BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------------------------------------- NGUYỄN ANH TIẾN HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TRẦN THỦY BÌNH
Hà Nội – Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan bản luận văn tốt nghiệp “ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN
LÝ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL” do em
tự thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. TRẦN THỦY BÌNH. Mọi số liệu và biểu đồ
mô tả trong luận văn đều do em trực tiếp thu thập và được sự đồng ý của Ban giám
đốc công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel.
Để hoàn thành bản luận văn này, em chỉ sử dụng những tài liệu được ghi trong
TÀI LIỆU THAM KHẢO ở cuối quyển, ngoài những tài liệu trên em không sử
dụng bất cứ một tài liệu nào khác. Nếu phát hiện sai sót, em xin hoàn toàn chịu
trách nhiệm.
Học viên
i
Nguyễn Anh Tiến
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bản luận văn này em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ
nhiều phía.
Em xin được chân thành cảm ơn TS. Trần Thủy Bình, người hướng dẫn khoa
học đã hướng dẫn một cách chi tiết, tận tình để em có phương pháp nghiên cứu phù
hợp với đề tài được giao.
Xin cảm ơn vợ em là Phạm Thu Hằng, người đã động viên, hi sinh và giúp
đỡ em trong thời gian đi học và tạo điều kiện cho em thực hiện luận văn này.
Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn toàn thể các anh chị cán bộ bộ phận
Hành chính tổng hợp, bộ phận Kế toán, bộ phận sơ chế dây, bộ phận Lắp ráp và
quản lý Chất lượng của Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel đã nhiệt tình giúp
đỡ em trong việc thu thập dữ liệu và tham quan hiện trường sản xuất để đưa ra được
các giải pháp hợp lý.
Với những đề xuất trong bản luận văn này, em mong muốn một góp phần
công sức nhỏ bé của mình vào sự phát triển chung của Công ty trong tương lai.
Trong quá trình viết, do thời gian và kinh nghiệm còn hạn chế nên các giải
pháp được đưa ra khó tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp
quý báu của thầy cô trong bộ môn để bản luận văn của em có tính khả thi hơn./.
Học viên
ii
Nguyễn Anh Tiến
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Một loại chi tiết dạng khuôn tháo
App, Applicator lắp thường xuyên trên máy
ACC Bộ phận kế toán
ADM Bộ phận Hành chính tổng hợp
ASSY Bộ phận Lắp ráp
C&C Bộ phận Sơ chế dây (cắt và bao ép)
EFU Tên phiếu chỉ thị gia công sản phẩm
HaiPro Phòng Hỗ trợ sản xuất
HVN Honda Việt Nam
ISS Phòng Hệ thống thông tin
MC Bộ phận Quản lý vật tư
NCR, Claim Khiếu nại khách hàng
PC Bộ phận Kế hoạch sản xuất
PE Bộ phận Kĩ thuật sản xuất
PROJ Bộ phận Dự án
PUR Bộ phận Mua hàng
QA Bộ phận Chất lượng
QH Quốc hội
SDVN Sumidenso Việt Nam
SEI Sumitomo Electric Industries
SHWS Sumi-Hanel Wiring Systems
SVWS Sumitomo-Việt Nam
SWS Sumitomo Wiring Systems
Leader Người quản lý nhóm công nhân
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
iii
W/H Wire Harness
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ............................................ iii
MỤC LỤC .................................................................................................... iv
DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................... vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ..................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................ 1
CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ SẢN XUẤT VÀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT,
SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ SẢN XUẤT. ...... 4
1.1 Khái quát về doanh nghiệp và quản lý sản xuất ............................................... 4
1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp. .............................................................................. 4
1.1.2 Các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp. .................................................... 6
1.1.3 Mục tiêu của quản lý sản xuất. ...................................................................... 7
1.1.4 Quản lý các dòng trong sản xuất. .................................................................. 8
1.1.5 Kế hoạch quá trình sản xuất. ......................................................................... 9
1.1.6 Năng suất trong quá trình sản xuất. ........................................................ 9
1.1.7 Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp. ............................................ 11
1.1.8 Mối quan hệ giữa quản lý sản xuất và các chức năng quản lý khác. .......... 12
1.1.9 Lãng phí trong sản xuất. .............................................................................. 16
1.2 Khái quát về hệ thống sản xuất. ..................................................................... 19
1.2.1 Khái niệm về hệ thống sản xuất. ................................................................. 19
1.2.1. Các phân xưởng sản xuất chính. ................................................................ 20
1.2.2. Các phân xưởng sản xuất phụ. ................................................................... 20
1.2.3. Các bộ phận phục vụ có tính chất sản xuất. ............................................... 20
1.2.4 Các dạng hệ thống sản xuất. ........................................................................ 20
1.2.5 Các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất. ................................................... 23
1.2.6 Kiểm soát hệ thống sản xuất. ...................................................................... 26
iv
1.2.7 Một số phương pháp quản lý tác nghiệp sản xuất. ...................................... 27
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ SẢN
XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL............. 31
2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel ................... 31
2.1.1 Quá trình hình thành và các mốc quan trọng .............................................. 31
2.1.2 Quá trình phát triển ..................................................................................... 33
2.1.3 Chủ trương phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty Sumi-Hanel ........ 34
2.1.4 Sơ đồ tổ chức Công ty ................................................................................. 36
2.1.5 Chức năng các bộ phận ............................................................................... 36
2.2 Các đặc trưng của Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel ..................... 38
2.2.1 Đặc trưng về công nghệ- sản phẩm. ............................................................ 38
2.2.2 Đặc trưng về thiết bị .................................................................................... 41
2.2.3 Đặc trưng về nhân sự .................................................................................. 44
2.2.4 Đặc trưng về vật tư ..................................................................................... 46
2.3 Thực trạng hệ thống quản lý sản xuất tại Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-
Hanel .................................................................................................................... 48
2.3.1 Đánh giá khái quát thực trạng sản xuất kinh doanh công ty. ...................... 48
2.3.2 Đánh giá hệ thống quản lý sản xuất bộ phận. ............................................. 49
2.4 Đánh giá về thực trạng hệ thống quản lý sản xuất của Công ty TNHH Hệ
thống dây Sumi-Hanel.......................................................................................... 51
2.4.1 Phân tích thực trạng về giá bán sản phẩm của SHWS ................................ 52
2.4.2 Phân tích thực trạng về năng lực sản xuất của SHWS. .............................. 57
2.4.3 Phân tích thực trạng về chi phí sản xuất của SHWS .................................. 63
2.5 Một số yếu tố khách quan tác động đến hệ thống quản trị sản của công ty
TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel. ...................................................................... 73
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ
SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL ..... 75
3.1 Mục tiêu và phương hướng hoạt động của Công ty....................................... 75
v
3.2 Các giải pháp về quản trị sản xuất của Công ty TNHH Hệ thống dây .......... 76
Sumi-Hanel .......................................................................................................... 76
3.2. 1 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm .................................................. 76
3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực sản xuất. ........................................................ 82
3.2.3 Giải pháp nhằm giảm lãng phí trong SX theo mô hình MUDA ................ 89
3.2.4 Giải pháp nhằm giảm chi phí trong sản xuất ............................................ 97
3.2.5 Hoàn thiện và nâng cao công tác quản lý để tăng cường hiệu quả quản lý .... 101
KẾT LUẬN CHƯƠNG III ......................................................................... 102
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................... 103
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 104
PHỤ LỤC .................................................................................................. 105
vi
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 Lịch cấp cho bộ phận lắp ráp Assy. .............................................. 40
Bảng 2.2 Số lượng thiết bị gia công sơ chế dây tại bộ phận C&C ................. 42
Bảng 2.3 Số lượng dây chuyền lắp ráp tại nhóm nhà máy lắp ráp ASSY ... 43
Bảng 2.4 Bảng cơ cấu nhân sự của công nhân viên SHWS .......................... 44
Bảng 2.5 Bảng cơ cấu kinh nghiệm của công nhân viên SHWS .................. 44
Bảng 2.6 Các nhà cung cấp vật tư cho SHWS cùng Leadtime đặt hàng ........ 47
Bảng 2.7 Bảng đánh giá khái quát hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty
SHWS .......................................................................................................... 49
Bảng 2.8 Bảng đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực của Công ty SHWS ...... 50
Bảng 2.9 Giá bán sản phẩm trung bình của các công ty W/H: SHWS, SDVN,
SVWS .......................................................................................................... 52
Bảng 2.10 Báo cáo chất lượng tổng hợp năm 2012 ....................................... 53
Bảng 2.11 Phân bố NCR theo bộ phận phát sinh .......................................... 54
Bảng 2.12 NCR tại các dây chuyền. ............................................................ 55
Bảng 2.13 Chi phí lương ............................................................................. 58
Bảng 2.14 Số liệu máy cắt tự động theo thời gian dừng ................................ 62
Bảng 2.15 Tact time máy cắt tự động từng đời máy ..................................... 63
Bảng 2.16 Chi phí cho việc hủy sản phẩm không dùng. ............................... 64
Bảng 2.17 Chi phí cho phế thải 2012 ............................................................ 68
Bảng 2.18 Chi phí sửa hàng do dùng sai chi tiết applicator........................... 70
Bảng 2.19 Tỉ trọng các loại vật tư đặt hàng theo nhà cung cấp và tỉ lệ nội địa hóa . 71
Bảng 2.20 Tỉ trọng các loại chi tiết đặt hàng theo nhà cung cấp và tỉ lệ nội địa hóa 72
Bảng 3.1 Mục tiêu về sản lượng, lợi nhuận của SHWS đến năm 2017 ......... 75
Bảng 3.2 Dự kiến mức tăng doanh thu năm 2012 nếu giá sản phẩm tăng ..... 78
Bảng 3.3 Kết quả rà soát diện tích sử dụng tại các công đoạn của C&C ....... 84
Bảng 3.4 Mối quan hệ tact time và năng suất lô 100 ..................................... 87
Bảng 3.5 Dự tính kết quả khi giảm được 80% thời gian dừng máy ............... 92
vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Sự tương tác trong doanh nghiệp .................................................... 5
Hình 1.2 Mối quan hệ giữa các chức năng cơ bản của doanh nghiệp. ............. 7
Hình 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất. ........................................... 11
Hình 1.4 Mối quan hệ giữa quản lý sản xuất và vấn đề tài chính. ............... 12
Hình 1.5 Sơ đồ hóa dòng tài chính............................................................... 13
Hình 1.6 Các yếu tố cho quá trình sản xuất (1) ............................................ 14
Hình 1.7 Các yếu tố cho quá trình sản xuất (2) ............................................ 14
Hình 1.8 Mô hình 7 lãng phí (MUDA). ....................................................... 17
Hình 1.9 So sánh tổng chi phí theo sản lượng giữa hai mô hình hệ thống sản xuất 23
Hình 1.10 Mặt bằng sản xuất tuân thủ hành trình công nghệ gia công sản phẩm ... 24
Hình 2.1 Sản phẩm của Công ty Sumi-Hanel ............................................... 32
Hình 2.2 Sơ đồ bố trí các nhà máy của Công ty Sumi-Hanel ........................ 33
Hình 2.3 Biểu đồ doanh thu qua các năm của Công ty Sumi-Hanel .............. 34
Hình 2.4 Biểu đồ sản lượng sản xuất qua các năm của Công ty Sumi-Hanel 35
Hình 2.5 Sơ đồ tổ chức Công ty Sumi-Hanel ................................................ 36
Hình 2.6 Sơ đồ công nghệ chung của sản phẩm W/H ................................... 39
Hình 2.7 Biểu đồ cơ cấu kinh nghiệm của công nhân viên SHWS ................ 45
Hình 2.8 Tỉ lệ nghỉ việc trung bình của SHWS ............................................. 45
Hình 2.9 Đồ thị so sánh nhân lực SHWS với 2 công ty cùng ngành năm 2012
Hình 2.10 Biểu đồ Parreto minh họa bộ phận phát sinh NCR. ..................... 54
Hình 2.11 Biểu đồ so sánh năng suất các nhà máy C&C. ............................. 59
Hình 2.12 Đồ thị so sánh thời gian thao tác các nhà máy ............................. 60
Hình 2.13 Thống kê thời gian dừng máy theo nguyên nhân .......................... 61
Hình 2.14 Các dòng chảy sản phẩm chung tại nhà máy SHWS. .................. 66
Hình 2.15 Các dòng chảy sản phẩm tại bộ phận sơ chế dây ........................ 67
Hình 2.16 Đồ thị phân loại phế thải trung bình 1 ngày ................................. 69
viii
Hình 3.1 Sơ đồ layout 1 máy cắt hợp thành sau khi thay đổi phương pháp cấp dây85
Hình 3.2 Mô tả đào tạo kỹ năng công nhân.................................................. 86
Hình 3.3 Mô tả kiểm soát tốc độ từ hệ thống ................................................ 87
Hình 3.4 Mô hình khu làm bù chuyên dụng .................................................. 90
Hình 3.5 Lịch cấp dây và đáp ứng từng công đoạn ...................................... 93
Hình 3.6 Thời gian tiêu chuẩn từng công đoạn theo mã hàng ...................... 94
Hình 3.7 Theo dõi tiến độ từng mạch công đoạn quấn băng silicon ............. 95
ix
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
PHẦN MỞ ĐẦU
Lựa chọn đề tài nghiên cứu.
Mục tiêu cơ bản định hướng chung cho mọi hoạt động của các doanh nghiệp là
tạo ra lợi nhuận lớn một cách lâu dài và ổn định. Từ khi Việt Nam chính thức là thành
viên của tổ chức Thương mại thế giời WTO, nền kinh tế thị trường chấp nhận cạnh
tranh với nhiều cơ hội và thách thức. Sản xuất là chức năng chính của doanh nghiệp
sản xuất và cung cấp dịch vụ, cùng với chức năng marketing và chức năng tài chính ,
sản xuất tạo thành cái kiềng “ doanh nghiệp” mà mỗi chức năng là một cái chân. Quản
lý sản xuất là yếu tố quyết định trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và
sức cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất và
thời gian cung cấp sản phẩm. Do đó quản lý sản xuất được coi là một trong những nội
dung chính của quản trị doanh nghiệp, là nhiệm vụ đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải
thường xuyên quan tâm tới.
Hiện tại công nghiệp ngành ô tô đang cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty ô tô
của Nhật, Hàn quốc, Mỹ, Đức với các hãng xe như Toyota, Huyndai, Kia, GM,
Force….Bản thân công ty Sumi-Hanel là một doanh nghiệp mà thị trường chủ yếu là
Nhật bản, cung cấp hệ thống dây điện trong ô tô cho một số hãng xe lớn Toyota,
Suzuki…cũng cạnh tranh khốc liệt để có được đơn đặt hàng, có được lợi nhuận. Để có
thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp thì yêu cầu về việc nâng cao khả năng cạnh
tranh thông qua chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất là nhiệm vụ chiến lược, thông
qua giải pháp như tăng năng suất lao động. Do đó quản lý sản xuất là rất cần thiết.
Mục tiêu nghiên cứu
Thông qua các lý thuyết về hệ thống quản lý sản xuất doanh nghiệp, các loại
hình sản xuất, các phương pháp quản lý tác nghiệp sản xuất, các chỉ tiêu đánh giá
hiệu quả hệ thống quản lý sản xuất doanh nghiệp, tác giả khái quát các yếu tố ảnh
hưởng đến các mục tiêu của quản lý sản xuất của doanh nghiệp. Từ việc đi sâu mô tả
1
tình trạng về hệ thống sản xuất của doanh nhìn từ nhiều góc độ, qua đó phân tích và
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
tìm ra các vấn đề ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu doanh, tác giả xây dựng các
giải pháp phù hợp cho doanh nghiệp để cải thiện các vấn đề đó.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Trong khuôn khổ đề tài, đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công ty TNHH Hệ
thống dây Sumi-Hanel với đầy đủ sự có mặt của các bộ phận, phòng ban. Để đạt được
kết quả, nghiên cứu này trực tiếp tham gia vào quá trình sản, quản lý của Công ty để
có cái nhìn chi tiết và các giải pháp thực sự khả thi.
Phạm vi nghiên cứu là tình hình sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Hệ
thống dây Sumi-Hanel năm 2011 và 2012.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được nghiên cứu trên cơ sở vận dụng phương pháp luận của chủ
nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp với các phương pháp thống kê,
tổng hợp, so sánh, phân tích tình huống… để rút ra các kết luận.
Đóng góp của luận văn
Trên cơ sở sự phân tích, tổng hợp đề tài đã làm rõ bản chất hệ thống quản lý sản
xuất, các phương pháp quản lý áp dụng trong các doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả
sản xuất.
Dựa vào các số liệu, thông tin thu thập được, đề tài đã phân tích, đánh giá đúng
thực trạng về hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-
Hanel, tìm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu trong hệ thống quản lý sản xuất của
Công ty. Từ đó đề xuất một số giải pháp mang tính thực tiễn nhằm hoàn thiện hệ thống
2
quản lý sản xuất tại Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận chung và danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về sản suất và quản lý sản xuất, sự cần thiết phải hoàn thiện
hệ thống quản lý sản xuất.
Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống quản lý sản xuất tại Công ty TNHH Hệ
thống dây Sumi-Hanel.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại Công ty TNHH
3
Hệ thống dây Sumi-Hanel.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ SẢN XUẤT VÀ QUẢN LÝ SẢN
XUẤT, SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ
SẢN XUẤT.
1.1 Khái quát về doanh nghiệp và quản lý sản xuất
1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế, mô hình tổ chức cơ bản để hoạt động sản xuất, kinh doanh
tiến hành thuận lợi là doanh nghiệp. Con người có thể độc lập tổ chức, sản xuất kinh
doanh dưới nhiều hình thức khác nhau, từ đơn giản đến phức tạp. Một cá thể có thể sản
xuất kinh doanh, một tổ sản xuất với số lượng ít người cũng có thể sản xuất tốt. Tuy
nhiên cùng với quá trình phân công lao động trong xã hội, cùng với việc xã hội hoá
cao và trình độ tiến bộ của lực lượng sản xuất, nhiều mô hình tổ chức sản xuất ra đời.
Cách thức liên kết từng cá thể trong lao động sản xuất tạo ra hình thức tổ chức để sản
xuất. Lúc đầu là một hộ gia đình, tổ hợp tác, hợp tác xã, doanh nghiệp, liên hiệp doanh
nghiệp, Công ty, tổng Công ty, tập đoàn kinh tế...
Doanh nghiệp là một tổ chức bằng nguồn lực, các phương tiện vật chất và tài
chính của mình có thể thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng ( người tiêu dùng)
bằng cách cung cấp các sản phẩm ( ô tô, quần áo,...) và các dịch vụ ( du lịch, vận
tải…).
Mỗi doanh nghiệp không phải là một đơn vị độc lập trong môi trường. Trong
môi trường sống, các doanh nghiệp thực hiện quá trình trao đổi vật chất và thông tin.
Họ mua yếu tố sản xuất từ phía các nhà cung cấp, bán sản phẩm của mình cho khách
hàng. Trong mối quan hệ với môi trường sống, chúng ta phân biệt ba loại dòng sau
đây :
- Dòng vật chất : Nguyên, vật liệu, năng lượng, nhiên liệu, các loại dụng cụ
và trang thiết bị công nghệ ; các đơn vị lắp ráp được mua từ bên ngoài, các bán thành
phẩm, thành phẩm của quá trình sản xuất bán ra ngoài thị trường.
- Dòng thông tin : Quảng cáo, chiêu hàng, các đơn đặt hàng, hóa đơn, chứng
4
từ và mọi sự trao đổi với môi trường kinh tế, xã hội, luật pháp, khoa học và kỹ thuật.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
- Dòng tài chính : Sự thay đổi vốn chủ sở hữu của công ty, các khoản vay
ngân hàng, trả tiền của khách, trả người cung cấp, nộp thuế, trả lương, lãi vay, phân
chia lợi nhuận, các khoản phạt,…
Các dòng trên không chỉ là sự trao đổi tương tác giữa doanh nghiệp với môi
trường mà còn tồn tại ngay trong lòng doanh nghiệp, trong các xưởng sản xuất, các
LÃNH ĐẠO
Quy trình công
nghệ.
Mua sắm, dự trữ. Đưa vào sản xuất. Kiểm tra chất
lượng.
DÒNG THÔNG TIN Marketing Nghiên cứu sản phẩm. Nghiên cứu phát triển. Phương pháp sản xuất. Thiết bị. Dự báo bán hàng. Quản lý đặt hàng.
Quản lý con người. Kế toán.
DÒNG VẬT CHẤT Nguyên liệu Gia công, chế biến Lắp ráp Sản phẩm Đơn vị lắp ráp ( Bộ phận, linh kiện mua ngoài)
HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT VÀ LOGISTIC
phòng ban quản lý chức năng. Mối quan hệ này được tóm tắt trong sơ đồ hình 1.1.
Hình 1.1 Sự tương tác trong doanh nghiệp
Quản lý sản xuất doanh nghiệp bắt đầu ngay từ khi doanh nghiệp đó xuất hiện.
Nói cách khác, quản lý sản xuất có cùng tuổi đời với doanh nghiệp.
Như vậy, mỗi một doanh là một đơn vị kinh tế thực hiện các hoạt động sản xuất
kinh doanh nhằm cung cấp các sản phẩm / dịch vụ thỏa mãn nhu cầu thị trường và thu
được lợi nhuận. Doanh nghiệp là 1 hệ thống mở với môi trường bên ngoài và doanh
5
nghiệp cũng lại được cấu thành bởi nhiều bộ phận với những chức năng riêng biệt.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Muốn đạt được các mục tiêu của mình đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức tốt các
bộ phận cấu thành như sản xuất, marketing, tài chính, nhân lực. Theo tiếp cận thế chân
kiềng của doanh nghiệp thì sản xuất cùng với marketing và tài chính được xác định là
3 trục cơ bản.
1.1.2 Các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp.
Như trên đã đề cập, dưới góc nhìn của quản trị tác nghiệp thì ba trục cơ bản của
doanh nghiệp là sản xuất, marketing và tài chính :
- Hoạt động sản xuất là một bộ phận chính có vai trò quyết định trong việc tạo
ra sản phẩm/ dịch vụ cho doanh nghiệp. Quản trị hệ thống sản xuất là chức năng ,
nhiệm vụ cơ bản của mọi doanh nghiệp. Thiết lập, phát triển và tổ chức điều hành tốt
hoạt động sản xuất là cơ sở và yêu cầu bảo đảm cho mỗi doanh nghiệp có thể đứng
vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
- Hoạt động marketing : Marketing là quá trình xúc tiến với thị trường nhằm
thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của con người, hoạt động marketing là một dạng
hoạt động của con người ( bao gồm tổ cả tổ chức doanh nghiệp) nhằm thỏa mãn nhu
cầu và mong muốn thông qua quá trình trao đổi.
- Hoạt động tài chính : là hoạt động huy động vốn để bảo đảm cho các khoản
của doanh nghiệp được thực hiện. Mặc dù không thường xuyên và không trực tiếp tạo
ra giá trị cho doanh nghiệp nhưng hoạt động tài trợ cũng có vai trò rất quan trọng đến
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp do có tính quyết định trong việc bảo đảm tính
khả thi của các khoản đầu tư và tạo ra đòn bẩy tài chính nếu xem xét dưới góc độ chủ
sở hữu doanh nghiệp.
Trong những phân hệ trên , hoạt động sản xuất được coi là khâu quyết định tạo ra sản
phẩm / dịch vụ và giá trị gia tăng cho doanh nghiệp , góp phần tăng trưởng kinh tế tạo
ra cơ sở vật chất thúc đẩy xã hội phát triển. Quá trình sản xuất được quản trị tốt góp
phần tiết kiệm các nguồn lực cần thiết trong sản xuất, hạ giá thành, tăng năng suất lao
động, nâng cao chất lượng sản phẩm/ dịch vụ và suy đến cùng là nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Mối quan hệ giữa các chức năng cơ bản của một doanh nghiệp được thể hiện
6
trong hình 1.2 bên dưới :
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Tài chính
Sản xuất
Marketing
Hình 1.2 Mối quan hệ giữa các chức năng cơ bản của doanh nghiệp.
Khẳng định vai trò quan trọng quyết định sản xuất trong việc tạo ra và cung cấp
sản phẩm/ dịch vụ cho xã hội không có nghĩa là xem xét nó một cách biệt lập với các
chức năng quản trị khác trong doanh nghiệp. Sự thống nhất, phối hợp cùng phát triển
dựa trên cơ sở chung là thực hiện mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp. Các phân hệ
trong doanh nghiệp được hình thành và tổ chức các hoạt động sao cho vừa thực hiện
tốt mục tiêu trực tiếp của mình vừa phải thực hiện tốt nhất mục tiêu tổng quát của hệ
thống đặt ra.
1.1.3 Mục tiêu của quản lý sản xuất.
Các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục tiêu
sinh lời ( ngoại trừ các doanh nghiệp công ích không vì lợi nhuận). Lợi nhuận tối đa là
mục tiêu chung nhất và là mục tiêu cuối cùng của mọi doanh nghiệp khi đầu tư vật lực
và tài lực vào các hoạt động kinh doanh trên thị trường. Quản trị sản xuất tác nghiệp
có mục tiêu tổng quát là bảo đảm cung cấp đầu ra cho doanh nghiệp trên cơ sở khai
thác có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp đồng thời thỏa mãn tốt nhất nhu
cầu của khách hàng. Để đạt được mục tiêu chung nhất này, quản trị sản xuất, tác
7
nghiệp có những mục tiêu cụ thể sau:
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
- Bảo đảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng trên cơ
sở khả năng của doanh nghiệp.
- Bảo đảm đúng dung lượng mong muốn của thị trường.
- Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất có thể khi tạo ra một đơn vị đầu ra.
- Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ.
- Đảm bảo cung ứng đúng thời điểm, đúng địa điểm, đúng số lượng và đúng
khách hàng.
- Xây dựng hệ thống sản xuất năng động, linh hoạt.
- Đảm bảo mối quan hệ qua lại tốt với khách hàng và nhà cung ứng.
- Xây dựng hệ thống và các phương pháp quản trị gọn nhẹ và không có lỗi với
khách hàng.
Hệ thống mục tiêu cụ thể trên cần gắn bó chặt chẽ với nhau, tạo ra sức mạnh
tổng hợp, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.4 Quản lý các dòng trong sản xuất.
a. Dòng thông tin.
Quản lý sản xuất cần quản lý toàn bộ quá trình cung cấp sản phẩm từ nghiên
cứu, thiết kế, chuẩn bị sản xuất, sản xuất đến kiểm tra, theo dõi,... Thông tin cần phải
tin cậy, chính xác , và chọn lựa sao cho chúng mang đến một ý nghĩa đúng đắn đối với
những bộ phận sản xuất và những người có liên quan.
b. Dòng vật chất.
- Cung cấp nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm.
- Tuân thủ các cam kết ( đúng thời gian, chất lượng, số lượng và chủng loại).
- Giảm chu kỳ sản xuất sản phẩm bằng cách tác động tới mọi giai đoạn của
quá trình sản xuất ( dự trữ , tiếp nhận, sản xuất, lắp ráp, kiểm tra, tiêu thụ...).
- Giảm tất cả các loại dự trữ ( nguyên, vật liệu, chế phẩm và sản phẩm cuối
8
cùng).
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
1.1.5 Kế hoạch quá trình sản xuất.
Thực tế luôn luôn có sự khai thác giữa dự báo và thị trường, nơi mà một doanh
nghiệp muốn thâm nhập. Kế hoạch được xây dựng trên cơ sở năng lực sản xuất tính
đến thời gian chờ đợi, thời gian máy hỏng,... và khả năng tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy,
chỉ bằng cách dự báo chính xác nhu cầu sản phẩm, trên cơ sở phân tích sự tồn kho,
tính toán chính xác năng lực sản xuất thì kế hoạch mới được xây dựng chính xác, quản
lý sản xuất mới trở thành một nhân tố quan trọng đảm bảo sự thành công trong kinh
doanh, thỏa mãn yêu cầu của quản lý sản xuất. Đó là:
- Sản xuất sản phẩm chất lượng cao.
- Duy trì có hiệu quả toàn bộ sự hoạt động của hệ thống sản xuất nhằm cực
tiểu các hỏng hóc và chi phí sản xuất.
- Quản lý tốt các nguồn lực ( đào tạo, khuyến khích, giải thích,...).
- Quyết định đầu tư phù hợp.
- Các thiết bị được lắp đặt phù hợp với dòng di chuyển vật chất.
1.1.6 Năng suất trong quá trình sản xuất.
a. Thực chất và tầm quan trọng của năng suất trong sản xuất và dịch vụ
Quản trị sản xuất gắn liền với việc nâng cao năng suất và đánh giá năng suất đạt được
của từng khâu, từng bộ phận cũng như của toàn bộ dây chuyền sản xuất của doanh
nghiệp. Năng suất là tiêu chuẩn phản ánh tổng hợp nhất hiệu quả của hoạt động quản
trị sản xuất và tác nghiệp. Năng suất trở thành nhân tố quan trọng nhất đánh giá khả
năng cạnh tranh của hệ thống sản xuất trong mỗi doanh nghiệp, đồng thời cũng thể
hiện trình độ phát triển của các doanh nghiệp, các quốc gia. Về mặt toán học, năng
suất là tỷ số giữa đầu ra và những yếu tố đầu vào được sử dụng để tạo ra đầu ra đó.
Đầu ra có thể là tổng giá trị sản xuất hoặc giá trị gia tăng, hoặc khối lượng hàng hoá
tính bằng đơn vị hiện vật. Đầu vào được tính theo các yếu tố tham gia để sản xuất ra
9
đầu ra, đó là lao động, nguyên vật liệu, thiết bị máy móc,.... Việc chọn đầu vào và đầu
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
ra khác nhau sẽ tạo ra các mô hình đánh giá năng suất khác nhau. Có thể biểu diễn
công thức tính năng suất chung cho tất cả các yếu tố như sau:
Như vậy, năng suất được đánh giá chung cho tất cả các yếu tố và cho từng yếu tố đầu
vào. Nó được lượng hoá thông qua những con số cụ thể, phản ánh mức hiệu quả của
việc khai thác sử dụng các yếu tố đầu vào. Tuy nhiên ngoài những yếu tố có thể lượng
hoá được năng suất cần được đánh giá đầy đủ về mặt định tính như tính hữu ích của
đầu ra, mức độ thoả mãn người tiêu dùng, mức độ đảm bảo những yêu cầu về xã hội
gồm bảo vệ môi trường, sử dụng tiết kiệm nguồn tài nguyên, ít gây ô nhiễm,... Khái
niệm năng suất phản ánh tính lợi nhuận, tính hiệu quả, sự đổi mới và chất lượng hoạt
động của doanh nghiệp. Chỉ tiêu năng suất cho doanh nghiệp biết được trình độ và
chất lượng của hoạt động quản trị sản xuất, đồng thời là cơ sở để xem xét việc trả công
cho người lao động sau mỗi quá trình sản xuất. Vì vậy, việc tính toán năng suất có ý
nghĩa rất quan trọng trong quản trị sản xuất của các doanh nghiệp.
b. Những nhân tố tác động đến năng suất.
Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất chia thành hai nhóm chủ yếu:
- Nhóm nhân tố bên ngoài: bao gồm môi trường kinh tế thế giới, tình hình thị
10
trường, cơ chế chính sách kinh tế của nhà nước.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
- Nhóm nhân tố bên trong: bao gồm nguồn lao động, vốn, công nghệ, tình hình
và khả năng tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất. Có thể biểu diễn sự tác động của các
nhân tố này theo sơ đồ sau:
Hình 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất.
1.1.7 Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp.
Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp nhằm xác định quy mô công suất dây
chuyền sản xuất của doanh nghiệp. Hoạt động này có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng
phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
- Xác định đúng năng lực sản xuất làm cho doanh nghiệp vừa có khả năng đáp
ứng được những nhu cầu hiện tại, vừa có khả năng nắm bắt những cơ hội kinh doanh
11
mới trên thị trường để phát triển sản xuất.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
- Xác định năng lực sản xuất không hợp lý sẽ gây lãng phí rất lớn, tốn kém
vốn đầu tư hoặc có thể cản trở quá trình sản xuất sau này.
- Quy mô sản xuất phụ thuộc vào nhu cầu, đồng thời là nhân tố tác động trực
tiếp đến loại hình sản xuất, cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất của các doanh nghiệp.
1.1.8 Mối quan hệ giữa quản lý sản xuất và các chức năng quản lý khác.
a . Quản lý sản xuất và vấn đề tài chính.
Mỗi doanh nghiệp đều có các nhà cung cấp, khách hàng và tạo ra giá trị gia
Mua sắm
Bán sản phẩm
Sản xuất ( tạo ra giá trị gia tăng)
Các yếu tố sản xuất
Cho khách hàng
tăng cho sản phẩm như hình dưới :
Hình 1.4 Mối quan hệ giữa quản lý sản xuất và vấn đề tài chính.
Giá trị gia tăng là một động cơ kinh tế của doanh nghiệp vì nó cho phép :
- Cung cấp sản phẩm hữu ích cho khách hàng.
- Tạo ra sự giàu có cho nền kinh tế.
- Phân phối thu nhập cho người lao động ( tiền lương, tiền thưởng,), cho các
nhà cung cấp ( mua sắm), cho các tổ chức địa phương hoặc nhà nước dưới các hình
thức thuế, lệ phí và cho các cổ đông( lợi tức cổ phần).
- Tải trợ cho tương lai của doanh nghiệp ( đầu tư cho nghiên cứu và phát
triển,…) và khả năng đối mặt với những biến động bên ngoài về chính trị và kinh tế.
Không phụ thuộc vào hệ thống chính trị và ý kiến của bất cứ ai, sự sống còn của
12
doanh nghiệp đòi hỏi sản xuất phải có mức sinh lợi nhất định, đảm bảo có khả năng
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
cạnh tranh trong nước và quốc tế ngày càng gay gắt, và thỏa mãn những đòi hỏi ngày
càng cao của khách hàng.
Từ mối quan hệ cổ điển : Giá thành + Lợi nhuận = Giá bán (1).
Ta đi đến quan hệ sau : Giá bán- Giá thành = Lợi nhuận (2).
Các quan hệ (1) và (2) về toán học là như nhau, song chúng lại khác nhau về
triết lý doanh nghiệp về quản lý sản xuất. Vì giá bán được xác định thông qua sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trường, còn lợi nhuận phụ thuộc vào sự giảm giá
thành sản phẩm.
Tài chính là một biến số trong không gian hai chiều, nhu cầu tài chính của
doanh nghiệp phụ thuộc vào :
- Số lượng các phương tiện vật chất được sử dụng trong quá trình sản xuất
( máy móc, thiết bị, nguyên, nhiên vật liệu,…).
- Độ dài chu kỳ sản xuất sản phẩm hay thời gian sử dụng các phương tiện vật
chất đó ( yếu tố thời gian).
Khối lượng phương tiện vật chất huy động vào sản xuất
Mua sắm
DOANH NGHIỆP
Bán sản phẩm
Chu kỳ sản xuất
Hình 1.5 Sơ đồ hóa dòng tài chính
Có thể sơ đồ hóa dòng tài chính của doanh nghiệp như sau :
Để giảm bớt những khó khăn về tài chính, quản lý sản xuất nhằm vào :
- Giảm mức tồn đọng sản phẩm trong sản xuất.
- Đẩy mạnh chu kỳ sản xuất .
13
- Giảm quy mô của lô sản phẩm và thời gian thay đổi lô sản phẩm.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Để giảm phần diện tích = khối lượng phương tiện huy động * độ dài chu kỳ sản
xuất, cần sử dụng các yếu tố cho quá trình sản xuất đúng thời điểm cần thiết. Nhờ đó ta
Phần được
Khối lượng phương tiện sản xuất được huy động
Chu kỳ sản xuất
Hình 1.6 Các yếu tố cho quá trình sản xuất (1)
có thể tiết kiệm được chi phí sản xuất.
Tuy nhiên, giải pháp này không phải là không mạo hiểm. Nếu quá trình cung cấp
không kịp thời sẽ gây ra chậm trễ cho cả quá trình sản xuất, làm chu kỳ sản xuất bị kéo
Phần được
Phần mất
Chu kỳ sản xuất
Hình 1.7 Các yếu tố cho quá trình sản xuất (2)
dài, và có thể dẫn tới phần được thì ít nhưng phần mất sẽ nhiều hơn như hình dưới :
b. Quản lý sản xuất và và chức năng thương mại.
Trong mối quan hệ với các chức năng quản lý khác, quản lý sản xuất phải đối
đầu với nhiều mục tiêu trái ngược nhau, đặc biệt là chức năng thương mại và chức
năng sản xuất.
- Mâu thuẫn về thời gian :
o Thương mại : Khách hàng đòi hỏi thời gian thỏa mãn nhanh nhất.
o Sản xuất : Sản xuất càng nhanh chi phí càng cao.
- Mâu thuẫn về chất lượng :
14
o Thương mại : Một sản phẩm sẽ dễ bán nếu chất lượng tốt.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
o Sản xuất : Một sản phẩm càng tốt thì càng khó sản xuất.
- Mâu thuẫn về giá :
o Thương mại : Một sản phẩm sẽ dễ bán nếu giá rẻ.
o Sản xuất : Giới hạn về chi phí sản xuất sẽ gây khó khăn cho bộ phận sản
xuất. Đứng trước các mâu thuẫn về mục đích của từng chức năng quản lý, quản lý sản
xuất phải đảm bảo quan hệ hài hòa với các chức năng quản lý khác và sử dụng đầy đủ
thông tin trong doanh nghiệp, nhưng thông tin về sản xuất giữ vai trò trọng yếu, là
trung tâm của hệ thông tin đó.
c. Quản lý sản xuất và yếu tố con người.
Trong sản xuất, kỹ thuật và công nghệ sản xuất giữ vai trò thống trị, song kế hoạch
của doanh nghiệp lại phụ thuộc vào yếu tố con người. Sự thành công hay thất bại trong
sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào yếu tố con người.
Một nhà quản lý sản xuất phải thu nhận nhiều thông tin, sự chỉ đạo từ nhiều
hướng và phải truyền tin cho nhiều người. Một hệ thống sản xuất chỉ hoạt động tốt khi
có những thông tin nhanh , tin cậy và có sự tuân thủ nghiêm ngặt các tín hiệu và quy
trình đặc biệt khi có sự cố bất thường hoặc có sự sai khác với kế hoạch hoặc dự báo.
Nói cách khác, quản lý sản xuất không thể là công việc độc quyền của một số
chuyên gia, mà ngược lại, đòi hỏi sự tham gia tích cực của nhiều người trong hầu hết
các đơn vị của một doanh nghiệp.
Sự phối hợp có hiệu quả không thể có được nếu tồn tại một mối quan hệ xấu
trong lao động, cho dù quan hệ đó là do môi trường xã hội, tham vọng , hay kết cấu lao
động và tổ chức lao động trong doanh nghiệp tạo ra. Quản lý sản xuất phải được thực
hiện bởi những con người tích cực, có nghị lực và được đào tạo. Đó là một đòi hỏi đối
với tất cả các doanh nghiệp muốn có khả năng cạnh tranh cao trên trường quốc tế. Tổ
chức sản xuất cổ điển là sự phân chia công việc, chuyên môn hóa nhiệm vụ, tập trung
trách nhiệm và phân cấp năng lực. Sản xuất hàng khối bằng phương pháp dây chuyền
đã được thay thế bằng những kết cấu sản xuất linh hoạt hơn với việc hình thành các
nhóm những người lao động, thậm chí những cá nhân thực hiện các nhiệm vụ phức tạp
15
không lặp lại.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Sự thay đổi trong kết cấu công việc đòi hỏi một năng lực cao, tính vạn năng lớn
của quá trình đào tạo người lao động. Quan hệ thứ bậc trong sản xuất thay đổi theo
hướng động viên, khuyên nhủ, góp ý sao cho có thể kích thích động cơ làm việc của
tập thể người lao động, nâng cao năng suất, chất lượng và an toàn,…
Đánh giá về lao động thông qua hiệu quả sử dụng lao động :Số lượng và chất
lượng lao động là yếu tố cơ bản trong hoạt động của doanh nghiệp, sử dụng hiệu quả
hay không quyết định đến chi phí nhân công của doanh nghiệp. Hiệu quả sử dụng lao
động biểu hiện ở hiệu suất sử dụng số lượng lao động và hiệu suất sử dụng ngày công
lao động.
o Hiệu suất sử dụng số lượng lao động theo doanh thu thuần kinh doanh :
Doanh thu thuần kinh doanh Hiệu suất sử dụng lao động = theo doanh thu thuần Số lượng lao động bình quân
Chỉ tiêu này cho biết mỗi lao động tham gia qua quá trình sản xuất đem lại
được bao nhiêu đồng doanh thu.
o Hiệu suất sử dụng ngày công lao động theo doanh thu thuần kinh doanh:
Doanh thu thuần kinh doanh Hiệu suất sử dụng ngày công = Tổng số ngày công sử dụng lao động theo doanh thu thuần
trong kỳ
Chỉ tiêu này cho biết mỗi ngày công lao động đem lại được bao nhiêu đồng
doanh thu.
1.1.9 Lãng phí trong sản xuất.
Lãng phí là “ tất cả nhũng gì sử dụng nhiều hơn số lượng tối thiểu cần thiết về thiết bị,
vật tư, phụ tùng, diện tích và thời gian lao động để thực sự tạo ra giá trị cho sản
phẩm “ ( trích theo Shoichiro Toyoda- President, Toyota)
Để phân tích được thực trạng về chi phí sản xuất của SHWS, chúng ta sẽ xem
16
xét dựa trên mô hình 7 lãng phí (MUDA).
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Chờ đợi Sản xuất thừa Vận chuyển
Thao tác Tồn kho
Thừa quá trình Lỗi hỏng
Hình 1.8 Mô hình 7 lãng phí (MUDA).
- Lãng phí do sản xuất thừa: Sản xuất nhiều hơn lượng khách hàng cần lúc đó,
nguyên nhân có thể do việc sản xuất theo dự báo, sản xuất nhiều hơn để
tránh thay thế, sản xuất nhiều hơn để tránh hỏng, hay do thời gian setup
dài… Để không sản xuất thừa thì cần xem xét việc cân bằng quá trình, giảm
thời gian setup….
- Lãng phí do vận chuyển: Việc vận chuyển sản phẩm không làm giá tăng giá
trị, do đó việc vận chuyển dài, vận chuyển không cần thiết gây lãng phí. Ví
dụ vận chuyển vật tư nhập, xuất kho, vận chuyển vật tư từ vị trí làm việc
này đến vị trí làm việc khác. Nguyên nhân xuất hiện lãng phí này có thể do
các nguyên nhân như vấn đề về kho bãi, việc layout bố trí theo chức năng,
việc sản xuất theo lô…
- Lãng phí do thao tác: Các thao tác con người không làm gia tăng giá trị, các
thao tác gây lãng phí như việc tìm kiếm vật tư, dụng cụ,… việc sắp xếp lại
17
vật tư, việc mang vác các hộp vật tư… Nguyên nhân là việc tổ chức khu làm
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
việc không tốt, sắp xếp vật tư chưa cụ thể còn thiếu loại hay khu vực làm
việc không an toàn… Để giảm các lãng phí này cần 5S, thiết kế lại khu vực
làm việc:
o Seiri: Phân loại những thứ cần thiết và những thứ không cần thiết để
loại bỏ những thứ không cần thiết.
o Seiton: Sắp xếp những thứ cần thiết sao cho khi cần có thể dùng được
ngay.
o Seiso: Vệ sinh sạch các loại rác, bẩn có ở xung quanh mình.
o Seiketsu: Duy trì, quản lý tình trạng sạch sẽ có được sau khi đã thực
hiện seiri, seiton.
o Shitsuke: Quy định ra các nội quy để duy trì tình trạng được yêu
cầu…
- Lãng phí do chờ đợi: thời gian chờ đợi do vật tư, thông tin, con người, thiết
bị không sẵn sàng.
- Lãng phí do thừa quá trình: Dưới góc độ đánh giá của khác hàng thì các nỗ
lực không tăng giá trị, các lãng phí này như: vệ sinh lặp đi lặp lại cho 1 chi
tiết, các công việc giấy tờ, thiết kế vật tư hoặc dụng cụ vụng về…
- Lãng phí do tồn kho: Vật tư, bán thành phẩm, sản phẩm được lưu giữ nhiều
hơn số lượng cần cung cấp cho khách hàng. Tồn kho tạo sự không hiệu quả
như chi phí thiết lập, thời gian chờ lớn, hàng đợi dài, chất lượng thất thường,
cung cấp không tin cậy, dòng sản phẩm không đồng bộ, … Tồn kho che dấu
các vấn đề như máy hư, chất lượng thấp, nguyên liệu tồi, công cụ mòn, công
nhân vắng, phân phối trễ,… Các vấn đề này làm ngăn cản dòng sản phẩm,
cần quan sát hiện trường, tìm nguyên nhân từ đó giải quyết các vấn đề.
Tồn kho bán thành phầm là bán phẩm trên các dây chuyền sản xuất, có thể
18
chiếm đến 50% tổng đầu tư tồn kho. Đầu tư tồn kho bán thành phẩm là tích
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
lũy chi phí trực tiếp và gián tiếp trong quá trình chế tạo từ nguyên liệu đến
bán phẩm rồi thành phầm. Tồn kho bán phẩm phụ thuộc vào:
o Quá trình sản xuất.
o Phương pháp điều độ.
o Phương pháp cấp liệu.
Quá trình sản xuất bao gồm quá trình liên tục và quá trình gián đoạn. Quá
trình liên tục có sản phẩm rời rạc hay lượng lớn, sản xuất lập lại hay theo
quá trình, dòng vật tư theo cùng đường hay chiều có thể bỏ qua vài trạm, sản
xuất nhập kho. Quá trình gián đoạn có sản phẩm nhiều chủng loại, dòng vật
tư phức tạp, sản xuất theo đơn hàng. Tổn kho bán thành phẩm thường lớn ở
quá trình sản xuất gián đoạn.
- Lãng phí do lỗi hỏng: Các tổn thất liên quan đến sai lỗi, làm lại, thiếu sót....
Các lãng phí này bao gồm như: các phế thải, việc sửa chữa, nhầm chi tiết….
1.2 Khái quát về hệ thống sản xuất.
1.2.1 Khái niệm về hệ thống sản xuất.
Quá trình sản xuất của các doanh nghiệp thường được tiến hành trong các
xưởng sản xuất. Nếu sản phẩm có kết cấu phức tạp, quy trình công nghệ gia công phức
tạp bao gồm nhiều nguyên công ( operation) đòi hỏi sự tham gia của nhiều công nhân
có nghề nghiệp khác nhau, sử dụng nhiều loại thiết bị , máy móc khác nhau thuộc
nhiều ngành kỹ thuật khác nhau ( cơ khí, điện tử, hóa chất,...) thì trong phạm vi một
xưởng sản xuất không thể đảm nhận thực hiện mọi nguyên công của một quá trình sản
xuất sản phẩm được, đặc biệt đối với sản phẩm công nghiệp có kết cấu phức tạp như ô
tô, tàu thủy, ... Khi đó , người ta có xu hướng hình thành nhiều phân xưởng cùng tham
gia vào quá trình sản xuất sản phẩm.
Các phân xưởng này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong sản xuất: phân
xưởng kéo sợi cung cấp sợi cho phân xưởng dệt trong hệ thống sản xuất của công ty
19
dệt; phân xưởng gia công cơ khí cung cấp các chi tiết cho phân xưởng lắp ráp trong hệ
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
thống sản xuất của công ty cơ khí,... Việc phân chia khu vực sản xuất của một công ty
thành những bộ phận sản xuất đã tạo nên một hệ thống sản xuất cho doanh nghiệp đó.
Vậy: Hệ thống sản xuất là tập hợp các phân xưởng sản xuất chính , phân xưởng
sản xuất phụ và các bộ phận phục vụ mang tính chất sản xuất cùng với những mối liên
hệ giữa chúng trong quá trình sản xuất.
Xuất phát từ khái niệm trên, một hệ thống sản xuất của một công ty bao gồm
các thành phần chính sau đây:
1.2.1. Các phân xưởng sản xuất chính.
Phân xưởng sản xuất chính là những phân xưởng trực tiếp tham gia vào quá
trình sản xuất ra các sản phẩm chính của doanh nghiệp. Sản phẩm chính là sản phẩm
nằm trong danh mục kinh doanh của doanh nghiệp, được sản xuất và tiêu thụ trên thị
trường nhằm mục tiêu lợi nhuận.
1.2.2. Các phân xưởng sản xuất phụ.
Là những phân xưởng trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất ra các sản phẩm
phụ của công ty. Sản phẩm được coi là phụ nếu chúng không nằm trong danh mục các
sản phẩm kinh doanh của công ty, nhưng được sản xuất để tiêu dùng nội bộ, nhằm
mục đích hỗ trợ cho sự hoạt động chung của doanh nghiệp.
1.2.3. Các bộ phận phục vụ có tính chất sản xuất.
Là những bộ phận mà hoạt động của nó có tính chất phục vụ, đảm bảo cho hoạt
động sản xuất chính và sản xuất phụ được tiến hành bình thường như bộ phận kho
hàng, bộ phận vận chuyển, bộ phận vệ sinh công nghiệp,...
Trong một doanh nghiệp, ngoài các bộ phận phục vụ có tính chất sản xuất còn
có các bộ phận phục vụ không có tính chất sản xuất như nhà ăn, câu lạc bộ, y tế, nhà
Hệ thống sản xuất, bộ máy quản lý và các bộ phận phục vụ không có tính chất sản
xuất tạo nên hệ thống chung của một doanh nghiệp.
trẻ , thư viện...
20
1.2.4 Các dạng hệ thống sản xuất.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Phân biệt các dạng hệ thống sản xuất được tiến hành dựa trên cơ sở các phương
pháp phân chia hệ thống sản xuất thành các phân xưởng sản xuất chính. Quá trình
phân chia này được quyết định bởi một số nhân tố chính. Căn cứ vào nguyên tắc phân
chia hệ thống sản xuất của một doanh nghiệp thành các phân xưởng sản xuất chính, ta
phân biệt 2 loại hệ thống sản xuất sau đây:
a. Hệ thống sản xuất được hình thành theo nguyên tắc chuyên môn hóa
công nghệ.
Theo hình thức này, việc phân chia các xưởng sản xuất chính dựa vào hành trình
công nghệ sản xuất sản phẩm hoặc các phương pháp công nghệ gia công, chế biến sản
phẩm. Mỗi phân xưởng đảm nhận một giai đoạn công nghệ nhất định trong hành trình
công nghệ sản xuất sản phẩm chính hoặc một phương pháp công nghệ nào đó.
Chuyên môn hóa công nghệ được áp dụng khi doanh nghiệp phải sản xuất nhiều
loại sản phẩm có khối lượng sản xuất không lớn với quy trình công nghệ gia công khác
nhau. Tổ chức hệ thống sản xuất dạng này có ưu điểm là có khả năng thích ứng cao
với sự biến động về thị trường sản phẩm. Điều này thấy rất rõ trong hệ thống sản xuất
của các trường đại học, trong các bệnh viện và trong các ngành sản xuất may mặc, cơ
khí, điện dân dụng... hệ thống sản xuất và mặt bằng ít biến động khi sản phẩm thay
đổi. Việc quản lý kỹ thuật chuyên môn đơn giản vì tính thống nhất về chuyên môn kỹ
thuật trong một đơn vị sản xuất; có khả năng tập trung các chuyên gia để xử lý những
vấn đề chuyên môn đặc biệt, và có khả năng tận dụng được năng lực sản xuất của thiết
bị, máy móc.
Nhược điểm lớn nhất của hệ thống sản xuất dạng này là tổ chức phối hợp giữa
các đơn vị sản xuất rất phức tạp, nhất là khi phải gia công nhiều loại sản phẩm làm cho
chi phí vận chuyển nội bộ tăng lên , dự trữ vật tư bán thành phẩm trong sản xuất lớn ,
chu kỳ sản xuất kéo dài.
b. Hệ thống sản xuất được hình thành theo nguyên tắc chuyên môn hóa sản
21
phẩm.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Theo hình thức này, hệ thống sản xuất được phân chia thành các phân xưởng
sản xuất chính theo sản phẩm được sản xuất. Mỗi phân xưởng đảm nhận gia công hoàn
chỉnh một hoặc vài loại sản phẩm nào đó có khối lượng sản xuất lớn và ổn định trong
một thời gian tương đối dài.
Hệ thống sản xuất chuyên môn hóa sản phẩm thường hình thành các dây
chuyền sản xuất khép kín cho từng sản phẩm, tạo ra những đường di chuyển thẳng
dòng của sản phẩm trong khi gia công, chế biến.
Tổ chức sản xuất trong dây chuyền sản xuất trở nên đơn giản hơn, chu kỳ sản
xuất được rút ngắn, chuyên môn hóa lao động sâu nên trình độ tay nghề của người lao
động thấp nhưng năng suất lao động cao, cho phép doanh nghiệp có thể tiết kiệm
được chi phí tiền lương trực tiếp.
Do thiết bị cùng loại phân tán trong nhiều phân xưởng khác nhau nên quản lý
kỹ thuật trở nên phức tạp và kém hiệu quả. Chi phí đầu tư để mua sắm và lắp đặt máy
móc, thiết bị chuyên dùng cho từng loại sản phẩm, điều đó còn gây thiệt hại lớn khi ta
thay đổi sản phẩm vì khả năng chuyển đổi thấp . Để khắc phục điều này, hiện nay
người ta đã thiết kế và chế tạo các loại thiết bị điều chỉnh linh hoạt với chi phí điều
chỉnh thấp khi thay đổi sản phẩm làm cho tính linh hoạt của hệ thống sản xuất được
nâng lên.
So sánh chi phí sản xuất của mô hình hệ thống sản xuất được chỉ ra trên
22
hình dưới:
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Chi phí
Tổng chi phí
Chi phí biến đổi cho một sản phẩm thấp
Chi phí cố định khi chuyên môn hóa sản phẩm
Chi phí biến đổi cho một sản phẩm cao
Chi phí cố định khi chuyên môn hóa công nghệ
Sản lượng thấp chuyên môn hóa công nghệ có lợi hơn
Sản lượng cao chuyên môn hóa sản phẩm lợi hơn
Hình 1.9 So sánh tổng chi phí theo sản lượng giữa hai mô hình hệ thống sản xuất
1.2.5 Các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất.
Bố trí mặt bằng sản xuất là sự sắp xếp , bố trí các yếu tố của hệ thống sản xuất
bao gồm các phân xưởng sản xuất chính, các phân xưởng sản xuất phụ và các bộ phận
phục vụ có tính chất sản xuất trên một không gian diện tích nhất định đã được biến đổi
thích hợp.
Việc lựa chọn mặt bằng sản xuất và bố trí mặt bằng do nhiều yếu tố quyết định
như:
- Nguồn nguyên vật liệu.
- Khả năng mở rộng sản xuất.
- Nguồn lao động và những vấn đề đời sống của người lao động.
- Môi trường sinh thái.
- Hệ thống giao thông.
Hình thành hệ thống sản xuất và sắp xếp, bố trí mặt bằng sản xuất của một
doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến các chỉ tiêu sau:
- Khả năng mở rộng và thu hẹp sản xuất trong tương lai.
23
- Khả năng thích nghi với những thay đổi về sản phẩm và công nghệ sản xuất.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
- Tính chất linh hoạt của hệ thống sản xuất.
- Hiệu quả của vận chuyển nội bộ.
- Khối lượng hàng tồn kho trong sản xuất.
- Hiệu quả sử dụng diện tích sản xuất.
- Thuận tiện cho công tác quản lý.
- Khả năng sử dụng năng lực máy móc thiết bị....
Do đó , sắp xếp bố trí các phân xưởng sản xuất tại khu vực sản xuất đã được lựa
chọn tuân thủ một số các nguyên tắc sau:
a. Tuân thủ hành trình công nghệ gia công, chế biến sản phẩm:
Theo nguyên tắc này, thứ tự các phân xưởng được sắp xếp theo trình tự của quy
trình công nghệ sản xuất sản phẩm; sản phẩm trải qua phân xưởng nào trước thì phân
xưởng đó được bố trí gần kho nguyên vật liệu; phân xưởng cuối cùng mà sản phẩm trải
qua sẽ nằm gần kho thành phẩm; 2 phân xưởng có quan hệ trực tiếp trao đổi sản phẩm
cho nhau sẽ được bố trí cạnh nhau.
Giữa các phân xưởng sản xuất chính có thể bố trí các kho bán thành phẩm nội
bộ và bộ phận phục vụ cho phân xưởng nào thì bố trí gần phân xưởng đó.
Tuân thủ nguyên tắc này sẽ tạo ra một đường đi thẳng dòng của sản phẩm , nhờ
đó có thể tiết kiệm chi phí vận chuyển nội bộ, dễ sắp xếp, bố trí các phương tiện vận
chuyển, đặc biệt đối với các sản phẩm lớn như ô tô, xe máy vận chuyển bằng cầu trục
Phân xưởng 1A
Phân xưởng 2A
Phân xưởng 3A
Kho thành phẩm
Kho nguyên vật liệu
Phân xưởng 1B
Phân xưởng 2B
Phân xưởng 3B
hoặc các xe chạy trên đường ray....
24
Hình 1.10 Mặt bằng sản xuất tuân thủ hành trình công nghệ gia công sản phẩm b. Đảm bảo khả năng mở rộng sản xuất.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Quy luật phát triển thường dẫn đến tăng sản lượng xản xuất hoặc đa dạng hóa
sản phẩm bằng cách đưa vào sản xuất thêm các loại sản phẩm khác, điều đó đòi hỏi
các công ty sau một thời gian hoạt động thường có nhu cầu mở rộng mặt bằng sản
xuất. Vì vậy, ngay từ khi chọn địa điểm và bố trí mặt bằng sản xuất người ta phải dự
kiến khả năng mở rộng trong tương lai. Khả năng mở rộng sản xuất là: Mở rộng theo
chiều dọc, mở rộng theo chiều ngang, ở rộng theo chiều cao ( chiều sâu). Mỗi khả
năng mở rộng chỉ thích ứng với những đặc điểm nhất định về sản phẩm và công nghệ
sản xuất, đặc biệt là máy móc thiết bị.
c. Nguyên tắc đảm bảo an toàn cho sàn xuất và người lao động.
Quán triệt nguyên tắc này, khi bố trí mặt bằng đòi hỏi phải tính đến các yếu tố
về an toàn cho người lao động, cho máy móc, cho thiết bị, bảo đảm chất lượng sản
phẩm và tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi cho người công nhân.
Mọi quy định về chống ồn, chống bụi, chống rung, chống nóng, chống cháy nổ,
... phải được tuân thủ.
Trong thiết kế mặt bằng phải đảm bảo khả năng thông gió và chiếu sáng tự
nhiên; các phân xưởng sinh ra nhiều bụi, khói, hơi độc, bức xạ có hại,... phải được bố
trí thành khu nhà riêng biệt ở cuối hướng gió chính và không được bố trí gần khu vực
dân cư.
d. Nguyên tắc tiết kiệm đất đai. Đất đai là một trong những tư liệu sản xuất quý, bởi vậy , trên cơ sở đảm bảo
các yêu cầu về mặt kỹ thuật, an toàn và vẻ đẹp,... bố trí mặt bằng phải quán triệt
nguyên tắc tiết kiệm đất đai.
Hiệu quả sử dụng diện tích được đánh giá thông qua 2 chỉ tiêu là mật độ xây
dựng và hệ số sử dụng diện tích.
- Mật độ xây dựng là tỷ số giữa diện tích do những công trình kiến trúc có
mái che so với toàn bộ diện tích của nhà máy. Trong các nhà máy sản xuất sản phẩm
25
công nghiệp, hệ số này nằm trong khoảng 0.35~0.45.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
- Hệ số sử dụng diện tích là tỷ số giữa diện tích các công trình kiến trúc có
mái che và phần diện tích sử dụng khác ( trạm biến áp, đường vận chuyển, kho bãi
ngoài trời,...) trên toàn bộ diện tích của nhà máy. Trong sản xuất công nghiệp, hệ số
này nằm trong khoảng 0.35~0.45.
Hiện nay để tiết kiệm đất đai trong sản xuất công nghiệp, trong những trường hợp cho
phép người ta vẫn có thể xây dựng các xưởng sản xuất nhiều tầng.
1.2.6 Kiểm soát hệ thống sản xuất.
Trong chức năng kiểm soát hệ thống sản xuất có hai nội dung quan trọng nhất là kiểm
tra kiểm soát chất lượng và quản trị hàng tồn kho. Hàng dự trữ tồn kho luôn là một
trong những yếu tố chiếm tỷ trọng chi phí khá lớn trong giá thành sản phẩm. Ngoài ra
dự trữ không hợp lý sẽ dẫn đến ứ đọng vốn, giảm hệ số sử dụng và vòng quay của vốn
hoặc gây ra ách tắc cho quá trình sản xuất do không đủ dự trữ nguyên liệu cho quá
trình sản xuất hoặc sản phẩm hoàn chỉnh không bán được. Hoạt động quản trị hàng dự
trữ được đề cập đến với những mô hình cụ thể ứng dụng cho từng trường hợp sao cho
tìm được điểm cân bằng tối ưu giữa chi phí tồn kho và lợi ích của dự trữ tồn kho đem
lại. Quản trị hàng dự trữ, tồn kho phải đảm bảo cả về mặt hiện vật và giá trị nhằm đảm
bảo tối ưu, không tách rời nhau hai luồng chuyển động giá trị và hiện vật. Những
phương pháp quản trị giá trị và hiện vật sẽ cho phép kiểm soát chặt chẽ lượng dự trữ
tồn kho trong từng thời kỳ. Quản lý chất lượng trong sản xuất là một yếu tố mang ý
nghĩa chiến lược trong giai đoạn ngày nay. Để sản xuất sản phẩm ra với chi phí sản
xuất thấp, chất lượng cao đáp ứng được những mong đợi của khách hàng thì hệ thống
sản xuất của các doanh nghiệp phải có chất lượng cao và thường xuyên được kiểm soát.
Quản lý chất lượng chính là nâng cao chất lượng của công tác quản lý các yếu tố, bộ
phận toàn bộ quá trình sản xuất của mỗi doanh nghiệp. Trong quản lý chất lượng
sẽ tập trung giải quyết những vấn đề cơ bản về nhận thức và quan điểm về chất lượng
và quản lý chất lượng của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Phân tích
26
mục tiêu, nhiệm vụ, các đặc điểm, phạm vi và chức năng của quản lý chất lượng trong
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
sản xuất là cơ sở khoa học để các cán bộ quản trị sản xuất xây dựng chính sách, chiến
lược chất lượng cho bộ phận sản xuất. Một yêu cầu bắt buộc đối với các cán bộ quản
trị sản xuất là cần hiểu rõ và biết sử dụng các công cụ và kỹ thuật thống kê trong quản
lý chất lượng. Hệ thống công cụ thống kê và kỹ thuật thống kê góp phần đảm bảo cho
hệ thống sản xuất được kiểm soát chặt chẽ và thường xuyên có khả năng thực hiện tốt
những mục tiêu chất lượng đã đề ra.
1.2.7 Một số phương pháp quản lý tác nghiệp sản xuất.
a. Phương pháp “Kanban”.
Phương pháp Kanban được phát triển ở Nhật Bản từ sau chiến tranh thế giới thứ
2 bởi M.Ohno, người này nhận ra rặng những người làm việc trong các phân xưởng
luôn luôn có xu hướng tăng năng suất làm cho sản lượng sản xuất quá lớn, vì vậy ông
tìm một phương pháp chỉ cho phép sản xuất:
- Các sản phẩm theo yêu cầu.
- Tại các thời điểm đã được yêu cầu.
Theo phương pháp này thì trong mỗi xưởng sản xuất, chỗ làm việc trên ( theo hướng
quy trình công nghệ) chỉ sản xuất mỗi khi được chỗ làm việc dưới yêu cầu. Chỗ làm
việc dưới này lại chỉ sản xuất khi chỗ làm việc tiếp theo yêu cầu,... Chỗ làm việc dưới
cùng của quy trình công nghệ chỉ sản xuất khi phải thỏa mãn một yêu cầu của khách
hàng.
Vì vậy, theo phương pháp này cần phải có một hệ thống thông tin truyền nhanh
những nhu cầu từ hạ nguồn về thượng nguồn.
Dòng thông tin ( kanban)
Dòng thông tin ( kanban)
Chỗ làm việc 1
Chỗ làm việc 2
Chỗ làm việc 3
Dòng vật chất
Dòng vật chất
Mô tả phương pháp kanban như sau:
Trên kanban có một số thông tin cần thiết sau:
27
- Loại chi tiết, sản phẩm được sản xuất.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
- Số lượng sản phẩm trong contener.
- Địa chỉ, ký hiệu của nơi làm việc trên.
- Địa chỉ, ký hiệu của nơi làm việc dưới.
Để xác định số lượng Kanban trong lưu chuyển, trước hết phải xác định sức chứa của
contener ( số lượng sản phẩm). Để đảm bảo tính linh hoạt của quá trình sản xuất, sức
chứa của contener thường được xác định theo thời gian chuyển động của nó từ chỗ làm
việc này sang chỗ làm việc khác.
RTck+h
n =
C
Số lượng Kanban có thể xác định bằng công thức tính toán:
Trong đó:
n - Số lượng Kanban.
R – Nhu cầu trung bình về sản phẩm, chi tiết trong 1 đơn vị thời gian.
C – Số lượng sản phẩm chứa trong một hộp sản phẩm ( contener)
Tck – Chu kỳ sản xuất một contener sản phẩm.
h – Hệ số dự trữ nhằm khắc phục sự biến động trong sản xuất.
b. Phương pháp OPT.
OPT- Optimized Production Technology, nghĩa là công nghệ sản xuất tối ưu, là
một phương pháp sản xuất mới xuất hiện ở Mỹ vào năm 1978. Toàn bộ phương pháp
OPT dựa trên việc quản lý doanh nghiệp xuất phát từ chỗ “ thắt cổ chai”. Một chỗ thắt
trong doanh nghiệp có thể là một nguồn, một máy, hoặc một dây chuyền sản xuất, một
phân xưởng hay một công đoạn mà năng lực của nó nhỏ hơn yêu cầu. Năng lực sản
xuất của doanh nghiệp thương do khâu yếu quyết định, vì vậy quản lý tốt khâu yếu,
nâng cao khả năng sản xuất của nó là tăng cường năng lực sản xuất của một doanh
nghiệp.
Mục đích của doanh nghiệp là rất nhiều : sống còn, phát triển, sức mạnh, chất
lượng sản phẩm,…nhưng phải khẳng định một cách thống nhất rằng, mục tiêu thực sự
của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là “ kiếm tiền” . Có nhiều chỉ tiêu thể hiện khả năng
28
kiếm tiền của một doanh nghiệp như : suất sinh lời, giá trị tài sản, lãi ròng,… Các yếu
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
tố tác động đến các chỉ tiêu này theo những hướng khác nhau, chúng làm tăng chỉ tiêu
này nhưng lại làm giảm chỉ tiêu khác. Các nhà khởi xướng phương pháp OPT đã đưa
ra các chỉ tiêu khác thể hiện rõ ràng hơn, cụ thể hơn khả năng kiếm tiền của doanh
nghiệp, đó là:
- Tổng số tiền thu được do bán sản phẩm ( doanh thu bán hàng).
- Mức tồn kho là phần tiền của doanh nghiệp còn tồn dưới dàng hàng hóa, vật
tư, bán thành phẩm,…
- Tổng chi phí vận hành là tổng những khoản tiền mà doanh nghiệp đã chi
tiêu để gia công, chế biến một khối lượng sản phẩm nhất định ( tiền lương, thuế, khấu
hao,…).
Toàn bộ hoạt động quản lý sản xuất có mục đích là làm biến đổi đòng thời ba
chỉ tiêu sau:
- Giảm mức dự trữ.
- Tăng khối lượng bán hàng.
- Giảm chi phí sản xuất.
Trong một số trường hợp mức tồn kho tự nó cũng thể hiện đồng thời số lượng
sản phẩm bán được và chi phí sản xuất. Ví dụ, ở một doanh nghiệp mức tồn kho tăng
cao, hàng hóa bán chậm thể hiện số lượng bán hàng trong kỳ đó giảm, chi phí sản xuất
có xu hướng tăng lên. Ngược lại, ở một doanh nghiệp có mức tồn kho thấp, nghĩa là
người ta có thể phản ứng rất nhanh với sự biến đổi của dòng yêu cầu, điều đó sẽ làm
tăng chỉ tiêu “ số lượng sản phẩm đã tiêu thụ”.
Các nguyên lý của OPT là:
- Cân bằng quá trình chứ không cân bằng năng lực : tức là để đáp ứng biến
động nhu cầu trên thị trường, không nhất thiết phải cân bằng năng lực sản xuất mà
cũng chẳng cần thay đổi nó để đáp ứng sự biến động nhu cầu thị trường mà chỉ cần sử
dụng như thế nào đó để tạo ra một « dòng linh hoạt » phù hợp với yêu cầu của thị
trường.
- Mức sử dụng nguồn rộng không phải do tiềm năng của nó quy định mà do
29
các ràng buộc khác của hệ thống : Nguồn thắt là nguồn có năng lực nhỏ hơn năng lực
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
sản xuất của các nguồn trước và sau nó. Nguồn rộng là nguồn mà năng lực sản xuất
lớn hơn năng lực sản xuất của các nguồn trước và sau nó.
- Sử dụng một nguồn không có nghĩa là chất đầy tải cho nguồn đó.
- Một giờ mất ở nguồn thắt là một giờ mất của cả hệ thống.
- Một giờ được ở nguồn rộng chỉ là cái được ảo.
- Nguồn thắt quyết định lưu lượng dòng chảy ra và mức tồn đọng trong hệ
thống.
- Lô vận chuyển không được bằng lô sản xuất.
Tóm lại, các nguyên tắc trên thể hiện phương châm hành động của phương
pháp OPT là : « Tổng những tối ưu cục bộ không bằng tối ưu của toàn bộ hệ thống ».
c. Phương pháp kịp thời ( JIT).
Quản lý sản xuất kịp thời JIT ( Just In Time) là sản xuất các sản phẩm đạt chất
lượng, đúng lúc, vừa đủ số lượng đã được yêu cầu.
Ý tưởng của JIT là ngăn ngừa : Tùy theo tình hình cụ thể của mỗi doanh
nghiệp, cần phân tích, đánh giá để tìm ra nguyên nhân ảnh hưởng nhiều nhất, đưa đến
sự yếu kém của doanh nghiệp.
Tường có 6 nguyên nhân chính :
- Bố trí máy móc, thiết bị không hợp lý, hành trình quá dài.
- Thời gian thay đổi dụng cụ quá lớn.
- Vấn đề chất lượng sản phẩm ( phế phẩm, kiểm tra,...).
- Hỏng máy, tính ổn định, độ tin cậy.
- Các nhà cung cấp không trung thành, thiếu tin cậy.
- Đào tạo con người lao động chưa tốt.
Sáu nguyên nhân yếu kém thường gây nên :
- Mức tồn kho quá lớn.
- Chu kỳ dài.
- Chậm giao nộp sản phẩm.
- Tắc nghẽn, rối loạn hệ thống sản xuất.
- Chi tiết sản phẩm thiếu đồng bộ.
30
- Người lao động thiếu động lực, kém phấn khởi.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
- Lãng phí ( người, thời gian, vật liệu, diện tích, máy).
- Sử dụng các phương tiện không tốt,...
Nếu giải quyết được 6 vấn đề cơ bản trên sẽ mang lại :
- Tính linh hoạt cho hệ thống sản xuất.
- Nâng cao năng suất, hạ giá thành sản phẩm.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Chương 1 đã tóm tắt về doanh nghiệp, sản xuất, hệ thống quản lý sản xuất và các dạng
sản xuất . Dựa vào các đặc trưng của doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài kết hợp
với lý thuyết về sản xuất sẽ tiến hành đánh giá hệ thống quản lý sản xuất chi tiết của
công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel.
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ SẢN
XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL
2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel
2.1.1 Quá trình hình thành và các mốc quan trọng
Công ty Sumi-Hanel có tên đầy đủ là Công ty trách nhiệm hữu hạn Hệ thống
dây Sum-Hanel, tên giao dịch quốc tế của Công ty là Sumi-Hanel Wiring Systems.
(SHWS). Được thành lập từ năm 1996 tại khu công nghiệp Sài Đồng B, Thạch Bàn –
Gia Lâm – Hà Nội, là sự liên doanh của Công ty điện tử Hà Nội và tập đoàn Sumitomo
Nhật Bản. Thành viên góp vốn bao gồm:
- Sumitomo Electric Industries, Ltd. (SEI) 35%
- Sumitomo Wiring Systems, Ltd. (SWS) 35%
- Hanoi Electronics Corporation (Hanel) 30%
Các điểm mốc chính trong quá trình thành lập và phát triển:
31
11/06/ 1996 Nhận giấy phép đầu tư (Vốn pháp định: US$ 4,265,600);
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
21/01/ 1997 Bắt đầu sản xuất ở nhà máy số 1 (4,020 m2) ;
15/02/ 1997 Bắt đầu xuất khẩu sang Nhật Bảnl;
03/1998 Mở rộng nhà máy số 1 (thêm 2,000 m2);
12/ 2000 Mở rộng nhà máy số 1 (thêm 2,180 m2);
08/ 2001 Nhận chứng nhận ISO 9002;
05/2002 Xây dựng thêm nhà máy số 2 (5,480 m2);
06/ 2002 Tăng vốn pháp đinh (US$ 6,398,400);
03/ 2005 Mở rộng nhà máy số 2 (thêm 3,970 m2);
07/2006 Xây dựng thêm nhà máy số 3 (4,600 m2);
11/2008 Mở rộng nhà máy số 3 (thêm 3,340 m2);
09/2011 Thuê thêm mặt bằng Công ty ASHIN bên cạnh (800 m2).
Ngành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty là chuyên sản xuất Hệ thống dây
dẫn điện dùng trong ôtô, xe máy, hay còn gọi là dây Wire Harness (W/H).
32
Hình 2.1 Sản phẩm của Công ty Sumi-Hanel
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Cách công ty 19km
Nhà máy 1
Kho vật tư
Nhà máy 2, văn phòng làm việc
Tổng diện tích 38,350 m2 Diện tích sử dụng 30,690 m2
Nhà máy 3
Hình 2.2 Sơ đồ bố trí các nhà máy của Công ty Sumi-Hanel
Với quy mô ba nhà máy sản xuất trong đó nhà máy số 1 là nhà máy chuyên gia
công dây sơ chế (C&C), nhà máy 2 và 3 là nhà máy lắp ráp thành phẩm. Sản phẩm lắp
ráp cho các hãng xe ô tô lớn như Toyota, Suzuki, Mitsubishi, Daihatsu. Ngoài khu sản
xuất chính, Công ty còn thuê thêm 1 kho vật tư tại khu công nghiệp Tân Hồng, cách
Công ty 19km.
2.1.2 Quá trình phát triển
Từ khi thành lập, doanh thu của Công ty luôn tăng qua các năm, ngoại trừ năm
2009 do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Dưới đây là biểu đồ tổng quan
33
về doanh thu của Công ty qua các năm.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Doanh thu qua các năm
156.3
148.9
Doanh thu nội địa
141.3
Doanh thu xuất khẩu
)
109.6 114.1 114.1
91.1
170 160 150 140 130 120 110 100 90
74.9
54.4
D S U u ệ i r t ( u h t h n a o D
46.1
37.6
27.3
18.6
10.0
6.6
3.8
80 70 60 50 40 30 20 10 0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Năm
Hình 2.3 Biểu đồ doanh thu qua các năm của Công ty Sumi-Hanel
Qua biểu đồ doanh thu hàng năm tại Công ty Sumi-Hanel ta thấy rằng phần lớn
doanh thu của Công ty là từ sản phẩm xuất khẩu, ngoài ra Công ty vẫn giữ được một
số khách hàng truyền thống trong nước là Toyota (TVN) và Honda (HVN). Trên biểu
đồ cũng cho thấy tỉ trọng sản phẩm nội địa đang tăng dần lên, đây cũng là điều kiện
thuận lợi để SHWS mở rộng thị trường và giảm bớt phụ thuộc vào lượng đặt hàng xuất
khẩu.
2.1.3 Chủ trương phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty Sumi-Hanel
Chủ trương phát triển kinh doanh của Công ty Sumi-Hanel là: Phát triển khách
34
hàng, cải tiến chất lượng liên tục và giảm chi phí.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Sản lượng sản xuất
4000
Sản lượng nội địa
3365
3500
Sản lượng xuất khẩu
3129
2902
3000
2672 2752
2595
) h m K
2500
2345
(
2073
2000
1816
g n ợ ư
l
1681
1391
1500
n ả S
896
1000
598
364
500
94 193
0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012Năm
Hình 2.4 Biểu đồ sản lượng sản xuất qua các năm của Công ty Sumi-Hanel
Cho đến nay, Công ty Sumi-Hanel đã và đang phát triển không ngừng về mặt sản
lượng cũng như doanh thu. Các khách hàng truyền thống của Công ty là các hãng
Toyota, Suzuki, Daihatsu, Mitsubishi,. Các sản phẩm của Công ty Sumi-Hanel cung
cấp cho thị trường nội địa một phần còn chủ yếu là xuất khẩu sang Nhật. Hiện tại
Công ty đang sản xuất một số mặt hàng trong giai đoạn đầu như các dòng sản phẩm
440A, 310A, 540... Đặc biệt công ty bắt đầu cung cấp các chủng loại dây Airbag ( túi
khí) cho toàn khu vực Đông nam á.
Việc tiếp cận đến nhiều khách hàng khác nhau mang lại nhiều lợi nhuận khác
nhau nhưng cũng đem đến nhiều khó khăn cho quá trình sản xuất của Công ty. Thứ
nhất là: mỗi một sản phẩm của một khách hàng có những tiêu chuẩn, yêu cầu khác
nhau, do vậy Công ty cũng phải xây dựng hệ thống kiểm soát chất lượng cho phù hợp
35
với các yêu cầu của khách hàng.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Thứ hai: Do các sản phẩm khác nhau thì đặc điểm sản xuất khác nhau do vậy cần phải
tìm cách sản xuất các sản phẩm trong một hệ thống như vậy đòi độ linh hoạt cao của
máy móc và của người công nhân thao tác.
2.1.4 Sơ đồ tổ chức Công ty
Là mô hình của Công ty liên doanh với bên Nhật Bản có tỉ lệ góp vốn lớn hơn,
đứng đầu Công ty là ban giám đốc với Tổng giám đốc là người Nhật Bản, dưới Tổng
giám đốc là hai Phó giám đốc chịu trách nhiệm mảng hành chính kế toán (người Việt
Nam) và mảng sản xuất (người Nhật Bản). Cơ cấu tổ chức của Công ty cụ thể như sau:
Tổng giám đốc
Phó giám đốc 1
Phó giám đốc 2
X S t ậ u h t ĩ
t ấ u x n ả S
K
X S ý l n ả u Q
g n ợ ư l t ấ h C
t ấ u x n ả s
1
2
3
g n ổ t h n í h c
o ạ t
p á r
p á r
p á r
h c ạ o h
n á
t ấ u x n ả s ợ r t
t ậ u h t ĩ
ự D
p ợ h
n á o t ế K
o à Đ
y â d ế h c ơ S
p ắ L
p ắ L
p ắ L
ỗ H
g n à h a u M
K
n i t g n ô h t g n ố h t ệ H
ế K
ư t t ậ V
g n ợ ư l t ấ h C
h n à H
Hình 2.5 Sơ đồ tổ chức Công ty Sumi-Hanel
36
2.1.5 Chức năng các bộ phận
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Bộ phận hành chính tổng hợp ADM: chuyên giải quyết vấn đề tiền lương,
thưởng, tuyển dụng công nhân mới, xây dựng nội quy Công ty, kiểm tra và xử lý kỉ
luật, tổ chức phương tiện đưa đón công nhân viên,....
Bộ phận dự án PROJ: Chịu trách nhiệm quản lý tòa nhà, đảm bảo nhà xưởng
luôn trong tình trạng tốt, đảm bảo các hệ thống điện, hơi luôn sẵn sàng cho sản xuất.
Bộ phận kế toán ACC: Hoạch định chính sách tài chính, theo dõi kết quả kinh
doanh và kiến nghị quyết sách tới ban giám đốc để đảm bảo doanh thu, lợi nhuận theo
kế hoạch kinh doanh của năm.
Phòng đào tạo Training Center: Phụ trách đào tạo cơ bản đối với nhân viên mới,
xây dựng tinh thần và tác phong công nghiệp cho nhân viên mới. Thực hiện đánh giá
định kì kĩ năng công nhân và đào tạo nâng cao tay nghề.
Bộ phận sơ chế dây C&C, lắp ráp ASSY: Là các bộ phận sản xuất chính, thực
hiện gia công từ vật tư thành bán thành phẩm và lắp ráp thành thành phẩm theo đúng
số lượng, tiến độ và đảm bảo các chỉ tiêu kĩ thuật.
Phòng hỗ trợ sản xuất HaiPro: Hợp tác cùng các bộ phận sản xuất chính để
nâng cao hiệu quả sản xuất thông qua việc tăng năng suất gia công ( hoạt động
HAI-C), tăng năng suất lắp ráp ( Hoạt động HAI-V) và tăng chất lượng sản phẩm
(Hoạt động HAI-Q).
Bộ phận mua hàng PUR: Tìm kiếm các nhà cung ứng vật tư hỗ trợ sản xuất, đặt
hàng và đảm bảo cung ứng kịp thời vật tư hỗ trợ theo yêu cầu của các bộ phận khác.
Bộ phận kĩ thuật sản xuất PE, Bảo dưỡng EE: Duy trì tình trạng hoạt động tốt
của thiết bị, chuẩn bị thiết bị sản xuất sản phẩm mới và thực hiện các cải tiến nâng cao
năng suất, chất lượng theo yêu cầu của bộ phận sử dụng thiết bị.
Phòng hệ thống thông tin ISS: Xây dựng hệ thống thông tin nội bộ trong Công
ty, cài đặt và đào tạo các bộ phận liên quan sử dụng các phần mềm chuyên dụng cho
37
sản xuất, thực hiện các phương án kĩ thuật để bảo mật thông tin.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Bộ phận kế hoạch sản xuất PC: Nhận thông tin đặt hàng từ khách hàng, xây
dựng kế hoạch sản xuất cho các bộ phận sản xuất chính. Đóng gói thành phẩm và
chuẩn bị phương tiện vận chuyển thành phẩm xuất hàng.
Bộ phận quản lý vật tư MC: Cung ứng vật tư đảm bảo đủ cho sản xuất, quản lý
tồn kho và theo dõi hao hụt về vật tư.
Bộ phận chất lượng QA: Xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng cho các bộ
phận sản xuất. Xử lý các vấn đề về chất lượng và tham gia giám sát hoạt động chất
lượng của các bộ phận.
2.2 Các đặc trưng của Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel
2.2.1 Đặc trưng về công nghệ- sản phẩm.
Với sản phẩm là dây cáp cho ô tô, xe máy, công nghệ sản xuất hoàn toàn từ
Nhật Bản. Sơ đồ công nghệ sản xuất có thể thấy trên hình 2.6.
Sơ đồ công nghệ bao gồm các công đoạn chung mà hầu hết các sản phẩm dây
dẫn điện Wire Harness (W/H) đều trải qua. Mỗi sản phẩm W/H được lắp ráp từ nhiều
sợi dây khác nhau (gọi là các mạch) và nhiều loại vật tư khác nhau, số mạch có thể lên
đến 800 mạch trên 1 mã sản phẩm ( hàng mới 440A) và số vật tư đính kèm có thể lên
đến hàng trăm loại. Đối với mỗi mạch lại có phương pháp và thứ tự gia công sơ chế
khác nhau, có mạch chỉ sơ chế trên 1 công đoạn nhưng cũng có những mạch gia công
trên 9 công đoạn, có mạch phải quản lý đặc biệt về chất lượng do yêu cầu khắt khe
khách hàng, như với dây cỡ nhỏ 0.13 hay loại dây nhôm. Do vậy việc quản lý công
nghệ, đảm bảo sản phẩm được gia công qua đầy đủ các công đoạn một cách kịp thời là
một điều khó khăn.
Với yêu cầu công nghệ bao gồm nhiều công đoạn, phương pháp sản xuất cơ bản
của Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel là phương pháp sản xuất vừa đẩy vừa
kéo: Tại bộ phận sơ chế C&C, công đoạn tự động sẽ sản xuất theo phương pháp “đẩy”
theo kế hoạch sản xuất. Dây chạy xong tại công đoạn máy tự động sẽ được các công
đoạn sau sản xuất “ kéo”, tương đương “ Just In Time”: nhận những sản phẩm mình
38
cần, khi nào cần đến với số lượng phù hợp theo yêu cầu của dây chuyền (bộ phận lắp
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
ráp) để gia công theo lịch cấp của dây chuyền. Tại nhà máy C&C các máy được bố trí
theo cụm các máy có cùng tính năng giống nhau để cùng sản xuất một công đoạn. Sau
khi dây được cấp cho dây chuyền dây chuyền sẽ lắp ráp trên bàn lắp ráp theo vòng
bàn.
Bộ phận sơ chế dây C&C
Cắt dây và bao ép (dập đầu kim loại vào đầu dây)
Tách vỏ dây ở đoạn giữa
Nối thêm nhánh
Hàn thêm nhánh
Xoắn
Quấn băng cách điện
Chống nước
)
C M
(
ư t t ặ v p ấ C
Cắm housing (giắc nhựa với nhiêu lỗ trống)
Bộ phận lắp ráp ASSY
Dải dây lên bàn lắp ráp
Bó dây gọn cùng các vật tư đính kèm
Bộ phận chất lượng QA
Kiểm tra ngoại quan, thông mạch
Bộ phận quản lý sản xuất PC
Đóng thùng, xuất hàng
39
Hình 2.6 Sơ đồ công nghệ chung của sản phẩm W/H
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Tại các nhà máy lắp ráp (ASSY) , một số mã sản phẩm có đặc tính giống nhau
của một hãng khách hàng được bố trí tại một dây chuyền sản xuất. Dây chuyền sản
xuất được xây dựng theo mô hình dây chuyền vòng bàn nhằm chuyên môn hóa cho
từng trạm lắp ráp để tăng năng suất.
Về kế hoạch sản xuất: Kế hoạch sản xuất của Công ty Sumi-Hanel được phòng
quản lý sản xuất (PC) phát hành. Kế hoạch sản xuất sẽ tách nhỏ đơn hàng của khác
hàng ra để đảm bảo hàng ngày có thể sản xuất một số mã hàng cùng lúc và xuất hàng
hai lần trên một tuần vào thứ ba và thứ sáu. Kế hoạch sản xuất được PC phát hành
từng tháng ( có kế hoạch 3 tháng) và kế hoạch từng tuần ( theo kế hoạch tuần). Dựa
vào đơn đặt hàng của khách hàng trong kế hoạch 3 tháng, hàng tuần PC sẽ phát hành
kế hoạch tuần đồng thời tới các bộ phận Assy và C&C; dựa vào kế hoạch tuần và theo
đề nghị của bộ phận lắp ráp Assy thì bộ phận gia công C&C chia thành từng lô nhỏ và
lập lịch cấp ngày yêu cầu các công đoạn hoàn thành đúng các mã sản phẩm theo từng
lô để xuất sang bộ phận lắp ráp. Dưới đây là ví dụ một bảng lịch cấp của một ngày:
40
Bảng 2.1 Lịch cấp cho bộ phận lắp ráp Assy.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Do nghành ô tô là một trong những nghành có yêu cầu khắt khe nhất về chất
lượng nên việc đảm bảo chất lượng sản phẩm dây W/H luôn được đặt lên hàng đầu.
Chất lượng sản phẩm có ảnh hưởng quyết định đến uy tín của Công ty, tỷ lệ thuận với
lượng đơn đặt hàng . Do đó cùng với việc nâng cao năng suất lao động thì việc hoàn
thiện các hệ thống quản lý đảm bảo chất lượng đặc biệt quan trọng, quyết định hiệu
quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận cho công ty.
2.2.2 Đặc trưng về thiết bị
Các thiết bị chính dùng để gia công sản phẩm đều hầu hết được nhập khẩu từ
Nhật. Do sản xuất dây cáp điện là nghành sâu trong lĩnh vực sản xuất ô tô nên hiện nay
trong nước vẫn chưa có nhiều nhà cung ứng phụ trợ. Số lượng thiết bị này chiếm tỷ
trọng lớn trong cơ cấu tài sản cố định nên việc sử dụng thiết bị hiệu quả hay không sẽ
ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất.
Để tiết kiệm chi phí, hiện Công ty đang có xu hướng tìm kiếm các nhà cung cấp
41
nội địa để nâng dần tỉ lệ nội địa hóa đối với phụ tùng, thiết bị.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Bảng 2.2 Số lượng thiết bị gia công sơ chế dây tại bộ phận C&C
STT Tên máy Số lượng Nước sản xuất
Số máy cắt và bao ép tự động 53 Nhật Bản 1
Số máy cắt dây to 2 Nhật Bản 2
Số máy cắt dây nhiều lõi-chống nhiễu 4 Nhật Bản 3
Số máy bao ép dây to 3 Nhật Bản 4
Số máy bao ép tay 28 Nhật Bản 5
Số máy tách vỏ khúc giữa 6 Nhật Bản 6
Số máy nối nhánh 8 Nhật Bản 7
Số máy hàn nối nhánh dùng nhiệt 6 Nhật Bản 8
Số máy hàn nối nhánh dùng sóng siêu âm 5 Nhật Bản 9
10 Số máy quấn băng thường 10 Nhật Bản
11 Số máy quấn băng silicon 8 Nhật Bản
12 Số máy đổ nhựa bảo vệ đầu mối hàn 2 Nhật Bản
13 Số máy xoắn dây 13 Nhật Bản
14 Số máy sản xuất dây Airbag 9 Nhật Bản
15 Số máy CPG cắm dây Airbag 18 Nhật Bản
42
(Nguồn: Phòng bảo dưỡng, bộ phận C&C-2012)
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Số bàn lắp ráp
Nước sản xuất
Dây chuyền 640L PREMIO FL PRIUS FL 090A FL 1 090A FL 2 090A FL 3 IST FL RACTIS FL VOXY EG SIENA EG 1 YY 3 EG Old HIGH-LANDER INST SIENA EG 2 PRIUS FL PRIUS FL HIGH-LANDERFL (TKF3) HIGH-LANDER FL (TKF4) YV0 E/G 2 YP7 EG 630L YY 3 EG NO.2 YT2 INST YK8 INST YP7 INST Y1J E/G YB7 EG YK8 EG YP7 EG HIJET EG MOVE IP RACTIS 770L OTHER
ISIS FL
Khách hàng TOYOTA TOYOTA TOYOTA TOYOTA TOYOTA TOYOTA TOYOTA TOYOTA TOYOTA TOYOTA SUZUKI TOYOTA MỸ TOYOTA TOYOTA TOYOTA TOYOTA MỸ TOYOTA MỸ SUZUKI SUZUKI TOYOTA SUZUKI SUZUKI SUZUKI SUZUKI SUZUKI SUZUKI SUZUKI SUZUKI DAIHATSU DAIHATSU TOYOTA TOYOTA NỘI ĐỊA VIOS EG TOYOTA NỘI ĐỊA VIOS DOOR TOYOTA NỘI ĐỊA VIOS INST TOYOTA TOYOTA NỘI ĐỊA VIOS FL TOYOTA TOYOTA
YARIS ASEAN FL(5DR 2) BELTA FL
Bảng 2.3 Số lượng dây chuyền lắp ráp tại nhóm nhà máy lắp ráp ASSY
11 Nhật bản 11 Việt Nam 13 Việt Nam 14 Nhật bản 15 Nhật bản 14 Nhật bản 21 Việt Nam 5 Việt Nam 14 Việt Nam 15 Việt Nam 3 Việt Nam 11 Nhật bản 13 Việt Nam 11 Việt Nam 11 Việt Nam 17 Việt Nam 10 Việt Nam 20 Việt Nam 13 Việt Nam 2 Nhật bản 8 Việt Nam 20 Việt Nam 21 Việt Nam 9 Việt Nam 21 Việt Nam 19 Việt Nam 13 Việt Nam 5 Việt Nam 3 Việt Nam 3 Việt Nam 4 Việt Nam 3 Việt Nam 8 Việt Nam 4 Việt Nam 13 Việt Nam 14 Việt Nam 12 Nhật bản 20 Việt Nam
43
(Nguồn: Bộ phận kĩ thuật sản xuất PE -2012)
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
2.2.3 Đặc trưng về nhân sự
Về nhân sự, với sự mở rộng quy mô liên tục, số lượng nhân viên của Công ty
Sumi-Hanel đã tăng lên nhanh chóng, đến hết năm 2011: Tổng nhân viên của Công ty
đã lên đến 4,524 người, trong đó phần lớn là công nhân nữ (chiếm 69%). Dưới đây là
bảng cấu trúc nhân lực của Công ty.
Bảng 2.4 Bảng cơ cấu nhân sự của công nhân viên SHWS
Tổng số nhân viên
4322
Tỉ lệ nhân viên nam nữ
Số nhân viên nam
1310
Nhân viên nam 30%
Số nhân viên nữ
3012
Nhân viên nữ 70%
Tuổi đời trung bình
24
Số kỹ sư
113
Tỉ lệ có mặt trung bình
97%
(Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp ADM, 10-2012)
Bảng 2.5 Bảng cơ cấu kinh nghiệm của công nhân viên SHWS
Cấu trúc nhân sự Số lượng Tỉ lệ
Kinh nghiệm dưới 1 năm 1144 24.7%
Kinh nghiệm từ 1 đến 3 năm 1414 30.5%
Kinh nghiệm từ 3 đến 5 năm 557 12.0%
Kinh nghiệm từ 5 đến 10 năm 963 20.8%
Kinh nghiệm trên 10 năm 559 12.1%
Tổng 4637 100.0%
44
(Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp ADM,10- 2012)
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Biểu đồ cấu trúc nhân sự SHWS
Kinh nghiệm trên 10 năm, 12.1%
Kinh nghiệm dưới 1 năm, 24.7%
Kinh nghiệm từ 5 đến 10 năm, 20.8%
Kinh nghiệm từ 1 đến 3 năm, 30.5%
Kinh nghiệm từ 3 đến 5 năm, 12.0%
Hình 2.7 Biểu đồ cơ cấu kinh nghiệm của công nhân viên SHWS
Theo biểu đồ trên, có thể thấy trên 50% số nhân viên của Công ty là nhân viên
mới (kinh nghiệm dưới 3 năm) và hầu hết tuổi đời rất trẻ. Đây là lực lượng mà công ty
đã tuyển vào bổ sung số người nghỉ việc và để đáp ứng với mức độ sản lượng tăng.
Tỉ lệ nghỉ việc SHWS
4
3.2
3.1
)
2.89
2.78
%
3
2.12
2
( c ệ i v ỉ h g n
0.88
0.81
0.63
ệ l ỉ
0.56
1
0.46
T
0.3
0.2
0.15
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Năm
Hình 2.8 Tỉ lệ nghỉ việc trung bình của SHWS
45
(Nguồn: Bộ phận Hành chính tổng hợp, tháng 10 năm 2012)
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Do phần đa nhân viên Công ty là người trẻ, và là nữ nên việc xử lý chế độ,
chính sách liên quan đến thai sản, nghỉ việc là công việc quan trọng. Chính vì thế, tỉ lệ
có mặt trung bình của Công ty là khoảng 97%, không thực sự cao. Ngoài ra, do cấu
trúc nhân sự trẻ đặt vấn đề lớn cho việc đảm bảo chất lượng sản phẩm, do kinh nghiệm
làm việc của đội ngũ này chưa lâu, ý thức kỉ luật chưa cao. Để đảm bảo chất lượng sản
phẩm, bắt buộc cần phải có hệ thống quản lý đặc biệt liên quan đến người mới, người
đi làm lại sau khi nghỉ dài và nâng cao trình độ của đội ngũ quản lý, đặc biệt là đội ngũ
Leader, đội ngũ quản lý trực tiếp công nhân thao tác.
Để nâng cao trình độ chuyên môn, nhân viên Công ty được đánh giá kĩ năng
định kì hàng quý, dựa trên kết quả đánh giá, những nhân viên không đạt sẽ được đào
tạo lại để có thể làm việc tốt hơn.
2.2.4 Đặc trưng về vật tư
Vật tư dùng cho sản xuất của Công ty Sumi-Hanel gồm nhiều chủng loại, với
các kích thước rất khác nhau và được nhập chủ yếu từ Nhật Bản bằng đường tàu biển.
Do nhập từ Nhật Bản nên leadtime của vật tư về tới Sumi Hanel là rất cao, khoảng 2
tháng tới 2,5 tháng tùy chủng loại. Do vậy diện tích kho bãi chứa vật tư của Công ty
Sumi-Hanel tương đối lớn. Công ty bố trí một kho chứa vật tư tại Bắc Ninh cách Công
46
ty khoảng 19km.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Bảng 2.6 Các nhà cung cấp vật tư cho SHWS cùng Leadtime đặt hàng
(Nguồn: Bộ phận MC, 2012)
Ở bảng trên thời điểm bắt đầu phát P/O (Purchase order) là ngày N+0 khi đặt
Japan thì hàng về ETA SHWS là N+24 ( tức mất 24 ngày); thời gian vận chuyển từ
cảng ETD Japan về tới ETA Cailan ( cảng Cái lân) mất 6 ngày; khi đặt hàng các nước
khác như Philipin, Malaysia, Thái lan… thì tổng leadtime từ khi phát P/O tới thời điểm
nhận hàng là dài hơn nhiều so với đặt tại Việt Nam.
Hiện nay Công ty bắt đầu chuyển hướng sang nghiên cứu và sử dụng vật tư nội
địa hoá như dây nhập từ Sumidenso Việt Nam ( SAWS) tại Hải Dương, Connector
nhập từ ABC tại Đồng Nai nên ngoài việc giảm được chi phí mua vật tư, Công ty cũng
giảm giảm được đáng kể diện tích kho bãi do giảm được leadtime vận chuyển vật tư từ
47
nhà cung cấp.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
2.3 Thực trạng hệ thống quản lý sản xuất tại Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-
Hanel
2.3.1 Đánh giá khái quát thực trạng sản xuất kinh doanh công ty.
Để đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty dựa trên hệ thống các
chỉ tiêu ( chỉ số) phản ánh một cách tổng quát nhất thực trạng sản xuất kinh doanh của
công ty:
- Về chỉ tiêu lợi nhuận : Mục đích quá trình sản xuất là lợi nhuận, do đó lợi
nhuận là chỉ tiêu đánh giá mức độ hoàn thiện của hệ thống quản lý sản xuất. Theo số
liệu từ phòng kế toán, năm 2011 Công ty thu được lợi nhuận là 3,280 nghìn USD.
Năm 2012 là 4,330 nghìn USD, tăng 1,050 nghìn USD (tăng 32%).
- Về sức sinh lợi của chi phí hoạt động: Năm 2011 cứ bỏ ra 1 đồng chi phí thì
thu được 0.0226 đồng lãi. Năm 2012 tăng 32% lên 0.0286. Điều này có nghĩa Công ty
đã sử dụng chi phí hoạt động hiệu quả hơn.
Như vậy tất các các chỉ tiêu nói đến đều có xu hướng tốt lên, cho thấy sản xuất
kinh doanh có hiệu quả. Mặc dù vậy, trong thị trường cạnh tranh, để có được đơn đặt
hàng và doanh thu thì yêu cầu hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất để tăng hiệu quả
48
sản xuất kinh doanh vẫn là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Bảng 2.7 Bảng đánh giá khái quát hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty SHWS
Năm
So sánh 2012 với 2011
Chỉ tiêu
Đơn vị
%
2011
2012 ±
Doanh thu
148,858.25
156,301.20
7,443.0
5.00%
Tổng chi phí hoạt động
145,212.83
151,457.50
6,244.7
4.30%
Lợi nhuận trước thuế
3,645.41
4,812.30
1,166.9
32.01%
Thuế
364.541
481.23
116.7
32.01%
Lợi nhuận sau thuế
3,280.87
4,331.07
1,050.2
32.01%
Nghìn USD Nghìn USD Nghìn USD Nghìn USD Nghìn USD
lần
0.0226
0.0286
0.01
26.57%
Sức sinh lời của chi phí hoạt động
(Nguồn: Bộ phận kế toán, 2012)
2.3.2 Đánh giá hệ thống quản lý sản xuất bộ phận.
Để đánh giá hệ thống quản lý sản xuất bộ phận của Công ty, ta sử dụng các tiêu
chí về hiệu suất sử dụng số lượng lao động, hiệu suất sử dụng ngày công lao động theo
doanh thu thuần kinh doanh .
Cụ thể:
- Về hiệu suất sử dụng số lượng lao động : Kết quả năm 2011 cho thấy, cứ 1
lao động tham gia quá trình sản xuất kinh doanh sẽ đem lại 34.05 nghìn USD doanh
thu. Năm 2012, hiệu suất sử dụng số lượng lao động theo doanh thu thuần kinh doanh
giảm 1% so với năm 2011. Điều này cho thấy việc hiệu quả sử dụng nhân lực đang bị
49
giảm xuống, năng suất lao động trong năm 2012 chưa được cải thiện.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Bảng 2.8 Bảng đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực của Công ty SHWS
Năm
So sánh 2012 với 2011
Chỉ tiêu
Đơn vị
±
%
2011
2012
Doanh thu
148,858.25
156,301.20
7,442.95
5.00%
Nghìn USD
Người
4,372
4,637
247
6.40%
Số lượng lao động sử dụng bình quân
Số ngày công lao động
Ngày
318
340
30
10.40%
Lần
34.05
33.71
-0.34
-1.00%
Hiệu suất sử dụng số lượng lao động theo doanh thu thuần kinh doanh
Lần
468.11
459.71
-8.40
-1.79%
Hiệu suất sử dụng ngày công lao động theo doanh thu thuần kinh doanh
(Nguồn: Bộ phận kế toán, Bộ phận Hành chính tổng hợp, 2012)
- Tương tự, hiệu quả sử dụng ngày công lao động năm 2012 cũng giảm -1.79%
so với năm 2011. Cứ mỗi ngày công lao động năm 2012 đem lại trung bình 459.71
nghìn USD doanh thu.
- So sánh số lượng lao động của công ty so với các công ty cùng ngành tại Việt
Nam: công ty Sumi-denso Hải dương ( SDVN), công ty Sumi-Việt Nam tại Hà nam (
SVWS) cho thấy nhân lực trực tiếp / kmh của Sumi-Hanel cao hơn nhiều so với 2 công
ty cùng ngành, đặc biệt số lượng kiểm tra viên ( công nhân kiểm tra sản phẩm). Điều
này gây chi phí nhân lực cao .
Đồ thị so sánh nhân lực trực tiếp/kmh
Đồ thị so sánh giữa kiểm tra viên các nhà máy
128
130
4.5
4.0
4
125
3.5
h m k / i
h m k / i
120
3
115
2.5
115
2
110
1.5
p ế i t c ự r t c ự
1.3
p ế i t c ự r t c ự
110
l
1.5
l
1
105
n â h N
n â h N
0.5
100
0
SHWS
SVWS
SDVN
SHWS
SVWS
SDVN
Công ty
Công ty
50
Hình 2.9 Đồ thị so sánh nhân lực SHWS với 2 công ty cùng ngành năm 2012 (Nguồn: Bảng đối chuẩn 2012, bộ phận Kế toán)
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
2.4 Đánh giá về thực trạng hệ thống quản lý sản xuất của Công ty TNHH Hệ
thống dây Sumi-Hanel
Suy cho cùng thì dù làm gì thì mục đích cuối cùng của doanh nghiệp vẫn là lợi
nhuận. Để xem xét các yếu tố ảnh hướng đến lợi nhuận của Công ty, ta sẽ dựa trên
công thức cơ bản của lợi nhuận:
Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí
Trong đó: Doanh thu = Giá bán x Sản lượng bán
Như vậy, để tăng lợi nhuận cần giải quyết các câu hỏi sau:
a. Làm thế nào để tăng giá bán sản phẩm?
b. Làm thế nào để tăng số lượng bán sản phẩm?
c. Làm thế nào để giảm chi phí sản xuất?
Với công ty sản xuất dây Harness, nguyên giá được tính toán như bảng dưới.
Lợi nhuận
Phí gián tiếp
Lợi nhuận
Phí nguyên vật liệu
Phí gia công
Phí gia công
Cải tiến
Cấu thành nguyên giá bán hàng
Phí nguyên vật liệu
Giảm nguyên giá
=
Phí gián tiếp
Nâng cao lợi nhuận
Do đó nâng cao lợi nhuận cũng đồng thời bằng cách giảm nguyên giá:
Chúng ta sẽ đi phân tích hiện trạng hệ thống quản lý sản xuất của công ty dựa
51
trên các khía cạnh trên.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
2.4.1 Phân tích thực trạng về giá bán sản phẩm của SHWS
Trên bảng 2.9 là giá bán sản phẩm trung bình của SHWS so với 2 công ty cùng
nghành là SDVN và SVWS.
Đơn vị: USD/sản phẩm
Công ty
Năm 2011 Năm 2012
Tổng sản phẩm (sản phẩm)
4892250
5121271
Tổng doanh thu (nghìn USD)
148,858.25 156,301.20
Sumi-Hanel (SHWS)
Bảng 2.9 Giá bán sản phẩm trung bình của các công ty W/H: SHWS, SDVN, SVWS
30.43
30.52
Giá sản phẩm trung bình (USD/sản phẩm)
Sumidenso – Việt Nam (SDVN)
30.8
31.02
Sumitomo – Việt Nam (SVWS)
30.51
30.59
(Nguồn: Bảng đối chuẩn 2012, bộ phận Kế toán)
Như vậy có thể thấy giá bán sản phẩm của SHWS thấp hơn so với 2 công ty còn
lại, vậy nguyên nhân do đâu? Đối với các công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm thì
giá bán sản phẩm chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng sản phẩm được đảm bảo bởi
thương hiệu của nhà cung cấp. Thực tế cho thấy chất lượng sản phẩm của SHWS
không thực sự tốt so với 2 công ty cùng nghành, thể hiện ở các chỉ số về số khiếu lại
khách hàng, tỉ lệ lỗi trong công đoạn như trên bảng 2.10.
Theo báo cáo chất lượng tổng hợp 2012 cho thấy công ty chỉ đạt mục tiêu 6/14
mục tiêu về chất lượng.
Năm 2012 được đánh giá là năm tồi tệ về mặt chất lượng sản phẩm của SHWS.
Với các chỉ số chất lượng như trên, hiện SHWS đang xếp thứ hạng thấp trong số các
công ty thuộc tập đoàn SWS và đang bị đưa vào nhóm công ty phải quản lý chất lượng
đặc biệt. Nếu không sớm thoát khỏi nhóm này, ngoài việc giá bán sản phẩm của
52
SHWS bị hạ thấp mà sản lượng đặt hàng từ SWS cũng sẽ giảm đi.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Bảng 2.10 Báo cáo chất lượng tổng hợp năm 2012
Mục tiêu
Kết quả
STT
Hạng mục
(tới tháng 12,
(đến tháng 12,
Đánh giá
2012)
2012)
< 8
11
(X): NG
1
Số khiếu nại khách hàng
< 12
22
(X): NG
2
Số khiếu nại từ SWS
<442
563.9
3 Chi phí xử lý vấn đề chất lợng ($/KMH)
($/KMH)
($/KMH)
(X): NG
1. Cấp sai vật tư (PPM)
2.80 (PPM)
3.5 (PPM)
(X): NG
2. Lỗi trong công đoạn (PPM)
< 12(PPM)
11 (PPM)
(O): OK
5.02
≤ 6.00
4 MC
($/KMH)
3. Giảm vật tư quá hạn sử dụng
($/KMH)
(O): OK
4. Giảm đặt hàng khẩn đường
0.0016
0 ($/KMH)
hàng không
($/KMH)
(O): OK
1. Lỗi trong công đoạn airbag
< 1.1%
0.94%
(O): OK
5
C&C
2. Lỗi trong công đoạn khác
< 50 PPM
207.3 PPM
(X): NG
6
Assy Lỗi trong công đoạn
< 0.15 (%)
0.32 (%)
(X): NG
1. Lỗi xuất hàng mức A (%)
0%
0 %
(O): OK
2. Lỗi xuất hàng mức B (%)
0%
0.16%
(X): NG
7
PC
3. Lỗi xuất hàng mức C (%)
≤ 2 %
0.00%
(O): OK
4. Lỗi xuất hàng mức D (%)
0%
0.18%
(X): NG
(Nguồn: Báo cáo chất lượng tổng hợp, bộ phận QA, 2012)
Dựa trên dữ liệu các lỗi khiếu nại khách hàng cho thấy, phần đa số lượng lỗi
53
phát sinh tại bộ phận lắp ráp, tập trung tại bộ phận lắp ráp ASSY2 với 49/91 NCR.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Claim SWS
Claim customer
Total
Section
ASSY1
14
7
Bảng 2.11 Phân bố NCR theo bộ phận phát sinh
21
ASSY2
3
2
5
ASSY3
5
1
6
ASSY4
0
0
0
QA
4
0
4
C&C
1
2
3
Total
27
12
39
(Nguồn: Bảng triển khai đối sách NCR, bộ phận QA, 2012)
PHÂN BỐ NCR THEO BỘ PHẬN PHÁT SINH
100%
30
80%
21
60%
20
40%
R C N ố S
10
6
5
4
20%
3
0
0%
0
A SSY1
ASSY3
ASSY2
QA
C&C
A SSY4 Bộ phận
54
Hình 2.10 Biểu đồ Parreto minh họa bộ phận phát sinh NCR.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Defect Item
e r i
w
l a i r e t a m
t r a p
Customer name
l a t o T
r e h t O
f o
n o i t a c o l s i
M
g n i p a t g n o r W
l a i r e t a m g n o r W
t n e m h c a t t a t c e f e D
n o i s e h d a n g i e r o F
f o n o i t a r e c a L
n o i s n e m i d g n o r W
d e m r o f e d l a n i m r e T
f o n o i s s i m O
t u o g n i k c a b l a n i m r e T
Line Name
Highlander FL
Bảng 2.12 NCR tại các dây chuyền.
1
1
VOXY EG
1
090A FL
1
1
IQ Floor
IQ IP
1
1 1 1 1
YP7 IP
1
1
Belta FL
1
Hijet EG
030A FL
1 1 2+1
1
2
2
1+1
1
Premio FL
Isto FL
1 1 1
Move Ip
1 1
1
Ractis FL
YP7 EG
1
1 1
1
1 1
Saion FL
1 5
4
8
4
4
2 Toyota 2 Toyota 3 Toyota 1 Toyota 2 Toyota 2 Suzuki 2 Toyota 1 Daihatsu 12 Toyota 1 Toyota 2 Toyota 2 Daihatsu 2 Toyota 4 Suzuki 1 Toyota 39
0
4
1
0
3
6
Total -2012
(Nguồn: Bảng triển khai đối sách NCR, bộ phận QA, 2012)
Qua báo cáo chất lượng tổng hợp của bộ phận QA có thể kết luận các nguyên
nhân sau là các nguyên nhân cơ bản làm xấu tình trạng chất lượng của SHWS:
Thứ nhất, việc tổ chức sản xuất sản phẩm mới chưa tốt. Phân tích dây chuyền
phát sinh nhiều NCR tại các bộ phận thì cho thấy số lượng NCR do các dây chuyền
mới chiếm tỉ trọng lớn, như dây chuyền 030A FL chiếm 12/39 NCR của cả công ty,
dây chuyền này mới bắt đầu vận hành từ đầu tháng 9 năm 2011. Mặc dù công ty đã có
quy trình sản xuất sản phẩm mới với nhiều giai đoạn sản xuất thử 1A, 2A... trước khi
bước vào sản xuất đại trà nhưng quy trình này không được thực hiện hoàn chỉnh.
Nguyên nhân là không có người trách nhiệm chính đứng ra chủ trì việc sản xuất sản
55
phẩm mới, tập trung các bộ phận liên quan để xác nhận tiến độ chuẩn bị sản xuất về
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
các mặt vật tư, thiết bị, phương pháp gia công, đồ hình gia công, bản vẽ lắp ráp,
phương pháp kiểm tra... Để sản xuất được thì bộ phận lắp ráp chính tự chủ động liên
hệ với các bộ phận khác như PE để chuẩn bị bàn lắp ráp, MC để cấp vật tư, C&C để
gia công dây, và QA để kiểm tra sản phẩm... Quá trình chuẩn bị không tốt dẫn đến việc
thiếu hụt trong việc cung ứng vật tư, bàn lắp ráp bị sai kích thước, phương pháp lắp
ráp không được tiêu chuẩn hóa... và kết quả là phát sinh nhiều lỗi.
Thứ hai, các NCR phát sinh do việc quản lý điểm thay đổi, quản lý bất thường
chưa tốt, công nhân mới, công nhân hỗ trợ không được quản lý điểm thay đổi đầy đủ
mặc dù đã có quy trình hướng dẫn cho việc quản lý theo tiêu chuẩn toàn cầu ( áp dụng
cho các công ty trong tập đoàn SWS). Ngoài ra trong quá trình gia công không tránh
khỏi các bất thường xảy ra, tuy nhiên công nhân không nhận biết rõ bất thường,
Leader chưa xử lý triệt để khi phát sinh bất thường dẫn tới lỗi lọt . Nguyên nhân của
vấn đề quản lý điểm thay đổi và bất thường không được quản lý tốt ; nguyên nhân gốc
rẽ là do kỹ năng quản lý của Leader chưa tốt do chưa hiểu rõ các hạng mục quản lý,
ngoài ra khi đề bạt lên Leader quản lý từ công nhân kỹ năng tốt chưa có sự đánh giá
năng lực quản lý và đào tạo để trau dồi kiến thức về quản lý.
Thứ 3, các NCR phát sinh do việc tuân thủ của công nhân với các quy trình,
quy định đặt ra. Vấn đề không tuân thủ ở đây có thể chia làm 2 nhóm:
- Không tuân thủ do khó tuân thủ hay không thể tuân thủ: Để làm việc một
cách chuyên môn hóa, công nhân được đào tạo rất nhiều quy trình thao tác và buộc
phải tuân thủ rất nhiều nội dung trong quá trình làm việc nhằm đảm bảo an toàn, chất
lượng sản phẩm và năng suất lao động. Tuy nhiên để tuân thủ được thì người công
nhân cần phải được cung cấp các điều kiện cần thiết, ví dụ: muốn công nhân tuân thủ
việc để dụng cụ đúng vị trí thì vị trí dụng cụ phải phù hợp với tần xuất sử dụng, nếu
sử dụng nhiều mà yêu cầu họ phải với gây mỏi sẽ là thao tác khó tuân thủ được. Qua
kiểm tra hiện trường sản xuất, các cấp quản lý cũng không ít lần phát hiện các trường
hợp không tuân thủ dạng này.
- Không tuân thủ do nhận thức kém: Mỗi yêu cầu tuân thủ đều gắn với một
56
mục đích nhất định, tuy nhiên không phải mỗi công nhân đều hiểu rõ các mục đích
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
này. Ví dụ: yêu cầu công nhân phải nối dây giữa 2 đầu dây khi nối phải đúng khoảng
cách, tuy nhiên phát sinh trường hợp công nhân nối sát vào nhau do chưa hiểu rõ việc
phải nối đúng khoảng cách mục đích để sensor dây nối phát hiện mối nối, tránh lọt dây
nối vào sản phẩm. Nếu công nhân không nhận thức được tầm quan trọng hay không
hiểu rõ mục đích thì có thể sẽ làm không đúng quy định. Muốn nhận thức của công
nhân đầy đủ thì cần phải có sự đào tạo và nhắc nhở thường xuyên, hơn hết là đào tạo
mục đích, ý nghĩa của từng yêu cầu tuân thủ, để từ đó họ hiểu rõ hơn về tầm quan
trọng của thao tác đúng và tự giác tuân thủ.
Nhưng dù không tuân thủ do lý do gì thì chúng ta vẫn thấy vai trò của người
quản lý trong việc đào tạo nhận thức, kiểm tra tuân thủ, phương pháp kiểm tra tuân thủ
và hỗ trợ người công nhân trong công việc để họ có thể tạo ra sản phẩm đạt các tiêu
chuẩn kĩ thuật.
2.4.2 Phân tích thực trạng về năng lực sản xuất của SHWS.
Sản lượng đặt hàng ngoài căn cứ trên uy tín về chất lượng sản phẩm của công ty
đối với tập đoàn thì còn căn cứ trên năng lực sản xuất tức khả năng cung ứng. Cứ định
kì hàng tháng, SWS lại xác nhận lại năng lực của các công ty thành viên, từ đó phân
bổ các đơn đặt hàng cho phù hợp. Do đó ngoài việc nâng cao chất lượng sản phẩm để
công ty có uy tín đối với tập đoàn thì phải nâng cao năng lực sản xuất để có thể đáp
ứng được đơn đặt hàng khi cần thiết.
Trên bảng dưới là chi phí nhân công của SHWS so với 2 công ty cùng
nghành là SDVN ( Hải dương ) và SVWS ( Hà nam) , dữ liệu trung bình 6 tháng
57
cuối năm 2012.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Công ty
Mục
Đơn vị
Giá trị
K US $
622,033
Lương chính (ngày nghỉ Cty; phép; 70%; chờ việc)
Lương làm thêm
K US $
181,509
Phụ cấp khác
K US $
182,988
Sumi-Hanel (SHWS)
Tổng chi phí lương
K US $
Bảng 2.13 Chi phí lương
986,530
Sản lượng
Kmh
276
Chi phí lương/ Sản lượng
K US $/ KmH
3,578
Sumidenso – Việt Nam (SDVN)
K US $/ KmH
3,502
Sumitomo – Việt Nam (SVWS)
K US $/ KmH
3,523
(Nguồn: Bộ phận kế toán, tháng 12/2012)
Qua số liệu thấy chi phí nhân công của SHWS cao hơn chi phí nhân công của 2
nhà máy cùng ngành, chi phí nhân công làm thêm ngày nghỉ chiếm tỉ lệ tương đối lớn.
Hiệu suất qua bảng benchmarking của SHWS cũng thấp hơn 2 công ty cùng ngành.
Chi phí nhân công cao, hiệu suất thấp do năng suất lao động thấp. Sản lượng đặt hàng
từ SWS ngoài căn cứ trên uy tín về chất lượng sản phẩm của công ty đối với tập đoàn
thì còn căn cứ trên năng lực sản xuất tức khả năng cung ứng của từng công ty trong tập
đoàn. Vì vậy đối với các công ty có năng lực sản xuất thấp sẽ nhận được mức đặt
hàng phù hợp với khả năng. So sánh năng suất của SHWS với 2 công ty cùng ngành
và các công ty khác trong khu vực ASEAN thì để tăng năng lực sản xuất bắt buộc phải
58
tăng năng suất lao động.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
So sánh năng suất máy
1,900
2.5
2.3
1,750
1,690
1,700
2
)
1,500
U F E
1.5
1,300
1.11
1,080
) h / p s ( t ấ u s
0.92
1,100
1
/ t ú h p (
g n ă N
ế h t y a h t n a i g i ờ h T
900
0.5
700
500
0
SDVN
SVWS
SHWS
Nhà máy
Hình 2.11 Biểu đồ so sánh năng suất các nhà máy C&C.
Thời gian thay thế trên 1 lô sản phẩm = ( thời gian làm việc – thời gian máy chạy
ra sản phẩm)/ tổng số EFU.
Với năng suất lao động thấp số lượng máy nhiều và chi phí nhân công cao ảnh
hưởng trực tiếp tới lợi nhuận của công ty.
Công thức tính năng suất lao động = Tổng sản phẩm/ thời gian làm việc.
Để tăng năng suất lao động phải giảm thời gian dừng lãng phí hoặc tăng năng lực máy
( bằng cách giảm tact time: thời gian để gia công 1 sản phẩm) hoặc thực hiện song
song cả hai. Phân tích thời gian dừng lãng phí tại SHWS ảnh hưởng tới năng suất lao
động, ta nhận thấy:
- Thứ nhất, kỹ năng công nhân của SHWS không bằng công nhân các công ty
cùng ngành. Với các máy bán tự động , kỹ năng công nhân ảnh hưởng tới thời gian
dừng , công nhân có kỹ năng thao tác thấp thì các thời gian thay thế cao, như thời gian
thay dây, thay Applicator (một loại chi tiết dạng khuôn tháo lắp thường xuyên trên
59
máy), thời gian setup điều kiện gia công....Nhìn đồ thị phía dưới thấy rõ các thời gian
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
thay thế SHWS cao hơn nhiều so với thời gian thay thế của 2 nhà máy cùng ngành. Do
Thời gian thay applicator SHWS
Thời gian thay applicator SDVN
Thời gian thay applicator SVWS
900
2500
2000
800
2000
700
1500
600
1500
500
1000
400
t ấ u s n ầ T
t ấ u s n ầ T
t ấ u s n ầ T
1000
300
500
200
500
100
0
0
0
Thời gian (s)
Thời gian (s)
Thời gian (s)
Thời gian thay dây SHWS
Thời gian thay dây SDVN
Thời gian thay dây SVWS
18000
40000
40000
16000
35000
35000
14000
30000
30000
12000
25000
25000
10000
20000
20000
8000
t ấ u s n ầ T
t ấ u s n ầ T
t ấ u s n ầ T
15000
6000
15000
10000
4000
10000
2000
5000
5000
0
0
0
Thời gian (s)
Thời gian (s)
Thời gian (s)
đó cần nâng cao kỹ năng công nhân chạy máy.
Hình 2.12 Đồ thị so sánh thời gian thao tác các nhà máy
Thời gian thay dây và thay Applicator lớn hơn 2 công ty cùng ngành ngoài do
thao tác còn do vấn đề tìm kiếm dây, applicator mà không có sự chuẩn bị sẵn tại máy.
Với vấn đề này cần xem xét thay đổi phương pháp cấp vật tư, và vị trí vật tư cần chuẩn
bị. Qua thực tế trên hiện trường ta thấy với dây cấp 2 tiếng / 1 ca, do vậy số lượng dây
nhiều trên cùng 1 xe làm công nhân phải tìm kiếm; với Applicator, các applicator chưa
phân tách từng máy sử dụng mà tất cả các applicator dùng chung ( tức các máy có thể
sử dụng), do đó vấn đề tìm kiếm applicator mất nhiều thời gian.
- Thứ hai, thời gian dừng lãng phí do vấn đề dừng thiết bị, bao gồm cả vấn đề
60
sửa chữa và chờ sửa chữa. Dưới đây là bảng thống kê thời gian dừng thiết bị.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Thống kê thời gian dừng máy do nguyên nhân lớn
100%
400000
350000
80%
300000
225,123
250000
60%
200000
40%
i
150000
) t ú h p ( g n ừ d n a g
i
100000
75,265 69,254
20%
ờ h T
50000
18,321 9,654
8,595
6,531
4,236
0%
0
Thiết bị
App hỏng
Kế hoạch
Đào t ạo
PIKA
Phụ kiện
Khác
Hệ t hống POP
Nguyên nhân dừng
Hình 2.13 Thống kê thời gian dừng máy theo nguyên nhân
(Nguồn: Bộ phận C&C, tháng 12/2012)
Như vậy, tổng thời gian dừng máy liên quan đến thiết bị bao gồm dừng sửa máy
225,123 phút, dừng sửa applicator 75,265 phút, tổng thời gian dừng do bảo dưỡng trên
1 tháng là 371,807 phút hay 10,012 phút/ngày, với tổng 52 máy tự động , mỗi máy tự
động chỉ hoạt động 21.3 giờ/ ngày thì tỉ lệ dừng do thiết bị chiếm 15% tổng giờ dừng .
Đi phân tích thời gian dừng thiết bị, dừng Applicator thì cho thấy rằng: nhóm
bảo dưỡng được chia thành bảo dưỡng ca và bảo dưỡng hành chính, bảo dưỡng ca là
những người đi 3 ca sáng , chiều, đêm với nhiệm vụ sửa chữa các sự cố hỏng trong ca;
nhóm bảo dưỡng hành chính đi ca hành chính với nhiệm vụ bảo dưỡng máy định kỳ
( 2 tháng / lần ). Với nhân sự bảo dưỡng ca, trong 1 ca sản xuất có 5 người, ngoài
Leader là người quản lý nhóm thì 4 người còn lại được giao nhiệm vụ trực và sửa máy
tại từng công đoạn, trong đó 2 người phụ trách nhóm tự động. Như vậy trong trường
hợp máy tự động hỏng nhiều thì cũng không có sự tập trung lực lượng để sửa chữa,
dẫn đến sửa chữa không kịp thời và thiết bị phải dừng chờ. Ngoài ra, kĩ năng của từng
nhân viên bảo dưỡng cũng khác nhau nên thời gian sửa máy với cùng một sự cố cũng
khác nhau, các ca với nhân viên bảo dưỡng có kĩ năng kém sẽ phát sinh thời gian dừng
61
nhiều hơn các ca còn lại. Nhưng phân tích kỹ hơn, trả lời cho câu hỏi tại sao máy hỏng
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
nhiều? Theo báo cáo phân tích của bảo dưỡng nguyên nhân dẫn tới máy hỏng nhiều do
bảo dưỡng định kỳ chưa tốt, kỹ năng nhân viên bảo dưỡng máy định kỳ không cao dẫn
tới không phát hiện các vấn đề tiềm ẩn có nguy cơ hỏng máy trong quá trình thực hiện
bảo dưỡng định kỳ. Do đó vấn đề nâng cao kỹ năng của các nhân viên bảo dưỡng máy
định kỳ, bảo dưỡng applicator định kỳ là cần thiết. Ngoài vấn đề trên thì thời gian
dừng máy tập trung vào các đời máy cũ đã hết khấu hao, các máy này tốc độ thấp cho
năng suất thấp và không ổn định, khi tập trung sửa nhóm máy này mất nhiều thời gian
mà không hiệu quả, cụ thể ở bàng dưới, số máy cũ chiếm 16/53 máy tuy nhiên thời
gian dừng chiếm tới 36% tổng thời gian dừng thiết bị.
Đời máy
Số máy
Tỉ lệ (%)
Thời gian dừng ( phút/ tháng)
Số máy hết khấu hao
Dòng máy cũ 4 Old 2 Old 2 Old 1 Old 5 Old 2 Old 12 New 4 New 4 New 10 New 2 New 4 New 1 New
9% 4% 4% 4% 10% 4% 21% 8% 6% 18% 3% 7% 2% 100%
Bảng 2.14 Số liệu máy cắt tự động theo thời gian dừng
JN01S-WP JN01S-2WP JN01SV-SH JN01SVD-SH JN01SVD-WP-SH JN01SVD-2WP-SH JN01SVD-SH2 JN01SVD-WP-SH2 JN01SVD-2WP-SH2 JN07SD-SH3 JN07SD-WP-SH3 JN07SD-2WP-SH3 JN01SVD-SH3-FM10 Tổng
53
3 2 2 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 10
20,698 9,749 9,549 8,924 21,622 9,949 47,458 17,519 13,819 39,548 7,309 14,819 4,254 225,217
Về tăng năng lực máy, giảm tact time của máy để cùng 1 cung thời gian sẽ sản
xuất được lượng sản phẩm nhiều hơn. So sánh tact time thực tế các máy so với tact
time tiêu chuẩn quy định của máy, nhận thấy rõ tact time thực tế các máy SHWS cao
hơn nhiều so với tact time tiêu chuẩn. Do đó để tăng năng lực máy vấn đề cấp thiết
phải giảm tact time. Nhưng tact time phụ thuộc vào wire cut feed ( tức tốc độ đẩy dây)
và gia tốc, giảm tốc; khi tăng tốc độ feed hay giảm các gia tốc, giảm tốc có thể ảnh
62
hưởng đến chất lượng sản phẩm do phần cơ khí máy không đáp ứng được khi điều
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
chỉnh không chính xác, nên vẫn là vấn đề tăng năng lực nhân viên bảo dưỡng để hoàn
thiện máy.
Tỉ lệ sản
Đời máy
Chiều dài căt
Tact time
phẩm
trung bình
Tiêu chuẩn Thực tế
chạy
(mm)
(sec)
(sec)
(%)
JN01S-WP
4.34%
1252
2.43
2.52
JN01S-2WP
2.13%
1238
2.52
2.15
JN01SV-SH
1.19%
1999
1.4
2.22
JN01SVD-SH
3.07%
2377
1.51
1.88
JN01SVD-WP-SH
7.91%
1428
2.47
2.14
JN01SVD-2WP-SH
4.20%
1481
2.48
2.11
JN01SVD-SH2
1985
26.59%
1.39
1.74
JN01SVD-WP-SH2
1799
6.54%
2.11
2.27
JN01SVD-2WP-SH2
1281
8.20%
2.47
2.43
JN07SD-SH3
1683
24.67%
1.19
1.68
JN07SD-WP-SH3
2118
4.57%
1.82
1.90
JN07SD-2WP-SH3
1430
5.95%
1.85
2.18
JN01SVD-SH-FM10
1765
0.65%
1.62
1.94
Trung bình
1,711
100%
1.73
1.95
Bảng 2.15 Tact time máy cắt tự động từng đời máy
( Nguồn bộ phận C&C, tháng 12/2012)
2.4.3 Phân tích thực trạng về chi phí sản xuất của SHWS
Để phân tích được thực trạng về chi phí sản xuất của SHWS, chúng ta sẽ xem xét dựa
trên mô hình 7 lãng phí (MUDA).
Phân tích 1 số lãng phí thực trạng của SHWS, bao gồm các lãng phí sau:
- Lãng phí về sản xuất thừa:
Để đáp ứng sản lượng đặt hàng, SHWS chia khối lượng đơn đặt hàng thành
63
nhiều lô nhỏ, không sản xuất theo hình thức hết sản phẩm này thì sang sản phẩm khác
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
mà thực hiện sản xuất các sản phẩm luân phiên nhau sao cho 1 tuần có thể xuất hàng
được 2 đợt nhỏ ( ngày thứ 3 và thứ 6 ) mà vẫn đảm bảo đơn đặt hàng. Về số lượng sản
xuất thì không có hiện tượng sản xuất quá, tuy nhiên trong thực tế sản xuất vẫn phát
sinh trường hợp sản xuất thừa sau đây: Trường hợp kế hoạch thay đổi của bộ phận PC
hay các mã sản phẩm lên đời thiết kế, trong khi các sản phẩm này đã gia công tại
C&C không sử dụng được phải hủy, trường hợp bộ phận lắp ráp ( Assy) lắp ráp hỏng
sẽ đề nghị bộ phận sơ chế C&C sản xuất bù, tuy nhiên đề nghị thường đề nghị quá số
lượng để có sản phẩm dự phòng, số sản phẩm dư này không sử dụng khi sản phẩm
hoàn thành. Các trường hợp này đều gây lãng phí vật tư và công sức gia công của bộ
phận C&C.
Giá trị
Ghi chú
168 Thống kê từ khu giảm lost 1.65 Từ bộ phận planning, C&C 1.7 0.2
Hạng mục Số EFU hủy trung bình Chiều dài dây trung bình Số lượng tuýp trung bình Thời gian gia công Giá dây trung bình Giá tuýp trung bình Giá nhân công trung bình Giá trị trung bình Tổng lãng phí
Đơn vị EFU/ Ngày m Tuýp/ EFU Giờ/ EFU USD/m USD/ tuýp USD/ giờ USD/EFU USD/ năm
Bảng 2.16 Chi phí cho việc hủy sản phẩm không dùng.
0.191 Từ bộ phận MC 0.078 Từ bộ phận MC 0.805 Lương trung bình : 3 triệu, 25 công / tháng 0.61 36,817
(Nguồn: Báo cáo công việc làm bù, Bộ phận C&C năm 2012)
Theo tính toán trên bảng 2.16, riêng lãng phí cho việc hủy sản phẩm dư thừa
lên tới 36,8 nghìn USD một năm.
- Lãng phí do vận chuyển:
Vật tư và hàng xuất của công ty chủ yếu được vận chuyển theo lộ trình sau: Sản
phẩm được đóng công và được vận chuyển tới cảng biển Hải Phòng và cảng biến Cái
Lân thông qua một công ty logistic, từ các cảng này thì sản phẩm được đưa sang khách
hàng bởi tàu biển. Với vật tư thì đi theo con đường ngược lại.
64
Vấn đề phát sinh lãng phí do vận chuyển xảy ra trong các trường hợp sau:
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Thứ nhất, để có đủ diện tích cho sản xuất thì công ty đã thuê thêm một kho vật
tư tại khu công nghiệp Tân Hồng, cách công ty 19km, kho vật tư này là nơi dự trữ hầu
hết các loại vật tư ngoại trừ dây điện cỡ nhỏ, tuýp và một số loại băng dính, dung dịch
chống nước cho nhà máy C&C. Vận hành nhà kho ở cách xa khu sản xuất chính ngoài
phát sinh chi phí đưa nhân viên về kho làm việc thì còn mất thêm chi phí để vận
chuyển vật tư từ kho về nhà máy sơ chế và lắp ráp một ngày 2 lần. Tuy nhiên hiện
dạng chi phí này chưa có phương án giải quyết.
Thứ hai, trong một số trường hợp các bộ phận lắp ráp ASSY không hoàn thành
kịp thời số lượng sản phẩm theo đúng kế hoạch xuất hàng từ bộ phận quản lý sản xuất
PC làm công phải lưu lại, gây tổn thất chi phí lưu công. Theo số liệu của năm 2012,
tổng thời gian lưu công lên tới 60 giờ, làm tổn thất 12,000 USD (phạt lưu công 200
USD/giờ). Tìm hiểu nguyên nhân gây chậm kế hoạch xuất hàng cho thấy vấn đề phát
sinh do quy trình làm bù theo đề nghị của bộ phận lắp ráp ASSY diễn ra ở C&C với
thời gian quá dài. Mỗi sản phẩm W/H được lắp ráp từ rất nhiều mạch điện, trong quá
trính sản xuất và lắp ráp có thể phát sinh hao hụt như sản phẩm hỏng,... nên sẽ có mạch
điện bị thiếu. Do vậy các mạch còn lại sẽ phải chờ cho đến khi mạch điện thiếu được
chuyển sang C&C làm bù hoàn thành. Để hạn chế dừng, bộ phận lắp ráp sẽ chuyển
sang sản xuất lô khác trong khi chờ C&C làm bù dây. Theo quy trình làm bù tại C&C,
từ lúc nhận được đề nghị làm bù từ ASSY cho đến khi hoàn thành và xuất dây bù sang
ASSY khoảng 24 giờ, đây chính là nguyên nhân làm chậm việc xuất hàng. Nếu giảm
được thời gian làm bù tại C&C sẽ hạn chế được chi phí do công chờ.
- Lãng phí do tồn kho:
Tồn kho được xem xét ở đây bao gồm tồn kho thành phẩm, sản phẩm dở dang
và tồn kho vật tư.
Đối với tồn kho thành phẩm, để giảm tối đa tồn kho thành phẩm, hiện công ty
SHWS xuất hàng làm 2 lần trong 1 tuần. Số lượng tồn kho loại này là không đáng kể
65
và không phát sinh nhiều chi phí.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Với tồn kho vật tư, hiện công ty đang tính toán lượng tồn vật tư dựa trên nhu
cầu sử dụng, lượng hao hụt và leadtime đặt hàng. Như vậy, tùy từng loại vật tư thì sẽ
có lượng tồn khác nhau. Qua kiểm tra định kì việc quản lý kho cũng cho thấy không có
lãng phí đáng kể liên quan đến tồn kho vật tư.
Trong 1 sản phẩm W/H thì có rất nhiều mạch và qua nhiều công đoạn ( 9 công
đoạn), thời gian gia công từng công đoạn khác nhau, do đó để các mạch kết thúc đúng
thời điểm là điều khó khăn và làm tăng tăng lead time, khi lead time tăng đồng nghĩa
với việc diện tích sử dụng tăng, mức độ tồn kho bán sản phẩm và diện tích sử dụng
tăng, tồn kho này gây lãng phí nhiều nhất. Dưới là mô tả dòng chảy sản phẩm tại nhà
Dòng vật tư
Dòng sản phẩm
Order
Dòng thông tin
Shipping
Transport
Production Plan
Export customers
Packing
Distribute the plan for days and lots
Transport
Interior customers
CC Planning
Wire requirement plan
Work as the plan
Work as the wire requirement plan
Materials
Cut & Crimp
Post processes
Assembly
Provide materials for production
Leadtime tại công đoạn sơ chế dây ?
máy SHWS và tại công đoạn sơ chế dây..
66
Hình 2.14 Các dòng chảy sản phẩm chung tại nhà máy SHWS.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Auto cutting & crimping
Twisting
Hand crimping
Harden silicon in 8
Set 3
Ultrasonic Welding
Silicon tapping
Harden silicon in 8
Normal tapping
Electrical Welding
Epoxy
Silicon tapping
Middle Stripping
Harden silicon in 8
Normal tapping
Splicing
Silicon tapping
Harden silicon in 8
Normal tapping
Shield wire
Checklist
Big wire
ASSY
Hình 2.15 Các dòng chảy sản phẩm tại bộ phận sơ chế dây
So sánh Lead time tại công đoạn sơ chế dây ( C&C) tại SHWS so với 2
nhà máy cùng ngành, nhận thấy lead time tại SHWS cao hơn so với các nhà máy
SHWS
SDVN
SVWS
Lead time (h)
cùng ngành.
14
Dây thường
14
14
18
Dây nối nhánh
21
19
( Nguồn bộ phận C&C - 2012)
Như thế với dây thường ( dây chỉ sản xuất tại máy Auto cutting & crimping và
xuất sang Assy) thì leadtime 3 nhà máy tương đương nhau. Tuy nhiên với dây nối
nhánh ( dây phải gia công và quấn băng tại công đoạn sau) thì tăng so với các nhà máy
cùng ngành. Qua phân tích nguyên nhân dẫn tới Lead time tăng do 2 vấn đề chính: thứ
67
nhất cỡ lô lớn làm tăng mức độ tồn kho cũng như lead time; thứ hai là chưa kiểm soát
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
được các mạch ra cùng 1 thời điểm, trong mã sản phẩm có rất nhiều mạch, chỉ vài
mạch không ra đúng thời điểm làm tăng lead time và mức độ tồn kho.
- Lãng phí do phế thải, sản phẩm lỗi:
Sản phẩm lỗi gây đồng thời nhiều lãng phí liên quan như lãng phí vật tư để sản
xuất ra sản phẩm, lãng phí công sức gia công, lãng phí chờ đợi xử lý lỗi như điều tra
nguyên nhân, thực hiện đối sách, lãng phí công sức khoanh vùng lỗi và thu hồi sản
phẩm, lãng phí công kiểm tra lại để chống lỗi lọt... Nhìn lại các chi phí phát sinh do lỗi
hỏng năm 2012 của SHWS thấy nổi lên các điểm cơ bản sau:
Thứ nhất, phế thải dây, tuýp lớn gây tổn thất chi phí rất lớn. Bảng dưới mô tả
phế thải dây và tuýp trong năm 2012, nhìn vào bảng 2.13 thấy lượng phế thải lớn hơn
rất nhiều so với tỉ lệ phế thải tiêu chuẩn ( tỉ lệ phế thải cơ bản bắt buộc phát sinh trong
quá trình gia công), lượng phế thải lớn này gây chi phí rất lớn, tổng 6 tháng lãng phí
liên quan đến phế thải là 995.31 nghìn đô, một con số rất lớn.
Bảng 2.17 Chi phí cho phế thải 2012
From Jan to Mar 2012
From Apr to Sep 2012
Standard loss ratio
Total usage (KUS$)
Loss ratio (%)
Total usage (KUS$)
Loss amount (KUS$)
Loss amount (KUS$)
Loss ratio (%)
Kind
12,207.86
(391.04)
-3.20%
25,983.06
(651.49)
-2.51%
-1.50%
Wire
3,835.57
(200.80)
-5.24%
7,788.56
(343.82)
-4.41%
Terminal
-2.90%
Total
-1% 16,043.43
(591.83)
-3.69% 33,771.62
(995.31)
-2.95%
( Nguồn bộ phận kế toán 2012)
Phân tích các phế thải cho thấy, phế thải phát sinh do lỗi hỏng chiếm tỉ trọng lớn,
đối với công đoạn máy cắt và bao ép tự động, do tốc độ máy lớn nên khi phát hiện lỗi thì
số lượng sản phẩm lỗi (máy đã chạy ra) là rất lớn, tuy nhiên công ty chưa có quy trình cụ
thể cho việc xử lý các sản phẩm lỗi này, mà hủy luôn, gây lãng phí lớn về vật tư.
Trên bảng 2.14 mô tả tỉ trọng dây phế thải do sản phẩm hỏng trong tổng khối
lượng dây phế thải trung bình một ngày, dây phế thải do sản phẩm hỏng chiếm tới 50.2 %.
Ngoài vấn đề phế thải do sản phẩm hỏng thì vấn đề phế thải dây rối chiếm tỉ
68
trọng lớn ( 34.6%), theo báo cáo của nhóm hoạt động giảm lost, nguyên nhân dây rối
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
nhiều do các nguyên nhân : cuộn dây lấy từ vòng trong dẫn tới khi chạy 1 đoạn
thì phía dây bên trong bị rỗng dến tới rối, hay công nhân nối hai chậu trước không để ý
cũng dẫn tới bị lật chậu.
Số lượng (kg)
Đồ thị phân loại phế thải trung bình 1 ngày
100%
40
80%
30
60%
22
20
15
40%
10
20%
4
3
0%
0
i ố r y â D
g n ỏ h
i ố n y â D
ử h t y â D
Loại phế thải
m ẩ h p n ả S
Hình 2.16 Đồ thị phân loại phế thải trung bình 1 ngày
(Nguồn: Nhóm thu phế thải, tháng 12, 2012)
Thứ hai, vấn đề sử dụng sai chi tiết applicator sai so với bản vẽ dẫn đến phát
sinh và lọt hàng loạt lỗi sang khách hàng, số sản phẩm lỗi này lên đến 120,000 sản
phẩm. Sau khi phát hiện, công ty đã có thông tin tới khách hàng về lỗi và đề nghị thu
hồi để sửa. Do sản phẩm lỗi được phát hiện không kịp thời nên một số lượng lớn đã bị
lọt sang khách hàng và buộc công ty phải tự bỏ chi phí vận chuyển ngược lại. Ngoài ra
để tránh làm gián đoạn sản xuất của khách hàng, công ty đã phải xuất hàng không
khẩn cấp 1 lô bổ sung. Đợt sửa hàng này làm Công ty tổn thất 159.6 nghìn USD. Qua
điều tra nguyên nhân cho thấy việc quy trình thay đổi thiết kế về mặt thiết bị chưa
hoàn thiện, cụ thể là quy trình chưa yêu cầu đối chiếu giữa thông tin thay đổi thiết kế
và bảng tiêu chuẩn kĩ thuật bao ép để xác nhận chính xác thông tin trước khi thay đổi,
dẫn đến việc hiểu không đầy đủ và thay sai chi tiết và phát sinh sản phẩm hỏng. Quy
69
trình cũng thể hiện thiếu khâu giám sát, phê duyệt hoàn tất việc thay đổi thiết kế.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
Ghi chú
Giá trị 120,000
Đơn vị Hạng mục sản phẩm Số sản phẩm hỏng Chi phí vận chuyển hàng không Nghìn USD Chi phí vận chuyển trở lại SHWS Nghìn USD Nghìn USD Chi phí sửa hàng Nghìn USD Chi phí vật tư Nghìn USD Chi phí xuất hàng trả SWS Nghìn USD Tổng
Bảng 2.18 Chi phí sửa hàng do dùng sai chi tiết applicator
70.8 Để khách hàng sử dụng trong lúc SHWS sửa hàng 32.8 2 lần ( tàu biển) 11.5 8 người làm việc liên tục trong 1 tháng 11.7 Do cần cắt bỏ đầu tuýp cũ và bao ép lại 32.8 2 lần ( tàu biển) 159.6
(Nguồn: Dự toán chi phí sửa hàng, bộ phận Kế toán, tháng 12, 2012)
- Lãng phí do thao tác thừa:
Đây là loại lãng phí ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất sản xuất tại từng vị trí.
Muốn tăng được năng suất thì các lãng phí thao tác thừa cần phải được loại bỏ triệt để.
Xây dựng hệ thống quản lý theo chuẩn ISO/TS 16949, công ty quy định rõ việc tiêu
chuẩn hóa mọi thao tác gia công vào bảng trình tự thao tác, đây được coi như “sách
giáo khoa” khi đào tạo công nhân viên mới. Ngoài ra, các thao tác tiêu chuẩn cũng cần
thường xuyên được kiểm tra và cải tiến từ những thao tác nhỏ nhất.
Đối với bộ phận sơ chế dây C&C thì cần đặc biệt quan tâm đến các lãng phí
trong thao tác của công nhân, tập trung vào các thao tác thừa trong khi dừng máy. Qua
quan sát thao tác của công nhân, nhiều thao tác thừa cũng được phát hiện. Ví dụ: thước
đo chiều dài sản phẩm bị mờ vạch, công nhân phải cúi sát thước mới nhìn được vạch
chỉ thị; Dụng cụ làm việc để xa như cân lực kéo, vị trí cọc chốt tuýp dài, công nhân
phải với tay mới lấy được;...
Còn đối với bộ phận lắp ráp ASSY, dây chuyền sản xuất theo mô hình vòng bàn
với nhiều trạm gia công (ST: Station), mỗi trạm có nhiệm vụ riêng. Nếu khối lượng công
việc giữa các trạm không cân bằng sẽ ảnh hưởng đến năng suất của toàn bộ dây chuyền do
trạm gia công sau sẽ khó thao tác khi trạm gia công trước đó chưa hoàn thành công việc. Để
đảm bảo cân bằng công việc, công ty đã tổ chức phòng hỗ trợ tăng năng suất Hai Pro với
chức năng hỗ trợ các bộ phận loại bỏ thao tác khó, cải tiến thao tác và và đặc biệt phân
chia công việc hợp lý giữa các ST. Cho đến nay thì phòng này hoạt động khá hiệu quả
70
đối với bộ phận ASSY, nhưng chưa có nhiều hỗ trợ đối với bộ phận C&C.
Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel
- Lãng phí do di chuyển:
Lãng phí do di chuyển có thể được hiểu như một loại lãng phí thao tác thừa, mà
ở đây là thao tác đi lại như: đi lại chuẩn bị applicator, tuýp, dây cho máy chạy; đi lại để
đo chiều dài đối với các dây dài quá 2m;... Các lãng phí này cũng ảnh hưởng đến năng
suất lao động và có thể phát hiện được thông qua quan sát.
Ngoài các lãng phí theo mô hình MUDA, ta xem xét thêm các chi phí chính
theo cơ cấu chi phí sản xuất.
Trong cơ cấu về chi phí sản xuất của SHWS thì chi phí cho vật tư và thiết bị
chiếm tỉ trọng chủ yếu. Nguyên nhân là hầu hết các loại vật tư đều được nhập khẩu từ
các nước như Nhật Bản, Phillipine, Malaysia và Thái Lan; các loại thiết bị chủ yếu
nhập từ Nhật bản. Ngoài chi phí mua nguyên vật liệu, thiết bị công ty phải chi thêm
chi phí vận chuyển bằng đường tàu biển. Trong số các loại vật tư này thì có nhiều loại
vật tư có thể sản xuất nội địa do yêu cầu kĩ thuật và dung sai không quá khắt khe. Tuy
nhiên hiện công ty vẫn chưa có rà soát tổng thể để xem xét đặt hàng nội địa đối với
một số loại vật tư hay thiết bị. Trong bảng 2.15 và 2.16 là tỉ trọng các loại vật tư và
chi tiết đặt hàng theo nhà cung cấp và tỉ lệ nội địa hóa.
Purchasing amount and localization ratio Item
2009 Share (%)
2010 Share (%)
2011 Share (%)
2012 Share (%)
SWS
Japan
5028
64.5%
5925
61.6%
6032
58.2%
6012
54.6%
IEWP/IWSP
Philippine
204
2.6%
3.3%
195
1.9%
356
3.2%
319
Thailand
1010
12.9%
2.0%
956
9.2%
102
0.9%
195
SEPM+JAE
Malaysia
65
0.8%
1.0%
68
0.7%
85
0.8%
95
TYCO
Singapore
149
1.9%
1.9%
139
1.3%
195
1.8%
180
Denka
Vietnam
104
1.3%
1.7%
198
1.9%
169
1.5%
164
ABCD+TKAHATA Vietnam
54
0.7%
1.4%
139
1.3%
213
1.9%
130
AMSTRONG
Vietnam
8
0.1%
0.1%
8
0.1%
23
0.2%
14
SDVN+NISSEI
Vietnam
169
2.2%
2.3%
169
1.6%
235
2.1%
218
SVWS
Vietnam
1010
12.9%
2453
23.7%
2375
24.7%
3625
32.9%
HARADA
Vietnam
7
0.1%
7
0.1%
18
0.2%
16
0.2%
Bảng 2.19 Tỉ trọng các loại vật tư đặt hàng theo nhà cung cấp và tỉ lệ nội địa hóa
100%
Total 71 (Nguồn: Bộ phận MC, 2012) Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel Nước
China
Japan
Japan
Philippin
Viet Nam
Viet Nam
Viet Nam
Viet Nam
Viet Nam
Viet Nam
Viet Nam Nhà cung câp
China
Jam- Japan
Japan
Philippin
Đại Việt
Đồng Tháp
Đuốc Tuệ
Hà Sơn
Hanel
Hoàng Phát
Tiến Việt
Total Bảng 2.20 Tỉ trọng các loại chi tiết đặt hàng theo nhà cung cấp và tỉ lệ nội địa hóa (Nguồn: Bộ phận C&C, 2012) Theo đó, tỉ lệ nội địa hóa vật tư năm 2011 là 28.7 %, đến năm 2012 tuy có tăng nhưng chỉ chiếm 38.9 % tổng giá trị đặt hàng. Còn tỉ lệ nội địa hóa chi tiết thiết bị năm 2011 là 7%, năm 2012 vẫn chỉ tăng lên một chút ( 14%), chiếm tỉ lệ rất thấp. Tóm lại, qua phân tích nhận thấy lợi nhuận công ty năm 2012 tăng so với năm 2011. Tuy nhiên một số chỉ số đánh giá về hệ thống quản lý như: chỉ tiêu chất lượng, hiệu suất sử dụng nhân lực, hiệu suất sử dụng ngày công làm việc, năng suất lao động,... cho thấy có những hạn chế nhất định trong hoạt động sản xuất của Công ty. Kết quả thống kê, phân tích và quan sát hiện trường để khảo sát các khía cạnh chất lượng sản phẩm, năng lực sản xuất và chi phí sản xuất cũng cho thấy còn nhiều tồn tại. Trong đó nổi cộm lên một số vấn đề sau: - Chất lượng sản phẩm thấp là tồn tại lớn nhất có ảnh hưởng đến uy tín của Công ty trước khách hàng, làm giảm tính cạnh tranh của sản phẩm và thu hẹp khả năng đàm phán giá của Công ty trước khách hàng. Cải thiện tình hình chất lượng mà cụ thể là giảm số khiếu nại khách hàng là yêu cầu số 1 cần phải giải quyết. Trong đó cần tập trung vào quy trình sản xuất sản phẩm mới, hệ thống đào tạo cho đội ngũ Leader, công nhân, đặc biệt liên quan đến 3 hệ thống quản lý: quản lý điểm thay đổi, quản lý tuân 72 thủ thao tác và quản lý bất thường. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel - Việc huy động toàn lực để đáp ứng đơn hàng trong nửa năm cuối 2012 cho thấy năng lực sản xuất của công ty đã ở mức tới hạn, vấn đề cấp thiết phải nâng cao năng lực sản xuất của công ty bằng cách nâng cao năng suất lao động, thực hiện thay thế dần các thiết bị cũ hiệu quả thấp sang thiết bị mới tốt hơn cả về năng suất và chất lượng, tăng năng suất lao động. - Về lãng phí trong sản xuất, kết quả quan sát hiện trường chỉ ra nhiều lãng phí nằm trong mô hình MUDA. Trong đó, làm tổn thất chi phí nhiều nhất là chi phí do sản phẩm hỏng , lãng phí chờ đợi và chi phí do dừng máy chờ đợi sửa chữa. - Về chi phí trong sản xuất, Công ty vẫn có thể giảm chi phí vật tư và các chi phí sản xuất chung khác., đặc biệt chi phí nhân lực. 2.5 Một số yếu tố khách quan tác động đến hệ thống quản trị sản của công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel. Các yếu tố khách quan bao gồm các yếu tố không xuất phát từ doanh nghiệp, mà xuất phát từ cơ chế điều hành của nhà nước, tình hình chính trị xã hội thế giới, các tác động của thiên nhiên,... Sau đây là một số yếu tố khách quan tác động đến thực trạng về hiệu quả kinh doanh của Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel. Thứ nhất, là một doanh nghiệp có khách hàng chủ yếu là các hãng ô tô Nhật Bản, phân bố sản lượng trên khắp thế giới, do đó các tác động tình hình chính trị, thời tiết ( lũ lụt, động đất,..) tác động to lớn đến lượng đơn đặt hàng của Công ty. Ví dụ lũ lụt tại Thái tác động lớn đến khả năng cung ứng liên tục của các loại vật tư cho nghành lắp ráp dây WH. Tại các thời điểm này, lượng đơn đặt hàng giảm sụt đột biến, dẫn đến sự thiếu hụt về việc làm và dư thừa nhân công, áp lực đè nặng lên Công ty là phải sắp xếp công việc cho toàn bộ công nhân viên sao cho vẫn đảm bảo thu nhập không bị sụt giảm quá mức, đồng thời cũng phải giảm thiểu chi phí vận hành sản xuất để giảm thiễu lỗ vốn. Sau đó, khi các Công ty khách hàng hoạt động trở lại, nguồn thiếu cung đã đặt ra yêu cầu cần bổ sung cung một cách bất ngờ và lượng đặt hàng đối với Công ty tăng 73 vọt, thậm chí vượt quá năng lực sản xuất bình thường của Công ty. Các tác động này Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel đã gây khó khăn rất nhiều cho Công ty trong việc quản lý điều hành trước các biến động lớn. Thứ hai, về các chính sách tăng giá của nhà nước mới đây liên quan đến các loại nguyên nhiên liệu chính như điện, gas, xăng, dầu,... đã bắt đầu tác động tăng chi phí sản xuất của Công ty. Ngoài ra, việc cung ứng điện cho sản xuất cũng không được thường xuyên, gây chi phí lớn trong việc vận hành máy phát điện và làm giảm tính năng vận hành thiết bị do các trường hợp mất điện đột ngột khi máy đang sản xuất. KẾT LUẬN CHƯƠNG II Trên đây là toàn bộ những phân tích đánh giá thực trạng của Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel thời gian qua. Qua việc xem xét nhận thấy rằng Công ty đã nỗ lực cố gắng trong việc hoàn thiện hệ thống quản trị sản xuất, nhờ đó đã đạt được những con số đáng khích lệ, song Công ty không tránh khỏi những hạn chế trong hoạt động của mình. Công ty nên xem xét các hạn chế này và đưa ra những giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất để hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả cao. Chương 3 sẽ trình bày một số giải pháp để khắc phục các 74 tồn tại mà SHWS đang gặp phải. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel 3.1 Mục tiêu và phương hướng hoạt động của Công ty Dựa trên kết quả kinh doanh các năm vừa qua, kết hợp thêm dự tính sản lượng các năm sắp tới từ tập đoàn mẹ là SWS, Công ty đã đề ra mục tiêu về sản lượng tiêu thụ cùng lợi nhuận như trong bảng 3.1 dưới đây. Bảng 3.1 Mục tiêu về sản lượng, lợi nhuận của SHWS đến năm 2017 Năm Đơn Chỉ tiêu vị 2015 2016 2014 2017 Sản lượng tiêu thụ KMH 3,720 3,740 3,480 3,850 + Xuất khẩu Nhật KMH 3,120 3,000 2,960 3,000 + Nội địa, Mỹ, EU KMH 600 740 520 850 Nghìn Lợi nhuận USD 3,950.00 4,500.00 4,600.00 5,000.00 (Nguồn: Bộ phận kế toán ACC, quản lý sản xuất PE, 2012) Theo bảng này, về cơ bản sản lượng xuất khẩu sang Nhật Bản giảm trong năm 2014 và 2015, biểu hiện cho xu hướng đưa sản phẩm ra sản xuất nước ngoài của các công ty Nhật Bản, trước tình hình này Công ty sẽ tập trung tăng tiêu thụ tại các thị trường khác như Mỹ, EU và Nội địa. Để đạt được kết quả như kế hoạch đã đề ra, phương hướng nâng cao hệ thống quản trị tác nghiệp của Công ty như sau: Về sản phẩm, tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm hiện tại bằng cách duy trì và cải tiến hệ thống chất lượng. Đồng thời tiếp tục nghiên cứu sang lĩnh vực lắp ráp dây cho máy in và một số loại máy công nghiệp khác để đa dạng hóa sản phẩm. Về cơ cấu tổ chức và quản lý, hoàn thiện kĩ năng quản lý của các cán bộ quản lý các bộ phận đặc biệt tầng lớp quản trị sản xuất nhóm ( là các Leader nhóm) ; luân 75 chuyển cán bộ quản lý sao cho phù hợp với kĩ năng để làm việc hiệu quả hơn. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel Về chi phí nhân sự, rà soát lại nhân sự trực tiếp, gián tiếp; đặc biệt giảm chi phí nhân sự gián tiếp; quản lý thời gian làm thêm các bộ phận. Về lao động, tổ chức cải tiến thao tác, loại bỏ lãng phí để đạt năng suất lao động cao, nâng cao hiệu quả sản xuất. Với nhân viên mới, đào tạo tập trung vào nhận thức và tác phong công nghiệp. Về năng lực sản xuất: nâng cao kỹ năng công nhân; thay thế dần các thiết bị cũ năng suất thấp và đã hết khấu hao, lựa chọn các loại thiết bị mới với tốc độ cao; cải tiến thiết bị để nâng cao tốc độ máy. 3.2 Các giải pháp về quản trị sản xuất của Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel Dựa trên phân tích các thực hiện trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel trong chương 2, sau đây là một số giải pháp để hoàn thiện hệ thống quản lý của Công ty. 3.2. 1 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm Giá bán sản phẩm là thước đo để đánh giá mức độ tín nhiệm của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm của công ty. Năm 2011 và 2012 là hai năm thể hiện sự đi xuống về mặt chất lượng của SHWS. Nếu tình hình không được cải thiện thì nguy cơ cắt bớt đơn hàng từ phía SWS là rất cao. Chính vì thế, nâng cao chất lượng sản phẩm là yêu cầu tất yếu đối với Công ty nói chung và với từng bộ phận sản xuất nói riêng. Dựa trên phân tích về các nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng trong chương 2, sau đây là một số nội dung thực hiện để nâng cao cải thiện tình trạng chất lượng của công ty. a. Lập nhóm sản phẩm mới để cải thiện chất lượng sản phẩm mới Mục tiêu: Không có khiếu nại khách hàng liên quan đến sản phẩm mới . Như đã phân tích, năm 2012 đánh dấu một năm chất lượng không tốt của SHWS mà trong đó biểu hiện rõ nhất là chỉ số khiếu nại khách hàng đối với sản phẩm mới tăng nhiều. Điều này làm giảm tín nhiệm của khách hàng đối với SHWS và giảm 76 tính cạnh tranh của sản phẩm đối với các công ty sản xuất cùng ngành. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel Để nâng cao chất lượng sản phẩm mới, công ty cần thực hiện nghiêm túc các nội dung sau: Thứ nhất, xem xét lại quy trình sản xuất sản phẩm mới xem đã đủ các điều kiện đảm bảo chất lượng sản phẩm mới trước sản xuất đại trà hay chưa và sửa đổi nếu cần thiết. Thứ hai, lập nhóm chuyên phụ trách sản phẩm mới, nhóm này phải bao gồm sự có mặt đầy đủ của thành viên các bộ phận, trong đó thành viên thuộc bộ phận lắp ráp là trưởng nhóm. Nhóm này sẽ thực hiện các công việc sau: - Thu thập thông tin liên quan đến sản phẩm mới bao gồm thông tin về kế hoạch sản xuất, thông tin về yêu cầu kĩ thuật... Triển khai thông tin đến các thành viên liên quan - Nghiên cứu các điều kiện cần cho sản phẩm mới, tiến hành đặt hàng thiết bị thiếu. - Nghiên cứu khả năng phát sinh lỗi tiềm ẩn, thực hiện các đối sách phù hợp để ngăn ngừa lỗi phát sinh, bố trí các điểm kiểm tra với hạng mục phù hợp để tránh lỗi lọt. Để nhóm hoạt động thêm hiệu quả, ban giám đốc nên xem xét để có hình thức hỗ trợ vật chất như phụ cấp sản phẩm mới, xét thưởng nếu dây chuyền mới hoạt động ổn định với năng suất cao và chất lượng tốt. Thứ ba, tổ chức các buổi kiểm tra trước khi dây chuyền đi vào sản xuất đại trà nhằm đảm bảo mọi thứ đã sẵn sàng. Để tổ chức thực hiện các nội dung trên, ban giám đốc nên phân công cho bộ phận QA thực hiện, do đây là bộ phận có trách nhiệm chính trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm. Đây là giải pháp rất khả thi vì chi phí thực hiện không cao, nhân lực cho nhóm hoạt động là các thành viên thuộc các bộ phận khác, họ tập trung làm việc ở bộ phận chính và chỉ có mặt khi nhóm sản phẩm mới đi vào hoạt động. Nếu nghiêm túc thực hiện theo giải pháp trên sẽ hạn chế được tối đa lỗi phát sinh đối với các sản phẩm mới. Qua đó cải thiện được chỉ số khiếu nại khách hàng và nâng dần uy tín của 77 công ty cũng như tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel Trên bảng 3.2 tính toán kết quả dự kiến mức tăng về doanh thu nếu giá bán tăng lên ngang với giá bán của SDVN trong năm 2011, Công ty sẽ tăng doanh thu được 1,8 triệu USD. Bảng 3.2 Dự kiến mức tăng doanh thu năm 2012 nếu giá sản phẩm tăng Hạng mục Đơn vị Giá trị Ghi chú Giá sản phẩm trung bình USD/sản Bảng đối chuẩn, 30.43 2011 phẩm ACC, 2011 Giá sản phẩm trung bình USD/sản 30.80 2012 (dự kiến) phẩm USD/sản Gia số tăng về giá đơn vị 0.37 phẩm Tổng sản phẩm 2012 (dự Business plan 2012, Sản phẩm kiến) 4,925,143 PC, 2012 Gia số tăng về doanh thu USD 2012 (dự kiến) $ 1,822,303 b. Đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo để tăng cường nhận thức quản lý với đội ngũ quản trị sản xuất. Mục tiêu của giải pháp: Thông qua phương pháp đào tạo tốt, nội dung đào tạo đầy đủ thì đội ngũ quản trị sản xuất, đặc biệt đội ngũ Leader sẽ có nhận thức tốt hơn về các hạng mục quản lý, từ đó nâng cao trình độ quản lý. Để thực hiện được giải pháp này, phòng đào tạo của công ty cần thực hiện các công việc sau: Thứ nhất, hoàn thiện quy trình đào tạo Leader, sửa đổi hoàn thành bộ giáo trình đào tạo Leader, trong đó bổ sung các hạng mục về kiến thức quản lý, cách thức quản lý theo 4M: Man ( Con người), Machine ( máy móc), Method ( phương pháp), Material ( Vật tư). Xây dựng giáo trình chi tiết theo từng hạng mục nhỏ, các công việc hàng ngày của Leader, tiến hành giải thích ý nghĩa từng hạng mục quản lý và phương thức thực hiện với từng hạng mục: từ các hạng mục từ đầu ca ( bàn giao ca, truyền đạt 78 tới công nhân) tới các hạng mục trong ca ( quản lý các hạng mục chính) và cuối ca… Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel Thứ hai, lập các khóa đào tạo Leader về kĩ năng quản lý theo giáo trình đào tạo, giúp họ có đầy đủ các kiến thức về quản lý. Thứ ba, bổ sung thêm các khâu kiểm tra nhận thức của Leader sau khi đào tạo như: kiểm tra nhận thức lý thuyết, đánh giá thực hành bởi cấp trên ( supervisor). Nên chọn hình thức kiểm tra sao cho qua đó thể hiện được rõ nhận thức của người Leader, đánh giá người Leader tốt các hạng mục nào và yếu các hạng mục nào từ đó tiếp tục bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý của người Leader. Đây là giải pháp nhằm nâng cao kỹ năng quản lý của Leader, đối tượng trực tiếp quản lý công nhân trong ca làm việc, ngoài việc nâng cao kỹ năng của Leader từ việc đánh giá thì việc đánh giá Leader này sẽ tìm các yếu tố khó khăn trong quản lý hàng ngày của Leader, từ đó các đội ngũ cấp trên sẽ cải tiến các hệ thống để người Leader có thể dễ dàng thực hiện các công việc quản lý trong khuôn khổ thời gian. Do đó cần duy trì hoạt động này lâu dài. c. Hoàn thiện 3 hệ thống quản lý: quản lý tuân thủ, quản lý điểm thay đổi và quản lý bất thường. Mục tiêu của giải pháp này là sẽ không còn phát sinh khiếu nại khách hàng do thực hiện không tốt 3 hệ thống quản lý bao gồm: quản lý tuân thủ thao tác, quản lý bất thường, quản lý điểm thay đổi. Các nội dung chi tiết thực hiện bao gồm: Thứ nhất, Ban lãnh đạo công ty phát động phong trào “ không lỗi” do vấn đề liên quan đến 3 hệ thống quản sâu rộng tới tất cả các bộ phận, đặc biệt là các bộ phận tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất như C&C, ASSY. Thứ hai, hoàn thiện 3 hệ thống quản lý về quy trình xử lý cũng như danh mục thực hiện. Với từng hệ thống phải có cơ cấu hoạt động và cách thức hoạt động: * Với hệ thống quản lý tuân thủ thì cơ cấu hoạt động quản lý tuân thủ bao gồm 3 cấp: người chỉ đạo hoạt động, người thực hiện hướng dẫn tuân thủ, người thực hiện việc kiểm tra tuân thủ. Những người trong cơ cấu là những người có kỹ năng 79 quản lý, có kinh nghiệm và được tuyển chọn. Những người này phải được đào tạo ý Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel nghĩa , cách thức hoạt động. Lập danh mục các hạng mục cần tuân thủ theo tình hình chất lượng từng giai đoạn liên quan, làm rõ nếu không tuân thủ gây ra lỗi gì, phương pháp kiểm tra là gì? Chia làm 4 phương pháp kiểm tra: quan sát từ xa ( cách khoảng ít nhất 3m), cho công nhân thực hiện thử, phỏng vấn hiểu biết công nhân, nhìn hiện trường, những người đi kiểm tra phải hiểu rõ điểm xác nhận với từng hạng mục kiểm tra. - Lập kế hoạch kiểm tra tuân thủ nội bộ, để toàn bộ công nhân viên hiểu và tham gia hoạt động thì đoàn kiểm tra cần có sự có mặt của thành viên ban giám đốc. Kế hoạch kiểm tra nên chia làm nhiều giai đoạn, mỗi giai đoạn tập trung vào một trong các nhóm hạng mục như phân loại bên trên. - Thực hiện kiểm tra nghiêm túc theo kế hoạch đã đặt ra, các hạng mục phát hiện sẽ được ghi chép lại, khi có hạng mục không tuân thủ thì người kiểm tra thực hiện đào tạo lại ngay công nhân hiểu ý nghĩa của hạng mục cần tuân thủ. - Tiếp theo đó, cán bộ quản lý công đoạn có nội dung không tuân thủ sẽ phải tìm hiểu nguyên nhân và thực hiện đối sách để đảm bảo tuân thủ được thực hiện triệt để. Nếu trường hợp không tuân thủ do khó tuân thủ, ví dụ như: để tuân thủ để dụng cụ đúng vị trí nhưng vị trí để lại ở quá xa, công nhân lại phải đi lại nhiều lần thì sẽ khó tuân thủ, thì thay vì nhắc nhở công nhân thì cán bộ quản lý cần tạo điều kiện để công nhân dễ dàng tuân thủ hơn như sắp xếp lại vị trí làm việc sao cho vị trí để dụng cụ hợp lý. - Kết quả kiểm tra và kết quả khắc phục sẽ được tổng kết vào bảng kết quả so sánh giữa các bộ phận, để từ đó ban giám đốc có căn cứ khen thưởng các bộ phận tuân thủ tốt và có giải pháp tăng cường giám sát đối với bộ phận tuân thủ kém. * Với hệ thống quản lý Điểm thay đổi: Phải làm rõ cơ cấu quản lý điểm thay đổi, đối tượng quản lý điểm thay đổi theo 4M ; quy trình quản lý điểm thay đổi qua các bước: - Trước quản lý: thực hiện đào tạo/ bàn giao các hạng mục khi có điểm thay đổi với điểm thay đổi biết trước hay điểm thay đổi đột xuất phát sinh trong quá trình sản 80 xuất. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel - Quản lý điểm thay đổi: quản lý kiểm tra các thao tác công nhân có phù hợp với nội dung đã đào tạo/ bàn giao trước khi có điểm thay đổi không? Công nhân có đáp ứng tốc độ không? Có thao tác khó không? Và kiểm tra sản phẩm công nhân làm ra có đạt tiêu chuẩn không? - Khi kết thúc điểm thay đổi: Phải có người xác nhận việc hủy bỏ việc quản lý điểm thay đổi trước khi kết thúc. Tất cả các giai đoạn quản lý điểm thay đổi đều được giám sát đảm bảo thực hiện đúng theo quy trình . * Với hệ thống quản lý bất thường: Cũng như quản lý tuân thủ và quản lý điểm thay đổi thì quản lý bất thường cũng phải có cơ cấu thực hiện, người chịu trách nhiệm quản lý bất thường và người thực hiện quản lý bất thường. Do các bất thường là những sự việc có nguy cơ phát sinh các lỗi tiềm ẩn hoặc đã phát sinh các lỗi, do đó người chịu trách nhiệm chính quản lý bất thường phải là người chịu trách nhiệm giữa các nhà máy, đó là tổng trưởng phòng; chịu trách nhiệm thực hiện quản lý bất thường là những người trách nhiệm tại các nhà máy. Để quản lý bất thường tốt phải thực hiện các nội dung sau: - Đào tạo nhận thức bất thường cho toàn bộ công nhân vì công nhân là người trực tiếp chế tạo sản phẩm, họ là người tiếp xúc nhiều nhất với các bất thường trong sản xuất, do đó có định nghĩa bất thường, có các ví dụ cụ thể để đào tạo công nhân. Mục đích đào tạo công nhân để khi gặp bất thường công nhân chỉ cần nhận biết và thực hiện “ Dừng máy - Gọi Leader – Đợi chỉ thị cấp trên”. Do đó nội dung này là quan trọng nhất. Để thực hiện hoạt động liên quan đến 3 quản lý này, ban giám đốc cần giao cho bộ phận QA chịu trách nhiệm trong việc lập kế hoạch tổng hợp và giám sát thực hiện của các bộ phận và thực hiện báo cáo định kỳ với ban giám đốc kết quả thực hiện với từng hạng mục quản lý. Nếu thực hiện nghiêm túc, hoạt động sẽ đem lại các kết quả sau: - Toàn bộ cán bộ công nhân viên ý thức hơn được về tầm quan trọng của tuân 81 thủ, từ đó điều chỉnh thao tác của mình để tránh phát sinh hoặc lọt lỗi. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel - Các thao tác khó tuân thủ sẽ được tìm thấy và khắc phục, tạo điều kiện cho người công nhân làm việc dễ dàng hơn, năng suất lao động qua đó cũng tăng lên và tinh thần làm việc thỏa mái. - Các điểm thay đổi được nhận biết trước và được quản lý không gây lỗi, cũng như các bất thường trong sản xuất được phát hiện và được quản lý. - Về phía bộ phận chất lượng sẽ qua hoạt động này mà nắm được vị trí nào có nguy cơ phát sinh ra lỗi do thao tác không tuân thủ và tăng cường hỗ trợ bộ phận tương ứng, giảm thiểu nguy cơ phát sinh lỗi. - Về tổng thể, khi ba hoạt động quản lý thực hiện tốt sẽ ngăn chặn được các lỗi phát sinh do thao tác, do có biến đổi trong sản xuất hay có bất thường trong quá trình sản xuất đều được kiểm soát đảm bảo không phát sinh lỗi hay khi lỗi phát sinh khác thường đều được ngăn chặn để không lọt sang khách hàng. 3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực sản xuất. Đối với khách hàng chính của Công ty là tập đoàn Sumitomo Wiring Systems (SWS) với nhiều Công ty thành viên rải rác trên toàn cầu thì số lượng đơn đặt hàng phụ thuộc cơ bản vào chi phí sản xuất, năng lực sản xuất và uy tín. Về chi phí sản xuất, nếu chi phí sản xuất càng thấp thì lợi nhuận đem lại càng nhiều và tập đoàn mẹ càng có lợi, vì vậy Công ty cần thực hiện các giải pháp giảm chi phí, phần này sẽ trình bày ở phần sau. Về năng lực sản xuất, theo yêu cầu mới của tập đoàn: các Công ty thành viên tăng 10% năng lực, để sẵn sàng đáp ứng sản lượng trong các thời điểm biến động. Tuy nhiên, hiện quỹ đất sử dụng cho sản xuất của Công ty đã hết nên việc mở rộng đang trở nên khó khăn. Có 2 giải pháp cho vấn đề này: a. Rà soát diện tích sử dụng, sắp xếp lại layout nhà xưởng để có diện tích dự phòng cho sản xuất Mục tiêu: Dự phòng được 2% diện tích sử dụng tại mỗi bộ phận để sẵn sàng 82 ứng phó với trường hợp tăng sản lượng. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel Giải pháp này bao gồm các nội dung công việc sau: Thứ nhất, ban giám đốc thông báo yêu cầu về việc sử dụng diện tích hiệu quả và giao chỉ tiêu cho các bộ phận sản xuất thực hiện. Thứ hai, quản lý các bộ phận sẽ thực hiện tự kiểm tra toàn bộ các công đoạn sản xuất nhằm phát hiện ra các lãng phí trong việc sử dụng diện tích để loại bỏ. Để thực hiện kiểm tra đạt kết quả tốt có thể tham khảo các gợi ý sau: - Rà soát lại dòng chảy của các sản phẩm, đánh giá sự cần thiết của các bãi dây, kho sản phẩm hoặc kho vật tư tạm thời. Cân bằng lại tốc độ sản xuất của công đoạn trước và công đoạn sau để giảm thiểu tồn kho vật tư, bán sản phẩm giữa các công đoạn. - Rà soát các đường vận chuyển vật tư, sản phẩm trong công đoạn để loại bỏ các đường đi thừa. - Rà soát các vị trí để dụng cụ, hồ sơ tại hiện trường. Đưa những dụng cụ ít sử dụng và hồ sơ cũ vào kho để hạn chế vị trí chiếm dụng ngoài hiện trường sản xuất. Thứ ba, thực hiện layout lại các công đoạn có diện tích đất dự phòng được sau khi đã loại bỏ các kho bãi thừa, các vị trí để thừa hoặc đường đi thừa. Do mỗi bộ phận có đặc trưng khác nhau về phương thức sản xuất nên hoạt động này cần do trực tiếp mỗi bộ phận đảm nhiệm. Việc layout lại khu vực sản xuất cũng sẽ phát sinh một số chi phí nhất định như chi phí nhân lực cho việc layout, chi phí sơn sửa lại nền xưởng. Để hạn chế thời gian dừng sản xuất cho việc layout, mỗi bộ phận cần lên kế hoạch chuẩn bị các điều kiện tốt cho việc layout như mua sắm dụng cụ, sơn nền, đi dây điện, hơi trước khi layout và cắt cử nhân viên kiểm tra lại toàn bộ hoạt động của thiết bị sau khi layout. Nếu thực hiện hoạt động này tốt, không những công ty sẽ tận dụng được một số diện tích sử dụng nhất định, ngoài ra cũng làm cho hệ thống sản xuất tại từng bộ phận thêm đơn giản, nhưng vẫn linh hoạt, giảm được các lãng phí tồn kho và di chuyển 83 ngoài hiện trường sản xuất. Qua quan sát đối với bộ phận C&C, diện tích có thể tiết Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel kiệm được khoảng 154m2, tương ứng 4.42% nếu thực hiện sắp xếp layout lại một số công đoạn như gợi ý trên bảng 3.3. Bảng 3.3 Kết quả rà soát diện tích sử dụng tại các công đoạn của C&C Công đoạn Biện pháp Tổng diện
tích hiện
tại
(m2) Diện tích
có thể dự
phòng
(m2) 640 Cắt và bao ép tự
động
Bao ép tay 120 Nối nhánh 108 6 20
63
225
150
170 Quấn băng thường
Quấn băng silicon
Hàn điện trở
Hàn siêu âm
Xoắn dây
Bigwire 198 30 Hợp thành 350 28 Checklist 304 Airbag 480 50 660 40 Đường đi giữa các
công đoạn 84 Tổng ISS hỗ trợ tạo chương trình
hiển thị đồ hình trên màn hình
máy tính thay vì sử dụng đồ
hình giấy để loại bỏ các tủ lưu
đồ hình giấy
Sắp xếp lại bãi để dây mới
cấp, thu hẹp bãi dây sau cắt
chờ bao ép
Cải tiến phương pháp cấp dây
cho máy cắt để loại bỏ giá tời
dây
Cân bằng lại tốc độ sản xuất
giữa các nhóm máy để giảm
bãi để dây trong công đoạn
Thu hẹp các đường đi không
phải là đường đi chính cấp vật
tư hoặc xuất sản phẩm
Tương ứng 4.42% diện tích sử
dụng 3,488 154 Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel D©y chuÈn bÞ (5 cuén)
1.5m2 Vùng có thể
cắt giảm
11m2 2
m
5
.
1 Vïng d©y ®Öm 2m2 B¨ng t¶i M¸y c¾t Bé têi d©y
6 m2 Bé bãn
d©y )
n
é
u
c
5
(
Þ
b
n
È
u
h
c
y
©
D Vùng sau khi
layout lại
3m2 B¨ng t¶i M¸y c¾t Bé bãn
d©y 3 m2 Ghi chó: §êng d©y vµo
§êng d©y ra
Cuén d©y, vïng chuÈn bÞ
Cuén d©y, vïng ®ang ho¹t ®éng (c¾t) Trên hình 3.1 là ví dụ cụ thể về cách sắp xếp layout lại 1 máy cắt dây hợp thành
sau khi thay đổi phương pháp cấp dây. Diện tích tiết kiệm được là 7m2, với 4 máy cắt
thì diện tích tiết kiệm được là 28m2. Hình 3.1 Sơ đồ layout 1 máy cắt hợp thành sau khi thay đổi phương pháp cấp dây b. Nâng cao năng suất lao động. Như đã phân tích trong chương 2, để tăng suất lao động thì tập trung giải quyết các vấn đề sau: - Thứ nhất, nâng cao kỹ năng công nhân giảm thời gian thay thế. Để nâng cao kỹ năng công nhân trước hết phải có thao tác chuẩn với thời gian tiêu chuẩn, tiến hành quay video với thao tác chuẩn và thao tác không đúng tiêu chuẩn, mục đích để đào tạo công nhân có cái nhìn trực quan các lãng phí thao tác thừa. Sau khi đào tạo tiến hành theo dõi thao tác công nhân có làm đúng theo thời gian tiêu chuẩn đề ra hay không ? Để theo dõi được với số lượng công nhân lớn, hiện tại bộ phận C&C có sử dụng hệ 85 thống đã lắp đặt chương trình phân tích giờ dừng, với tất cả các giờ dừng máy sẽ được Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel tự động ghi chép lại vào hệ thống, nhờ có hệ thống này tiến hành phân tích lọc ra những công nhân không đạt và tiến hành đào tạo lại. Hình 3.2 Mô tả đào tạo kỹ năng công nhân Thay Tổng số lần
thay/ tháng Trước hoạt
động
(s/ lần thay)
130
40 Sau hoạt
động
(s/ lần thay)
80
15 Hiệu quả
(s/ lần
thay) 50
25 4,892
70,057 APP
Dây
Tổng - Hoạt động này đã mang lại hiệu quả về thời gian thao tác như sau: Như thế hoạt động này giảm ~33,267 phút/ tháng. - Thứ hai, khi kỹ năng công nhân được cải thiện tiến hành nâng cao tốc độ máy theo đúng tact time tiêu chuẩn, để nâng cao tốc độ máy trước hết đào tạo kỹ năng cho nhân viên bảo dưỡng đặc biệt bảo dưỡng định kỳ máy, với hoạt động này công ty mời chuyên gia về máy của tập đoàn Sumitomo sang hỗ trợ việc giảng dạy, thực hành bảo dưỡng máy. Khi tình trạng thiết bị ổn định tiến hành nâng cao tốc độ máy để giảm tact time về đúng tiêu chuẩn. Sau khi nâng cao tốc độ máy để tact time về đúng tiêu chuẩn phải kiểm soát các máy chạy đúng theo tốc độ tiêu chuẩn, để thực hiện việc kiểm soát thì bộ phận ISS hỗ trợ theo dõi trên hệ thống với từng máy, như thể hiện 86 bảng dưới: Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel Hình 3.3 Mô tả kiểm soát tốc độ từ hệ thống Hiệu quả của việc giảm tact time máy đúng theo tiêu chuẩn được thể hiện dưới bảng sau: 1.95
100 1.9
100 1.85
100 1.8
100 1.75
100 1.73
100 Tact time (giây)
Cỡ lô ( số sản phẩm/EFU)
Thời gian thay thế
( phút/ EFU) 2.3
2.0
1.9
1.8
1.7
1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
1.1
1.0
0.9
0.8
0.7 1,115
1,180
1,204
1,229
1,254
1,281
1,309
1,338
1,369
1,401
1,434
1,469
1,506
1,545
1,586 1,132
1,200
1,224
1,250
1,277
1,304
1,333
1,364
1,395
1,429
1,463
1,500
1,538
1,579
1,622 1,150
1,220
1,246
1,272
1,300
1,328
1,358
1,390
1,423
1,457
1,494
1,532
1,572
1,614
1,659 1,158
1,229
1,254
1,281
1,309
1,338
1,369
1,401
1,434
1,469
1,506
1,545
1,586
1,629
1,674 1,080
1,143
1,165
1,188
1,212
1,237
1,263
1,290
1,319
1,348
1,379
1,412
1,446
1,481
1,519 1,098
1,161
1,184
1,208
1,233
1,259
1,286
1,314
1,343
1,374
1,406
1,440
1,475
1,513
1,552 87 Bảng 3.4 Mối quan hệ tact time và năng suất lô 100 Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel Như thế nếu tact time giảm về thời gian tiêu chuẩn ( 1.95 s/sp -> 1.73s/ sp) thì cùng thời gian thay thế 2.3 phút/ EFU năng suất tăng từ 1080 sp/h lên 1158 sp/h ( tăng 7%). Kết hợp việc giảm giờ dừng do việc thay thế, loại bỏ các máy cũ và tập trung giảm giờ dừng nhóm máy mới, thời gian thay thế / EFU giảm , cụ thể theo tính toán có thể giảm từ 2.3 phút/ lần thay thế xuống 1.4 phút/ lần thay thế, như thế năng suất tăng từ 1080 sp/h 1400 sp/h ( tăng 30%). - Thứ ba, loại bỏ và thay thế dần các máy đã hết khấu hao,các máy cũ là nguyên nhân gây thời gian dừng lớn. Việc duy trì hoạt động của các thiết bị này không chỉ cho năng suất thấp, mà còn gây khó khăn cho việc sửa chữa thiết bị khi hỏng hóc do không có nguồn cung phụ tùng loại cũ. Tuy nhiên đây là giải pháp lâu dài và yêu cầu đầu tư lớn nhưng hết sức cần thiết. Do vậy, muốn thực hiện được trước hết phải thực hiện giảm thời gian dừng các đời máy mới, và tăng tốc độ máy theo 2 phương án trên để tăng năng lực sản xuất, tiến tới việc loại bỏ các đời máy cũ. Hiệu quả khi thực hiện giảm thời gian dừng máy đồng thời tăng tốc độ máy lên đạt Số máy Năng suất
( sp/h) Sản lượng
/ ngày Số giờ
làm việc/
ngày / máy Tỉ lệ dừng
máy
lý thuyết (%) 1080
1400 53
44 21.3
21.3 95%
95% 1,158,251
1,246,476 được hiệu quả như sau: Như thế chỉ cần 44 máy thì sản lượng tăng 8% so với thời điểm trước hoạt động. Khi đó việc thay đổi các máy cũ để tiếp tục tăng năng lực có thể được thực hiện dựa theo tình hình kinh doanh. Các công việc cần thực hiện bao gồm: Thứ nhất, lựa chọn danh sách máy sẽ được thay thế dựa trên các chỉ tiêu sau: - Thời gian phục vụ; - Tính ổn định thông qua tần suất hỏng vặt, tần suất thay thế phụ tùng, tần 88 suất phát sinh sản phẩm lỗi, đặc biệt là các lỗi nghiêm trọng; Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel Thứ hai, dựa trên danh sách này, kết hợp với chính sách đầu tư và kết quả kinh doanh của công ty sẽ tiến hành đặt hàng để thay thế làm 2 giai đoạn: - Với năm 2012, đây là giai đoạn mà tập đoàn yêu cầu dự phòng năng lực sản xuất 10% để có thể sẵn sàng nhận thêm đơn hàng khi cần thiết, nếu đầu tư thay thế 6/12 máy cũ, kết hợp với làm thêm thì công ty có thể đáp ứng được. - Số máy hết khấu hao còn lại sẽ được thay thế vào năm tiếp theo. 3.2.3 Giải pháp nhằm giảm lãng phí trong SX theo mô hình MUDA a. Xây dựng quy trình làm dây bù khẩn để hạn chế thời gian lưu công ngày xuất hàng Mục tiêu của giải pháp: Giảm không còn lãng phí chi phí do lưu công trong các ngày xuất hàng. Giải pháp này bao gồm các nội dụng sau: Thứ nhất, đối với bộ phận lắp ráp ASSY cần phát hiện sớm trường hợp thiếu dây trong lô, đặc biệt là ngày xuất hàng để có thể đề nghị và làm bù “khẩn” để C&C sắp xếp làm bù sớm. Không chỉ đợi đến khi nên bàn lắp ráp mới phát hiện thì làm bù sẽ không kịp. Phương pháp phát hiện có thể lựa chọn: - Đếm dây đầu vào đối với các lô có số lượng nhỏ; - Đề nghị ngay tại công đoạn cắm Sub ASSY thay vì tại dây chuyền. Các đề nghị làm bù dạng “khẩn” cũng cần có chỉ thị sao cho bên nhận thông tin là bên C&C dễ dàng nhận biết để thực hiện, ví dụ dùng còn dấu “Khẩn” màu đỏ trên đề nghị. Thứ hai, đối với bộ phận C&C, cần giảm thời gian làm bù bằng cách thành lập một nhóm làm bù chuyên biệt, nhóm này sẽ có khu vực và phương pháp làm việc riêng biệt. Thiết bị cho nhóm này có thể tận dụng các thiết bị cũ năng suất kém. Về vật tư, để tìm kiểm vật tư nhanh chóng thì tại khu vực làm bù nên có danh mục vật tư cùng bản đồ mô tả vị trí để vật tư. Để hạn chế việc thiếu dây khi xuất sang dây chuyền, công 89 đoạn xuất dây của C&C cũng cần thực hiện đếm dây bù trước khi xuất hàng. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel Giá dây chờ kiểm tra Máy bao ép 2 đầu dập
Có sẵn máy lột và và cân trên
2 tầng để tiết kiệm diện tích Giá dây chờ bao ép Gắn thước đo chiều dài
phía trên Thanh xốp mềm có cắt
rãnh để gài sẵn đầu dây Bàn bi dẫn dây
của máy JNM cũ
(6 cuộn) Diện tích cần:
20m2 Bàn kiểm tra KTTG
Có áp mẫu vật tư Xe support dây
(6 cuộn) Xe support app tuýp
(6 app, 6 tuýp, có ngăn
để tuýp tiếp đất Giá dây sau kiểm tra
Có chia theo công đoạn Hình 3.4 Mô hình khu làm bù chuyên dụng Trên hình 3.2 là mô hình khu sửa hàng Công ty có thể tham khảo, khu sửa hàng này vận hành với 3 người/ca, cần chi phí ban đầu cho máy các loại xe, giá để khoảng 900 USD và 1,000USD trả lương mỗi tháng cho 9 người làm việc. Tuy nhiên kết quả đem lại không nhỏ: - Làm bù nhanh hơn, hạn chế được thời gian công chờ ngày xuất hàng, qua đó giảm chi phí công chờ; - Đối với các sản phẩm làm bù, thay vì nhiều máy chạy và nhiều người làm như trước thì chỉ cần một nhóm nhỏ làm một cách chuyên nguyên, có phương pháp riêng biệt sẽ hạn chế được lỗi phát sinh; - Đối với công đoạn cắt và bao ép, việc không cắt dây bù sẽ làm giảm thời gian thay thế do chuyển sang lô mới, nhờ đó tăng được thời gian máy chạy và tăng được năng suất lao động. Ngoài ra, biện pháp này cũng giúp loại bỏ lãng phí lưu công khoảng gần 20 90 nghìn USD mỗi năm. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel b. Phân công lại nhiệm vụ và nâng cao kĩ năng nhân viên bảo dưỡng để giảm thời gian sửa máy Mục tiêu của giải pháp: Giảm được thời gian dừng máy do thiết bị, App xuống còn 20%, tức 12,000 phút/ngày xuống chỉ còn 20%, tức 2,400 phút/ngày. Như đã phân tích bên trên thì thời gian dừng máy để chờ đợi sửa chữa và sửa chữa là rất lớn, ảnh hưởng đến năng suất lao động và năng lực sản xuất. Để giảm được thời gian này cần thực hiện các nội dung công việc sau: Thứ nhất, chia nhân viên bảo dưỡng thành 2 nhóm với 2 chức năng riêng biệt: nhóm sửa chữa máy và nhóm bảo dưỡng máy định kì, nhóm sửa chữa và bảo dưỡng App nhằm chuyên môn hóa công việc bảo dưỡng máy. Sau khi bảo dưỡng máy, trước khi đưa máy vào sản xuất thì quản lý bảo dưỡng sẽ tiến hành kiểm tra nghiệm thu máy để đảm bảo thiết bị được bảo dưỡng tốt. Điều này đảm bảo thiết bị hoạt động ổn định hơn. Thứ hai, thay đổi phương pháp phân công nhiệm vụ của nhóm bảo dưỡng sửa chữa máy. Phương pháp cũ là phân chia theo cụm máy dẫn đến bảo dưỡng của cụm máy này không hỗ trợ bảo dưỡng của cụm máy kia, kể cả trường hợp nhàn rỗi. Phương pháp mới là tập trung toàn bộ nhân viên bảo dưỡng ca về một vị trí, lập bảng phân chia công việc theo mức độ ưu tiên, như vậy khi có sự cố máy, người thứ tự ưu tiên đầu tiên sẽ sửa máy trước, nếu người đầu tiên chưa sửa xong mà có máy tiếp theo bị sự cố thì người có thứ tự ưu tiên kế tiếp sẽ sửa chữa. Như vậy sẽ không có trường hợp nào đùn đẩy công việc được nữa. Thứ ba, lập giáo trình đào tạo nhân viên bảo dưỡng và phương pháp đánh giá nhân viên bảo dưỡng định kì, qua đó nhằm phát hiện nhân viên kĩ năng thấp và có kế hoạch đào tạo nâng cao kĩ năng. Nâng cao kĩ năng bảo dưỡng là một hoạt động lâu dài, không thể cải thiện kĩ năng chỉ trong một thời gian ngắn được, do vậy đây là nhiệm vụ gian truân và cần sự kiên trì của quản lý nhóm bảo dưỡng. Tuy nhiên đây cũng là hoạt động quan trọng để 91 tháo gỡ dần vấn đề chung là làm sao giảm được thời gian dừng máy do thiết bị. Công Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel ty tổ chức cho nhân viên bảo dưỡng đến các công ty khác cùng ngành như Sumi- Denso (Hải dương) hay Sumi-Việt Nam ( Hà Nam) học hỏi về cơ cấu cũng như phương pháp bảo dưỡng, sửa chữa; cũng có thể nhờ chuyên gia tập đoàn Sumitomo sang hỗ trợ về hoạt động này. Bảng 3.5 Dự tính kết quả khi giảm được 80% thời gian dừng máy Tổng thời gian dừng do thiết bị/ tháng Phút/ tháng Theo kết quả tháng 12/2012 Thời gian dừng do thiết bị/ ngày Phút/ngày 12,016 Thời gian dừng do thiết bị/ ngày ( dự kiến) Phút/ ngày 2,403 Giảm còn 20% Thời gian dừng giảm được( dự kiến) Phút/ ngày 9,612 Số máy chạy tương ứng Máy 7.5 Nếu giảm được thời gian dừng do thiết bị xuống còn 2,400 phút/ngày, tương ứng với 7.5 máy chạy liên tục, tương ứng với việc hạn chế được đầu tư về mặt thiết bị 7.5 máy. Như vậy, giải pháp này có ý nghĩa đặc biệt to lớn đối với Công ty trong điều kiện năng lực tới hạn như hiện nay, thực hiện thành công giải pháp này cũng sẽ tiết kiệm phần nào chi phí cho việc thuê nhà xưởng để mở rộng sản xuất. c. Cải tiến dòng chảy dây nối nhánh, giảm tồn kho. Mục tiêu: Dây nối nhánh giảm từ 21 giờ xuống 18 giờ.. Như phân tích ở chương 2, mức độ tồn kho ngoài việc do cỡ lô lớn thì còn do các sản phẩm ra không đúng thời điểm. Để giảm vấn đề cỡ lô thì sau khi nâng cao kỹ năng công nhân có thể thực hiện việc giảm cỡ lô dễ dàng mà vẫn đáp ứng được sản lượng. Để thực hiện kiểm soát đúng tiến độ từng mạch, giảm lead time thì cần thực hiện 1 số nội dung sau: - Thứ nhất, lập dữ liệu các mạch từng sản phẩm và thời gian tiêu chuẩn thực 92 hiện gia công trên từng công đoạn nhỏ. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel - Thứ hai, từ dữ liệu cần cấp sang Assy sẽ lập dữ liệu cần cấp cho từng vị trí công đoạn nhỏ, thời điểm bắt đầu công đoạn sau cần thì công đoạn trước phải kiểm soát được và kết thúc cấp cho công đoạn ngay sau đó. Leader hàng giờ phải kiểm soát tiến độ cấp cho công đoạn ngay sau đó. - Thứ ba, hàng tuần supervisor phải kiểm tra lại năng lực các máy để điều chỉnh nhân sự giữa các ca, bố trí làm thêm đảm bảo đáp ứng được năng lực. Mô tả về kiểm soát Lead time với phương án này như sau: Ví dụ 1 mã sản phẩm có qua nhiều công đoạn nhỏ, là mã sản phẩm 82121-0D820 qua các công đoạn cắt và bao ép ( Cut and Crimp), công đoạn hợp thành ( shield), công đoạn nối nhánh ( splicing) , quấn băng ( Silicon tapping), công đoạn hàn ( Resisitive welding), công đoạn chống nước ( Nhỏ Epoxy)… thời gian bộ phận Thời gian đề nghị : 7 h 1. Cut and crimp 5. Splicing
6. Silicon tapping 2. Shield
(Cut -> Line -> Crimp) 8. Resistive welding
9. Epoxy 7. Folding 3. Hand crimping
4. Sissui lắp ráp ( Assy) đề nghị cấp sang là thời điểm 7h sáng. 93 Hình 3.5 Lịch cấp dây và đáp ứng từng công đoạn Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel Sau đó lập bảng tiêu chuẩn thời gian gia công tại từng công đoạn công đoạn nối nhánh và chống nước bằng silicon ( Splicing + water proof by silicon): thời gian gia công 82 sets mất 1.5 giờ + 8 giờ chờ silicon đông cứng. Hình 3.6 Thời gian tiêu chuẩn từng công đoạn theo mã hàng Từ bảng tiêu chuẩn thời gian thao tác lập list các mã sản phẩm, các mạch điện qua từng công đoạn và thời gian cần cấp cho công đoạn sau, dưới đây là ví dụ kế hoạch sản xuất tại công đoạn nối nhánh, quấn băng silicon ( splicing + silicon tapping): trong bảng này mô tả kế hoạch đáp ứng của công đoạn nối nhánh , quấn băng silicon về năng suất, cũng như chi tiết các mạch cấp tại từng thời điểm. Hàng giờ người quản lý nhóm ( Leader quản trị ) sẽ tiến hành kiểm tra tiến độ đáp ứng của nhóm 94 công đoạn. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel Hình 3.7 Theo dõi tiến độ từng mạch công đoạn quấn băng silicon Hiệu quả của hoạt động này giảm lượng tồn kho, tiết kiệm được diện tích để thực hiện đầu tư thiết bị tăng năng lực sản xuất. d. Tiêu chuẩn hóa quy trình quản lý thay đổi thiết kế để tránh phát sinh lỗi hàng loạt do sử dụng sai chi tiết máy Để không còn phát sinh lỗi hàng loạt do lắp ráp sai chi tiết máy như năm 2012. Quản lý nhóm bảo dưỡng cần thực hiện các công việc sau: Thứ nhất, ngoài người chịu trách nhiệm thực hiện thay đổi thiết kế cần phân công thêm người giám sát thay đổi thiết kế để sớm phát hiện ra các sai sót nếu có. Thứ hai, đối với thông tin kĩ thuật bằng tiếng nước ngoài cần phải được dịch chuẩn xác và dán bản dịch đính kèm cùng thông tin, để tránh sự hiểu lầm, hiểu sai khi 95 thực hiện thay đổi thiết kế. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel Thứ ba, lập quy trình quản lý thay đổi thiết kế và đào tạo các nhân viên liên quan. Nhằm đảm bảo quy trình được tuân thủ chặt chẽ, trong thời gian đầu áp dụng, quản lý bảo dưỡng và quản lý bộ phận cần theo dõi sát sao. Đồng thời hướng dẫn cấp dưới thực hiện các bước theo đúng quy trình. e. Thực hiện hoạt động giảm phế thải. Mục tiêu: Sửa và tận dụng được 50% lượng dây hỏng, từ 552kg xuống còn 276 kg. Nội dung giải pháp này bao gồm các công việc sau: Thứ nhất, đưa ra danh mục lỗi hỏng, đánh giá khả năng sửa được của từng dạng lỗi, từ đó đưa ra quy chuẩn về số lượng sản phẩm hỏng từ bao nhiêu trở lên sẽ được sửa. Thứ hai, lập quy trình sửa lỗi để đảm bảo yêu cầu về chất lượng, tránh lỗi khác phát sinh do quá trình sửa lỗi. Đào tạo một đội ngũ sửa lỗi tương ứng cho từng ca để tại mọi thời điểm, khi phát sinh sản phẩm lỗi số lượng lớn có thể được sửa ngay lập tức. Thứ ba, để theo dõi hiệu quả của nhóm sửa hàng, cần ghi chép lại báo cáo sửa hàng để so sánh với thời điểm trước khi thực hiện giải pháp. Do việc sửa hàng có nguy cơ phát sinh lỗi, bộ phận QA cần phối hợp với các bộ phận liên quan để kiến nghị phương pháp sửa hàng sao cho đảm bảo chất lượng. Nếu đạt được mục tiêu, ước tính Công ty sẽ bớt được khoảng 13,000USD mỗi tháng do dây hỏng. f. Đào tạo đội ngũ quản lý công đoạn về MUDA, hướng dẫn áp dụng tại hiện trường sản xuất Để loại bỏ các lãng phí trong quá trình sản xuất, cần thực hiện quan sát dựa trên hiện trường và đánh giá các lãng phí. Tuy nhiên hiện nay đội ngũ quản lý công đoạn là 96 các Leader chưa được đào tạo nhiều về lãng phí. Do vậy chưa thực sự thể hiện được Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel vai trò quản lý đối với việc cải tiến thao tác và loại bỏ lãng phí. Giải pháp này nhằm cung cấp cho người Leader các kiến thức cơ bản về MUDA và một số ví dụ khắc phục. Các công việc cần thực hiện như sau: Thứ nhất, chuẩn bị nội dung đào tạo và lấy ví dụ để minh họa cho nội dung đào tạo thông qua video, hình ảnh... Thứ hai, lập kế hoạch và thực hiện kiểm tra hiện trường cùng tứng nhóm Leader để hướng dẫn họ phương pháp phát hiện lãng phí và cách suy nghĩ để loại bỏ lãng phí. Các nội dung công việc trên có thể thực hiện tại từng công đoạn, bởi các staff đã được đào tạo về nội dung tương ứng. Giải pháp cũng sẽ hỗ trợ quản lý bộ phận rất nhiều trong việc đào tạo đội ngũ quản lý cấp dưới. 3.2.4 Giải pháp nhằm giảm chi phí trong sản xuất a. Tăng tỉ lệ nội địa hóa vật tư và phụ tùng Như đã nói, chi phí nguyên vật liệu chiếm tỉ trọng cơ bản trong cơ cấu chi phí sản xuất. Nguồn vật liệu của Công ty chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài với nhiều chủng loại, trong đó có nhiều loại có thể được sản xuất trong nước. Nội địa hóa vật tư là giải pháp hiệu quả nhằm giảm chi phí vật tư. Cụ thể, các nội dung cần thực hiện như sau: Thứ nhất, Công ty nên thực hiện sàng lọc lại các loại vật tư, xem xét các yêu cầu về tiêu chuẩn kĩ thuật đối với từng loại vật tư, lọc ra các loại vật tư có thể chế tạo trong nước. Các loại vật tư có thể nội địa hóa như: ống nhựa, băng dính, tấm xốp,.... đây đều là những loại vật tư sử dụng nhiều, nếu nội địa hóa được nhóm vật tư này thì sẽ tiết kiệm được một khoản lớn trong chi phí vật tư. Thứ hai, tìm kiếm các nhà cung cấp, thực hiện đánh giá chất lượng vật tư và khả năng cung ứng của các nhà cung cấp để lựa chọn nhà cung cấp phù hợp. Thứ ba, xin ý kiến khách hàng về việc thay đổi nhà cung cấp vật tư trước 97 khi áp dụng. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel Để triển khai giải pháp này, ban giám đốc nên giao cho bộ phận MC kết hợp với QA chịu trách nhiệm. Cũng tương tự đối với một số loại phụ tùng chi tiết máy dùng để thay thể các chi tiết cũ hỏng, Công ty cũng lên lựa chọn các loại phụ tùng mà yêu cầu về vật liệu, tiêu chuẩn kĩ thuật không cao để thực hiện nội địa hóa. Một số loại phụ tùng có thể nội địa hóa như: jig bẻ nhánh, đầu rambolt máy cắt và bao ép tự động, các loại vòng bi, các chi tiết gắn phía ngoài applicator như chắn mẩu carrier, cụm chi tiết chống va chạm chày cối,.... b. Đào tạo đa kĩ năng cho công nhân Mục tiêu của giải pháp: Giảm được 50% tiền thanh toán làm ngoài giờ. Ngoài tiền thanh toán lương làm việc trong giờ, Công ty hiện cũng phải thanh toán lương ngoài giờ với giá trị lớn, nguyên nhân là kế hoạch sản xuất tăng cao, trong khi năng lực sản xuất của Công ty chưa kịp đáp ứng được tình hình đó nên buộc Công ty phải sử dụng các ngày nghỉ trong tuần để sản xuất. Điều này kéo theo lượng lương trả do làm thêm giờ tăng đột biến. Trong khi đó năng lực các bộ phận, công đoạn không đồng đều nên cũng có những công đoạn, bộ phận hầu như không làm thêm các ngày nghỉ. Nếu tận dụng năng lực của các công đoạn này để hỗ trợ các công đoạn khác vào các ngày trong tuần thì sẽ giảm được giờ làm thêm trong các ngày nghỉ. Muốn vậy, các bộ phận cần kiểm tra lại năng lực các công đoạn và có kế hoạch đào tạo công nhân đa kĩ năng (làm được nhiều công đoạn khác nhau) để sẵn sàng hỗ trợ công đoạn khác trong tuần, giảm thiểu giờ làm thêm ngày nghỉ. Nừu đạt được mục tiêu là giảm 50% tiền thanh toán làm thêm, chỉ riêng với bộ phận C&C đã tiết kiệm được 17,000 USD/tháng do giảm được 21,000 giờ làm thêm. c. Tăng hiệu suất hoạt động. Mục đích: GIẢM CHI PHÍ NHÂN CÔNG nhưng vẫn đảm bảo các yêu cầu sản 98 xuất, chất lượng. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel Chỉ số đánh giá: HS = TGLV lý thuyết / TGLV thực tế * 100% Trong đó, TGLVlt là số giờ công tính toán để gia công hoàn thành kế hoạch sản xuất, chưa tính đến thời gian support, thời gian quản lý ... Theo năng suất hiện tại của công đoạn. Như vậy TGLVtt luôn > TGLV lt và HS luôn < 100%. Nhiệm vụ của người quản lý để làm sao HS tăng dần về sát 100%. Đối với công ty, chỉ số trên được cụ thể hóa bằng các con số: Số người / Tổng sản lượng (KMH). - - Tiền lương phải trả (Hoặc tổng số giờ công) / Tổng sản lượng (KMH) (các chỉ số này càng thấp càng tốt). Tuy nhiên đối với bộ phận cũng như từng công đoạn thì sẽ lựa chọn các thông số dễ theo dõi để phản ánh chính xác tình hiệu suất các công đoạn, từ đó so sánh các công đoạn yếu trong cùng bộ phận; ví dụ có thể lựa chọn thông số tính hiệu suất như sau: HS = TGLV lý thuyết / TGLV thực tế * 100% ; trong đó: HS: Hiệu suất. TGLV lý thuyết: là thời gian làm việc lý thuyết là số giờ công tính toán để gia công hoàn thành kế hoạch sản xuất, chưa tính đến thời gian support, thời gian quản lý ... theo năng suất hiện tại của công đoạn. TGLV thực tế: là thời gian làm việc thực tế, là thời gian tạo ra sản phẩm bao gồm cả quản lý. Hiệu suất thấp có thể do các nguyên nhân sau do năng suất không đạt hoặc có nhiều thời gian phải trả lương nhưng không tạo ra sản phẩm. Do đó với hoạt động này trước hết theo dõi hiệu suất, từ đó phân tích các nguyên nhân dẫn tới hiệu suất thấp và đưa ra các hoạt động. Các hoạt động tập trung: nghiên cứu đặc trưng sản phẩm, các thao tác thừa lãng phí, chưa hợp lý; cũng như cơ cấu quản lý cồng kềnh, nhân sự 99 support bên ngoài nhiều ... Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel d. Tiết kiệm các chi phí sản xuất chung Do quy mô Công ty lớn, với diện tích sử dụng cao và đội ngũ nhân viên đông đảo thì việc tiết kiệm các chi phí sản xuất chung có ý nghĩa rất quan trọng . Đối với chi phí điện: Các nguồn điện dành cho chiếu sáng, điều hòa nhiệt độ thì tùy theo nhu cầu sử dụng cần thiết, từng bộ phận cần có quy định rõ ràng về thời gian hoặc điều kiện bật, tắt cũng như quy định người chịu trách nhiệm cho từng khu vực, từng vị trí sao cho không có vị trí nào bị bỏ sót hoặc sử dụng điện khi không cần thiết. Khi trong ca sản xuất mà sản xuất liên tục, số thời gian chạy máy hữu dụng nhiều và số lần khởi động máy ít thì lượng tiêu thụ điện sẽ giảm. Vì vậy cần bảo đảm tính liên tục trong quá trình vận hành máy. Hơn nữa lượng tiêu thụ điện còn phụ thuộc rất nhiều vào ý thức của người vận hành máy, cần quy định rõ trong trường hợp nào cần tắt các nguồn điện để hạn chế tiêu thụ điện, ví dụ khi ngắt quãng thao tác tạm thời trong thời gian bao lâu cần tắt màn hình, đèn, quạt, bao lâu thì tắt máy và máy tính,... để người lao động thực hiện đồng nhất. Và trước tiên các cán bộ quản lý cũng cần thực hiện gương mẫu trước khi đào tạo và giám sát thực hiện đối với nhân viên của mình. Trường hợp mất điện lưới, Công ty hiện đã đầu tư máy phát điện để sử dụng trong trường hợp có kế hoạch cắt điện từ sở điện lực thành phố Hà Nội, tuy nhiên qua vận hành cho thấy máy phát điện không ổn định, thỉnh thoảng bị sụt điện áp. Điều này không chỉ làm tăng lãng phí do dừng thiết bị trên diện rộng do chờ điện và áp lực khí ổn định trở lại mà còn làm tăng lãng phí vật tư do phải loại bỏ các sản phẩm đang gia công dở dang và làm giảm tính năng vận hành của thiết bị. Để khắc phục, bộ phận dự án PROJ cần xây dựng lịch kiểm tra định kì đối với máy phát điện và kiểm tra lại công suất sao cho đáp ứng được sản xuất khi cần. Đối với chi phí văn phòng phẩm: Để lưu trữ thông tin về quá trình gia công sản phẩm, hiện Công ty sử dụng rất nhiều loại giấy tờ, biểu để ghi chép. Việc này gây áp lực cho việc lưu trữ cũng như gây khó khăn trong trường hợp cần tìm kiếm hồ sơ, trong khi đó một số loại giấy tờ có thể không cần thiết do đã được lưu dữ liệu bằng file mềm trong máy tính. Do vậy, từng bộ phận có thể rà soát loại và loại bỏ các loại hồ sơ 100 không bắt buộc phải lưu file cứng. Về định mức văn phòng phẩm, từng bộ phận cũng Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel cần đưa ra định mức sử dụng trong từng kì và thường xuyên xem xét, điều chỉnh định mức này sao cho phù hợp với nhu cầu sử dụng để tránh lãng phí. Đối với hoạt động này , ban giám đốc yêu cầu các bộ phận, cụ thể là các trưởng bộ phận đưa các số liệu mục tiêu cũng như thực tế hoạt động trong báo cáo tháng. 3.2.5 Hoàn thiện và nâng cao công tác quản lý để tăng cường hiệu quả quản lý Đây là hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Trong hoạt động kinh doanh nhân tố con người có vai trò quan trọng quyết định hiệu quả đạt được. Nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ công nhân viên luôn là mục tiêu lâu dài của Công ty SHWS. Về tuổi đời trung bình, Công ty có lợi thế là đội ngũ cán bộ công nhân viên rất trẻ (tuổi đời trung bình là 24), tức là còn nhiều cơ hội học hỏi và nâng cao trình độ, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý. Công ty nên định kì gửi cán bộ quản lý sang thăm và học hỏi phương pháp quản lý tại một số Công ty khác sản xuất trong cùng nghành như SDVN (Công ty TNHH Hệ thống dây Sumidenso Việt Nam), SVWS (Công ty TNHH Hệ thống dây Sumitomo-Việt Nam). Đối với đội ngũ cán bộ quản lý mới, lên thay đổi quy trình đào tạo bằng cách bổ sung thêm giai đoạn học tập tại các bộ phận liên quan khác trước khi sắp xếp công việc, kiến thức khi học tập tại các bộ phận sẽ rất quan trọng và giúp cán bộ mới có cái nhìn tổng quan hơn về quy trình sản xuất, tạo điều 101 kiện dễ dàng hơn khi bắt đầu làm việc chính thức. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel KẾT LUẬN CHƯƠNG III Tóm lại, để hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất với mục đích nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì Công ty SHWS còn có rất nhiều giải pháp. Các giải pháp này cần được lên kế hoạch thực hiện tùy mục tiêu của theo từng thời kì, cũng cần sự cam kết tham gia và quyết tâm thực hiện từ các bộ phận mà đứng đầu là các trưởng bộ phận. Ngoài ra, từ phía Nhà nước cũng cần có các chính sách hỗ trợ cho doanh nghiệp, tạo môi trường kinh doanh thuận lợi để các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh 102 doanh. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Trong thời gian gần đây, các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất ngày càng được các Công ty quan tâm hơn trong quá trình kinh doanh của mình. Đây được coi là một vấn đề quan trọng trong quá trình nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Qua thời gian làm việc tại Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel, em nhận thấy Công ty đã đạt được những thành công nhất định trong việc tìm kiếm các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất. Song trong các hoạt động của công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, khi mà xu thế toàn cầu hoá, khu vực hoá đang từng ngày từng giờ tác động mạnh mẽ đến mọi ngành kinh tế, mọi lĩnh vực, thì công ty cần khắc phục các hạn chế này để những thành công không ngừng được củng cố và phát triển hơn nữa. Có như vậy Công ty mới có thể duy trì được vị thế vốn có và từng bước phát triển mạnh hơn. Thông qua việc phân tích thực trạng về sản xuất của công ty, kết hợp với các vấn đề tồn tại phát hiện thông qua kiểm tra hiện trường và số liệu thống kê, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất của công ty. Rất mong các giải pháp này sẽ được ban giám đốc công ty xem xét, đánh giá và triển khai trong thời gian tới để đưa SHWS trở thành công ty kinh doanh hiệu quả số 1 trong tập 103 đoàn SWS./. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hanel (2012), Báo cáo tài chính đã được kiểm toán các năm 2011 – 2012. 2. Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Thống kê, 2002 8. NGUYẾN VĂN NGHIẾN. 3. Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp / Trương Đoàn Thể- Đại học kinh tế quốc dân -2007. 4. Đỗ Văn Phức (2009), Quản lý doanh nghiệp, Nhà xuất bản Bách Khoa, Hà Nội. 5. Quốc hội, Luật số 60/2005/QH11, Luật doanh nghiệp 2005, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 6. Bộ Tài chính, Quyết định số 15/2006/QĐ – BTC ngày 20/03/2006 Về việc ban hành Chế độ kế toán doanh nghiệp. 7. Bộ Tài chính, Thông tư số 53/2006/TT – BTC ngày 12/06/2006 Hướng dẫn áp dụng 104 Kế toán quản trị trong doanh nghiệp. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel PHỤ LỤC 1. Doanh thu của công ty SHWS qua các năm. Đơn vị 単位 : MUS$ Năm 年
Doanh thu xuất khẩu
輸出の売り上げ
Doanh thu nội địa
国内の売り上げ
Tổng 合計 Năm 年
Doanh thu xuất khẩu
国外に出荷した売り上げ
Doanh thu nội địa
国内に出荷した売り上げ Tổng 合計 2. Sản lượng của công ty SHWS qua các năm. Đơn vị 単位: KMH Năm 年
Sản lượng xuất khẩu
国外に出荷した数量
Sản lượng nội địa
国内に出荷した数量
Tổng 合計 Năm 年
Sản lượng xuất khẩu
国外に出荷した数量
Sản lượng nội địa
国内に出荷した数量 Tổng 合計 3. Thời gian dừng tháng 12 năm 2012. 105 Đơn vị: giờ . Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel Phân loại Thiết bị Đào tạo PIKA Phụ kiện Khác App
hỏng Kế
hoạch Hệ thống
POP 225,123 9,654 8,595 4,236 6,531 Thời gian dừng
Tỉ lệ 54% 75,265
18% 69,254
17% 18,321
4% 2% 2% 1% 2% Mục Đơn vị Giá trị K US $ 622,033 Lương chính (ngày nghỉ Cty; phép;
70%; chờ việc) Lương làm thêm K US $ 181,509 Phụ cấp khác K US $ 182,988 Tổng chi phí lương K US $ 4. Chi phí lương tháng 12 năm 2012. 106 5. Kết quả chất lượng năm 2012. Luận văn tốt nghiệp Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất
tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel 1077,801
100%
9,615
100% 10,357
100% 11,015
2010 Tỉ lệ (%)
68.3
4.6
51.3
4.8
1.2
0.9
0.5
1.3
0.6
0
0.0
133.50
51%
3%
38%
4%
1%
1%
0%
1%
0%
0%
0%
100%
2011 Tỉ lệ (%)
70.2
4.8
52.3
5.1
1.6
1.2
2.4
2.1
0.8
1.3
0.3
142.10
49%
3%
37%
4%
1%
1%
2%
1%
1%
1%
0%
100%
2012 Tỉ lệ (%)
73.8
5.4
57.0
5.8
2.3
1.3
3.5
2.6
1.6
5.2
6.3
164.81
45%
3%
35%
4%
1%
1%
2%
2%
1%
3%
4%
100%
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN
LÝ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL
Giảm thời
gian dừng/
tháng ( phút)
4,077
29,190
33,267
300,388
Tiết kiệm đầu tư thiết bị ( dự kiến)
USD
902,574
Mỗi máy chạy 21.3 giờ/ ngày
giá máy mới trung bình
120,000 USD/ máy
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
3.5
6
9
16.8
25.52
36.1
44.32
52.4
0.3
0.6
1
1.8
1.78
1.5
1.78
2
3.8
6.6
10
18.6
27.3
37.6
46.1
54.4
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
73.41
89.6
107.8
112.63
110
126.4
133.8
140.1
1.49
1.5
1.8
1.47
4.1
14.9
15.1
16.2
74.9
91.1
109.6
114.1
114.1
141.3
148.9
156.3
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
86.58 175.46
340.2
547.2
825.4 1339.1 1600.1 1715.7
7.42
17.54
23.8
50.8
70.6
51.9
80.94
100.3
94
193
364
598
896
1391
1681
1816
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2039.1 2314.8 2628.1 2716.5 2454.4 2721.4 2898.8 3124.7
33.878
30.2 43.883 35.455
140.6
180.6
230.2
240.3
2073
2345
2672
2752
2595
2902
3129
3365
Tổng
416,979
100%
986,530
