Luận văn Thạc sĩ Quản lý công: Tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban tại Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

VŨ THỊ MAI HƢƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC

KHỐI PHÒNG, BAN TẠI HỌC VIỆN Y - DƢỢC HỌC

CỔ TRUYỀN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

HÀ NỘI – NĂM 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

VŨ THỊ MAI HƢƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC

KHỐI PHÒNG, BAN TẠI HỌC VIỆN Y - DƢỢC HỌC

CỔ TRUYỀN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

Chuyên ngành: Quản lý công

Mã số:

8 34 04 03

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. NGUYỄN THỊ HỒNG HẢI

HÀ NỘI – NĂM 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan, Luận văn thạc sĩ Quản lý công của tác giả với tên đề

tài “Tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc

học cổ truyền Việt Nam” là công trình nghiên cứu của bản thân tác giả.

Nội dung trong luận văn dựa trên quan điểm cá nhân của tác giả, trên cơ sở

tự tổng hợp, phân tích, nghiên cứu thực tiễn và hoàn thành dƣới sự hƣớng dẫn của

PGS.TS. Nguyễn Thị Hồng Hải.

Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ

ràng. Tác giả xin chịu mọi trách nhiệm về công trình nghiên cứu của mình.

Tác giả Luận văn

Vũ Thị Mai Hƣơng

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành Luận văn này, tác giả đã nhận đƣợc rất nhiều sự giúp đỡ của

Thầy giáo, Cô giáo; gia đình; bạn bè cùng những cá nhân, tập thể của Học viện

Hành chính Quốc gia và Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam.

Lời đầu tiên tác giả xin đƣợc bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS. Nguyễn

Thị Hồng Hải, ngƣời hƣớng dẫn khoa học đã tận tâm chỉ bảo cho tác giả trong suốt

quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.

Tác giả xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, Ban Quản lý đào tạo Sau Đại

học, Khoa Tổ chức và Quản lý Nhân sự, Phòng đào tạo Thạc sĩ cùng các thầy, cô

giáo của Học viện Hành chính Quốc gia, các thầy cô đã giảng dạy và quản lý tác giả

trong quá trình học tập tại Học viện – những ngƣời đã đem lại cho tác giả những

kiến thức bổ trợ vô cùng có ích trong suốt khóa học vừa qua. Đồng thời tác giả xin

chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, Phòng Hành chính – Tổng hợp và các thầy giáo,

cô giáo cũng nhƣ đồng nghiệp thuộc Học viện Y – Dƣợc học cổ truyền Việt Nam đã

tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong quá trình thu thập tài liệu, nghiên cứu để

hoàn thành đề tài Luận văn.

Cuối cùng tác giả xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè - những ngƣời đã

luôn bên tác giả, động viên và khuyến khích tác giả trong quá trình thực hiện đề tài

Luận văn của mình.

Tác giả xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

Vũ Thị Mai Hƣơng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN

CHỨC KHỐI PHÒNG, BAN Ở CÁC ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP CÔNG LẬP TRONG

LĨNH VỰC Y TẾ ...................................................................................................... 11

1.1. Lý luận chung về tạo động lực làm việc trong tổ chức .................................... 11

1.1.1. Khái niệm ....................................................................................................... 11

1.1.2. Các học thuyết tạo động lực làm việc ............................................................ 13

1.2. Viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế ... 17

1.2.1. Khái niệm ....................................................................................................... 17

1.2.2. Đặc điểm viên chức ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế ..... 20

1.3. Tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự nghiệp

công lập trong lĩnh vực y tế ....................................................................................... 22

1.3.1. Khái niệm ....................................................................................................... 22

1.3.2. Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban ở

các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế .................................................... 24

1.3.3. Nội dung tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị

sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế ...................................................................... 25

1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng,

ban ở các ĐVSNCL trong lĩnh vực y tế .................................................................... 34

1.4.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân ........................................................................... 34

1.4.2. Các yếu tố thuộc về đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế ............... 36

1.4.3. Các yếu tố thuộc về nhà nước. ....................................................................... 37

Tiểu kết chƣơng 1...................................................................................................... 39

Chƣơng 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC

KHỐI PHÒNG, BAN TẠI HỌC VIỆN Y - DƢỢC HỌC CỔ TRUYỀN VIỆT

NAM ........................................................................................................................ 40

2.1. Tổng quan về Học viện Y - Dƣợc học cổ tuyền Việt Nam. ............................. 40

2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Học viện Y Dược học cổ truyền

Việt Nam .................................................................................................................... 40

2.1.2. Tình hình đội ngũ nhân sự tại Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam .. 44

2.2. Khái quát về viên chức và động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban

tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam........................................................ 47

2.2.1. Viên chức khối phòng, ban ............................................................................. 47

2.2.2. Động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dược học cổ

truyền Việt Nam ......................................................................................................... 50

2.2.3. Nhận xét chung về động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban Học

viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam ...................................................................... 58

2.3. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban tại

Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam ............................................................ 59

2.3.1. Tạo động lực làm việc thông qua tiền lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi .. 60

2.3.2. Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc ................................. 68

2.3.3. Tạo động lực làm việc thông qua công việc ................................................... 73

2.4. Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban tại

Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam. ........................................................... 79

2.4.1. Ưu điểm .......................................................................................................... 79

2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế ................................................. 79

Tiểu kết chƣơng 2...................................................................................................... 84

Chƣơng 3. QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

VIÊN CHỨC KHỐI PHÒNG, BAN TẠI HỌC VIỆN Y - DƢỢC HỌC CỔ

TRUYỀN VIỆT NAM .............................................................................................. 85

3.1. Quan điểm tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban tại Học viện

Y Dƣợc học cổ truyền Việt Nam .............................................................................. 85

3.1.1. Tạo động lực cho viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dược học cổ

truyền Việt Nam cần căn cứ vào đường lối, chủ trương của Đảng, chính sách, pháp

luật của Nhà nước ..................................................................................................... 85

3.1.2. Tạo động lực cho viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dược học cổ

truyền Việt Nam cần bám sát vào các mục tiêu được đề ra trong Kế hoạch phát

triển 5 năm từ 2021 đến 2025 của Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam ....... 86

3.1.3. Tạo động lực cho viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dược học cổ

truyền Việt Nam cần kết hợp các biện pháp vật chất và tinh thần. .......................... 88

3.1.4. Tạo động lực cho viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dược học cổ

truyền Việt Nam cần một hệ thống giải pháp đồng bộ và phù hợp với thực tế (gắn

với sắp xếp lại bộ máy, tinh giản biên chế …) .......................................................... 88

3.2. Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho viên chức khối phòng, ban tại Học

viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam .................................................................... 89

3.2.1. Giải pháp Từ phía nhà nước .......................................................................... 89

3.2.2. Giải pháp Từ phía Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam .................... 92

3.2.3. Giải pháp từ bản thân viên chức .................................................................. 104

Tiểu kết chƣơng 3.................................................................................................... 106

KẾT LUẬN ............................................................................................................. 107

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 109

PHỤ LỤC ................................................................................................................ 113

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ DANH MỤC CÁC BẢNG

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam ........... 41

Bảng 2.1. Nhân lực Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam ............................ 44

Bảng 2.2. Chức danh nghề nghiệp của viên chức ..................................................... 45

Bảng 2.3. Cơ cấu Giảng viên Học viện Y – Dƣợc học cổ truyền Việt Nam ............ 46

Bảng 2.4. Trình độ chuyên môn của viên chức Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền

Việt Nam năm 2020 ................................................................................. 47

Bảng 2.5. Số lƣợng viên chức theo đơn vị ................................................................ 47

Bảng 2.6. Số lƣợng viên chức cơ hữu, kiêm nhiệm ở các phòng, ban...................... 48

Bảng 2.7. Mức độ am hiểu về công việc mà viên chức đang đảm nhận ................... 50

Bảng 2.8. Điều viên chức hài lòng nhất trong công việc .......................................... 51

Bảng 2.9. Mức độ hài lòng của viên chức với công việc hiện nay ........................... 52

Bảng 2.10. Mức độ hoàn thành công việc của viên chức ......................................... 53

Bảng 2.11. Mức độ sử dụng thời gian làm việc của viên chức ................................. 54

Bảng 2.12. Khung thời gian viên chức làm việc hiệu quả nhất ................................ 54

Bảng 2.13. Mức độ tham gia của viên chức vào các hoạt động chung ..................... 55

Bảng 2.14. Cảm nhận của viên chức sau khi tham gia hoạt động chung .................. 56

Bảng 2.15. Ý định chuyển công tác của viên chức ................................................... 57

Bảng 2.16. Dự định về công việc trong thời gian tới ............................................... 58

Bảng 2.17. Mức độ quan tâm của lãnh đạo đối với viên chức .................................. 71

Bảng 2.18. Mức độ hoàn thành công việc đúng Kế hoạch khi đƣợc luân chuyển vị

trí công tác ............................................................................................... 75

Bảng 2.19. Mức độ viên chức hoàn thành công việc khi đƣợc quyền tự quyết định

trong công việc ........................................................................................ 77

Bảng 2.20: Lý do viên chức chƣa hài lòng về công việc đang đảm nhiệm .............. 92

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực luôn đƣợc xem là yếu tố cốt lõi, là tài sản đáng giá nhất tạo

nên sự thành công của bất cứ tổ chức nào, cho dù đó là tổ chức tƣ nhân hay tổ chức

nhà nƣớc; nguồn nhân lực chính là yếu tố tạo ra sự khác biệt giữa các tổ chức và

giúp cho tổ chức phát triển. Trong khu vực công, nguồn nhân lực lại có tầm quan

trọng đặc biệt bởi đó là những ngƣời đƣợc sử dụng quyền lực nhà nƣớc để hoạch

định chính sách, đƣa pháp luật vào đời sống xã hội. Do vậy, ngƣời làm việc trong

khu vực công nói chung và đội ngũ viên chức nói riêng đóng vai trò hết sức quan

trọng vào sự thành công hay thất bại trong công cuộc cải cách nền hành chính nhà

nƣớc hƣớng đến hiệu lực, hiệu quả của tổ chức. Một tổ chức nhà nƣớc nếu không có

đƣợc nguồn nhân lực có chất lƣợng sẽ khó có thể thực hiện đƣợc mục tiêu mà Nhà

nƣớc đặt ra cho tổ chức, do đó không thể phục vụ và đáp ứng đƣợc nhu cầu của

công dân và tổ chức trong xã hội. Để tạo đƣợc nguồn nhân lực có chất lƣợng, tổ

chức cần phải quan tâm tới động lực làm việc và cần tạo đƣợc động lực làm việc

cho nguồn nhân lực trong tổ chức. Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức

đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá

nhân và tổ chức. Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý

nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con ngƣời nhằm không ngừng nâng

cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tạo động lực làm việc cho cán bộ, viên chức có

ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt động của đơn vị sự nghiệp công lập nói chung

và đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế nói riêng.

Bên cạnh đó, nhân lực ngành y tế là thành phần quan trọng trong việc cung

cấp các dịch vụ y tế có chất lƣợng, hƣớng tới bao phủ chăm sóc sức khỏe toàn dân

và đạt đƣợc các mục tiêu phát triển bền vững liên quan đến sức khỏe. Đội ngũ nhân

lực y tế đa chuyên ngành, có chuyên môn tốt có khả năng cung cấp các dịch vụ y tế

chất lƣợng cao và lấy ngƣời dân làm trung tâm là vô cùng cần thiết để đáp ứng nhu

cầu y tế đang thay đổi ở Việt Nam hiện nay.

1

Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam là đơn vị hàng đầu cả nƣớc đào

tạo nguồn nhân lực y dƣợc cổ truyền và các ngành y tế khác ở trình độ đại học, sau

đại học; kết hợp y học cổ truyền với y học hiện đại, thừa kế, bảo tồn và phát triển y

dƣợc cổ truyền; nghiên cứu khoa học - công nghệ trong lĩnh vực y dƣợc đáp ứng

nhu cầu chăm sóc, bảo vệ sức khỏe nhân dân; triển khai các dịch vụ đào tạo, nghiên

cứu khoa học, khám bệnh, chữa bệnh và các dịch vụ khác đáp ứng theo nhu cầu xã

hội. Để đào tạo nguồn nhân lực y tế, ngoài sự cần thiết của đội ngũ giảng viên, y

bác sỹ thì đội ngũ cán bộ phòng, ban cũng rất quan trọng. Họ có nhiệm vụ trực tiếp

nghiên cứu, đề xuất các phƣơng án xây dựng và kiện toàn tổ chức bộ máy của Học

viện; soạn thảo hệ thống các quy định, quy chế, cũng nhƣ các văn bản phục vụ công

tác quản lý, sử dụng đội ngũ cán bộ và thực hiện các chế độ chính sách; thực hiện

các công tác quản lý khoa học; quản trị và quản lý cơ sở vật chất; đảm bảo an ninh xã

hội, phòng cháy chữa cháy và an toàn của Học viện; Chịu trách nhiệm về ngân sách

và lên kế hoạch tài chính, kế toán, thanh quyết toán theo đúng chế độ, pháp luật;

Thực hiện công tác quản lý và xây dựng chƣơng trình, mục tiêu đào tạo tất cả các hệ

từ đại học đến sau đại học; đảm bảo công tác đánh giá nghiêm minh, công bằng cho

học viên, sinh viên để đảm bào chất lƣợng giáo dục; tham mƣu cho Đảng ủy và Ban

Giám đốc về công tác chính trị, tƣ tƣởng đối với cán bộ viên chức và học sinh, sinh

viên; thực hiện công tác quản lý học sinh, sinh viên theo đúng quy chế, đúng pháp

luật và xây dựng mục tiêu, chƣơng trình, kế hoạch quản lý giáo dục cho học viên,

sinh viên trong suốt thời gian học tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam

cũng nhƣ xây dựng kế hoạch hệ thống thiết bị, máy móc phục vụ công tác đào tạo,

nghiên cứu khoa học và khám chữa bệnh của Học viện. Điều đó cho thấy, song song

với đội ngũ giảng viên, Y bác sỹ thì đội ngũ cán bộ phòng, ban là đội ngũ rất quan

trọng và không thể thiếu của Học viện. Viên chức khối phòng, ban Học viện Y -

Dƣợc học cổ truyền Việt Nam hiện nay đang chịu nhiều áp lực về thời gian, bị gò bó

phải làm đủ 8 tiếng trên ngày; khối lƣợng công việc nhiều, áp lực công việc lớn do

phải hiểu và nắm bắt và thực hiện các văn bản liên quan đến 3 lĩnh vực (y tế, giáo

dục, hành chính); lƣơng thấp; chƣa thực sự hiểu rõ về công việc hiện tại và chƣa nhận

2

thức hết đƣợc tầm quan trọng của công việc mà viên chức đang đảm nhiệm; môi

trƣờng làm việc hạn hẹp nên không thể tránh khỏi sự chán nản trong công việc. Do

vậy, cần phải nghiên cứu động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban Học viện

Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam hiện nay là gì và thực trạng tạo động lực làm việc

cho viên chức khối phòng ban Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam bởi động

lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của các cá nhân trong tổ chức; là cơ sở

đem lại sự sáng tạo trong tổ chức và giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu

cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức, để từ đó đƣa ra các phƣơng pháp tạo động

lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt

Nam phù hợp với tình hình thực tế.

Chính vì nhận thấy tầm quan trọng đó của cán bộ khối phòng, ban, cũng nhƣ

tầm quan trọng của động lực làm việc, cùng với xu hƣớng cải cách hành chính nhà

nƣớc hiện nay, sau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu em đã chọn đề tài: “Tạo động

lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền

Việt Nam” làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình. Thông qua việc nghiên cứu

này, tác giả mong muốn nhận đƣợc sự quan tâm, ủng hộ từ phía Học viện Hành

chính Quốc gia - nơi tác giả đang theo học cũng nhƣ Học viện Y - Dƣợc học cổ

truyền Việt Nam - nơi tác giả đang công tác, nhằm hoàn thiện lý thuyết và tìm giải

pháp cho vấn đề này, góp phần nâng cao hơn nữa chất lƣợng viên chức khối phòng,

ban cũng nhƣ hiệu quả công việc; thúc đẩy sự say mê, tâm huyết với công việc và

thực hiện nhiệm vụ chiến lƣợc, mục tiêu của ngành Y tế nói chung, của công tác

đào tạo nhân lực y tế tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam nói riêng.

2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn

Vấn đề nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động nói chung

và tạo động lực làm việc cho công chức, viên chức nói riêng là vấn đề đƣợc nhiều

nghiên cứu sinh, học viên, sinh viên cũng nhƣ các học giả quan tâm tìm hiểu. Xoay

quanh vấn đề đó, những năm gần đây, cũng có nhiều bài viết, công trình nghiên cứu

liên quan đến công tác tạo động lực làm việc nhƣ:

3

Thứ nhất, Các bài viết về nâng cao chất lƣợng công chức, viên chức, nguồn

nhân lực trong khu vực công:

Nguyễn Thị Hồng Hải (2013), Quản lý nguồn nhân lực chiến lược trong khu

vực công và vận dụng vào thực tiễn Việt Nam, Nhà xuất bản Lao động, Hà Nội. Đây

là cuốn sách chuyên khảo, đƣợc biên soạn trên cơ sở các kết quả nghiên cứu về

quản lý nguồn nhân lực nói chung và quản lý nguồn nhân lực chiến lƣợc trong khu

vực công nói riêng của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nƣớc; đồng thời cũng là

cuốn sách chuyên khảo đầu tiên đề cập đến nội dung quản lý nguồn nhân lực chiến

lƣợc trong các tổ chức khu vực công và sự vận dụng vào Việt Nam, đề cập tới cách

tiếp cận mới về quản lý nguồn nhân lực trong khu vực công, trên cơ sở đó làm cho

đội ngũ công chức thực sự trở thành các chủ thể làm chuyển biến nền hành chính để

có thể thích ứng nhanh nhậy với sự thay đổi của môi trƣờng hoạt động và đáp ứng

ngày càng tốt hơn nhu cầu của công dân.

Nguyễn Thị Hồng Hải, Nguyễn Thi Thanh Thủy (2015), Quản lý nguồn

nhân lực trong khu vực công lý luận và kinh nghiệm một số nước, Nhà xuất bản

Quốc gia - sự thật, Hà Nội. Cuốn sách đã nghiên cứu một số vấn đề lý luận về quản

lý nguồn nhân lực trong khu vực công và nghiên cứu thực tiễn quản lý nguồn nhân

lực trong khu vực công ở một số nƣớc trên thế giới nhƣ: Anh, Pháp, Hoa kỳ, Đức,

Nga, Đan Mạch, Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapo, Trung Quốc. Từ đó đƣa ra các biện

pháp quản lý có hiệu quả đối với nguồn nhân lực trong khu vực công.

Trần Văn Đới (2020), Phát triển nguồn nhân lực tại Học viện Kỹ thuật Quân

sự đáp ứng yêu cầu của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0”, Luận văn thạc sĩ quản lý

công, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội. Công trình nghiên cứu đã chỉ ra đƣợc

tầm quan trọng của công tác phát triển nguồn nhân lực trong các cơ sở giáo dục

trƣớc sự phát triển mạnh mẽ của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 với sự bùng nổ về

khoa học, công nghệ và hội nhập quốc tế. Đồng thời, cũng đã đề cập đến tăng

cƣờng, đổi mới chính sách tiền lƣơng và công tác đào tạo, bồi dƣỡng, cũng nhƣ có

những chính sách đãi ngộ xứng đáng để tạo động lực làm việc cho viên chức, nhất

là đội ngũ giảng viên.

4

Hà Thị Châm (2020), Đánh giá viên chức các phòng chức năng tại Bệnh viện

Phụ sản Hà Nội, Luận văn thạc sĩ quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà

Nội. Công trình nghiên cứu đã chỉ ra đƣợc tầm quan trọng của công tác đánh giá viên

chức và các chế độ đãi ngộ đối với viên chức có ảnh hƣởng lớn tới hiệu suất, kết quả

làm việc và chất lƣợng viên chức. Bên cạnh đó, tác giả luận văn cũng đã đề cập đến

việc sử dụng kết quả đánh giá đúng với sự đóng góp của mỗi viên chức trong quản lý

để tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, bồi dƣỡng, đề bạt, khuyến khích cả về vật chất lẫn

tinh thần một cách khách quan nhằm tạo bầu không khí dân chủ, cởi mở, văn hóa công

sở lành mạnh để tạo động lực làm việc và phát triển tổ chức.

Thứ hai, Một số công trình nghiên cứu về động lực tạo động lực làm việc nói

chung và tạo động lực làm việc trong khu vực công nói riêng;

Mai Quang Hùng (2019), “Tạo động lực cho nhân viên, giảm áp lực trong

công việc nhằm nâng cao hiệu quả an toàn lao động”, Webside Cục an toàn lao

động - Bộ Lao động thương binh và xã hội. Bài viết đã đƣa ra quan điểm tạo động

lực cho nhân viên bằng cách cần phải cho nhân viên thấy họ đƣợc tin tƣởng, sự tin

tƣởng của lãnh đạo là một trong những động lực lớn nhất của nhân viên, giúp họ tự

chủ trong công việc. Sự tự chủ trong công việc vừa là áp lực, cũng vừa là cơ hội để

nhân viên đƣợc thỏa mãn sự sáng tạo, sự đam mê, chứng minh năng lực bản thân

dám chịu trách nhiệm với hành động, đó cũng là động lực thúc đẩy nhân viên làm

việc có hiệu quả.

Nguyễn Thị Bích Thảo (2017), Tạo động lực làm việc cho công chức thuộc

Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng, Luận văn thạc sĩ quản

lý công, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội. Công trình nghiên cứu đã phân

tích thực trạng, các chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức cũng nhƣ những

biện pháp tạo động lực kích thích tinh thần cho công chức, ngƣời lao động và đƣa ra

các giải pháp tối ƣu nhất.

Nguyễn Thị Phƣơng Thanh (2017), Tạo động lực làm việc cho công chức nữ

trên địa bàn thị xã Quảng Trị, tỉnh Quảng Trị”, Luận văn thạc sĩ quản lý công, Học

viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội. Công trình nghiên cứu đã phân tích và đề cập

5

tới tạo động lực cho nhân vên, Công chức nữ và đƣa ra các biện pháp hợp lý tăng

thêm động lực cho nhân viên nữ trong khu vực công.

Vũ Thị Lan Phƣơng (2020), Tạo động lực làm việc cho công chức các cơ

quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân Quận Hà Đông, Thành phố Hà Nội”,

Luận văn thạc sĩ quản lý công, Học viện hành chính Quốc gia, Hà Nội. Công trình

nghiên cứu đã phân tích và làm rõ một số vấn đề lý luận về động lực làm việc, các

yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc, và từ đó đƣa ra giải pháp nâng cao hiệu

quả công tác quản lý, sử dụng công chức hoặc làm cơ sở để kiến nghị các cơ quan

có thẩm quyền thay đổi một số chế độ, chính sách liên quan đến công chức các cơ

quan chuyên môn.

Thứ ba, Một số công trình nghiên cứu về động lực và tạo động lực làm việc

cho viên chức trong lĩnh vực y tế:

Nguyễn Trang Thu (2013), Tạo động lực làm việc cho người lao động trong

tổ chức, Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam, Hà Nội. Cuốn sách viết về trạng thái tâm

lý của ngƣời lao động nảy sinh trong quá trình lao động; những cơ sở lý luận về

động lực làm việc; sự cần thiết và lợi ích của tạo động lực làm việc thành một giá trị

văn hóa tổ chức; tình trạng chảy máu chất xám trong khu vực công để ngƣời đọc

cảm thấy tầm quan trọng của động lực làm việc để định hƣớng tạo động lực làm

việc trong khu vực công.

Nguyễn Thị Hồng Hải (2014), “Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức

nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức hành chính nhà nƣớc”, Tạp chí Tổ chức

nhà nước, Hà Nội. Tác giả bài viết đã đƣa ra quan điểm chung nhất về động lực và

tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức trong tổ chức hành chính nhà nƣớc,

đồng thời tác giả cũng đƣa ra một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ

công chức trong tổ chức hành chính nhà nƣớc.

Nguyễn Thị Tâm (2016), Động lực làm việc của viên chức các phòng và

trung tâm thuộc Bệnh viện Đại học Y Hà Nội, Luận văn thạc sĩ quản lý công, Học

viện hành chính Quốc gia, Hà Nội. Công trình nghiên cứu đã phân tích và đánh giá

thực trạng về động lực, các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc và công tác tạo

6

động lực làm việc cho viên chức, từ đó nhận thấy đây là vấn đề sâu sắc chƣa thể

giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến tạo động lực làm việc bởi nhu cầu và

mong muốn của mỗi ngƣời, mỗi viên chức là khác nhau, luôn biến đổi và khó kiểm

soát, vì thế gây khó khăn trong vấn đề đo lƣờng động lực làm việc.

Hoàng Thị Hồng Chinh (2020), Tạo động lực làm việc cho viên chức tại

Bệnh viện đa khoa Nông nghiệp, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Luận

văn thạc sĩ quản lý công, Học viện hành chính Quốc gia, Hà Nội. Công trình nghiên

cứu đã phân tích và chỉ ra đƣợc hoạt động tạo động lực làm việc là nhân tố vô cùng

quan trọng trong công tác quản lý hiệu suất làm việc, từ đó khẳng định việc đƣa ra

và hoàn thiện các giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho viên chức làm việc là một đòi

hỏi mang tính cấp thiết, nhất là đối với viên chức ngành y tế.

Nhìn chung, các công trình, đề tài nghiên cứu đã làm rõ các vấn đề lý luận

chung về động lực, tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động nói chung, và cho

công chức, viên chức các cơ quan hành chính nói riêng; đồng thời các tác giả cũng

đƣa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho từng tổ chức, đơn vị

trong phạm vi nghiên cứu đề tài. Tuy nhiên có rất ít đề tài nghiên cứu về tạo động

lực làm việc trong các đơn vị sự nghiệp nói chung và viên chức trong đơn vị sự

nghiệp y tế nói riêng. Vì vậy, có thể khẳng định đƣợc đề tài “Tạo động lực làm việc

cho viên chức khối phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam” là

hƣớng nghiên cứu mới, không trùng với các nghiên cứu trƣớc đó.

3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn

3.1. Mục đích của luận văn

Trên cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực và tạo động lực làm việc cho

viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế,

Luận văn đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho

viên chức khối phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam từ đó

góp phần nâng cao chất lƣợng viên chức của Học viện.

3.2. Nhiệm vụ của luận văn

Để thực hiện mục đích trên, luận văn đặt ra mục tiêu cụ thể sau:

7

Một là, hệ thống hóa và làm rõ các vấn đề lý luận về động lực và tạo động

lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong

lĩnh vực y tế.

Hai là, phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của viên chức khối phòng,

ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ tuyền Việt Nam để chỉ ra ƣu điểm, những hạn chế

và nguyên nhân của hạn chế đó.

Ba là, đề xuất một số quan điểm và các giải pháp nhằm khắc phục những hạn

chế để tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc

học cổ truyền Việt Nam.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

4.1. Đối tượng nghiên cứu của luận văn

Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là: tạo động lực làm việc cho viên chức khối

phòng, ban Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam.

- Phạm vi về nội dung: Luận văn nghiên cứu các hoạt động tạo động lực làm

4.2. Phạm vi nghiên cứu

việc cho viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam

thông qua 3 nhóm: (1) Lƣơng, thƣởng, phụ cấp, phúc lợi; (2) Môi trƣờng làm việc;

- Phạm vi về không gian: Các phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền

(3) Công việc.

- Phạm vi về thời gian: từ tháng 11/2018 đến tháng 11/2020.

Việt Nam.

5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu của luận văn

5.1. Phương pháp luận

Luận văn đƣợc thực hiện trên cơ sở phƣơng pháp luận duy vật biện chứng và

duy vật lịch sử.

5.2. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ:

5.2.1. Phương pháp khảo cứu tài liệu

Để kế thừa lý thuyết và kinh nghiệm cũng nhƣ xây dựng và hình thành hệ

8

thống cơ sở lý luận của luận văn, tác giả xem xét, nghiên cứu một số luận văn, sách,

báo, tạp trí và các văn bản khác có liên quan đến động lực, tạo động lực làm việc

cho viên chức, ngƣời lao động; cũng nhƣ thu thập tài liệu, phân tích, tổng hợp một

số tài liệu của Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam nhƣ: văn bản quy hoạch,

kế hoạch phát triển nguồn nhân lực; báo cáo đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực; đề

án vị trí việc làm; quy chế chi tiêu nội bộ; dữ liệu đội ngũ nhân lực trong đó có cơ

cấu độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn; dữ liệu về các hoạt động đào tạo, các

nghiên cứu và công bố; các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn về đào tạo, bồi

dƣỡng và phát triển chuyên môn cho đội ngũ cán bộ, giảng viên, nhân viên.

5.2.2. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi

Dùng hệ thống câu hỏi theo những nội dung xác định nhằm thu thập những

thông tin khách quan của đội ngũ viên chức khối phòng, ban; thiết kế mẫu phiếu

khảo sát để điều tra chỉ số hài lòng của đội ngũ viên chức về các chính sách có liên

quan đến vấn đề tạo động lực làm việc. Khảo sát 88 viên chức ở các phòng, ban

khác nhau: phát ra 88 phiếu, thu về 88 phiếu, sau đó tổng hợp tính tỷ lệ % theo

phiếu điều tra (xem bảng hỏi ở phụ lục).

5.2.3. Phương pháp phân tích – tổng hợp

Tác giả tiến hành nghiên cứu, phân tích các tài liệu, lý luận khác nhau để tìm

hiểu sâu sắc hơn về vấn đề đang nghiên cứu, để tiến hành phân tích số liệu điều tra

và xử lý theo trình tự khoa học, lô gíc, sau đó tổng hợp thành biểu bảng, so sánh các

chỉ số, tiêu chí khác nhau để làm rõ mục đích nghiên cứu và đƣa ra kết luận phù hợp

để đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho viên chức khối

phòng, ban trong các đơn vị sự nghiệp y tế công lập nói chung và viên chức khối

phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam nói riêng.

5.2.4. Phương pháp quan sát

Tác giả sử dụng phƣơng pháp này nhằm thu thập thông tin tại 9 phòng, ban

thuộc Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam đó là: Phòng Tổ chức Cán bộ;

Phòng Đào tạo Đại học; Phòng Đào tạo sau đại học; Phòng Công tác chính trị và

Quản lý sinh viên; Phòng Quản lý khoa học và hợp tác quốc tế; Phòng Hành chính -

9

Tổng hợp; Phòng Tài chính - Kế toán; Phòng Quản lý chất lƣợng; Phòng Vật tƣ

trang thiết bị và công trình y tế. Những thông tin thu thập đƣợc bằng phƣơng pháp

quan sát dùng để phân tích, đánh giá và làm rõ thực trạng về động lực và các biện

pháp tạo động lực cho viên chức tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam.

6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

Thứ nhất, về phƣơng diện lý luận: Luận văn góp phần hệ thống hóa lý luận

cơ bản về động lực và tạo động lực làm việc, làm rõ các vấn đề liên quan tới việc

tạo động lực làm việc trong tổ chức nói chung và cho viên chức ở các đơn vị sự

nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế nói riêng.

Thứ hai, về phƣơng diện thực tiễn: Đây là một trong những nghiên cứu đầu

tiên về vấn đề động lực làm việc cho đội ngũ viên chức khối phòng, ban và giải

pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức khối phòng, ban tại Học viện Y -

Dƣợc học cổ truyền Việt Nam. Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng đội ngũ viên

chức khối phòng, ban trong tình hình hiện nay; từ đó, đề xuất giải pháp tạo động lực

làm việc cho đội ngũ viên chức khối phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ

truyền Việt Nam trong giai đoạn tiếp theo. Kết quả của đề tài có thể làm tài liệu

tham khảo cho các cơ quan quản lý viên chức ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong

lĩnh vực y tế. Luận văn có thể làm tài liệu tham khảo cho giảng dạy và học tập tại

các cơ sở đào tạo bồi dƣỡng.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn bao gồm 3 chƣơng

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho viên chức

khối phòng, ban ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế.

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban

tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam .

Chương 3: Quan điểm và giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức khối

phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam.

10

Chƣơng 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC

KHỐI PHÒNG, BAN Ở CÁC ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP CÔNG LẬP TRONG

LĨNH VỰC Y TẾ

1.1. Lý luận chung về tạo động lực làm việc trong tổ chức

1.1.1. Khái niệm

1.1.1.1. Động lực

Khái niệm: Có rất nhiều định nghĩa, khái niệm, quan điểm khác nhau về

động lực bởi các cách tiếp cận khác nhau mà các nhà nghiên cứu đƣa ra các khái

niệm khác nhau:

Grennberg và Baron quan niệm “động lực là một quá trình phản ứng tâm lý

tạo ra sự mong muốn, định hƣớng và duy trì một hành vi nhằm hƣớng đến một mục

tiêu nào đó”. Theo cách hểu này có 3 yếu tố chính trong động lực bao gồm: thứ nhất

là mong muốn, đây là cơ sở để thúc đẩy hành vi; thứ hai là định hƣớng, tức là loại

hành vi nào đƣợc lựa chọn phù hợp với yêu cầu và mục tiêu của tổ chức; thứ ba là

duy trì, tức là làm thế nào hành vi này tiếp tục lặp lại [21, tr.21].

Theo tác giả Bùi Anh Tuấn “Động lực là cái thúc đẩy hành động, gắn liền

với việc thỏa mãn nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên

ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định xu hƣớng của nó”.

Có thể nói đây là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ

lực để hƣớng bản thân đạt đƣợc mục tiêu của riêng mình và mục tiêu chung của tổ

chức đã vạch sẵn [43, tr.181].

Cách nhìn của tác giả Hoàng Phê (1988) trong từ điển tiếng Việt “Động lực

là cái thúc đẩy làm cho phát triển” [31, tr.10].

Ở góc độ tâm lý học, Tác giả Vũ Dũng (2008) có quan niệm “Động lực là cái

thúc đẩy hành động, gắn liền với thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ

những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể

và xác định tính xu hƣớng của nó. Với quan niệm này có thể hiểu động lực là trạng thái

11

nội tại của con ngƣời để hƣớng dẫn và chỉ đạo hành vi của con ngƣời hƣớng tới sự thỏa

mãn, đó là một chuỗi các nhu cầu khuynh hƣớng, ham muốn, kích thích và hƣớng

ngƣời đó thực hiện một hành vi nào đó theo cách tích cực nhất [19, tr.10].

Tóm lại, có thể hiểu cơ bản về động lực nhƣ sau: Động lực được hiểu là

những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho

phép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao. [22]

1.1.1.2. Động lực làm việc

Khái niệm: Động lực làm việc là vấn đề có thể đƣợc tiếp cận từ nhiều hƣớng

nhƣ tâm lý học, kinh tế học, quản lý học, hành vi tổ chức, văn hóa tổ chức. Do vậy,

khái niệm này không có một định nghĩa duy nhất đúng mà đƣợc tất cả chấp nhận.

Thuật ngữ “động lực làm việc” có thể đƣợc giải thích theo nhiều cách khác nhau:

Theo Perry và Porter, động lực làm việc có thể đƣợc hiểu là những lực có tác

dụng tạo năng lƣợng, chỉ huy và duy trì hành vi, cách ứng xử (của con ngƣời).

Theo Robbins khi nghiên cứu về hành vi tổ chức, động lực làm việc là sự tự

nguyện nỗ lực ở mức độ cao nhằm hƣớng tới những mục tiêu của tổ chức, đƣợc tạo

điều kiện bởi khả năng của những nỗ lực đó để thỏa mãn một số nhu cầu cá nhân.

Động lực làm việc là một lực có ý thức, hoặc vô thức khơi dậy trong con

ngƣời mong muốn đƣợc hành động và hƣớng hành động của họ vào việc đạt tới một

mục tiêu mong đợi [42, tr.29].

Từ ba khái niệm trên, có thể thấy: Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người

làm việc hăng say, giúp cho họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua

được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. [22]

1.1.1.3. Tạo động lực làm việc

Khái niệm: Những lý thuyết về động lực và động lực làm việc đã chỉ ra

những định hƣớng lớn cho công việc tạo động lực.

“Tạo động lực” có thể hiểu là hành vi tác động vào một đối tƣợng làm cho

đối tƣợng đó tích cực hoạt động.

Trong tiếng Anh, “tạo động lực” (to motivate) đƣợc hiểu là hành vi gây kích

thích thúc đẩy hành động. Nó gần nghĩa với những từ khơi gợi, khuấy động, dẫn dụ,

tạo cảm hứng hay khích lệ.

12

Trong bối cảnh học thuật, “tạo động lực” cho ngƣời lao động có thể đƣợc

hiểu là quá trình truyền năng, khơi gợi và kích thích ngƣời lao động phát huy những

nội lực và nỗ lực để dành lấy những mục tiêu đề ra theo một con đƣờng nhất định.

Tạo động lực làm việc cũng có thể đƣợc hiểu là việc động viên, khuyến

khích để tạo nên, hoặc tăng cƣờng lòng mong muốn làm việc ở ngƣời lao động,

hoặc làm họ tích cực hoạt động hơn [42, tr.65].

Nhƣ vậy, đảm bảo cho việc tạo động lực có một nền tảng khoa học vững

chắc bên cạnh những kỹ năng thiết thực và linh hoạt, cần đảm bảo tính khoa học vì

nó là một phƣơng diện của quản lý, mà quản lý là một lĩnh vực có phƣơng pháp

luận và hệ thống lý thuyết riêng. Đồng thời, việc tạo động lực cần đảm bảo tính

nhân văn vì nó liên quan trực tiếp tới con ngƣời, nhất là tới khía cạnh tâm lý học

của con ngƣời.

Nói chung, tạo động lực làm việc là quá trình nhà quản lí áp dụng tổng hợp

các chính sách, cách thức quản lí, biện pháp khuyến khích nhằm khơi dậy, động

viên, thôi thúc người lao động tự nguyện, chăm chỉ, hăng say và nỗ lực làm việc để

đạt kết quả cao nhất trong công việc. [22]

1.1.2. Các học thuyết tạo động lực làm việc

1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát

đƣợc thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc

nhƣ sau:

 Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nƣớc uống, chỗ ở và

ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.

 Nhu cầu an toàn: là nhu cầu đƣợc ổn định, chắc chắn, đƣợc bảo vệ khỏi

các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.

 Nhu cầu xã hội: nhu cầu đƣợc quan hệ với những ngƣời khác để thể hiện

và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu

bạn bè, giao tiếp.

 Nhu cầu đƣợc tôn trọng, công nhận: là nhu cầu có địa vị, đƣợc ngƣời khác

công nhận và tôn trọng, cũng nhƣ nhu cầu tự tôn trọng mình.

13

 Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển, đƣợc

biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt đƣợc các thành tích

mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.

Khi xem xét vấn đề động lực dƣới ánh sáng của thuyết Nhu cầu, có thể thấy cái

thúc đẩy ngƣời lao động làm việc chính là nhu cầu của họ và lòng mong muốn đƣợc

thỏa mãn những nhu cầu đó. Khi nhu cầu đƣợc đáp ứng, họ cảm thấy hài lòng, phấn

khởi và điều đó khuyến khích họ tiếp tục làm để thỏa mãn hơn nữa các nhu cầu ngày

một cao. Nhƣ vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu

cá nhân sẽ thay đổi đƣợc hành vi của con ngƣời.

Lý thuyết của Maslow có ƣu điểm nổi bật là tính nhân văn, nhìn vào khía

cạnh con ngƣời của ngƣời lao động với những nhu cầu tâm sinh lý của họ chứ

không nhìn vào khía cạnh kinh tế, không chỉ coi họ nhƣ một tƣ liệu sản xuất.

Tuy nhiên nhƣợc điểm của thuyết này là có phần đơn giản hóa động lực của con

ngƣời. Nếu chỉ áp dụng thuyết này thì khó giải thích đƣợc những ngƣời lao động

vƣợt lên khó khăn thiếu thốn về vật chất vẫn nhiệt tình cống hiến và hy sinh cho

công việc chung.

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó đƣợc thỏa

mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân

sẽ đi theo thứ bậc nhƣ trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn

hoàn toàn, nhƣng một nhu cầu đƣợc thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động

lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, ngƣời quản lý cần phải

hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hƣớng vào sự thỏa mãn

các nhu cầu ở thứ bậc đó. [42]

1.1.2.2. Học thuyết kỳ vọng

Học thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ là: kỳ

vọng – tính chất công cụ (phƣơng tiện) – Hóa trị (phần thƣởng). Victor Vroom cho

rằng ngƣời lao động chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay

ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng, nỗ lực sẽ đƣa đến kết

quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thƣởng xứng đáng và phần thƣởng đó có ý nghĩa

phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ - khi đó họ sẽ tích cực hành động.

14

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con ngƣời mong đợi cái

gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng:

một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn

đến những kết quả hoặc phần thƣởng nhƣ mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho

các nhà quản lý rằng cần phải làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc mối quan hệ trực

tiếp giữa nỗ lực - thành tích; thành tích - kết quả/ phần thƣởng cũng nhƣ cần tạo nên

sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thƣởng đối với ngƣời lao động. [42]

1.1.2.3. Học thuyết công bằng

Thuyết này cho rằng, con ngƣời nhìn chung đều muốn đƣợc đối xử một cách

công bằng, muốn nhận đƣợc những phần thƣởng tƣơng xứng với những đóng góp

hay công sức mà họ đã bỏ ra. Đóng góp của ngƣời lao động cho tổ chức thƣờng

xuất hiện dƣới dạng: nỗ lực, lòng trung thành, sự chăm chỉ, cam kết, kỹ năng, khả

năng, khả năng thích ứng, linh hoạt, khoan dung, quyết tâm, nhiệt tình, tin tƣởng

vào cấp trên, sự hỗ trợ của đồng nghiệp, sự hy sinh cá nhân. Phần thƣởng từ tổ chức

thƣờng là phần thƣởng tài chính (lƣơng, phúc lợi, đặc quyền) hoặc phi tài chính nhƣ

công nhận, danh tiếng, trách nhiệm, lời khen, kích thích về kinh tế, cơ hội phát triển

thăng tiến, việc làm ổn định.

John Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của ngƣời lao động về mức độ đƣợc

đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là

mọi ngƣời đều muốn đƣợc đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu

hƣớng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận đƣợc với sự đóng góp

và các quyền lợi của những ngƣời khác. Ngƣời lao động sẽ cảm nhận đƣợc đối xử

công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó

ở những ngƣời khác. Tƣ tƣởng đó đƣợc biểu diễn nhƣ sau:

Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người khác

= Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

Do đó, để tạo động lực, ngƣời quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa

sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó đƣợc hƣởng. [42]

15

1.1.2.4. Học thuyết hệ thống hai yếu tố

F. Herzberg đƣa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động

lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công

việc thành hai nhóm:

- Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong

công việc gọi là “yếu tố thúc đẩy” nhƣ: Sự thành đạt; sự thừa nhận thành tích; bản

chất bên trong của công việc; trách nhiệm lao động; sự thăng tiến. Đó là các yếu tố

thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của ngƣời lao động. Khi các nhu cầu này

đƣợc thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Khi thiếu

vắng các yếu tố thúc đẩy ngƣời lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lƣời biếng và

thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.

- Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trƣờng tổ chức gọi là “yếu tố vệ

sinh” nhƣ: các chính sách và chế độ quản trị của công ty, tổ chức; sự giám sát công

việc; tiền lƣơng; các quan hệ con ngƣời; các điều kiện làm việc. Theo Herzberg, nếu

các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa

mãn trong công việc. Nhóm này có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các

“chứng bệnh” – tức là các trạng thái và cảm giác tiêu cực trong lao động, chứ không

làm cho con ngƣời làm việc tốt hơn. Do đó, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì

không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.

Học thuyết này chỉ ra đƣợc một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự

thỏa mãn của ngƣời lao động, đồng thời cũng gây đƣợc ảnh hƣởng cơ bản tới việc

thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê

phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối

với một ngƣời lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách

rời nhau nhƣ vậy. [42]

Tóm lại, qua nghiên cứu các học thuyết trên cho thấy có thể tạo động lực cho

- Tạo động lực làm việc thông qua tiền lƣơng, thƣởng, phụ cấp và phúc lợi.

- Tạo động lực làm việc thông qua môi trƣờng làm việc.

- Tạo động lực làm việc thông qua công việc.

ngƣời lao động bằng các cách thức sau:

16

1.2. Viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế

1.2.1. Khái niệm

1.2.1.1. Đơn vị sự nghiệp công lập

Theo khoản 1, Điều 9, Luật Viên chức năm 2010 “Đơn vị sự nghiệp công

lập là tổ chức do cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức

chính trị – xã hội thành lập theo quy định của pháp luật, có tư cách pháp nhân,

cung cấp dịch vụ công, phục vụ quản lý nhà nước” [34, tr.3]

Đơn vị sự nghiệp công lập đƣợc nhận diện thông qua các yếu tố sau:

 Đƣợc thành lập bởi cơ quan có thẩm quyền của Nhà nƣớc, tổ chức chính

trị, tổ chức chính trị – xã hội theo trình tự, thủ tục pháp luật quy định;

 Là bộ phận cấu thành trong tổ chức bộ máy của cơ quan nhà nƣớc, tổ chức

chính trị, tổ chức chính trị – xã hội;

 Có tƣ cách pháp nhân;

 Cung cấp dịch vụ công, phục vụ quản lý nhà nƣớc;

 Viên chức là lực lƣợng lao động chủ yếu, bảo đảm cho việc thực hiện

chức năng, nhiệm vụ của đơn vị.

Đặc trƣng của đơn vị sự nghiệp để phân biệt với cơ quan hành chính nhà nƣớc,

Đơn vị sự nghiệp ngoài công lập và các cơ quan, tổ chức khác là vị trí pháp lý, tính

chất hoạt động và đội ngũ viên chức. Các đơn vị sự nghiệp đƣợc thành lập theo trình

tự, thủ tục chặt chẽ; là bộ phận cấu thành trong cơ cấu tổ chức cơ quan nhà nƣớc nhƣng

không mang quyền lực nhà nƣớc, không có chức năng quản lý nhà nƣớc nhƣ: Xây

dựng thể chế, thanh tra, xử lý vi phạm hành chính… Các đơn vị sự nghiệp công lập

bình đẳng với các tổ chức, cá nhân trong quan hệ cung cấp dịch vụ công.

1.2.1.2. Đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế

Đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế là tổ chức do cơ quan nhà nƣớc

có thẩm quyền thành lập và quản lý theo quy định của pháp luật, có tƣ cách pháp

nhân, con dấu, tài khoản và tổ chức bộ máy kế toán theo quy định của pháp luật về

kế toán để thực hiện nhiệm vụ cung cấp dịch vụ công hoặc phục vụ quản lý nhà

17

nƣớc trong các lĩnh vực chuyên môn y tế nhƣ: Y tế dự phòng, khám bệnh, chữa

bệnh; điều dƣỡng và phục hồi chức năng; giám định y khoa, pháp y, pháp y tâm

thần, y dƣợc cổ truyền; kiểm nghiệm dƣợc, mỹ phẩm, trang thiết bị y tế; an toàn vệ

sinh thực phẩm; dân số - kế hoạch hóa gia đình; sức khỏe sinh sản; truyền thông

giáo dục sức khỏe [12, tr.1]

Chính vì vậy, sự nghiệp y tế rất cần đƣợc quan tâm, chú trọng lấy mục tiêu

chăm sóc sức khỏe cho con ngƣời làm gốc tạo nền tảng bền vững để phát triển kinh

tế. Các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế là cầu nối thực hiện những chủ

trƣơng của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nƣớc trong phát triển xã hội. Các

hoạt động y tế là công cụ tiêu biểu để Đảng và Nhà nƣớc thực hiện chủ trƣơng,

chính sách của mình thông qua việc cắt giảm phí, lệ phí đối với những ngƣời có

công với cách mạng, các đối tƣợng chính sách, ngƣời nghèo ngƣời cao tuổi, trẻ em.

Các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế là một công cụ để qua đó nhà

nƣớc có thể ổn định thị trƣờng của các dịch vụ y tế công cộng, đảm bảo cho mọi

ngƣời dân có cơ hội tiếp cận với những dịch vụ khám, chữa bệnh giá rẻ, hợp lí, phù

hợp với mọi tầng lớp trong xã hội, ai cũng có quyền đƣợc chăm sóc sức khỏe, khám

và chữa bệnh theo nhu cầu.

1.2.1.3. Viên chức đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế

Khái niệm viên chức: Theo Điều 2, Luật Viên chức số 58/2010/QH12 của

Quốc hội nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XII, kỳ họp thứ 8 thông

qua ngày 15 tháng 11 năm 2010 (có hiệu lực thi hành từ ngày 01 tháng 01 năm

2012) Viên chức đƣợc quy định nhƣ sau: “Viên chức là công dân Việt Nam được

tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ

hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo

quy định của pháp luật” [34].

18

Đặc điểm chung của viên chức:

+ Là công dân Việt Nam.

+ Chế độ làm việc: không phân thành ngạch mà phân thành hạng viên chức

(có 4 hạng khác nhau) và làm việc theo chế độ hợp đồng làm việc. Viên chức đƣợc

đơn phƣơng chấm dứt hợp đồng hoặc đơn vị sự nghiệp công lập đƣợc đơn phƣơng

chấm dứt hợp đồng làm việc với viên chức theo các trƣờng hợp đƣợc quy định

trong Luật Viên chức.

+ Việc tuyển dụng: phải căn cứ vào nhu cầu công việc, vị trí việc làm, tiêu

chuẩn chức danh nghề nghiệp và quỹ tiền lƣơng của đơn vị sự nghiệp công lập. Đối

với viên chức, ở một số lĩnh vực hoạt động văn hóa, nghệ thuật, thể dục, thể thao

tuổi dự tuyển có thể thấp hơn theo quy định của pháp luật, đồng thời phải có sự

đồng ý bằng văn bản của ngƣời đại diện theo pháp luật.

+ Làm việc tại các đơn vị sự nghiệp công lập.

+ Hƣởng lƣơng từ quỹ lƣơng của đơn vị sự nghiệp công lập.

+ Về thời gian làm việc: Thời gian làm việc của viên chức đƣợc tính kể từ

khi đƣợc tuyển dụng, Hợp đồng làm việc có hiệu lực cho đến khi chấm dứt hợp

đồng làm việc hoặc đủ tuổi nghỉ hƣu theo quy định của Bộ luật Lao động.

+ Hình thức kỉ luật bao gồm: Khiển trách, cảnh cáo, cách chức và buộc thôi

việc (không có hình thức hạ bậc lƣơng, giáng chức).

Khái niệm Viên chức đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế: Viên

chức đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế là công dân Việt Nam đƣợc

tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh

vực y tế theo chế độ hợp đồng làm việc, hƣởng lƣơng từ quỹ lƣơng của đơn vị sự

nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế theo quy định của pháp luật.

Khái niệm viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong

lĩnh vực y tế: Viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh

vực y tế là viên chức đƣợc tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại các phòng,

ban của các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế, hƣởng lƣơng từ quỹ lƣơng

của đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế theo quy định của pháp luật.

19

1.2.2. Đặc điểm viên chức ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế

1.2.2.1. Đặc điểm của viên chức ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế

nói chung

Thứ nhất, viên chức ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế có

đầy đủ các đặc điểm chung của viên chức.

Thứ hai, viên chức ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế cần có

sức khỏe tốt, nhanh nhậy, chính xác, để đáp ứng công việc thƣờng xuyên phải trực

đêm hoặc tăng ca; công việc mang tính đặc thù gắn liền với trách nhiệm trƣớc sức

khỏe của con ngƣời và giành giật từng giây, từng phút trƣớc tính mạng của ngƣời

bệnh để mang lại sự sống cho ngƣời bệnh.

Thứ ba, địa điểm làm việc của viên chức ở các đơn vị sự nghiệp công lập

trong lĩnh vực y tế, đa phần là các bệnh viện và các đơn vị đào tạo nhân lực y tế.

Thứ tư, môi trƣờng và thời gian làm việc của viên chức ở các đơn vị sự nghiệp

công lập trong lĩnh vực y tế không thuận lợi, không phù hợp với tâm lý con ngƣời do

thƣờng xuyên tiếp xúc với hóa chất, mùi chất thải của ngƣời bệnh; phải trực đêm và

tăng ca khi cần, làm đảo lộn các nhu cầu sinh học của viên chức; phải đi lại liên tục để

chăm sóc, thăm khám ngƣời bệnh; phải đứng mổ nhiều giờ liền và tiếp xúc với bệnh

nhân lây nhiễm; phải chịu sức ép nặng nề về tinh thần khi tếp xúc với những ngƣời

bệnh không bình thƣờng về tinh thần và những ngƣời nhà của ngƣời bệnh có những

hành vi thiếu tôn trọng hoặc thô lỗ, những vấn đề đó đã gây ảnh hƣởng trực tiếp tới cả

sức khỏe về thể chất lẫn sức khỏe về tinh thần của viên chức.

Thứ năm, Viên chức ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế

ngoài phải phải đảm đƣơng song song trọng trách, công việc của hai ngƣời thầy

(Thầy thuốc và Thầy giáo) ra thì họ còn phải đảm nhiệm thêm công việc của một

nhân viên hành chính văn phòng.

1.2.2.2. Đặc điểm của viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự nghiệp công lập

trong lĩnh vực y tế

Viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y

tế làm những công việc nhằm phục vụ cho mục đích cứu ngƣời và đào tạo nhân lực

20

y tế, do đó hoạt động của họ có đặc điểm, chức năng nghề nghiệp gắn liền với hoạt

động đào tạo và gắn liền với con ngƣời. Do vậy, ngoài các đặc điểm của viên chức

nói chung thì viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh

vực y tế còn có những đặc điểm riêng nhƣ:

Thứ nhất, về tính chất công việc: viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự

nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế là những viên chức thực hiện các công việc liên

quan đến thủ tục hành chính, hỗ trợ cho công tác giảng, dậy và các công việc của

giảng viên cũng nhƣ các y, bác sĩ và toàn thể viên chức, nhân viên trong đơn vị.

Thứ hai, về thời gian làm việc: một ngày, viên chức khối phòng, ban ở các

ĐVSNCL trong lĩnh vực y tế làm việc trực tiếp tại cơ quan, đơn vị đủ 8 tiếng, mỗi

tuần làm 5 ngày.

Thứ ba, về khối lƣợng công việc: viên chức khối phòng, ban ở các ĐVSNCL

trong lĩnh vực y tế đảm nhiệm khối lƣợng công việc nhiều và đòi hỏi sự liên tục.

Ngoài những công việc của một nhân viên hành chính văn phòng, họ còn phải làm

một số công việc đặc thù của hai ngành giáo dục và y tế nhƣ: quản lý điểm, quản lý

cơ sở vật chất, quản lý giờ học của học viên, sinh viên tại các bệnh viện thực hành.

Thứ tư, về năng lực và kĩ năng giải quyết công việc: mỗi viên chức khối

phòng, ban ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế cần có các kĩ năng

nhƣ: kĩ năng quản lý thời gian; kĩ năng làm việc nhóm; kĩ năng giao tiếp tốt; kĩ năng

xử lý các tình huống; kĩ năng quản lý hành chính văn phòng; kĩ năng ngoại ngữ; kĩ

năng tin học; để có thể hoàn thành tốt công việc của mình, đòi hỏi họ phải nhiệt

tình, nhanh nhẹn, tháo vát; cần sự tỉ mỉ chính xác có quy củ, có tƣ duy khoa học và

cần có phƣơng pháp nghiên cứu, tổng kết và đề xuất, cải tiến nghiệp vụ quản lý; có

năng lực làm việc độc lập hoặc phối hợp theo nhóm; có năng lực triển khai công

việc đảm bảo tiến độ, chất lƣợng và hiệu quả.

Thứ năm, về trình độ chuyên môn: ngoài các yêu cầu về trình độ chuyên môn

cần thiết theo từng vị trí việc làm, thì viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự

nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế cần phải nắm vững các quy định của pháp luật,

chế độ và chính sách thuộc ngành, lĩnh vực và các kiến thức cơ bản về lĩnh vực mà

mỗi viên chức đảm nhiệm, hiểu rõ về mục tiêu và đối tƣợng quản lý, hệ thống các

nguyên tắc và cơ chế quản lý theo từng khối, ngành.

21

Thứ sáu, về môi trƣờng làm việc: do khối lƣợng công việc nhiều và đòi hỏi

nhiều kỹ năng nên viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong

lĩnh vực y tế luôn cảm thấy căng thẳng, mệt mỏi, ít có thời gian giao tiếp, chia sẻ

công việc với các nhân viên khác, dẫn tới sự nhàm chán trong công việc.

Thứ bẩy, về tiền lƣơng, tiền thƣởng và các khoản phúc lợi khác ở các đơn vị

sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế thì mức lƣơng, phụ cấp của viên chức khối

phòng, ban so với mức lƣơng, phụ cấp của khối y, bác sĩ và giảng viên là rất thấp.

Từ các đặc điểm trên của viên chức chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự

nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế, cho thấy tầm quan trọng của họ và công tác tạo

động lực làm việc cho họ là rất cần thiết.

1.3. Tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự

nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế

1.3.1. Khái niệm

Động lực của viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự nghiệp công lập

trong lĩnh vực y tế là sự thúc đẩy khiến cho viên chức làm việc ở các khối phòng,

ban có thái độ làm việc hăng say, phát huy hết khả năng và sự sáng tạo đang tiềm ẩn

trong họ, nhằm phục vụ tốt nhất cho hoạt động đào tạo nhân lực y tế của đơn vị sự

nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế.

Biểu hiện thể hiện động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban ở các

đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế:

Thứ nhất, Mức độ quan tâm và sự hứng thú, hăng say khi tham gia vào công

việc: nhận thức đƣợc yêu cầu của công việc, nhận thức rõ trách nhiệm và nghĩa vụ

của mình để sắp xếp quỹ thời gian phù hợp với khối lƣợng công việc đƣợc giao,

tìm cách hoàn thành công việc và không ngại bất cứ việc gì đƣợc giao. Hiệu quả,

kết quả thực hiện công việc chính là thƣớc đo chính xác nhất về mức độ hoàn thành

công việc.

Thứ hai, Mức độ, nỗ lực hoàn thành công việc: tinh thần làm việc cao, tính

tập trung cao độ, cƣờng độ làm việc và luôn khắc phục khó khăn để hoàn thành

công việc đƣợc giao.

22

Khối lƣợng công việc hoàn thành Mức độ hoàn thành = ------------------------------------------ công việc đƣợc giao Khối lƣợng công việc đƣợc giao

Thứ ba, Mức độ, hiệu suất sử dụng thời gian làm việc: khi mục tiêu đƣợc xác

lập thì sự kiên trì hoàn thành công việc đƣợc nâng cao hơn, sử dụng hiệu suất thời

gian tốt nhất để đạt đƣợc mục tiêu.

Thứ tư, Mức độ tham gia hoạt động chung: tính chủ động sáng tạo trong

công việc của ngƣời lao động biểu hiện bằng mức độ tham gia hoạt động chung,

tính tự giác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ, sự năng động của ngƣời

đó, thể hiện ham muốn lao động, nhu cầu cống hiến, sự năng nổ, chịu khó, sự chủ

động giải quyết công việc, có trách nhiệm giải quyết công việc và các mối quan hệ

với đồng nghiệp.

Thứ năm, Mức độ gắn bó nghề nghiệp: luôn muốn chuyển công tác khác khi

có cơ hội hay mong muốn đƣợc gắn bó với công việc hiện tại, liệu viên chức đã

thực sự yêu thích công việc hay nhiệm vụ đƣợc giao hay chƣa, họ có thấy thoải mái

khi làm công việc đó và môi trƣờng làm việc có thuận lợi cho việc cống hiến để họ

thể hiện năng lực của bản thân hay không. Tổ chức có thể đƣa ra những điều chỉnh

chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của ngƣời lao động, tạo sự hài

lòng và gắn kết lâu dài của ngƣời lao động với tổ chức. Qua đó, tổ chức sẽ giữ chân

đƣợc các nhân viên có năng lực, giúp đỡ tổ chức thực hiện thành công các mục tiêu

đã đề ra.

Thứ sáu, Mức độ trung thành của nhân viên: Công tác tạo động lực đƣợc

hoàn thiện giúp ngƣời lao động có tinh thần làm việc hăng say hơn, ngƣời lao động

đƣợc hài lòng về các chính sách đãi ngộ nhân viên của tổ chức, tạo sự thỏa mãn cao

trong công việc. Tổ chức thực hiện tốt công tác tạo động lực cho ngƣời lao động là

nền tảng giúp ngƣời lao động tự nguyện gắn bó với tổ chức, tăng lòng trung thành

của họ.

Từ những phân tích về động lực, tạo động lực làm việc và viên chức khối

phòng, ban có thể hiểu: Tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban ở các

23

đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế là quá trình nhà quản lí áp dụng tổng

hợp các chính sách, cách thức quản lí, biện pháp khuyến khích nhằm khơi dậy,

động viên, thôi thúc viên chức khối phòng, ban tự nguyện, chăm chỉ, hăng say và nỗ

lực làm việc để đạt kết quả cao nhất trong công việc.

1.3.2. Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban

ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế

Thứ nhất, động lực của viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự nghiệp

công lập trong lĩnh vực y tế là chất keo gắn kết viên chức khối phòng ban với khối

giảng viên, khối y bác sĩ và tổ chức, điều này tránh đƣợc tình trạng chảy máu chất

xám của tổ chức, giúp tổ chức ngày càng phát triển.

Thứ hai, viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong

lĩnh vực y tế có động lực làm việc giúp cho hoạt động giáo dục đƣợc thông suốt,

liên tục góp phần hoàn thành mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất.

Thứ ba, động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự

nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế là nhân tố quyết định hiệu quả công việc. Khi có

động lực làm việc tức là có khao khát đƣợc cống hiến, phát huy hết tài lực và sự

sáng tạo của mình để hoàn thành công việc góp phần phát triển tổ chức lớn mạnh

hơn nữa để đạt hiệu quả cao nhất.

Thứ tư, viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh

vực y tế là một bộ phận góp phần quan trọng trong việc hỗ trợ và tạo điều kiện

thuận lợi trong cải cách giáo dục, đào tạo nhân lực y tế theo hƣớng căn bản, toàn

diện, thực hiện phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công cuộc đổi mới

và nâng cao chất lƣợng đào tạo nhân lực y tế, giáo dục đại học, giáo dục nghề

nghiệp hiện nay.

Do đó, cùng với sự phát triển mạnh mẽ theo xu hƣớng toàn cầu hóa của xã

hội hiện nay thì vấn đề tạo động lực cho viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự

nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế là rất quan trọng và cần thiết.

24

1.3.3. Nội dung tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban ở các đơn

vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế

- Tiền lương: Tiền lƣơng của viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự

1.3.3.1. Tạo động lực làm việc thông qua tiền lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi

nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế là khoản thu nhập chính thức, đƣợc nhận hàng

tháng từ quỹ lƣơng của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật. Tiền

lƣơng cơ bản đƣợc trả dựa trên cơ sở của ngành nghề cụ thể, trình độ và thâm niên

của viên chức. Tiền lƣơng là nguồn sống chính, có ảnh hƣởng trực tiếp đến mức

sống đại đa số viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh

vực y tế. Vì vậy, khi tiền lƣơng thấp, không đủ sống thì viên chức khối phòng, ban

sẽ tìm cách để đảm bảo và cân bằng cuộc sống của họ từ những khoản thu nhập

ngoài lƣơng; từ đó, lƣơng không còn là khoản thu nhập chính sẽ dần mất đi chức

năng kích thích viên chức khối phòng, ban làm việc; ảnh hƣởng trực tiếp tới tâm lý

của viên chức khối phòng, ban; làm họ thấy bất mãn, chán nản và không có động

lực làm việc. Chính vì vậy, cần đảm bảo mức lƣơng thích đáng cho viên chức khối

phòng, ban, xứng đáng với sức lao động của họ và đủ cho họ dựa vào đó để sống

- Tiền thưởng: Tiền thƣởng là khoản khuyến khích tài chính đƣợc chi trả vào

đƣợc và chăm lo cho gia đình họ.

cuối tháng hoặc cuối năm hoặc có thể chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích của

viên chức. Khi đƣợc thƣởng có ghĩa là đƣợc ghi nhận, đƣợc tuyên dƣơng, giúp viên

chức cảm thấy phấn khích hơn khi lao động, giúp tăng cƣờng động lực làm việc

hiệu quả cho viên chức. Bởi vậy, cần xây dựng mức thƣởng (thu nhập ngoài lƣơng)

khác nhau và có tính cạnh tranh để viên chức có động lực luôn phấn đấu đạt đƣợc

mức độ cao nhất. Các mức thƣởng, khuyến khích phù hợp với kết quả làm việc: các

công việc phân chia theo nhóm, nên chia nhóm và thƣởng cho nhóm có thành tích

nổi trội hơn (phƣơng pháp này không chỉ tạo động lực cho cá nhân mỗi viên chức

khối phòng, ban mà còn cho cả nhóm giúp phát huy tinh thần làm việc tập thể); đƣa

ra chƣơng trình khuyến khích và khen thƣởng ngay từ đầu để mọi ngƣời đƣợc động

viên từ sớm;

25

- Phụ cấp: là khoản tiền ngoài lƣơng, đóng góp cơ bản vào phần bù đắp

những tổn hại tinh thần và sức khỏe mà viên chức phải chịu theo từng vị trí công

việc, ảnh hƣởng bởi những biến đổi của điều kiện lao động. Phụ cấp đúng mức,

đánh giá đƣợc sự quan tâm của đơn vị đối với viên chức về cả vật chất và tinh thần,

- Phúc lợi: đƣợc hiểu bao gồm là tất cả các khoản thù lao tài chính mà ngƣời

giúp cho viên chức có thêm động lực làm việc.

lao động nhận đƣợc ngoài các khoản thù lao trực tiếp. Hoặc có thể hiểu, phúc lợi là

khoản thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng hỗ trợ cuộc sống cho viên chức, bao gồm

những khoản mà viên chức đƣợc bổ sung thêm ngoài tiền lƣơng, tiền thƣởng dƣới

dạng cả tiền mặt hay các dịch vụ đƣợc hƣởng với giá rẻ hoặc không mất tiền. Phúc

lợi xã hội có hai dạng: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. (1) Phúc lợi bắt

buộc cho viên chức, ngƣời lao động theo quy định của pháp luật, là các phúc lợi tối

thiểu mà tổ chức phải đáp ứng theo yêu cầu của pháp luật nhƣ bảo hiểm xã hội, bảo

hiểm y tế... Các khoản phúc lợi bắt buộc hiện nay gồm có 5 chế độ bảo hiểm xã hội

cho ngƣời lao động: trợ cấp ốm đau; tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp; thai

sản; tử tuất; hƣu trí. (2) Phúc lợi tự nguyện, là các phúc lợi tổ chức đƣa ra, tùy thuộc

vào khả năng kinh tế của viên chức và sự quan tâm của lãnh đạo, nhƣ: Tiền ăn trƣa,

xăng xe đi lại, tiền điện thoại, hỗ trợ thuê nhà, mua bảo hiểm sức khỏe cho ngƣời

lao động. Phúc lợi góp phần vào việc nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho

viên chức, thúc đẩy sự nhiệt huyết trong công việc và tạo dựng niềm tin cho viên

chức, tăng động lực làm việc cho họ đối với đơn vị.

1.3.3.2. Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc

Môi trƣờng làm việc là tất cả những gì có liên quan ảnh hƣởng trực tiếp đến

hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực công tác của mỗi cá nhân, ảnh hƣởng

đến chất lƣợng, hiệu quả hoạt động của cá nhân và tổ chức. Môi trƣờng làm việc

bao gồm môi trƣờng vật chất và môi trƣờng phi vật chất (môi trƣờng tổ chức).

- Xây dựng môi trường làm việc, đề cao an toàn lao động: quan tâm tới

Thứ nhất, môi trƣờng vật chất

chăm sóc sức khỏe cho viên chức khối phòng, ban; xây dựng môi trƣờng và chế độ

26

làm việc thân thiện với họ nhƣ: thiết kế chƣơng trình làm việc khoa học, chế độ

nghỉ ngơi hợp lý, đầu tƣ trang thiết bị bảo hộ lao động; thiết kế các chƣơng trình bồi

dƣỡng về an toàn lao động; có chƣơng trình khám sức khỏe định kì; xây dựng quỹ

- Cải thiện điều kiện làm việc: điều kiện làm việc là tổng thể các yếu tố kĩ

trợ giúp tai nạn nghề nghiệp.

thuật, tổ chức lao động, kinh tế, xã hội, tự nhiên, công cụ lao động, đối tƣợng lao

động, năng lực lao động và sự tác động qua lại giữa các yếu tố đó tạo nên điều kiện

làm việc của con ngƣời; điều kiện vật chất xung quanh, có liên quan chặt chẽ tới

công việc nhƣ: trang thiết bị, máy móc, phòng ốc, các thủ tục, quy định. Để công

việc đƣợc thực hiện tốt thì tổ chức cần cung cấp các điều kiện vật chất đầy đủ và

xây dựng các quy định hợp lý; phát hiện các trở ngại đối với công việc và đƣa ra các

biện pháp loại bỏ trở ngại đó; hƣớng dẫn hoặc trợ giúp công việc khi cần thiết và

quan trọng hơn là phải lắng nghe nhân viên để tạo điều kiện cho họ phản hồi. Ngoài

ra, cần cải thiện không gian xung quanh nơi làm việc, trang bị thêm nhiều cây xanh

ở những nơi nhƣ: cửa ra vào, bậc thang, hành lang, phòng họp, phòng làm việc và

những không gian khác để tạo thêm nhiều không gian xanh giúp cho không khí

trong lành hơn, đẹp hơn cũng là tạo thêm động lực cho viên chức khối phòng, ban.

Thứ hai, môi trƣờng phi vật chất (môi trƣờng tổ chức)

Nói tới môi trƣờng phi vật chất ở đây là môi trƣờng tổ chức, bao gồm cả môi

trƣờng bên ngoài và môi trƣờng bên trong tổ chức, những điều kiện về môi trƣờng

đều có thể tác động rất lớn lên động lực làm việc của viên chức, nhất là viên chức

khối phòng, ban. Nhƣng những yếu tố bên ngoài tổ chức nhƣ: quy định pháp luật,

văn hóa vùng miền, sự phát triển kinh tế sẽ nằm ngoài khả năng điều chỉnh của tố

chức; do vậy tổ chức chỉ có thể căn cứ vào những yếu tố bên trong của mình để điều

- Xây dựng chính sách nguồn nhân lực của tổ chức hướng tới người lao

chỉnh, thiết kế hoặc thay đổi phƣơng pháp tạo động lực cho viên chức.

động: Chính sách nguồn nhân lực của tổ chức sẽ thể hiện thái độ của tổ chức đối

với viên chức, nhất là viên chức khối phòng, ban bởi các chính sách đó thể hiện

đƣợc sự quan tâm hay thờ ơ của tổ chức với viên chức nhƣ: Lƣơng, thƣởng, phúc

27

lợi, việc bố trí sắp xếp nhân sự, đào tạo phát triển, phƣơng pháp đánh giá, những

chính sách này hƣớng tới viên chức - ngƣời lao động và lấy họ làm trung tâm, thân

thiện với họ nên luôn có tác dụng tích cực trong tạo động lực làm việc của đội ngũ

viên chức khối phòng, ban và ngƣợc lại. Các chính sách đó sẽ có tác dụng tạo cơ

chế cho các phƣơng pháp tạo động lực cụ thể, vì thế chúng cần đƣợc quan tâm xây

dựng từ sớm - trƣớc khi thực hiện công việc (ví dụ: muốn động viên viên chức bằng

những khóa học, đào tạo, huấn luyện chuyên môn thì trƣớc đó cần xây dựng một

- Xây dựng các mối quan hệ tổ chức lành mạnh: Mối quan hệ trong tổ chức

chính sách đào tạo phát triển có định hƣớng về nhu cầu của viên chức).

thƣờng phải quan tâm là hai mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên (cấp trên với

cấp dƣới) và nhân viên với nhân viên.

Đối với quan hệ lãnh đạo – nhân viên: Cần tạo dựng đƣợc sự kết nối bền

chặt tới khi ngƣời lãnh đạo thấu đạt đƣợc tình cảm của đội ngũ nhân viên, khi đó

ngƣỡi lãnh đạo có thể truyền tải tới nhân viên của mình một cách chân thực và rõ

ràng nhất các giá trị mình muốn truyền tải và từ đó sẽ gây ảnh hƣởng tới họ, khiến

họ trung thành hơn và tạo động lực cho họ làm những gì mình muốn họ làm.

Đối với quan hệ nhân viên - nhân viên: Ngƣời lãnh đạo có vai trò quan trọng

trong mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên, bởi lẽ ngƣời lãnh đạo là ngƣời có

vai trò định hƣớng giá trị cho cơ quan, tổ chức, đồng thời bằng hành động và phát

ngôn của mình có thể định hình văn hóa tổ chức cho tổ chức mình và làm gƣơng

- Xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi, hài hòa để tăng cường độ tin cậy

thực hiện.

của viên chức khối phòng, ban đối với công việc: xây dựng lòng tin cho viên chức

khối phòng, ban về việc làm lâu dài và sự ổn định của công việc thông qua sự quan

tâm tới các nhu cầu tâm lý của họ để họ yên tâm công tác. Các nhu cầu đó là: (1)

Nhu cầu xã hội: tạo điều kiện cho viên chức khối phòng, ban có nhu cầu giao lƣu,

trao đổi, tiếp xúc với đồng nghiệp, khách hàng, đối tác, cấp trên, cấp dƣới. Việc này

có thể thực hiện đƣợc dƣới nhiều hình thức khác nhau nhƣ tạo cho viên chức khối

phòng, ban đƣợc làm việc theo nhóm, tham gia vào các dự án, chƣơng trình, tham

28

dự hội nghị, hội thảo, các cuộc thảo luận, họp bàn. Ngoài ra có thể tổ chức các hoạt

động văn hóa, nghệ thuật, thể thao, giao lƣu giữa các gia đình của viên chức bên

ngoài công việc để không chỉ tăng cƣờng sự thỏa mãn về nhu cầu giao lƣu, chia sẻ

trong công việc mà còn củng cố tình cảm thân thiết giữa họ (tổ chức các lớp học

ngoài giờ nhƣ: khiêu vũ, các lớp học Yoga, lớp tập thể dục nhịp điệu theo những

giai điệu truyền thống). (2) Nhu cầu được tôn trọng: đạt đƣợc kết quả hay giành

đƣợc mục tiêu, hoặc vƣợt mức kế hoạch đƣợc coi là có ý nghĩa đặc biệt quan trọng

vì nó mang đến cho viên chức khối phòng, ban cảm giác thỏa mãn lớn, đồng thời lại

có tính chất thôi thúc ngƣời ta tiếp tục đi lên. Cần thể hiện sự tôn trọng viên chức

khối phòng, ban qua các cách nhƣ: Thực hiện đánh giá công bằng; xây dựng cơ chế

cho phép viên chức, khối phòng, ban tham gia vào những công việc chung và tham

gia đóng góp ý kiến vào những công việc chung của tổ chức; tạo kênh tiếp thu ý

kiến phản hồi của viên chức khối phòng, ban, cũng có thể ủy quyền cho họ, giảm

mức độ giám sát đối với họ để họ cảm thấy bản thân đƣợc tin tƣởng. (3) Nhu cầu về

tinh thần: khi nói đến làm việc, mỗi ngƣời thƣờng hiểu “làm việc nghiêm túc”, khi

làm việc thì phải nghiêm túc, nhƣng nếu có thêm yếu tố vui vẻ vào công việc mà

vẫn không mất đi giá trị nghiêm túc của công việc sẽ làm cho công việc trở nên sinh

động mà không bị nhàm chán. Hơn nữa ngƣời Việt Nam thƣờng có câu “một nụ

cƣời bằng mƣời thang thuốc bổ”, nếu làm việc mà có thêm chút yếu tố vui vẻ sẽ làm

cho viên chức thấy sảng khoái hơn, giảm sự mệt mỏi, yêu công việc hơn và yêu nơi

làm việc của mình hơn. Điều đó sẽ thúc đầy sự nhiệt tình, cống hiến hết mình cho

công việc của mỗi viên chức khối phòng, ban.

- Cải thiện, mở rộng, làm mới công việc để công việc trở nên đa dạng hơn:

1.3.3.3. Tạo động lực làm việc thông qua công việc

Sự đơn điệu là nhân tố triệt tiêu động lực, vì vậy cần thiết phải làm cho công việc

trở nên hấp dẫn hơn đối với viên chức khối phòng, ban; cấu trúc lại nội dung công

việc cũng nhƣ cấu trúc lại mức độ trách nhiệm của công việc theo cách mang tính

thách thức hơn, đòi hỏi sự nỗ lực nhiều hơn, có ý nghĩa hơn đối với viên chức khối

phòng, ban. Có thể áp dụng theo cách cải thiện công việc của Herzbert đã chỉ ra:

29

 Cải thiện công việc theo chiều ngang: mở rộng công việc, tăng thêm phạm

vi của một công việc bằng cách giao thêm những nhiệm vụ mới cho ngƣời đảm

nhiệm nó, nhƣng vẫn ở trình độ tƣơng đƣơng với nhiệm vụ cũ.

Ví dụ: điều chỉnh chỉ tiêu bằng cách tăng yêu cầu đối với công việc, khối

lƣợng công việc vẫn hoàn thành đảm bảo chất lƣợng nhƣng thời gian sẽ phải hoàn

thành sớm hơn dự kiến, hoặc có thể giữ nguyên thời gian dự kiến nhƣng tăng năng

suất công việc, cụ thể hơn với nhân viên khối phòng, ban nhƣ: một ngƣời phụ trách

văn thƣ có thể giao thêm cả nhiệm vụ phụ trách lƣu trữ vì hai công việc này liên

quan chặt chẽ, mật thiết với nhau và đều đòi hỏi một số kĩ năng tƣơng tự. Tuy nhiên

nếu mở rộng công việc đòi hỏi phải kèm theo những điều kiện, chính sách phù hợp cho

viên chức, ngƣời lao động nếu không việc mở rộng sẽ không có tác dụng tăng cƣờng

động lực cho viên chức khối phòng, ban.

Ví dụ: Yêu cầu viên chức khối phòng, ban phải hoàn thành thêm khối lƣợng

công việc trong thời gian không đổi thì phải cung cấp thêm các thiết bị, máy móc,

điện thoại… để hỗ trợ công việc cho họ; đồng thời họ cần đƣợc tập huấn, bồi dƣỡng

thêm để nâng cao kĩ năng chuyên môn, sử dụng, vận hành các thiết bị mới. Nếu

không, sẽ nhƣ là tạo thêm áp lực cho họ, bắt họ làm thêm việc mà không bồi dƣỡng,

không quan tâm tới họ thích đáng sẽ làm cho động lực làm việc của họ bị suy giảm.

 Cải thiện công việc theo chiều dọc: Làm cho công việc giàu và phong phú

hơn. Cấu trúc lại công việc: giao thêm cho viên chức khối phòng, ban những trách

nhiệm mới và những nhiệm vụ đa dạng hơn những gì họ đang đảm nhiệm. Cũng có thể

hiểu đây là trao quyền và trách nhiệm (phân cấp) cho viên chức khối phòng, ban.

Ví dụ: Viên chức, ngƣời lao động có thể đƣợc giao nhiệm vụ để thực hiện

một số công việc mà trƣớc đây cấp trên của họ đã làm; điều này làm cho họ gánh

vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến, trƣởng thành, có cơ

hội sử dụng những kĩ năng chƣa đƣợc sử dụng. Cải thiện công việc theo chiều dọc

(làm phong phú công việc) khác biệt với cải thiện công việc theo chiều ngang (mở

- Làm cho công việc trở nên quan trọng hơn: Phân tích công việc kĩ lƣỡng từ

rộng công việc) là tăng thêm nhiệm vụ và làm thay đổi mức độ đa dạng công việc.

30

đầu đến cuối để viên chức khối phòng, ban thấy đƣợc tầm quan trọng của công việc;

khẳng định tầm quan trọng ấy và ý nghĩa của công việc mà viên chức đảm nhiệm để họ

hiểu đƣợc kết quả làm việc của họ sẽ ảnh hƣởng thế nào tới hiệu quả hoạt động và uy

tín của tổ chức cũng nhƣ ảnh hƣởng tới đồng nghiệp …giúp họ hiểu và nhận biết đƣợc

vai trò, tầm quan trọng của họ và công việc họ đang làm sẽ đóng góp nhiều cho cơ

quan mình nếu họ thực hiện tốt công việc. Từ đó, có kế hoạch, định hƣớng thực hiện

công việc để đạt đƣợc kết quả cao nhất; nâng cao tầm quan trọng của công việc; tăng

mức độ trách nhiệm cho viên chức khối phòng, ban, tin tƣởng giao nhiệm vụ và công

nhận tài năng của họ; nghiêm túc nghiên cứu các đề xuất của viên chức khối phòng,

ban đã đƣa ra để có biện pháp và cách giải quyết phù hợp sẽ tạo thêm động lực làm

việc cho viên chức, nếu không sẽ làm giảm sự tin tƣởng của họ, kéo theo giảm sự nhiệt

tình trong công việc sẽ dẫn đến giảm hoặc mất động lực làm việc của họ; cho viên chức

khối phòng, ban có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phƣơng pháp làm việc, trình tự

thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc. Ví dụ: có thể giao cho viên chức

làm theo khối lƣợng công việc trong qũy thời gian cho phép (một số viên chức ở các

phòng Đào tạo Đại học, Đào tạo Sau đại học, Quản lý sinh viên, Hành chính …); trừ

một số bộ phận đặc thù không thể lựa chọn giao theo khối lƣợng công việc mà buộc

phải trực đủ thời gian theo giờ hành chính (viên chức thuộc bộ phận Văn thƣ phải trực

- Cải thiện công việc thông qua luân phiên công việc: Thay đổi công việc của

dấu và công văn đi, công văn đến hàng ngày)

viên chức này với viên chức khác, từ phòng, ban này chuyển sang phòng, ban khác

làm việc, đây là cách làm tránh tính đơn điệu của công việc bởi ngƣời đƣợc luân

phiên sẽ học hỏi thêm đƣợc những tính năng mới, kĩ năng xử lý công việc, hiểu biết

thêm về lĩnh vực mới của một hoạt động tƣơng tự, mở rộng diện tiếp xúc và có cơ

hội để phát huy những khả năng đang tiềm ẩn trong con ngƣời họ, khi cần họ có thể

thay thế cho đồng nghiệp ở những vị trí mà họ đã từng đảm nhiệm. Việc cải thiện,

làm mới công việc giúp tạo thêm cơ hội cho viên chức khối phòng, ban đƣợc thể

hiện và chứng minh năng lực của bản thân, tăng cƣờng nhận thức, tích lũy thêm kỹ

năng và kinh nghiệm, mở rộng diện tiếp xúc, mở rộng cơ hội thăng tiến… do vậy

đây là cách tạo động lực làm việc hiệu quả.

31

- Cải thiện công việc thông qua phân quyền (trao quyền): Quyền hạn nếu chỉ

tập trung ở cấp cao thì mức độ động viên ngƣời lao động càng thấp vì họ quen dựa

vào quyết định của cấp trên, từ đó trở nên lệ thuộc, ít sáng tạo chủ động, ít đảm

đƣơng trách nhiệm trong công việc. Chia sẻ quyền lực sẽ giúp phát huy năng lực và

phẩm chất của viên chức, ngƣời lao động, nhất là viên chức khối phòng, ban. Giao

nhiệm vụ thông qua trao quyền để thực hiện đa dạng hóa kỹ năng của viên chức

khối phòng, ban ở mức độ cao hơn; tạo điều kiện cho viên chức khối phòng, ban

phát triển các kĩ năng và trở nên thành thạo trong một số nhiệm vụ cụ thể; cho viên

chức khối phòng, ban quyền tự chủ nhiều hơn, giảm mức độ giám sát; tăng cƣờng

cung cấp và trao đổi thông tin: lắng nghe phản hồi, kịp thời cung cấp các thông tin

phản hồi về hiệu quả công tác, cung cấp nhiều hơn nữa thông tin phản hồi về kết

quả công việc của viên chức khối phòng, ban; khuyến khích viên chức khối phòng,

ban đóng góp ý kiến, đề xuất ý tƣởng và cho phép họ đánh giá cấp trên; lôi kéo họ

vào việc xác định các mục tiêu công việc cũng nhƣ tham gia vào quá trình ra quyết

định đối với những quyết định tác động trực tiếp lên công việc của họ và khuyến

khích họ phát biểu về điều kiện làm việc.

Trao quyền là biểu hiện sự tin tƣởng của lãnh đạo với nhân viên. Đặc biệt đối

với viên chức khối phòng ban nếu đƣợc trao thêm quyền sẽ đem lại nhiều tích cực

bởi: họ có cảm giác đƣợc tín nhiệm, tin tƣởng; có thêm cơ hội đƣợc giao tiếp và hợp

tác; giúp họ cảm thấy tự tin hơn; cảm giác đƣợc là thành viên của tổ chức, tập thể

giống nhƣ thành viên của một gia đình… nhờ đó có tác dụng giúp họ trở nên năng

động hơn trong công việc, sáng tạo hơn và có thể cải thiện công việc theo ý tƣởng

của mình, họ trở nên có trách nhiệm và chủ động hơn khi đƣa ra quyết định mà

không cần xin phép cấp trên và chịu trách nhiệm về những quyết định đó.

Trao quyền mở ra một cách thức làm việc mới – cách thức làm việc dựa trên

sự tin tƣởng và trách nhiệm. Trao quyền phát triển đƣợc tâm lý ngƣời lao động nói

chung và viên chức khối phòng, ban nói riêng bởi ngày nay có nhiều nhân viên có

suy nghĩ tiến bộ, tinh thần sáng tạo, chủ động không muốn bị phụ thuộc vào mệnh

lệnh và sự giám sát, trừ khi họ cảm thấy nó công bằng.

32

Muốn thực hiện trao quyền, ngƣời lãnh đạo cần: đặt niềm tin ở cấp dƣới; thiết

lập quan hệ tốt trong công việc trên cơ sở tôn trọng, cảm thông chân thành; tích cực

chia sẻ thông tin và tăng cƣờng giao tiếp hai chiều với cấp dƣới; giúp cấp dƣới phát

huy năng lực bản thân; nhấn mạnh những điều tích cực. Do vậy, trao quyền thực sự rất

hữu ích trong việc tạo động lực cho cấp dƣới, hay nói cách khác là cho viên chức khối

phòng, ban bởi nó thực sự là một cách thức khích lệ, động viên ngƣời lao động vì trao

- Cải thiện công việc thông qua phân công công việc hợp lý, công bằng:

quyền đáp ứng nhiều khía cạnh nhu cầu tâm lý của con ngƣời.

Trƣớc khi giao nhiệm vụ cho viên chức, cần phải giải thích rõ cho họ về mục tiêu và

nhiệm vụ cụ thể để họ biết họ phải làm gì, đạt tới những gì, phải thỏa mãn những

yêu cầu nào trong công việc họ sẽ đảm nhận. Điều này giúp họ cảm thấy an toàn và

có thêm động lực để hoàn thành công việc. Phân tích, mô tả công việc để làm rõ

tính chất, đặc điểm, yêu cầu của công việc và từ đó phân công cho ngƣời có năng

lực, phẩm chất phù hợp với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cũng nhƣ thể lực của

viên chức. Phân công nhiệm vụ trách nhiệm hợp lý dựa trên năng lực của mỗi nhân

viên, đƣợc đặt trong mối tƣơng tác với nhân viên khác và với tập thể viên chức. Đây

là việc cần làm ngay từ đầu vì sự không công bằng là kẻ thù của động lực làm việc

- Cải thiện công việc thông qua sự đánh giá và ghi nhận công việc: Sự công

trong mỗi viên chức, ngƣời lao động.

nhận, giao nhiệm vụ và trách nhiệm cũng là một hình thức công nhận tài năng, năng

lực làm việc của viên chức khối phòng, ban. Công nhận đƣợc thực hiện nhiều thông

qua hình thức đánh giá thành tích: biểu dƣơng hoặc phê bình thích đáng, chỉ biểu

dƣơng khi xứng đáng. Nếu sử dụng không thích đáng việc biểu dƣơng sẽ đồng nghĩa

với việc gửi đi một thông điệp sai lầm rằng “không cần thành tích, không cần đóng góp

nổi bật cũng đƣợc thƣởng”; Làm cho viên chức khối phòng, ban ghi nhận thành tích

lẫn nhau, họ sẽ cảm thấy đƣợc động viên nhiều hơn nữa; làm phong phú các hình thức

khen thƣởng, công nhận. Sự đánh giá cần kịp thời và đi kèm với thƣởng - phạt: thƣởng

phải công minh để đủ sức động viên, khuyến khích; phạt phải nghiêm minh thì mới có

tác dụng răn đe, để từ đó tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban.

33

1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng,

ban ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế

1.4.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân

Mỗi viên chức khối phòng, ban đều có thái độ làm việc và mục tiêu khác

nhau; vì vậy nghiên cứu, phân tích những yếu tố thuộc về cá nhân viên chức khối

phòng, ban là cơ sở để nhận xét, đánh giá trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và thái

độ làm việc của mỗi viên chức đó để phục vụ cho công tác tạo động lực làm việc

cho viên chức khối phòng, ban.

1.4.1.1. Các mục tiêu chính của viên chức khối phòng, ban

Mục tiêu là một ý tƣởng của tƣơng lai, hoặc kết quả mong muốn của một

ngƣời hay một nhóm ngƣời đã hình dung ra, kế hoạch và cam kết để đạt đƣợc.

Mục tiêu cá nhân là đích cuối cùng mà họ muốn đạt đƣợc, nó định hƣớng cho

mọi nỗ lực, giúp họ thôi thúc làm việc, phấn đấu và hành động của viên chức trong

suốt cuộc đời.

Mục tiêu nghề nghiệp là mục tiêu trên con đƣờng sự nghiệp, là động cơ thôi

thúc viên chức làm việc. Khi mục tiêu nghề nghiệp đƣợc phù hợp và thỏa mãn với

mục tiêu của tổ chức thì viên chức mới có động lực để làm việc.

Mục tiêu của mỗi cá nhân viên chức là không đồng nhất với nhau, thậm chí

có khi còn trái ngƣợc với nhau nên nhà quản lý cần hƣớng các mục tiêu cá nhân

đồng nhất với mục tiêu của tổ chức; truyền tải nềm tin và mục tiêu của tổ chức cho

viên chức sao cho mục tiêu cá nhân không mâu thuẫn với mục tiêu của tổ chức; có

cách thức tác động lên viên chức sao cho phù hợp với họ để giúp họ hoàn thành tốt

mục tiêu đó với mục tiêu mà tổ chức mong đợi.

1.4.1.2. Nhu cầu cá nhân viên chức khối phòng, ban

Nhu cầu là một hiện tƣợng tâm lý của con ngƣời, rất đa dạng, phức tạp và

không giống nhau; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con ngƣời về vật chất

và tinh thần để tồn tại và phát triển.

Mỗi ngƣời khi tham gia vào một tổ chức đều có những mong muốn thỏa mãn

những nhu cầu riêng của mình. Nhu cầu thay đổi liên tục theo thời gian và kế tiếp

34

hết nhu cầu này sẽ nảy sinh nhu cầu khác. Có thể chia nhu cầu của con ngƣời thành

hai loại đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Hai nhu cầu này luôn cần đƣợc

thỏa mãn tốt nhất, vì vậy nhà lãnh đạo, quản lý cần nắm đƣợc tâm lý viên chức

muốn điều gì từ công việc của họ để giúp họ thỏa mãn đƣợc nhu cầu và đem lại

động lực lao động cho họ.

1.4.1.3. Năng lực cá nhân và khả năng của viên chức khối phòng, ban

Năng lực là tổ hợp tất cả các nhân tố, thuộc tính của một cá nhân nào đó phù

hợp với những yêu cầu của một hoạt động, một kế hoạch nào đó đƣợc đặt ra và phải

đảm bảo cho hoạt động hay kế hoạch đó đƣợc hoàn thành một cách nhanh chóng và

đạt đƣợc hiệu quả cao nhất.

Năng lực cá nhân thƣờng đƣợc hiểu là thái độ, kỹ năng, kiến thức của cá

nhân trong công việc. Năng lực của mỗi ngƣời khác nhau, nó đƣợc hình thành trong

quá trình phát triển của con ngƣời. Mỗi viên chức đều có năng lực về chuyên môn,

nghiệp vụ khác nhau, nếu họ đƣợc làm đúng sở trƣờng của mình, đúng công việc họ

yêu thích và đúng với khả năng của họ thì họ sẽ yêu thích và phát huy hết năng lực

của mình vào công việc; điều đó giúp họ có thêm động lực phấn đấu và tạo ra năng

suất, hiệu quả công việc cao hơn.

Đánh giá đúng năng lực, bố trí, sắp xếp công việc hợp lý cho viên chức, sẽ

phát huy tối đa nhất động lực làm việc cho họ và tạo đƣợc tính tích cực trong quá

trình thực hiện mục tiêu của tổ chức.

1.4.1.4. Tình trạng tài chính của viên chức khối phòng, ban

Khi cuộc sống còn khó khăn về mọi mặt thì hầu nhƣ viên chức đều cố gắng

làm việc để lo cho cuộc sống hiện tại của họ. Đôi khi họ phải nhận công việc làm

thêm, làm ca ngoài giờ để đảm bảo cuộc sống gia đình. Lúc này suy nghĩ của họ

luôn luôn lo lắng về kinh tế gia đình, họ sẽ chỉ cố gắng nhất để hoàn thành công

việc họ đang đảm nhiệm trong tổ chức mà không có thời gian suy nghĩ để phát triển

công việc đó thế nào là tốt nhất, cũng nhƣ tâm trí không hƣớng tới những phát minh

hay cống hiến ngoài khả năng của họ. Nếu tình trạng tài chính khó khăn thì viên

chức không toàn tâm toàn ý vào công việc và khó có thể phát huy hết đƣợc năng lực

35

của mình, bởi vậy nhà lãnh đạo nên nắm đƣợc tƣ duy và tình hình thực tế để khuyến

khích về vật chất cũng nhƣ tinh thần cho họ để tạo đƣợc động lực làm việc tốt nhất.

1.4.1.5. Đặc điểm nhân học của viên chức khối phòng, ban

Tâm lý, tuổi, giới tính, học vấn, dân tộc, tôn giáo, sở thích, quan niệm của

mỗi viên chức cũng ảnh hƣởng tới động lực làm việc của họ. Sự ảnh hƣởng đó là

khác nhau bởi ngƣời có độ tuổi càng cao thì càng có suy nghĩ chín chắn hơn, nhân

cách hoàn thiện hơn, có trách nhiệm hơn, cẩn thận hơn. Chính vì vậy nhà quản lý

cần nắm bắt đặc điểm tâm lý để quản lý và có cách tạo động lực tốt nhất cho họ.

1.4.2. Các yếu tố thuộc về đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế

1.4.2.1. Mục tiêu của tổ chức

Mỗi tổ chức, đơn vị đều có mục tiêu riêng của mình, những mục tiêu này cần

phải rõ ràng, dễ hiểu và cần truyền tải thông điệp của mục tiêu đó tới toàn bộ viên

chức để thúc đẩy họ hoàn thành công việc đƣợc giao. Khi đã hiểu rõ, mỗi viên chức

sẽ định hƣớng mục tiêu của mình sao cho phù hợp, đồng nhất với mục tiêu của tổ

chức, họ sẽ toàn tâm với công việc từ đó hoàn thành mục tiêu của tổ chức, giúp tổ

chức phát triển vững mạnh.

1.4.2.2. Văn hóa tổ chức

Là toàn bộ văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức. Nơi nào có đƣợc bầu

không khí văn hóa làm việc vui vẻ, không căng thẳng, nới đó có sự đoàn kết cao.

Bầu không khí nơi làm việc có ảnh hƣởng lớn tới hiệu quả và tâm lý ngƣời lao

động. Nơi có đƣợc bầu không khí làm việc tốt là nơi có sự đoàn kết cao và tạo cho

viên chức thực hiện các công việc dễ dàng, nhẹ nhàng hơn; sự hăng say, vui vẻ trên

tinh thần quan tâm, giúp đỡ và tƣơng trợ lẫn nhau cả trong công việc cũng nhƣ

trong cuộc sống. Chính vì vậy, văn hóa tổ chức rất quan trọng, tạo động lực làm

việc cho viên chức thông qua bầu không khí làm việc vui vẻ là một biện pháp đạt

hiệu quả cao.

1.4.2.3. Cơ cấu tổ chức

Công việc nào cũng có tính hấp dẫn và sự phức tạp riêng nên nhà quản lý cần

để tâm vấn đề này để giao nhiệm vụ phù hợp tới từng nhân viên, từng bộ phận; cần

xây dựng tiêu chuẩn công việc.

36

1.4.2.4. Phong cách lãnh đạo

Ngƣời lãnh đạo sử dụng hệ thống các phƣơng pháp, biện pháp làm việc

tƣơng đối ổn định để tác động đến nhân viên nhằm xây dựng và quyết định cách

thức quản lý phù hợp với tổ chức. Ngƣời lãnh đạo lựa chọn phong cách lãnh đạo

phù hợp và linh hoạt sẽ tạo ra động lực làm việc cho nhân viên, sẽ dẫn dắt nhân viên

hành động theo mục tiêu của tổ chức. Muốn thực hiện đƣợc điều đó, trƣớc hết ngƣời

lãnh đạo phải là tấm gƣơng sáng, phải công bằng, phải hiểu và tôn trọng nhân viên;

phải bảo vệ phẩm giá của họ ngay cả khi phê bình hiệu suất làm việc của họ; tạo

điều kiện để nhân viên phát huy hết năng lực, sở trƣờng của mình; sẵn sàng giúp đỡ

nhân viên khi cần thiết; đồng thời ngƣời lãnh đạo, quản lý phải là tấm gƣơng sáng,

mẫu mực tuân thủ và thực hiện các quy định của tổ chức.

1.4.3. Các yếu tố thuộc về nhà nước

1.4.3.1. Sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật quy định về viên chức và vị trí việc

- Quy định về tiêu chuẩn viên chức, viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị

làm đối với viên chức

- Xác định vị trí việc làm và xây dựng khung năng lực

sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế.

Việc xác định vị trí việc làm cần tuân thủ các quy định của pháp luật về quản

lý công chức; vị trí việc làm đƣợc xác định và điều chỉnh phù hợp với chức năng

nhiệm vụ, quyền hạn của đơn vị; vị trí việc làm phải gắn với chức danh nghề

nghiệp, chức vụ quản lý tƣơng ứng; bảo đảm tính khoa học, khách quan, công khai,

minh bạch và phù hợp với thực tiễn.

Xây dựng khung năng lực tạo chỉ dẫn thực hiện một loạt hoạt động quản lý

nguồn nhân lực khác nhau và đảm bảo tính nhất quán trong việc thực hiện. Khung

năng lực có mục tiêu hỗ trợ thể chế hóa cách thức quản lý theo năng lực và quản lý

theo kết quả; mô tả các năng lực mà một công chức phải có để đủ khả năng thực thi

ở những cấp độ nhất định.

1.4.3.2. Sự hoàn thiện của những chính sách về quản lý viên chức

37

- Quy định về tuyển dụng, sử dụng và quản lý viên chức: tuyển dụng, bố trí,

phân công, thay đổi và thăng hạng chức danh nghề nghiệp; đào tạo, bồi dƣỡng; biệt

phái, bổ nhiệm, miễn nhiệm; đánh giá; thôi việc, nghỉ hƣu và thẩm quyền quản lý

viên chức trong đơn vị sự nghiệp công lập.

1.4.3.3. Tình trạng chảy máu chất xám trong khu vực công

Tình trạng chảy máu chất xám chủ yếu là do thiếu động lực làm việc bởi

ngƣời tài thực sự chƣa đƣợc tôn vinh, chƣa đƣợc trú trọng để khai thác hết năng lực

của họ; tiền lƣơng trả cho họ không thỏa đáng, không hấp dẫn hấp dẫn; môi trƣờng

làm việc thiếu cơ hội phát triển làm cho họ thấy nhàm chán và dẫn tới bỏ việc để ra

làm ở khu vực tƣ nhân; tâm tƣ, nguyện vọng của những viên chức có năng lực thực

sự chƣa đƣợc quan tâm; tình trạng khi đánh giá thực thi nhiệm vụ, khen thƣởng

không dựa trên thành tích. Hơn nữa, hệ thống tiền lƣơng và cơ chế trả lƣơng trong

khu vực công còn nhiều vấn đề chƣa thỏa đáng; tiền lƣơng còn rất thấp và không đủ

sống để cân bằng với những chi phí sinh hoạt hàng ngày của viên chức, cũng không

phản ánh đúng năng lực, hiệu suất làm việc của viên chức.

38

TIỂU KẾT CHƢƠNG 1

Với mục tiêu và nhiệm vụ đề ra ở chƣơng I, tác giả đã hệ thống hóa các vấn

đề lý luận về động lực, tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động nói chung và cho

viên chức ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế nói riêng.

Trên cơ sở làm rõ đƣợc khái niệm động lực và tạo động lực làm việc cho

viên chức khối phòng, ban ở các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế và

tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban ở các đơn

vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế, chƣơng này đã nghiên cứu những học

thuyết phổ biến về tạo động lực làm việc nhƣ: Hệ thống nhu cầu của Maslow, học

thuyết kỳ vọng, học thuyết công bằng, học thuyết hệ thống hai yếu tố. Vận dụng các

lý thuyết này vào các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế, tác giả đã làm

rõ đƣợc 3 nội dung tạo động lực làm việc cho viên chức, ngƣời lao động gồm: yếu

tố thuộc về cá nhân viên chức, yếu tố thuộc về đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh

vực y tế, yếu tố thuộc về nhà nƣớc.

Việc phân tích, làm rõ các khái niệm và các yếu tố làm ảnh hƣởng đến tạo

động lực làm việc của viên chức khối phòng ban ở các đơn vị sự nghiệp công lập

trong lĩnh vực y tế giúp nhận thấy, loại bỏ các yếu tố gây triệt tiêu động lực và là cơ

sở lý luận để tác giả tiến hành nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc cho viên

chức khối phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam giai đoạn từ

11/2018 – 11/2020.

39

Chƣơng 2

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC KHỐI

PHÒNG, BAN TẠI HỌC VIỆN Y - DƢỢC HỌC CỔ TRUYỀN VIỆT NAM

2.1. Tổng quan về Học viện Y - Dƣợc học cổ tuyền Việt Nam.

Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam, địa chỉ: số 2 - Phố Trần Phú -

Phƣờng Mộ Lao - Quận Hà Đông - Thành phố Hà Nội; đƣợc thành lập theo Quyết

định số 30/2005/QĐ-TTg ngày 02/02/2005 của Thủ tƣớng Chính phủ trên cơ sở

Trƣờng Trung học YHCT Tuệ Tĩnh. Chịu sự lãnh đạo, quản lý trực tiếp của Bộ Y

tế, chịu sự quản lý Nhà nƣớc về giáo dục của Bộ giáo dục và Đào tạo, chịu sự quản

lý hành chính theo lãnh thổ của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội và chịu sự chỉ

đạo của các cơ quan chức năng khác có liên quan theo quy định của pháp luật. Là

đơn vị hàng đầu trên cả nƣớc đào tạo nguồn nhân lực y dƣợc cổ truyền và các ngành

y tế khác ở trình độ đại học, sau đại học; kết hợp y học cổ truyền với y học hiện đại,

thừa kế, bảo tồn và phát triển y dƣợc cổ truyền; nghiên cứu khoa học - công nghệ

trong lĩnh vực y dƣợc.

Qua 15 năm hình thành và phát triển, đến nay Học viện đã phát triển vững

chắc trên mọi mặt, với 584 cán bộ, viên chức, ngƣời lao động. Trong đó có đông

đảo đội ngũ cán bộ, giảng viên, thầy thuốc là các Giáo sƣ, Phó giáo sƣ, Tiến sỹ,

Thạc sỹ, Bác sỹ chuyên khoa 1, Bác sỹ chuyên khoa 2, Bác sỹ đa khoa, Bác sỹ y

học cổ truyền, Kỹ sƣ, Cử nhân các ngành thuộc chuyên môn nghiệp vụ khác nhau;

Có đội ngũ nhân viên đa dạng về ngành, nghề và phong phú về độ tuổi và trú trọng

đầu tƣ trang thiết bị phục vụ học tập, giảng dạy cũng nhƣ lĩnh vực nghiên cứu khoa

học đƣợc đầu tƣ mạnh mẽ, đã cơ bản đáp ứng đƣợc yêu cầu và nhiệm vụ của Học

viện trong tình hình phát triển giáo dục cũng nhƣ phát triển nguồn nhân lực y tế

hiện nay.

2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Học viện Y - Dược học cổ

truyền Việt Nam

40

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam

41

Theo Quyết định số 5545/QĐ-BYT, ngày 11/9/2018 của Bộ Y tế về việc phê

duyệt Quy chế tổ chức và hoạt động của Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt

Nam trực thuộc Bộ Y tế; Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam có chức năng,

nhiệm vụ và quyền hạn sau đây:

2.1.1.1. Chức năng

Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam có chức năng đào tạo, bồi dƣỡng

nguồn nhân lực ở trình độ Đại học, sau đại học chuyên ngành y dƣợc cổ truyền, y đa

khoa, dƣợc và các chuyên ngành khác thuộc khối ngành khoa học sức khỏe; đào tạo,

bồi dƣỡng viên chức chuyên ngành y tế theo tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp; tổ

chức các hoạt động nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ; bảo tồn, phát

triển các bài thuốc về y học cổ truyền; tổ chức hoạt động khám bệnh, chữa bệnh và

các hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ đáp ứng nhu cầu của ngƣời dân và xã

hội theo quy định của pháp luật.

2.1.1.2. Nhiệm vụ

Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam có những nhiệm vụ:

- Xác định sứ mạng, tầm nhìn, xây dựng chiến lƣợc, kế hoạch phát triển Học

viện phù hợp với Quy hoạch phát triển tổng thể và tầm nhìn đã xác định.

- Đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực y tế ở trình độ đại học, sau đại học

thuộc chuyên ngành y dƣợc cổ truyền, y đa khoa, dƣợc và các chuyên ngành khác

thuộc khối ngành khoa học sức khỏe, có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có năng

lực thực hành nghề nghiệp, năng lực nghiên cứu phát triển ứng dụng khoa học và

công nghệ tƣơng xứng với trình độ đào tạo, có khả năng sáng tạo và trách nhiệm

nghề nghiệp, đáp ứng với việc làm trong xã hội, đáp ứng nhu cầu nhân lực y dƣợc

nói chung và nhân lực y dƣợc cổ truyền nói riêng trong công tác bảo vệ, chăm sóc

và nâng cao sức khỏe của nhân dân.

- Xây dựng chƣơng trình đào tạo tiên tiến, dựa trên nguyên tắc đào tạo theo

hƣớng kết hợp y học cổ truyền với y học hiện đại phù hợp yêu cầu trong nƣớc và

quốc tế nhằm liên tục nâng cao chất lƣợng đào tạo, đáp ứng nhu cầu ngƣời tuyển

dụng, bảo đảm sự liên thông giữa các chƣơng trình và trình độ đào tạo.

42

- Tuyển sinh và quản lý ngƣời học; bảo đảm quyền và lợi ích hợp pháp của

giảng viên, viên chức, ngƣời lao động, cán bộ quản lý và ngƣời học; dành kinh phí

để thực hiện chính sách xã hội đối với đối tƣợng đƣợc hƣởng chính sách xã hội, đối

tƣợng ở vùng đồng bào dân tộc thiểu số, vùng có điều kiện kính tế - xã hội đặc biệt

khó khăn; bảo đảm môi trƣờng sƣ phạm cho hoạt động giáo dục.

- Tự đánh giá chất lƣợng đào tạo và chịu sự kiểm định chất lƣợng giáo dục

của Bộ Giáo dục và Đào tạo, của Bộ Y tế và các cơ quan có thẩm quyền.

- Nghiên cứu khoa học, chuyển giao và phát triển công nghệ; kết hợp đào tạo

với nghiên cứu khoa học, sản xuất, kinh doanh; tổ chức cung cấp dịch vụ khoa học

và công nghệ trong lĩnh vực y dƣợc cổ truyền, y dƣợc và các lĩnh vực khác liên

quan theo quy định của Luật khoa học và công nghệ, Luật giáo dục, Luật giáo dục

đại học và các quy định khác của pháp luật.

- Hợp tác với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nƣớc về các lĩnh vực đào

tạo, nghiên cứu khoa học, cung ứng dịch vụ y tế, sản xuất, kinh doanh và các lĩnh

vực khác có liên quan theo quy định của pháp luật.

- Thực hiện công tác khám bệnh, chữa bệnh, phát triển bệnh viện thực hành,

các trung tâm, cơ sở dịch vụ khoa học kỹ thuật để phục vụ công tác đào tạo, nghiên

cứu khoa học, cung ứng dịch vụ y tế, sản xuất, kinh doanh.

- Quản lý công chức, viên chức, ngƣời lao động; tuyển dụng, quản lý, đào

tạo, bồi dƣỡng đội ngũ giảng viên, cán bộ quản lý, viên chức, ngƣời lao động phù

hợp với nhiệm vụ, mục tiêu phát triển của Học viện theo quy định của Pháp luật. Bổ

nhiệm, miễn nhiệm lãnh đạo các đơn vị trực thuộc Học viện theo phân cấp của Bộ

Y tế và các quy định của pháp luật.

- Quản lý, sử dụng đất đai, cơ sở vật chất, trang thiết bị theo quy định của

pháp luật; xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật theo yêu cầu chuẩn hóa, hiện đại hóa.

- Thực hiện chế độ thông tin, báo cáo và chịu sự kiểm tra, thanh tra của Bộ

Y tế, Bộ Giáo dục và Đào tạo, các Bộ, Ngành có liên quan, Ủy ban nhân dân tỉnh/

thành phố trực thuộc Trung ƣơng nơi Học viện đặt trụ sở.

43

- Thực hiện các nhiệm vụ khác khi đƣợc Bộ trƣởng Bộ y tế và các cơ quan

có thẩm quyền giao theo quy định của pháp luật.

2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam đƣợc quy

định tại Quy chế tổ chức và hoạt động của Học viện, bao gồm: Hội đồng Học viện;

Ban Giám đốc Học viện; các Phòng chức năng; các Khoa; các Bộ môn; các Đơn vị

trực thuộc; Hội đồng khoa học và đào tạo - Hội đồng tƣ vấn; Đảng ủy Học viện,

Công đoàn Học viện.

2.1.2. Tình hình đội ngũ nhân sự tại Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

Với vai trò đào tạo nguồn nhân lực cho ngành Y tế, Đội ngũ viên chức Học

viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam là những ngƣời có trình độ chuyên môn luôn

đáp ứng nhu cầu đào tạo nhân lực y tế trong giai đoạn hiện nay. Tính đến tháng 11

năm 2020 Học viện có 584 cán bộ bao gồm viên chức, ngƣời lao động. Trong đó có

455 viên chức chiếm tỷ lệ 77,91%; có 8 lao động hợp đồng 68 chiếm tỷ lệ 1,37%;

và 121 lao động hợp đồng chuyên môn chiếm tỷ lệ 20,72%. Theo số liệu thống kê

cho thấy viên chức, ngƣời lao động ở độ tuổi từ 30 - 50 tuổi là nhiều nhất, chiếm

70.89% trên tổng số nhân lực của Học viện, là độ tuổi giàu kinh nghiệm chuyên

môn cũng nhƣ kinh nghiệm làm việc, cũng là điều kiện thuận lợi cho công tác phát

triển và đào tạo nguồn nhân lực y tế của học viện (xem bảng 2.1).

Bảng 2.1. Nhân lực Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam

Chỉ tiêu Số lượng cán bộ Tỷ lệ %/ tổng số Cán bộ

Tổng số nhân lực: 100 % 584

- Tuổi > 50

Viên chức: 77.91 % 455

- Tuổi 30-50

5,82 % 34

- Tuổi < 30

70,89 % 414

1,19 % 7

Hợp đồng 68: 1.37 % 8

Hợp đồng chuyên môn: 20.72 % 121

Nguồn: Báo cáo tình hình hoạt động của Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt

Nam năm 2020

44

Số lƣợng viên chức Học viện rất đa dạng về chức danh nghề nghiệp, có tới

27 chức danh nghề nghiệp khác nhau, trong đó có 44.62% viên chức là giảng viên,

8.79 % viên chức là chuyên viên, 18.90% viên chức là điều dƣỡng hạng 4, còn lại

các chức danh nghề nghiệp khác chiếm tỉ lệ rất ít, từ 0.22% đến 4.40% theo từng

chức danh. (xem bảng 2.2).

Bảng 2.2. Chức danh nghề nghiệp của viên chức

STT Chức danh nghề nghệp Số lượng

Tổng số viên chức

1. Giảng viên 2. Bác sĩ 3. Bảo tàng viên 4. Cán sự 5. Chuyên viên 6. Chuyên viên cao cấp 7. Chuyên viên chính 8. Điều dƣỡng hạng 3 9. Điều dƣỡng hạng 4 10. Dƣợc hạng 4 11. Dƣợc sĩ 12. Giảng viên cao cấp 13. Giảng viên chính 14. Hộ sinh hạng 4 15. Kế toán viên 16. Kế toán viên Trung cấp 17. Kỹ thuật Y hạng 4 18. Kĩ sƣ 19. Lƣu trữ 20. Lƣu trữ viên trung cấp 21. Nghiên cứu viên 22. Nhân viên kĩ thuật điện nƣớc 23. Nhân viên kĩ thuật thiết bị y tế 24. Nhân viên kĩ thuật 25. Thƣ viện viên hạng 3 26. Thƣ viện viên hạng 4 27. Tuyên truyền viên trung cấp Tỷ lệ %/ tổng số viên chức 44.62 % 4.18 % 0.22 % 0.22 % 8.79 % 0.44 % 0.88 % 0.22 % 18.90 % 4.40 % 0.88 % 2.20 % 3.08 % 0.88 % 3.30 % 0.66 % 3.30 % 0.22 % 0.22 % 0.44 % 0.22 % 0.22 % 0.22 % 0.44 % 0.44 % 0.22 % 0.22 % 455 203 19 1 1 40 2 4 1 86 20 4 10 14 04 15 03 15 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1

Nguồn: phòng Tổ cức cán bộ

Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

45

Về cơ bản số lƣợng viên chức Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam đã

đáp ứng đƣợc nhiệm vụ đào tạo nguồn nhân lực y tế và nhu cầu hoạt động và phát

triển của Học viện cũng nhƣ đáp ứng sự phát triển của nền kinh tế - xã hội hiện nay.

Đội ngũ giảng viên trên tổng số viên chức Học viện là 44,62 % và trên tổng số

nhân lực của Học viện là 34,77%. Ngoài ra Học viện còn có đội ngũ giảng viên thỉnh

giảng giầu kinh nghiệm lâm sàng, có kĩ thuật cao và chuyên sâu về nghiệp vụ, là các

chuyên gia, bác sỹ hàng đầu của các Bệnh viện lớn tại Hà Nội (xem bảng 2.3).

Bảng 2.3. Cơ cấu Giảng viên

Học viện Y – Dƣợc học cổ truyền Việt Nam

Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ% / tổng số Nhân lực

Giảng viên cơ hữu tại Học viện 203/584 (34.77 %) 203

Giảng viên 183 Cán bộ

Giảng viên chính 11 Cán bộ

Giảng viên cao cấp 09 Cán bộ

Tỷ lệ Giảng viên/ tổng CC,VC 203/455 Chiếm tỉ lệ 44,62 %

Giảng viên thỉnh giảng 372 (Kiêm nhiệm các Bệnh

viện)

Nguồn: Báo cáo tình hình hoạt động

của Học viện Y – Dược học cổ truyền Việt Nam năm 2020

Trình độ chuyên môn hiện nay của viên chức Học viện Y - Dƣợc học cổ

truyền Việt Nam có: Phó Giáo sƣ: 12 ngƣời (2,64%); Tiến sỹ: 32 ngƣời (7,03%);

Bác sĩ Chuyên khoa 2: 06 ngƣời (1,32%); Thạc sĩ: 215 ngƣời (47,25%); Bác sĩ

chuyên khoa 1: 14 ngƣời (3,08%); Đại học: 111 ngƣời (24,40%); Cao đẳng: 32

ngƣời (7,03%); Trung cấp: 33 ngƣời (7,25%). Với cơ cấu nhƣ trên cơ bản đã đáp

ứng đƣợc nhu cầu phát triển và đào tạo nguồn nhân lực y tế của Học viện Y - Dƣợc

học cổ truyền Việt Nam (xem bàng 2.4).

46

Bảng 2.4. Trình độ chuyên môn của viên chức

Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam năm 2020

STT Học hàm/học vị Số lượng Tỷ lệ %/ tổng số viên chức

Tổng số viên chức 455

2.64 % 1. Phó giáo sƣ 12

7.03 % 2. Tiến sĩ 32

1.32 % 3. Bác sĩ Chuyên khoa 2 06

47.25 % 4. Thạc sĩ 215

3.08 % 5. Bác sĩ Chuyên khoa 1 14

24.40 % 6. Đại học 111

7.03 % 7. Cao đẳng 32

7.25 % 8. Trung cấp 33

Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

2.2. Khái quát về viên chức và động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban

tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam

2.2.1. Viên chức khối phòng, ban

Bảng 2.5. Số lƣợng viên chức theo đơn vị

STT Đơn vị làm việc Số lượng Tỷ lệ %/ tổng số viên chức

Tổng số viên chức 455

0.88 % 1. Ban Lãnh đạo 04

33.41 % 2. Đơn vị trực thuộc 152

53.63 % 3. Bộ môn 244

12.09 % 4. Phòng, ban 55

= 33/455*100 = 7.25 % Cán bộ cơ hữu ở bộ môn, 33 Kiêm nhiệm1/2 = 7,25%/2 kiêm nhiệm ở phòng, ban = 3,6%

Nguồn: phòng Tổ chức cán bộ Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

47

Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam là một trong những đơn vị sự

nghiệp y tế công lập, có nhiệm vụ đào tạo, phát triển nguồn nhân lực y tế, đáp ứng

nhu cầu phát triển của nền kinh tế thị trƣờng hiện nay. Năm 2020 Học viện có 455

viên chức nhƣng chỉ có 88 viên chức làm việc tại các phòng, ban, trong đó có 55

viên chức cơ hữu (12,09%) và 33 viên chức kiêm nhiệm (chính nhiệm ở bộ môn và

kiêm nhiệm ở phòng, ban) chiếm 7.25%. Tính tỉ lệ số viên chức có thời gian thực tế

làm việc tại phòng, ban là 15,69% (12,09 + 7,25/2 = 15,69%) trên tổng số viên chức

của Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam (xem bảng 2.5 ở trên).

Bảng 2.6. Số lƣợng viên chức cơ hữu, kiêm nhiệm ở các phòng, ban

Số lượng viên chức Tỷ lệ %

STT Đơn vị làm việc Trên tổng Cơ Kiêm Tổng

VC hữu nhiệm cộng

Tổng số viên chức khối phòng, ban 55 33 100 % 88

1. Phòng tổ chức cán bộ 7 4 11 12.50 %

2. Phòng Đào tạo Sau đại học 2 4 6 6.82 %

3. Phòng Đào tạo Đại học 4 8 12 13.64 %

4. Phòng Hành chính – Tổng hợp 17 2 19 21.59 %

5. Phòng Tài Chính Kế toán 8 0 8 9.09 %

6. Phòng Quản lý chất lƣợng 1 8 9 10.23 %

7. Phòng Công tác chính trị và Quản 3 3 6 6.82 % lý sinh viên

8. Phòng Nghiên cứu Khoa học và 4 4 8 9.09 % hợp tác Quốc tế

9. Phòng Vật tƣ – Trang thiết bị và 9 0 9 10.23 % công trình y tế

Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ

Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

Đội ngũ viên chức khối phòng, ban hiện nay cơ bản đáp ứng đƣợc các yêu

cầu công việc về phát triển của Học viện, tuy nhiên số lƣợng viên chức kiêm nhiệm

48

ở phòng ban và chính nhiệm ở bộ môn còn nhiều, đôi khi gây nên việc chậm trễ

hoặc quá tải về công việc và các thủ tục hành chính. Qua số liệu nghiên cứu cho

thấy số viên chức chính nhiệm ở bộ môn, kiêm nhiệm ở phòng, ban chủ yếu ở các

phòng: phòng Đào tạo Sau đại học có 6 viên chức, trong đó 4 viên chức kiêm

nhiệm; phòng Đào tạo Đại học có 12 viên chức, trong đó 8 viên chức kiêm nhiệm

và Phòng Quản lý chất lƣợng có 9 viên chức, trong đó 8 viên chức kiêm nhiệm. Đó

đều là các phòng liên quan và ảnh hƣởng mật thiết tới chất lƣợng đào tạo. Viên

chức ở các phòng này phải làm rất nhiều các thủ tục hành chính, ngoài việc hoàn

thành nhiệm vụ giảng dạy của bộ môn, họ còn phải đảm nhiệm và hoàn thành khối

lƣợng lớn công việc ở phòng, ban và cập nhật, triển khai, thực hiện các văn bản mới

của Bộ về các lĩnh vực chuyên môn, chuyên trách. Ở các phòng chức năng khác

cũng vậy, mỗi phòng, ban đều có chức năng, nhiệm vụ chuyên môn riêng biệt và

chức năng phối hợp để công việc đạt hiệu quả cao nhất, nhƣng tỷ lệ viên chức phải

kiêm nhiệm cao, vì thế chƣa hoàn toàn đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển hiện nay

của Học viện. Chính vì vậy, cần thực hiện phân công lao động theo đúng đề án vị trí

việc làm và cần tạo động lực cho viên chức khối phòng, ban hiện nay là rất cần thiết

(xem bảng 2.6 ở trên).

Sự khác nhau của viên chức khối giảng viên và viên chức khối phòng ban

chủ yếu ở mức hƣởng lƣơng, phụ cấp và thời gian làm việc: viên chức khối giảng

viên ngoài thời gian giảng bài trên lớp có thể nghiên cứu khoa học, nghiên cứu

tài liệu tại thƣ viện, tại nhà, thậm trí có thể có thời gian đi giảng thêm hoặc kinh

doanh ở bên ngoài. viên chức khối phòng, ban phải làm việc đủ 8 giờ/ngày, đủ

40 giờ/tuần tại Học viện và có nhiều khi phải làm thêm giờ mới đáp ứng đƣợc

khối lƣợng công việc. Bị gò bó về khối lƣợng công việc và thời gian nhƣ vậy nên

họ khó có thể tìm đƣợc công việc làm thêm để có thêm thu nhập đáp ứng cho

cuộc sống thƣờng ngày của họ. So với viên chức khối giảng viên thì viên chức

khối phòng, ban cần đƣợc động viên, quan tâm và tạo động lực làm việc cho họ

lúc này là rất cần thiết.

49

2.2.2. Động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dược học

cổ truyền Việt Nam

Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam là một đơn vị sự nghiệp hoạt động

trong lĩnh vực y tế, có chức năng và nhiệm vụ đào tạo nguồn nhân lực Y tế. Với số

lƣợng viên chức khối phòng, ban là 88 ngƣời tuy không nhiều song đó là nguồn lực lao

động quan trọng, là khối viên chức phục vụ cho hoạt động đào tạo và góp phần phát

triển Học viện ngày càng lớn mạnh hơn. Làm thế nào để mỗi cá nhân viên chức đó đều

tự nguyện phát huy đƣợc hết khả năng sáng tạo và năng lực của mình trong thực hiện

nhiệm vụ đƣợc giao? Đây cũng là vấn đề đã và đang đặt ra của tất cả các cơ quan, tổ

chức nói chung và của Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam nói riêng.

Biểu hiện của động lực đƣợc nhận biết thông qua những hành vi của viên

chức nhƣ: Mức độ quan tâm và sự hứng thú, hăng say khi tham gia vào công việc;

mức độ hoàn thành công việc; mức độ, hiệu suất sử dụng thời gian làm việc; mức

độ tham gia hoạt động chung, hoạt động tập thể; mức độ gắn bó nghề nghiệp.

Để nhận biết đƣợc chính xác về thực trạng động lực làm việc của viên chức

khối phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam và những ƣu,

nhƣợc điểm, những tồn tại và nguyên nhân tồn tại đó, tác giả đã tiến hành điều tra,

khảo sát đối với 88 viên chức khối phòng, ban của Học viện, và đã tìm hiểu động

lực của viên chức qua một số biểu hiện sau:

2.2.2.1. Mức độ quan tâm và sự hứng thú, hăng say khi tham gia vào công việc

Để đánh giá mức độ này, tác giả tiến hành khảo sát viên chức khối phòng

ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam và tìm hiểu ở các khía cạnh sau:

Bảng 2.7. Mức độ am hiểu về công việc mà viên chức đang đảm nhận

STT Nội dung Số ngƣời Tỷ lệ %

1. Hiểu rất rõ 20 22.73%

2. Hiểu rõ 56 63.64%

3. Hiểu sơ qua 10 11.36%

4. Không hiểu 2 2.27%

Nguồn: Khảo sát động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban

Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

50

Thứ nhất, mức độ am hiểu về công việc: viên chức khối phòng, ban Học viện

Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam đã tìm hiểu và hiểu rõ về công việc mình đang

làm về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đƣợc giao; cách thức thực hiện những công

việc đƣợc giao. Điều đó thể hiện ở kết quả thu đƣợc khi điều tra qua các mức độ là:

Hiểu rõ (63.64%); hiểu rất rõ (22.73%). Tuy nhiên vẫn có những viên chức chỉ xác

định làm việc trong bộ máy nhà nƣớc mà chƣa tìm hiểu kĩ về công việc mình đang

làm nên chỉ hiểu sơ qua (11.36%) và không am hiểu về công việc mình đảm nhiệm

(2.27%). Nhƣ vậy đa phần viên chức hiểu rõ về công việc mình đang làm, đồng

nghĩa với việc họ sẽ xác định đúng mục đích, phƣơng hƣớng hành động, tránh đƣợc

những tình trạng trùng lặp, lồng ghép hay bỏ sót công việc. Nhận thức đúng và đầy

đủ về trách nhiệm và nghĩa vụ là yếu tố quan trọng đối với việc hoàn thành tốt

nhiệm vụ của mỗi viên chức; giúp họ làm việc một cách khoa học và tiết kiệm đƣợc

thời gian (xem bảng 2.7 ở trên).

Bảng 2.8. Điều viên chức hài lòng nhất trong công việc

STT Nội dung Số ngƣời Tỷ lệ %

1. Có điều kiện, môi trƣờng làm việc tốt 15 17.05%

2. Tiền lƣơng, thƣởng ổn định 34 38.64%

3. Công việc phù hợp với năng lực, sở trƣờng 20 22.73%

4. Có cơ hội học tập, nâng cao trình độ, thăng tiến 5 5.68%

5. Công việc có quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng 5 5.68%

6. Đƣợc trao quyền tự chủ khi thực hiện công việc 7 7.95%

7. Lý do khác 2 2.27%

Nguồn: Khảo sát động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban

Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

Thứ hai, tác giả tìm hiểu thêm về tâm lý, cảm xúc của viên chức khối phòng,

ban Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam về công việc hiện tại qua sự hài

lòng của họ về công việc. Kết quả thu đƣợc: 38.64% viên chức hài lòng về sự ổn

định của tiền lƣơng, thƣởng; 22.73% viên chức cảm thấy công việc phù hợp với

năng lực, sở trƣờng; 17.05% viên chức nhận thấy có điều kiện, môi trƣờng làm việc

51

tốt và một số cảm nhận khác nhƣ: có cơ hội học tập, nâng cao trình độ, thăng tiến;

đƣợc trao quyền tự chủ khi thực hiện công việc; công việc có quyền hạn và trách

nhiệm rõ ràng; lý do khác lại chiếm tỷ lệ thấp thể hiện viên chức chƣa hài lòng về

các khía cạnh đó (xem bảng 2.8 ở trên).

Qua phân tích các kết quả điều tra cho thấy, viên chức khối phòng, ban Học

viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam chƣa thực sự đƣợc quan tâm. Tỷ lệ viên

chức hài trong công việc chƣa nhất quán và rời rạc ở các khía cạnh khác nhau, chƣa

gắn kết đƣợc tinh thần chung của tập thể. Tiền lƣơng, thƣởng mới đƣợc viên chức

đánh giá là mang tính ổn định, chƣa có sức thuyết phục và chƣa đáp ứng đƣợc đời

sống của họ. Chính vì vậy tuy đa phần họ am hiểu về công việc mình đang làm

nhƣng chƣa có sự say mê, hứng thú trong công việc, chƣa phát huy hết khả năng,

năng lực của bản thân.

2.2.2.2. Mức độ hoàn thành công việc

Muốn hoàn thành công việc tốt thì trƣớc tiên viên chức khối phòng, ban phải

hài lòng hoặc chấp nhận công việc mình đảm nhiệm kể cả khi gặp khó khăn hoặc

trở ngại không mong muốn.

Bảng 2.9. Mức độ hài lòng của viên chức với công việc hiện nay

STT Nội dung Số ngƣời Tỷ lệ %

1. Rất hài lòng 0 0.00%

2. Hài lòng 15 17.05%

3. Bình thƣờng 28 31.82%

4. Không hài lòng 45 51.14%

Nguồn: Khảo sát động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban

Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

Tác giả đã tìm hiểu mức độ hài lòng của viên chức khối phòng ban Học viện

Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam qua nghiên cứu mức độ hài lòng của họ đối với

công việc hiện nay và thu đƣợc kết quả nhƣ sau: 51.14% viên chức cảm thấy không

hài lòng, 31.82% viên chức cảm thấy bình thƣờng và chỉ có 17.05% viên chức hài

lòng với công việc mình đang đảm nhận. Kết qủa này cho thấy họ chƣa thực sự

52

đƣợc quan tâm về đời sống tâm lý, vật chất và còn gặp nhiều khó khăn (xem bảng

2.9 ở trên).

Khảo sát mức độ hoàn thành công việc của viên chức khối phòng, ban Học

viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam, tác giả thu đƣợc kết quả: 5.68% viên chức

hoàn thành ở mức độ rất tốt; 65.91% ở mức độ tốt và 28.41% ở mức độ không tốt.

Điều này cho thấy hiệu quả công việc chƣa cao (xem bàng 2.10).

Bảng 2.10. Mức độ hoàn thành công việc của viên chức

STT Nội dung Số ngƣời Tỷ lệ %

1. Rất tốt 5 5.68%

2. Tốt 58 65.91%

3. Không tốt 25 28.41%

4. Rất tồi tệ 0 0.00%

Nguồn: Khảo sát động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban

Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

Qua khảo sát mức độ hoàn thành công việc của viên chức Học viện Y - Dƣợc

học cổ truyền Việt Nam cho thấy, tuy viên chức khối phòng, ban chƣa có đƣợc sự

say mê, hứng thú trong công việc nhƣng họ luôn cố gắng hoàn thành đúng công

việc theo đúng tiến độ, thậm chí một số viên chức còn vƣợt tiến độ theo kế hoạch,

quy định bởi họ tự ý thức đƣợc trách nhiệm của mình đối với công việc. Bên cạnh

đó, còn có một trong số ít viên chức chƣa hoàn thành đúng tiến độ do điều kiện vật

chất, điều kiện thời gian, do tâm lý lo lắng cho đời sống cá nhân và do cả sự phối,

kết hợp móc xích giữa các phòng, ban với nhau làm cho họ chƣa thể toàn tâm toàn ý

với công việc đƣợc.

2.2.2.3. Mức độ, hiệu suất sử dụng thời gian làm việc

Để đánh giá đƣợc mức độ, hiệu suất sử dụng thời gian làm việc của viên

chức khối phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam, tác giả đã tiến

hành nghiên cứu qua hai khía cạnh sau:

Một là, về mức độ sử dụng thời gian làm việc của viên chức khối phòng, ban

để giải quyết công việc chuyên môn, sau khi điều tra, tác giả thu đƣợc kết quả sau:

53

58/88 viên chức sử dụng hoàn toàn thời gian làm việc của mình để giải quyết công

việc chuyên môn chiếm tỉ lệ 67.05%; Số còn lại là 23.86% viên chức sử dụng 2/3

thời gian; 6.82% viên chức sử dụng 1/2 thời gian và 2.27% viên chức sử dụng 1/3

thời gian làm việc để giải quyết công việc chuyên môn (xem bảng 2.13).

Bảng 2.11. Mức độ sử dụng thời gian làm việc của viên chức

STT Nội dung Số ngƣời Tỷ lệ %

1. Hoàn toàn thời gian 59 67.05%

2. 2/3 thời gian 21 23.86%

3. 1/2 thời gian 6 6.82%

4. 1/3 thời gian 2 2.27%

Nguồn: Khảo sát động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban

Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

Hai là, khung thời gian viên chức làm việc đạt hiệu quả nhất trong ngày. Tác

giả tìm hiểu qua câu hỏi khảo sát đối với viên chức “Thời gian làm việc hiệu quả

nhất đối với ông/ bà là khung giờ nào trong ngày?” và thu đƣợc kết quả: 71.59%

viên chức cảm thấy yêu thích làm việc và đạt hiệu quả ở khung giờ từ 8h - 10h, bởi

khung giờ đó con ngƣời cảm thấy thoải mái sảng khoái nhất sau một đêm đƣợc nghỉ

ngơi để lấy lại tinh thần.

Bảng 2.12. Khung thời gian viên chức làm việc hiệu quả nhất

STT Nội dung Số ngƣời Tỷ lệ %

1. 8h – 10h 63 71.59%

2. 10h-12h00 12 13.64%

3. 13h00 – 15h00 8 9.09%

4. 15h00-17h00 5 5.68%

Nguồn: Khảo sát động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban

Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

Tiếp đó là khung giờ 10h-12h (13,64%), vẫn trong khung giờ làm vệc của

buổi sáng, hầu nhƣ sự tập trung và hứng thú khi làm việc đều bị ảnh hƣởng bởi tâm

54

lý và sức khỏe. Buổi chiều số lƣợng viên chức cảm thấy làm việc hiệu quả vào các

khung giờ 13h-15h (9.09%) và 15h-17h (5.68%) là rât ít, do thƣời gian nghỉ trƣa ít,

bao gồm cả thời gian ăn trƣa là 60 phút (xem bảng 2.12).

Qua khảo sát mức độ, hiệu suất sử dụng thời gian làm việc cho thấy viên

chức khối phòng, ban cần đƣợc quan tâm nhiều hơn nữa về đời sống tinh thần cũng

nhƣ đời sống vật chất để tạo bầu không khí vui vẻ giúp viên chức có thêm động lực

và sự hăng say để công việc đạt đƣợc hiệu quả cao nhất.

2.2.2.4. Mức độ tham gia hoạt động chung, hoạt động tập thể

Bất kì tập thể nào cũng là một thực thể tập hợp có tổ chức của những ngƣời

cùng làm việc theo sự phân công nhiệm vụ rõ ràng nhằm đạt đƣợc những mục tiêu

mà từng cá nhân riêng lẻ không thể đạt đƣợc. Hoạt động chung, hoạt động tập thể là

hoạt mang tính đoàn kết cao giữa các cá nhân đòi hỏi phải phân phối hợp lý các

chức năng sao cho phát triển đƣợc những đặc tính tập thể của cá nhân tránh gây ra

ganh đua không lành mạnh.

Tác giả tiến hành khảo sát viên chức khối phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học

cổ truyền Việt Nam về mức độ tham gia của viên chức vào các hoạt động chung và thu

đƣợc kết quả: viên chức tham gia vào hoạt động chung rất đông và nhiệt tình, có tới

73.86% viên chức tham gia vào các hoạt động chung, 20.45% là thỉnh thoảng tham gia,

số còn lại chƣa bao giờ tham gia ở mức độ rất ít là 5.68% (xem bảng 2.15).

Bảng 2.13. Mức độ tham gia của viên chức vào các hoạt động chung

STT Nội dung Số ngƣời Tỷ lệ %

1. Thƣờng xuyên 65 73.86 %

2. Thỉnh thoảng 18 20.45 %

3. Chƣa bao giờ 5 5.68 %

Nguồn: Khảo sát động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban

Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

Ngoài ra, tác giả cũng có tìm hiểu nghiên cứu thêm về tâm lý của viên chức

với những cảm nhận của họ sau khi tham gia vào hoạt động chung và thu đƣợc kết

quả rất tích cực: có 34.09% viên chức cảm thấy hoạt động chung rất bổ ích;

55

36.36% cảm thấy hoạt động chung sẽ nâng cao tinh thần đoàn kết, trong một tâp thể

có sự đoàn kết cao thì mọi cố gắng đều sẽ đi đến thắng lợi; có 17.05% viên chức

cảm thấy hòa đồng hơn với đồng nghiệp và 10.23% cảm thấy bản thân đƣợc nhiều

ngƣời nhắc tới, đó là những cảm nhận tốt đối với mỗi cá nhân viên chức bởi sự tích

cực, sự tự tin của họ sẽ là động lự giúp họ làm việc tốt hơn; không những vậy có

viên chức còn xây dựng thêm đƣợc nhiều mối quan hệ sau khi tham gia các hoạt

động chung, hoạt động tập thể của tổ chức. Đặc biệt hơn nữa là tất cả viên chức sau

khi tham gia hoạt động tập thể đều thấy bổ ích và sẵn sàng tham gia các hoạt động

tiếp theo khi tổ chức yêu cầu (xem bảng 2.14).

Bảng 2.14. Cảm nhận của viên chức sau khi tham gia hoạt động chung

STT Nội dung Số ngƣời Tỷ lệ %

1. Rất bổ ích 30 34.09%

2. Nâng cao tính đoàn kết 32 36.36%

3. Hòa đồng hơn với đồng nghiệp 15 17.05%

4. Bản thân đƣợc nhiều ngƣời nhắc tới 9 10.23%

5. Xây dựng thêm đƣợc các mối quan hệ 2 2.27%

6. Không bổ ích 0 0.00%

7. Không tham gia những lần tiêp theo 0 0.00%

Nguồn: Khảo sát động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban

Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

Qua nghiên cứu về mức độ tham gia vào các hoạt động, hoạt động tập thể

của viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam. Tác giả

nhận thấy cần phát huy hơn nữa các hoạt động chung, hoạt động tập thể đối với họ.

Bởi lẽ: những tập thể khác nhau sẽ có ảnh hƣởng khác nhau đối với cùng một con

ngƣời và cùng một tâp thể có thể có những tác động khác nhau đối với những thành

viên khác nhau; mặt khác từng cá nhân cũng có thái độ riêng của mình đối với tác

động và áp lực của tập thể. Đa số viên chức khối phòng, ban của Học viện đều có

cảm nhận rất tốt sau khi tham gia hoạt động chung và hoạt động tập thể. Đó là thế

56

mạnh của tinh thần đoàn kết, cần quan tâm đến bầu không khí lành mạnh của tập

thể, phát huy hơn nữa các phong trào, các hoạt động tập thể để nâng cao năng suất

làm việc, để viên chức hài lòng với công việc và từ đó giúp cho sự phát triển của

Học viện ngày càng tốt hơn.

2.2.2.5. Mức độ gắn bó nghề nghiệp

Sự tin tƣởng gắn bó với nghề nghiệp và vị trí việc làm hiện có sẽ phản ảnh

mức độ yên tâm công tác, muốn cống hiến lâu dài cho cơ quan, tổ chức. Tác giả

khảo sát mức độ gắn bó nghề nghiệp của viên chức qua các khía cạnh sau:

Thứ nhất, công chức có ý định chuyển công tác hay không: qua điều tra cho

thấy có 94,32% viên chức lựa chọn không muốn chuyển công tác, 5.68% viên chức

đang phân vân mình có muốn chuyển công tác khi có cơ hội hay không và không có

ai trả lƣời ngay rằng họ muốn chuyển công tác. Điều này cho thấy viên chức lựa

chọn công việc và chấp nhận công việc hiện tại bởi công việc có tính ổn định cao

(xem bảng 2.15).

Bảng 2.15. Ý định chuyển công tác của viên chức

STT Nội dung Số ngƣời Tỷ lệ %

1. Có 0 0.00%

2. Chƣa biết 5 5.68%

3. Không 83 94.32%

Nguồn: Khảo sát động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban

Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

Thứ hai, khi đƣợc hỏi về dự định công việc trong thời gian tới, đa phần viên

chức đều muốn gắn bó với công việc và nơi mình đang làm. Tâm lý chung đều do

tính ổn định của công việc. Một số ít viên chức muốn thay đổi công việc nếu có cơ

hội vì họ đều muốn có cuộc sống tốt hơn về vật chất, tinh thần và nguyên nhân cơ

bản là lƣơng, phụ cấp và thƣởng của viên chức chƣa thể đảm bảo cuộc sống hiện

nay của họ.

57

Bảng 2.16. Dự định về công việc trong thời gian tới

STT Nội dung Số ngƣời Tỷ lệ %

1. Chuyển công tác tốt hơn nếu có cơ hội 2 2.27%

2. Gắn bó lâu dài 65 73.86%

3. Chƣa có dự định gì 21 23.86%

Nguồn: Khảo sát động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban

Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

Qua tìm hiểu về mức độ gắn bó nghề nghiệp của viên chức, tác giả tổng

chung lại tâm lý của viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền

Việt Nam đa phần đều muốn gắn bó với Học viện; vấn đề họ đang quan tâm nhất là

là tiền lƣơng, thƣởng và tính chất công việc; họ có những dự định sắp tới là đều

muốn gắn bó lâu dài với công việc hiện tại của mình; cần nắm bắt đƣợc điều này để

giữ gìn và phát huy hơn nữa các chế độ đãi ngộ về cả vật chất lẫn tinh thần giúp tạo

động lực thêm cho họ để đạt đƣợc kết của cao nhất.

2.2.3. Nhận xét chung về động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban Học

viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

Sau khi nghiên cứu về động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban Học

viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam qua các chỉ số và biểu hiện bằng các bảng

kết quả trên, tác giả nhận thấy những ƣu điểm, những hạn chế và nguyên nhân của

hạn chế đó là:

2.2.3.1. Những ưu điểm

Viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam đa

phần đã tìm hiểu về công việc mình sẽ làm và xác định rõ lý do khi lựa chọn công

việc, nên khi tham gia vào công việc họ có trách nhiệm hơn vào công việc của họ.

Viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam luôn

cố gắng để hoàn thành công việc theo đúng kế hoạch mặc dù số viên chức hài lòng

về công việc chƣa cao.

Mức độ tham gia các hoạt động tập thể của viên chức khối phòng, ban ở mức

cao và có xu hƣớng sẽ tham gia hoạt động tập thể khi có thời gian.

58

Phần lớn viên chức khối phòng, ban muốn gắn bó với nghề bởi họ nhận thấy

công việc mang tính ổn định.

2.2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế

Lý do khi viên chức khối phòng ban lựa chọn công việc và mong đợi khi lựa

chọn công việc, vì tính ổn định của công việc chứ không phải là do yêu thích công

việc, cũng nhƣ chƣa nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc đào tạo, bồi dƣỡng nâng

cao trình độ chuyên môn và sự phân công rõ ràng trong công việc, sự thăng tiến của

bản thân; vẫn còn viên chức không am hiểu hoặc hiểu sơ qua về công việc mình đang

làm; năng lực, sở trƣờng và trình độ chuyên môn, mong muốn đƣợc trao quyền tự chủ

trong công việc chƣa đƣợc viên chức chú tâm tới. Những điều đó làm giảm mức độ

quan tâm và sự hứng thú, hăng say khi tham gia vào công việc của viên chức khối

phòng, ban. Để hoàn thành tốt công việc, đa phần viên chức khối phòng, ban phải sử

dụng tối đa quỹ thời gian của mình và họ cảm thấy công việc hiệu quả nhất là khung

giờ vào buổi sáng, thời gian còn lại giải quyết công việc hiệu quả thấp nên dẫn tới hiệu

suất sử dụng thời gian làm việc của họ chƣa cao, không có thời gian để đƣợc tham gia

vào các hoạt động tập thể. Vì thế dẫn tới tâm lý căng thẳng hơn và ảnh hƣởng trực tiếp

tới hiệu quả công việc, làm giảm động lực làm việc.

Mức độ gắn bó nghề nghiệp của viên chức khối phòng, ban Học viện Y -

Dƣợc học cổ truyền Việt Nam ở mức độ còn hạn chế, bởi họ chƣa yên tâm hoàn

toàn vào công việc họ đang làm, do cơ hội thăng tiến và đào tạo bồi dƣỡng nâng cao

trình độ rất thấp.

Qua nghiên cứu động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban Học viện

Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam, tác giả nhận thấy động lực làm việc của họ ở

mức độ thấp, cần thiết phải có các biện pháp tạo động lực làm việc cho họ.

2.3. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban

tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam

Qua điều tra, nghiên cứu tác giả thấy Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt

Nam, cơ bản đã thực hiện tốt các chính sách, chế độ theo quy định. Tuy nhiên, Học

viện chƣa xác định xem động lực của viên chức nói chung và viên chức khối phòng,

ban nói riêng hiện nay đang ở mức nào, biểu hiện và thái độ làm việc của họ ra sao

và cần phải làm gì để nâng cao hơn nữa động lực cũng nhƣ chất lƣợng viên chức.

59

Để tìm hiểu thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban

tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam, tác giả tiến hành khảo sát một số

yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc đồng thời cũng phân tích đánh giá các yếu

tố đó để làm rõ thực trạng tạo động lực của Học viện.

2.3.1. Tạo động lực làm việc thông qua tiền lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi

2.3.1.1. Tiền lương

Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam là đơn vị sự nghiệp công lập

trong lĩnh vực y tế. Đảm bảo thanh toán tiền lƣơng cơ bản của cán bộ, công chức,

viên chức theo hệ số tiền lƣơng quy định tại Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày

14/12/2004 của Chính phủ. Khi nhà nƣớc điều chỉnh mức lƣơng tối thiểu, ngạch bậc

lƣơng và các khoản trích theo lƣơng, đơn vị phải ƣu tiên để sử dụng các nguồn kinh

phí đảm bảo cho mức chi lƣơng và các khoản trích nộp theo lƣơng cho viên chức,

ngƣời lao động. Hiện nay mức lƣơng của viên chức khối phòng, ban vẫn đang đƣợc

đảm bảo theo đúng quy định và đƣợc tính theo công thức:

Lƣơng = Hệ số lƣơng * lƣơng cơ bản (1.490.000đ)

Các khoản thanh toán tiền lƣơng và có tính chất tiền lƣơng sẽ đƣợc chi trả cho

cán bộ, viên chức trong vòng 10 ngày đầu tiên của tháng qua hệ thống tài khoản cá

nhân. Các bộ phận, phòng, ban, đơn vị trực thuộc phải nộp bảng chấm công trong ngày

mùng 1 của tháng kế tiếp về phòng Tổ chức cán bộ để có cơ sở tính tiền lƣơng.

2.3.1.2. Tiền thưởng

Tiền thƣởng không những có giá trị về vật chất mà còn có giá trị rất to lớn về

tinh thần đối với viên chức trong quá trình làm việc. Qua đó nâng cao năng suất lao

động, chất lƣợng làm việc đạt hiệu quả cao cho tổ chức. Khi viên chức đƣợc thƣởng

có nghĩa là họ đƣợc ghi nhận thành tích, ghi nhận sự nỗ lực làm việc, sẽ làm cho

tinh thần viên chức phấn chấn hơn, vui vẻ hơn. Do vậy, tiền thƣởng là một trong

những biện pháp tạo động lực tốt.

Hiện nay Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam chƣa xây dựng đƣợc

Quy chế thi đua khen thƣởng riêng cho Học viện, các mức thƣởng và hình thức

thƣởng đang thực hiện theo các quy định chung của Nhà nƣớc và theo Quy chế chi

60

tiêu nội bộ của Học viện. Các đề mục thƣởng hiện nay chƣa đa dạng đối với cả tập

thể và cá nhân, hàng năm chỉ dừng lại ở mức bình xét các danh hiệu thi đua nhƣ:

Tập thể lao động tiên tiến; Tập thể lao động xuất sắc; chiến sĩ thi đua cấp cở; lao

động tiên tiến xuất sắc, lao động tiên tiến.

2.3.1.3. Phụ cấp

Chế độ phụ cấp của viên chức Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam

hiện nay áp dụng theo quy định của pháp luật, phụ cấp ở các khối, ngành khác nhau

thì mức phụ cấp khác nhau:

- Phụ cấp chức vụ: thực hiện theo quy định hiện hành

- Phụ cấp thêm giờ: Viên chức, ngƣời lao động phải làm thêm giờ trong ngày

thƣờng, ngày nghỉ hàng tuần, ngày nghỉ lễ, tết thì thủ trƣởng cơ quan có trách

nhiệm bố trí để viên chức, ngƣời lao động nghỉ bù những ngày tiếp theo. Nếu không

bố trí nghỉ bù, sẽ đƣợc thanh toán tiền thêm giờ theo quy định hiện hành.

- Phụ cấp độc hại: áp dụng đối với viên chức là các Y, bác sĩ, Điều dƣỡng

đƣợc tính phụ cấp theo các văn bản sau đây:

Nghị định số 56/2011/NĐ - CP ngày 04/7/2011, Nghị định quy định chế độ phụ

cấp ƣu đãi theo nghề đối với công chức, viên chức công tác tại cơ sở y tế công lập.

Quyết định số 73/QĐ - TTg ngày 28/12/2011, Quyết định về việc quy định

một số chế độ phụ cấp đặc thù đối với công chức, viên chức, ngƣời lao động trong

các cơ sở y tế công lập và chế độ phụ cấp chống dịch.

Thông tƣ liên tịch số 02/2012/TTLT-BYT-BNV-BTC ngày 19 tháng 1 năm

2012 của Bộ Y tế - Bộ Nội Vụ - Bộ Tài Chính, Thông tƣ liên tịch hƣớng dẫn thực

hiện Nghị định số 56/2011/NĐ-CP ngày 04 tháng 7 năm 2011 của Chính phủ quy

định chế độ phụ cấp ƣu đãi theo nghề đối với công chức, viên chức công tác tại các

cơ sở y tế công lập.

Nhƣ vậy, viên chức là các y, bác sĩ, y tá, ngoài tiền lƣơng sẽ đƣợc hƣởng

mức phụ cấp từ 20 % - 70% lƣơng tùy theo từng khoa, đơn vị công tác. Cách tính

mức phụ cấp nhƣ sau:

61

Mức tiền Hệ số lƣơng theo ngạch, Mức lƣơng tối Mức % phụ

phụ cấp ƣu bậc hiện hƣởng + hệ số thiểu chung do cấp ƣu đãi

đãi theo = phụ cấp chức vụ lãnh đạo x Chính phủ quy x theo nghề

nghề đƣợc + % (quy theo hệ số) phụ định từng đƣợc hƣởng

hƣởng cấp thâm niên vƣợt khung thời kỳ

(nếu có)

- Phụ cấp ƣu đãi nhà giáo, phụ cấp thâm niên nhà giáo áp dụng từ 01/5/2011

đối với các viên chức là Giảng viên, đƣợc tính phụ cấp theo các văn bản dƣới đây:

Quyết định số 244/2005/QĐ – TTg ngày 06/10/2005, Quyết định về chế độ

phụ cấp ƣu đãi đối với nhà giáo đang trực tiếp giảng dạy trong các cơ sở giáo dục

công lập.

Thông tƣ liên tịch số 01/2006/TTLT-BGDĐT-BNV-BTC, ngày 23/01/2006

của Bộ Giáo dục và Đào tạo - Bộ Nội vụ - Bộ Tài chính, Thông tư liên tịch hướng

dẫn thực hiện Quyết định số 244/2005/QĐ-TTg ngày 06 tháng 10 năm 2005 của

Thủ tướng Chính phủ về chế độ phụ cấp ưu đãi đối với nhà giáo đang trực tiếp

giảng dạy trong các cơ sở giáo dục công lập.

Nghị định Chính phủ số 54/2011/NĐ - CP ngày 04/07/2011, Nghị định về

chế độ phụ cấp thâm niên đối với nhà giáo, Nghị định số 54/2011/NĐ - CP ngày

04/07/2011.

Thông tƣ liên tịch số 68/2011/TTLT-BGDĐT-BNV-BTC-BLĐTBXH, ngày

30/12/2011 của Bộ Giáo dục và Đào tạo - Bộ Nội vụ - Bộ Tài chính - Bộ Lao động -

Thƣơng Binh và Xã hội, Thông tư liên tịch hướng dẫn thực hiện Nghị định số

54/2011/NĐ-CP ngày 04 tháng 7 năm 2011 của Chính về chế độ phụ cấp thâm niên

đối với nhà giáo.

Nhƣ vậy, viên chức là giảng viên đƣợc hƣởng hai mức phụ cấp khác nhau là:

 Phụ cấp ƣu đãi (đứng lớp): 25% đối với các nhà giáo đang trực tiếp giảng

dạy trong các trƣờng đại học, cao đẳng…; mức 45% đối với Nhà giáo đang trực tiếp

giảng dạy các môn khoa học Mác – Lê Nin, Tƣ tƣởng Hồ Chí Minh trong các

trƣờng đại học, cao đẳng. Cách tính phụ cấp ƣu đãi nhƣ sau:

62

Mức Hệ số lƣơng theo ngạch, bậc + Mức lƣơng tối Tỷ lệ

phụ cấp hệ số phụ cấp chức vụ lãnh đạo thiểu chung do % phụ

ƣu đãi = + % (quy theo hệ số) phụ cấp x Chính phủ quy x cấp ƣu

đãi đƣợc thâm niên vƣợt khung (nếu có) định từng

hƣởng hiện hƣởng thời kỳ

 Phụ cấp thâm niên: Nhà giáo có thời gian giảng dạy, giáo dục đƣợc tính

hƣởng phụ cấp thâm niên theo quy định, đủ 5 năm (60 tháng) thì đƣợc hƣởng phụ

cấp thâm niên 5% mức lƣơng hiện hƣởng cộng phụ cấp chức vụ lãnh đạo và phụ

cấp thâm niên vƣợt khung (nếu có); từ năm thứ sáu trở đi, mỗi năm (đủ 12 tháng)

đƣợc tính thêm 1%. Cách tính phụ cấp thâm niêm hàng tháng nhƣ sau:

Mức tiền Hệ số lƣơng theo ngạch, bậc Mức lƣơng tối Mức % phụ

phụ cấp cộng hệ số phụ cấp chức vụ lãnh thiểu chung do cấp thâm

thâm = đạo, phụ cấp thâm niên vƣợt x Chính phủ quy x niên đƣợc

niên khung (nếu có) hiện hƣởng hƣởng định từng

thời kỳ

Viên chức khối phòng ban hiện nay không đƣợc hƣởng khoản phụ cấp nào.

Đây cũng cũng là một trong những lí do khiến viên chức khối phòng, ban tại Học

viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam chƣa yên tâm công tác, dẫn tới ảnh hƣởng

đến động lực làm việc.

2.3.1.4. Phúc lợi

Hiện nay Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam có những khoản phúc lợi

nhƣ sau:

- Khám sức khỏe định kì hàng năm Thực hiện 1 lần trong năm cho cán bộ,

Thứ nhất, phúc lợi tập thể:

- Cán bộ, viên chức đang công tác tại Học viện đủ điều kiện đƣợc hƣởng

viên chức và ngƣời lao động.

chế độ nghỉ phép hàng năm thì trƣởng các đơn vị có trách nhiệm bố trí sắp xếp công

việc, thời gian cho cán bộ, viên chức nghỉ phép hợp lý theo chế độ quy định và đảm

bảo nhiệm vụ của đơn vị. Trƣờng hợp do nhu cầu công việc không thể bố trí cho

63

cán bộ, viên chức nghỉ phép hoặc bố trí không đủ số ngày nghỉ phép theo quy định

thì viên chức đƣợc thanh toán chế độ nghỉ phép theo quy định hiện hành.

Thứ hai, các chế độ phúc lợi khác:

Hàng năm Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam chi hỗ trợ cho viên

chức vào các ngày lễ, tết áp dụng theo “Quy chế chi tiêu nội bộ” của Học viện:

500.000đ/ ngƣời  Tết dƣơng lịch

5.000.000đ/ ngƣời  Tết nguyên đán

500.000đ/ ngƣời  Ngày Thầy thuốc Việt Nam 27/2

200.000đ/ ngƣời  Ngày giỗ tổ Hùng Vƣơng 10/3 âm lịch

200.000đ/ ngƣời  Ngày Quốc tế phụ nữ 8/3

200.000đ/ ngƣời  Ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10

500.000đ/ ngƣời  Ngày Quốc tế lao động 1/5

500.000đ/ ngƣời  Ngày Thƣơng binh liệt sĩ 27/7 (áp dụng với CC,VC là thƣơng binh hoặc con liệt sĩ)

500.000đ/ ngƣời  Ngày Quốc khánh 2/9

1.000.000đ/ ngƣời  Ngày khai giảng năm học mới

Ngày nhà giáo Việt Nam 20/11 + lễ phục, trang phục

3.000.000đ/ ngƣời  Giáo viên

2.500.000đ/ ngƣời Cán bộ viên chức

500.000đ/ ngƣời  Ngày 22/12 (công chức, viên chức là cựu quân nhân)

2.000.000đ/ ngƣời  Ngày Truyền thống Học viện 2/2

700.000đ/ ngƣời  Chi hỗ trợ hè để tham quan học tập

200.000đ/ ngƣời  Chi hỗ trợ Tết trung thu

100.000đ/ ngƣời  Chi hỗ trợ ngày Quốc tế thiếu nhi

1.000.000đ/ ngƣời  Ngày sinh nhật

Viếng:  Cán bộ công chức, viên chức kể đã hƣu trí có thân nhân qua đời (vợ, chồng, tứ thân phụ mẫu, con) 1 vòng hoa

64

(Trƣờng hợp đặc biệt và trƣờng hợp khác do Giám đốc + 1.000.000đ

quyết định)

Cán bộ công chức, viên chức đã hƣu qua đời Viếng:

1 vòng hoa  (Trƣờng hợp đặc biệt và trƣờng hợp khác do Giám đốc

+ 1.000.000đ quyết định)

Viếng: Viếng ngƣời có mối quan hệ với học viện 1 vòng hoa  (Trƣờng hợp đặc biệt và trƣờng hợp khác do Giám đốc + 1.000.000đ quyết định) đến 1.500.000đ

500.000đ/ ngƣời  Gặp mặt cán bộ hƣu trí hàng năm

Chúc mừng các đơn vị có mối quan hệ với Học viện 1 lẵng hoa hoa

+ 1.000.000đ/  (Trƣờng hợp đặc biệt và trƣờng hợp khác do Giám đốc

1 đơn vị quyết định)

2.3.1.5. Thu nhập tăng thêm

Hiện nay, viên chức Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam đang đƣợc

hƣởng thêm khoản “thu nhập tăng thêm” từ “quỹ trích lập bổ sung thu nhập” của

Học viện. Sử dụng chi bổ sung thu nhập cho cán bộ viên chức, ngƣời lao động trong

năm và dự phòng chi bổ sung thu nhập cho cán bộ viên chức, ngƣời lao động năm

sau trong trƣờng hợp nguồn thu nhập bị giảm. Chi thu nhập tăng thêm có thể thay

đổi theo tình hình tài chính hàng năm của Học viện.

Tổng số tiền thu nhập tăng thêm sẽ đƣợc tính bao gồm mức thu nhập tăng

thêm 1 tháng, hệ số chia thêm theo chức vụ (bộ phận phải hoàn thành tốt nhệm vụ

đƣợc giao), hệ số chia thêm theo học hàm học vị và trình độ chuyên môn. Hệ số thu

nhập tăng thêm, hệ số chia thêm theo chức vụ, hệ số chia thêm theo học hàm học vị

và trình độ chuyên môn đƣợc Giám đốc quyết định căn cứ vào nguồn thu của Học

viện nhƣng tối đa không quá 500.000 đồng/ hệ số và tối thiểu 100.000đ/hệ số đối

với hệ số theo chức vụ; tối đa không quá 200.000 đồng/ hệ số và tối thiểu

50.000đ/hệ số đối với hệ số theo học hàm học vị và trình độ chuyên môn. Việc chi

trả thu nhập tăng thêm dựa trên hệ số lƣơng, hệ số cấp bậc chức vụ và kết quả, thời

65

gian làm việc của viên chức, ngƣời lao động. Hàng tháng các đơn vị bình bầu phân

loại cán bộ, viên chức theo mức độ A, B, C, D và không xếp loại đối với những viên

chức không đủ tiêu chuẩn nhận thu nhập tăng thêm theo quy chế chi tiêu nội bộ của

Học viện. Kết quả xếp loại đƣợc phòng Tổ chức cán bộ tổng hợp và lập danh sách

bình xét thông qua hội đồng xét thu nhập tăng thêm.

Phƣơng thức tính thu nhập tăng thêm: Căn cứ xét hiệu suất lao động từng

- Loại A hƣởng mức 100% thu nhập tăng thêm

- Loại B hƣởng mức 75% thu nhập tăng thêm

- Loại C hƣởng mức 50% thu nhập tăng thêm

- Loại D hƣởng mức 25% thu nhập tăng thêm

tháng của ngƣời lao động theo A, B, C, D

Cách tính thu nhập tăng thêm của Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt

Nam đƣợc tính nhƣ sau:

Tổng số tiền Mức thu nhập Mức chia Mức chia thêm theo học

thu nhập tăng = tăng thêm 1 + thêm theo + hàm, học vị, trinh độ

thêm tháng chức vụ chuyên môn

Trong đó:

* Mức thu Hệ số tiền Hệ số hiệu Mức tiền Hệ số thu nhập tăng lương + xuất lao lương tối = x x nhập tăng x thêm 1 phụ cấp động theo A, thiểu thêm tháng chức vụ B, C, D

* Mức chia thêm theo Số tiền 1 = Hệ số tiền lương theo chức vụ x chức vụ hệ số

Hệ số theo chức vụ: được quy định rõ trong quy chế chi tiêu nội bộ của Học

viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

* Mức chia thêm theo học Hệ số tiền lương theo Số tiền 1 hệ hàm, học vị, trinh độ chuyên = học hàm, học vị, trinh x số môn độ chuyên môn

66

Hệ số theo học hàm, học vị và trình độ chuyên môn: được quy định rõ trong

quy chế chi tiêu nội bộ của Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

* Hệ số theo chức vụ:

STT Chức vụ Hệ số

1 Giám đốc 5

2 Bí thƣ Đảng ủy 5

Phó Giám đốc Học viện, Phó Bí thƣ Đảng ủy, Chủ tịch Công đoàn, 3 3 Giám đốc các đơn vị trực thuộc

Trƣởng, phụ trách Phòng, Ban, Trung Tâm, Phó Giám đốc đơn vị 4 2 trực thuộc, Đảng ủy viên

Trƣởng, phụ trách Bộ môn; Bí thƣ Đoàn trƣờng, Phó trƣởng Phòng, 5 1.5 Ban của Học viện

Phó trƣởng Bộ môn của Học viện, Trung tâm; Trƣởng khoa, trƣởng

6 phòng, Đơn vị trực thuộc, Phó chủ tịch Công đoàn; Phó Bí thƣ Đoàn 1

trƣờng.

7 Giáo vụ bộ môn; Phó khoa; Phó phòng đơn vị trực thuộc 0.5

8 Y tá trƣởng khoa 0.2

* Hệ số theo học hàm, học vị

STT Chức vụ Hệ số

1 Giáo sƣ 2.5

2 Phó giáo sƣ, Giảng viên cao cấp, Bác sỹ cao cấp, chuyên viên cao cấp. 2

Giảng viên chính, Chuyên viên chính, Bác sỹ chính, Tiến sỹ, Bác sỹ 3 1.5 chuyên khoa 2, Dƣợc sỹ chuyên khoa 2.

Thạc sỹ, Bác sỹ chuyên khoa 1, Dƣợc sỹ chuyên khoa 1, Bác sỹ nội 4 1 trú.

Viên chức khối phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam

hiện nay đang đƣợc hỗ trợ ổn định thu nhập với mức hƣởng 20% (lƣơng cơ bản +

phụ cấp chức vụ + phụ cấp vƣợt khung) và đƣợc hƣởng hỗ trợ thâm niên công tác

67

(căn cứ vào số năm công tác tại Học viện). Các khoản này không cố định mà chỉ là

hỗ trợ và hoàn toàn phụ thuộc vào tình hình tài chính hàng năm của Học viện.

Qua nghiên cứu tạo động lực làm việc thông qua tiền lƣơng, tiền thƣởng, phụ

cấp và phúc lợi, tác giả nhận thấy các chế độ lƣơng, thƣởng, phúc lợi và hỗ trợ ổn

định thu nhập ở Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam hiện nay của viên chức

khối phòng, ban và viên chức khối giảng dạy (giảng viên) cũng nhƣ viên chức khối

bệnh viện trực thuộc (Y, Bác sĩ) đang có sự chênh lệch đáng kể. Hơn nữa, điều kiện

và thời gian cũng nhƣ môi trƣờng làm việc của viên chức khối phòng, ban có những

điểm khác biệt và bị gò bó hơn, khắt khe hơn, cũng có thể nói là áp lực hơn bởi còn

nhiều hạn chế. Do đó, việc tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban tại

Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam là rất cần thiết.

2.3.2. Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc

- Xây dựng môi trường làm việc đề cao an toàn lao động: Hàng năm, Học

2.3.2.1. Môi trường vật chất

viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam đều tổ chức khám sức khỏe định kì cho cán

bộ, viên chức, ngƣời lao động, giúp cho viên chức cảm thấy yên tâm về sức khỏe

của bản thân, đảm bảo đƣợc công tác phát hiện và phòng, chống bệnh kịp thời.

Công tác phòng cháy, chữa cháy, an ninh trật tự của Học viện luôn đƣợc quan tâm

của và xử lý kịp thời. Trang thiết bị máy móc và sự vận hành của chúng, đƣợc bảo

trì, bảo dƣỡng thƣờng xuyên. Các bộ phận cần phòng hộ lao động đều đƣợc trang bị

- Cải thiện điều kiện làm việc: Hiện nay Học viện đã và đang quan tâm, chú

đầy đủ.

trọng tới các điều kiện làm việc của viên chức, ngƣời lao động, nhất là viên chức

khối phòng, ban. Trang bị đủ hệ thống internet công nghệ cao chia tới từng

phòng làm việc và nối tới từng máy tính của viên chức tại Học viện. Trang bị đủ

cho mỗi nhân viên phòng, ban chuyên trách thƣờng phải sử dụng máy tính do

công việc (viên chức làm công tác hành chính, viên chức làm công tác đào tạo,

tổ chức, quản lý sinh viên), hoặc mỗi bộ phận ít phải sử dụng máy tính do đặc

thù công việc (bộ phận điện nƣớc, bộ phận lái xe) một bộ máy vi tính để đáp ứng

68

công việc của Học viện. Tuy nhiên, công tác bảo trì và sửa chữa máy vi tính chƣa

đƣợc liên hoàn và kịp thời, do viên chức khối phòng, ban chƣa đƣợc tập huấn những

lớp khắc phục các lỗi cơ bản thƣờng xảy ra ở hệ thống máy tính văn phòng và do viên

chức là cán bộ chuyên trách công nghệ thông tin chủ yếu là sử dụng công nghệ thông

tin chứ không phải sửa chữa, khắc phục lỗi của máy tính. Để khắc phục tình trạng

này, Học viện cần hợp tác theo định kì với đơn vị chuyên sửa chữa, bảo duỡng máy

vi tính hoặc hệ thống máy vi tính, mạng lan của Học viện. Cơ sở vật chất đƣợc cải

thiện thông qua vệc sửa chữa, nâng cấp các khu nhà khang trang hơn, sạch đẹp hơn;

Học viện đã và đang triển khai để xây dựng cơ sở 2 tại Phú Xuyên, Hà Nội; tuy

nhiên hiện nay vẫn chƣa đảm bảo diện tích phòng làm việc phù hợp với số lƣợng

viên chức ở mỗi phòng, ban. Hệ thống đèn trong các phòng, ban hiện nay đa phần là

đèn lét có ánh sáng trắng và treo cự ly rất cao so với nơi viên chức làm việc, rất

không có lợi cho mắt và dễ gây cận thị, mỏi mắt. Cần trang bị, bổ sung thêm các hệ

thống đèn hiện đại và không ảnh hƣởng tới mắt, nhất là đối với viên chức thƣờng

xuyên làm máy tính càn trang bị thêm cho họ hệ thống đèn bàn với ánh sáng vàng.

Hệ thống điều hòa cũng đƣợc Học viện trang bị đầy đủ cho tất cả các phòng, ban

giúp cân bằng nhiệt độ phòng làm việc, giảm áp lực về thời tiết, tăng hiệu suất công

việc và giữ hòa khí trong phòng làm việc. Học viện đã trang bị thêm các cây xanh

đặt ở các hành lang, các phòng họp, phòng giao ban giúp tạo không khí trong lành,

giảm áp lực công việc, điều tiết mắt mỗi khi mỏi mắt và làm không gian thêm sinh

động hơn. Tuy nhiên số lƣợng cây đƣợc trang bị còn ít, cần trang bị thêm các cây

đặt trong mỗi phòng làm việc để tạo nhiều oxy hơn nữa giàm căng thẳng cho viên

chức khối phòng, ban.

Nhìn chung, Học viện đã trú trọng đến cơ sở vật chất, các trang thiết bị phục vụ

cho công việc, nhƣng chƣa xây dựng đƣợc đề án bảo quản, giữ gìn trang thiết bị chung,

chƣa giao cho từng phòng, ban quản lý trang thiết bị nên việc lạm dụng của công, lãng

phí nhiên liệu (điện) về nhà quên tắt điều hòa hoặc giờ nghỉ trƣa không tắt điện, tắt điều

hòa; không bảo quản theo đúng cách, hƣớng dẫn sử dụng các thiết bị nhƣ không tắt

máy tính theo đúng trình tự mà chỉ giập cầu giao điện tổng của phòng.

69

- Xây dựng chính sách nguồn nhân lực của tổ chức hướng tới người lao

2.3.2.2. Môi trường phi vật chất (môi trường tổ chức)

động: Căn cứ vào những quy định của nhà nƣớc và nhu cầu thực tế tại đơn vị, Học

viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam đã ban hành các quy định, quy chế, nội quy,

các dự án và các nội dung khác nhằm đảm bảo lợi ích của ngƣời lao động nhƣ: Quy

chế chi tiêu nội bộ; Nội quy, quy định của Học viện; Quy chế tổ chức và hoạt động

của Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam; Đề án vị trí việc làm Học viện Y -

Dƣợc học cổ truyền Việt Nam;

Nhƣ vậy, có thể thấy rằng hệ thống các quy định, quy chế của Học viện Y -

Dƣợc học cổ truyền Việt Nam khá đầy đủ, đƣợc xây dựng trên nguyên tắc công

bằng, công khai, minh bạch, đảm bảo tính dân chủ; khen thƣởng xử phạt đúng lúc,

đúng thời điểm. Luôn lấy con ngƣời làm trung tâm, con ngƣời là gốc rễ của vấn đề.

Tuy nhiên, Học viện chƣa xây dựng đƣợc hệ thống chính sách thực sự đầu tƣ cho

con ngƣời, cần xây dựng các chế độ rõ ràng và công khai minh bạch để viên chức

- Xây dựng các mối quan hệ tổ chức lành mạnh: đối với viên chức khối

lấy đó làm động lực phấn đấu.

phòng, ban cần đƣợc quan tâm, xây dựng ở các mối qan hệ giữa cấp trên, cấp dƣới

và giữa nhân viên với nhân viên:

 Đối với quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên: Ban lãnh đạo Học viện Y -

Dƣợc học cổ truyền Việt Nam đã quan tâm, chăm lo tới đời sống của viên chức. Đặt

sự đoàn kết của tập thể lên hàng đầu; xây dựng các mối quan hệ lành mạnh qua việc

hạn chế kiểm soát, tin tƣởng nhân viên, giao nhiều hơn quyền quyết định trong công

việc cho nhân viên, lắng nghe, động viên và khích lệ tinh thần cho nhân viên;

khuyến khích viên chức khối phòng, ban tham gia tích cực và các hoạt động nghiên

cứu khoa học, sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Tuy nhiên điều kiện về thời gian để viên

chức khối phòng, ban tham gia nghiên cứu khoa học còn rất hạn chế, cần sự thay

đổi về giờ làm việc, thay quản lý nhân viên 8 tiếng/ngày bằng quản lý hiệu suất,

khối lƣợng công việc hiệu quả.

70

Qua nghiên cứu mức độ quan tâm của lãnh đạo đối với viên chức khối

phòng, ban Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam cho thấy mối quan hệ giữa

lãnh đạo và viên chức khối phòng, ban là mối quan hệ tích cực, thể hiện qua sự cảm

nhận của viên chức về mức độ quan tâm của lãnh đạo đối với họ: có 39/88 (44.32%)

viên chức cho rằng lãnh đạo rất thoải mái trong công việc và trong mối quan hệ với

nhân viên; 20/88 (22.73%) cho rằng lãnh đạo của họ luôn biết lắng nghe và tôn

trọng y kiến góp ý của họ; ngoài ra họ còn có những cảm nhận về lãnh đạo đối với

họ nhƣ: tạo bầu không khí làm việc vui vẻ (13.64%), luôn nhận đƣợc sự quan tâm,

hỗ trợ của cấp trên (11.36%). Bên cạnh đó, có một số ý kiến cho rằng đối với họ thì

lãnh đạo còn cứng nhắc, không thừa nhận khuyết điểm của mình (5.68%), đối xử

không công bằng (2.27%). Điều đó thể hiện các nhà lãnh đạo vẫn chƣa hoàn toàn

bao quát và đáp ứng hết nhu cầu của họ (xem bảng 2.17).

Bảng 2.17. Mức độ quan tâm của lãnh đạo đối với viên chức

Số Tỷ lệ STT Nội dung ngƣời %

1. Thoải mái 39 44.32%

2. Luôn nhận đƣợc sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên 10 11.36%

3. Đối xử không công bằng 2 2.27%

4. Cứng nhắc, không thừa nhận khuyết điểm của mình 5 5.68%

5. Biết lắng nghe và tôn trọng ý kiến của cấp dƣới 20 22.73%

6. Tạo bầu không khí làm việc vui vẻ 12 13.64%

Nguồn: Khảo sát tạo động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban

Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

 Đối với quan hệ giữa nhân viên với nhân viên: sự đoàn kết giữa các viên

chức khối phòng, ban đang có mối quan hệ tốt đẹp, cùng nhau hợp tác trong công việc

và các hoạt động chung của Học viện. Họ luôn tôn trọng lẫn nhau và tôn trọng cấp trên

của mình; muốn gắn bó với công việc mình đang làm bởi tính ổn định vốn có. Bởi vậy,

cần sự tạo cho viên chức sự quyết tâm hơn nữa bởi chính lòng trung thành với tổ chức

cũng đƣợc coi nhƣ một viên ngọc quý để tích lũy sự phát triển của Học viện.

71

- Xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi, hài hòa để tăng cường độ tin cậy

của viên chức khối phòng, ban đối với công việc: Các nhu cầu của viên chức, ngƣời

lao động đƣợc Ban Lãnh đạo Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam quan tâm,

tuy chƣa nhiều cũng tạo đƣợc sự tin cậy vào công việc cho viên chức khối, phòng

ban, đƣợc thể hiện cụ thể qua các nhu cầu dƣới đây:

 Đối với nhu cầu xã hội: Ban Giám đốc, Công đoàn Học viện Y - Dƣợc học

cổ truyền Việt Nam đã tổ chức đƣợc các lớp khiêu vũ vào cuối ngày, sau giờ làm

việc chiều cho cán bộ viên chức của học viện; tạo đƣợc không khí vui vẻ, gần gũi và

tăng thêm sức khỏe cho viên chức; các phong trào thể thao; các hội thi khéo tay, hội

thi tài năng ngành y, ngành giáo dục; các cuộc thi trí tuệ cũng đƣợc lãnh đạo quan

tâm và tạo điều kiện cho viên chức tham gia để rèn luyện, học hỏi, trau dồi kinh

nghiệm và có động lực phấn đấu hơn nữa. Giúp cho viên chức có cơ hội trao đổi,

học hỏi, giao lƣu, chia sẻ và củng cố thêm đƣợc tình cảm tập thể, tinh thần đoàn kết

tƣơng thân tƣơng ái lẫn nhau, giúp đỡ nhau về mọi mặt; điều này cũng giúp cho sự

đoàn kết tập thể tăng cao và xây dựng Học viện ngày càng phát triển hơn nữa.

 Đối với nhu cầu đƣợc tôn trọng: viên chức khối phòng, ban Học viện Y -

Dƣợc học cổ truyền Việt Nam luôn cảm thấy đƣợc tôn trọng, bởi họ đƣợc đánh giá

công khai minh bạch nhƣ những viên chức khác vào mỗi tháng qua việc chi phúc

lợi, vào cuối năm qua việc bình xét chiến sỹ thi đua, lao động tiên tiến, cá nhân tiêu

biểu, công đoàn viên tiêu biểu, phụ nữ ba đảm đang. các giải thƣởng đó đều có trao

tặng giấy khen và mức thƣởng phù hợp với từng danh hiệu. Họ đƣợc tham gia vào

công việc chung cũng nhƣ đóng góp ý kiến của mình đối với công việc tập thể:

đƣợc đƣa ra ý kiến về sửa đổi, bổ sung để xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ hàng

năm của Học viện; đƣợc tham gia bầu cử, biểu quyết ở các đại hội, cuộc họp, hội

nghị của Học viện.

 Đối với sự công nhận, giao nhiệm vụ và trách nhiệm: viên chức khối

phòng, ban của Học viện hiện nay đang đƣợc phân công nhiệm vụ và chịu trách

nhiệm rõ ràng theo cả chiều ngang và chiều dọc. Đối với chiều dọc: họ đảm nhiệm,

hoàn thành công việc đƣợc giao và chịu trách nhiệm về chuyên môn trƣớc quản lý

72

trực tiếp của họ là trƣởng, phó bộ phận, trƣởng phó phòng. Đối với chiều ngang,

viên chức thực hiện công việc của mình mà không làm ảnh hƣởng tới viên chức

khác nhƣng có thể giúp đỡ hoặc đề nghị sự giúp đỡ của các viên chức khác cùng bộ

phận, cùng phòng, ban. Gần nhƣ viên chức khối phòng, ban đã đƣợc giao nhiệm vụ

và phân định rõ ràng khả năng, quyền hạn, trách nhiệm của mình đối với công việc

đảm nhiệm. Chính vì vậy, khi bản thân mỗi viên chức hoàn thành tốt công việc

đƣợc giao, hay chƣa hoàn thành, đều đƣợc khen ngợi và phê bình thích đáng ở các

cuộc họp, giao ban phòng mà không bị ảnh hƣởng tới viên chức khác. Tuy nhiên sự

khen ngợi hay phê bình chƣa đi kèm với các biện pháp kinh tế nên chƣa thúc đẩy

đƣợc sự nhiệt huyết và sự quyết tân cao độ của viên chức trong công việc.

2.3.3. Tạo động lực làm việc thông qua công việc

2.3.3.1. Cải thiện, mở rộng, làm mới công việc

Việc làm mới công việc là rất cần thiết làm cho công việc bớt nhàm chán hơn

- Cải thiện công việc theo chiều ngang: viên chức khối phòng, ban tại Học

sẽ thúc đẩy đƣợc động lực làm việc của viên chức tốt hơn.

viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam, ngoài công việc chuyên môn chính còn đảm

nhiệm thêm một số công việc khác tƣơng đƣơng với trình độ và khả năng của họ

khi đƣợc cấp trên yêu cầu. Hiện nay, viên chức đƣợc giao nhiệm vụ chính là làm

hành chính phòng của phòng Hành chính – Tổng hợp bao gồm các công việc nhƣ:

chấm công của phòng; xây dựng lịch trực và lịch nghỉ bù theo từng bộ phận; nhận

và báo cáo trƣởng phòng về các văn bản đến của phòng; soạn thảo, gửi các văn bản

của phòng tới các bộ phận khác hoặc đăng tải lên webside của Học viện theo chỉ

đạo của trƣởng phòng; dự trù mua mới, sửa chữa các trang thiết bị của bộ phận; làm

hồ sơ thanh toán mua sắm một số vật tƣ, hàng hóa của phòng; làm các báo cáo của

phòng, các báo cáo này có liên quan tới nhều bộ phận khác về cơ sở vật chất, về

trang thiết bị giảng dạy, cần phối kết hợp với phòng Vật tƣ, trang thiết bị và Công

trình Y tế, cũng nhƣ các phòng có liên quan khác để có đƣợc số liệu thực tế, đáp

ứng đủ yêu cầu của báo cáo gửi các bộ quản lý trực tiếp vầ yêu cầu làm báo cáo đó.

Ngoài ra, viên chức đó còn phải đảm nhiệm thêm các công việc nhƣ: lƣu trữ văn

73

bằng, chứng chỉ: kết hợp với các phòng Đào tạo Sau đại học, phòng Quản lý Đào

tạo, phòng Quản lý chất lƣợng để nghiên cứu, cập nhật và thực hiện đúng theo các

quy chế, quy định mới nhất của Bộ Giáo dục và đào tạo, cũng nhƣ Bộ Y tế về công

tác in ấn, cấp phát và lƣu trữ văn bằng, chứng chỉ; đảm nhiệm phối kết hợp với bộ

phận Lễ tân trong công tác tiếp đón, xây dựng kế hoạch về cơ sở vật chất của các

Hội nghị, Hội thảo, Đoàn khách nƣớc ngoài, Các kì thi tuyển sinh, các kì thi tốt

nghiệp của Học viện; tham gia quản lý tài sản của bộ phận, của phòng; tham gia các

hoạt động chung của Học viện nhƣ: Đánh giá chất lƣợng đào tạo, đánh giá chƣơng

trình đào tạo; làm công việc khác khi cấp trên yêu cầu. Các viên chức ở các phòng,

ban khác cũng vậy, ngoài công việc chuyên môn chính ra còn đƣợc giao thêm các

nhiệm vụ khác. Điều đó chứng tỏ sự đánh giá cao của lãnh đạo đối với viên chức về

khả năng, năng lực và trình độ của họ. Ngƣợc lại, đối với mỗi viên chức, đó là sự

thử thách mới và cũng là cơ hội để họ chứng minh năng lực bản thân của mình, giúp

họ tìm đƣợc những đặc tính mới, tránh đƣợc sự nhàm chán trong công việc và tiếp

thêm động lực làm việc cho họ.

Tuy nhiên việc mở rộng công việc nhƣ vậy, chƣa đi kèm với những điều kiện

và chính sách thực sự phù hợp đối với những viên chức phải đảm nhiệm nhiều công

việc. Thể hiện thực tế là chƣa phát huy hết khả năng, năng lực của họ và chƣa tạo

- Cải thiện công việc theo chiều dọc: Làm cho công việc giàu và phong phú

động lực tối đa cho viên chức.

hơn, cấu trúc lại công việc là việc cần thiết của lãnh đạo đối với viên chức. Ban lãnh

đạo Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam, đã thực hiện việc cải thiện đó bằng

cách: phát hiện, tin tƣởng và giao nhiệm vụ cho viên chức có năng lực, những

nhiệm vụ mà trƣớc đây cấp trên của viên chức đó làm. Để họ gánh vác trách nhiệm

nhiều hơn và phát triển ý thức về mặt thăng tiến, trƣởng thành và có cơ hội sử dụng

các kĩ năng chƣa đƣợc sử dụng; cũng nhƣ phát hiện ra những khả năng mà bản thân

viên chức đó cũng chƣa biết về mình. Cụ thể là; viên chức làm hành chính phòng

đƣợc giao thêm làm báo cáo mà lẽ ra cấp trƣởng, phó phòng của họ phải làm. Đây

là thử thách mới, nhiệm vụ mới đối với họ, cũng là cơ hội để viên chức hiểu rõ về

74

các thông tin, nắm bắt đƣợc tình hình thực tế cũng nhƣ hƣớng phát triển sắp tới của

Học viện để có hƣớng đi hay những quyết định cho riêng mình.

2.3.3.2. Cải thiện công việc thông qua luân phiên công việc

Cải thiện công việc thông qua luân phiên công việc: Học viện Y - Dƣợc học

cổ truyền Việt Nam hiện nay thực hiện việc luân phiên công việc rất hiệu quả, mục

đích làm cho viên chức biết thêm nhiều việc mới, và có thể thay thế viên chức ở các

vị trí khác khi cấp trên yêu cầu hoặc khi có các việc lớn của Học viện, đòi hỏi sự

phối hợp của nhiều bộ phận, nhiều vị trí khác nhau. Việc luân chuyển cán bộ đƣợc

thể hiện qua các Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm; Quyết định điều động và luân

chuyển cán bộ tại Học viện.

Bảng 2.18. Mức độ hoàn thành công việc đúng Kế hoạch khi đƣợc luân

chuyển vị trí công tác

STT Nội dung Số ngƣời Tỷ lệ %

1. Chƣa hoàn thành 2 2.27%

2. Thỉnh thoảng 8 9.09%

78 88.64% 3. Thƣờng xuyên

Nguồn: Khảo sát tạo động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban

Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

Hiện nay, viên chức khối phòng, ban đƣợc luân chuyển từ phòng này qua

phòng khác, từ bộ phận này qua bộ phận khác hoặc từ đảm nhiệm công việc này

sang đảm nhiệm công việc khác. Một số giảng viên của Học viện đang kiêm nhiệm

tại các phòng, ban (33 giảng viên), tạo cho họ có cơ hội hiểu thêm về các công việc

của khối phòng, ban và các văn bản hành chính hiện hành. Giúp họ học hỏi, tích lũy

đƣợc nhiều kinh nghiệm hơn trong công việc và sử dụng hợp lý các kinh nghiệm đó

khi thực hiện nhiệm vụ của mình. Khi luẩn chuyển công tác giữa các vị trí, viên

chức vẫn đảm bảo hoàn thành tốt công việc ở các mức độ: thƣờng xuyên 88,64%;

thỉnh thoảng 9,09%; Chƣa hoàn thành công việc: 2,27% (xem bảng 2.18 ở trên).

2.3.3.3. Cải thiện công việc thông qua phân quyền (trao quyền)

Quyền hạn nếu đƣợc chia sẻ cho cấp dƣới thì quyền lực sẽ đƣợc phát huy tối

75

đa nhất. Đó cũng là biện pháp giúp cấp dƣới phát huy hết khả năng, năng lực và

phẩm chất của mình; không còn tình trạng viên chức dựa vào hay lệ thuộc, chờ đợi,

quyết định của cấp trên và khẳng định năng lực bản thân của họ đối với cấp trên.

Hiện nay Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam đã thực hiện việc cải

thiện công việc thông qua phân quyền ở một số lĩnh vực nhƣ:

Trong công tác Hành chính - Tổng hợp: lệnh điều xe trƣớc đây là Ban giám

đốc kí lệnh điều xe công vụ, nhƣng hiện nay việc điều xe đƣợc giao cho Trƣởng

phòng Hành chính – Tổng hợp kí lệnh căn cứ vào các văn bản và lịch công tác của

Học viện; công tác duyệt thể thức văn bản trƣớc khi trình kí Ban Giám đốc, trƣớc

đây là trƣởng hoặc phó phòng Hành chính – Tổng hợp phụ trách văn thƣ kí duyệt

thì hiện nay giao cho chuyên viên chuyên trách hành chính kí duyệt thể thức trƣớc

khi trình kí Ban Giám đốc; công tác kí duyệt cho giảng viên, nhân viên hoặc học

viên, sinh viên mƣợn giảng đƣờng học tập, sinh hoạt ngoài giờ trƣớc đây là Trƣởng

phòng Hành chính – Tổng hợp kí duyệt, nhƣng hiện nay giao cho chuyên viên

chuyên làm lịch giảng đƣởng kí duyệt căn cứ vào đơn xin mƣợn giảng đƣờng của

giảng viên, sinh viên, trƣờng hợp đặc biệt thì chuyên viên phải báo cáo lại lãnh đạo

trƣớc khi kí duyệt giảng đƣờng; việc báo cáo tổng hợp các công tác báo cáo cần tới

nhiều phòng, ban phối hợp với nhau nhƣ báo cáo xác định chỉ tiêu theo từng năm

học, báo cáo đánh giá giữa chu kì, cuối kì của kiểm định chất lƣợng đào tạo, khi các

báo cáo này đƣợc gửi tới các phòng, ban có liên quan thì trƣởng phòng, ban đó sẽ

phân công trực tiếp chuyên viên làm báo cáo các vấn đề liên quan tới phòng, ban

mình đang làm và chịu trách nhiệm trƣớc báo cáo đó.

Trong công tác Tài chính: việc kí duyệt tạm ứng sẽ căn cứ vào tình hình

thực tế, giao cho trƣởng phòng Tài chính kế toán duyệt kí duyệt để phục cụ các

công tác của Học viện kịp thời nếu Giám đốc đi công tác.

Trong công tác Đào tạo: Trƣớc đây việc kí bằng tốt nghiệp và phụ lục văn

bằng (bảng điểm) là giám đốc Học viện kí, hiện nay phụ lục văn bằng đã đƣợc giao

cho trƣởng phòng đào tạo kí duyệt trên cơ sở xuất bảng điểm (phụ lục văn bằng) từ

phần mềm quản lý điểm của Học viện.

76

Nhìn chung việc trao quyền cho cấp dƣới tại Học viện Y - Dƣợc học cổ

truyền Việt Nam đã đang phát huy rất hiệu quả, tiết kiệm thời gian, công việc chạy

theo hệ thống logic, giúp cho hiệu quả công việc đạt kết quả cao. Qua nghiên cứu về

mức hộ hoàn thành công việc khi viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dƣợc

học cổ truyền Việt Nam đƣợc giao quyền tự quyết định công việc họ đang làm, tác

giả thu đƣợc kết quả nhƣ sau: 64,77% vƣợt kế hoạch, thời gian quy định; 31,82%

đúng kế hoạch, thời gian quy định; chỉ có 3,41% chƣa hoàn thành theo tiến độ (xem

bảng 2.19).

Bảng 2.19. Mức độ viên chức hoàn thành công việc khi đƣợc quyền tự quyết

định trong công việc

STT Nội dung Số ngƣời Tỷ lệ %

1. Chƣa hoàn thành theo tiến độ 3 3.41%

28 31.82% 2. Đúng kế hoạch, thời gian quy định

3. Vƣợt kế hoạch, thời gian quy định 57 64.77%

Nguồn: Khảo sát tạo động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban

Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

2.3.3.4. Cải thiện công việc thông qua phân công công việc hợp lý, công bằng

Việc phân công công việc hợp lý, phân công công việc công bằng, làm rõ

mục tiêu, nhiệm vụ và giá trị công việc, làm cho công vệc trở nên bớt nhàm chán,

vui vẻ cũng là một trong những cách thức để tạo động lực làm việc. Vị trí công việc

đƣợc phân thành vị trí việc làm do một ngƣời đảm nhận, nhiều ngƣời đảm nhận và

vị trí việc làm kiêm nhiệm. Xác định vị trí việc làm giúp cho việc tuyển chọn nhân

sự phù hợp với từng vị trí, giúp đơn vị rà soát lại tổ chức bộ máy, đội ngũ và xác

định từng vị trí trong tổ chức gắn với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của đơn

vị. Công việc này còn giúp đơn vị tránh tình trạng định sẵn nhân sự rồi mới tạo ra

công việc và tránh sự chồng chéo khi phân công, giao việc. Nhờ đó, khắc phục đƣợc

tình trạng vừa thừa lại vừa thiếu nhân lực. Mặt khác, xác định vị trí việc làm giúp

cho viên chức thấy đƣợc vị trí, vai trò, trách nhiệm của mình trong tổ chức, không

thể đùn đẩy, thoái thác công việc. Đồng thời xác định vị trí việc làm phục vụ hiệu

77

quả cho hoạt động tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đào tạo, bồi dƣỡng, đánh giá, quy

hoạch và cải cách tiền lƣơng hiệu quả.

Trên thực tế, tại Học viện đã xây dựng xong “Đề án vị trí việc làm” và bƣớc

đầu thực hiện theo đề án đã tạo ra những dấu hiệu tích cực trong công tác tuyển dụng

viên chức. Tuy nhiên, Học viện đang từng bƣớc sắp xếp, bố trí lại viên chức theo đề

án cho phù hợp với từng vị trí công việc nên công tác đánh giá và sử dụng viên chức,

nhất là viên chức khối phòng, ban chƣa thực sự đƣợc đánh giá đúng theo công việc

chuyên môn. Viên chức khối phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt

Nam, ngoài các công việc nhƣ một nhân viên văn phòng khác là thực hiện tốt công

tác cải cách hành chính, năm rõ các văn bản hành chính hiện hành và thực hiện tốt

công tác soạn thảo văn bản theo quy định; họ còn phải hiểu rõ các quy chế đào tạo,

các thông tƣ hƣớng dẫn và các văn bản hiện hành của Bộ y tế cũng nhƣ Bộ Giáo dục

và đào tạo để thực hiện việc quản lý hành chính cũng nhƣ quản lý học viên, sinh viên

theo đúng quy định. Bên cạnh đó còn có những viên chức là giảng viên phải kiêm

nhiệm ở phòng, ban, hoặc những viên chức phải kiêm nhiệm 2 phòng ban khác nhau;

những viên chức kiêm nhiệm này thời gian rất gò bó để có thể bố trí hợp lý, hài hòa

giữa việc giảng dậy và công tác văn phòng. Điều này làm ảnh hƣởng tới chất lƣợng

công việc và làm giảm động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban. Học viện Y

- Dƣợc học cổ truyền Việt Nam, cơ bản đều thực hiện tốt các yếu tố trên, tuy nhiên

công tác phân công công việc chƣa thực sự đồng đều giữa các viên chức; do đặc thù

công việc nên không khí làm việc còn căng thẳng, ít sự vui vẻ.

2.3.3.5. Cải thiện công việc thông qua sự đánh giá và ghi nhận công việc

Trên thực tế, việc đánh giá viên chức của Học viện trong những năm qua

không có gì đổi mới, việc triển khai đánh giá theo tiêu chí chung trong quy định của

Luật viên chức chƣa đánh giá hết đƣợc mọi mặt hoạt động của viên chức, nhất là

viên chức khối phòng, ban; các hoạt động đánh giá hiện nay còn mang tính hình

thức, không có chiều sâu, không hiệu quả. Trong khi đánh giá vẫn còn tình trạng nể

nang, tâm lý bình chọn, khen thƣởng do chẳng ảnh hƣởng đến ai nên còn bỏ qua

cho nhau hoặc tâm lý bình chọn cho xong trách nhiệm. Điều này làm nảy sinh hiện

tƣợng cào bằng, do đó sẽ không tạo động lực cho viên chức nỗ lực phấn đấu trong

78

công tác. Theo kết quả tổng kết năm học trong những năm gần đây, số lƣợng viên

chức đƣợc khen thƣởng rất nhiều; hầu hết các viên chức khối phòng, ban đều đạt lao

động tiên tiến trở lên, trừ những viên chức xin nghỉ không lƣơng, thai sản, đi học

tập trung dài hạn mới không đạt hoặc không đƣợc bình xét.

2.4. Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban

tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam

2.4.1. Ưu điểm

Các chế độ lƣơng, thƣởng, phụ cấp và thu nhập tăng thêm đều đƣợc quy định

rõ ràng và chi tiết trong Quy chế chi tiêu nội bộ của Học viện. Công tác phúc lợi của

Học viện đƣợc thực hiện rất tốt, cán bộ, viên chức, ngƣời lao động nhận đƣợc

những quyền lợi chính đáng mà họ có quyền đƣợc hƣởng.

Mức độ hoàn thành công việc của viên chức khối phòng, ban ở mức cao, mặc

dù khối lƣợng công việc tƣơng đối nhiều. Đây là kết quả của quá trình sắp xếp nhân

sự, phân công công việc cũng nhƣ sự nỗ lực và cố gắng của bản thân mỗi viên chức.

Các quy định quy chế và nội quy của Học viện đƣợc xây dựng và ban hành

đầy đủ dựa trên các quy định của nhà nƣớc và điều kiện thực tế của Học viện. Các

nội dung này đều đƣợc phổ biến rộng rãi tới các khoa phòng.

Học viện cơ bản đã tạo đƣợc môi trƣờng làm việc cả về vật chất và tâm lý

tốt, trang bị máy móc, trang thiết bị và cơ sở vật chất hiện tại đủ cho các phòng, ban

để phục vụ cho công việc. Bầu không khí làm việc đoàn kết, lịch sự và thân thiện.

tạo môi trƣờng làm việc hài hòa, hợp lý cho viên chức khối phòng, ban để họ phát

huy hơn nữa năng lực của mình.

Từ những kết quả trên cho thấy công tác tạo động lực cho viên chức khối

phòng ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam đã đạt đƣợc những hiệu

quả nhất định.

2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế

2.4.2.1. Những hạn chế

Bên cạnh những kết quả đạt đƣợc ở trên, công tác tạo động lực cho viên chức

khối phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam còn có những hạn

chế sau:

79

Một là, về tiền lƣơng, thƣởng, phụ cấp, phúc lợi và thu nhập tăng thêm của viên

chức khối phòng, ban thấp hơn nhiều so với khối giảng viên và khối y, bác sỹ, các

khoản này vẫn mang tính cào bằng; các hình thức và mức thƣởng đang áp dụng theo

quy chế, quy định của nhà nƣớc nên chƣa đánh giá đúng đƣợc chất lƣợng và hiệu quả

công việc cũng nhƣ chƣa tạo đƣợc động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban.

Hai là, về môi trƣờng làm việc chƣa đáp ứng các nhu cầu về sức khỏe cũng

nhƣ nhu cầu về cơ sở vật chất, điều kiện làm việc: viên chức chƣa đƣợc khám sức

khỏe định kỳ 1 năm 2 lần theo khuyến cáo của Bộ Y tế; trang thiết bị phục vụ cho

công việc không đƣợc sửa chữa kịp thời. Số lƣợng viên chức ở các phòng, ban phải

kiêm nhiệm nhiều, họ phải đảm nhiệm những công việc trái ngành nghề chuyên

môn của họ nên dẫn đến tình trạng căng thẳng, quá tải, đôi khi gây ra ùn tắc công

việc. Những hạn chế về môi trƣờng làm việc đã làm giảm hiệu hiệu quả công việc

dẫn đến làm giảm động lực làm việc của viên chức.

Ba là, về năng lực và trình độ chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ của viên chức

còn hạn chế:

Hạn chế về trình độ chuyện môn: hiện nay, đội ngũ viên chức nói chung,

viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam nói riêng về

cơ bản chỉ đáp ứng đƣợc ngạch, bậc đang giữ, chƣa thật sự đáp ứng đƣợc yêu cầu

của công việc hay yêu cầu của chức danh. Khi tuyển dụng tiêu chí đặt ra một cách

chung chung, chƣa dựa trên yêu cầu của công việc hay chức danh, do đó tình trạng

làm trái nghề, trái ngành.

Hạn chế về kỹ năng nghiệp vụ: kỹ năng nghiệp vụ là một trong những thiếu

hụt lớn của viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam

hiện nay, điều này làm cho viên chức khối phòng, ban thiếu tính chuyên nghiệp

trong công tác, hiệu quả công việc không cao. Nhiều kỹ năng còn hạn chế hoặc

chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu nhƣ: sử dụng ngoại ngữ, phối hợp làm việc nhóm, tƣ

duy và phân tích vấn đề, giải quyết vấn đề.

2.4.2.2. Nguyên nhân của hạn chế

80

Nguyên nhân dẫn đến tình trạng thiếu động lực làm việc của viên chức khối

phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam tác giả chia ra thành 3

nhóm nguyên nhân chính:

- Thứ nhất, nguyên nhân xuất phát từ phía nhà nƣớc:

 Hiện nay, mức lƣơng cơ bản của viên chức nhà nƣớc, nhất là viên chức

khối phòng, ban ở mức thấp; chƣa đa dạng và phong phú về các đề mục khen

thƣởng và kỉ luật; chƣa có tiêu chí cụ thể về công việc để phục vụ cho công tác đánh

giá cán bộ cũng nhƣ việc thu hút nhân tài vào khu vực công;

 Việc đầu tƣ vào cơ sở vật chất cho các đơn vị sự nghiệp công lập trong

lĩnh vực y tế còn thấp.

 Chƣa hoàn thiện các hệ thống pháp luật về viên chức nói chung và viên

chức ngành y tế nói riêng.

- Thứ hai, nguyên nhân xuất phát từ phía Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền

Việt Nam:

 Đề án vị trí việc làm của Học viện mới đƣợc phê duyệt năm 2020, nên

trƣớc đó công tác tuyển dụng viên chức vẫn còn trƣờng hợp chƣa căn cứ vào nhu

cầu công việc và vị trí công tác. Việc thông báo công khai mọi thông tin về điều

kiện, tiêu chuẩn chuyên ngành tuyển dụng công chức vẫn chƣa đƣợc thực hiện theo

đúng quy định, công khai, minh bạch, làm hạn chế số ngƣời biết thông tin tham gia

dự tuyển, do đó khó lựa chọn thu hút trí tuệ, năng lực quần chúng phù hợp công

việc. Viên chức đƣợc tuyển dụng mất nhiều thời gian làm quen công việc không

thuộc chuyên ngành đƣợc đào tạo nên tiếp tục đƣợc cử đi học tập, bồi dƣỡng kiến

thức, kinh nghiệm phù hợp công việc đƣợc giao dẫn đến gián đoạn công tác. Từ đó

gây khó khăn cho công tác quy hoạch, sử dụng, phát huy năng lực của viên chức.

Đây là vấn đề phức tạp đƣợc Học viện nhắc đến nhƣng chƣa khắc phục.

 Học viện chƣa xây dựng đƣợc chế độ trả lƣơng, thƣởng và các khoản ngoài

lƣơng theo khối lƣợng và chất lƣợng công việc, vẫn đang trả theo ngạch bậc và theo

ngành nghề khác nhau. Điều này dẫn đến tình trạng ngƣời làm ít hay làm nhiều không

quan trọng, ngƣời làm tốt hay chƣa tốt cũng nhƣ nhau. Vì động lực làm việc lớn nhất

81

của viên chức là tiền lƣơng, tiền thƣởng và các khoản ngoài lƣơng, nên khi họ làm tốt

mà không đƣợc động viên đúng lúc, đúng thời điểm và không xứng đáng với công sức

họ bỏ ra sẽ làm giảm động lực làm việc của viên chức.

 Học viện chƣa xây dựng đƣợc bảng yêu cầu công việc chuẩn đối với viên

chức khối phòng, ban nên chƣa phản ánh hết đƣợc thực tế đối với từng vị trí công

việc, chƣa xây dựng đƣợc hệ thống các tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá năng lực viên

chức riêng; các tiêu chí tự đánh giá hiện nay khá chung chung, chỉ đƣợc đánh giá 1

lần vào cuối năm và đang dùng các tiêu chí đánh giá chung của nhà nƣớc, dẫn đến

công tác đánh giá viên chức hiện nay còn chƣa phản ánh sát thực về phẩm chất và

năng lực của viên chức. Khi đánh giá khó phân định đƣợc các ranh giới mức độ

hoàn thành nhiệm vụ của công chức, đặc biệt là rất khó để xác định mức độ “hoàn

thành nhiệm vụ nhƣng còn hạn chế về năng lực”. Công tác đánh giá còn mang tính

nội bộ, khép kín, thiếu sự đánh giá độc lập, không có nhân sự hay tổ chức đánh giá

chuyên trách. Đa số viên chức đều tự nhận mình ở mức cao, mức tốt. Các tiêu chí

còn định tính, cảm tính dẫn đến sự bất bình đẳng, chƣa đảm bảo công bằng cho mỗi

viên chức. Vì thế, kết quả đánh giá còn chƣa đảm bảo chính xác, khách quan, công

tâm, chƣa tạo cơ sở tin cậy và chƣa tạo đƣợc động lực làm việc cho viên chức.

 Công tác đào tạo bồi dƣỡng chƣa thực sự đƣợc chú trọng, quan tâm: Đào

tạo, bồi dƣỡng là nội dung rất quan trọng trong công tác xây dựng đội ngũ viên

chức. Tuy nhiên, thời gian qua Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam thực

hiện công tác này vẫn còn hạn chế nhƣ quy hoạch đào tạo còn dàn trải, chƣa đồng

bộ, chƣa gắn với quy hoạch. Tổ chức thực hiện quy hoạch đào tạo chƣa chặt chẽ

nhƣ chƣa đƣợc thông báo rộng rãi tới từng phòng, ban và từng viên chức. Chƣa cử

đúng đối tƣợng đào tạo, cử đi đào tạo chƣa đúng chuyên ngành quy hoạch. Còn tình

trạng bố trí công việc viên chức chƣa đúng ngành nghề, nên chƣa phát huy hiệu quả

đào tạo. Viên chức khối phòng, ban đa phần chỉ tham gia các lớp tập huấn ngắn hạn,

chƣa có cơ hội đƣợc cử đi học tập dài hạn để nâng cao trình độ chuyên môn và kĩ

năng, nghiệp vụ giải quyết công việc.

 Diện tích làm việc chƣa đảm bảo, chƣa đáp ứng đƣợc đầy đủ cơ sở vật

chất theo nhu cầu công việc cần thiết hiện nay của viên chức khối phòng, ban do

chƣa xây dựng xong cơ sở 2 của Học viện;

82

 Môi trƣờng làm việc căng thẳng, chƣa có sự đãi ngộ xứng đáng với công

việc đƣợc giao, có giao thêm việc, mở rộng công việc theo cả chiều ngang lẫn chiều

dọc nhƣng chƣa đi kèm với các biện pháp đãi ngộ vật chất.

 Ban lãnh đạo Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam chƣa hƣớng

đƣợc mục tiêu riêng của cá nhân viên chức khối phòng, ban thành mục tiêu chung

của Học viện. Mục tiêu của tổ chức rất quan trọng, bởi khi hoàn thành mục tiêu tức

là tổ chức phát triển và đoàn kết cao. Nhƣ câu ca dao Việt Nam “một cây làm chẳng

nên non, ba cậy chụm lại nên hòn núi cao” thể hiện sự đoàn kết sẽ tạo nên sức

mạnh. Nếu mỗi viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt

Nam đều nắm rõ và cùng phấn đấu để đạt đƣợc mục tiêu chung của Học viện, cũng

nhƣ hƣớng mục tiêu của mình tƣơng đồng với mục tiêu của tổ chức, khi đó Học

viện sẽ ngày một phát triển hơn, đồng nghĩa với đời sống vật chất và tinh thần của

viên chức đƣợc cải thiện tốt hơn.

- Thứ ba, nguyên nhân xuất phát từ bản thân mỗi viên chức:

 Khả năng nhận thức và tự ý thức về trách nhiệm đối với công việc của

viên chức khối phòng, ban chƣa cao; trong số họ, một số thì không có thời gian còn

một số lại chƣa tự rèn luyện, học tập kĩ năng nghề nghiệp để có thêm kiến thức giải

quyết công việc; chƣa tự đề cao vai trò của mình để lấy đó làm động lực phấn đấu

hơn nữa trong công việc và sự thăng tiến của bản thân.

 Viên chức xác định đƣợc mục tiêu công việc của mình nhƣng chƣa xác

định đƣợc mục tiêu chung của tổ chức để cùng phấn đấu, kết hợp trong công tác làm

việc nhóm. Tình trạng tài chính không ổn định do lƣơng thấp, viên chức chƣa hoàn

toàn tập trung, chuyên tâm vào giải quyển công việc gây ảnh hƣởng tới hiệu quả

công việc, ảnh hƣởng tới tâm lý viên chức làm giảm động lực làm việc của viên

chức. động lực làm việc đối với kết quả làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức đều

ảnh hƣởng đến hiệu suất làm việc của cả tổ chức. Nếu động lực làm việc bằng 0 thì

một ngƣời dù có khả năng làm việc tốt và có đầy đủ nguồn lực cũng có thể không

thực hiện đƣợc mục tiêu. Một ngƣời có động lực làm việc cao có thể đạt hiệu suất

làm việc nhƣ mong đợi, kể cả khi ngƣời đó hạn chế về kiến thức, kỹ năng.

83

TIỂU KẾT CHƢƠNG 2

Tạo động lực làm việc cho viên chức, ngƣời lao động, đã và đang là vấn đề

đƣợc nhiều cơ quan, tổ chức quan tâm. Xuất phát từ tình hình thực tế đó, tác giả đã

nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho viên chức khối phòng, ban Học viện Y -

Dƣợc học cổ truyền Việt Nam hiện nay. Kết quả nghiên cứu cho thấy Học viện Y -

Dƣợc học cổ truyền Việt Nam đã phát huy đƣợc những tác dụng nhất định về tâm lý

và khả năng làm việc của viên chức, đồng thời cũng cơ bản nâng cao hiệu quả giải

quyết công việc nhƣ: xây dựng xong đề án vị trí việc làm và đang thực hiện bổ sung

nhân lực đủ và đúng cho các vị trí tƣơng ứng; ngoài mức lƣơng, phụ cấp ra thì viên

chức còn đƣợc hƣởng các khoản phúc lợi, thu nhập tăng thêm, đƣợc ghi rõ trong

quy chế chi tiêu nội bộ của Học viện; viên chức đƣợc cử đi tập huấn để nâng cao sự

hiểu biết về công việc chuyên quản, chuyên trách của mình. Học viện cơ bản đã tạo

đƣợc sự tin tƣởng của viên chức và làm cho viên chức khối phòng, ban muốn gắn

bó lâu dài với Học viện. Bên cạnh đó Học viện còn có những hạn chế nhất định khi

chƣa xây dựng đƣợc cơ chế thƣởng riêng; việc chi trả thu nhập tăng thêm chƣa theo

khối lƣợng và chất lƣợng công việc cũng nhƣ mức độ hoàn thành công việc; khoản

hỗ trợ ổn định thu nhập của viên chức khối phòng, ban mang tính thời vụ, hoàn toàn

phụ thuộc vào tình hình tài chính của Học viện. Thời gian làm việc của viên chức bị

gò bó, chƣa có chính sách quản lý viên chức khối phòng, ban phù hợp hơn về thời

gian làm việc, khối lƣợng, chất lƣợng công việc.

Thông qua việc nghiên cứu việc tạo động lực làm việc cho viên chức khối

phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam, tác giả đã chỉ ra đƣợc

những ƣu điểm, nhƣợc điểm và nguyên nhân của hạn chế làm cơ sở cho việc đề

xuất một số giải pháp tạo động lực cho viên chức khối phòng, ban tại Học viện Y -

Dƣợc học cổ truyền Việt Nam ở chƣơng 3.

84

Chƣơng 3

QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO VIÊN CHỨC KHỐI PHÒNG, BAN TẠI HỌC VIỆN Y - DƢỢC HỌC

CỔ TRUYỀN VIỆT NAM

3.1. Quan điểm tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban tại Học

viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam

Để tạo động lực làm việc cho viên chức nói chung, đặc biệt là viên chức khối

phòng, ban nói riêng, Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam có quan điểm sau:

3.1.1. Tạo động lực cho viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dược học cổ

truyền Việt Nam cần căn cứ vào đường lối, chủ trương của Đảng, chính sách,

pháp luật của Nhà nước

Luật viên chức số 58/2010/QH12 ngày 15 tháng 11 năm 2010 quy định về

viên chức; quyền nghĩa vụ của viên chức; tuyển dụng, sử dụng và quản lý viên chức

trong đơn vị sự nghiệp công lập, Điều 4 có ghi: “Hoạt động nghề nghiệp của viên

chức là việc thực hiện công việc hoặc nhiệm vụ có yêu cầu về trình độ, năng lực, kỹ

năng chuyên môn, nghiệp vụ trong đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của

Luật này và các quy định khác của pháp luật có liên quan.”

Căn cứ Nghị định Số: 106/2020/NĐ-CP, ngày 10, tháng 9, năm 2020 về vị trí

việc làm và số lƣợng ngƣời làm việc trong đơn vị sự nghiệp công lập. tại Điều 3 có

ghi: “Thực hiện nghiêm chủ trương của Đảng và của pháp luật về vị trí việc làm, số

lượng người làm việc và tinh giản biên chế trong đơn vị sự nghiệp công lập; Phù

hợp với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của đơn vị sự nghiệp

công lập; Bảo đảm tính khoa học, khách quan, công khai, minh bạch, hiệu quả và

nâng cao chất lượng đội ngũ viên chức, người lao động trong đơn vị sự nghiệp

công lập. Bảo đảm một người làm việc phải được giao đủ khối lượng công việc để

thực hiện theo thời gian lao động quy định. Những vị trí việc làm không có đủ khối

lượng công việc để thực hiện theo thời gian quy định của một người làm việc thì

phải bố trí kiêm nhiệm; Bảo đảm cơ cấu hợp lý, trong đó số lượng người làm việc

85

tại các vị trí việc làm chức danh nghề nghiệp chuyên ngành và chức danh nghề

nghiệp chuyên môn dùng chung chiếm tỉ lệ tối thiểu 65% tổng số lượng người làm

việc của đơn vị sự nghiệp công lập.”

3.1.2. Tạo động lực cho viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dược học cổ

truyền Việt Nam cần bám sát vào các mục tiêu được đề ra trong Kế hoạch phát

triển 5 năm từ 2021 đến 2025 của Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

Sứ mệnh, mục tiêu chung của Học viện: “Học viện Y - Dược học cổ truyền

Việt Nam là đơn vị hàng đầu cả nước đào tạo nguồn nhân lực y dược cổ truyền và

các ngành y tế khác ở trình độ đại học, sau đại học; kết hợp y học cổ truyền, y học

hiện đại, thừa kế, bảo tồn và phát triển y dược cổ truyền; nghiên cứu khoa học –

công nghệ trong lĩnh vực y dược; sản xuất kinh doanh các sản phẩm thuốc, thực

phẩm chức năng, thực phẩm dinh dưỡng, mỹ phẩm bằng hợp chất thiên nhiên được

chiết suất từ dược liệu đáp ứng nhu cầu chăm sóc, bảo vệ sức khỏe nhân dân; triển

khai các dịch vụ đào tạo, nghiên cứu khoa học, khám bệnh, chữa bệnh và các dịch

vụ khác đáp ứng theo nhu cầu xã hội.”

Mục tiêu cu thể:

- Xây dựng và phát triển Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam theo

định hƣớng đại học ứng dụng và ƣu tiên hƣớng phát triển về đào tạo y học cổ truyền

kết hợp y học hiện đại, phát triển dƣợc liệu trong nƣớc về y học cổ truyền; hợp tác

chặt chẽ với các trƣờng đại học, cơ sở nghiên cứu, các bệnh viện đầu ngành, các

doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc để đảm bảo tốt hoạt động đào tạo.

- Triển khai cơ chế tự chủ một phần tiến tới tự chủ toàn diện theo quy định của

pháp luật và xây dựng hoàn thiện hệ thống văn bản quy định đáp ứng quản trị đại học.

- Xây dựng đội ngũ giảng viên, cán bộ quản lý, viên chức phục vụ đủ về số

lƣợng và đảm bảo về chất lƣợng; làm tốt công tác quy hoạch cán bộ các cấp; Gắn

công tác quy hoạch với công tác đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao năng lực cho cán bộ

tạo nền tảng cho sự phát triển của Học viện.

- Cập nhật, chỉnh sửa, bổ sung, biên soạn mới, thẩm định, ban hành và sử

dụng tài liệu giảng dạy, tài liệu tham khảo các chƣơng trình đào tạo.

86

- Hoàn thiện, tiếp tục đổi mới chƣơng trình đào tạo dựa trên năng lực đáp

ứng các tiêu chuẩn chất lƣợng trong nƣớc và quốc tế; Hoàn thành xây dựng chuẩn

năng lực bác sĩ y học cổ truyền, từ đó xây dựng chuẩn chƣơng trình đào tạo bác sĩ y

học cổ truyền và các quy định khác để đảm bảo chất lƣợng đào tạo nhân lực.

- Đa dạng hóa các loại hình đào tạo, ngành đào tạo, đào tạo chính quy kết

hợp với đào tạo liên tục, đào tạo nâng cao, đào tạo chuyên sâu y học cổ truyền và

đào tạo theo nhu cầu xã hội.

- Xây dựng bộ tiêu chuẩn, tiêu chí hoàn thiện mạng lƣới cơ sở thực hành,

thực tập tại Hà Nội và các vùng lân cận. Giữ vững mối quan hệ hợp tác với cơ sở

thực hành truyền thống, mở rộng các cơ sở thực hành mới.

- Tăng cƣờng hợp tác quốc tế, giữ vững hợp tác với các đối tác truyền thống,

phát triển quan hệ với các trƣờng có lĩnh vực đào tạo chuyên sâu về y học cổ truyền,

y khoa, dƣợc học và các ngành khác cả ở bậc đại học và sau đại học nhằm trao đổi

nâng cao trong lĩnh vực giáo dục đào tạo y dƣợc và hợp tác quốc tế về nghiên cứu

khoa học, mở rộng quan hệ với các đối tác tiềm năng nhằm tăng cƣờng nguồn thu

tài chính và nâng cao vị thế của Học viện ở trong nƣớc cũng nhƣ khu vực.

- Triển khai thực hiện kịp thời các hoạt động đảm bảo chất lƣợng và kiểm

định chất lƣợng theo quy định pháp luật và hội nhập quốc tế. Hoàn thiện mạng lƣới

đảm bảo chất lƣợng và đƣa công tác đảm bảo chất lƣợng Học viện đi vào chiều sâu.

- Hoàn thiện số hóa Học viện trong quản lý, đào tạo và dịch vụ khám, chữa

bệnh, tra cứu tìm kiếm tài liệu học tập cho cán bộ, học viên, sinh viên. Triển khai

đào tạo trực tuyến, E learning cho học viên, sinh viên.

- Đến năm 2025 Bệnh viện Tuệ Tĩnh (trực thuộc Học viện) đạt tiêu chuẩn

Bệnh viện đa khoa hạng I với quy mô 350 giƣờng bệnh nội trú.

- Hoàn thiện cơ sở 2 của Học viện theo quyết định phê duyệt dự án của Thủ

tƣớng Cính phủ.

- Đẩy mạnh nghiên cứu khoa học và công bố quốc tế theo hƣớng phát triển y

dƣợc cổ truyền, y học hiện đại và y học cổ truyền kết hợp y học hiện đại.

87

Để đạt đƣợc mục tiêu trên, Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam còn

gặp những khó khăn, thách thức nhƣ: Quy mô đào tạo chƣa đáp ứng đƣợc với kế

hoạch đề ra; cơ sở 2 của Học viện chƣa đƣợc xây dựng, chậm tiến độ do chƣa đƣợc

Bộ cấp kinh phí xây dựng bởi ảnh hƣởng của “dịch bệnh toàn cầu: Covid-19” dẫn

đến tình trạng thiếu hụt về cơ sở vật chất, trang thiết bị so với nhu cầu giảng dạy và

làm việc hiện nay của Học viện.

3.1.3. Tạo động lực cho viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dược học cổ

truyền Việt Nam cần kết hợp các biện pháp vật chất và tinh thần

Con ngƣời là nhân tố trung tâm của mọi hoạt động với mỗi tổ chức, đơn vị,

hoạt động của con ngƣời đều là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển. Do

đó, đầu tƣ vào con ngƣời là hƣớng đầu tƣ có lợi nhất. Hiệu quả làm việc của cán bộ

viên chức khối phòng, ban phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó động lực làm

việc là yếu tố vô cùng quan trọng có ảnh hƣởng thúc đẩy viên chức khối phòng, ban

say mê, nỗ lực làm việc. Để tạo động lực làm việc có hiệu quả cần thiết phải kết hợp

các biện pháp vật chất lẫn tinh thần. Cần xây dựng và vận dụng hệ thống chính

sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới viên chức khối phòng, ban làm cho

họ có động lực làm việc, thúc đẩy sự hài lòng hơn trong công việc và sự mong

muốn đƣợc đóng góp cho tổ chức của họ.

3.1.4. Tạo động lực cho viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dược học cổ

truyền Việt Nam cần một hệ thống giải pháp đồng bộ và phù hợp với thực tế (gắn

với sắp xếp lại bộ máy, tinh giản biên chế …)

Các Bộ, Ban, Ngành cần phối hợp chặt chẽ với nhau để xây dựng, triển khai

và áp dụng hệ thống giải pháp đồng bộ phù hợp với thực tế. Xây dựng cơ chế chính

sách đồng bộ, thống nhất, đảm bảo việc thực hiện pháp luật một cách nhất quán.

Chú trọng xây dựng những quy định của pháp luật, điều chỉnh đối tƣợng viên chức

làm việc trong khối phục vụ giáo dục và đào tạo. Tăng chế độ đãi ngộ đối với viên

chức làm việc ở lĩnh vực sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế nói chung.

Hoàn thiện cơ chế chính sách, thƣờng xuyên đổi mới phù hợp với yêu cầu

của thực tế cuộc sống và sự phát triển kinh tế xã hội của đất nƣớc, của khu vực và

88

thế giới. Pháp luật đƣợc xây dựng phải mang tính dự báo và là công cụ trong việc

tạo động lực cho viên chức nói chung và cho viên chức khối phòng, ban trong các

đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế nói riêng.

3.2. Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho viên chức khối phòng, ban tại

Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam

Từ các hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong công tác tạo động lực làm

việc cho viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam đã

đƣợc phân tích ở chƣơng 2. Tác giả đƣa ra 3 nhóm giải pháp chính để giải quyết

những nguyên nhân của hạn chế đó là: nhóm giải pháp từ phía nhà nƣớc; nhóm giải

pháp từ phía Học viện; nhóm giải pháp từ bản thân mỗi viên chức.

3.2.1. Giải pháp từ phía nhà nước

3.2.1.1. Hoàn thiện hệ thống pháp luật về viên chức nói chung và viên chức ở các

đơn vị sự nghiệp trong lĩnh vực y tế nói riêng như xây dựng khung năng lực và đề

án vị trí việc làm, tiêu chuẩn viên chức.

- Xây dựng khung năng lực cần đƣa ra hƣớng dẫn về xây dựng các năng lực

chuyên môn nghiệp vụ, đồng thời nhận diện các năng lực chung và năng lực cốt lõi

mà công chức nào cũng cần có để hoạt động hiệu quả, năng suất và tiến bộ trong sự

nghiệp của mình. Khung năng lực liên quan đến các năng lực của cá nhân hoặc tổng

các năng lực cá nhân phù hợp với tất cả các vai trò và trách nhiệm xuyên suốt trong

toàn hệ thống công vụ. Bên cạnh đó, khung năng lực cũng xác định các phẩm chất

và hành vi thích ứng cần thiết để ứng phó với môi trƣờng công tác và công nghệ

đang ngày càng thay đổi. Do vậy, viên chức cần phải thích ứng, đổi mới, sáng tạo,

tự định hƣớng và tự tạo động lực, chứng minh qua năng lực của mình trong thực thi

công vụ.

- Xây dựng và hoàn thiện đề án vị trí việc làm cần dựa trên phân tích công

việc, có thể xác định đƣợc các nhiệm vụ cần thiết để thực hiện công việc. Phân tích

công việc là kỹ thuật nhân sự căn bản và thông dụng, giúp đƣa ra một bản tóm lƣợc

các chức trách, nhiệm vụ của một công việc, mối quan hệ giữa công việc đó với các

công việc khác, yêu cầu về kiến thức và kỹ năng, các điều kiện làm việc đối với

89

việc thực thi công việc đó. Do có những thay đổi về nội dung công việc nên cần

thƣờng xuyên tiến hành phân tích công việc. Thông tin từ phân tích công việc đƣợc

sử dụng để xây dựng bản mô tả công việc.

- Tập trung xây dựng hệ thống các đơn vị sự nghiệp công lập để cung cấp

những dịch vụ công nhằm phục vụ nhân dân trong lĩnh vực y tế, giáo dục, khoa học

và các lĩnh vực khác mà khu vực ngoài công lập chƣa có khả năng đáp ứng; phối

hợp với các cơ quan có thẩm quyền chỉ đạo việc lập quy hoạch, tổ chức, sắp xếp lại

hệ thống các đơn vị sự nghiệp công lập theo hƣớng xác định lĩnh vực hạn chế và

lĩnh vực cần tập trung ƣu tiên phát triển, bảo đảm sử dụng tiết kiệm, có hiệu quả,

tập trung nguồn lực nhằm nâng cao chất lƣợng các hoạt động sự nghiệp. Không tổ

chức đơn vị sự nghiệp công lập chỉ thực hiện dịch vụ kinh doanh, thu lợi nhuận.

- Tiếp tục đổi mới cơ chế hoạt động của các đơn vị sự nghiệp công lập theo

hƣớng tự chủ, tự chịu trách nhiệm, thực hiện hạch toán độc lập; có chính sách xây

dựng, phát triển đội ngũ viên chức có đạo đức nghề nghiệp, có trình độ và năng lực

chuyên môn đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khu vực cung ứng dịch vụ công;

phát hiện, thu hút, bồi dƣỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với ngƣời có tài

năng để nâng cao chất lƣợng phục vụ nhân dân.

3.2.1.2. Đổi mới chính sách trả tiền lương, phụ cấp chế độ bảo hiểm và các chế độ

đãi ngộ.

Chính sách đãi ngộ đối với viên chức bao gồm cả khuyến khích vật chất và

khuyến khích tinh thần. Trong hệ thống chính sách đãi ngộ, chính sách khuyến

khích vật chất là cơ bản, chủ yếu và quan trọng nhất. Tuy nhiên trong nhiều trƣờng

hợp lợi ích vât chất và tinh thần đan xen lẫn nhau, trong phần thƣởng về vật chất có

phần thƣởng về tinh thần, ngay cả mức lƣơng cũng chứa đựng sự đánh giá của xã

hội đối với những cống hiến của cá nhân. Cũng có một số trƣờng hợp lợi ích về tinh

thần quan trọng hơn lợi ích về vật chất.

Tiền lƣơng là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của ngƣời lao

động trong bất cứ tổ chức nào. Do vậy, xây dựng một hệ thống tiền lƣơng khoa học,

hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động luôn là nhiệm vụ lớn

90

đặt ra cho các cơ quan nhà nƣớc. Muốn cải thiện đƣợc động lực làm việc của viên

chức thông qua tiền lƣơng thì hệ thống tiền lƣơng phải đảm bảo đƣợc các nguyên

tắc: trả lƣơng theo cơ chế thị trƣờng; trả lƣơng theo vị trí công việc; trả lƣơng theo

kết quả công việc.

Thực tiễn tiền lƣơng ở Việt Nam hiện nay cho thấy, tiền lƣơng trong khu vực

nhà nƣớc thấp hơn nhiều so với khu vực tƣ nhân, đặc biệt là đối với khu vực có vốn

đầu tƣ nƣớc ngoài và việc tăng lƣơng đối với khu vực nhà nƣớc rất khó khăn bởi

phụ thuộc nhiều vào điều kiện kinh tế - xã hội. Cải cách tiền lƣơng trong giai đoạn

hiện nay để thực sự trở thành yếu tố thúc đẩy viên chức làm việc tốt hơn là vấn đề

không dễ, cần sự quan tâm, tham gia của cả hệ thống chính trị và của Nhà nƣớc.

Tiền lƣơng có chức năng đo giá trị sức lao động, và là công cụ kích thích viên

chức, ngƣời lao động. Đối với viên chức, ngƣời lao động tiền lƣơng nhận đƣơc thỏa

đáng sẽ tạo động lực, kích thích năng lực để làm tăng năng xuất lao động. Thực tế

cho thấy, chính sách trả lƣơng của Nhà nƣớc ta chủ yếu theo thâm niên công tác mà

không căn cứ vào khối lƣợng và hiệu quả công việc, do đó tiền lƣơng nói chung chƣa

tạo đƣợc động lực làm việc cho cán bộ, công chức, viên chức nói chung. Để tiền

lƣơng thực sự trở thành động lực làm việc cho viên chức thì Nhà nƣớc cần thực hiện

cải cách chế độ tiền lƣơng, phụ cấp, chế độ bảo hiểm và các chế độ đãi ngộ cho viên

chức theo hƣớng khối lƣợng và kết quả hoàn thành công việc. Cần loại bỏ chế độ

thâm niên trong chi trả lƣơng sẽ làm cho viên chức nỗ lực làm việc để đạt hiệu quả

cao nhất từ đó mang lại lợi ích cho tổ chức. Nhà nƣớc cần trú trọng, quy định rõ ràng

những chính sách về khen thƣởng, kỷ luật, đào tạo và bồi dƣỡng.

3.2.1.3. Giảm tình trạng chảy máu chất xám trong khu vực công

Chảy máu chất xám là tình trạng thiếu động lực làm việc, thiếu các biện

pháp, chính sách đãi ngộ để thu hút nhân tài. Mức lƣơng và các chế độ đãi ngộ

trong các cơ quan nhà nƣớc hiện nay quá thấp, lƣơng viên chức không đủ sống

khiến họ không tập trung vào công việc và không yên tâm về tài chính, buộc họ

phải có những luồn lách để có thể có thêm thu nhập. Khả năng thăng tiến thấp,

không nhìn thấy cơ hội thăng tiến cao hơn nên yếu tố vật chất không hẳn là nguyên

91

nhân chính dẫn đến sự ra đi của viên chức nhà nƣớc; nếu tính đến việc cải thiện

mức lƣơng sẽ phản ánh không đầy đủ với tình trạng công chức bỏ việc. Hiện nay,

Nhà nƣớc vẫn đang khuyến khích ngƣời tài vào khu vực công nhƣng các biện pháp

khuyến khích chƣa phù hợp và có hƣớng sai lệch. Để khắc phục tình trạng chảy

máu chất xám trong khu vực công thì nhà nƣớc cần: Cải thiện về mức lƣơng và các

chế độ đãi ngộ đối với nguồn nhân lực chất lƣợng cao, cần trả lƣơng theo cơ chế thị

trƣờng ở các mức độ khác nhau. Cần dẹp bỏ nguồn thu nhập do chức vụ, do quyền

phân bổ nguồn lực mang lại chứ không phải nguồn thu từ tài năng. Có tiêu chí và

chính sách đãi ngộ ngƣời tài, ngƣời có năng lực.

3.2.2. Giải pháp Từ phía Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

Khi điều tra viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền

Việt Nam qua câu hỏi “điều gì làm anh/chị chƣa hài lòng với công việc hiện nay?”

Bảng 2.20: Lý do viên chức chƣa hài lòng về công việc đang đảm nhiệm

Nội dung

Số ngƣời Tỷ lệ % 36.36% 32

STT 1. Có tiền lƣơng, phúc lợi không đáp ứng nhu cầu 2. Công việc trái với ngành, nghề chuyên môn đƣợc 2 2.27% đào tạo

3. Không có cơ hội đƣợc học tập nâng cao trình độ 4. Không có cơ hội thăng tiến 5. Bị phân biệt, đối xử 6. Công việc bận rộn 7. Công viêc không có tính ổn định cao 8. Có điều kiện, môi trƣờng làm việc chƣa tốt 9. Lý do khác 5 2 0 35 0 10 2 5.68% 2.27% 0.00% 39.77% 0.00% 11.36% 2.27%

Nguồn: Khảo sát tạo động lực làm việc của viên chức khối phòng, ban

Học viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam

Tác giả thu đƣợc kêt quả với những lý do dàn trải: 36,36% viên chức cảm thấy

chƣa hài lòng về công việc hiện nay vì có tiền lƣơng, phúc lợi không đáp ứng nhu cầu;

39,77% viên chức cảm thấy công việc bận rộn; 11,36% viên chức cảm thấy mối trƣờng

làm việc chƣa tốt và một số viên chức chọn các lý do khác (xem bàng 2.20).

Chính vì vậy rất cần thiết phải có các giải pháp phù hợp để tạo động lực làm

92

việc cho viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam.

3.2.2.1. Đổi mới chính sách chi trả các khoản thu nhập ngoài lương của viên chức,

người lao động, nhất là viên chức khối phòng, ban

Viên chức khối phòng, ban Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam hiện

nay đang đƣợc hƣởng các khoản thu nhập nhƣ: Lƣơng, thƣởng, phúc lợi, thu nhập tăng

thêm và hỗ trợ ổn định thu nhập. Nhƣng các khoản đó đang ở mức thấp và chƣa thỏa

đáng với sức lao động của viên chức. Lƣơng của viên chức khối phòng, ban rất thấp do

mức lƣơng cơ bản theo quy định của nhà nƣớc ở mức thấp; phụ cấp không có mà chỉ

đƣợc hƣởng khoản hỗ trợ ổn định thu nhập ở mức thấp và không mang tính chất ổn

định, bởi mức hỗ trợ này hoàn toàn phụ thuộc vào tình hình tài chính của Học viện;

việc trả “thu nhập tăng thêm” tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam cũng

đang đƣợc trả theo số ngày công (phân loại A, B, C, D), theo bậc lƣơng và phụ cấp

chức vụ; tiền thƣởng cũng áp dụng theo quy định của nhà nƣớc, đƣợc xét thƣởng 1

năm 1 lần vào cuối năm và thƣởng ở mức thấp chƣa thỏa đáng với công lao 1 năm lao

động, làm việc của viên chức. Do đó, các khoản chi trả này của Học viện Y - Dƣợc học

cổ truyền Việt Nam đang mang tính chất cào bằng đã làm giảm động lực làm việc của

- Xây dựng thêm các tiêu chí dễ thực hiện, công khai, minh bạch, hƣớng về

viên chức; để khắc phục những tình trạng đó cần:

viên chức, ngƣời lao động; có thêm những chính sách riêng của Học viện về tiền

thƣởng và các khoản phúc lợi, theo khối lƣợng công việc hoàn thành và chất lƣợng

- Xây dựng cơ chế xét thƣởng riêng cho Học viện, tăng tần suất thƣởng, đa

công việc cũng nhƣ vị trí công việc của viên chức;

- Xây dựng tiêu chí trả thu nhập tăng thêm bằng cách cộng thêm hệ số

dạng các hình thức thƣởng và khiển trách;

hƣởng thu nhập tăng thêm cho những viên chức luôn luôn hoàn thành nhiệm vụ

đúng quy định, hoàn thành vƣợt kế hoạch đề ra, hay có những đóng góp mới về làm

việc trong công tác xây dựng và phát triển Học viện. Ngƣợc lại, nên trừ hệ số “thu

nhập tăng thêm” của những ngƣời chƣa hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn, hay không

hiểu vấn đề làm sai lệch công việc theo chiều hƣớng khác, không chịu học tập nâng

93

cao trình độ và không tự rèn luyện bản thân. Nhƣ vậy quỹ phúc lợi không bị thay

đổi nhiều, mà chỉ chuyển phần phúc lợi đó từ viên chức làm việc lƣời biếng hay

chểnh mảng trong công việc sang viên chức có thái độ làm việc tích cực, sáng tạo.

Nhƣ vậy, sẽ tạo cho viên chức phấn đấu hết mình để đạt đƣợc kết quả cao nhất

trong công việc, tạo đƣợc động lực làm việc hơn nữa cho viên chức, góp phần xây

dựng phát triển bền vững của Học viện.

3.2.2.2. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng viên chức

Trong điều kiện hiện nay khi yếu tố con ngƣời, trƣớc hết là trí tuệ con ngƣời

hay còn gọi là tài nguyên con ngƣời, chiếm ƣu thế so với tài nguyên thiên nhiên

trong sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia, thì việc đào tạo, bồi dƣỡng

viên chức, càng có tính quyết định giống nhƣ chìa khóa thành công đảm bảo cho

thắng lợi sự nghiệp cách mạng. Đào tạo, bồi dƣỡng viên chức hiện nay phải đảm

bảo yêu cầu nâng cao chất lƣợng viên chức đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ mới đặt ra

đối với viên chức nói chung và viên chức khối phòng, ban nói riêng. Để có đội ngũ

viên chức có chất lƣợng cao hơn, chất lƣợng hơn phải có kế hoạch đào tạo, bồi

dƣỡng viên chức. Kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng, quy hoạch, phát triển viên chức

phải gắn với bố trí, sử dụng viên chức. Đào tạo, bồi dƣỡng viên chức phải thực sự

- Xây dựng các tiêu chí rõ ràng, công khai, minh bạch về tiêu chuẩn học tập,

gắn liền với yêu cầu phát triển của tổ chức, gắn liền với đòi hỏi của công việc.

nâng cao năng lực của viên chức. Hoàn thành chỉ tiêu, hoàn thành khối lƣợng công

việc, đạt hiệu suất công việc ở mức nào, trong thời gian bao lâu thì viên chức đƣợc

cử đi học tập, nâng cao trình độ chuyên môn. Khi viên chức đã có trình độ, có thành

tích và nhất là có đầy đủ kinh nghiệm làm việc, nên cho họ tham gia vào các lớp

- Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng phù hợp với mục tiêu, định hƣớng

quản lý để họ có cơ hội đƣợc phát huy hơn nữa và khẳng định năng lực bản thân.

của Học viện, công tác đào tạo phải căn cứ vào nhu cầu thực tế và phải tính đến

hiệu quả sau đào tạo, tránh tình trạng đào tạo tràn lan, thiếu định hƣớng hoặc quá

khắt khe, kìm hãm sự phát triển của viên chức, không tạo đƣợc động lực làm việc.

Cần chú ý tới viên chức có trình độ dƣới đại học ở một số phòng, ban để khuyến

94

khích, tạo điều kiện cho họ nâng cao trình độ. Bên cạn đó Học viện cần xây dựng

thêm những chế tài cụ thể đối với những viên chức khối phòng, ban không chịu học

tập nâng cao trình độ, không tham gia các khóa bồi dƣỡng, tập huấn để đáp ứng yêu

- Công tác đào tạo, bồi dƣỡng đối với viên chức hiện nay còn là một công

cầu công việc.

việc hết sức cấp thiết. Trong quá trình đổi mới, đổi mới tƣ duy lý luận, đổi mới sự

nhận thức về chủ nghĩa xã hội đã đặt ra hàng loạt vấn đề mới mà không dễ dàng

nhận thức đúng, có nhận thức giống nhau. Nếu không đƣợc trang bị nhận thức mới,

kiến thức mới thì khó có thể thay đổi cách nghĩ, cách làm của viên chức, khó có thể

đột phá thật sự để có đƣợc đội ngũ viên chức đáp ứng yêu cầu phát triển hiện nay.

3.2.2.3. Đẩy mạnh công tác đánh giá viên chức, trú trọng hiệu quả công việc

- Thứ nhất, Việc đánh giá viên chức Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt

Nam trƣớc hết phải tuân thủ theo đúng quan điểm, đƣờng lối của Đảng, Nhà nƣớc

 Phải có quan điểm và phƣơng pháp đánh giá viên chức một cách công

trong công tác cán bộ, cụ thể:

tâm, khách quan, khoa học. Xử lý đúng đắn các mối quan hệ giữa đức và tài, giữa

nghĩa vụ và quyền lợi, giữa cống hiến và đãi ngộ, giữa tiêu chuẩn và cơ cấu, giữa

năng lực thực tế và bằng cấp, giữa đào tạo ở nhà trƣờng và rèn luyện trong thực tiễn

 Phải lấy hiệu quả công việc và sự đóng góp thực tế để phát hiện, đánh giá,

qua thực tế công việc;

 Phải đặt viên chức vào môi trƣờng và điều kiện cụ thể, trong mối quan hệ

kiểm tra viên chức và làm thƣớc đo phẩm chất và năng lực viên chức;

biện chứng với đƣờng lối, chính sách, tổ chức và cơ chế quản lý để xem xét toàn

diện quá trình phát triển của viên chức. Đƣờng lối, chính sách, cơ chế và tổ chức

hợp lý, khoa học là điều kiện thuận lợi để viên chức phát huy hết tài năng, sở trƣờng

 Phải đảm bảo nguyên tắc dân chủ tập trung trong công tác đánh giá viên

của họ;

chức để bố trí đúng ngƣời, đúng việc, đúng lúc, đúng chỗ. Kết hợp đúng đắn giữa

chế độ tập thể và trách nhiệm cá nhân. Muốn thực hiện tốt vấn đề này phải thể chế

95

- Thứ hai, đánh giá viên chức phải đặt mục tiêu làm rõ ƣu điểm, khuyết

hóa, quy định các khâu, các việc làm cụ thể, thiết thực;

điểm, mặt mạnh, mặt yếu về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, năng lực công

tác, chiều hƣớng phát triển của viên chức. Khi đánh giá phải đảm bảo tính khách

- Thứ ba, Công tác đánh giá viên chức phải lấy hiệu quả công việc của đội

quan, toàn diện và phát triển;

ngũ này trên thực tế làm cơ sở; thƣớc đo xem xét họ trong quá trình phát triển từ

trƣớc tới nay, trong bối cảnh khách quan nhằm hƣớng đến làm rõ những mặt mạnh,

mặt yếu về tuổi tác, thành phần dân tộc, trình độ kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp,

tác phong và khả năng hoàn thành nhiệm vụ. Đây là cơ sở để quyết định đối tƣợng

nào phải bị thay thế vì bố trí, sử dụng không đúng; đối tƣợng nào tiếp tục đảm nhận

nhiệm vụ đƣợc giao nhƣng phải đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng, củng cố, nâng cao năng

lực chuyên môn về lĩnh vực cụ thể là gì? Đối tƣợng nào có năng lực chuyên môn tốt

- Thứ tư, Xây dựng một quy chuẩn cán bộ và tiêu chí đánh giá về năng lực

để bố trí quy hoạch ở vị trí phù hợp.

chuyên môn, kỹ năng làm việc của viên chức, từ đó, có những định hƣớng cụ thể,

đánh giá một cách cơ bản chính xác về những đóng góp và cống hiến trong việc

thực hiện nhiệm vụ và công tác của cán bộ, viên chức, trên cơ sở đó tiền hành

thƣởng - phạt phân minh và đề bạt cán bộ, phát huy một cách tốt nhất năng lực của

- Thứ năm, đề nghị cấp trên, nghiên cứu và nhanh chóng áp dụng phƣơng

họ cho sự phát triển nói chung.

pháp đánh giá mới vào công tác cán bộ để có thể đánh giá chính xác, hiệu quả viên

chức nói chung và viên chức khối phòng, ban nói riêng. Hiện nay, Học viện Y -

Dƣợc học cổ truyền Việt Nam thƣờng chú trọng đánh giá qua nghiên hồ sơ; đánh

giá theo nhận xét, qua trò chuyện, quan sát. Các hoạt động đánh giá này có nhiều ƣu

điểm nhất định nhƣng lại có nhiều yếu tố chủ quan. Mỗi phƣơng pháp đánh giá đều

có những mặt mạnh và mặt yếu riêng. Do đó, cần phải nghiên cứu và kết hợp các

phƣơng pháp đánh giá khác nhau để có thể đem lại kết quả đánh giá chính xác nhất.

Đặc biệt coi trong việc đánh giá phân tích kết quả hoạt động, hiệu quả công việc để

96

thực hiện đánh giá viên chức. Nhà nƣớc cần phải xây dựng đƣợc tiêu chuẩn quá

trình quản lý nhà nƣớc gắn với kết quả, hiệu quả công việc.

3.2.2.4. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Bất cứ viên chức nào cũng mong muốn có những bƣớc tiến trong sự nghiệp.

Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của ngƣời làm việc trong cơ quan hành chính

nhà nƣớc, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng

nhƣ quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện

cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân viên chức, đồng thời là cơ sở để thu

hút, giữ chân ngƣời giỏi đến và làm việc với tổ chức. Việc tạo những cơ hội thăng

tiến cho viên chức giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới

để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực

nhiều hơn trong thực thi công vụ. Minh bạch con đƣờng thăng tiến cho mọi ngƣời

và thiết lập hƣớng thăng tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân là yêu cầu của bất cứ tổ

chức nào. Muốn vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm

bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng,

bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến. Ngoài ra, cần chú ý khơi dậy năng

lực của những cá nhân yếu kém trong tổ chức để tạo ra một niềm tin tƣởng và sự

ủng hộ không chỉ từ chính những cá nhân đó, mà từ cả những cá nhân khác trong

tập thể. Điều này còn tạo ra một bầu không khí làm việc hiệu quả.

Sự thỏa mãn của mỗi cá nhân không chỉ là nhu cầu về vật chất, ngày nay, khi

xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu học tập, nâng cao trình độ để có cơ hội đƣợc

thăng tiến, phát triển nghề nghiệp càng cao. Hiện nay cơ hội thăng tiến và phát trển

nghề nghiệp ở khối phòng, ban Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam gần nhƣ

chƣa nhìn thấy, chƣa trọng dụng nhân tài. Để khắc phục tình trạng đó Học viện Y -

Dƣợc học cổ truyền Việt Nam cần:

Một là, ban hành đầy đủ, có khoa học về các chính sách liên quan đến các

tiêu chuẩn chức danh, chức vụ phù hợp để viên chức lấy đó làm mục tiêu phấn đấu

và có động lực làm việc tốt hơn.

97

Hai là, đổi mới nhận thức trong việc bố trí, sử dụng viên chức. Căn cứ vào

năng lực, tiêu chuẩn, hiệu quả công việc thực tiễn, uy tín và khả năng phát triển của

viên chức thực hiện tốt quy hoạch cán bộ. Để thực hiện tốt việc này thì cơ quan, cá

nhân có thẩm quyền phải thực sự công tâm, khách quan, mạnh dạn giới thiệu ngƣời

có đủ phẩm chất, năng lực, trình độ dù ngƣời đó còn trẻ để đƣa vào diện quy hoạch.

Rà soát, đánh giá toàn bộ đội ngũ viên chức, làm rõ mặt mạnh, mặt yếu và căn cứ

vào yêu cầu của từng vị trí, chức danh để lựa chọn cho phù hợp và đủ tiêu chuẩn.

Có kết luận cụ thể về mức độ phấn đấu, trƣởng thành của viên chức trong diện quy

hoạch. Kịp thời bố trí, sử dụng viên chức trong diện quy hoạch, khi họ có xu hƣớng

phát triển đi lên. Khi đã lựa chọn viên chức vào diện quy hoạch thì vấn đề đào tạo,

bồi dƣỡng, rèn luyện, kiểm tra, quản lý cán bộ là khâu quyết định.

3.2.2.5. Phân công công việc hợp lý

Khi viên đƣợc giao công việc phù hợp với khả năng, sở trƣờng, họ sẽ phát

huy năng lực làm việc một cách tối đa trong những điều kiện bình thƣờng nhất. Vì

vậy, Học viện cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của các viên

chức để sắp xếp công việc cho phù hợp.

Năm 2020, Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam đã đƣợc Bộ y tế phê

duyệt đề án vị trí việc làm và đang bắt đầu triển khai thực hiện; để thực hiện đúng

theo đề án, Học viện đã tổ chức, triển khai, thực hiện và bƣớc đầu thành công trong

công tác thi tuyển viên chức. Để sử dụng và bố trí nhân lực hiệu quả, Học viện cần:

Một là, Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc nhằm sắp xếp

nhân sự dựa trên các tiêu chuẩn đó cho phù hợp.

Hai là, Nhanh chóng hoàn thiện phân công công việc theo đề án vị trí việc

làm, từ đó phân công, nhiệm vụ và trách nhiệm rõ ràng hơn nữa, tránh gây ra sự

trồng chéo trong công việc và tăng cao hơn nữa chất lƣợng và hiệu quả công việc.

Ba là, Cơ cấu lại viên chức khối phòng, ban đáp ứng nhu cầu công việc và

nhu cầu cách hành chính hiện nay: mỗi phòng, ban cần có viên chức chuyên ngành

công nghệ thông tin, và 1 viên chức làm hành chính phòng chuyên ngành hành

chính học

98

Bốn là, Ngoài xây dựng mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn; Học viện

cần phổ biến các mục tiêu đó tới toàn bộ viên chức, ngƣời lao động để cùng nhau

thực hiện; khi hiểu rõ về sứ mạng, mục tiêu chung của Học viện mỗi viên chức sẽ tự

ý thức đƣợc trách nhiệm của mình và có định hƣớng cho mục tiêu các nhân cùng

hƣớng tới mục tiêu của tổ chức và cùng nhau hoàn thành mục tiêu đó.

Năm là, Xác định rõ ràng mục tiêu công việc cho từng cá nhân viên chức là

việc vô cùng quan trọng, bởi khi có mục tiêu rõ ràng viên chức sẽ có động lực và

đích phấn đấu, chủ động tìm cách đạt đƣợc mục tiêu đó. Tuy nhiên, nếu mục tiêu

quá cao hoặc quá thấp chỉ mang tính hình thức không thể thực hiện đƣợc sẽ gây cho

viên chức tâm lý chán nản và mất đi động lực làm việc. Vì vậy, cần căn cứ vào mục

tiêu của tổ chức và của đơn vị để cụ thể hóa thành mục tiêu cho từng cá nhân. Viên

chức là những ngƣời hiểu rõ nhất những mục tiêu cụ thể nào có thể đem lại hiệu quả

chung cho công việc. Họ chính là ngƣời hiểu đƣợc mình có khả năng đạt đƣợc mục

tiêu đó hay không. Vì vậy, trong quá trình xây dựng mục tiêu cho cấp dƣới, các nhà

quản lý cần phải trao đổi, tham khảo ý kiến của họ. Có nhƣ vậy, họ mới sẵn sàng

thực hiện mục tiêu đã đƣợc đề ra, không cảm thấy bị áp đặt và làm việc có hiệu quả

nhất. Nhà quản lý cần thƣờng xuyên kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu trong

thực thi công vụ của viên chức và điều chỉnh khi cần thiết. Viên chức cần đƣợc hỗ

trợ về điều kiện, phƣơng tiện trang thiết bị, bổ sung thêm những kỹ năng cần thiết

để thực hiện mục tiêu. Đồng thời, nhà quản lý phải cho viên chức thấy ý nghĩa đóng

góp của họ đối với sự phát triển của cơ quan, tổ chức.

3.2.2.6. Đổi mới phong cách lãnh đạo

Đổi mới phong cách lãnh đạo là giảm bớt sự giám sát, trao quyền cho cấp

dƣới và kiểm soát quyền lực đó ở mức độ thích hợp, giúp cấp dƣới cảm thấy đƣợc

tôn trọng và sẽ hết mình để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao trong thời gian ngắn

nhất với hiệu quả cao nhất. Phát hiện những viên chức có năng lực ứng với từng

công việc để giao nhiệm vụ phù hợp, tạo cho họ sự hăng say, phát huy hơn nữa

những ƣu điểm và đặc tính tốt của họ. Điều đó làm cho họ muốn gắn bó với tổ chức

lâu dài, đó là biện pháp tạo động lực làm việc hiệu quả.; khuyến khích các bộ phận

99

và đơn vị trực thuộc tự chủ để nâng cao thu nhập; khuyến khích mỗi cán bộ, viên

chức, ngƣời lao động đề xuất thực hiện các dịch vụ mới và tăng doanh thu cho Học

viện. Kho tàng văn học dân gian có câu nói “một ngƣời biết lo bằng kho ngƣời

làm”. “Ngƣời biết làm” là ngƣời chỉ biết làm và làm mà không chịu suy nghĩ, không

có tính toán có khi lại biến sự chăm chỉ của mình thành có hại cho công việc.

“Ngƣời biết lo” ở đây là phải biết việc, hiểu tính chất công việc, biết nhìn xa trông

rộng, làm khâu này nhƣ thế nào, cần đƣợc định liệu trƣớc để khâu sau có tính liên

hoàn mà không bị rối tung lên và chất lƣợng công việc đạt kết quả cao nhất; họ là

những ngƣời luôn biết dự liệu mọi thứ, từ thời gian, phƣơng thức cho đến cách giải

quyết những rủi ro nếu có. Chính vì vậy, muốn đổi mới phong cách lãnh đạo Hoc

viện cần:

Thứ nhất, lãnh đạo Học viện cần áp dụng phong cách dân chủ ở tất cả các

phòng, ban, phát huy khả năng giải quyết vấn đề trong phạm vi, quyền hạn của

mình, đồng thời kích thích nhân viên dƣới quyền có những sáng kiến, hƣớng giải

quyết hay cách thức giải quyết tốt hơn, mới hơn nhƣng đem lại hiệu quả cao.

Thứ hai, xây dựng thêm những tiêu chuẩn hợp lý, phù hợp với trình độ,

năng lực của những ngƣời có kinh nghiệm, có tài năng, để họ có hƣớng phấn đấu,

muốn trung thành và muốn gắn bó lâu dài với Học viện, tránh tình trạng chảy máu

chất xám trong Học viện.

Thứ ba, xây dựng quy chế hoạt động riêng đối với từng phòng, ban; giao

việc cho viên chức dƣới quyền gắn với thẩm quyền và trách nhiệm nhằm giảm ớt

khoảng cách và áp lực giữa lãnh đạo với nhân viên, giúp lãnh đạo không bị ôm đồm

quá nhiều việc và có thời gian giải quyết những công việc khó hơn, ở mức cao hơn.

Thứ tư, cần có những chế độ đãi ngộ hợp lý với những “ngƣời biết lo”, biết

việc có kinh nghiệm và có bề dầy thành tích trong công việc, để họ có động lực hơn

nữa với công việc và họ trung thành, gắn bó với Học viện.

3.2.2.7. Ghi nhận những đóng góp của viên chức cấp dưới

Ngƣời làm việc trong tổ chức thƣờng cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm

việc của họ không đƣợc cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức. Ngƣợc lại, khi đƣợc

100

đánh giá đúng mức và đƣợc trân trọng vì những gì đã đóng góp, viên chức sẽ cống

hiến không ngừng. Thể hiện niềm tin của lãnh đạo sẽ góp phần nâng cao tinh thần

trách nhiệm của viên chức cấp dƣới.

Khi làm việc tốt, những đóng góp của viên chức cần đƣợc tổ chức và cấp trên

công nhận bằng nhiều hình thức khác nhau nhƣ: khen thƣởng, giao công việc thử

thách hơn hoặc giao quyền nhiều hơn. Khen thƣởng và công nhận thành tích của

ngƣời làm việc xuất sắc không chỉ mang tính chất động viên, đánh giá cá nhân về

vật chất và tinh thần, mà còn khuyến khích các cá nhân khác cố gắng noi theo tấm

gƣơng của những cá nhân thành công để hoàn thiện bản thân. Tuy nhiên, để thực

hiện tốt biện pháp này, cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh đƣợc sự gia

tăng hiệu quả hoạt động. Đó cũng là cơ sở để đảm bảo công bằng giữa các cá nhân

trong tổ chức, tránh tâm lý chán nản, mất động lực làm việc của cá nhân làm việc

tốt và tâm lý ỷ lại của các cá nhân có hiệu quả làm việc thấp.

Mỗi viên chức hay bất kì ai cũng vậy, đều luôn muốn học hỏi và không

ngừng trau dồi kinh nghiệm, khả năng của mình để kịp ứng phó với mọi hoàn cảnh.

Nhìn nhận đƣợc điều đó, và ghi nhận những viên chức có thái độ làm việc, tinh thần

học hỏi cao thì tổ chức nói chung và cấp trên quản lý trực tiếp của viên chức nói

riêng, nên ghi nhận những cố gắng của họ. Sự công nhận, ghi nhận của lãnh đạo đối

với những kết quả đạt đƣợc của viên chức dù nhỏ cũng sẽ tạo ra động lực làm việc

rất lớn cho viên chức. Mỗi viên chức khối phòng, ban ở vị trí khác nhau, họ có

những đóng góp khác nhau, nếu lãnh đạo nhìn thấy điểm tốt ở họ, ghi nhận sự cống

hiến của họ sẽ làm cho họ co thêm hứng thú, say mê trong công việc. Để công nhận

những đóng góp của viên chức khối phòng, ban, lãnh đạo Học viện cần:

Một là, đánh giá viên chức qua thái độ, tinh thần và kết quả khi tham gia

vào các hoạt động nhóm; xây dựng các chế độ phù hợp xứng đáng với năng lực và

sự cố gắng của mỗi viên chức.

Hai là, khen thƣởng, xử phạt đúng ngƣời, đúng lúc. Cần xây dựng cơ chế

và tạo dựng thêm quỹ khen thƣởng để tăng nguồn thu cho quỹ để có thể động viên

kịp thời tới viên chức.

101

Ba là, cần có biện pháp đánh giá viên chức theo kết quả công việc để từ đó

có chế độ thƣởng, phúc lợi xứng đáng, tạo cho họ sự hứng thú, hăng say và có động

lực hơn khi thực hiện nhiệm vụ.

3.2.2.8. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc

Môi trƣờng làm việc luôn đƣợc viên chức quan tâm và coi trọng vì đây là

yếu tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Môi trƣờng làm việc bao gồm

các điều kiện vật chất kỹ thuật và những ngƣời lao động xung quanh môi trƣờng đó.

Chỉ khi viên chức có chuyên môn và có những điều kiện vật chất thì họ mới có đủ

khả năng thực hiện tốt công việc đƣợc giao. Đó có thể là các công cụ vật chất, các

thiết bị văn phòng, các kỹ năng phục vụ cho công việc. Ngoài các điều kiện vật

chất để giúp thực hiện tốt công việc, viên chức luôn muốn có đƣợc mối quan hệ tốt

với mọi ngƣời trong cùng một tổ chức. Khi nhà quản lý chủ động hoặc khuyến

khích cho viên chức tạo ra bầu không khí làm việc thân thiện trong tổ chức, thì cũng

có thể đem lại hiệu quả nhất định. Vì vậy, các nhà quản lý phải hiểu đƣợc quan

điểm của các cá nhân, chia sẻ suy nghĩ và mục tiêu của họ. Thông qua quan sát,

thông qua các cuộc điều tra hoặc qua những cuộc đàm thoại trực tiếp, nhà quản lý sẽ

nhận biết đƣợc môi trƣờng làm việc để điều chỉnh theo hƣớng tích cực làm cơ sở

tạo động lực làm việc cho CBCC trong tổ chức.

Điều kiện làm việc và môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng trực tiếp tới động lực

của viên chức. Môi trƣờng làm việc trong các cơ quan nhà nƣớc hiện nay đang thiếu

tính chuyên nghiệp, với tâm lý là ngƣời đã biên chế Nhà nƣớc, hay có những ngƣời

nhà làm lãnh đạo “bảo lãnh, đỡ đầu”, còn tình trạng viên chức chỉ đến cơ quan ngồi

chơi xơi nƣớc, sáng cắp ô đi chiều cắp ô về, họ có tâm lý không muốn làm việc.

Điều đó làm những ngƣời tâm huyết và có trách nhiệm với công việc cảm thấy bất

bình, dẫn đến chán nản và gây ảnh hƣởng trực tiếp tới động lực làm việc của họ.

Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam cũng không phải là ngoại lệ, ít nhiều

cũng ảnh hƣởng bởi môi trƣờng công. Điều kiện làm việc chƣa ổn định, chƣa đúng

chuẩn do hiện nay Học viện chƣa xây dựng đƣợc cơ sở 2 do Học viện chƣa đƣợc Bộ

cấp kinh phí xây dựng, dẫn đến tình trạng thiếu phòng làm việc. Còn tình trạng có

102

những phòng làm việc ngồi rất chật hẹp; ngƣời này làm ảnh hƣởng tới ngƣời kia bởi

những động tác cá nhân, hoặc tiếng ồn hay những hành động cá nhân khác… gây

ảnh hƣởng đến chất lƣợng làm việc của viên chức. Để tạo động lực làm việc cho

viên chức khối phòng, ban, Hoc viện cần:

Thứ nhất, xây dựng kế hoạch và báo cáo Bộ Y tế để thúc đẩy tiến độ xây

dựng cơ sở 2 Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam đáp ứng nhu cầu giảng

dạy, và làm việc hiện nay.

Thứ hai, mở các lớp tập huẩn cho viên chức khối phòng, ban về cách sử

dụng và bảo quản trang thiết bị hiện đại, và trang thiết bị điện tử, cũng nhƣ các thiết

bị văn phòng và các phần mềm quản lý;

Thứ ba, thành lập tổ sửa chữa trang thiết bị chuyên trách, cụ thể theo nhóm

các phòng, ban;

Thứ tư, cần trạng bi thêm các cây xanh trên các hành lang, các phòng nhiều

hơn, vì cây xanh có đặc tính nhả oxy và hút khí các bon níc tạo không khí trong

lành giúp tăng cƣờng cho sức khỏe của viên chức, ngƣời lao động. Cây xanh cũng

giúp cho việc trang trí các phòng ban thêm đẹp hơn tạo cảm giác thoải mái cho viên

chức, giúp điều tiết mắt tốt hơn sau những giờ làm việc trên máy tính căng thẳng.

Nhƣ vậy sẽ giúp viên chức hang say làm việc hơn, đạt đƣợc hiệu quả cao hơn trong

công việc và có thậm chí có cả cảm giác thích nơi mình làm việc hơn nữa.

Thứ năm, tạo bầu không khí làm việc thoải mái, nêu cao tinh thần đoàn kết,

tƣơng thân, tƣơng ái giúp đỡ lẫn nhau trong Học viện, nhằm xây dựng một văn hóa

tổ chức riêng đặc trƣng cho một Học viện đào tạo nguồn nhân lực y tế, nhất là nhân

lực y học cổ truyền. Từ đó tạo nên niềm tự hào cho mỗi viên chức, mỗi học viên,

sinh viên khi đƣợc làm việc và học tập tại Học viện.

Thứ sáu, cần trang bị các máy pha cà phê tự động ở khu làm việc, để viên

chức, ngƣời lao động tỉnh táo hơn, chất lƣợng công việc cao hơn, hiệu quả chung

của tập thể đƣợc cải thiện rõ hơn. Hoặc tổ chức các hoạt động tập thể dục giữa buổi

để tăng thêm sự tỉnh táo, lấy lại năng lƣợng và sự hứng thú làm việc cho viên chức.

103

3.2.3. Giải pháp từ bản thân viên chức

Để nâng cao động lực làm việc, bản thân mỗi viên chức nói chung và viên chức

khối phong ban nói riêng cần thay đổi nhận thức, nâng cao trách nhiệm đối với công

việc, đối với đơn vị mình. Để làm tốt điều này mỗi viên chức khối phòng, ban cần:

3.2.3.1. Tự rèn luyện nâng cao trình độ chuyên môn và kĩ năng nghề nghiệp

Không ngừng rèn luyện kĩ năng nghề nghiệp, chuyên môn để đáp ứng cho

yêu cầu công việc. Cần nhận thức rõ học tập và quyền lợi, là nhiệm vụ để lấy đó làm

mục tiêu phẩn đấu và phải học tập, rèn luyện suốt đời.

3.2.3.2. Thay đổi về hành vi và nhận thức

Thay đổi từ nhận thức tới hành vi về ý thức, trách nhiệm trong giải quyết

công việc, trách nhiệm xây dựng tổ chức mình. Viên chức khối phòng ban cần nhận

thấy rõ vai trò quan trọng của bản thân mình trong sự nghiệp giáo dục đào tạo, nhất là

đào tạo nguồn nhân lực y tế, thấy đƣợc mình là một mắt xích quan trọng trong hoạt

động chung của Học viện, góp phần quan trọng đảm bảo cho các hoạt động của Học

viện đƣợc liên hoàn và chất lƣợng cao.

3.2.3.3. Nâng cao đạo đức nghề nghiệp

Viên chức Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam là viên chức làm ở

môi trƣờng đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế, chịu ảnh hƣởng của môi

trƣờng giáo dục, môi trƣờng y tế và môi trƣờng hành chính. Vì thế, viên chức Học

viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam và viên chức khối phòng, ban nói riêng cần

có ý thức nâng cao đạo đức nghề nghiệp của mình. Ngoài đạo đức nghề nghiệp của

một viên chức nói chung, cần thực hiện tốt đạo đức nghề nghiệp của ngƣời thầy

giáo và đạo đức nghề nghiệp của ngƣời thầy thuốc để làm gƣơng cho các học viên,

- Luôn học tập, rèn luyện và làm theo lời Bác dạy;

- Chấp hành các chủ trƣơng, đƣờng lối, chính sách của Đảng, pháp luật của

sinh viên cũng nhƣ các đồng nghiệp khác.

- Công bằng trong giảng dạy và giáo dục, đánh giá đúng thực chất năng lực của

Nhà nƣớc.

ngƣời học; thực hành tiết kiệm, chống bệnh thành tích, chống tham nhũng, lãng phí.

104

- Tâm huyết với nghề, giữ gìn phẩm chất, danh dự, uy tín, lƣơng tâm nhà

giáo; có tinh thần đoàn kết, thƣơng yêu, giúp đỡ đồng nghiệp trong cuộc sống và

trong công tác; có lòng nhân ái, bao dung, độ lƣợng, đối xử hòa nhã với học sinh,

sinh viên, học viên, đồng nghiệp; bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp chính đáng của

- Tận tụy với công việc; thực hiện đúng điều lệ, quy chế, nội quy của cơ sở

ngƣời học, đồng nghiệp và cộng đồng;

- Trung thực, khách quan, có tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc

giáo dục nghề nghiệp, của ngành;

đƣợc giao; thực hiện đúng và đầy đủ các nghĩa vụ của viên chức trong hoạt động

- Có ý thức trau dồi đạo đức, giữ gìn phẩm chất, danh dự, uy tín nghề nghiệp;

nghề nghiệp.

không lạm dụng vị trí công tác, nhiệm vụ đƣợc phân công để trục lợi; đoàn kết, sáng

tạo, tự nâng cao trình độ, sẵn sàng tiếp thu, học hỏi kiến thức mới; có ý thức phối

hợp, giúp đỡ đồng nghiệp, chia sẻ kinh nghiệm trong công tác; tích cực tham gia

nghiên cứu đề tài khoa học, sáng kiến cải tiến kỹ thuật để phát triển nghề nghiệp và

nâng cao trình độ.

3.2.3.4. Rèn luyện thân thể nâng cao thể chất và tinh thần

Với mỗi ngƣời lao động nói chung, điều kiện tiên quyết để tham gia lao động

là cần có sức khỏe. Mỗi viên chức khối phòng, ban cần nhận thấy tầm quan trọng của

sức khỏe, sức khỏe là vốn quý giá nhất của con ngƣời; có sức khỏe, tinh thần minh mẫn

thì mới có thể làm việc, mới có thể sáng tạo và hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao. Vì vậy,

mỗi viên chức không ngừng rèn luyện thân thể để bảo vệ sức khỏe, đủ sức khỏe để học

tập và làm việc.

105

TIỂU KẾT CHƢƠNG 3

Tạo động lực làm việc cho viên chức Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt

Nam là một yêu cầu mang tính rất cần thiết đối với Học viện trong giai đoạn hiện nay.

Để đáp ứng đƣợc yêu cầu ngày càng cao trong công tác đào tạo nguồn nhân lực y tế -

đây là nguồn nhân lực có liên quan mật thiết đến sức khỏe của nhân dân; cũng là nguồn

nhân lực góp phần lớn vào nghiên cứu khoa học trong và ngoài nƣớc về lĩnh vực y tế.

Góp phần thúc đẩy sự phát triển nền kính tế xã hội ở Việt Nam hiện nay.

Trên cơ sở những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế về công tác tạo động

lực cho viên chức tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam và mục tiêu của

Học viện. Tác giả đã đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức

khối phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam. Các giải pháp đó

đƣợc tác giả chia thành 3 nhóm đó là: Nhóm giải pháp từ phía nhà nước; Nhóm giải

pháp từ phía Học viện; Nhóm giải pháp từ bản thân viên chức. Tác giả mong muốn

các giải pháp trên sẽ góp phần nâng cao chất lƣợng viên chức khối phòng, ban tại

Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam.

106

KẾT LUẬN

Động lực làm việc là một vấn đề phức tạp. Do đặc điểm, nhu cầu, tính cách,

tâm sinh lý của mỗi ngƣời khác nhau đòi hỏi ngƣời lãnh đạo, quản lý phải kết hợp

cả khoa học và nghệ thuật trong công tác tạo động lực làm việc. Hơn nữa, trong bất

cứ giai đoạn nào, ở bất cứ thời điểm nào thì nguồn nhân lực của tổ chức luôn đóng

vai trò hết sức quan trọng, đƣợc coi là vị trí trung tâm quyết định sự thành bại của tổ

chức. Muốn có đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng tốt thì cần phải tạo động lực làm

việc cho họ. Nguồn nhân lực tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam cũng là

yếu tố trung tâm quyết định sự thành công hay không, quyết định sự phát triển hay

chững lại của Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam. Do đó, tác giả đã tiến hành

nghiên cứu “tạo động lực cho viên chức khối phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học

cổ truyền Việt Nam”.

Ở chƣơng I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng,

ban ở các đơn vị sự nghiệp trong lĩnh vực y tế. Tác giả đã làm rõ các khái niệm về

động lực và tạo động lực làm việc; phân tích các đặc điểm của viên chức ở các đơn

vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế; đƣa ra các nội dung tạo động lực làm việc

và các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban ở

các đơn vị sự nghiệp công lập trong lĩnh vực y tế.

Trong chƣơng II: Thực trạng về về tạo động lực làm việc cho viên chức khối

phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam. Tác giả đã đƣa ra đƣợc

tổng quan, chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức và đặc điểm viên chức khối phòng,

ban của Học viện. Thông qua kết quả điều tra bằng bảng hỏi với 88 viên chức khối

phòng, ban của Học viện, tác giả đã tiến hành phân tích động lực làm việc của viên

chức khối phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam. Từ đó, phân

tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức khối phòng, ban tại

Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam.

Trên cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực và tạo động lực làm việc cho viên

chức khối phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam. Tại chƣơng

107

III, tác giả đã đƣa ra một số quan điểm và giải pháp, nhằm tạo động lực làm việc

cho viên chức khối phòng, ban tại Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam

thông qua 3 nhóm: (1) tạo động lực làm việc thông qua lƣơng, thƣởng, phụ cấp,

phúc lợi; (2) tạo động lực làm việc thông qua môi trƣờng làm việc; (3) tạo động lực

làm việc thông qua công việc. Những giải pháp mà luận văn đƣa ra là những giải

pháp cơ bản; để vận dụng những giải pháp đó vào trong thực tế, đòi hỏi phải có thời

gian và sự quyết tâm của mỗi cá nhân viên chức cũng nhƣ các cấp quản lý, Ban lãnh

đạo Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam cùng phối hợp thực hiện.

Luận văn đã đạt đƣợc mục đích nghiên cứu, đƣa ra đƣợc các giải pháp có căn

cứ khoa học và mang tính khả thi.

108

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bộ Giáo dục và Đào tạo - Bộ Nội vụ - Bộ Tài chính - Bộ Lao động - Thƣơng

Binh và Xã hội, Thông tư liên tịch hướng dẫn thực hiện Nghị định số

54/2011/NĐ-CP ngày 04 tháng 7 năm 2011 của Chính về chế độ phụ cấp thâm

niên đối với nhà giáo, Thông tƣ liên tịch số 68/2011/TTLT-BGDĐT-BNV-

BTC-BLĐTBXH, ngày 30/12/2011 của Bộ Giáo dục và Đào tạo - Bộ Nội vụ -

Bộ Tài chính - Bộ Lao động - Thƣơng Binh và Xã hội.

2. Bộ Tài chính - Bộ Nội vụ - Bộ Giáo dục và Đào tạo, Thông tư liên tịch hướng

dẫn thực hiện Quyết định số 244/2005/QĐ-TTg ngày 06 tháng 10 năm 2005 của

Thủ tướng Chính phủ về chế độ phụ cấp ưu đãi đối với nhà giáo đang trực tiếp

giảng dạy trong các cơ sở giáo dục công lập, Thông tƣ liên tịch số

01/2006/TTLT-BGDĐT-BNV-BTC, ngày 23/01/2006 của Bộ Giáo dục và Đào

tạo - Bộ Nội vụ - Bộ Tài chính.

3. Bộ Y tế - Bộ Nội vụ - Bộ Tài chính, Thông tư liên tịch hướng dẫn thực hiện

Nghị định số 56/2011/NĐ-CP ngày 04 tháng 7 năm 2011 của Chính phủ quy

định chế độ phụ cấp ưu đãi theo nghề đối với công chức, viên chức công tác tại

các cơ sở y tế công lập, Thông tƣ liên tịch số 02/2012/TTLT-BYT-BNV-BTC

ngày 19/1/2012 của Bộ Y tế - Bộ Nội Vụ - Bộ Tài Chính.

4. Bộ Y tế, Đề án Vị trí việc làm, Bộ Trưởng Bộ Y tế phê duyệt Đề án Vị trí việc

làm của Học viện Y Dược học cổ truyền Việt Nam, Quyết định 2091/QĐ-BYT

ngày 17/5/2020 của Bộ trƣởng Bộ Y tế.

5. Hà Thị Châm (2020), Đánh giá viên chức các phòng chức năng tại Bệnh viện Phụ

sản Hà Nội, Luận văn thạc sĩ quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội.

6. Hoàng Thị Hồng Chinh (2020), Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh

viện đa khoa Nông nghiệp, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Luận văn

thạc sĩ quản lý công, Học viện hành chính Quốc gia, Hà Nội.

7. Chính Phủ (2005), Quyết định về chế độ phụ cấp ưu đãi đối với nhà giáo đang

trực tiếp giảng dạy trong các cơ sở giáo dục công lập, Quyết định số

244/2005/QĐ – TTg ngày 06/10/2005.

109

8. Chính Phủ (2006), Quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện

nhiệm vụ tổ chức bộ máy, biên chế tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập,

Nghị định số 43/NĐ – CP ngày 25/4/2006.

9. Chính Phủ (2011), Quyết định về việc quy định một số chế độ phụ cấp đặc thù

đối với công chức, viên chức, người lao động trong các cơ sở y tế công lập và

chế độ phụ cấp chống dịch, Quyết định số 73/QĐ – TTg ngày 28/12/2011.

10. Chính Phủ (2011), Ban hành Chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà

nước giai đoạn 2011 – 2020, Nghị quyết số 30c/NQ-CP, ngày 08/11/2011.

11. Chính Phủ (2012), Nghị định về tuyển dụng, sử dụng và quản lý viên chức, Nghị

định Chính phủ số 29/2012/NĐ-CP, ngày 12/4/2012.

12. Chính phủ (2012), Nghị định về cơ chế hoạt động, cơ chế tài chính đối với các

đơn vị sự nghiệp y tế công lập và giá dịch vụ khám bệnh, chữa bệnh của các cơ

sở khám bệnh, chữa bệnh công lập, Nghị định Chính phủ số 85/2012/NĐ-CP,

ngày 15/10/2012.

13. Chính Phủ (2011), Quy định vị trí việc làm trong đơn vị sự nghiệp, Nghị quyết

30c/NQ – CP ngày 08/11/2011.

14. Chính Phủ (2011), Nghị định về chế độ phụ cấp thâm niên đối với nhà giáo,

Nghị định số 54/2011/NĐ - CP ngày 04/07/2011.

15. Chính phủ (2015), Quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện

nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công

lập, Nghị định số 16/2015/NĐ-CP ngày 14/02/2015.

16. Chính Phủ (2020), Nghị định về vị trí việc làm và số lượng người làm việc trong

đơn vị sự nghiệp công lập, Nghị định 106/2020/NĐ – CP ngày 10/09/2020.

17. Trần Văn Đới (2020), Phát triển nguồn nhân lực tại Học viện Kỹ thuật Quân sự

đáp ứng yêu cầu của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, Luận văn thạc sĩ Học

viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội.

18. Ngô Thị Kim Dung (2012), “Một số biện pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức

cấp cơ sở trong quá trình thực thi công vụ”, Tạp chí Quản lý Nhà nước số 194.

19. Vũ Dũng (2008), Từ điển tâm lý học, NXB Từ điển Bách khoa, Hà Nội.

110

20. Nguyễn Thị Hồng Hải (2013), Quản lý nguồn nhân lực chiến lược trong khu

vực công và vận dụng vào thực tiễn Việt Nam, NXB Lao động, Hà Nội.

21. Nguyễn Thị Hồng Hải (2013), Giáo trình Động lực làm việc trong tổ chức hành

chính Nhà nước, NXB Lao động, Hà Nội.

22. Nguyễn Thị Hồng Hải (2014), “Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức

nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức hành chính nhà nƣớc”, Tạp chí Tổ

chức nhà nước, Hà Nội.

23. Nguyễn Thị Hồng Hải, Nguyễn Thị Thanh Thủy (2015), Quản lý nguồn nhân

lực trong khu vực công lý luận và kinh nghiệm một số nước, NXB Chính trị

Quốc gia – Sự thật, Hà Nội.

24. Học viện Y Dƣợc học cổ truyền Việt Nam, Quy chế chi tiêu nội bộ, Quyết định

số 533/QĐ-HVYDHCTVN, ngày 28 tháng 5 năm 2019.

25. Học viện Y Dƣợc học cổ truyền Việt Nam, Quy chế Tổ chức và hoạt động,

Quyết định số 5545/QĐ-BYT, ngày 11/9/2018 của Bộ Y tế về việc phê duyệt

Quy chế tổ chức và hoạt động của Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam

trực thuộc Bộ Y tế.

26. Học viện Y Dƣợc học cổ truyền Việt Nam, Đề án vị trí việc làm năm 2019,

Quyết định 2091/QĐ-BYT ngày 17/5/2020 của Bộ Y tế.

27. Học viện Y Dƣợc học cổ truyền Việt Nam, Báo cáo tình hình hoạt động của Học

viện Y - Dược học cổ truyền Việt Nam năm 2020, Báo cáo số 786/BC-

HVYDHCTVN ngày 10/11/2020 của Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam.

28. Mai Quang Hùng (2019), “Tạo động lực cho nhân viên, giảm áp lực trong công

việc nhằm nâng cao hiệu quả an toàn lao động”, Webside Cục an toàn lao động

- Bộ Lao động thương binh và xã hội.

29. Bùi Huy Khiên, Nguyễn Thị Vân Hƣơng (2013), Quản lý công (sách chuyên

khảo), NXB chính trị hành chính, Hà Nội.

30. Phạm Thùy Linh (2016), Tạo động lực làm việc cho viên chức trường Đại học

Hùng Vương, tỉnh Phú Thọ, Luận văn thạc sỹ Học viện Hành chính Quốc gia,

Hà Nội.

31. Hoàng Phê (1988), Từ điển tiếng Việt, NXB Khoa học Xã hội, Hà Nội.

111

32. Nguyễn Thị Thu Phƣơng (2016), Tạo động lực làm việc cho viên chức Bệnh

viện đa khoa Đông Anh, thành phố Hà Nội, Luận văn thạc sỹ Học viện Hành

chính Quốc gia, LV-2741, Hà Nội.

33. Vũ Thị Lan Phƣơng (2020), Tạo động lực làm việc cho công chức các cơ quan

chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân Quận Hà Đông, Thành phố Hà Nội”, Luận

văn thạc sĩ quản lý công, Học viện hành chính Quốc gia, Hà Nội.

34. Quốc Hội Việt Nam (2010), Luật viên chức, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

35. Quốc Hội Việt Nam (2019), Luật viên chức (sửa đổi, bổ sung năm 2019), NXB

Quốc gia sự thật, Hà Nội.

36. Quốc Hội Việt Nam (2013), Hiến pháp nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt

Nam, NXB Lao động, Hà Nội.

37. Nguyễn Thị Tâm (2016), Động lực làm việc của viên chức các phòng và Trung

tâm thuộc Bệnh viện Đại học Y Hà Nội, Luận văn thạc sỹ Học viện Hành chính

Quốc gia, LV-2610, Hà Nội.

38. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội.

39. Nguyễn Thị Phƣơng Thanh (2017), Tạo động lực làm việc cho công chức nữ

trên địa bàn thị xã Quảng Trị, tỉnh Quảng Trị”, Luận văn thạc sĩ quản lý công,

Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội.

40. Nguyễn Thị Phƣơng Thảo (2016), Tạo động lực làm việc cho viên chức tại

Trường Cao đẳng Sư phạm Nghệ An, Luận văn thạc sĩ Học viện Hành chính

Quốc gia, LV-2761, Hà Nội.

41. Nguyễn Thị Bích Thảo (2017), Tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở

Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng, Luận văn thạc sĩ

quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội.

42. Nguyễn Trang Thu (2013), Tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ

chức, NXB Giáo dục Việt Nam, Phúc Yên.

43. Bùi Anh Tuấn (2009), Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

112

PHỤ LỤC

Phiếu khảo sát về động lực làm việc và tạo động lực làm việc của viên

chức khối phòng, ban Học viện Y - Dƣợc học cổ truyền Việt Nam.

Để đánh giá về công tác tạo động lực làm việc của viên chức Học viện Y -

Dƣợc học cổ truyền Việt Nam, xin ông/bà vui lòng cung cấp một số thông tin theo

những câu hỏi dƣới đây. Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của ông/bà.

Tên phòng, ban làm việc ………………………………………………

Giới tính (nam/nữ): ……………………………………………………

Thâm niên công tác: …………………………………………………..

Đối với những câu hỏi dưới dạng bảng, biểu xin ông/ bà đánh dấu (X) vào ô

tương ứng. Đối với những câu hỏi lựa chọn đáp án (a, b, c …) xin ông/ bà khoanh

tròn vào ý kiến lựa chọn.

1. Mức độ am hiểu của ông/bà về công việc đang đảm nhận?

a. Hiểu rất rõ

b. Hiểu rõ

c. Hiểu sơ qua

d. Không hiểu

2. Điều gì làm ông bà hài lòng nhất trong công việc?

8. Có điều kiện, môi trƣờng làm việc tốt

9. Tiền lƣơng, thƣởng ổn định

10. Công việc phù hợp với năng lực, sở trƣờng

11. Có cơ hội học tập, nâng cao trình độ, thăng tiến

12. Công việc có quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng

13. Đƣợc trao quyền tự chủ khi thực hiện công việc

14. Lý do khác

113

3. Mức hài lòng của bản thân ông/ bà đối với công việc hiện nay là gì?

a. Rất hài lòng

b. Hài lòng

c. Bình thƣờng

d. Không hài lòng

4. Mức độ hoàn thành công việc củ ông/ bà thế nào?

a. Rất tốt

b. Tốt

c. Không tốt

d. Rất tồi tệ

5. Ông/bà sử dụng bao nhiêu thời gian làm việc để giải quyết công việc

chuyên môn?

a. Hoàn toàn thƣời gian

b. 2/3 thời gian

c. ½ thời gian

d. 1/3 thời gian

6. Thời gian làm việc hiệu quả nhất của Ông/ bà là khung giờ nào trong

ngày?

a. 8h – 10h

b. 10h-12h30

c. 13h00 – 15h00

d. 15h00-17h00

7. Mức độ tham gia vào các hoạt động chung của ông/ bà tại đơn vị?

a. Thƣờng xuyên

b. Thỉnh thoảng

c. Chƣa bao giờ

114

8. Cảm nhận của ông/bà sau khi tham gia các hoạt động chung tại đơn vị?

a. Rất bổ ích

b. Nâng cao tính đoàn kết

c. Hòa đồng hơn với đồng nghiệp

d. Bản thân đƣợc nhiều ngƣời nhắc tới

e. Xây dựng thêm đƣợc nhiều mối quan hệ

f. Không bổ ích

g. Không tham gia những lần tiêp theo

9. Nếu được chuyển công tác, ông/ bà có muốn được chuyển trong thời

gian tới không?

a. Có

b. Chƣa biết

c. Không

10. Dự định về công việc của ông/ bà trong thời gian tới

a. Chuyển công tác tốt hơn nếu có cơ hội

b. Gắn bó lâu dài

c. Chƣa có dự định gì

11. Mức độ quan tâm của lãnh đạo đối với ông/ bà là gì?

a. Thoải mái

b. Luôn nhận đƣợc sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên

c. Đối xử không công bằng

d. Cứng nhắc, không thừa nhận khuyết điểm của mình

e. Biết lắng nghe và tôn trọng ý kiến của cấp dƣới

f. Tạo bầu không khí làm việc vui vẻ

12. Ông/ bà có hoàn thành công việc đúng thời gian khi được chuyển vị trí

công tác không?

a. Chƣa hoàn thành

b. Thỉnh thoảng

c. Thƣờng xuyên

115

13. Ông/ bà có hoàn thành công việc theo thời gian, kế hoạch quy định khi

được quyền tự quyết định công việc mình làm không?

a. Chƣa hoàn thành đúng tiến độ

b. Đúng kế hoạch, thời gian quy định

c. Vƣợt kế hoạch, thời gian quy định

14. Lý do nào làm anh chị chưa hài lòng về công việc mình đang đảm nhiệm?

Có tiền lƣơng, phúc lợi không đáp ứng nhu cầu 1.

Công việc trái với ngành, nghề chuyên môn đƣợc đào tạo 2.

Không có cơ hội đƣợc học tập nâng cao trình độ 3.

Không có cơ hội thăng tiến 4.

Bị phân biệt, đối xử 5.

Công việc bận rộn 6.

Công viêc không có tính ổn định cao 7.

Có điều kiện, môi trƣờng làm việc chƣa tốt 8.

Lý do khác 9.

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của ông/ bà!

116