Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -------------------

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG QUỲNH

PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -----------------------

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG QUỲNH

PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Chuyên ngành : Tài chính – Ngân hàng Mã số : 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS. TS BÙI KIM YẾN

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “ Phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ của

Ngân Hàng Thương mại Cổ phần Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam” là kết quả của quá

trình học tập, nghiên cứu độc lập, nghiêm túc của tôi.

Các số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn

có tính kế thừa, được tổng hợp và phát triển từ các báo cáo, tạp chí, các công trình nghiên

cứu khoa học đã được công bố trên thư viện điện tử, trên các website…

Các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ cơ sở lý luận và dựa trên những điều

kiện về hoàn cảnh, môi trường, tình hình thực tế tại BIDV.

Người viết luận văn

Nguyễn Thị Phương Quỳnh

Lớp Cao Học Đêm 4 - Khóa 18 - Trường Đại Học Kinh Tế TPHCM

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các k ý hiệu, chữ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình vẽ đồ thị

Lời mở đầu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SẢN PHẨM DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA

NHTM ........................................................................................................................ 1

1.1. Dịch vụ NHTM ................................................................................................... 1

1.1.1 Một số khái niệm chung về dịch vụ NHTM ................................................... 1

1.1.2 Phân loại dịch vụ NHTM................................................................................ 2

1.1.3 Sự khác biệt giữa dịch vụ NH bán buôn và dịch vụ NH bán lẻ ..................... 3

1.2 Đặc điểm dịch vụ NHTM ..................................................................................... 4

1.2.1 Một số đặc điểm của dịch vụ NHTM ............................................................. 4

1.2.2 Đặc điểm SPDV ngân hàng bán lẻ ................................................................. 6

1.3 Phân loại các sản phẩm dịch vụ bán lẻ ................................................................ 7

1.3.1 Nhóm sản phẩm huy động vốn ....................................................................... 7

1.3.2 Nhóm sản phẩm dịch vụ tín dụng bán lẻ ........................................................ 8

1.3.3 Nhóm sản phẩm dịch vụ thanh toán ............................................................... 9

1.3.4 Dịch vụ Ngân hàng Điện tử ............................................................................ 9

1.3.5 Dịch vụ Thẻ .................................................................................................... 10

1.3.6 Dịch vụ hỗ trợ ................................................................................................. 10

1.4 Khái niệm phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại NHTM ................................... 12

1.5 Sự cần thiết phải phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại NHTM ......................... 12

1.5.1 Đối với nền kinh tế - xã hội ............................................................................ 10

1.5.2 Đối với Ngân hàng thương mại ...................................................................... 11

1.5.3 Đối với khách hàng ......................................................................................... 11

1.6 Các tiêu chí đánh giá sự phát triển SPDV bán lẻ tại NHTM ................................ 13

1.6.1 Các chỉ tiêu định tính ...................................................................................... 13

1.6.2 Các chỉ tiêu định lượng ................................................................................... 14

1.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển SPDV bán lẻ tại NHTM .......................... 14

1.7.1 Các nhân tố khách quan .................................................................................. 14

1.7.2 Các nhân tố chủ quan ...................................................................................... 15

1.8 Kinh nghiệm trong phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ của các NHTM trên thế

giới và bài học kinh nghiệm đối với Việt Nam ............................................................. 18

1.8.1 Kinh nghiệm của ngân hàng Bangkok – Thái lan .......................................... 18

1.8.2 Kinh nghiệm của ngân hàng BNP Paribas - Pháp ......................................... 19

1.8.3 Bài học kinh nghiệm trong phát triển SPDV bán lẻ đối với Việt Nam .......... 21

CHƯƠNG II . THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ BÁN LẺ

TẠI BIDV ..................................................................................................................... 24

2.1. Giới thiệu tổng quan về BIDV ............................................................................... 24

2.2. Quá trình phát triển của BIDV qua các thời kỳ ..................................................... 24

2.2.1 Giai đoạn điều hành hoạt động kinh doanh theo kế hoạch 5 năm .................. 24

2.2.2 Giai đoạn điều hành hoạt động kinh doanh theo quan điểm chiến lược ........ 25

2.3 Đánh giá môi trường hoạt động kinh doanh của ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam ... 31

2.3.1 Đặc điểm môi trường kinh tế vĩ mô................................................................ 31

2.3.2 Môi trường ngành ngân hàng ......................................................................... 32

2.3.3 Đánh giá lợi thế cạnh tranh trên thị trường bán lẻ của các NHTM ................ 33

2.3.4 Đánh giá những kết quả đạt được và tồn tại trong chiến lược cạnh tranh trên

thị trường bán lẻ của các NHTM Việt Nam ............................................................ 34

2.4 Thực trạng công tác phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại BIDV ........................ 35

2.4.1 Đánh giá quy mô bộ SPDV ngân hàng bán lẻ ................................................ 36

2.4.2 Đánh giá về giá cả SPDV bán lẻ của BIDV ................................................... 43

2.4.3 Về tiện ích sản phẩm dịch vụ ......................................................................... 44

2.4.4 Về công nghệ thông tin ................................................................................... 45

2.4.5 Về kênh phân phối sản phẩm dịch vụ ............................................................. 46

2.4.6 Đánh giá chất lượng SPDV bán lẻ tại BIDV thông qua ý kiến khách hàng ... 47

2.5 Nhận xét về công tác phát triển SPDV bán lẻ tại BIDV ........................................ 56

2.5.1 Những kết quả đạt được.................................................................................. 57

2.5.2 Những hạn chế ................................................................................................ 58

CHƯƠNG III : GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA

NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ........................... 63

3.1 Định hướng phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ của BIDV ................................... 63

3.1.1 Các mục tiêu định hướng ................................................................................ 63

3.1.2 Các chỉ tiêu cơ bản ......................................................................................... 65

3.2 Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại BIDV ......................................... 66

3.2.1 Tăng cường năng lực quản trị điều hành, năng lực quản lý rủi ro ............... 66

3.2.2 Xác lập cơ cấu tổ chức .................................................................................. 67

3.2.3 Hoàn thiện và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ bán lẻ gắn liền với nâng cao

chất lượng dịch vụ .................................................................................................. 69

3.2.4 Xây dựng, phát triển và tối đa hóa giá trị nguồn nhân lực ............................ 72

3.2.5 Xây dựng và thực hiện một chính sách khách hàng đồng bộ trong đó có sự

điều tiết cụ thể theo từng nhóm đối tượng khách hàng .......................................... 75

3.2.6 Nâng cấp và khai thác hệ thống công nghệ hiện đại ..................................... 78

3.2.7 Phát triển, nâng cao hiệu quả mạng lưới và kênh phân phối ........................ 81

3.2.8 Nghiên cứu thị trường và Marketing ............................................................. 82

3.2.9 Xây dựng văn hóa Doanh nghiệp – Văn hóa BIDV ..................................... 83

3.3 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ ........................................................................ 84

3.4.1 Đề xuất, kiến nghị với chính phủ .................................................................. 84

3.4.2 Đề xuất, kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước ............................................... 85

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Máy giao dịch tự động – Automatic Transaction Machine

:

ATM

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

:

BIDV

HĐVDC

Huy động vốn dân cư

:

Lợi nhuận trước thuế

:

LNTT

Ngân hàng

:

NH

Ngân hàng bán lẻ

:

NHBL

Ngân hàng Nhà nước

:

NHNN

Ngân hàng Thương Mại

:

NHTM

NHTM CP

:

Ngân hàng Thương mại Cổ phần

NHTM NN

:

Ngân hàng Thương mại Nhà nước

Tổ chức Tín dụng

:

TCTD

Tín dụng bán lẻ

:

TDBL

Điểm bán hàng – Point Of Sale

:

POS

Sản phẩm dịch vụ

:

SPDV

Thương mại cổ phần

:

TMCP

Ngân hàng TMCP Ngoại thương

:

VCB

Xây dựng cơ bản

:

XDCB

Western Union

:

WU

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 : Các chỉ tiêu chất lượng – An toàn vốn – Hiệu quả giai đoạn 2006-2011

Bảng 2.2 : Huy động vốn dân cư của VCB, Vietinbank, Agribank và BIDV năm

2010 và 2011

Bảng 2.3 : Các thành phần chất lượng sản phẩm dịch vụ bán lẻ nghiên cứu tại BIDV

Bảng 2.4 : Độ tuổi

Bảng 2.5 : Nghề nghiệp

Bảng 2.6 : Thu nhập

Bảng 2.7 : Học vấn

Bảng 2.8 : Cường độ sử dụng

Bảng 2.9 : Đánh giá các biến thể hiện sự tin cậy

Bảng 2.10: Đánh giá các biến thể hiện sự đáp ứng

Bảng 2.11: Đánh giá các biến phương tiện hữu hình

Bảng 2.12: Đánh giá các biến thể hiện năng lực phục vụ

Bảng 2.13: Đánh giá các biến thể hiện sự đồng cảm

Bảng 2.14: Đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Bảng 2.15: Hài lòng

Bảng 2.16: Đánh giá sự hài lòng theo nhóm khách hàng sử dụng từng SPDV cụ thể

Bảng 2.17: Đánh giá sự hài lòng theo nhóm khách hàng sử dụng SPDV dưới 1 năm

và từ 1 năm trở lên

Bảng 3.1: Tổng hợp các chỉ tiêu chiến lược cơ bản

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Biểu đồ 2.1: Quy mô tổng tài sản BIDV giai đoạn năm 2006-2011

Biểu đồ 2.2: Quy mô tổng tài sản của các NHTM năm 2011

Biểu đồ 2.3: Mức tăng trưởng Huy động vốn và Huy động vốn bình quân của BIDV

giai đoạn 2006-2011

Biểu đồ 2.4: Thị phần Huy động vốn của BIDV giai đoạn 2008-2011

Biểu đồ 2.5: Mức tăng trưởng tín dụng của BIDV giai đoạn 2006-2011

Biểu đồ 2.6: Quy mô tín dụng BIDV giai đoạn 2008-2011

Biểu đồ 2.7: Quy mô, tăng trưởng HĐVDC BIDV năm 2011

Biểu đồ 2.8: Cơ cấu HĐV theo đối tượng khách hàng của các NHTM năm 2011

Biểu đồ 2.9: Quy mô, tăng trưởng TDBL BIDV năm 2011

Biểu đồ 2.10: Tỷ trọng TDBL của các NHTM năm 2011

Biểu đồ 2.11: Cơ cấu tín dụng bán lẻ của BIDV năm 2011

Biểu đồ 2.12: Thị phần Thẻ ghi nợ nội địa của BIDV năm 2011

Biểu đồ 2.13: Thị phần thẻ tín dụng quốc tế của BIDV năm 2011

Biểu đồ 2.14: Thị phần doanh số chuyển tiền kiều hối của BIDV năm 2011

Biểu đồ 2.15: Hệ thống mạng lưới của các NHTM Việt Nam năm 2011

Biểu đồ 2.16: Giới tính

Biểu đồ 2.17: SPDV bán lẻ được khách hàng thường xuyên sử dụng

Biểu đồ 2.18: Thời gian sử dụng sản phẩm dịch vụ

LỜI MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Ngày 07/11/2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức

Thương mại Thế giới (WTO). Điều này đã tạo ra một hiệu ứng tích cực đối với đời sống,

kinh tế xã hội, đánh dấu một thời kỳ mới của nền kinh tế Việt Nam, thời kỳ của hội nhập

nền kinh tế thế giới với những thời cơ và thách thức mới. Đây cũng được xem là điều

kiện thuận lợi cho sự phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng. Trong đó, phát

triển hoạt động ngân hàng bán lẻ (NHBL) đang là xu hướng của các ngân hàng thương

mại trên thế giới.

Là một quốc gia có dân số đông, trình độ dân trí ngày càng được nâng cao, mục

tiêu thanh toán không dùng tiền mặt được chú trọng, cùng với đó là nhu cầu sử dụng sản

phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng tăng, Việt Nam được đánh giá là thị trường tiềm năng

cho các NHTM phát triển hoạt động bán lẻ. Từ đầu năm 2009, nắm bắt được bối cảnh

phát triển và cạnh tranh quyết liệt giữa các ngân hàng cũng như xu hướng hội nhập quốc

tế, BIDV đã có sự đổi mới trong nhận thức, thay đổi mục tiêu hoạt động từ phát triển

thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu Việt Nam sang mục tiêu trở thành Ngân

hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam.

Việc chuyển hướng hoạt động kinh doanh của BIDV sang lĩnh vực bán lẻ là phù

hợp với xu hướng phát triển của các ngân hàng hiện đại trên thế giới. Tuy nhiên với

truyền thống là một ngân hàng bán buôn, thói quen phục vụ những khách hàng lớn đã gây

nhiều khó khăn, cản trở BIDV trong quá trình chuyển đổi này. Do đó, đòi hỏi BIDV phải

xây dựng được chiến lược, giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ cụ thể để đáp ứng

nhu cầu sử dụng dịch vụ ngày càng cao của khách hàng.

Xuất phát từ nhu cầu nêu trên, tác giả đã chọn đề tài “Phát triển sản phẩm dịch

vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” làm đề tài bảo vệ

Luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Tài chính – Ngân hàng.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

- Giới thiệu cơ sở lý luận về SPDV bán lẻ của Ngân hàng thương mại.

- Phân tích, đánh giá nhằm làm rõ thực trạng công tác phát triển các SPDV bán lẻ

tại BIDV.

- Đề xuất những giải pháp thiết thực nhằm đẩy mạnh sản phẩm dịch vụ bán lẻ, góp

phần nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI:

- Đối tượng nghiên cứu: các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ chủ yếu đang

được triển khai tại BIDV.

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu trên toàn bộ hệ thống BIDV.

Số liệu nghiên cứu tính đến ngày 31/12/2011.

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

- Phương pháp duy vật biện chứng và lịch sử

- Phương pháp thống kê, phân tích và so sánh: Phân tích các nhân tố chính tác động đến phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV, tiến hành phân tích mức độ

hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát thực tế, xử lý bằng phần mềm SPSS, từ đó đề

xuất các giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ.

5. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

- Đánh giá thực trạng triển khai sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại BIDV, đồng thời xác

định được vị thế cạnh tranh trong việc phát triển dịch vụ bán lẻ của BIDV so với các

ngân hàng thương mại trong nước.

- Xác định những tồn tại và nguyên nhân gây cản trở, làm hạn chế khả năng phát

triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV. Từ đó đề xuất các giải pháp giúp

BIDV phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ gắn với tình hình thực tế tại BIDV.

6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN:

Luận văn được chia thành 03 chương với nội dung cụ thể như sau:

- Chương I: Cơ sở lý luận về sản phẩm dịch vụ bán lẻ của NHTM

- Chương II: Thực trạng phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại BIDV

- Chương III: Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ của BIDV

1

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SẢN PHẨM DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Dịch vụ NHTM:

1.1.1 Một số khái niệm chung về dịch vụ NHTM:

1.1.1.1 Khái niệm NHTM:

Hiện nay, mỗi nước có một cách định nghĩa riêng về NHTM. Ví dụ: Ở Mỹ:

NHTM là một công ty kinh doanh chuyên cung cấp các dịch vụ tài chính và hoạt

động trong ngành dịch vụ tài chính. Ở Pháp: NHTM là những xí nghiệp hay cơ sở

thường xuyên nhận tiền của công chúng dưới hình thức kí thác hay hình thức khác

các số tiền mà họ dùng cho chính họ vào nghiệp vụ chiết khấu, tín dụng hay dịch vụ

tài chính. Ở Ấn Độ: NHTM là cơ sở nhận các khoản kí thác để cho vay, tài trợ và

đầu tư,…

Nhà kinh tế học người Mỹ, Giáo sư Peter Rose định nghĩa: Ngân hàng là một

loại hình tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng

nhất – đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán – thực hiện nhiều chức

năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế.

Ở Việt Nam, Luật các Tổ chức Tín dụng được Quốc hội Khóa X thông qua

ngày 12/12/1997 xác định: Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện

toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan. Trong

đó, hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với

nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi, sử dụng số tiền này để cấp tín dụng và

cung ứng các dịch vụ thanh toán.

Cho dù các định nghĩa về NHTM ở mỗi quốc gia có khác nhau, nhưng nhìn

chung lại chúng ta thấy rằng NHTM là một loại hình tổ chức tín dụng với đặc trưng

là cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính với nghiệp vụ cơ bản là nhận tiền gửi, cho

vay và cung ứng các dịch vụ thanh tóan. Ngòai ra, NHTM còn cung cấp nhiều dịch

vụ khác vì mục tiêu lợi nhuận và sự phát triển chung của tòan bộ nền kinh tế.

1.1.1.2 Khái niệm dịch vụ NHTM:

2

Cho đến nay, ở nước ta vẫn chưa có một định nghĩa nào nêu cụ thể về dịch

vụ ngân hàng.

Dịch vụ ngân hàng có thể được hiểu theo hai nghĩa: nghĩa rộng và nghĩa hẹp.

Theo nghĩa hẹp, dịch vụ ngân hàng chỉ bao gồm những hoạt động ngoài

chức năng truyền thống của định chế tài chính trung gian (huy động vốn và cho

vay). Quan niệm này chỉ nên dùng trong phạm vi hẹp, khi xem xét hoạt động của

một ngân hàng cụ thể để xem các dịch vụ mới phát triển như thế nào, cơ cấu ra sao

trong hoạt động của mình.

Theo nghĩa rộng, lĩnh vực dịch vụ ngân hàng là toàn bộ hoạt động tiền tệ,

tín dụng, thanh toán, ngoại hối… của hệ thống ngân hàng đối với khách hàng là tổ

chức và cá nhân (nhưng không bao gồm hoạt động tự làm cho mình của các tổ chức

tín dụng). Quan niệm này được sử dụng để xem xét lĩnh vực dịch vụ ngân hàng

trong cơ cấu của nền kinh tế quốc dân của một quốc gia. Khi nói lĩnh vực dịch vụ

ngân hàng đối với nền kinh tế, các nước đều quan niệm dịch vụ ngân hàng theo

nghĩa rộng.

Trong phạm vi luận văn này, xin thống nhất SPDV ngân hàng là các nghiệp

vụ ngân hàng về vốn, tín dụng, thanh toán, ngoại hối và các hoạt động khác có liên

quan mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh,

sinh hoạt cuộc sống, cất trữ tài sản,... qua đó ngân hàng thu chênh lệch lãi suất, tỷ

giá hay thu phí thông qua dịch vụ ấy. Dịch vụ ngân hàng ngày càng hiện đại và

không có giới hạn khi kinh tế ngày càng phát triển, xã hội ngày càng văn minh và

nhu cầu của con người ngày càng cao và đa dạng.

1.1.2 Phân loại Dịch vụ NHTM:

Căn cứ vào quy mô và phạm vi cung cấp SPDV ngân hàng cho khách hàng,

có thể chia thành SPDV ngân hàng bán buôn và SPDV ngân hàng bán lẻ.

1.1.2.1 Dịch vụ ngân hàng bán buôn:

SPDV ngân hàng bán buôn là dịch vụ ngân hàng cung cấp cho Chính phủ,

các định chế tài chính và các doanh nghiệp. Giá trị dịch vụ lớn và thường do chi

nhánh chính cung cấp.

3

1.1.2.2 Dịch vụ ngân hàng bán lẻ:

SPDV ngân hàng bán lẻ, hiện nay được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau.

Các chuyên gia kinh tế của học viện nghiên cứu Châu Á (Asian Institute of

Technology, viết tắt: AIT) cho rằng, dịch vụ NHBL là cung cấp trực tiếp SPDV

ngân hàng tới từng cá nhân riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng

lưới chi nhánh truyền thống hay qua các phương tiện điện tử viễn thông và công

nghệ thông tin .

Theo Tổ chức thương mại thế giới (WTO), NHBL là nơi khách hàng cá nhân có

thể đến giao dịch tại những điểm giao dịch của ngân hàng để thực hiện các dịch vụ

như: gửi tiền tiết kiệm và kiểm tra tài khoản, thế chấp vay vốn, dịch vụ thẻ tín dụng,

thẻ ghi nợ và các dịch vụ khác đi kèm.

Mặc dù còn nhiều quan điểm về SPDV NHBL nhưng trong luận văn này xin

thống nhất, SPDV NHBL là dịch vụ ngân hàng cung cấp các SPDV tài chính chủ

yếu cho khách hàng là các cá nhân và các hộ gia đình.

1.1.3 Sự khác biệt giữa dịch vụ ngân hàng bán buôn và dịch vụ ngân hàng bán lẻ:

Tiêu chí so sánh Dịch vụ ngân hàng bán lẻ Dịch vụ ngân hàng bán buôn

Cá nhân, hộ gia đình Chính phủ, các định chế tài Đối tượng

chính và các doanh nghiệp

Thông qua các trung gian tài Đưa SPDV ngân hàng trực Cách thức phân

chính (các ngân hàng thương tiếp đến mọi đối tượng, phối sản phẩm

mại, các quỹ…) hoặc thông qua mọi tầng lớp trong xã hội

thị trường tài chính ( thị trường với sự đa dạng, phong phú

tiền tệ liên ngân hàng). và tiện ích.

Tính chuyên môn hóa cao; các Tính chất sản phẩm Sản phẩm rất đa dạng, hàm

lượng công nghệ cao, dịch vụ và quy trình thực hiện

4

thường xuyên được đổi thường phức tạp, mất nhiều thời

mới. gian.

Số lượng giao dịch ít nhưng giá Tính chất giao dịch Số lượng giao dịch nhiều

nhưng giá trị mỗi giao dịch trị mỗi giao dịch rất lớn nên chi

nhỏ nên chi phí bình quân phí bình quân trên mỗi giao dịch

mỗi giao dịch khá cao. nhỏ.

Rủi ro phân tán, doanh thu Rủi ro cao Mức độ rủi ro

ổn định, an tòan

1.2 Đặc điểm dịch vụ NHTM:

Nhìn một cách khái quát, các loại hình dịch vụ tài chính nói chung và dịch vụ

ngân hàng nói riêng đều có những đặc điểm cơ bản sau:

1.2.1 Một số đặc điểm của dịch vụ NHTM:

1.2.1.1 Tính vô hình:

Đây là đặc điểm chủ yếu để có thể phân biệt giữa SPDV ngân hàng và sản phẩm của các ngành sản xuất vật chất khác của nền kinh tế. Về bản chất, dịch vụ không có tính hữu hình về vật chất, mà dịch vụ là một hành động, sự thực thi một nỗ lực nào đó nhằm đáp ứng nhu cầu của một đối tượng. Tuy nhiên không phải tất cả các dịch vụ đều hoàn toàn có tính vô hình, vì hầu hết các dịch vụ đều được hỗ trợ bởi những vật thể hữu hình, đây được gọi là dấu hiệu vật chất của dịch vụ. Trên thực tế, hầu hết các SPDV ngân hàng chứa đựng một số yếu tố hữu hình có thể cho phép người ta dựa vào đó mà có thể phân biệt được các loại dịch vụ của một ngân hàng và giữa ngân hàng này với ngân hàng khác. Ví dụ, để nhận biết và đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ của một ngân hàng người ta có thể căn cứ vào chủng loại thẻ (thẻ ghi nợ, ghi có, thẻ nội địa hay quốc tế), số lượng và loại thiết bị chấp nhận thẻ (thẻ có thể sử dụng trên POS, ATM,…), các tiện ích mang lại của từng loại thẻ,…

1.2.1.2 Tính không thể tách biệt:

Đặc điểm này hàm ý: quá trình cung cấp và quá trình tiêu dùng dịch vụ xảy ra một cách đồng thời. Như vậy, dịch vụ ngân hàng trở thành một hoạt động xảy ra cùng một lúc khi người tiêu dùng và ngân hàng cùng thực hiện một giao dịch ngân

5

hàng nào đó. Các dịch vụ ngân hàng được thỏa thuận, bán rồi mới được sản xuất và tiêu dùng. Ví dụ, quá trình cấp tín dụng của một ngân hàng, khi giữa người đi vay (khách hàng) và bên cho vay (ngân hàng) đã thống nhất mua bán dịch vụ (là quá trình xem xét, thẩm định hồ sơ pháp lý và hồ sơ vay vốn hoàn tất, trong đó ngân hàng đồng ý cho và và khách hàng đồng ý vay theo các điều kiện đã được thỏa thuận). Khi đó, ngân hàng mới tiến hành quá trình sản xuất (là quá trình ký kết hợp đồng tín dụng và hợp đồng thế chấp, nhập thông tin hệ thống và giải ngân), sau đó mới là quá trình tiêu dùng của khách hàng (là việc sử dụng vốn vay để sản xuất kinh doanh và tiêu dùng, trả nợ gốc lãi và phí dịch vụ cho ngân hàng).

Quá trình cung cấp dịch vụ này được tiến hành theo một qui trình nhất định, không có sản phẩm dở dang, sản phẩm dự trữ lưu kho, mà chúng được cung cấp một cách trực tiếp cho khách hàng khi và chỉ khi họ có nhu cầu và đáp ứng được những điều kiện của ngân hàng cung cấp.

1.2.1.3 Tính không đồng nhất và khó xác định:

Đặc điểm này xuất phát từ sự khác biệt về mặt thời gian, điều kiện, cách thức thực hiện, v.v… của mỗi ngân hàng, mỗi cá nhân trong một ngân hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ. Vì vậy, rất khó trong việc chuẩn hóa dịch vụ. Ngoài ra, chất lượng của mỗi loại hình dịch vụ ngân hàng được cấu thành từ nhiều yếu tố như uy tín, thương hiệu, qui mô của ngân hàng cung cấp, công nghệ, trình độ cán bộ, khách hàng, v.v… Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ ngân hàng nhưng lại thường xuyên thay đổi và rất khó lượng hóa.

Đặc trưng về tính không đồng nhất trong sản xuất và tiêu dùng đã làm cho các dịch vụ trở nên không ổn định về mặt chất lượng. Điều này dẫn đến hai hệ quả. Thứ nhất, về phía những nhà cung cấp dịch vụ nảy sinh vấn đề là làm thế nào để xử lý tình trạng không chuẩn hóa của dịch vụ. Thứ hai, về phía người tiêu dùng sẽ có sự gia tăng của tính không chắc chắn về những gì họ thực sự mua được.

1.2.1.4 Chịu sự chế định chặt chẽ bởi các qui định luật lệ:

Một số SPDV ngân hàng, trong quá trình cung ứng, có thể tạo ra những hệ lụy đáng quan ngại đối với nền kinh tế và cộng đồng. Ví dụ: cho vay quá nhiều và vượt xa tăng trưởng của nền kinh tế, hoặc thực hiện nhiều khoản vay có mức độ rủi ro cao. Mặt khác, có một thực tế, đó là, mọi ngân hàng kinh doanh đều dựa trên nguồn vốn của công chúng là chủ yếu. Vì thế, luật lệ nhiều nước chế định hoạt động

6

ngân hàng khá chặt chẽ nhằm hạn chế sự đổ vỡ của ngân hàng, đồng thời bảo vệ lợi ích cộng đồng.

1.2.1.5 Dòng thông tin hai chiều:

Dịch vụ ngân hàng không đơn giản là sự mua bán một lần rồi kết thúc mà liên

quan đến một chuỗi các giao dịch hai chiều thường xuyên trong một khoảng thời

gian cụ thể. Kiểu tương tác như trên giúp cho các ngân hàng thu thập được những

thông tin quý giá về khách hàng liên quan đến những sở thích, nhu cầu,… của

khách hàng. Để từ đó, ngân hàng có những điều chỉnh thích hợp trong việc cung cấp

các SPDV ngân hàng ngày càng đa dạng, với nhiều tiện ích mới và phù hợp hơn.

1.2.2 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ:

- Về đối tượng: đối tượng khách hàng phục vụ của dịch vụ NHBL là các cá nhân

và các hộ gia đình.

- Về cách thức phân phối sản phẩm: cách thức phân phối SPDV bán lẻ là cung

ứng SPDV đến tận tay người tiêu dùng, bao gồm tiêu dùng cho sản xuất và tiêu

dùng cho sinh hoạt. Người tiêu dùng sẽ là người trực tiếp sử dụng các dịch vụ

NHBL để thỏa mãn nhu cầu của mình mà không phải thông qua một trung gian tài

chính nào khác.

- Về giá trị : SPDV bán lẻ phục vụ cho các nhu cầu giao dịch và thanh toán

thường xuyên của người dân như thanh toán tiền hàng, mua sắm, chuyển khoản,…

Do đó, giá trị của các món thanh toán này thường nhỏ và số lượng các món nhiều.

- Về tính chất của sản phẩm: đa dạng, đa tính năng, đa tiện ích với hàm lượng

công nghệ cao. Do nhu cầu của các cá nhân – đối tượng phục vụ chủ yếu của dịch

vụ NHBL – rất đa dạng và ngày càng cao nên SPDV bán lẻ phải luôn cải tiến cho

phù hợp với nhu cầu đa dạng và gia tăng của khách hàng.

- Về điều kiện phát triển: Do đặc trưng đối tượng khách hàng cá nhân nhạy cảm

với chính sách Marketing nên họ dễ dàng thay đổi nhà cung cấp dịch vụ khi các sản

phẩm cung cấp không tạo sự khác biệt và có tính cạnh tranh cao. Do đó sự phát

triển của dịch vụ NHBL tùy thuộc rất lớn các yếu tố sự đa dạng về sản phẩm, các

sản phẩm “lõi” để tạo sự khác biệt, ...Bên cạnh đó, với sự phát triển không ngừng

7

của công nghệ thông tin như hiện nay, gia tăng hàm lượng công nghệ cũng là một

trong những phương thức tạo giá trị gia tăng và nâng cao sức cạnh tranh của các sản

phẩm cung cấp.

1.3 Phân loại các sản phẩm dịch vụ bán lẻ:

1.3.1 Nhóm sản phẩm huy động vốn:

Huy động vốn là một nghiệp vụ truyền thống của NHTM , góp phần hình thành

nên nguồn vốn hoạt động của NHTM. Vốn huy động là tài sản bằng tiền của các tổ

chức và cá nhân mà ngân hàng đang tạm thời quản lý và sử dụng với trách nhiệm

hoàn trả. Chỉ có các NHTM mới được quyền huy động vốn dưới nhiều hình thức

khác nhau. Vốn huy động trong NHTM được chia làm 4 loại chính:

1.3.1.1 Tiền gửi không kỳ hạn /tiền gửi thanh toán (Current Account – CA)

Tiền gửi không kỳ hạn là loại tiền gửi mà người gửi tiền (chủ tài khoản) được sử

dụng một cách chủ động và linh hoạt không bị ràng buộc về mặt thời gian.

Tiền gửi không kỳ hạn là loại tiền gửi để phục vụ nhu cầu giao dịch, thanh toán

cho chủ tài khoản như trả tiền hàng hóa, dịch vụ, rút tiền mặt từ máy ATM, chuyển

tiền… . Chủ tài khoản gửi tiền vào tài khoản ngân hàng không nhằm mục đích

hưởng lãi mà vì nhu cầu giao dịch, thanh toán. Chính vì vậy lãi suất không phải là

công cụ để thu hút nguồn vốn này, mà công cụ chính là dịch vụ mà ngân hàng cung

cấp kèm theo phải là dịch vụ có nhiều tiện ích, an toàn, nhanh chóng và chính xác.

1.3.1.2 Tiền gửi tiết kiệm (Saving Account – SA)

Tiền gửi tiết kiệm là loại tài khoản mang tính chất để dành nên chủ tài khoản

không dùng cho mục đích thanh toán, tiêu dùng thường xuyên. Loại sản phẩm này

có lãi suất cao hơn lãi suất của tài khoản tiền gửi không kỳ hạn.

Tiền gửi tiết kiệm có đặc điểm:

- Sự ổn định tương đối nên các NHTM thường sử dụng để cho vay trung dài hạn.

- Chi phí sử dụng vốn khá cao. Người gửi tiền có kỳ hạn nhằm mục đích hưởng

lãi nên lãi suất cao là công cụ để ngân hàng thu hút nguồn vốn này.

8

1.3.1.3 Chứng từ có giá:

Phát hành kỳ phiếu (Time bill), chứng chỉ tiền gửi có kỳ hạn (Certificate Fixed

Deposit), chứng chỉ tiết kiệm (Time Saving Certificate) và trái phiếu (Bonds) là

những phương pháp hữu hiệu để ngân hàng huy động vốn có kỳ hạn. Đây là nguồn

vốn có các đặc điểm sau:

- Tính ổn định chắc chắn: những người mua kỳ phiếu, chứng chỉ tiền gửi tiết

kiệm, trái phiếu ngân hàng chỉ được hoàn vốn khi đáo hạn. Đây là đặc điểm nổi bật

của loại nguồn vốn này.

- Lãi suất thường cao hơn lãi suất tiền gửi định kỳ, do đó hấp dẫn hơn đối với

khách hàng.

- Loại vốn này không được tái lập thời gian như tiền gửi định kỳ nhưng bù lại

người sở hữu có thể thế chấp, cầm cố để vay vốn tại ngân hàng.

1.3.2 Nhóm sản phẩm dịch vụ tín dụng bán lẻ:

SPDV tín dụng bán lẻ bao gồm: dịch vụ cho vay tiêu dùng (cho vay du học, cho

vay mua ôtô, cho vay mua nhà trả góp, tài trợ dự án chuyên biệt…), cho vay cầm

cố, thế chấp, cho vay hộ gia đình.

Đặc điểm đối với cho vay cá nhân:

+ Quy mô của từng món vay nhỏ, số lượng các món vay nhiều. Chi phí bình

quân trên một đồng vốn cho vay mà ngân hàng phải chịu cao hơn loại cho vay khác.

+ Thị trường rộng và không ngừng tăng trưởng: sự phát triển của xã hội, quy

mô dân số ngày càng tăng, nhu cầu nâng cao chất lượng cuộc sống của dân cư thúc

đẩy gia tăng nhu cầu cho loại sản phẩm cho vay cá nhân.

+ Nhu cầu vay tiêu dùng của khách hàng thường phụ thuộc vào chu kỳ kinh tế,

nó tăng lên trong thời kỳ nền kinh tế hưng thịnh và giảm đi khi kinh tế suy thoái.

+ Mức thu nhập là biến số có mối quan hệ rất mật thiết với nhu cầu vay tiêu

dùng của khách hàng. Những người có thu nhập cao có xu hướng vay nhiều hơn so

với thu nhập hiện tại của mình.

9

+ Khách hàng rất đa dạng về tính cách, trình độ, tầng lớp… vì vậy đòi hỏi cán

bộ thẩm định cho vay có kinh nghiệm và đạo đức nghề nghiệp.

1.3.3 Nhóm sản phẩm dịch vụ thanh toán:

Thanh toán qua ngân hàng đã mở đầu cho thanh toán không dùng tiền mặt, được

thực hiện bằng cách ngân hàng trích chuyển từ tài khoản của người này chuyển sang

tài khoản của người khác theo lệnh trả tiền của chủ tài khoản và được hưởng một

khoản phí nhất định.

Có rất nhiều phương thức thanh toán qua hệ thống NH như: thanh toán bằng séc,

thanh toán bằng ủy nhiệm thu, thanh toán bằng ủy nhiệm chi, thanh toán bằng thẻ,

chuyển tiền qua điện thoại và mạng vi tính,...

Việc thanh toán qua tài khoản tiền gửi giao dịch được coi là bước tiến quan

trọng nhất trong công nghệ ngân hàng vì nó cải thiện đáng kể hiệu quả quá trình

thanh toán, làm cho các giao dịch trở nên dễ dàng, nhanh chóng và an toàn.

1.3.4 Dịch vụ ngân hàng điện tử (dịch vụ e-banking):

Trên thế giới, dịch vụ e-banking đã được các ngân hàng cung cấp, cho phép

khách hàng thực hiện các giao dịch ngân hàng một cách trực tuyến thông qua các

phương tiện như máy vi tính (Internet banking, PC banking, Home banking), điện

thoại cố định ( Phone banking), điện thoại di động (Mobile banking, SMS banking)

hay thiết bị trợ giúp cá nhân (Personal Digital Assistant – viết tắt PDA)… Qua đó

khách hàng có thể truy cập tài khoản mọi thời điểm, vấn tin tài khoản trực tuyến,

chuyển tiền, nhận và thanh toán hoá đơn trực tuyến mà không phải đến ngân hàng.

Các tiện ích mà sản phẩm mang lại:

+ Cho phép khách hàng có thể trực tiếp thanh toán các hoá đơn dịch vụ sinh

hoạt hàng ngày như điện, nước, điện thoại, các đơn hàng mua sắm trực tuyến…

+ Khách hàng có thể nhanh chóng có được thông tin về số dư tài khoản, chi tiết

giao dịch, các thông tin về lãi suất, tỷ giá, giá chứng khoán…

10

+ Các khách hàng quan tâm đến thị trường chứng khoán có thể đặt lệnh từ xa

(đặt lệnh mua, bán chứng khoán) thông qua hệ thống

+ Cho phép người sử dụng chuyển tiền từ tài khoản của mình sang tài khoản

khác hoặc nạp tiền trả trước vào điện thoại di động.

Như vậy với sự phát triển của công nghệ và nhu cầu của nền kinh tế, xu hướng

phát triển của SPDV ngân hàng tiến tới ngân hàng điện tử là một xu thế tất yếu vì

dịch vụ NHBL điện tử đem đến sự thuận tiện, an toàn, tiết kiệm cho khách hàng

trong quá trình thanh toán và sử dụng nguồn thu nhập của mình. Đây là xu hướng

chung của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới, phục vụ đối tượng khách

hàng cá nhân và hộ kinh doanh nhỏ, đảm bảo cho các ngân hàng quản lý rủi ro hữu

hiệu, cung ứng dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng, giúp ngân hàng đạt hiệu quả

kinh doanh tối ưu.

1.3.5 Dịch vụ thẻ:

Thẻ thanh toán là phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt mà chủ thẻ có thể

sử dụng để rút tiền mặt, chuyển khoản, vấn tin số dư…tại các máy rút tiền tự động

(ATM) hoặc thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ tại các tổ chức chấp nhận thẻ. Có hai

loại thẻ chính đó là thẻ nội địa và thẻ quốc tế:

+ Thẻ nội địa do ngân hàng trong nước phát hành và được khách hàng sử dụng để

trả tiền hàng hóa, dịch vụ, rút tiền mặt tại các máy ATM.

+ Thẻ thanh toán quốc tế là phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt được lưu

hành trên toàn thế giới. Hiện nay các loại thẻ quốc tế tiêu biểu tại Việt Nam: Thẻ

Visa; Thẻ MasterCard; Thẻ American Express.

Dịch vụ thẻ góp phần quan trọng cho NHTM trong huy động vốn, thu phí dịch

vụ và nâng cao hình ảnh của NHTM đối với công chúng. Sản phẩm dịch vụ thẻ đi

liền với ứng dụng công nghệ của NHTM và khả năng liên kết giữa các NHTM trong

khai thác thị trường và tận dụng cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin.

1.3.6 Dịch vụ hỗ trợ:

11

Ngoài những dịch vụ đã đề cập ở trên, ngân hàng còn cung cấp nhiều dịch vụ hỗ

trợ cho khách hàng như chi trả kiều hối, thu hộ, chi hộ, dịch vụ tư vấn tài chính, tư

vấn đầu tư chứng khoán, dịch vụ bảo hiểm, quản lý tài sản và uỷ thác đầu tư, bảo

lãnh, cung cấp các sản phẩm phái sinh…Những dịch vụ này mang lại một nguồn

thu nhập đáng kể cho ngân hàng và nó góp phần làm phong phú SPDV mà ngân

hàng cung cấp, đôi khi nó là yếu tố quyết định sự lựa chọn ngân hàng của một nhóm

khách hàng tiềm năng.

- Hoạt động kiều hối: là SPDV ngân hàng chủ yếu phục vụ chuyển tiền của các

cá nhân đi ra nước ngoài hoặc từ nước ngoài về.

- Dịch vụ tư vấn tài chính, tư vấn đầu tư chứng khoán: các NHTM với khả năng

tập hợp và phân tích thông tin tài chính, cung cấp nhiều dịch vụ tư vấn tài chính đa

dạng, từ chuẩn bị về thuế và kế hoạch tài chính cho các cá nhân đến tư vấn về các

cơ hội thị trường trong và ngoài nước cho khách hàng kinh doanh.

- Bảo quản tài sản hộ: Nhờ ưu thế là nơi kiên cố dùng để bảo vệ tiền bạc và các

vật có giá khác của bản thân ngân hàng nên các NHTM có điều kiện để thực hiện

nghiệp vụ bảo quản vật có giá của khách hàng. Các ngân hàng thực hiện việc lưu

giữ vàng, các giấy tờ có giá và các tài sản khác cho khách hàng trong két với

nguyên tắc an toàn, bí mật, thuận tiện.

- Dịch vụ ủy thác : bao gồm ủy thác vay hộ, ủy thác cho vay hộ , ủy thác phát

hành, ủy thác đầu tư…Thậm chí các ngân hàng đóng vai trò là người được ủy thác

trong di chúc, quản lý tài sản cho khách hàng đã qua đời bằng cách công bố tài sản,

bảo quản các tài sản có giá,...

- Dịch vụ môi giới đầu tư chứng khoán: các ngân hàng bán các dịch vụ môi giới

chứng khoán, cung cấp cho khách hàng cơ hội mua cổ phiếu, trái phiếu và các

chứng khoán khác. Trong một vài trường hợp, các ngân hàng tổ chức ra công ty

chứng khoán hoặc công ty môi giới chứng khoán để cung cấp dịch vụ môi giới.

- Dịch vụ bảo hiểm: từ nhiều năm nay, các ngân hàng đã bán bảo hiểm cho khách

hàng, điều đó bảo đảm việc hoàn trả trong trường hợp khách hàng bị chết, bị tàn phế

12

hay gặp rủi ro trong hoạt động, mất khả năng thanh toán. Ngân hàng liên doanh với

công ty bảo hiểm hoặc tổ chức công ty bảo hiểm con, ngân hàng cung cấp dịch vụ

tiết kiệm gắn với bảo hiểm như tiết kiểm an sinh, tiết kiệm hưu trí…

1.4 Khái niệm phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại NHTM:

Phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ được hiểu là mở rộng dịch vụ ngân hàng bán

lẻ về quy mô đồng thời gia tăng chất lượng dịch vụ.

Sự phát triển được phân tích trên hai khía cạnh: Phát triển về chiều rộng và phát

triển về chiều sâu.

- Phát triển về chiều rộng đồng nghĩa với việc đa dạng hóa các SPDV.

- Phát triển về chiều sâu đồng nghĩa với việc gia tăng về danh mục SPDV kết

hợp với nâng cao chất lượng dịch vụ.

1.5 Sự cần thiết phải phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại NHTM:

1.5.1 Đối với nền kinh tế - xã hội:

- SPDV bán lẻ góp phần hình thành thói quen thanh toán không dùng tiền mặt của

người dân, nhờ đó tiết kiệm chi phí và thời gian cho ngân hàng và khách hàng, góp

phần tiết giảm chi phí xã hội và đẩy nhanh quá trình luân chuyển tiền tệ. Nhờ có

SPDV bán lẻ mà nguồn vốn nhàn rỗi của dân cư được huy động tập trung lại và sử

dụng có hiệu quả hơn, góp phần thúc đẩy nhanh quá trình phát triển kinh tế đất

nước. Ngoài ra, SPDV bán lẻ còn góp phần nâng cao hiệu quả quản lý Nhà nước về

tiền tệ, kiểm soát các hành vi gian lận thương mại, trốn thuế, tham nhũng…khi số

đông các hoạt động kinh tế của các chủ thể đều thanh toán thông qua ngân hàng.

- Dịch vụ NHBL không chỉ góp phần huy động nguồn lực trong nước cho sự phát

triển kinh tế của đất nước mà còn gồm cả nguồn lực từ nước ngoài thông qua hoạt

động chi trả kiều hối, chuyển tiền và kinh doanh ngoại tệ.

1.5.2 Đối với ngân hàng thương mại:

- SPDV bán lẻ mang lại nguồn thu ổn định, chắc chắn, hạn chế rủi ro khi thực

hiện đúng nguyên lý “không bỏ trứng vào cùng một giỏ”, nên việc phát triển dịch

13

vụ NHBL là một cách hữu hiệu để phân tán rủi ro trong kinh doanh, giữ vững sự ổn

định của ngân hàng.

- SPDV bán lẻ giữ vai trò quan trọng trong việc mở rộng thị trường cho các

NHTM bởi nhu cầu sử dụng dịch vụ của người dân rất lớn và rất đa dạng.

- Phát triển dịch vụ NHBL cũng giúp các NHTM nâng cao chất lượng cung ứng

dịch vụ, tiêu chuẩn hóa chứng từ giao dịch với khách hàng, tăng chất lượng dịch vụ,

rút ngắn thời gian giao dịch với khách hàng, tăng cường khả năng bảo mật và hạn

chế rủi ro trong kinh doanh.

- Phát triển SPDV bán lẻ chính là cách thức tạo nền tảng, hạ tầng cơ sở cho phát

triển ứng dụng công nghệ ngân hàng trung dài hạn; tạo điều kiện quản lý hệ thống

theo hình thức tập trung, xử lý dữ liệu trực tuyến (online) trên toàn hệ thống.

1.5.3 Đối với khách hàng:

- SPDV bán lẻ đem đến sự thuận tiện, an toàn, tiết kiệm cho khách hàng trong quá

trình thanh toán và sử dụng nguồn thu nhập của mình, giúp cải thiện đời sống nhân

dân, góp phần giảm thiểu chi phí xã hội qua việc tiết kiệm chi phí thời gian, chi phí

thông tin.

- Trong nền kinh tế thị trường, các khách hàng cá nhân khó có điều kiện cạnh

tranh về vốn, công nghệ với các doanh nghiệp lớn. Dịch vụ NHBL sẽ hỗ trợ tích

cực cho các đối tượng khách hàng này phát triển thông qua tiếp cận nguồn vốn vay

từ ngân hàng, sử dụng các dịch vụ ngân hàng, tạo điều kiện cho quá trình sản xuất

kinh doanh được tiến hành trôi chảy, nhịp nhàng, thúc đẩy vòng quay vốn, góp phần

đẩy nhanh tốc độ sản xuất, luân chuyển hàng hoá. Từ đó nâng cao hiệu quả đầu tư

nguồn lực của mình.

1.6 Các tiêu chí đánh giá sự phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại NHTM:

1.6.1 Các chỉ tiêu định tính:

- Thay đổi chiến lược kinh doanh: thay đổi chiến lược từ bán buôn sang bán lẻ

- Phát triển quy mô: mở rộng, cải thiện phương tiện vật chất, trang thiết bị, con

người phục vụ, giấy tờ tài liệu, bầu không khí giao dịch,...

14

- Phát triển mạng lưới, kênh phân phối: mở rộng, nâng cao hiệu quả mạng lưới và

các kênh phân phối hiện đại

- Phát triển sản phẩm dịch vụ: đa dạng hóa các SPDV đồng thời nâng cao chất

lượng dịch vụ ngân hàng, cung ứng các sản phẩm nhanh chóng, kịp thời.

- Phát triển công nghệ: hoàn thiện công nghệ hiện có, lập kế hoạch triển khai công

nghệ mới trong tương lai để có thể đáp ứng và cung cấp các SPDV tốt nhất.

- Phát triển đội ngũ phục vụ: tối đa hóa giá trị nguồn nhân lực, chuyên môn hóa và

nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên ngân hàng về kỹ năng, trình độ nghiệp vụ,

tác phong, thái độ phục vụ.

- Tính an toàn: Xây dựng hệ thống quản ly rủi ro tốt.

1.6.2 Các chỉ tiêu định lượng:

- Tăng số vòng quay vốn

- Tăng tỷ trọng bán lẻ

- Tăng tỷ trọng lợi nhuận từ hoạt động bán lẻ

- Phát triển nguồn vốn huy động, cho vay

- …

1.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại NHTM:

1.7.1 Các nhân tố khách quan:

1.7.1.1 Hệ thống pháp luật ngân hàng:

Hệ thống pháp luật ngân hàng cần phải được xây dựng hoàn chỉnh, đảm bảo được sự đồng bộ, ổn định, minh bạch và phù hợp với thông lệ quốc tế, theo kịp tiến độ của yêu cầu phát triển kỹ thuật công nghệ hiện đại và triển khai rộng rãi các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Nếu bộ khung pháp lý không thống nhất sẽ dẫn đến sự khác biệt giữa các quy định đối với những loại hình ngân hàng khác nhau, điều này sẽ gây nên tình trạng các ngân hàng cạnh tranh nhau không lành mạnh, có sự chồng chéo giữa các nghiệp vụ. Mặt khác, việc ban hành các chủ trương chính sách không theo thông lệ quốc tế sẽ góp phần hạn chế sự phát triển các SPDV qua ngân hàng, từ đó dẫn đến việc làm giảm tốc độ phát triển của ngành ngân hàng nói riêng và nền kinh tế nói chung.

1.7.1.2 Các chính sách, cơ chế và năng lực điều hành của NHTW

15

Ngày nay, sứ mệnh của hầu hết các NHTW trên thế giới là chịu trách nhiệm

xây dựng và điều hành chính sách tiền tệ quốc gia thông qua các công cụ và giải

pháp nhằm đạt tới các mục tiêu chính sách đã đề ra, chịu trách nhiệm về sự vận

hành trôi chảy của hệ thống thanh toán và sự bình ổn của hệ thống tài chính và

NHTW là người cho vay cứu cánh cuối cùng. Vì vậy, mục tiêu hoạt động đầu tiên

và cũng là quan trọng nhất của NHTW là mục tiêu của chính sách tiền tệ. Mục tiêu

cuối cùng của chính sách tiền tệ hầu như thống nhất ở các nước đó là ổn định giá trị

đồng bản tệ, tạo tiền đề thúc đậy tăng trưởng kinh tế và tạo công ăn việc làm. Ngoài

các mục tiêu vĩ mô này, tùy thuộc vào trạng thái của mỗi quốc gia trong từng thời

kỳ, các NHTW còn có thể lựa chọn cho mình thêm một số mục tiêu cụ thể khác.

1.7.2 Các nhân tố chủ quan:

1.7.2.1 Năng lực quản trị điều hành , quản lý rủi ro

Các dịch vụ NHBL về cơ bản là giống nhau ở mọi ngân hàng. Vì vậy, việc thu

hút khách hàng và gia tăng doanh thu phụ thuộc rất lớn vào năng lực quản trị của

từng ngân hàng. Điều đó thể hiện ở quy trình thủ tục giao dịch đơn giản, khả năng

tiếp thị sản phẩm, đội ngũ nhân viên giỏi, tận tâm với khách hàng, khả năng cung

cấp dịch vụ nhanh chóng chính xác…

Sự phát triển nhanh chóng, lợi nhuận cao luôn đi kèm với rủi ro cao là bài học

muôn thuở, vì vậy xây dựng được hệ thống quản lý rủi ro tốt sẽ giúp hoạt động bán

lẻ của ngân hàng phát triển ổn định và bền vững.

1.7.2.2 Tính đa dạng và tiện ích của SPDV:

Cùng với sự phát triển của đời sống kinh tế - xã hội, nhu cầu của người dân

đối các dịch vụ ngân hàng ngày càng đa dạng và phức tạp. SPDV đa dạng, đáp ứng

mọi nhu cầu của khách hàng sẽ hạn chế khả năng khách hàng tìm đến một ngân

hàng khác. Đa dạng hóa SPDV được xác định là bước tập trung đẩy mạnh đầu tiên

trong chiến lược phát triển dịch vụ NHBL của nhiều ngân hàng.

Một NHBL thành công là ngân hàng có nhiều loại SPDV mang lại nhiều tiện

ích cho khách hàng. Tiện ích của SPDV ngân hàng cung ứng cho khách hàng cao,

thì giá trị SPDV của ngân hàng lớn, thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.

16

1.7.2.3 Công nghệ thông tin

Trong xu thế toàn cầu hóa và sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, chúng

ta càng thấy rõ vai trò của công nghệ đối với hoạt động kinh doanh cũng như năng

lực cạnh tranh của từng ngân hàng. Công nghệ giúp ngân hàng trong lĩnh vực quản

trị, mở rộng SPDV và hội nhập với hệ thống tài chính ngân hàng hiện đại trên thế

giới. Ngoài ra, công nghệ cũng cho phép ngân hàng quản trị rủi ro tốt hơn, đưa ra

các công cụ hỗ trợ để giúp ngân hàng đưa ra những quyết định đúng đắn hơn.

1.7.2.4 Mạng lưới hoạt động của ngân hàng

Xu thế phát triển của các NHTM là hướng tới thị trường bán lẻ là chủ yếu.

Vì vậy, mạng lưới giao dịch rộng khắp, gần các khu dân cư, khu công nghiệp và

khu chế xuất để bảo đảm tiện lợi trong giao dịch với khách hàng sẽ là lợi thế cạnh

tranh đối với các NHTM. Ngoài ra, việc phát triển rộng khắp mạng lưới giao dịch

phi truyền thống như hệ thống ATM, POS cũng là biện pháp mở rộng thị trường.

1.7.2.5 Thương hiệu và chiến lược marketing:

Trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới hiện

nay, ngân hàng muốn tồn tại, đứng vững và tạo lập niềm tin đối với người tiêu dùng

thì thương hiệu được coi là yếu tố đóng vai trò trung tâm trong việc giành, giữ và

vươn lên trên thị trường. Thương hiệu giúp ngân hàng duy trì lượng khách hàng

truyền thống đồng thời thu hút thêm các khách hàng mới, khách hàng tiềm năng.

Việc xây dựng thương hiệu đã khó, việc giữ vững và phát triển thương hiệu

càng khó hơn, nên các ngân hàng phải có chiến lược maketing cho riêng mình. Đối

tượng chính của dịch vụ bán lẻ là các cá nhân, đây là đối tượng có tâm lý thay đổi

liên tục bởi tác động của các chiến lược truyền thông và quảng cáo. Chính vì vậy

mà hình ảnh, thương hiệu và chiến lược marketing lại càng có ảnh hưởng sâu rộng

trong việc phát triển dịch vụ bán lẻ của các ngân hàng.

1.7.2.6 Nguồn nhân lực:

Con người là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của các hoạt

động. Trong chiến lược phát triển SPDV bán lẻ của các ngân hàng, chính sách chỉ là

17

nền tảng, con người mới là yếu tố quyết định sự thành công. Các dịch vụ NHBL về

cơ bản là giống nhau ở mọi ngân hàng, chỉ có cách thức phục vụ, mang sản phẩm

đến tận tay người tiêu dùng như thế nào mới là yếu tố tạo sự khác biệt, điều này phụ

thuộc vào đội ngũ nhân viên giỏi, có khả năng cung cấp dịch vụ nhanh chóng chính

xác, có nhiệt huyết và tận tâm với khách hàng.

1.7.2.7 Sự hài lòng của khách hàng về chất lượng SPDV:

Mọi SPDV được tạo ra nhằm mang lại sự hài lòng cho khách hàng. Do đó,

mức độ hài lòng của khách hàng chính là thang đo chất lượng sản phẩm dịch vụ bán

lẻ của một NHTM.

Mô hình nghiên cứu Servqual xem xét chất lượng dịch vụ thông qua 05 tiêu

chí: sự tin cậy, tính đáp ứng, phương tiện hữu hình, năng lực phục vụ và sự đồng

cảm. Có thể hiểu hàm ý các thành phần chất lượng theo mô hình Servqual như sau:

• Sự tin cậy (Reliability): tính nhất quán và đáng tin cậy trong quá trình cung

ứng dịch vụ:

- Phát triển hệ thống và tiêu chuẩn hóa các thủ tục quy trình nhằm đảm bảo

cung ứng một cách nhất quán SPDV đáng tin cậy

- Đảm bảo các lời hứa thông qua phương tiện truyền thông là có thật và có thể

đạt được

- Quản trị được những mong đợi của khách hàng

• Tính đáp ứng (Responsiveness):

- Thực hiện các thủ tục quy trình để tối đa hóa tính đáp ứng đối với các tình

huống xảy ra ngày càng thường xuyên hơn

- Biên soạn các tài liệu hướng dẫn đơn giản, dễ hiểu đáp ứng yêu cầu đa dạng

của khách hàng

• Phương tiện hữu hình (tangibles):

- Xem xét ảnh hưởng của môi trường xung quanh (trang trí văn phòng, trang

thiết bị,…)

- Cung cấp cho khách hàng những vật dụng hữu hình: Biểu mẫu, danh thiếp,

website, tài liệu,…

18

• Năng lực phục vụ (Assurance): Sự thành thạo, lịch sự và tính an toàn mà

ngân hàng trao cho khách hàng

• Sự đồng cảm (Empathy):

- Phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng

- Làm cho khách hàng cảm thấy quan trọng bằng cách đáp ứng nhu cầu của họ

và hiểu mối quan tâm của họ.

1.7.2.8 Chính sách khách hàng:

Chính sách khách hàng bao gồm việc xác định được nhóm đối tượng khách

hàng và chiến lược chăm sóc khách hàng. Một chính sách khách hàng tốt sẽ giữ

chân khách hàng giao dịch lâu dài với ngân hàng. Điều này vô cùng có lợi cho ngân

hàng vì việc giữ một khách hàng cũ tốn ít thời gian và chi phí hơn so với tìm kiếm

thêm khách hàng mới. Khách hàng càng trung thành thì ngân hàng càng thu được

nhiều lợi nhuận. Một khi đã yêu mến ngân hàng, khách hàng sẽ giới thiệu dịch vụ

ngân hàng với bạn bè, người thân và đã vô tình làm công tác quan hệ công chúng

cho ngân hàng.

1.8 Kinh nghiệm trong phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ của các NHTM trên

thế giới và bài học kinh nghiệm đối với Việt Nam

1.8.1 Kinh nghiệm của Ngân hàng Bangkok – Thái Lan:

Ngân hàng Bangkok là ngân hàng được biết đến nhiều nhất và cũng là ngân

hàng lớn nhất Thái Lan. Theo số liệu thống kê, cứ sáu người Thái thì có một người

có tài khoản ở Ngân hàng Bangkok. Mặc dù Ngân hàng Bangkok có mạng lưới chi

nhánh rộng khắp nhưng Ngân hàng Bangkok vẫn đưa ra các chi nhánh nhỏ trên

khắp đất nước. Chi nhánh nhỏ của Ngân hàng Bangkok được mở tại siêu thị lớn

Lotus ở Ramintra, Bangkok, và hơn 18 tháng sau nó đã mở thêm 36 chi nhánh mới

ở các siêu thị lớn và trường đại học, mở rộng giờ làm việc trong tuần. Kết quả của

việc mở rộng mạng lưới và gia tăng thời gian phục vụ, các chi nhánh nhỏ này đã

liên tục đánh bại các chi nhánh thông thường, mang lại thành công với doanh thu

tăng gấp 7 lần và tăng thêm 60% khách hàng so với ban đầu.

19

Ngoài việc mở rộng mạng lưới chi nhánh nhỏ rộng khắp ở Thái Lan, Ngân hàng

Bangkok cũng khôi phục lại tất cả các chi nhánh của họ ở các khu vực đô thị chính

nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu tiêu dùng cho khách hàng. Ngoài ra ngân hàng cũng

đã mở thêm 32 trung tâm kinh doanh mới. Các trung tâm kinh doanh mới này và

các chi nhánh phục vụ tiêu dùng là một phần trong chiến lược của ngân hàng nhằm

tiếp cận được khách hàng bằng việc cung cấp các dịch vụ hấp dẫn cho mỗi mảng

khách hàng chính.

Bên cạnh đó, Ngân hàng Bangkok cũng là ngân hàng có trung tâm xử lý séc

tiên tiến nhất ở Thái Lan đã mở rộng các dịch vụ kinh doanh điện tử bằng cách đưa

ra các dịch vụ séc tiền mặt trực tiếp cho tất cả các chi nhánh ở các tỉnh và đô thị

chính. Chính điều này càng làm cho Ngân hàng Bangkok xứng đáng với vị trí dẫn

đầu ở Thái Lan. Thêm vào đó, Ngân hàng Bangkok cũng rất thành công khi triển

khai phát hành thẻ ghi nợ, kết quả ngân hàng này chiếm 22% thị phần thẻ nội địa.

Để đa dạng hoá và nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL, Ngân hàng Bangkok cho

ra đời trung tâm hoạt động ngân hàng hiện đại thực hiện qua điện thoại, cung cấp

một dịch vụ đầy đủ cho các dịch vụ cá nhân trong 24/24 giờ.

Ngoài ra, Ngân hàng Bangkok cũng thực hiện các giải pháp mạnh mẽ để giảm

chi phí hoạt động: cắt giảm lao động thừa, chi nhánh hoạt động không hiệu quả, các

chi phí không cần thiết.

=> Bài học kinh nghiệm của ngân hàng Bangkok: không ngừng mở rộng

mạng lưới bao phủ cả nước với các chi nhánh nhỏ được bố trí trong các khu dân cư

nhằm phục vụ chu đáo nhu cầu của từng đối tượng khách hàng, đặc biệt là nhu cầu

tiêu dùng của người dân. Nhờ quy mô nhỏ gọn và xác định chính xác nhóm khách

hàng mục tiêu nên các chi nhánh này hoạt động rất linh hoạt, mang lại hiệu quả cao.

1.8.2 Kinh nghiệm của Ngân hàng BNP Paribas – Ngân hàng bán lẻ số 1 của

Pháp

20

BNP (Banque Nationale de Paris) Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ

rộng lớn tại Pháp, với hơn 8 triệu khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu trong những dịch

vụ ngân hàng qua mạng Internet.

Thông qua các chi nhánh bán lẻ khắp quốc gia, BNP Paribaas duy trì mối

quan hệ của họ với các khách hàng cá nhân, với các tập đoàn một cách chuyên

nghiệp và độc lập.

Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đáp ứng nhu cầu

khách hàng tốt hơn, BNP Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi:

+ Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm: Nhóm này tập trung vào doanh

số và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm

nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối

thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới. Doanh số bán lẻ giúp nhóm xác định làm thế

nào sản phẩm dịch vụ được bán từ đó đề ra mục tiêu và biện pháp thực hiện. Một

trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại SPDV

cho nhiều kênh phân phối khác nhau, mở rộng các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại

Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tư

khác của ngân hàng.

+ Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lưu ý

dịch vụ hậu mãi). Nhóm này có nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công

việc hàng ngày (bộ phận back office trong ngân hàng). Mục tiêu của nhóm là xử lý

các giao dịch một cách chuyên môn hóa để đạt chất lượng tốt nhất. Nền tảng đặc

biệt này được thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuộc vào vùng

địa lý.

+ Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển. BNP Paris muốn

khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi nhánh mà cón với các

điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản phẩm không chỉ bó hẹp trong

phạm vi quốc gia. Công việc chính của nhóm là đưa ra cách thức thực hiện các dự

án theo đúng chiến lược của ngân hàng.

21

Ngoài ra BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mô để

hiện đại hóa mạng chi nhánh của mình. Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ phối

hợp với nhân viên trẻ tạo ra thế mạnh cho họ. Với cam kết đảm bảo chất lượng dịch

vụ, thương hiệu BNP Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là “Ngân hàng bán lẻ hàng

đầu của Pháp”.

1.8.3 Bài học kinh nghiệm trong phát triền SPDV bán lẻ đối với Việt Nam:

So với các ngân hàng phát triển trên thế giới, dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Việt

Nam còn rất non trẻ. Để có một hướng đi tốt trong phát triển SPDV bán lẻ thì việc

học hỏi kinh nghiệm từ các ngân hàng trên thế giới là điều hết sức cần thiết. Nghiên

cứu những thành công trong phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các nước,

chúng ta có thể rút ra một số kinh nghiệm cho Việt Nam.

Thứ nhất, đầu tư vào công nghệ cao. Đầu tư vào công nghệ nhằm hiện đại hóa

dịch vụ ngân hàng, tăng cường tiện ích và chất lượng SPDV, đồng thời cũng giúp

ngân hàng nâng cao năng lực quản lý rủi ro. Ngân hàng nào nhanh chân trong việc

đầu tư vào công nghệ cao để đưa ra thị trường các sản phẩm ngân hàng hiện đại sẽ

giành được thị phần trong cuộc cạnh tranh phát triển dịch vụ bán lẻ. Hơn nữa, đầu

tư vào công nghệ, các ngân hàng sẽ xây dựng cho mình được một hệ thống quản lý

dữ liệu tập trung đáp ứng các đòi hỏi khắt khe của một hệ thống giao dịch tài chính

hiện đại, đặc biệt trong vấn đề quản lý rủi ro ở tầm vĩ mô, kiểm soát an toàn, xử lý

giao dịch nhanh chóng.

Thứ hai, mở rộng mạng lưới và đa dạng hóa các kênh phân phối. Đối tượng

phục vụ của dịch vụ NHBL là đại bộ phận dân chúng vì vậy mạng lưới các kênh

phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong việc mở rộng thị trường và gia tăng

doanh số của các ngân hàng. Việc xây dựng mạng lưới rộng khắp với các phương

tiện, kênh phân phối sản phẩm đa dạng, có địa điểm càng gần khu dân cư đông đúc

sẽ thu hút được sự quan tâm của khách hàng.

Thứ ba, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Trong cuộc chạy đua phát

triển dịch vụ NHBL, các ngân hàng đều đầu tư vào việc đa dạng sản phẩm, đầu tư

22

vào công nghệ nên các sản phẩm và tiện ích cũng sẽ tương đồng với nhau. Do đó,

chất lượng phục vụ sẽ là nhân tố quyết định đến việc lựa chọn ngân hàng của khách

hàng. Một điểm giao dịch với không gian hài hòa, nhân viên phục vụ niềm nở, nhiệt

tình sẽ dành được cảm tình của khách hàng và khả năng họ quay lại lần sau sẽ cao

hơn. Bên cạnh đó, chất lượng của các dịch vụ ngân hàng điện tử như dịch vụ thẻ,

dịch vụ giao dịch trực tuyên qua internet, qua điện thoại di động ổn định và khách

hàng được hổ trợ 24/24 cũng là yếu tố ảnh hưởng đến sự chọn lựa của khách hàng.

Thứ tư, xây dựng chiến lược marketing. Muốn phát triển được dịch vụ

NHBL, đòi hỏi từng ngân hàng phải xây dựng chiến lược Marketing phù hợp vì đối

tượng phục vụ của các dịch vụ NHBL đa phần là cá nhân nên công tác marketing,

quảng bá các SPDV đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Theo khuyến cáo của các ngân

hàng trên thế giới, hoạt động marketing đóng góp tới 20% vào tổng lợi nhuận

NHBL. Vì vậy, các NHTM Việt Nam cần cải tiến marketing bán lẻ càng sớm càng

tốt.

Thứ năm, tái cơ cấu nhân sự bán lẻ theo các nhóm sau:

+ Nhóm phân phối và bán hàng (liên kết giữa bán hàng và tiếp thị)

+ Nhóm thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (chú trọng dịch vụ hậu

mãi)

+ Nhóm phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển

23

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Khái niệm sản phẩm dịch vụ ngân hàng có thể tiếp cận qua các góc nhìn

khác nhau. Trong bối cảnh hiện tại, xuất phát từ sự hỗ trợ của công nghệ thông tin,

sự phát triển năng động của nhu cầu về các dịch vụ tài chính-ngân hàng, mỗi ngân

hàng, phù hợp với định hướng và khả năng riêng của mình, đều nỗ lực tạo lập một

danh mục sản phẩm dịch vụ đa dạng, trong đó chú trọng các sản phẩm dịch vụ bán

lẻ là việc làm tất yếu, phù hợp với xu thế phát triển chung của các ngân hàng hiện

đại trên thế giới.

Chương I của luận văn trình bày một số khái niệm về ngân hàng, sản phẩm

dịch vụ ngân hàng, sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, tính cần thiết của việc phát

triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ thông qua vai trò của nó đối với nền kinh tế - xã hội,

đối với Ngân hàng thương mại và đối với khách hàng. Cùng với việc giới thiệu khái

quát các sản phẩm dịch vụ bán lẻ, chương I cũng trình bày các nhân tố ảnh hưởng

đến phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ và chiến lược phát triển ở một số ngân hàng

trên thế giới như Ngân hàng Bangkok Thái Lan, Ngân hàng BNP Paribas để từ đó

rút ra bài học kinh nghiệm quý giá cho các NHTM Việt Nam.

Các nội dung trình bày trong chương I là cơ sở cần thiết để tiếp tục nghiên

cứu các chương tiếp theo của luận văn.

24

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI

NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – BIDV

2.1. Giới thiệu tổng quan về BIDV:

BIDV là ngân hàng thương mại nhà nước đầu tiên được thành lập ngày

26/04/1957 với tên gọi ban đầu là “Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam” hoạt động với

mục đích là một cơ quan quản lý vốn ngân sách, cấp phát kịp thời vốn kiến thiết cơ

bản cho các công trình xây dựng đất nước.

Ngày 14/06/1981, đổi tên thành “Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam”.

Mục tiêu hoạt động về cơ bản không thay đổi nhưng các quan hệ tín dụng trong lĩnh

vực xây dựng cơ bản được mở rộng, vai trò tín dụng được nâng cao.

Ngày 14/11/1990, chính thức đổi tên thành “Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

Việt Nam” và bắt đầu mở rộng hoạt động bằng việc tự tìm kiếm các nguồn vốn,

bên cạnh nguồn vốn được cấp từ Ngân sách.

Năm 1995 là mốc đánh dấu sự chuyển đổi cơ bản của BIDV, ngân hàng được

phép kinh doanh đa năng tổng hợp như một ngân hàng thương mại.

Năm 2011, BIDV trình chính phủ Đề án thành lập Công ty mẹ - công ty con

BIDV, hoàn thành kế hoạch Cổ phần hóa BIDV và hoàn thiện Dự thảo kế hoạch

chiến lược của BIDV giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn đến 2020.

Ngày 27/04/2012, BIDV chính thức trở thành Ngân hàng TMCP Đầu tư và

Phát triển Việt Nam.

Trải qua 55 năm hình thành và phát triển, BIDV trở thành một trong những

NHTM lớn nhất tại Việt Nam, kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài chính, tiền

tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và phi ngân hàng, bao gồm: dịch vụ ngân hàng; dịch

vụ bảo hiểm; chứng khoán; đầu tư tài chính.

2.2 Quá trình phát triển của BIDV qua các thời kỳ:

2.2.1 Giai đoạn điều hành hoạt động kinh doanh theo kế hoạch 5 năm (từ năm

1957 đến năm 2005)

25

Giai đoạn từ khi thành lập năm 1957 đến năm 1980, do được thành lập với

nhiệm vụ chính trị là tái thiết đất nước, xây dựng Chủ nghĩa Xã hội ở miền Bắc và

thống nhất đất nước nên BIDV hoạt động như một ngân hàng chính sách, hoạt động

không vì lợi nhuận và chỉ có sản phẩm mà không có dịch vụ ngân hàng thuần túy.

Giai đoạn từ năm 1981 đến 1990, mục tiêu chiến lược của BIDV đã được

thay đổi một phần khi ngân hàng được bổ sung thêm chức năng hoạt động như: cho

vay vốn lưu động và vốn đầu tư trong lĩnh vực XDCB, quản lý các nguồn vốn tự có

của các tổ chức sản xuất, kinh doanh và các tổ chức xã hội dành cho XDCB, là

trung tâm thanh toán và quản lý tiền mặt, kiểm soát chi tiêu quỹ tiền lương trong

lĩnh vực XDCB.

Giai đoạn 1990-1999 là giai đoạn đánh dấu bước chuyển mình của BIDV từ

ngân hàng chính sách sang ngân hàng kinh doanh thương mại thực thụ.

Giai đoạn 2000-2005 chiến lược kinh doanh được xác định vẫn là ngân hàng

giữ vai trò chủ đạo trong phục vụ đầu tư-phát triển, hoạt động tín dụng chuyển

mạnh theo cơ chế thị trường, chuẩn bị các điều kiện thực hiện đề án tái cơ cấu hệ

thống ngân hàng theo hướng phù hợp với chuẩn mực quốc tế, cơ bản hoàn thiện mô

hình tổ chức và quản lý theo hướng tập đoàn tài chính ngân hàng.

2.2.2 Giai đoạn điều hành hoạt động kinh doanh theo quan điểm chiến lược (từ

năm 2006-nay)

Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới

(WTO) được đánh dấu như việc kết thúc quá trình chạy đà và cất cánh hội nhập vào

nền kinh tế thế giới. Đứng trước vận hội mới, hoạt động kinh doanh ngân hàng đã

được Chính phủ Việt Nam quan tâm hoạch định một chiến lược phát triển dài hạn

bằng Quyết định số 112/2006/QĐ-TTg, của Thủ tướng Chính phủ, ban hành ngày

24/5/2006. Đây có thể được xem là định hướng phát triển để các NHTM dựa vào đó

để hoạch định chiến lược cho riêng mình. BIDV là một trong những ngân hàng đi

đầu trong việc hoạch định chiến lược dựa vào định hướng phát triển tổng thể đó sau

khi công bố nội dung chiến lược phát triển của BIDV giai đoạn 2006-2010 vào

tháng 07/2006. Có thể nói, lần đầu tiên BIDV tiến hành xây dựng và triển khai một

30

định thông tư 13, CAR từ năm 2006-2009 đều cao hơn 8% theo quy định

457/2005/QĐ-NHNN).

Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời tiếp tục thay đổi theo hướng tích cực. Nếu

chỉ tiêu thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROE) vượt mục tiêu đề ra trong 5 năm liền

thì chỉ tiêu thu nhập trên tổng tài sản (ROA) chỉ đạt mục tiêu trong năm 2009

(1,04%) và 2010 (1,13%). Điều này cho thấy quy mô hoạt động của BIDV rất lớn

giúp cho ROE đạt tỷ lệ cao, trong khi chất lượng tài sản nợ có chưa cao, hay nói

cách khác thu nhập mang lại trên 1 đồng tài sản nợ có còn thấp.

Lợi nhuận trước thuế tăng gấp 15 lần: từ 285 tỷ đồng năm 2000 lên 4.220 tỷ

đồng năm 2011. Tuy nhiên, năm 2011, LNTT chỉ đạt 4.220 tỷ đồng, giảm 8,8% so

với năm 2010, xếp sau Vietinbank, VCB, Agribank và xấp xỉ ACB, Eximbank.

Tỷ lệ nợ xấu của BIDV năm 2011 là 2,9% mặc dù đã cải thiện nhiều so với

năm 2006 (9,6%) tuy nhiên vẫn cao so với mức trung bình của hệ thống (2,19%).

Theo khuyến nghị của Moody’s BIDV cần phải giảm tỷ lệ nợ xấu xuống dưới 2%.

2.2.2.5 Đánh giá những kết quả đạt được và hạn chế của BIDV trong giai đoạn

thực hiện kế hoạch chiến lược 2006-2011:

(cid:153) Những kết quả đạt được: - Năng lực tài chính được tăng cường, kinh doanh an toàn, hiệu quả. Năng lực

công nghệ được cải thiện.

- Tăng cường hội nhập quốc tế và mở rộng hoạt động ra nước ngoài: BIDV đã

mở rộng quan hệ đại lý, thanh toán với gần 1.600 định chế tài chính trong nước và

quốc tế. BIDV cùng các đối tác Lào, Myanmar, Campuchia tạo nên một cầu nối hữu

hiệu cho quan hệ kinh tế, thương mại và đầu tư, là công cụ quan trọng, hiệu quả của

Đảng, Chính phủ trong thực thi các nhiệm vụ đặc biệt được giao.

- Từng bước đa dạng hóa, mở rộng hoạt động kinh doanh cả về qui mô lẫn địa

lý kinh tế. Mạng lưới phân phối trong nước xếp thứ 3 tại thị trường Việt Nam.

- Chuyển đổi thành công mô hình tổ chức gắn với đổi mới mô hình kinh doanh

hướng tới ngân hàng Bán lẻ hiện đại.

(cid:153) Những tồn tại, yếu kém

31

- Trong định hướng chiến lược phát triển, BIDV đã liên tục thay đổi mục tiêu

chiến lược điều này đã làm xáo trộn trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược.

Nếu như những năm 2004-2005, mục tiêu của BIDV là phát triển thành Tập

đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu Việt Nam với bốn trụ cột hoạt động chính là

ngân hàng – bảo hiểm – chứng khoán – đầu tư tài chính, thì nay việc thành lập và

hoạt động của các tập đoàn hiện tại còn nhiều vấn đề, nên BIDV có được Chính phủ

cho phép thành lập tập đoàn hay hoạt động theo mô hình tổng công ty (công ty mẹ -

công ty con) vẫn còn bỏ ngõ. BIDV đã chuyển mục tiêu hoạt động trở thành ngân

hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam vào đầu năm 2009. Việc chuyển hướng hoạt động

kinh doanh của BIDV sang lĩnh vực bán lẻ là phù hợp với xu hướng phát triển của

các ngân hàng hiện đại trên thế giới nhưng việc trở thành ngân hàng hàng đầu tại

Việt Nam về bán lẻ là mục tiêu có rất nhiều ngân hàng lớn tại Việt Nam theo đuổi

nên rất khó khăn cho BIDV.

- BIDV chỉ tập trung vào 3 loại chỉ tiêu chính là tổng tài sản, huy động vốn và

dư nợ tín dụng chứ chưa thực sự chú trọng đến chiến lược phát triển dịch vụ, nhất

là các dịch vụ phi tín dụng, là nhóm chỉ tiêu đánh giá chất lượng theo mô hình ngân

hàng hiện đại.

- Sụt giảm vị thế về cả quy mô và hiệu quả hoạt động trên thị trường.

2.3 ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN

HÀNG BÁN LẺ TẠI VIỆT NAM:

2.3.1 Đặc điểm môi trường kinh tế vĩ mô:

Từ năm 2009 đến năm 2011 nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam

nói riêng tiếp tục trải qua giai đoạn khó khăn. Dưới tác động tiêu cực của khủng

hoảng kinh tế toàn cầu, tăng trưởng của kinh tế của Việt Nam có chiều hướng giảm

sút; GDP năm 2009 được Chính phủ điều chỉnh giảm từ 6,5% xuống còn 5,3%, năm

2010 đạt 6,78% và 2011 đạt 5,89%, thấp hơn rất nhiều so với thời kì trước đó (8,4%

năm 2007). Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) liên tục tăng mạnh từ 2009 đến nay (tăng từ

6,52% năm 2009 lên 18,13% năm 2011). Tốc độ tăng trưởng tín dụng của nền kinh

tế 2009-2010 luôn trong tình trạng tăng cao (2009 đạt 37,5%, 2010 đạt 31,2%), lạm

32

phát tăng vọt lên 2 con số. Bước sang năm 2011 Chính phủ có nhiều chính sách hạn

chế tăng trưởng tín dụng để kiềm chế lạm phát (2011 tăng trưởng TD là 13%, 2012

tăng trưởng TD là 15%). Tuy nhiên những tháng đầu năm 2012 nền kinh tế lại có

dấu hiệu giảm phát: CPI trong tháng 6 và tháng 7 giảm, cho thấy sức mua giảm

mạnh khi người dân thắt chặt chi tiêu trong bối cảnh nền kinh tế vẫn chưa có những

dấu hiệu cải thiện rõ rệt. Mặt khác, thực trạng tín dụng tăng trưởng thấp, doanh

nghiệp phá sản nhiều, hàng tồn kho lớn cũng là các nguyên nhân khiến CPI tiếp tục

âm. Dự báo lạm phát năm 2012 sẽ chỉ xoay quanh mức 5,5% và tăng trưởng GDP ở

mức 5%.

Nhìn chung, nền kinh tế Việt Nam còn chưa ổn định, sau thời kì lạm phát cao,

đến nay nền kinh tế lại đối mặt với nguy cơ giảm phát. Tăng trưởng kinh tế thấp,

sản xuất khó khăn và đình trệ, hàng ngàn doanh nghiệp phá sản, ảnh hưởng lớn thu

nhập dân cư, làm giảm nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng.

2.3.2 Môi trường ngành ngân hàng

2009-2011 là giai đoạn nhiều thử thách với với ngành ngân hàng do cuộc khủng

hoảng tài chính toàn cầu vẫn chưa hoàn toàn khắc phục. Các Ngân hàng đã phải đối

mặt với áp lực về huy động vốn và tăng vốn điều lệ, lãi suất và tỷ giá biến

động…Tăng trưởng tín dụng năm 2011 thấp nhất trong lịch sử 10 năm trở lại đây,

chỉ đạt mức 13%. Trong giai đoạn này, Chính phủ đã chỉ đạo ngành ngân hàng thực

hiện các gói kích cầu, giữ cho thị trường phát triển đúng nhịp, đồng thời Chính phủ

gia hạn thời gian hiệu lực áp dụng vốn điều lệ mới đến hết ngày 31/12/2011, giải

tỏa áp lực tăng vốn cho các ngân hàng. Cũng từ năm 2011, NHNN lần đầu tiên công

khai kế hoạch hợp nhất ngân hàng gồm Đệ Nhất (FicomBank), Việt Nam Tín Nghĩa

(TinNghiaBank) và Sài Gòn (SCB)

- Giai đoạn 2009-2011, hầu hết các NHTM tại Việt Nam tập trung vào chiến

lược phát triển ngân hàng bán lẻ, sự tăng trưởng về quy mô huy động vốn dân cư và

tín dụng bán lẻ của các ngân hàng đều rất cao, mạng lưới liên tục được mở rộng.

Tuy nhiên đến nay, khi các ngân hàng mở rộng mạng lưới quá nhiều dẫn tới sự bão

hòa. Hiện cả hệ thống ngân hàng có khoảng 8.000 điểm mạng lưới giao dịch, trung

33

bình 11.000 dân có 1 điểm giao dịch của ngân hàng. Mật độ mạng lưới giao dịch

ngân hàng quá dày, số lượng sản phẩm khá tương đồng nhau tạo ra sự cạnh tranh

hết sức gay gắt. Bên cạnh đó, hoạt động NHBL Việt Nam cũng còn phải đối mặt

với không ít thách thức khi nền kinh tế trong nước và thế giới chưa thoát khỏi giai

đoạn khủng hoảng, thu nhập đại bộ phận dân số còn thấp và thiếu ổn định.

2.3.3 Đánh giá lợi thế cạnh tranh trên thị trường bán lẻ của các NHTM:

Hiện tại thị trường bán lẻ của Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh của gần

100 tổ chức, gồm hơn 40 NHTM và hơn 50 chi nhánh NHTM nước ngoài. Có thể

phân loại các ngân hàng này như sau:

- NHTM Nhà nước và NHTM CP có sở hữu nhà nước: Bao gồm 5 NHTM lớn, hiện

nay hầu hết vừa cung cấp dịch vụ bán buôn vừa cung cấp dịch vụ bán lẻ. Các ngân

hàng này chiếm thị phần đáng kể trên thị trường bán lẻ (khoảng 50% theo báo cáo

của NHNN năm 2010).

- NHTM Cổ phần: Vốn điều lệ và tổng tài sản thấp nên hầu hết chú trọng phát triển

dịch vụ NHBL. Với ưu thế là bộ máy gọn nhẹ, đội ngũ nhân viên năng động, chi phí

thấp nên có thể cạnh tranh bằng lãi suất, phí và chất lượng dịch vụ, nhờ vậy trong

những năm qua tổng nguồn vốn và dư nợ cho vay trên thị trường bán lẻ của các

NHTMCP tăng trưởng nhanh chóng. Hiện nay thị phần bán lẻ của các NHTMCP có

xu hướng ngày càng tăng, theo sát nhóm NHTM có sở hữu Nhà nước (chiếm hơn

40% theo báo cáo của NHNN năm 2010)

- Các NHTM liên doanh, NH con 100% vốn nước ngòai và chi nhánh NHTM nước

ngòai: mới thâm nhập vào thị trường bán lẻ Việt Nam. Mặc dù có uy tín và chất

lượng dịch vụ vượt trội, song gặp nhiều hạn chế về mạng lưới, chi phí và mức độ

am hiểu thị trường, nên hiện tại chỉ chiếm một phần rất nhỏ.

Xét về thị phần, thị trường bán lẻ được dẫn đầu thị phần bởi Agribank và

Vietinbank, theo sau là các NHTMCP quy mô vừa nhưng có tình hình tài chính lành

mạnh và khả năng sinh lời tốt (ACB, Techcombank, Sacombank, Eximbank) và hai

NHTMCP có sở hữu Nhà nước là VCB và BIDV.

34

Xét về lợi thế cạnh tranh của các NHTM, có thể thấy 4 NHTM NN và có cổ

phần của Nhà nước có lợi thế rõ rệt về uy tín (thể hiện qua vốn điều lệ), mạng lưới

chi nhánh và số lượng ATM. Các NHTM CP có lợi hơn ở danh mục sản phẩm đa

dạng, tính tiện ích của sản phẩm cũng như chính sách lãi suất và khuyến mại. Mặc

dù các NHTMCP luôn đi đầu trong việc thiết kế sản phẩm đa dạng, phù hợp với nhu

cầu khách hàng (năm 2006, các NHTMCP như Techcombank, ACB, Sacombank đã

đi đầu trong việc triển khai một loạt các sản phẩm huy động vốn và tín dụng bán lẻ

hiện đại) nhưng đến năm 2012, Agribank và Vietinbank đã bứt phá và triển khai

một danh mục sản phẩm với số lượng đầu sản phẩm đa dạng hơn. Tương tự với tính

tiện ích của sản phẩm, năm 2008, Techcombank, Đông Á Bank là hai ngân hàng

đầu tiên triển khai các giao dịch ngân hàng điện tử, nhưng trong 2 năm trở lại đây

các NHTM còn lại cũng đầu tư rất mạnh vào lĩnh vực này.

2.3.4 Đánh giá những kết quả đạt được và tồn tại trong chiến lược cạnh tranh

trên thị trường bán lẻ của các NHTM Việt Nam:

2.3.4.1 Những kết quả đạt được:

- Số lượng khách hàng tăng lên nhanh chóng: Số người tiếp cận và được phục

vụ bởi thị trường này tăng lên khá nhanh từ dưới 10% năm 2008 tăng lên 20% 20%

tổng dân số cả nước năm 2011. Dịch vụ NHBL đã làm tăng chất lượng cuộc sống

của dân cư, góp phần kích thích tăng trưởng kinh tế.

- Nền tảng công nghệ hiện đại được ứng dụng rộng rãi: ngày càng nhiều NHTM

Việt Nam ứng dụng công nghệ hiện đại với chi phí lớn và diện phủ sóng rộng cho

các giao dịch như internet banking, mobile banking,…

- Mạng lưới phân phối mở rộng: bên cạnh các kênh phân phối truyền thống, các

kênh phân phối hiện đại cũng được ưu tiên phát triển, góp phần thúc đẩy tăng

trưởng doanh số giao dịch.

- Các SPDV ngân hàng bán lẻ ngày càng đa dạng, đồng đều.

2.3.4.2 Những tồn tại hạn chế:

- Các ngân hàng chưa xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ NHBL nhằm tạo

dựng hình ảnh riêng biệt và hiệu quả. Chiến lược phát triển của các NHTM có nhiều

35

điểm tương đồng. Sự giống nhau giữa các NHTM còn thể hiện ở danh mục sản

phẩm, tiện ích sản phẩm, website, slogan,…

- Các SPDV NHBL chưa phong phú, chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng.

Nhiều ngân hàng xây dựng một danh mục sản phẩm bán lẻ gồm hơn 70 sản phẩm

khác nhau nhưng chỉ tập trung vào một số nhóm sản phẩm truyền thống, thiếu nhiều

nhóm sản phẩm như sản phẩm bảo hiểm, đầu tư, tư vấn tài chính,…

- Lợi thế cạnh tranh còn đơn điệu, chủ yếu nhờ mở rộng mạng lưới và cạnh

tranh về giá cả, cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và công nghệ chưa phổ biến.

- Kênh phân phối chưa đa dạng, chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn, phương

thức giao dịch chủ yếu vẫn là giao dịch trực tiếp tại quầy. Dịch vụ ngân hàng điện

tử tuy đã triển khai nhưng số lượng khách hàng còn ít, chưa mang lại nhiều tiện ích

cho khách hàng.

- Hầu hết các NHTM chưa thực hiện việc tư vấn bán hàng, chăm sóc khách

hàng sau bán một cách chuyên nghiệp.

2.4 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN SPDV BÁN LẺ TẠI BIDV:

Với việc triển khai đồng bộ nhiều chương trình dự án lớn, BIDV đã tạo ra

bước đột phá trong công tác phát triển SPDV, đặc biệt là SPDV bán lẻ. Từ một

ngân hàng với những SPDV ngân hàng truyền thống, hệ thống công nghệ lạc hậu,

quản lý thủ công là chủ yếu, BIDV đã trở thành một ngân hàng có bộ SPDV ngân

hàng tiên tiến, phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế. Cụ thể, BIDV đã triển

khai thành công nhiều chương trình, dự án như:

- Xây dựng hoàn tất quy trình phát triển SPDV ngân hàng mới để làm căn cứ

pháp lý thực hiện công tác phát triển SPDV tại BIDV.

- Triển khai thành công dự án hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh toán

trong toàn hệ thống. Đây là nền tảng để cho BIDV có thể phát triển các SPDV bán

lẻ mạnh mẽ. Sau 5 năm kể từ ngày hoàn tất dự án, đến nay BIDV đã xây dựng hoàn

tất bộ SPDV bán lẻ với đầy đủ những sản phẩm cơ bản hiện có trên thị trường và

đáp ứng các nhu cầu của khách hàng trong nền kinh tế.

40

(cid:153) Về dịch vụ thanh toán:

Xu thế hiện nay của các NHTM là gia tăng kết nối thanh toán với các đối tác

để có tăng sự lựa chọn về kênh thanh toán, giảm thời gian và chi phí thanh toán cho

ngân hàng và cho khách hàng. Một số ngân hàng tập trung đẩy mạnh việc thiết lập

các kênh thanh toán riêng và đều có những vị thế nhất định trên thị trường, như

kênh thanh toán song phương của Vietinbank, VCB – Money của VCB. Ngoài ra,

các ngân hàng đều tập trung nguồn lực để phát triển các dịch vụ thanh toán hiện đại

cung cấp cho khách hàng. Đa số các ngân hàng như Sacombank, ACB, VCB,

Vietinbank kể cả SHB, MB, Techcombank đều đã triển khai dịch vụ Internet

Banking với rất nhiều tiện ích cùng các chính sách giá phí, các tiện ích gia tăng để

lôi kéo khách hàng.

BIDV hiện đang có một danh mục sản phẩm thanh toán đa dạng, phong phú,

với hàm lượng công nghệ cao, các kênh thanh toán đa dạng so với các NHTMCP.

Tuy nhiên, BIDV vẫn đang trong quá trình triển khai ban đầu đối với Internet

Banking, hợp tác triển khai với số lượng ít các nhà cung cấp dịch vụ thanh toán hóa

đơn, …

Tổng thu phí dịch vụ thanh toán bán lẻ năm 2011 đạt 210 tỷ đồng (chiếm

58% tổng thu dịch vụ bán lẻ), tăng 3% so với năm 2010. Chất lượng dịch vụ thanh

toán ngày càng được cải thiện, trong đó dịch vụ thanh toán hóa đơn ngày càng được

quan tâm chú trọng. Các dịch vụ mới đã được triển khai tích cực như thanh toán vé

máy bay Airmekong, dịch vụ thanh toán hóa đơn offline.

Tính đến ngày 31/12/2011, doanh số dịch vụ TTHĐ đạt trên 981 tỷ đồng, tăng

gần 300% so với doanh số năm 2009, với số thu phí dịch vụ đạt hơn 750 triệu đồng

(cid:153) Về dịch vụ thẻ:

Năm 2011, số lượng thẻ nội địa phát hành thêm trong năm của BIDV đạt

900.000 thẻ, hoàn thành 134% kế hoạch cả năm, nâng tổng số lượng thẻ lên 2,9

triệu thẻ, đứng thứ 5 trên thị trường, sau Vietinbank, Agribank, EAB, Vietcombank.

43

Số khách hàng BSMS chiếm 31% lượng khách hàng có tài khoản tiền gửi thanh

toán của toàn hệ thống

(cid:57) Dịch vụ Direct-Banking:

Dịch vụ Direct-banking cung cấp các thông tin về tài khoản tiền gửi, tiền vay

cho các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp bằng hình thức vấn tin trên Internet.

Hiện tại có 123.358 khách hàng sử dụng dịch vụ này (bao gồm 97.613 doanh nghiệp

và 25.745 khách hàng cá nhân), là nền tảng tốt để BIDV triển khai kênh phân phối

Internetbanking trong thời gian tới.

2.4.2 Đánh giá về giá cả sản phẩm dịch vụ bán lẻ của BIDV

Theo biểu lãi suất tiền gửi, tiền vay và một số các phí dịch vụ tiêu biểu hiện

nay, BIDV đều có mức lãi suất và phí dịch vụ rẻ hơn các NHTM CP, tương đương

với NHTM quốc doanh và cao hơn các Ngân hàng nước ngoài.

So sánh mặt bằng giá chung ta có thể nhận thấy, giá cả dịch vụ của BIDV

thường rẻ hơn so với các NHTM khác, nhất là đối với các NHTM CP. Giá cả dịch

vụ rẻ có thể là lợi thế kinh doanh trong việc mở rộng khách hàng, mở rộng thị

trường khi đứng vai người bán các SPDV, đặc biệt ở những danh mục tài sản có

sinh lời, nhưng nó cũng gây nên những bất lợi trên nhiều mặt cho BIDV như:

- Luôn chịu áp lực cạnh tranh cao khi đứng vai là người mua SPDV từ khách

hàng, thể hiện rõ nhất là đối với nhóm sản phẩm tiền gửi. Tâm lý người gửi tiền ở

Việt Nam luôn an tâm về tính an toàn tiền gửi, khi thực tế đã chứng minh nhiều

năm qua tại Việt Nam chưa có TCTD nào bị vỡ nợ hoặc phá sản. Mặt khác, tiền gửi

ngân hàng cũng đã được bảo hiểm nên việc gửi tiền tại TCTD có lãi suất cao đã

được người dân đặt nặng hơn là mức độ an toàn về tiền gửi. Do đó, trong cuộc chạy

đua lãi suất tiền gửi, BIDV bao giờ cũng chịu áp lực cạnh tranh rất lớn từ các

NHTM CP.

- Khi giá mua và giá bán đều rẻ hơn các NHTM khác, mức độ chênh lệch đối

với giá mua thấp hơn so với mức độ chênh lệch giá bán đã làm cho biên tế lãi suất

ròng (NIM) của BIDV ngày càng thu hẹp. Điều này làm cho hiệu quả hoạt động

44

kinh doanh giảm đi tương ứng. Trên thực tế, tỷ lệ NIM của BIDV ngày càng thu

hẹp, mặc dù, quy mô hoạt động tăng cao nhưng lợi nhuận không tăng tương ứng.

2.4.3 Về tiện ích sản phẩm dịch vụ:

- Trên thực tế, so sánh các SPDV bán lẻ giữa BIDV với các ngân hàng lớn

khác tại Việt Nam đã có sự đồng đều về các tiện ích sản phẩm. Tuy nhiên, các tiện

ích trong bộ SPDV bán lẻ của BIDV cũng chỉ ở mức đáp ứng các nhu cầu thông

thường của khách hàng. Trong hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng, việc sao

chép, hoặc tạo ra những sản phẩm tương đồng là rất dễ thực hiện với sự hỗ trợ tích

cực của công nghệ. Do đó, việc tạo ra những SPDV bán lẻ mới, với những tính

năng và tiện ích vượt trội đã khó, nhưng việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong một

thời gian dài lại càng khó hơn.

- Tiện ích của SPDV thực chất là một hoặc nhiều đặc tính riêng biệt của SPDV

dùng để phân biệt với các SPDV khác. Do vậy, tiện ích sản phẩm dịch vụ được tạo

ra bởi hai yếu tố cơ bản:

+ Công nghệ đáp ứng những đặc tính của SPDV đó: BIDV đã triển khai

thành công hệ thống ngân hàng lõi hiện đại. Đây là một hệ thống công nghệ ngân

hàng mở, có khả năng tích hợp với nhiều chương trình khác, nên còn được gọi là hệ

thống ngân hàng tích hợp. Mặt khác, hệ thống được xây dựng dựa trên tham số hệ

thống, trong đó, mỗi tính năng trong số hàng trăm tính năng của một sản phẩm được

định nghĩa bằng một tham số nhất định. Do vậy, chỉ cần thay đổi một tham số nào

đó, sẽ tạo ra được một sản phẩm có tính năng mới.. Nhờ đó, việc bổ sung, nâng cấp

các tiện ích của SPDV không phải là vấn đề khó khăn.

+ Ý tưởng của người tạo ra SPDV: được xem là yếu tố mang tính quyết định

đối với một SPDV khi đưa ra cạnh tranh trên thị trường. Mặc dù đã sở hữu một hệ

thống ngân hàng cốt lõi hiện đại, BIDV chỉ dừng lại ở mức đưa ra các sản phẩm thị

trường hiện có là chính. BIDV cũng có những sản phẩm khác biệt, mang tính đột

phá nhưng không nhiều và hiệu quả chưa cao. Ví dụ, trong năm 2004, BIDV đưa

vào áp dụng sản phẩm Homebanking nhưng tiện ích chỉ dùng để vấn tin tài khoản,

năm 2007 đã được nâng cấp bổ sung tiện ích thanh toán chuyển tiền nhưng ít được

45

khách hàng sử dụng do tính pháp lý của chứng từ điện tử chưa rõ ràng, cùng với

thói quen của khách hàng là giao dịch tại quầy nên hiệu quả không cao.

Như vậy, với công nghệ ngân hàng hiện tại, BIDV có thể tạo ra một bộ sản

phẩm đồ sộ. Tuy nhiên, việc đưa ra ý tưởng sản phẩm với những tiện ích vượt trội,

khác biệt với thị trường là điều quan trọng mà BIDV cần phải thực hiện.

2.4.4 Về công nghệ thông tin

Ứng dụng công nghệ thông tin nhằm hiện đại hóa hệ thống ngân hàng và đưa

ra các giải pháp để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh đang là một thách thức

lớn của các ngân hàng Việt Nam. Hầu hết các ngân hàng lớn tại Việt Nam đều đã

xây dựng và triển khai hệ thống ngân hàng cốt lõi (Core Banking) - là phần mềm hỗ

trợ tích cực các ngân hàng trong hoạt động quản trị kinh doanh, cung cấp các dịch

vụ hoàn chỉnh, thông qua các kênh phân phối để mở rộng quy mô hoạt động, quản

lý rủi ro ở tầm vĩ mô, kiểm soát an toàn và xử lý giao dịch lớn một cách nhanh

chóng. Mỗi ngân hàng sẽ có những cách thức thực hiện khác nhau. Có ngân hàng tự

triệu tập những chuyên gia hàng đầu của ngân hàng mình để tự xây dựng hệ thống,

giải pháp này được thực hiện trong thời gian đầu khi hệ thống ngân hàng quốc

doanh chuyển sang kinh doanh thương mại thực thụ; có ngân hàng chọn giải pháp

mua trọn gói hệ thống ngân hàng cốt lõi từ một nhà cung cấp hệ thống phần mềm

chuyên nghiệp và mang ra áp dụng; cũng có ngân hàng phối hợp với đối tác tư vấn

chọn nhiều nhà cung cấp phần mềm để tự thiết kế công nghệ và thiết kế quy trình

kinh doanh, lựa chọn đa dạng nhà cung cấp và các gói dịch vụ, mô hình dự án, luận

chứng kỹ thuật, kiểm nghiệm tiêu chuẩn hoặc chuyển đổi hệ thống. Đây là giải pháp

công nghệ đang áp dụng phổ biến hiện nay và BIDV đang thực hiện theo giải pháp

này. Khi đã có một hệ thống ngân hàng cốt lõi hiện đại, hoạt động ổn định, thì việc

phát triển các SPDV mới chạy trên nền tảng công nghệ mở sẽ giúp các ngân hàng

đuổi kịp công nghệ ngân hàng tiên tiến trong khu vực và trên thế giới.

BIDV hiện đang sử dụng hệ thống ngân hàng cốt lõi của nhà cung cấp

Siverlake (Malaysia). Hệ thống gồm 8 phân hệ đã được nâng cấp gồm: thông tin

khách hàng (CIF), tiền gửi (Deposit), tiền vay (Loans), chuyển tiền (Remittance),

47

(cid:131) Mạng lưới ATM: Cuối năm 2011, số lượng máy ATM tăng so với thời điểm

cuối năm 2010 là 300, nâng tổng số máy ATM toàn hệ thống BIDV là 1.502 máy

(đứng thứ 4 về mạng lưới ATM sau VCB, Agribank, VietinBank).

(cid:131) Số lượng POS lắp đặt mới trong năm đạt 2.560 POS, tổng số POS lũy kế đạt

7.189 POS.

Năm 2011 cũng là năm BIDV triển khai thí điểm dịch vụ IBMB cho khách

hàng nội bộ và nhận được sự tham gia tích cực từ cán bộ BIDV, góp phần đa dạng

hóa kênh phân phối điện tử, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

2.4.6 Đánh giá chất lượng SPDV bán lẻ tại BIDV thông qua ý kiến khách hàng:

Kết quả đánh giá dựa trên khảo sát, phân tích 200 phiếu câu hỏi về chất

lượng SPDV NHBL tại BIDV với 22 yếu tố, nội dung đánh giá từ (1) Rất không

đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Phân vân, (4) Đồng ý, (5) Hoàn toàn đồng ý.

Bảng 2.3 Các thành phần chất lượng SPDV bán lẻ nghiên cứu tại BIDV

STT CÁC PHÁT BIỂU MÃ HÓA

I 1 2 3 4

TC1 TC2 TC3 TC4

II 5 6 7 8

III 9 10 11 12

PT1 PT2 PT3 PT4

SỰ TIN CẬY NH cung cấp đúng dịch vụ tại thời điểm đã cam kết Vấn đề bảo mật thông tin khách hàng được NH quản lý tốt NH luôn giữ chữ tín với khách hàng và xem quyền lợi của khách hàng là trên hết Các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng sau bán hàng của ngân hàng đáng tin cậy TÍNH ĐÁP ỨNG Lãi suất tiết kiệm cạnh tranh so với các NH khác DU1 Phí dịch vụ đã trả tại NH hợp lý, thể hiện sự tương xứng giữa chất lượng và giá cả DU2 DU3 Lãi suất cho vay ngân hàng X chấp nhận được DU4 Mẫu biểu quy định NH rõ ràng, dễ hiểu; thủ tục giao dịch đơn giản, thời gian giao dịch nhanh chóng PHƯƠNG TIỆN HỮU HÌNH NH có chi nhánh, phòng giao dịch rộng khắp, thuận tiện NH có hệ thống ATM hiện đại và dễ sử dụng Sản phẩm dịch vụ NH đa dạng, phong phú và phù hợp NH có trang thiết bị và máy móc hiện đại, cơ sở vật chất đầy đủ (ghế chờ, sách báo, nước uống,…)

PT5 PT6

13 Website NH đầy đủ thông tin, tờ bướm quảng cáo sản phẩm bắt mắt, hấp dẫn 14 IV 15 16 17 18

Nhân viên NH ăn mặc gọn gàng, lịch sự và ấn tượng NĂNG LỰC PHỤC VỤ Nhân viên NH rất lịch thiệp, ân cần, sẵn sàng phục vụ và hướng dẫn khách hàng NL1 NL2 Nhân viên NH thực hiện nhanh chóng, không gây phiền nhiễu cho khách hàng NL3 Nhân viên có trình độ chuyên môn và thao tác nghiệp vụ tốt NL4 Nhân viên NH luôn tư vấn giải pháp tốt nhất và giải quyết thoả đáng khiếu nại

48

của khách hàng SỰ ĐỒNG CẢM NH có các hoạt động Marketing hiệu quả, ấn tượng và đi đầu trong các cải tiến Chất lượng dịch vụ NH ổn định

DC1 DC2 DC3

V 19 20 21 Nhân viên ngân hàng luôn chú ý đến nhu cầu của khách hàng VI 22

HL

SỰ HÀI LÒNG VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ Quý khách hàng hoàn toàn hài lòng với chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV

2.4.6.1 Mô tả mẫu nghiên cứu:

- Số bảng khảo sát phát ra: 250 bảng

- Số bảng khảo sát thu về: 228 bảng. Trong đó có 28 bảng không hợp lệ do bỏ trống

nhiều chỗ, hoặc do một người đánh dấu nhiều bảng giống nhau.

- Số bảng khảo sát hợp lệ: 200 bảng

- Đối tượng khảo sát: khách hàng cá nhân

- Thời gian khảo sát: từ tháng 05/2012 đến tháng 10/2012.

2.4.6.2 Các thông tin về đối tượng khảo sát:

(cid:57) Độ tuổi:

Độ tuổi người trả lời bảng khảo sát chiếm tỷ lệ cao nhất là 25-35 tuổi. Ở độ tuổi

từ 25 trở lên con người đã trưởng thành trong nhận thức, tham gia vào nhiều giao

dịch trong xã hội, thích trải nghiệm những dịch vụ ngân hàng mới và thường so

sánh đánh giá chất lượng dịch vụ các ngân hàng nên cảm nhận của nhóm đối tượng

này là có ý nghĩa.

Tần số

Gía trị

Tuần suất tích lũy 7.5 62.5 85.0 97.5 100.0

< 25 25-35 36-45 46-55 > 55 Total Bảng 2.4 : ĐỘ TUỔI Tần suất Tần suất hợp lệ 7.5 55.0 22.5 12.5 2.5 100.0 7.5 55.0 22.5 12.5 2.5 100.0

15 110 45 25 5 200 Nguồn: Kết quả phân tích SPSS, Phụ lục 2

(cid:57) Giới tính: Đối tượng trả lời có tỷ lệ là nữ chiếm 57.5%, điều này phù hợp với thực tế vì

trong gia đình người phụ nữ quán xuyến về mặt tài chính nên thường tham gia các

50

Bảng 2.6: THU NHẬP

Tần số Tần suất Tần suất hợp lệ Tuần suất tích lũy

35.0 77.5 90.0 100.0

35.0 42.5 12.5 10.0 100.0 Gía trị < 3tr 3-6 tr 6-9 tr > 9 tr Total 70 85 25 20 200 35.0 42.5 12.5 10.0 100.0

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS, Phụ lục 2

(cid:57) Trình độ học vấn:

Tỷ lệ những người trả lời bảng khảo sát có trình độ đại học trở lên chiếm 75%,

cho thấy đa số những người trả lời là những trí thức nên kết quả nhận xét đánh giá

những phát biểu về dịch vụ của ngân hàng là đáng tin cậy.

Bảng 2.7: HỌC VẤN

Tần số Tần suất Tần suất hợp lệ Tuần suất tích lũy

Gía trị Dưới Đại học

25.0 95.0 100.0 Đại học Trên Đại học Tổng 25.0 70.0 5.0 100.0 50 140 10 200

25.0 70.0 5.0 100.0 Nguồn: Kết quả phân tích SPSS, Phụ lục 2

Nhìn chung, về thông tin khách hàng đa số là nhóm khách hàng nữ giới, ở độ

tuổi từ 25-45, có mức thu nhập phổ biến từ 3-6 triệu đồng, có nghề nghiệp là công

nhân viên, những người làm kinh doanh và có trình độ là đại học.

2.4.6.3 Các thông tin về sử dụng dịch vụ ngân hàng:

(cid:57) Các dịch vụ ngân hàng được khách hàng sử dụng:

Dịch vụ ngân hàng được khách hàng sử dụng phổ biến nhất là dịch vụ tiết kiệm,

dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ ATM, dịch vụ vay. Đây là những dịch vụ truyền thống

và cơ bản nhất của ngân hàng nên kết quả thống kê cho ra tần số cao là phù hợp

52

Tần số Tần suất Bảng 2.8 CƯỜNG ĐỘ SỬ DỤNG Tần suất hợp lệ Tuần suất tích lũy

25.0 65.0 80.0 100.0

25.0 40.0 15.0 20.0 100.0 Gía trị < 3 3-6 7-10 > 10 Total 50 80 30 40 200 25.0 40.0 15.0 20.0 100.0

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS, Phụ lục 2

2.4.6.4 Kết quả phân tích thống kê mô tả:

Dựa vào phân tích thống kê mô tả, ta thấy khách hàng của BIDV nhìn chung

hài lòng về chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV.

a) Đánh giá sự tin cậy đối với chất lượng SPDV của BIDV:

Bảng 2.9: Đánh giá các biến thể hiện sự tin cậy

TC4

Trung bình cộng Độ lệch chuẩn Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất TC2 TC1 3.6000 3.8750 .91882 .78258 2.00 5.00 1.00 5.00 TC3 3.6250 3.8500 .76184 1.04395 2.00 1.00 5.00 5.00

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS, Phụ lục 2

Giá trị trung bình cộng của các biến TC1, TC2, TC3, TC4 đều nằm trong

khoảng từ 3.4-4.2. Như vậy đa số khách hàng đều hài lòng với tính nhất quán và

đáng tin cậy của BIDV trong quá trình cung ứng dịch vụ. Đặc biệt, khách hàng đánh

giá cao BIDV về tính bảo mật thông tin của khách hàng.

b) Đánh giá sự đáp ứng chất lượng SPDV của BIDV:

Bảng 2.10: Đánh giá các biến thể hiện sự đáp ứng

Trung bình cộng Độ lệch chuẩn Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất DU1 2.7750 1.10929 1.00 5.00 DU2 3.6500 .82517 1.00 5.00 DU4 3.3750 .99465 1.00 5.00

DU3 3.8750 .81406 2.00 5.00 Nguồn: Kết quả phân tích SPSS, Phụ lục 2

53

Trong số các biến thể hiện tính đáp ứng của chất lượng SPDV bán lẻ với khách

hàng, khách hàng hài lòng hơn cả với yếu tố lãi suất cho vay của BIDV (65% khách

hàng đánh giá thang điểm 4-5). Ngoài ra, các khách hàng cũng đồng ý mức phí dịch

vụ đã trả tại NH hợp lý, thể hiện sự tương xứng giữa chất lượng và giá cả. Tuy

nhiên, khách hàng còn phân vân khi đánh giá yếu tố lãi suất tiết kiệm của BIDV

(trung bình cộng 2.77), có đến 45% khách hàng không đồng ý rằng lãi suất tiết kiệm

của BIDVcạnh tranh so với các NH khác . Điều này hoàn toàn phù hợp với đánh giá

của tác giả ở trên về giá cả SPDV bán lẻ của BIDV khi so sánh với các NHTM

khác.

c) Đánh giá về phương tiện hữu hình của SPDV bán lẻ của BIDV:

Bảng 2.11: Đánh giá các biến phương tiện hữu hình

Trung bình cộng Độ lệch chuẩn Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất PT1 3.9500 .80669 2.00 5.00 PT2 3.4750 .83839 1.00 5.00 PT3 3.7750 .72595 3.00 5.00 PT4 3.7500 .76841 2.00 5.00 PT5 3.8250 .73967 2.00 5.00 PT6 4.0250 .72595 3.00 5.00

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS, Phụ lục 2

Khi đánh giá các yếu tố hữu hình của SPDV bán lẻ tại BIDV, các khách hàng

đánh giá nhân viên ngân hàng ăn mặc gọn gàng, lịch sự và ấn tượng (75% cho điểm

4-5, không có điểm 1-2). Điều này chứng tỏ sự thành công của BIDV trong năm

qua khi thực hiện áp dụng thống nhất đồng phục nhân viên trên toàn hệ thống.

Ngoài ra, khách hàng cũng đồng tình với phát biểu “Ngân hàng có chi nhánh,

phòng giao dịch rộng khắp, thuận tiện” (70% cho điểm 4-5). Điều này mang lại sự

thuận lợi cho khách hàng khi có thể sử dụng SPDV của BIDV ở mọi nơi trên đất

nước.

Ở phát biểu “ngân hàng có hệ thống ATM hiện đại và dễ sử dụng” , mặc dù

điểm trung bình cộng của biến này là 3.475 thể hiện sự đồng ý của khách hàng

nhưng có vẫn có 10% khách hàng không đồng tình do hiện nay công tác tiếp quỹ

ATM vẫn chưa kịp thời, khách hàng thường xuyên không rút được tiền.

54

d) Đánh giá năng lực phục vụ của ngân hàng:

Bảng 2.12: Đánh giá các biến thể hiện năng lực phục vụ

Trung bình cộng Độ lệch chuẩn Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất NL1 3.2750 .95073 1.00 5.00 NL2 3.3250 .75646 1.00 5.00 NL3 3.4750 .83839 1.00 5.00 NL4 3.1250 1.00720 1.00 5.00

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS, Phụ lục 2

Trong các biến thể hiện năng lực phục vụ của BIDV, khách hàng chỉ đồng ý khi cho

rằng “nhân viên có trình độ chuyên môn và nghiệp vụ tốt”.Khách hàng chưa thực sự

hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên, tốc độ xử lý giao dịch và khả năng tư

vấn cho khách hàng. Do đó, BIDV cần chú trọng tăng cường đào tạo kỹ năng bán

hàng, tác phong giao dịch cho đội ngũ nhân viên nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của

khách hàng.

e) Đánh giá sự đồng cảm của SPDV ngân hàng bán lẻ:

Bảng 2.13: Đánh giá các biến thể hiện sự đồng cảm

Trung bình cộng Độ lệch chuẩn Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất DC2 3.5750 .83538 1.00 5.00 DC3 3.3000 .95633 1.00 5.00

DC1 3.4000 1.07039 1.00 5.00 Nguồn: Kết quả phân tích SPSS, Phụ lục 2

Trên 62% khách hàng công nhận chất lượng SPDV của BIDV ổn định. Tuy nhiên

khách hàng chưa đồng ý khi cho rằng “ NH có các hoạt động Marketing hiệu quả,

ấn tượng và đi đầu trong các cải tiến”. Điều này hoàn toàn hợp lý khi các SPDV của

BIDV hiện tại vẫn chưa có sự cải tiến rõ rệt, không khác biệt mấy so với SPDV của

các đối thủ cạnh tranh. Trong tương lai, BIDV cần xây dựng một chiến lược

Marketing hiệu quả, tạo dấu ấn thực sự cho khách hàng.

55

f) Đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng SPDV bán lẻ:

HL- Khách hàng hoàn toàn hài lòng với chất lượng SPDV bán lẻ của BIDV: Bảng 2.14: Đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Trung bình cộng Độ lệch chuẩn Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất HL 3.5500 .83726 1.00 5.00

Bảng 2.15: Hài lòng

% Giá trị % % lũy tiến

Giá trị Rất không đồng ý

2.5 7.5 45.0 90.0 100.0

Không đồng ý Phân vân Đồng ý Rất đồng ý Tổng Tần suất 5 10 75 90 20 200 2.5 5.0 37.5 45.0 10.0 100.0

2.5 5.0 37.5 45.0 10.0 100.0 Nguồn: Kết quả phân tích SPSS, Phụ lục 2

Theo kết quả khảo sát, nhìn chung khách hàng hài lòng với chất lượng sản

phẩm dịch vụ bán lẻ của BIDV. Tuy nhiên vẫn có 7.5% khách hàng không thực sự

hài lòng do đó, BIDV cần nỗ lực, tìm hiểu nắm bắt nhu cầu để thoả mãn sự hài lòng

của khách hàng.

Trong số các SPDV khách hàng sử dụng được khảo sát, ta thấy nhóm khách

hàng sử dụng dịch vụ chuyển tiền trong nước rất hài lòng về chất lượng dịch vụ của

BIDV (điểm trung bình cộng là 4.57). Điều này cho thấy BIDV với hệ thống kênh

thanh toán đa dạng, hàm lượng công nghệ cao đã đáp ứng tốt nhu cầu chuyển tiền

của đại đa số khách hàng.

Ngoài ra, nhóm khách hàng sử dụng các dịch vụ như chuyển tiền nước ngoài,

thanh toán hóa đơn, BSMS, ATM, vay cũng hài lòng về chất lượng dịch vụ của

BIDV với điểm trung bình cộng từ 3.67-4.00.

Đáng chú ý là nhóm khách hàng sử dụng hai sản phẩm Directbanking và Visa

đều không hài lòng về chất lượng sản phẩm (điểm trung bình cộng dưới 2.6). Theo

ý kiến khách hàng, chất lượng sản phẩm Direct banking chưa thực sự ổn định,

56

đường truyền thường xuyên bị gián đoạn gây khó khăn cho khách hàng khi thực

hiện vấn tin tài khoản. Riêng đối với thẻ Visa, khách hàng cho rằng thời gian làm

thẻ chậm, thủ tục làm thẻ phức tạp, khó khăn trong khâu xét duyệt, chế độ ưu đãi

kém hấp dẫn,…

Dịch vụ sử dụng

Tiết kiệm Vay CT trong nước CT nước ngoài TT hóa đơn BSMS Visa ATM DirectBanking Khác

Bảng 2.16 Đánh giá sự hài lòng theo nhóm khách hàng sử dụng từng SPDV

Hài lòng Trung bình cộng 3.11 3.50 4.57 4.00 4.00 3.80 1.94 3.67 2.60 3.00

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS, Phụ lục 2

Nếu xét theo thời gian sử dụng SPDV, nhóm khách hàng giao dịch với BIDV

trên 1 năm mức độ hài lòng cao hơn nhóm khách hàng giao dịch dưới 1 năm. Do

đó, BIDV cần tăng cường công tác tiếp thị, chăm sóc những khách hàng mới đồng

thời có chính sách nhằm giữ chân những khách hàng truyền thống.

Bảng 2.17: Đánh giá sự hài lòng theo nhóm khách hàng sử dụng SPDV dưới 1

năm và từ 1 năm trở lên

HL Trung bình cộng

THOIGIAN

2.88 3.72 < 1năm > 1 năm

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS, Phụ lục 2

2.5 Nhận xét về công tác phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại BIDV:

Dựa vào phân tích thực trạng các nhân tố tác động đến việc phát triển sản

phẩm dịch vụ bán lẻ và kết quả đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ của BIDV

57

thông qua ý kiến khách hàng, ta rút ra được những mặt đạt được và hạn chế về sản

phẩm dịch vụ bán lẻ tại BIDV.

2.5.1 Những kết quả đạt được

2.5.1.1 BIDV đã xây dựng bộ sản phẩm dịch vụ ngân hàng đa dạng, phong phú

trên nhiều lĩnh vực hoạt động

Bộ SPDV của BIDV đã được hoàn thiện với đầy đủ các SPDV so với thị

trường hiện nay. BIDV đã phát triển một danh mục tương đối đầy đủ các sản phẩm

bán lẻ cơ bản trên thị trường (trên 70 sản phẩm thuộc 10 dòng sản phẩm khác nhau).

Các sản phẩm được liên tục nghiên cứu bổ sung tiện ích nhằm đáp ứng ngày một tốt

hơn nhu cầu của khách hàng.

2.5.1.2. BIDV đã phát triển bộ sản phẩm dịch vụ theo hướng hiện đại, phù hợp

với chuẩn mực và thông lệ quốc tế

Bộ SPDV được nghiên cứu và phát triển theo chuẩn mực và thông lệ quốc tế

do dựa trên một nền tảng công nghệ hiện đại với hệ thống ngân hàng cốt lõi SIBS

tiên tiến và nhiều chương trình phần mềm hiện đại khác. Mặt khác, BIDV cũng đã

chuyển đổi thành công mô hình tổ chức theo mô hình ngân hàng tiên tiến hiện đại,

thực hiện một quy trình tác nghiệp theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 và các quy tắc

chuẩn mực quốc tế cũng góp phần tạo nên bộ sản phẩm theo chuẩn mực.

2.5.1.3 Khả năng thực hiện thành công mục tiêu và định hướng rất cao

Từ lãnh đạo cấp cao đến CBNV BIDV một khi đã nhận thức đúng đắn về

mục tiêu, định hướng trong hoạt động kinh doanh của BIDV, thì khả năng tổ chức

thực hiện thành công mục tiêu rất cao. BIDV cũng đã thay đổi chiến lược kinh

doanh từ chú trọng phát triển kinh doanh theo định hướng sản phẩm bằng phát triển

kinh doanh theo định hướng khách hàng. Đây là yếu tố quan trọng quyết định đến

kết quả hoạt động bán lẻ của BIDV trong thời gian qua.

2.5.1.4 Phát triển hệ thống kênh phân phối đa dạng truyền thống kết hợp với

hiện đại

58

Xét về tổng số điểm giao dịch, BIDV hiện vẫn là một trong những NHTM có

tổng điểm giao dịch lớn nhất trong hệ thống, xếp thứ 03 sau Agribank (2.280 ĐGD)

và Vietinbank (1.082).

Hệ thống kênh phân phối được BIDV phát triển đa dạng với kênh phân phối

truyền thống là các chi nhánh, phòng giao dịch và điểm giao dịch đến kênh phân

phối hiện đại như Autobank, ATM, POS, trong đó ưu tiên phát triển kênh phân phối

hiện đại như là một xu thế tất yếu.

2.5.1.5 Định hướng phát triển công nghệ đúng đắn

Theo công bố của Hội Tin học Việt Nam (VAIP) về Báo cáo chỉ số sẵn sàng

cho phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin – truyền thông Việt Nam (Vietnam

ICT Index) năm 2009, ở khối NHTM, BIDV được đánh giá ở vị trí thứ nhất trong

tổng số 31 NHTM tham gia cung cấp số liệu để tính toán. BIDV cũng là NHTM

duy nhất trong khối các ngân hàng tại Việt Nam ba năm liên tục (2007-2009) giữ vị

trí hàng đầu (thứ nhất và thứ hai) Vietnam ICT Index.

Kết quả Vietnam ICT Index của BIDV các năm vừa qua đã phản ánh chiến

lược phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin của BIDV trong giai đoạn hiện nay

là đúng đắn. Việc liên tục đứng ở hàng đầu Vietnam ICT Index nói lên rằng hệ

thống công nghệ thông tin của BIDV đang phát triển và hoàn thiện một cách mạnh

mẽ và bền vững, những nỗ lực và quyết tâm của BIDV trong việc đầu tư phát triển

ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh của Ngân hàng đã và đang

phát huy hiệu quả.

2.5.1.6 Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

BIDV đã thành lập được Trung tâm Đào tạo để đáp ứng nhu cầu về công tác

đào tạo cho toàn hệ thống. Hàng năm BIDV tổ chức hàng trăm khóa tập huấn và

đào tạo với hàng ngàn lượt cán bộ tham gia nhằm tập huấn các chương trình, SPDV

mới, đào tạo chuyên sâu các lớp quản lý, các lớp nghiệp vụ. Điều này đã giúp BIDV

có thể chủ động trong công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ theo chương trình mục

tiêu của mình, đồng thời tiết kiệm được chi phí cho hoạt động đào tạo.

2.5.2 Những hạn chế

59

2.4.2.1 Thiếu một chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng nói chung

và sản phẩm dịch vụ bán lẻ nói riêng

BIDV mặc dù đã có những thành công nhất định trong công tác phát triển

SPDV, số lượng các sản phẩm bán lẻ của BIDV được coi là tương đối đa dạng, bao

trùm tất cả các dòng sản phẩm cơ bản của một ngân hàng nhưng vẫn thiếu một

chiến lược phát triển SPDV toàn diện, bài bản và khoa học. Do đó, các SPDV

không thể thực hiện triển khai một cách đồng bộ tại các chi nhánh. Ví dụ: trong bộ

sản phẩm tín dụng bán lẻ với 8 sản phẩm gồm cho vay tiêu dùng, cho vay hỗ trợ nhà

ở, cho vay du học, cho vay mua ô tô,… Tuy nhiên, khi triển khai, mỗi chi nhánh lại

lựa chọn cách thức tiến hành khác nhau, thiếu đồng bộ và tính thống nhất trong hệ

thống nên gây ra những phàn nàn từ phía khách hàng đối với ngân hàng. Cùng là

sản phẩm cho vay mua nhà nhưng có chi nhánh cho vay mức từ 100 triệu đồng trở

lên nhưng cũng có chi nhánh cho vay mức cao hơn để tăng nhanh dư nợ và giảm thủ

tục quản lý, có chi nhánh tập trung đẩy mạnh cho vay tiêu dùng nhưng cũng có chi

nhánh hạn chế, hoặc thậm chí không cho vay vì tính rủi ro cao,…

Hầu hết các SPDV bán lẻ của BIDV đều là những sản phẩm thông thường

của thị trường dịch vụ ngân hàng. Trong khi đó, nhiều SPDV hiện nay các NHTM

đang khai thác hiệu quả thì BIDV chưa hoặc triển khai không hiệu quả như

Internetbanking, Homebanking,…

2.4.2.2 Chất lượng sản phẩm dịch vụ bán lẻ chưa cao

Qua khảo sát sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng SPDV bán lẻ

của BIDV cho thấy BIDV vẫn chưa thực sự thể hiện được đẳng cấp của một NHTM

bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam.

Một số sản phẩm dịch vụ bán lẻ có chất lượng không cao, chưa thu hút được

khách hàng. Ví dụ ATM thường xuyên hết tiền vào các ngày nghỉ ngày lễ (do công

tác tiếp quỹ không kịp thời), nhiều máy đặt ở các khu vực an ninh kém, chậm trễ

trong việc phát hành thẻ Visa, hồ sơ thủ tục phức tạp,…Chính những điều này đã

làm giảm đi đáng kể chất lượng sản phẩm, giảm tính cạnh tranh của ngân hàng.

60

Trong khi các SPDV truyền thống có chất lượng ổn định thì các sản phẩm

ngân hàng điện tử chất lượng chưa đảm bảo như tiện ích của SPDV còn nghèo nàn,

tính pháp lý về chứng từ điện tử chưa hoàn chỉnh, dịch vụ Direbanking thường

xuyên bị lỗi do đường truyền không tốt,…

Đa phần SPDV của BIDV được áp dụng đại trà đối với tất cả khách hàng,

không phân biệt khách hàng VIP hoặc khách hàng thông thường. Chính sự cào bằng

giữa các khách hàng với nhau đã tạo cho người sử dụng cảm nhận sự đơn điệu và

thiếu sự đa dạng trong bộ SPDV bán lẻ của BIDV nên hiệu quả đạt được không cao.

Việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng tại nhiều chi nhánh vẫn chưa

thực sự được chú trọng, còn nhiều vấn đề phải khắc phục như tính tổ chức kỷ luật

của cán bộ chưa cao, thái độ phục vụ chăm sóc khách hàng ở một số bộ phận chưa

tận tình, tốc độ thực hiện giao dịch chưa cao, nhân viên tư vấn và giải quyết khiếu

nại của khách hàng chưa thỏa đáng,…

2.4.2.3 Công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ còn yếu

Có thể nói, BIDV đã hoàn thiện bộ SPDV bán lẻ, nhưng công tác nghiên cứu

phát triển SPDV chưa bám sát nhu cầu của thị trường. Bước đầu, BIDV đã tạo ra

những thương hiệu riêng cho bộ SPDV của mình, nhưng đây chỉ là những nhận biết

mang tính hình thức (mẫu mã, bao bì sản phẩm, bộ nhận dạng thương hiệu) trong

khi tiện ích, chất lượng sản phẩm không có sự khác biệt nhiều để khách hàng có thể

nhận biết SPDV đặc trưng của BIDV. Tồn tại này một phần là do công tác nghiên

cứu phát triển sản phẩm chỉ tập trung tại hội sở chính, mà chưa có sự tương tác với

người bán hàng (các chi nhánh), hoặc người mua hàng (khách hàng) để cung cấp

những sản phẩm phù hợp, tiện ích mang tính đặc thù của BIDV.

2.4.2.4 Công tác marketing chưa tốt

BIDV là một trong những ngân hàng hoạt động lâu đời nhất tại Việt Nam.

Với lợi thế về uy tín và kinh nghiệm hoạt động 55 năm, BIDV có thể tạo ra một

thương hiệu ngân hàng có ảnh hưởng sâu rộng đến đời sống kinh tế. Tuy nhiên, đa

phần bộ phận dân cư và một bộ phận tổ chức, nhất là ở vùng ngoại ô hoặc nông

thôn chưa biết đến nhiều về thương hiệu BIDV. Đến năm 2010, BIDV mới ban

61

hành bộ nhận dạng thương hiệu để giúp khách hàng nhận biết các điểm giao dịch,

SPDV mang thương hiệu BIDV. Sự chậm trễ này dẫn đến hệ quả, thương hiệu

BIDV vẫn chưa được phổ biến sâu rộng trong cộng đồng.

Hoạt động marketing chưa được tổ chức một cách chuyên nghiệp và có định

hướng chiến lược rõ ràng. BIDV mặc dù đã thành lập một số ban tại hội sở làm

công tác quảng bá tiếp thị như Ban Thương hiệu và Quan hệ Công chúng, hoặc Ban

Phát triển Sản phẩm Bán lẻ và Marketing, nhưng hiện nay công tác marketing chỉ

chạy theo sự vụ, chưa xây dựng được kế hoạch tổng thể để triển khai một cách

thống nhất hiệu quả trong toàn hệ thống.

2.4.2.5 Hạn chế trong công tác phát triển kênh phân phối SPDV:

Mạng lưới giao dịch bố trí không hợp lý, một số địa bàn bố trí trùng lắp,

chồng chéo lên nhau. Ví dụ tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh (thị trường lớn nhất

cả nước) nhưng chỉ có 8 chi nhánh cấp I, và là hệ thống NHTM quốc doanh có số

chi nhánh ít nhất. Ngoài ra, việc bố trí các chi nhánh lại không phù hợp. Ví dụ, tại

địa bàn Quận 1 – thành phố Hồ Chí Minh, BIDV bố trí đến 3 chi nhánh trong phạm

vi bán kính 500 mét, trong khi đó lại bỏ trống các quận tiềm năng như Quận 2,

Quận Gò Vấp, Quận Tân Phú…

2.4.2.6 Công nghệ chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu phát triển và cạnh tranh:

Hệ thống công nghệ vẫn chưa hỗ trợ được tối đa yêu cầu phát triển xứng tầm

với quy mô và vị thế của BIDV. Một số vấn đề có thể kể đến như:

- Hệ thống còn hạn chế trong phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử: mới

phát hành được thẻ VISA mà chưa phát hành đa dạng các loại thẻ khác như Master,

JCB, để tạo sự thuận tiện cho khách hàng.

- Nhiều chương trình mục tiêu chưa đạt được tiến độ như mong muốn: triển

khai dự án VISA mất 4 năm (đến năm 2009 mới phát hành thẻ thử nghiệm ra công

chúng), trong khi các NHTM khác đã hoàn tất việc này cách đây nhiều năm.

- Hạn chế trong phát triển các hệ thống hỗ trợ quản lý: Các phần mềm phục vụ

cho mảng thông tin báo cáo có quy mô nhỏ và do BIDV tự thực hiện nên gây khó

khăn cho công tác quản trị.

62

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2:

Trong quá trình chuyển đổi từ một ngân hàng hoạt động theo cơ chế bao cấp,

sang một ngân hàng hoạt động theo cơ chế thị trường, và trong bối cảnh hội nhập

quốc tế ngày càng mở rộng, BIDV đã có những bước phát triển đáng kể trên mọi

phương diện.

Chương II đã đánh giá thực trạng phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại

BIDV giai đoạn thông qua số liệu kết quả hoạt động kinh doanh, phát triển mạng

lưới, phát triển nền khách hàng, phát triển sản phẩm mới và công tác quản trị điều

hành. Qua đó ghi nhận một số thành tựu đáng kể trong phát triển sản phẩm dịch vụ

bán lẻ của BIDV từ khi BIDV có những thay đổi to lớn trong nhận thức và chiến

lược kinh doanh tập trung cho bán lẻ. Tuy nhiên cũng bộc lộ những hạn chế, khiếm

khuyết nhất định cần được nhận thức, chấn chỉnh và khắc phục để hoạt động dịch

vụ ngân hàng bán lẻ phát huy hiệu quả và đem lại sự thành công lớn hơn nữa cho

BIDV trong tương lai.

Từ kết quả khảo sát thực tế kết hợp với thực trạng các nguồn lực hiện có tại

BIDV, cùng với việc xác định rõ những kết quả đạt được, những hạn chế trong

chương II sẽ là nền tảng cho việc đưa ra các giải pháp cụ thể trong chương III nhằm

giúp BIDV đạt được mục tiêu trong phát triển dịch vụ NHBL nói riêng và trong

hoạt động kinh doanh nói chung.

63

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA

NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

3.1. Định hướng phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ của BIDV:

- Mục tiêu đến năm 2015: SPDV ngân hàng bán lẻ của BIDV đạt chất lượng và

uy tín hàng đầu tại Việt Nam, đáp ứng đầy đủ các thông lệ và chuẩn mực quốc tế.

- Tầm nhìn đến năm 2020: SPDV ngân hàng bán lẻ của BIDV được xây dựng

và phát triển đồng bộ, theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế, đạt chất lượng dịch vụ

ngang tầm các ngân hàng thương mại tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á. Cung

cấp các sản phẩm dịch vụ NHBL đồng bộ, đa dạng, chất lượng tốt nhất phù hợp với

các phân đoạn khách hàng mục tiêu.

Để đạt được các mục tiêu chung nói trên, BIDV phải thực hiện các mục tiêu

định hướng và các chỉ tiêu cụ thể sau:

3.1.1 Các mục tiêu định hướng:

3.1.1.1 Mục tiêu về bộ sản phẩm dịch vụ bán lẻ:

Cung cấp cho khách hàng một danh mục SPDV NHBL chuẩn, đa dạng, đa

tiện ích, phù hợp với từng đối tượng khách hàng theo phân đoạn, đạt chất lượng cao

dựa trên nền tản công nghệ hiện đại, theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế.

a) Đối với các sản phẩm dịch vụ truyền thống:

- Cơ cấu lại bộ SPDV bán lẻ hiện có, nâng cao chất lượng, bổ sung thêm tiện

ích thông qua việc cải tiến SPDV theo hướng tối đa hóa lợi ích khách hàng.

- Rà soát, loại bỏ những sản phẩm đã chấm dứt giao dịch ra khỏi hệ thống khi

hết số dư để thanh lọc lộ SPDV theo hướng tinh gọn nhưng vẫn đáp ứng nhu cầu

của thị trường.

- Đối với những SPDV hiện đang cung cấp cho khách hàng sẽ nghiên cứu bổ

sung thêm những tiện ích để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.

- Nghiên cứu triển khai những SPDV mới trong bộ SPDV truyền thống theo

hướng tiên tiến, hiện đại và phù hợp với xu thế phát triển của thị trường. Một mặt

phải theo kịp những thay đổi về phát triển SPDV mới một mặt phải nghiên cứu phát

64

triển những sản phẩm chiến lược, mang tính đột phá, dẫn dắt thị trường mang

thương hiệu riêng có của BIDV.

b) Đối với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại

- Hoàn thiện bộ SPDV ngân hàng hiện đại hiện có, trong đó chủ lực là bộ

SPDV ngân hàng điện tử (E-banking), với đầy đủ các tính năng và tiện ích cơ bản

của một SPDV ngân hàng điện tử. Đây là xu hướng phát triển lâu dài của dòng

SPDV ngân hàng điện tử, với mục tiêu trở thành dòng sản phẩm chủ lực của ngân

hàng trong thời gian tới.

- Chủ động nghiên cứu và hợp tác với các ngân hàng lớn, hiện đại trên thế giới

để phát triển các dòng sản phẩm mới, hiện đại theo xu thế phát triển của thị trường.

Đây là bước đi tắt đón đầu nhanh nhất để có thể bắt kịp với trình độ và công nghệ

của các ngân hàng hiện đại trên thế giới.

3.1.1.2 Mục tiêu về chất lượng, an toàn và hiệu quả

- Áp dụng các tiêu chuẩn ISO và thông lệ quốc tế tốt nhất trong việc xây dựng

bộ sản phẩm dịch vụ bán lẻ của BIDV

- Nâng cấp và phát triển hệ thống công nghệ ngân hàng gắn với việc phát triển

đa dạng hóa hệ thống SPDV ngân hàng.

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để nâng cao năng lực quản trị sản

phẩm, marketing và quản trị rủi ro.

3.1.1.3 Mục tiêu về thị phần và khách hàng

- Thị phần: Có thị phần và quy mô đứng trong nhóm 3 ngân hàng hàng đầu về

thị phần bán lẻ tại Việt Nam về tín dụng bán lẻ, huy động vốn và các dịch vụ thẻ.

Nền khách hàng bán lẻ chiếm khoảng 4% dân số Việt Nam vào năm 2012, chiếm

6% vào năm 2015 và 10% vào năm 2020.

- Khách hàng: Tập trung tái cơ cấu khách hàng và danh mục tài sản nợ-có

nhằm nâng cao hiệu quả, chất lượng và kiểm soát rủi ro cho mục tiêu tăng trưởng

bền vững. Khách hàng bán lẻ của BIDV được xác định là cá nhân, hộ gia đình và hộ

sản xuất kinh doanh. Trong đó khách hàng bán lẻ mục tiêu là khách hàng dân cư (cá

nhân và hộ gia đình) có mức thu nhập cao và trung bình khá trở lên trong xã hội;

65

khách hàng hộ sản xuất kinh doanh được chọn trong các lĩnh vực như sản xuất, kinh

doanh, dịch vụ, gia công, chế biến, nuôi trồng, xuất nhập khẩu.

3.1.1.4 Mục tiêu phát triển kênh phân phối

Phát triển theo hướng thân thiện, tin cậy, dễ tiếp cận và hiện đại đối với mọi

khách hàng nhằm đáp ứng đầy đủ, chính xác, kịp thời và thuận tiện các SPDV

NHBL.

- Kênh phân phối truyền thống (là mạng lưới giao dịch truyền thống bao

gồm hội sở chính, hội sở các đơn vị trực thuộc, các phòng giao dịch và điểm giao

dịch): xây dựng thành các trung tâm tài chính hiện đại (one-stop shopping), tăng đủ

số lượng và nâng cao chất lượng hoạt động. Đến cuối năm 2012, hệ thống BIDV có

125 chi nhánh, 461 phòng giao dịch. Đến cuối năm 2015, có 135 chi nhánh và 523

phòng giao dịch.

- Kênh phân phối hiện đại (là mạng lưới phân phối thông qua các thiết bị

điện tử như: Internetbanking, homebanking, telephonebanking; mobilbanking;

ATM, Contact Center, ATM, POS, Autobank,…): tiếp tục phát triển trên cơ sở nền

công nghệ hiện đại, phù hợp và theo hướng trở thành kênh phân phối chính đối với

một số sản phẩm bán lẻ (thấu chi, tiêu dùng tín chấp, thanh toán...). Đến 2012,

BIDV có 2.000 máy ATM, 3.900 POS và Trung tâm Contact center. Đến cuối năm

2015, BIDV có 2.900 máy ATM, 11.700 POS.

- Hợp tác phát triển qua kênh khách hàng bán chéo sản phẩm (là các đại

lý, đối tác hợp tác khai thác dịch vụ): Tận dụng lợi thế của đối tác để mở rộng và

phát triển kênh cung cấp SPDV báne3 tới khách hàng một cách hiệu quả.

3.1.1.5 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực

- Phát triển quy mô về số lượng cán bộ phù hợp, song song với việc đào tạo

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu mở rộng mô hình tổ chức,

phát triển công nghệ ngân hàng và các SPDV ngân hàng.

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang đậm bản sắc riêng của BIDV vừa

phù hợp với chuẩn mực văn hóa Việt Nam, vừa chuyên nghiệp và hiện đại.

3.1.2 Các chỉ tiêu cơ bản:

66

Bảng số 3.1: TỔNG HỢP CÁC CHỈ TIÊU CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN

Đơn vị TH 2011

Chỉ tiêu

KH 2012 KH định hướng 2015 theo NQ 1235

TT

A Nhóm chỉ tiêu quy mô

175.000

450,665

Huy động vốn dân cư

1

61.700

132,158

Dư nợ tín dụng bán lẻ

2

Tỷ VNĐ 129.025 Tỷ VNĐ 38.393 2,925

3,2

6,80

Tổng số thẻ phát hành

triệu thẻ

3

2,94

3,1

7,51

Số lượng khách hàng

Người

4

B Nhóm chỉ tiêu tăng trưởng

29%

30%

33%

Tăng trưởng HĐV dân cư

%

1

28.6%

31%

35%

Tăng trưởng dư nợ TDBL

%

2

21%

25%

50%

Tăng trưởng dịch vụ bán lẻ

%

3

18%

25%

27%

Tốc độ tăng trưởng thẻ phát hành

%

4

C Nhóm chỉ tiêu cơ cấu, chất lượng

52%

49.7%

50%

Tỷ trọng HĐV dân cư/Tổng HĐV

%

1

20%

14,24%

17%

Tỷ trọng DNTDBL/Tổng DNTD

%

2

0.8%

<2.3%

<2.5%

Nợ xấu TDBL

%

3

D Nhóm chỉ tiêu hiệu quả

130

450

Thu thuần dịch vụ thẻ

1

390

1,200

Tỷ VNĐ 71 Tỷ VNĐ 270

2

12%

13%

15%

Thu thuần dịch vụ bán lẻ Tỷ lệ thu ròng từ dịch vụ BL/Tổng thu ròng từ dịch vụ

%

3

E Chỉ tiêu mạng lưới

116

125

135

Tổng số chi nhánh

CN

1

461

523

Tổng số phòng giao dịch

Phòng

2

2.000

2.900

3 Máy ATM

Máy

1.555

2.811

11.700

Máy

4

POS

3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI BIDV

3.2.1 Tăng cường năng lực quản trị điều hành, năng lực quản lý rủi ro:

Năng lực quản trị điều hành là yếu tố đầu tiên quyết định sự thành công của

chiến lược phát triển SPDV NHBL. Công tác quản trị tốt sẽ tạo được nền tảng cơ

bản, định hướng cho toàn bộ hoạt động sắp tới của BIDV. Cụ thể:

67

- Kiện toàn mô hình tổ chức tại Hội sở chính để nâng cao năng lực điều hành,

đảm bảo hoạt động bán lẻ phải được điều hành trực tuyến, trực tiếp, thông suốt và

hiệu quả đến từng sản phẩm/dòng sản phẩm.

- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro tốt trên nền tảng công nghệ tiên tiến nhằm

giúp BIDV phát triển dịch vụ NHBL một cách bền vững.

- Xây dựng và hoàn thiện các cơ chế chính sách, quy trình bán lẻ hướng theo các

chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Trong đó tập trung thực hiện cơ chế bóc tách thu

nhập-chi phí đối với hoạt động bán lẻ chủ chốt như huy động vốn dân cư, tín dụng

bán lẻ.

- Phân định rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng cấp, từng khâu trong quy trình

bán lẻ, quan hệ xử lý công việc phải thông suốt, giảm đến mức tối đa các khâu hành

chính, trung gian không cần thiết.

- Xác định đơn vị đầu mối trong hoạt động bán lẻ (cả cấp Hội sở chính và Chi

nhánh), tạo quyền chủ động cho đơn vị đầu mối phụ trách bán lẻ và tạo sự gắn kết,

phối hợp giữa các đơn vị trong khối bán lẻ để triển khai tốt nhất hoạt động bán lẻ.

- Đảm bảo tách bạch giữa chức năng kinh doanh và chức năng quản lý rủi ro tại

các chi nhánh; tăng cường công tác dự báo, công tác kiểm tra, kiểm toán nội bộ;

Nâng cao tính bảo mật và an toàn dữ liệu, hệ thống lưu trữ dự phòng dữ liệu liên

tục…

3.2.2 Xác lập cơ cấu tổ chức

3.2.2.1 Sắp xếp lại mô hình tổ chức

- Hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh đồng bộ, thống nhất và

theo thông lệ từ hội sở đến các đơn vị trực thuộc. Củng cố vai trò điều hành của các

đơn vị tại hội sở chính và xây dựng mạng lưới các đơn vị trực thuộc thành các đơn

vị, tổ chức bán hàng chuyên nghiệp chia theo từng khối như khối quan hệ khách

hàng, khối chăm sóc khách hàng; xác lập quan hệ phối hợp với các đơn vị hỗ trợ

kinh doanh bằng các quy định, quy trình tác nghiệp cụ thể.

68

- Chuyển toàn bộ mô hình tổ chức theo định hướng khách hàng theo hai nhóm

sản phẩm riêng biệt là bán buôn và bán lẻ. Trong đó tách biệt hoàn toàn chức năng

nhiệm vụ của các bộ phận một cách độc lập để phân định rõ chức trách cụ thể, tránh

sự chồng chéo trong phân công nhiệm vụ của từng đơn vị cụ thể. Trên cơ sở mô

hình tổ chức hiện tại của BIDV, cần thay đổi điều chỉnh, bổ sung như sau:

+ Bổ sung bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng

+ Bổ sung ban/phòng marketing

+ Tăng cường bộ phận quản lý rủi ro thị trường (lãi suất, kỳ hạn)

3.2.2.2 Xác định các đơn vị kinh doanh

Theo mô hình tổ chức như trên việc xác định các đơn vị kinh doanh sẽ được

rõ ràng hơn. Trong đó, hội sở chính là đơn vị quản lý toàn diện các hoạt động kinh

doanh của toàn hệ thống, là nơi nghiên cứu phát triển các SPDV ngân hàng, quảng

bá thương hiệu, xây dựng khung pháp lý hoạt động kinh doanh của hệ thống, tổ

chức đào tạo cán bộ, quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh, cung cấp vốn và

công nghệ cho các Chi nhánh. Như vậy, phần còn lại các Chi nhánh cần thực hiện là

tiếp thị thật nhiều khách hàng tốt, bán nhiều SPDV với giá cả tốt nhất để thu lợi

càng nhiều cho hệ thống.

Mục tiêu chiến lược là cần phải thay đổi tư duy xem trọng ngân hàng bán

buôn, bỏ qua bán lẻ. Để làm được điều này trước hết phải đưa hoạt động kinh doanh

bán lẻ từ chỗ kém hiệu quả trở thành hoạt động kinh doanh hiệu quả mang tính

chiến lược. Tự hoạt động kinh doanh bán lẻ có thể nuôi sống bộ máy tổ chức mà

không cần đến kinh doanh bán buôn. Khi đó một Chi nhánh có thể lựa chọn mô

hình tổ chức chuyên bán lẻ, hoặc vừa bán lẻ, vừa bán buôn cho phù hợp với đặc

điểm của thị trường, khách hàng trong vùng trú đóng mà không chú trọng đến lĩnh

vực hoạt động nào. Khi đó hoạt động kinh doanh của ngân hàng mới hướng đến

mục tiêu hoạt động theo định hướng khách hàng. Khi đã xác định mô hình hoạt

động theo định hướng khách hàng, các Chi nhánh BIDV sẽ tổ chức hoạt động theo

mô hình phù hợp với định hướng đó.

69

3.2.3 Hoàn thiện và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ bán lẻ gắn liền với nâng

cao chất lượng dịch vụ:

3.2.3.1 Hoàn thiện và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ bán lẻ:

Ở các nước phát triển trên thế giới, các ngân hàng thường cung cấp hàng ngàn

SPDV bán lẻ từ đơn giản đến phức tạp, trọn gói cho khách hàng gắn liền với dòng

đời của họ từ lúc sinh ra, lớn lên học hành, làm việc, giải trí, lập gia đình, sinh

con,…thậm chí đến lúc già yếu bệnh tật và mất đi. Có thể nhận thấy một điều là nhu

cầu về các sản phẩm tài chính thay đổi và phát triển theo sự chuyển biến về độ tuổi,

về điều kiện sống, môi trường và thu nhập. Đối với Việt Nam, dù có những đặc thù

riêng về kinh tế, về văn hóa, về địa lý…nhưng nhìn chung hướng phát triển cũng

khá tương đồng. Các NHTM Việt Nam có thể học hỏi kinh nghiệm thực tiễn từ các

quốc gia đi trước để xây dựng cho mình một danh mục sản phẩm bán lẻ một cách

hiệu quả nhất.

Thời gian qua BIDV cũng đã có những cố gắng trong việc phát triển sản phẩm

mới, nhưng nếu so với các SPDV của các ngân hàng trên thế giới thì xem ra vẫn

còn một khoảng cách. Vì vậy, việc tăng cường SPDV ngân hàng trong đó có dịch

vụ NHBL nên được nghiên cứu thực hiện thường xuyên. Để có thể xây dựng danh

mục các SPDV bán lẻ phù hợp cho mình, BIDV nên tiếp thu một cách có chọn lọc

từ kinh nghiệm các nước, phát triển sản phẩm dựa trên nền tảng công nghệ sẵn có

và hướng đầu tư mới công nghệ trong tương lai gắn liền với việc phân tích cụ thể

nhu cầu của khách hàng trong từng thị trường, từng giai đoạn.

Trước mắt, việc mở rộng phát triển các sản phẩm dịch vụ NHBL tại BIDV có

thể thực hiện theo hướng sau:

- Rà soát danh mục sản phẩm, xác định các sản phẩm còn thiếu để tiếp tục nghiên

cứu đưa ra các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu khách hàng tại từng khu vực,

từng nhóm đối tượng khách hàng. Xây dựng một danh mục SPDV đầy đủ, đa dạng,

đa tiện ích, tiêu chuẩn, chất lượng, có hàm lượng công nghệ cao và có những đặc

điểm hấp dẫn so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong

70

cạnh tranh. Đồng thời tận dụng các kênh phân phối mới để đa dạng hóa sản phẩm,

mở rộng và phát triển tín dụng tiêu dùng vì với sự phát triển không ngừng của nền

kinh tế, nhu cầu tiêu dùng của phần lớn bộ phận dân cư, đặc biệt là dân thành thị

tăng lên rất nhiều.

- Lựa chọn một số sản phẩm chiến lược, mũi nhọn có khả năng mang lại hiệu quả

tài chính cao, an toàn để tập trung phát triển. Ngân hàng Techcombank có sản phẩm

nổi bật là thanh toán hóa đơn qua internet với sản phẩm F@st i-banking, Vietinbank

nổi bật với sản phẩm thẻ ATM E-partner cho phép chuyển tiền qua tin nhắn…thì

BIDV cũng phải tự xây dựng cho mình sản phẩm chủ lực mới mong cạnh tranh

được trên thị trường bán lẻ.

- Mặc dù đã chậm chân so với các NHTM khác, BIDV vẫn phải tập trung phát triển

các dịch vụ ngân hàng điện tử nhằm đưa ngân hàng đến gần hơn với khách hàng.

Cải tiến thẻ ATM đáp ứng việc thanh toán trọn gói cho các nhu cầu thiết yếu: điện,

nước, ADSL, card điện thoại, mua hàng qua mạng, …bằng cách mở rộng sự phối

hợp rộng khắp với công ty điện lực, công ty cấp nước, hệ thống bưu điện, các siêu

thị, nhà sách lớn. Đẩy mạnh dịch vụ Homebanking đồng thời với việc triển khai

dịch vụ Internet Banking để khách hàng có thể ngồi tại văn phòng công ty/tại nhà,

thao tác trên máy vi tính để thực hiện hầu hết các giao dịch (chuyển khoản liên chi

nhánh, chuyển tiền sang các ngân hàng khác…) trên tài khoản tiền gửi của khách

hàng tại BIDV.

- Thiết kế dịch vụ, sản phẩm trên nguyên tắc có quy trình, thủ tục đơn giản, thân

thiện, dễ tiếp cận và đáp ứng linh hoạt được các nhu cầu của khách hàng.

- Thay đổi tư duy bán sản phẩm đơn lẻ chuyển sang bán sản phẩm theo từng gói

SPDV cho từng đối tượng khách hàng. Một trong những giải pháp để phát triển

hình thức phục vụ trọn gói là xây dựng các gói dịch vụ. Khi sử dụng các gói dịch vụ

này khách hàng sẽ nhận được sự tiện lợi, hiệu quả hơn những dịch vụ ngân hàng

riêng lẻ. Những gói dịch vụ phát triển sẽ là định hướng để thu hút khách hàng quan

hệ toàn diện với ngân hàng.

71

3.2.3.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ:

Có thể nói, chất lượng sản phẩm là năng lực của sản phẩm thể hiện trong việc

thỏa mãn nhu cầu nào đó của khách hàng. Chính vì vậy, chất lượng của sản phẩm là

cái mà khách hàng cảm nhận được chứ không phải do người cung cấp sản phẩm

quyết định. Trong một thị trường cạnh tranh bình đẳng, yếu tố quyết định sự tồn tại

của một sản phẩm là chất lượng sản phẩm, là khả năng đáp ứng của sản phẩm đối

với nhu cầu của khách hàng. Nguyên tắc này cũng có thể vận dụng đối với SPDV

ngân hàng. Để nâng cao chất lượng dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ NHBL, BIDV cần

thực hiện một số vấn đề sau:

- Thay đổi nhận thức, quan điểm bán hàng vì mục tiêu “hoàn thành kế hoạch kinh

doanh và đạt lợi nhuận cao” sang mục tiêu “thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng để

từ đó hoàn thành kế hoạch kinh doanh, tăng trưởng lợi nhuận”.

- Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Bên cạnh việc nghiên cứu, cải tiến

các dịch vụ cung cấp, BIDV cần chú trọng nhiều hơn đến chất lượng hoạt động giao

dịch trực tiếp với khách hàng, đảm bảo được sự hài lòng của khách hàng khi sử

dụng các SPDV của BIDV.

Tính chuyên nghiệp trong cung cấp dịch vụ cũng là yếu tố quan trọng để phát

triển dịch vụ NHBL. Tuy nhiên, theo khảo sát đối tượng khách hàng, chất lượng

phục vụ cụ thể là tác phong làm việc, cách thức giao tiếp của nhân viên ngân hàng

chưa thực sự làm hài lòng khách hàng. Do đó, BIDV cần xây dựng nên những

chuẩn mực trong giao tiếp với khách hàng và thực hiện đào tạo, tập huấn cho nhân

viên. Thường xuyên đánh giá lại các chuẩn mực này, đảm bảo thực hiện nghiêm túc

và xem đây là một trong những chỉ tiêu quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả làm

việc của nhân viên.

- Tinh giảm các thủ tục, tự động hóa thao tác thực hiện để giảm thiểu thời gian

giao dịch của khách hàng, đặc biệt trong công tác tín dụng bán lẻ. Đảm bảo mọi

giao dịch đều được thực hiện nhanh chóng, an toàn và chính xác.

72

- Các dịch vụ ngân hàng hiện đại (Internetbanking, Directbanking,…) khi được

triển khai cần chú trọng đến chất lượng dữ liệu và độ bảo mật, an toàn của hệ thống

công nghệ. Xử lý nghiêm những trường hợp trì trệ trong cung cấp dịch vụ đến

khách hàng. Đặc biệt lưu ý vấn đề lỗi đường truyền, nghẽn mạch do quá tải.

Đối với các dịch vụ tự động qua máy ATM, đảm bảo cung cấp dịch vụ 24/24h

như cam kết với khách hàng là vấn đề hết sức quan trọng và có ảnh hưởng lớn đến

sự hài lòng của khách hàng. Do đó, tại mỗi chi nhánh quản lý các máy ATM, phải

có bộ phận trực và thường xuyên kiểm tra tình trạng hoạt động của máy, phòng khi

máy hết tiền, hết giấy…không được xử lý kịp thời.

Thông qua đội ngũ bán hàng trực tiếp, cần lắng nghe ý kiến khách hàng để nắm

bắt mong muốn, kỳ vọng cũng như những phản ánh, phàn nàn của khách hàng đối

với các dịch vụ hiện đang cung cấp. Xử lý kịp thời những vướng mắc, tồn tại và tiến

hành xây dựng chính sách khách hàng, chính sách phát triển dịch vụ phù hợp hơn.

3.2.4 Xây dựng, phát triển và tối đa hóa giá trị nguồn nhân lực:

Theo lý thuyết mới về tăng trưởng, một nền kinh tế hoặc ngành kinh tế muốn

tăng trưởng nhanh và cao, cần dựa vào ít nhất ba trụ cột căn bản sau: (i) Áp dụng

công nghệ mới; (ii) Phát triển hạ tầng cơ sở; (iii) Phát triển nguồn nhân lực. Trong

đó, phát triển nguồn nhân lực là then chốt. Đặc biệt, nguồn nhân lực chất lượng cao

là yếu tố quyết định nhất của sự tăng trưởng.

Để xây dựng chiến lược nhân sự cho hoạt động NHBL, BIDV cần phải thực

hiện chuyên môn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cả về kỹ năng, trình độ

nghiệp vụ, tác phong giao dịch và nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ NHBL

trong hoạt động ngân hàng. Các giải pháp cụ thể:

- Đối với công tác tuyển dụng: thực hiện tuyển dụng cán bộ mới từ bên ngoài một

cách thường xuyên, công khai để đảm bảo thông suốt trong quá trình hoạt động.

Tuyển dụng các chuyên gia giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng,

công nghệ thông tin vào những vị trí then chốt. Đối tượng được tuyển dụng là

những người có trình độ chuyên môn, trình độ nghiệp vụ cao, năng động và nhiệt

73

tình với công việc. Bên cạnh đó tuyển dụng thêm những sinh viên mới ra trường để

đào tạo họ thành đội ngũ nhân viên chủ yếu cho ngân hàng, lấy mới để tạo sự năng

động và sáng tạo. Đối với một số loại công việc trong hoạt động bán lẻ có thể xem

xét thuê ngoài theo công việc hoặc bán thời gian.

- Đối với công tác đào tạo, huấn luyện: xác định đối tượng đào tạo và xây dựng

nội dung đào tạo bài bản, chuyên sâu gắn kết với công nghệ hiện đại.

+ Tại Hội sở chính: đào tạo kiến thức kinh doanh NHBL, kỹ năng thiết kế và

phát triển SPDV, kỹ năng quản lý và triển khai bán SPDV thông qua mạng lưới chi

nhánh và các kênh bán hàng khác. Ngoài ra, đào tạo kiến thức về quan hệ khách

hàng bán lẻ, cách thức phục vụ các đối tượng khách hàng cho cán bộ NHBL tại Hội

sở chính. Lãnh đạo và nhân viên của BIDV cần tạo ra một nét văn hóa nội bộ là

khuyến khích nhân viên tìm tòi các sản phẩm có khả năng sinh lời cao, nhưng đồng

thời mang lại các lợi ích khác biệt và giá trị vượt trội cho khách hàng. Vì các sản

phẩm mang lại lợi ích khác biệt và giá trị vượt trội cho khách hàng sẽ tốt hơn các

sản phẩm thông thường giống với các đối thủ cạnh tranh.

+ Tại chi nhánh: đào tạo thường xuyên về SPDV ngân hàng bán lẻ, quy trình

tác nghiệp cho cán bộ quan hệ khách hàng. Định kỳ tổ chức đào tạo kỹ năng bán

hàng theo các cấp độ: cán bộ Quan hệ khách hàng -CRM và Tư vấn tài chính cá

nhân-FA, cán bộ đón tiếp khách hàng-CSR, cán bộ dịch vụ khách hàng- Teller, bao

gồm: kỹ năng giao tiếp với khách hàng, giới thiệu, bán sản phẩm bán lẻ, phát triển

và duy trì quan hệ với khách hàng…

Để đảm bảo công tác đào tạo thành công, cần đào tạo đúng đối tượng. Sau khi

đào tạo phải được bố trí công tác ổn định, có thời gian tiếp nhận kiến thức và áp

dụng kiến thức vào thực tiễn công việc tại chi nhánh. Đồng thời, việc luân chuyển,

thay đổi cán bộ phải đảm bảo lực lượng kế cận được đào tạo đầy đủ đáp ứng yêu

cầu công việc. Trong một số khóa đào tạo chuyên sâu có thể tổ chức cấp chứng chỉ

hành nghề nội bộ,…

74

- Đối với việc bố trí cán bộ, phân công công việc cho hoạt động bán lẻ: thực hiện

việc rà soát, đánh giá và bố trí cán bộ phù hợp cho hoạt động bán lẻ trên cơ sở đánh

giá khách quan về năng lực, phẩm chất của cán bộ thể hiện qua chất lượng, hiệu quả

hoàn thành công việc đang đảm nhiệm, khả năng phát triển nhưng đồng thời phải

phù hợp với yêu cầu công việc thực tế để tránh lãng phí về nguồn lực lao động.

Chính sách nhân sự phải được thực hiện linh hoạt, xóa bỏ quan niệm các lãnh đạo

đơn vị, lãnh đạo phòng đã lên chức thì yên tâm với vị trí của mình. Phải thường

xuyên thanh lọc và thay thế những nhà quản lý yếu kém, thiếu năng động, không

đáp ứng yêu cầu công việc và không hoàn thành kế hoạch đề ra.

- Cần duy trì và sử dụng nguồn lực có hiệu quả nhằm phát huy tối đa khả năng

làm việc của nhân viên, đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với BIDV.

- Xây dựng và thực hiện một chính sách động lực đối với các đơn vị thành viên

và đối với từng nhân viên ngân hàng: Chính sách động lực là một trong những yếu

tố mang lại thành công đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh

nghiệp nào trong nền kinh tế thị trường. Khi chính sách động lực được áp dụng, thu

nhập của đơn vị và của từng cán bộ dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh và việc

phân phối được thực hiện công bằng theo mức độ đóng góp, tính chất và hiệu quả

của công việc, thì năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh mới được nâng cao.

Từng bước BIDV cần có chính sách phân phối thu nhập dựa theo năng suất và hiệu

quả của từng đơn vị và cá nhân đóng góp, khi đó mới tạo ra động lực cho người lao

động để phấn đấu đóng góp công sức vào thành quả chung của BIDV.

- Đảm bảo minh bạch các thông tin liên quan đến người lao động và thực hiện

đầy đủ các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Thông tin liên quan đến

người lao động như: chính sách tiền lương, thưởng; thông tin về tuyển dụng, đào

tạo, đề bạt cán bộ,… Thực hiện tốt chức năng này sẽ thỏa mãn sự hài lòng của nhân

viên và nhân viên cảm thấy sự tôn trọng từ BIDV khi cảm nhận không còn vấn đề

gì là bí mật đối với họ. Thực hiện đầy đủ và ngày càng nâng cao các dịch vụ mang

tính phúc lợi cho nhân viên như chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm xã hội, phúc

lợi, an sinh, … là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với BIDV.

75

3.2.5 Xây dựng và thực hiện một chính sách khách hàng đồng bộ trong đó có

sự điều tiết cụ thể theo từng nhóm đối tượng khách hàng

3.2.5.1 Chính sách chăm sóc khách hàng:

a) Phân đoạn khách hàng bán lẻ

Trong hoạt động NHBL, khách hàng chủ yếu là cá nhân và các hộ gia đình nên

số lượng sẽ rất nhiều với đủ thành phần, tầng lớp. Chính vì thế xu hướng chung của

các ngân hàng là phải phân nhóm khách hàng để có chính sách chăm sóc khách

hàng phù hợp.

Phân đoạn khách hàng là việc sắp xếp các khách hàng có những đặc điểm tương

tự nhau và theo từng cấp độ nhất định vào thành từng nhóm khách hàng có những

nhu cầu và yêu cầu riêng với sản phẩm, dịch vụ, kênh phân phối, hình thức tiếp thị,

cách thức phục vụ, nhân viên phục vụ và giá cả, từ đó ngân hàng có chính sách

khách hàng riêng, phù hợp với từng nhóm.

Để xác định phân đoạn phân đoạn khách hàng phù hợp cần có các tiêu chí định

tính và định lượng cụ thể :

+ Tiêu chí định lượng : số dư tiền gửi hoặc số dư nợ vay hoặc kết hợp giữa số

dư tiền gửi và số dư nợ vay.

+ Tiêu chí định tính : địa vị xã hội của khách hàng (căn cứ chức vụ, thu nhập

hoặc tài sản mà khách hàng hiện nắm giữ), mức độ trung thành của khách hàng (

căn cứ mức độ sử dụng sản phẩm và thời gian giao dịch với BIDV), điểm thưởng

mà khách hàng tích lũy được trong quá trình giao dịch với BIDV.

Áp dụng mô hình kim tự tháp trong việc phân đoạn khách hàng:

+ Khách hàng quan trọng: khách hàng thuộc nhóm này là những khách thực

hiện nhiều giao dịch tại ngân hàng một cách thường xuyên với giá trị giao dịch lớn.

+ Khách hàng thân thiết : khách hàng thuộc nhóm này là những khách thực

hiện giao dịch tại ngân hàng một cách thường xuyên với giá trị giao dịch vừa.

76

+ Khách hàng phổ thông : nhóm khách hàng này thường có lượng giao dịch

nhỏ hoặc chỉ sử dụng một vài sản phẩm dịch vụ tại ngân hàng.

Việc phân nhóm khách hàng là để thuận tiện cho việc chăm sóc khách hàng tốt

hơn, về cơ bản BIDV vẫn cần có chính sách công bằng trong cung ứng dịch vụ, mọi

khách hàng đều có quyền nhận những SPDV tốt nhất.

b) Chính sách chăm sóc khách hàng:

Việc phân nhóm khách hàng có cùng tính chất đặc điểm sẽ giúp cho ngân hàng

có chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp dựa trên các tiêu chí:

- Chính sách về ưu tiên phục vụ: Tùy theo từng nhóm khách hàng mục tiêu mà

BIDV xác định mức độ ưu tiên phục vụ tại các điểm giao dịch truyền thống sẽ khác

nhau. Các nhóm khách hàng lớn, khách hàng quan trọng sẽ được phục vụ trước

những khách hàng phổ thông, thậm chí khi khách hàng đã đạt mức là khách hàng

hàng đầu của BIDV thì phải sẵn sàng phục vụ nhu cầu của họ tại địa điểm của

khách hàng. Ngoài ra, thời gian xử lý hồ sơ cho các đối tượng thuộc nhóm các

nhóm khách hàng khác nhau thì thời gian được ưu tiên xử lý cũng khác nhau. Khi

đó khách hàng cao cấp sẽ được ưu tiên xử lý hồ sơ nhanh hơn khách hàng thông

thường, hoặc khách hàng vãng lai.

- Chính sách phục vụ khách hàng: khách hàng thuộc nhóm quan trọng sẽ được

phục vụ ở cấp độ cao như được ngồi phòng tiếp khách riêng (theo tiêu chí sang

trọng), được quyền có chuyên viên chăm sóc khách hàng phục vụ riêng, và được

quyền tư vấn tài chính 24/24. Nhóm khách hàng này cũng được sử dụng một hệ

thống tờ rơi cũng như hệ thống nhận diện khách hàng (vd: thẻ VIP) khác với các

phân đoạn khác. Trong khi đó khách hàng phổ thông được phục vụ như khách hàng

thông thường tại quầy giao dịch.

- Chính sách về bảo mật thông tin: Thông tin, hồ sơ cá nhân của khách hàng

phải được bảo mật tối đa, nhất là đối với nhóm khách hàng lớn, khách hàng quan

trọng và chỉ có những người có trách nhiệm phụ trách trực tiếp khách hàng mới

được truy cập như cán bộ trực tiếp chăm sóc khách hàng, hoặc cấp lãnh đạo.

77

Việc phân biệt đối xử khách hàng khi giao dịch cũng sẽ có tác dụng ngược một

khi việc phân nhóm khách hàng không chuẩn, hoặc thái độ, cách thức phục vụ của

nhân viên giao dịch ngân hàng thiếu tế nhị, tạo ra cái được gọi là “bị xem thường”

đối với nhóm khách hàng cấp thấp hơn.

3.2.5.2 Chính sách bán hàng :

Cũng giống như những ngành dịch vụ khác, chính sách bán hàng đối với hoạt

động kinh doanh ngân hàng cũng sẽ tùy thuộc vào đối tượng khách hàng mà ngân

hàng dự kiến bán.

- Đối với nhóm khách hàng quan trọng: Ngân hàng cần phải có chính sách

bán hàng chủ động và trực tiếp. Tức là chủ động liên hệ với khách hàng và trực tiếp

gặp mặt khách hàng để bán sản phẩm có thể là tại địa chỉ riêng của khách hàng.

Trường hợp khách hàng đến các điểm giao dịch của BIDV phải mời khách hàng ra

khu vực riêng để được trực tiếp tiếp thị sản phẩm và giao dịch.

- Đối với nhóm phân đoạn khách hàng thân thiết: Bán hàng trực tiếp và chủ

động tại chi nhánh. Khi đó bộ phận bán hàng có thể giới thiệu sản phẩm với khách

hàng tại trụ sở ngân hàng theo lịch hẹn trước. Tuy nhiên, cũng tùy vào việc xác định

tiềm năng của khách hàng mà có thể lựa chọn cách bán hàng trực tiếp tại địa chỉ

khách hàng hoặc tại ngân hàng cho phù hợp.

- Đối với nhóm khách hàng phổ thông: các chiến dịch marketing áp dụng cho

nhóm khách hàng này cần được thực hiện qua các kênh truyền thông đại chúng, đặc

biệt với các kênh truyền thông tại địa bàn ngân hàng trú đóng hoặc các kênh truyền

thông, quảng bá có chi phí thấp (như dán ba nô, áp phích, phát tờ rơi tại các điểm

công cộng,…), thực hiện các yêu cầu theo lịch hẹn hoặc không theo lịch hẹn, và

định hướng khách hàng chủ động sử dụng các dịch vụ tự phục vụ (seft – service)

như ATM, POS, BSMS, Internetbanking,… càng nhiều càng tốt để giảm tải luồng

công việc cho các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.

3.2.5.3 Chính sách giá :

Tùy thuộc vào từng giai đoạn và mục tiêu phát triển khách hàng, thị trường

mà BIDV có thể lựa chọn chính sách giá phù hợp trên nguyên tắc vừa có giá cạnh

78

tranh, vừa có giá đặc biệt. Thường giá cạnh tranh áp dụng trong giai đoạn mà mục

tiêu là tiếp cận, mở rộng thị trường hơn là mục tiêu hiệu quả. Giá cạnh tranh thường

được áp dụng đối với nhóm khách hàng phổ thông, thân thiết. Giá đặc biệt thường

được áp dụng đối với nhóm khách hàng thân thiết, quan trọng khi lượng khách hàng

đã ổn định và cũng đến lúc nhóm khách hàng này quan tâm đến chất lượng phục vụ

hơn là giá cả dịch vụ. Về cơ bản chính sách giá phí của BIDV cần tuân thủ các

nguyên tắc sau:

- Đối với nhóm phân đoạn khách hàng phổ thông và phân đoạn khách hàng

thân thiết: Chính sách giá của BIDV sẽ thực hiện tương đương so với mặt bằng giá

chung liên ngân hàng trên thị trường. BIDV sẽ không đưa ra các mức giá quá cao

hoặc quá thấp so với mặt bằng chung nếu SPDV của BIDV không mang lại cho

khách hàng những lợi ích đặc biệt mà họ có thể có được từ các SPDV của nhà cung

cấp khác.

- Nguyên tắc định giá tương đương của BIDV, sẽ là nguyên tắc định giá kết

hợp theo giá trị và định giá theo chi phí. Dựa trên nguyên tắc này mà các chi nhánh

BIDV có thể cân nhắc trong việc lựa chọn các hình thức phục vụ khách hàng sao

cho phù hợp với chi phí và lãi suất.

- Đối với mỗi nhóm phân đoạn khách hàng hoặc tính theo cường độ sử dụng

dịch vụ mà BIDV sẽ có những chính sách giá khác nhau. Các giá bán theo gói sản

phẩm luôn được ưu đãi và đối với khách hàng có cường độ sử dụng dịch vụ nhiều

cũng sẽ được xem xét giảm giá dưới dạng gói.

3.2.6 Nâng cấp và khai thác hệ thống công nghệ hiện đại:

3.2.6.1 Các giải pháp hoàn thiện mạng công nghệ hiện có:

- Xây dựng trung tâm dự phòng thảm họa đảm bảo cho quá trình hoạt động của hệ

thống công nghệ thông tin diễn ra liên tục. Khi trung tâm dữ liệu chính gặp sự cố,

trung tâm dự phòng sẽ được sử dụng để thay thế trung tâm chính, đảm bảo cho quá

trình kinh doanh của BIDV không bị gián đoạn.

79

- Tập trung bảo vệ hệ thống bảo mật đảm bảo an toàn trong hệ thống BIDV bằng

việc nâng cao hiệu quả của hệ thống tường lửa, thường xuyên quét virus hệ thống,

xây dựng hệ thống mã hóa dữ liệu trên đường truyền đảm bảo an toàn dữ liệu

truyền/nhận trên đường truyền công cộng, nâng cao độ tin cậy cho toàn hệ thống,

tăng cường bí mật thông tin, tránh sự rò rỉ và sự lợi dụng thông tin.

- Hệ thống công nghệ thông tin của BIDV là rất lớn và phức tạp, đồng thời theo

quy định của ngân hàng nhà nước, để đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh,

các hệ thống quan trọng bắt buộc phải có bảo trì. BIDV tiếp tục ký và thực hiện hợp

đồng bảo trì cho các hệ thống chủ chốt như hệ thống máy chủ core banking, hệ

thống ATM/POS, hệ thống mạng nội bộ (SIBS)…

- Các dự án quan trọng của BIDV cần thuê tư vấn để xây dựng yêu cầu và giám

sát quá trình triển khai, đảm bảo chất lượng của các dự án, ví dụ: tư vấn chiến lược

kinh doanh Mobile/Internet Banking, tư vấn xây dựng hệ thống thông tin quản lý.

- Trang bị thêm các trang thiết bị cần thiết cho việc truy cập thông tin về thị

trường, về khách hàng, cụ thể như : lắp đặt hệ thống Internet cho các máy tính của

các bộ phận phụ trách tín dụng, thẩm định, thực hiện tiết giảm chi phí và tăng tốc độ

xử lý công việc khi triển khai họp qua mạng Internet, hoàn thiện hệ thống mạng nội

bộ để tiến tới tự động hoá công tác truyền công văn chế độ chỉ qua mạng nội bộ.

- Dần tiến tới tự động hoá các báo cáo về hoạt động kinh doanh của từng chi

nhánh để Ban lãnh đạo khai thác cho công tác quản lý, điều hành một cách hiệu quả

và nhanh chóng.

3.2.6.2 Lập kế hoạch cho việc triển khai công nghệ mới trong tương lai:

Việc triển khai công nghệ mới của BIDV từ trước đến nay phần lớn là lập kế

hoạch cho ngắn hạn, khi nắm bắt được khách hàng phát sinh nhu cầu thì mới bắt

đầu lập kế hoạch triển khai và đến khi thực hiện thì nhiều ngân hàng đã tiến hành

với quy mô lớn hơn và tiện ích hơn dẫn tới việc mất khả năng cạnh tranh. Do vậy,

đề xuất việc lập kế hoạch dài hạn cho việc đầu tư vào công nghệ của BIDV trên cơ

sở chú trọng các vấn đề sau:

80

- Thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển, đây sẽ là bộ phận đầu mối nắm

bắt các thông tin và lập ra nhiều “kịch bản” cho khả năng phát triển của các SPDV

mới trên nền tảng công nghệ mới; từ đó tiếp tục phối hợp với bộ phận điện toán

trong việc lập các dự án chi tiết cho từng nhóm SPDV cụ thể. Dự án chi tiết phải

xây dựng được các thông tin cơ bản về mục đích thực hiện, đối tượng hướng tới,

các công đoạn cần thực hiện và kinh phí cần thiết cho việc triển khai. Việc lập các

dự án có thể triển khai từ từ trong vòng 1-2 năm để đến khi đủ điều kiện chín muồi

về kinh phí, về đối tác… là có thể chủ động đem ra ứng dụng ngay, tránh được tình

trạng “chạy theo” các NH khác.

- Lựa chọn công nghệ theo tiêu chuẩn quốc tế sẵn có: việc lựa chọn công nghệ

theo tiêu chuẩn quốc tế sẵn có là điều cần thiết cho việc “đi tắt đón đầu” của BIDV,

vừa để tiết giảm chi phí, rút ngắn thời gian thực hiện vừa có thể nhận được sự hỗ trợ

của các chuyên gia nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, do những

công nghệ vận hành theo tiêu chuẩn quốc tế sẽ phát sinh một số nghiệp vụ hay quy

trình không/ chưa phù hợp tiêu chuẩn của Việt Nam nói chung và BIDV nói riêng

do vậy cần chú trọng đến việc đấu thầu lựa chọn đối tác có công nghệ phù hợp nhất,

hạn chế việc chỉnh sửa nhiều dẫn tới việc tăng chi phí cao hơn so với việc triển khai

mới. Đồng thời cũng chú trọng đến việc tính phí bản quyền của đối tác khi triển

khai công nghệ trên toàn hệ thống, vì đôi khi chi phí này rất lớn và không phù hợp

với quy mô triển khai công nghệ mới.

- Tập trung vốn đầu tư cho công nghệ: Mặc dù những năm gần đây BIDV

cũng như các NHTM khác của Việt Nam đã tập trung đầu tư lớn vào công nghệ và

kết quả là các NHTM Việt Nam đã có một nền tản công nghệ ngân hàng tiên tiến

tương đối đồng bộ và hoàn chỉnh. Tuy nhiên, so với các ngân hàng hiện đại trên thế

giới thì công nghệ của các NHTM Việt Nam còn kém xa về mọi mặt trình độ công

nghệ thông tin, quản trị điều hành, quản lý rủi ro,…

- Ưu tiên phát triển những công nghệ ngân hàng mới, hiện đại: Công nghệ

ngân hàng thường xuyên thay đổi theo sự phát triển không ngừng của khoa học và

công nghệ. Việc đầu tư cho công nghệ mới đòi hỏi vốn đầu tư rất lớn nên việc lựa

81

chọn đầu tư công nghệ nào để mang lại hiệu quả cao là quyết định khó khăn. Tuy

nhiên, nên lựa chọn công nghệ ở mức trung bình tiên tiến đối với những SPDV

truyền thống, tập trung nguồn lực đầu tư vào công nghệ ngân hàng hiện đại đối với

những SPDV ngân hàng hiện đại, chủ yếu là các SPDV ngân hàng điện tử (E-

banking).

3.2.7 Phát triển, nâng cao hiệu quả mạng lưới và kênh phân phối:

Việc phát triển mạng lưới hoạt động của BIDV trong thời gian tới là tất yếu. Tuy

nhiên phải chọn phương thức mở rộng kênh phân phối nào cho thích hợp. BIDV

nên đầu tư mở rộng mạng lưới phân phối theo các phương thức sau:

- Bố trí sắp xếp lại mạng lưới kinh doanh hiện có: mạng lưới BIDV hiện nay chủ

yếu tập trung vào các thành phố lớn, các khu trung tâm, đô thị và không phân vùng

phục vụ rõ ràng dẫn đến tình trạng cạnh tranh ngay trong nội bộ, thiếu sự phối hợp,

liên kết giữa các chi nhánh trong việc hoàn thành kế hoạch chung của toàn hệ thống.

Do đó, Hội sở chính cần điều hành thiết lập hệ thống mạng lưới kinh doanh rộng

khắp, mạnh cả về lượng và chất nhằm mở rộng địa bàn hoạt động, tiếp cận khách

hàng tốt hơn.

- Tăng cường mở các điểm giao dịch tại các siêu thị, các quầy dịch vụ tại các sân

bay, các điểm du lịch (Đây là mô hình phát triển dịch vụ bán lẻ đã ứng dụng thành

công tại ngân hàng Bangkok Thái Lan):

Trong những năm gần đây, hệ thống siêu thị phát triển khá nhanh tại các tỉnh

thành phố lớn ở Việt nam và thói quen mua sắm tại siêu thị của dân chúng đã dần

dần thay thế cho việc mua sắm tại các chợ truyền thống. Lợi thế của các điểm giao

dịch tại các siêu thị là : chi phí đầu tư và chi phí bảo vệ an toàn thấp, thời gian hoạt

động dài hơn (gồm cả ngày nghỉ cuối tuần và ngày lễ), tiếp xúc với lượng khách

hàng nhiều hơn so với chi nhánh thông thường.

Ở những khu vực như các sân bay, các điểm du lịch, BIDV nên thành lập các

quầy dịch vụ ngân hàng. Hình thức này thường có chi phí đầu tư thấp hơn nhiều so

với trụ sở của một chi nhánh.

82

- Mở rộng và phát triển các kênh phân phối hiện đại:

+ Mở rộng triển khai kênh phân phối dịch vụ tự động ATM/POS: Máy

ATM/POS cần được mua sắm trang bị thêm để mở rộng mạng lưới. Đầu tư máy dập

thẻ công suất lớn để đảm bảo khả năng dự phòng cũng như thực hiện cam kết với

khách hàng về thời gian phát hành thẻ. Đầu tư các ứng dụng để có thể phục vụ cho

việc khai thác và sử dụng hiệu quả hệ thống ATM/POS, tăng cường khả năng cung

cấp các dịch vụ mới.

+ Phát triển mạnh mô hình Autobank – (ngân hàng tự phục vụ) tại các thành

phố lớn, khu đô thị đông dân cư với việc lắp liên hoàn nhiều máy ATM, máy gửi

tiền, Internet… Nghiên cứu triển khai lắp đặt một số loại máy chức năng mới như

máy gửi tiền (CDM), máy cập nhật sổ tài khoản (update passbook)…

3.2.8 Nghiên cứu thị trường và Marketing

Trong tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt, công tác marketing, quảng bá

hình ảnh thương hiệu của ngân hàng đóng vai trò cực kỳ quan trọng và cấp thiết.

Marketing là cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị trường. Thông qua

việc chỉ rõ và duy trì lợi thế của sự khác biệt, Marketing giúp ngân hàng phát triển

và ngày càng nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Thời gian qua, hoạt động truyền thông, quảng bá thương hiệu của BIDV còn

thiếu tính đồng bộ, liên tục nên chưa tạo được dấu ấn mạnh mẽ trong lòng người

dân. Để giữ vững thương hiệu, chiếm lĩnh thị phần trong hoạt động kinh doanh nói

chung và hoạt động bán lẻ nói riêng, đã đến lúc BIDV cần cải tiến hoạt động

Marketing của mình càng sớm càng tốt. Cụ thể:

- BIDV cần xây dựng cho mình chương trình marketing hàng năm như lên kế

hoạch PR, các chương trình dự thưởng khuyến mại giành cho các đối tượng tham

gia sử dụng dịch vụ bán lẻ, hoạch định kế hoạch ngân sách cụ thể cho việc thực thi

các chiến lược marketing này,…Cuối mỗi năm có sự đánh giá tổng kết hiệu quả

hoạt động marketing một cách rõ ràng.

83

- Xây dựng một hình ảnh BIDV tốt đẹp trong lòng khách hàng, thống nhất từ

tờ rơi, logo, slogan, kiểu dáng chung về trụ sở, trang trí nội ngoại thất nơi làm việc

cũng như loại hình, chất lượng dịch vụ, tác phong giao dịch... Việc quảng cáo

cũng phải được thực hiện đồng bộ và nhất quán trong toàn hệ thống.

- Xây dựng một tổ chức hoạt động Marketing chuyên nghiệp từ Hội sở chính

tới Chi nhánh. Theo đó tổ chức bộ phận marketing trong khối bán lẻ tại Hội sở

chính với đầy đủ các chức năng để thực hiện tất cả hoạt động như nghiên cứu thị

trường, các hoạt động về xúc tiến thương mại (như các hoạt động tặng quà khuyến

mãi, tổ chức dự thưởng, tổ chức các chương trình cảm ơn khách hàng…v.v.), các

hoạt động quảng bá sản phẩm. Đầu mối hoạt động Marketing tại chi nhánh thực

hiện tại Phòng quan hệ khách hàng bán lẻ.

- Phát triển chiến lược quan hệ công chúng (PR). Hoạt động PR là một trong

những hoạt động có tác động tích cực nhất trong việc quảng bá thương hiệu với

các chương trình hành động được hoạch định cẩn thận nhằm đạt được sự thừa

nhận của đông đảo khách hàng. Thông điệp PR ít mang tính thương mại do sử

dụng các phương tiện trung gian như các hoạt động tài trợ, từ thiện, viết báo, tham

gia hội chợ, triển lãm …Nó chứa đựng hàm lượng thông tin đa dạng, phong phú

nên dễ gây cảm tình và dễ được khách hàng chấp nhận. Thời gian qua, BIDV đã

tham gia rất nhiều hoạt động xã hội và gây được thiện cảm đối với khách hàng. Để

duy trì và phát triển hình ảnh của mình, BIDV cần tăng cường hơn nữa các hoạt

động xã hội này: cần đẩy mạnh tài trợ các sự kiện lớn được công chúng quan tâm,

các chương trình giải trí và các buổi thảo luận về các vấn đề thời sự,...

- Nghiên cứu thị trường, điều tra thị trường và khách hàng để hiểu được động

cơ của khách hàng khi mua các SPDV cụ thể mà ngân hàng chào bán, hiểu được

đối thủ cạnh tranh, nắm bắt những cơ hội phát triển và xu thế của thị trường để có

những bước đi phù hợp trong chiến lược phát triển kinh doanh.

3.2.9 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp – Văn hóa BIDV:

84

Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh

nghiệp là con người, mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần

các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh

nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.

Văn hoá BIDV là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt

quá trình tồn tại và phát triển hơn 50 năm qua của BIDV, trở thành các giá trị, các

quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động kinh doanh của BIDV và

chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong việc theo đuổi

và thực hiện mục đích chung. Do vậy, mọi thành viên trong ngôi nhà chung BIDV,

mà trực tiếp là người đứng đầu cần phải giữ gìn và phát huy bản sắc văn hóa tốt đẹp

và riêng có của BIDV.

Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, BIDV cần phải có những biện pháp cụ

thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp,

bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó

xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ

như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá

các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để

doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

Khi BIDV tiến hành cổ phần hóa và trở thành NHTM CP, quyền lực cao nhất

quyết định đến hoạt động của BIDV là các cổ đông. Vì lợi ích, các cổ đông ít nhiều

sẽ tác động tiêu cực đến hoạt động chung của BIDV theo hướng có lợi cho các cổ

đông, trong đó văn hóa BIDV cũng sẽ bi ảnh hưởng. Do vậy, nhất thiết cần phải

chuẩn bị một nền tảng văn hóa chuẩn mực, mang sắc thái riêng có của BIDV trên

nguyên tắc đảm bảo dung hóa lợi ích của mọi thành phần cổ đông, người lao động

và toàn xã hội cho mục tiêu phát triển lâu dài.

3.4. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ:

3.4.1 Đề xuất, kiến nghị với Chính phủ

Tiếp tục xây dựng hoàn chỉnh môi trường pháp lý điều chỉnh các hoạt động

trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng một cách đầy đủ, đồng bộ theo thông lệ và

85

chuẩn mực quốc tế, nhưng phải đảm bảo phù hợp với môi trường kinh doanh tại

Việt Nam. Nâng cao hiệu lực pháp lý nhằm đảm bảo sự thống nhất và đồng bộ

trong hệ thống pháp luật chi phối hoạt động của các NHTM, tạo môi trường hoạt

động kinh doanh thông thoáng cho các NHTM Việt Nam.

3.4.2 Đề xuất, kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước

Hoàn thiện môi trường pháp lý về tiền tệ và ngân hàng phù hợp với định

hướng chiến lược phát triển ngành ngân hàng, chiến lược phát SPDV ngân hàng và

lộ trình thực hiện các cam kết quốc tế trong lĩnh vực tiền tệ ngân hàng, bao gồm:

- Nghiên cứu, chỉnh sửa, hoàn thiện các quy định về phân loại nợ về đảm bảo

an toàn phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế và điều kiện thực tế tại Việt

Nam.

- Cần thể chế hóa việc áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế trong lĩnh

vực ngân hàng vào trong công tác quản trị và hoạt động của các NHTM Việt Nam

theo lộ trình phù hợp, nhưng phải kiên quyết đối với những ngân hàng không đảm

bảo điều kiện thực hiện.

- Hoàn thiện các quy định về quản lý ngoại hối, các quy định về thanh toán

không dùng tiền mặt.

- Xây dựng cơ chế chính sách minh bạch hóa và công khai thông tin của các

TCTD, thường xuyên cập nhật các số liệu tổng hợp về tình hình hoạt động, mạng

lưới, thị phần,… để các ngân hàng có thể nắm bắt thông tin phục vụ việc nghiên

cứu và phân tích thị trường.

- Xây dựng hệ thống thông tin báo cáo đồng nhất

- Sử dụng đồng bộ các công cụ chính sách tiền tệ điều hành linh hoạt nghiệp

vụ thị trường mở, lãi suất, điều hành tỷ giá hối đoái linh hoạt theo tín hiệu thị

trường, theo dõi phân tích đánh giá và dự báo sát hơn với diễn biến kinh tế - tiền tệ

trong nước và thế giới.

- Nâng cao khả năng liên kết của các NHTM Việt Nam để cạnh tranh với các

ngân hàng nước ngoài có tiềm lực thông qua việc khai thác mạng lưới, hệ thống

máy móc công nghệ,…

86

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Cùng với hệ thống ngân hàng Việt Nam, BIDV hội nhập nền kinh tế thế giới

với những thời cơ và thách thức rõ ràng. Mục tiêu chiến lược của BIDV là trở thành

ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam và đạt tiên tiến trong khu vực Đông Nam

Á. Do vậy, BIDV cần thiết phải xây dựng một chiến lược phát triển sản phẩm dịch

vụ bán lẻ đa dạng, đồng bộ và đạt chất lượng tốt nhất theo định hướng khách hàng

và thị trường trong và ngoài nước; dựa trên nền tảng công nghệ kỹ thuật hiện đại;

được hỗ trợ bởi nền tài chính lành mạnh; vận hành bởi nguồn nhân lực có trình độ

cao; đáp ứng được các yêu cầu theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế.

Trên cơ sở phân tích thực trạng sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại BIDV ở chương

II, chương III của luận văn đã đưa ra các giải pháp nhằm khắc phục một số hạn chế

trong phát triển dịch vụ bán lẻ tại BIDV trong thời gian qua. Các giải pháp chủ yếu

tập trung vào nâng cao năng lực quản trị điều hành, quản lý rủi ro, hoàn thiện mô

hình tổ chức bán lẻ, phát triển sản phẩm mới, hoàn thiện chính sách khách hàng,

hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối, phát triển công nghệ, tối đa hóa giá trị nguồn

nhân lực, đẩy mạnh công tác truyền thông và marketing bán lẻ. Trong môi trường

cạnh tranh như hiện này, việc chậm chân trong đổi mới cũng đồng nghĩa với việc

đánh mất thị phần, do đó BIDV cần hoàn thiện và thực hiện đồng bộ các giải pháp,

kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong xu thế

hội nhập.

1

KẾT LUẬN

Hoạt động ngân hàng bán lẻ là xu hướng phát triển của các ngân hàng thương

mại trên thế giới. Việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ mang lại nhiều lợi ích

không chỉ cho ngân hàng, cho khách hàng mà còn cho cả nền kinh tế. Chính vì lẽ đó

mà các NHTM Việt Nam đã và đang tập trung nhiều nguồn lực để phát triển lĩnh

vực này. Đây là đề tài không mới nhưng là mối quan tâm của nhiều người, đặc biệt

là những người đang công tác trong lĩnh vực ngân hàng.

Qua nghiên cứu, đánh giá thực trạng phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ tại Ngân

Hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam (BIDV), luận văn đã xác định những

mặt đạt được và hạn chế của BIDV trong lĩnh vực này . Dựa trên tình hình thực tế

tại BIDV kết hợp với việc tham khảo kinh nghiệm của các ngân hàng trong cũng

như ngoài nước, luận văn đề xuất một số giải pháp với hy vọng đóng góp một phần

nhỏ trong phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV.

Luận văn này được hoàn thành có tham khảo nhiều tài liệu đã được đăng tải

trước đó. Tuy nhiên, do kiến thức chuyên ngành còn hạn hẹp, thời gian nghiên cứu

hạn chế nên chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Kính mong nhận

được sự cảm thông và đóng góp ý kiến của quý Thầy Cô để nội dung luận văn được

hoàn chỉnh hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1- Đào Lê Kiều Anh (2012), “Phát triển dịch vụ Ngân hàng bán buôn tại

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam”, Tạp chí Phát triển và Hội nhập

số 3, tr.21.

2- Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (2012), “Báo cáo của

Trung tâm Thẻ BIDV năm 2011”, Hà Nội

3- Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (2012), “Báo cáo thường

niên của BIDV năm 2011”, Hà Nội

4- Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (2012), “Tài liệu hội thảo

phát triển hoạt động kinh doanh bán lẻ”, Hà Nội

5- Nguyễn Đào Tố (2007), “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ - Cơ hội đã

đến với các NHTM Việt Nam”, Tạp chí thị trường tài chính tiền tệ số 23,

tr28-31

6- Nguyễn Đăng Dờn (2008), “Nghiệp vụ Ngân hàng Thương mại”, NXB

Thống kê, TP.HCM

7- Phạm Thu Thủy (2012), “Đánh giá các lợi thế cạnh tranh trên thị trường

ngân hàng bán lẻ của các NHTM Việt Nam”, Học viện Ngân hàng

8- Tâm Chi – Ban Quản ly Chi nhánh (2010), “Chính sách khách hàng cá

nhân và các hoạt động ngân hàng bán lẻ”, Tạp chí Đầu tư – Phát triển số

161 (3/2010), trang 18-19

9- Trần Huy Hòang (2010), “Quản trị Ngân hàng Thương mại”, NXB Lao

động xã hội.

Tiếng Anh

10- Parasurman, V.A Zeithaml và L.Berry (1988), “SERVQUAL: A Multiple -

Item Scale for Measuring Consumer Perception of Servicequality”, Journal

Of Retailing 64 (1), pages 12-40

11- V.A Zeithaml và M.J Bitner (2000), “Service Marketing”, Mc Graw Hill.

Website:1

12. Website NHNN Việt Nam: http://www.sbv.gov.vn

13.Website Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam:

http://www.vnba.org.vn/?option=com_content&view=article&id=1636&catid=

43&Itemid=90

14. Website Thời báo kinh tế Việt Nam: http://vneconomy.vn

PHỤ LỤC 1: BỘ SẢN PHẨM DỊCH VỤ DÀNH CHO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN

I. TIỀN GỬI- TIẾT KIỆM

Tiền gửi Tài Lộc Là tài khoản Tiền gửi thanh toán dành cho KH cá nhân, theo đó số dư càng lớn thì mức lãi suất áp dụng cho toàn bộ số dư trong tài khoản của KH càng cao.

Tiền gửi có kỳ hạn Online Tiền gửi có kỳ hạn Online là sản phẩm tiền gửi tiết kiệm cho phép KH gửi tiền trực tiếp từ máy tính cá nhân được kết nối Internet. Tiền gửi Tích lũy Kiều hối Nhằm phục vụ cho những KH chuẩn bị đi lao động xuất khẩu nước ngoài hoặc đang làm việc tại nước ngoài. Những khoản tiền do người lao động làm ra sẽ được tích lũy và không ngừng sinh lời khi hưởng lãi suất hấp dẫn với tài khoản tiền gửi tiết kiệm kiều hối tại BIDV.

Tiết kiệm dành cho trẻ em Tiết kiệm lớn lên cùng yêu thương là sản phẩm tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn (từ 2- 15 năm) được mở đứng tên của trẻ như một món quà ý nghĩa mà cha mẹ hoặc người thân của trẻ dành cho con em mình. KH nộp tiền vào TK theo định kỳ hoặc bất kỳ khi nào có nhu cầu để tích luỹ cho trẻ một khoản tiền lớn hơn trong tương lai, phục vụ cho những nhu cầu của trẻ như học tập, du lịch, mua sắm, sinh hoạt.

Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn Là tiền gửi mà người gửi tiền chỉ có thể rút tiền sau một kỳ hạn gửi tiền nhất định theo thoả thuận với tổ chức nhận

Tiết kiệm Năng động Là sản phẩm Tiền gửi tiết kiệm có nhiều kỳ hạn linh hoạt theo ngày nhằm gia tăng lợi ích tối đa cho KH gửi tiền, đặc biệt là KH chưa rõ kế hoạch sử dụng

tiền gửi tiết kiệm.

nguồn tiền nhàn rỗi của mình.

Tiền gửi Kinh doanh chứng khoán Là sản phẩm tiền gửi thanh toán phục vụ cho các nhà đầu tư chứng khoán mở tài khoản giao dịch tại cty chứng khoán mà Cty chứng khoán đó chỉ định KH thực hiện mở tài khoản tiền gửi tại BIDV thông qua việc sử dụng chương trình thanh toán trực tuyến BIDV@Securities.

Tiết kiệm Tích lũy Bảo An Là hình thức huy động tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn, theo đó KH sẽ gửi một khoản tiền cố định đều đặn theo một định kỳ vào TK của mình trong một thời hạn nhất định để có một khoản tiền lớn hơn cho các dự định trong tương lai như mua nhà, mua ô tô, du học,…. Khi tham gia sản phẩm TKTLBA, KH được BIDV tặng sản phẩm Bảo hiểm “BIC-An sinh toàn diện” của Cty Bảo hiểm BIC.

Trái phiếu bằng VND/USD Trái phiếu là giấy tờ có giá có kỳ hạn từ 12 tháng trở lên.

Tiền gửi thanh toán Là tài khoản do người sử dụng dịch vụ thanh toán mở tại Ngân hàng với mục đích gửi, giữ tiền hoặc thực hiện các giao dịch thanh toán qua Ngân hàng bằng các phương tiện thanh toán.

1

II. CHUYỂN TIỀN – THANH TOÁN

Chuyền tiền quốc tế Là dịch vụ chuyển tiền ra nước ngoài hoặc nhận tiền từ nước ngoài chuyển về cho các mục đích chuyển tiền một chiều, cho các giao dịch vãng lai, các giao dịch vốn theo quy định quản lý ngoại hối của Việt Nam

Chuyển tiền trong nước Là việc BIDV thực hiện lệnh chuyển tiền đi của KH chuyển cho người thụ hưởng trên lãnh thổ Việt nam và nhận tiền chuyển đến cho KH bằng cách báo có vào TK trong trường hợp người thụ hưởng có tài khoản tại BIDV; chi trả bằng tiền mặt hoặc chuyển tiếp sang NH được chỉ định trong trường hợp KH không có TKtại BIDV.

Dịch vụ Thanh toán Vé máy bay BIDV đã kết nối thanh toán với Cty Air Mekong, Cty Jetstar Pacific để triển khai Dịch vụ thanh toán hóa đơn vé máy bay cho phép KH có thể tới các quầy giao dịch của BIDV trên toàn quốc để thanh toán các hóa đơn vé máy bay của Air Mekong và Jetstar Pacific.

Gạch nợ đa DV trả sau của Viettel Là DV do BIDV và Viettel phối hợp với nhau thực hiện. Theo đó, KH thông qua các chi nhánh của BIDV để trả tiền cước sử dụng dịch vụ viễn thông trả sau cho Viettel. BIDV thu tiền của KH đồng thời thực hiện gạch nợ đa dịch vụ trả sau trên chương trình gạch nợ của Viettel (do Viettel cung cấp. Dịch vụ hoàn thuế GTGT cho người nước ngoài Được sự chấp thuận của Bộ Tài chính, NHNN và Tổng cục hải quan, BIDV vinh dự được lựa chọn là một trong 02 ngân hàng triển khai Đại lý hoàn thuế GTGT tại sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất từ ngày 01/07/2012.

Dịch vụ Cung ứng séc trắng, Bảo chi séc, Thanh toán séc, Thanh toán Uỷ nhiệm thu trong nước. Là dịch vụ BIDV Cung ứng séc trắng, Bảo chi séc, Thanh toán séc, Thanh toán Uỷ nhiệm thu trong nước cho KH có nhu cầu phù hợp với quy định của NHNN VN

Dịch vụ hối phiếu Là DV mà KH phát hành Hối phiếu chuyển cho người hưởng ở nước ngoài để thanh toán cho các mục đích được phép theo quy định QLNH của VN Dịch vụ mua séc du lịch Là DV mà BIDV mua tất cả các loại séc du lịch hợp lệ, đủ điều kiện thanh toán từ khách hàng.

Dịch vụ nhờ thu séc quốc tế Là DV mà BIDV cung cấp DV nhờ thu đối với séc thương mại, séc du lịch nước ngoài, bằng ngoại tệ do các NH hay TCTC quốc tế phát hành cho các cá nhân, tổ chức có nhu cầu Dịch vụ thanh toán séc quốc tế Là dịch vụ mà BIDV cung cấp dịch vụ nhờ thu đối với séc thương mại, séc du lịch nước ngoài, bằng ngoại tệ

Nhận séc, ủy nhiệm thu gửi đi nhờ thu Nhận séc, ủy nhiệm thu gửi đi nhờ thu cho khách hàng có nhu cầu phù hợp với quy định của NHNN VN.

Dịch vụ bán séc du lịch Là dịch vụ mà BIDV sẽ bán séc du lịch cho các cá nhân có nhu cầu mang ngoại tệ ra nước ngoài phù hợp với quy định quản lý ngoại hối của Việt Nam

2

Nhận tiền kiều hối Là DV nhận tiền từ nước ngoài chuyển về Việt Nam cho các mục đích chuyển tiền một chiều, cho các giao dịch vãng lai, các giao dịch vốn theo quy định quản lý ngoại hối của Việt Nam.

Ví điện tử BIDV – VnMart Là DV cho phép KH nạp tiền vào tài khoản ví điện tử Vnmart qua kênh ATM hoặc SMS hoặc kênh quầy giao dịch ủa BIDV để mua sắm online, nạp tiền điện thoại di động cho thuê bao trả trước, mua vé máy bay...và nhiều tiện ích khác. KH cũng có thể rút tiền từ ví điện từ VnMart sang tài khoản TGTT của KH mở tại BIDV qua kênh SMS.

Thanh toán hóa đơn tiền điện EVN Thanh toán tiền điện qua ngân hàng bằng hình thức tiền mặt, ủy nhiệm chi, ủy quyền ngân hàng trích nợ tài khoản trả tiền điện, qua ATM.

Thanh toán ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu trong nước Thanh toán Uỷ nhiệm thu trong nước cho KH có nhu cầu phù hợp với quy định của NHNNVN.

III. TÍN DỤNG CÁ NHÂN

Cho vay du học Là sản phẩm tín dụng dành cho KH cá nhân có nhu cầu hỗ trợ tài chính để làm thủ tục xin xét cấp Visa và/hoặc thanh toán chi phí du học cùng các chi phí phát sinh

trong thời gian du học

Chiết khấu/Cho vay bảo đảm bằng GTCG/thẻ tiết kiệm Là hình thức BIDV mua lại hoặc cho KH vay bảo đảm bằng các loại GTCG/TTK do Chính Phủ, BIDV và các TCTD khác phát hành, nhằm đáp ứng nhanh chóng nhu cầu vốn của KH khi GTCG/TTK chưa đến hạn thanh toán.

Sản phẩm Thấu chi tín chấp Là hình thức BIDV cho KH được chi số tiền vượt quá số tiền có trên tài khoản tiền gửi thanh toán của mình mở tại BIDV.

Cho vay tiêu dùng tín chấp Là sản phẩm tín dụng không cần tài sản bảo đảm dành cho các KHCN có thu nhập thường xuyên, ổn định nhằm đáp ứng nhu cầu tiều dùng đa dạng của bản thân và gia đình Vay Mua nhà Là sản phẩm BIDV tài trợ vốn để mua nhà ở, đất ở, xây dựng nhà ở mới, cải tạo nhà ở, sửa chữa nhà ở.

Cho vay mua ô tô Là sản phẩm đáp ứng nhu cầu sở hữu xe hơi của KHCN, hộ gia đình thông qua việc hỗ trợ nguồn vốn cho KH mua xe

Cho vay kinh doanh cá nhân, hộ gia đình: Là sản phẩm tín dụng nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu vốn và mục đích của KH: bổ sung vốn lưu động, đầu tư sản xuất kinh doanh.

Vay ứng trước tiền bán chứng khoán Là hình thức BIDV cho KHCN vay vốn bằng việc ứng trước tiền bán chứng khoán niêm yết tại các công ty chứng khoán có liên kết với BIDV

3

IV. NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ

BIDV Mobile Là DV NH trên điện thoại di động, cho phép bạn thực hiện các giao dịch NH (vấn tin, chuyển khoản, thanh toán hóa đơn) một cách an toàn, chính xác, nhanh gọn ngay trên ĐTDĐ của mình mà

BIDV Online Là DV NH trực tuyến của BIDV giúp KHCN quản lý tài khoản và thực hiện các giao dịch với BIDV thông qua Internet mà không cần phải

tới Quầy giao dịch. BIDV - Directbanking

không mất thời gian đến quầy giao dịch. BSMS

Là DV tiện ích cung cấp cho KH để nắm bắt kịp thời qua Internet các thông tin liên quan đến tài khoản của mình mở tại BIDV.

Là DV gửi nhận tin nhắn qua ĐTDĐ thông qua số tổng đài tin nhắn của BIDV (8149), cho phép KH có tài khoản tại BIDV chủ động vấn tin về các thông tin liên quan đến tài khoản KH và/hoặc nhận các tin nhắn tự động từ phía BIDV.

V. DỊCH VỤ NGÂN QUỸ

Dịch vụ cho thuê két Là việc BIDV cho KH thuê két tại trụ sở NH để cất giữ, bảo quản giấy tờ, tài sản.

Dịch vụ bảo quản tài sản quý, GTCG Là việc BIDV nhận bảo quản hộ tài sản quý, giấy tờ có giá, tài liệu quan trọng của khách hàng.

Thu đổi tiển VNĐ không đủ tiêu chuẩn lưu thông Tiền VNĐ do NHNN Việt Nam phát hành bị rách nát, hư hỏng được đổi thành tiền đủ tiêu chuẩn lưu thông

theo quy định của NHNN Việt Nam.

Thu đổi tiền ngoại tệ không đủ tiêu chuẩn lưu thông Ngoại tệ không đủ tiêu chuẩn có thể đổi thành tiền đủ tiêu chuẩn lưu thông với DV nhờ thu đổi ngoại tệ tại NH nước ngoài thông qua BIDV Thu giữ hộ tiền mặt qua đêm Là việc BIDV bảo quản tiền qua đêm cho khách hàng (tiền không gửi vào tài khoản).

Thu tiền theo túi niêm phong Là DV thu tiền theo túi niêm phong khi KH nộp tiền mặt vào NH vào thời điểm cuối ngày, khi NH đã kết thúc ngày làm việc.

Thu/chi tiền mặt lưu động tại địa chỉ cá nhân Là dịch vụ thu/chi tiền mặt căn cứ nhu cầu KH tại địa điểm do khách hàng chỉ định.

4

VI. DỊCH VỤ THẺ

1. THẺ GHI NỢ BIDV

BIDV MOVING DEBIT Hướng tới khách hàng là giới trẻ, sinh viên năng động, trẻ trung, sáng tạo. Kết hợp những vệt ánh sáng cùng tông màu lạnh ấn tượng, BIDV Moving tượng trưng cho sự chuyển động không ngừng của cuộc sống hiện đại. Trong hành trình liên tục của cuộc sống đó, bạn sẽ trở thành tâm điểm để khám phá và khẳng định chính mình.

Hướng tới khách hàng là các cán bộ, công nhân viên chức

BIDV ETRANS

BIDV HARMONY DEBIT Xuất phát từ quan niệm Âm dương - Ngũ Hành, bộ thẻ ghi nợ cao cấp BIDV Harmony được thiết kế với năm màu sắc tượng trưng cho năm trạng thái Kim – Mộc – Thủy – Hỏa – Thổ kết hợp với hình ảnh phượng hoàng, linh vật của Ngũ hành tạo nên vẻ đẹp đậm đà phong cách Á Đông. Hướng tới đối tượng khách hàng có thu nhập và nhu cầu

chi tiêu cao.

2. THẺ TÍN DỤNG

BIDV FLEXIT CREDIT Là sản phẩm thẻ tín dụng hạng chuẩn của VISA mang thương hiệu BIDV dành cho cá nhân có thu nhập trung bình từ 2 triệu đồng/tháng trở lên, với hạn mức tín dụng từ 10 đến 60 triệu đồng. Thẻ được phát hành dưới hai hình thức đảm bảo bằng tín chấp hoặc bằng tài sản. BIDV PRECIOUS Là sản phẩm thẻ tín dụng hạng vàng của VISA mang thương hiệu BIDV dành cho cá nhân có thu nhập từ 10 triệu đồng/tháng trở lên, với hạn mức tín dụng lên tới 300 triệu đồng. Thẻ được phát hành dưới 2 hình thức đảm bảo bằng tín chấp hoặc đảm bảo bằng tài sản

3. DỊCH VỤ THANH TOÁN THẺ QUA POS/EDC 4. DỊCH VỤ TRÊN HỆ THỐNG ATM

5

VII. BẢO HIỂM

Bảo hiểm ô tô Bảo hiểm ô tô bao gồm BH TNDS của Chủ xe với người thứ ba, BH tai nạn người ngồi trên xe và BH vật chất xe.

Bình An cho con Là SPBH sức khỏe trẻ em cao cấp, thời hạn bảo hiểm 1 năm và dành cho các khách hàng tham gia hoặc không tham gia gửi tiết kiệm theo

sản phẩm “Lớn lên cùng yêu thương” của BIDV.

Bảo hiểm nhà tư nhân BH Nhà tư nhân thuộc loại hình bảo hiểm tài sản, có hiệu lực tối đa 5 năm

Bảo hiểm Căn hộ chung cư Bao gồm bảo hiểm cho các thiệt hại vật chất, trách nhiệm cá nhân và người đi thuê, tai nạn cá nhân và tổn thất tiền thuê

nhà, có hiệu lực 1 năm

Bảo hiểm du lịch Sản phẩm bảo hiểm cho trường hợp người được bảo hiểm bị tai nạn trong thời gian đi du lịch trong nước hoặc nước ngoài Gói bảo hiểm chăm sóc toàn diện xe máy Bao gồm: BH TNDS chủ xe đối với người thứ 3, BH tai nạn người ngồi trên xe, BH cháy/hỏa hoạn, nổ xe. BIC- An sinh Toàn diện Sản phẩm được BIDV tặng cho KH khi tham gia gửi tiền tiết kiệm Tích lũy Bảo An

BIC Bình An SPBH người vay vốn tại NH. Thời hạn bảo hiểm của sản phẩm tương ứng với thời hạn của hợp đồng tín dụng.

BIC Visa Gold Sản phẩm được BIDV tặng cho KH khi đăng ký phát hành thẻ Visa Gold.

BIC-An Tâm Kiều Hối Bảo hiểm tai nạn 24/24 cho KH/ người thân của KH (được KH ủy quyền) có tài khoản Tích lũy kiều hối tại BIDV Tai nạn con người 24/24 Bảo hiểm tai nạn con người, có hiệu lực 01 năm, dành cho đối tượng từ 1-65 tuổi

Chăm sóc Gia đình Việt Sản phẩm kết hợp các sản phẩm BH xe máy, tai nạn con người và căn hộ theo các gói khác nhau tùy theo nhu cầu của khách hàng

VIII. KINH DOANH VỐN – TIỀN TỆ

6

1. Mua bán ngoại tệ giao ngay 2. Mua bán ngoại tệ kỳ hạn 3. Chuyển đổi ngoại tệ

IX. CHỨNG KHOÁN

Dịch vụ nhắn tin SMS KH vấn tin tài khoản, danh mục đầu tư, tình hình thị trường CK

Cầm cố cho vay CK niêm yết Dịch vụ này là sự liên kết giữa BSC và BIDV, tạo kênh huy động vốn hiệu quả với lãi suất phù hợp.

Giao dịch qua Internet (TRADING ONLINE) KH thực hiện giao dich qua đường truyền internet đã mã hóa

Mở tài khoản GD Chứng khoán Là dịch vụ cung cấp tài khoản cho KH có nhu cầu tham gia giao dịch chứng khoán

Giao dịch qua điện thoại (BSC- CALL CENTER) KH sử dụng số điện thoại đã đăng ký sử dịch vụ gọi tới tổng đài BSC để thực hiện giao dịch Lưu kí chứng khoán Cty chứng khoán nhận ký gửi, bảo quản, chuyển giao chứng khoán cho KH, giúp KH thực hiện các quyền liên quan đến sở hữu chứng khoán Môi giới chứng khoán Công ty chứng khoán làm trung gian thực hiện mua, bán chứng khoán cho KH.

Nhượng quyền nhận tiền bán CK Khách hàng có thể ứng trước tiền bán CK

Quản lý cổ đông BSC thay DN thực hiện công tác quản lý cổ đông

7

PHỤ LỤC 2 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ (SPSS)

1. Thông tin về đối tượng khảo sát: GIỚI TÍNH %

Giá trị % % lũy tiến

Gía trị Nam

42.5 100.0

Tần suất 85 115 200 Nữ Tổng 42.5 57.5 100.0 42.5 57.5 100.0

Giá trị % % lũy tiến TUỔI %

Gía trị < 25

7.5 62.5 85.0 97.5 100.0

7.5 55.0 22.5 12.5 2.5 100.0 7.5 55.0 22.5 12.5 2.5 100.0 Tần suất 15 110 45 25 5 200 25-35 36-45 46-55 > 55 Total

NGHỀ NGHIỆP

Gía trị Kinh doanh

Giá trị % % lũy tiến 25.0 70.0 90.0 100.0 Công nhân viên chức Nội trợ Khác Tổng Tần suất % 50 90 40 20 200 25.0 45.0 20.0 10.0 100.0 25.0 45.0 20.0 10.0 100.0

THU NHẬP

% Giá trị % % lũy tiến

35.0 77.5 90.0 100.0

Gía trị < 3tr 3-6 tr 6-9 tr > 9 tr Total Tần suất 70 85 25 20 200 35.0 42.5 12.5 10.0 100.0 35.0 42.5 12.5 10.0 100.0

HỌC VẤN

Gía trị Dưới Đại học

Tần suất % Giá trị % % lũy tiến 25.0 95.0 100.0 Đại học Trên Đại học Tổng 25.0 70.0 5.0 100.0 25.0 70.0 5.0 100.0 50 140 10 200

SẢN PHẨM DỊCH VỤ SỬ DỤNG

%

Gía trị Tiết kiệm

Giá trị % % lũy tiến 22.5 32.5 50.0 55.0 60.0 72.5 80.0 95.0 97.5 100.0

Vay Chuyển tiền trong nước Chuyển tiền nước ngoài Thanh toán hóa đơn BSMS DirectBanking ATM Visa Khác Tổng Tần suất 45 20 35 10 10 25 15 30 5 5 200 22.5 10.0 17.5 5.0 5.0 12.5 7.5 15.0 2.5 2.5 100.0 22.5 10.0 17.5 5.0 5.0 12.5 7.5 15.0 2.5 2.5 100.0

THỜI GIAN % Giá trị % % lũy tiến

20.0 100.0

Gía trị < 1năm > 1 năm Tổng Tần suất 40 160 200 20.0 80.0 100.0 20.0 80.0 100.0

CƯỜNG ĐỘ SỬ DỤNG % Giá trị % % lũy tiến

25.0 65.0 80.0 100.0

Gía trị < 3 3-6 7-10 > 10 Total Tần suất 50 80 30 40 200 25.0 40.0 15.0 20.0 100.0 25.0 40.0 15.0 20.0 100.0

2. Kết quả phân tích thống kê mô tả:

2.1. Sự tin cậy với chất lượng SPDV NHBL:

TC2 TC1 3.6000 3.8750 TC4 TC3 3.6250 3.8500

.91882 .78258 1.04395 .76184

1.00 2.00 1.00 2.00

5.00 5.00 5.00 5.00

Trung bình cộng Độ lệch chuẩn Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất

TC1 – Ngân hàng cung cấp đúng dịch vụ tại thời điểm đã cam kết

Giá trị % % lũy tiến

Tần suất 5 % 2.5 2.5 2.5

Giá trị

10.0 42.5 85.0 100.0 Rất không đồng ý Không đồng ý Phân vân Đồng ý Rất đồng ý Tổng 15 65 85 30 200 7.5 32.5 42.5 15.0 100.0 7.5 32.5 42.5 15.0 100.0

TC2 – Vấn đề bảo mật thông tin khách hàng được Ngân hàng quản lý tốt Giá trị % % lũy tiến %

Giá trị

2.5 32.5 77.5 100.0

Không đồng ý Phân vân Đồng ý Rất đồng ý Tổng Tần suất 5 60 90 45 200 2.5 30.0 45.0 22.5 100.0 2.5 30.0 45.0 22.5 100.0

Giá trị % % lũy tiến

Giá trị Rất không đồng ý

2.5 15.0 42.5 77.5 100.0 TC3 – NH luôn giữ chữ tín với khách hàng và xem quyền lợi của khách hàng là trên hết % 2.5 12.5 27.5 35.0 22.5 100.0 Không đồng ý Phân vân Đồng ý Rất đồng ý Tổng Tần suất 5 25 55 70 45 200 2.5 12.5 27.5 35.0 22.5 100.0

Giá trị % % lũy tiến %

Giá trị

2.5 32.5 80.0 100.0

TC4 – Các chương trình khuyến mãi chăm sóc khách hàng sau bán hàng của Ngân hàng đáng tin cậy Tần suất 5 60 95 40 200 Không đồng ý Phân vân Đồng ý Rất đồng ý Tổng 2.5 30.0 47.5 20.0 100.0 2.5 30.0 47.5 20.0 100.0

2.2 . Khảo sát thành phần đáp ứng của chất lượng SPDV NHBL:

Trung bình cộng Độ lệch chuẩn Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất DU1 2.7750 1.10929 1.00 5.00 DU2 3.6500 .82517 1.00 5.00 DU3 3.8750 .81406 2.00 5.00 DU4 3.3750 .99465 1.00 5.00

DU1 – Lãi suất tiết kiệm cạnh tranh so với các Ngân hàng khác

%

Giá trị

Giá trị % % lũy tiến 10.0 45.0 77.5 90.0 100.0

Rất không đồng ý Không đồng ý Phân vân Đồng ý Rất đồng ý Tổng Tần suất 20 70 65 25 20 200 10.0 35.0 32.5 12.5 10.0 100.0 10.0 35.0 32.5 12.5 10.0 100.0

DU2 – Phí dịch vụ đã trả tại NH hợp lý, thể hiện sự tương xứng giữa chất lượng và giá cả

% Giá trị % % lũy tiến

Giá trị

2.5 5.0 40.0 87.5 100.0

Rất không đồng ý Không đồng ý Phân vân Đồng ý Rất đồng ý Tổng Tần suất 5 5 70 95 25 200 2.5 2.5 35.0 47.5 12.5 100.0 2.5 2.5 35.0 47.5 12.5 100.0

Giá trị % % % lũy tiến

DU3 – Lãi suất cho vay của ngân hàng chấp nhận được Giá trị Không đồng ý

2.5 35.0 75.0 100.0

2.5 32.5 40.0 25.0 100.0 2.5 32.5 40.0 25.0 100.0 Tần suất 5 65 80 50 200 Phân vân Đồng ý Rất đồng ý Tổng

Giá trị % % lũy tiến %

Giá trị

5.0 15.0 55.0 87.5 100.0

DU4 – Mẫu biểu NH quy định rõ ràng, dễ hiểu, thủ tục giao dịch đơn giản, thời gian nhanh chóng Tần suất 10 20 80 65 25 200 Rất không đồng ý Không đồng ý Phân vân Đồng ý Rất đồng ý Tổng 5.0 10.0 40.0 32.5 12.5 100.0 5.0 10.0 40.0 32.5 12.5 100.0

2.3. Khảo sát thành phần phương tiện hữu hình của chất lượng SPDV NHBL:

Trung bình cộng Độ lệch chuẩn Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất PT1 3.9500 .80669 2.00 5.00 PT2 3.4750 .83839 1.00 5.00 PT3 3.7750 .72595 3.00 5.00 PT4 3.7500 .76841 2.00 5.00 PT5 3.8250 .73967 2.00 5.00 PT6 4.0250 .72595 3.00 5.00

Giá trị Không đồng ý

PT1 – Ngân hàng có chi nhánh, phòng giao dịch rộng khắp, thuận tiện Tần suất % Giá trị % % lũy tiến 2.5 30.0 72.5 100.0

2.5 5 27.5 55 42.5 85 55 27.5 200 100.0 Phân vân Đồng ý Rất đồng ý Tổng 2.5 27.5 42.5 27.5 100.0

PT2 – NH có hệ thống ATM hiện đại và dễ sử dụng

% Giá trị % % lũy tiến

Giá trị Rất không đồng ý

2.5 10.0 47.5 92.5 100.0

Không đồng ý Phân vân Đồng ý Rất đồng ý Tổng Tần suất 5 15 75 90 15 200 2.5 7.5 37.5 45.0 7.5 100.0 2.5 7.5 37.5 45.0 7.5 100.0

PT3 - Sản phẩm dịch vụ NH đa dạng, phong phú và phù hợp % Giá trị % % lũy tiến

Phân vân Tần suất 80 40.0 40.0 40.0

Giá trị

82.5 100.0

Đồng ý Rất đồng ý Tổng 85 35 200 42.5 17.5 100.0 42.5 17.5 100.0

PT4 - NH có trang thiết bị và máy móc hiện đại, cơ sở vật chất đầy đủ (ghế chờ, sách báo, nước uống,…)

% Giá trị % % lũy tiến

Giá trị

2.5 40.0 82.5 100.0

Không đồng ý Phân vân Đồng ý Rất đồng ý Tổng Tần suất 5 75 85 35 200 2.5 37.5 42.5 17.5 100.0 2.5 37.5 42.5 17.5 100.0

PT5 – Website NH đầy đủ thông tin, tờ bướm quảng cáo sản phẩm bắt mắt, hấp dẫn

% Giá trị % % lũy tiến

Giá trị

2.5 32.5 82.5 100.0

Không đồng ý Phân vân Đồng ý Rất đồng ý Tổng Tần suất 5 60 100 35 200 2.5 30.0 50.0 17.5 100.0 2.5 30.0 50.0 17.5 100.0

PT6 – Nhân viên NH ăn mặc gọn gàng, lịch sự và ấn tượng % Giá trị % % lũy tiến

25.0 72.5 100.0

Giá trị Phân vân Đồng ý Rất đồng ý Tổng Tần suất 50 95 55 200 25.0 47.5 27.5 100.0 25.0 47.5 27.5 100.0

2.4. Năng lực phục vụ của ngân hàng:

Trung bình cộng Độ lệch chuẩn Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất NL1 3.2750 .95073 1.00 5.00 NL2 3.3250 .75646 1.00 5.00 NL3 3.4750 .83839 1.00 5.00 NL4 3.1250 1.00720 1.00 5.00

NL1 – Nhân viên NH rất ân cần, lịch thiệp, sẵn sàng phục vụ và hướng dẫn khách hàng % % lũy tiến Giá trị %

Giá trị Rất không đồng ý

2.5 17.5 65.0 87.5 100.0

Tần suất 5 30 95 45 25 200 2.5 15.0 47.5 22.5 12.5 100.0 Không đồng ý Phân vân Đồng ý Rất đồng ý Tổng 2.5 15.0 47.5 22.5 12.5 100.0

NL2 – Nhân viên NH thực hiện nhanh chóng, không gây phiền nhiễu cho khách hàng

% Giá trị % % lũy tiến

Giá trị Rất không đồng ý

2.5 7.5 62.5 95.0 100.0

Không đồng ý Phân vân Đồng ý Rất đồng ý Tổng Tần suất 5 10 110 65 10 200 2.5 5.0 55.0 32.5 5.0 100.0 2.5 5.0 55.0 32.5 5.0 100.0

NL3 – Nhân viên có trình độ chuyên môn và nghiệp vụ tốt

% Giá trị % % lũy tiến

Giá trị Rất không đồng ý

2.5 7.5 52.5 90.0 100.0

Không đồng ý Phân vân Đồng ý Rất đồng ý Tổng Tần suất 5 10 90 75 20 200 2.5 5.0 45.0 37.5 10.0 100.0 2.5 5.0 45.0 37.5 10.0 100.0

% lũy tiến Giá trị % %

Giá trị Rất không đồng ý

7.5 20.0 70.0 90.0 100.0

NL4 - Nhân viên NH luôn tư vấn giải pháp tốt nhất và giải quyết thỏa đáng khiếu nại của khách hàng Tần suất 15 25 100 40 20 200 Không đồng ý Phân vân Đồng ý Rất đồng ý Tổng 7.5 12.5 50.0 20.0 10.0 100.0 7.5 12.5 50.0 20.0 10.0 100.0

2.5. Sự đồng cảm của chất lượng SPDV NHBL:

Trung bình cộng Độ lệch chuẩn Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất DC1 3.4000 1.07039 1.00 5.00 DC2 3.5750 .83538 1.00 5.00 DC3 3.3000 .95633 1.00 5.00

DC1 – NH có các hoạt động Marketing hiệu quả, ấn tượng và đi đầu trong các cải tiến % % lũy tiến Giá trị %

Giá trị Rất không đồng ý Tần suất 15 7.5 7.5 7.5

15.0 52.5 85.0 100.0

Không đồng ý Phân vân Đồng ý Rất đồng ý Tổng 15 75 65 30 200 7.5 37.5 32.5 15.0 100.0 7.5 37.5 32.5 15.0 100.0

DC2 – Chất lượng dịch vụ ngân hàng ổn định

% Giá trị % % lũy tiến

Giá trị Rất không đồng ý

2.5 5.0 47.5 87.5 100.0

Không đồng ý Phân vân Đồng ý Rất đồng ý Tổng Tần suất 5 5 85 80 25 200 2.5 2.5 42.5 40.0 12.5 100.0 2.5 2.5 42.5 40.0 12.5 100.0

DC3 – Nhân viên ngân hàng luôn chú ý đến nhu cầu của khách hàng

% Giá trị % % lũy tiến

Giá trị Rất không đồng ý

5.0 15.0 60.0 90.0 100.0

Không đồng ý Phân vân Đồng ý Rất đồng ý Tổng Tần suất 10 20 90 60 20 200 5.0 10.0 45.0 30.0 10.0 100.0 5.0 10.0 45.0 30.0 10.0 100.0

2.6. Khảo sát sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng SPDV NHBL:

Trung bình cộng Độ lệch chuẩn Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất HL 3.5500 .83726 1.00 5.00

HL- Quý khách hàng hoàn toàn hài lòng với chất lượng dịch vụ NHBL của BIDV

% Giá trị % % lũy tiến

Giá trị Rất không đồng ý

Không đồng ý Phân vân Đồng ý Tần suất 5 10 75 90 2.5 5.0 37.5 45.0 2.5 5.0 37.5 45.0 2.5 7.5 45.0 90.0

100.0

Rất đồng ý Tổng 20 200 10.0 100.0 10.0 100.0

HL

Rất không đồng ý Không đồng ý

Cou nt Cou nt Row N % Cou nt Cou nt

Row N % .0% Tiết kiệm 0 Đồng ý Rất đồng ý Row N % 0 .0%

DVS D

Vay 0 .0% 0 .0% 10 0 .0%

Phân vân Row Cou N % nt 88.9 0 .0% 40 % 50.0 %

0 .0% 0 .0% 0

0 .0% 0 .0% 0 .0% 20 57.1 % 0 .0%

0 .0% 0 .0% 0 0 .0%

CT trong nước CT nước ngoài TT hóa đơn BSMS 0 .0% 0 .0% 5 0 .0%

2 Row N % 5 11.1 % 10 50.0 % .0% 15 42.9 % 9 100.0 % .0% 10 100.0 % 20 80.0 % 1 6.3% 0 .0%

DirectBank ing ATM 5 31.3 % .0% 0 8 50.0 % 0 .0% 10 0 .0%

Visa 0 .0% 3 20 66.7 % .0% 0 0 .0%

Khác 0 .0% 2 40.0 % 0 .0% 0 .0% 0 .0%

20.0 % 12.5 % 33.3 % 60.0 % 5 100.0 %

HL

Rất không đồng ý Không đồng ý Đồng ý

Cou nt

Rất đồng ý Row Cou N % nt .0% 0

THOIGI AN Row N % 5 12.5 % Row Cou nt N % 10 25.0 % Phân vân Row Cou nt N % 10 25.0 % Row Cou nt N % 15 37.5 %

0 .0% 0

.0% 65 40.6 % 75 46.9 % 20 12.5 % < 1na m > 1 nam

HL Trung bình cộng

DVSD

3.11 3.50 4.57 4.00 4.00 3.80 1.94 3.67 2.60 3.00 Tiết kiệm Vay CT trong nước CT nước ngoài TT hóa đơn BSMS DirectBanking ATM Visa Khác

HL Trung bình cộng

THOIGIAN

< 1nam > 1 nam 2.88 3.72

PHỤ LỤC 3 MẪU CÂU HỎI KHẢO SÁT

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) trân trọng gửi lời chúc sức khỏe và lời cảm ơn đến Quý khách hàng đã tín nhiệm lựa chọn Ngân hàng chúng tôi trong thời gian qua. Với mục tiêu không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để phục vụ khách hàng ngày càng tốt

1. Anh/chị đã sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng BIDV được bao lâu:

(cid:13) Thẻ Visa

(cid:13) Thẻ ATM

(cid:133) Dưới 1 năm (cid:133) Trên 1 năm

2. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mà anh/chị đã sử dụng tại BIDV là: (có thể đánh dấu nhiều ô) (cid:13) Gửi tiết kiệm (cid:13) Vay (cid:13) Chuyển tiền trong nước (cid:13) Chuyển tiền nước ngoài (cid:13) BSMS (cid:13) Thanh toán hóa đơn (cid:13) Direct Banking (cid:13) Dịch vụ khác 3. Số lần anh/chị giao dịch với ngân hàng BIDV trong 3 tháng gần nhất là:

(cid:133) Dưới 3 lần (cid:133) Từ 3 đến 6 lần (cid:133) Từ 7 đến 10 lần (cid:133) Trên 10 lần

4.Vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh/chị đối với các phát biểu liệt kê dưới đây về ngân hàng BIDV bằng cách khoanh tròn vào số thích hợp theo quy ước sau:

1

2

4

5

3 Phân vân

Đồng ý Rất đồng ý

Rất không đồng ý Không đồng ý Stt

Các phát biểu

Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 NH cung cấp đúng dịch vụ tại thời điểm đã cam kết 2 Vấn đề bảo mật thông tin khách hàng được NH quản lý tốt 3 NH luôn giữ chữ tín với khách hàng và xem quyền lợi của khách hàng là trên hết 4 Các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng sau bán hàng của ngân hàng

đáng tin cậy Lãi suất tiết kiệm cạnh tranh so với các NH khác Phí dịch vụ đã trả tại NH hợp lý, thể hiện sự tương xứng giữa chất lượng và giá cả Lãi suất cho vay ngân hàng X chấp nhận được

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

5 6 7 8 Mẫu biểu quy định NH rõ ràng, dễ hiểu; thủ tục giao dịch đơn giản, thời gian giao

dịch nhanh chóng

9 NH có chi nhánh, phòng giao dịch rộng khắp, thuận tiện 10 NH có hệ thống ATM hiện đại và dễ sử dụng 11 Sản phẩm dịch vụ NH đa dạng, phong phú và phù hợp 12 NH có trang thiết bị và máy móc hiện đại, cơ sở vật chất đầy đủ (ghế chờ, sách báo,

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

nước uống,…)

Nhân viên NH ăn mặc gọn gàng, lịch sự và ấn tượng

13 Website NH đầy đủ thông tin, tờ bướm quảng cáo sản phẩm bắt mắt, hấp dẫn 14 15 Nhân viên NH rất lịch thiệp, ân cần, sẵn sàng phục vụ và hướng dẫn khách hàng 16 Nhân viên NH thực hiện nhanh chóng, không gây phiền nhiễu cho khách hàng 17 Nhân viên có trình độ chuyên môn và thao tác nghiệp vụ tốt 18 Nhân viên NH luôn tư vấn giải pháp tốt nhất và giải quyết thoả đáng khiếu nại của

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

khách hàng

19 NH có các hoạt động Marketing hiệu quả, ấn tượng và đi đầu trong các cải tiến 20 Chất lượng dịch vụ NH ổn định 21 Nhân viên NH luôn chú ý đến nhu cầu của khách hàng 22 Quý khách hàng hoàn toàn hài lòng với chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

BIDV

23 Quý khách hàng đang sử dụng và sẽ sử dụng sản phẩm dịch vụ của NH

1 2 3 4 5

Cuối cùng, vui lòng cho biết một số thông tin dùng để phân loại như sau:

36-45

46-55

>55

(cid:13) < 25

(cid:13) 25-35

(cid:13)

(cid:13)

(cid:13)

5. Anh/chị thuộc nhóm tuổi nào dưới đây: (tuổi)

(cid:13) Trên 9

Từ 6 đến < 9

6. Mức thu nhập hàng tháng của anh/chị là: (đvt: triệu đồng) (cid:13) Dưới 3 (cid:13) Từ 3 đến <6 (cid:13) 7. Nghề nghiệp của anh/chị: (cid:13) Cán bộ công nhân viên (cid:13) Kinh doanh (cid:13) Nội trợ/Hiện không đi làm (cid:13) Khác 8. Giới tính : (cid:13) Nam (cid:13) Nữ 9. Trình độ học vấn: (cid:13) Dưới đại học (cid:13) Đại học (cid:13) Trên đại học 10. Ý kiến đóng góp của anh/chị về Sản phẩm dịch vụ của BIDV:

……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………

Họ tên người trả lời: ……………… …….Địa chỉ:……………………………………… Điện thoại:………………………………… Email:……………………………………….

Trân trọng cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị!

PHỤ LỤC 4:

MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH

NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI BIDV

(cid:153) Mô hình tổ chức Quản lý và phát triển hoạt động NHBL tại Hội sở chính –

Giai đoạn 2009 – 2011

Khối Bán lẻ và mạng lưới

Trung tâm Thẻ

Ban Quản lý chi nhánh

Ban PTSPBL & Marketing ( Ban PT hoạt động NHBL) P.Tổng hợp

P.Mar bán lẻ

P. Quản lý chi nhánh 1

P. Phát triển kinh doanh

P. Nghiệp vụ/ Call centre

P. Tín dụng bán lẻ

P. Quản lý chi nhánh 2

P.PT dịch vụ E - banking

P. Quản lý ủi

P. Phi tín dụng bán lẻ

(cid:153) Mô hình tổ chức – Giai đoạn 2012 – 2015 Tại Hội Sở chính

Khối Bán lẻ và mạng lưới

Ban Quản lý chi nhánh

Trung tâm thẻ

Ban Phát triển hoạt động NHBL

Trung tâm Contact Centre

P.Mar bán lẻ

P. Phát triển kinh doanh

P.Tổng hợp

P. Quản lý chi nhánh 1

P. Tín dụng bán lẻ

P.PT dịch vụ E - banking

P. Nghiệp vụ/ Call centre

P. quản lý chi nhánh 2

P. Quản lý rủi ro

P. Phi tín dụng bán lẻ

(cid:153) Mô hình tổ chức – Giai đoạn 2009 – 2011 Tại Chi nhánh

Giám đốc chi nhánh

Bộ phận tác nghiệp

Bộ phận bán lẻ

Trung tâm quản lý địa phương

Quan hệ khách hàng cá nhân ( CRM) và (CSR)/ Tư vấn tài chính cá nhân (FA)/ Marketing

Bộ phận hỗ trợ

Quản lý rủi ro

Bộ phận bán buôn Doanh nghiệp SME

(cid:153) Mô hình tổ chức – Giai đoạn 2012 – 2015 Tại Chi nhánh

Giám đốc chi nhánh

Bộ phận tác nghiệp

Bộ phận bán lẻ

Bộ phận bán buôn

Doanh nghiệp

Trung tâm quản lý địa phương

Quan hệ khách hàng cá nhân / Tư vấn tài chính FA

SME

Private banking

Bộ phận hỗ trợ

Marketing

Quản lý rủi ro

PHỤ LỤC 5: SƠ ĐỒ THIẾT KẾ KHÔNG GIAN GIAO DỊCH KHÁCH HÀNG BÁN LẺ

Khu vực giao dịch khách hàng chức năng

Giá để tờ rơi

Cửa ra vào chỉ mở trong thời gian làm việc

Bảo vệ

T e

l l

Phòng khách hàng VIP

Phòng khách hàng VIP

e r

T e

l l

e r

Giá để tờ rơi cho khách hàng VIP

T e

l l

e r

T e

l l

e r

Bàn

ụ v

T e

l l

e r

Bàn

ị

h c d

Bàn

n ấ v

ư t

Bảo Vể

Bảo vệ

Giáđểtờrơi

n à B

Cửa ra vào chỉ mở trong thời gian làm việc

M T A

A T M

Máy gửi tiền

GiáđểtờrơiTD

Cửa ra vào bên ngoài Working hours: open. After working hours accessible with (any) ATM card