần đẩy mạnh công tác nghiên cứu và phát triển

(R&D) của đơn vị để hỗ trợ nhiều hơn cho mục tiêu phát triển sản xuất”.

Ngoài ra, cần phải có sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng ban chuyên môn

(phòng kế hoạch kinh doanh, phòng quản lý chất lượng) và hai nhà máy chế biến để

việc đặt hàng, sản xuất, giao nhận được thực hiện nhịp nhàng, đúng tiến độ, đảm

bảo “chữ Tín” với khách hàng. Trong thời gian qua, thực tế đã có không ít trường

hợp thiếu sự nhịp nhàng ấy, làm ảnh hưởng tới uy tín Công ty. Do vậy, cần phải

nghiêm túc rút kinh nghiệm và chấn chỉnh ngay để chiến lược kinh doanh của Công

ty được thực hiện tốt.

- Chiến lược giá:

Phù hợp nhất đối với sản phẩm cao su sơ chế, là nên áp dụng cả hai chính

sách giá cả: linh hoạt và ổn định.

+ “Giá linh hoạt: áp dụng cho các khách hàng vãng lai nội địa, thường mua

cao su để xuất qua Trung quốc theo đường mậu biên. Dạng khách hàng này thường

“nhảy cóc”, không lâu dài và chúng ta sẽ bán giá theo từng thời điểm lên xuống của

thị trường nhằm tối đa hóa lợi nhuận”.

+ “Giá ổn định: được hiểu là ổn định tương đối trong một khoảng thời gian

nhất định, áp dụng cho những khách hàng truyền thống, những hợp đồng dài hạn,

buôn bán qua đường chính ngạch và thường lấy giá SICOM của thị trường

Singapore chiết khấu đi vài phần trăm (hiện nay, thường từ 3-5%). Chính sách giá

ổn định sẽ tạo sự yên tâm và niềm tin cho khách hàng, giúp họ chủ động trong kế

hoạch sản xuất của mình và từ đó tạo sự gắn kết lâu dài. Điều này giúp chúng ta giữ

được khách hàng khi gặp lúc thị trường khó khăn”.

“Ta biết bán hàng là khâu cuối cùng của quá trình kinh doanh, phản ánh kết

3.2.2. Mở rộng thị phân và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

quả của hoạt động kinh doanh. Chính sách phân phối hợp lý sẽ góp phần tăng tốc độ

tiêu thụ sản phẩm, giảm bớt các khâu trung gian không cần thiết, giảm chi phí bán

hàng làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng sức cạnh tranh trên thị trường.

Trong thời gian sắp tới, Công ty sẽ tiếp tục mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm

trên khắp toàn quốc. Vì vậy, việc tổ chức một hệ thống kênh phân phối hợp lý có ý

nghĩa rất quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh

tranh của công ty. Doanh nghiệp cần đổi mới tư duy trong tổ chức và quản lý kênh

phân phối, cần kiên quyết loại trừ những cách quản lý kênh đã lạc hậu và lỗi thời,

thay vào đó bằng kiểu tổ chức kênh “marketing dọc’’. Đây là kiểu tổ chức kênh rất

hiệu quả và được áp dụng phổ biến trong nền kinh tế thị trường. Trên thế giới, hệ

thống kênh phân phối dọc đã đảm nhiệm tới 64% khối lượng hàng hóa lưu thông

trên thị trường. Để tạo lập được kênh phân phối dọc, Công ty cần quan tâm đến một

số hoạt động cụ thể sau: (i) đầu tư thích đáng cho việc thiết kế hệ thống kênh hoàn

hảo, tạo ra một cơ cấu kênh phân phối tối ưu về chiều dài, chiều rộng, số lượng

kênh được sử dụng và tỷ trọng hàng hóa được phân phối vào mỗi kênh. Muốn vậy

phải tiến hành phân tích toàn diện các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, các yếu tố

trung gian phân phối, thị trường, khách hàng và các yếu tố thuộc về môi trường vĩ

mô của kinh doanh”.

Chúng ta đã xác định mục tiêu là giảm bớt sự lệ thuộc vào thị trường Trung

Quốc và đẩy mạnh việc thâm nhập thị trường Âu, Mỹ. Với thị trường Âu, Mỹ thì hệ

thống phân phối của họ đã được hình thành từ lâu đời và rất chặt chẽ. Công ty CP

Nông nghiệp quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai muốn thâm nhập hàng hóa của mình

vào thị trường này thì có thể vận dụng một trong những cách sau:

+ “Thông qua các thương vụ Việt Nam ở nước ngoài hoặc các Tham tán

thương mại của nước ngoài tại Việt Nam để tiếp cận với các nhà nhập khẩu nước

ngoài, từ đó phát triển mối quan hệ xúc tiến thương mại. Cũng nên lưu ý đến các

nhà phân phối lớn của các trung tâm thương mại phát triển trong khu vực như

Singapore, Hongkong, Hàn Quốc, Nhật Bản”,…

+ Liên kết với các Công ty đa quốc gia của các nước Âu, Mỹ để thành lập

các liên doanh hoặc làm nhà cung cấp dài hạn theo kế hoạch phân phối của họ.

+ “Lực lượng kiều bào Việt Nam ở nước ngoài cũng là những đầu mối quan

trọng giúp chúng ta thâm nhập vào thị trường quốc tế qua các hình thức hợp tác đầu

tư, liên doanh liên kết, văn phòng đại diện”,…

+” Khảo sát thị trường: Để chọn lựa được thị trường mục tiêu phù hợp, việc

đầu tiên là phải làm tốt khâu khảo sát thị trường. Việc này có thể được thực hiện

qua nhiều cách: Tổ chức các đoàn cán bộ chuyên môn có trình độ, kinh nghiệm, am

hiểu về thị trường nước ngoài trực tiếp đi khảo sát, thâm nhập ở các thị trường mục

tiêu; Nắm bắt tình hình qua các kênh thông tin báo chí, tập san chuyên đề, internet;

Tham gia các cuộc triển lãm hội chợ, hội thảo, đàm phán hoặc phỏng vấn trực

tiếp,…Cần lưu ý là phải có kế hoạch triển khai sau khi khảo sát cũng như cần giữ

được các mối quan hệ với các đối tác sau khi tham gia hội thảo, hội chợ để phát

triển tiếp việc xúc tiến thương mại, nếu không thì những chuyến đi này sẽ trở thành

lãng phí”.

+ Đẩy mạnh việc quảng bá thương hiệu trên mạng internet. Công ty CP

Nông nghiệp quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai đã xây dựng website của mình, nhưng

nội dung lẫn hình thức còn nghèo nàn, các thông tin không được cập nhật đầy đủ;

Cần nâng cấp để phát huy được hiệu quả cao hơn. Đồng thời, đẩy mạnh thương mại

điện tử, là phương tiện mua bán nhanh chóng, tiện lợi được áp dụng rộng rãi ở các

nước phát triển; Thực hiện trao đổi, đàm phán và ký kết hợp đồng mua bán qua e-

mail, fascimile.

+ “Chú trọng đến việc khai thác sự hỗ trợ của các cơ quan Việt Nam và lực

lượng Việt kiều ở nước ngoài, các tổ chức nước ngoài tại Việt Nam. Đây là một

“Nhóm giải pháp về mở rộng và phát triển thị trường sẽ giúp cho Công ty CP

kênh xúc tiến ít tốn kém, nhưng nếu thực hiện tốt sẽ mang lại hiệu quả không ít”.

Nông nghiệp quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định

các phương thức thâm nhập thị trường sao cho phù hợp với từng đối tượng; Các giải

pháp về marketing mix giúp cho đơn vị ý thức được tầm quan trọng của vấn đề

marketing và từ đó thực hiện tốt các chính sách sản phẩm, áp dụng các chiến lược

giá một cách linh hoạt, hiệu quả, tổ chức xúc tiến thương mại đúng hướng để mở

rộng các kênh phân phối trên thị trường thế giới. Cạnh tranh là một thuộc tính của

thị trường, do vậy, thực hiện tốt các giải pháp về thị trường sẽ giúp Công ty nâng

cao năng lực cạnh tranh của mình”.

3.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và trình độ quản trị doanh nghiệp

Khi xây dựng hay định vị một doanh nghiệp, thông thường các yếu tố vốn và

công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố nhân

sự thường không được chú trọng lắm, nhất là trong giai đoạn khởi đầu.

Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức đối với yếu tố nhân sự có

thể dẫn đến tình trạng "hụt hơi" hay bị loại khỏi "vòng chiến", một khi mức độ cạnh

tranh tăng đột biến về chiều rộng và chiều sâu.

Nguồn nhân lực là trung tâm của sự phát triển nên ở mọi ngành, nghề lĩnh

vực của cuộc sống, con người luôn là yếu tố được quan tâm nhiều nhất.Tuy nhiên,

ban lãnh đạo chưa quan tâm đúng mức đến ngguồn nhân lực và chưa thấy được tầm

quan trọng của nó. Do đó, công ty HAGL Agrico cần phải:

- Có các kế hoạch tuyển chọn những người có trình độ, thu hút nhân tài vào

các vị trí phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực của công ty.

- Lập kế hoạch và thực hiện công tác đào tạo nhân lực

+ Lựa chọn loại hình đào tạo: đào tạo bằng hai hình thức là đào tạo bên trong

“Đào tạo bên trong công việc: công tác đào tạo thực hiện thông qua các nhân

và đào tạo bên ngoài công việc

viên có trình độ, kinh nghiệm, những người cấp trên hướng dẫn cho cấp dưới,

truyền đạt kinh nghiệm cho những nhân viên trẻ ít kinh nghiêm, phòng kỹ thuật trao

đổi và giới thiệu với các nhân viên kinh doanh các tính năng đặc điểm của sản phẩm

để họ hiểu rõ hơn về sản phẩm, dịch vụ mà công ty đang cung cấp , phát động

phong trào học hỏi lẫn nhau… Thực hiện đào tạo trong công việc đựơc thực hiện

hàng ngày, trong quá trình cung cấp dịch vụ. Hình thức đào tạo này gắn liền người

“Đào tạo ngoài công việc: công tác đào tạo chủ yếu qua các trường, trung tâm

lao động với thức tế kinh doanh”.

đào tạo. Ban lãnh đạo cần tham gia các lớp học về quản trị kinh doanh,quản trị

nguồn nhân lực, cử các nhân viên có khả năng tham gia vào các lớp đào tạo về

chuyên môn nghiệp vụ. có thể tham gia các khoá học ngắn hạn trong vòng 3-5 tháng

hoặc cũng có thể là các lớp dài hạn 1-2 năm tuy thuộc vào khả năng và thời gian

cho phép sao cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty”.

+ Chi phí đào tạo: chích một phần vốn kinh doanh nhất định cho hoạt động

đào tạo ( có thể từ 10- 12% tổng nguồn vốn kinh doanh)

+ Quản lý công tác đào tạo: công ty nên cử người theo dõi, ghi nhận các hoạt

động trong quá trình đào tạo để quản lý hiệu quả đào tạo.

- Thực hiện tốt các chính sách tiền lương, bảo hiểm xã hội và các chế độ khác

cho người lao động để kịp thời động viên, khuyến khích người lao động góp phần phát

triển nguồn nhân lực và đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của cơ chế thị trường.

- Luôn lắng nghe các ý kiến phản hồi của nhân viên và có những chính sách

đãi ngộ hợp lý đối với cán bộ công nhân viên nhằm khích lệ, động viên người lao động

làm việc nhiệt tình có trách nhiệm hơn với công ty và giữ chân người lao động.

“Trong quá trình hoạt động, mỗ̃i đơn vị kinh doanh đều mong muốn có các

3.2.4. Nâng cao năng lực tài chính

khoản thặng dư để thực hiện tái đầu tư, đảm bảo khả năng tồn tại lâu dài của doanh

nghiệp trong tương lai. Tuy nhiên, để có thể thực hiện các chiến lược cạnh tranh,

bên cạnh nguồn vốn tự có, mỗ̃i đơn vị kinh doanh cần phải vay vốn từ các quỹ tín

dụ ̣ng mới có thể tiến hành được các hoạt động. Với nhiệm vụ ̣ này, bộ phận tài chính của HAGL Agrico cần phải cần có các giải pháp phù hợp để hỗ̃ trợ việc thực hiện

“HAGL Agrico theo đuổi mụ ̣c tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh cho nên bộ phận tài chính cần theo đuổi mụ ̣c tiêu tập trung vốn đầu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến đổi mới sản phẩm, hướng các nỗ̃ lực của hoạt động tài chính nhằm gia tăng

kế hoạch kinh doanh hữu hiệu”.

các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tương lai, đồng thời linh hoạt kết hợp

các chính sách kiểm soát chi phí hiệu quả, tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị

trường. Khi có nhu cầu vốn cấp bách, bộ phận tài chính có thể vay vốn từ các quỹ

tín dụ ̣ng trên thị trường vốn, ngay cả thời điểm lãi suất tiền vay cao tương đối”.

Với mụ ̣c tiêu mở rộng quy mô sản xuất và đưa công ty lên một tầm vóc mới trong tương lai, công ty cần phải có những định hướng & giải pháp về tài chính cụ ̣ thể, rõ ràng.

Đến năm 2019, thực hiện tăng nguồn vốn đầu tư thêm 30% huy động từ các

“Tiếp tụ ̣c duy trì các mối quan hệ sẵn có với các ngân hàng thương mại, tiếp cận các nguồn vốn vay ưu đãi. Đặc biệt là mối quan hệ lâu đời với ngân hàng

cổ đông chính của công ty theo tỷ lệ góp vốn ban đầu.

Sacombank, là ngân hàng đỡ đầu sẵn sàng giải ngân cho HAGL Agrico các khoản

vay lớn khi HAGL Agrico có được các dự án”.

Đồng thời cần có các biện pháp để sử̉ dụ ̣ng vốn một cách hiệu quả nhất, tạo

ra tỷ lệ sinh lời trên mỗ̃i đồng vốn là cao nhất như:

+ Tăng cường, kiên quyết trong công tác thu hồi vốn, không để nợ đọng,

không để khách hàng chiếm dụ ̣ng vốn. + Huy động vốn từ cán bộ công nhân viên Công ty với mức lãi suất hợp lý

+ Sử̉ dụ ̣ng đồng vốn tiết kiệm, hiệu quả trong quá trình SXKD. + Ưu tiên nguồn vốn cho hoạt động nghiên cứu hoàn thiện quy trình sản xuất

để tăng sản lượng, giảm gía thành và thơì gian sản xuất sản phẩm dịch vụ ̣ + “Quản trị tốt chi phí trong trồng và sản xuất sơ chế sản phẩm là nhiệm vụ

trọng tâm vì điều này sẽ giúp tạo ra và duy trì được một trong những lợi thế cạnh

tranh là giá thành rẻ. Ban giám đốc luôn chỉ đạo các phòng chuyên môn, quản trị

cấp dưới làm tốt công tác này, đồng thời sẽ tiếp tục ban hành hoàn chỉnh các định

mức chi phí, quy trình giám sát- nghiệm thu, quy trình đàm phán, phê duyệt giá…

nhằm bảo đảm giá thành sản phẩm và và chi phí đầu tư rẻ nhất”.

“Chất lượng sản phẩm là tiêu chí hàng đầu để khẳng định sự tồn tại và phát

3.2.5. Đầu tư cơ sở vật chất, công nghệ và kỹ thuật

triển của công ty. Khi mà kinh tế càng phát triển thì nhu cầu sử dụng những sản

phẩm thuốc thú y càng cao về yêu cầu tiêu chuẩn đảm bảo sức khoẻ cho con người.

Trước đây, có thể thuốc thú y chỉ cần đáp ứng tiêu chuẩn diệt trừ được bệnh cho gia

súc gia cầm nhưng bây giờ người chăn nuôi, người tiêu dùng còn quan tâm nhiều

hơn đến tác dụng phụ, nó có gián tiếp ảnh hưởng đến sức khoẻ người tiêu dùng, vật

nuôi hay không. Chính vì vậy mà chất lượng sản phẩm trở thành vấn đề cạnh tranh

gay gắt giữa các doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng sản phẩm của mình”.

“Công ty cần xây dựng chính sách cụ thể về chất lượng sản phẩm, đó là ý đồ

và định hướng chung về chất lượng sản phẩm do lãnh đạo cao nhất của công ty đề

ra. Với công ty, chính sách chất lượng sản phẩm giúp Công ty hoạt động theo mục

tiêu chung, là bước mở đầu cho việc xây dựng hệ thống chất lượng, cho việc triển

khai công tác quản lý chất lượng ở công ty đạt hiệu quả cao”.

- “Nhìn chung, dây chuyền công nghệ sơ chế cao su của Công ty CP Nông

nghiệp quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai hiện nay khá hiện đại, chỉ cần lưu ý chủ yếu

vấn đề lò xông (dryer) – như đã trình bày ở chương 2. Trong quy trình chế biến cao

su khối, lò xông đóng vai trò rất quan trọng đối với chất lượng mủ thành phẩm. So

sánh giữa lò xông Gold Star của Malaysia lắp đặt ở nhà máy 30/4 với các lò xông

sản xuất trong nước của nhà máy , ta thấy rõ sự chênh lệch về chất lượng thiết bị

làm ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất như thế nào. Do đó, theo tôi cần phải có sự

thay đổi trong cách giải quyết cụ thể – chứ không phải chủ trương chung – của nhà

nước và của ngành cao su để cho phép doanh nghiệp nhập khẩu những thiết bị này

khi mà việc sản xuất trong nước chưa đáp ứng được yêu cầu”.

- Những thiết bị khác của dây chuyền mủ khối như máy cán (crepper), máy

cán cắt (slabcutter), máy băm thô (prebreaker, hammermill), máy băm tinh

(shredder), băng tải, máy bơm,… đều có thể sử dụng tốt các thiết bị sản xuất trong

nước như hiện nay để giảm chi phí đầu tư và chủ động khi cần thay thế phụ tùng.

- “Đối với dây chuyền chế biến mủ ly tâm, các máy ly tâm Westfalia do Đức

sản xuất được Công ty đầu tư sử dụng trong vài năm gần đây là loại hiện đại, hiệu

suất cao. Do vậy, khi cần mở rộng dây chuyền ly tâm, nên tiếp tục trang bị loại máy

Westfalia này để bảo đảm tính đồng bộ của máy móc thiết bị (thay vì các loại khác

cũng hiện đại và có tính năng tương tự, như máy Alfa Laval chẳng hạn). Cần lắp đặt

ngay hệ thống hút khí cưỡng bức để giải quyết vấn đề mùi amoniac trong khu vực

sản xuất mủ ly tâm, đảm bảo sức khỏe cho công nhân trực tiếp sản xuất”.

- Đối với các thiết bị kiểm phẩm, tiếp tục trang bị các máy móc theo tiến độ

kế hoạch như máy soi màu, máy đo độ nhớt, tro, đạm,…để đảm bảo độ chuẩn xác

của số liệu và tốc độ thí nghiệm mẫu nhằm nâng cấp phòng thí nghiệm đạt chuẩn

quốc gia.

- “Cần lưu ý đẩy nhanh tốc độ xây dựng hệ thống xử lý nước thải của nhà

máy chế biến Quản Lợi (đã bắt đầu xây dựng các hạng mục phụ trong năm 2006) và

nâng cấp hệ thống xử lý nước thải của nhà máy 30/4 (dự kiến năm 2007) để đảm

bảo vấn đề môi trường đang được đặc biệt quan tâm. Công nghệ xử lý các hệ thống

này nên áp dụng theo quy trình của các công ty môi trường Singapore, tuy giá thành

cao hơn các quy trình công nghệ trong nước nhưng đảm bảo hiệu quả lâu dài và đã

được chứng minh qua thực tế khảo sát”.

- Tiếp tục đầu tư phát triển các công nghệ phụ trợ như máy thổi bao PE (để

bọc các bành mủ cao su), xưởng đóng pallette (để làm bao bì cho các kiện cao su

1,2 tấn), máy ép shrinkwrap,… nhằm hạ giá thành và chủ động hơn trong sản xuất;

Nâng cấp xưởng cơ khí để đảm bảo tốt cho việc sản xuất thùng chứa mủ, kiềng đỡ

chén mủ, máng dẫn mủ và công tác sửa chữa thường xuyên, trung tiểu tu máy móc

thiết bị, xe vận chuyển mủ,….

- Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ tin học vào các khâu của quá trình sản xuất

từ quản lý, thiết kế đến sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm. Công ty đã áp dụng

hệ thống ISO 9001: 2000 từ năm 2011; Cần tiếp tục duy trì và áp dụng thêm hệ

thống quản lý chất lượng IEC 17025 cho phòng Quản lý chất lượng để nâng cao uy

tín thương hiệu với khách hàng; Từ đó, nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị.

- “Hợp tác kinh doanh để phát triển công nghiệp sản xuất sản phẩm cao su từ

nguyên liệu cao su sơ chế như vỏ ruột xe, nệm cao su, sản phẩm nhúng,…Đây là

một hướng đi đúng đắn, mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn nhiều so với chỉ xuất

khẩu cao su sơ chế, nhưng đòi hỏi phải giải quyết những vấn đề lớn như công nghệ,

thị trường, vốn, nhân lực,…và chịu sự cạnh tranh găy gắt của các doanh nghiệp đã

có thương hiệu mạnh từ lâu trên thế giới. Vậy nên, cần có sự liên doanh, hợp tác của

nhiều bên - nhất là các đối tác nước ngoài trong từng ngành nghề chuyên môn - thì

mới có khả năng thành công được”.

Những giải pháp về công nghệ sẽ giúp cho Công ty CP Nông nghiệp quốc tế

Hoàng Anh – Gia Lai xác định việc đổi mới công nghệ hay duy trì công nghệ cũ

như thế nào cho phù hợp và hiệu quả nhất đối với từng dây chuyền sản xuất hay

từng chủng loại thiết bị cụ thể, vừa giảm chi phí đầu tư, vừa đạt yêu cầu kỹ thuật;

nhất là trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập AFTA và WTO, sự giao lưu trao đổi

hàng hóa và công nghệ dễ dàng, thuận lợi hơn trước rất nhiều, nhưng đồng thời, sự

ảnh hưởng của công nghệ đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng sẽ

tăng lên.

“Thương hiệu là tài sản vô giá của doanh nghiệp. Khẳng định được thương

3.2.6. Quảng bá và phát triển thương hiệu

hiệu trên thị trường là một thành công lớn của doanh nghiệp. Đối với sản phẩm

nhãn hiệu hàng hoá là tên doanh nghiệp, là biểu tượng được đăng ký bảo vệ quyền

sở hữu, là uy tín, là sự tin cậy của khách hàng, tiềm năng phát triển của công ty, sự

nổi tiếng của thương hiệu đó”.

Xuất phát từ tính cấp thiết phải xây dựng thương hiệu, thông qua kinh

nghiệm của một số doanh nghiệp ta có thể đưa ra một số phương hướng xây dựng

và phát triển thương hiệu của công ty HAGL Agrico:

- Tạo ra các sản phẩm dịch vụ đặc trưng của công ty có chất lượng đảm bảo

thoả mãn yêu cầu của khách hàng và thị trường.

- Dành một phần vốn kinh doanh nhất định cho hoạt động giới thiệu sản

phẩm, xây dựng và quảng bá thương hiệu HAGL Agrico ( có thể từ 5-7% tổng

nguồn vốn kinh doanh) .

- Công ty cần đa dạng hoá các kênh phân phối (có thể trực tiếp hoặc gián

tiếp) thông qua đó góp phần quảng bá thương hiệu .

- Sử dụng hình thức PR để xây dựng thương hiệu như:

+ Thông qua các kênh công nghệ thông tin - truyền thông như: internet, tivi,

đài báo…

+ Tăng cường tham gia các hoạt động xã hội như: tài trợ cho người tàn tật,

trẻ mồ côi, học sinh, sinh viên …

Tiểu kết chương 3

Chương 3 đã trình bày một cách khái quát Định hướng phát triển, mụ ̣c tiêu phát triển và định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công HAGL Agrico

trước tình hình nền kinh tế nhiều biến động như hiện nay.

Đồng thời, dựa trên những phân tích đánh giá về thực trạng SXKD, thực

trạng năng lực cạnh tranh và thực trạng công tác nâng cao năng lực cạnh tranh của

Công ty hiện nay, từ đó tác giả đã có những đề xuất về các giải pháp nhằm nâng cao

năng lực cạnh tranh của Công ty HAGL Agrico, với mong muốn góp phần xây dựng và

củng cố một Công ty HAGL Agrico vững mạnh và phát triển trong tương lai.

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

Kinh tế thị trường mở ra nhiều thời cơ làm ăn tốt cho nhiều Doanh nghiệp và

nó cũng bắt buộc các Doanh nghiệp phải năng động sáng tạo trong kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh là yếu tố sống còn đối với bất kỳ Doanh nghiệp nào, lựa

chọn và đầu tư có hiệu quả là điều kiện bắt buộc có tính chất sống còn đối với

“Viêc doanh nghiệp tìm cho mình một chỗ đứng vững chắc, an toàn trong nền

Doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.

kinh tế thị trường là một điều khó khăn. Tìm ra những giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh cho một doanh nghiệp cũng chính là mục đích tạo cho công ty một chỗ

đứng, một vị thế trên thương trường. Trong quá trình nghiên cứu hoạt động thựac

tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh

Gia Lai những năm qua ta thấy HAGL Agrico đã có được uy tín với khách hàng

nhưng khả năng cạnh tranh vẫn còn chưa thực sự hiệu quả chính vì thế việc nâng

cao năng lực cạnh tranh của công ty là vô cùng cần thiết”.

Trong điều kiện kinh tế ngày càng khó khăn như hiện nay, để có thể tồn tại

và phát triển lâu dài, đòi hỏi tất cả các doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những

hướng đi đúng đắn nhất.

Qua phân tích về thực trạng hoạt động của Công ty Cổ phần Nông nghiệp

Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai những năm gần đây tác giả nhận thấy tuy công ty còn

có những mặt hạn chế như: tiềm lực vốn còn hạn hẹp, trình độ công nghệ còn lạc

hậu , chưa đồng bộ, trình độ nhân sự còn hạn chế...nhưng với những ưu thế của

mình như: kinh nghiệm, công suất hiện có của số lượng máy móc thiết bị, phương

pháp tổ chức quản lý thi công khoa học , mối quan hệ ngoại giao rất tốt với các

khách hàng ...cùng sự nỗ̃ lực cố gắng của tập thể cán bộ công nhân viên trong thời

gian qua đã thực sự khẳng định công ty đã, đang và sẽ còn phát triển mạnh mẽ hơn

nữa để khẳng định chỗ̃ đứng của mình trong nền kinh tế thị trường.

Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài đã nghiên cứu các lý thuyết về năng lực cạnh

tranh, trên cơ sở đó ứng dụ ̣ng vào tình hình thực tế của Công ty HAGL Agrico nhằm phân tích đánh giá tình hình SXKD, các yếu tố tác động đến năng lực cạnh

tranh và cũng đã đề xuất được một số giải pháp nhằm giúp công ty nâng cao được

năng lực cạnh tranh của mình.

Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai mặc dù đã sử

dụng những tiềm năng thế mạnh của mình một cách có hiệu quả trong việc mở rộng

và phát triển thị trường. Tuy nhiên mọi hoạt động đều không phải lúc nào cũng đem

lại kết quả tốt. Do vậy việc nắm bắt được những đặc thù của Công ty, đưa ra các

chiến lược phù hợp từ cấp công ty tới sẽ là tiền đề cho những hoạt động của công ty

ngày càng hiệu quả và giúp phát triển thị trường trong nước cũng như ngoài nước.

Mặc dù có nhiều cố gắng, tuy nhiên do hạn chế về thời gian và năng lực

nghiên cứu nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự

góp ý của các thầy, cô để đề tài được hoàn thiện hơn. Em xin tiếp thu và chỉnh sửa.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Lê Xuân Bá (2013), Hội nhập kinh tế - Áp lực cạnh tranh trên thị trường và đối

sách của một số nước, NXB Giao Thông Vận tải, Hà Nội.

2. Thanh Bình (2005), “Gánh nặng đầu vào và nỗi lo của các doanh nghiệp”, Tạp

chí Thông tin Tài chính, (12), tr.4-5.

3. Bộ tài chính (2005), “Yêu cầu khắt khe của chất lượng tăng trưởng”, trang điện

tử http://www.mof.gov.vn.

4. Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế Hoàng Anh Gia Lai (2016), Báo cáo

thường niên năm 2015, Gia Lai.

5. Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế Hoàng Anh Gia Lai (2017), Báo cáo

thường niên năm 2016, Gia Lai.

6. Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế Hoàng Anh Gia Lai (2011), Báo cáo

thường niên năm 2017, Gia Lai.

7. Nguyễn Văn Công (2015), Chuyên khảo về báo cáo tài chính và lập, đọc, kiểm

tra, phân tích báo cáo tài chính, NXB Tài chính, Hà Nội.

8. Nguyễn Cúc (2003), Thể chế Nhà nước đối với một số loại hình doanh nghiệp ở

nước ta hiện nay, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội.

9. Nguyễn Quốc Dũng (2000), “Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ở Việt

Nam”, Luận án Tiến sỹ Kinh tế, Học viện Chính Trị Quốc Gia Hồ Chí Minh,

Hà Nội.

10. Bùi Hữu Đạo (2003), “Hệ thống Quản lý Chất lượng – Công cụ để nâng cao sức

cạnh tranh của doanh nghiệp”, Tạp chí Thương mại, (17), tr.6-7.

11. Trang Đan (2003), “Yếu tố nào hạn chế khả năm cạnh tranh khi hội nhập”, tạp

chí Đầu tư chứng khoán, (186), tr.19.

12. Nguyễn Thị Hiền (2004), “Nâng cao năng lực cạnh tranh kinh tế của Việt

Nam”, Tạp chí Nghiên cứu kinh tế, (7), tr.10-11.

13. Lê Xuân Hòe (2007), “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP

Nông nghiệp quốc tế Hoàng Anh – Gia Lai đến năm 2015”, Luận văn thạc sỹ

Kinh tế, Trường ĐH Kinh tế Hồ Chí Minh, TP. Hồ Chí Minh.

14. Đào Duy Huân (1996), Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh

tế thị trường, NXB Giáo dục, Hà Nội.

15. Bùi Nguyên Hùng, Nguyễn Thuý Quỳnh Loan (2014), Quản lý chất lượng,

NXB Đại học Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh, TP. Hồ Chí Minh.

16. Lưu Thị Hương (2014), Giáo trình tài chính doanh nghiệp, NXB Giáo dục, Hà

Nội.

17. Nguyễn Thị Hường (2004), “Phân biệt sức cạnh tranh của hàng hóa, của doanh

nghiệp và của nền kinh tế trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế”, Tạp chí

kinh tế và phát triển, (83), tr.41-43.

18. Đoàn Khải (2005), “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Việt Nam trước khi gia nhập WTO”, Tạp chí Giáo Dục Lý Luận, (7), tr.20-24.

19. Philip Kotler (1994), Marketing căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội.

20. Phạm Xuân Kiên (2015), “Phân tích tài chính trong các doanh nghiêp giao

thông đường bộ Việt Nam”, Luận án Tiến sĩ, Hà Nội.

21. Vũ Trọng Lâm (2016), Nâng cao sức cạnh tranh của các công ty trong tiến

trình hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội.

22. Hà Văn Lê (2001), “Đổi mới quản lý nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong

quá trình hội nhập quốc tế của Xi măng Việt Nam”, Luận án Tiến sĩ Kinh Tế,

Học viện Chính Trị Quốc Gia Hồ Chí Minh, Hà Nội.

23. Phạm Quang Phan (2006), Giáo trình kinh tế chính trị - chuyên đề: Một số vấn

đề lý luận về kinh tế thị trường và kinh tế thị trường định hướng XHCN, NXB

Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.

24. Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa Học Kỹ Thuật, Hà

Nội.

25. Nguyễn Hữu Thắng (2016), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, NXB Chính trị

quốc gia, Hà Nội.

26. Nguyễn Tiến Thuận (2002), “Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình HNKTQT”, chuyên đề nghiên cứu khoa

học, Học viện tài chính, Hà Nội.

27. Trần Thị Anh Thư (2012), “Tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu

chính Viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của tổ chức

thương mại thế giới”, Luận án Tiến sĩ Kinh tế, Viện Nghiên cứu Quản lý kinh

tế Trung Ương, Hà Nội.

28. Lê Anh Tuấn (2005), Một số quy định về chống cạnh tranh không lành mạnh

theo luật cạnh tranh của công ty, NXB Thế giới, Hà Nội.

29. Viện nghiên cứu quản lý trung ương (2013), Nâng cao năng lực cạnh tranh

Quốc gia, NXB Giao Thông Vận tải, Hà Nội.

30. Viện nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương và Chương trình phát triển Liên

Hợp Quốc (2005), Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia, NXB Giao thông

Vận tải, Hà Nội.

PHỤ LỤC

Phụ lục 01- Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính chào Quý Anh( Chị)

Tôi là Nguyễn Thị Phương Nhung hiện là học viên Cao học Trường Đại học

Công Đoàn. Hiện nay tôi đang thực hiện cuộc khảo sát nghiên cứu các yếu tố đánh

giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia

Lai. Tôi vô cùng cám ơn Anh (Chị) dành chút thời gian quý báu để cho biết ý kiến

của mình về các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty, giúp tôi có dữ

liệu cần thiết phục vụ cho việc nghiên cứu thực hiện đề tài “ Nâng cao năng lực

cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai”.

Tên chuyên gia:………………………………….Đơn vị:……………………

1. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố (bên trong, bên ngoài) đến năng lực

cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai tại Bảng

đánh giá 1;

2. Năng lực của 5 doanh nghiệp đứng đầu trong ngành công nghiệp sản xuất

cao su theo các tiêu chí tại Bảng đánh giá 2.

Quý Anh (Chị) vui lòng đánh giá bằng cách cho điểm từ 1 đến 5 với ý nghĩa

của điểm số cụ thể là:

1 – Hoàn toàn không đồng ý

2 – Không đồng ý

3 – Trung lập (không có ý kiến)

4 – Hơi đồng ý

5 – Đồng ý

Chân thành cám ơn sự hơp tác quý báu của Anh Chị

Các chữ viết tắt dùng trong Bảng đánh giá:

- Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai ( HAGLA)

- Công Ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh (CSTN)

- Công Ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa (CSPH)

- Công Ty TNHH Sản Xuất Cao Su Liên Anh (CSLA)

- Công Ty CP Cao Su Tân Biên (CSTB)

Bảng đánh giá 1- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực

cạnh tranh

MỨC ĐỘ ẢNH

HƯỞNG ĐẾN

MỰC ĐỘ ĐÁP

NĂNG LỰC

ỨNG CỦA CÔNG

STT

TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ

CẠNH TRANH

TY HAGLA

NGÀNH CAO

SU

1 CÁC NHÂN TỐ BÊN TRONG / /

1.1 Nguồn nhân lực

1.2 Năng lực kho bảo quản

1.3 Năng lực sản xuất chế biến

1.4 Năng lực đa dạng hóa sản phẩm

1.5 Năng lực kênh phân phối

1.6 Năng lực quản trị tài chính

1.7 Năng lực công nghệ

1.8 Uy tín , thương hiệu

2 CÁC NHÂN TỐ BÊN NGOÀI / /

2.1 Đối thủ cạnh tranh nước ngoài

2.2 Nhà cung cấp

2.3 Khách hàng

2.4 Đối thủ tiềm ẩn

2.5 Sản phẩm thay thế

2.6 Các yếu tố về kinh tế

2.7 Các yếu tố chính trị, pháp luật

2.8 Yếu tố kỹ thuật và công nghệ

2.9 Điều kiện tự nhiên và xã hội

Bảng 2- Năng lực của các công ty trong ngành sản xuất sao su

STT

TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ

HAGLA CSTN CSPH CSLA CSTB

1 NĂNG LỰC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

/

Sản phẩm đóng bao bì, đúng tiêu chuẩn, trọng lượng

1.1 1.2 Quản lý chất lượng ISO 2007

1.3 Hoạt động cải tiến chất lượng

/ / / / Sản phẩm đáp ứng các yêu cầu về mẫu mã, an toán NĂNG LỰC TÀI CHÍNH 1.4 2 /

Tình hình tài chính lành mạnh 2.1

Sử dụng nguồn vốn linh hoạt 2.2

2.3 Kiểm soát nợ phải thu, phải trả

2.4 Quản trị hàng tồn kho

Thành lập bộ phận chuyên tổng hợp

2.5 phân tích, đánh giá thực trạng tài chính

/ / / / 3 NĂNG LỰC KHO QUẢN LÝ /

3.1

Có thế mạnh hệ thống kho dự trữ, bảo quản mủ cao su Đầu tư trọng điểm các kho cao su trọng điểm

3.2 3.3 Kho dự trữ tại các điểm thu mua

3.4

Mở rộng kho tàng, hệ thống thiết bị hỗ trợ ( cầu bốc hàng băng tải xếp dỡ hàng hóa) NĂNG LỰC SẢN XUẤT- CHẾ

/ / / / 4 BIẾN /

4.1 Quy trình sản xuất tiên tiến

Thống nhất quy trình chuẩn trong sản

4.2 xuất chế biến

4.3

Chú trọng công tác an toàn lao động, vệ sinh Phát huy sáng kiến đổi mới công nghệ, thiết bị

4.4

Phụ lục 02- Phiếu khảo sát ý kiến khách hàng

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Kính gửi Quý khách hàng,

Kính chào Quý khách hàng, tôi là Nguyễn Thị Phương Nhun hiện là học viên

Cao học Trường Đại học Công Đoàn. Tôi đang thực hiện cuộc khảo sát đánh giá

năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia

Lai. Tôi vô cùng cám ơn Quý khách hàng dành chút thời gian quý báu để trả lời một

số câu hỏi, giúp tôi có dữ liệu cần thiết phục vụ cho việc nghiên cứu thực hiện đề tài

“Nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh

Gia Lai”.

Bảng đánh giá kèm theo bằng cách cho điểm từ 1 đến 5 với ý nghĩa của điểm

số cụ thể là:

1 – Hoàn toàn không đồng ý

2 – Không đồng ý

3 – Trung lập (không có ý kiến)

4 – Hơi đồng ý

5 – Đồng ý

Rất mong nhận được bảng đánh giá của Quý khách trong thời gian sớm nhất

có thể được.

Trân trọng cảm ơn Quý khách.

Các chữ viết tắt dùng trong Bảng đánh giá:

- Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai ( HAGLA)

- Công Ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh (CSTN)

- Công Ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa (CSPH)

- Công Ty TNHH Sản Xuất Cao Su Liên Anh (CSLA)

- Công Ty CP Cao Su Tân Biên (CSTB)

BẢNG ĐÁNH GIÁ

STT TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HAGLA CSTN CSPH CSLA CSTB

1 NGUỒN NHÂN LỰC / / / / /

Nhân viên công ty lịch sự, thân

1.1 thiện

Nhân viên có kiến thức chuyên

1.2 môn

Nhân viên cung cấp đầy đủ các

1.3 thông tin cho khách hàng

Nhân viên nhanh chóng giải

quyết các khiếu nại của khách

1.4 hàng

2 UY TÍN, THƯƠNG HIỆU / / / / /

Tạo được lòng tin đối với

2.1 khách hàng

Người tiêu dùng nhìn bao bì

2.2 cảm nhận chất lượng cao su

2.3 Dễ nhận biết thương hiệu

Văn hóa doanh nghiệp có bản

2.4 sắc riêng nổi trội

Thông tin trong bảng đánh giá này chỉ phục vụ mục đích nghiên cứu và được

giữ bí mật. Chân thành cám ơn Quý khách hàng đã dành thời gian các câu hỏi của

tôi, kính chúc Quý khách hàng cùng gia đình sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai

Mục đích nghiên cứu của Luận văn nhằm đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai. Để hiểu rõ hơn mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết của Luận văn này.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG NHUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 8 34 01 01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ XUÂN SINH

HÀ NỘI, NĂM 2021

Chương 3. Giải pháp nâng cao nâng cao cạnh tranh của Công

ty Cổ phần Nông nghiệp Quốc tế Hoàng Anh Gia Lai

TÊN DOANH NGHIỆP MẠNH

STT

QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

HAGLA CSTN CSPH CSLA CSTB

STT

THỊ TRƯỜNG

SẢN LƯỢNG (Tấn)

TỶ LỆ (%)

Sơ đồ 2.3. Kênh phân phối gián tiếp của Công ty Cổ phần Nông nghiệp quốc tế

TÊN CÔNG TY CAO SU

NĂNG LỰC TÀI CHÍNH

T T 1

HAGLA 4.23

CSTN 4.21

CSPH CSLA 4.09 4.14

CSTB 4/17

TÊN DOANH NGHIỆP MẠNH

STT

HAGLA CSTN

CSPH CSLA CSTB

NGUỒN NHÂN LỰC Nhân viên công ty lịch sự, thân thiện Nhân viên có kiến thức chuyên môn Nhân viên cung cấp đầy đủ các thông tin cho khách hàng Nhân viên nhanh chóng giải quyết các khiếu nại của khách hàng Điểm trung bình

TÊN DOANH NGHIỆP MẠNH

STT

NĂNG LỰC KHO BẢO QUẢN

HAGLA CSTN CSPH CSLA CSTB

STT

NĂNG LỰC SẢN XUẤT- CHẾ BIẾN

TÊN DOANH NGHIỆP MẠNH HAGLA CSTN CSPH CSLA CSTB 3.82 4.24 3.63 3.89

TÊN DOANH NGHIỆP MẠNH

STT

UY TÍN. THƯƠNG HIỆU

HAGLA CSTN CSPH CSLA CSTB

MỨC ĐỘ ẢNH

HƯỞNG ĐẾN

MỰC ĐỘ ĐÁP

NĂNG LỰC

ỨNG CỦA CÔNG

STT

TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ

CẠNH TRANH

TY HAGLA

NGÀNH CAO

SU

STT

TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ

HAGLA CSTN CSPH CSLA CSTB

1

NĂNG LỰC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

/

/

/

/

/

Phụ lục 02- Phiếu khảo sát ý kiến khách hàng

Có thể bạn quan tâm

Luận văn Thạc sĩ: Quản lý hoạt động phát triển nhận thức cho trẻ mẫu giáo ở các trường mầm non, huyện Hoàng Su Phì, tỉnh Hà Giang

Bài giảng Pháp luật đại cương: Chương XI - Trường ĐH Bách khoa TP.HCM

Bài giảng Hội nhập kinh tế quốc tế

Luận văn Thạc sĩ tóm tắt: Pháp luật về điều kiện đầu tư kinh doanh trong lĩnh vực giáo dục, đào tạo ở Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Sự nghiệp nghiên cứu phê bình văn học của Hoài Thanh

Luận văn Thạc sĩ: Tiểu thuyết của Đỗ Phấn từ góc nhìn sinh thái

Luận văn Thạc sĩ: Giải pháp ứng phó với nhập cư ở Liên minh Châu Âu

Luận văn Thạc sĩ: Diễn ngôn về giới nữ trong văn xuôi nữ Việt Nam đương đại (khảo sát sáng tác của Dạ Ngân, Y Ban, Lý Lan, Nguyễn Thị Thu Huệ)

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng mức phát thải tham chiếu rừng khu vực huyện Bảo Lâm tỉnh Lâm Đồng

Luận văn Thạc sĩ: Đặc điểm nhân vật chính trong ba tác phẩm của Franz Kafka: Lâu đài, Vụ án, Hóa thân

Kháo luận tốt nghiệp: Vận dụng lí thuyết học tập trải nghiệm vào dạy học Thống kê - Xác suất ở lớp Hai

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng hệ thống điều khiển và thu nhận dữ liệu cho Robot dịch vụ

Luận văn Thạc sĩ: Thế giới nhân vật trong truyện ngắn Lê Minh Khuê sau năm 1975

Luận văn Thạc sĩ: Tác động của cấu trúc vốn đến hiệu quả hoạt động của các ngân hàng thương mại cổ phần niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Kiểm soát rủi ro tín dụng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Thủ Thiêm