Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến động lực làm việc bên trong – Nghiên cứu tình huống tại Xổ số Kiến thiết tỉnh Long An

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN ----------------------------------------

LÊ HUỲNH BÍCH HẠNH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC BÊN TRONG - NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG TẠI XỔ SỐ KIẾN THIẾT TỈNH LONG AN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã ngành: : 8.340.101

Long An, tháng 05 năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN ----------------------------------------

LÊ HUỲNH BÍCH HẠNH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC BÊN TRONG - NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG TẠI XỔ SỐ KIẾN THIẾT TỈNH LONG AN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã ngành: : 8.340.101

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. Lê Đình Viên

Long An, tháng 05 năm 2020 Long An, tháng 05 năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến động

lực làm việc bên trong – Nghiên cứu tình huống tại Xổ số Kiến thiết tỉnh Long An” là

công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, và kết quả trong luận văn là trung thực

và chưa được công bố trong các tạp chí khoa học và công trình nào khác.

Các thông tin số liệu trong luận văn này đều có nguồn gốc và được ghi chú rõ

ràng./.

Học viên thực hiện luận văn

Lê Huỳnh Bích Hạnh

LỜI CẢM ƠN

Để có thể hoàn thành khóa học và đề tài luận văn thạc sĩ bên cạnh sự nỗ lực của bản

thân còn có sự hướng dẫn nhiệt tình của quý Thầy Cô cũng như sự động viên, ủng hộ giúp

đỡ của gia đình, bạn bè, đồng nghiệp trong suốt thời gian học và nghiên cứu.

Đầu tiên, tôi xin cảm ơn quý thầy cô giảng viên của trường đã giúp tôi hoàn chỉnh kiến

thức quản trị nói chung và các kỹ năng về quản lý, kinh tế, xã hội,.... Chính những kiến thức

này đã giúp tôi có thể dễ dàng hơn trong việc tiếp cận và phân tích các luồng thông tin, lựa

chọn ra những thông tin hợp lý nhất để thực hiện hoàn thành luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn Ban Lãnh đạo, các đồng nghiệp tại cơ quan đã cung cấp thông

tin, số liệu cần thiết và tạo điều kiện về mặt thời gian cũng như công việc để tôi có nhiều thời

gian hơn cho việc nghiên cứu và thực hiện luận văn này.

Xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên giúp đỡ tôi trong thời gian qua.

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn những tình cảm sâu sắc, những góp ý thẳng thắn

và sự quan tâm hướng dẫn của thầy GS.TS Lê Đình Viên trong suốt quá trình tôi thực hiện

luận văn.

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Lê Huỳnh Bích Hạnh

iii

NỘI DUNG TÓM TẮT

“Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến động lực làm việc bên trong –

Nghiên cứu tình huống tại Xổ số Kiến thiết tỉnh Long An” là một nghiên cứu về tác động

của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại Xổ số Kiến

thiết tỉnh Long An. Thông qua kết quả nghiên cứu, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm

giúp cho các nhà lãnh đạo ở Xổ số Kiến thiết tỉnh Long An có cách nhìn tổng thể và toàn

diện hơn về phong cách lãnh đạo của mình và ảnh hưởng của nó đến động lực làm việc

của nhân viên. Từ đó có các điều chỉnh thích hợp với mục đích nâng cao động lực làm

việc cho cấp dưới nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra trong bối cảnh cạnh tranh khốc

liệt và môi trường có nhiều sự thay đổi như hiện nay.

Nghiên cứu dựa trên số liệu thu thập từ 150 nhân viên đang làm việc tại Sổ xố kiến

thiết tỉnh Long An. Tác giả sử dụng phương pháp hỗn hợp bao gồm phương pháp nghiên cứu

định tính và nghiên cứu định lượng để thực hiện nghiên cứu này. Phần mềm SPSS 20.0 được

sử dụng để xử lý số liệu. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha và nhân tố cho thấy thang đo

sử dụng trong nghiên cứu là phù hợp. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 3 yếu tố tác động đến

động lực làm việc của nhân viên tại Xổ số Kiến thiết tỉnh Long An là: hấp hẫn bằng phẩm

chất, hấp dẫn bằng hành vi và kích thích trí tuệ. Trong đó yếu tố kích thích trí tuệ có tác động

lớn nhất. Nghiên cứu phân tích sự khác biệt về động lực làm việc của nhân viên theo các đặc

điểm cá nhân bằng phương pháp Independent Sample T- test và phương pháp ANOVA cho

thấy: Giới tính và độ tuổi không có sự khác biệt ở mức độ tin cậy 95%.

Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đã đề xuất hàm ý quản trị để nâng cao động lực làm việc

của nhân viên thông qua 3 yếu tố trên. Bên cạnh đó, tác giả cũng đề xuất một số hạn chế của

nghiên cứu và đề xuất nghiên cứu sâu hơn.

SUMMARY CONTENT

“The transforming leadership style influences the internal work motivation - Case study

at Long An Construction Lottery” is a study of the impact of leadership style on employee

motivation. is working in Lottery in Long An province. Through the research results, the

author offers a number of solutions to help the leaders of Long An Lottery to have a more

comprehensive and comprehensive view of their leadership style and the influence of It

comes to employee motivation. Since then, appropriate adjustments have been made to

enhance the motivation of subordinates to achieve the set goals in the context of fierce

competition and the changing environment.

The study is based on data collected from 150 employees who work at the Long An

Lottery. The authors used a mixture of qualitative and quantitative research methods to

conduct this study. SPSS 20.0 software is used for data processing. The results of Cronbach's

Alpha analysis and factors show that the scale used in the study is appropriate. The research

results show that there are three factors that affect the motivation of employees in Long An

Lottery, namely quality attraction, behavioral attraction and intellectual stimulation. In which

the factor of intellectual stimulation has the greatest impact. The analysis of differences in

employees' work motivation by personal characteristics by the Independent Sample T-test

method and ANOVA method showed that: Gender and age do not differ at the confidence

level. 95% trust.

From the research results, the author has proposed administrative implications to

improve employee motivation through the above three factors. Besides, the author also

proposed some limitations of the study and suggested further research.

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Sự cần thiết của nghiên cứu ......................................................................... 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................... 2

1.3 Đối tượng nghiên cứu ................................................................................... 3

1.4 Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................... 3

1.5 Câu hỏi nghiên cứu ...................................................................................... 3

1.6 Đóng góp mới của luận văn ......................................................................... 4

1.7 Phương pháp nghiên cứu ............................................................................. 4

1.8 Tổng quan những nghiên cứu trước ............................................................ 5

1.9. Kết cấu của luận văn .................................................................................. 6

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Cơ sở lý thuyết về động lực ......................................................................... 7

2.1.1. Khái niệm về động lực ............................................................................ 7

2.1.2. Khái niệm về động cơ: ............................................................................. 8

2.2 Khái niệm lãnh đạo và phong cách lãnh đạo ............................................. 11

2.2.1. Khái niệm lãnh đạo ......................................................................... 11

2.2.2. Khái niệm phong cách lãnh đạo ....................................................... 12

2.2.3. Vai trò phong cách lãnh đạo trong vấn đề động lực làm việc.......... 19

2.2.4 Mối quan hệ phong cách lãnh đạo động lực làm việc ....................... 20

2.3 Mô hình vả giả thuyết nghiên cứu ............................................................ 21

2.3.1 Hấp dẫn bằng hành vi ....................................................................... 21

2.3.2 Hấp dẫn bằng phẩm chất .................................................................. 21

2.3.3 Quan tâm cá nhân ............................................................................. 22

2.3.4 Kích thích trí tuệ ............................................................................... 23

2.3.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................. 24

Kết luận chương 2 ..................................................................................... 26

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Giới thiệu sơ lược về Sổ xố Kiến thiết ..................................................... 27

3.2. Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 30

3.2.1 Nghiên cứu định tính ........................................................................ 32

3.2.2 Nghiên cứu định lượng ..................................................................... 33

Kết luận chương 3 ............................................................................................ 36

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Thống kê mô tả và kết quả nghiên cứu định tính ....................................... 38

4.1.1 Thống kê đặc tính mẫu khảo sát ....................................................... 38

4.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính ........................................................... 40

4.2 Đánh giá độ tin cậy Cronbach’Alpha ......................................................... 41

4.2.1 Biến độc lập .................................................................................. 41

4.2.2 Biến phụ thuộc .............................................................................. 43

4.3 Phân tích nhân tố EFA ................................................................................ 44

4.3.1 EFA Biến độc lập ............................................................................. 44

4.3.2 EFA Biến phụ thuộc ......................................................................... 46

4.3.3 Kết luận ............................................................................................. 47

4.4 Phân tích hồi quy rà soát các giả định ........................................................ 47

4.5 Phân tích T- Test và Anova ........................................................................ 50

4.5.1 Phân tích sự khác biệt về động cơ nhóm giới tính ............................ 50

4.5.2 Phân tích sự khác biệt về động cơ các nhóm có kinh nghiệm .......... 51

Kết luận chương 4 ...................................................................................... 53

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

5.1 Kết luận ...................................................................................................... 54

5.2 Hàm ý quản trị ............................................................................................ 55

5.3 Hạn chế ....................................................................................................... 57

vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng biểu Tên bảng biểu Trang

Bảng 2.1 23 Các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu

Bảng 2.2 24 Các yếu tố trong mô hình nghiên cứu

Bảng 3.1 32 Các bước tiến hành nghiên cứu

Bảng 3.2 32 Danh sách các thành viên thảo luận nhóm

Bảng 4.1 38 Bảng tần số theo giới tính

Bảng 4.2 38 Bảng tầng số theo thâm niên công tác

Danh sách các chuyên gia tham gia cuộc thảo luận Bảng 4.3 40 nhóm

Bảng 4.4 Hệ số Cronbach’s Alpha IA 41

Bảng 4.5 41 Hệ số tương quan biến- tổng IA

Bảng 4.6 41 Hệ số Cronbach’s Alpha IB

Bảng 4.7 42 Hệ số tương quan biến- tổng IB

Bảng 4.4 42 Hệ số Cronbach’s Alpha IC

Bảng 4.9 42 Hệ số tương quan biến- tổng IC

Bảng 4.10 42 Hệ số Cronbach’s Alpha IS

Bảng 4.11 43 Hệ số tương quan biến- tổng IS

Bảng 4.12 43 Hệ số Cronbach’s Alpha IM

Bảng 4.13 Hệ số tương quan biến- tổng IM 43

Bảng 4.14 44 Kiểm định KMO

Bảng 4.15 44 Total Variance Explained(1)

viii

45 Bảng 4.16 Total Variance Explained(2)

45 Bảng 4.17 Ma trận xoay

46 Bảng 4.18 Kiểm định KMO

46 Bảng 4.19 Total Variance Explained

47 Bảng 4.19 Ma trận nhân tố

47 Bảng 4.20 Hệ số β (1)

48 Bảng 4.21 Bảng Anova

48 Bảng 4.22 Hệ số β (2)

49 Bảng 4.23 Bảng Durbin- Watson

50 Bảng 4.24 Thống kê trung bình nhóm

51 Bảng 4.25 Independent Samples Test

52 Bảng 4.26 Levene test

52 Bảng 4.27 Anova

52 Bảng 4.28 Kiểm định Bonferroni

DANH MỤC ĐỒ THỊ VÀ HÌNH VẼ

Đồ thị & hình vẽ Tên Đồ thị & hình vẽ Trang

Hình 2.4 24 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 3.1 31 Quy trình nghiên cứu

Đồ thị 4.1 39 Giới tính

Đồ thị 4.2 Kinh nghiệm 40

Hình 4.1 49 Scatterplot

Hình 4.2 50 Histogram

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT

STT TỪ VIẾT TẮT VIẾT ĐẦY ĐỦ

Cty XSKT Công ty Xổ số Kiến thiết 1

CB- CNV Cán bộ- Công nhân viên 2

TNHH.MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên 3

TP Thành phố 4

NH Ngân hàng 5

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH

STT TỪ VIẾT TẮT VIẾT ĐẦY ĐỦ VIẾT TIẾNG VIỆT

Phân tích nhân tố EFA Explorary Factor Analysis 1 khám phá

Học thuyết Kaiser KMO Kaiser Meryer Olkin 2 Meryer Olkin

Sig Significant Có ý nghĩa 3

TVE Total Variance Extract Tổng phương sai 4

Statistical Package for Gói phân tích thống SPSS 5 the Social Sciences kê khoa học 20.0

Anova Analysis of Variance Phân tích các biến 6

VIF Variance Iflation Factor Nhân tố lạm phát 7

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Sự cần thiết của đề tài

Về truyền thống, người ta thường tạo ra các yếu tố để kích thích vật chất từ

bên ngoài như lương, thưởng, phúc lợi,… thì vẫn còn cách tạo ra động lực cho nhân

viên bằng cách tạo ra động lực từ bên trong. Trong đó động lực được tạo ra tự người

lao động cảm thấy hạnh phúc, thỏa mãn khi thực hiện công việc của mình mà không

phải do những tác động từ bên ngoài. Trong khi đó động lực nội tại hay động lực bên

trong (Intrinsic Motivation) là động lực có nguồn gốc từ sự hấp dẫn và thỏa mãn cố

hữu của bản thân hành vi mà động lực đó thúc đẩy. Nói cách khác, động lực nội tại

được gói gọn bên trong hành vi và không cần thêm bất cứ một nguồn gốc nào khác

nằm ngoài hành vi đó. Với 1 công việc nào đó , đó chính là sự say mê, thách thức hoặc

là sự thỏa mãn của chính cá nhân đó hơn là việc thực hiện công việc đó từ động cơ ở

bên ngoài tác động vào cá nhân đó ví dụ như bị giám sát, sự tranh đua hoặc bị yêu cầu

bởi một tác nhân nào đó Amabile (2012)

Ngày nay, vai trò nguồn nhân lực được nhận thức là một trong những yếu tố

quan trọng hàng đầu quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp.

Đội ngũ nhân viên luôn được xem là một nguồn tài nguyên quý nhất của một doanh

nghiệp. Đội ngũ nhân viên giỏi sẽ là một lợi thế cạnh tranh lớn nhất của bất kỳ doanh

nghiệp nào. Một doanh nghiệp nắm trong tay một đội ngũ nhân viên giỏi, nhiệt huyết

với nghề được xem là thành công hơn so với một doanh nghiệp cùng có điều kiện về

tài chính, cơ sở vật chất nhưng đội ngũ nhân viên lại thiếu năng lực. Do vậy, các

doanh nghiệp đều có các kế hoạch chiến lược để đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội

ngũ nhân viên của mình, luôn chú trọng đến động lực làm việc, các yếu tố ảnh hưởng

đến động lực làm việc của nhân viên. Để nắm bắt được lợi thế cạnh tranh này thì việc

tập hợp được đội ngũ cán bộ nhân viên trong toàn tổ chức gắn bó trung thành với tổ

chức là điều kiện tiên quyết cho sự thành công.

Trong nhiều cách tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thì lợi thế về con người

được xem là yếu tố cốt lõi. Con người được xem là yếu tố bền vững khó thay đổi nhất

trong mọi tổ chức Đoàn Gia Dũng (2005). Đặc biệt trong thời gian qua, các hoạt động

kinh tế, xã hội diễn ra và thay đổi không ngừng, dẫn đến việc phát sinh thêm nhiều vấn

đề mới phức tạp hơn, đòi hỏi mỗi quốc gia, tổ chức hay doanh nghiệp cần phải sử

dụng một cách hiệu quả nguồn lực mình đang có để phản ứng một cách linh hoạt với

các thay đổi bên ngoài, đồng thời tạo lợi thế so với các tổ chức khác nhằm hướng đến

mục tiêu của quốc gia, tổ chức hay doanh nghiệp của mình. Trong khi các nguồn lực

hữu hình truyền thống ngày càng trở nên lạc hậu dễ bị sao chép khó có thể tạo ra sự

khác biệt và lợi thế cạnh tranh thì các tổ chức hiện đại đang hướng đến việc phát triển

và sử dụng cổ hiệu quả nguồn lực trí tuệ. Trong đó, nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi,

nếu biết cách khai thác hiệu quả sẽ mang lại lợi ích vô cùng to lớn.

Trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng đã có rất nhiều các nghiên

cứu trước đây về động lực làm việc. Tuy nhiên trong từng điều kiện thực tiễn cụ thể

khác nhau về kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa, môi trường... thì động lực làm việc và

các yếu tố ảnh hướng đến nó lại khác nhau. “Việc đánh giá động lực làm việc của nhân

viên phải thực tế, linh hoạt thông qua những tình huống khác nhau, trong bối cảnh

chính trị, văn hóa, kinh tế khác nhau” Phạm Đức Chính (2016)

Thực tế cho thấy sự thành công của doanh nghiệp ngoài những yếu tố thành

công từ bên ngoài phần nào mang tính khách quan, thì yếu tố chủ quan từ lãnh đạo sẽ

tạo nhiều động lực đối với nhân viên, đặc biệt là động lực bên trong, nơi mà họ làm

việc vì trách nhiệm đối với tổ chức, chứ không làm việc vì phần thưởng. Chính lý do

đó, tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cách điều chỉnh từ hành vi của lãnh đạo

là 1 trong xu hướng quản trị mới ít có nghiên cứu thực hiện. Chính lý do này tác giả

mong muốn thực hiện nghiên cứu này tại công ty Xổ số Kiến thiết tỉnh Long An, nhằm

giúp cho lãnh đạo công ty có một hướng mới để có thể nâng cao năng suất lao động

của nhân viên.

Vì các yếu tố kể trên, tác giả chọn đề tài “Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng

đến động lực làm việc bên trong - Nghiên cứu tình huống tại Xổ số Kiến thiết tỉnh

Long An” được thực hiện làm luận văn thạc sĩ kinh tế.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Xây dựng và kiểm định mô hình các thành phần của phong cách lãnh đạo

chuyển đổi tác động tới động lực làm việc bên trong của nhân viên tại Xổ số kiến thiết

tỉnh Long An

1.2.2. Mục tiêu cụ thể

- Xác định các yếu tố thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác

động đến động lực làm việc bên trong của nhân viên.

- Xác định mức độ tác động của từng yếu tố thành phần phong cách lãnh đạo

chuyển đổi tác động đến động lực làm việc bên trong của nhân viên tại Xổ số Kiến

thiết tỉnh Long An

- Kiểm tra sự khác biệt về động lực làm việc bên trong đối với các nhóm giới

tính, nhóm kinh nghiệm làm việc.

- Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm cải thiện phong cách lãnh đạo nhằm

nâng cao động lực làm việc của nhân viên.

1.3 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại Xổ số Kiến thiết tỉnh Long

An.

- Đơn vị phân tích: Nhân viên đang làm việc tại Xổ số Kiến thiết tỉnh Long

An.

1.4 Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về không gian địa điểm: Nghiên cứu thực hiện tại Xổ số Kiến thiết

tỉnh Long An

- Phạm vi về thời gian: Thời gian thực hiện khảo sát thống kê từ tháng

12/2019 đến tháng 05/2020.

1.5 Câu hỏi nghiên cứu

- Những thành phần nào của phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến

động lực làm việc bên trong của nhân viên tại Xổ số Kiến thiết tỉnh Long An

- Mức độ tác động của từng thành phần phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến

động lực làm việc bên trong của nhân viên tại Xổ số Kiến thiết tỉnh Long An như thế

nào?

- Có sự khác biệt động lực làm việc bên trong có khác nhau đối với từng nhóm

giới tính, độ tuổi?

- Dựa vào kết quả nghiên cứu, tác giả sẽ đưa ra các hàm ý quản trị.

1.6 Những đóng góp mới của luận văn

1.6.1 Đóng góp về phương diện khoa học

Kết quả nghiên cứu bổ sung vào hệ thống thang đo và nghiên cứu thực nghiệm

về phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến động lực làm việc áp dụng tại

doanh nghiệp.

1.6.2 Đóng góp về phương diện thực tiễn

Nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà chiến lược, nhà quản lý tại Xổ số Kiến thiết

tỉnh Long An có một cách nhìn tổng thể, toàn diện hơn về động lực làm việc bên trong

và các yếu tố cốt lõi của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến động lực làm

việc của nhân viên. Từ đó, có các hàm ý quản trị phù hợp chính sách, biện pháp hoàn

thiện phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao động lực làm việc bên trong của nhân viên.

1.7 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng chủ yếu phương pháp nghiên cứu định lượng có kết hợp

với nghiên cứu định tính.

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập

trung với 1 nhóm đối tượng, đó là các nhân viên hiện đang làm việc tại Xổ số Kiến

thiết tỉnh Long An.

Tác giả tiến hành thảo luận nhóm với nội dung thảo luận được chuẩn bị trước,

nhằm khám phá, bổ sung, điều chỉnh các thành phần và thang đo các yếu tố phong

cách lãnh đạo chuyển đổi và động lực làm việc của nhân viên.

Nghiên cứu định lượng được thực hiện với bảng khảo sát; lấy mẫu thuận tiện,

cỡ mẫu cho nghiên cứu chính thức được thu thập trực tiếp từ 150 nhân viên. Dữ liệu

sau khi thu thập sau khi loại bỏ những phiếu khảo sát không hợp lý tác giả đưa dữ liệu

vào phần mềm SPSS 20 để phân tích.

Phân tích dữ liệu gồm các bước như: kiểm định độ tin cậy, phân tích EFA, hồi

quy.

1.8 Tổng quan các công trình nghiên cứu trước

1.8.1 Các nghiên cứu trong nước:

- Nguyễn Thị Thu Trang (2012): Nghiên cứu “Những yếu tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của nhân viên tại công ty dịch vụ công ích Quận 10”. Luận văn thạc

sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh.

- Ao Thu Hoài (2013): Nghiên cứu: “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo

chuyển đổi và hành vi nhân viên: Kiểm chứng tại doanh nghiệp bưu chính Việt Nam.

Luận án Tiến sĩ kinh tế, chuyên ngành kinh tế học. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội.

1.8.2 Các nghiên cứu ở nước ngoài:

- Nghiên cứu của Graves (2013) về sự liên kết của phong cách lãnh đạo

chuyển đổi, động lực làm việc và hành vi bảo vệ môi trường của nhân viên ở Trung

Quốc. Có 540 khảo sát được gửi đi, khi thu về có 309 khảo sát, tuy nhiên chỉ có 294

mẫu (165 nam, 129 nữ) hợp lệ. Nghiên cứu này sử dụng thang đo 5 mức độ Likert (từ

1 tới 5) để đo lường mức độ tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi lên động

lực làm việc của nhân viên, sử đụng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định

(Confirmatory Factor Analysis - CFA) để phát triển thang đo động lực làm việc của

nhân viên. Ngoài ra, nghiên cứu này sử dụng thang đo được phát triển bởi Avolio và

cộng sự (1991), phát hiện khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi để giải thích tác

động của nó đối với động lực làm việc của nhân viên. Kết quả chỉ ra phong cách lãnh

đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến động lực bên trong và động lực bên ngoài

qua đó tác động lên hành vi bảo vệ môi trường (PEBs - Proenvironmental behaviors)

của nhân viên. Thứ tự tác động như sau: Quan tâm cá nhân > Động lực truyền cảm

hứng > Kích thích trí tuệ >Hấp dẫn bằng phẩm chất >Hấp dẫn bằng hành vi. Do đó,

nghiên cứu này góp phần bổ sung nền tảng lý thuyết và ứng dụng của nó trong các lĩnh

vực của phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên.

- Nghiên cứu của Ahmad và cộng sự (2014) về ảnh hưởng của phong cách

lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành Xổ số ở tỉnh

Punjab, Pakistan bao gồm các công ty Mobilink, Warid, Telenor và PTCL. 400 bảng

khảo sát được gửi đi, nhưng chỉ có 300 bảng khảo sát được thu về với 294 (116 nam

và 178 nữ) mẫu hợp lệ. Mẫu được thu thập với phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên và

phân tích bằng phần mềm SPSS. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi gồm 5 thành phần

bao gồm Hấp dẫn bằng hành vi (IB), Hấp dẫn bằng phẩm chất (IA),quan tâm cá nhân

(IC), kích thích trí tuệ (IS) và động lực truyền cảm hứng (IM).

1.9 Kết cấu của luận văn

Luận văn được kết cấu làm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Hàm ý quản trị

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Động cơ là lý do thúc đẩy hành vi Guay và cộng sự (2010) trang 712 (được

trích trong Lai (2011) trong khi đó Broussard và Garrison (2004) (được trích trong Lai

(2011)) định nghĩa động cơ như sau: “Đó chính là thuộc tính mà nó thúc đẩy chúng ta

làm hoặc không làm điều gì đó”. Khái niệm về động cơ dùng để giải thích vì sao con

người có cách hành động và hành xử như vậy, động cơ giải thích vì sao con người duy

trì hành động của họ và giúp họ thành công Graham và Weiner (1996); Pictrich (2003)

(được trích trong Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009) trang 325- 326).

Động cơ giúp thiết lập và làm gia tăng chất lượng của quá trình nhận thức và điều này

dẫn đến thành công.

“Động lực làm việc hoặc động viên khuyến khích trong công việc (Work

motivation) là một khái niệm phong phú, đa chiều vẫn chưa có sự thống nhất, có nhiều

tranh cãi trong nhận thức khoa học và cả khi vận dụng vào thực tiễn. Động lực làm

việc là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt

được mục đích hay một kết quả cụ thể, Nói cách khác động lực bao gồm tất cả những

lý do khiến con người hành động Bùi Thị Thu Minh và Lễ Nguyễn Đoan Khôi (2014)

Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay

đổi và khó nắm bắt. Chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản đó là:

Loại 1. Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong

chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc như: lợi ích của con người, mục

tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên, kinh

nghiệm công tác.

Loại 2. Các nhân tố thuộc môi trường là những nhân tố bên ngoài có ảnh

hưởng đến người lao động như: văn hoá của doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự.

Loại 3. Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc là yếu tố chính quyết

định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân trong tổ

chức như: tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc, mức độ khác nhau về nhiệm

vụ, trách nhiệm, sự phức tạp của công việc, sự hấp dẫn và thích thú trong công việc

(Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007) trang 128)

Dựa trên các khái niệm này, tác giả nhận thấy: Động lực làm việc là một tập

hợp các động lực xuất phát từ cả bên trong và bên ngoài một cá nhân, từ đó quy định

hành vi của cá nhân đó trong công việc và xác định phương thức, đường lối, nhiệt

huyết và thời gian của họ trong công việc. Do đó, động lực làm việc là một quá trình

tâm lý dựa trên mối tương quan giữa một cá nhân với môi trường xung quanh.

Trong khi đó động lực nội tại hay động lực bên trong (Intrinsic Motivation) là

động lực có nguồn gốc từ sự hấp dẫn và thỏa mãn cố hữu của bản thân hành vi mà

động lực đó thúc đẩy. Nói cách khác, động lực nội tại được gói gọn bên trong hành vi

và không cần thêm bất cứ một nguồn gốc nào khác nằm ngoài hành vi đó. Với 1 công

việc nào đó , đó chính là sự sai mê, thách thức hoặc là sự thỏa mãn của chính cá nhân

đó hơn là việc thực hiện công việc đó từ động cơ ở bên ngoài tác động vào cá nhân đó

ví dụ như bị giám sát, sự tranh đua hoặc bị yêu cầu bởi một tác nhân nào đó theo

Amabile (2012)

2.1.2 Khái niệm về động cơ bên trong

Theo thuyết tự quyết (Self-determination Theory) người ta phân loại động cơ

như sau:

Thuyết tự quyết cho rằng động lực tinh thần của con người có thể được chia ra

làm 3 phân loại Bùi Thị Thúy Hằng (2011), dựa trên tương quan giữa động lực và

hành vi mà động lực đó thúc đẩy: động lực nội tại (instrinsic motivation) và động lực

bên ngoài (extrinsic motivation), và không có động lực.

Những nhà nghiên cứu thường đưa ra sự khác nhau giữa động cơ bên trong và

động cơ bên ngoài như Ryan và Deci (2000) đưa ra 2 khái niệm về động cơ bên trong

và động cơ bên ngoài như sau:

Động cơ bên trong được định nghĩa như là một hoạt động gắn liền với sự thỏa

mãn hơn là những hành động độc lập riêng biệt. Khi được thúc đẩy bởi những hành

động từ bên trong, một người sẽ được kích thích hành động vì mục đích tiêu khiển,

thách thức hơn là hành động vì kết quả, làm việc vì những yếu tố bên ngoài, phần

thưởng hay sức ép nào khác. Quan điểm này phù hợp với định nghĩa của Warr, Cook

và Wall (1979) (trích dẫn trong Suteerawut và cộng sự (2016)) “ Là mức độ mà một

người làm tốt công việc của chính họ với mục đích làm thỏa mãn từ bên trong suy nghĩ

của họ”. Trong khi động cơ từ bên ngoài là những động lực mà nó gắn liền với những

hoạt động nhằm vào 1 kết quả cụ thể, vì vậy động cơ bên ngoài khác với động cơ bên

trong đơn giản vì động cơ bên trong là những hoạt động nhằm vào sự thích thú của

chính hoạt động đó mang lại. Một số tác giả khác cho rằng “Động cơ làm việc được

thể hiện thông qua quá trình tâm lý nhằm tạo ra sự kích thích, điều khiển, và kiên trì

thực hiện của các hoạt động tự nguyện theo mục tiêu đã được định hướng.

Tuy nhiên, lý thuyết và thực tiễn về động cơ làm việc trước đây tập trung chủ

yếu vào các yếu tố bên ngoài thúc đẩy động cơ làm việc dựa trên phần thưởng vật chất

như: lương, thưởng, hệ thống đánh giá, môi trường làm việc, bản chất công việc. Mặc

dù, các nghiên cứu này thực hiện ở những hoàn cảnh xã hội khác nhau, nhưng phần

lớn các nghiên cứu dựa vào những yếu tố bên ngoài tác động đến động cơ là chủ yếu.

Điều này chưa lột tả hết bản chất của vấn đề, vì động cơ làm việc của một người

không chỉ bị tác động bởi những yếu tố bên ngoài mà còn bị thúc đẩy bởi nội lực bên

trong. Để tìm hiểu nội lực bên trong thì Deci và Ryan (2000) đã đặt ra câu hỏi "tại con

người lựa chọn công việc (hành động) này để thực hiện?

Theo thuyết tự quyết, động lực bên ngoài gồm 4 cấp độ khác nhau:

- Điều chỉnh bên ngoài (External Regulation): Các hành vi được thực hiện bởi

những yêu cầu từ bên ngoài, để đạt được một phần thưởng hay tránh một hình

phạt. Ví dụ nhân viên cố gắng có thành tích nhằm để đạt được phần thưởng.

- Điều chỉnh hội nhập (introjected regulation): Đây là một loại động cơ bị kiểm

soát. Trong trường hợp này, các cá nhân thực hiện hành vi bởi các sức ép từ bên

trong. Ví dụ nhân viên cố gắng không vi phạm nội quy công ty vì sẽ thấy mắc

cở với đồng nghiệp khi vi phạm.

- Điều chỉnh đồng nhất (identified regulation): Động cơ này xuất hiện khi cá

nhân đánh giá cao hành vi đang thực hiện, thấy nó là quan trọng và lựa chọn

hành vi đó một cách tự nguyện. Ví dụ nhân viên tự nguyện tham gia các lớp

phòng cháy chữa cháy do công ty phát động vì làm như vậy có thể bảo vệ được

chính mình.

- Điều chỉnh hợp nhất (integrated regulation): Ở loại động cơ này, các hành vi

được thực hiện bởi vì nó hoàn toàn phù hợp với cá nhân. Ví dụ nhân viên tự

nguyện tham gia học bồi dưỡng văn bởi vì nó giúp nâng cao trình độ cho chính

mình và giúp cải thiện hiệu quả công việc tại công ty vì cả 2 mục đích này hợp

nhất cùng nhau.

Trong khi đó động lực nội tại hay động lực bên trong (Intrinsic Motivation) là

động lực có nguồn gốc từ sự hấp dẫn và thỏa mãn cố hữu của bản thân hành vi mà

động lực đó thúc đẩy. Nói cách khác, động lực nội tại được gói gọn bên trong hành vi

và không cần thêm bất cứ một nguồn gốc nào khác nằm ngoài hành vi đó. Với 1 công

việc nào đó , đó chính là sự sai mê, thách thức hoặc là sự thỏa mãn của chính cá nhân

đó hơn là việc thực hiện công việc đó từ động cơ ở bên ngoài tác động vào cá nhân đó.

Ví dụ như bị giám sát, sự tranh đua hoặc bị yêu cầu bởi một tác nhân nào đó theo

Amabile (2012).

Động cơ bên trong (Intrinsic motivation) đôi khi lẫn lộn với động cơ bên trong

tổ chức (Internal motivation), suy nghĩ theo cách truyền thống, những nhà giáo dục

xem động cơ bên trong sẽ đưa đến kết quả hành động trong học tập tốt hơn là động cơ

từ bên ngoài Deci và cộng sự (1999).

Mặc dù, động cơ làm việc đã được nghiên cứu từ rất sớm, với nhiều định nghĩa

khác nhau nhưng vẫn có sự thống nhất chung là động cơ để xác định hành động là như

nhau Gagné và Deci (2005) (trích dẫn trong Nguyễn Thị Phương Dung (2016)).Trong

thực tế, mục tiêu của các nhà nghiên cứu trước đây về động cơ làm việc đã không tìm

hiểu nguyên nhân tại sao nhân viên thực hiện công việc của mình; thay vào đó, các nhà

nghiên cứu lại tìm cách làm thế nào để kích thích nhân viên thực hiện các nhiệm vụ và

trách nhiệm của tổ chức giao.

Trong nghiên cứu này, định nghĩa về động cơ làm việc của Amabile (1983)

(trích dẫn trong Jong và Hartog (2008) và Amabile và cộng sự (1994) được tác giả kế

thừa động cơ bên trong được định nghĩa như là động cơ được thúc đẩy từ những phản

ứng tích cực của cá nhân tới chính công việc đó hơn là những tác nhân từ bên ngoài

công việc. Cơ sở lý thuyết về các phong cách lãnh đạo.

2.2 Khái niệm lãnh đạo và phong cách lãnh đạo

2.2.1 Khái niệm về lãnh đạo

Có khá nhiều định nghĩa về lãnh đạo, với góc nhìn riêng có của mỗi cá nhân,

chung quy lại lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng nhằm đạt được mục tiêu của tổ

chức. Sau đây là một vài những quan điểm về lãnh đạo.

- Theo House và các cộng sự (1999) được trích trong (Phạm Vũ Anh (2017))

“Lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi

người góp phần vào hiệu quả và thành công của tổ chức họ đang làm thành viên”.

- Theo Yukl (2002) được trích trong (Phạm Vũ Anh, 2017) “Lãnh đạo là quá

trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực

hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi

cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra”.

Theo Kevin Freiberge và Jackie Freiberge (1996) được trích trong (Phạm Vũ

Anh(2017)) “Lãnh đạo là một mối quan hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau

và mục đích chung giữa nhà lãnh đạo và các cộng sự, theo đó, họ đang đạt tới một

mức độ cao hơn về tính động viên và tinh thần làm việc trong khi đang cùng thực thi

sự thay đổi theo dự tính”.

Như vậy, phần lớn các tác giả đều thừa nhận Lãnh đạo là khả năng thuyết

phục và gây ảnh hưởng đến người khác để hoàn thành những mục tiêu mong muốn.

Nói cách khác, lãnh đạo để nối kết các thành viên thành một đội ngũ và động viên họ

tiến tới mục tiêu mong muốn trong những tình huống nhất định. Định nghĩa về lãnh

đạo cũng nhấn mạnh đến khía cạnh “quan hệ” và “cộng sự”, nhà lãnh đạo cũng chịu

ảnh hưởng của các cộng sự trong khi cùng làm việc để đạt mục tiêu chung.

Tóm lại có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo. Trong các định nghĩa trên

đều cho thấy điểm chung về lãnh đạo là quá trình thuyết phục và gây ảnh hưởng đến

người khác (bằng cách tạo điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) để tìm kiếm sự

tham gia tự nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ

chức

2.2.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo

- “Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách mà người lãnh đạo

thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến người cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực

hiện các mục tiêu chung của tổ chức” Lê Thanh Hà (2004) (được trích trong Trần Thị

Thu Trang, (2006)).

- “Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện

khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận

thức của đối tượng” Nguyễn Hữu Lam (2011)

2.2.2.1 Các phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền lực

Căn cứ vào cách sử dụng quyền lực của nhà lãnh đạo khi đưa ra các quyết

định đến người thực hiện, có ba kiểu phong cách đó là phong cách độc đoán, phong

cách dân chủ, phong cách tự do Nguyễn Hữu Lam (2011)

- Phong cách lãnh đạo kiểu độc đoán

Là phong cách làm việc trong đó nhà quản trị kiến thức, kinh nghiệm, quyền

hạn của mình để tự ra các quyết định rồi bắt buộc cấp dưới phải thực hiện nghiêm

chỉnh, không được thảo luận hay bàn bạc gì thêm.

Theo phong cách này, nhà quản trị chỉ quan tâm đến công việc, ít quan tâm

đến con người và không tin tưởng vào người khác. Họ thường là người bảo thủ không

chịu lắng nghe ý kiến của người khác và thường phát huy tối đa các hình thức kỉ luật

đối với nhân viên.

Phong cách này có ưu điểm là giải quyết công việc một cách nhanh chóng và

giữ được bí mật, ý đồ kinh doanh. Phong cách lãnh đạo kiểu độc đoán đặc biệt cần

thiết khi tổ chức mới thành lập, khi có nhiều xung đột và mâu thuẫn phát sinh trong hệ

thống; khi cần giải quyết vấn đề khẩn cấp và bí mật.

Nhược điểm của phong cách này là không phát huy được tính tự chủ, tính sáng

tạo của cấp dưới; tạo ra bầu không khí căng thẳng, nặng nề, đối phó trong tổ chức và

dễ tạo ra đội ngũ nhân viên thiếu trung thực.

- Phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ

Nhà quản trị có phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ thường thu hút tập thể tham

gia vào việc thảo luận ra quyết định về các vấn đề của tổ chức. Bản thân nhà lãnh đạo

chỉ quyết định các vấn đề thuộc phạm vi trách nhiệm, còn các vấn đề khác thường ủy

quyền cho cấp dưới tự quyết định trong giới hạn cho phép. Những người có phong

cách này thường tôn trọng nhân cách của người khác, biết lắng nghe và tiếp thu ý kiến

của người khác một cách tự nguyện.

Ưu điểm của phong cách dân chủ là phát huy được tính sáng tạo của đội

ngũ nhân viên, tạo ra bầu không khí tin tưởng, thân thiện, gần gũi, thống nhất cao

trong tổ chức.

Nhược điểm của phong cách này là người lãnh đạo nếu là người nhu nhược dễ

dẫn đến tình trạng “theo đuôi quần chúng”. Thường xuyên họp hành trao đổi nên mất

nhiều thời gian, tốn kém và quyết định đưa ra thường chậm trễ, dễ đánh mất thời cơ.

Khi trình độ dân trí ngày càng cao, phong cách dân chủ ngày càng được nhiều

người ưa chuộng và trở thành phong cách làm việc có hiệu quả nhất đối với các nhà

lãnh đạo ở hầu hết các tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh.

- Phong cách lãnh đạo tự do

Nhà lãnh đạo có phong cách loại này thường ít tham gia vào công việc tập thể,

thường chỉ xác định mục tiêu cho các đơn vị mà mình phụ trách rồi để cho cấp dưới tự

do hành động. Họ ít can thiệp vào tiến trình hoạt động của cấp dưới. Hay đem công

việc ra bàn bạc, họp hành để tránh khuyết điểm cá nhân. Họ làm việc cầm chừng

không muốn giúp đỡ ai nên cấp dưới thường gặp khó khăn khi đối mặt với những vấn

đề vượt quá phạm vi chức trách.

Phong cách này có ưu điểm là tạo ra sự tự do tối đa cho mọi người tự do hành

động, tự do sáng tạo. Tuy nhiên, nó được đánh giá là loại phong cách nguy hiểm nhất

vì vô hình dung đã biến tổ chức thành “ rắn không đầu”, kỷ cương lỏng lẻo, làm mất

vai trò của người đứng đầu, dễ dẫn đến tình trạng “mạnh ai nấy lo”, đưa tổ chức đến

tình trạng vô chính phủ và đổ vỡ.

2.2.2.2 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

▪ Khái niệm

Khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã phát triển hơn nửa thế kỷ qua

và là một trong những mô hình phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng nhất được Lê Anh

Khang (2013). Ông mô tả lãnh đạo chuyển đổi là quá trình trong đó “những người lãnh

đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo

đức và động viên”.

Theo Burms (1978), Cho rằng lãnh đạo chuyển đổi là một phong cách trong

đó các nhà lãnh đạo khuyến khích và tạo động lực cho cấp dưới của mình bước xa hơn

lợi ích riêng để xây dựng cam kết cho các nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức. Các nhà

lãnh đạo chuyển đổi sẵn sàng hy sinh lợi ích của mình đối với mục tiêu chung và các

giá trị của tổ chức. Phong cách lãnh đạo này nhấn mạnh vào việc khơi dậy những

người phò tá bằng cách thúc đẩy tầm nhìn mới, một sự nỗ lực lớn, họ sẽ có thể đạt

được nhiều hơn sự mong đợi. Từ đó, tìm cách khơi dậy và đáp ứng các nhu cầu cao

hơn.

Ông cũng nhận định “nhà lãnh đạo chuyển đổi dựa trên nhân cách, những đặc

điểm và khả năng của mình để tạo nên sự thay đổi thông qua hình mẫu và chia sẻ động

lực hướng tới tầm nhìn và thử thách đối với các mục tiêu. Người lãnh đạo chuyển đổi

là một người mẫu mực về đạo đức làm việc hướng tới lợi ích của nhóm, tổ chức, cộng

đồng nhà lãnh đạo và các người theo sau giúp đỡ lẫn nhau đế tiến đến mức độ cao hơn

của đạo đức và động lực” Bums (1978). Do đó, Bums (1978), đã cho rằng lãnh đạo

chuyển đổi như là “gắn bó chặt chẽ với các giá trị bậc cao hơn”. Ngược lại với Bums

(1978), Bass (1985) cho rằng lãnh đạo chuyển đổi như là quan điểm phi luân lý và đo

lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi không bao gồm hai thành phần đạo đức và đạo

lý. Đồng thời Bass và Bamer (1985) cho rằng nhà lãnh đạo là nhà lãnh đạo có uy tín,

đạo đức với cấp dưới. Nhân viên của những nhà lãnh đạo như vậy sẽ cảm thấy tin

tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và tôn trọng dành cho cấp trên của họ. Và cũng vì các

phẩm chất đầy mà nhân viên sẵn sàng làm việc chăm chỉ hơn sự mong đợi. Nhân viên

có thể được những nhà lãnh đạo chuyển đổi động viên để làm việc đạt hiệu quả ngoài

mong đợi bởi vì nhân viên tín nhiệm và tôn trọng các nhà lãnh đạo. Những kết quả này

đạt được là vì nhà lãnh đạo chuyển đổi trao cho nhân viên nhiều hơn một công việc

thuần túy, họ còn chia sẻ cảm hứng, sứ mệnh, tầm nhìn và làm cho những người đi

theo nhận biết được điều đó Bass và Bamer (1985). Như vậy, phong cách lãnh đạo

chuyển đổi được định nghĩa là một cách tác động của lãnh đạo gây ra sự thay đổi trong

các cá nhân. Trong hình mẫu lý tưởng của mình, nó tạo ra các giá trị tích cực cho cấp

dưới với mục tiêu cuối cùng là phát triển theo nhà lãnh đạo. Lãnh đạo chuyển đổi tăng

cường động lực, tinh thần và hiệu suất của cấp dưới thông qua nhiều hình thức. Chúng

bao gồm sự kết nối giữa các thành viên với sứ mệnh mục tiêu của tổ chức. Đồng thời,

nhà lãnh đạo là một hình mẫu cho cấp dưới, truyền cảm hứng cho họ, thử thách mọi

người có trách nhiệm cao hơn với công việc của họ. Hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu

của từng cá nhân để tối ưu hóa hiệu suất của mọi người.

▪ Các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Bum (1978) đã phân biệt được hai loại người lãnh đạo: Người lãnh đạo

chuyển đổi và người lãnh đạo nghiệp vụ. Trong đó lãnh đạo chuyển đổi theo sau bằng

sự hấp dẫn (Idealized Influence-II), bằng nguồn cảm hứng (Inspirational

Montivation-IM), bằng khuyến khích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS) và bằng

quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC) theo Avolio và Bass

(1995) đã đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện (The full range of Leadership Questionare

- 5X). Trong đó người lãnh đạo chuyển đổi được đo bằng 5 yếu tố:

- Hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Influence Behavior-IB)

- Hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution-IA).

- Hấp dẫn bằng nguồn cảm hứng (Inspirational Motivation-IM).

- Hấp dẫn bằng khuyến khích trí tuệ (Intellectual Stimulation-IS).

- Hấp dẫn bằng quan tâm đến từng cá nhân (Individualized consideration-

IC).

Đến năm 2006, Bass và Riggio (2006) chỉ ra các thành phần của phong cách

lãnh đạo chuyển đổi như sau:

Một là, Ảnh hưởng của lý tưởng hóa (Idealized Influence) - Hành vi của người

lãnh đạo được xem là hình mẫu cho người theo sau. Cung cấp một hình mẫu về đạo

đức cao, tràn đầy tự hào. Người lãnh đạo được những người đi theo tin tưởng, thán

phục và kính trọng. Họ có khả năng, tính kiên trì, quyết đoán vượt trội. Có hai khía

cạnh hấp dẫn là ảnh hưởng bằng phẩm chất và ảnh hưởng bằng hành vi. Cả hai đều là

hiện thân của hành vi lãnh đạo và được đo lường bằng những phần riêng biệt trong

bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần. Trong đó, Hấp dẫn bằng hành vi của nhà lãnh

đạo (Idealize Influence Behaviour-IB) được xem là hình mẫu cho người theo sau về

hành vi. Người lãnh đạo được những người đi theo tin tưởng, thán phục và kính trọng

Avolio và Bass (1995). Hấp dẫn bằng phẩm chất của lãnh đạo (Idealize Influence

Attractive-IA) là mức độ lãnh đạo cung cấp một hình mẫu về đạo đức cao, tràn đầy tự

hào và truyền sự tự hào về tổ chức cho những người khác.

Theo bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ) Avolio và Bass (1995) yếu

tố hấp dẫn bằng phẩm chất được đo lường bằng các thành phần:

- Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ.

- Hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của tổ chức Luôn hành động

khiến người đi theo ngưỡng mộ kính trọng toát ra là người có quyền lực và tự tin.

Cũng theo bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ) thì yếu tố hấp dẫn

bằng hành vi được đo lường bằng các thành phần:

- Nói về những niềm tin, những giá trị quan trọng nhất của họ xác định tầm

quan trọng của việc có một ý thức mạnh mẽ khi thực hiện mục đích, nhiệm vụ.

- Quan tâm đến khía cạnh đạo đức và hậu quả đạo đức của các quyết định.

- Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có ý thức trách nhiệm chung với tập thể

Hai là, động lực truyền cảm hứng (Inspirational Motivation) – Các nhà lãnh

đạo chuyển đổi cư xử theo cách để thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người

xung quanh bằng cách chỉ cho họ thấy ý nghĩa và thách thức đối với công việc của họ.

Tinh thần làm việc đồng đội được đánh thức, sự nhiệt tình và lạc quan được thể hiện

ra. Người lãnh đạo chỉ cho người đi theo cùng tham gia hình dung ra một tương lai đầy

hấp dẫn. Họ cũng tạo và truyền đạt rõ rằng người đi theo cũng mong muốn và cam kết

đạt được mục tiêu và tầm nhìn chung. Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận bằng

việc chia sẻ tầm nhìn chung và cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương lai hấp

dẫn của nhóm và tổ chức để họ tự muốn xây dựng viễn cảnh đó và họ cũng tự muốn

chứng minh sự nhiệt tình bằng phẩm chất thường xuyên được quy kết bởi người theo

sau. Theo bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ-5X) thì yếu tố động lực truyền

cảm hứng được đo lường bằng các thành phần sau:

Nói về sự lạc quan của tương lai. -

Nói một cách hào hứng về những gì cần phải được thực hiện. -

Chỉ rõ một tầm nhìn đầy thuyết phục trong tương lai. -

Rất tin tưởng rằng mục tiêu sẽ đạt được. -

Ba là, kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation) – Nhà lãnh đạo theo phong

cách chuyển đổi kích thích sự nỗ lực của những người đi theo để đổi mới và sáng tạo

bằng cách đặt câu hỏi giả định, sắp xếp lại các vấn đề và tiếp cận các tình huống cũ

theo cách mới. Sự sáng tạo được khuyến khích. Không có sự chỉ trích về sai lầm của

cá nhân giữa đông người. Những ý tưởng mới và các giải pháp sáng tạo được thu thập

từ những người đi theo, những người tham gia vào giải quyết vấn đề và tìm ra giải

pháp. Những ý tưởng mới của người theo sau luôn được tôn trọng và không bị phê

bình, chỉ trích trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí đó

là ý tưởng chưa tốt Avolio và Bass (1995). Theo bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần

(MLQ) thì yếu tố kích thích trí tuệ được đo lường bằng các thành phần:

Xem xét lại các giả định quan trọng đối với vấn đề xem liệu nó có còn -

phù hợp tìm kiếm những quan điểm khác nhau khi giải quyết vấn đề.

Để cá nhân nhìn nhận các vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau. -

Cho ra cách nhìn mới về việc làm thế nào để hoàn thành nhiệm vụ. -

Bốn là, quan tâm cá nhân (Individualized Consideration): Nhà lãnh đạo

chuyển đổi thể hiện sự quan tâm đặc biệt lên những điều của từng cá nhân người đi

theo cần để đạt được thành công và phát triển, như một huấn luyện viên hoặc người cố

vấn. Những người đi theo và đồng nghiệp được phát triển năng lực lên mức độ cao

hơn. Sự quan tâm cá nhân được áp dụng khi có cơ hội được đào tạo và họ cần được hỗ

trợ trong một môi trường làm việc mới. Nhà lãnh đạo phải tôn trọng sự khác nhau về

nhu cầu, mong muốn của từng cá nhân và chấp nhận nó thông qua các hành động cụ

thể của mình như nhà lãnh đạo phải biết lắng nghe một cách hiệu quả tâm tư, nguyện

vọng của cấp dưới, hoặc có thể trao đổi thông tin về công việc và nắm bắt thông tin

cuộc sống cá nhân của nhân viên để có thể giúp đỡ, động viên nhân viên khi cần thiết;

hoặc người lãnh đạo cũng có thể quản lý bằng cách tạo ra những cuộc tiếp xúc, những

buổi trò chuyện thân mật; đồng thời thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến

người theo sau; hoặc giao công việc phù họp và giám sát, giúp đỡ khi cần thiết để

người theo sau phát triển. Điều đó sẽ giúp nhà lãnh đạo và cấp dưới có sự tương tác

với nhau, và nó tạo ra sự quan tâm giữa con người đối với con người chứ không phải

một người lãnh đạo với nhân viên. Hiệu quả nhất là khi người đi theo không cảm thấy

họ bị kiểm tra, giám sát Bass và Riggio (2006). Đồng tình với quan điểm này. Theo

bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (MLQ) thì yếu tố quan tâm cá nhân được đo

lường bằng các thành phần:

- Dành thời gian để chỉ dẫn và huấn luyện cấp dưới.

- Đối xử với cấp dưới như một cá nhân chứ không phải là cấp dưới

- Chấp nhận các nhu cầu, khả năng và nguyện vọng khác nhau của từng cá

nhân

- Giúp đỡ phát triển thế mạnh của cấp dưới.

▪ Đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Trong khi nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi thì các nhà nghiên cứu

thường dùng nhất bảng khảo sát gọi là “Bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần” (The

Multifactor Leadership Questionnaire – MLQ).

MLQ là bảng câu hỏi đo lường các thành phần của “toàn diện của phong cách

lãnh đạo” mà phong cách lãnh đạo chuyển đổi là một phần trong đó, được đề ra bước

đầu bởi Bass (1985) và các nghiên cứu sau đo lường cũng dựa trên phiên bản đầu tiên

này. Có hai dạng MLQ, Một dành cho lãnh đạo để tự đánh giá đo lường về phong cách

của mình (Leader Form), Dạng thứ hai dùng chung cho mọi người để đánh giá lãnh

đạo của mình (The MLQ Rater Form), trong nghiên cứu này tác giả sử dụng dạng thứ

hai để nhân viên đánh giá về lãnh đạo của mình. Có rất nhiều bảng MLQ với nhiều cấu

trúc nhân tố khác nhau tùy vào từng nghiên cứu.

Đến năm 1995 Avolio và Bass chỉnh sửa và cho ra đời phiên bản MLQ – 5X

bao gồm 45 câu hỏi và có 20 câu để đo lường các yếu tố của lãnh đạo chuyển đổi.

Trong luận văn này, tác giả sử dụng 20 câu hỏi của bảng câu hỏi 5X của và

Avolio và Bass (1995) để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi.

2.2.3 Vai trò của phong cách lãnh đạo trong vấn đề tạo động lực làm việc

Vai trò của phong cách lãnh đạo đối với một doanh nghiệp thể hiện ở 2 khía

cạnh: Vai trò của phong cách lãnh đạo ở môi trường hoạt động bên trong doanh nghiệp

và những hoạt động liên quan đến môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Tuy nhiên ở

đây ta chỉ xem xét vai trò của phong cách lãnh đạo liên quan những hoạt động bên

trong doanh nghiệp. Cụ thể vai trò đối với tạo động lực làm việc của nhân viên. Điều

này được thể hiện ở chỗ:

Một là, phong cách lãnh đạo có tác dụng khơi gợi những tiềm lực bên trong

người nhân viên. Một phong cách lãnh đạo thích hợp sẽ tạo điều kiện cho nhân viên

phát huy tối đa tiềm lực của mình trong quá trình thực hiện công việc của tổ chức. Đó

chính là quan điểm, thái độ, sự giúp đỡ của người quản lý trong quá trình nhân viên

thực hiện công việc. Điều này có tác dụng phá bỏ rào cản để nhân viên thực hiện công

việc một cách trôi chảy, cung cấp cho họ những thông tin và kĩ năng làm việc cần thiết

để họ tự quản lý, làm chủ được công việc của mình với sự nhiệt tình và động lực làm

việc cao

Hai là, giúp xây dựng lòng tin ở nhân viên, có những công việc khó khăn

tưởng chừng như không thể hoàn thành được, hay những công việc với xác suất thành

công là hạn chế thì lúc đó phong cách lãnh đạo của người quản lý có một tác dụng rất

lớn là xây dựng lòng tin, cổ vũ, khuyến khích người lao động thực hiện công việc bằng

những hành động và chính sách thích hợp. Thậm chí sẵn sàng chấp nhận tình huống

xấu có thể xảy ra nếu công việc thất bại. Giúp người lao động cảm thấy tự tin khi thực

hiện công việc, đề cao tầm quan trọng công việc của họ đối với tổ chức.

Ba là, tạo dựng mối quan hệ thuận lợi trong công việc, cải thiện môi trường

làm việc cho nhân viên của mình. Sắp xếp tổ chức và nâng cao hiệu quả phối hợp hoạt

động giữa các thành viên trong tổ chức.

Bốn là, tạo điều kiện cho nhân viên có một môi trường làm việc phù hợp với

bản thân. Tìm nguyên nhân và giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong quá trình nhân

viên làm việc. Có vai trò và trách nhiệm trong việc phát triển nguồn nhân lực trong

công ty.

Năm là, giúp nhân viên của mình đương đầu với những thất bại. Khi một công

việc, một dự án thất bại. Nhân viên thực hiện công việc đó thường cảm thấy chán nản,

mất niềm tin vào chính mình và không còn động lực, tâm trí để làm những công việc

tiếp theo. Vai trò của người lãnh đạo ở đây phải động viên họ, tạo cho họ cảm giác

thoải mái hơn và giúp họ vượt qua thất bại để làm công việc mới hiệu quả hơn, hướng

tới những giá trị đích thực của cuộc sống.

Nhìn chung lại, vai trò của phong cách lãnh đạo là quan tâm, phát triển và

truyền cảm hứng cho nhân viên cấp dưới mà không có bất kì một ngoại lệ nào. Hình

ảnh của lãnh đạo như thế nào, cách thức người lãnh đạo đối xử với nhân viên của mình

như thế nào cũng chính là một nhân tố quan trọng để nhân viên quyết định có nên gắn

bó với công việc và tổ chức hay không.

Với vai trò dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đề ra với nỗ lực lớn

nhất, tạo ra một môi trường làm việc an toàn và sẵn sàng trở thành những người đồng

nghiệp tuyệt vời nếu cần thiết. Người lãnh đạo chính là người quan trọng nhất trong tổ

chức thông qua ảnh hưởng của mình tác động cấp dưới nhằm đạt được những mục tiêu

của tổ chức và thông qua quá trình này tạo động lực làm việc, sự hài lòng cho nhân

viên của mình, khôn khéo giữ chân nhân viên ở lại công ty.

2.2.4 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của

nhân viên

Nghiên cứu: Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi

nhân viên đã được kiểm chứng tại thị trường Việt Nam, cho thấy rằng phong cách

lãnh đạo ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên, điều này ảnh hưởng đến động cơ chính

bản thân của người lao động theo Ao Thu Hoài (2013). Hành vi lãnh đạo chuyển đổi

cho phép các nhà lãnh đạo nắm bắt mối quan hệ cảm xúc chặt chẽ với nhân viên dưới

quyền. Điều này cho thấy nhà lãnh đạo chuyển đổi kích thích sự gắn kết tổ chức tốt

hơn theo Bass (1985) tạo động lực làm việc tốt hơn.

Tổng hợp các nghiên cứu trước đây có thể khẳng định mối quan hệ giữa phong

cách lãnh đạo với động lực làm việc của nhân viên từ trước tới nay đã thu hút được sự

quan tâm của các nhà nghiên cứu trong các lĩnh vực khác nhau. Nhiều nghiên cứu đã

khẳng định có mối quan hệ mạnh mẽ giữa hành vi lãnh đạo và tạo động lực làm việc

bên trong cho nhân viên.

Ở Việt Nam, các nghiên cứu về mối quan hệ giữa 2 biến phong cách lãnh đạo

chuyển đổi và động lực làm việc của nhân viên cũng được khẳng định mặc dù các

nghiên cứu chưa nhiều. Điển hình là nghiên cứu của tác giả Trần Kim Dung (2005)

cho rằng phẩm chất lãnh đạo và ảnh hưởng tới thái độ của người lao động trong đó sự

cam kết với tổ chức là một biểu hiện.

2.3 Mô Hình và giả thuyết nghiên cứu.

2.3.1 Hấp dẫn bằng hành vi

Hấp dẫn bằng hành vi của nhà lãnh đạo (Idealize Influence Behaviour-IB):

Hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho người theo sau. Cung cấp một

hình mẫu về đạo đức cao, tràn đầy tự hào. Người lãnh đạo được những người đi theo

tin tưởng, thán phục và kính trọng. Họ có khả năng, tính kiên trì, quyết đoán vượt trội.

Họ có quyền và sức ảnh hưởng lớn đến người theo sau Avolio và Bass (1995). Kết quả

nghiên cứu của Ao Thu Hoài (2013) cho thấy hấp dẫn bằng hành vi có ảnh hưởng

cùng chiều đến động lực làm việc, sự gắn kết tổ chức của nhân viên. Vì thế, tác giả đề

xuất giả thuyết như sau:

H1: Yếu tố hấp dẫn bằng hành vi có tác động cùng chiều đến động lực làm

việc bên trong của nhân viên.

2.3.2 Hấp dẫn bằng phẩm chất

Hấp dẫn bằng phẩm chất của lãnh đạo (Idealize Influence Attribute-IA) là

mức độ lãnh đạo truyền sự tự hào về tổ chức cho những người khác, thể hiện quyền

lực, sự tự tin, cân nhắc đến hậu quả đạo đức của các quyết định và nói về tầm quan

trọng việc thực hiện sứ mạng tập thể Ao Thu Hoài (2013). Vì thế tác giả đề xuất giả

thuyết như sau:

H2: Yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất có tác động cùng chiều đến động lực làm

việc bên trong của nhân viên.

2.3.3 Quan tâm cá nhân

Quan tâm cá nhân (Individualize Consideration- IC): Mức độ lãnh đạo quan

tâm đến những nhu cầu về cá nhân của nhân viên: Nhu cầu học tập, nhu cầu phát triển

bản thân Ao Thu Hoài (2013). Trong nghiên cứu này, mức độ quan tâm cá nhân được

hiểu là dành thời gian để chỉ dẫn và huấn luyện cấp dưới; Đối xử với cấp dưới như là

một cá nhân chứ không phải cấp dưới; Chấp nhận các nhu cầu, khả năng và nguyện

vọng của từng cá nhân; Giúp đỡ phát triển thế mạnh của cấp dưới.

Mối quan hệ với giữa cấp trên và cấp dưới là mối quan hệ thường xuyên về

mặt công việc với nhau, quan tâm nhau về công việc. Phần lớn thời gian cấp trên tiếp

xúc với nhân viên, cấp trên quan tâm tốt đến cấp dưới đồng nghĩa với việc họ có thể

giao tiếp thẳng thắn, cởi mở giúp nhân viên giảm bớt được những bức xúc, những cảm

xúc khó chịu trong công việc, tạo tâm lý thoải mái, vui vẻ, thỏa mãn hơn. Quan tâm

của cấp trên đối với cấp dưới đóng vai trò quan trọng trong công việc, nếu có cấp trên

thường xuyên quan tâm đến nhân viên thì nhân viên sẽ chia sẻ được nhiều gánh nặng,

khó khăn trong công việc. Sự quan tâm càng lớn, gắn bó sẽ giúp việc trao đổi công

việc hàng ngày giữa cấp trên với nhân viên dễ dàng hơn, cởi mở hơn, họ mạnh dạn nêu

lên ý kiến, sẵn sàng bày tỏ thái độ, đề xuất hướng giải quyết vấn đề. Khi đó khoảng

cách từ chính bản thân họ đến vai trò công việc và giữa nhân viên với lãnh đạo sẽ được

thu hẹp lại. Do đó yếu tố này ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Kết quả

nghiên cứu của Ao Thu Hoài (2013) cho thấy mức độ quan tâm của cấp trên với nhân

viên (quan tâm cá nhân) có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc bên trong của

nhân viên. Trên cơ sở đó tác giả đề xuất giả thuyết như sau:

H3: Yếu tố quan tâm cá nhân có tác động cùng chiều đến động lực làm việc

bên trong của nhân viên.

2.3.4 Kích thích trí tuệ

Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation- IS): Là mức độ lãnh đạo khuyến

khích nhân viên đổi mới, sáng tạo để tiếp cận những vấn đề cũ bằng cách thức mới Ao

Thị Thu (2013). Sự kích thích trí tuệ từ cấp trên, cho phép cấp dưới đề xuất các giải

pháp, ý kiến để thực hiện một số công việc cụ thể. Sự kích thích trí tuệ của cấp trên rất

quan trọng liên quan đến tâm lý thoải mái, tâm lý tự tin của nhân viên, có sự lắng nghe

ý kiến và giải pháp của cấp trên nhân viên sẽ chủ động và tự tin hơn và sẽ làm nhân

viên có động lực hơn trong công việc. Nếu lãnh đạo tán thành và hỗ trợ nhân viên, thì

nhân viên sẽ vận dụng những phương pháp mới và sự sáng tạo thực hiện công việc và

có thể đạt được kết quả công việc tốt nhất để giải quyết những vấn đề đang gặp phải.

Ngược lại, lãnh đạo với phong cách quản lý cứng nhắc, không kích thích trí tuệ nhân

viên và không linh hoạt trong phương pháp làm việc, thì có khả năng làm mất đi sự tin

tưởng, sự tự tin của nhân viên. Điều này ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên, về mối quan hệ giữa kích thích trí tuệ đối với động lực làm việc bên trong của

nhân viên, theo kết quả các nghiên cứu Amad. F và cộng sự (2014); nhân viên sẽ có

động lực làm việc hơn khi được cấp trên kích thích trí tuệ và được cấp trên quan tâm

đúng mức. Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết như sau:

H4: Yếu tố hấp kích thích trí tuệ có tác động cùng chiều đến động lực làm việc

bên trong của nhân viên

Bảng 2.1. Các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu

Tác STT Phát biểu động

Yếu tố hấp dẫn bằng hành vi có tác động cùng chiều đến H1 + động lực làm việc bên trong của nhân viên.

Yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất có tác động cùng chiều đến H2 + động lực làm việc bên trong của nhân viên.

Yếu tố quan tâm cá nhân có tác động cùng chiều đến động H3 + lực làm việc bên trong của nhân viên.

Yếu tố hấp kích thích trí tuệ có tác động cùng chiều đến H4 + động lực làm việc bên trong của nhân viên.

2.3.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa trên các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc bên

trong của nhân viên ở các lĩnh vực cũng như các quốc gia khác nhau, có thể nhận thấy

mô hình MLQ-5X của Avolio và Bass (1995) được nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới

và trong nước chấp nhận và sử dụng phổ biến trong việc xác định phong cách lãnh đạo

chuyển đổi.

Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Bảng 2.2. Các yếu tố trong mô hình nghiên cứu

Thang

Mã

Biến quan sát

Nguồn

đo

Hóa

Bạn tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ

IA1

Hấp

Avolio và

Bạn có hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp

Bass (1995)

dẫn

IA2

của tổ chức

bằng

Lãnh đạo luôn hành động khiến người đi theo ngưỡng

IA3

mộ kính trọng

phẩm

IA4

Lãnh đạo toát ra là người có quyền lực và tự tin

chất

(IA)

Lãnh đạo nói về những niềm tin, những giá trị quan

IB1

trọng nhất của họ

Lãnh đạo xác định tầm quan trọng về việc có một ý

Hấp dẫn

IB2

Avolio và

thức mạnh mẽ khi thực hiện mục đích, nhiệm vụ.

bằng hành

Bass (1995)

Lãnh đạo luôn quan tâm đến khía cạnh đạo đức và hậu

vi (IB)

IB3

quả đạo đức của các quyết định

Lãnh đạo nhấn mạnh tầm quan trọng về việc có một ý

IB4

thức trách nhiệm chung với tập thể.

Lãnh đạo dành thời gian để chỉ dẫn và huấn luyện cấp

IC1

dưới.

Lãnh đạo đối xử với cấp dưới như một cá nhân chứ

IC2

Avolio và

Quan tâm

không phải là cấp dưới

Bass (1995)

cá nhân

Lãnh đạo chấp nhận các nhu cầu, khả năng và nguyện

IC3

(IC)

vọng khác nhau của từng cá nhân.

Lãnh đạo quan tâm giúp đỡ phát triển thế mạnh của cấp

IC4

dưới.

Lãnh đạo luôn xem xét lại các giả định quan trọng đối

IS1

với vấn đề để xem liệu nó có còn phù hợp.

Lãnh đạo luôn tìm kiếm những quan điểm khác nhau

IS2

Kích

khi giải quyết vấn đề.

Avolio và

thích trí

Lãnh đạo luôn để cho từng cá nhân nhìn nhận các vấn

Bass (1995)

IS3

tuệ (IS)

đề từ nhiều góc độ khác nhau.

Lãnh đạo luôn khuyến khích để từng cá nhân cho ra

IS4

cách nhìn mới về việc làm thế nào để hoàn thành nhiệm

vụ

IJM1 Trong công việc, tôi rất thích thú khi áp dụng kiến thức

Động lực

Amabile và

và kỹ năng của tôi được học.

làm việc

cộng sự

bên trong

(1994)

IJM2 Tôi quan tâm tới việc áp dụng hiệu quả kiến thức và kỹ

(IM)

năng của mình cho công việc.

IJM3 Tôi cảm thấy rằng cá nhân tôi được nhiều lợi ích khi áp

dụng kiến thức và kỹ năng được học vào công việc.

IJM4 Tôi thoải mái hơn khi áp dụng hiệu quả kiến thức và kỹ

năng của mình cho công việc.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trên cơ sở trình bày về lý thuyết và tổng kết các nghiên cứu thực nghiệm. Đó

là lý thuyết và các nghiên cứu trước về động lực làm việc, động cơ làm việc bên trong,

phong cách lãnh đạo, phong cách lãnh đạo chuyển đổi và các mô hình nghiên cứu về

tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc bên trong của

nhân viên.

Trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên

cứu về đo lường sự tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi lên động lực làm

việc bên trong của nhân viên tại Sổ xố kiến thiết tỉnh Long An trong giai đoạn hiện

nay; trong đó phong cách lãnh đạo chuyển đổi gồm các thành phần: Hấp dẫn bằng

hành vi (IB), Hấp dẫn bằng phẩm chất (IA); Quan tâm cá nhân (IC); Động lực truyền

cảm hứng (IM); Kích thích trí tuệ (IS). Cuối cùng tác giả đã đưa ra mô hình đề xuất.

Chương tiếp theo sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định thang đo,

kiểm định mô hình và các giả thuyết nhằm đo lường mức độ tác động của phong cách

lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc bên trong của nhân viên tại Sổ xố kiến thiết

tỉnh Long An trong giai đoạn hiện nay.

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Giới thiệu sơ lược về công ty Sổ xố Kiến thiết tỉnh Long An

Quá trình hình thành:

Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Long An trụ sở đặt tại 25 Quốc lộ

62, phường 2, TP.Tân An, tỉnh Long An. Tài khoản số: 6600211000456 tại NH Nông

nghiệp và Phát triển nông thôn Long An.

Ngày 07/11/1981 Cty xổ số kiến thiết Long An được thành lập theo quyết

định số 1188/UBĐQ 81 do Chủ tịch tỉnh Long An ký. Trong đó, nhiệm vụ phát hành

vé xổ số kiến thiết Long An tạo tích lũy đầu tư trực tiếp vào các công trình phúc lợi xã

hội của tỉnh nhà. Ngày 21/11/1992 UBND tỉnh ra quyết định số 1189/QĐUB 92 “Về

việc thành lập Công ty Xổ Số Kiến Thiết Long An”. Đây là quyết định Cty trở thành

doanh nghiệp Nhà nước cho tới ngày nay.

Quá trình phát triển qua các giai đoạn:

Giai đoạn 1981- 1986 (thời kỳ bao cấp):

Đặc điểm kinh tế đây là thời kỳ cải tiến phân phối lưu thông, đưa giá vào

lương. Tỉnh Long An được thí điểm bù giá, thực hiện chính sách một giá hàng kinh

doanh thương nghiệp. Thu chênh lệch giá để bù giá cho CB – CNV được mua giá chỉ

đạo trước đây. Ban điều hành Cty Xổ số kiến thiết Long An, với chức năng, nhiệm vụ

phát hành vé xổ số đã mở thưởng kỳ đầu tiên ngày 18/01/1982 mỗi tuần một kỳ đến

tháng 06/1982 mỗi tuần 3 kỳ với nhiều loại vé như: 5 hào, 8 hào.

Về quy mô hoạt động với số lượng vé rất hạn chế, có mệnh giá 50 xu/ vé. Về

tổ chức kinh doanh Cty đã tổ chức một mạng lưới Đại lý để phát hành, tiêu thụ vé xổ

số kiến thiết. Tuy còn nhỏ nhưng đó chính là cơ sở để có một mạng lưới đại lý rộng

khắp như bây giờ.

Thời gian này có trên 10 công ty phát hành vé xổ số kiến thiết, thuộc Công ty

tài chính các tỉnh miền Nam hạch toán kinh tế độc lập, kinh doanh vé số trên cơ sở xây

dựng kế hoạch phát hành, kinh doanh theo nhiệm vụ cụ thể của cơ quan chủ quản là

ngành tài chính. Được thu nhận đại lý các tỉnh và tổ chức quay số mở thưởng nhiều

ngày trong tuần. Cơ cấu giải thưởng có lúc được đưa lên cao, ngoài tiền mặt còn

thưởng bằng hiện vật như hang kim khí điện máy, xe, đồ dung trong sinh hoạt.

Tạo nên một thị trường sôi động, có lúc căng thẳng.Cạnh tranh bằng hình thức:

“Ngăn song, cấm chợ ” của một số ban sổ xố với nhau. Điển hình là các thị trường có

mãi lực lớn như: TP Hồ Chí Minh hoặc các vùng đô thị có mật độ dân cư cao, người

dân có thu nhập khá.

Giai đoạn 1987 – 1995:

Đây là bước đầu thời kỳ đổi mới, công tác kinh doanh còn nhiều khó khan, vì

thị trường cạnh tranh còn chưa lành mạnh. Trong thời kỳ này Bộ tài chính có thông tư

30 – TC/TCCB và công văn 680 TC/XSCT ngày 02/10/1987. Yêu cầu các Cty: “Chấn

chỉnh cơ cấu trả thưởng và tổ chức mạng lưới đại lý”.

Giai đoạn 1996 – đến nay:

Đây là thời kỳ hưng thịnh của Cty XSKT Long An, với cơ chế thoáng, công

bằng thực hiện kỳ nợ luân chuyển, có hệ số thưởng hợp lý. Các kỳ nợ được điều chỉnh

kịp thời hàng quý đã động viên đại lý tăng lượng vé phát hành, giữ thị phần trong kỳ

mở thưởng.

Từ đó thương hiệu vé số Long An tại miền Đông, miền Tây luôn chiếm lĩnh thị

trường các tỉnh từ TP. Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận. Cty XSKT Long An trong

thời kỳ này ổn định cơ cấu tổ chức nhân sự, lao động nâng cao trình độ chuyên môn.

Trong những năm 2001 – 2004 đã tạo được dấu ấn của thời kỳ hưng thịnh

trong lịch sử phát triển ở mức đóng góp 1/3 số ngân sách địa phương. Đây là thời kỳ

tăng trưởng vượt bậc về doanh số và thị phần đóng góp hoàn thành nghĩa vụ nộp vượt

mức.

Đến năm 2010, thực hiện nhiệm vụ chuyển đổi doanh nghiệp nhà nước, Cty

XSKT Long An chuyển sang hoạt động theo mô hình Cty TNHH MTV với tên gọi

mới là Công ty TNHH MTV Xổ số Kiến thiết Long An. Là doanh nghiệp 100% vốn

nhà nước, hoạt động kinh doanh chính là phát hành xổ số và quay số mở thưởng, trong

những năm qua, Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Long An đã có những đóng

góp tích cực vào sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Long An. Tập thể lãnh đạo và

nhân viên Cty luôn nỗ lực hết mình nhằm nâng cao chất lượng và mở rộng thị trường

phát hành xổ số. Đến nay, dịch vụ xổ số kiến thiết của công ty đã được nhân dân trên

địa bàn miền Đông và các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long tích cực hưởng ứng.

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC

Chú thích:

Võ Văn Truyền – Chủ tịch

Nguyễn Văn Be – Giám đốc

Võ Duy Phú – Phó giám đốc

Nguyễn Quang Minh – Phó giám đốc

Nguyễn Chí Luân – Trưởng phòng kinh doanh

Phan Văn Tiếp – Trưởng phòng tổ chức

Lê Thị Tùy Anh – Trưởng phòng kiểm tra trả thưởng

Phạm Thị Ngọc Thanh – Trưởng phòng kế toán

Nguyễn Thị Đảnh – Trưởng phòng ngân quỹ

3.2. Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu

chính thức, toàn bộ quy trình nghiên cứu được thể hiện như sau (xem hình 3.1):

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu này tiến hành theo quy trình được trình bày trong Hình 3.1 và

tiến độ thực hiện nghiên cứu được trình bày trong bảng 3.1 sau:

Bảng 3.1. Các bước tiến hành nghiên cứu

Bước Phương pháp Kỹ thuật Quan sát Thời gian Địa điểm

Định tính Thảo luận nhóm 5 chuyên gia 03/2020 Sổ xổ Kiến Sơ bộ Định tính Phỏng vấn thử 3 nhân viên 03/2020 thiết tỉnh

Long An Chính thức Định lượng Khảo sát trực tiếp 150 nhân viên 04/2019

3.2.1 Nghiên cứu định tính

Tất cả các khái niệm trong mô hình lý thuyết trong tài liệu này đều đã được

nghiên cứu và kiểm định ở các nước có trình độ phát triển. Do vậy cần phải thực hiện

nghiên cứu định tính để điều chỉnh mô hình, thang đo để phù hợp với Việt nam. Từ

những nghiên cứu tài liệu tác giả đã kế thừa một bộ thang đo cho các khái niệm, đây

chính là thang đo nháp 1. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua hai phương

pháp định tính và định lượng.

Nghiên cứu sơ bộ định tính dùng để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các biến

quan sát để đo lường các khái niệm nghiên cứu và được thực hiện thông qua kỹ thuật

thảo luận nhóm với các chuyên gia, nhằm điều chỉnh thang đo. Số chuyên gia tham gia

vào nghiên cứu được chọn là 5. Thông qua kết quả thảo luận thang đo nháp 1 được

điều chỉnh thành thang sơ bộ (thang đo nháp 2). Sau đó thang đo nháp 2 được gửi

phỏng vấn thử 3 người, mục đích của việc này là lấy ý kiến phản hồi của đáp viên về

câu, từ có dễ hiểu không, có làm cho đáp viên hiểu nhầm không.

Bảng 3.2 Danh sách các thành viên thảo luận nhóm

STT Họ và tên Đơn vị công tác

1 Nguyễn Văn Be Giám đốc

2 Nguyễn Quang Minh Phó Giám Đốc

3 Nguyễn Chí Luân Trưởng phòng kinh doanh

4 Trần Quốc Thanh Phó phòng kinh doanh

Trưởng phòng kiểm tra trả 5 Lê Thị Tùy Anh thưởng

Nguồn: Nghiên cứu định tính

3.2.2 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định

lượng để trả lời các câu hỏi mà đề tài đã đặt ra. Nghiên cứu này sử dụng phương pháp

phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi chính thức với các đối tượng khảo sát là

cán bộ công nhân viên làm việc tại công ty Xổ số Kiến thiết tỉnh Long An. Bốn nội

dung chính được thực hiện trong nghiên cứu này là:

(1) Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha.

Trong nghiên cứu việc sử dùng Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy của

thang đo trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình với mục đích tìm ra hệ

số tương quan giữa các biến và hệ số tương quan giữa tổng và biến cho một tập hợp

các biến quan sát, chỉ giữ lại các biến có sự tương quan mạnh với tổng điểm, đồng thời

loại các biến không bảo đảm độ tin cậy trong thang đo. Thang đo được chấp nhận khi

có hệ số Cronbach Alpha >= 0.6 Nunnally và Bernstein (1994) và hệ số tương quan

biến-tổng (Correctted Item- Total correlation) của biến đo lường >=0.3 Nunnally và

Bernstein, (1994)

(2) Phân tích nhân tố khám phá EFA.

Trong nghiên cứu này, tác giả dùng phương pháp trích Principal Axis

Factoring với phép xoay Promax. Theo Gerbing và Anderson (1998), phương pháp

trích Principal Axis Factoring với phép xoay Promax sẽ phản ánh cấu trúc dữ liệu

chính xác hơn là phương pháp Principal Components với phép xoay Varimax.

Với giả thuyết đặt ra là trong phân tích EFA, rằng các biến quan sát trong tổng

thể có mối tương quan với nhau phải thoả điều kiện trị số KMO (Kaiser-Meryer-

Olkin) >=0.5 đây là trị số dung để chỉ sự thích hợp của phân tích nhân tố, nếu trị số

này <0.5 thì phân tích nhân tố không thích hợp Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng

Ngọc (2005). Ngoài ra ta dùng kiểm định Bartlett’s test of sphericity để kiểm định giả

thuyết là các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể, nói cách khác ma trân

tương quan tổng thể là một ma trận đơn vị. Nếu giả thuyết này bị bác bỏ Sig<0,05 thì

phân tích EFA là thích hợp Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005). Giá trị

hội tụ, trọng số nhân tố >=0,4 sẽ được chấp nhận Gerbing và Anderson (1998) được

trích trong Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008) trang 25; Giá trị phân

biệt, chênh lệch trọng số >0.3 Nguyễn Đình Thọ (2013) trang 420; Tổng phương sai

trích (TVE), khi đánh giá EFA >=50% Nguyễn Đình Thọ (2013) trang 420 tổng này

thể hiện các nhân số trích được bao nhiêu phần trăm của các biến đo lường.

(3) Phân tích hồi quy bội.

Trong nghiên cứu này kiểm định mô hình nghiên cứu dùng hồi quy bội với 4

biến độc lập và 1 biến phụ thuộc.

Kiểm tra vi phạm các giả định hồi qui

Mô hình hồi qui được xem là phù hợp với tổng thể nghiên cứu khi không vi

phạm các giả định. Vì thế, sau khi xây dựng được phương trình hồi qui, cần phải kiểm

- Có liên hệ tuyến tính giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc

- Phương sai của sai số không đổi.

- Phần dư của biến phụ thuộc có phân phối chuẩn

- Không có tương quan giữa các phần dư (tính độc lập của các sai số)

- Không có tương quan giữa các biến độc lập (không có hiện tượng đa cộng

tra các vi phạm giả định cần thiết sau đây:

tuyến).

Trong đó:

- Dùng kiểm định F để đánh giá sự phù hợp tổng quát của mô hình.

- Công cụ để kiểm tra giả định liên hệ tuyến tính là đồ thị phân tán phần dư

chuẩn hóa (Scatter) biểu thị tương quan giữa giá trị phần dư chuẩn hóa

(Standardized Residual) và giá trị dự đoán chuẩn hóa (Standardized Pridicted

Value).

- Công cụ để kiểm tra giả định phần dư có phân phối chuẩn là đồ thị tần số

Histogram, hoặc đồ thị tần số P-P plot.

- Công cụ được sử dụng để kiểm tra giả định không có tương quan giữa các

phần dư là đại lượng thống kê d (Durbin - Watson), hoặc đồ thị phân tán phần

dư chuẩn hóa

- Công cụ được sử dụng để phát hiện tồn tại hiện tượng đa cộng tuyến là độ

chấp nhận của biến (Tolerance) hoặc hệ số phóng đại phương sai (Variance

inflation factor - VIF). Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc

(2008), qui tắc chung là VIF > 10 là dấu hiệu đa cộng tuyến; trong khi đó, theo

Nguyễn Đình Thọ (2013), khi VIF > 2 cần phải cẩn trọng hiện tượng đa cộng

tuyến.

(4) Kiểm định T-test, Anova.

Trong nghiên cứu này tìm sự khác biệt về động cơ đối với phân nhóm giới tính

(phân tích T-test) và phân nhóm theo số năm kinh nghiệm làm việc (phân tích

Anova).

(5) Mẫu nghiên cứu

Đối với phương pháp ML, công thức kinh nghiệm xác định kích thước mẫu tối

thiểu để chạy hồi quy bội là: n>= 50+8*p với p là số biến độc lập trong mô

hình Green (1991) được trích trong Nguyễn Đình Thọ (2013) trang 521 ; đối

với EFA, để sử dụng EFA chúng ta cần kích thước mẫu lớn. Vấn đề xác định

kích thước mẫu bao nhiêu vẫn chưa có sự thống nhất. Trong EFA, kích thước

mẫu thường xác định dựa vào (1) kích thước tối thiểu, (2) số biến được đưa

vào phân tích. Hair và cộng sự (2006) được trích trong Nguyễn Đình Thọ

(2013) trang 415 mẫu tối thiểu là 50 tốt nhất là 100 và tỷ lệ biến quan sát

(Observations)/ biến đo lượng (Items) là 5/1 và tốt nhất là 10/1.

Phương pháp xử lý dữ liệu

Dữ liệu nghiên cứu sau khi thu thập sẽ được xử lí trên phần mềm SPSS 20.0

theo trình tự sau:

Bước 1: Chuẩn bị dữ liệu: Thu thập bảng trả lời, tiến hành làm sạch dữ liệu,

mã hóa các dữ liệu cần thiết trong bảng câu hỏi bằng phần mềm SPSS.

Bước 2: Thống kê: Tiến hành thống kê mô tả dữ liệu thu thập được.

Bước 3: Phân tích độ tin cậy: Tiến hành đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ

số Cronbach’s Alpha.

Bước 4: Phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Bước 5: Phân tích hồi quy: Xác định mối liên hệ nhân quả giữa biến phụ thuộc

và các biến độc lập.

Bước 6: Kiểm định mô hình và kiểm định giả thuyết.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương này tác giả trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp lấy mẫu,

kích thước mẫu, phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu. Chương 3 gồm những

phần chính sau:

Bước một: Nghiên cứu sơ bộ

Thực hiện thông qua phương pháp thảo luận nhóm tác giả nhận thấy có 5 yếu

tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên bao gồm : (1) Hấp dẫn bằng hành vi (IB), (2) Hấp dẫn bằng phẩm chất (IA); (3)

Quan tâm cá nhân (IC); (4) Động lực truyền cảm hứng (IM); (5) Kích thích trí tuệ (IS).

Tác giả sử dụng thang đo nháp (phụ lục 1) làm thang đo sơ bộ tiến hành thảo

luận nhóm tập trung để điều chỉnh thang đo, sau đó bộ câu hỏi được đem phỏng vấn

thử để điều chỉnh lần cuối trước khi trở thành thang đo chính thức để sau đó tiến hành

phỏng vấn trên 150 nhân viên tại Sổ xố Kiến thiết tỉnh Long An.

Bước hai: Nghiên cứu chính thức

Sau khi thực hiện thảo luận nhóm tập trung gồm 05 chuyên gia (nhân viên)

đang công tác Xổ số Kiến thiết tỉnh Long An, cho kết quả có 20 biến quan sát thuộc 5

thành phần của yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên (4 biến quan sát).

Thực hiện thông qua phương pháp định lượng với bảng khảo sát; lấy mẫu

thuận tiện, cỡ mẫu cho nghiên cứu chính thức được thu thập trực tiếp từ 150 nhân

viên. Dữ liệu sau khi thu thập sau khi loại bỏ những phiếu khảo sát không hợp lý tác

giả đưa dữ liệu vào phần mềm SPSS 20 để phân tích. Phân tích dữ liệu gồm các bước

như: phân tích EFA, kiểm định độ tin cậy, phân tích tương quan và hồi quy. Và kết

quả nghiên cứu được trình bày ở chương 4 của đề tài.

Chương 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Thống kê mô tả và kết quả nghiên cứu định tính

4.1.1 Thống kê đặc tính mẫu khảo sát

Việc khảo sát được tiến hành bằng bảng câu hỏi đánh giá cho điểm theo thang

điểm 5 được gởi trực tiếp cho các cán bộ, nhân viên làm việc tại công ty Xổ số tỉnh

Long An. Số bảng câu hỏi được gởi đi khảo sát tổng cộng là 150 bảng, thu về hợp lệ

150 bảng sạch, đạt tỷ lệ 100%. Bảng 4.1, 4.2, đồ thị 4.1, 4.2 dưới đây sẽ mô tả những

thông tin nhân khẩu học của các đối tượng trả lời liên quan đến nghiên cứu dựa trên

thống kê tần suất và phần trăm có giá trị. Các biến nhân khẩu sử dụng trong nghiên

cứu là giới tính, kinh nghiệm làm việc.

Theo đó, có 36.7% đối tượng trả lời là nữ và 63.3% là nam. Trong 150 người

trả lời các câu hỏi hợp lệ về thâm niên công tác, những người có kinh nghiệm làm việc

ngắn (< 5 năm) chiếm 21.3%, người có thời gian làm việc hơi ngắn (5-10 năm) chiếm

32.7%, người có thời gian làm việc người có thời gian làm việc dài (>10 năm) chiếm

46.0%.

Bảng 4.1: Bảng tần số theo giới tính

Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Bảng 4.2: Bảng tần số theo thâm niên công tác

Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Đồ thị 4.1 Giới tính

Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Đồ thị 4.2 Kinh nghiệm

Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

4.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Kết quả nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm) cho thấy các chuyên gia đều

thống nhất thành phần các quan sát, không đề nghị điều chỉnh mà giữ nguyên các quan

sát tham khảo.

Khi tiến hành phỏng vấn thử 3 người nhằm tìm hiểu sự dễ hiểu của câu chữ của

các quan sát cho thấy tất cả 3 trường hợp đều trả lời rõ ràng, không có trường hợp phải

hỏi lại. Chứng tỏ bộ câu hỏi sẽ đáp ứng cho phỏng vấn đại trà.

Bảng 4.3 Danh sách các chuyên gia tham gia cuộc thảo luận nhóm

STT Họ và tên Đơn vị công tác

1 Nguyễn Văn Be Giám đốc

2 Nguyễn Quang Minh Phó Giám Đốc

3 Nguyễn Chí Luân Trưởng phòng kinh doanh

4 Trần Quốc Thanh Phó phòng kinh doanh

Trưởng phòng kiểm tra trả 5 Lê Thị Tùy Anh thưởng

Nguồn : Nghiên cứu định tính

4.2 Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha

4.2.1 Biến độc lập

Kết quả sau khi phân tích hệ số Cronbach’s Alpha và xem xét những điều kiện

chấp nhận và không chấp nhận (độ tin cậy), thang đo các biến (1) ảnh hưởng phẩm

chất IA, (2) ảnh hưởng hành vi IB, (3) quan tâm cá nhân IC và (4) kích thích trí tuệ

IS, được đo lường bằng 16 biến quan sát cho 4 thành phần. Sau khi phân tích kết quả

là độ tin cậy Cronbach’s Alpha tất cả các hệ số Cronbach’s Alpha đều trong ngưỡng

được chấp nhận ( từ 0.6-0.95) và hệ số tương quan biến tổng đều đạt yêu cầu là

>=0.3 các thang đo đều đạt được độ tin cậy cần thiết so với ban đầu. được mô tả trong

bảng 4.4, 4.5, 4.6, 4.7, 4.8, 4.9, 4.10, 4.11 dưới đây (chi tiết xem phụ lục 3)

Bảng 4.4: Hệ số Cronbach’s Alpha IA

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .753 4

Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Bảng 4.5 Hệ số tương quan biến-Tổng IA

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

.420 .630 .627 .528 .762 .649 .652 .707 10.93 10.82 10.73 11.00 5.123 4.417 4.455 4.631

IA1 IA2 IA3 IA4 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Bảng 4.6 Hệ số Cronbach’s Alpha IB

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.885 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Bảng 4.7: Hệ số tương quan biến-Tổng IB

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

8.49 8.05 7.99 8.23 6.708 6.085 6.101 6.462 .742 .757 .795 .707 .856 .849 .834 .868

IB1 IB2 IB3 IB4 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Khi phân tích Cronbach’a alpha với 4 quan sát IC4 bị loại do hệ số tương quan

biến-tổng <0,3, sau khi loại IC4 phân tích lại được kết quả dưới đây:

Bảng 4.4 Hệ số Cronbach’s Alpha IC

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.851 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Bảng 4.9: Hệ số tương quan biến-Tổng IC

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

.678 .735 .759 .832 .780 .764 7.69 7.71 7.57 2.485 2.286 2.609

IC1 IC2 IC3 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Bảng 4.10 Hệ số Cronbach’s Alpha IS

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.901 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Bảng 4.11: Hệ số tương quan biến-Tổng IS

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

5.638 5.212 5.538 6.085 .763 .863 .784 .711 .879 .841 .871 .896 9.60 9.64 9.55 9.71

IS1 IS2 IS3 IS4 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

4.2.2 Biến phụ thuộc

Kết quả sau khi phân tích hệ số Cronbach’s Alpha và xem xét những điều kiện

chấp nhận và không chấp nhận (độ tin cậy), thang đo biến phụ thuộc IM (động lực bên

trong) được đo lường bằng 4 biến quan sát cho 1 thành phần. Sau khi phân tích kết

quả là độ tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1 quan sát IM4 bị loại do hệ số tương quan

biến-tổng <0.3. Sau khi loại IM4 phân tích lại hệ số cronbach’s alpha trong ngưỡng

được chấp nhận ( từ 0.6-0.95) và hệ số tương quan biến tổng đều đạt yêu cầu là

>=0.3 thang đo đạt được độ tin cậy cần thiết so với ban đầu. được mô tả trong bảng

4.12, 4.13 dưới đây (chi tiết xem phụ lục 3)

Bảng 4.12 Hệ số Cronbach’s Alpha IM

Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.856 3

Bảng 4.13: Hệ số tương quan biến-Tổng IM

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

6.95 6.83 6.89 2.386 2.198 2.257 .738 .706 .749 .794 .824 .780

IM1 IM2 IM3 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

4.3 Phân tích nhân tố EFA

Sau khi phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha tất cả các hệ số Cronbach’s

Alpha đều trong ngưỡng được chấp nhận ( từ 0.6-0.95) và hệ số tương quan biến

tổng đều đạt yêu cầu là >=0.3, nên tất cả các biến được tiếp tục đem phân tích EFA.

4.3.1 EFA Biến độc lập

Sau khi phân tích Cronbach Alpha các biến độc lập với 16 biến quan sát (loại 1

biến). Phân tích nhân tố dùng để đánh giá độ hội tụ giá trị phân biệt của các biến quan

sát theo các thành phần. Với giả thuyết đặt ra trong phân tích này là giữa 15 biến quan

sát trong tổng thể không có mối tương quan với nhau. Kiểm định KMO và Barlett’s

trong phân tích nhân tố có kết quả sig=0.000 và hệ số KMO =0.836 >0.5, qua đó bác

bỏ giả thuyết trên, chứng tỏ phân tích nhân tố khám phá (EFA) thích hợp được sử

dụng trong nghiên cứu này xem bảng 4.14 (chi tiết xem phụ lục 4).

Bảng 4.14: Kiểm định KMO

.836 KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square df Sig. 1235.887 105 .000

Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Tại mức giá trị Eigenvalue =1.412 với phương pháp trích Principal Component,

phép quay promax cho phép trích được 4 nhân tố từ biến quan sát và phương sai trích

được là 63.044% (>50%). Như vậy là phương sai trích đạt yêu. (xem bảng 4.15, 4.16,

4.17, chi tiết xem phụ lục 4)

Bảng 4.15: Total Variance Explained (1)

Total Variance Explained

Factor Initial Eigenvalues

Total Total

% of Variance

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance 35.210 12.766 8.118 6.950 Cumulati ve % 35.210 47.976 56.094 63.044 5.281 1.915 1.218 1.043

1 2 3 4 5 5.617 2.249 1.601 1.412 .754 Cumulative % 37.444 52.436 63.108 72.523 77.548 37.444 14.992 10.672 9.415 5.025

81.297 84.925 87.688 90.160 92.464 94.374 96.210 97.802 98.978 100.000 .562 .544 .414 .371 .346 .287 .275 .239 .176 .153 3.749 3.628 2.763 2.472 2.304 1.910 1.836 1.592 1.176 1.022

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Bảng 4.16: Total Variance Explained (2)

Total Variance Explained

Factor

Rotation Sums of Squared Loadings Total

4.234 4.073 2.650 2.951

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Bảng 4.17: Ma trận xoay

Pattern Matrixa

Factor

1 2 3

4 .421 .673 .768 .732

.875 .878 IA1 IA2 IA3 IA4 IB1 IB2

.832 .626

.709 .835 .891 .852 .934 .820 .760

IB3 IB4 IC1 IC2 IC3 IS1 IS2 IS3 IS4 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

4.3.2 EFA Biến phụ thuộc

Tương tự như phân tích EFA các biến độc lập, sau khi phân tích Cronbach

Alpha biến phụ thuộc 3 biến quan sát. Phân tích nhân tố dùng để đánh giá độ hội tụ giá

trị phân biệt của các biến quan sát. Kiểm định KMO và Barlett’s trong phân tích nhân

tố có kết quả sig=0.000 và hệ số KMO =0.732 >0.5, chứng tỏ phân tích nhân tố khám

phá (EFA) thích hợp được sử dụng trong nghiên cứu này xem bảng 4.18 (chi tiết xem

phụ lục 4). Tại mức giá trị Eigenvalue =2.337 với phương pháp trích Principal

Component, phép quay promax cho phép trích được 1 nhân tố từ biến quan sát và

phương sai trích được là 66.942% (>50%). Như vậy là phương sai trích đạt yêu cầu.

(xem bảng 4.18, 4.19, chi tiết xem phụ lục 4)

Bảng 4.18: Kiểm định KMO

KMO and Bartlett's Test

.732 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 201.559 df 3 .000 Sig.

Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Bảng 4.19: Total Variance Explained

Total Variance Explained

Factor Initial Eigenvalues

Total Total

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance

Cumulativ e % 66.942 2.008 66.942

2.337 .366 .297 % of Variance 77.890 12.211 9.899 Cumulativ e % 77.890 90.101 100.000 1 2 3

Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Bảng 4.19: Ma trận nhân tố

Factor Matrixa Factor 1 .828 .778 .847

IM1 IM2 IM3 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

4.3.3 Kết luận.

Sau khi phân tích EFA cho các biến độc lập ta thấy quan sát đạt độ tin cậy

cần thiết và biến phụ thuộc cũng đạt yêu cầu của phân tích EFA.

4.4 Phân tích hồi quy và ra soát các giả định

4.4.1 Phân tích hồi quy

Qua phân tích mô hình hồi quy bội với 4 biến độc lập cho thấy tất cả các biến

đều có ý nghĩa thống kê cụ thể như sau:

Biến ảnh hưởng phẩm chất (IA) có hệ số β chuẩn hóa= 0.285 (Sig=0.000)

Biến ảnh hưởng hành vi (IB) có hệ số β chuẩn hóa = 0.274 (Sig=0.000)

Biến quan tâm cá nhân (IC) có hệ số β chuẩn hóa = 0.184 (Sig=0.006)

Biến kích thích trí tuệ (IS) có hệ số β chuẩn hóa = 0.161 (Sig=0.037). Xem

bảng 4.20 chi tiết xem phụ lục 5.

Bảng 4.20: Hệ số β (1)

Coefficientsa

Model t Sig. Collineari

Unstandardized Coefficients

Standardize d Coefficients Beta B Std. Error ty Statistics Tolerance

.511 .325 1.576 .117

.301 .242 .182 .151 .075 .068 .065 .072 3.985 3.567 2.782 2.103 .285 .274 .189 .161 .000 .000 .006 .037 .786 .683 .871 .683

(Consta nt) IA IB IC IS Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Sau khi hồi quy với 4 biến độc lập cho thấy mô hình phù hợp với dữ liệu và tất

cả các biến độc lập đều có ý nghĩa thống kê ở mức 95%. Kết quả chỉ ra động lực làm

việc bên trong phụ thuộc vào 4 thành phần là (1) ảnh hưởng phẩm chất (IA), (2) ảnh

hưởng hành vi (IB), (3) quan tâm cá nhân (IC) và (4) kích thích trí tuệ (IS) 4 giả thuyết

được thỏa mãn là H1, H2, H3, H4 với độ tin cậy 95% và phương trình hồi quy chuẩn

hóa là:

IM= 0.285*IA + 0.274*IB + 0.184* IC + 0.161*IS

Thông qua PT hồi quy ta nhận thấy rằng nhân tố ảnh hưởng phẩm chất (IA) có hệ

số tác động mạnh nhất (β chuẩn hóa = 0.284)

4.4.2 Rà soát các giả định

Rà soát các giả định nhằm mục đích xem xét sự vi phạm của các giả định khi

thực hiện hồi quy bội. Nếu các giả định sau đây vi phạm cho ta thấy việc phân tích trên

là không thích hợp và nghiên cứu không thích hợp.

- Sự phù hợp của mô hình: sự phù hợp của mô hình (F=25.937,

Sig=0.000) xem bảng 4.21, ta thấy giả thuyết này không bị vi phạm.

Bảng 4.21: Bảng ANOVA

Model ANOVAa df F Sig.

Sum of Squares Mean Square

.000b

8.271 25.973 .318 Regression Residual Total 33.084 46.175 79.259 4 145 149

Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

- Đa cộng tuyến: Trên bảng 4.22 ta thấy không xảy ra hiện tượng đa

cộng tuyến (0<=VIF<=2), tất cả được thỏa mãn.

Bảng 4.22: Hệ số β (2)

Coefficientsa

Model

Collinearity Statistics VIF

(Constant) IA IB IC 1.272 1.464 1.148

1.463

IS Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

- Hiện tượng tự tương quan: Phần dư là độc lập không xảy ra hiện tượng

tự tương quan (Durbin Watson=1.893), nằm trong(1-3) (xem bảng 4.23)

Bảng 4.23: Bảng Durbin-Watson

Mode R

Model Summaryb Adjusted R Square Durbin- Watson

R Square .417 Std. Error of the Estimate .56431 1.899 .401 .646a

1 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

- Hiện tượng phương sai thay đổi: chuẩn đoán bằng hình ảnh-ScatterPlot,

xem hình 4.1, ta không thấy có quan hệ nào rõ ràng giữa giá trị dự báo và phần

dư chuẩn hoá.

- Sai số có phân phối chuẩn: Xem trên đồ thị hình 4.2 ta thấy

Mean=2.23E-16 và Std0 Dve=0,9861 xem như sai số có phân phối chuẩn.

Hình 4.1: Scatterplot

Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Hình 4.2: Histogram

Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

4.5 Phân tích T-Test và Anova

4.5.1 Phân tích sự khác biệt về động cơ với các nhóm giới tính

Công cụ sử dụng trong phân tích là T-Test.

Khi xem xét có sự khác biệt về sự động lực làm việc bên trong theo các yếu tố

giới tính ta nhận thấy rằng, phương sai của 2 mẫu nam và nữ là không có sự khác biệt

(F= .718; sig=.398>0.05) và kiểm định t cho sự khác biệt 2 mẫu là không có ý nghĩa

thống kê (t= 0.026; sig= .980> 0.05), xem bảng 4.24, 4.25, chi tiết xem phụ lục 5).

Như vậy không có sự khác biệt về động lực làm việc với cách phân biệt nam và nữ.

Bảng 4.24 Thống kê trung bình nhóm

Group Statistics

GIOITINH N Mean

Std. Deviation Std. Error Mean

IM 1 Nam 2 Nữ 95 3.4456 55 3.4424 .75577 .68810 .07754 .09278

Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Bảng 4.25 Independent Samples Test

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Levene's Test for Equality of Variances F Sig. t-test for Equality of Means df t

Mean Differenc e

Sig. (2- taile d) Std. Error Differen ce

.718 .398 .026 148 .980 .00319 .12399

.026 121.674 .979 .00319 .12092

Equal variances assumed Equal variances not assumed

Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

4.5.2 Phân tích sự khác biệt về động cơ bên trong với các nhóm kinh nghiệm

Công cụ sử dụng trong phân tích là Anova.

Khi xem xét có sự khác biệt về động lực của nhân viên theo các yếu tố kinh

nghiệm ta nhận thấy rằng, phương sai của các tổng thể bằng nhau thông qua kiểm định

Test of Homogeneity of Variances (Levene Statistic = .416; sig=.661>0.05) và phân

tích Anova cho sự khác biệt các tổng thể có ý nghĩa thống kê (F= 40.368; sig= .000),

xem bảng 4.26, 4.27, chi tiết xem phụ lục 5). Điều này chứng tỏ động lực làm việc

theo kinh nghiệm có sự khác biệt.

Để đánh giá được các nhóm thâm niên khác như thế nào trong động lực làm

việc bên trong của họ ta tiến hành phân tích tiếp theo. Như vậy ta tiếp tục kiểm định

Posthoc để xem xét sự khác biệt của các nhóm về động lực làm việc với cách phân loại

theo thâm niên công tác (Ta chọn phân tích Bonferroni do kiểm định Levene cho thấy

phương sai tổng thể các nhóm là không có sự khác biệt). Ta thấy có sự khác biệt giữa

nhóm có thâm niên công tác từ 1- 4 năm với nhóm lớn hơn 10 năm và có sự khác biệt

giữa nhóm có thâm niên công tác từ từ 5- 10 năm với nhóm lớn hơn 10 năm ta thấy sự

khác biệt giữa 2 nhóm này có ý nghĩa thống kê. Trong khi đó sự khác biệt giữa nhóm

có thâm niên công tác từ từ 1-4 năm với nhóm 5-10 năm là không có ý nghĩa (xem

bảng 4.28).

Cụ thể trong trường hợp này là động lực bên trong của nhóm có kinh nghiệm

lớn hơn 10 năm cao hơn 2 nhóm còn lại (/Mean Difference (I-J)/= .840; Sig =.000<.05

và (/Mean Difference (I-J)/= .885; Sig =.000<.05) xem bảng 4.28, chi tiết xem phụ lục

5).

Bảng 4.26: Levene test

Test of Homogeneity of Variances

df2 Sig.

IM Levene Statistic df1 2 147 .661

.416 Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Bảng 4.27 Anova

ANOVA

IM df F Sig.

Mean Square

14.049 40.368 .000

.348 Sum of Squares 28.099 51.161 79.259 2 147 149

Between Groups Within Groups Total Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Bảng 4.28 Kiểm định Bonferroni

Multiple Comparisons

Sig.

Dependent Variable: IM Bonferroni (I) KINHNGHIE (J) KINHNGHIEM Std. Error

Mean Differenc e (I-J)

1 từ 1-4 năm

2 từ 5-10 năm

3 lớn hơn 10 năm .04571 -.84013* -.04571 -.88583* .84013* .88583* .13408 .12617 .13408 .11021 .12617 .11021 1.000 .000 1.000 .000 .000 .000 95% Confidence Interval Lower Bound -.2790 -1.1457 -.3704 -1.1527 .5346 .6189

2 từ 5-10 năm 3 lớn hơn 10 năm 1 từ 1-4 năm 3 lớn hơn 10 năm 1 từ 1-4 năm 2 từ 5-10 năm Nguồn: Xử lý từ SPSS 20

Kết luận chương 4: Trong chương 4 tác giả trình bày kết quả thảo luận nhóm

trong nghiên cứu định tính, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố

khám phá EFA, phân tích hồi quy, T- Test xem xét sự khác biệt trong động lực làm

việc với sự phân nhóm theo giới tính và Anova xem xét sự khác biệt trong động lực

bên trong với sự phân nhóm theo giới tính và kinh nghiệm công tác.

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

5.1 Kết luận

Đề tài nhằm nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo đến động lực làm

việc bên trong của nhân viên- Nghiên cứu tình huống tại Xổ số Kiến thiết tỉnh Long

An” qua đó giúp các nhà lãnh đạo điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình nhằm

tăng động lực làm việc cho nhân viên.

Quá trình nghiên cứu bao gồm 2 giai đoạn: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu

chính thức.

Nhóm 1 Tổng quan lý thuyết: dựa trên cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo

đặc biệt là phong cách lãnh đạo chuyển đổi của Bass, Avolio. Tác giả đề xuất mô hình

lý thuyết ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động lực làm việc gồm 4

thành phần đó là: (1) Hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), (2) Hấp dẫn bằng hành vi (IB), (3)

Quan tâm cá nhân (IC), (4) Kích thích trí tuệ (IS). Đồng thời phát triển thang đo sơ bộ

của các thành phần này và động lực làm việc dựa trên các nghiên cứu trước.

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn nhóm với kích

thước mẫu n = 5. Kết quả cho thấy, các thành viên đều thống nhất ý kiến về 5 thành

phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên bao gồm: IA, IB, IC, IS. Không có ý kiến đề xuất thêm thành phần mới.

Nhóm 2 Nghiên cứu chính thức: 150 mẫu nghiên cứu được phát ra thông qua tổ

chức đoàn thể tại đơn vị. Thu về được 150 (100%) hợp lệ được đưa vào phân tích.

Kết quả kiểm định thang đo biến IC4 bị loại do hệ số tương quan biến tổng <0.3

nên bị loại chỉ giữ 3 quan sát. Còn lại tất cả các nhân tố khác đều đạt yêu cầu độ tin

cậy.

Kết quả EFA cho ra 5 nhóm nhân tố đủ điều kiện để kiểm định mô hình hồi

quy.

Kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy các yếu tố của phong cách lãnh đạo ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Xổ số kiến thiết tỉnh Long An theo

mức độ giảm dần là: IS, IA, IB, IC nghĩa là các giả thuyết H1,H2,H3,H4 được chấp

nhận.

Kết quả phân tích T-Test, ANOVA chỉ ra rằng không có sự khác biệt về động

lực làm việc của nhân viên đối với các nhóm giới tính.

Như vậy nghiên cứu đã đạt được mục tiêu đề ra:

- Xác định được các yếu tố thành phần của phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến

động lực làm việc bên trong của nhân viên.

- Xác định được sự tác động của từng yếu tố thành phần của phong cách lãnh

đạo đến động lực làm việc bên trong của nhân viên tại Xổ số Kiến thiết tỉnh Long An.

- Kiểm tra sự khác biệt về động lực làm việc đối với các nhóm giới tính, nhóm

tuổi.

- Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm cải thiện phong cách lãnh đạo của các

nhà lãnh đạo nhằm tăng động lực làm việc cho nhân viên.

5.2 Hàm ý quản trị

Kết quả nghiên cứu cho thấy 4 thành phần có tác động đến động cơ làm việc

từ bên trong là (1) Hấp dẫn bằng phẩm chất (2) Hấp dẫn bằng hành vi (3) Quan tâm

cá nhân (4) Kích thích trí tuệ. Do vậy để thúc đẩy động cơ bên trong cần tác động

vào 4 nhân tố này lãnh đạo Xổ số kiến thiết tỉnh Long An cần phải thực hiện những

điều dưới đây:

5.2.1 Nâng cao động lực làm việc thông qua “Hấp dẫn bằng phẩm chất”

Từ kết quả của nghiên cứu thì yếu tố “Hấp dẫn bằng phẩm chất” có ảnh

hưởng cao nhất (0.285) đến động lực làm việc bên trong của nhân viên. Nhằm cải

thiện động lực của nhân viên thì lãnh đạo có thể cân nhắc các giải pháp sau đây:

Người lãnh đạo phải hành động khiến nhân viên kính trọng thật sự không phải

vì địa vị hay chức vụ. Luôn chịu trách nhiệm với hành động và quyết định của mình.

Không bao giờ đổ lỗi cho nhân viên cấp dưới. Việc đổ lỗi tạo cho nhân viên cảm giác

người lãnh đạo thiếu bản lĩnh, công việc không còn an toàn. Nếu phát sinh các vấn đề

phải là người đầu tiên đứng ra chịu trách nhiệm và giải quyết. Nếu không, sẽ dẫn tới

việc trước tiên là sự thiếu tôn trọng đối với cấp trên của họ và sau đó là nhân viên ngại

việc, sợ trách nhiệm thiếu sự tự chủ và sáng tạo. Vì vậy người lãnh đạo nên làm cho

cấp dưởi cảm thấy yên tâm trong công việc, tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ.

Người lãnh đạo luôn là tấm gương gương cho nhân viên, bản thân người lãnh

đạo phải là người hi sinh, đóng góp cho tổ chức bỏ qua lợi ích và mong muốn của cá

nhân vì mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp. Tất cả phải từ bản thân con người thật

của nhà lãnh đạo, không nên qua loa, lấy lệ để tạo phong trào. Khi nhân viên cảm nhận

được điều đó từ chính cấp trên của mình, họ có xu hướng sẽ noi theo. Có như thế mới

tạo động lực, lôi cuốn cấp dưới cống hiến.

5.2.2 Nâng cao động lực làm việc thông qua” Hấp dẫn bằng hành vi”

Theo kết quả nghiên cứu thì yếu tố “ Hấp dẫn bằng hành vi” là nhân tố có ảnh

hưởng thứ hai đến động lực nhân viên. Yếu tố này chỉ tác động khá lớn đến động lực

của nhân viên. Để chinh phục nhân viên bằng hành vi thì những hành động của lãnh

đạo nói chung phải thể hiện được mình là người nói và làm là song hành.

Nhân viên sẽ có động lực khi người lãnh đạo không ngừng thể hiện mục tiêu

và các giá trị quan trọng của mình. Các giá trị này của người lãnh đạo phải hướng đến

mục đích của tập thể. Cấp dưới khi hiểu được điều này thường có xu hướng cùng tin

tưởng và noi theo lãnh đạo của mình về việc cùng có một ý thức trách nhiệm chung

đối với công việc, đối với tập thể.

Khi người lãnh đạo đưa ra các quyết định có liên quan đến cấp dưới của mình

cần tế nhị, cân nhắc trước sau các ảnh hường của điều đó lên nhân viên và các cá nhân

có liên quan đến quyết định đó. Điều này không chỉ thể hiện được sự quan tâm đến cá

nhân mà còn thể hiện được sự tôn trọng cùa lãnh đạo dành cho nhân viên. Nếu quyết

định khó khăn mà không còn lựa chọn nào khác cần làm cho nhân viên hiểu về lý và

tình của quyết định để cảm thông.

5.2.3 Nâng cao động lực thông qua “Quan tâm cá nhân”

Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ tại cơ quan, sự quan tâm, tạo điều kiện của

lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng giúp đội viên hoàn thành nhiệm vụ. Sự

quan tâm không chỉ dừng lại ở những lời động viên, sự thương cảm, tạo điều kiện về

vật chất, mà còn là quan tâm đến đời sống của mỗi nhân viên để kịp thời động viên ,

khuyến kích khí họ gặp khó khăn hay kích lệ họ để hoàn thành công việc được giao.

Sự tin tưởng giao nhiệm vụ, gợi mở cho đội viên chủ động giải quyết cùng với

sự giám sát, hướng dẫn sẽ làm cho nhân viên cảm thấy an tâm và tin tưởng lãnh đạo

hơn, làm cho họ mạnh dạn khi giải quyết những công việc thách thức.

Cần khuyến khích, khen ngợi trên tinh thần tôn trọng công sức, thời gian,

trách nhiệm của nhân viên đó đối với công việc. Điều quan trọng là càng cụ thể càng

có tác dụng kích thích và tạo động lực cho nhân viên. Đối với những phản hồi tiêu cực

thì cần thẳng thắn trên nguyên tắc không có ý chỉ trích chê bai mà là chỉ ra cho cấp

dưới thấy những yếu kém đồng thời cho họ cơ hội để sửa sai.

5.2.4 Nâng cao động lực thông qua “Kích thích trí tuệ”

Kết quả của nghiên cứu chỉ ra rằng yếu tố “Kích thích trí tuệ” là yếu tố quan

trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên cấp dưới. Tác giả có những

đề nghị sau:

Người lãnh đạo cần khuyến khích nhân viên sáng tạo, mạnh dạng trong việc

tìm ra cách thức mới trong giải quyết những vấn đề gặp phải, là người đi tiên phong

trong việc tìm ra những quan điểm, góc nhìn, cách giải quyết khác nhau cho các vấn

đề. Đôi khi có những vấn đề đã cũ, nhưng đặt trong nguồn lực mới, tình huống mới thỉ

việc xem lại các vấn đề đó cũng là điều cần thiết để tạo động lực phát triển.

Người lãnh đạo cũng nên khuyến khích nhân viên nhìn nhận vấn đề từ nhiều

góc độ để tìm ra giải pháp. Và khi giải pháp đó mang lại hiệu quả thì cần khuyến khích

động viên hơn nữa. Người nhân viên qua đó có thể cảm nhận được sự tự chủ, trách

nhiệm trong công việc mà có động lực làm việc hơn. Việc khuyến khích nhân viên

nhìn nhận vấn đề tìm giải pháp mới nên đi kèm với việc người lãnh đạo tạo ra cảm

giác an toàn thoải mái cho nhân viên. Nếu không thỏa mãn được điều đó, việc nhân

viên không dám mạnh dạn đưa ra góc nhìn và giải pháp mới.

5.3 Hạn chế

Thứ nhất, đây nghiên cứu về tác động của phòng cách lãnh đạo để động lực

làm việc của nhân viên ở công ty xổ số kiến thiết Tỉnh Long An. Tuy nhiên, tập trung

nhiều vào vào nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Như vậy,

việc nghiên cứu về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo khác chưa được xem xét,

cần được xem xét để có thể cho một góc nhìn tổng quan hơn cho người lãnh đạo.

Thứ hai, vì giới hạn của thời gian và nguồn lực nên tác giả giới hạn mẫu khảo

sát trong phạm vi công ty xổ số, và quy mô mẫu cũng khá nhỏ chưa bảo đảm cho sự

tổng quát hóa nghiên cứu.

Nghiên cứu này phương pháp chọn mẫu tra bằng cách chọn mẫu thuận tiện do

việc trả lời các câu hỏi phỏng vấn liên quan đến lãnh đạo làm cho người trả lời phỏng

vấn lo lắng nếu có những ý kiến không thuận với lãnh đạo (mặc dù thông tin là bảo

mật), do vậy chỉ có những người thân, quen có sự tin tưởng mới dám trả lời, do vậy sự

tổng quát hoá nghiên cứu cũng còn hạn chế trong việc chọn mẫu so với những kỹ thuật

chọn mẫu xác suất.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

[1] Phạm Vũ Anh, 2017. Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến động

lực làm việc của nhân viên. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại Học Kinh Tế-Luật.

[2] Phạm Đức Chính (2016), Mối quan hệ giữa động lực làm việc và sự hài lòng

công việc của cán bộ, công chức ở Việt Nam, Nhà xuất bản Đại học Quốc

gia – Hồ Chí Minh.

[3] Đoàn Gia Dũng, 2005. Bàn về sự tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến

lược công ty. Tạp chí khoa học Đà Nẵng, số 11/2005.

[4] Nguyễn Thị Phương Dung (2016), ‘Động cơ làm việc của nhân viên khối văn

phòng ở Việt Nam’, Luận văn Tiến Sĩ. Đại học kinh tế TPHCM.

[5] Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nguồn nhân

lực, NXB. Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội.

[6] Ao Thu Hoài, 2013. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi nhân viên:

Kiểm chứng tại các doanh nghiệp bưu chính Việt Nam. Luận án Tiến sĩ kinh

tế, chuyên ngành kinh tế học. Trường Đại học Bách khoa Hà Nội.

[7] Bùi Thị Thúy Hằng (2011), Động cơ học tập theo lý thuyết tự quyết, Tạp chí Khoa

Học Giáo Dục, Số 66, trang44-49.

[8] Lê Anh Khang (2013), Nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Sự tín

nhiệm và gắn kết tổ chức trong bối cảnh Việt Nam. Tạp chí khoa học

trường Đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh. Số 4 (32), 50 - 59.

[9] Nguyễn Hữu Lam, 2011. Nghệ thuật lãnh đạo. Hà Nội: Nhà xuất bản Giáo dục.

[10] Bùi Thị Thu Minh và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Nghiên cứu các nhân tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng

công ty lắp máy Việt Nam. Tạp chỉ khoa học trưởng Đại học cần Thơ,

Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật, Số 35, 66-78.

[11] Trần Thị Thu Trang (2006), Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất

đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, Luận văn

thạc sĩ kinh tế, trường Đại học kinh tế tp.Hồ Chí Minh.

[12] Nguyễn Đình Thọ (2013), Phương pháp nghiên cứu khoa học. Thành phố Hồ

Chí Minh: Nhà xuất bản Tài Chính.

[13] Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009. Phương pháp nghiên cứu

khoa học trong quản trị kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống Kê.

[14] Hoàng Trọng & Chung Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Thống Kê Ứng Dụng

trong Kinh Tế Xã hội. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống Kê.

[15] Hoàng Trọng & Chung nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu với

SPSS. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống Kê.

Tiếng Anh

[1] Amabile, T. M., Hill, K. G., Hennessey, B. A., & Tighe, E. M. (1994), “The work

reference inventory: Assessing intrinsic and extrinsic motivational

orientations”, Journal of personality and Social Psychology, 66(5), 950–967

[2] Amabile, T. M. (2012), ‘Componential Theory of Creativity’, Harvard Business

School, 1–10. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.4135/9781452276090.n42

[3] Ahmad. F, Abbas. T, Latif. s, Rasheed. A., 2014. Impact of Transformational

Leadership on Employee Motivation in Telecommunication Sector. Journal of

Management Policies and Practices, Vol. 2, No. 2, pp. 11-25.

[4] Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D.I.,1995. MLQ multifactor leadership

questionnaire: Technical Report. Redwood city, CA: Mindgarden.

[5] Bass & Bamer. M., 1985. Leadership and Performamce Beyond Expectations. Free

Press, Newyork, NY

[6] Bass, Bernard M.; Riggio, Ronald E. 2006. Transformational leadership. Lawrence

erlbaum associates. New Jersey

[7] Deci, E.L., Koestner, R. & Ryan, R.M. (1999), A meta-analytic review of

experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation,

Psychological bulletin, 125(6), pp.627-68-700. Available at:

http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/10589297.

[8] Jong, J. P. J. D., & Hartog, D. N. Den. (2008), ‘Innovative Work Behavior :

Measurement and Validation’, Scientific Analysis of Entrepreneurship and

SMEs, 1–27. https://doi.org/10.4236/ajibm.2015.54022

[9] Lai, E.R. (2011), ‘Metacognition: A Literature Review Research Report’, Research

Reports, (April), p.41. Available at:

http://www.datec.org.uk/CHAT/chatmeta1.htm.

[10] Nunnally JC và Bernstein IH, 1994. Psychometric Theory , 3rd ed. New York:

McGraw-Hill.

[11] Ryan, R.M. and Deci, E.L. (2000), ‘Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic

Definitions and New Directions’, Contemporary Educational Psychology, 25,

54–67. available at: online at http://www.idealibrary.com on.

[12] Suteerawut, N.và cộng sự, (2016), ‘Effects of Job Autonomy and Positive

Capital on Job Prformance of Banking Employees: Mediating Role of Intrinsic

Work Motivation’, The Asian Conference on Psychlogy and the Behavioral

Sciences, The International Academic Forum.

PHỤ LỤC 01

DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH

PHẦN 1: GIỚI THIỆU Xin chào Anh\chị tôi là tên Lê Huỳnh Bích Hạnh là học viên Cao Học của

trường ĐH KTCN Long An đang thực hiện 1 đề tài NCKH. Rất mong Anh\chị dành

chút ít thời gian trao đổi một số suy nghĩ của Anh\chị và góp ý giúp tôi về thang đo

của đề tài nghiên cứu: “Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến động lực làm việc bên

trong - Nghiên cứu tình huống tại Xổ số kiến thiết tỉnh Long An” Không có ý kiến

nào là sai hay đúng. Những ý kiến của Anh\chị chỉ mang ý nghĩa cung cấp thông tin và

được sử dụng cho mục đích nghiên cứu khoa học. Tôi cam kết thông tin anh\chị cung

cấp sẽ được giữ bí mật.

Nội dung chính thảo luận:

Trong buổi thảo luận này Anh\chị cùng nhau xem xét những quan sát (đo

lường) cho những nhân tố mà chúng phản ánh những khía cạnh khác nhau của phong

cách lãnh đạo chuyển đổi và động cơ bên trong. Bây giờ chúng ta thảo luận xem trong

điều kiện môi trường làm việc tại công ty Xổ số Kiến thiết tỉnh Long An thì những

nhân tố này được phản ánh đầy đủ hay chưa? Về nội dung cần bỏ hay bổ sung quan sát

nào khác không?

Thời gian thảo luận dự kiến là 60 phút, chúc cho cuộc thảo luận của chúng ta

thanh công. Tôi xin giới thiệu chúng tôi là

…………………………………………………….

PHẦN 2: DÀN BÀI THẢO LUẬN

• Bạn tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ

• Bạn có hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của tổ chức

• Lãnh đạo luôn hành động khiến người đi theo ngưỡng mộ kính trọng

• Lãnh đạo toát ra là người có quyền lực và tự tin

Hấp dẫn bằng phẩm chất

Ý kiến

……………………………………………………………………………………………...

• Lãnh đạo nói về những niềm tin, những giá trị quan trọng nhất của họ

• Lãnh đạo xác định tầm quan trọng về việc có một ý thức mạnh mẽ khi thực hiện mục

đích, nhiệm vụ.

• Lãnh đạo luôn quan tâm đến khía cạnh đạo đức và hậu quả đạo đức của các quyết

định

• Lãnh đạo nhấn mạnh tầm quan trọng về việc có một ý thức trách nhiệm chung với

tập thể.

Hấp dẫn bằng hành vi

Ý kiến

……………………………………………………………………………………………...

• Lãnh đạo dành thời gian để chỉ dẫn và huấn luyện cấp dưới.

• Lãnh đạo đối xử với cấp dưới như một cá nhân chứ không phải là cấp dưới

• Lãnh đạo chấp nhận các nhu cầu, khả năng và nguyên vọng khác nhau của từng cá

nhân.

• Lãnh đạo quan tâm giúp đỡ phát triển thế mạnh của cấp dưới.

Hấp dẫn bằng sự quan tâm cá nhân

Ý kiến

……………………………………………………………………………………………...

• Lãnh đạo luôn xem xét lại các giả định quan trọng đối với vấn đề để xem liệu nó có

còn phù hợp.

• Lãnh đạo luôn tìm kiếm những quan điểm khác nhau khi giải quyết vấn đề.

• Lãnh đạo luôn để cho từng cá nhân nhìn nhận các vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau.

• Lãnh đạo luôn khuyến khích để từng cá nhân cho ra cách nhìn mới về việc làm thế

nào để hoàn thành nhiệm vụ

Hấp dẫn bằng kích thích trí tuệ

Ý kiến

……………………………………………………………………………………………...

• Trong công việc, tôi rất thích thú khi áp dụng kiến thức và kỹ năng của tôi được học.

• Tôi quan tâm tới việc áp dụng hiệu quả kiến thức và kỹ năng của mình cho công

việc.

• Tôi cảm thấy rằng cá nhân tôi được nhiều lợi ích khi áp dụng kiến thức và kỹ năng

được học vào công việc.

• Tôi thoải mái hơn khi áp dụng hiệu quả kiến thức và kỹ năng của mình cho công

việc.

Động cơ bên trong

Ý kiến

……………………………………………………………………………………………...

Xin chân thành cảm ơn Anh\chị đã tham gia buổi thảo luận.

Danh sách các chuyên gia tham gia cuộc thảo luận nhóm

STT Họ và tên Đơn vị công tác

Nguyễn Văn Be Giám đốc 1

Nguyễn Quang Minh Phó Giám Đốc 2

Nguyễn Chí Luân Trưởng phòng kinh doanh 3

Trần Quốc Thanh Phó phòng kinh doanh 4

Lê Thị Tùy Anh 5 Trưởng phòng kiểm tra trả

thưởng

PHỤ LỤC 02

DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH LƯỢNG

PHẦN 1: GIỚI THIỆU Xin chào Anh\chị tôi tên Lê Huỳnh Bích Hạnh là học viên Cao Học của trường

ĐH KTCN Long An đang thực hiện 1 đề tài NCKH. Rất mong Anh\chị dành chút ít

thời gian trả lời bảng câu hỏi khảo sát. Không có ý kiến nào là sai hay đúng. Những ý

kiến của Anh\chị chỉ mang ý nghĩa cung cấp thông tin và được sử dụng cho mục đích

nghiên cứu khoa học. Tôi cam kết thông tin anh\ chị cung cấp sẽ được giữ bí mật.

A Thông tin người tham gia phỏng vấn

Xin Anh/chị cung cấp thông tin cá nhân như sau:

Họ và tên:

……………………………………………………………………………………………..

Số điện thoại:…………………………………….…………………..………….

Giới tính: Nam Nữ

kinh nghiệm làm việc <5 năm Từ 5- < 10 năm Từ 10 - < 15 năm >15

năm

B Trả lời bảng câu hỏi

Xin vui lòng cho biết mức độ đồng ý của Anh/chị với các phát biểu dưới đây bằng cách

khoanh tròn con số ứng với mức độ mà Anh/chị đồng ý với phát biểu đó, với quy ước như

2

3

4

5 PHÂN VÂN

đồng ý

Hoàn toàn

không đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

không đồng ý

Thang đo Mã Hóa

Biến quan sát

Chọn lựa

IA1

Bạn tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ

Hấp

Bạn có hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp

dẫn

IA2

của tổ chức

bằng

IA3

Lãnh đạo luôn hành động khiến người đi theo ngưỡng mộ

kính trọng

phẩm

chất

IA4

Lãnh đạo toát ra là người có quyền lực và tự tin

(IA)

Lãnh đạo nói về những niềm tin, những giá trị quan trọng

IB1

nhất của họ

Lãnh đạo xác định tầm quan trọng về việc có một ý thức

Hấp dẫn

IB2

mạnh mẽ khi thực hiện mục đích, nhiệm vụ.

bằng

hành vi

Lãnh đạo luôn quan tâm đến khía cạnh đạo đức và hậu

IB3

(IB)

quả đạo đức của các quyết định

Lãnh đạo nhấn mạnh tầm quan trọng về việc có một ý

IB4

thức trách nhiệm chung với tập thể.

Lãnh đạo dành thời gian để chỉ dẫn và huấn luyện cấp

IC1

dưới.

Lãnh đạo đối xử với cấp dưới như một cá nhân chứ

IC2

không phải là cấp dưới

Quan tâm

cá nhân

Lãnh đạo chấp nhận các nhu cầu, khả năng và nguyên

IC3

(IC)

vọng khác nhau của từng cá nhân.

Lãnh đạo quan tâm giúp đỡ phát triển thế mạnh của cấp

IC4

dưới.

Lãnh đạo luôn xem xét lại các giả định quan trọng đối với

IS1

vấn đề để xem liệu nó có còn phù hợp.

Lãnh đạo luôn tìm kiếm những quan điểm khác nhau khi

IS2

Kích

giải quyết vấn đề.

thích trí

Lãnh đạo luôn để cho từng cá nhân nhìn nhận các vấn đề

tuệ (IS)

IS3

từ nhiều góc độ khác nhau.

Lãnh đạo luôn khuyến khích để từng cá nhân cho ra cách

IS4

nhìn mới về việc làm thế nào để hoàn thành nhiệm vụ

IBM1 Trong công việc, tôi rất thích thú khi áp dụng kiến thức

Động lực

và kỹ năng của tôi được học.

làm việc

bên trong

IBM2 Tôi quan tâm tới việc áp dụng hiệu quả kiến thức và kỹ

(IM)

năng của mình cho công việc.

IBM3 Tôi cảm thấy rằng cá nhân tôi được nhiều lợi ích khi áp

dụng kiến thức và kỹ năng được học vào công việc.

IBM4 Tôi thoải mái hơn khi áp dụng hiệu quả kiến thức và kỹ

năng của mình cho công việc.

PHỤ LỤC 3 ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA

1, Biến IA

Case Processing Summary

Cases

Valid Excludeda Total N 150 0 150 % 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 4 .753

Item Statistics

Mean N

Std. Deviation

IA1 IA2 IA3 IA4 3.56 3.67 3.77 3.49 .901 .909 .901 .939 150 150 150 150

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

10.93 10.82 10.73 11.00 5.123 4.417 4.455 4.631 .420 .630 .627 .528 .762 .649 .652 .707 IA1 IA2 IA3 IA4

Scale Statistics Mean Variance Std. Deviation N of Items 4 7.648 14.49 2.765

2, Biến IB

Case Processing Summary

Cases

Valid Excludeda Total N 150 0 150 % 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 4 .885

Item Statistics

Mean N

Std. Deviation .878 1.005 .970 .963 2.43 2.87 2.93 2.69 150 150 150 150 IB1 IB2 IB3 IB4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

IB1 IB2 IB3 IB4 8.49 8.05 7.99 8.23 6.708 6.085 6.101 6.462 .742 .757 .795 .707 .856 .849 .834 .868

Scale Statistics Mean Variance Std. Deviation N of Items 4 10.853 10.92 3.294

3, Biến IC

Case Processing Summary

Cases

Valid Excludeda Total N 150 0 150 % 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 4 .736

Mean N

IC1 IC2 IC3 IC4 Item Statistics Std. Deviation .88234 .91334 .78524 .82043 3.8000 3.7733 3.9133 3.8933 150 150 150 150

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

IC1 IC2 IC3 IC4 11.5800 11.6067 11.4667 11.4867 3.561 3.462 3.687 5.151 .643 .642 .721 .176 .605 .604 .570 .851

Scale Statistics Mean Variance Std. Deviation N of Items 4 15.3800 2.54535 6.479

4, Biến IC (LẦN 2)

Case Processing Summary

Cases

Valid Excludeda Total N 150 0 150 % 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 3 .851

Item Statistics Std. Mean Deviatio n .882 .913 .785 3.80 3.77 3.91 150 150 150 IC1 IC2 IC3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

IC1 IC2 IC3 7.69 7.71 7.57 2.485 2.286 2.609 .678 .735 .759 .832 .780 .764

Scale Statistics Mean Variance Std. Deviation N of Items 3 5.151 11.49 2.270

5, Biến IS

Case Processing Summary

Cases 0

Valid Excludeda Total N 150 100.0 .0 150 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .901 4

Item Statistics Std. Mean Deviatio n .893 .917 .900 .827 3.23 3.19 3.29 3.12 150 150 150 150 IS1 IS2 IS3 IS4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

IS1 IS2 IS3 IS4 9.60 9.64 9.55 9.71 5.638 5.212 5.538 6.085 .763 .863 .784 .711 .879 .841 .871 .896

Scale Statistics Mean Variance Std. Deviation N of Items 4 9.670 3.110 12.83

6, Biến IM

Case Processing Summary

Cases 0

Valid Excludeda Total N 150 100.0 .0 150 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 4 .679

Item Statistics

IM1 IM2 IM3 IM4 Mean Std. Deviation N 3.3867 3.5067 3.4400 3.4267 .78396 .87275 .82315 .84620 150 150 150 150

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

10.3733 10.2533 10.3200 10.3333 3.269 2.915 3.092 4.787 .622 .661 .649 .039 .511 .467 .485 .856 IM1 IM2 IM3 IM4

Scale Statistics

Mean Varianc

Std. Deviation N of Items

13.7600 2.37628 4 e 5.647

7, Biến IM (LẦN 2)

Case Processing Summary

Cases

Valid Excludeda Total N 150 0 150 % 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 3 .856

Item Statistics

Mean Std. Deviation

IM1 IM2 IM3 3.39 3.51 3.44 N 150 150 150 .784 .873 .823

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

6.95 6.83 6.89 2.386 2.198 2.257 .738 .706 .749 .794 .824 .780 IM1 IM2 IM3

Scale Statistics Mean Variance Std. Deviation N of Items 3 4.787 10.33 2.188

PHỤ LỤC 4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA

1, Biến độc lập

.836 KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square df Sig. 1235.887 105 .000

Communalities

Initial Extractio

IA1 IA2 IA3 IA4 IB1 IB2 IB3 IB4 IC1 IC2 IC3 IS1 IS2 IS3 IS4 n .256 .610 .593 .442 .663 .717 .725 .603 .558 .688 .767 .661 .858 .703 .612 .279 .521 .489 .356 .592 .663 .685 .647 .496 .605 .616 .638 .776 .688 .592

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

Total Variance Explained

Factor Initial Eigenvalues

Total Total

% of Variance Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance

1 2 5.617 2.249 37.444 14.992 Cumulative % 37.444 52.436 5.281 1.915 35.210 12.766 Cumulative % 35.210 47.976

1.218 1.043 8.118 6.950 56.094 63.044

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1.601 1.412 .754 .562 .544 .414 .371 .346 .287 .275 .239 .176 .153 10.672 9.415 5.025 3.749 3.628 2.763 2.472 2.304 1.910 1.836 1.592 1.176 1.022 63.108 72.523 77.548 81.297 84.925 87.688 90.160 92.464 94.374 96.210 97.802 98.978 100.000

Total Variance Explained

Factor

Rotation Sums of Squared Loadings Total

4.234 4.073 2.650 2.951

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Extraction Method: Principal Axis Factoring. a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

Factor Matrixa Factor

IA1 IA2 1 .383 .618 2 -.208 -.210 .240 4 .243 .356

-.258

.399 .402 .233

.261

.348 .386 -.433 -.420 -.394 -.250 .232 .347 .336

.575 .619 .680 -.356 -.361 -.356 IA3 IA4 IB1 IB2 IB3 IB4 IC1 IC2 IC3 IS1 IS2 IS3 IS4 -.324 -.345 -.267 -.321 .496 .314 .632 .668 .725 .718 .415 .417 .407 .652 .778 .709 .692

Extraction Method: Principal Axis Factoring.a a. 4 factors extracted. 10 iterations required.

Pattern Matrixa

Factor

1 2 3

4 .421 .673 .768 .732

.875 .878 .832 .626

.709 .835 .891 IA1 IA2 IA3 IA4 IB1 IB2 IB3 IB4 IC1 IC2 IC3 IS1 IS2 IS3 IS4 .852 .934 .820 .760

Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.a a. Rotation converged in 6 iterations.

Structure Matrix

Factor

2 .280 .425 .270

1 .318 .487 .392 .209 .369 .386 .482 .527 4 .483 .764 .770 .644 .305 .259 .326 .325

.239 .357 .322 .383 .741 .828 .874

IA1 IA2 IA3 IA4 IB1 IB2 IB3 IB4 IC1 IC2 IC3 IS1 IS2 IS3 IS4 .809 .926 .836 .772 .808 .842 .851 .756 .356 .300 .298 .375 .483 .435 .450 .390 .455 .455 .355 .287

Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

Factor Correlation Matrix 2 .530 1.000 .383 .376 3 .221 .383 1.000 .167 1 1.000 .530 .221 .497 Factor 1 2 3 4 4 .497 .376 .167 1.000

Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

2, Biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

.732

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Approx. Chi-Square 201.559

Sphericity

3 .000 df Sig.

Communalities

Initial Extractio

n .685 .605 .717 IM1 IM2 IM3 .550 .499 .566

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

Total Variance Explained

Factor Initial Eigenvalues

Total Total

% of Variance Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance

2.008 66.942 Cumulative % 66.942

2.337 .366 .297 77.890 12.211 9.899 Cumulative % 77.890 90.101 100.000 1 2 3

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

Factor Matrixa Factor 1 .828 .778 .847 IM1 IM2 IM3

Extraction Method: Principal Axis Factoring.a a. 1 factors extracted. 8 iterations required.

Rotated Factor Matrixa

a. Only one factor was extracted. The solution cannot be rotated

PHỤ LỤC 5 PHÂN TÍCH HỒI QUY- T TEST- ANOVA

1, PHÂN TÍCH HỒI QUY

Variables Entered/Removeda

Method

Variables Removed

Mode l 1 Variables Entered IS, IC, IA, IBb . Enter

a. Dependent Variable: IM b. All requested variables entered.

Mode R

Durbin-Wat son Model Summaryb Adjusted R Square

1 .646a R Square .417 Std. Error of the Estimate .56431 1.899 .401

a. Predictors: (Constant), IS, IC, IA, IB b. Dependent Variable: IM

ANOVAa df Model F Sig.

Sum of Squares Mean Square

.000b

8.271 25.973 .318 Regression Residual Total 33.084 46.175 79.259 4 145 149

a. Dependent Variable: IM b. Predictors: (Constant), IS, IC, IA, IB

Model t Sig.

Coefficientsa Standardized Coefficients Beta Collinearity Statistics Tolerance

Unstandardized Coefficients Std. B Error

.325 (Constant) .511 .117 1.576

.075 .068 .065 .072 .301 .242 .182 .151 .285 .274 .189 .161 IA IB IC IS .000 .000 .006 .037 3.985 3.567 2.782 2.103 .786 .683 .871 .683

Coefficientsa

Model

Collinearity Statistics VIF

1.272 1.464 1.148 1.463 (Constant) IA IB IC IS

a. Dependent Variable: IM

Collinearity Diagnosticsa

Mode Dimension Eigenvalue Condition Variance Proportions

Index IA IB IC

1 2 3 4 5 1.000 9.727 11.212 14.310 18.933 (Constant) .00 .06 .00 .01 .93 4.872 .051 .039 .024 .014 .00 .04 .07 .51 .39 .00 .75 .09 .11 .05 .00 .05 .34 .20 .41

Collinearity Diagnosticsa

Model Dimension

Variance Proportions IS

1 2 3 4 5 .00 .01 .41 .57 .01

a. Dependent Variable: IM

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean N

2.3248 -1.76085 4.4015 3.4444 .00000 1.86993 150 150 Std. Deviation .47121 .55669

-2.376 2.031 .000 1.000 150

Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual -3.120 3.314 .000 .986 150

a. Dependent Variable: IM Charts

2, PHÂN TÍCH T TEST- ANOVA

GIOITINH Group Statistics N Mean

Std. Deviation Std. Error Mean

.75577 .07754 95 1 Nam

.68810 .09278 55 2 Nữ 3.445 6 3.442 4

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of Variances

F Sig. t-test for Equality of Means df t

.718 .398 .026 148

.026 121.674 Equal variances assumed Equal variances not assumed

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Sig. (2-tailed) Mean Difference Std. Error Difference

95% Confidence Interval of the Difference Lower

.980 .00319 .12399 -.24183

.979 .00319 .12092 -.23619 Equal variances assumed Equal variances not assumed

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Upper

IM .24821 .24256 Equal variances assumed Equal variances not assumed

Test of Homogeneity of Variances

df1 df2

IM Levene Statistic .416 2 147 Sig. .661

ANOVA

df F Sig. IM

Sum of Squares Mean Square

28.099 2 14.049 40.368 .000

51.161 147 .348

79.259 149 Between Groups Within Groups Total

Post Hoc Tests

Multiple Comparisons

Sig.

Dependent Variable: IM Bonferroni (I) KINHNGHIE (J) KINHNGHIEM Std. Error

Mean Difference (I-J) 95% Confidence Interval Lower Bound

.04571 .13408 1.000 -.2790

1 từ 1-4 năm -.84013* .12617 .000 -1.1457

-.04571 .13408 1.000 -.3704

2 từ 5-10 năm -.88583* .11021 .000 -1.1527

3 lớn hơn 10 năm 2 từ 5-10 năm 3 lớn hơn 10 năm 1 từ 1-4 năm 3 lớn hơn 10 năm 1 từ 1-4 năm 2 từ 5-10 năm .84013* .88583* .12617 .11021 .000 .000 .5346 .6189

Multiple Comparisons

Dependent Variable: IM Bonferroni (I) KINHNGHIEM (J) KINHNGHIEM

95% Confidence Interval Upper Bound

1 từ 1-4 năm

2 từ 5-10 năm 2 từ 5-10 năm 3 lớn hơn 10 năm 1 từ 1-4 năm .3704 -.5346* .2790

3 lớn hơn 10 năm -.6189*

1 từ 1-4 năm 1.1457* 3 lớn hơn 10 năm

2 từ 5-10 năm 1.1527*

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến động lực làm việc bên trong – Nghiên cứu tình huống tại Xổ số Kiến thiết tỉnh Long An

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN ----------------------------------------

LÊ HUỲNH BÍCH HẠNH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC BÊN TRONG - NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG TẠI XỔ SỐ KIẾN THIẾT TỈNH LONG AN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã ngành: : 8.340.101

Long An, tháng 05 năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CÔNG NGHIỆP LONG AN ----------------------------------------

LÊ HUỲNH BÍCH HẠNH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC BÊN TRONG - NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG TẠI XỔ SỐ KIẾN THIẾT TỈNH LONG AN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã ngành: : 8.340.101

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. Lê Đình Viên

Long An, tháng 05 năm 2020 Long An, tháng 05 năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

NỘI DUNG TÓM TẮT

SUMMARY CONTENT

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC ĐỒ THỊ VÀ HÌNH VẼ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Thang

Mã

Biến quan sát

Nguồn

đo

Hóa

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC

Chương 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

A Thông tin người tham gia phỏng vấn

Giới tính: Nam Nữ

B Trả lời bảng câu hỏi

1

2

3

4

5

PHÂN VÂN

Thang đo Mã Hóa

Biến quan sát

Chọn lựa

PHỤ LỤC 3 ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA

PHỤ LỤC 4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA

PHỤ LỤC 5 PHÂN TÍCH HỒI QUY- T TEST- ANOVA

Có thể bạn quan tâm

Bài tập lớn: Quản trị chuỗi cung ứng

Bài tập lớn: Chiến dịch marketing cho sản phẩm sữa milo

Bài tập lớn: Khởi sự kinh doanh

Bài giảng Quản lý qui trình chuỗi giá trị dịch vụ chăm sóc khách hàng

Một số yếu tố tác động đến quyết định chọn mua mặt hàng trang trí nội thất phòng khách của khách hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh

Mô hình tối đa hóa mức độ thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

Luận văn Thạc sĩ: Chế tạo và nghiên cứu tính chất điện, từ của vật liệu multiferroic Ba₀.₇Ca₀.₃TiO₃/ NiFe₂O₄

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu vật liệu biến hóa dạng chuỗi một chiều chế tạo từ kim loại đồng trên đế FR-4 hoạt động tại tần số MHz ứng dụng trong truyền năng lượng không dây

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng tác động tới môi trường biển của việc xả nước thải từ sự cố nhà máy điện hạt nhân Fukushima sử dụng công cụ ERICA

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng mô hình đầu dò nơtron và gamma sử dụng nhấp nháy EJ-276 ghép nối với mảng nhân quang silicon

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng ảnh hưởng của bức xạ ion hóa đến sức khỏe cư dân khu vực mỏ đất hiếm Đông Pao, xã Bản Hon, huyện Tam Đường, tỉnh Lai Châu

Luận văn Thạc sĩ: Sử dụng phương pháp nhiễu xạ neutron khảo sát cấu trúc tinh thể và pha trật tự từ trong vật liệu Pr2FeCrO6

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu phân lập, xác định cấu trúc và hoạt tính ức chế NO của các hợp chất thứ cấp từ chủng vi nấm biển Aspergillus sp. CL251

Luận văn Thạc sĩ: Phân tích một số hợp chất bisphenol thôi nhiễm từ bao bì nhựa lên một số mẫu thực phẩm nền tinh bột

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá hoạt tính kháng khuẩn, kháng nấm của loài hoa mộc (Osmanthus fragrans (Thunb.) Lour.) ở Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá tác dụng kháng viêm của loài côi Turpinia montana (Blume) Kurz

Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đặc trưng tính chất vật liệu composite có cấu trúc nano chitosan–cyclodextrin/TiO₂–Ag

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu chế tạo và khảo sát một số tính chất của màng phủ trên cơ sở nhựa epoxy gốc nước và khung cơ kim - ZIF

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp một số dẫn xuất napthoquinone chứa nguyên tố flo bằng phản ứng đa thành phần

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu điều chế vật liệu Bioglass và tổ hợp lai với polymer ALG-F127 định hướng ứng dụng trong điều trị nội nha

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và một số hoạt tính sinh học của cây chùm ngây (Moringa oleifera)