Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Foof tại thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-----------oOo----------

TRƯƠNG MỸ NGÂN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN

HỆ THỐNG CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM TIỆN LỢI

CO.OP FOOD TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-----------oOo----------

TRƯƠNG MỸ NGÂN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN

HỆ THỐNG CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM TIỆN

LỢI CO.OP FOOD TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh_Hướng nghề nghiệp

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS VÕ THANH THU

Thành phố Hồ Chí Minh – 2015

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG BIỀU

PHẨN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CHUỖI BÁN

LẺ................................................................................................................................ 5

1.1. Những hiểu biết cơ bản về chuỗi bán lẻ ........................................................ 5

1.1.1. Khái niệm ................................................................................................ 5

1.1.2. Đặc điểm ................................................................................................. 7

1.1.3. Phân loại .................................................................................................. 9

1.1.4. Xu hướng phát triển của chuỗi kinh doanh cửa hàng bán lẻ .................. 9

1.2. Phát triển chuỗi cửa hàng bán lẻ ................................................................. 10

1.2.1. Thế nào là sự phát triển chuỗi cửa hàng bán lẻ ..................................... 11

1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phát triển chuỗi bán lẻ của các

doanh nghiệp tại Việt Nam ............................................................................. 12

1.2.2.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp ............................. 12

a. Môi trường vĩ mô ................................................................................. 12

b. Môi trường vi mô ................................................................................. 14

1.2.2.2. Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp ............................. 16

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG

CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM TIỆN LỢI CO.OP FOOD TẠI TP.HCM

................................................................................................................................... 22

2.1. Giới thiệu về chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food .................. 22

2.2. Thực trạng hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện

lợi Co.op Food tại TP. HCM .............................................................................. 24

2.2.1. Phân tích tình hình hoạt động phát triển kinh doanh của chuỗi cửa hàng

thực phẩm tiện lợi Co.op Food tại TP.HCM................................................... 24

2.2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phát triển hệ thống chuỗi

cửa hàng thực phẩm tiện lợi Coop Food tại TP.HCM .................................... 36

2.2.2.1. Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động phát triển của

chuỗi ............................................................................................................ 36

a. Môi trường vĩ mô ................................................................................. 36

b. Môi trường vi mô ................................................................................. 42

2.2.2.2. Môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động phát triển của

chuỗi ............................................................................................................ 47

2.3. Kết luận về thực trạng hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng thực

phẩm tiện lợi Co.op Food ................................................................................... 60

2.3.1. Những thành công cần phát huy .......................................................... 60

2.3.2. Những tồn tại, hạn chế trong phát triển cần khắc phục ........................ 60

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 65

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG

CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM TIỆN LỢI CO.OP FOOD TẠI TP.HCM

ĐẾN NĂM 2020 ....................................................................................................... 66

3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp ............................................................................... 66

3.1.1. Định hướng phát triển của Chính phủ đối với kênh bán lẻ hiện đại ..... 66

3.1.2. Định hướng phát triển của Co.op Food năm 2015 ................................ 67

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng

thực phẩm tiện lợi Co.op Food tại TP.HCM đến năm 2020 .............................. 67

3.2.1. Nhóm giải pháp khắc phục những hạn chế của hệ thống Co.op Food . 67

3.2.2. Nhóm giải pháp phát huy những thành công của hệ thống Co.op

Food ................................................................................................................ 74

3.3. Các kiến nghị đối với Nhà nước .................................................................. 78

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .......................................................................................... 79

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA

PHỤ LỤC 2: PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

PHỤ LỤC 4: BẢNG TỶ LỆ TĂNG TRƯỞNG DOANH SỐ CỦA CÁC CỬA

HÀNG CO.OP FOOD

PHỤ LỤC 5: MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI – EFE

PHỤ LỤC 6: PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

PHỤ LỤC 7: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

PHỤ LỤC 8: YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VI MÔ - SẢN PHẨM THAY THẾ

PHỤ LỤC 9: MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG – IFE

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Hoàn thiện hoạt động phát triển

hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food tại TP.HCM đến năm

2020” là kết quả của quá trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu sử dụng trong

luận văn được thu thập và khảo sát từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy,

được sử dụng trung thực và khách quan.

Học viên

Trương Mỹ Ngân

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

HTX

Hợp tác xã

HTXNN

Hợp tác xã nông nghiệp

Từ viết tắt Viết đầy đủ

CH Cửa hàng

CBL Chuỗi bán lẻ

CHTL Cửa hàng tiện lợi

ST Siêu thị

TTTM Trung tâm thương mại

DN Doanh nghiệp

NTD Người tiêu dùng

NCC Nhà cung cấp

VDA Vietnam Distribution Network Development And Investment

Join Stock Company (Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển hệ thống phân phối

Việt Nam)

DANH MỤC HÌNH

TT Tên bảng Trang

1 Hình 2.1. Số lượng cửa hàng chuỗi Co.op Food 2008 – 2014 25

2 Hình 2.2. Biểu đồ tốc độ mở rộng chuỗi cửa hàng Co.op Food 2008 – 2014 26

3 38 Hình 2.3. Thu nhập bình quân đầu người và tốc độ tăng GDP của TP.HCM giai đoạn 2011 – 2014

DANH MỤC BẢNG BIỀU

TT Tên bảng Trang

1 Bảng 2.1. Phân loại cửa hàng Co.op Food 24

2 Bảng 2.2. Phân loại cửa hàng Co.op Food theo doanh số 24

3 Bảng 2.3. Tốc độ mở mới cửa hàng 2008 – 2014 26

4 Bảng 2.4. Quy mô dân số khu vực TP.HCM qua các năm 36

1

PHẨN MỞ ĐẦU

1. Lý do hình thành đề tài :

Mô hình chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food là mô hình kinh doanh

bán lẻ mới của Liên Hiệp HTX Saigon Co.op – một trong những nhà bán lẻ hàng đầu

tại Việt Nam. Co.op Food ra đời vào cuối năm 2008, sau hơn 6 năm phát triển đến

nay số lượng cửa hàng trong hệ thống đã lên đến 87 cửa hàng, có mặt tại một số quận

huyện trong nội thành TP.HCM. Tuy nhiên trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt

của các đại gia nước ngoài đã và đang thâm nhập vảo thị trường bán lẻ hiện đại Việt

Nam, nhất là thị trường TP.HCM, sự tăng trưởng của các cửa hàng trong hệ thống

đang có dấu hiệu đi xuống trong thời gian gần đây. Từ năm 2013 đến nay, tình hình

kinh doanh của nhiều của hàng bị giảm sút. Có những cửa hàng năm trước đang tăng

trưởng rất tốt nhưng lại sụt giảm doanh số bất ngờ vào năm sau. Việc giảm doanh số

tại phần lớn các cửa hàng không chỉ đến từ sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh

mà còn do bị ảnh hưởng bởi các yếu tố nội bộ doanh nghiệp. Hình ảnh đội ngũ nhân

viên đang mất dần tính chuyên nghiệp trong mắt người tiêu dùng. Thái độ phục vụ

thiếu sự thân thiện với khách hàng, không gian mua sắm bên trong cửa hàng chưa

thật sự mang lại sự thoải mái cho người mua. Thêm vào đó, tình trạng quầy kệ trống

do thiếu hàng hóa đã gây bất tiện cho khách hàng trong việc mua sắm ... Chính những

hạn chế nảy đã khiến khách hàng dễ dàng chuyển sang mua sắm tại các cửa hàng của

đối thủ cạnh tranh hay những nơi có mô hình kinh doanh tương tự. Mặc dù được thừa

hưởng kinh nghiệm, thương hiệu từ đơn vị chủ quản Saigon Co.op nhưng nếu bản

thân Co.op Food không nhanh chóng khắc phục những hạn chế trên thì hình ảnh chuỗi

cửa hàng Co.op Food sẽ dần bị đánh bại bởi các đối thủ cạnh tranh cả trong và ngoài

nước – những thương hiệu đã và đang chuẩn bị gia nhập vào thị trường bán lẻ hiện

đại tại TP.HCM. Nhằm giúp Co.op Food tìm ra nguyên nhân để khắc phục và hoàn

thiện hoạt động phát triển của chuỗi Co.op Food ngày càng quy mô hơn, tác giả đã

mạnh dạn chọn đề tài: “HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN HỆ

THỐNG CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM TIỆN LỢI CO.OP FOOF TẠI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2020”.

2

Việc bắt tay vào thực hiện nghiên cứu này sẽ giúp tác giả đánh giá được tình

hình hoạt động phát triển hiện nay của Co.op Food; xem xét những vấn đề chưa tốt;

tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp, hướng đi đúng đắn để giúp chuỗi cửa hàng

thực phẩm tiện lợi Co.op Food vừa có thể bảo vệ thị phần hiện có của mình vừa phát

triển thị phần lớn hơn nữa ngay cả khi quy mô thị trường vẫn giữ nguyên. Kết quả

của bài nghiên cứu nảy sẽ mang lại giá trị thực tiễn cho sự phát triển của hệ thống

Co.op Food trước sự tấn công ồ ạt vào thị trường đang sinh lợi rất tốt này.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nghiên cứu nhằm:

 Phân tích thực trạng hoạt động phát triển kinh doanh của chuỗi cửa hàng thực phẩm

tiện lợi Co.op Food nhằm giúp doanh nghiệp xác định những thành tựu và những

hạn chế còn tồn tại trong thời gian qua.

 Đề xuất giải pháp để hoàn thiện sự phát triển của hệ thống chuỗi cửa hàng thực

phẩm tiện lợi Co.op Food dựa trên những thành tựu, hạn chế được rút ra từ những

phân tích trên giúp Co.op Food không chỉ phát triển về số lượng mà còn đảm bảo

cả về yếu tố chất lượng đi kèm.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu hoạt động phát triển của hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm

tiện lợi Co.op Food trong nội thành TP.HCM

 Phạm vi nghiên cứu:

Do giới hạn về mặt thời gian và chi phí thực hiện nên đề tài chỉ tập trung tìm hiểu

về các cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food hoạt động trong nội thành TP.HCM

từ năm 2010 – 2014, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của chuỗi

cửa hàng đến năm 2020 và đối thủ cạnh tranh thuộc cùng nhóm chiến lược.

4. Phương pháp nghiên cứu:

 Nguồn số liệu:

- Số liệu thứ cấp (thống kê): lấy từ Doanh thu bán lẻ của Co.op Food 2012 – 2014,

tài liệu nội bộ của doanh nghiệp, kết quả khảo sát của công ty nghiên cứu thị

3

trường, số liệu của Tổng cục thống kê, báo cáo Chính Phủ, các bài tạp chí khoa

học, thông tin từ Internet. …

- Số liệu sơ cấp thu thập được từ việc trao đổi, lấy ý kiến các chuyên gia sẽ được

sử dụng trong các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp, ma trận

đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh.

 Phương pháp thực hiện:

- Phương pháp thống kê mô tả

- Phương pháp phân tích, tổng hợp

- Phương pháp trao đổi lấy ý kiến chuyên gia.

Phương pháp thống kê mô tả: Tác giả sẽ tiến hành khảo sát ý kiến của các cửa

hàng trưởng thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhằm thu thập thông tin về tình hình

hoạt động kinh doanh hiện tại của Co.op Food. Sau đó tiến hành phân tích số liệu thu

thập được thông qua phần mềm Excel.

Phương pháp phân tích tổng hợp: được dùng để thu thập và đánh giá các thông

tin bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp như thông tin liên quan đến tài chính,

thị trường, dân cư, đối thủ cạnh tranh, nguồn nhân lực, … có liên quan đến hoạt động

phát triển kinh doanh của chuỗi Co.op Food. Dựa trên cơ sở những gì đã phân tích

được tác giả sẽ đề xuất các giải pháp giúp hệ thống chuỗi cửa hàng ngày càng hoàn

thiện hoạt động phát triển hơn.

Phương pháp trao đổi lấy ý kiến chuyên gia: được tiến hành thông qua trao

đổi, lấy ý kiến của cán bộ quản lý cửa hàng Co.op Food để đánh giá mức độ ảnh

hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến hoạt động phát triển của

hệ thống cửa hàng Co.op Food, mức độ hấp dẫn của các giải pháp đối với từng yếu

tố bên trong, bên ngoài. Ngoài ra, tác giả còn trao đổi các vấn đề về thực tiễn kinh

doanh tại cửa hàng cũng như dự báo về các vấn đề về kinh tế, xu hướng phát triển

trong tương lai ở Việt Nam.

Cách thức tiến hành khảo sát:

- Số lượng cửa hàng trưởng: 7 người

- Cách thức phỏng vấn: phát Bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp.

4

Tác giả tiến hành trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia để chỉnh sửa Bảng câu hỏi cho

phù hợp. Sau khi ra được Bảng câu hỏi chính thức, tác giả tiến hành khảo sát ý kiến

của 7 cửa hàng trưởng đang làm việc tại các cửa hàng Co.op Food trong hệ thống

nhằm tham khảo, đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong và bên ngoài

tới sự phát triển của chuỗi cửa hàng bán lẻ Co.op Food tại TP.HCM.

5. Kết cấu luận văn

Luận văn gồm các phần sau:

PHẦN MỞ ĐẦU

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự phát triển của chuỗi bán lẻ

- Chương 2: Thực trạng hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm

tiện lợi Co.op Food tại TP.HCM

- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng

thực phẩm tiện lợi Co.op Food tại TP.HCM đến năm 2020

KẾT LUẬN

5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CHUỖI

BÁN LẺ

1.1. Những hiểu biết cơ bản về chuỗi bán lẻ

1.1.1. Khái niệm

Chuỗi bán lẻ (CBL) hay “CH chuỗi” (Chain Store) là một loại hình bán lẻ

đặc biệt, được coi là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt động

bán lẻ thế kỷ 21. CBL còn có thể được hiểu là một khái niệm dùng để chỉ một hệ

thống các cửa hàng chuyên doanh, CHTL, ST, TTTM, v.v… của một nhà phân

phối được đặt ở các địa bàn khác nhau nhưng áp dụng phương thức kinh doanh

thống nhất. Trong CBL thì các mặt hàng, giá cả, phương thức quản lý quầy hàng,

gian hàng trưng bày hàng hóa, biểu hiện và hình thức bên ngoài là tương tự nhau…

Hệ thống CBL: bao gồm chuỗi cửa hàng, chuỗi ST theo quy chuẩn. Một nhà

phân phối bán lẻ theo mô hình chuỗi có thể sử dụng một hay nhiều loại hình bán lẻ

khác nhau. Trên thực tế, một hệ thống CBL có thể bao gồm:

 Cửa hàng tiện lợi (Convenience Store)

Có nhiều khái niệm về cửa hàng tiện lợi, tiêu biểu với những đặc điểm sau: đây

là loại cửa hàng cung cấp sự tiện lợi cho người tiêu dùng; quy mô cửa hàng nhỏ; nằm

gần các khu dân cư. Hàng hóa và dịch vụ kinh doanh chủ yếu là những thứ gần gũi,

thiết yếu nhất với cuộc sống sinh hoạt hàng ngày của người dân. Những cửa hàng này

nẳm cạnh khu dân cư và thời gian mở cửa rất dài, suốt 7 ngày trong tuần. Cửa hàng

tiện lợi ở các nước khác nhau là không giống nhau.

 Cửa hàng chuyên doanh (Specialty Store)

Cửa hàng chuyên doanh là một loại cửa hàng chuyên kinh doanh một nhóm mặt

hàng nhất định, theo hai hướng chuyên doanh hẹp (là loại cửa hàng chỉ bán một nhóm

sản phẩm của một nhà cung cấp, như cửa hàng chuyên bán sữa của Vinamilk) hay

chuyên doanh rộng (là loại cửa hàng bán cùng một loại sản phẩm của nhiều nhà cung

cấp, như ở VN thì có cửa hàng thế giới di động, chuyên bán các loại điện thoại của

nhiều hãng, cửa hàng PNJ chuyên cung cấp các loại trang sức đá quý...). Có thể hiểu

6

cửa hàng chuyên doanh chỉ cung cấp một hay một nhóm hàng hóa nhất định hay chỉ

phục vụ một nhóm người tiêu dùng nhất định.

 Siêu thị (Supermarket)

Các nước khác nhau có nhiều cách định nghĩa về “ST” khác nhau. Nhưng

một cách chung nhất thì “ST” được hiểu là một thuật ngữ chỉ một cơ sở bán

lẻ theo phương thức tự phục vụ, có nhóm mặt hàng tương đối rộng và sâu, chủ yếu

là các mặt hàng thực phẩm và một số nhóm hàng công nghệ tiêu dùng có phổ

chất lượng/giá rộng rãi nhằm thoả mãn đa dạng, đồng bộ các loại nhu cầu ăn uống,

sinh hoạt và liên đới tiêu dùng thực phẩm của một gia đình, một căn hộ với quy mô

khác nhau.

Theo Quy chế kinh doanh ST của Bộ Thương mại (Quyết định

1371/2004/QĐ- BTM ban hành ngày 24/9/2004) thì định nghĩa: “Siêu thị” là loại

cửa hàng hiện đại, kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh, có cơ cấu chủng loại

hàng hóa phong phú, đa dạng, bảo đảm chất lượng, đáp ứng các tiêu chuẩn về diện

tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh, có phương

thức phục vụ văn minh thuận tiện nhằm thoả mãn nhu cầu mua sắm hàng hóa của

khách hàng. ST được phân ra làm 3 hạng gồm: ST hạng 1 phải có diện tích tối thiểu

là 5.000 m2 và có 20.000 chủng loại hàng hóa trở lên; ST hạng 2 có diện tích từ

2.000 m2 và 10.000 chủng loại hàng hóa trở lên; ST hạng 3 có diện tích tối thiểu

500 m2 và 4.000 chủng loại hàng hóa trở lên.

Đặc điểm của chuỗi ST là cung cấp dịch vụ khách hàng ở mức vừa phải,

nhưng giá lại rất cạnh tranh, cận biên lợi nhuận mỏng. Vì vậy yêu cầu quan trọng

nhất đối với ST là phải tăng tốc độ lưu chuyển hàng hóa càng nhanh càng tốt. Khi

mua hàng trong ST, người mua được tự do nhìn ngắm, lựa chọn, so sánh hàng hóa

mà không có cản trở nào từ người bán. Người mua không tốn công mặc cả và tiết

tiệm được thời gian mua sắm do giá cả được niêm yết rõ ràng. Đối với các công ty

sẽ tiết kiệm được chi phí bán hàng, đặc biệt là chi phí tiền lương cho nhân viên

(thường chiếm tới 30% chi phí kinh doanh). Sự ra đời của ST được coi là cuộc

cách mạng trong lĩnh vực phân phối bán lẻ vì chính ST sáng tạo ra phương thức tự

7

phục vụ và nghệ thuật trưng bày hàng hóa.

 Đại Siêu thị (Hypermarket)

Đại ST được định nghĩa là cửa hàng thương mại bán lẻ khối lượng lớn tại một

địa điểm, dựa trên nguyên tắc bán hàng tự phục vụ và có quy mô lớn hơn nhiều so

với ST, thường nằm ở ngoại ô các thành phố lớn có bãi xe rộng.

Một cách định nghĩa khác của “Đại ST” cũng thường được sử dụng, đó là một

cửa hàng với diện tích bán hàng trên 2.500m2, với ít nhất 35% diện tích đó dành cho

các sản phẩm không thiết yếu. Đại ST thường ở các vị trí xa trung tâm hoặc đóng

vai trò là cửa hàng trung tâm trong một khu mua sắm hay trung tâm mua sắm). Một

vài ví dụ về đại siêu thị là: Loblaw and Superstore (Canada), Fred Meyer, Meijer

and Super Kmart (US), Asda and Tesco (UK), Carrefour and NTUC Fairprice

(Singapore), v.v...

 Trung tâm thương mại (Commercial Center)

Theo Quyết định 1371 (ngày 24-9-2004) của Bộ Thương mại, Trung tâm

thương mại là loại hình tổ chức kinh doanh thương mại hiện đại, đa chức năng, bao

gồm tổ hợp các loại hình cửa hàng, cơ sở hoạt động dịch vụ, hội trường, phòng họp,

văn phòng cho thuê…được bố trí tập trung, liên hoàn trong một hoặc một số công

trình kiến trúc liền kề; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ

thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các phương thức phục vụ văn minh,

thuận tiện đáp ứng nhu cầu phát triển hoạt động kinh doanh thương nhân và thoả

mãn nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ của khách hàng. TTTM chia thành 3 hạng: các

TTTM hạng 1 phải có diện tích từ 50.000 m2 trở lên; hạng 2 là 30.000 m2 và hạng

3 là 10.000 m2. Ngoài ra, QĐ 1371 còn nêu rõ TTTM phải có đủ tiêu chuẩn như:

nơi để xe, khu vệ sinh, các dịch vụ đi kèm, hệ thống nhà hàng… chất lượng hàng

hóa, vệ sinh an toàn thực phẩm...Parkson và Diamond Plaza, Vincom, Now Zone,

Crescent Mall ... là những nơi được ưa chuộng nhất ở TP.HCM. Còn ở Hà Nội là

Vincom, Tràng Tiền Plaza, Grand Plaza, The Manor và Parkson.

1.1.2. Đặc điểm

Cũng giống như các hình thức bán lẻ khác, hệ thống CBL có những đặc điểm

8

cơ bản như sau:

- Khách hàng chủ động và độc lập trong lựa chọn và quyết định mua hàng.

- Hoạt động cung cấp nhiều nhãn hiệu hàng hóa và dịch vụ.

- Phân tán trong không gian phục vụ và có hiệu lực xác định do đặc điểm và quy

luật phân bố dân cư quy định.

- Hoạt động bán lẻ có tỷ lệ lao động sống cao khác với hoạt động sản xuất thường

và có thể cơ giới hóa. Do vậy, vai trò nguồn lực con người trong bán lẻ là đặc

biệt quan trọng và mang tính quyết định.

- Cạnh tranh trong bán lẻ gay gắt hơn do có nhiều hình thức bán lẻ của nhiều thành

phần tham gia trong cùng một khu vực địa lý.

- Bán lẻ hàng hóa có nội dung chủ yếu là kinh doanh hàng hóa được thực hiện

thông qua và gắn liền với cung ứng dịch vụ phân phối.

- Người bán hàng thực hiện nhiều công việc khác nhau (trưng bày, bán hàng, vệ

sinh hàng hóa, ... đồng thời phải năng động và thành thạo nghiệp vụ bán hàng.

Tuy nhiên, chuỗi bán lẻ cũng có điểm đặc trưng riêng biệt :

Thứ nhất: Chuỗi bán lẻ bao gồm nhiều cửa hàng cùng chung một sở hữu và

các phương thức kiểm soát, với một hệ thống chính sách chiến lược được áp

dụng chung cho mọi cửa hàng trong toàn hệ thống.

Thứ hai: Các cửa hàng trong chuỗi được chỉ đạo, điều hành và quản lý tập trung

từ một đầu mối thống nhất sao cho phù hợp với triết lý và phương châm kinh doanh

của toàn hệ thống. Sự chỉ đạo này được thông qua mạng lưới thông tin tập trung và

áp dụng thống nhất từ công tác thu mua và hệ thống hậu cần cung ứng hàng hóa cho

đến hoạch định và thực hiện chiến lược marketing hỗn hợp, triển khai dịch vụ kết hợp

và tiêu thụ hàng hóa.

Thứ ba: Chuỗi bán lẻ tổ chức công tác thu mua và phân phối tập trung theo

mô hình chuỗi cung ứng. Việc này giúp cho chuỗi bán lẻ khai thác tối đa thế mạnh

kinh doanh chuỗi của mình do mua hàng trên quy mô lớn và tận dụng được nhiều ưu

đãi và đầu tư của nhà cung cấp. Đây là nền tảng giúp chuỗi bán lẻ có giá mua hàng

9

thấp, cho phép hình thành biểu giá có tính cạnh tranh cao, nhờ vậy thu hút khách hàng

tốt hơn và tiêu thụ sản phẩm hiệu quả hơn.

Thứ tư: Các cửa hàng trong một chuỗi bán lẻ được chuẩn hóa khi bán những

mặt hàng giống nhau về chủng loại, cơ cấu và số lượng; có phương thức phục vụ

tương tự và mang phong cách đồng nhất về hình thức trang trí bên trong và bên ngoài,

cách thức sắp xếp bố trí và trưng bày hàng hóa, thậm chí kiểu kiến trúc cửa hiệu y hệt

nhau. Một chuỗi cửa hàng có kiến trúc với phong cách đồng nhất sẽ giúp làm nổi bật

mỗi cửa hàng đơn

vị và giúp khách hàng dễ nhận ra hơn, gắn bó với chuỗi cửa hàng hơn. Nói cách khác,

đây là việc xây dựng một hình ảnh mang đậm nét đặc trưng riêng của chuỗi siêu thị

trong tâm trí khách hàng.

1.1.3. Phân loại

Có 2 loại hình kinh doanh bán lẻ: kinh doanh bán lẻ truyền thống và kinh doanh

bán lẻ hiện đại:

Kinh doanh bán lẻ truyền thống: Là phương thức bán lẻ trong đó chủ yếu sử

dụng phương thức bán hàng thủ công, trự c tiếp. Người mua hàng thực hiện việc lựa

chọn hàng hoá dưới sự giúp đỡ, hướng dẫn của người bán hàng. Các loại hình bán lẻ

truyền thống thường được tổ chức dưới dạng các cửa hàng nhỏ, chợ, xe bán hàng

rong ...

Kinh doanh bán lẻ hiện đại: Là phương thức phân phối bán lẻ trong đó có sử

dụng các phương tiện khoa học kỹ thuật hiện đại vào việc quản lý và tổ chức hoạt

động kinh doanh. Người mua hàng thường tự mình thực hiện toàn bộ công đoạn lựa

chọn và mua hàng mà không cần có sự giúp đỡ, hỗ trợ từ phía người bán hàng. Ở Việt

Nam kinh doanh bán lẻ hiện đại có thể tạm phân thành các kênh phân phối theo đặc

điểm cụ thể bao gồm: siêu thị, đại siêu thị, trung tâm thương mại, chuỗi cửa hàng tiện

lợi, cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng thực phẩm tiện lợi.

1.1.4. Xu hướng phát triển của chuỗi kinh doanh cửa hàng bán lẻ

Đối với mô hình chuỗi, phải đáp ứng được 3 yếu tố: thương hiệu độc đáo, quy

mô lớn và phương pháp quản lý tốt. Những khó khăn cũng bắt nguồn từ những yếu

10

tố này. Thực tế kinh doanh trên thế giới đã chỉ ra, các nhà bán lẻ khó có kết quả tài

chính tốt nếu chỉ kinh doanh 1-2 cửa hàng nhỏ lẻ. Với các cửa hàng đầu tiên, cơ bản

là chưa có lãi vì chi phí đầu tư ban đầu cao cũng như kinh nghiệm chưa đủ để có thể

quản lý hiệu quả cửa hàng. Hãy nhìn các nhà bán lẻ trên thế giới đã đầu tư vào thị

trường VN như: Metro, Big C, Parkson… sẽ thấy họ đều phát triển theo chuỗi. Muốn

kinh doanh bán lẻ thành công thì phải phát triển theo chuỗi – đó gần như là phương

thức tất yếu trong ngành bán lẻ thế giới.

Theo xu hướng hiện nay, chuỗi hệ thống cửa hàng bán lẻ ngày càng trở nên phổ

biến. Nhờ vào lợi thế kinh tế về qui mô, hiệu quả kinh doanh của chuỗi hệ thống cửa

hàng bán lẻ thường cao hơn so với những của hàng bán lẻ đơn độc. Việc kinh doanh

theo chuỗi là xu hướng kinh doanh mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, không

chỉ riêng cửa hàng tiện lợi mà bất kì ngành sản xuất, dịch vụ nào, dựa trên: xây dựng

thương hiệu đồng nhất với sự nhận biết rộng rãi và lợi thế kinh tế theo quy mô để

chiến thắng cạnh tranh.Có thể khẳng định rằng, chuỗi bán lẻ là một trong số những

phát triển quan trọng nhất của hoạt động bán lẻ thế kỷ này.

Chuỗi cửa hàng bán lẻ chuyên về thực phẩm – một hình thức mua sắm mới, hiện

đại nên thu hút sự quan tâm của người tiêu dùng nhiều hơn do thực phẩm tươi, chất

lượng, giá tốt đặc biệt là yếu tố khoảng cách ngắn (gần nhà, chỗ làm...) đã trở thành

ưu điểm mà các food stores vượt hơn so với mô hình siêu thị và chợ truyền thống.

Đến nay, ngành bán lẻ Việt Nam vẫn đang trong quá trình phát triển, theo hướng

hội nhập quốc tế và giàu tiềm năng nhờ dân số 90 triệu người cũng như cơ cấu dân

số trẻ. Tại Hội thảo Chính sách đầu tư và xu hướng phát triển của ngành bán lẻ Việt

Nam do Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam tổ chức ngày 3/10/2014, đại diện một số

DN cho rằng, tuy thiếu vốn đầu tư, nhưng nhìn chung các DN nội đang tăng tốc huy

động vốn để phát triển hạ tầng, cơ sở bán hàng bên cạnh sự có mặt ngày càng đông

và giàu tiềm năng về vốn của các nhà đầu tư ngoại. Tuy nhiên, các DN đều có chung

đặc điểm là chú trọng đầu tư theo chuỗi, với một thương hiệu cố định để tận dụng

thời gian quảng bá thương hiệu trên thị trường.

1.2. Phát triển chuỗi cửa hàng bán lẻ

11

1.2.1. Thế nào là sự phát triển chuỗi cửa hàng bán lẻ

Hoạt động phát triển của chuỗi bán lẻ được đánh giá theo hai hướng:

 Phát triển theo chiều rộng:

- Số lượng cửa hàng: cho thấy qui mô của mạng lưới bán lẻ, không gian bao

phủ và mật độ bao phủ của mạng lưới bán lẻ trên thị trường.

- Tốc độ mở rộng chuỗi: số lượng cửa hàng khai trương mới mỗi năm.

- Liên doanh, liên kết kinh tế

Trong những năm trở lại đây mức sống của người dân thành phố ngày càng

được nâng cao. Nhu cầu mua sắm và tiêu dùng cũng phát sinh ngày càng nhiều, hiểu

được nhu cầu đó của người tiêu dùng các doanh nghiệp bán lẻ trong nước nhanh

chóng mở rộng hệ thống mạng lưới cửa hàng của mình nhằm phục vụ tốt nhất nhu

cầu mua sắm của người tiêu dùng ở những phân khúc thị trường DN hướng đến. Đối

với loại hình kinh doanh bán lẻ hiện đại thì sự đa dạng chủng loại hàng hóa, sự tiện

lợi khi mua sắm là yếu tố được quan tâm nhiều nhất. Do vậy để việc kinh doanh mang

lại hiệu quả thì hệ thống phân phối bán lẻ này đòi hỏi phải có quy mô, diện tích mặt

bằng tương đối rộng lớn.

Với một diện tích tương đối rộng cửa hàng sẽ có nhiều không gian cho việc

bày trí hàng hóa, kho dự trữ hàng, chỗ để xe ... đây là những yếu tố ảnh hưởng rất lớn

đối với hình ảnh của hệ thống cửa hàng trong mắt người tiêu dùng. Với sự bày trí

khoa học, bắt mắt, rút ngắn thời gian mua sắm, khách hàng cảm thấy thuận tiện với

bãi giữ xe khi đến với cửa hàng, ... tất cả sự tiện lợi trên sẽ được khách hàng cảm

nhận tốt hơn với diện tích mặt bằng tương đối rộng. Thực tế ở TP.HCM, diện tích của

hệ thống chuỗi cửa hàng bán lẻ chưa đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn của một hệ thống

kinh doanh hiện đại, đặc biệt bãi đậu xe là một vấn đề chung của các DN hiện nay.

- Nếu quy mô, diện tích cửa hàng đã quan trọng thì yếu tố số lượng lại càng nên

được chú trọng hơn. Việc kinh doanh theo chuỗi chỉ thực sự có lãi khi chuỗi cửa hàng

phát triển ở một số lượng nhất định. Số lượng cửa hàng trong chuỗi ngày càng tăng

thì sức mạnh đàm phán với nhà cung cấp cũng lớn hơn, hưởng được nhiều khoản

12

giảm giá từ nhà sản xuất, chi phí giảm, hình ảnh cửa hàng được nhiều người tiêu dùng

biết đến nhiều hơn.

 Phát triển theo chiều sâu:

- Nguồn hàng, marketing, nguồn nhân lực.

- Tốc độ tăng trưởng doanh thu bán lẻ: cho thấy hiệu quả hoạt động của mạng

lưới bán lẻ.

Không chỉ mở rộng quy mô, gia tăng số lượng mà nội dung phát triển theo chiều

sâu cũng hết sức quan trọng. Thứ nhất là về nguồn hàng: không ngừng nâng cao chất

lượng sản phẩm hàng hoá. Hầu hết khách hàng đến với hệ thống cửa hàng đều mong

muốn có được sự tiện ích và chất lượng hàng hoá tốt hơn bên ngoài. Chính vì vậy

nâng cao chất lượng hàng hoá kết hợp với chính sách giá hợp lý sẽ tạo điều kiện cho

hoạt động kinh doanh phát triển. Thứ hai là về mảng marketing: chú trọng phát triển

chính sách truyền thông nhằm quảng bá hình ảnh của DN tới người tiêu dùng. Làm

thế nào để hình ảnh cửa hàng ngày càng được nhiều người biết đến, đó cũng là vấn

đề cần quan tâm khi phát triển theo chiều sâu. Sử dụng các hình thức marketing để

gia tăng mức độ nhận biết thương hiệu, làm cho hình ảnh của hệ thống cửa hàng có

sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trong tâm trí người tiêu dùng. Thứ ba là về

nguồn nhân lực: Trong các hệ thống phân phối bán lẻ hiện đại thì nhân viên bán

hàng hết sức quan trọng. Cần đào tạo cho các nhân viên trong hệ thống không chỉ

kiến thức về sản phẩm hàng hoá mà còn nâng cao khả năng giao tiếp. Khách hàng sẽ

cảm thấy hài lòng vì được phục vụ bởi đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, lịch sự và

sẽ tiến tới mua hàng nhiều hơn từ đó thúc đẩy hệ thống phát triển.

1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phát triển chuỗi bán lẻ của các doanh

nghiệp tại Việt Nam

1.2.2.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

a. Môi trường vĩ mô

 Yếu tố dân số

13

- Cơ cấu dân số già hay trẻ hay có xu hướng già hóa sẽ gián tiếp ảnh hưởng đến phong

cách sống, thói quen tiêu dùng… giúp doanh nghiệp quyết định liệu đây có phải là

thị trường mục tiêu hay không.

- Mật độ dân số giúp doanh nghiệp xác định liệu khu vực dân cư đó có phù hợp để

mở cửa hàng mới, quy mô cửa hàng như thế nào, hay khu vực này đã bão hòa.

- Mức gia tăng dân số ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và lượng khách hàng của doanh

nghiệp.

- Trình độ văn hóa ảnh hưởng đến thói quen mua sắm, ảnh hưởng đến tình trạng mất

cắp trong cửa hàng, mức độ đón nhận các mặt hàng ngoại nhập, yêu cầu về dịch vụ

chăm sóc khách hàng, … gây ra vấn đề về giờ hoạt động của cửa hàng, cơ cấu hàng

nội/ngoại nhập.

- Xu hướng chuyển dịch dân cư giữa các vùng tác động đến hoạch định về các chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp.

 Yếu tố kinh tế

- Thu nhập bình quân đầu người quyết định khả năng chi trả và sức mua sắm.

- Mức độ đô thị hóa cao hay thấp ảnh hưởng đến lối sống của người dân từ đó ảnh

hưởng đến mức độ chấp nhận và ủng hộ của mô hình bán lẻ mà doanh nghiệp muốn

phát triển.

- Lạm phát và tỷ giá hối đoái tác động trực tiếp lên giá thành và giá bán sản phẩm,

gián tiếp ảnh hưởng đến sức mua và nhu cầu của người tiêu dùng, khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp cũng bị thay đổi.

 Yếu tố chính trị - pháp luật

- Định hướng phát triển hạ tầng thương mại (chợ, siêu thị, trung tâm thương mại, cửa

hàng tiện lợi,…) có thể hạn chế hoặc đẩy nhanh việc mở rộng chuỗi cửa hàng của

doanh nghiệp.

- Các quy định, thể chế đối với thương nhân nước ngoài kinh doanh bán lẻ … ảnh

hưởng rất lớn đến tiến độ thâm nhập thị trường, khả năng cạnh tranh của các doanh

nghiệp trong nước.

14

- Những yêu cầu về hàng hóa nội địa/ nhập khẩu cũng quyết định đến danh mục hàng

hóa mà cửa hàng cung cấp.

 Yếu tố văn hóa – xã hội

- Thói quen tiêu dùng là yếu tố có ảnh hưởng quan trọng nhất đến việc kinh doanh

bất kỳ hình thức bán lẻ nào.

- Thói quen sinh hoạt cũng ảnh hưởng đến giờ hoạt động của cửa hàng. Ví dụ: nếu

cửa hàng mở ở nông thôn thì thời gian đóng và mở có thể sẽ sớm hơn khi so với ở

thành phố.

- Thói quen đi bộ, đi xe máy, xe bus… cũng ảnh hưởng đến vị trí đặt cửa hàng.

 Yếu tố công nghệ

- Sự phát triển khoa học – kỹ thuật đang ngày càng làm sản phẩm đa dạng hóa, cá

nhân hóa theo nhu cầu người tiêu dùng.

- Truyền thông phát triển, thông tin về cửa hàng đến với khách hàng dễ dàng và nhanh

chóng, kịp thời giải quyết những vấn đề khó khăn xảy ra nhưng đồng thời cũng đem

đến sự so sánh giữa các thương hiệu khác nhau, ảnh hưởng đến quyết định mua của

khách hàng.

- Công nghệ thông tin phát triển mang lại hiệu quả cao trong hệ thống quản lý: việc

theo dõi đơn hàng của khách, doanh thu của các cửa hàng, việc đặt hàng từ NCC

cũng như giữa các cửa hàng trong hệ thống kịp thời và nhanh chóng, theo dõi hàng

tồn kho, đánh giá mức độ làm việc của nhân viên chính xác hơn.

- Sự tiến bộ về công nghệ giúp tích hợp thêm các sản phẩm của các ngành dịch vụ

khác để tạo giá trị gia tăng thêm cho cửa hàng: thanh toán qua thẻ, nạp tiền, chuyển

tiền…

b. Môi trường vi mô

 Khách hàng – sức mạnh đàm phán của người mua

- Khách hàng có thế mạnh khi họ dễ dàng chuyển sang mua hàng hóa của doanh

nghiệp khác mà không tốn kém. Ngày nay, khách hàng có thể tự do lựa chọn nhiều

thương hiệu, bên cạnh đó mỗi khách hàng lại yêu cầu khác nhau đối với sản

phẩm/dịch vụ và giá cả. Khách hàng sẽ bị hấp dẫn bởi những thứ hàng hóa đáp ứng

15

tốt nhất nhu cầu và mong đợi cá nhân của họ. Họ mua hàng chủ yếu dựa vào nhận

thức về giá trị của mình. Do đó để tăng lượng khách hàng đối với cửa hàng của

mình, phải cho khách hàng nhận thức cao về giá trị mà họ nhận được khi mua hàng,

cái họ nhận được khi bỏ ra một khoản tiền cho bất kì loại hàng hóa nào.

 Đối thủ cạnh tranh hiện hữu trong ngành

- Ở Việt Nam hiện nay xuất hiện hàng loạt các nhà bán lẻ kinh doanh theo mô hình

chuỗi, có thể kể đến như: Big C, Metro, Saigon Co-op, Satra, Harpro mart, Family

mart, B’s mart, Circle K, Shop & Go, Ministop…

- Việc xuất hiện của các chuỗi bán lẻ ở Việt Nam càng trở nên ồ ạt hơn trong thời

gian gần đây, chiếc bánh thị trường bán lẻ của Việt Nam đang bị chia nhỏ dần, việc

cạnh tranh giữa cácc mô hình bán lẻ càng trở nên gay gắt hơn. Cạnh tranh giữa các

hệ thống bán lẻ với nhau giờ là cuộc cạnh tranh lâu dài để thu hút khách hàng, xâm

chiếm thị trường và chia sẻ thị phần. Mức độ cạnh tranh giữa các tập đoàn kinh

doanh chuỗi bán lẻ cùng khu vực, thành phố, đô thị thường phụ thuộc vào các yếu

tố:

 Quy mô, số lượng cửa hàng

 Yếu tố giao thông, địa điểm

 Chủng loại hàng hóa, giá cả và dịch vụ

 Thương hiệu công ty

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị

trường của ngành trong tương lai. Những đối thủ này sẽ khai thác những năng lực sản

xuất mới, giành lấy thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận

của DN.

 Nhà cung cấp

Các nhà cung cấp yếu tố đầu vào đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với hoạt

động kinh doanh bán lẻ. Với một nguồn cung hàng hóa có chất lượng đảm bảo, mẫu

mã phong phú, phù hợp thị hiếu trên thị trường, đồng thời đó là một nguồn hàng ổn

định và có mức giá thấp thì các doanh nghiệp bán lẻ mới có thể kinh doanh hiệu quả.

16

Đây là điều rất khó bởi các nhà cung cấp mặc dù có chung mục tiêu và nhiệm vụ tiêu

thụ sản phẩm như các nhà bán lẻ nhưng giữa nhà bán lẻ và nhà cung cấp luôn có mâu

thuẫn về mặt lợi ích: nhà bán lẻ muốn mua với giá thấp nhất có thể còn nhà cung cấp

lại muốn bán với giá cao nhất có thể. Do vậy, việc luôn chủ động trong nguồn hàng

mua vào và sở hữu những nguồn hàng tốt sẽ là một trong những nhân tố quyết định

giúp nhà bán lẻ duy trì và nâng cao vị thế của mình trên thị trường

 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có công dụng và mang lại lợi ích, sự thỏa

mãn tương tự cho khách hàng. Ngày nay, khi khách hàng có nhiều nhu cẩu khác biệt

hơn và yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn; cùng với đó là sự lựa chọn khá đa dạng

nhờ vào tiến bộ khoa học - công nghệ, lòng trung thành đối với thương hiệu ngày

càng giảm sút, thì nguy cơ mất khác hàng vào tay đối thủ là cao. Để giảm áp lực do

sản phẩm thay thế từ môi trường cạnh tranh ngành, doanh nghiệp cần cung cấp những

giá trị khác biệt cho khách hàng.

1.2.2.2. Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp

Theo mô hình của nhà nghiên cứu về quản lý bán lẻ John W. Pal và John W.

Byrom thuộc Đại học Kinh doanh Manchester Metropolian – Hoa Kỳ thì có 5 yếu tố

(5S) thuộc về nội tại doanh nghiệp, quyết định sự phát triển của chuỗi bán lẻ. Đó là :

Hàng hoá (Stock); Không gian (Space); Nhân viên (Staff); Hệ thống (Systems) và

Các tiêu chuẩn (Standards):

Mô hình xương cá - mô hình các yếu tố nội tại của doanh nghiệp bán lẻ

17

 Stock – Hàng hóa

Simon Marks (Chủ tịch Marks & Spencer, 1916-1964) nói rằng “những hàng

hoá tốt tự bản thân nó đã bán được rồi”. Tuy nhiên, quan điểm này quá đơn giản hoá

vấn đề. Việc có “đủ” lượng hàng hoá cần thiết vào “đúng thời điểm” với mức giá có

thể mang lại lợi nhuận là rất quan trọng. Việc thay đổi danh mục sản phẩm cho phù

hợp với bản sắc từng khu vực thường được coi là hoạt động trọng tâm đối với các

hãng bán lẻ. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là các nhà quản lý không giám sát

các sản phẩm này và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để lập kế hoạch bổ sung/giảm

bớt hàng hoá trong tương lai.

Trong kế toán, hàng tồn kho là một tài sản trong bảng cân đối kế toán và hầu

như không có giá trị gì cho đến khi được bán, đặc biệt nếu trước đó công ty bán lẻ đã

vay tiền để mua hàng hoá. Tiền mặt bị đọng trong hàng tồn kho sẽ gây ra những vấn

đề về dòng tiền mặt, kết quả là ảnh hưởng đến khả năng mua thêm hàng hoá để dự

trữ. Hàng hoá dư thừa dẫn đến việc phải giảm giá hàng hoá và tăng khả năng bị hỏng

hóc. Chính vì vậy, việc quản lý và kiểm soát hàng tồn kho là yếu tố quyết định thành

công của một cửa hàng cũng như sự sống còn của toàn bộ công ty. Tương tự, việc

thiếu hụt hàng hoá cũng dẫn đến việc khách hàng bỏ sang các cửa hàng khác nếu

không có những sản phẩm thay thế hoàn hảo.

Chiến lược hàng hoá

Chiến lược và chủng loại hàng hoá kinh doanh của một chuỗi bán lẻ được xác

định ở một mức độ tiêu chuẩn cao hơn các đơn vị bán lẻ đơn lẻ để có thể bảo đảm

tính thống nhất và tập trung cao của chuỗi. Căn cứ vào quan điểm kinh doanh của

chuỗi bán lẻ, bộ phận mua hàng ở văn phòng chính thiết lập một danh mục những

ngành hàng và mặt hàng đưa vào kinh doanh bao gồm:

- Hàng cơ bản: là những mặt hàng phù hợp nhu cầu của khách hàng mục tiêu

mà chuỗi nhắm tới và được bày bán ở tất cả các đơn vị bán lẻ thành viên. Những mặt

hàng này được tổ chức mua và phân phối tập trung, được quản lý thống nhất toàn hệ

thống về cơ cấu, chủng loại, quy cách bao bì đóng gói… Số lượng các hàng hoá này

chiếm 80 – 90% các loại hàng hoá kinh doanh của toàn chuỗi.

18

- Hàng địa phương: là những mặt hàng bổ sung căn cứ vào nhu cầu có tính đặc

thù của khách hàng ở từng địa phương nơi các doanh nghiệp bán lẻ thành viên hoạt

động.

 Space – Không gian

Khi đã có đủ lượng hàng để bán, nhà quản lý phải bày trí hàng hoá như thế nào

để hấp dẫn khách hàng, thu được lợi nhuận hợp lý và sử dụng triệt để không gian của

cửa hàng. Hàng hoá phải được bày trí theo nguyên tắc của công ty đưa ra, có thể quay

vòng nếu cần thiết, đặc biệt là thực phẩm tươi sống và sắp xếp cho phù hợp với tập

quán mua sắm của từng khu vực. Cụ thể hơn nữa, nhà quản lý phải đảm bảo tổng thể

và các chi tiết bày trí một cách lôgíc - mỗi một hàng hóa được bày trí “phải có một ý

nghĩa nào đó” và sắp xếp theo sơ đồ. Vẫn có dung sai trong việc sắp xếp, đặc biệt là

đối các hãng thời trang bán lẻ, Ban quản lý có thể không quy định cụ thể phụ kiện

nào đi kèm phụ kiện nào trên một bộ quần áo nếu tổng thể và nguyên tắc bán hàng

vẫn giữ nguyên.

Bên cạnh đó, hàng hoá không chỉ được khuyến mãi để tăng doanh số mà cũng

cần được bảo vệ để không làm giảm doanh số và giảm rủi ro mất mát. Khu vực bán

hàng trong một cửa hàng là có giới hạn. Vì vậy, việc phát hiện và sử dụng không gian

bán hàng tốt nhất phải được xem xét trong kế hoạch của doanh nghiệp để tận dụng

triệt để không gian đó. Lý tưởng là hàng hoá bán chạy được sắp xếp trong một không

gian bán hàng tốt nhất sẽ dẫn đến hàng hoá quay vòng nhanh chóng và luôn có chỗ

để bày trí những hàng hoá mới. Yếu tố không gian không chỉ bao gồm việc trưng bày

hàng hoá mà còn bao gồm phòng thay đồ, bàn thu tiền, khu vực trả lại hàng hoá và

nhận lại tiền, cách thức xếp hàng và những khu vực khác không liên quan đến bán

hàng.

Bầu không khí và hàng hoá bên trong cửa hàng và siêu thị.

Quảng cáo có thể thu hút khách hàng đến cửa hàng và siêu thị nhưng chính bầu

không khí, cách trang trí, sự bố trí, bày biện hàng hóa bên trong cùng với những thông

tin liên quan… - gọi chung là sự trưng bày - sẽ làm khách hàng quyết định mua hàng

sau khi họ đã đến cửa hàng hay siêu thị lần đầu.

19

Trong siêu thị và các cửa hàng tiện ích, người ta thường áp dụng các loại trưng

bày có lựa chọn, trưng bày đặc biệt, trưng bày tại điểm nhắc nhở mua hàng. Người ta

thường sử dụng các loại vật liệu riêng, đặc biệt để trưng bày và kích thích hành động

mua hàng ngay lập tức của khách hàng.

Thiết kế bố cục và cách trưng bày: Đây là yếu tố quan trọng vì nó quyết định bộ

mặt và cách mà siêu thị “giao tiếp” với khách hàng. Yếu tố này nếu được thực hiện

đồng bộ thì sẽ tạo nên một điểm khác biệt, giúp phân biệt một siêu thị với các siêu thị

khác. Đồng thời tạo nên được một không gian mua sắm phù hợp với nhóm khách

hàng mục tiêu để tập trung phục vụ, “giao tiếp” hiệu quả với nhóm khách hàng đó .

Đối với một nhà bán lẻ, không gian thiết kế toàn bộ siêu thị chính là bộ mặt và

là ấn tượng ban đầu của doanh nghiệp trong mắt người tiêu dùng. Đây cũng là cách

thức cạnh tranh đơn giản và dễ ứng dụng nhất giữa các siêu thị. Điều này là dễ hiểu

khi so sánh việc bạn thường cảm nhận về quyển sách bởi bìa ngoài của nó, thì khách

hàng cũng hoàn toàn có thể cảm nhận cửa hàng của bạn bởi những hình ảnh và cách

thức trưng bày ngay từ ngoài cửa.

Theo nghiên cứu của AC Nielsel, khách hàng bị tác động bởi một sản phẩm

thông qua 87% thông tin từ thị giác, 7% từ thính giác, 3,5% thông qua khứu giác,

1,5% từ xúc giác và 1% thông tin từ vị giác. Một nghiên cứu của Ogilvy Action trên

6000 người tiêu dùng tại Mỹ được công bố vào tháng 11 năm 2008 cho thấy, việc

trưng bày bên trong cửa hàng có hiệu quả hơn cả giảm giá: trong 29% người mua

hàng một cách ngẫu nhiên, có đến 18% cho biết họ bị ảnh hưởng bởi sự trưng bày

trong cửa hàng, 24% bị ảnh hưởng bởi việc trưng bày bên ngoài các dãy kệ trưng bày

hàng hóa thông thường và chỉ 17% bị ảnh hưởng bởi khuyến mãi giảm giá. Trong

39% người mua hàng có ý định mua hàng từ trước nhưng quyết định chọn thương

hiệu tại cửa hiệu, có 31% bị ảnh hưởng bởi việc trưng bày trong cửa hàng, chỉ 28%

bị ảnh hưởng bởi khuyến mãi giảm giá và 27% bởi những hình thức khuyến mãi khác.

 Staff – Nhân viên

Bán lẻ là một ngành đòi hỏi sự đầu tư về nguồn lực lao động sống cao, mặc dù

có những phương thức bán lẻ hiện đại cho phép người tiêu dùng có sự tự do tối đa

20

trong việc tiếp cận, lựa chọn hàng hoá, dịch vụ… tuy nhiên lực lượng bán hàng vẫn

đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo nên một không gian mua sắm văn

minh, hiện đại nhằm làm thoả mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng. Xây dựng lực

lượng bán hàng cần phải gắn liền với chiến lược xây dựng thương hiệu của chuỗi bán

lẻ, đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn, am hiểu tâm lý khách hàng, có sự tư

vấn tiêu dùng đáng tin cậy, cũng như phong cách làm việc chuyên nghiệp… sẽ tạo

nên một sự lôi cuốn trong mua sắm, tiêu dùng. Như vậy, bản thân mỗi doanh nghiệp

kinh doanh bán lẻ cần phải chú trọng xây dựng chiến lược nguồn nhân lực để góp

phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Sức ảnh hưởng của chất lượng

đội ngũ nhân viên là rất lớn trong việc tạo dựng hình ảnh thương hiệu cho toàn hệ

thống. Hơn ai hết, chính đội ngũ nhân viên là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng,

thái độ làm việc và cách cư xử của nhân viên sẽ phản ánh chất lượng đào tạo và sự

chuyên nghiệp của công ty.

 Systems – Hệ thống

Đối với một DN bất kì dù lớn hay nhỏ, chắc chắn rằng việc quản lý hệ thống

thông tin giữa DN với khách hàng và đối tác là rất cần thiết. Với DN hoạt động theo

chuỗi bán lẻ thì việc hệ thống hóa các hoạt động càng giữ vai trò quan trọng hơn trong

việc thực thi, lưu trữ và quản lý các dữ liệu của các cửa hàng thành viên. Càng nhiều

các đơn vị thành viên thì dữ liệu quản lý càng phức tạp, đòi hỏi các DN bán lẻ phải

không ngừng nâng cấp hệ thống quản lý dữ liệu của mình. Hệ thống này bao gồm các

hoạt động đặt hàng, trưng bày, quy trình bán hàng, quy trình làm việc với ngân

hàng…Đầu tư, nâng cấp hệ thống quản trị thông tin doanh nghiệp là công cụ góp

phần nâng cao tính hiệu quả trong việc chia sẻ các hoạt động cần thiết trong hệ thống

cửa hàng. Giúp dòng thông tin giữa đơn vị trung tâm và các cửa hàng thành viên được

lưu chuyển kịp thời và nhanh chóng.

 Standard – Tiêu chuẩn

Bán lẻ là một ngành kinh doanh có tính cạnh tranh cao. Việc khách hàng phải

biết được tiêu chuẩn dịch vụ được kỳ vọng, vị thế trên thị trường của nhà bán lẻ ngày

càng quan trọng. Ở đây dịch vụ không chỉ có nghĩa là phục vụ khách hàng mà còn

21

bao gồm giờ mở cửa, quầy bán hàng thanh toán bằng thẻ tín dụng, phòng thử đồ,

chính sách trả lại hàng cho khách, số lượng hàng hoá có thể cung cấp…Nhà quản lý

có vai trò quan trọng trong việc làm rõ những tiêu chuẩn đó cho nhân viên và đảm

bảo họ tuân thủ chúng. Chính việc tuân thủ các tiêu chuẩn chung đang dần giúp DN

tạo dựng hình ảnh chuyên nghiệp trong mắt người tiêu dùng.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày các khái niệm cơ bản, đặc điểm, phân

loại cũng như xu hướng phát triển của chuỗi kinh doanh cửa hàng bán lẻ trong giai

đoạn hiện nay.

Tiếp đến, tác giả đi sâu vào phân tích hoạt động phát triển của hệ thống chuỗi

bán lẻ theo hai hướng: chiều rộng và chiều sâu. Đây là cơ sở giúp đánh giá thực trạng

hoạt động phát triển của hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food

trong chương 2.

Các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự phát triển

chuỗi bán lẻ cũng được tác giả đề cập đến.

22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG

CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM TIỆN LỢI CO.OP FOOD TẠI

TP.HCM

2.1. Giới thiệu về chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Vào tháng 12/2008, Liên hiệp HTX thương mại TP.HCM Saigon Co.op đã

nghiên cứu và cho ra đời chuỗi Cửa hàng thực phẩm an toàn - tiện lợi Co.op Food,

mô hình kinh doanh bán lẻ mới của Saigon Co.op, là trợ thủ đắc lực của hệ thống siêu

thị Co.op Mart.

Chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food là một sáng tạo rất đáng chú ý trong lĩnh

vực bán lẻ ở VN. Đây là mô hình lai giữa siêu thị - cửa hàng tiện lợi: kinh nghiệm và

năng lực của siêu thị Co.opMart được kết hợp với khả năng đi sâu vào các khu dân

cư, chuyên doanh về hàng thực phẩm. Sự ra đời của Co.op Food nhằm mở rộng mạng

lưới phân phối trên địa bàn TP.HCM, thể hiện nỗ lực "luôn thỏa mãn khách hàng và

hướng đến sự hoàn hảo" của Saigon Co.op, đồng thời thực thi chiến lược đa dạng hóa

mô hình bán lẻ, tăng thị phần, bổ sung các kênh bán lẻ hiện hữu, mang lại tiện ích

mới cho người tiêu dùng. Là giải pháp cung cấp thực phẩm an toàn, tươi ngon và tiện

lợi mang phong cách dịch vụ hiện đại, phục vụ nhu cầu thực phẩm hàng ngày của

người nội trợ bận rộn.

Trong giai đoạn đầu, Saigon Co.op đã thành lập Ban dự án quản lý hoạt động

của chuỗi Co.op Food gồm 10 nhân sự với cơ cấu tổ chức Ban lãnh đạo gồm 1 Trưởng

Ban, 2 Phó Ban và 1 kế toán trưởng. Do số lượng thành viên của Ban dự án ít, vừa

phải quản lý chung hoạt động của chuỗi vừa phát triển mạng lưới cửa hàng nên số

lượng công việc quá nhiều dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao, tiến độ mở rộng

mạng lưới thực hiện còn chậm so với kế hoạch. Do đó, sau một thời gian, Ban dự án

cửa hàng Co.op Food đã phát triển thành công ty TNHH 1 thành viên Co.op Food

được thành lập ngày 04/01/2010 với vốn điều lệ là 10.000.000.000 đồng. Cơ cấu quản

lý công ty đang xây dựng hoàn thiện để quản lý tốt hoạt động của Co.op Food.

23

An toàn - tiện lợi - tươi ngon là luôn là tiêu chí hoạt động của Co.op Food trong

suốt chặng đường của mình. “An toàn” với những quy định khắt khe về thực phẩm;

“tiện lợi” với sự thuận tiện, nhanh chóng cho nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng;

“tươi ngon” để đáp ứng yêu cầu về chất lượng thực phẩm mỗi ngày. Chính những

điều này đã tạo được sự tin tưởng của người tiêu dùng, đặc biệt ở những người nội

trợ. Với diện tích dao động từ 100 m2 đến 500 m2, mục tiêu của cửa hàng là phục vụ

dân cư nền trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là ở các khu vực trung tâm

thành phố vốn rất đắt đỏ về giá mặt bằng.

2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh thương hiệu

Tầm nhìn : Co.op Food là sự lựa chọn đầu tiên của người nội trợ khi có nhu

cầu mua thực phẩm hàng ngày an toàn vệ sinh và tiện lợi.

Sứ mệnh: Co.op Food tồn tại để giúp người nội trợ được sự an tâm, tiện lợi và

thoải mái đích thực khi chuẩn bị cho bữa ăn hàng ngày của gia đình, đáp ứng lối sống

quan tâm đến sức khỏe và tiết kiệm thời gian để tận hưởng giá trị cuộc sống năng

động.

2.1.3. Đối tượng khách hàng

Co.op Food hướng đến 2 đối tượng khách hàng chủ yếu:

 Người nội trợ chuyên: thường là phụ nữ lớn tuổi, kỹ năng nấu nướng tốt,

quan niệm bữa ăn cần phải ngon, được chế biến từ những thực phẩm tươi, ngon. Họ

rất quan tâm đến sức khỏe của bản thân và đại gia đình (chồng, con, cháu). Muốn

thực phẩm an toàn và bổ dưỡng để giảm thiểu các nguy cơ về sức khỏe.

 Người nội trợ không chuyên: thường là phụ nữ trẻ, kỹ năng nấu nướng

không giỏi, quan niệm chỉ cần bữa ăn đủ dinh dưỡng và ngon miệng là đủ, không cần

quá cầu kỳ phức tạp. Có nhiều hoài bão, ước mơ. Muốn đơn giản hóa việc nấu nướng

để có thêm thời gian đầu tư cho sự nghiệp hay chăm sóc bản thân hay tận hưởng

những giây phút quý báu bên chồng con.

2.1.4. Phân loại cửa hàng Co.op Food

Hệ thống chuỗi cửa hàng Co.op Food được chia thành 3 loại, cụ thể như sau:

24

Bảng 2.1 Phân loại cửa hàng Co.op Food

Số lượng NV từng cửa hàng

Loại cửa Hàng Loại I

Thời gian hoạt động > 2 năm

Doanh thu trung bình/ngày > 95 triệu

14 – 16 người

Loại II

> 1 năm

65 triệu – 94 triệu

17 – 20 người

Loại III

Mới khai trương

< 65 triệu

21 – 24 người

(Nguồn: tài liệu nội bộ chuỗi Co.op Food)

Bảng 2.2 Phân loại cửa hàng Co.op Food theo doanh số

Phân loại

Doanh số (triệu đồng) Số lượng cửa hàng

Nhóm 1 > 95 5

Nhóm 2 95-81 4

Nhóm 3 80-65 12

Nhóm 4 64-51 18

Nhóm 5 50-35 21

Nhóm 6 < 35 13

(Nguồn: số liệu nội bộ của chuỗi Co.op Food)

2.2. Thực trạng hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện

lợi Co.op Food tại TP. HCM

2.2.1. Phân tích tình hình hoạt động phát triển kinh doanh của chuỗi cửa hàng

thực phẩm tiện lợi Co.op Food tại TP.HCM

 Phát triển theo chiều rộng:

 Số lượng cửa hàng trong hệ thống

Co.op Food liên tục khai trương mới các cửa hàng để phát triển mạng lưới khắp

các quận nội ô thành phố. Mục đích của việc mở rộng thị trường là để gia tăng thị

phần ở kênh bán lẻ hiện đại trước sự thâm nhập mới của các đối thủ cạnh tranh trong

và ngoài nước đồng thời gia tăng mức độ nhận biết về thương hiệu Co.op Food, làm

cho thương hiệu Co.op Food sẽ là lựa chọn ưu tiên trong quyết định mua sắm của

người tiêu dùng (nhất là đối với những người nội trợ bận rộn). Có thể nói tốc độ mở

rộng chuỗi của Co.op Food đi khá nhanh, biết chọn thời điểm để đẩy nhanh tốc độ,

nhưng sự phân bố giữa các quận huyện chưa đồng đều.

Gần 6 năm kể từ lúc khai trương mô hình cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op

Food đến nay số lượng cửa hàng trong hệ thống chuỗi đã lên đến 87 cửa hàng

(T12/2014), trong đó cửa hàng loại I chiếm phần lớn 67 cửa hàng (chiếm 77% trong

25

tổng số cửa hàng). Hầu hết khi mở mới một cửa hàng thì mặc định cửa hàng đó sẽ

thuộc loại I, sau một khoảng thời gian nhất định nếu tốc độ tăng doanh số vẫn ổn định

thì mới được xét duyệt nâng cấp loại cửa hàng, cụ thể từ cửa hàng loại I lên loại II thì

phải thỏa 2 điều kiện: thời gian hoạt động trên 1 năm với doanh số bình quân hàng

tháng > 65 triệu, từ loại II lên loại III thì phải thỏa điều kiện: thời gian hoạt động trên

3 năm và doanh số bình quân hàng tháng > 95 triệu. Chính vì lý do về quy định xét

duyệt nâng cấp loại cửa hàng đã giải thích tại sao loại cửa hàng loại I lại chiếm phần

25

20

lớn, đa phần đều là cửa hàng mới nên cần thời gian để xét duyệt.

5

1

1

15

5

10

17

17

16

3

1

g n à h a ử C

9

3

5

5

3

1

0

2008

2009

2010

2012

2013

2014

2011 Năm

Loại I

Loại II

Loại III (doanh số lớn nhất)

Hình 2.1 Số lượng cửa hàng chuỗi Co.op Food 2008 – 2014

(Nguồn: tài liệu nội bộ chuỗi Co.op Food) Bắt đầu với cửa hàng Co.op Food đầu tiên tại Chung cư Phan Văn Trị, sau 1

năm hoạt động mặc dù nền kinh tế trong nước vẫn đang chịu những tác động dư chấn

từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008 nhưng việc phát triển mạng lưới của hệ

thống vẫn tiến triển rất tốt, vượt 20% so với kế hoạch năm 2009 với 6 cửa hàng và

thêm mới 9 cửa hàng vào năm 2010. Năm 2012 là thời điểm tập trung cao độ nhất

cho việc mở rộng mạng lưới của chuỗi Co.op Food trên bản đồ bán lẻ của VN, 21 cửa

26

hàng được mở mới. Riêng năm 2013, tốc độ mở mới tuy vẫn cao hơn các năm trước

nhưng so với cùng kỳ 2012 thì đã giảm 3 cửa hàng.

 Tốc độ mở rộng

Bảng 2.3 Tốc độ mở mới cửa hàng 2008 - 2014

Thực tế Năm

1 Kế hoạch từng năm 1 Đạt % so với kế hoạch 100% 2008

6 9 14 21 18 17 5 10 20 20 20 20 120% 90% 70% 105% 90% 85% 2009 2010 2011 2012 2013 2014

(Nguồn: Phòng kế hoạch Co.op Food)

KẾ HOẠCH (NĂM)

THỰC TẾ

25

20

15

10

g n à h a ử c

5

0

2008

2009

2010

2012

2013

2014

2011 Năm

Hình 2.2 Biểu đồ tốc độ mở rộng chuỗi cửa hàng Co.op Food 2008 – 20148

Nhìn vào biểu đồ 2.2 ta thấy Ban Giám Đốc hoàn thành khá tốt kế hoạch Công

ty đưa ra. Không những vậy mà còn vượt chỉ tiêu 20% (2009) và 5% (2012) so với

kế hoạch. Năm 2009 là thời điểm hậu khủng hoảng, nền kinh tế vẫn chưa thực sự

phục hồi, các DN còn gặp rất nhiều khó khăn nhưng bằng sự nỗ lực của Ban lãnh đạo

đã đưa Co.op Food phát triển trong giai đoạn khó khăn của nền kinh tế. Bước sang

năm 2010, 2011 tiến độ mở rộng mạng lưới của hệ thống chuỗi cửa hàng Co.op Food

27

có dấu hiệu chậm lại, thể hiện rõ nhất là chỉ hoàn thành 70% số lượng cửa hàng khai

trương mới so với kế hoạch. Nhìn lại tình hình kinh tế thời điểm đó, hàng chục ngàn

DN phá sản, lạm phát tăng cao, tình hình sản xuất kinh doanh tiếp tục khó khăn do

mặt bằng lãi suất còn cao, chi phí đầu vào tăng...thì kết quả 70% lại là thành tích đáng

khích lệ.

Hai năm sau khi thành lập công ty để tập trung nguồn lực phát triển hệ thống

cửa hàng, Co.op Food đã dần ổn định và lấy lại phong độ trong việc tiếp tục mở rộng

mạng lưới. Năm 2014, chỉ tiêu đặt ra là mở thêm 20 cửa hàng, đến cuối năm đã thực

hiện được 85% so với kế hoạch. Vào thời điểm thị trường bán lẻ phải đối đầu với sự

cạnh tranh gay gắt trước sự xuất hiện của các thương hiệu nước ngoài thì con số 17

cửa hàng được khai trương mới là một nỗ lực rất lớn của BGĐ công ty Co.op Food.

Từ năm 2013 trở về đây nhiều thương hiệu cả trong và ngoài nước dần xuất hiện và

tranh giành chiếc bánh bán lẻ hiện đại đầy tiềm năng tại TP.HCM, song song đó là

việc các DN nội cũng mở rộng thị trường bằng cách khai trương hàng loạt các cửa

hàng, việc tìm kiếm mặt bằng trở nên khó khăn hơn. Tuy có sự hỗ trợ của Công ty cổ

phần Đầu tư và Phát triển Saigon Co-op (SCID) là thành viên của Liên Hiệp HTX

Thương mại thành phố Hồ Chí Minh (Saigon Co-op) trong việc tìm kíếm mặt bằng

cho hệ thống siêu thị nhưng Co.op Food vẫn gặp phải những khó khăn trong quá trình

tìm kiếm mặt bằng, thêm vào đó là áp lực từ lợi thế về mặt bằng của đối thủ cạnh

tranh Satrafood – đơn vị thành viên của Tổng công ty thương mại Sài Gòn Satra nên

tốc độ mở mới cửa hàng của Co.op Food đang có dấu hiệu chậm lại.

 Liên doanh, liên kết kinh tế

Ngày nay, trong bối cảnh nhiều thương hiệu nước ngoài đã và đang tấn công

vào thị trường Việt Nam thì các DN bán lẻ trong nước muốn phát triển hệ thống chuỗi

cửa hàng của mình không chỉ dừng lại ở việc gia tăng số lượng cửa hàng và mở rộng

diện tích kinh doanh mà còn phải nghĩ đến việc liên kết với các DN khác trong nước

nhằm tạo nguồn hàng ổn định, chất lượng cao. Việc liên kết với các DN khác tạo

thành chuỗi liên kết nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng khả năng chiếm lĩnh

thị trường, nâng cao sức cạnh tranh dựa trên lợi thế so sánh với các tập đoàn bán lẻ

28

quốc tế. Ông Phạm Phú Ngọc Trai, Chủ tịch Pepsico Đông Dương cũng cho rằng,

trong bối cảnh DN Việt Nam còn quá nhỏ bé, để tránh tình trạng bị thôn tính trong

cạnh tranh toàn cầu thì chỉ còn một con đường duy nhất là liên kết. Cũng theo ông

Trai, liên kết trong làm ăn sẽ đảm bảo 5 yếu tố sau: giảm chi phí và tối đa hóa lợi

nhuận, đảm bảo tăng trưởng bền vững, không bị đe dọa, tăng vị thế cạnh tranh và

nâng cao năng lực quản lý tổ chức con người. Nói cách khác, liên kết trong kinh

doanh là quá trình làm tăng giá trị DN, trên cơ sở cùng chia sẻ cơ hội và rủi ro giữa

các bên.

Ngày 01/02/2007, Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại Tp.Hồ Chí Minh (Saigon

Co.op) đã liên kết, hợp tác với 3 Tập đoàn bán lẻ lớn của Việt Nam là Tổng công ty

Thương mại Hà Nội (Hapro), Tổng công ty Thương mại Sài Gòn (Satra) và Công ty

CP Tập đoàn Phú Thái (Phu Thai Group) kí kết thành lập CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU

TƯ VÀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI VIỆT NAM (VDA). VDA ra đời

nhằm liên kết các nhà phân phối lớn của VN, làm nòng cốt cho phân phối nội địa và

bổ trợ lẫn nhau trong các giải pháp tổng thể về kho vận, giữ vai trò chủ đạo trong lưu

thông hàng hoá và đủ sức cạnh tranh với các tập đoàn phân phối nước ngoài. VDA

không phát triển theo hướng là công ty con của của các công ty sáng lập mà sẽ trở

thành một tập đoàn kinh doanh trong lĩnh vực kho vận và phân phối hàng đầu của

VN. VDA sẽ tập trung vào việc xây dựng và phát triển chuỗi các Trung tâm Thương

mại, các Đại siêu thị với các thương hiệu và đẳng cấp khác nhau, hình thành hệ thống

cơ sở hạ tầng thương mại để tạo điều kiện cho việc tổ chức lại hệ thống bán buôn,

phân phối và bán lẻ.

VDA đã và đang từng bước thiết lập hệ thống kho bãi hiện đại, tập trung các

nguồn thu mua hàng hóa và xuất nhập khẩu. Sau 3 năm thành lập, VDA đã tăng vốn

điều lệ lên mức từ 1.000 - 2.000 tỉ đồng và vốn đầu tư từ 3.000 - 6.000 tỉ đồng để xây

dựng các đại siêu thị, trung tâm phân phối bán sỉ. Tập đoàn này đang xây dựng dự án

trung tâm kho vận với sự hỗ trợ của Phần Lan và Bộ Thương mại tại 6 tỉnh, thành

phố trong cả nước, mỗi tỉnh thành lớn trong cả nước phải có từ 10 đến 20 ha để xây

dựng hạ tầng, với quy mô lớn làm các tổng kho chứa hàng hóa... Tính đến nay VDA

29

đã triển khai nhiều dự án lớn như xây dựng tổng kho ở Bắc Ninh, Hưng Yên, Đà

Nẵng, khu nhà ở - dịch vụ thương mại và tổng kho phân phối hàng hóa tại thị xã Tân

An (Long An).

Sự phối hợp giữa 4 đại gia trong lĩnh vực bán lẻ VN trước thời điểm mở cửa hội

nhập thực sự là cơ hội lớn không chỉ giúp ngành phân phối VN phát triển, xây dựng

được hệ thống đại siêu thị riêng của người VN mà các nhà sản xuất còn có thêm một

kênh tiêu thụ hàng hóa hữu hiệu. Với mục tiêu đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng thương

mại và kinh doanh lĩnh vực phân phối, hi vọng rắng VDA sẽ là nền tảng vững chắc

giúp các DN trong nước đương đầu với các tập đoàn thương mại quốc tế đang mở

rộng thị trường bán lẻ tại Việt Nam. Chiếc bánh bán lẻ hiện đại tại Việt Nam đang

dần được chia nhỏ bởi nhiều thương hiệu, chính vì vậy trong tương lai nếu Co.op

Food muốn giữ vững vị trí dẫn đầu thị trường và trở thành thương hiệu được yêu thích

bởi ngưởi phụ nữ nội trợ hiện đại thì cần phải nỗ lực nhiều hơn và phải có những

chiến lược phát triển phù hợp.

Kết luận:

Tốc độ mở rộng chuỗi Co.op Food đi khá nhanh do biết tận dụng lợi thế của người đi

đầu. Ban Giám đốc doanh nghiệp biết chọn thời điểm khi thị trường bán lẻ chưa có

nhiều thương hiệu xuất hiện, việc tìm kiếm cũng như chi phí thuê mặt bằng có phần

dễ hơn để nhanh chóng gia tăng độ phủ thị trường. 87 cửa hàng lần lượt xuất hiện ở

khắp các quận, huyện trong nội ô TP.HCM sau gần 6 năm hoạt động đã cho chúng ta

thấy được sự tín nhiệm của người tiêu dùng dành cho Co.op Food, đồng thời không

thể phủ nhận sự thành công của Ban Giám Đốc công ty trong việc phát triển mạng

lưới cửa hàng.

 Phát triển theo chiều sâu

 Nguồn hàng

Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hoá với mong muốn đáp ứng

ngày càng tốt hơn nhu cầu mua sắm của khách hàng. Cụ thể như sau

- Xây dựng nhãn hàng riêng với giá cạnh tranh và chất lượng tốt, giá thường rẻ

hơn so với sản phẩm cùng loại từ 3-20%. Hầu hết những sản phẩm nhãn riêng đều

30

được sản xuất từ các nhà máy đạt tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng theo quy định của

cơ quan quản lý nhà nước.

- Saigon Co.op đã có kế hoạch xây dựng điểm đầu tư ứng vốn cho các HTX

nhằm mở rộng sản xuất rau an toàn đúng chuẩn, tạo điều kiện để các sản phẩm rau

sạch đủ điều kiện vào hệ thống siêu thị của Co.op Mart và Co.op Food. Saigon Co.op

đã chủ động liên kết đầu tư và bao tiêu sản phẩm của các nhà sản xuất, HTX, nhà

vườn, hộ nông dân để tạo nguồn hàng đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm cho người

tiêu dùng và tạo đầu ra cho sản phẩm VIETGAP. Đối với mặt hàng rau củ quả, phần

lớn (khoảng 80%) đều có nguồn gốc xuất xứ từ các HTX trồng theo tiêu chuẩn

VIETGAP. Quy trình trồng trọt được kiểm tra nghiêm ngặt nên sản phẩm đầu ra là

những sản phẩm sạch, đảm bảo chất lượng VSATTP, được đóng gói, có bảng hiệu

nguồn gốc, xuất xứ rõ ràng. Đơn vị này đã ký kết với rất nhiều HTX sản xuất sản

phẩm VIETGAP như HTX Phước An, Tân Phú Trung, Thỏ Việt, Nhuận Đức, Phú

Lộc, Ngã Ba Giồng, Phước Bình, liên tổ sản xuất rau an toàn Tân Trung (Củ Chi) và

HTXNN Phước An (Bình Chánh)… Không chỉ TP Hồ Chí Minh, Saigon Co.op đã

mở rộng liên kết ra các tỉnh như Lâm Đồng, Đồng Nai, Tiền Giang, Long An, Bến

Tre, Vĩnh Long … hỗ trợ tư vấn kỹ thuật , kiểm tra giám sát định kỳ nguồn nguyên

liệu tại cơ sở và bao tiêu sản phẩm VIETGAP. Được biết, Saigon Co.op đã đưa vào

hoạt động Trung tâm phân phối Thực phẩm tươi sống (KCN Sóng Thần) với diện tích

6.000m2 và đầu tư dây chuyền sơ chế đóng gói đạt tiêu chuẩn VIETGAP đồng thời

nâng cấp 2 trung tâm phân phối hàng thực phẩm thiết yếu tại Bình Dương và miền

Tây Nam Bộ với tổng diện tích 50.000 m2. Với những hoàn thiện về chuỗi cung ứng,

công tác kho vận như trên, giá cả và đầu ra của sản phẩm VIETGAP được giữ ổn

định, các HTX, nhà vườn, hộ nông dân chỉ cần tập trung vào khâu sản xuất qua đó

nâng cao giá trị nông sản.

 Marketing

Để thu hút khách hàng vào lựa chọn và mua hàng hoá, Co.op Food liên tiếp có

những đợt khuyến mại đối với nhiều loại hàng hoá tại các cửa hàng trong hệ thống.

Các hình thức khuyến mại cũng ngày càng phong phú, đa dạng. Áp dụng chính sách

31

giá ưu đãi với một số mặt hàng đặc trưng của Co.op Food, đáp ứng nhu cầu của người

tiêu dùng. Bên cạnh đó Co.op Food cũng tổ chức các đợt khuyến mại theo chủ đề như

lễ Quốc Khánh 2/9, Quốc tế Phụ Nữ 8/3, 30/4, 20/10 và đặc biệt là các dịp lễ, tết cổ

truyền của dân tộc với nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn như: tặng chiết khấu

lớn, tặng hàng bó kèm ... Dịch vụ cung cấp giỏ quà Tết với hình thức đẹp, phong phú,

đa dạng với giá tốt nhất dành cho Quý khách hàng cũng được Co.op Food thực hiện.

Co.op Food cũng có những đợt khuyến mại lớn do các nhà cung cấp tiến hành

nhằm khuyến khích khách hàng mua sản phẩm của mình theo nhiều hình thức như:

Mua 2 hoặc 3 sản phẩm của nhà sản xuất sẽ được tặng thêm một sản phẩm cùng loại,

hoặc mua một sản phẩm 600g nhưng chỉ phải trả tiền cho 500g… Hình thức khuyến

mại này đươc áp dụng phổ biến đối với mặt hàng công nghệ phẩm, hoá mỹ phẩm,

chất tẩy rửa… Hoạt động khuyến mại ngày càng trở nên sôi động hơn do nhà sản xuất

luôn muốn đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của mình còn các doanh nghiệp kinh doanh

bán lẻ luôn muốn bán được nhiều hàng hoá, với doanh số và lợi nhuận cao.

- Không ngừng bổ sung và cải thiện các hoạt động dịch vụ tiện ích cho khách

hàng như: đặt hàng qua điện thoại, giao hàng tận nơi, tư vấn mua hàng thực phẩm

tươi sống, ... Phương thức thanh toán ngày càng đa dạng: tiền mặt, chuyển khoản, thẻ

tín dụng, séc tín dụng, ...

 Nguồn nhân lực

Quản trị thành công một doanh nghiệp nói chung và hệ thống chuỗi cửa hàng

nói riêng không chỉ đòi hỏi việc hoạch định chiến lược đúng đắn, bên cạnh đó cần

phải có một đội ngũ nhân viên có kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, khả năng giao

tiếp tốt cũng như khả năng ứng dụng công nghệ hiện đại. Khi xác định đây là những

yếu tố quan trọng, Saigon Co.op nói chung và Co.op Food nói riêng đã đầu tư để đào

tạo cho đội ngũ quản trị thật sự chuyên nghiệp, đội ngũ nhân viên bán hàng với những

kĩ năng cần thiết để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Đào tạo cho các nhân viên

trong hệ thống không chỉ kiến thức về sản phẩm hàng hoá mà còn nâng cao khả năng

giao tiếp.

32

- Đào tạo cho các nhân viên trong hệ thống kiến thức về sản phẩm hàng hoá thông

qua các đợt huấn luyện cơ bản và chuyên sâu. Định kỳ hàng Quý, Co.op Food tổ chức

các lớp học cơ bản và chuyên sâu về nghiệp vụ chuyên môn và kỹ năng tùy theo từng

đối tượng, chức năng công việc và vị trí cấp bậc với mong muốn đội ngũ nhân viên

ngày càng được nâng cao về kiến thức nghiệp vụ, chuyên nghiệp hơn trong công tác

quản lý và điều hành cửa hàng.

- Công ty cũng đặc biệt chú trọng đầu tư vào việc đào tạo đội ngũ nhân viên bán

hàng những kĩ năng cần thiết để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Cùng với các

hoạt động giáo dục, động viên, xây dựng ý thức “tận tâm phục vụ” cho đội ngũ nhân

viên trong phục vụ khách hàng nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn và thu hút khách

hàng. Làm thế nào để khi nhắc đến Co.op Food thì hình ảnh đội ngũ nhân viên bán

hàng niềm nở, tác phong chuyên nghiệp sẽ xuất hiện trong đầu người tiêu dùng.

Tuy đã có chương trình đào tạo kiến tức và kĩ năng mềm cho đội ngũ nhân viên

nhưng thời gian đầu khâu đào tạo chưa được quan tâm đúng mức, chỉ hơn 1 năm trở

lại đây thì yếu tố chất lượng mới được quan tâm và các đợt huấn luyện được tổ chức

thường xuyên hơn. Thực tế, đội ngũ nhân viên nắm kiến thức chuyên môn tương đối

tốt, kịp thời tư vấn hỗ trợ về thông tin sản phẩm khi khách hàng cần giúp đỡ. Tuy

nhiên, vẫn còn thiếu sự niềm nở, thân thiện trong thái độ phục vụ. Trong khi đây là

yếu tố quan trọng để lại ấn tượng tốt trong lòng người tiêu dùng. Thái độ phục vụ

chuyên nghiệp và nhiệt tình là yếu tố khi khách hàng cân nhắc liệu có nên quay lại

cửa hàng không, và có nên giới thiệu cho người quen hay không.

 Tốc độ tăng trưởng doanh thu của chuỗi Co.op Food

 Loại III: Mức duy trì và tăng trưởng doanh số của các cửa hàng loại III thực

hiện khá tốt. Toàn chuỗi có 5 cửa hàng loại III thì chỉ có duy nhất Co.op Food Chợ

Lớn là có dấu hiệu giảm nhẹ về doanh số trong năm 2013 so với năm 2012, còn lại 4

cửa hàng khác đều tăng trưởng tốt.

Cửa hàng Co.op Food Phan Văn Trị không những giữ vị trí đầu tiên trong hệ

thống chuỗi mà còn dẫn đầu về tăng trưởng doanh số năm 2013 (đạt 104% so với

năm 2012), kế đến là Co.op Food Đặng Văn Bi, Lê Văn Thọ, Bạch Mã. Nằm ngay vị

33

trí gần Chung cư (chung cư Lê Hồng Phong, chung cư Phan Văn Trị), bệnh viện,

trường học trong khi chợ truyền thống lại cách xa. Những năm đầu khai trương có

thể nói bản thân Co.op Food Phan Văn Trị đang sở hữu nhiều lợi thế so với các cửa

hàng khác cùng hệ thống và không phải chịu áp lực cạnh tranh từ đối thủ. Nhưng đến

đầu năm 2011 cửa hàng thực phẩm Satra food trực thuộc Tổng công ty thương mại

Sài gòn đã khai trương cách đó không xa, cứ tưởng sự xuất hiện của Satra food sẽ

ảnh hưởng đến doanh số của Co.op Food Phan Văn Trị nhưng thực tế doanh số của

Co.op Food Phan Văn Trị vẫn duy trì tốt tăng 4% so với năm 2012. Nguồn khách

hàng ổn định từ chung cư là lý do tại sao doanh số bán lẻ của Co.op Food Phan Văn

Trị vẫn khởi sắc mặc dù có sự cạnh tranh từ phía đối thủ. Tận dụng lợi thế này Co.op

Food Phan Văn Trị cần nỗ lực hơn nữa trong việc phục vụ khách hàng để đúng với

mục đích ra đời của Co.op Food là đáp ứng nhu cầu riêng của khách hàn g trong địa

bàn – nguồn dân cư tại chỗ.

Năm 2014, hầu hết tình hình doanh số tại các cửa hàng Co.op Food loại I đều

có dấu hiệu giảm sút, chiếm 80% số lượng cửa hàng, trong đó Co.op Food Bạch Mã

giảm nhiều nhất 8%. Nguyên nhân của sự giảm sút này là do sức ép từ các thương

hiệu nước ngoài, có mô hình kinh doanh gần giống với Co.op Food. Bên cạnh đó là

áp lực cạnh tranh từ phía kênh bán lẻ truyền thống gồm chợ và các tiệm tạp hóa gần

đó. Kết quả là lượng khách đến với Co.op Food bị chia sẻ đáng kể. Riêng Co.op Food

Chợ Lớn do bị ảnh hưởng từ yếu tố môi trường bên ngoài, việc nâng cấp và sửa chữa

đường kéo dài đã gây khó khăn cho người dân trong việc đi lại mua sắm, lảm ảnh

hưởng đến tình hình kinh doanh chung của các cửa hàng trên địa bàn nói chung và

Co.op Food Chợ Lớn nói riêng.

 Loại II: Mặc dù phát triển mạng lưới cửa hàng khá tốt nhưng hệ thống Co.op

Food lại gặp vấn đề về tình hình doanh số. Trong năm 2013 có 30% số lượng cửa

hàng bị tụt giảm doanh số trong đó có Cao Lỗ, Lê Quang Định và Phúc An Lộc. Bước

sang năm 2014, doanh số các cửa hàng này có dấu hiệu khả quan hơn, doanh số 2 cửa

hàng Cao Lỗ và Lê Quang Định tuy có tăng nhưng vẫn chưa bù lại phần lỗ năm trước

đó.

34

Doanh số bán lẻ năm 2013 của Co.op Food Phúc An Lộc và Lê Quang Định

giảm nhẹ so với năm 2012. Giai đoạn 2009 - 2012 là giai đoạn đầy sóng gió đối với

tất cả các nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp VN nói riêng, năng lực sản xuất

kinh doanh hàng loạt doanh nghiệp bị suy yếu nghiêm trọng, khả năng tiếp cận vốn

bị suy giảm do lãi suất tín dụng trở nên đắt đỏ và nguồn vốn khan hiếm. Nằm trong

vòng xoáy bị ảnh hưởng đó nên cũng dễ hiểu vì sao doanh số bán lẻ của một số cửa

hàng lại sụt giảm, nhưng xét về mặt tổng thể thì kết quả này được xem là thành quả

của Chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food. Len lỏi vào khu dân cư nhằm

phục vụ tốt hơn phân khúc mà chuỗi siêu thị Co.op Mart chưa phục vụ tốt nhưng do

cự ly giữa các Co.op Food khá dày đặc nên doanh số bán lẻ của Co.op Food Lê Quang

Định bị chia sẻ là vậy.

Năm 2013 doanh số bán lẻ của Co.op Food Cao Lỗ có dấu hiệu giảm một phần

là do sự cạnh tranh từ phía siêu thị Satra mart Phạm Hùng, chiến lược thay đổi giờ

giấc mở cửa từ 8 giờ thành 6 giờ để cạnh tranh với Co.op Food đã làm giảm lượng

khách hàng của Co.op Food Cao Lỗ. Năm 2014, hệ thống tiếp tục chứng kiến sự tụt

dốc của hàng loạt các cửa hàng như Cầu Kinh, Tân Thới Hiệp, Cao Lỗ, Lê Quang

Định ... (chiếm gần 80% trong tổng số cửa hàng). Trong đó đáng chú ý nhất là cửa

hàng Tân Thới Hiệp, nếu năm 2013 Tân Thới Hiệp tăng trưởng vượt bậc thì ngược

lại năm 2014 doanh số lại bị giảm sút đáng kể hơn 40%. Tọa lạc tại đường Nguyễn

Ảnh Thủ, quận 12 khu vực khá đông dân cư nên Co.op Food Tân Thới Hiệp dễ dàng

thu hút được sự chú ý của người tiêu dùng. Tuy nhiên, sự xuất hiện của siêu thị

Co.opmart Hiệp Thành nằm đối diện vào đầu năm 2014 là nguyên nhân chính của sự

sụt giảm doanh số đột ngột này. Thêm vào đó là sự mở rộng mạng lưới của đối thủ

cạnh tranh Satrafood vào giữa năm 2014, với mô hình cửa hàng thực phẩm tiện lợi

tương tự Co.op Food, và chỉ cách nhau khoảng 8 – 10 phút đi bộ, sự có mặt của

Satrafood Lê Văn Khương đã làm tăng khả năng lựa chọn của người tiêu dùng, làm

giảm lượt khách hàng đến với Co.op Food Tân Thới Hiệp. Quy mô diện tích cửa hàng

nhỏ, cộng với sự bão hòa của thị trường là lý do làm gảm doanh số của Co.op Food

Cầu Kinh trong năm 2014 xuống 9% so với cùng kỳ.

35

 Loại I: không khác gì các cửa hàng loại II & III, phần lớn các cửa hàng loại I

cũng có dấu hiệu sụt giảm doanh số bán lẻ trong năm 2013, con số này chiếm đến

35%. Sự sụt giảm của 3 cửa hàng Co.op Food Bình Chiểu, Bình Tiên và Ba Tháng

Hai là đáng quan tâm nhất. Tọa lạc tại vị trí mặt tiền trên địa bàn quận 6 nhưng cách

đó vài chục mét lại là chợ Bình Tiên, chợ Cây Gõ – kênh mua sắm truyền thống vốn

dĩ đã quen thuộc với người dân trong khu vực lân cận. Gần đó lại có vài cửa hàng tạp

hóa xuất hiện với lượng khách hàng khá đông mỗi ngày, chịu áp lực cạnh tranh từ cả

hai loại hình bán lẻ truyền thống nên lượng khách hàng đến với cửa hàng Co.op Food

Bình Tiên cũng bị giảm đáng kể (doanh số giảm gần 13% trong năm 2013). Các cửa

hàng còn lại đều tăng trưởng tốt, mức tăng cao nhất là 32% đối với Co.op Food Trần

Quang Khải. Nguồn khách hàng ổn định là yếu tố then chốt đóng góp vào sự gia tăng

doanh số bán lẻ của cửa hàng.

Riêng Co.op Food Bình Chiểu, doanh số bị giảm là do tác động từ yếu tố bên

ngoài. Trong thời gian sửa chữa đường trên địa bàn đã gây khó khăn trong việc lưu

thông xe máy, cản trở việc mua sắm của đại đa số người dân. Đây là nguyên nhân

gián tiếp ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của các cửa hàng trên cùng tuyến

đường, trong đó có Co.op Food Bình Chiểu.

Năm 2014, có một sự bất thường tại cửa hàng Co.op Food Lê Đức Thọ, tình

hình doanh số bất ngờ đi xuống. Nguyên nhân là do sự xuất hiện của 2 cửa hàng của

đối thủ cạnh tranh Satrafood gần đó. Chỉ mất 5 – 7 phút là khách hàng có thể di

chuyển từ Co.op Food Lê Đức Thọ tới các cửa hàng Satrafoods cùng địa bàn. Đây

được xem là mối đe dọa đối với Co.op Food Lê Đức Thọ trong việc giữ chân và thu

hút thêm khách hàng mới. Nhưng thực tế lại khác, năm 2013 doanh số của cửa hàng

tăng đến 18% bất chấp sự ra đời của 2 cửa hàng Satrafoods cách đó không xa. Việc

tăng doanh số trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt đã cho thấy năng lực quản lý

của cửa hàng trưởng rất tốt. Tuy nhiên, giữa năm 2013 Ban Giám đốc công ty có sự

thay đổi nhân sự, Co.op Food Lê Đức Thọ bị thay đổi cửa hàng trưởng, đây mới thực

sự là lý do khiến doanh số cửa hàng giảm sút đáng kể. Trường hợp của Co.op Food

Lê Đức Thọ đã cho thấy sự quan trọng của việc bố trí nhân sự phù hợp, do vậy Ban

36

Giám đốc công ty cần xem xét kỹ trước khi đưa ra bất kỳ sự điều chỉnh nhân sự nào,

đặc biệt là ở cấp quản lý.

Kết luận:

- Tăng độ phủ thị trường là mục tiêu chính của Co.op Food nhưng điều đó không

có nghĩa là yếu tố chất lượng bị lãng quên. Chất lượng vẫn đi đôi số lượng, khi một

cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food khai trương không chỉ đơn thuần là chạy

theo chỉ tiêu số lượng cửa hàng mở mới hàng năm mà đó là cả một sự đầu tư từ việc

khảo sát thị trường, lựa chọn địa điểm đến việc tuyển dụng, đào tạo đội ngũ nhân viên

về cả kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ cho hoạt động của cửa hàng đó một

cách tốt nhất. Khi hoạt động của cửa hàng dần ổn định thì Co.op Food lại tập trung

vào việc đáp ứng nhu cầu mua sắm của ngưới tiêu dùng trên địa bàn ngày càng tốt

hơn, thông qua việc điều chỉnh số lượng và thay đổi danh mục hàng hóa cho phù hợp

với từng khu vực.

- Tuy nhiên, phần lớn các cửa hàng thuộc hệ thống Co.op Food hiện nay đang

bị ảnh hưởng bởi sự hiện diện của đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn. Tình hình

doanh số bắt đầu giảm sút ở nhiều cửa hàng, ảnh hưởng đến cả hệ thống.

2.2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phát triển hệ thống chuỗi

cửa hàng thực phẩm tiện lợi Coop Food tại TP.HCM

2.2.2.1. Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động phát triển của chuỗi

a. Môi trường vĩ mô

 Yếu tố dân số

Bảng 2.4 Quy mô dân số khu vực TP.HCM qua các năm

Năm Dân số (người)

2010 7.396.446

2011 7.521.138

2012 7.750.900

2013 7.818.200

(Nguồn: Cục thống kê TP.HCM)

2014 7.955.000

37

Với quy mô dân số lớn, tốc độ đô thị hóa cao nhất cả nước, TP.HCM thật sự là

thị trường tiềm năng cho việc phát triển các ngành nghề nói chung và ngành dịch vụ

bán lẻ nói riêng. Với quy mô dân số hiện nay gần 8 triệu người người nhưng tính đến

cuối năm 2014, TP.HCM mới chỉ có 37 trung tâm thương mại (TTTM), 168 siêu thị,

khoảng 723 cửa hàng tiện ích và 240 chợ truyền thống. Với dân số gần 8 triệu người

thì số lượng cửa hàng bán lẻ hiện nay trên địa bàn chưa đáp ứng hết nhu cầu mua sắm

của người dân. Theo tính toán, với quy mô dân số như TP.HCM thì phải có 100

TTTM, 1.000 siêu thị và 10.000 cửa hàng tiện ích mới có thể đa dạng hóa các kênh

phân phối nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu mua sắm của người dân. TP.HCM được

xem là thị trường tiêu dùng lớn, có nhiều tiềm năng phát triển mảng bán lẻ.

Cơ cấu dân số vàng đã qua, từ năm 2010 trở đi cơ cấu nhóm tuổi lao động có

xu hướng giảm. Cơ cấu dân số trong giai đoạn trẻ em và vị thành niên đang giảm dần

và nhóm tuổi già đang tăng lên. Điều này cho thấy dân số VN đang già hóa. Tổng cục

dân số và kế hoạch hóa gia đình Việt Nam dự báo dân số Việt Nam sẽ bước vào giai

đoạn dân số già vào năm 2017, đến năm 2050 khi dân số Việt Nam đạt cực đỉnh thì

số người trên 50 tuổi sẽ chiếm đa số. Điều này sẽ ảnh hưởng đến những thương hiệu

cửa hàng có nhóm khách hàng mục tiêu là nhóm những người trẻ, có lối sống hiện

đại và thích nghi mau chóng với cái mới ... Nhà bán lẻ nói chung và cửa hàng thực

phẩm tiện lợi nói riêng sẽ lo ngại về doanh số khi dân số già đi, hoặc sẽ phải thay đổi

chính sách khách hàng mới. Thói quen mua sắm của người dân thành phố đang dần

thay đổi theo hướng hiện đại, họ hướng đến sự tiện lợi nhiều hơn, yếu tố an toàn thực

phẩm ngày càng được quan tâm. Nhu cầu mua sắm càng cao, người tiêu dùng mong

muốn nhận được nhiều giá trị gia tăng và được phục vụ chu đáo hơn.

Với diện tích dao động từ 100 đến 500m2, mục tiêu của cửa hàng là phục vụ dân

cư trong bán kính 500m. Như vậy rất phù hợp với sự phân bố của các khu dân cư

trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, đặc biệt là các khu vực trung tâm vốn rất đắt đỏ về giá

mặt bằng.

 Yếu tố kinh tế

38

Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người có ảnh hưởng đến

mức tiêu dùng của người dân và là cơ sở để xác định sức mua của thị trường.

Tốc độ tăng GDP (%)

10,3

10,5

Thu nhập bình quân đầu người 2010 - 2014

6.000

5.131

4.545

10

9,6

3.600

4.000

3.130

9,3

9,5

9,2

1.642

2.000

9

8,5

0

2011

2012

2013

2014

2010

2011

2012

2013

2014

. Hình 2.3 Thu nhập bình quân đầu người và tốc độ tăng GDP của TP.HCM giai đoạn 2011 - 2014

Nền kinh tế của VN trong những năm gần đây tăng trưởng không ổn định, sau

khi tăng ở mức 6,8% trong năm 2010, tốc độ tăng trưởng GDP tăng chậm lại từ năm

2011 đến năm 2013. Trong khi đó, nền kinh tế TP.HCM lại có sự tăng trưởng khá tốt,

GDP năm 2013 đạt 9,3%. Bình quân 3 năm (2011 - 2014) mức tăng trưởng GDP của

TP.HCM đạt 9,6%, cao gấp 1,7 lần GDP của cả nước. Năm 2014, tình hình sản xuất

kinh doanh của thành phố tăng trưởng khá, cụ thể tăng trưởng quý sau cao hơn quý

trước. Đây là một kết quả tốt cho thấy nền kinh tế thành phố đang thoát dần quỹ đạo

tăng trưởng chậm và dần phục hồi ổn định.

Thu nhập bình quân đầu người tại TP.HCM có xu hướng tăng nhanh liên tục

qua các năm và cao hơn so với mức thu nhập bình quân chung của một số tỉnh thành

lớn. Thu nhập 5.000 USD/năm là tiêu chí hướng đến của TP.HCM vào năm 2015

nhưng thực tế năm 2014 mức thu nhập của người dân trên địa bàn đã tăng đến 12,89%

so với 2013 và vượt ngưỡng 5.000 USD/người/năm. Hiện nay thu nhập của người

dân thành phố gấp 2,5 lần so với bình quân đầu người cả nước. Số liệu trên cho thấy,

chất lượng cuộc sống của người dân thành phố đang dần được nâng cao, khi thu nhập

của người dân tăng thì mức chi cho tiêu dùng cũng sẽ tăng. Sức mua tăng là dấu hiệu

tốt cho thấy dung lượng (nhu cầu) thị trường còn rất lớn. Tăng trưởng biểu hiện rõ

nét qua các chỉ tiêu đạt được như sức mua của thị trường tiếp tục có sự gia tăng khá

cao. Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ trong năm 2014 đạt 655.365,5

tỷ đồng, tăng 12,5% (cùng kỳ tăng 10,7%).

 Yếu tố chính trị - pháp luật

39

Bán lẻ - lĩnh vực đóng góp tỷ trọng đáng kể trong tổng GDP của cả nước - luôn

nhận được sự quan tâm, hỗ trợ nhất định từ phía Nhà nước.

- Năm 2007, Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam ra đời nhằm mục đích tập hợp,

đoàn kết, hợp tác, hỗ trợ và bảo vệ quyền lợi hợp pháp của các hội viên để cùng nhau

xây dựng và phát triển lĩnh vực dịch vụ bán lẻ thành hệ thống bán lẻ Việt Nam có uy

tín trong toàn quốc và trên trường quốc tế.

- Công tác quy hoạch và quản lý quy hoạch phát triển mạng lưới thương mại

của thành phố khá tốt và dần tạo được sự đồng bộ, không còn tình trạng khu vực thì

có quá nhiều siêu thị, trung tâm mua sắm trong khi khu vực khác thì rất thưa thớt

hoặc không có. Giúp các doanh nghiệp Việt Nam phát triển lâu dài, bền vững tránh

tình trạng các DN phải cạnh tranh rất gắt gao hàng hóa tiêu thụ chậm.

- Bên cạnh đó, việc bồi dưỡng cũng như nâng cao kiến thức, kinh nghiệm quản

lý giữa các DN cũng được UBND thành phố đặc biệt quan tâm thông qua các Hội

thảo quốc gia, diễn đàn, ... tạo cơ hội cho các DN gặp gỡ, trau đổi kinh nghiệm lẫn

nhau. Cụ thể, Chi cục tiêu chuẩn chất lượng TP.HCM thường xuyên tổ chức các khóa

đào tạo về hệ thống quản lý chất lượng (ISO 9001 -2008, hệ thống hiệu suất (TPM,

5S, Kaizen, thẻ điểm cân bằng BSC) cho các DN trên địa bàn.

- Năm 2014, Sở Khoa học và Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh tiếp tục triển

khai Chương trình Hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng các hệ thống quản lý tiên tiến và các

công cụ nâng cao năng suất, chứng nhận và công bố hợp chuẩn, chứng nhận và công

bố hợp quy nhằm khuyến khích các doanh nghiệp tích cực áp dụng các hệ thống quản

lý tiên tiến, các công cụ nâng cao năng suất, phát triển mạnh mẽ phong trào năng suất

chất lượng, đồng thời góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, hàng hóa và dịch vụ

của các doanh nghiệp Việt Nam đáp ứng các yêu cầu hội nhập quốc tế.

- Ban hành các Quy chế, chính sách liên quan đến lĩnh vực thương mại, tạo cơ

sở pháp lý cho các DN phát triển đồng thời giúp cho việc quản lý được dễ dàng hơn.

Hoàn thiện chính sách, luật pháp về mở cửa thị trường dịch vụ phân phối. Đề ra các

chương trình xúc tiến thương mại, điển hình như “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng

Việt Nam”, qua 5 năm thực hiện cuộc vận động đã giúp cho các DN TP.HCM giữ

40

vững niềm tin để tiếp tục cải tiến chất lượng sản phẩm, đáp ứng yêu cầu người tiêu

dùng, qua đó mở rộng và chiếm lĩnh thị trường nội địa. Chương trình còn giúp các

doanh nghiệp mở rộng mạng lưới bán hàng Việt tới các khu công nghiệp cũng như

địa bàn vùng sâu, vùng xa. Quy định mới trong Luật Đất Đai sẽ tạo điều kiện cho

doanh nghiệp trong nước tiếp cận với các mặt bằng kinh doanh có vị trí thuận lợi, quy

mô phù hợp với từng loại hình phân phối hàng hoá khác nhau.

- Với cam kết khi gia nhập WTO, VN sẽ mở cửa thị trường bán lẻ, khi đó hệ

thống phân phối, bán lẻ ở Việt Nam sẽ chịu nhiều tác động bởi các dòng FDI đổ vào

khu vực thương mại, phân phối tăng lên. Việc nhà đầu tư nước ngoài được phép thành

lập công ty 100% vốn nước ngoài kể từ ngày 01/01/2009 đã và đang làm cho thị

trường bán lẻ trong nước sôi động hơn nhưng cũng đồng nghĩa với việc tiến độ thâm

nhập thị trường của các nhà bán lẻ nước ngoài ngày càng tăng, cùng với lợi thế về

tiềm lực tài chính, kinh nghiệm quản lý vững mạnh thì đây thực sự là áp lực đối với

các DN nội, sự cạnh tranh trong việc dành thị trường tiêu thụ và người tiêu dùng sẽ

quyết liệt hơn.

 Yếu tố văn hóa – xã hội

Việt Nam là một nước Châu Á nên việc lựa chọn kênh bán lẻ truyền thống để

mua sắm những sản phẩm thiết yếu vẫn là thói quen khó thay đổi. Tuy nhiên với sự

xuất hiện của mô hình siêu thị, trung tâm thương mại tại TP.HCM với các tên tuổi

như Parkson, Big C, Diamond Plaza, Metro, Vinatex, kế đến là chuỗi cửa hàng tiện

lợi Shop & Go (2005), Circle K (2008), Family Mart (2011), Mini stop (2011) đến

các thương hiệu trong nước như Satra food (2011), Co.op Food (2008) ... thói quen

mua sắm của người dân thành phố đã dần thay đổi. Hầu hết các siêu thị đều bán và

trưng bày đầy đủ các mặt hàng phục vụ cho nhu cầu đời sống hàng ngày của người

dân: từ hàng tiêu dùng, may mặc cho đến thực phẩm tươi sống,... cùng với nghệ thuật

trưng bày hàng hóa và nhiều dịch vụ tiện ích, cho đến nay siêu thị ngày càng thu hút

được nhiều khách hàng đến mua sắm. Đặc biệt, người tiêu dùng còn được mua sắm

những sản phẩm mà không thể tìm thấy tại các chợ truyền thống. Với những ưu điểm

về sự đa dạng nguồn hàng, yếu tố chất lượng, thoải mái lựa chọn, không cần mặc cả

41

về giá, không gian mua sắm thoải mái, các giá trị dịch vụ cộng thêm... kênh bán lẻ

hiện đại đã và đang được người dân chấp nhận và ngày càng ưa chuộng.

Trong thời đại hiện nay, vai trò của phụ nữ ngày càng được nâng cao, tỷ lệ nữ

giới đi làm ở thành phố ngày càng cao hơn. Bên cạnh đó phụ nữ vẫn là chính yếu

trong việc chăm sóc gia đình, điều này đồng nghĩa với việc họ có ít thời gian cho việc

mua sắm và nấu nướng hơn trước. Trong khi đó bữa ăn gia đình vẫn đóng một vai trò

quan trọng trong nếp sống gia đình Việt Nam. Yếu tố tiện lợi, nhanh chóng khi mua

sắm nói chung và thực phẩm nói riêng càng được những người nội trợ chú trọng nhiều

hơn. Trong khi đó, tiết kiệm thời gian mua sắm, không phải xếp hàng chờ đợi tính

tính tiền ... là những gì người nội trợ hiện đại mong muốn khi đến với kênh bán lẻ

hiện đại. Ngày nay, nhu cầu sử dụng xe gắn máy, xe ô tô khi đi mua sắm của người

dân thành phố ngày càng tăng. Do vậy, vấn đề bãi giữ xe cũng nên được đầu tư để

tạo sự an tâm mua sắm cho khách hàng.

Nói tóm lại, mô hình bán lẻ hiện đại ngày càng dành được cảm tình của người

tiêu dùng. Đặc biệt là mô hình chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi với thiết kế qui mô

nhỏ như một tiệm tạp hóa nhưng lại được bày trí khoa học, không gian mua sắm thoải

mái, bãi đậu xe miễn phí, nhiều chương trình khuyến mãi ... đang dần được người

dân thành phố (nhất là những khu dân cư mà kênh siêu thị không thể phục vụ tới)

thích nghi . Đây cũng là kết quả của quá trình đô thị hóa, kết quả tất yếu của lối sống

ngày càng hiện đại.

Theo phân tích của Kantar về thay đổi hành vi mua sắm trong mười năm tới tại

VN, việc bùng nổ số lượng cửa hàng mini sẽ làm suy giảm kênh bán lẻ truyền thống,

người tiêu dùng dịch chuyển sang kênh thương mại hiện đại nhờ vào lợi thế cung cấp

sản phẩm với giá cả cạnh tranh, các gói hàng hoá đa dạng và các chương trình khuyến

mãi lớn trong khi mua sắm an toàn và tiện lợi. Các cửa hàng tiện lợi và siêu thị mini

sẽ tiếp tục phát triển mạnh, đến năm 2022 mỗi hộ gia đình ít nhất sẽ mua sắm ở các

cửa hàng một lần trong năm. Tuy nhiên, vẫn còn chịu ảnh hưởng từ lối sống phong

kiến, người Việt Nam không có thói quen mua sắm vào giờ khuya (sau 10 giờ), một

số khu vực tại TP.HCM với mật độ dân số thấp vẫn còn chịu ảnh hưởng bởi nếp sống

42

nông thôn. Vì vậy, nhu cầu mở cửa ban đêm của các cửa hàng thực phẩm tiện lợi là

chưa cần thiết và phù hợp.

 Yếu tố công nghệ

TP.HCM được xem là nơi tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại nhất nhì

trong vùng. Với sự phát triển của khoa học công nghệ, việc hệ thống hóa các quy

trình làm việc và công tác quản lý trở nên chuyên nghiệp và hiệu quả hơn.

Với sự hỗ trợ từ phía Cơ quan chức năng như trong việc xây dựng tiêu chuẩn

cơ sở ngành, tư vấn về hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến (ISO, HACCP) của Bộ

công nghệ và khoa học, Xây dựng Chương trình ứng dụng KH&CN trong DN (2013),

tổ chức nhiều khóa đào tạo, tập huyến về hệ thống quản lý cho các đối tượng DN.

Góp phần nâng cao kiến thức và ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng trong hệ thống

siêu thị cho cán bộ nhân viên, đảm bảo hàng hóa chất lượng, vệ sinh an toàn khi đến

tay người tiêu dùng. Hệ thống quản lý dữ liệu, theo dõi và xử lý đơn hàng, quản lý

lượng hàng xuất nhập, cung ứng hàng ... từ các cửa hàng trong hệ thống được thực

hiện kịp thời, nhanh chóng và chính xác. Việc ứng dụng công nghệ thông tin giúp

cho hiệu quả làm việc cao hơn, giảm thiểu tình trạng hết hoặc thiếu nguồn hàng, kịp

thời xử lý các khiếu nại phát sinh, đảm bảo an ninh bằng các thiết bị chống trộm ...

Sự tiến bộ về công nghệ còn cho phép DN bán lẻ phát huy tối đa hiệu quả của

kênh marketing trực tuyến qua các hoạt động khuyến mãi, quảng cáo, bán hàng, đặt

hàng trực tuyến... kênh tương tác hiệu quả giúp kết nối giữa DN và người tiêu dùng.

Ngoài ra, yếu tố công nghệ còn giúp tích hợp thêm nhiều giá trị cộng thêm cho khách

hàng, chẳng hạn như thanh toán qua thẻ ngân hàng, qua smartphone; xây dựng hệ

thống cung ứng hàng tiết kiệm và hiệu quả. Tuy nhiên thực tế cho thấy số lượng DN

ứng dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý là chưa cao, đối với chuỗi cửa hàng

thực phẩm tiện lợi – mô hình bán lẻ mới của các DN bán lẻ thì website chưa được

đầu tư đúng mức.

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE (tham khảo Phụ lục 4)

b. Môi trường vi mô

 Khách hàng

43

Ngày nay, việc mở cửa hội nhập giúp cho khách hàng có nhiều lựa chọn hơn

trong việc ra quyết định mua hàng giữa các thương hiệu trong và ngoài nước với

nhiều hình thức bán lẻ khác nhau. Cửa hàng thực phẩm tiện lợi và các loại hình bán

lẻ khác như siêu thị, chợ truyền thống, cửa hàng tạp hóa ... đang phải cạnh tranh gay

gắt để thu hút người mua. Trong khi đó cùng với sự tiến bộ của xã hội,nhu cầu mua

sắm của người mua luôn thay đổi theo hướng đòi hỏi cao hơn. Họ mong muốn mua

được hàng hóa vừa đảm bảo chất lượng vừa có giá cả phải chăng, thêm vào đó là các

dịch vụ hậu mãi đi kèm.

Trong khi khách hàng có thể lựa chọn địa điểm mua sắm ở nơi thuận tiện với

họ, gần nhà, giá cả rẻ hơn (nhất là đối với mặt hàng thực phẩm tươi sống) mà vẫn có

đầy đủ các mặt hàng họ cần. Vậy làm thế nào để người mua cân nhắc và cuối cùng sẽ

lựa chọn cửa hàng thực phẩm tươi sống là nơi mua sắm cuối cùng. Đây thực sự là áp

lực đối với các hình thức bán lẻ nói chung và cửa hàng thực phẩm tiện lợi nói riêng

trong việc thu hút khách hàng. Khi thói quen mua sắm của người tiêu dùng dần thay

đổi, họ chú trọng nhiều hơn vào yếu tố chất lượng và yếu tố tiện lợi, thẩm mỹ, sự

phục vụ thay vì yếu tố giá cả như trước đây. Với sự thay đổi này thì kênh bán lẻ hiện

đại như siêu thị, cửa hàng thực phẩm tiện lợi đang có ưu thế hơn so với hình thức chợ

truyền thống. Nhưng bù lại là sự cạnh tranh gay gắt giữa các thương hiệu trong và

ngoài nước ở kênh bán lẻ hiện đại. Cùng đáp ứng được yếu tố chất lượng, yếu tố tiện

lợi của người mua vậy điều gì khiến người mua sẽ chọn cửa hàng thực phẩm tiện lợi

A thay vì cửa hàng B? Các siêu thị, cửa hàng tiện lợi, cửa hàng thực phẩm tiện lợi

trong nước phải không ngừng nổ lực gia tăng chất lượng hàng hóa, chất lượng dịch

vụ khách hàng và đưa ra mức giá hợp lý mà vẫn đảm bảo trang trải được chi phí, đạt

được lợi nhuận đồng thời cải thiện môi trường mua sắm văn minh, an ninh, tạo cảm

giác thoải mái cho khách hàng khi đến mua sắm.Có thể thấy rằng song song với sự

phát triển của nền kinh tế thì chính người tiêu dùng đang tạo áp lực không nhỏ cho

các DN bán lẻ ở cả kênh bán lẻ hiện đại và truyền thống.

 Đối thủ cạnh tranh hiện hữu trong ngành

44

Ở Việt Nam hiện nay xuất hiện hàng loạt các nhà bán lẻ kinh doanh theo mô

hình chuỗi, có thể kể đến như: Big C, Metro, Saigon Co-op, Satra, Harpro mart,

Family mart, B’s mart, Circle K, Shop & Go, Ministop…Việc xuất hiện của các chuỗi

bán lẻ ở Việt Nam càng trở nên ồ ạt hơn trong thời gian gần đây, chiếc bánh thị trường

bán lẻ của Việt Nam đang bị chia nhỏ dần, việc cạnh tranh giữa các siêu thị càng trở

nên gay gắt hơn. Cạnh tranh giữa các hệ thống bán lẻ với nhau giờ là cuộc cạnh tranh

lâu dài để thu hút khách hàng, xâm chiếm thị trường và chia sẻ thị phần. Mức độ cạnh

tranh giữa các tập đoàn kinh doanh chuỗi bán lẻ cùng khu vực, thành phố, đô thị

thường phụ thuộc vào các yếu tố: quy mô, số lượng cửa hàng; yếu tố giao thông, địa

điểm; chủng loại hàng hóa, giá cả và dịch vụ; thương hiệu công ty. Hiện tại ở kênh

bán lẻ hiện đại, cụ thể là mô hình cửa hàng thực phẩm tiện lợi thì các đối thủ cạnh

tranh của chuỗi cửa hàng Co.op Food có thể kể đến là Satrafood, New Chợ,

FoodcoMart, cửa hàng bán lẻ Vissan. (xem thêm Phụ lục 5)

Kết luận chung:

 Đối thủ cạnh tranh trong nhóm chiến lược có thể gây ra những nguy cơ cho

chiến lược của Co.op Food: giành thị phần trong kênh bán lẻ hiện đại, chia sẻ lượng

khách hàng trong khu vực, tạo áp lực với vai trò là NCC.

 Các sản phẩm, dịch vụ của Co.op Food so với đối thủ cạnh tranh: phong cách

phục vụ của đội ngũ nhân viên bán hàng được đánh giá chưa cao so với đối thủ cạnh

tranh trong cùng nhóm. Cụ thể phong cách phục vụ tại một số cửa hàng chưa chuyên

nghiệp, thái độ chưa niềm nở, tận tình.

 Nhận xét về tính chất và cường độ của cuộc chiến tranh giữa các doanh nghiệp

hiện hữu trong ngành: quy mô của các đối thủ gần tương đương nhau, mức độ cạnh

tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt hơn. Trong nhóm đối thủ cạnh tranh

thì Satrafoods là đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhất trong cùng nhóm chiến lược (là

nhóm doanh nghiệp hoạt động trong một ngành có sự tương đồng về chất lượng, sản

phẩm, công nghệ, giá cả hoặc dịch vụ ...), có cùng nhóm khách hàng mục tiêu là

những phụ nữ vừa đi làm, lại vừa lo việc nội trợ, chăm sóc bữa ăn gia đình. Cả hai

thương hiệu Co.op Food và Satrafood cùng theo đuổi mục tiêu là nỗ lực hết mình vào

45

việc thỏa mãn nhu cầu của nhóm khách hàng này hơn bất kì đối thủ nào trên thị

trường. Hệ thống nhận diện lại gần giống nhau khiến khách hàng dễ bị nhầm lẫn giữa

2 thương hiệu. Hiện tại, hình ành thương hiệu của chuỗi cửa hàng Co.op Food đang

có phần yếu thế hơn so với Satrafood, nguyên nhân sâu xa là do sự thiếu đồng bộ giữa

các thành viên trong chuỗi làm cho cách nhìn nhận của khách hàng bị sai lệch.. Thêm

vào đó là yếu tố về phong cách phục vụ, Satrafood hiện đang có ưu thế nhiều hơn

trong mắt người tiêu dùng. Đây thực sự là những điều đáng lo ngại trước giai đoạn

cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (tham khảo Phụ lục 6)

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Mặc dù năm 2012, Việt Nam rớt khỏi 10 thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới

nhưng sức hút của thị trường bán lẻ hơn 90 triệu dân đối với các nhà bán lẻ nước

ngoài vẫn không suy giảm. Những ông lớn như Tesco (Anh), Wall-mart (Mỹ),

FairPrice (Singapore) vẫn đang trong quá trình thăm dò và tìm kiếm đối tác liên doanh

để vào Việt Nam. Tập đoàn Aeon (Nhật), Emart (Hàn quốc) cũng đã gia nhập thị

trường bán lẻ Việt Nam với nhiều kế hoạch đầu tư và mở rộng không nhỏ. Các đại

gia bán lẻ khác với mô hình chuỗi cửa hàng tiện có thể kể đến như Shop & Go, Circle

K, B’s mart, Familymart, cửa hàng đồng giá Daiso của Nhật ... Việc mở rộng đầu tư

trong năm 2014 và những năm tiếp theo của các nhà đầu tư trong và ngoài nước đang

trở thành minh chứng rõ nét cho sức hâp dẫn của thị trường bán lẻ Việt Nam.Với thế

mạnh về tài chính, kinh nghiệm, công nghệ quản lý, thương hiệu cũng như sự hỗ trợ

từ mạng lưới kinh doanh toàn cầu, đây là những tên tuổi tạo nên sự cạnh tranh quyết

liệt hơn với các DN trong nước nói chung và chuỗi Co.op Food nói riêng.

Tuy nhiên theo Michael E.Porter việc xâm nhập ngành bán lẻ của các đối thủ

tiềm ẩn còn phụ thuộc vào rất nhiều rào cản xâm nhập gồm: lợi thế kinh tế theo quy

mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp

cận với các kênh phân phối, những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô.

Để chuẩn bị cho sự cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn, Co.op Food nên tận dụng và

phát huy hơn nữa lợi thế kinh tế theo quy mô tức là nhanh chóng mở rộng mạng lưới

46

cửa hàng ở những vị thế tốt. Ngoài ra việc liên kết với các DN trong nước theo kiểu

liên kết dọc buộc các đối thủ tiềm ẩn phải chịu bất lợi về chi phí, thị trường nguyên

liệu đầu vào cũng như thị trường đầu ra cho sản phẩm. Co.op food cũng có thể sử dụn

rào cản khả năng tiếp cận kênh phân phối thông qua việc sử dụng cùng kênh phân

phối từ hệ thống siêu thị Co.op Mart. Việc thuyết phục hoặc xây dựng hệ thống phân

phối hoàn toàn mới gây tốn kém thời gian và chi phí cho các đối thủ tiềm năng. Thêm

vào đó Co.op Food cũng cần đầu tư hơn vào hệ thống thương hiệu, tạo dựng hình ảnh

ngày càng chuyên nghiệp hơn để duy trì lòng trung thành của khách hàng. Đó là

những rào cản hữu hiệu chống lại sự xâm nhập của các đối thủ tiềm năng.

 Nhà cung cấp

Nhiệm vụ của các doanh nghiệp bán lẻ là đầu mối giao dịch mua hàng, sau đó

phân phối đến tay người tiêu dùng. Vì vậy để hàng hóa đảm bảo chất lượng, đa dạng

về mẫu mã, số lượng hàng đủ để cung ứng, giá cả hợp lý ... nhất là vào những dịp cao

điểm lễ, Tết thì vai trò của NCC là rất quan trọng. NCC có thể khẳng định quyền lực

của mình bằng cách đe dọa tăng giá hàng hóa hay mặc cả về chất lượng sản phẩm

dịch vụ cung ứng.

Nắm trong tay lợi thế về quy mô hệ thống siêu thị Co.op Mart và chuỗi cửa hàng

Co.op Food, đơn hàng của Saigon Co.op đối với các NCC luôn là những đơn hàng

rất lớn. Có thể nói việc NCC gây sức ép cho Saigon Co.op về việc tăng giá hay đe

đọa giảm chất lượng sản phẩm gần như là rất khó ngoại trừ một số NCC lớn như

Vinamilk, Unilever, Vissan ... Hay nói cách khác Saigon Co.op có tiếng nói hơn trong

việc đàm phán với NCC. Tuy nhiên đối với mặt hàng thực phẩm tươi sống, các NCC

ngành hàng này luôn đề nghị Saigon Co.op thanh toán nhiều lần trong một tháng do

họ là những cơ sở hộ gia đình kinh doanh nên cần quay vòng vốn nhiều lần. Ngoài ra

vào những dịp cao điểm lễ, Tết để đảm bảo có lượng hàng kinh doanh thì Saigon

Co.op phải tạm ứng tiền vốn hỗ trợ cho NCC. Bên cạnh đó, khi có sự biến động giá

trên thị trường, NCC đề nghị tăng giá. Với giá đầu vào tăng lên thì buộc Saigon Co.op

cũng phải tăng giá bán lên nhưng khi đó sẽ ảnh hưởng đến việc mua sắm của khách

hàng, giảm doanh thu. Do đó để đảm bảo kinh doanh và sự hợp tác giữa hai bên,

47

Saigon Co.op phải tính toán và đàm phán với NCC ở mức giá tăng hợp lý. Việc đối

phó với áp lực của NCC không dễ thực hiện vì Saigon Co.op là người cung cấp các

sản phẩm thiết yếu, gắn với mùa vụ kinh doanh. Vì thế có những lúc Saigon Co.op

phải chấp nhận giảm lãi gộp ít đi đối với một số mặt hàng cần thiết cho nhu cầu của

khách hàng.

 Sản phẩm thay thế

Bên cạnh các đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn, Co.op Food còn phải đối

mặt với sự cạnh tranh từ các kênh bán lẻ truyền thống như chợ, các tiệm tạp hóa, cửa

hàng bán sỉ, bán lẻ... vốn đã tồn tại hàng nghìn năm, thậm chí được coi là một nét văn

hoá trong đời sống sinh hoạt của người Việt, được một bộ phận không nhỏ người dân

ưa thích và khá trung thành. (xem thêm Phụ lục 7)

2.2.2.2. Môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động phát triển của chuỗi

 Stock – Hàng hóa

CƠ CẤU NGÀNH HÀNG, MẶT HÀNG:

Co.op Food là một hệ thống chuyên doanh mặt hàng thực phẩm, đáp ứng nhu cầu

cơ bản cho bữa ăn hàng ngày. Hàng hóa trong chuỗi Co.op Food khá đa dạng về chủng

loại nhưng mỗi cửa hàng sẽ có sự chọn lọc dựa trên tiêu chí phù hợp với thói quen mua

sắm của người dân trong địa bàn nhằm đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh. Hiện

tại chuỗi Co.op Food cung cấp khoảng 2.800 – 4.000 mặt hàng tùy vào diện tích từng

cửa hàng, cụ thể được chia thành 4 ngành hàng: Thực phẩm tươi sống, Thực phẩm

công nghệ, Hóa mỹ phẩm và Đồ dùng trong đó Thực phẩm tươi sống và Thực phẩm

công nghệ chiếm khoảng 90%, Hóa mỹ phẩm và Đồ dùng chiếm 10% còn lại. Cơ cấu

phân bổ ngành hàng của Co.op Food tập trung chủ yếu vào thực phẩm, điều này hoàn

toàn phù hợp với khách hàng mục tiêu mà Co.op Food hướng tới là những người nội

trợ chuyên và không chuyên.

- Về cơ cấu mặt hàng: 80 – 90% hàng hóa trong chuỗi Co.op Food là hàng Việt

Nam, chỉ có một số ít mặt hàng trái cây là nhập khẩu từ nước ngoài.

CHỦNG LOẠI HÀNG HÓA

Như đã đề cập ở trên, chủng loại hàng hóa trong chuỗi cửa hàng Co.op Food khá

48

phong phú nhưng mỗi cửa hàng sẽ kinh doanh những mặt hàng không giống nhau tùy

thuộc vào tập quán mua sắm của người tiêu dùng trong khu vực. Cơ bản sẽ có 3 loại

hàng hóa trong một cửa hàng gồm:

 Hàng cơ bản: những mặt hàng thiết yếu, chiếm phần lớn doanh thu của cửa

hàng. Đối với những hàng hóa nằm trong nhóm này thì không được để đứt hàng. (chiếm

khoảng 20% tổng lượng hàng hóa - 80% doanh thu cửa hàng)

 Hàng địa phương: tùy theo thói quen mua sắm của người dân mà cửa hàng

trưởng của mỗi cửa hàng sẽ chọn trong danh mục sản phẩm những mặt hàng phù hợp

với thị hiếu của địa phương đó. (chiếm khoảng 80% tổng lượng hàng hóa – 20%

doanh thu cửa hàng)

 Hàng nhãn riêng: một số sản phẩm mang thương hiệu Co.op Mart như bánh

kẹo, bột giặt, chất tẩy rửa, khăn giấy, các loại gia vị …được trưng bày trong cửa hàng

Co.op Food. Đây là những sản phẩm do Saigon Co.op hợp tác với nhà sản xuất, chất

lượng tương đương sản phẩm của NCC nhưng giá thành lại rẻ hơn do không tốn chi

phí marketing và chi phí phân phối đối với hàng nhãn riêng. Thừa hưởng ưu thế từ

chuỗi siêu thị Co.op Mart, việc cho ra đời ngày càng nhiều nhãn hàng riêng mang lại

sự nhận biết thương hiệu và lợi nhuận cao hơn.

HÌNH THỨC ĐẶT HÀNG

 Mỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food đều tồn tại song song cả 2 hình

thức đặt hàng:

- Đặt hàng từ Tổng kho trung tâm phân phối, Kho thực phẩm tươi sống: cửa hàng

trưởng sẽ đặt hàng từ Tổng kho, sau khi nhận được yêu cầu đặt hàng từ các cửa hàng

bên Tổng kho sẽ xác nhận và giao hàng sau đó từ một đến hai ngày.

- Đặt hàng trực tiếp từ NCC: cửa hàng trưởng sẽ đặt hàng trực tiếp từ NCC.

 Danh mục những mặt hàng nào phải đặt từ Tổng kho hay đặt trực tiếp từ NCC

sẽ do Phòng kinh doanh của Saigon Co.op quyết định sau khi đàm phán với NCC.

QUY TRÌNH ĐẶT HÀNG:

B1: Cửa hàng trưởng từng cửa hàng sẽ tiến hành đặt hàng trực tiếp từ Tổng kho hoặc

NCC (dựa trên số lượng hàng tồn kho, số lượng hàng bán trong kỳ, đơn hàng...và tình

49

hình hàng hóa thực tế trên kệ).

B2: Bên Tổng kho sau khi nhận được đơn yêu cầu cung ứng hàng hóa từ mỗi cửa hàng

sẽ tiến hành tổng hợp và điều phối lượng hàng theo yêu cầu và giao đến từng cửa hàng

trong vòng 2 ngày làm việc kể từ khi nhận được đơn hàng.

B3: Khi hàng được giao đến thì nhân viên mỗi cửa hàng sẽ kiểm tra số lượng và chất

lượng hàng hóa và ký nhận. Đối với trường hợp hàng hóa bị lỗi cửa hàng được quyền

trả lại hàng. Với mặt hàng tươi sống sẽ được kiểm tra và đổi trả ngay tại thời điểm giao

nhận, còn đối với các mặt hàng còn lại vẫn được giải quyết linh hoạt sau đó khi hàng

không đạt chất lượng.

 Việc cung ứng hàng hóa chủ yếu do kho Trung tâm phân phối và kho Thực

phẩm tươi sống phụ trách để phục vụ cho việc kinh doanh của chuỗi cửa hàng thực

phẩm. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số vấn đề về việc xét duyệt hàng hóa, việc đặt

hàng và cung ứng hàng hóa. Nguyên nhân có thể xuất phát từ 2 nguồn:

 Lỗi vận hành: do bộ phận điều hành của mỗi cửa hàng theo dõi hàng hóa không

tốt dẫn đến đôi lúc chậm trễ trong việc đặt hàng bổ sung.

 Lỗi logistic: do bộ phận cung ứng hàng hóa trên Tổng kho bị quá tải khi phải

cung cấp đồng thời cho cả hai hệ thống chuỗi siêu thị Co.op Mart và chuỗi cửa hàng

Co.op Food hoặc do đứt hàng từ NCC dẫn đến việc cung ứng hàng hóa cho các cửa

hàng thành viên đôi lúc bị chậm trễ.

 Quy trình là vậy nhưng thực tế quy trình đặt hàng từ Tổng kho trung tâm phân

phối còn nhiều hạn chế cụ thể là thời gian cung ứng hàng hóa cho các cửa hàng không

tuân thủ đúng qui định, có những cửa hàng đặt hàng nhưng quá thời hạn quy định mà

vẫn chưa nhận được hàng hóa (lỗi logistic). Khách hàng nhiều lần đến cửa hàng nhưng

vẫn không tìm thấy sản phẩm họ cần nên đã bỏ sang cửa hàng khác. Nếu tình trạng này

thường xuyên xảy ra thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh của toàn Chuỗi. Chỉ cần

một người khách hàng cảm thấy không thoải mái khi mua hàng thì hiệu ứng lan tỏa sẽ

xuất hiện, bản thân người khách hàng đó sẽ truyền miệng cho nhiều người về tình trạng

thiếu hàng hóa, chậm trễ trong việc bổ sung và vô tình tạo ấn tượng không tốt về chuỗi

cửa hàng Co.op Food đối với những người chưa bao giờ mua sắm tại Co.op Food.

50

 Vừa phải giao hàng cho cả hai hệ thống chuỗi siêu thị Co.op Mart và chuỗi cửa

hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food nên việc quá tải là điều không thể tránh khỏi.

Nhưng trong tương lai khi hệ thống chuỗi cửa hàng ngày càng mở rộng thì vấn đề này

cần được xem xét để có biện pháp cải thiện. Ban giám đốc Công ty cần xem xét và

quản lý chặt chẽ hơn về vấn đề quản lý nguồn hàng và tìm hướng khắc phục để tránh

làm cho hình ảnh của chuỗi bị ảnh hưởng.

Nhận xét chung về hàng hóa:

 Quy trình mua hàng, các thủ tục kiểm soát nguồn gốc hàng hóa cũng như việc

tiến hành chọn lọc, đánh giá NCC luôn được thực hiện tốt và ngày càng hoàn thiện hơn

trước.

 Hàng hóa giữa các cửa hàng trong Chuỗi có sự đồng nhất về giá bán, cùng nguồn

gốc, cùng chương trình khuyến mãi. Tuy nhiên vẫn còn một số yếu tố chưa mang tính

thống nhất, cụ thể là cách thể hiện, cách làm khác nhau (tùy vào cách quản lý của cửa

hàng trưởng) ở từng cửa hàng thành viên dẫn đến thiếu sự thống nhất trong các cửa

hàng thuộc hệ thống chuỗi Co.op Food. Ví dụ như mặt hàng sơ chế ở cửa hàng Co.op

Food A được chuộng hơn so với cửa hàng Co.op Food B vì chất lượng sản phẩm tốt

hơn, trưng bày bắt mắt hơn… Điều này vô tình tạo nên sự sai lệch hoặc một hình ảnh

không thống nhất về chuỗi Co.op Food. Đây có thể xem là thực trạng chung của tất cả

các chuỗi bán lẻ.

 Việc theo dõi, thẩm định xem hàng hóa nào không tốt, hàng hóa nào người tiêu

dùng trên địa bàn không quan tâm nhiều để đưa ra khỏi kệ hàng nhường chỗ cho hàng

hóa mới được thực hiện khá tốt tại các cửa hàng thành viên của chuỗi Co.op Food.

Chuỗi Co.op Food cũng tận dụng lợi thế am hiểu khách hàng, và nguồn hàng ở từng

vùng trong nước để chiếm lĩnh thị trường.

 Đúng với những gì mà Co.op Food hướng đến, yếu tố “An toàn” trong slogan

“An toàn - Tiện lợi - Tươi ngon” được thể hiện qua những quy định khắt khe trong quá

trình lựa chọn NCC, kiểm tra thực tế tại các cơ sở sản xuất, kiên quyết từ chối những

hàng giả, hàng nhái. Chính những điều này đã tạo được sự tin tưởng của người

tiêu dùng, đặc biệt ở những người nội trợ.

51

 Hiện tại Co.op Food cung cấp từ gần 4000 mặt hàng, có thể nói nguồn hàng khá

phong phú so với các đối thủ cạnh tranh nhưng không vì thế mà Co.op Food lơ là.

Co.op Food nên bổ sung thêm một số mặt hàng làm tăng sự phong phú trong nguồn

hàng và đáp ứng cao hơn những yêu cầu của khách hàng trước tình trạng thực phẩm

kém chất lượng tràn lan trên thị trường hiện nay. Đây cũng là biện pháp nhằm làm tăng

sự tin cậy từ phía người tiêu dùng và trước tình trạng gia nhập của đối thủ nước ngoài.

 Một vấn đề Ban Giám đốc cần xem xét đó là việc đặt những mặt hàng nằm

ngoài Danh mục sản phẩm. Như chúng ta đều biết thói quen và nhu cầu mua sắm của

người tiêu dùng sẽ khác nhau tùy từng khu vực địa lý. Khu vực địa lý A có thể sẽ ưa

thích mặt hàng thực phẩm chế biến X, mặt hàng đóng gói Y, hoặc mặt hàng tiêu dùng

Z nhưng điều này có thể sẽ thay đổi khi kinh doanh tại khu vực địa lý B nên việc bắt

buộc phải đặt hàng trong Danh mục sản phẩm sẽ ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh

tại cửa hàng, gây khó khăn cho việc giữ chân khách hàng.

 Không gian (Space)

 Cách bày trí hàng hoá bên trong cửa hàng

Sản phẩm của Co.op Food được trưng bày dựa theo kết cấu từng ngành hàng,

phân bố và trưng bày hợp lý nhằm thu hút sự chú ý của người tiêu dùng.

Mặt hàng thực phẩm tươi sống:

Đối với các sản phẩm thực phẩm tươi sống là nhóm hàng ưu tiên phần lớn của

chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food. Đây là nhóm hàng khá nhạy cảm, đòi hỏi cao

về chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm. Các mặt hàng này sẽ được trưng bày theo

quy định của Phòng quản lý chất lượng thuộc Liên hiệp HTX thương mại TP.HCM.

(nhiệt độ, phân loại sản phẩm theo công đoạn chế biến và để trong khay riêng biệt,

không được để lẫn lộn giữa các sản phẩm động vật khác…)

Mặt hàng thực phẩm công nghệ:.

Từng nhóm hàng trong ngành hàng thực phẩm công nghệ (hàng trữ mát, hàng

đông lạnh, hàng khô) được trưng bày riêng biệt. Sữa và các sản phẩm từ sữa sẽ được

trưng bày trong tủ mát. Nhóm thực phẩm sử dụng ngay, không qua xử lý nhiệt sẽ ưu

tiên để phía trên còn nhóm thực phẩm không sử dụng ngay, qua xử lý nhiệt (nhóm

52

đậu hủ đóng hộp, bánh bao các loại, nhóm sản phẩm súc sản, thủy hải sản được định

dạng viên) được trưng bày phía dưới.

Mặt hàng hóa mỹ phẩm:

Nhiều chủng loại hàng hóa từ những nhà cung cấp hàng luôn đem lại những mặt

hàng thiết yếu phục vụ hàng ngày cho ngừơi tiêu dùng. Hiều rõ nhu cầu khách hàng,

Co.opFood phân chia thành những khu vực riêng biệt, đem lại sự tiên lợi cho các

khách hàng.

Mặt hàng đồ dùng:

Hàng hoá trong khu đồ gia dụng được trưng bày theo từng nhóm các sản

phẩm phục vụ các tiện ích của gia đình như việc trang trí trong nhà và nhà bếp với

những đồ dùng xinh xắn, kiểu dáng mới lạ.

 Nguyên tắc cơ bản trong sắp xếp hàng hóa của chuỗi cửa hàng thực phẩm

tiện lợi Co.op Food:

Kinh doanh gần 4.000 mặt hàng các loại gồm thực phẩm tươi sống, thực

phẩm chế biến, hóa mỹ phẩm và đồ dùng và một số ít mặt hàng may mặc (ở một số

cửa hàng) nhưng tất cả hàng hóa trong cửa hàng Co.op Food vẫn được bố trí ngăn

nắp, gọn gàng, đảm bảo tổng thể và các chi tiết bày trí một cách lôgíc - mỗi một hàng

hóa được bày trí “phải có một ý nghĩa nào đó” và sắp xếp theo sơ đồ. Vẫn có dung

sai trong việc sắp xếp nếu tổng thể và nguyên tắc bán hàng vẫn giữ nguyên.

Nhìn chung, hàng hóa trong cửa hàng Co.op Food được sắp xếp theo một số

nguyên tắc như:

- Đảm bảo theo nguyên tắc một chiều.

- Hàng hóa trưng bày theo chủng loại, tính chất, nhãn hiệu và tùy thuộc vào

hàng bán nhanh hay chậm theo nguyên tắc định vị hàng hóa.

- Hàng hóa cùng chủng loại trưng bày thành hình khối theo chiều dọc. Ví dụ:

mặt hàng sữa với nhiều loại dung tích của nhiều NCC sẽ được xếp thành hình khối

theo từng NCC.

- Hàng lớn, hàng nặng trưng bày các mâm dưới cùng; hàng nhỏ, hàng nhẹ trưng

bày các mâm trên.

53

- Hàng giá trị cao, dễ vỡ, trưng bày mâm trên cùng, ngoài tầm tay trẻ em.

- Hàng hóa có doanh số cao trưng bày ngang tầm mắt, tầm tay khách hàng.

- Mặt chính sản phẩm luôn hướng ra ngoài.

- Hàng hóa có sự tương cận về công dụng trưng bày gần nhau.

- Hàng hóa dễ bay mùi không trưng bày gần hàng hóa dễ bắt mùi.

Cách thức trưng bày sản phẩm của Co.op Food là đi từ ngoài vào trong. Sản

phẩm tiêu dùng hàng ngày, sản phẩm tiêu dùng cần thiết nhất sẽ được để ở những nơi

dễ thấy nhất còn các sản phẩm ít tiêu dùng và tiêu dùng chậm sẽ trưng bày ở những

nơi người tiêu dùng ít thấy nhất. Những mặt hàng đang trong chương trình khuyến

mãi, giảm giá sẽ trương bày ở điểm mà khi người tiêu dùng bước vào sẽ thấy ngay

những sản phẩm đó.

Hàng hóa trong chuỗi cửa hàng Co.op Food trước khi được trưng bày lên kệ

phải được:

- Kiểm tra hình thức bên ngoài (bao bì, nhãn hàng, tem, giá, mã hàng, logo Co.op,

hạn sử dụng…)

- Tiến hành làm vệ sinh quầy kệ, vách tủ, vách ngăn trước khi trưng bày.

- Thông tin trên kệ: bảng giá phải đúng với sản phẩm, tránh tạo sự bất tiện cho

khách hàng vì lý do nhầm giá sản phẩm, lưu ý thông tin bảng khuyến mãi phải

được tháo xuống khi đã hết hạn – không để khách hàng phàn nàn vì thông tin

khuyến mãi không chính xá

 Bầu không khí, lối đi trong cửa hàng

- Bầu không khí mua sắm không chỉ đơn thuần là nhiệt độ, không khí hay lối đi

trong cửa hàng, mà nó còn bao gồm các yếu tố khác như tiếng ồn, âm nhạc, mùi. Đối

với mô hình kinh doanh bán lẻ hiện đại thì Bầu không khí mua sắm rất quan trọng,

và càng quan trọng hơn khi doanh nghiệp kinh doanh thêm các mặt hàng thực phẩm

tươi sống.

- Người tiêu dùng ngày nay với lối sống, xu hướng tiêu dùng hiện đại hơn trước.

Việc lựa chọn nơi mua sắm cũng được họ cân nhắc hơn, một nơi mua sắm theo hướng

hiện đại với không gian thoải mái và thuận tiện, tiết kiệm thời gian cùng các loại hàng

54

hóa đảm bảo chất lượng, phong cách phục vụ chu đáo, chuyên nghiệp sẽ thu hút được

nhiều khách hàng hơn. Và đây cũng chính là một trong những yếu tố tạo ấn tượng

đầu tiên cho khách hàng khi đến với với bất kì cửa hàng tiện lợi nào.

- Đối với chuỗi cửa hàng Co.op Food thì vấn đề vệ sinh khu vực trong và ngoài

cửa hàng rất được chú trọng. Quầy kệ/tủ trưng bày phải đảm bảo luôn sạch sẽ mỗi

khi chất xếp hàng hóa và trong suốt quá trình kinh doanh.Vệ sinh thường xuyên đối

với các khu vực cần thiết như:

 Bên ngoài khu vực kinh doanh: bãi giữ xe, lối nhập hàng, sân trước, sân sau

(nếu có) – tần suất 3 lần/ngày (đầu, giữa và cuối ngày).

 Sàn khu tự chọn: tần suất 1 lần/ca thường xuyên dọn dẹp thu gom rác, thùng

carton, túi nilon … trên lối đi và trên quầy kệ (nếu có). Cuối ca 1: quét sạch sàn

bằng chuỗi và lau sàn bằng nước sạch. Cuối ca 2: quét sạch sàn bằng chổi và lau sàn

với dung dịch tẩy rửa. Sau đó lau lại bằng nước sạch và không để đọng nước.

Thường xuyên quét, lau khi có phát sinh rác hoặc bẩn.

- Đối với hàng đông lạnh, tổ chức vệ sinh tủ đông, tủ mát 2 lần/tháng (giữa và

cuối tháng).

- Khu vực sơ chế, kinh doanh TPTS: 1 lần/ca (cuối ca).

- Vệ sinh xe đẩy (nếu có), giỏ xách: 2 lần/tháng (giữa và cuối tháng).

- Quầy tính tiền: 1 lần/ ca (cuối ca).

- Tổ trưởng/tổ phó ngành hàng định kỳ tổ chức vệ sinh quầy kệ ngành hàng của

mình 1 lần/tuần.

- Định kỳ 3 tháng/lần Cửa hàng trưởng tổ chức tổng vệ sinh toàn cửa hàng với

tất cả các khu vực cả trong và ngoài cửa hàng. Đặc biệt, khi vào mùa mưa thì cửa

hàng trưởng tổ chức tổng vệ sinh toàn cửa hàng 1 tháng/lần với tất cả các khu vực.

Nhận xét:

Qua việc tìm hiểu về cách thức bày trí hàng hóa và bầu không khí trong cửa

hàng có thể nói chuỗi cửa hàng Co.op Food rất quan tâm đến vấn đề không gian cửa

hàng. Sớm thấy được tầm ảnh hưởng của việc bố trí, trưng bày hàng hóa đối với quyết

định mua hàng của người tiêu dùng, ngoài việc tạo sự thu hút từ phía khách hàng,

55

hiệu ứng phía sau của việc tạo một không gian mua hàng ấn tượng, thoải mái là sự

kích thích mua hàng ngay lập tức là rất cần thiết. Hàng hóa một khi đã được trưng

bày lên kệ phải bắt mắt, thu hút sự chú ý của khách hàng. Tiết kiệm thời gian mua

sắm và tạo sự thuận tiện khi lựa chọn hàng hóa. Việc bày trí hàng hóa được thực hiện

khá tốt, bắt mắt. Tuy nhiên như đã đề cập phía trên “bầu không khí cửa hàng” cũng

chiếm phần lớn trong việc tạo ấn tượng với khách hàng.Thực tế cho thấy “bầu không

khí” vẫn chưa được chú trọng nhiều, ngoài mô hình trưng bày hiện đại, khoa học thì

yếu tố về tiếng ồn, âm nhạc cũng cần được chú trọng hơn. Hiện nay, hầu hết các cửa

hàng trong hệ thống Co.op Food đều chưa chú ý đến điều này, một số cửa hàng có

mở nhạc bên trong cửa hàng nhưng thể loại nhạc lại không phù hợp, không phát huy

tác dụng của yếu tố âm nhạc trong việc kích thích sự mua sắm vào tạo không gian

thư giãn cho khách hàng.

Nếu lần đầu tiên người tiêu dùng đến với cửa hàng mà có cảm giác không gian

mua sắm ngột ngạt, không sạch sẽ, hàng hóa sắp xếp không theo trật tự … thì liệu

rằng họ có đến lần thứ hai nữa không và hiệu ứng truyền miệng sẽ xuất hiện làm ảnh

hưởng như thế nào đến hình ảnh chung của cả chuỗi. Đặc biệt trong bối cảnh cạnh

tranh gay gắt như hiện nay thì sự lựa chọn địa điểm mua sắm của người tiêu dùng là

rất đa dạng, nếu như chỉ chú trọng vào cách bày trí mà lãng quên “bầu không khí” thì

liệu rằng Co.op Food có là lựa chọn đầu tiên của người tiêu dùng hay không khi họ

so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác. Đây thực sự là vấn đề Ban Gián đốc cần xem

xét.

 Staff – Nhân viên

Bán lẻ là ngành dịch vụ, do đó, dịch vụ cá nhân có vị trí quan trọng. Các dịch

vụ cung cấp bởi các nhân viên ảnh hưởng rất lớn đến quyết định mua hàng và hình

ảnh của chuỗi. Mặc dù có sự gia tăng mức độ tự phục vụ và giảm thiểu nhân viên với

hình thức siêu thị, cửa hàng tự chọn, yếu tố dịch vụ cá nhân vẫn là phương tiện quan

trọng để đạt đến lợi thế cạnh tranh.

Nhân viên bán hàng được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình tạo

nên hình ảnh chuỗi bán lẻ. Họ là người đầu tiên tiếp xúc với khách hàng, họ chính là

56

hình ảnh sống của cửa hàng, khách hàng có ấn tượng tốt hay xấu là tùy thuộc một

phần vào họ. Nhân viên được đào tạo tốt, am hiểu sản phẩm cao, là một tài sản lớn

của đơn vị. Đánh giá thấp vai trò nhân viên bán hàng vì cho rằng sản phẩm đã được

bán trước thông qua quảng cáo, bao bì và trưng bày đẹp là một sai lầm nghiêm trọng.

Tăng độ phủ thị trường – số lượng cửa hàng mở mới càng nhiều. Tính đến cuối

năm 2014, Saigon Co.op đã có 87 cửa hàng Co.op Food trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh

Với số lượng đó, Co.op Food cần một đội ngũ nhân viên thành thạo để đáp ứng công

việc quản lý các hoạt động ở từng cửa hàng đạt hiệu quả. Để nâng cao chất lượng và

giúp đội ngũ nhân viên phát huy hết năng lực chuyên môn của mình Ban giám đốc

công ty đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân

lực.

 Chính sách quỹ thâm niên, quỹ đãi ngộ cơ hội thăng tiến

Ngoài chế độ tưởng thưởng thực nhận hàng năm, mỗi năm người lao động còn

được hưởng thêm một tháng lương thâm niên chuyển vào tài khoản ngân hàng. Khi

gắn bó với Saigon Co.op (Co.op Food) từ 10 năm trở lên, người lao động sẽ được

hưởng tài khoản lương thâm niên này.

Tương tự như vậy, người lao động được hưởng thêm nửa tháng lương được

chuyển vào tài khoản lương đãi ngộ để đến khi nghĩ hưu họ sẽ được hưởng quyền

lợi này. Và như vậy, những người gắn bó với Saigon Co.op nói chung và Co.op Food

nói riêng sẽ có một khoản lương tích lũy khá lớn do sự cống hiến.

Nhận xét:

Hiện nay toàn hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Coop Food có đội

ngũ nhân viên dồi dào, hơn 1.000 nhân viên (tính đến Q1/2014, chưa kể bộ phận văn

phòng). Do nhu cầu công việc và phát triển của thời đại mới song song với việc thực

hiện chính sách nhân lực kế thừa, Co.op Food cần những người lao động trẻ, năng

động, ham học hỏi, say mê công việc, luôn tự rèn luyện bản thân về trình độ và đạo

đức. Chính vì lẽ đó, hiện nay lực lượng lao động được trẻ hóa rất nhiều, trung bình

khoảng từ 28 -29 tuổi.

57

Về mảng đào tạo, tuy chính sách đã có nhưng hơn một năm trở lại đây thì chất

lượng mới được quan tâm và tổ chức thường xuyên hơn. Chính vì vậy, hiện tại đội

ngũ nhân viên vẫn làm việc chưa chuyên nghiệp, chuyên môn nghiệp vụ chưa thành

thạo. Co.op Food đang trong giai đoạn huấn luyện và nâng cao tay nghề của nhân

viên ngày càng tốt hơn.

Hình ảnh nhân viên bán hàng của hệ thống Co.op Food chưa tạo được ấn tượng

tốt trong mắt người tiêu dùng. Nhân viên chưa thể hiện sự niềm nở, quan tâm đối với

khách hàng, chưa tự giác cao trong công việc. Làm việc mà không thấy sự yêu thích,

đam mê công việc thì hiệu quả đạt được không cao. Đây chính là vấn đề khiến Ban

Giám Đốc phải đau đầu, làm thế nào để cải thiện thái độ làm việc, thái độ phục vụ

khách hàng trong thời gian tới. Cố gắng để thay đổi hình ảnh đội ngũ nhân viên của

Co.op Foods theo hướng tốt hơn trong tương lai.

Nhìn chung, chính sách đào tạo, đánh giá, khen thưởng, đãi ngộ và phát triển

nhân tài tại Co.op Food đang được đẩy mạnh nhằm hướng đến mục tiêu xây dựng đội

ngũ nhân sự vững mạnh, ổn định và chuyên môn cao. Đặc biệt, Ban lãnh đạo Công

ty có những chính sách giữ chân nhân tài khá tốt thông qua chính sách quỹ lương

thâm niên, quỹ đãi ngộ cơ hội thăng tiến...

 Systems – Hệ thống

Đối với bất kì chuỗi cửa hàng bán lẻ nào cũng cần sự nhất quán, nhanh chóng

trong việc tiếp nhận và quản lý thông tin hoạt động của các cửa hàng thành viên. Hệ

thống hóa hoạt động giúp cho việc điều hành toàn chuỗi được thực hiện hiệu quả hơn.

Với kinh nghiệm từ việc quản lý chuỗi siêu thị Co.op Mart, Saigon Co.op cũng đã và

đang hoàn thiện dần hệ thống quản lý thông tin cho mô hình chuỗi cửa hàng thực

phẩm tiện lợi Co.op Food. Với quy mô hoạt động của hệ thống cửa hàng gồm 87

thành viên, hàng ngày chuỗi Co.op Food phục vụ một lượng khách hàng rất lớn với

hàng triệu giao dịch phát sinh. Việc điều hành và quản lý 87 thành viên khó có thể

thực hiện tốt nếu không có sự hỗ trợ của công cụ hệ thống quản lý dữ liệu.

Nhận thấy được tầm quan trọng của hệ thống thông tin đối với chuỗi cửa hàng

bán lẻ, Co.op Food đã dành nhiều sự quan tâm cho việc xây dựng, phát triển mạng

58

điện toán tập trung và thống nhất cho toàn chuỗi. Tại Co.op Food, văn phòng trung

tâm sẽ chịu trách nhiệm quản lý mạng điện toán của toàn chuỗi. Mỗi đơn vị trong

chuỗi bán lẻ đều có một SERVE riêng để ghi nhận, xử lý và lưu trữ các dữ liệu phát

sinh. Hằng ngày các dữ liệu sẽ được cập nhật và truyền về văn phòng trung tâm để

tổng hợp sau đó truyền ngược trở lại các đơn vị để cập nhật thông tin. Việc tổ chức

và quản lý theo mạng điện toán đã góp phần tạo ra sự đồng bộ và thống nhất để phục

vụ cho các nội dung và yêu cầu hoạt động của chuỗi.

Sự quan tâm này được thấy rõ hơn khi Co.op Food bắt đầu triển khai dự án

PERP (hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp) vào ngày 9/12/2010 cho văn phòng

chính và tích hợp sử dụng tại các cửa hàng thuộc hệ thống bán lẻ của Co.op Food.

Đến nay, dự án PERP đã bước vào giai đoạn hai, nâng cấp và cập nhật các phần mềm

công cụ quản lý trong toàn hệ thống bằng phiên bản mới nhất, đưa nhiều ứng dụng

vào để kết nối với toàn hệ thống và tiến tới kết nối với nhà cung cấp, rút ngắn vấn đề

đặt hàng, mua hàng, giám sát. Việc ứng dụng và hoàn thiện hệ thống PERP chính là

cơ sở nền tảng góp phần giúp cho Ban lãnh đạo Saigon Co.op nâng tầm quản lý và

kiểm soát về mặt tài chính đối với hoạt động bán lẻ của Co.op Food.

Từ ngày 1/1/2014, Co.op Food đang triển khai dự án ERP (Enterprise Resource

Planning - Quản lý Nguồn lực Doanh nghiệp) giai đoạn hai, nâng cấp và cập nhật các

phần mềm công cụ quản lý trong toàn hệ thống bằng phiên bản mới nhất, đưa nhiều

ứng dụng vào để kết nối với toàn hệ thống và tiến tới kết nối với nhà cung cấp, rút

ngắn vấn đề đặt hàng, mua hàng, giám sát. Dự án có kinh phí 2,5 triệu USD.

 Standard – Tiêu chuẩn

Ngay từ lúc thành lập, Co.op Food đã đưa ra các tiêu chuẩn chung về thời gian

hoạt động, tiêu chuẩn chung đánh giá NCC, chính sách ưu đãi dành cho khách hàng

thành viên, chính sách đổi trả hàng hóa, ... Tất cả những tiêu chuẩn Co.op Food đưa

ra đều hướng đến việc thực hiện sứ mệnh của mình đó là: giúp người nội trợ được sự

an tâm, tiện lợi và thoải mái đích thực khi chuẩn bị bữa ăn hàng ngày của gia đình,

đáp ứng lối sống quan tâm đến sức khỏe và tiết kiệm thời gian để tận hưởng giá trị

cuộc sống năng động. Cố gắng đáp ứng nhu cầu riêng của khách hàng trong địa bàn

59

- nguồn dân cư tại chỗ với phong cách phục vụ quan tâm, thấu hiểu, chu đáo và thân

thiện.

Mô hình Co.op Food từ thiết kế màu sắc, quầy kệ, bố trí mặt bằng, danh

mục hàng hóa, các phương tiện truyền thông đến người tiêu dùng, chọn địa điểm khai

trương đều rất phù hợp với nhu cầu của đại đa số khách hàng mục tiêu: mở cửa từ 6

giờ sáng đến 9 giờ tối với hàng hóa đa dạng (hàng tươi sống, sơ chế, chế biến, nấu

chín, thực phẩm đông lạnh và công nghệ, hóa phẩm - đồ dùng hàng ngày) được chọn

lọc với tiêu chí tươi ngon, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm với giá cả hợp lý. Tùy

theo địa bàn, khu vực, mỗi cửa hàng sẽ cung cấp những thực phẩm theo nhu cầu của

dân cư. Về phía NCC, phải xuất trình được giấy chứng nhận đảm bảo ATVSTP và

các giấy tờ hợp quy, đối với các mặt hàng rau củ quả phải đạt tiêu chuẩn VietGap.

Ngoài ra, Co.op Food còn cung cấp các dịch vụ gia tăng như tư vấn món ăn hằng

ngày, đặt hàng qua điện thoại, giữ xe miễn phí, giao hàng miễn phí với hóa đơn từ

200.000 đồng trở lên, chấp nhận đổi trả hàng, thanh toán trực tiếp qua thẻ ngân hàng.

Những dịch vụ gia tăng mà chuỗi hệ thống cửa hàng Co.op Food cung cấp nhằm

mong muốn mang đến cho khách hàng sự “tiện lợi”- đúng với những gì Co.op Food

hướng đến “An toàn – Tiện lợi – Tươi ngon”. Không những vậy những khách hàng

mua sắm tại hệ thống Co.op Mart sẽ hưởng được nhiều quyền lợi khi mua sắm tại

Co.op Food cụ thể là: Co.op Food chấp nhận thanh toán bằng phiếu quà tặng của

Co.opMart, được tích lũy điểm và hưởng mọi quyền lợi trong chương trình khách

hàng thân thiết của hệ thống siêu thị Co.opMart.

Nhận xét:

Yếu tố tiêu chuẩn tại hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food

được đáp ứng khá tốt, hướng đến người tiêu dùng nhằm mang lại sự tiện lợi hơn trong

quá trình mua sắm tại cửa hàng. Việc không ngừng hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn

tại Co,op Food đã và đang tiếp tục nhận được sự tín nhiệm của từ phía khách hàng –

những người bấy lâu đã tin tưởng và mua sắm tại Co.op Food.

 Ma trận các yếu tố bên trong – IFE (tham khảo Phụ lục 8)

60

2.3. Kết luận về thực trạng hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng thực

phẩm tiện lợi Co.op Food

2.3.1. Những thành công cần phát huy

- Co.op Food cung cấp nguồn hàng phong phú với gần 4.000 mặt hàng, đảm bảo

chất lượng VSATTP, mang lại sự lựa chọn đa dạng cho người tiêu dùng.

- Quy trình mua hàng, các thủ tục kiểm soát nguồn gốc hàng hóa cũng như việc

tiến hành chọn lọc, đánh giá NCC luôn được thực hiện tốt và ngày càng hoàn thiện

hơn trước.

- Hàng hóa giữa các cửa hàng trong chuỗi có sự đồng nhất về giá bán, cùng

nguồn gốc, cùng chương trình khuyến mãi.

- Chuỗi Co.op Food cũng tận dụng lợi thế am hiểu khách hàng, và nguồn hàng

ở từng vùng trong nước để chiếm lĩnh thị trường.

- Giờ mở cửa linh hoạt từ 6 giờísáng đến 9 giờ tối, phù hợp với thời gian sinh

hoạt của người dân, tạo sự tiện lợi hơn trong quá trình mua sắm tại cửa hàng.

- Tùy theo địa bàn, khu vực, mỗi cửa hàng sẽ cung cấp những thực phẩm theo

nhu cầu của dân cư tùy theo địa bàn, khu vực.

- Cách bày trí khá bắt mắt, gọn gàng.

- Cung cấp nhiều dịch vụ gia tăng cho khách hàng (giao hàng với hóa đơn trên

200.000 đồng, giữ xe miễn phí, chính sách đổi trả hàng, ...). Bên cạnh đó, Co.op Food

cũng không ngừng mang đến nhiều tiện ích cho nguời tiêu dùng bằng cách liên kết

với các doanh nghiệp khác trong việc đa dạng hóa hình thức thanh toán ...

2.3.2. Những tồn tại, hạn chế trong phát triển cần khắc phục

a. Thời gian cung ứng hàng hóa cho các cửa hàng trong hệ thống bị chậm trễ,

không tuân thủ đúng quy định.

Theo quy trình đặt hàng thì sau khi nhận được đơn hàng từ các cửa hàng thành

viên, Tổng kho trung tâm phân phối sẽ tiến hành giao hàng trong vòng 2 ngày làm

việc nhưng do bộ phận cung ứng hàng hóa trên Tổng kho bị quá tải khi phải đồng

thời cung cấp cho cả hai hệ thống chuỗi siêu thị Co.op Mart và chuỗi cửa hàng thực

phẩm Co.op Food. Tình trạng thiếu hụt hàng hóa tại một số cửa hàng do quá thời hạn

61

giao hàng qui định mà vẫn chưa nhận được hàng. Khách đến tìm mua không có sản

phẩm, nhân viên hẹn khách 1-2 ngày sau hàng sẽ về. Khi khách quay lại vẫn chưa

mua được sản phẩm mình cần, trong khi yếu tố thứ 2 trong slogan của Co.op Food là

“tiện lợi”, điều này làm cho cửa hàng bị mất uy tín, khách hàng cảm thấy bất tiện,

phải tốn nhiều thời gian mà nhu cầu mua sắm vẫn chưa được thỏa mãn. Tình trạng

thiếu hàng tuy chỉ xảy ra ở số ít cửa hàng nhưng do hoạt động kinh doanh theo chuỗi

nên Ban Giám đốc không nên xem nhẹ vấn đề này, nếu không sớm tìm hướng giải

quyết thì tình trạng này sẽ ngày càng nặng hơn, làm ảnh hưởng đến hình ảnh chung

của cả hệ thống cửa hàng Co.op Food. Trong khi đó, đối thủ cạnh tranh xuất hiện

ngày càng nhiều, họ cố gắng hoàn thiện để thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của

khách hàng nhằm thu hút và giữ chân lượng khách hàng trung thành. Trước bối cảnh

cạnh tranh gay gắt như vậy, nếu Co.op Food vẫn để tình trạng thiếu hụt hàng, tạo sự

bất tiện cho khách khi mua sắm thì chắc chắn rằng khả năng khách hàng quay lưng

với Co.op Food và chuyển sang đối thủ cạnh tranh là rất cao.

b. Thiếu sự thống nhất về hình ảnh cửa hàng trong hệ thống chuỗi Co.op

Food.

Hiện tại hệ thống cửa hàng Co.op Food bao gồm 87 cửa hàng. Mỗi cửa hàng

được quản lý bới một cửa hàng trưởng, cách thức quản lý và điều phối hoạt động tại

mỗi cửa hàng đều do các cửa hàng trưởng quyết định. Sự linh động trong việc quản

lý cửa hàng tùy từng khu vực địa lý nghe có vẻ khá phù hợp và mang lại hiệu quả

nhưng thực tế lại không như vậy. Thiếu sự thống nhất trong cách quản lý từng cửa

hàng thành viên vô hình chung đã ảnh hưởng đến việc xây dựng hình ảnh thống nhất

của hệ thống chuỗi cửa hàng. Sự gia tăng doanh số tại cửa hàng Co.op Food Tô Hiến

Thành phần lớn đến từ việc bán sỉ, cửa hàng trưởng không đánh mạnh vào doanh thu

bán lẻ tại cửa hàng nên không chú trọng nhiều vào việc tạo không gian mua sắm sạch

sẽ, thoải mái cho khách hàng. Lượng hàng thực phẩm chế biến sẵn không đa dạng.

Trong khi đó Co.op Food Quốc lộ 50 lại rất chú trọng về mặt hàng chế biến sẵn, mang

lại cho khách hàng nhiều sự lựa chọn trong việc phục vụ bữa ăn gia đình.

62

Với tầm nhìn trở thành sự lựa chọn đầu tiên của người nội trợ khi có nhu cầu

mua thực phẩm hằng ngày an toàn vệ sinh và tiện lợi với gần 80% là mặt hàng thực

phẩm nhưng khách hàng lại không tìm mua được mặt hàng rau củ quả tại Co.op Food

Chợ Lớn. Thực phẩm chế biến sẵn cũng khá ít ... chỉ mới điểm qua vài cửa hàng thôi

mà mỗi nơi lại mang một phong cách khác nhau, vậy những cửa hàng còn lại liệu có

sự thống nhất về hình ảnh hay không? Đây là câu hỏi lớn khiến Ban Giám đốc phải

tốn nhiều thời gian để tìm ra đáp án nếu như không muốn hình ảnh của chuỗi Co.op

Food bị lu mờ trong mắt người tiêu dùng.

c. Việc đặt hàng bị gò bó trong danh mục sản phẩm

Mỗi cửa hàng Co.op Food được đặt ở những vị trí địa lý khác nhau nhưng việc

đặt hàng lại nằm trong khuôn khổ chung của danh mục sản phẩm từ phòng kinh doanh

của liên hiệp và được bộ phận Quản trị ngành hàng của Co.op Food lọc lại. Tất nhiên,

bộ phận quản trị ngành hàng sẽ theo dõi được mặt hàng nào kinh doanh tốt, nhưng

hơn ai hết chính đội ngũ nhân viên tại từng cửa hàng – những người tiếp xúc trực tiếp

với khách hàng mới là người nắm được thói quen, nhu cầu mua sắm tại mỗi khu vực

địa lý. Vì vậy danh mục sản phẩm chung có thể sẽ phù hợp với khu vực A nhưng lại

chưa chắc phù hợp với khu vực B. Đối với những mặt hàng trong danh mục sản phẩm

không phù hợp với nhu cầu đặt hàng tại cửa hàng mình th ì cửa hàng trưởng được

phép đặt hàng ngoài danh mục sản phẩm nhưng phải làm thủ tục giải trình. Cứ mỗi

lần đặt hàng ngoài danh mục lại phải giải trình, thủ tục này khiến một số cửa hàng

trưởng cảm thấy phiền toái, dần dần họ chỉ đặt hàng trong danh mục. Việc này có thể

khiến doanh thu của cửa hàng bị giảm sút, hơn thế nữa sẽ gây nhiều khó khăn trong

việc giữ chân khách hàng.

d. Đội ngũ nhân viên vẫn còn thiếu tính chuyên nghiệp, thái độ phục vụ thiếu

sự thân thiện với khách hàng, sự tự giác trong công việc chưa cao.

Đây là một trong những yếu tố được cho là nhạy cảm và quan trọng trong lĩnh

vực dịch vụ nói chung và trong lĩnh vực bán lẻ, siêu thị nói riêng. Thái độ, phong

cách phục vụ của nhân viên là một trong những yếu tố then chốt quyết định cách nhìn,

tình cảm mà khách hàng dành cho Co.op Food bên cạnh uy tín và thương hiệu. Tuy

63

đã có chính sách đào tạo nhân viên về nghiệp vụ và kỹ năng mềm nhưng kết quả thực

tế lại chưa phát huy tác dụng. Khi được hỏi về thông tin sản phẩm thì hầu hết nhân

viên đều tư vấn cho khách hàng rất tốt, nhưng bên cạnh đó lại thiếu sự thân thiện

trong cách cư xử. Do số lượng nhân viên tại mỗi Co.op Food là khá ít, mỗi ca làm

việc thường 4-6 nhân viên, mỗi người phải kiêm nhiều việc vừa tính tiền, lên hàng,

kiểm tra hàng, kiểm tra chất lượng sản phẩm, chất xếp hàng hoá lên quầy kệ. Phải

làm việc với cường độ cao là nguyên nhân khiến nhân viên chưa vui vẻ thân thiện khi

trao đổi thông tin với khách hàng. Nắm thông tin về sản phẩm để tư vấn cho khách

hàng được xem là điểm nổi bật của đội ngũ nhân viên, là lực hút giúp khách hàng đến

với Co.op Food thường xuyên hơn. Ngược lại, thái độ phục vụ thiếu sự thân thiện lại

vô tình trở thành một lực đẩy khách hàng ra xa, họ sẽ cảm thấy không được tôn trọng.

Nhân viên chưa chủ động quan tâm và trao đổi với khách hàng. Thói quen mua

sắm của người tiêu dùng ngày nay hoàn toàn khác trước, họ muốn được quan tâm

nhiều hơn, được phục vụ tốt hơn. Việc chủ động trao đổi, tư vấn thông tin sản phẩm

cho khách hàng sẽ tác động đến quyết định mua hàng, giúp họ cảm nhận được giá trị

tiện ích mà Co.op Food mang đến cho người tiêu dùng.

Tại mỗi cửa hàng Co.op Food đều có “sổ góp ý” nhằm ghi nhận những đóng

góp hoặc phản hồi của khách hàng để các cấp quản lý kịp thời xử lý và có biện pháp

khắc phục. Tuy nhiên, hiện tại sổ này tại mỗi Co.op Food chưa được quan tâm nhiều

nên chưa đến được với khách hàng. Phần lớn khi có thắc mắc khách hàng chủ yếu

phản ánh bằng miệng, thông tin không được rõ ràng. Cuối cùng phản ánh không được

ghi nhận, không đến được với quản lý tại mỗi Co.op Food, theo thời gian trở thành

những “vết đen” trong mắt người tiêu dùng khi nghĩ đến Co.op Food.

Kỹ năng giải quyết khiếu nại còn chậm, chưa thỏa đáng, dễ làm phật lòng khách

hàng. Nhân viên Co.op Food chưa có nhiều kỹ năng giải quyết khiếu nại nên đôi khi

tiếp nhận thông tin không chính xác, giải quyết không đúng phàn nàn hoặc khiếu nại

của khách hàng.

 Hậu quả là họ sẽ chuyển sang cửa hàng khác nơi có thái độ phục vụ tốt hơn,

và sẵn sàng lắng nghe những góp ý của họ. Chiếc bánh thị trường bán lẻ hiện đại đang

64

bị chia sẻ bởi nhiều đối thủ cạnh tranh, nếu như Co.op Food không kịp thời chấn

chỉnh vấn đề thái độ phục vụ của nhân viên thì trong tương lai gần lượng khách hàng

trung thành sẽ giảm, đồng thời hiệu ứng truyền miệng “xấu” sẽ phát huy tác dụng.

Hình ảnh không chuyên nghiệp với thái độ phục vụ không thân thiện sẽ xuất hiện

trong đầu cả những người đã đến hoặc chưa bao giờ đến với Co.op Food. Khi đó

không chỉ ảnh hưởng đến hình ảnh của một cửa hàng mà là cả một hệ thống chuỗi.

Doanh số giảm sút, thị phần bị mất dần vào tay đối thủ cạnh tranh, đó là những hậu

quả mà chuỗi Co.op Food đang và sẽ đối mặt nếu như không kịp thời đưa ra biện

pháp khắc phục.

e. Không gian mua sắm chưa mang lại sự thoải mái, trong lành, thiếu yếu tố

âm nhạc, lối đi một số cửa hàng chưa được vệ sinh tốt nhất là vào giờ cao điểm.

Không gian mua sắm tại một số cửa hàng Co.op Food trong hệ thống chưa thật

sự sạch sẽ, tươi mát. Lối đi còn dơ, nhất là vào giờ cao điểm. Thời điểm lượng khách

hàng đến mua sắm đông nhất, đáng lẽ hàng hóa được xếp gọn gàng trên kệ, lối đi

sạch sẽ, khu vực thực phẩm tươi sống và rau củ quả phải được bày trí cho thấy sự

tươi ngon, như vậy mới kích thích sự mua hàng của khách. Ngược lại, một số quản

lý cửa hàng lại chưa chú trọng nhiều về vấn đề này, dẫn đến lối đi chưa sạch sẽ.

Như chúng ta đều biết, âm nhạc đóng một vai trò đáng kể trong việc chi phối

hành vi mua sắm của khách hàng, nhưng yếu tố âm nhạc tại hầu hết các cửa hàng

Co.op Food lại không được đầu tư. Các cửa hàng vẫn mở nhạc trong lúc khách hàng

đến mua sắm nhưng không có sự lựa chọn, dẫn đến chưa phát huy tác dụng của âm

nhạc trong việc thúc đẩy khách hàng mua sắm nhiều hơn.

Quyết định của khách hàng không chỉ đến từ những thông tin và số liệu, mà còn

bị ảnh hưởng bởi những gì họ cảm nhận qua các giác quan. Theo nghiên cứu gần đây,

nếu mở nhạc lớn thời gian khách hàng ở trong cửa hàng sẽ ngắn hơn. Các bản nhạc

có tiết tấu chậm giúp kéo khách hàng nán lại lâu hơn cũng như tăng tính cảm xúc với

thương hiệu: Một nghiên cứu tại Scotland cho thấy thực khách chi nhiều tiền hơn khi

các bản nhạc chậm được phát, và điều ngược lại xảy ra đối với các ca khúc có tiết tấu

nhanh, mạnh. Âm nhạc – yếu tố vô hình giúp khách hàng cảm thấy hứng thú, tâm

65

trạng thoải mái khi lựa chọn và đưa ra quyết định mua sắm ... lại bị chưa được đầu tư

tại Co.op Food trong thời gian qua. Vô hình chung đã làm giảm một phần doanh số

tại các cửa hàng trong hệ thống , khách hàng chưa tìm thấy nhiều nét đặc trưng tại

Co.op Food khi lựa chọn nơi mua sắm thực phẩm cho gia đì nh.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trên cơ sở lý thuyết được trình bày ở chương 1, tác giả tiến hành phân tích thực

trạng hoạt động kinh doanh tại chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food. Các

yếu tố bên ngoài và bên trong cũng được xem xét trong quá trình phân tích. Việc đánh

giá hoạt động phát triển kinh doanh của chuỗi giúp DN thấy được những thành công

nên phát huy và những mặt hạn chế cần khắc phục. Đây là cơ sở giúp tác giả đề xuất

giải pháp nằm giúp BGĐ công ty kịp thời khắc phục những hạn chế còn tồn tại trong

thời gian qua, những yếu tố đã và đang từng ngày ảnh hưởng đến các cửa hàng nói

riêng và toàn hệ thống nói chung.

Nói tóm lại, để tạo được ấn tượng tốt đối với người tiêu dùng cũng như cạnh

tranh với các doanh nghiệp cùng ngành, Ban Giám đốc cần quan tâm nhiều hơn đến

việc xây dựng hình ảnh chuỗi – một hình ảnh đồng nhất cùng với phong cách phục

vụ chuyên nghiệp. Ngày nay, tâm lý người tiêu dùng đã khác trước, họ thích được

quan tâm, chăm sóc và giải thích trực tiếp nên vấn đề đào tạo nhân viên bán hàng đủ

khả năng tư vấn, hướng dẫn khách hàng là không thể xem nhẹ. Chú trọng nhiều hơn

vào dịch vụ chăm sóc khách hàng để tạo ấn tượng tốt trong mắt người tiêu dùng vì

chính cách phục vụ khách hàng là một trong những chìa khóa đem lại sự khác biệt so

với đối thủ cạnh tranh.

Một khi chuỗi thành công trong việc tạo nên một hình ảnh đặc trưng thống nhất

cao về chuỗi bán lẻ của mình thì thương hiệu của chuỗi bán lẻ, sức mạnh cạnh tranh

và thu hút khách hàng được nhân lên gấp nhiều lần do người tiêu dùng có thể bắt gặp

hình ảnh của chuỗi mọi lúc, mọi nơi.

66

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG

CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM TIỆN LỢI CO.OP FOOD TẠI

TP.HCM ĐẾN NĂM 2020

3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng hoạt động phát triển tại chuỗi, trên cơ sở

đánh giá những thành công và hạn chế còn tồn tại trong thời gian qua, tác giả đã đề

xuất giải pháp dựa trên Định hướng phát triển của Chính phủ đối với kênh bán lẻ hiện

đại cũng như định hướng phát triển của Co.op Food năm 2015. Cụ thể như sau:

3.1.1. Định hướng phát triển của Chính phủ đối với kênh bán lẻ hiện đại

Theo quyết định số 3098/QĐ-BTC “Phê duyệt quy hoạch tổng thể phát triển

thương mại Việt Nam giai đoạn 2011 – 2020 và định hướng đến 2030” đã đặt mục

tiêu:

- Tốc độ tăng trưởng của tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu

dùng cả nước (theo giá thực tế) tăng bình quân 19-20% trong giai đoạn 2011 – 2015

và 20 -21%/năm trong giai đoạn 2016 – 2020.

- Phấn đấu đưa tỷ trọng của các loại hình bán lẻ hiện đại trong tổng mức bán lẻ

từ khoảng 20% hiện nay lên 40% vào năm 2020.

Ngoài ra định hướng quy hoạch hệ thống kết cấu hạ tầng bán lẻ thì:

- Định hướng phân bố không gian: Gắn với sự hình thành và phát triển của các

đô thị, các điểm, cụm và tuyến dân cư trên địa bàn cả nước.

- Định hướng phát triển các loại hình: các loại hình bán lẻ truyền thống (chợ,

cửa hàng, cửa hiệu, quầy hàng, sạp hàng của các hộ kinh doanh); các loại hình bán lẻ

hiện đại (siêu thị, trung tâm thương mại, ...) sẽ phát triển đa dạng với nhiều cấp độ

quy mô khác nhau, trong đó chú trọng phát triển các loại quy mô vừa và nhỏ.

Như vậy Chính phủ rất quan tâm đến việc phát triển kênh bán lẻ hiện đại bao

gồm siêu thị, trung tâ, thương mại, cửa hàng tiện lợi, ... nhằm thay thế cho các loại

hình bán lẻ truyền thống đã dần không còn phù hợp với tình hình hiện nay.

67

Dưa trên cơ sở định hướng phát triển của Chính phủ cộng với tình hình thực tế

của Saigon Co.op mà Co.op Food đã đưa ra các mục tiêu và chiến lược từ nay đến

2020.

3.1.2. Định hướng phát triển của Co.op Food năm 2015

- Về doanh thu: phấn đấu đạt doanh thu toàn chuỗi 1.800.000 tỷ đồng và lợi

nhuận tăng 12% trong năm 2015.

- Về thị trường: tiếp tục gia tăng độ phủ thị trường, Mở mới 30 cửa hàng trong

năm 2015.

- Điểm hòa vốn được xác định thấp hơn năm 2014, trong bối cảnh cạnh tranh

gay gắt như hiện nay doanh số dưới 40 triệu đã đủ điều kiện để mở mới một cửa

hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food thay vì mức trên 40 triệu đồng như trước.

- Thực hiện tiết giảm chi phí nhân sự.

- Tiến hành nhượng quyền thương hiệu 10 Co.op Food để gia tăng độ phủ thị

trường.

- Giúp đỡ xã hội bằng việc tham gia bình ổn giá thị trường.

- Định hướng chung của năm 2015 là tái cấu trúc – vượt thử thách – tạo thành

công. Saigon Co.op tập trung thực hiện 5 nội dung: giữ vững vị trí nhà bán lẻ hàng

đầu; tái cấu trúc và quản trị hệ thống; tập trung cải tiến hoạt động kinh doanh hiện

hữu và nâng cao hiệu quả kinh doanh; tiếp tục đẩy mạnh phát triển nhanh mạng lưới;

phát triển mô hình kinh doanh mới, hoàn thiện tốt các mô hình kinh doanh đã triển

khai.

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng

thực phẩm tiện lợi Co.op Food tại TP.HCM đến năm 2020

3.2.1. Nhóm giải pháp khắc phục những hạn chế của hệ thống Co.op Food

3.2.1.1. Giải pháp 1

 Tên giải pháp: Hoàn thiện khâu cung ứng hàng hóa cho hệ thống cửa hàng

Co.op Food

 Nội dung giải pháp:

68

Hiện tại Tổng kho trung tâm phân phối của Saigon Co.op phải đảm trách việc

cung ứng hàng hóa cùng lúc cho cả hai hệ thống siêu thị Co.op Mart và cửa hàng thực

phẩm tiện lợi Co.op Food. Tình trạng quá tải thường xuyên xảy ra, ảnh hưởng đến

thời gian giao hàng cho hệ thống Co.op Food. Để giải quyết vấn đề này tác giả đề

nghị nên có một Tổng kho riêng chuyên cung ứng hàng hóa cho hệ thống cửa hàng

Co.op Food. Hàng hóa trong Co.op Mart đã nhiều, lại nhận được sự ưu tiên hơn từ

Tổng kho trong khi đó hàng hóa trong Co.op Food đã ít, nếu để tình trạng thiếu hàng

thường xuyên xảy ra sẽ gây sự bất tiện cho khách hàng trong việc đi lại để mua được

sản phẩm mình cần. Ví dụ: đối với mặt hàng mì gói Co.op Food vẫn bán các sản phẩm

của Acecook, A-one, Vifon tương tự như Co.op Mart nhưng tại đây mỗi thương hiệu

khách hàng chỉ tìm thấy 3-4 chủng loại. Cùng là thương hiệu mì gói A-one nhưng

Co.op mart có đầy đủ các loại như bò sốt tiêu, tôm hùm chua cay, mì thịt bằm, mì gà

tím, ... khi thiếu hàng hoặc giao hàng chậm trễ thì vẫn còn nhiều sự lựa chọn cho

khách hàng; trong khi đó Co.op Food chỉ bán 3 – 4 loại nếu để thiếu hàng thì khách

hàng sẽ không có sự lựa chọn thay thế. Trong khi tiêu chí của Co.op Food là mang

đến sự “tiện lợi” cho khách hàng, tức phải đảm bảo có đầy đủ hàng hóa phục vụ nhu

cầu mua sắm của khách hàng ớ mức tốt nhất có thể. Việc giao hàng chậm trễ dẫn đến

quầy, kệ trống quá thời gian giao hàng quy định là điều không thể chấp nhận được.

Với giải pháp này vừa giải quyết tình trạng giao hàng chậm trễ đồng thời tránh được

sự ưu tiên cho hệ thống siêu thị Co.op Mart khi nhận được đơn hàng cùng lúc từ hai

hệ thống.

Mô hình hoạt động của Tổng kho mới vẫn tương tự Tổng kho cũ. Cơ cấu tổ

chức kho vẫn được xây dựng theo mô hình kho của hệ thống Saigon Co.op. Thời gian

cung ứng hàng hóa vẫn là 2 – 3 ngày kể từ ngày nhận được đơn hàng từ các cửa hàng

thành viên. Nhân sự cũ được điều phối lại cho phù hợp với tình hình hoạt động của 2

Tổng kho. Có thể bổ sung thêm nhân viên mới nếu cần thiết, nhất là khi hệ thống

Co.op Food được mở rộng trong tương lai. Theo định hướng phát triển của Co.op

Food sẽ mở mới 30 cửa hàng trong năm 2015, nâng tổng số cửa hàng lên 117 cửa

hàng. Khi đó lượng công việc sẽ nhiều hơn, cần thêm nhân sự để giảm áp lực công

69

việc cũng như đảm bảo chu trình cung ứng hàng hóa được thực hiện tốt nhất. Có thể

chia nhỏ Tổng kho theo phân khu, theo nhóm quận khi hệ thống ngày càng được mở

rộng. Về vị trí đặt Tổng kho mới: không nhất thiết phải đặt theo phân khu, mà quan

trọng là phải đảm bảo được thời gian cung ứng hàng hóa.

Khi hệ thống phân phối đã được giải quyết tốt, tác giả đề nghị các cửa hàng

trưởng khi tiến hành đặt hàng ngoài việc căn cứ vào tình hình hàng hóa thực tế cũng

nên xem xét đến các yếu tố khác như: tính thời vụ của hàng hóa (đặc biệt là các loại

hàng hóa nông sản, hoa quả…), lượng hàng tiêu thụ tăng đột biến vào một số ngày

Lễ, Tết, v.v … Việc thực thi vấn đề này sẽ giúp tránh được lỗi vận hành (đặt hàng

chậm trễ do không theo dõi tốt hàng hóa) trong quá trình đặt hàng.

Giải pháp này BGĐ cần nhanh chóng thực hiện nhằm kịp thời khắc phục lỗi vận

hành và lỗi logistic trong quá trình đặt hàng, giúp lấy lại hình ảnh chuyên nghiệp của

hệ thống chuỗi Co.op Food trong mắt người tiêu dùng.

3.2.1.2. Giải pháp 2

 Tên giải pháp: Đồng bộ hoạt động của chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi

Co.op Food nhằm nâng cao sự thống nhất trong việc xây dựng hình ảnh toàn

chuỗi.

 Nội dung giải pháp:

- Cách thức quản lý chung của hệ thống đã có từ lâu và được triển khai cho tất

cả các cửa hàng trưởng trong hệ thống. Tuy nhiên, tình hình thực tế cho thấy một số

cửa hàng đang phát triển theo hướng làm lệch những nguyên tắc chung đó. Do vậy,

trước mắt Ban Giám đốc cần tái triển khai lần nữa và tiến hành rà soát lại tất cả các

cửa hàng.

- Nên thiết lập tiêu chuẩn giám sát, kiểm tra việc thực hiện những nguyên tắc

chung của toàn hệ thống chuỗi. Hiện tại, cơ cấu tổ chức của công ty Co.op Food gồm

có 6 phòng ban: Hành Chính Nhân Sự, Kế toán, Marketing, Quản trị chất lượng, Kinh

doanh ngành hàng và Phát triển mạng lưới. Mỗi phòng ban đều có nhiệm vụ, chức

năng riêng. Tuy nhiên, việc giám sát và kiểm tra các cửa hàng đơn vị trong hệ thống

vẫn chưa được phân công cụ thể cho phòng ban nào. Chính vì vậy, tác giả đề nghị

70

BGĐ nên xem xét và nâng cấp phòng Phát triển mạng lưới thành Phòng quản lý chuỗi

và phát triển mạng lưới, Phòng này sẽ đảm nhận thêm nhiệm vụ xây dựng, triển khai

thực hiện vả giám sát việc chấp hành các nguyên tắc chung của hệ thống Co.op Food

tại các cửa hàng trong hệ thống. Việc giám sát và kiểm tra nên được tiến hành đột

xuất, như vậy sẽ đảm bảo được tính minh bạch và công bằng cho tất cả các cửa hàng.

Việc kiểm tra đột xuất còn giúp các cửa hàng trưởng quan tâm hơn đến việc chỉnh

chu lại cửa hàng của mình.

- Ngoài ra, Ban giám đốc nên bổ sung thêm các tiêu chí đánh giá để xem xét

tính đồng bộ của các cửa hàng trong hệ thống như doanh số bán lẻ, bán sỉ chiếm bao

nhiêu phần trăm trên tổng doanh số, cách thức trưng bày hàng hóa, không gian mua

sắm, .... Các tiêu chí đánh giá này sẽ được lồng vào các chương trình thi đua – xem

đây là công cụ để khuyến khích mọi thảnh viên chấp hành tốt các quy định của chuỗi

đồng thời tích cực đóng góp ý kiến cải tiến hoàn thiện chuỗi cửa hàng Co.op Food.

- Khi xem xét sự tăng trưởng của một cửa hàng cần chú ý xem sự tăng trưởng

chủ yếu từ bán sỉ hay bán lẻ, có đáp ứng đúng quy định hay chưa. Nếu có sự chênh

lệch giữa doanh số bán sỉ và bán lẻ và hiện tượng này kéo dài thì cần xem xét, tiến

hành kiểm tra cửa hàng. Nếu doanh số bán lẻ chiếm phần lớn thì chứng tỏ cửa hàng

trưởng quan tâm nhiều đến việc bày trí hàng hóa sao cho bắt mắt, tạo được không

gian mua sắm thoải mái, thái độ phục vụ của nhân viên tốt, luôn đảm bảo phục vụ

nhu cầu mua sắm tốt nhất cho khách hàng. Chính những yếu tố này đã thu hút và giữ

chân được nhiều khách hàng, tạo được hình ảnh tốt trong mắt người tiêu dùng. Đây

cũng chính là mục tiêu chính đối với mô hình cửa hàng tiện lợi, chú trọng phần lớn

vào bán lẻ. Ngược lại, nếu cửa hàng đạt doanh số hàng tháng nhưng kết quả này có

được lại đến từ doanh thu bán sỉ và tình trạng này kéo dài thì Ban giám đốc cần có sự

cân nhắc, cửa hàng đạt chỉ tiêu nhưng liệu các yếu tố về hàng hóa, cách trưng bày,

không gian mua sắm có thực sự được chú trọng hay không, nếu có vậy tại sao lại

không thu hút được khách hàng mua lẻ.

3.2.1.3. Giải pháp 3

71

 Tên giải pháp: Đơn giản hóa việc đặt hàng ngoài danh mục sản phẩm - kế

hoạch dự phòng nhằm giảm thiểu rủi ro về nguồn cung ứng

 Nội dung giải pháp:

- Hơn ai hết chính nhân viên và quản lý tại mỗi cửa hàng sẽ nắm được thói quen

và nhu cầu mua sắm tại khu vực mình phục vụ từ đó sẽ có kế hoạch đặt hàng phù

hợp. Do vậy Ban giám đốc cần đơn giản hóa thủ tục đặt hàng ngoài danh mục, thay

vì phải giải trình đối với mỗi đơn hàng ngoài danh mục thì chỉ cần giải trình lý do

mỗi Quý một lần. Sau đó cửa hàng trưởng được quyền đặt mua những mặt hàng này

như những sản phẩm trong danh mục. Việc này giúp các cửa hàng trưởng chủ động

hơn về hàng hóa trong cửa hàng, giúp họ quan tâm hơn và nâng trách nhiệm của họ

đối với cửa hàng của mình.

- Bên cạnh đó, Tổng kho cũng sẽ theo dõi tình hình đặt hàng ngoài danh mục

của các cửa hàng. Đối với những mặt hàng được đặt với số lượng nhiều và thường

xuyên, Tổng kho nên xem xét và cân nhắc để đưa vào danh mục sản phẩm để thử

nghiệm ở những Quý tiếp theo. Nếu thấy kết quả khả quan có thể điều chỉnh danh

mục sản phẩm cho phù hợp.

- Giải pháp này giống như kế hoạch dự phòng trong những trường hợp đứt hàng.

Đặt hàng ngoài danh mục sẽ giúp đa dạng hóa các NCC cho Saigon Co.op. việc tuyển

chọn thêm các NCC mới được xem là chính sách tìm nguồn cung ứng kép. Chính

sách này vừa duy trì NCC cũ như nguồn thứ nhất, vừa phát triển một nguồn lực thứ

hai để dự phòng nhằm giảm thiểu rủi ro trong những trường hợp chuỗi cung ứng gặp

vấn đề. Nếu chẳng may NCC cũ gặp vấn đề, nguồn hàng bị trì hoãn thì Saigon Co.op

vẫn đảm bảo được nguồn hàng thay thế cho người tiêu dùng. Hiện tại Saigon Co.op

vẫn tiếp tục duy trì việc mua hàng với các NCC cũ, song song đó sẽ tiến hành tìm

kiếm và bổ sung thêm một số NCC mới theo từng ngành hàng. Việc lựa chọn và đánh

giá NCC vẫn theo quy trình cũ. Saigon Co.op có thể thỏa mãn một phần nhỏ nhu cầu

của mình từ NCC thứ hai, nhờ đó những nhả cung cấp này luôn cố gắng cung ứng

hàng hóa tốt với hy vọng một ngày nào đó sẽ trở thành NCC chính cho Saigon Co.op

72

– nhà bán lẻ hàng đầu VN với hệ thống chuỗi siêu thị Co.op mart và cửa hàng thực

phẩm tiện lợi Co.op Food.

3.2.1.4. Giải pháp 4

 Tên giải pháp: Cải thiện thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng

 Nội dung giải pháp:

- Bổ sung thêm các tiêu chí đánh giá hàng tháng liên quan đến “thái độ phục vụ

khách hàng” như cách cư xử với khách, sự niềm nở khi tư vấn thông tin sản phẩm,

sẵn sàng giúp đỡ khách khi cần thiết, luôn túc trực tại quầy hàng ... Nên có thêm phần

“điểm thưởng” đối với những nhân viên được xếp loại đánh giá phục vụ tốt và nhận

được nhiều phản hồi tích cực từ phía khách hàng. Điểm thưởng có thể được tích lũy

và quy thành tiền, đây được xem là động lực giúp họ làm việc tốt hơn và chú trọng

hơn vào thái độ phục vụ khách hàng, một vấn đề được xem là điểm hạn chế của hệ

thống cửa hàng Co.op Food hiện nay.

- Song song đó cửa hàng trưởng cũng cần tìm hiểu nguyên nhân tại sao nhân

viên thiếu thân thiện với khách hàng. Liệu có phải do áp lực công việc hay vì một lý

do nào khác. muốn chữa hết bệnh phải tìm đúng nguyên nhân của nó. Nếu nguyên

nhân xuất phát từ áp lực công việc thì cửa hàng trưởng có thể đề xuất bổ sung thêm

nhân viên để giảm áp lực công việc và đảm bảo luôn có nhân viên phục vụ khách

hàng và sắp xếp lại hàng hóa tại quầy hàng của mình. Thực phẩm tươi sống chiếm

phần lớn các mặt hàng của Co.op Food, vì vậy lượng công việc cũng sẽ nhiều hơn.

Hiện tại, các mặt hàng rau củ quả NCC giao đến hếu hết đều chưa được đóng gói.

Nhân viên ngành hàng phải kiêm luôn công việc này, những lúc đông khách, vừa phải

đóng gói, sơ chế vừa phải tư vấn cho khách lại phải vào kho lấy hàng. Nhiều việc đến

cùng lúc làm cho nhân viên cảm thấy áp lực, căng thẳng nên thái độ phục vụ khách

hàng không được tốt. Tác giả đề nghị BGĐ nên thương lượng lại với phía NCC các

mặt hàng thực phẩm tươi sống (rau củ quả), yêu cầu họ đóng gói các sản phẩm trước

khi giao hàng cho hệ thống các cửa hàng Co.op Food. Việc này vừa giúp giảm lượng

công việc cho nhân viên cửa hàng vừa giúp các mặt hàng rau củ quả được bảo quản

và đóng gói đúng quy cách hơn.

73

- Nếu nguyên nhân không phải do áp lực công việc thì sao? Để giải quyết vấn

đề này tác giả đề nghị nên có những buổi nói chuyện giữa nhân viên và cửa hàng

trưởng (2 tuần/ lần) để cửa hàng trưởng hiểu thêm về nhân viên của mình, xem họ có

gặp khó khăn gì trong công việc hay cuộc sống gia đình hay không. Đôi khi những

khó khăn trong cuộc sống lại ảnh hưởng đến tâm trạng làm việc của họ, dẫn đến năng

suất làm việc cá nhân giảm và ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh chung của cửa

hàng. Nếu họ nhận được sự quan tâm, tháo gỡ được những vướng mắc trên thì thái

độ lảm việc của họ sẽ thay đổi theo hướng tích cực hơn, nhiệt tình hơn đồng thời nâng

sự gắn bó giữa nhân viên với quản lý, giữa nhân viên với cửa hàng. Lưu ý rằng không

nên xem đây là buổi họp vì sẽ tạo áp lực cho nhân viên. Nên xem đây là buổi trò

chuyện, tâm sự cùng nhân viên. Thông qua những buổi nói chuyện như vậy cửa hàng

trưởng sẽ hiểu hơn về nhân viên và xem đâylà dịp để ghi nhận những ý kiến đóng

góp liên quan đến phàn nàn của khách hàng, những khiếu nại mà bản thân nhân viên

bán hàng chưa biết cách giải đáp nhằm giúp họ rút kinh nghiệm cho những lần sau.

- Cần thiết có thể xây dựng “sổ tay bán hàng” trong đó sẽ là những tình huống

thường gặp và cách xử lý thắc mắc của khách hàng. Thái độ phục vụ của nhân viên

Co.op Food sẽ được đánh giá cao hơn, vừa làm hài lòng khách hàng vừa tạo được

hình ảnh đẹp trong mắt người tiêu dùng. Đây sẽ là biện pháp giúp Co.op Food xây

dựng hình ảnh nhân viên chuyên nghiệp với thái độ thân thiện hơn.

3.2.1.5. Giải pháp 5

 Tên giải pháp: Trải nghiệm không gian mua sắm thoải mái, tiện lợi tại

Co.op Food

 Nội dung giải pháp:

- Việc cải thiện 4 tồn tại đầu mà hệ thống Co.op Food còn mắc phải đã góp phần

làm cho không gian mua sắm tốt hơn nhưng những gì mà 4 giải pháp đầu mang đến

chỉ là “sự tiện lợi”. Bên cạnh đó Co.op Food cần phải chú trọng hơn “sự thoải mái”

cho khách hàng nhẳm tạo điểm nhấn khi khách hàng nghĩ đến hình ảnh cửa hàng

Co.op Food. Có thể sử dụng yếu tố âm nhạc để giải tỏa căng thẳng cho khách hàng

74

sau những giờ làm việc mệt mỏi đồng thời tăng cảm xúc trong quá trình mua sắm tại

cửa hàng.

- Tác giả đề nghị Ban giám đốc nên xem xét và đưa ra quy định về cách thức

phối hợp âm nhạc trong không gian mua sắm tại hệ thống cửa hàng Co.op Food. Các

cửa hàng nên thống nhất thể loại nhạc, có thể xen kẽ nhạc trẻ và nhạc trữ tình để phù

hợp với đối tượng khách hàng ở độ tuổi khác nhau. Cần chú ý mở với âm lượng vừa

phải để yếu tố âm nhạc phát huy tác dụng chứ không phải làm cho khách hàng cảm

thấy chói tai hay khó chịu. Theo nghiên cứu gần đây, nếu mở nhạc lớn thời gian khách

hàng ở trong cửa hàng sẽ ngắn hơn. Các bản nhạc có tiết tấu chậm giúp kéo khách

hàng nán lại lâu hơn cũng như tăng tính cảm xúc với thương hiệu: Một nghiên cứu

tại Scotland cho thấy thực khách chi nhiều tiền hơn khi các bản nhạc chậm được phát,

và điều ngược lại xảy ra đối với các ca khúc có tiết tấu nhanh, mạnh. Nên tạo sự khác

biệt vào những ngày lễ, Tết bằng cách dùng các câu chuyện nhỏ có nội dung liên quan

đến chủ đề của ngày lễ để tạo sự mới lạ và tăng cảm xúc của khách hàng, kích thích

sự mua sắm của họ hơn.

- Quyết định của khách hàng không chỉ đến từ những thông tin và số liệu, mà

còn bị ảnh hưởng bởi những gì họ cảm nhận qua các giác quan. Vì vậy, ngoài yếu tố

âm nhạc các cửa hàng Co.op Food nên sử dụng yếu tố mùi hương để tạo bầu không

khí mua sắm sảng khoái cho khách hàng, đặc biệt là khu vực trưng bày các mặt hàng

thực phẩm tươi sống. Không được để xuất hiện mùi hôi, luôn đảm bảo yếu tố xúc

giác trong cửa hàng nhất là khu vực thực phẩm tươi sống.

- Trong bối cảnh cạnh tranh như hiện nay, với sự gia nhập thị trường của các

đối thủ nước ngoài giàu tiềm lực tài chính, nhiều kinh nghiệm quản lý và mạng lưới

cửa hàng rộng khắp thì Co.op Food cần phải tạo cho mình điểm nhấn để tạo sự khác

biệt nhằm chinh phục và thu hút khách hàng của mình. Hãy biến Co.op Food thành

nơi mua sắm các sản phẩm thuần việt trong một không gian hiện đại hơn để tạo sự

khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và chiếm được trọn vẹn trái tim của người tiêu

dùng – những người bấy lâu đã trung thành với Co.op Food.

3.2.2. Nhóm giải pháp phát huy những thành công của hệ thống Co.op Food

75

GIẢI PHÁP 1

 Tên giải pháp: Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng

tốt hơn nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng

 Nội dung giải pháp:

Hiện nay, mỗi cửa hàng Co.op Food cung cấp khoảng 2.800 – 4.000 mặt hàng

tùy vào diện tích từng cửa hàng, trong đó Thực phẩm tươi sống và Thực phẩm công

nghệ chiếm khoảng 90%. Việc phân bố cơ cấu ngành hàng của Co.op Food hoàn toàn

phù hợp với khách hàng mục tiêu mà Co.op Food hướng tới là những người nội trợ

chuyên và không chuyên. Các dịch vụ cho khách hàng cũng khá nhiều: đặt hàng qua

điện thoại, dịch vụ giao hàng tận nhà, áp dụng chung với Co.op mart hình thức tích

điểm thưởng đối với khách hàng thành viên, khách hàng VIP ... tuy nhiên các đối thủ

cạnh tranh của Co.op Food cũng không ngừng phát triển và hoàn thiện mình nên hệ

thống cửa hàng Co.op Food cũng phải không ngừng nghiên cứu và phát triển để đưa

ra các sản phẩm mới, dịch vụ mới nhằm không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh

của mình, thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Có thể sử dụng các biện

pháp sau:

- Nghiên cứu nâng cao chất lượng, chủng loại hàng hóa tươi sống. Co.op Food

có thể tận dụng lợi thế cung cấp thêm nhiều mặt hàng thực phẩm tươi sống, chế

biến sẵn nhằm tăng sự lựa chọn cho người tiêu dùng. Có thể bổ sung thức ăn

sáng chế biến sẵn vào danh mục sản phẩm nhằm phục vụ thêm nhu cầu của

người tiêu dùng.

- Không ngừng tìm kiếm các NCC mới đạt các chứng chỉ phù hợp đưa vào kinh

doanh trong cửa hàng.

- Đưa ra các dịch vụ mới nhằm gia tăng giá trị tiện ích cho khách hàng.

GIẢI PHÁP 2

 Tên giải pháp: Phát triển thị trường trên cơ sở phát huy thế mạnh (thương

hiệu, sự am hiểu khách hàng, kinh nghiệm trong lĩnh vực bán lẻ ...)

 Nội dung giải pháp:

76

Với quy mô dân số hiện nay của TP.HCM thì mạng lưới hệ thống cửa hàng thực

phẩm tiện lợi hiện tại vẫn chưa đáp hết nhu cầu của người dân trên địa bàn. Thực tế

cho thấy mật độ dân cư tập trung ở các quận nội thành cao hơn các quận ngoại thành,

trong khi phần lớn hệ thống cửa hàng Co.op Food lại tập trung chủ yếu ở các quận

ngoại thành như quận 2, 12, Bình Tân, Gò Vấp, Bình Thạnh, Thủ Đức. Những quận

còn lại phân bố rất thưa thớt, chính vì thế chiến lược phát triển thị trường mới là một

giải pháp cần thiết cho hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food lúc

này. Dựa vào đó tác giả đề nghị một số giải pháp sau:

 Phát triển mạng lưới cửa hàng nhằm nâng cao độ phủ thị trường của Co.op

Food

- Dựa vào quy hoạch phát triển tổng thể thương mại của TP.HCM, Co.op Food

nên tập trung phát triển mở rộng cửa hàng tại các quận huyện nội thành, những khu

vực có mật độ dân cư cao mà hệ thống cửa hàng thực phẩm tiện lợi hiện diện còn quá

mỏng như Quận 1, 3, 4, 5, 6, 8, 10, 11. Có thể thực hiện việc phát triển hệ thống cửa

hàng Co.op Food bằng các cách sau:

 Đầu tư nhiều hơn ở khâu tìm kiếm mặt bằng, đàm phán, hợp tác để tận dụng thuê

được những mặt bằng đẹp, có vị trí thuận lợi, tránh các đường một chiều, những

đường hay xảy ra ùn tắc giao thông. Khách hàng sẽ thấy bất tiện khi phải mua

sắm tại một nơi khó khăn trong việc tìm kiếm và di chuyển. Điều này sẽ dễ khiến

họ chuyển sang lựa chọn thay thế khác, có thể là cửa hàng tạp hóa hay cửa hàng

của đối thủ cạnh tranh.

 Tiến hành nhượng quyền thương mại cho cá nhân hoặc doanh nghiệp có nhu cầu

và khả năng.

- Áp dụng thương mại điện tử nhằm đem lại các giá trị gia tăng cho khách hàng.

Dưới sự hỗ trợ của Internet và các tiến bộ của công nghệ thông tin, Co.op Food có

thể đẩy mạnh việc bán hàng bằng cách tăng cường việc đặt hàng qua Internet, giao

hàng tại nhà nhằm tiết kiệm chi phí sử dụng kho dự trữ hàng hóa.

- Co.op Food nên xây dựng trang web riêng, nhằm tăng khả năng tiếp cận khách

hàng, nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu lựa chọn phương thức mua hàng và thanh

77

toán khác nhau. Đây cũng là cách giúp Co.op Food có thể gắn kết chặt chẽ và phục

vụ tốt hơn người tiêu dùng nói chung và nhóm khách hàng mục tiêu của mình nói

riêng (những người nội trợ hiện đại, có thói quen sử dụng Internet), áp lực công việc

và cuộc sống đã lấy đi rất nhiều thời gian của họ, hệ quả là họ coi trọng hơn yếu tố

thời gian. Co.op Food nên chú trọng nhiều hơn vào vấn đề này, áp dụng thương mại

điện tử trong việc đặt hàng, thanh toán sẽ mang lại nhiều giá trị gia tăng cho khách

hàng và tăng khả năng cạnh tranh của mình.

 Đẩy mạnh hoạt động marketing

- Tuy nền kinh tế đang trên đà phục hồi nhưng tiết kiệm chi tiêu luôn được người

tiêu dùng, nhất là những người nội trợ coi trọng. Việc phát triển nhãn hàng riêng, đàm

phán với NCC nhằm đạt được mức giá thấp nhất để hạ giá thành sản phẩm là một

hoạt động cần tiếp tục phát triển.

- Ngoài ra, Co.op Food cũng cần nghiên cứu nâng cao chất lượng và đa dạng

chủng loại các mặt hàng thực phẩm và chế biến sẵn nhằm giúp những người nội trợ

hiện đại tốn ít thời gian hơn vào việc nấu nướng, chuẫn bị bữa ăn cho gia đình. Từ đó

sẽ gia tăng lượng khách hàng trung thành và thu hút một lượng đánng kể khách hàng

tham gia mua sắm tại Co.op Food.

- Tăng cường thiết kế chương trình tiếp thị thị trường tạo sự khác biệt. Tận dụng

việc kết hợp chương trình khách hàng thân thiết từ hệ thống siêu thị Co.op mart,

Co.op Food cũng cần có những chương trình riêng dành cho người tiêu dùng, ngoài

những dịp lể, tết. “mua sắm thường xuyên, hưởng trọn niềm vui” sẽ mang đến cho

khách hàng sự hứng thú và nhiều lợi ích khi mua sắm tại hệ thống cửa hàng Co.op

Food. Mỗi lần mua sắm với giá trị hóa đơn trên 50 ngàn đồng, khách hàng sẽ nhận

được 1 cơ hội mua sắm đồng giá một số mặt hàng tại hệ thống cửa hàng Co.op Food

vào cuối mỗi Quý.

- Hợp tác với các đối tác khác để kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ tiện ích

phục vụ người tiêu dùng.

- Co.op food cần chú trọng hơn vào vào việc thu thập ý kiến khách hàng (điểm

tốt và chưa tốt), nhanh chóng giải quyết những thắc mắc hoặc khiếu nại từ phía khách

78

hàng nhằm hoàn thiện hơn công tác chăm sóc khách hàng, giúp họ có niềm tin hơn

vào thương hiệu Co.op Food. Song song đó cũng cần lắng nghe những góp ý từ phía

người tiêu dùng vì hơn ai hết chính họ là những người trải nghiệm những tiện ích mà

Co.op Food mong muốn mang đến cho khách hàng, họ là cầu nối giúp Ban Giám đốc

công ty nắm được tình hình hoạt động trong hệ thống, kịp thời khắc phục những mặt

chưa được.

- Cần rà soát lại những cửa hàng có dấu hiệu giảm lượng khách hàng, tìm hiểu

nguyên nhân để kịp thời khắc phục.

3.3. Các kiến nghị đối với Nhà nước

Định hướng phát triển thị trường trong nước giai đoạn 2011 – 2020 của Bộ Công

Thương đã đặt ra mục tiêu quan trọng là phấn đấu đến năm 2020, kênh bán lẻ hiện

đại sẽ chiếm 40% thị phần phân phối. Nhằm đảm bảo các điều kiện cần thiết để đạt

được mục tiêu trên đồng thời giúp các doanh nghiệp bán lẻ trong nước tăng khả năng

cạnh tranh trước sự gia nhập của các thương hiệu nước ngoài tác giả xin có một số

kiến nghị tới các cơ quan Nhà nước như sau:

- Phía Nhà nước nên ban hành quy định các siêu thị, hãng phân phối bán lẻ phải

bày bán theo tỷ lệ % sản phẩm cùng mặt hàng, có như vậy mới giúp hàng Việt tìm

được chỗ đứng ngay trên sân nhà.

- Thành phố cần có các tiêu chí hỗ trợ cho doanh nghiệp vừa và nhỏ một cách

rõ ràng, chi tiết hơn. Dù hiện tại đã có nhiều chính sách hỗ trợ doanh nghiệp, nhưng

phần lớn các văn bản, chỉ thị còn rất chung chung, trong khi tiêu chuẩn, tiêu chí để

các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể tiếp cận thì gần như không với tới được.

- Các DN thuộc ngành bán lẻ mong muốn cơ quan chức năng tiếp tục hỗ trợ chủ

đầu tư thông qua những quy định phù hợp; nhất là về cơ hội tiếp cận nguồn vốn và

mặt bằng kinh doanh cũng như tạo lập sự minh bạch, bình đẳng về môi trường kinh

doanh...Nhà nước cần có quy hoạch rõ nét về hệ thống bán lẻ, cần tạo điều kiện cho

các doanh nghiệp trong nước được tiếp cận các khu đất ở các vị trí đắc địa.

- Cơ quan quản lý Việt Nam cũng nên có những công cụ bảo vệ doanh nghiệp

trong nước song song với việc mở cửa hội nhập. Tiếp tục chú trọng vào Chính sách

79

bảo hộ ENT, hạn chế số lượng cửa hàng đối với tập đoàn nước ngoài. Để tránh thị

phần áp đảo thuộc về các tập đoàn đa quốc gia, Nhà nước có thể khéo léo sắp xếp

nơi kinh doanh của những tập đoàn đa quốc gia ở ngoài khu vực trung tâm, nhằm

kéo giãn thời gian thích ứng cho các doanh nghiệp trong nước. Ngoài ra cần tập

trung đầu tư xây dựng nhiều tập đoàn bán lẻ dựa trên sự liên kết của hệ thống sẵn

có để làm đối trọng với các nhà kinh doanh nước ngoài. đây là một trong những biện

pháp nhiều nước đã áp dụng thành công.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Dựa vào kết quả phân tích tình hình kinh doanh của hệ thống chuỗi cửa hàng

thực phẩm tiện lợi Co.op Food, cũng như những yếu tố môi trường bên ngoài và môi

trường nội bộ tác động đến sự phát triển của Co.op Food. Tác giả đã đề xuất các nhóm

giải pháp nhằm phát huy những thành công mà Co.op Food đã làm được cũng như

nhóm giải pháp giúp Co.op Food khắc phục khó khăn hiện tại. Tác giả đề xuất 5 giải

pháp nhằm giúp hệ thống Co.op Food khắc phục những điểm hạn chế về tình trạng

quá tải khâu cung ứng hàng hóa, hình ảnh của hệ thống cửa hàng, thái độ phục vụ của

nhân viên và không gian mua sắm. Song song đó tác giả cũng đưa ra 2 giải pháp giúp

phát huy những thế mạnh mà hệ thống Co.op Food đang sở hữu. Nhằm tạo điều kiện

thuận lợi cho việc thực thi các giải pháp nêu trên và đóng góp vào sự phát triển của

hệ thống cửa hàng Co.op Food, tác giả cũng đã đưa ra một vài kiến nghị đối với Nhà

nước.

KẾT LUẬN

Chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food đã dần trở nên quen thuộc với

người tiêu dùng, nhất là những người phụ nữ hiện đại. Trước tiềm năng sinh lời của

thị trường bán lẻ trong nước, nhiều doanh nghiệp đã và đang nhanh chóng giành lấy

thị phần của thị trường này. Đó cũng là định hướng của Co.op Food trong thời gian

tới. Trước bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhằm giữ vững vị trí và có thể cạnh

tranh với các đối thủ khác trong cùng nhóm chiến lược tại thị trường trọng điểm

80

TP.HCM thì Co.op Food cần phải có những bước nhanh hơn trong việc mở rộng độ

phủ thị trường, không ngừng gia tăng chất lượng dịch vụ để giữ chân và thu hút khách

hàng đến với Co.op Food.

Luận văn đã đưa ra các giải pháp nhằm giúp hệ thống chuỗi cửa hàng thực

phẩm tiện lợi Co.op Food hoàn thiện hơn hoạt động phát triển trước sự cạnh tranh

ngày càng khốc liệt của thị trường bán lẻ hiện đại, đặc biệt là sự xuất hiện của các đối

thủ nước ngoài với thế mạnh về tài chính, kinh nghiệm quản lý. Trên cơ sở phân tích

tác động của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến tình hình

hoạt động của Co.op Food, luận văn đã nhận diện được những thành công cũng như

hạn chế mà Co.op Food đã làm được và cần khắc phục. Dựa trên kết quả phân tích ở

chương 2 kết hợp với định hướng phát triển của Chính Phủ và Co.op Food, tác giả đã

đề xuất 2 nhóm giải pháp: nhóm khắc phục những hạn chế và nhóm phát huy những

thành công.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do kiến thức, kinh nghiệm của bản thân

còn nhiều hạn chế nên luận văn khó có thể tránh khỏi khuyết điểm hạn chế. Kính

mong sự đóng góp ý kiến của Quý Thầy, Cô để luận văn được hoàn thiện hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Các văn bản pháp quy:

- QĐ 1371/2004 - QĐ - BTM và Quy chế siêu thị, trung tâm thương mại .

- Thông tư 34/2013 TT-BTC: Lộ trình thực hiện hoạt động mua bán hàng hóa.

Định hướng phát triển của thành phố theo QĐ số 41/2009/QĐ – UBNN về phát triển

hệ thống phân phối bán buôn, bán lẻ trên TP.HCM đến năm 2015, tầm nhìn đến 2020.

2. Đặng Thị Anh, 2010. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của hệ

thống chuỗi bán lẻ Hapromart trong điều kiện hội nhập kinh tế. Luận văn thạc sĩ.

Trường Đại học Ngoại thương Hà Nội.

3. Đoàn Thị Hồng Vân, 2011. Quản trị chiến lược, NXB tổng hợp thành phố Hồ Chí

Minh.

4. Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại. Nxb Lao động - xã hội (2005), PGS.TS.

Hoàng Minh Đường; PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc.

5. Nguyễn Đình Thọ, 2012. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. NXB

Lao động – Xã hội.

6. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008. Chiến lược và chính sách kinh

doanh. NXB Lao động – Xã hội.

7. Nhóm ngành Xh1b, 2008. Thực trạng và giải pháp phát triển cửa hàng tiện lợi nội

địa tại thành phố Hồ Chí Minh. Công trình nghiên cứu khoa học, Trường Đại học

Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

8. Phạm Minh, 2011. Một số giải pháp góp phần phát triển hoạt động kinh doanh của

hệ thống siêu thị Co.op Mart tại thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020. Luận văn

thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

9. Phan Tố Uyên, 2011. Phát triển chuỗi cửa hàng bán lẻ của Doanh nghiệp thương mại

Việt Nam – Thực trạng và giải pháp. Tạp chí kinh tế phát triển, số 165, trang 8-11 và

21.

10. Trần Hoàng Anh, 2011. Xây dựng chiến lược cho chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op

Food đến năm 2015. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí

Minh.

CÁC TRANG WEB

http://www.baomoi.com

http://satra.com.vn

http://www.doanhnhansaigon.vn

http://sggp.org.vn

Sở công thương thành phố Hồ Chí Minh: http://www.trade.hochiminhcity.gov.vn

Trang web của Saigon Co.op: http://www.saigonco-op.com.vn

Cục thống kê thành phố Hồ Chí Minh: http://www.pso.hochiminhcity.gov.vn

http://maybanhang.net/2014/01/kinh-nghiem-quan-ly-chuoi-cua-hang-thanh-cong/

http://socongthuong.thaibinh.gov.vn/ct/news/Lists/thuongmai/View_Detail.aspx?Ite

mID=3846

http://www.congan.com.vn/?mod=detnews&catid=707&id=534865

http://www.saigonco-op.com.vn/print/ong-nguyen-ngoc-hoa-chu-tich-hdqt-saigon-

coop-lanh-dao-phai-la-nha-tu-van-la-be-do-cho-nhan-vien_1183_1_1.html

http://thuvienphapluat.vn/archive/Bao-cao-215-BC-UBND-so-ket-3-nam-chuyen-

dich-co-cau-chuyen-doi-mo-hinh-tang-truong-kinh-te-TPHCM-

vb228618.aspx#_ftnref1

http://www.hiephoibanle.com/news/3891/Hoi-thao-AEON-d%C3%B4ng-hanh-

cung-doanh-nghiep-Viet-Nam-huong-toi-su-phat-trien-chung-cua-cong-

d%C3%B4ng.html

http://www.chicuctdc.gov.vn/index.php?option=com_content&view=category&lay

out=blog&id=48&Itemid=185

http://www.chicuctdc.gov.vn/index.php?option=com_content&view=category&lay

out=blog&i26d=46&Itemid=182

http://sggp.org.vn/kinhte/2014/12/369483/#sthash.hnzrAJfN.dpuf

http://vnmoney.nld.com.vn/tieu-dung/foodcomart-saigon-cham-soc-phu-nu-viet-

nam-20141020093023778.htm

http://www.baomoi.com/Dua-nhau-mo-sieu-thi/50/8919202.epi

http://citinews.net/kinh-doanh/cua-hang-tien-loi-tung-chieu-hut-khach-7TFVQYY/

http://nld.com.vn/suc-khoe/giai-toa-233-cho-o-tphcm-53326.htm

http://tai-lieu.com/tai-lieu/de-tai-thuc-trang-va-giai-phap-bo-cuc-va-trung-bay-

hang-hoa-cho-he-thong-sieu-thi-noi-dia-tai-thanh-pho-ho-chi-minh-14674/

PHỤ LỤC 1: DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA

Stt Họ và tên Địa chỉ Số điện thoại

1 Nguyễn Thị Thanh Tú 0907.122.917 283 Lê Quang Định, P.7, Quận Bình Thạnh

2 Trần Thị Phương Tuyền 0919.398.960 144-146 Phạm Phú Thứ, P.11, Quận Tân Bình

3 Phạm Nguyễn Hoàng Sơn 0903.930.346 851 Trần Xuân Soạn, P.Tân Hưng, Quận 7

4 Hoàng Thị Khoa 01224912871 347 Đỗ Xuân Hợp, P.Phước Long B, Quận 9

5 Lê Thị Ánh Hồng 0906.876.998

6 Phạm Thị Hồng Lệ 0933.864.829

200 Tô Ngọc Vân, P.Linh Đông, Quận Thủ Đức A23/10 Quốc Lộ 50, xã Bình Hưng, huyện Bình Chánh, Tp.HCM

7 Nguyễn Thị Thanh Cúc 0909.384.304 138 Bạch Đằng , P.2 , Quận Tân Bình, Tp.HCM Chức vụ Cửa hàng trưởng Cửa hàng trưởng Cửa hàng trưởng Cửa hàng trưởng Cửa hàng trưởng Cửa hàng trưởng Cửa hàng trưởng

PHỤ LỤC 2: PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Với mục đích thu thập thông tin để thực hiện Luận văn cao học về đề tài: “Hoàn

thiện hoạt động phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food

tại TP.HCM đến năm 2020”. Chúng tôi xin gửi Phiếu khảo sát đến Quý Ông/Bà là

chuyên gia, những người có kinh nghiệm trong ngành cho ý kiến đóng góp về một số

vấn đề sau. Rất mong nhận được sự giúp đỡ của Quý Ông/Bà. Xin chân thành cảm

ơn!

1. Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ quan trọng của

các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sự thành công của chuỗi cửa hàng thực

phẩm tiện lợi:

(1: không quan trọng, 2: ít quan trọng, 3: có quan trọng, 4: quan trọng nhiều)

Mức độ quan trọng STT Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng 1 2 3 4

1 Dân số TP.HCM gia tăng .

2 Kinh tế tăng trưởng khá tốt.

3 Thị trường bán lẻ đang phát triển.

4 Chính trị ổn định.

5 Người tiêu dùng có xu hướng thích nghi dần với việc mua sắm tại kênh bán lẻ hiện đại

6 Thu nhập người tiêu dùng dần được cải thiện.

7 Số lượng nữ đi làm ngày càng tăng.

8 Nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng hàng hóa ngày càng tăng lên.

9 Thương mại điện tử phát triển.

10 Sự cạnh tranh đối thủ hiện tại.

11 Sự thâm nhập mới của các đối thủ tiềm năng.

12 Sức ép lớn về giá từ nhà cung cấp

13 Hoạt động mua sắm của kênh mua sắm truyền thống như chợ, cửa hàng tạp hóa.

14 Hệ thống siêu thị rộng khắp.

15

Chính sách, quy định của Nhà nước về việc quy hoạch tổng thể phát triển thương mại, đặc biệt là kênh bán lẻ hiện đại trong tương lai.

2. Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ phản ứng của

chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food về các yếu tố sau:

(1: phản ứng yếu, 2: phản ứng trung bình, 3: phản ứng khá, 4: phản ứng tốt)

Mức độ phản ứng STT Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng 4 1 2 3

1 Dân số TP.HCM gia tăng .

2 Kinh tế tăng trưởng khá tốt.

3 Thị trường bán lẻ đang phát triển.

4 Chính trị ổn định.

5 Người tiêu dùng có xu hướng thích nghi dần với việc mua sắm tại kênh bán lẻ hiện đại.

6 Thu nhập người tiêu dùng dần được cải thiện.

7

8

9 Số lượng nữ đi làm ngày càng tăng. Nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng hàng hóa ngày càng tăng lên. Thương mại điện tử phát triển.

10 Sự cạnh tranh đối thủ hiện tại.

11 Sự thâm nhập mới của các đối thủ tiềm năng.

12 Sức ép lớn về giá từ nhà cung cấp.

13 Hoạt động mua sắm của kênh mua sắm truyền thống như chợ, cửa hàng tạp hóa.

14 Hệ thống siêu thị rộng khắp.

15

Chính sách, quy định của Nhà nước về việc quy hoạch tổng thể phát triển thương mại, đặc biệt là kênh bán lẻ hiện đại trong tương lai.

3. Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ quan trọng của

các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến sự thành công của chuỗi cửa hàng thực

phẩm tiện lợi:

(1: không quan trọng. 2: ít quan trọng. 3: có quan trọng. 4: quan trọng nhiều)

Mức độ quan trọng STT Các yếu tố bên trong ảnh hưởng 1 2 3 4

1

2 Sự am hiểu nhu cầu mua sắm của khách hàng Hàng hóa được chọn lọc đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm

3 Việc lưu trữ và phân phối hàng hóa từ kho

4

Áp dụng chung với Coop Mart hình thức tích điểm thưởng đối với khách hàng thành viên, khách hàng VIP

5 Chương trình và phương thức chiêu thị

6

Được sự ủng hộ của Chính quyền, hợp tác với các HTX Sự tăng trưởng doanh số khá tốt

7 8 Việc quản lý điều hành chuỗi 9 Việc phát triển mạng lưới 10 Chất lượng nguồn lao động 11 Khả năng tài chính 12 Cách quản lý của cửa hàng trưởng 13 Thái độ làm việc, phục vụ của nhân viên 14 Không gian mua sắm, lối đi tại cửa hàng

15

Các dịch vụ tiện ích khác (Giữ xe miễn phí, giờ mở cửa linh hoạt, giao hàng miễn phí, chính sách đổi trả hàng hóa)

16 Vị trí mặt bằng của các cửa hàng 17 Uy tín thương hiệu

4. Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ phản ứng của

chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food về các yếu tố sau:

(1: phản ứng yếu, 2: phản ứng trung bình, 3: phản ứng khá, 4: phản ứng tốt)

Mức độ phản ứng STT Các yếu tố bên trong ảnh hưởng

4 1 2 3

Sự am hiểu nhu cầu mua sắm của khách hàng 1

2 Hàng hóa được chọn lọc đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm

3 Việc lưu trữ và phân phối hàng hóa từ kho

4

Áp dụng chung với Coop Mart hình thức tích điểm thưởng đối với khách hàng thành viên, khách hàng VIP

5 Chương trình và phương thức chiêu thị

6 Được sự ủng hộ của Chính quyền, hợp tác với các HTX

Sự tăng trưởng doanh số khá tốt 7

8 Việc quản lý điều hành chuỗi

9 Việc phát triển mạng lưới

10 Chất lượng nguồn lao động

11 Khả năng tài chính

12 Cách quản lý của cửa hàng trưởng 13 Thái độ làm việc, phục vụ của nhân viên 14 Không gian mua sắm, lối đi tại cửa hàng

15

Các dịch vụ tiện ích khác (Giữ xe miễn phí, giờ mở cửa linh hoạt, giao hàng miễn phí, chính sách đổi trả hàng hóa)

16 Vị trí mặt bằng của các cửa hàng 17 Uy tín thương hiệu

5. Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ quan trọng của

các yếu tố sau tác động đến các cửa hàng tiện lợi trên địa bàn TP.HCM:

(1: không quan trọng. 2: ít quan trọng. 3: có quan trọng. 4: quan trọng nhiều)

STT Các yếu tố bên trong ảnh hưởng Mức độ quan trọng 4 1 3 2

1 Mạng lưới cửa hàng

2 Hoạt động dịch vụ

3 Khả năng tài chính

4 Khả năng cạnh tranh về giá

5 Hiệu quả quảng cáo

6 Nguồn nhân lực

7 Nguồn cung cấp sản phẩm

Trình độ quản lý 8

9 Sự hiểu biết về nhu cầu người tiêu dùng

10 Lợi thế về vị trí

11 Thị phần

12 Sự thống nhất về hình ảnh trong mắt khách hàng.

6. Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ phản ứng của các

cửa hàng thực phẩm tiện lợi theo từng yếu tố liệt kê dưới đây:

(1: phản ứng yếu, 2: phản ứng trung bình, 3: phản ứng khá, 4: phản ứng tốt)

C Express Co.op Food STT Các yếu tố bên trong ảnh hưởng Satra Food 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Mạng lưới cửa hàng

2 Hoạt động dịch vụ

3 Khả năng tài chính

4 Khả năng cạnh tranh về giá

5 Hiệu quả quảng cáo

6 Nguồn nhân lực

7 Nguồn cung cấp sản phẩm

8

9

Trình độ quản lý Sự hiểu biết về nhu cầu người tiêu dùng 10 Lợi thế về vị trí

11 Thị phần

12 Sự thống nhất về hình ảnh trong mắt khách hàng.

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN !

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

1. Kết quả đánh giá mức độ quan trọng và mức độ phản ứng của Co.op Food

với các yếu tố bên ngoài.

Mức độ quan trọng

Mức độ phản ứng

Stt

Các yếu tố bên ngoài

TS điểm 16 23 23 23

Trọng số 0,06 0,08 0,08 0,08

TS điểm 12 21 19 18

Trọng số 2 3 3 3

1 Dân số TP.HCM gia tăng. 2 Kinh tế tăng trưởng khá tốt. 3 Thị trường bán lẻ đang phát triển. 4 Chính trị ổn định.

5

25

0,09

23

3

6

22

0,08

22

3

7

21

0,08

19

3

8

24

0,09

26

4

18 21

0,06 0,08

15 21

2 3

9 Thương mại điện tử phát triển. 10 Sự cạnh tranh đối thủ hiện tại.

11

23

0,08

21

3

Người tiêu dùng có xu hướng thích nghi dần với việc mua sắm tại kênh bán lẻ hiện đại. Thu nhập người tiêu dùng dần được cải thiện. Số lượng nữ đi làm ngày càng tăng. Nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng hàng hóa ngày càng tăng lên.

21

0,08

18

3

13

16

0,06

20

3

12 Sức ép lớn về giá từ nhà cung cấp. Hoạt động mua sắm của kênh mua sắm truyền thống như chợ, cửa hàng tạp hóa.

2

0,01

21

3

14 Hệ thống siêu thị rộng khắp.

15

2

0,01

21

3

Sự thâm nhập mới của các đối thủ tiềm năng.

Chính sách, quy định của Nhà nước về việc quy hoạch tổng thể phát triển thương mại, đặc biệt là kênh bán lẻ hiện đại trong tương lai.

2. Kết quả đánh giá mức độ quan trọng và mức độ phản ứng của Co.op Food

với các yếu tố bên trong.

Mức độ quan trọng Mức độ phản ứng Stt Các yếu tố bên trong

TS điểm Trọng số TS điểm Trọng số

1 23 0,057 20 3

2 25 0,062 23 3 Sự am hiểu nhu cầu mua sắm của khách hàng Hàng hóa được chọn lọc đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm

22 0,055 21 3

4 24 0,060 22 3 3 Việc lưu trữ và phân phối hàng hóa từ kho Áp dụng chung với Coop Mart hình thức tích điểm thưởng đối với khách hàng thành viên, khách hàng VIP

5 Chương trình và phương thức chiêu thị 22 0,055 21 3

6 20 0,050 17 2 Được sự ủng hộ của Chính quyền, hợp tác với các HTX

7 Sự tăng trưởng doanh số khá tốt 8 Việc quản lý điều hành chuỗi 9 Việc phát triển mạng lưới 10 Chất lượng nguồn lao động 11 Khả năng tài chính 12 Cách quản lý của cửa hàng trưởng 13 Thái độ làm việc, phục vụ của nhân viên 14 Không gian mua sắm, lối đi tại cửa hàng 22 24 18 25 23 27 28 24 0,055 0,060 0,045 0,062 0,057 0,067 0,070 0,060 21 23 21 24 22 25 26 22 3 3 3 3 3 4 4 3

15 24 0,060 21 3

Các dịch vụ tiện ích khác (Giữ xe miễn phí, giờ mở cửa linh hoạt, giao hàng miễn phí, chính sách đổi trả hàng hóa) 16 Vị trí mặt bằng của các cửa hàng 17 Uy tín thương hiệu 24 26 0,060 0,065 23 26 3 4

Kết quả đánh giá mức độ quan trọng với các yếu tố quyết định sự thành 3.

công trong cạnh tranh của các hệ thống cửa hàng thực phẩm tiện lợi đang họat

động tại TP.HCM

Mức độ quan trọng

STT Các yếu tố chủ yếu ảnh ưởng đến khả năng cạnh tranh

TS điểm Trọng số

1 Mạng lưới cửa hàng 22 0,077

2 Hoạt động dịch vụ 29 0,088

3 Khả năng tài chính 26 0,079

4 Khả năng cạnh tranh về giá 26 0,091

5 Hiệu quả quảng cáo 20 0,070

6 Nguồn nhân lực 25 0,087

7 Nguồn cung cấp sản phẩm 26 0,091

Trình độ quản lý 8 26 0,091

9 Sự hiểu biết về nhu cầu người tiêu dùng 24 0,084

10 Lợi thế về vị trí 24 0,084

11 Thị phần 24 0,084

22 0,077 12 Sự thống nhất về hình ảnh trong mắt khách hàng.

4. Kết quả đánh giá các yếu tố quyết định sự thành công trong cạnh tranh

của các hệ thống cửa hàng thực phẩm tiện lợi đang họat động tại TP.HCM

Co.op Food Satra Food C Express

STT Các yếu tố chủ yếu ảnh ưởng đến khả năng cạnh tranh TS điểm Trọng số TS điểm Trọng số TS điểm Trọng số

1 Mạng lưới cửa hàng 3 15 2 25 4 22

2 Hoạt động dịch vụ 3 16 2 25 4 20

3 Khả năng tài chính 3 19 3 22 3 22

4 3 22 3 Khả năng cạnh tranh về giá 24 3 23

5 Hiệu quả quảng cáo 3 13 2 3 18 19

6 Nguồn nhân lực 3 19 3 3 23 22

7 3 20 3 Nguồn cung cấp sản phẩm 3 23 23

8 Trình độ quản lý 3 21 3 3 23 22

9 3 18 3 Sự hiểu biết về nhu cầu người tiêu dùng 3 22 20

10 Lợi thế về vị trí 4 19 3 3 24 27

11 Thị phần 3 16 2 3 24 21

12 3 22 23 3 19 3 Sự thống nhất về hình ảnh trong mắt khách hàng.

PHỤ LỤC 4: BẢNG TỶ LỆ TĂNG TRƯỞNG DOANH SỐ

CỦA CÁC CỬA HÀNG CO.OP FOOD

Tỷ lệ tăng doanh số bán lẻ một số cửa hàng Co.op Food loại III (2012 - 2014)

STT

Tên cửa hàng

Tỷ lệ tăng doanh số

Khai trương

1

2008

Phan Văn Trị

2013 so với 2012 4%

2014 so với 2013 -1%

2

2010

Chợ Lớn

-2%

-5%

3

2010

Bạch Mã

1%

-8%

4

2010

Đặng Văn Bi

3%

-1%

5

2011

Lê Văn Thọ

2%

2%

(Nguồn: số liệu nội bộ của chuỗi Co.op Food)

Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán lẻ một số cửa hàng Co.op Food loại II (2012 - 2014)

Tỷ lệ tăng trưởng doanh số

STT

Khai

Tên cửa hàng

trương

1

2009

Pasteur

2013 so với 2012 3%

2014 so với 2013 -1%

2

2010

Cầu Kinh

3%

-9%

3

2010

Tân Thới Hiệp

20%

-42%

4

2010

Cao Lỗ

-5%

-3%

5

5/2011

Linh Trung

7%

8%

6

7/2011

Lê Quang Định

-7%

-4%

7

8/2011

Bình Hòa

5%

-3%

8

10/2011

Phúc An Lộc

-1%

-2%

9

12/2011

Bình Trưng

1%

-3%

10

1/2012

Hiệp Bình

14%

6%

(Nguồn: số liệu nội bộ của chuỗi Co.op Food)

Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán lẻ một số cửa hàng Co.op Food loại I (2012 - 2014)

STT

Tên cửa hàng

Khai trương

1

2009

Đông Thạnh

Tỷ lệ tăng doanh số 2014 2013 so với 2013 so với 2012 16% -1%

2

2009

Chu Văn An

0%

3

2009

Lê Văn Sỹ

3%

-2% 5%

4

2009

Trần Chánh Chiếu

-7%

-1%

5

2009

Bình Chiểu

6

2011

Hoàng Văn Thụ

-14% 5%

-8% 13%

7

2011

Ba Tháng Hai

-20%

-12%

8

2011

Nguyễn Thị Định

-6%

9

2011

Lê Đức Thọ

-5% 18%

10 11 12

2011 2011 2011

Thảo Điền Nguyễn Bá Tòng Bình Tiên

13

2012

Phú Lợi

18% 13% -13% 1%

-7% 3% 6% -7% 0%

14

2012

Trần Quang Khải

32%

-1%

(Nguồn: số liệu nội bộ của chuỗi Co.op Food)

PHỤ LỤC 5: MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI – EFE

(Theo ý kiến từ các chuyên gia)

STT Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng Phân loại

Mức độ quan trọng 0,06 Số điểm quan trọng 0,10 1 Dân số TP.HCM gia tăng. 2

2 Kinh tế tăng trưởng khá tốt. 0,08 3 0,25

3 Thị trường bán lẻ đang phát triển. 0,08 3 0,22

4 Chính trị ổn định. 0,08 3 0,21

5 3 0,29 0,09 Người tiêu dùng có xu hướng thích nghi dần với việc mua sắm tại kênh bán lẻ hiện đại.

6 Thu nhập người tiêu dùng dần được cải thiện. 0,08 3 0,25

7 0,08 3 0,20

8 4 0,32 0,09

9 Số lượng nữ đi làm ngày càng tăng. Nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng hàng hóa ngày càng tăng lên. Thương mại điện tử phát triển. 0,06 2 0,14

10 Sự cạnh tranh đối thủ hiện tại. 0,08 3 0,23

11 Sự thâm nhập mới của các đối thủ tiềm năng. 0,08 3 0,25

12 Sức ép lớn về giá từ nhà cung cấp. 0,08 3 0,19

13 0,06 3 0,16 Hoạt động mua sắm của kênh mua sắm truyền thống như chợ, cửa hàng tạp hóa.

14 Hệ thống siêu thị rộng khắp. 0,01 3 0,02

1,00

15 0,01 3 0,02 Chính sách, quy định của Nhà nước về việc quy hoạch tổng thể phát triển thương mại, đặc biệt là kênh bán lẻ hiện đại trong tương lai.

2,85

Tổng số điểm

Kết quả cho thấy 2 yếu tố “Người tiêu dùng có xu hướng thích nghi dần với việc

mua sắm tại kênh bán lẻ hiện đại” và “Nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng

hàng hóa ngày càng tăng lên” có mức độ quan trọng cao nhất 0,09. Điều đó có nghĩa:

đây là 2 yếu tố bên ngoài quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành công của ngành

bán lẻ hiện đại. Hệ số phân loại 3 và 4 của Co.op Food cho thấy Co.op Food ứng phó

với hai yếu tố này khá tốt. Ngoài ra chiến lược của công ty còn ứng phó khá hiệu quả

đối với các yếu tố về “Tăng trưởng kinh tế khá tốt, chính trị ổn định, thu nhập tăng

...”. Chiến lược hiện nay của Co.op Food lại không ứng phó hiệu quả với yếu tố dân

số và thương mại điện tử. Tổng điểm của ma trận EFE của Co.op Food là 2,85 cho

thấy công ty chỉ ở mức trung bình, chiến lược Co.op Food đề ra đã không tận dụng

được hết các cơ hội cũng như không ứng phó tốt các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

Cách hình thành ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Co.op Food

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) phát triển theo năm bước: Một là,

lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện

trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ;

Hai là, xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0

(quan trọng nhất). Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0; Ba

là, phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên

trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu; Bốn là, nhân mức độ quan

trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi

yếu tố; Năm là, cộng tất cả số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung

bình là 2,5.

Kết quả từ việc phỏng vấn các chuyên gia (các cửa hàng trưởng thuộc hệ thống

Co.op Food) đã xác định được 15 yếu tố bên ngoài tác động đến ngành kinh doanh

bán lẻ hiện đại cùng với những thông số được thể hiện trong Ma trận các yếu tố bên

ngoài với cách tính toán như sau:

- Cột phân loại được xác định dựa theo ý kiến số đông các chuyên gia cho điểm

phân loại đối với từng yếu tố.

- Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố được tính bằng cách lấy tổng số điểm của

mỗi yếu tố chia cho tổng số chuyên gia để xác định điểm bình quân của mỗi yếu

tố, sau đó lấy điểm bình quân của mỗi yếu tố chia cho tổng cộng điểm bình quân.

- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó nhằm xác định

số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố.

- Cộng tất cả số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan

trọng của Co.op Food.

PHỤ LỤC 6: PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

FoodcoMart:

Hệ thống cửa hàng tiện ích FoodcoMart của Công ty TNHH MTV Lương thực

thành phố Hồ Chí Minh (Foodcosa) hiện có 40 cửa hàng được phân bổ đều khắp các

quận, huyện trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và ở một số địa phương khác

(10/2014). Hiện nay danh mục hàng hóa của chuỗi đã có hơn 2.400 mặt hàng và tại

mỗi cửa hàng của công ty có khoảng 1.000 – 1.400 sản phẩm (tùy quy mô từng cửa

hàng) nhằm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng của cộng đồng dân cư trong khu vực, trong

đó trên 60% là các sản phẩm lương thực, thực phẩm chế biến các loại. Công ty đã xây

dựng trung tâm phân phối FoodcoMart tại Quận 8, TP.HCM để phục vụ cho hoạt động

của chuỗi cửa hàng và tạo nguồn hàng phục vụ cho hệ thống cửa hàng của Công ty

lương thực các tỉnh (thuộc Tổng công ty lương thực miền Nam). Đây là đầu mối tiếp

nhận hàng hóa từ các nhà sản xuất, phân phối lớn tại TP.HCM cung cấp cho các tỉnh

(và ngược lại đây sẽ là đầu mối tiếp nhận hàng hóa, nông sản từ các tỉnh phân phối lại

cho các cửa hàng tại TP.HCM. Ngoài ra FooccoMart còn liên kết với các đối tác để tạo

ra các dịch vụ cộng thêm cho khách hàng như dịch vụ hỗ trợ thanh toán hóa đơn điện,

nước, internet. Thời gian mở cửa từ 7 am – 10 pm tương đối phù hợp với thời gian sinh

hoạt của người dân.Tuy nhiên do ảnh hưởng từ nền kinh tế, sức mua giảm, cạnh tranh

gay gắt ở kênh bán lẻ hiện đại trước sự gia nhập thị trường của các công ty nước ngoài

nên nhiều cửa hàng FoodcoMart đã phải đóng cửa vì không duy trì được, lợi nhuận

thấp không đủ trang trải chi phí của cửa hàng. Hệ thống nhận diện của cửa hàng chưa

được đầu tư đúng mức, cách bày trí không bắt mắt không thu hút người mua....Đây là

những lý do dẫn đến hệ thống cửa hàng FoodcoMart đang dần bị thu hẹp.

Satra Foods:

 Quy mô, số lượng cửa hàng

Ra mắt cửa hàng đầu tiên vào ngày 10/5/2011, chuỗi cửa hàng tiện lợi Satra food

thuộc Tổng công ty thương mại Sài Gòn SATRA hiện nay có khoảng 50 cửa hàng ở

thành phố Hồ Chí Minh (tính đến cuối năm 2014). Với chủ trương mỗi năm sẽ đầu tư

từ 15 - 20 cửa hàng trong những năm tới để bao phủ khắp TP.HCM, nhắm đến mục

tiêu 200 cửa hàng trên cả nước vào năm 2020

 Sản phẩm:

- Satrafood cung cấp khoảng 2.000 mặt hàng trong đó khoảng 80% mặt hàng là

thực phẩm chế biến, thực phẩm đông lạnh, rau củ quả và hải sản tươi sống, 20% còn

lại là các mặt hàng hóa mỹ phẩm, hàng tiêu dùng. Thực hiện tiêu chí “Hàng tận gốc –

tươi mỗi ngày”, Cửa hàng Satrafoods luôn cam kết mang đến cho người tiêu dùng

những thực phẩm giàu dinh dưỡng, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm và giá cả cạnh

tranh.

- Liên kết với nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh trong SATRA Group, cho ra đời

những dòng sản phẩm khẳng định được giá trị và thương hiệu trong lòng khách hàng.

- Tính đến đầu tháng 12-2013, Trung tâm phân phối SATRA đã liên kết, hợp tác

với hơn 190 nhà cung cấp uy tín, khai thác thêm một số mặt hàng mới, đa dạng sản

phẩm hàng hóa, luôn nỗ lực đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng.

- Tận dụng lợi thế chủ động được nguồn hàng, SATRA tập trung khai thác nội

lực từ các đơn vị thành viên có uy tín với các sản phẩm rất được ưa chuộng như thịt

heo, bò, gà của VISSAN; rau củ quả, thủy hải sản của Công ty Bình Điền; thực phẩm

đông lạnh của Công ty Cầu Tre, Agrex, COFIDEC, gạo của SATRA, đường và dầu ăn

của Công ty Thực phẩm công nghệ… Song song đó, ban lãnh đạo Satrafoods cũng nỗ

lực tìm kiếm, xác minh và liên kết tận nơi với các nguồn hàng sạch, thực hiện tiêu chí

“Hàng tận gốc - Tươi mỗi ngày”, mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm giàu

dinh dưỡng và bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm.

- Nắm bắt được thị hiếu của khách hàng ngày càng ưa thích và tin dùng những

sản phẩm chất lượng cao của các nhà sản xuất có uy tín, trung tâm điều hành Satrafoods

đã không ngừng khai thác thế mạnh của mình bằng cách liên kết với nhiều đơn vị sản

xuất kinh doanh trong SATRA Group, cho ra đời những dòng sản phẩm khẳng định

được giá trị và thương hiệu trong lòng khách hàng.

 Hệ thống phân phối:

- Thành lập Trung tâm phân phối SATRA (Tháng 4-2013) để tập trung quản lý

việc thu mua và phân phối hàng hóa trong toàn hệ thống. Kho lạnh Satra phục vụ cho

Satra mart và Satra food.

- Thực hiện một số chuỗi liên kết sản xuất và tiêu thụ nông sản giữa các DN thành

viên thuộc SATRA và UBND tỉnh An Giang.

- Liên kết hợp tác giữa các DN thành viên thuộc TCT với đại lý, nông dân tỉnh

Lâm Đồng. (dùng nguyên liệu để đổi sản phẩm; cung cấp hạt giống, hỗ trợ kỹ thuật và

mua lại sản phẩm với giá ưu đãi hoặc ứng trước vốn cho hộ nông dân).

- Liên kết với Công ty CP Nông nghiệp U&I trong việc mở rộng, phát triển vùng

nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm (Cà tím, Đậu bắp, Chuối, Dưa lưới, Đu đủ, Mít,…),

hợp tác sản xuất và tiêu thụ rau quả an toàn với Sở NN & PTNT các tỉnh Long An,

Tiền Giang, Tây Ninh nhằm giám sát, kiểm tra và chứng nhận nguồn gốc sản phẩm từ

các cơ sở tham gia sản xuất và cung ứng.

 Chủ động về nguyên vật liệu.

 Giá:

- So với các đối thủ trong cùng nhóm chiến lược, Satrafoods có ưu thế mạnh trong

chiến lược cạnh tranh về giá do Tổng công ty SATRA tận dụng lợi thế đầu vào khi trực

tiếp đưa các mặt hàng chất lượng của mình và đơn vị thành viên (Vissan, Cầu Tre,

APT, Cofidec, Agrex Sài Gòn, Nhabexim) đến tận tay người tiêu dùng.

 Dịch vụ chăm sóc khách hàng:

- Đặc biệt, trong thời đại hiện nay, khi cuộc sống ngày càng phát triển, nắm bắt

được đặc tính tiêu dùng, Satrafoods không ngừng chú trọng đầu tư vào dịch vụ chăm

sóc khách hàng và hậu mãi. Bên cạnh các ưu đãi giá tốt cuối tuần hay những chương

trình khuyến mãi lớn mỗi tháng.

- Không gian mua sắm hiện đại, phong cách tiếp đón văn minh với cách trưng

bày đẹp mắt; các sản phẩm có xuất xứ rõ ràng được sơ chế kỹ và đóng gói cẩn thận mà

còn bởi tính hơn siêu thị ở khâu giữ xe, thanh toán.

 Tài chính: nhận được sự hỗ trợ mạnh mẽ từ phía Tổng công ty SATRA.

 Nhân sự

- Satrafoods cũng xây dựng đội ngũ nhân viên trẻ trung, năng động, thân thiện,

tận tâm thông qua các khóa huấn luyện, đào tạo chặt chẽ và chuyên nghiệp nhằm mang

đến cho người tiêu dùng những giá trị cộng thêm tối đa, làm hài lòng ngay cả những

khách hàng khó tính nhất.

 Năng lực quản lý

- Thừa hưởng 15 năm kinh nghiệm trong việc quản lý thương xá TAX, chợ Bình

Điền và hệ thống siêu thị Sài Gòn.

 Bộ máy quản lý:

- Thành lập Trung tâm Điều hành Cửa hàng Thực phẩm Tiện lợi Satrafoods

(Trung tâm điều hành Satrafoods) vào tháng 5 năm 2013, làm tiền đề cho chuỗi cửa

hàng Satrafoods có những bước phát triển vững chắc, tạo dựng được vị thế trên thị

trường cũng như từng bước chinh phục người tiêu dùng như hôm nay và trong tương

lai.

C Express:

Ra đời năm 2012, thuộc Công ty TNHH Bách Hóa Mới, đây là mô hình mới được

khai trương sau New Chợ - là chuỗi siêu thị mini của hệ thống Big C. So với New

Chợ, C Express mang nhiều dáng dấp của Big C hơn: bày bán các sản phẩm hàng

nhãn riêng thương hiệu “Wow! Giá hấp dẫn” và các mặt hàng thiết yếu như gạo, mì

gói, nước giải khát, rau củ, thịt cá các loại … Hiện C-Express có hơn 10 cửa hàng ở

TP.HCM (tính cả những cửa hàng cũ mang thương hiệu New Chợ), mặt bằng siêu thị

này khá hẹp, chỉ khoảng dưới 100 m2 với mặt tiền ước chừng khoảng 12 m2. Mô hình

C Express chuyên bán các sản phẩm thực phẩm chế biến tiện dụng, quy mô nhỏ để đi

sâu vào các khu dân cư, vừa cạnh tranh trực tiếp với các siêu thị, lại vừa cạnh tranh

với cửa hàng thực phẩm tiện lợi lẫn các cửa hàng tiện lợi 24/24. Tuy có mặt bằng nhỏ

nhưng tại đây C-Express vẫn cung cấp các mặt hàng thiết yếu như rau, củ, gạo, mì gói,

các loại nước giải khát, thịt, cá… Để thu hút khách hàng, C-Express đã trưng bày những

tấm biển quảng cáo cỡ lớn về giá cả các mặt hàng được khuyến mãi như dưa leo, mì

tôm, bột giặt, thức uống. Với việc lấn sân sang mô hình cửa hàng thực phẩm tiện lợi,

Big C đang muốn tăng độ phủ rộng đến các khu dân cư trong khi BigC vẫn khẳng định

đang tập trung vào chiến lược mở rộng đại siêu thị. Hiện tại thì chuỗi cửa hàng thực

phẩm Co.op Food đang có nhiều thế mạnh hơn so với thương hiệu C-Express của Big

C nên trong tương lai gần E-Express chưa thực sự là mối bận tâm đối với Co.op Food

vì mở rộng đại siêu thị mới là mục tiêu chiến lược của Big C. Nhưng liệu đây có phải

là cách để BigC đánh lạc hướng, giảm sự chú ý của các đối thủ hay không, không ai

có thể đoán trước được vì vậy Co.op Food cũng nên có sự chuẩn bị, không nên xem

nhẹ đối thủ này.

Vissan:

Thuộc Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản, là công ty thành viên

của Tập đoàn SATRA. Tính đến T8/2013 công ty Vissan có 105 cửa hàng bán và giới

thiệu sản phẩm ở thành phố Hồ Chí Minh. Mặc dù xác định đây là cửa hàng giới thiệu

sản phẩm nhưng Vissan đầu tư như một cửa hàng tiện lợi với đầy đủ các nhóm hàng

lương thực, thực phẩm thiết yếu từ tươi sống đến đồ khô và thậm chí có cả các mặt

hàng hóa mỹ phẩm, công. Không chỉ dừng lại chủ yếu ở việc bán thực phẩm do công

ty sản xuất, Ban Giám đốc công ty còn bổ sung nhiều sản phẩm của các nhà sản xuất

khác để làm phong phú hơn nguồn hàng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu mua sắm của

người dân bên cạnh những mặt hàng của công ty (gồm thịt tươi sống, chế biến, rau

củ quả, thực phẩm chế biến đông lạnh, đồ hộp).

- Vissan cung cấp trên 100 loại sản phẩm. Chất lượng sản phẩm là lợi thế rất

lớn mà VISSAN có được sau nhiểu năm nỗ lực. Phương châm của VISSAN là luôn

hướng tới nhu cầu của khách hàng bằng những sản phẩm đảm bảo chất lượng, an toàn

vệ sinh thực phẩm, đa dạng hóa sản phẩm. Với trang thiết bị hiện đại, công nghệ khép

kín, VISSAN luôn đem đến cho khách hàng những sản phẩm an toàn nhất và dinh

dưỡng tốt nhất.

- Hệ thống phân phối: trước đây, công ty chưa chú ý phát triển thị trường nội

địa mà chỉ quan tâm đến thị trường xuất khẩu (xuất khẩu sang Liên Xô là chủ

yếu).Vào năm 1992, do biến động về chính trị ở Liên Xô nên việc xuất khẩu gặp rất

nhiều khó khăn. VISSAN đã tập trung quay lại thị trường nội địa với hơn 80 triệu dân

và coi đây là thị trường trọng điểm của mình. VISSAN khá thành công trong việc

phát triển thị trường nội địa, cụ thể doanh thu bán hàng nội địa trong 5 năm gần đây

tăng liên tục và chiếm tỉ lệ cao trong tổng doanh thu bán hàng của công ty.

- Công ty còn đầu tư Phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm để phát triển sản

phẩm mới, cải tiến sản phẩm cũ nhằm nâng cao chất lượng và giảm chi phí, ứng dụng

kịp thời công nghệ mới để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

- Với mạng lưới phân phối chặt chẽ và hợp lý trong tương lai khi hệ thống chuỗi

cửa hàng Vissan dần mở rộng thêm nhóm ngành hàng để phục vụ nhu cầu ngày càng

tăng của người tiêu dùng thì đây thực sự là một thương hiệu mà Co.op Food phải

quan tâm, bởi từ Vissan có thể chuyển từ đối tác sang đối thủ cạnh tranh đáng gờm.

- Ngoài những sản phẩm chính của công ty VISSAN, khách hàng có thể tìm

mua nhiều mặt hàng phi thực phẩm đa dạng khác với nhiều chương trình khuyến mãi

hấp dẫn. Với lợi thế là thành viên của Tổng Công Ty Thương Mại Sài Gòn (SATRA),

VISSAN còn là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu ngành thực phẩm, lĩnh vực

hoạt động chuyên về sản xuất kinh doanh thịt tươi sống, đông lạnh và thực phẩm chế

biến từ thịt. Với việc chủ động nguồn hàng, thực hiện quy trình khép kín trong sản

xuất (từ khâu nuôi trồng đến khâu phân phối), đảm bảo nguồn hàng luôn ổn định với

chất lượng đi kèm đồng thời nhận được sự liên kết giữa các công ty thành viên, các

cửa hàng Vissan đang có ưu thế trong chiến lược cạnh tranh về giá và chất lượng sản

phẩm so với đối thủ cạnh tranh về lĩnh vực thực phẩm. Thương hiệu từ lâu đã được

người tiêu dùng biết đến, cùng với nhiều năm kinh nghiệm trong ngành thực phẩm

và độ phủ thị trường như hiện nay, chuỗi cửa hàng giới thiệu sản phẩm VISSAN

khiến các thương hiệu kinh doanh mô hình thực phẩm phải chú ý đến.

PHỤ LỤC 7: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

(Theo ý kiến từ các chuyên gia)

Satra Food C Express

STT Các yếu tố bên trong ảnh hưởng Phân loại Phân loại Phân loại Mức độ quan trọng Co.op Food Điểm quan trọng Điểm quan trọng Điểm quan trọng

0,077 1 4 0,274 0,164 0,241 3 2

động 0,088 2 4 0,316 0,202 0,253 3 2

0,079 3 3 0,249 0,215 0,249 3 3

0,091 0,310 0,298 0,285 4 3 3 3

quả 0,070 5 3 0,179 0,129 0,189 3 2

0,087 6 3 0,286 0,236 0,274 3 3

0,091 7 3 0,298 0,259 0,298 3 3

0,091 8 3 0,298 0,272 0,285 3 3

9 3 3 3 0,084 0,263 0,239 0,215

0,084 10 3 0,287 0,227 0,322 4 3

0,084 Mạng lưới cửa hàng Hoạt dịch vụ Khả năng tài chính năng Khả cạnh tranh về giá Hiệu quảng cáo Nguồn nhân lực cung Nguồn cấp sản phẩm Trình độ quản lý Sự hiểu biết về nhu cầu người tiêu dùng Lợi thế về vị trí 11 Thị phần 3 0,287 0,191 0,251 3 2

3 3 12 0,077 3 0,241 0,252 0,208

Sự thống nhất về hình ảnh trong mắt khách hàng.

Tổng số điểm 1,0 3,29 3,15 2,6

Bảng trên cho thấy, nếu xét trên phương diện ứng phó của chiến lược hiện tại

với các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài thì Co.op Food mạnh hơn so

với cả 2 đối thủ là Satra food và C Express. Satra food là đối thủ cạnh tranh cùng nhó

chiến lược mạnh nhất trong các đối thủ nghiên cứu. Các yếu tố như: khả năng cạnh

tranh về giá, nguồn cung cấp sản phẩm, trình độ quản lý ... là những yếu tố quan trọng

hơn hết. Với những yếu tố này, Co.op Food đều đang làm khá tốt. Satra food mặc dù

xuất hiện sau nhưng cũng không kém, ứng phó rất tốt với các yếu tố này. Điểm mạnh

nhất của Satra food đó là Lợi thế về vị trí (4) trong khi Co.op Food và C Express chỉ

ở mức trung bình (3). Ngược lại, điểm mạnh đặc biệt của Co.op Food là yếu tố mạng

lưới cửa hàng (4), trong khi đó 2 đối thủ còn lại chỉ ở mức trung bình hoặc trên trung

bình. Do đó khi đề xuất các giải pháp để phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng thực

phẩm tiện lợi Co.op Food cần phải chú ý để phát huy những điểm mạnh này.

PHỤ LỤC 8: YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VI MÔ - SẢN

PHẨM THAY THẾ

Chợ truyền thống: Việt Nam hiện có trên 9.000 chợ truyền thống, phân phối

khoảng 80% lượng hàng hóa đến tay người tiêu dùng, Giá trị hàng hóa, dịch vụ qua

chợ chiếm khoảng 40% tổng mức bán lẻ hàng hóa trên thị trường cả nước (riêng khu

vực nông thôn khoảng 50-70%).

Theo dự đoán đến năm 2020, hàng hóa lưu thông qua chợ truyền thống sẽ giảm,

nhưng chợ truyền thống vẫn sẽ là kênh phân phối được phần lớn người tiêu dùng Việt

Nam chọn lựa bởi có nhiều ưu điểm như hàng hóa phong phú và giá rẻ, vị trí thuận

lợi, gần các khu dân cư, người mua có thể mặc cả về giá.

Dù thói quen mua sắm của người dân có xu hướng thích nghi dần với kênh bán

lẻ hiện đại (siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tiện lợi, cửa hàng thực phẩm ...)

nhưng theo thống kê tổng giá trị hàng hóa dịch vụ từ kênh bán lẻ truyền thống .... các

cửa hàng truyền thống vẫn là các điểm đến được người tiêu dùng ưa chuộng. Đặc biệt

một số chợ có thế mạnh bán chuyên một số mặt hàng riêng. Chẳng hạn như chợ Vải

Soái Kình Lâm (Q.5), Chợ Tân Định (Q.1) chuyên bán các mặt hàng vải vóc các

loại; Chợ Bình Tây (Q.6) với các mặt hàng ...... chợ Dân Sinh, Đa Kao (Q.1) cải tạo

nâng cấp vừa là chợ vừa là siêu thị; chợ vật liệu xây dựng, trang trí nội thất cao cấp

tại góc đường Tản Đà- Hàm Tử; siêu thị đông dược tại khu nhà cổ đường Hải Thượng

Lãn Ông. Chợ Kim Biên nổi tiếng với các mặt hàng hóa chất, mỹ phẩm, linh kiện

điện tử. Nếu muốn mua sắm trang thiết bị điện tử thì có thể tìm đến chợ Nhật Tảo.

Nhìn chung ở đây không chỉ đa dạng về chủng loại hàng hóa mà giá cả cũng rẻ hơn

siêu thị và các cửa hàng bên ngoài từ 10-30%. Đó là lý do vì sao nhiều chợ vẫn được

ưa chuộng. Tuy nhiên thời gian qua do chất lượng hàng hóa chưa đảm bảo, công tác

quản lý còn lỏng lẻo và thiếu quy hoạch nên dẫn đến tình trạng ùn tắt giao thông trong

khu vực ảnh hưởng yếu tố mỹ quan đô thị nên lãnh đạo thành phố đã xây dựng đề án

quy hoạch, nâng cấp chợ hiện tại và xây mới ở những khu vực cần thiết.

Cửa hàng tạp hóa: tâm lý người tiêu dùng thích mua sắm tại các cửa hàng tạp

hóa vẫn còn trong thói quen của một số người tiêu dùng. Họ vẫn tìm mua được những

mặt hàng thực phẩm thiết yếu phục vụ cho nhu cầu hàng ngày. Ngoài ra việc mua

sắm tại các cửa hàng này giúp họ cảm thấy thuận tiện về mặt địa lý, đi lại gần nhà,

không phải xếp hàng chờ thanh toán. Tuy nhiên, các cửa hàng bán lẻ này vẫn hoạt

động một cách độc lập, thiếu sự liên kết nên các cửa hàng phải nhập hàng giá cao,

chất lượng không ổn định, cách bày trí không bắt mắt, người mua không được lựa

chọn sản phẩm thoải mái như trong siêu thị hay cửa hàng thực phẩm tiện lợi, cửa

hàng tiện ích.

Siêu thị: kênh mua sắm tưởng chừng khá xa lạ với người tiêu dùng Việt Nam

ngày nay lại được nhiều người chú ý đến. Người tiêu dùng có khuynh hướng chuyển

sang mua sắm tại siêu thị lớn thường xuyên hơn so với trước đây. Nhất là những

người trẻ, thích lối mua sắm hiện đại với không gian thoáng mát, cách bày trí khoa

học. Cơ cấu hàng hóa trong hệ thống siêu thị đa dạng hơn, mang lại nhiều sự lựa chọn

cho người tiêu dùng cùng với dịch vụ tiện ích khác như giao hàng tận nơi, tích lũy

doanh số mua hàng, tham gia các chương trình khuyến mãi hay rút thăm may mắn

vào các dịp Lễ, Tết ...

PHỤ LỤC 9: MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG – IFE

(Theo ý kiến từ các chuyên gia)

STT Các yếu tố bên trong ảnh hưởng Phân loại

3

0,062

3

0,20

Số điểm quan trọng 0,16 Mức độ quan trọng 0,057 1

0,055

3

0,16

2 Sự am hiểu nhu cầu mua sắm của khách hàng Hàng hóa được chọn lọc đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm

0,060

3

0,19

3 Việc lưu trữ và phân phối hàng hóa từ kho

0,055

3

0,16

4 Áp dụng chung với Coop Mart hình thức tích điểm thưởng đối với khách hàng thành viên, khách hàng VIP

0,050

2

0,12

5 Chương trình và phương thức chiêu thị

6

0,055 0,060 0,045 0,062 0,057 0,067 0,070 0,060

3 3 3 3 3 4 2 3

0,16 0,20 0,13 0,21 0,18 0,24 0,14 0,19

Được sự ủng hộ của Chính quyền, hợp tác với các HTX Sự tăng trưởng doanh số khá tốt

0,060

3

0,18

7 8 Việc quản lý điều hành chuỗi 9 Việc phát triển mạng lưới 10 Chất lượng nguồn lao động 11 Khả năng tài chính 12 Cách quản lý của cửa hàng trưởng 13 Thái độ làm việc, phục vụ của nhân viên 14 Không gian mua sắm, lối đi tại cửa hàng

15

0,20 0,24

Các dịch vụ tiện ích khác (Giữ xe miễn phí, giờ mở cửa linh hoạt, giao hàng miễn phí, chính sách đổi trả hàng hóa)

16 Vị trí mặt bằng của các cửa hàng 17 Uy tín thương hiệu

3,06

3 4

Tổng số điểm

0,060 0,065 1

Nhận xét:

Với tổng số điểm hấp dẫn 3,13 cho thấy sức mạnh bên trong của hệ thống chuỗi

cửa hàng thực phẩm Co.op Food ở mức khá. Nhìn vào bảng ta có thể thấy yếu tố thái

độ làm việc, phục vụ của nhân viên có mức độ ảnh hưởng nhiều nhất đối với sự phát

triển của doanh nghiệp nhưng thực tế Co.op Food lại chưa làm tốt điều này, có hệ số

phân loại là 2. Điểm mạnh nhất của Co.op Food đó là uy tín thương hiệu, có hệ số

phân loại là 4. Trong thời gian tới Co.op Food cần chú trọng nhiều hơn trong việc đào

tạo để nâng cao thái độ làm việc, phục vụ của đội ngũ nhân viên nhằm tạo hình ảnh

tốt trong mắt người tiêu dùng.

Cách hình thành ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Co.op Food

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) được phát triển theo năm bước:

Một là, liệt kê các yếu tố đã được xác định trong qui trình phân tích nội bộ, bao gồm

cả những điểm mạnh và điểm yếu; Hai là, xác định mức độ quan trọng của từng yếu

tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất). Tổng cộng của tất cả các mức

độ quan trọng này phải bằng 1,0; Ba là, phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó

1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất

và 4 là điểm mạnh lớn nhất; Bốn là, nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân

loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố; Năm là, cộng tất cả số

điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm

quan trọng cao nhất là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.

Để thực hiện ma trận này, tác giả đã tiến hành phỏng vấn, thảo luận 8 chuyên

gia, cán bộ quản lý thông qua bảng câu hỏi đã được chuẩn bị trước. Đối tượng phỏng

vấn là các cửa hàng trưởng đang làm việc tại hệ thống cửa hàng thực phẩm tiện lợi

Co.op Food, có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán lẻ cũng như am hiểu về tình hình hoạt

động của các cửa hàng trong hệ thống.

Kết quả xử lý dữ liệu từ việc phỏng vấn các chuyên gia đã được thể hiện ở bảng

2.12 với cách tính toán như sau:

- Cột phân loại được xác định dựa theo ý kiến số đông các chuyên gia cho điểm

phân loại đối với từng yếu tố.

- Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố được tính bằng cách lấy tổng số điểm của

mỗi yếu tố chia cho tổng số chuyên gia để xác định điểm bình quân của mỗi yếu

tố, sau đó lấy điểm bình quân của mỗi yếu tố chia cho tổng cộng điểm bình quân.

- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó nhằm xác định

số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố.

Cộng tất cả số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng số -

điểm quan trọng của Co.op Food.