Luận văn Thạc sĩ Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp: Áp dụng Quản trị tinh gọn tại Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

LÊ QUỐC CƯỜNG

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN

TẠI TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

LÊ QUỐC CƯỜNG

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN

TẠI TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA

Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH

Hà Nội - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn “Áp dụng Quản trị tinh gọn tại Tổng công ty Truyền tải điện Quốc

gia” được tác giả thực hiện khi tham gia khóa đào tạo Thạc sỹ Quản trị công nghệ

và phát triển doanh nghiệp 3B tại Trường đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội

khóa học 2014 - 2016.

Nội dung nghiên cứu và các luận cứ được sử dụng trong luận văn được tác giả

độc lập nghiên cứu dưới sự hướng dẫn của Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh - giảng viên

của Khoa Quản trị kinh doanh - Trường Đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội.

Tác giả cam đoan những nội dung và luận cứ trong luận văn là trung thực và

chưa từng được nghiên cứu ở bất cứ công trình nào khác.

LỜI CẢM ƠN

Sau các khóa đào tạo Thạc sỹ thì việc học viên có trách nhiệm hoàn thiện bài

Luận văn của mình là hết sức quan trọng, nó đánh dấu và ghi nhận những kết quả thu

được của học viên trong quá trình học tập, nghiên cứu trên giảng đường cũng như tiếp

xúc thực tế. Là học viên của khóa đào tạo Quản trị công nghệ và phát triển doanh

nghiệp 3B của trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội, tác giả nhận thức rõ

được vai trò và nhiệm vụ của mình trong công tác học tập và nghiên cứu tại đây.

Trường đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội với bề dày hơn 40 năm

phát triển với những thành quả đã được ghi nhận trong công tác nghiên cứu, giảng

dạy và hợp tác với các trường Quốc tế, đã và đang đào tạo ra những nguồn nhân lực

có chất lượng cao và giàu nhiệt huyết. Cùng với đó là đội ngũ giảng viên giàu kinh

nghiệm đã hun đúc và truyền đạt lại nhiều kinh nghiệm, kiến thức quý báu cho các

lớp học viên sau này.

Do đó, để hoàn thành luận văn Thạc sỹ của mình, ngoài sự nỗ lực của bản

thân, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến sự tận tình của đội ngũ giáo giảng

viên đã đồng hành cùng khóa đào tạo Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp

3B và cung cấp những kiến thức nền hết sức quan trọng. Đặc biệt, tác giả xin cảm

ơn Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh - giảng viên trực tiếp hướng dẫn tác giả thực hiện

luận văn - đã nhiệt tình dẫn dắt, chia sẻ tâm huyết những kiến thức quý báu để tác

giả có thể hoàn thành bài luận văn của mình.

Ngoài ra, tác giả cũng xin cảm ơn những đồng nghiệp tại Tổng công ty

truyền tải điện Quốc gia đã dành thời gian quan tâm, đóng góp ý kiến cũng như

tham gia phỏng vấn, trả lời những khảo sát để tác giả có được những luận cứ đáng

tin cậy phục vụ cho việc hoàn thành luận văn.

Kết quả nghiên cứu và thực hiện luận văn sẽ còn nhiều thiếu sót do sự hạn

chế về kiến thức và kinh nghiệm, tác giả rất mong nhận được sự góp ý của quý thầy

cô và bạn đọc để tác giả rút kinh nghiệm và hoàn thiện hơn trong công tác học tập,

nghiên cứu.

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT .................................................................. i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii

DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................ iii

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN ....................................................................................... 6

1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn ...................................... 6

1.1.1. Tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn trên thế giới ............................... 6

1.1.2. Các nghiên cứu về quản trị tinh gọn trong nước ..................................... 8

1.2. Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn .................................................................. 10

1.2.1. Nhận dạng chuỗi giá trị .......................................................................... 12

1.2.2. Tạo dòng chảy ........................................................................................ 12

1.2.3. Kéo dòng chảy ........................................................................................ 13

1.2.4. Cải tiến liên tục hướng tới sự hoàn hảo ................................................. 13

1.2.5. Các công cụ của quản trị tinh gọn ......................................................... 13

1.2.6. Mô hình sản xuất tinh gọn trên thế giới ................................................. 20

1.2.7. Nhận dạng lãng phí ................................................................................ 27

CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................ 31

2.1. Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 31

2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu ........................................................................ 32

2.2.1. Mục đích của việc thu thập dữ liệu ........................................................ 32

2.2.2. Phạm vi và thời gian điều tra, khảo sát ................................................. 33

2.2.3. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp ..................................................... 33

2.2.4. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp ................................................... 34

2.2.5. Công cụ phân tích ................................................................................... 34

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ NHẬN DẠNG LÃNG PHÍ TẠI

EVNNPT ................................................................................................................... 36

3.1. Tổng quan thực trạng tại EVNNPT ............................................................... 36

3.1.1. Tổng quan về EVNNPT và các Ban chức năng ...................................... 36

3.1.2. Tổng quan về Ban Công nghệ thông tin ................................................. 38

3.2. Quy trình xử lý công việc và công tác tham mưu tại EVNNPT .................... 40

3.2.1. Quy trình tổng thể ................................................................................... 40

3.2.2. Công tác tham mưu và thực hiện công việc của các Ban chức năng ..... 41

3.3. Thực trạng công tác tham mưu và thực hiện công việc tại EVNNPT ........... 42

3.3.1. Thực trạng chung tại EVNNPT .............................................................. 42

3.3.2. Thực trạng tại Ban công nghệ thông tin................................................. 43

3.4. Điều tra và phân tích kết quả ......................................................................... 45

3.4.1. Phương pháp lập bảng khảo sát ............................................................. 45

3.4.2. Phân tích kêt quả .................................................................................... 46

3.4.3. Đánh giá kết quả phân tích .................................................................... 51

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN

NHẰM KHẮC PHỤC CÁC LÃNG PHÍ .................................................................. 57

4.1. Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn cho Ban CNTT ....................................... 57

4.1.1. Quá trình triển khai áp dụng quản trị tinh gọn ...................................... 57

4.1.2. Các yếu tố đảm bảo hiệu quả triển khai áp dụng quản trị tinh gọn ...... 59

4.2. Giải pháp cụ thể áp dụng tại Ban CNTT và EVNNPT .................................. 61

4.2.1. Giai đoạn 1 - Xây dựng quy trình thực hiện, bộ tiêu chí đánh giá, kiểm

tra cho các hoạt động của Ban CNTT. ............................................................. 61

4.2.2. Giai đoạn 2 - Áp dụng tại Ban CNTT ..................................................... 69

4.2.3. Giai đoạn 3 - Áp dụng tại toàn EVNNPT ............................................... 69

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 71

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 73

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT KÝ HIỆU VIẾT NGUYÊN NGHĨA

TẮT

1 EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam

12 EVNNPT Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia

23 TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT Bảng Trang Nội dung

1 Bảng 1.1 So sánh giữa Kaizen và đổi mới sáng tạo 17

2 Bảng 2.1 Quy trình phân tích thực trạng 34

3 Bảng 3.1 Vị trí công việc trong Ban Công nghệ thông tin 39

4 Bảng 3.2 Thống kê các nguyên nhân gây lãng phí 47

5 Bảng 3.3 Đánh giá mức độ các lãng phí 48

6 Bảng 3.4 Đánh giá mức độ hiểu biết về quản trị tinh gọn 50

7 Bảng 3.5 Bảng tổng hợp nguyên nhân gây lãng phí 53

Tiêu chí đánh giá nhằm khắc phục lãng phí 8 Bảng 4.1 64 trong sắp xếp tổ chức công việc

Tiêu chí đánh giá nhằm khắc phục lãng phí 9 Bảng 4.2 64 thời gian khi chờ đợi đối tác

Tiêu chí đánh giá nhằm khắc phục lãng phí tri thức 10 Bảng 4.3 65 liên quan đến kỹ năng cá nhân

11 Bảng 4.4 Tiêu chí đánh giá nhằm khắc phục lãng phí về công nghệ 66

Tiêu chí đánh giá nhằm khắc phục lãng phí tri thức 12 Bảng 4.5 67 liên quan đến đào tạo

13 Bảng 4.6 Bảng tổng hợp các giải pháp khắc phục lãng phí 68

DANH MỤC HÌNH VẼ

STT Hình Nội dung Trang

Hình 1.1 Năm nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn 1 11

Hình 1.2 Các công cụ trong quản lý trực quan 2 18

Hình 1.3 Sơ đồ ngôi nhà sản xuất tinh gọn 3 21

Ảnh hưởng của chi phí lãng phí vô hình đối với doanh Hình 1.4 4 23 nghiệp có cùng/hoặc không cùng tư duy phát triển

Tâm thế - Trái tim đưa mạch máu nuôi dưỡng thành 5 Hình 1.5 26 công trong triển khai quản trị tinh gọn

Các lãng phí (Muda) chủ yếu trong hoạt động sản Hình 1.6 6 28 xuất, kinh doanh

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 7 31

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức EVNNPT 8 37

Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức Ban Công nghệ thông tin 9 39

10 Hình 3.3 Luồng công việc của EVNNPT 40

Công tác tham mưu và thực hiện công việc của các 11 Hình 3.4 41 Ban chức năng

Tỷ lệ đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của Ban 12 Hình 3.5 47 CNTT

Hình 3.6 Ý kiến đồng thuận áp dụng phương pháp quản trị mới 13 49

Hình 3.7 Giải pháp áp dụng thành công quản trị tinh gọn 14 51

Hình 3.8 Các yếu tố hỗ trợ thực hiện công việc 15 56

Hình 4.1 Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn 16 57

Hình 4.2 Trước và sau khi áp dụng 5S 17 63

iii

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia hoạt động theo mô hình công ty

TNHH MTV thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, được thành lập theo công văn số

1339/VPCP-ĐM DOANH NGHIỆP ngày 03/3/2008 của Văn phòng Chính phủ về

việc thành lập Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia và Quyết định số 223/QĐ-

EVN ngày 11/4/2008 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Điện lực Việt Nam.

EVNNPT được thành lập trên cơ sở tổ chức lại 7 đơn vị gồm: 4 Công ty

Truyền tải điện 1, 2, 3, 4 và 3 Ban Quản lý dự án các công trình điện Miền Bắc,

Miền Trung, Miền Nam, với mục tiêu đảm bảo truyền tải điện an toàn, liên tục, ổn

định cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh, quốc phòng và thị trường

điện Việt Nam.

Ý thức được vai trò quan trọng của EVNNPT góp phần vào sự phát triển

ngành điện nói riêng và nền kinh tế Việt Nam chung, các thế hệ Lãnh đạo và cán bộ

công nhân viên EVNNPT luôn nêu cao tinh thần lao động sản xuất sáng tạo, hiệu

quả nhằm đem lại kết quả tốt nhất trong công việc. Điều đó được thể hiện qua việc

ứng dụng các đề tài nghiên cứu khoa học có chất lượng vào sản xuất, cũng như việc

ứng dụng hiệu quả các hệ thống công nghệ thông tin, tự động hóa trong công tác

quản lý vận hành.

Tuy nhiên, với bối cảnh nền kinh tế thế giới ngày càng vận động mạnh mẽ và

biến đổi không ngừng, sự cạnh tranh giữa các quốc gia, các ngành nghề ngày càng

khốc liệt. Đối với Việt Nam, với những hiệp định thương mại đã và đang được ký

kết sẽ đưa đến những thuận lợi và thách thức đòi hỏi các thành phần kinh tế trong xã

hội cần phải sớm thích nghi để tồn tại và phát triển. Không đứng ngoài vòng xoáy của

sự vận động đó, EVNNPT cũng cần nỗ lực hơn nữa nhằm thực hiện tốt mục tiêu đảm

bảo truyền tải điện an toàn, liên tục, ổn định cho các hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội,

an ninh, quốc phòng và thị trường điện Việt Nam. Do đó, hơn bao giờ hết, toàn thể cán

bộ công nhân viên EVNNPT phải tiếp tục cố gắng phát huy những thế mạnh, trau dồi

kiến thức nhằm hạn chế và khắc phục các điểm yếu đồng thời phát triển và nâng cao

trình độ để góp phần vào sự phát triển của Tổng công ty.

Nhận diện được những thách thức trước mắt, Lãnh đạo EVNNPT đã đưa ra

những chủ chương kịp thời và đúng đắn, góp phần xây dựng vững chắc nền móng

phát triển của Tổng công ty. Một trong những chủ chương đó là tối ưu hóa chi phí

trong EVNNPT, điều này được thể hiện qua các tiêu chí cần được đảm bảo :

- Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

- Các trang thiết bị được đầu tư phù hợp và được sử dụng hiệu quả

- Đảm bảo và nâng cao chất lượng công trình

- Nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên

- Tiết kiệm các khoản chi phí không cần thiết

- Công tác quản lý, vận hành hiệu quả, tránh lãng phí thời gian

Song song với đó, ngoài sự phấn đấu không ngừng của yếu tố con người thì

phương pháp, cách thức hay công cụ cần được sử dụng để hộ trợ và áp dụng vào

thực tế nhằm hướng đến mục tiêu nâng cao hiệu quả công việc và đạt được các tiêu

chí trên là hết sức cần thiết. Với vai trò như một công ty mẹ của 7 thành viên thì

công tác quản trị trong Cơ quan EVNNPT là yếu tố quan trọng quyết định sự thành

công của Tổng công ty trên con đường phát triển. Ngoài ra, quản trị còn là công cụ

sắc bén giúp Lãnh đạo EVNNPT nói riêng và toàn thể cán bộ công nhân viên

EVNNPT nói chung nâng cao hiệu quả công việc và hoàn thành nhiệm vụ được

giao. Quản trị ở đây được hiểu theo các khía cạnh :

- Lãnh đạo EVNNPT ra các quyết định và điều hành

- Các Ban thực hiện công tác tham mưu và đôn đốc, theo dõi và phối hợp với

đơn vị giải quyết công việc

- Các cán bộ EVNNPT quản trị chính công việc mình được giao, phối hợp làm

việc với các cá nhân, tập thể liên quan để hoàn thành nhiệm vụ

Với những lập luận nêu trên có thể thấy với bối cạnh hiện tại, để EVNNPT

vươn tới những nấc thang thành công cao hơn thì việc tập trung nâng cao chất

lượng quản trị nói chung và quản trị bản thân từng cá nhân, tập thể nói riêng là hết

sức quan trọng, nó là chìa khóa mở ra những cánh cửa thành công cho mỗi công ty

hay một quốc gia. Và do đó có thể thấy rằng, để nâng cao hiệu quả công việc, hay

nói một cách sâu xa là để có được một kết quả làm tốt hơn những gì đang có thì cần

phải có một sự đột phá, sự thay đổi mang tính quyết định mà mấu chốt ở đây là

công tác quản trị hiệu quả hơn, phù hợp hơn với bối cảnh, và điều này có thể tìm

thấy ở quản trị tinh gọn, một xu hướng chung của thế giới.

Nói về quản trị tinh gọn (Lean management), đó là tư duy và phương pháp

quản trị đã được nhiều quốc gia và doanh nghiệp áp dụng thành công trong cách

điều hành đất nước ở tầm vĩ mô cũng như điều hành doanh nghiệp ở tầm vi mô. Câu

chuyện phát triển thần kỳ của Nhật Bản, Singapore là những ví dụ điển hình về áp

dụng sáng tạo tư duy và phương pháp quản trị tinh gọn để xây dựng đất nước phồn

vinh. Trên thế giới cũng đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra tính hiệu quả và lợi ích của

quản trị tinh gọn đối với các lĩnh vực khác nhau (hành chính công, y tế, giáo dục…)

và các bình diện khác nhau của cuộc sống (gia đình, xã hội, học tập, làm việc…).

Vì vậy, việc lựa chọn và áp dụng quản trị tinh gọn vào EVNNPT nhằm nâng

cao năng suất làm việc để đạt được những thành công lớn hơn là phù hợp và cần

thiết. Do đó, tác giả lựa chọn đề tài "Áp dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty

Truyền tải điện Quốc gia" làm luận văn tốt nghiệp của mình.

Theo đó, đề tài tập trung vào trả lời ba câu hỏi lớn :

- Hoạt động quản trị của khối cơ quan EVNNPT có đạt được hiệu quả hay

không?

- Có tồn tại lãng phí trong hoạt động quản trị của khối cơ quan EVNNPT hay

không?

- Nguyên nhân của các lãng phí và giải pháp khắc phục các lãng phí đó là gì?

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a. Mục đích nghiên cứu

Đề xuất giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty Truyền tải điện

Quốc gia.

b. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn.

- Nhận dạng các lãng phí và nguyên nhân gây lãng phí của hoạt động quản trị

trong khối cơ quan EVNNPT.

- Đề xuất một số giải pháp khắc phục các lãng phí.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a. Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung vào phân tích, nhận dạng các loại lãng phí, nguyên nhân

và đưa ra giải pháp khắc phục các lãng phí.

b. Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu: Công tác quản trị phục vụ điều hành sản xuất của Ban

Công nghệ thông tin Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia.

- Không gian: Ban Công nghệ thông tin.

- Thời gian: từ năm 2014 đến năm 2016.

4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu

Qua việc nghiên cứu cơ sở lý luận của quản trị tinh gọn cũng thực hiện các công

tác điều tra, khảo sát để đánh giá tình hình quản trị tại doanh nghiệp để từ đó đưa ra

được giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn, luận văn đã mang lại những bài học kinh

nghiệm và đóng góp sau:

Thứ nhất, luận văn đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận của quản trị tinh gọn từ

đó mang lại cái nhìn tổng quát về có sở lý thuyết này qua các giai đoạn hình thành,

các công trình nghiên cứu của các nhà khoa học trên thế giới cũng như tại Việt

Nam. Qua nghiên cứu có thể thấy, quản trị tinh gọn là cơ sở lý thuyết mang tính đột

phá trong sản xuất, tư duy với trọng tâm là việc cắt giảm các hoạt động không mang

lại giá trị nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Đặc biệt, quản trị tinh gọn còn bao gồm trong đó là những công cụ hữu hiệu như 5S,

Kaizen…hỗ trợ rất tốt cho công tác quản trị.

Thứ hai, dựa trên nền tảng là lý thuyết quản trị tinh gọn, tác giả đã xây dựng

được quy trình nghiên cứu luận văn căn cứu trên những nguồn dữ liệu sơ cấp, thứ

cấp xoay quanh công tác quản trị tinh gọn. Bên cạnh đó, dựa vào những nội dung

của quản trị tinh gọn, tác giả đã xây dựng bảng hỏi nhằm khảo sát hiện trạng quản

trị tại doanh nghiệp để từ đó nhận dạng được các lãng phí và các nguyên nhân gây

ra lãng phí. Việc tìm ra lãng phí thông qua dữ liệu sơ cấp cũng được kiểm chứng

qua dữ liệu thứ cấp để khẳng định tồn tại các dạng lãng phí.

Thứ ba, sau khi nhận dạng các loại lãng phí đang tồn tại trong doanh nghiệp,

luận văn đã đưa ra các giải pháp tương ứng để khắc phục đối với từng loại lãng phí.

Theo đó, bằng mọi biện pháp (bao gồm cả những công cụ của quản trị tinh gọn) đối

với đặc điểm của từng loại lãng phí sẽ được áp dụng những phương pháp phù hợp

như để tìm được nhanh chóng các tài liệu cần phải sắp xếp gọn gàng, ngăn nắp tủ

lưu trữ (áp dụng 5S); để tiết kiệm điện nước cần có những quy định trong việc tắt

các nguồn điện khi không sử dụng; để nâng cao hiệu quả làm việc cần sắp xếp con

người vào vị trí phù hợp và đúng khả năng; quy trình cần liên tục được cải tiến để

nâng cao hiệu quả làm việc (Kaizen)…

Thứ tư, với những nghiên cứu cơ sở lý thuyết, phương pháp điều tra khảo sát

hay phương pháp được đưa ra để khắc phục các lãng phí đang tồn tại thực tế trong

doanh nghiệp, luận văn còn có giá trị là tài liệu tham khảo, phục vụ công tác nghiên

cứu, áp dụng quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp.

5. Kết cấu của luận văn

Phần mở đầu

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận của quản trị tinh gọn.

Chương 2: Thiết kế và phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Phân tích và đánh giá thực trạng tại EVNNPT.

Chương 4: Đề xuất giải pháp và áp dụng quản trị tinh gọn khắc phục các

lãng phí

Kết luận

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN

1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn

1.1.1. Tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn trên thế giới

Để phác họa một cách bao quát cơ sở lý luận của quản trị tinh gọn trên thế

giới, tác giả mô tả theo dòng thời gian từng thời kỳ xuất hiện các phương pháp, lý

luận liên quan làm tiền đề hình thành nên lý thuyết quản trị tinh gọn sau này.

Có thể nói khởi nguồn của quản trị tinh gọn là từ lý thuyết phân công lao

động của Adam Smith, đó là cách thức chia nhỏ công việc lớn thành các công việc

phụ cho nhiều người cùng thực hiện thay vì một người làm công việc lớn. Điều này

đã giúp các nhà sản xuất nâng cao hiệu quả lao động và tiêt kiệm thời gian.

Tiếp đó, sự ra đời của "tiêu chuẩn" (Eli Whitney 1765 - 1825) cho sản phẩm

đã giúp các nhà sản xuất hoàn thành công việc tốt hơn, sản phẩm được tạo ra có chất

lượng cao hơn.

Lý thuyết về quản trị tinh gọn tiếp tục được Frederick Taylor - kỹ sư cơ khí

người Mỹ góp phần xây dựng lên với quản điểm "quản lý theo khoa học". Ông cho

rằng để nâng cao năng suất công nghiệp, cần nghiên cứu cẩn thận quá trình làm việc

để khai thác chính xác chuỗi thao tác và "làm theo cách tốt nhất".

Người tiếp theo kế hợp các tư tưởng tiến bộ của lý thuyết trước đó: thuyết

phân chia làm động của Adam Smith, đặt ra tiêu chuẩn cho từng bộ phận của Eli

Whitney và "làm theo cách tốt nhất" của Frederick Taylor, chính là Henry Ford

(1863-1947), ông không những là cha đẻ của phương pháp sản xuất hàng loạt mà

còn tạo ra bước ngoặt trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô thế giới.

Tiếp theo là Kiichiro Toyoda (1894-1952), người đã học hỏi từ hệ thống và

cách làm của Ford, áp dụng ý tưởng về JIT và đưa vào công ty ô tô tại Toyota, cùng

với cách sử dụng dây chuyền sản xuất tinh gọn theo phong cách Nhật Bản.

Edward Deming (1900-1993) là học giả không thể không nhắc đến, người

đưa ra quy trình PDCA (Plan - Do - Check - Act) mà đến nay vẫn đang được áp

dụng rộng rãi trên thế giới, bên cạnh đó là quan điểm về quản lý chất lượng hiện đại

- nền tảng quan trọng của quản trị chất lượng trong sản xuất tinh gọn hiện nay.

Người có đóng góp quan trọng tiếp theo là Taiichi Ohno, chả đẻ của phương

pháp sản xuất Toyota (TPS), phát triển chi tiết hơn về khái niệm JIT và Jidoka cũng

như cách kết hợp chúng trong sản xuất tại Tập đoàn Toyota Nhật Bản.

Xuất phát từ việc nghiên cứu bí quyết để thực hiện phương pháp sản xuất

tinh gọn thành công, triết lý và tư duy quản trị tinh gọn ra đời, Thomas L. Jackson

(1996) đã chỉ ra một doanh nghiệp muốn xây dựng được hệ thống sản xuất tinh gọn

cầp phải có hệ thống quản trị tinh gọn trước, vì ba lý do sau :

- Doanh nghiệp cần chiến lược phát triển dài hạn và đủ cam kết để chuyển

sang phương pháp sản xuất mới.

- Quá trình chuyển đổi từ mô hình sản xuất cũ sang mô hình sản xuất mới cần

những thay đổi về quy chế, quy trình vận hành, cơ cấu tổ chức cũng như con

người, máy móc, thiết bị.

- Quyết định chuyển đổi từ mô hình sản xuất cũ sang sản xuất tinh gọn cần

nhiệt tâm của người lãnh đạo có quyền ra quyết định cao nhất trong tổ chức.

Vào khoảng những năm 1990, ba tác giả James Womack, Daniel Jones và

Daniel Roos đã cho ra đời cuốn sách "The machine that changed the world" - Cỗ

máy đã làm thay đổi thế giới với khái niệm quản trị tinh gọn được định nghĩa là

phương pháp quản lý định hướng vào việc giảm thiểu lãng phí để nâng cao năng

xuất, chất lượng, hiệu quả toàn bộ quả trình sản xuất. Ý tưởng cốt lõi của việc tinh

gọn quá trình sản xuất dựa trên việc loại bỏ triệt để lãng phí trong các công đoạn tạo

ra hàng hóa, kể từ lúc sản xuất cho tới khi tiêu dùng.

Năm 1996, James Womack và Daniel Jones đã định nghĩa "tinh gọn" (trong

cuốn sách Lean Thinking - Tư duy tinh gọn) theo ba yếu tố : dòng sản xuất, hệ

thống kéo và nỗ lực để đạt được "sự xuất sắc". "Sự xuất sắc" được định nghĩa xuất

phát từ khái niệm của sản xuất tinh gọn là một hệ thống các phương pháp áp dụng

trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập chung vào chính xác

những gì khác hàng mong muốn.

Theo John Shook, nhà quản lý người Mỹ đầu tiên làm việc tại tập đoàn

Toyota Nhật Bản, hiện là chuyên gia làm việc cho Viện Nghiên cứu tại Anh, định

nghĩa "tinh gọn" là "một triết lý sản xuất rút ngắn thời gian từ khi nhận được đơn

hàng của khách hàng đến khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng phí" (Liker, 2004).

1.1.2. Các nghiên cứu về quản trị tinh gọn trong nước

Như đã trình bày ở phần trên, các nội dung của nguyên lý quản trị tinh gọn

đã bắt đầu được nghiên cứu, phát triển và áp dụng rộng rãi trên thế giới. Việc áp

dụng quản trị tinh gọn sẽ nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất của hệ thống

bên trong và bên ngoài của tổ chức, góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh thông qua

các nguyên tắc "tinh gọn", các quá trình được hoạch định và các công cụ hỗ trợ

(Imai, 1986, 1997; Womack và cộng sự, 1990; Nishiguchi, 1994; Fujimoto, 1999;

Emiliani và cộng sự, 2003). Tuy nhiên, việc áp dụng cần đảm bảo tính linh hoạt và

phù hợp, dựa theo các bối cảnh kinh doanh và đặc điểm của từng doanh nghiệp,

từng địa phương khác nhau.

Tại Việt Nam, quản trị tinh gọn đã và đang được nhiều tác giả nghiên cứu cả

ở khía cạnh lý thuyết cũng như các tình huống thực tế tại các doanh nghiệp. Có thể

kể đến một vài ví dụ điển hình sau đây:

Lê Hương Trà, 2013 - Vận dụng kế toàn quản trị theo hướng tinh gọn tại

công ty TNHH QMI INDUSTRIAL Việt Nam. Tác giả đã nêu ra được tổng quan về

quản trị ting gọn nói chung và khái niệm về kế toán quản trị theo hướng tinh gọn

nói riêng. Sau đó, bằng những lập luận dựa trên lý thuyết về quản trị tinh gọn, tác đã

đã áp dụng một cách có chọn lọc các công cụ của quản trị tinh gọi vào chuyên

ngành kế toán đề từ đó có được sự tương quan giữa kế toán theo phương pháp

truyền thống và kế toán theo phương pháp tinh gọn. Kết quả là việc áp dụng quản trị

tinh gọn trong công tác kế toán đã mang lại nhiều lợi thế vượt trội.

Bài viết "Áp dụng Lean Manufacuring tại Việt Nam thông qua một số tình

huống" của Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng - Khoa Quản lý Công

nghiệp, Đại học Bách khoa TP. Hồ Chí Minh. Trong bài viết, các tác giả đã nêu lên

được tầm quan trọng của chuỗi giá trị trong sản xuất tinh gọn và nêu lên những lưu

ý khi xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại và tương lai cho doanh nghiệp. Bên cạnh

đó, bằng những ví dụ cụ thể tại một số doanh nghiệp nước ngoài, bài viết cũng tìm

ra lời giải cho câu hỏi về sự khác biệt khi áp dụng sản xuất tinh gọn vào các doanh

nghiệp Việt Nam so với các doanh nghiệp nước ngoài.

Trong năm 2012-2013, Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh - Giảng viên của Trường

Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và nhóm nghiên cứu của mình đã thực

hiện đề tài "Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa trên

địa bàn thành phố Hà Nội". Nội dung đề tài đã phản ánh thực trạng áp dụng 5S tại

các doanh nghiệp MSME thuộc cụm khu công nghiệp vừa và nhỏ Từ Liêm và khu

công nghiệp Sài Đồng. Kết quả nghiên cứu cho thấy 5S đã được các doanh nghiệp

dần quan tâm và thấy rõ được tầm quan trọng trong việc giảm thiểu những lãng phí

không đáng có nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất. Nhóm tác giả cũng đưa ra được

giải pháp để thực hiện tốt và duy trì 5S trong doanh nghiệp cần phải thay đổi về

chính sách, sự quyết tâm cao của người lãnh đạo và sự tư vấn của các chuyên gia.

Tuy nhiên, số lượng các MSME được tiếp cận với 5S còn rất hạn chế.

Cũng trong năm 2013, các tác giả gồm Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh và các

cộng sự Đỗ Thị Cúc, Tạ Thị Hương Giang, Hoàng Thị Thu Hà đã có bài viết "Áp

dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam - Thực trạng và

khuyến nghị". Bài viết đã nêu được thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp vừa

và nhỏ (DNNVV) mới chỉ ở giai đoạn đầu, thường chỉ áp dụng 3S/5S. Ngoài ra, tỷ

lệ các DNNVV tiếp cận với 5S cũng còn rất thấp (1%). Từ thực trạng đó, nhóm

nghiên cứu đã tìm ra nguyên nhân và khuyến nghị một số giải pháp để phát triển 5S

tại Việt Nam.

Vào năm 2014, Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh đã thực hiện đề tài nghiên cứu

"Xây dựng mô hình quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các

doanh nghiệp Việt Nam". Đề tài đã nghiên cứu về lý thuyết quản trị tinh gọn, về

tình hình cụ thể của các doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng phương pháp quản trị

tinh gọn, tìm ra những khó khăn và thuận lợi, từ đó xây dụng được mô hình quản trị

tinh gọn phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp Việt Nam, nhằm nâng cao hiệu

quả hoạt động cho doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp phát triển, đóng góp chung

vào xây dựng nền kinh tế đât nước.

1.2. Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn

Qua các phân tích trên có thể hiểu quản trị tinh gọn được định nghĩa là

phương pháp quản lý định hướng vào việc giảm thiểu lãng phí để nâng cao năng

xuất, chất lượng, hiệu quả toàn bộ quả trình sản xuất. Ý tưởng cốt lõi của việc tinh

gọn quá trình sản xuất dựa trên việc loại bỏ triệt để lãng phí trong các công đoạn tạo

ra hàng hóa, kể từ lúc sản xuất cho tới khi tiêu dùng.

Các nội dung nền tảng của quản trị tinh gọn xuất phát từ sự thấu hiểu khách

hàng và thấu hiểu chính doanh nghiệp, bao gồm:

- Xác định đúng nhu cầu của khách hàng, thấu hiểu tổ chức và tạo ra văn hóa

từ lối tư duy tinh gọn.

- Nhận dạng chuỗi giá trị: Xác định các điểm nút tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và

khách hàng, từ đó nhận diện các lãng phí đang tồn tại trong doanh nghiệp.

- Tạo dòng chảy vật tư và nguồn lực liên tục trong quá trình sản xuất, kinh doanh.

- Kéo dòng chảy theo chiều xuất phát từ khách hàng.

- Khi dòng sản xuất, kinh doanh đã ổn định, thực hiện cải tiến không ngừng để

hướng đến sản phẩm, chất lượng hoàn hảo.

Việc áp dụng các nguyên tắc này sẽ giúp đạt được mục tiêu loại bỏ các lãng

phí - được định nghĩa là các hoạt động (Ohno, 1988) và hành vi (Emiliani, 1998)

không tạo ra giá trị gia tăng từ góc nhìn của khách hàng (Womach và Jones, 1996).

Nỗ lực cắt giảm chi phí và đạt đến sự hoàn hảo thông qua cải tiến liên tục là

nỗ lực không bao giờ kết thúc (Womack và Jones, 1999).

Hình 1.1: Năm nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn

(Nguồn: Womack và Jones, 1996)

Các nguyên lý này giúp doanh nghiệp dần dần nâng cao hiệu quả hoạt động

kinh doanh, đạt được các tiêu chí về chất lượng (Quality), chi phí (Cost), thời gian

giao hàng (Delivery time), hướng tới bảo vệ môi trường (Enviroment), hướng tới

trách nhiệm xã hội (Corporate Social Responsibility). Bên cạnh đó, các nguyên lý

của tư duy quản trị tinh gọn tạo thành một mạch liên tục, gắn kết với nhau theo mỗi

quan hệ nguyên lý này là nền tẳng để triển khai nguyên lý sau và tạo thành một

vòng khép kín, giống như dòng chảy liên tục để vận hành triết lý quản trị tinh gọn.

Theo nội dung trên, nguyên lý của nền tảng của quản trị tin gọn đề cập đến

các khái niệm:

- Nhận dạng lãng phí và tạo ra giá trị từ quan điểm của khách hàng.

- Nhận dạng chuỗi giá trị.

- Tạo dòng chảy.

- Kéo dòng chảy.

- Cải tiến liên tục hướng đến sự hoàn hảo.

1.2.1. Nhận dạng chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động cho một sản phẩm, dịch vụ, bao gồm:

- Các hoạt động giải quyết vấn đề trong quá trình thiết kế và sản xuất sản phẩm.

- Các hoạt động trong quản lý thông tin trong quá trình tiếp nhận đơn hàng, hoạch

định và điều độ quá trình nhận nguyên vật liệu, sản xuất và giao hàng. Trong các

doanh nghiệp kinh doanh, đây là những hoạt động quản lý thông tin trong quá

trình phối hợp xử lý công việc nhằm đưa ra quyết định cuối cùng.

- Hoạt động chuyển đổi vật lý trong quá trình tiếp nhận nguyên vật liệu từ nhà

cung cấp, gia công lắp ráp thành phẩm cho khách hàng.

Theo Womack và Jones, chuỗi giá trị nên được mô hình hóa theo sơ đồ. Sơ

đồ chuỗi giá trị của một sản phẩm hay một họ sản phẩm bao gồm dòng vật tư và

dòng thông tin. Trong đó:

- Dòng vật tư biểu diễn các hoạt động chuyển đổi vật lý trong quá trình tiếp

nhận nguyên vật liệu từ nhà cung cấp, gia công lắp ráp thành phẩm cho

khách hàng.

- Dòng thông tin bao gồm các hoạt động quản lý thông tin nhằm kiểm soát

dòng vật tư, trong quá trình tiếp nhận đơn hàng, hoạch định và điều độ quá

trình nhận nguyên liệu, sản xuất và giao hàng.

Phân tích chuỗi giá trị giúp phân loại các hoạt động trong chuỗi giá trị: hoạt

động gia tăng giá trị và hoạt động không gia tăng giá trị.

Hoạt động không gia tăng giá trị là các hoạt động lãng phí. Lãng phí trong hệ

thống thường rất nhiều và khó nhận ra. Phân tích chuỗi giá trị giúp nhận dạng và

giảm thiểu hay loại bỏ lãng phí.

1.2.2. Tạo dòng chảy

Dòng chảy liên tục thể hiện ở dòng vật tư chảy liên tục không bị gián đoạn, ngắn

quãng, xếp hàng, chờ đợi. Để tạo dòng chảy liên tục cho ác bước gia tăng giá trị, chuỗi

giá trị cần tập trung theo quan điểm của đối tượng hay sản phầm là hàng hóa hoặc khách

hàng. Chuỗi giá trị nên được tổ chức theo quá trình hơn là theo chức năng.

Ngoài ra, cần phải tạo dòng chảy nhanh và linh hoạt, đây là điều cơ bản cho

sản xuất tinh gọn. Tạo dòng chảy nhanh và linh hoạt là phương cách tốt nhất để hệ

thống sản xuất đạt được đồng thời năng suất và chất lượng. Hệ thống sản xuất tinh

gọn cần hướng đến dòng chảy nhanh và linh hoạt với các phương tiện căn bản là

phòng ngừa và giảm thiểu lãng phí và biến thiên.

- Dòng chảy nhanh: xem tốc độ là tâm điểm của sản xuất tinh gọn, cần giảm

thiểu thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi thanh toán bằng việc loại

bỏ các lãng phí không gia tăng giá trị sản phẩm.

- Dòng chảy linh hoạt xem sản xuất lý tưởng là sản xuất với cỡ lô bằng một

(1), khách hàng cần bảo nhiêu sản xuất bấy nhiêu, điều này không những sẽ

tốt cho khách hàng mà còn là chính sách tinh gọn nhất cho nhà sản xuất.

1.2.3. Kéo dòng chảy

Dòng chảy sau khi được thiết lập sẽ được kiểm soát theo hai phương pháp cơ

bản là đẩy và kéo.

- Phương pháp đẩy: đẩy vật tư trên dòng chảy từ trước ra sau.

- Phương pháp kéo: kéo vật tư trên dòng chảy từ sau tra trước.

Nguyên tắc tinh gọn là sử dụng phương pháp kéo. Đó là chỉ tạo ra sản phẩm

khi cần thiết, đáp ứng nhu cầu ngắn hạn của khách hàng, khong sản xuât thừa.

1.2.4. Cải tiến liên tục hướng tới sự hoàn hảo

Sự thay đổi và tương tác lẫn nhau giữa đối tượng của các nguyên lý tinh gọn

làm quá trình giảm nguồn lực, giảm lãng phí, giảm thời gian, giảm chi phí, gia tăng

giá trị là quá trình không có điểm kết thúc, tư duy tinh gọn tiến đến bước cuối cùng

là cải tiến liên tục đến hoàn hảo.

Hoàn hảo không chỉ là chất lượng mà có nghĩa là sản xuất đúng loại sản

phẩm, đúng lúc khách hàng cần, ở mức giá hợp lý với lãng phí bằng không. Trạng

thái hoàn hảo là mục tiêu hướng đến của hệ thống tinh gọn.

1.2.5. Các công cụ của quản trị tinh gọn

1.2.5.1. Chuẩn hóa quy trình

Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy tình và hướng dẫn sản xuất được

quy định, truyền đạt rõ ràng và hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả

định sai về cách thức thực hiện một công việc.

Chuẩn hóa quy trình nhằm mục đích để các hoạt động sản xuất luôn được

thực hiện một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều

chỉnh có chủ ý.

Như vậy, việc áp dụng triết lý quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn,

rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng như tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:

- Trình tự công việc chuẩn: Bao gồm các trình tự thao tác hay các bước thực

hiện công việc chuẩn mà một công nhân phải tuân thủ nghiêm ngặt.

- Thời gian chuẩn: Takt time - thời gian cần thiết để chế tạo hoàn chỉnh một

chi tiết, một sản phẩm

- Mức tồn kho chuẩn: Lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu

cả trong kho và đang được xử lý trên dây chuyền, cần có để quy trình hoạt

động ở cường độ mong muốn.

Chuẩn hóa quy trình là một trong những công cụ quan trọng có sức ảnh hưởng

lớn nhất trong các công cụ của sản xuất tinh gọn, tuy nhiên lại ít được chú trọng.

1.2.5.2. Áp dụng linh hoạt

Trên thực tế, mọi quy trình không thể áp dụng một cách cứng nhắc trong mọi

trường hợp mà được thay đổi linh hoạt tùy theo từng tình huống. Mặc duy quy trình

chuẩn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao, tuy nhiên việc cập nhật thường

xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiến liên tục với nhịp độ của quá trình sản xuất. Do

vây, khi áp dụng sự chuẩn hóa, sẽ là cần thiết để tìm một sự cân bằng giữa việc

cung cấp cho nhân viên các quy chuẩn của tổ chức và trao cho họ quyền tự do đề ra

sáng kiến và sáng tạo. Các chuẩn cụ thể đủ để cung cấp những hướng dẫn hiệu quả

và bao quát cho phép một phần linh hoạt nào đó.

1.2.5.3. "Làm đúng ngay từ đầu"

Quản trị tinh gọn hướng tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát

chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy

trình sản xuất. Phương châm "làm đúng ngay từ đầu" hay "chất lượng từ gốc" hàm ý

yêu cầu về chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất ngay từ khi những bước

đầu tiên để ngăn chặn điều kiện phát sinh những sản phẩm lỗi, khuyết tật không

đáng có, đồng thời giúp dễ dàng phát hiện một khi lỗi xuất hiện.

Trong đó, Poka - Yoke là một công cụ, phương pháp hiệu quả để ngăn ngừa

các lỗi có thể xảy ra do sự bất cẩn của con người, kiển soát sản phẩm ngay trong

quá trình sản xuất nhằm đảm bảo loại trừ và khắc phục hết các lỗi ngay trên dây

chuyền. Việc kiểm tra này được áp dụng trên mọi công đoạn trong suốt quy trình và

thường được thực hiện bởi một nhóm nhân viên chuyên môn.

1.2.5.4. Phương pháp 5S

5S là từ viết tắt của năm (5) từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và

Shitsuke (Osada, 1991 và Ho, 1997). Đối với các nước châu Âu và châu Mỹ, 5S

được dịch thành Sorting, Straitening, Shining, Standardizing và Sustaining (Lonnie

Wilson, 2010).

Ở Việt Nam, 5S mang ý nghĩa như sau:

- Seiri (Sàng lọc): là hoạt động phân loại các vật dụng, tài liệu thiết bị theo

một trật tự nhất định, từ đo di dời những vật dụng không cần thiết ra khỏi

nên làm việc nhằm giúp doanh nghiệp loại bỏ lãng phí trong việc tìm kiếm

vật dụng và xây dựng môi trường làm việc an toàn.

- Seiton (Sắp xếp): là công việc tiếp theo sau khi sàng lọc, laoị bỏ các vật dụng

không cần thiết. Hoạt động Seition nhằm mục đích tổ chức, sắp xếp các vật

dụng còn lại một cách khoa học và hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ

lấy và dễ trả lại.

- Seiso (Sạch sẽ): có nghĩa là vệ sinh nơi làm việc và giữ gìn nơi làm việc sạch

sẽ, thông qua các hoạt động lau chùi, quét dọn.

- Seiketsu (Chuẩn hóa S1, S2, S3): là hoạt động kiểm tra, đánh giá, duy trì kết

qủa và các hoạt động trong 3S đầu tiên.

- Shitsuke (Tâm thế): có ý nghĩa xây dựng ý thức cho người lao động hiểu

được việc mình làm là tốt cho mình, phải thực hiện một công việc đó thực

sự, tâm huyết với đạo đức nghề nghiệp, tinh thần cao độ. Khi có được Tâm

thế, ngươi lao động sẽ gipú nhân viên thấu hiểu ý nghĩa và lợi ích của 5S đối

với bản thân, từ đố nâng cao ý thức thực hiện 5S tự nguyện, hiệu quả.

Là một phương pháp đơn giản, tốn ít chi phí lại đạt hiệu quả cao nên 5S đã

được nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng để xây dựng môi trường làm việc

sạch sẽ, khoa học. Bên cạnh đó, thực hiện 5S cũng được coi là bước đầu tiên trong

việc áp dụng các hệ thống, phương pháp như quản lý chất lượng toàn diện - TQM,

duy trì năng suất tổng thể - TPM và sản xuất tinh gọn (Ho và cộng sự, 1995; Ho và

Fung, 1995)

Tóm lại, thực hành 5S giúp doanh nghiệp xây dựng được mổi trường làm

việc sạch sẽ, ngăn nắp, đảm bảo an toàn trong công việc, khuyến khích phát huy

sáng tạo trong nhân viên và phát triển kỷ luật, văn hóa doanh nghiệp. Đối với các

doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thì lợi ích này còn có thể được nhận biết thông

qua mô hình PQCDSM:

- Nâng cao năng suất (Productivity - P)

- Cải tiến chất lượng sản phẩm (Quality - Q)

- Cắt giảm chi phí (Cost - C)

- Giao hàng đúng hẹn (Delivery - D)

- Đảm bảo an toàn trong công việc (Safety - S)

- Nâng cao ý thức, kỷ luật cho nhân viên (Morale -M)

1.2.5.5. Cải tiến liên tục

Trong tiếng Nhật, Kaizen là thuật ngữ được dùng để mô tả các hoạt động cải

tiến liên tục, diễn ra từ từ. Ngoài ra, nó còn mang ý nghĩa của công việc cải tiến để

đạt được hiện trạng tốt hơn bao gồm sự tham gia của tất cả mọi người, vào mọi lúc,

mọi nơi. Kaizen tập trung vào những cải tiến nhỏ, dần dần nhưng qua thời gian lại

tạo ra sự thay đổi lớn.

Tại phương Tây, các doanh nghiệp thường đầu tư và tập trung vào "đổi mới"

- sự cải tiến, thay đổi dựa trên các tiến bộ công nghệ và đột phá kỹ thuật cũng như

sáng tạo của con người (Clark, 2009; Imai, 1986 và 1997).

Ta có bảng so sánh giữa Kaizen và đổi mới sáng tạo như sau:

Bảng 1.1: So sánh giữa Kaizen và đổi mới sáng tạo

Tiêu chí Kaizen Đổi mới

Thời gian thực hiện Dài hạn Ngắn hạn/trung hạn

Tần suất Lớn, liên tục suốt quá Nhỏ, tại thời điểm phù

trình hợp

Thời gian thực hiện Liên tục, tăng dần Cách quãng

Mức độ thay đổi theo Dần dần Nhanh

hướng hiệu quả

Cách tiếp cận trong Đoàn kết trong công Nỗ lực cá nhân hoặc một

phương thức triển khai việc/nỗ lực của tổ nhóm nhóm người

Các bên tham gia Mọi người Một nhóm người

Mục đích công việc Cải tiến nâng cao hiệu Đột phá tìm cái mới để

quả nâng cao hiệu quả

Phương pháp thực hiện Truyền thống Đột phá công nghệ

Đầu tư nguồn lực Nhỏ, dần dần Lớn, tức thời

Tính phù hợp Các doanh nghiệp ít vốn, Các doanh nghiệp có

khó khăn về nguồn lực nguồn lực

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành

công, Trang 61.)

Các nguyên tắc trong quản lý theo triết lý Kaizen

Các nguyên tắc theo triết lý Kaizen bao gồm:

- Tập trung vào khách hàng

- Cải tiến liên tục

- Xây dựng văn hóa, tâm thế không đổ lỗi

- Tạo ra môi trường làm việc mở và khuyến khích làm việc nhóm

- Hướng thông tin tới mọi nhân viên

Các công cụ thực hiện Kaizen

Bao gồm:

- Chu trình PDCA

- Hệ thống đề xuất ý tưởng Kaizen

- Vòng quản lý chất lượng (QCC - Quality Control Circle)

- Kaizen và hoạt động quản lý

- Bảy công cụ thống kê

1.2.5.6. Công cụ quản lý trực quan

Các lý thuyết xây dựng quản lý trực quan:

- 5S - Điều kiện tiên quyết để thực hiện quản lý trực quan

- Trực quan hiển thị (Visual display)

- Trực quan đánh giá (Visual measures)

- Quản lý trực quan (Visual management)

Các công cụ quản lý trực quan:

Hình 1.2: Các công cụ trong quản lý trực quan

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành

công, Trang 71.)

1.2.5.7. Duy trì năng suất tổng thể (Total Productive Maintenance - TPM)

Khái niệm "Duy trì năng suất tổng thể" (TPM) được Viện Bảo dưỡng Nhà

máy Nhật Bản (Japan Institute of Plant Maintenance - JIPM) giới thiệu lần đầu tiên

năm 1971. TPM là một tư duy hay phương pháp quản lý liên kết hai khái niệm "bảo

dưỡng" (hay còn gọi là duy trì) và "năng suất". Mục tiêu của TPM là tối đa hóa hiệu

suất thiết bị nhằm nâng cao năng suất sản xuất, đồng thời nâng cao ý thức và sự hài

lòng với công việc của người lao động.

TPM có thể được hiểu là bảo trì hệ thống sản xuất liên tục nhằm tránh các

lãng phí không đáng có, giảm chi phí sản xuất, tăng số lượng hàng hóa tạo ra nhưng

không được giảm chất lượng. Bên cạnh đó TPM tạo ra mối liên kết giữa người vận

hành và máy móc, từ đó bản thân nhân viên vận hành sẽ có ý thức hơn trong công

tác bảo trì. Bằng cách phân chia trách nhiệm giữa nhân viên phụ trách và nhân viên

vận hành, TPM hướng đến mục tiêu 4 "không": Không có sự cố dừng máy, không

phế phẩm, khong hao hụt, không tai nạn.

Phương pháp TPM với tám (8) hoạt động chính (trụ cột chính) được tiến

hành trên nền tảng các hoạt động 5S và cải tiến liên tục. Các trụ cột chính bao gồm:

- Autonomus: Bảo trì tự quản

- Planned maintenance: Bảo trì có kế hoạch

- Focus improvement: Cải tiến có trọng điểm

- Quality maintenance: Bảo trì chất lượng

- Initiative management: Quản lý cải tiến

- Education & Training: Đào tạo

- Safety, Health and Environment (SHE): An toàn, sức khỏe và môi trường

- Office TPM: Hoạt động TPM các phòng ban gián tiếp hỗ trợ cho bộ phận sản xuất

1.2.5.8. Quản lý chất lượng tổng thể (Total Quality Management - TQM)

TQM là phương pháp quản lý tổng thể không chỉ về chất lượng sản phẩm mà

cả chất lượng dịch vụ cũng như việc quản lý con người và quá trình kinh doanh để

đảm bảo đem đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng trên mọi phương diện. TQM

kết hợp với lãnh đạo hiệu quả sẽ đưa đến quá trình "làm đúng ngay từ đầu".

TQM là phương pháp hiệu quả để nâng cao chất lượng của sản phẩm và dịch

vụ đã được nhiều doanh nghiệp và tổ chức áp dụng thành công, đây cũng là công cụ

và phương pháp hiệu quả của quản trị tinh gọn.

1.2.5.9. Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp tất cả các hoạt động (bao gồm cả hoạt động gia

tăng giá trị và không gia tăng giá trị) cần thiết để tạo ra sản phẩm thông qua dòng

chảy của vật tư, bao gồm:

- Dòng sản xuất từ nguyên liệu thô đến sản phẩm cuối cùng.

- Dòng thiết kế từ giai đoạn ý tưởng đến sản phẩm cuối cùng.

1.2.6. Mô hình sản xuất tinh gọn trên thế giới

Có ba (3) yếu tố quan trọng trong mô hình sản xuất tinh gọn trên thế giới.

Yếu tố đầu tiên chính là nguồn nhân lực, trong sơ đồ, nguồn nhân lực nằm ở ô trung

tâm. Một nguồn nhân lực được cho là chất lượng khi áp dụng quản trị tinh gọn

không những cần có kiến thức về chuyên môn và quản trị tinh gọn mà còn có khả

năng sáng tạo cho quá trình cải tiến liên tục, sự linh động để kiểm soát được các

tình huống phát sinh trong quá trình sản xuất. Để sự “tinh gọn” được thấm nhuần

trong tư tưởng của mọi nhân viên, trở thành động lực khuyến khích sự lao động,

một chính sách về nhân sự hợp lý là điều doanh nghiệp cần xây dựng được.

Hai yếu tố khác mà doanh nghiệp cần làm được khi áp dụng quản trị tinh gọn là tạo

dựng được hệ thống trang thiết bị và cơ sở vật chất, dây chuyền sản xuất “phù hợp”.

“Phù hợp” chính là đảm bảo được khả năng phản ứng ngay với những bất thường

trong từng khâu, máy móc luôn được duy trì trạng thái hoạt động tốt nhất để ngăn

chặn xảy ra lỗi và lặp lại lỗi, đồng thời riêng biệt các không gian máy và con người

làm việc để tạo sự quy củ và trật tự. Bên cạnh đó, mọi công đoạn trên chuyền cần

được đảm bảo liên tục hay không có thời gian chết (thời gian ngưng chuyền) trong

lúc hoạt động sản xuất, thành phẩm của các công đoạn trước được chuyển đến công

đoạn sau đúng thời điểm, đúng số lượng và chất lượng (JIT), có sự phân loại, sàng

lọc công việc cũng như nội dung và tiến độ rõ ràng (Kanban) để bất cứ nhân viên

nào cũng có thể theo dõi nhịp độ sản xuất. Làm được ba yếu tố đó, doanh nghiệp sẽ

duy trì được sự thông suốt của thông tin và luồng sản xuất trơn tru. Đạt được các

nền tảng này rồi, doanh nghiệp sẽ có điều kiện để tiếp tục nâng cao hiệu quả của các

yếu tố đó bằng cách thực hiện các yếu tố trên cùng của sơ đồ.Đó là sự cải tiến liên

tục (Kaizen) bởi trong quá trình sản xuất sẽ luôn có các vấn đề mới phát sinh, hệ

thống cũ cần liên tục được đổi mới để phản hồi phù hợp nhất lại sự phát sinh

đó.Giống như Kaizen, các phương pháp khác như 5S, quản lý trực quan… cũng nên

được lồng ghép vào quá trình sản xuất, kết hợp với ba yếu tố trụ cột sẽ tạo ra mũi

nhọn giúp doanh nghiệp phát triển.

Tập trung vào khách hàng mục tiêu Chất lượng tốt nhất, chi phí thấp nhất, hạn chế tối đa lãng phí

Jidoka: Dừng ngay hệ thống khi phát hiện vấn đề, khắc phục xong mới tiếp tục

JIT: Sản xuất sản phẩm cần, tại thời điểm khách hàng cần với số lượng khác hàng cần

Kết hợp với: Sự linh hoạt, khuyến khích các thành viên nhóm liên tục tìm ra cách thực hiện công việc tốt hơn

Tiêu chuẩn hóa quy trình hoạt động, công việc

Duy trì ổn định hệ thống (chất lượng…)

Hình 1.3: Sơ đồ ngôi nhà sản xuất tinh gọn

(Nguồn: Pascal Dennis, 2007)

Tại Việt Nam, Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh đã nghiên cứu và đưa ra triết lý

về quản trị tinh gọn phù hợp với điều kiện trong nước "Made in Vietnam" (theo tác

giả). Theo đó, quản trị tinh gọn “Made in Vietnam” là tư duy quản trị tạo ra lợi

nhuận/giá trị gia tăng cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người cắt

giảm tối đa chi phí lãng phí. Tư duy này có thể được diễn giải thông qua hệ công

Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí

Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình

thức trong bảng dưới đây:

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành

công, Trang 14.)

Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi

phí hoặc tăng doanh thu. Việc gia tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán hoặc

tăng sản lượng thường có giới hạn do phụ thuộc vào quan hệ cung cầu trên thị

trường và nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp. Ở khía cạnh cắt giảm chi phí,

doanh nghiệp không nên cắt giảm chi phí thực, tức là các chi phí cần thiết để duy trì

hoạt động sản xuất - kinh doanh, đảm bảo chất lượng của sản phẩm như chi phí

nguyên vật liệu, lương công nhân … Vì vậy giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi

nhuận một cách bền vững đó là không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí.

Chi phí lãng phí tồn tại dưới hai hình thức là chi phí lãng phí vô hình và chi

phí lãng phí hữu hình. Chi phí lãng phí hữu hình phổ biến và dễ nhận dạng trong

quá trình sản xuất - kinh doanh. Các lãng phí này có thể tồn tại dưới dạng lãng phí

về cơ sở vật chất (dư thừa kho bãi, máy móc thiết bị không sử dụng hết công

suất...); lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất do dùng quá nhiều nguyên

liệu, sản xuất thừa hay các thói quen lãng phí như quên không tắt đèn, tắt van nước,

in ấn thừa tài liệu ...; lãng phí do sai hỏng (sản xuất sản phẩm lỗi, cung ứng dịch vụ

không đúng mong muốn của khách hàng); lãng phí thời gian (thời gian chờ đợi giữa

các khâu của sản xuất, chờ đợi trong quá trình sử dụng dịch vụ) ...

Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí trong tư duy (tư duy phát triển,

tầm nhìn, triết lý phát triển ...), trong phương pháp làm việc (cách thức triển khai,

quy trinh triển khai công việc) và trong việc bỏ lỡ các cơ hội phát triển (cơ hội tăng

trưởng, cơ hội kinh doanh ...); chi phí lãng phí này được cho là nhiều hơn đáng kể

so với các lãng phí hữu hình. Hình 1.5 mình hoạ sức ảnh hưởng của lãng phí vô

iá trị gia tăng

OANH NGHIỆP B

OANH NGHIỆP A

hình đối với doanh nghiệp có cùng/hoặc không cùng tư duy phát triển:

Hình 1.4: Ảnh hưởng của chi phí lãng phí vô hình đối với doanh nghiệp có

cùng/hoặc không cùng tư duy phát triển

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành

công, Trang 15.)

Tư duy hay phương pháp làm việc (kể cả động lực làm việc) của từng cá

nhân được minh hoạ bằng một véc-tơ có hướng. Theo nguyên lý hình học, các véc-

tơ có cùng một hướng sẽ tạo ra một véc-tơ tổng được nối dài từ các véc-tơ thành

phần; ngược lại, khi cộng các véc-tơ khác hướng hoặc ngược chiều nhau, độ dài của

của các véc-tơ thành phần sẽ bị triệt tiêu. Tương tự, nếu như mỗi cá nhân trong

doanh nghiệp có tư duy, phương pháp giải quyết công việc không đồng nhất sẽ tạo

ra lãng phí trong tư duy và phương pháp của chính bản thân mỗi cá nhân, từ đó ảnh

hưởng tới giá trị gia tăng của toàn doanh nghiệp. Ở mức độ cao hơn, khi mỗi cá

nhân trong một tổ chức (hay một quốc gia) có động lực phấn đấu cùng hướng tới

một mục tiêu chung thì sẽ tạo nên một nguồn sức mạnh khổng lồ giúp tổ chức (quốc

gia) đó vươn lên. Ngược lại, nếu động lực của mỗi cá nhân có hướng khác nhau,

tổng động lực hay tổng nguồn sức mạnh của doanh nghiệp/tổ chức (quốc gia) sẽ bị

suy yếu, dẫn tới sự kìm hãm phát triển ...

Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc dùng trí tuệ của con

người/tổ chức nhằm cắt giảm tối đa chi phí lãng phí. Như vậy, để cắt giảm chi phí

lãng phí thì cần phải phát hiện - nhận dạng lãng phí một cách khoa học, từ đó có các

phương pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này. Quản trị tinh gọn sử dụng

hệ thống các công cụ và phương pháp khoa học như 5S, Kaizen, Quản lý trực quan,

Jidoka, khoa học giải quyết vấn đề ... Các công cụ, phương pháp này là do con

người sáng tạo, do vậy, chúng cũng không ngừng được phát triển về mặt nội dung,

số lượng và đặc biệt là phải phù hợp với việc cắt bỏ các chi phí lãng phí. Các

phương pháp, công cụ này được áp dụng một cách sáng tạo, linh hoạt giúp doanh

nghiệp/tổ chức nhận diện và loại bỏ các lãng phí tồn tại trong quá trình sản xuất -

kinh doanh. Ngoài ra, quản trị tinh gọn bao gồm cả triết lý, tầm nhìn, chiến lược,

văn hoá của doanh nghiệp/tổ chức luôn hướng tới khách hàng/cộng đồng thông qua

việc không ngừng gia tăng các giá trị (tài chính và phi tài chính) cho doanh

nghiệp/tổ chức. (Nguyễn Đăng Minh, 2015).

Bằng việc giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững và cắt giảm tối đa chi

phí lãng phí, doanh nghiệp/tổ chức sẽ tạo ra lợi nhuận (giá trị gia tăng tài chính có

giá trị A) nào đó, để duy trì và phát triển động lực giúp các doanh nghiệp/tổ chức

phát triển, áp dụng quản trị tinh gọn để phát triển, giá trị A này cần được tái phân bổ

A = A1 + A2 + A3 + A4 + …+ An

theo hệ công thức sau:

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành

công, Trang 17.)

A1, A2, A3, A4,….An là các thành tố được tái phân bổ vào hệ thống trong

doanh nghiệp/tổ chức và xã hội nhằm duy trì và thúc đẩy việc triển khai áp dụng

quản trị tinh gọn.

Bản chất của công thức này cũng cho thấy doanh nghiệp không nhất thiết

phải có những khoản đầu tư thêm cho các hoạt động quản trị tinh gọn khi hệ thống

đã được thiết lập; bản thân lợi ích kinh tế từ việc cắt giảm chi phí lãng phí sẽ là

nguồn tài trợ để tiếp tục duy trì và phát triển các hoạt động quản trị tinh gọn. Bản

thân các bên liên quan trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn (các bộ phận tham

gia trực tiếp và gián tiếp vào hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp:

người lao động, chủ doanh nghiệp, khách hàng và xã hội) đều nhận được lợi ích từ

việc áp dụng quản trị tinh gọn. Hiểu và làm được theo công thức trên sẽ góp phần

tạo động lực và duy trì bền vững việc áp dụng quản trị tinh gọn vào doanh nghiệp/

tổ chức.

Đặc biệt với đề xuất của mình, TS. Nguyễn Đăng Minh đã đưa ra khái niệm

TÂM THẾ = THẤU 1 + THẤU 2 + Ý

Tâm thế. Đây là một phạm trù Quản trị, được định nghĩa theo công thức:

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành

công, Trang 20.)

THẤU 1: Thấu hiểu rằng công việc (việc học/việc làm) mà con người thực

hiện là có ích chính cho bản thân mình.

THẤU 2: Thấu hiểu rằng con người chỉ có làm thật công việc (học thật/làm

thật) thì mới nâng cao được năng lực tư duy (khi đi học) và năng lực làm việc (khi

đi làm) của chính bản thân.

Ý: Con người cần có ý thức, thái độ và đạo đức tốt đối với công việc (việc

học/việc làm) của mình, để soi đường cho thực hiện hai thấu ở trên.

Tâm thế đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc áp dụng thành công quản trị

tinh gọn tại các doanh nghiệp/tổ chức tại Việt Nam. Có nghĩa là, mọi người phải có (tự

nhận thức hoặc được đào tạo) hai thấu một ý: đó là thấu hiểu rằng áp dụng phát triển tư

duy và công cụ quản trị tinh gọn có ích cho chính bản thân từng người trong doanh

nghiệp, thấu hiểu rằng áp dụng tư duy, phương pháp, công cụ của quản trị tinh gọn sẽ

giúp nâng cao năng lực của từng cá nhân và năng lực của doanh nghiệp, và ý thức thái

độ đạo đức của mọi người phải tốt để có được hai thấu như trên.

Hình 1.5: Tâm thế - Trái tim đưa mạch máu nuôi dưỡng thành công

trong triển khai quản trị tinh gọn

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến thành

công, Trang 21.)

Trong doanh nghiệp/tổ chức, quản trị tinh gọn được triển khai trên nền tảng

của ba yếu tố cơ bản: (i) con người; (ii) phần mềm và (iii) phần cứng. "Phần cứng"

ở đây được hiểu như là cơ sở hạ tầng, vốn ... "Phần mềm" ở đây được hiểu như là tư

duy, triết lý, phương pháp, quy trình triển khai (các bước đưa quản trị tinh gọn vào

thực tiễn), các công cụ cụ thể để nhận diện, loại bỏ lãng phí trong thực tiễn doanh

nghiệp/tổ chức. Yếu tố "con người" là yếu tố đặc biệt, có tính chất quan trong nhất

ảnh hưởng tới hai yếu tố còn lại cũng như mang tính chất quyết định ảnh hưởng tới

toàn bộ quá trình triển khai quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp. "Con người" ở đây

chỉ tập thể người lao động và ban lãnh đạo doanh nghiệp - những người trực tiếp

"thổi hồn" vào các yếu tố kỹ thuật như "quy trình" hay "công nghệ"; nói cách khác,

họ là những người trực tiếp triển khai quản trị tinh gọn , biến các yếu tố kỹ thuật

(cứng và mềm) trở nên phù hợp với hoàn cảnh và thực tiễn của doanh nghiệp. Như

vậy, khác với yếu tố kỹ thuật, yếu tố "con người" mang tính đặc thù và riêng có của

từng doanh nghiệp. Chính vì thế, "con người" là yếu tố cần được quan tâm xuyên

suốt trong quá trình triển khai quản trị tinh gọn .

1.2.7. Nhận dạng lãng phí

Giá trị là điểm bắt đầu của tư duy tinh gọn. Giá trị chỉ có ý nghĩ khi được mô

tả theo một sản phẩm cụ thể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ở một thời điểm cụ

thể với một giá cả cụ thể.

Giá trị được tạo ra bởi nhà sản xuất, tuy nhiên nhà sản xuất thường khó có

thể xác định chính xác giá trị bởi khi thiết kế sản phẩm, nhà sản xuất thường để ý

đến các ràng buộc hay năng lực của hệ thống sản xuất của mình hơn là để ý đến nhu

cầu thực sự của khách hàng.

Khách hàng là người quyết định giá trị của sản phẩm, nếu họ không muốn

chi trả cho sản phần nào hay tính năng nào, giá trị nào của sản phầm thì đó chính là

lãng phí. Bất cứ hoạt động nào không cần thiết và không tạo ra thêm giá trị gia tăng

cho khác hàng đều được coi là lãng phí.

Hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (Value - added activities) là các hoạt động

chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.

Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (Nonvalue - added activities) là các hoạt

động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng mong

muốn. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều

được xem là không tạo ra giá trị gia tăng. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất

kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua.

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị gia tăng (Necessary

nonvalue - added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng từ quan

điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm. Dạng lãng

phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong một khoảng

thời gian ngắn (ví dụ như mức tồn kho).

Cha đẻ của phương thức sản xuất Toyota (TPS) đã thống kê bảy loại lãng phí

(Muda) như sau:

Hình 1.6: Các lãng phí (Muda) chủ yếu trong hoạt động sản xuất, kinh doanh

(Nguồn: Nguyễn Đăng Minh-Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường đến

thành công, Trang 45.)

Trong đó:

- Sản xuất dư thừa (Overproduction): sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn cả khi

khách hàng yêu cầu, điều này dẫn đến tồn kho tăng và gây lãng phí. Nói cách

khác, bất kỳ loại tồn kho nào cũng là lãng phí.

- Sự chờ đợi (Queues): đây là khoảng "thời gian chết", chờ đợi đến công đoạn

tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị.

- Sự di chuyển thừa (Transportation): là các dạng vận chuyển nguyên liệu

không hợp lý giữa các địa điểm sản xuất hoặc sự di chuyển không hợp lý các

hoạt động của con người trong quá trình thực hiện công việc.

- Tồn kho (Inventory): đó là việc tồn kho những nguyên liệu thô không cần

thiết, các loại hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang được cất trong kho mà

không tạo ra giá trị gia tăng.

- Thao tác (Motion): các thao tác của máy móc hoặc con người mà không tạo

ra giá trị cho quá trình sản xuất.

- Gia công thừa (Overprocessing): việc sản xuất thừa nhiều so với số lượng

sản phẩm khách hàng yêu cầu.

- Lỗi (Defect): sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại…

Sau này, người Mỹ bổ sung thêm một số loại lãng phí khác:

- Sự sửa sai (Correction): Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải làm lại

bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này gây ra việc

sử dụng lao động không hiệu quả, làm gián đoạn quá trình sản xuất, dẫn đến

những ách tắc và đình trệ trong quy trình, tiêu tốn một khối lượng thời gian

đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất.

- Kiến thức rời rạc (Knowledge disconnection): là trường hợp thông tin và

kiến thức không có sẵn tại nơi hay lúc được cần đến. Bao gồm thông tin các

thủ tục quy định, thông số kỹ thuật và cáh thức giải quyết vấn đề…Thiếu

những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽ luồn sản

xuất.

Ngoài ra, các lãng phí còn được chia thành lãng phí hữu hình (các lãng phí

vẫn thường đề cập đến hàng ngày như quên tắt điện, tắt van nước hay hàng hỏng,

phế phẩm) và cá lãng phí vô hình (như sự lãng phí trong tư duy và phương pháp

làm việc khiến một công việc phải làm đi làm lại).

Các loại hình lãng phí này đều gặp trong cả doanh nghiệp sản xuất và doanh

nghiệp dịch vụ. Tùy theo lĩnh vực hoạt động và kinh doanh của từng doanh nghiệp,

các loại lãng phí này có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức và mức độ khác nhau.

Do đó, để loại bỏ các lãng phí này, doanh nghiệp trước tiên cần nhìn nhận đâu là

những lãng phí đang tồn tại trong chính doanh nghiệp của mình.

Kết luận Chương 1

Với những phân tích về quản trị tinh gọn ở các phần trên tác giả đánh giá

quản trị tinh gọn có vai trò hết sức quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh

nghiệp sản xuất hay cung cấp dịch vụ. Mỗi loại hình doanh nghiệp đều có môi

trường và đặc điểm khác nhau, do đó, sự phát triển của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc

rất nhiều vào quyết định của những người đứng đầu doanh nghiệp trong việc áp

dụng những phương thức quản trị tiên tiến và phù hợp.

Quản trị tinh gọn hiện nay đang rất phát triển trên thế giới và đã được nhiều

nước như Nhật Bản, Mỹ…áp dụng rất thành công. Tại Việt Nam, cũng đã có nhiều

công trình nghiên cứu và áp dụng quản trị tinh gọn được thực hiện, góp phần mang

lại hiệu quả và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Điều đó thể hiện ở việc nâng cao năng

suất lao động, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn để từ đó thu được

lợi nhuận cao nhất. Đó có thể được hiểu rằng một doanh nghiệp có thể phát triển thì

không thể không kể đến quá trình làm việc hiệu quả của các bộ phận trực thuộc, các

phòng ban cấu thành nên tổ chức đó.

Do đó, tác giả lựa chọn phương pháp quản trị tinh gọn làm cơ sở lý luận để

phân tích và đưa ra giải pháp cho công tác tham mưu và thực hiện nhiệm vụ của

Ban Công nghệ thông tin nói riêng từ đó nhân rộng ra khối cơ quan EVNNPT nhằm

tạo sức bật để nâng cao hiệu quả quản trị tại Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia.

CHƯƠNG 2

THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Quy trình nghiên cứu

Đề tài:

Áp dụng quản trị tinh gọn tại EVNNPT

Quy trình nghiên cứu luận văn được mô tả như hình dưới:

BƯỚC 1

Nghiên cứu thông tin thứ cấp

Nghiên cứu thông tin sơ cấp

(Thông qua điều tra, khảo sát, phỏng

(Quy trình, quy định tại EVNNPT)

vấn tại EVNNPT)

BƯỚC 2

Phân tích các dữ liệu để tìm ra các lãng phí đang tồn

tại ở Ban Công nghệ thông tin

Tìm ra nguyên nhân gây lãng phí

BƯỚC 3

Đề xuất giải pháp

Áp dụng quản trị tinh gọn tại EVNNPT

Hình 2.1: Quy trình nguyên cứu

(Nguồn: Tác giả nghiên cứu đề xuất)

Theo đó, quy trình nghiên cứu gồm ba (03) bước sau:

- Bước 1: Nghiên cứu thông tin sơ cấp và thứ cấp

Ở bước này, xuất phát từ mục đích của đề tài là áp dụng quản trị tinh gọn tại

EVNNPT, sẽ tiến hành nghiên cứu các thông tin sơ cấp và thứ cấp làm cơ sở để

phân tích ở bước sau. Do đó, tác giả sẽ tiến hành song song hai bước thu thập thông

tin sơ cấp qua việc điều tra, khảo sát, phỏng vấn tại EVNNPT, cụ thể theo phạm vi

của đề tài, tác giả sẽ tính hành tại Ban Công nghệ thông tin, đồng thời cũng thu thập

thông tin thứ cấp qua các quy trình, quy định hiện hành.

- Bước 2: Phân tích dữ liệu để tìm ra lãng phí và nguyên nhân gây lãng phí

Đây là bước hết sức quan trọng trong quá trình nghiên cứu bởi liên quan đến

sự lãng phí, mục đích nghiên cứu chính của luận văn cũng như của tư duy quản trị

tinh gọn. Vì vậy, từ những dữ liệu đã thu thập ở bước 1, tác giả sẽ tiến hành phân

tích, tham khảo ý kiến chuyên gia để tìm ra các dạng lãng phí đang hiện hữu tại Ban

Công nghệ thông tin. Tiếp đến là xác định nguyên nhân gây ra những lãng phí này.

- Bước 3: Đề xuất giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại EVNNPT

Sau khi xác định được nguyên nhân gây ra các lãng phí hiện có, tác giả sẽ

tiến hành đưa ra giải pháp để cắt giảm những lãng phí trên dựa cơ sở của quản trị

tinh gọn. Trước tiên là áp dụng giải pháp cho Ban Công nghệ thông tin và căn cứ

vào đặc thù tham mưu của các Ban chức năng, phương pháp sẽ được mở rộng phạm

vi áp dụng cho các Ban khác trong EVNNPT.

2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1. Mục đích của việc thu thập dữ liệu

Thu thập nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp tại Ban Công nghệ thông tin

nhằm nắm rõ:

- Chức năng nhiệm vụ và quy trình công tác tham mưu của Ban.

- Trách nhiệm gắn với từng cá nhân trong công tác tham mưu. Trong đó bao

gồm nhiệm của lãnh đạo Ban và các chuyên viên.

- Phạm vi công việc của từng cá nhân, nhóm cần làm để hoàn thành nhiệm vụ.

Hiệu quả của phương pháp quản trị hiện tại, những thuận lợi và thách thức của Ban.

- Động lực vươn lên của từ cá nhân trong Ban nhằm đóng góp vào thành tích

chung của Tổng công ty.

- Những thay đổi cần có và sự sẵn sàng tiếp nhận cái mới để đạt được những

kết quả công việc tốt hơn.

Nhận thức về vài trò của phương pháp quản trị truyền thống và quản trị tinh gọn.

- Tính khả thi khi áp dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty.

- Xác định chuỗi giá trị và nhận diễnNhận diện các lãng phí trong công tác

tham mưu và thực hiện nhiệm vụ.

2.2.2. Phạm vi và thời gian điều tra, khảo sát

Địa điểm: Cơ quan Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia

Địa chỉ: 18 Trần Nguyên Hãn - Hoàn Kiếm - Hà Nội

Thời gian khảo sát: năm 2016.

2.2.3. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

Với phương pháp này, nguồn thu thập thông tin sẽ được xác định như sau:

- Phỏng vấn Lãnh đạo Ban và các các bộ trong Ban Công nghệ thông tin.

- Thu thập thông tin từ cán bộ trong Ban thông qua bảng hỏi.

Nội dung bảng hỏi bao gồm:

- Thông tin về người được hỏi: Bao gồm họ tên, tuổi, thâm niên công tác,

chuyên môn...

- Đánh giá về hiện trạng của phương pháp quản lý hiện tại: Tính hiệu quả, cơ

cấu tổ chức quản lý…

- Lựa chọn về có cần hay không việc thay đổi phương pháp quản lý

- Câu hỏi để nhận dạng các lãng phí (vô hình, hữu hình…) và nguyên nhân

gây ra lãng phí

- Câu hỏi về sự cam kết trong việc thực hiện phương pháp quản lý theo tư duy

tinh gọn

Ngoài ra, nội dung bảng câu hỏi sẽ bao gồm các câu hỏi đóng hoặc mở

(có/không; lựa chọn; theo ý người được hỏi…).

2.2.4. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Số liệu được thu thập dựa trên các quy trình, quy định của Tổng công ty đang

ban hành liên quan đến công tác quản trị của Ban Công nghệ thông tin nói riêng và

toàn cơ quan EVNNPT nói chung.

Theo đó, các nội dung chính được quan tâm là chức năng nhiệm vụ của các

Ban chuyên môn, nội quy lao động, quy chế khen thưởng, phân cấp trách nhiệm của

từng cá nhân tập thể… Để từ đó có những thông tin cần thiết phục vụ cho việc phân

tích thực trạng của đối tượng cần nghiên cứu.

2.2.5. Công cụ phân tích

Dựa trên cơ sở lý luận của quản trị tinh gọn, phần này tác giả sẽ trình bày về

công cụ phân tích (hay cách thức phân tích) phục vụ công tác phân tích dữ liệu thu

thập (thực trạng quản lý sử dụng phương pháp quản trị hiện tại của EVNNPT) dưới

dạng quy trình được mô tả như sau:

Bảng 2.1: Quy trình phân tích thực trạng

CÁC BƯỚC NỘI DUNG

Tổng hợp các kết quả khảo sát 1

Phân loại kết quả khảo sát theo nhóm đối tượng được hỏi (lãnh 2

đạo, cán bộ, chuyên môn…)

Tham mưu ý kiến chuyên gia 3

Nhận diện các lãng phí… 4

Tiến hành đánh giá thực trạng thông qua các nhận diện thu được, 5

phối hợp tham vấn ý kiến chuyên gia để khẳng định rõ các vấn đề.

Tổng hợp kết quả đánh giá làm cơ sở đưa ra giải pháp 6

(Nguồn: Tác giả nghiên cứu đề xuất)

Bên cạnh đó, kết quả điều tra khảo sát bằng bảng hỏi sẽ được xử lý theo

phương pháp thống kê xã hội học. Các giá trị sẽ được thống kê theo chỉ số tuyệt đối

(số phiếu được chọn) và chỉ số tương đối (tỷ lệ phần trăm).

Để đánh giá mức độ của các loại lãng phí cũng như hiểu biết của các cá nhân

về phương pháp quản trị tinh gọn, tác giả sử dụng phương pháp trung bình để xác

định các mức độ này.

Bảng hỏi cũng được thiết kế nhằm đưa ra một số nhận định người được hỏi

sẽ lựa chọn; điều này giúp xác nhận những nhận định được đưa ra có thêm căn cứ

khảo cứu; cho phép kiểm tra lại, loại bỏ những nhận định tác giả đưa ra nhưng có tỷ

lệ người được hỏi lựa chọn thấp, đồng thời xác suất lựa chọn cũng giúp cho việc

phân loại xếp mức độ từ cao đến thấp. Kết quả sẽ được thống kê theo hai chỉ số

tương đối (số phiếu chọn) và tuyệt đối (tỷ lệ %), các nhận định cho từng yếu tố sẽ

được sắp xếp theo thứ tự giảm dần, các nhận định có số người chọn 50% trở lên

được chấp nhận là tồn tại.

Các số liệu thống kê sẽ đựợc sử dụng cho phần phân tích kết quả và những

nhận định, số liệu này sẽ đựợc biểu thị bằng biểu đồ, hình vẽ để đảm bảo trực qua

tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình phân tích.

Kết luận Chương 2

Chương 2 đã bao quát được thiết kế và phương pháp nghiên cứu của luận

văn. Theo đó luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng,

thu thập cả nguồn thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp để làm cơ sở phân tích đánh

giá ở Chương 3.

Trong Chương 2, tác giả cũng đưa ra phương pháp thu thập số liệu thông qua

bảng hỏi, cách thức phân tích các số liệu được thu thập và quy trình nghiên cứu luận

văn một cách tổng quát.

CHƯƠNG 3

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ NHẬN DẠNG LÃNG PHÍ TẠI EVNNPT

3.1. Tổng quan thực trạng tại EVNNPT

3.1.1. Tổng quan về EVNNPT và các Ban chức năng