Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đánh giá các nhân tố tác động sự thỏa mãn công việc của viên chức Bệnh viện Y học cổ truyền thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

TRẦN TRÍ DŨNG

ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN

SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA VIÊN CHỨC

BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN THÀNH PHỐ

HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 06 năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

TRẦN TRÍ DŨNG

ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ THỎA

MÃN CÔNG VIỆC CỦA VIÊN CHỨC BỆNH VIỆN Y

HỌC CỔ TRUYỀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN NGỌC DƢƠNG

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 06 năm 2016

CÔNG TRÌNH ĐƢỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hƣớng dẫn khoa học : TS. Nguyễn Ngọc Dƣơng

Luận văn Thạc sĩ đƣợc bảo vệ tại Trƣờng Đại học Công nghệ TP. HCM

ngày … tháng … năm …

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

TT Họ và tên Chức danh Hội đồng

1 GS.TS. Võ Thanh Thu Chủ tịch

2 PGS.TS. Bùi Lê Hà Phản biện 1

3 TS. Nguyễn Quyết Thắng Phản biện 2

4 PGS.TS. Lê Thị Mận Ủy viên

5 TS. Mai Thanh Loan Ủy viên, Thƣ ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã đƣợc

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV GS.TS. Võ Thanh Thu

TRƢỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM PHÒNG QLKH – ĐTSĐH CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. Hồ Chí Minh, ngày 16 tháng 5 năm 2016 NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: TRẦN TRÍ DŨNG Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 07/10/1982 Nơi sinh: Tp. Hồ Chí Minh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:

I- Tên đề tài:

Đánh giá các nhân tố tác động sự thỏa mãn công việc của viên chức Bệnh viện

Y học cổ truyền thành phố Hồ Chí Minh.

II- Nhiệm vụ và nội dung:

- Nhiệm vụ: Xác định và đánh giá những nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn

của viên chức đối với tổ chức tại Bệnh viện Y học cổ truyền thành phố Hồ Chí

Minh.

- Nội dung: Đề tài sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính để xây dựng

thang đo đối với các nhân tố, sau đó thực hiện nghiên cứu định lƣợng để đánh giá

mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố đến sự thỏa mãn công việc của viên chức bệnh

viện. Kết quả nghiên cứu sẽ cho thấy những nhân tố nào có ảnh hƣởng mạnh nhất

đến sự thỏa mãn của viên chức, từ đó sẽ đƣa ra các hàm ý quản trị để nâng cao mức

độ thỏa mãn trong công việc của viên chức tại bệnh viện Y học cổ truyền.

III- Ngày giao nhiệm vụ: 23/01/2016

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 16/5/2016

V- Cán bộ hƣớng dẫn: Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Dƣơng

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN TS. Nguyễn Ngọc Dƣơng

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn

gốc.

Học viên thực hiện Luận văn Trần Trí Dũng

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong Phòng Quản lý khoa học -

Đào tạo sau đại học đã giúp đỡ và hƣớng dẫn tôi tận tình trong thời gian tôi

học tập tại trƣờng, đặc biệt tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của thầy

TS. Nguyễn Ngọc Dƣơng - giảng viên trực tiếp hƣớng dẫn, góp ý, giúp đỡ tôi xây

dựng và hoàn thiện luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Bệnh viện YHCT Tp.HCM và

toàn thể các đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong việc cung cấp số liệu, tài liệu, góp ý

và thực hiện trả lời Bảng câu hỏi khảo sát, tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn

này.

Tp. HCM, ngày 16 tháng 5 năm 2016

Trần Trí Dũng

iii

TÓM TẮT

Đề tài “Đánh giá sự thỏa mãn công việc của viên chức Bệnh viện Y học

cổ truyền thành phố Hồ Chí Minh” đƣợc tiến hành từ tháng 10/2015 đến tháng

5/2016.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa

mãn công việc của viên chức, từ kết quả nghiên cứu sẽ đề xuất một số giải pháp phù

hợp nhu cầu của viên chức, góp phần cải thiện hiệu quả công việc, nâng cao chất

lƣợng phục vụ ngƣời bệnh đến khám, điều trị tại bệnh viện ngày càng tốt hơn.

Phƣơng pháp nghiên cứu là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng.

Trong nghiên cứu định lƣợng, thực hiện phân tích thống kê mô tả, kiểm định thang

đo độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá, phân tích hồi quy đa biến và kiểm định

sự khác biệt giữa các nhóm đặc điểm nhân khẩu học của viên chức. Số mẫu chọn

khảo sát là 230, đƣợc phân bổ cho gần hết viên chức các khoa, phòng bệnh viện.

Kết quả nghiên cứu đã xác định đƣợc 4 nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn

công việc của viên chức bệnh viện sắp xếp theo mức độ tác động từ cao xuống là:

Thu nhập, Đánh giá công việc, Lãnh đạo, Môi trƣờng làm việc. Kết quả nghiên cứu

đƣợc thể hiện dƣới dạng phƣơng trình hồi quy tuyến tính sau:

Y = 0,101 + 0,214 LĐ + 0,282 TN + 0,117 MTLV + 0,235 ĐGCV

Với kết quả nghiên cứu này, xác định hệ số R2 là 0,581 và hệ số R2 hiệu

chỉnh là 0,569 đã giải thích 4 yếu tố đƣợc đƣa vào mô hình nghiên cứu chính thức

và có thể giải thích đƣợc 56,9% cho tổng thể về mối liên hệ của các yếu tố tác động

đến sự thỏa mãn công việc của viên chức bệnh viện YHCT Tp.HCM.

Các kết quả kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm viên chức có đặc điểm

khác nhau cho thấy: không có sự khác biệt có ý nghĩa về đánh giá thỏa mãn công

việc của 4 biến định tính là Giới tính, Chức vụ, Thu nhập và Số năm làm việc; có sự

khác biệt có ý nghĩa về đánh giá thỏa mãn công việc 2 biến định tính Nhóm tuổi và

Trình độ chuyên môn.

ABSTRACT

The project about “Evaluating job satisfaction of the functionary at HCMC Traditional Medicine Hospital” was conducted from October, 2015 to May, 2016.

The research aims to analyze the factors influencing on the job satisfaction of the hospital functionary; and to draw from the results some recommendations on solutions to suit the demands of those functionary in order to improve the work efficiency as well as the quality of the customer care to provide a better service for a large number of patients.

The methodology of the study comprises of qualitative research and quantitative research. In quantitative research, these following methods were carried out to obtain the necessary information and statistics: descriptive statistic analysis, reliability scale analysis (using Cronbach‟s Alpha Test), exploratory factor analysis (EFA), multiple regression analysis, and the verification of the distinction between the various demographic characteristic groups of the hospital functionary. 230 of the survey samples were collected which were distributed to most functionary of different departments in the hospital.

The findings and results have demonstrated 4 main factors which have a major impact on the job satisfaction of the functionary. They were Income, Job Performance Assessment, Leadership, and the Working Environment respectively ranging from the highest level of the affection. The result of the study was indicated as in the linear regression equation below:

Y = 0,101 + 0,214 Leadership + 0,282 Income+ 0,117 Working Environment + 0,235 Job Performance Assessment

From the results, the coefficient R2 and the coefficient of correction R2 was determined by 0.581 and 0.569 respectively, which helped to explain the 4 factor included in the official research model, and also accounted for 56.9%, in general, the relation between the factors affecting the job satisfaction of the functionary at HCMC Folk Medicine Hospital.

According to the findings from the examination of the distinction between the various demographic characteristic groups of the hospital functionary, there is hardly any significant difference in evaluating the job satisfaction in terms of 4 qualitative variables which are Sex, Position, Income, and the Length of Occupation; but otherwise in terms of Age and Qualification, there were a significant difference in evaluating job satisfaction of the hospital functionary.

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i

LỜI CÁM ƠN ............................................................................................................. ii

TÓM TẮT ................................................................................................................. iii

ABSTRACT .............................................................................................................. iv

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... ix

DANH MỤC CÁC BẢNG .......................................................................................... x

DANH MỤC CÁC HÌNH ......................................................................................... xi

Chƣơng 1. GIỚI THIỆU ............................................................................................. 1

1.1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................. 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 3

1.2.1. Mục tiêu tổng quát ..................................................................................... 3

1.2.2. Mục tiêu cụ thể .......................................................................................... 3

1.2.3. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................... 3

1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 3

1.3.1. Đối tƣợng và khách thể nghiên cứu ........................................................... 3

1.3.2. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................... 3

1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................. 4

1.5. Ý nghĩa thực tiễn nghiên cứu ........................................................................... 4

1.6. Cấu trúc của nghiên cứu ................................................................................... 5

1.7. Tóm tắt chƣơng 1 ............................................................................................. 5

Chƣơng 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN ..................................................................................... 6

2.1. Cơ sở lý thuyết ..................................................................................................... 6

2.1.1. Các khái niệm ................................................................................................ 6

2.1.1.1. Sự thỏa mãn chung trong công việc ....................................................... 6

2.1.1.2. Mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc .................................... 7

2.1.1.3. Viên chức ................................................................................................ 8

2.2. Một số lý thuyết làm cơ sở nghiên cứu ................................................................ 8

2.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) ................................................. 8

2.2.2. Thuyết công bằng của Adam (1963) ........................................................... 11

2.2.3. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) ............................................................. 12

2.2.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) ..................................................... 14

2.2.5. Thuyết David Mc Clelland .......................................................................... 16

2.2.6. Thuyết ERG ................................................................................................. 17

2.3. Một số nghiên cứu về thang đo nhân tố ............................................................. 18

2.3.1. Tiêu chí đo lƣờng thỏa mãn MSQ của Weiss (1967) .................................. 18

2.3.2. Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall và Hulin (1969) ............... 19

2.3.3. Giá trị đo lƣờng công việc của Edwin Locke (1976) .................................. 19

2.3.4. Báo cáo khảo sát của SHRM (2009) ........................................................... 20

2.4. Các nghiên cứu có liên quan đến thỏa mãn công việc của ngƣời lao động ....... 20

2.4.1. Nghiên cứu nƣớc ngoài ............................................................................... 20

2.4.2. Nghiên cứu trong nƣớc ................................................................................ 22

2.4.3. So sánh các kết quả nghiên cứu ................................................................... 23

2.5. Cơ sở hình thành mô hình nghiên cứu đề xuất .................................................. 24

2.6. Tóm tắt chƣơng 2 ............................................................................................... 27

Chƣơng 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................... 28

3.1. Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................... 28

3.1.1. Quy trình nghiên cứu ................................................................................... 28

3.1.2. Giả thuyết nghiên cứu ................................................................................. 29

3.1.3. Thiết kế nghiên cứu ..................................................................................... 35

3.1.3.1. Nghiên cứu định tính ............................................................................ 35

3.1.3.2. Nghiên cứu định lƣợng ......................................................................... 38

3.1.4. Phƣơng pháp đo lƣờng ................................................................................ 39

3.2. Thu thập và xử lý số liệu .................................................................................... 40

3.2.1. Khảo sát, điều tra, thu thập số liệu .............................................................. 40

3.2.2. Diễn đạt và mã hóa thang đo ....................................................................... 40

3.2.3. Mã hóa biến ................................................................................................. 43

3.3. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu .......................................................................... 44

vii

3.3.1. Đánh giá thang đo ........................................................................................ 44

3.3.2. Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến ........................................................... 45

3.4. Tóm tắt chƣơng 3 ............................................................................................... 47

Chƣơng 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..................................................................... 48

4.1. Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu...................................................................... 48

4.2. Phân tích và đánh giá độ tin cậy ........................................................................ 50

4.3. Phân tích nhân tố ................................................................................................ 52

4.4. Mô hình điều chỉnh ............................................................................................ 56

4.5. Phân tích tƣơng quan tuyến tính ........................................................................ 57

4.6. Phân tích hồi quy ................................................................................................ 58

4.6.1. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết ......................................................... 60

4.6.2. Phân tích hồi quy đa biến ............................................................................ 62

4.6.3. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu .......................................................... 65

4.7. Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm viên chức có đặc điểm khác nhau ....... 66

4.7.1. Kiểm định khác biệt về giới tính ................................................................. 67

4.7.2. Kiểm định khác biệt về chức vụ .................................................................. 67

4.7.3. Kiểm định khác biệt giữa những viên chức có độ tuổi khác nhau .............. 67

4.7.4. Kiểm định khác biệt về trình độ chuyên môn ............................................. 68

4.7.5. Kiểm định khác biệt về mức thu nhập ......................................................... 68

4.7.6. Kiểm định khác biệt về số năm làm việc..................................................... 69

4.9. Tóm tắt chƣơng 4 ............................................................................................... 69

Chƣơng 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý ........................................................................ 71

5.1. Kết luận .............................................................................................................. 71

5.2. Hàm ý ................................................................................................................. 72

5.3. Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo ............................................................. 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 81

PHỤ LỤC

Phụ lục 1. Tổng quan về Bệnh viện Y học cổ truyền Tp.HCM

Phụ lục 2. Dàn bài thảo luận tay đôi

viii

Phụ lục 3

Phụ lục 4. Bảng câu hỏi khảo sát17

Phụ lục 5. Kết quả thống kê các biến định tính

Phụ lục 6. Kết quả kiểm định Cronbach‟s Alpha

Phụ lục 7. Kết quả phân tích nhân tố

Phụ lục 8. Kết quả phân tích tƣơng quan, hồi quy đa biến, dò tìm các vi phạm giả

định cần thiết

Phụ lục 9. Kết quả kiểm định T-Test, ANOVA

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

: Exploratory Factor Analysis EFA

: Job Descriptive Index JDI

: Kaiser Meyer Olkin KMO

: Minnesota Satisfaction Questionnaire MSQ

: The Society of Human Resource Management SHRM

Tp.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

: Theory of Reasoned Action TRA

: Variance inflation factor VIF

: World Health Organization WHO

: Y học cổ truyền YHCT

YHHĐ : Y học hiện đại

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Đặc điểm của nhân tố động lực và nhân tố duy trì ......................................... 16

Bảng 2.2: Tổng hợp đề xuất các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn công việc từ các

nghiên cứu trƣớc ........................................................................................................... 25

Bảng 3.1: Giả thuyết nghiên cứu .................................................................................. 29

Bảng 3.2: Thang đo và mã hóa thang đo ...................................................................... 40

Bảng 3.3: Mã hóa biến ................................................................................................ 43

Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu điều tra ................................................................................. 48

Bảng 4.2: Phân tích độ tin cậy Cronbach‟s Alpha ....................................................... 50

Bảng 4.3: Kết quả phân tích độ tin cậy nhóm yếu tố Đặc điểm công việc .................. 52

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett ........................................................... 53

Bảng 4.5: Kết quả phân tích nhân tố ............................................................................ 54

Bảng 4.6: Giả thuyết nghiên cứu .................................................................................. 57

Bảng 4.7: Hệ số tƣơng quan tuyến tính ........................................................................ 58

Bảng 4.8: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình ...................................................... 59

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định ANOVA ........................................................................ 59

Bảng 4.10: Kết quả phân tích hồi quy theo phƣơng pháp Enter .................................. 60

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định các giả thuyết .............................................................. 66

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) ......................................................... 15

Hình 2.2: Thuyết ERG của Alderfer ............................................................................. 18

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất .............................................................................. 26

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .......................................................................................... 28

Hình 4.1: Biểu đồ tần số của phần dƣ phân phối chuẩn .................................................. 61

Hình 4.2: Biểu đồ P-P plot của các điểm quan sát ........................................................... 61

Chƣơng 1

GIỚI THIỆU

1.1. Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát

triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cƣ trong độ tuổi lao động, có khả năng

tham gia vào lao động, sản xuất xã hội. Từ đây có thể nhận thấy nguồn nhân lực

luôn là một trong những yếu tố quan trọng quyết định cho sự thành công và hiệu

quả của công ty, doanh nghiệp, tổ chức…

Quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình

quản trị. Quản trị nguồn nhân lực không đơn giản là việc xem lao động là yếu tố chi

phí đầu vào mà cần nhận thức con ngƣời là vốn quý của tổ chức, là nguồn lực cần

đƣợc đầu tƣ và phát triển. Bởi vì con ngƣời bao giờ cũng là yếu tố quan trọng của

nguồn lực trong một tổ chức hay một doanh nghiệp. Giá trị của con ngƣời đƣợc thể

hiện chủ yếu ở năng lực lao động của họ. Việc quản lý con ngƣời trong một tổ chức

bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau nhƣ: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, chế độ

tiền lƣơng, tiền thƣởng, chế độ đãi ngộ, thăng cấp… Công ty, doanh nghiệp, tổ chức

cần thiết phải có chiến lƣợc duy trì nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sự gắn bó của

ngƣời lao động với tổ chức, đảm bảo mối quan hệ giữa ngƣời lao động và tổ chức là

mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi. Ngày nay, Việt Nam đang trong quá trình

hội nhập và phát triển với thế giới, việc cạnh tranh, thu hút nguồn nhân lực chất

lƣợng cao luôn là vấn đề đƣợc đặt lên hàng đầu của các công ty, doanh nghiệp. Do

đó các công ty, doanh nghiệp, tổ chức không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển

nguồn nhân lực mà theo đó, mức lƣơng, thƣởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác cần

luôn đƣợc quan tâm đặc biệt.

Từ những vấn đề trên có thể nhận thấy một trong những điều kiện quan trọng

để công ty, doanh nghiệp, tổ chức hoạt động tốt và hiệu quả là phải đảm bảo có

đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng, ổn định và trung thành. Thế nhƣng hiện nay ở

Việt Nam, việc thu hút, đào tạo, duy trì và phát triển nguồn nhân lực lại luôn thách

thức không nhỏ đối với các nhà quản trị nguồn nhân lực. Nhƣ vậy, vấn đề đặt ra là

các công ty, doanh nghiệp, tổ chức cần thiết phải nhận dạng, xem xét, đánh giá

đúng các yếu tố có ảnh hƣởng đến sự trung thành của nhân viên mình, trên cơ sở đó

hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và

định hƣớng tƣơng lai về nhu cầu nhân lực; đồng thời đảm bảo có đƣợc đúng ngƣời

cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi

từ bên ngoài tổ chức. Từ đó sẽ góp phần tạo sự gắn kết ngƣời lao động với nhau, tạo

đƣợc niềm tin, tinh thần làm việc cống hiến, phấn đấu hết mình của ngƣời lao động

cho tổ chức.

Một công ty, doanh nghiệp, tổ chức của nhà nƣớc hay tƣ nhân, dù là lĩnh

vực, ngành nghề nào, để hoạt động hiệu quả luôn cần phải có đội ngũ nhân viên có

chất lƣợng và trung thành. Trong lĩnh ngành vực y tế, cụ thể hơn là Bệnh viện Y

học cổ truyền thành phố Hồ Chí Minh, đơn vị sự nghiệp y tế trực thuộc Sở Y tế

thành phố Hồ Chí Minh với nhiệm vụ chăm sóc, điều trị sức khỏe cho ngƣời dân;

đƣợc Bộ Y tế giao nhiệm vụ là bệnh viện tuyến kỹ thuật cuối về y học cổ truyền của

các tỉnh thành phía Nam từ Đà Nẵng trở vào. Thế nhƣng, từ năm 2011 đến năm

2015, số lƣợng nhân viên nghỉ việc ở bệnh viện là 83 ngƣời (nhân viên xin nghỉ

việc là 51 ngƣời, chiếm 61%; nhân viên đến tuổi nghỉ hƣu là 32 ngƣời, chiếm 39%).

Trong số những ngƣời xin nghỉ việc, nhân viên có trình độ đại học và trên đại học là

08 ngƣời (05 bác sĩ, dƣợc sĩ), trình độ trung cấp là 41 ngƣời (y sĩ, điều dƣỡng, kỹ

thuật viên, dƣợc sĩ trung cấp) và khác là 02 ngƣời. Những yếu tố nào tác động đến

quyết định xin nghỉ việc của những nhân viên này? Những nhân viên còn lại của

bệnh viện có thực sự cống hiến hết mình hay vẫn đang trông chờ một sự đổi mới

của bệnh viện? Những yếu tố nào tác động đến nhân viên để có thể thay đổi nhận

thức của họ, giúp họ an tâm công tác và gắn bó hơn với bệnh viện? Giải quyết đƣợc

những vấn đề đã đặt ra sẽ giúp các nhà quản trị bệnh viện nâng cao sự thỏa mãn

trong công việc của viên chức. Từ đó, bệnh viện sẽ có những hoạch định và chiến

lƣợc hợp lý để đào tạo, phát triển nguồn nhân lực góp phần nâng cao chất lƣợng

phục vụ ngƣời bệnh. Vì vậy, tôi chọn tên đề tài là “Đánh giá các nhân tố tác động

đến sự thỏa mãn công việc của viên chức Bệnh viện Y học cổ truyền thành phố

Hồ Chí Minh”.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1. Mục tiêu tổng quát

Đề tài thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu những nhân tố ảnh hƣởng đến sự

thỏa mãn công việc của viên chức đối với tổ chức tại Bệnh viện Y học cổ truyền

thành phố Hồ Chí Minh.

1.2.2. Mục tiêu cụ thể

- Nghiên cứu một số yếu tố trọng yếu ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc

của viên chức Bệnh viện Y học cổ truyền Tp.HCM.

- Nghiên cứu, đo lƣờng, phân tích, đánh giá sự tƣơng quan và tác động của

các nhân tố đến sự thỏa mãn công việc của viên chức Bệnh viện Y học cổ truyền

Tp.HCM.

- Đƣa ra những hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự thỏa mãn của viên chức

Bệnh viện Y học cổ truyền Tp.HCM.

1.2.3. Câu hỏi nghiên cứu

- Các yếu tố nào ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của viên chức Bệnh

viện Y học cổ truyền Tp.HCM?

- Mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố đến sự thỏa mãn trong công việc của viên

chức Bệnh viện Y học cổ truyền Tp.HCM?

1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1. Đối tƣợng và khách thể nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là: sự thỏa mãn công việc và một số nhân

tố có ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của viên chức đối với bệnh viện.

- Đối tƣợng khảo sát là: viên chức đang làm việc tại các khoa, phòng Bệnh

viện YHCT Tp.HCM là bác sĩ, dƣợc sĩ, y sĩ, điều dƣỡng, kỹ thuật viên và các viên

chức làm công việc hành chính.

1.3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi chuyên môn: sự thỏa mãn công việc của viên chức chịu sự tác

động của nhiều yếu tố, trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này chỉ giới hạn các vấn

đề có liên quan mật thiết đến công việc.

- Không gian nghiên cứu: đề tài nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Bệnh viện Y

học cổ truyền Tp.HCM.

- Thời gian nghiên cứu:

+ Dữ liệu thứ cấp: là những số liệu báo cáo trong ba năm từ 2013 - 2015 để

làm cơ sở phân tích thông tin, hành vi, quan điểm, nhận thức của viên chức bệnh

viện về các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc.

+ Dữ liệu sơ cấp: nghiên cứu tiến hành điều tra, thực hiện khảo sát và nhận

kết quả từ tháng 2/2016 đến tháng 3/2016.

1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu

- Phƣơng pháp nghiên cứu hỗn hợp: định lƣợng kết hợp định tính.

- Phƣơng pháp nghiên cứu định tính để xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến sự

thỏa mãn công việc của viên chức, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát để đo

lƣờng các khái niệm dùng để nghiên cứu. Phần này dựa trên mô hình lý thuyết và

các nghiên cứu trƣớc, kết hợp với việc phỏng vấn tay đôi những viên chức có thời

gian làm việc từ 05 năm trở lên tại bệnh viện YHCT Tp.HCM.

- Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng cho phép lƣợng hóa và đo lƣờng

những thông tin thu thập đƣợc là số lƣợng. Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính và

cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu đề xuất có thể điều chỉnh và đƣa ra mô hình

nghiên cứu chính thức, đồng thời tiến hành xây dựng bảng câu hỏi và thang đo phù

hợp với nghiên cứu chính thức. Công cụ đƣợc sử dụng trong phƣơng pháp này là

khảo sát bằng phiếu điều tra.

1.5. Ý nghĩa thực tiễn nghiên cứu

Nghiên cứu có những đóng góp quan trọng giúp bệnh viện có một góc nhìn

toàn diện về sự thỏa mãn công việc của viên chức. Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở

khoa học khách quan giúp cho Ban Giám đốc bệnh viện đƣa ra các giải pháp tập

trung để có thể nâng cao mức độ thỏa mãn của viên chức, ngày càng hoàn thiện

công tác quản trị nguồn nhân lực góp phần vào sự ổn định và phát triển bệnh viện.

1.6. Cấu trúc của nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu đƣợc kết cấu thành 05 chƣơng:

- Chƣơng 1: Giới thiệu. Trình bày lý do chọn đề tài, mục đích nghiên cứu,

đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu chủ yếu, ý nghĩa thực

tiễn của đề tài.

- Chƣơng 2: Cơ sở lý luận. Trình bày tổng quan các tài liệu có liên quan, cơ

sở lý luận về thỏa mãn công việc của ngƣời lao động đối với tổ chức. Xây dựng mô

hình cho việc nghiên cứu và đặt các giả thuyết nghiên cứu.

- Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu. Trình bày tổng quan về quá trình hình

thành và phát triển của Bệnh viện Y học cổ truyền Tp.HCM. Trình bày thông tin về

mẫu khảo sát, kiểm định mô hình và đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu, phân tích,

đánh giá các kết quả có đƣợc.

- Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận. Trình bày tóm tắt và thảo luận

kết quả nghiên cứu, đề xuất các giải pháp thiết thực, khả thi nhằm thực hiện mục

tiêu nâng cao mức độ thỏa mãn của viên chức bệnh viện.

- Chƣơng 5: Kết luận và hàm ý. Kết luận và hàm ý sẽ đƣa ra một số kết luận

từ kết quả thu đƣợc bao gồm kết luận mức độ thỏa mãn về công việc, hàm ý quản trị

đối với Ban Giám đốc bệnh viện và hạn chế, góp ý cho các nghiên cứu tƣơng lai.

1.7. Tóm tắt chƣơng 1

Chƣơng 1 của luận văn, phần mở đầu tác giả đã nêu lên tính cấp thiết cũng

nhƣ mục tiêu, đối tƣợng, phạm vi và phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài. Chƣơng 2

tác giả sẽ trình bày những nội dung cơ bản về các lý thuyết liên quan đến sự thỏa

mãn công việc của ngƣời lao động đối với tổ chức. Từ đó, xây dựng mô hình nghiên

cứu và các giả thuyết nghiên cứu.

Chƣơng 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN

Chƣơng 2 giới thiệu một số khái niệm, cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của

ngƣời lao động đối với tổ chức qua các kết quả của các nghiên cứu trong nƣớc và

thế giới; tổng quan cơ sở lý thuyết và mô hình lý thuyết áp dụng cho nghiên cứu.

2.1. Cơ sở lý thuyết

2.1.1. Các khái niệm

2.1.1.1. Sự thỏa mãn chung trong công việc

Vroom (1964) định nghĩa rằng, thỏa mãn của nhân viên là trạng thái mà

ngƣời lao động có định hƣớng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức.

Vroom đã đƣa ra các yếu tố tác động sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên là:

điều kiện làm việc, lƣơng, phần thƣởng và công việc có nhiệm vụ xác định.

Weiss (1967) định nghĩa thỏa mãn ngƣời lao động đƣợc thể hiện qua hai

nhóm nhân tố đo lƣờng là: nhóm nhân tố thuộc bản chất bên trong; nhóm nhân tố

thuộc tác động bên ngoài. Ngoài ra còn đƣa ra thêm các tiêu chí chung nhƣ phƣơng

pháp làm việc nhóm, điều kiện làm việc…

Theo James (1997), sự thỏa mãn trong công việc là mức độ mà nhân viên

cảm nhận, có những định hƣớng tích cực đối với công việc trong tổ chức.

Schermerhorn, Hunt và Osborn (1997) cho rằng sự thỏa mãn công việc là

những tình cảm theo chiều hƣớng tích cực mà nhân viên hƣớng đến công việc họ

đang làm.

Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc nhân viên cảm

thấy thích công việc của họ. Nhƣng theo Ellickson và Logsdon (2001) thì sự thỏa

mãn công việc là mức độ mà nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ

dựa trên sự nhận thức của nhân viên về công việc hay môi trƣờng làm việc của họ.

Ivangevich và Matteson (1999), sự thỏa mãn trong công việc là thái độ của

con ngƣời về công việc của họ, nó là kết quả của sự chấp nhận trong công việc và

mức độ phù hợp nhất giữa cá nhân và tổ chức.

Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ

một cá nhân yêu thích công việc của mình. Sự thỏa mãn công việc chỉ phản ánh một

phần về thái độ đối với công việc mà ngƣời lao động yêu thích cũng nhƣ mức độ hài

lòng trong các thang đo đánh giá nhân tố: cơ hội thăng tiến, giám sát, thanh toán

lƣơng, quan hệ đồng nghiệp và thang đo nhân tố khác họ mong đợi.

2.1.1.2. Mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc

Smith, Kendall và Hulin (1969) khái niệm về sự thỏa mãn trong công việc là

thái độ ảnh hƣởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công

việc. Các nghiên cứu của họ đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI - Job

Descriptive Index) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một nhân viên thể

hiện qua 05 yếu tố: đặc điểm công việc, lãnh đạo, tiền lƣơng, cơ hội đào tạo và

thăng tiến, đồng nghiệp.

Theo Schemerhon (1993, đƣợc trích dẫn bởi Luddy (2005)), sự thỏa mãn

công việc đƣợc định nghĩa nhƣ là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với

các khía cạnh khác nhau trong công việc của nhân viên. Schemerhon nhấn mạnh các

nguyên nhân của sự hài lòng công việc bao gồm: Vị trí công việc, sự giám sát của

cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần

thƣởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trƣờng làm việc, cơ cấu của

tổ chức.

Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực (2009) cho rằng thỏa mãn công việc của

ngƣời lao động ở mỗi thời điểm đƣợc thể hiện: nhóm nhân tố quan trọng nhất thỏa

mãn công việc của ngƣời lao động (phúc lợi, an toàn công việc, cơ hội thể hiện

năng lực, trạng thái an toàn trong môi trƣờng làm việc, đền bù và thanh toán); thỏa

mãn theo khía cạnh khác nhau (nhóm khía cạnh: phát triển nghề nghiệp, quan hệ

công việc giữa nhân viên với lãnh đạo, môi trƣờng làm việc); mức độ thỏa mãn

chung của ngƣời lao động.

Nhƣ vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc

của ngƣời lao động nhƣng chúng ta có thể nhận thấy rằng sự thỏa mãn công việc

của một ngƣời đƣợc xem là ngƣời đó có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công

việc của mình. Sự thỏa mãn hay không thỏa mãn xuất phát từ kết quả nhận đƣợc sự

cung cấp, đáp ứng của tổ chức so với mong đợi của ngƣời lao động về môi trƣờng

làm việc, chất lƣợng công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến… Liên quan đến

nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên thì mỗi nhà nghiên

cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ.

2.1.1.3. Viên chức

Theo Luật Viên chức (2010), viên chức là công dân Việt Nam đƣợc tuyển

dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp

đồng làm việc, hƣởng lƣơng từ quỹ lƣơng của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy

định của pháp luật.

2.2. Một số lý thuyết làm cơ sở nghiên cứu

Có nhiều lý thuyết về vấn đề thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động

nhƣ: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943), Thuyết công bằng của Adam

(1963), Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964), Thuyết ERG (Existence, Relatedness,

Growth) của Alderfer (1969), Thuyết thành tựu của McClelland (1988), Thuyết hai

nhân tố của Herzberg (1959). Đề tài này sẽ đề cập đến các lý thuyết trên.

2.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)

Một trong những lý thuyết cơ bản mà khi nhắc đến sự thỏa mãn ta phải kể

đến đầu tiên là thuyết nhu cầu của Maslow. Lý thuyết này nêu lên rằng con ngƣời

luôn có các nhu cầu và tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu đó, sau đó sẽ tiến dần lên

cấp nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu này đƣợc sắp xếp theo thứ bậc, một khi nhu cầu

này đã đƣợc thỏa mãn thì sẽ xuất hiện nhu cầu khác cần đƣợc thỏa mãn. Theo ông

nhu cầu của con ngƣời đƣợc chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội,

tự trọng và tự thể hiện.

 Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý

Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại

hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản nhƣ: thức ăn, nƣớc

uống, nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con ngƣời cần phải có những nhu cầu này để tồn

tại. Tại nơi làm việc, một ngƣời phải đƣợc thỏa mãn những nhu cầu vật chất của

ngƣời đó. Anh ta cần đƣợc trả lƣơng hợp lý để nuôi sống bản thân và gia đình. Anh

ta phải đƣợc ăn trƣa và có những khoảng thời gian để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi

sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc.

 Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ

Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất đƣợc thỏa mãn, con ngƣời bắt đầu cảm

thấy cần đƣợc thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Anh ta muốn đƣợc đảm bảo

về sự an toàn đối với thân thể. Anh ta muốn đƣợc làm việc trong một nơi an toàn

chẳng hạn nhƣ trong một phân xƣởng đƣợc ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe

và sự an toàn cho công nhân. Điều này giải thích tại sao nhiều ngƣời không muốn

làm việc trên các công trƣờng xây dựng hay các xƣởng đóng tàu. Hơn thế nữa,

ngƣời công nhân muốn có sự an toàn ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc

sống. Anh ta không muốn bị đẩy ra ngoài đƣờng vì những lý do không chính đáng.

 Nhu cầu xã hội

Bản chất tự nhiên của con ngƣời là sống thành tập thể. Mỗi ngƣời đều muốn

là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những ngƣời

khác. Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trƣờng học, nhóm tôn

giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết nào đó. Các nhu cầu này sẽ trở

nên rất cần thiết một khi các nhu cầu về tồn tại và an toàn đƣợc đáp ứng.

Tại nơi làm việc, mọi ngƣời cùng nhau ăn bữa trƣa, tham gia vào đội bóng đá

của công ty và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chƣơng trình công tác

xã hội khác. Các nhà quản trị khôn ngoan thƣờng xuyên khuyến khích những hình

thức tập hợp đó hay ủng hộ việc thành lập một câu lạc bộ xã hội trong công ty.

Những hoạt động này tạo điều kiện cho nhân viên của một bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc

với nhân viên của các bộ phận khác. Đồng thời, các hoạt động này cũng giúp phát

triển các ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội.

 Nhu cầu tự trọng

Cấp độ tiếp theo là nhu cầu tự trọng hay đƣợc kính trọng, đƣợc thừa nhận đối

với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân. Tại nơi làm việc,

những vật tƣợng trƣng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này. Xe hơi do công

ty cấp, xe trong khu đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn và các thƣ ký riêng

có thể là những thứ thiết thực cần thiết phải có. Song chúng cũng để lại ấn tƣợng về

tầm quan trọng và sự thành đạt. Những phần thƣởng về sự phục vụ lâu dài và các

giải thƣởng dành cho những công nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng đƣợc trao

tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mỗi

ngƣời.

 Nhu cầu tự thể hiện

Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân. Điều

này giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ lục của anh ta

hay một kiến trúc sƣ thích làm việc với một dự án thiết kế mới. Tại nơi làm việc,

nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấp cao, bao gồm cả các

giám đốc. Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do

thƣờng dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ.

Maslow đã chỉ ra 2 cấp nhu cầu là cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp

là các nhu cầu về sinh lý hay an toàn, còn nhu cầu cấp cao là nhu cầu xã hội, tự

trọng và tự thể hiện. Các nhu cầu cấp thấp chủ yếu đƣợc thỏa mãn bởi các yếu tố

môi trƣờng bên ngoài còn các nhu cầu cấp cao thì đƣợc thỏa mãn bởi các yếu tố nội

tại bên trong.

Ông cũng cho rằng các nhu cầu cấp thấp thì dễ thỏa mãn hơn là các nhu cầu

cấp cao. Các nhu cầu cấp thấp sẽ thúc đẩy, động viên con ngƣời rất lớn. Khi các nhu

cầu cấp thấp đƣợc thỏa mãn thì các nhu cầu cấp cao sẽ xuất hiện.

Đây là lý thuyết về nhu cầu của con ngƣời và nó đƣợc xem xét và ứng dụng

trong nghiên cứu vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên đƣợc đáp ứng thì họ mới

có thể có sự thỏa mãn trong công việc. Muốn động viên nhân viên đòi hỏi nhà quản

trị phải biết nhân viên đang ở nhu cầu nào. Từ đó, tiến hành phân tích đƣa ra các

giải pháp sao cho vừa thỏa mãn nhân viên mà vừa phù hợp với mục tiêu của tổ

chức. Việc tìm hiểu đƣợc nhân viên đang ở cấp nhu cầu nào là một điều không hề

dễ dàng, do đó cần phải có sự đánh giá thƣờng xuyên về nhu cầu của nhân viên và

cách thức để thúc đẩy họ làm việc hiệu quả. Đây là một lý thuyết đƣợc nhiều ngƣời

chấp nhận. Tuy nhiên, vẫn có một số ý kiến chỉ ra sự thiếu sót của lý thuyết này

nhƣ: sự khác biệt ở các công ty khác nhau, các nền văn hóa khác nhau; các nhu cầu

thay đổi theo thời gian.

2.2.2. Thuyết công bằng của Adam (1963)

Lý thuyết này là một quan điểm về động cơ đã đƣợc nhiều ngƣời biết đến

nhờ công trình nghiên cứu của giáo sƣ J Stacy Adams. Lý thuyết của Adams cho

rằng mọi ngƣời thƣờng có mong muốn nhận đƣợc những phần thƣởng tƣơng xứng

với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy đƣợc

trả lƣơng dƣới mức đáng đƣợc hƣởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để

duy trì sự cân bằng. Nếu anh ta nghĩ rằng đang đƣợc trả lƣơng cao, anh ta sẽ cố

gắng làm việc chăm chỉ hơn. Tính công bằng trong công việc còn đƣợc xem xét qua

tƣơng quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận đƣợc của một nhân viên với

những nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trƣờng hợp không cảm nhận

đƣợc tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm sự nỗ lực của bản thân

để duy trì sự cân bằng.

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là

nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý

hiệu quả công việc đƣợc thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh

hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng

hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng đƣợc tiêu chuẩn cho những ngƣời giỏi

nhất. Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp

với từng trƣờng hợp cụ thể của nhân viên. Các nhà quản lý luôn biết trong nhân

viên mình có sự so sánh. Các nhân viên trong công ty luôn so sánh về công việc

phải làm, lƣơng thƣởng, chế độ đãi ngộ... với các nhân viên khác trong công ty. Do

đó, nhà quản lý cần hết sức thận trọng khi tuyên dƣơng hay thƣởng cho một ai đó.

Khi làm việc này thì phải khiến cho các nhân viên khác cảm thấy ngƣời đƣợc

thƣởng là xứng đáng và điều này nằm trong nhận thức của chính bản thân họ. Nếu

các sự so sánh của nhân viên cho thấy có sự công bằng trong công sức bỏ ra và các

giá trị nhận đƣợc thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình.

Nếu thù lao nhận đƣợc vƣợt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hƣớng gia tăng công

sức của họ trong công việc, ngƣợc lại nếu thù lao họ nhận đƣợc thấp hơn so với

đóng góp của họ, họ sẽ có xu hƣớng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác

nhƣ vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005). Một nhân viên

không thể có đƣợc sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công

bằng từ vấn đề lƣơng bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên.

2.2.3. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một

cá nhân. Sự động viên của con ngƣời phụ thuộc vào hai yếu tố:  Mức độ mong

muốn thực sự của cá nhân đó với việc giải quyết công việc  Cá nhân đó nghĩ đến

công việc thế nào và sẽ đạt đến nó nhƣ thế nào Vì thế, để động viên ngƣời lao động,

chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt:

- Tình thế

- Các phần thƣởng

- Sự dễ dàng thực hiện theo cách đạt đến phần thƣởng

- Sự bảo đảm là phần thƣởng đƣợc trả

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải biết những mong đợi của

ngƣời lao động và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức. Muốn làm

đƣợc điều này thì nhà quản trị nên:

- Tạo ra các kết cục mà ngƣời lao động mong muốn

- Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu

- Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới

- Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết

- Đánh giá tình thế với những mong đợi khác nhau

- Bảo đảm phần thƣởng đủ sức hấp dẫn cần thiết

- Bảo đảm hệ thống là công bằng với tất cả mọi ngƣời

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời không nhất thiết

đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của con ngƣời

về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom

không tập trung vào nhu cầu của con ngƣời mà tập trung vào kết quả.

- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái

niệm này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thƣởng xứng đáng. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả

và phần thƣởng.

- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời thực

hiện công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần

thƣởng và mục tiêu cá nhân.

Vroom cho rằng ngƣời nhân viên chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của họ

về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin

rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thƣởng

xứng đáng và phần thƣởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

Muốn dự đoán xem một ngƣời sẽ lựa chọn con đƣờng A hay B, cần phải xem

xét những mối quan hệ qua lại của các biến trong mô hình đó. Động cơ làm việc

đƣợc biểu diễn bằng công thức sau:

M = E x I x P

M: Động cơ làm việc

E: Kết quả của mong đợi

I: Phƣơng tiện (Xác suất)

P: Sở thích

Vì lý thuyết này đƣợc dựa trên sự nhận thức của ngƣời lao động nên có thể

xảy ra trƣờng hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí nhƣ nhau nhƣng

một ngƣời có động lực làm việc còn ngƣời kia thì không do nhận thức của họ về các

khái niệm trên là khác nhau. Nhà quản trị có thể tuyển dụng nhân viên có khả năng

cụ thể, tiến hành đào tạo nhân viên để nâng cao năng lực. Ngoài ra, các chính sách

động viên, đãi ngộ xứng đáng cũng giúp động viên nhân viên. Mỗi nhân viên sẽ có

những mong đợi khác nhau nên sẽ có các cách thức để đạt đến hiệu quả khác nhau.

Do đó, nhà quản trị phải hiểu rõ vai trò quan trọng của sự nhận thức trong động cơ.

Các cấp động cơ khác nhau của những ngƣời có trình độ tay nghề tƣơng tự nhƣ

nhau có thể đƣợc giải thích là do những khác biệt về nhận thức của họ.

Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn này, ta thấy rằng

muốn ngƣời lao động có động lực hƣớng tới mục tiêu nào đó thì ta phải tạo nhận

thức ở ngƣời lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thƣởng nhƣ họ

mong muốn. Muốn có đƣợc nhận thức đó trƣớc hết ta phải tạo đƣợc sự thỏa mãn

trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trƣờng làm

việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ

tin tƣởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thƣởng nhƣ họ mong

muốn. Sự thỏa mãn về thƣởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết

quả họ đạt đƣợc chắc chắn sẽ nhận đƣợc sự ghi nhận cũng nhƣ sự tƣởng thƣởng của

công ty.

2.2.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Lý thuyết về hai nhân tố của Herzberg đã đƣa ra hai khía cạnh ảnh hƣởng

đến mức độ thỏa mãn trong công việc: nhân tố “Động lực” tác động theo xu hƣớng

tích cực và nhân tố “Duy trì” tác động theo xu hƣớng tiêu cực. Lý thuyết này cho

rằng nhân tố động lực dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc ảnh hƣởng trái ngƣợc

với nhân tố duy trì dẫn đến sự bất mãn trong công việc của nhân viên.

Trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng nằm giữa hai yếu tố duy trì và

thúc đẩy đó là sự trung lập, điều đó có nghĩa là nhân viên không thể hiện rõ sự thỏa

mãn hay không thỏa mãn của mình. Tuy nhiên, Herzberg tin rằng hai yếu tố “động

lực” và “duy trì” đã góp phần tạo nên hành vi của nhân viên đối với công việc.

c ự l

ì r t

y u d

ố t

g n ộ đ ố t

n â h N

Nhân viên bất mãn và không có động lực (Employees dissatisfied and unmotivated) Nhân viên không còn bất mãn nhƣng không có động lực (Employees not dissatisfied and unmotivated) Nhân viên không còn bất mãn nhƣng có động lực (Employees satisfied and motivated)

Hình 2.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Nhóm những yếu tố “duy trì” nhƣ: tiền lƣơng, chính sách của công ty, sự

giám sát, điều kiện làm việc, mối quan hệ giữa các cá nhân, địa vị và công việc an

toàn đƣợc xem là nhóm yếu tố tác động từ bên ngoài mang. Khi các yếu tố duy trì

mà giải quyết không tốt sẽ làm cho nhân viên cảm thấy bất mãn, nhƣng nếu giải

quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chƣa hẳn đem lại sự thỏa mãn cho

nhân viên. Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện

diện trong công việc.

Nhóm những yếu tố “thúc đẩy” nhƣ: sự công nhận, trách nhiệm, sự thành

đạt, bản thân công việc, bản chất công việc, cơ hội thăng tiến là những yếu tố nội

tại. Đối với nhân tố thúc đẩy, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó tạo

động lực thúc đẩy cho ngƣời lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhƣng

nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chƣa hẳn là bất

mãn.

Nhóm yếu tố “duy trì” là về môi trƣờng trong đó công việc đƣợc thực hiện,

nhóm yếu tố “thúc đẩy” liên quan đến thuộc tính công việc. Herberg cho rằng

nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn là ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất

mãn nằm ở môi trƣờng làm việc.

Thông qua lý thuyết của Herberg có thể thấy tầm quan trọng của nhân tố

động lực trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng nhƣ tác động của

các yếu tố mang tính duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.

Bảng 2.1: Đặc điểm của nhân tố động lực và nhân tố duy trì

Nhân tố Động lực Nhân tố Duy trì

(Motivation Factor) (Hygiene Factor)

- Thành tích - Điều kiện công việc

- Sự công nhận thành tích - Chất lƣợng của sự giám sát

- Trách nhiệm công việc - Lƣơng

- Quan tâm công việc - Địa vị

- Sự thăng tiến - An toàn

- Sự tiến bộ - Làm việc theo nhóm

- Tính chất công việc

- Chính sách và quy định công ty

- Mối quan hệ giữa các cá nhân

(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)

 Ứng dụng của học thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1959)

- Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết đƣợc các yếu tố gây ra sự bất

mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.

- Khi các nhân tố gây bất mãn đƣợc loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân

viên sẽ thỏa mãn. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ thỏa mãn trong công

việc thì cần chú trọng đến những yếu tố nhƣ sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.

- Nhân viên sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn trong công việc khi họ đƣợc giao thực

hiện công việc phù hợp với khả năng và tính cách của mình, có cơ hội học tập, đƣợc

nâng cao kỹ năng làm việc, ghi nhận thành tích và tạo cơ hội thăng tiến cho họ.

2.2.5. Thuyết David Mc Clelland

David Mc Clelland cho rằng con ngƣời có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành

tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. Các nhu cầu này đƣợc định nghĩa nhƣ

sau (Robbins, 2002):

 Nhu cầu thành tựu

Ngƣời có nhu cầu thành tựu cao là ngƣời luôn theo đuổi giải quyết công việc

tốt hơn. Họ muốn vƣợt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn thấy rằng thành công

hay thất bại của họ là do hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích những

công việc có sự thử thách, thách thức cao. Những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao

đƣợc động viên làm việc tốt hơn.

Ngƣời có nhu cầu thành tựu cao là ngƣời:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân;

- Xu hƣớng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ;

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức;

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

 Nhu cầu liên minh

Nhu cầu liên minh giống với nhu cầu về tình yêu xã hội của A. Maslow:

đƣợc chấp nhận, tình yêu, bạn bè… Ngƣời lao động có nhu cầu liên minh sẽ làm

việc tốt ở những công việc mà sự thành công của họ đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự

hợp tác. Những ngƣời có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua

đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

 Nhu cầu quyền lực

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hƣởng môi trƣờng làm việc

của ngƣời khác, kiểm soát và ảnh hƣởng tới ngƣời khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra

rằng ngƣời có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hƣớng trở thành

các nhà quản trị. Một số ngƣời còn cho rằng nhà quản trị thành công là ngƣời có

nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu

liên minh.

Mỗi cá nhân có một nhu cầu khác nhau. Tùy theo mỗi loại ngƣời và nhu cầu

của họ mà các nhà quản trị cần áp dụng những chƣơng trình thúc đẩy phù hợp nhằm

đem lại cho họ sự thỏa mãn và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

2.2.6. Thuyết ERG

Nhìn chung, lý thuyết này giống nhƣ thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow.

Tuy nhiên, có một số khác biệt nhƣ sau: thứ nhất, số lƣợng nhu cầu đƣợc rút gọn

còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại, nhu cầu liên đới và nhu cầu phát triển; thứ

hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong

cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời

điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không đƣợc

đáp ứng có thể đƣợc bù đắp bởi nhu cầu khác. Điều này giải thích khi cuộc sống

khó khăn con ngƣời có xu hƣớng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và

họ dồn nỗ lực đầu tƣ cho tƣơng lai nhiều hơn.

Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho nhu cầu tồn

tại của con ngƣời. Nhóm nhu cầu này có nội dung giống nhu cầu sinh lý và nhu cầu

an toàn của Maslow.

Nhu cầu quan hệ: là những quan hệ và tƣơng tác qua lại giữa các cá nhân.

Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (đƣợc tôn

trọng).

Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong của mỗi con ngƣời cho sự phát triển

cá nhân. Nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và

tôn trọng ngƣời).

Hình 2.2: Thuyết ERG của Alderfer.

2.3. Một số nghiên cứu về thang đo nhân tố

2.3.1. Tiêu chí đo lƣờng thỏa mãn MSQ của Weiss (1967)

Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây dựng mô hình MSQ gồm

20 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh, bao gồm khả năng sử

dụng, thành tựu, hoạt động, thăng chức, quyền hạn, chính sách công ty, bồi thƣờng,

đồng nghiệp, sáng tạo, độc lập, an toàn, dịch vụ xã hội, vị trí xã hội, giá trị đạo đức,

sự công nhận, trách nhiệm, sự giám sát - con ngƣời, sự giám sát - kỹ thuật, sự đa

dạng, điều kiện làm việc.

Weiss và các đồng nghiệp của trƣờng Đại học Minnesota đƣa ra các tiêu chí

đo lƣờng sự thỏa mãn công việc thông qua bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota

(Minneasota TMC Visfaction Questionnaire) đƣa ra 02 khía cạnh phân tích thang

đo nhân tố: Các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên trong, các nhân tố thỏa mãn

thuộc bản chất bên ngoài. Ngoài ra còn đƣa ra thêm các tiêu chí chung nhƣ phƣơng

pháp làm việc nhóm, điều kiện làm việc… để đo lƣờng mức độ thỏa mãn của ngƣời

lao động.

Sweeney (2000) đã sử dụng MSQ để thu thập thông tin và khảo sát sự thỏa

mãn, của các chuyên viên chƣơng trình hỗ trợ nhân viên của hiệp hội các chuyên

gia hỗ trợ nhân viên Mỹ. Nhìn chung các chuyên viên đều thỏa mãn với công việc

của mình.

Worrell (2004) sử dụng phiên bản MSQ đã điều chỉnh năm 1977 (bảng câu

hỏi ngắn - 20 câu hỏi) để tiến hành nghiên cứu của mình về sự thỏa mãn công việc

của chuyên viên tâm lý ở trƣờng học. Kết quả nghiên cứu của ông chỉ ra rằng 90%

các bác sĩ tâm lý trƣờng học ở Mỹ thỏa mãn với công việc của họ.

2.3.2. Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall và Hulin (1969)

Smith, Kendall và Hulin (1969) đã xây dựng chỉ số mô tả công việc (JDI)

đƣợc thể hiện qua 05 thang đo nhân tố là bản chất công việc, tiền lƣơng, thăng tiến,

đồng nghiệp, sự giám sát của cấp trên. Boeve (2007) đã phát triển mô hình nghiên

cứu của Smith, Kendall và Hulin trong nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các

giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trƣờng y tại Mỹ trên cơ sở quan điểm lý

thuyết hai nhân tố của Herzbeg (1959).

2.3.3. Giá trị đo lƣờng công việc của Edwin Locke (1976)

Lý thuyết của Edwin Locke đƣa ra những giá trị đo lƣờng công việc và

phƣơng tiện sử dụng tác động mức độ thỏa mãn của ngƣời lao động. Lý thuyết này

cũng cho thấy sự khác biệt giữa ngƣời lao động muốn gì và có gì trong công việc

trong việc đo lƣờng mức độ tác động thỏa mãn của ngƣời lao động.

2.3.4. Báo cáo khảo sát của SHRM (2009)

Theo báo cáo của Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực (SHRM) đƣợc khảo sát

năm 2009, những thang đo nhân tố sự hài lòng của ngƣời lao động đối với doanh

nghiệp đƣợc sắp xếp theo thứ tự ƣu tiên sau:

- Nhóm thang đo nhân tố quan trọng: (1) An toàn công việc; (2) Phúc lợi; (3)

Đƣợc đền bù/đƣợc trả lƣơng; (4) Có cơ hội sử dụng kỹ năng làm việc; (5) Cảm giác

an toàn trong môi trƣờng làm việc.

- Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh phát triển nghề nghiệp: (1) Cơ hội

thăng tiến trong tổ chức; (2) Cơ hội phát triển nghề nghiệp; (3) Đƣợc thử làm công

việc cụ thể; (4) Hệ thống phát triển; (5) Chấp nhận phát triển chuyên môn của tổ

chức; (6) Thử việc trả lƣơng và hoàn trả học phí.

- Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh quan hệ công việc với lãnh đạo: (1)

Vấn đề giao tiếp giữa nhân viên và cấp trên; (2) Quyền quyết định và độc lập công

việc; (3) Đánh giá tiến độ thực hiện công việc của nhân viên; (4) Quan hệ công việc

với cấp quản lý trung gian.

- Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh môi trƣờng làm việc: (1) Cân đối

linh hoạt giữa cuộc sống và công việc; (2) Công việc rất thú vị; (3) Cần có trách

nhiệm xã hội trong tổ chức; (4) Chấp nhận môi trƣờng làm việc xanh; (5) Văn hóa

tổ chức; (6) Quan hệ công việc với đồng nghiệp; (7) Đóng góp công sức cho mục

tiêu kinh doanh của tổ chức; (8) Công việc đang làm; (9) Đa dạng công việc.

2.4. Các nghiên cứu có liên quan đến thỏa mãn công việc của ngƣời lao động

Những học thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc của Maslow,

Herzberg, McGregor, Vroom, Adam… đƣợc nhiều nhà nghiên cứu sau này xem xét,

ứng dụng và tiến hành nghiên cứu để xác định và kiểm định các nhân tố nào thực sự

ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động.

2.4.1. Nghiên cứu nƣớc ngoài

Foreman Facts (1946), sự thỏa mãn của nhân viên bao gồm sự thỏa mãn về

10 yếu tố: Kỷ luật khéo léo, Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân ngƣời lao động,

Công việc thú vị, Đƣợc tƣơng tác và chia sẻ trong công việc, An toàn lao động,

Điều kiện làm viêc, Lƣơng, Đƣợc đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện,

Trung thành cá nhân đối với cấp trên, Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Mô

hình 10 yếu tố này cũng đƣợc Kovach (1980, 1994), Silverthorne (1992), Sheryl &

Don Grimme GHR Training Solution (1997-2001), Cynthia D.Fisher & Anne Xue

Ya Yuan (1998) sử dụng để nghiên cứu trên nhiều nƣớc nhƣ Trung Quốc, Đài Loan,

Nga, Mỹ. Tại Việt Nam, Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009) cũng đã sử dụng thang đo 10

yếu tố này khi đo lƣờng mức độ thỏa mãn của nhân viên trong ngành dịch vụ

viễn thông.

Andrew (2002) đã nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ và

một số quốc gia khác đã đƣa ra kết quả: có 49% ngƣời lao động tại Hoa Kỳ đƣợc

khảo sát cho rằng rất hài lòng với công việc, một số rất nhỏ trả lời là không hài

lòng. Tỷ lệ ngƣời lao động cho rằng rất hài lòng với công việc ở một số nƣớc khác

nhƣ sau: Đan Mạch là 62%, Nhật Bản là 30%, Hungary là 23%. Nghiên cứu đã xác

định đƣợc các yếu tố nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc bao gồm: Giới nữ,

An toàn trong công việc, Nơi làm việc nhỏ, Thu nhập cao, Quan hệ đồng nghiệp,

Thời gia đi lại ít, Vấn đề giám sát, Quan hệ với công chúng, Cơ hội đƣợc học tập

nâng cao trình độ.

Keith & John (2002) nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc của những

ngƣời có trình độ cao, vai trò của giới tính, những ngƣời quản lý và so sánh với thu

nhập đã cho kết quả nhƣ sau: (a) Yếu tố chủ yếu tác động đến thỏa mãn trong công

việc của những ngƣời có trình độ cao là: việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe

và các loại phúc lợi khác; (b) Nữ có mức độ thỏa mãn trong trong việc hơn nam; (c)

Có sự gia tăng mức độ thỏa mãn đối với những ngƣời quản lý; (d) Thu nhập có vai

trò quan trọng đối với mức độ thỏa mãn trong công việc.

Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI - Job Descriptive

Index) để tìm hiểu sự thỏa mãn công việc của ngƣời lao động ở Viện y tế công cộng

ở Western Cape, Nam Phi. Luddy đã khảo sát sự thỏa mãn ở năm khía cạnh thỏa

mãn trong công việc, đó là thu nhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng

nghiệp và bản chất công việc. Kết quả cho thấy rằng ngƣời lao động ở Viện y tế

công cộng ở Western Cape hài lòng với đồng nghiệp của họ hơn hết, kế đến là bản

chất công việc và sự giám sát của cấp trên. Cơ hội thăng tiến và tiền lƣơng là hai

nhân tố mà ngƣời lao động ở đây cảm thấy bất mãn. Ngoài ra, chủng loại nghề

nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập

và vị trí công việc cũng có ảnh hƣởng đáng kể đến sự thỏa mãn công việc. Trong

nghiên cứu này, Luddy đã cố gắng chia các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn

công việc thành hai nhóm nhân tố. Nhóm thứ nhất là các nhân tố cá nhân gồm

chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, tuổi tác và tình trạng hôn

nhân. Nhóm nhân tố thứ hai ông gọi là nhân tố tổ chức gồm bản chất công việc, sự

đãi ngộ/tiền lƣơng, sự giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến và vị trí công việc.

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các

giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trƣờng y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý

thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall &

Hulin. Theo đó, nhân tố sự thỏa mãn công việc đƣợc chia làm hai nhóm: nhóm nhân

tố nội tại gồm bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến và nhóm nhân tố

bên ngoài gồm lƣơng, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp. Mục

đích của nghiên cứu này là kiểm định tính đúng đắn của cả hai lý thuyết trên.

Tom (2007) đã nghiên cứu sự thỏa mãn công việc tại Hoa Kỳ và đƣa kết quả:

ngƣời lao động làm việc trong nhiều lĩnhvực thì có 47,0% số ngƣời lao động rất hài

lòng với công việc, trong đó nhóm lao động không có kỹ năng thì mức độ hài lòng

thấp hơn nhiều (chỉ có 33,6% ngƣời đƣợc khảo sát hài lòng với công việc trong khi

nhóm lao động có kỹ năng cao thì mức độ hài lòng là khá cao, chiếm 55,8% số

ngƣời đƣợc khảo sát).

2.4.2. Nghiên cứu trong nƣớc

Nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo

lƣờng sự thỏa mãn công việc bằng cách sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI. Ngoài

năm nhân tố trong JDI: Công việc, Thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Tiền lƣơng;

tác giả đã đƣa thêm hai nhân tố nữa là: Phúc lợi công ty và Điều kiện làm việc để

phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam. Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm

kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng nhƣ là xác định các nhân tố ảnh hƣởng nhƣ

thế nào đến mức thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam.

Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Kim Ánh (2010), “Đo lƣờng mức độ thỏa

mãn trong công việc của ngƣời lao động tại công ty TNHH May xuất khẩu

Fresenius Kabi Bidiphar” ở Bình Định đã đƣa ra mô hình nghiên cứu dựa trên 08

nhân tố: bản chất công việc, môi trƣờng làm việc, tiền lƣơng, phúc lợi, cơ hội đào

tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, đánh giá thực hiện công việc. Kết quả

nghiên cứu cho thấy nhân tố “Đánh giá công việc” có tác động mạnh nhất đến sự

thỏa mãn công việc của ngƣời lao động và nhân tố đồng nghiệp có tác động

yếu nhất.

Trần Xuân Thạnh (2014) thực hiện đề tài “Nghiên cứu sự thỏa mãn trong

công việc của nhân viên tại Tổng công ty Pisico Bình Định” đã đƣa ra mô hình

nghiên cứu gồm 07 yếu tố: Đặc điểm công việc, Thu nhập, Cấp trên, Quan hệ đồng

nghiệp, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Điều kiện làm việc, Phúc lợi. Kết quả nghiên

cứu cho thấy có 06 yếu tố ảnh hƣởng đến thỏa mãn công việc của nhân viên, trong

đó có 04 nhân tố tác động lớn nhất đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

tại công ty Pisico: Đồng nghiệp, Thu nhập, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Cấp trên.

Đào Hoàng Nam (2014) thực hiện nghiên cứu “Đánh giá sự hài lòng của cán

bộ - nhân viên về môi trƣờng làm việc tại Navibank, khu vực Tây Nam bộ” đã đƣa

ra mô hình nghiên cứu gồm 10 yếu tố: Đặc điểm công việc, Đào tạo - thăng tiến,

Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Thu nhập, Điều kiện làm việc, Phúc lợi, Ghi nhận thành

tích, Trải nghiệm chuyển đổi công việc, Sụt giảm thƣơng hiệu ngành. Kết quả

nghiên cứu cho thấy có 08 yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên: Đặc

điểm công việc, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Đào tạo - thăng tiến, Điều kiện làm việc và

thu nhập, Sụt giảm thƣơng hiệu ngành, Trải nghiệm chuyển đổi công việc, Ghi nhận

thành tích.

2.4.3. So sánh các kết quả nghiên cứu

Qua những nghiên cứu trên về sự thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao

động, các tác giả cho thấy mức độ thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động ở

mỗi quốc gia khác nhau thì khác nhau và một số yếu tố đặc điểm cá nhân cũng dẫn

đến sự khác biệt về thỏa mãn công việc của ngƣời lao động. Tuy nhiên, mức độ thỏa

mãn đều gắn liền với một số yếu tố có quan hệ đến việc thực hiện công việc của họ.

Với đặc thù là đơn vị sự nghiệp nhà nƣớc, bệnh viện đều thực hiện đầy đủ

các chế độ phụ cấp chức vụ, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế… theo đúng quy định

của Chính phủ. Mặt khác, bệnh viện thực hiện tốt quy chế dân chủ cơ sở đối với

toàn thể viên chức các khoa, phòng. Cụ thể, hàng năm vào dịp cuối năm, các khoa,

phòng đều đƣợc tổ chức họp thảo luận Hợp đồng tập thể, trong đó quy định đầy đủ

về các chế độ thăm bệnh, cƣới, ma chay, du lịch nghỉ dƣỡng, văn nghệ, thể dục thể

thao, đồng phục bảo hộ lao động… và Quy chế chi tiêu nội bộ của bệnh viện quy

định các hệ số thu nhập tăng thêm, các chế độ phụ cấp độc hại, chức vụ theo quy

định của Chính phủ… Do đó, tác giả đã cân nhắc không đƣa yếu tố “Phúc lợi” vào

nghiên cứu này. Ngoài ra, yếu tố “Đồng nghiệp” cũng đƣợc tác giả cân nhắc tách

biệt với yếu tố “Môi trƣờng làm việc” do đã tham khảo ý kiến các chuyên gia của

bệnh viện và đƣợc trình bày cụ thể ở Phụ lục 3 của nghiên cứu này.

Do đó, đề tài nghiên cứu này sẽ thực hiện đánh giá các yếu tố tác động đến

sự thỏa mãn công việc của viên chức dựa trên các yếu tố: (1) Đặc điểm công việc,

(2) Môi trƣờng làm việc, (3) Thu nhập, (4) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (5) Lãnh

đạo, (6) Đồng nghiệp, (7) Đánh giá thực hiện công việc.

2.5. Cơ sở hình thành mô hình nghiên cứu đề xuất

Trên cơ sở lý thuyết và các mô hình nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của

ngƣời lao động đã đƣợc thực hiện trƣớc đây, tác giả nhận thấy các thành phần thang

đo về mức độ thỏa mãn công việc ở mỗi nghiên cứu là khác nhau nhƣng nhìn chung

có khá nhiều yếu tố giống nhau có liên quan mật thiết đến công việc của ngƣời lao

động. Hơn nữa, các thành phần thang đo có tên gọi khác nhau nhƣng về bản chất có

thể xem là tƣơng đồng nhau hoặc tƣơng đồng một phần ở góc độ nào đó của nhau.

Do đó, căn cứ vào các nghiên cứu đã thực hiện trƣớc đây về sự thỏa mãn công việc,

tác giả định hƣớng việc chọn lựa mô hình nghiên cứu theo lập luận sau: (1) Kế thừa

và phát triển trong việc sử dụng kết hợp có chọn lọc một số lý thuyết của các nghiên

cứu trƣớc nhƣng phải phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của đề tài này; (2) Xây

dựng mô hình nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của viên chức bệnh viện YHCT

Tp.HCM, đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên trong đó xác định các

nhân tố ảnh hƣởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc. Từ đó, tác giả sẽ đề ra

những giải pháp có cơ sở khoa học, hợp lý nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc

của nhân viên tại bệnh viện YHCT Tp.HCM.

Qua nghiên cứu cơ sở lý thuyết sự thỏa mãn công việc và các mô hình

nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc của ngƣời lao động, tác giả đề nghị

đánh giá sự thỏa mãn công việc của viên chức bệnh viện YHCT Tp.HCM dựa trên

07 nhân tố chính nhƣ sau:

Bảng 2.2: Tổng hợp đề xuất các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn công việc từ các nghiên cứu trƣớc.

Đặc điểm Cơ hội đào tạo Đồng Môi trƣờng Đánh giá thực Thu nhập Lãnh đạo công việc và thăng tiến nghiệp làm việc hiện công việc

Foreman Facts (1946) x x x x

Herzberg (1959) x x x x x x

Smith, Kendall và Hulin (1969) x x x x x

Edwin Locke (1976) x x x x

Spector (1985) x x

Andrew (2002) x x

Trần Kim Dung (2005) x x x x x

Khảo sát SHRM (2009) x x x x

Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) x x x x x x x

Lê Văn Nhanh (2011) x

Đào Hoàng Nam (2014) x x x x x x

Trần Xuân Thạnh (2014) x x x x x

Đặc điểm công việc

Môi trƣờng làm việc

Thu nhập

Sự thỏa mãn Cơ hội đào tạo và

Lãnh đạo

Đồng nghiệp

công việc thăng tiến

Đánh giá thực hiện công việc

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.6. Tóm tắt chƣơng 2

Từ cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn của ngƣời lao động đối với tổ chức, các

nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc, các mô hình nghiên cứu ban đầu,

tác giả đã xác định 07 nhân tố cơ bản có ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn của viên chức

bệnh viện gồm: Đặc điểm công việc, Thu nhập, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lãnh

đạo, Đồng nghiệp, Môi trƣờng làm việc, Đánh giá thực hiện công việc.

Chƣơng 3

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trên cơ sở mục tiêu nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu đã đƣợc đề cập ở

chƣơng 1 và cơ sở lý ở chƣơng 2, trong chƣơng 3 này tác giả sẽ trình bày chi tiết

hơn về phƣơng pháp nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu và dữ liệu nghiên cứu. Nội

dung chính của chƣơng bao gồm: thiết kế nghiên cứu, trong đó tác giả sẽ trình bày

chi tiết quy trình nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu định tính và định lƣợng; xây

dựng thang đo, đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu.

3.1. Phƣơng pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính và định lƣợng thông

qua việc điều tra, phỏng vấn sâu, khảo sát và phân tích. Tác giả sử dụng phần mềm

SPSS phiên bản 20.0 làm công cụ hỗ trợ cho việc phân tích.

Việc đánh giá sự thỏa mãn công việc, tác giả tập trung phân tích chủ yếu các

nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ thỏa mãn công việc của viên chức của bệnh viện

nhƣ: thống kê mô tả viên chức tham gia khảo sát, đánh giá độ tin cậy Cronbach‟s

Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA… nhằm kiểm định mức độ ảnh hƣởng của

các nhân tố trong mô hình.

3.1.1. Quy trình nghiên cứu

Vấn đề nghiên cứu Đánh giá sự thỏa mãn công việc của viên chức tại Bệnh viện YHCT Tp.HCM

Cơ sở lý thuyết và các lý thuyết liên quan Dàn bài thảo luận

Bảng phỏng vấn sơ bộ Nghiên cứu định tính Thảo luận tay đôi, phỏng vấn sâu 07 viên chức có kinh nghiệm làm việc trên 5 năm tại bệnh viện

Bảng phỏng vấn chính thức Khảo sát thử (Để hiệu chỉnh bảng phỏng vấn, kích thƣớc mẫu = 20 nhân viên và quản lý)

Nghiên cứu định lƣợng (kích thƣớc mẫu = 230) - Khảo sát 230 bệnh nhân của bệnh viện - Mã hóa, nhập liệu - Làm sạch dữ liệu - Phân tích độ tin cậy (Cronbach‟s Alpha) - Phân tích nhân tố khám phá (EFA) - Phân tích hồi quy đa biến - Kiểm định giả thuyết về trị trung bình của tổng thể, trƣờng hợp mẫu độc lập (Independent-Samples T- Test); Phân tích phƣơng sai (ANOVA)

Kết luận và hàm ý quản trị

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

3.1.2. Giả thuyết nghiên cứu

Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu đƣợc xây dựng dựa trên việc đánh

giá các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong công việc của viên chức tại bệnh

viện. Trong mô hình của nghiên cứu này, có 07 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn

trong công việc gồm: (1) Đặc điểm công việc, (2) Môi trƣờng làm việc, (3) Thu

nhập, (4) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (5) Lãnh đạo, (6) Đồng nghiệp, (7) Đánh giá

thực hiện công việc.

Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu đƣợc đề xuất nhƣ Bảng 3.1

Bảng 3.1: Giả thuyết nghiên cứu

Giả Kỳ Biến độc lập Phát biểu thuyết vọng

Đặc điểm công việc ảnh hƣởng đến sự thỏa Đặc điểm công việc H1 (+) mãn công việc của viên chức

Môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng đến sự Môi trƣờng làm việc H2 (+) thỏa mãn công việc của viên chức

Thu nhập ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công Thu nhập H3 (+) việc của viên chức

Cơ hội đào tạo và Cơ hội đào tạo và thăng tiến ảnh hƣởng H4 (+) thăng tiến đến sự thỏa mãn công việc của viên chức

Lãnh đạo ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công Lãnh đạo H5 (+) việc của viên chức

Đồng nghiệp ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn Đồng nghiệp H6 (+) công việc của viên chức

Đánh giá thực hiện Đánh giá thực hiện công việc ảnh hƣởng H7 (+) công việc đến sự thỏa mãn công việc của viên chức

(Nguồn : Phân tích tổng hợp, 2016)

 Đặc điểm công việc

Theo nhƣ mô hình đặc điểm công việc của R. Hackman và G. Oldman

(1974) thì nếu việc thiết kế công việc bảo đảm việc sử dụng các kỹ năng của nhân

viên, nắm đƣợc trình tự thực hiện công việc và công việc có tầm quan trọng nhất

định đối với hoạt động của tổ chức, các phòng ban chuyên môn; công việc đó cho

phép ngƣời lao động thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của

mình và ngƣời lao động sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình. Ngoài

ra, để có đƣợc sự thỏa mãn ngƣời lao động rất cần đƣợc làm công việc phù hợp với

năng lực của họ (Weiss et al., 1967). Nhân viên có xu hƣớng thích làm những công

việc tạo cho họ cơ hội sử dụng những kỹ năng, năng lực, sự tự chủ, công việc đòi

hỏi sự thông minh ở mức độ khó và mang tính thách thức sẽ làm hài lòng và thỏa

mãn công việc. Bệnh viện Y học cổ truyền là đơn vị đặc thù chuyên khoa khám,

chữa bệnh bằng y học cổ truyền, do đó đặc điểm công việc mang yếu tố truyền

thống nhƣ một nét di sản văn hóa của dân tộc và cũng đòi hỏi ở ngƣời thực hiện

công việc sự cần mẫn, tỉ mĩ.

Các yếu tố về Đặc điểm công việc đƣợc xem xét xây dựng thang đo bao gồm

những nội dung: Công việc phù hợp với năng lực và sở trường của nhân viên; Công

việc đang làm rất thú vị; Công việc đang làm có nhiều thách thức; Công việc được

phân chia hợp lý.

 Môi trƣờng làm việc

Là tình trạng của nơi mà ngƣời lao động làm việc. Môi trƣờng làm việc luôn

đƣợc ngƣời lao động quan tâm bởi vì môi trƣờng làm việc liên quan đến sự thuận

tiện cá nhân, song nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Điều kiện

làm việc là các nhân tố ảnh hƣởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của ngƣời lao động

khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli và đồng nghiệp 2007), sự

an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), đƣợc trang thiết bị cần thiết cho

công việc (Bellingham, 2004) và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến công ty

(Isacsson, 2008). Ngoài ra các yếu tố về nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, trang thiết bị

cũng phải phù hợp và đáp ứng nhu cầu tối thiểu trong công việc của ngƣời lao động.

Ngƣời bệnh đến bệnh viện YHCT chủ yếu điều trị các bệnh mãn tính liên quan đến

tim, huyết áp… ngoài ra chỉ có một khoa có bộ phận thực hiện phẫu thuật, thủ thuật;

do đó môi trƣờng điều trị tại bệnh viện khá sạch sẽ, nguy cơ truyền nhiễm thấp và

áp lực công việc cũng không quá cao so với các bệnh viện tây y.

Các yếu tố về Môi trƣờng làm việc đƣợc xem xét xây dựng thang đo bao

gồm những nội dung: Nơi làm việc sạch sẽ, an toàn và thoải mái; Trang thiết bị nơi

làm việc an toàn, sạch sẽ; Có đủ phương tiện, thiết bị cần thiết để thực hiện công

việc; Áp lực làm việc không quá cao.

 Thu nhập

Theo Stanton và Croddley (2000), sự hài lòng về thu nhập liên quan đến cảm

nhận của ngƣời lao động về tính công bằng trong trả lƣơng. Ngƣời lao động làm

việc nhận đƣợc lƣơng và lƣơng mang tầm quan trọng không thể bỏ qua đƣợc. Theo

quan điểm chủ quan, vấn đề thu nhập của ngƣời lao động phải là trọng tâm để đánh

giá mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên. Do vậy, việc xây dựng một hệ thống

tiền lƣơng khoa học, hợp lý sẽ làm đòn bẫy kích thích năng suất và hiệu quả lao

động. Trong ngữ nghĩa của đề tài nghiên cứu này thì thu nhập là số tiền mà cá nhân

có đƣợc từ việc làm công cho bệnh viện. Thu nhập này không bao gồm các khoản

thu nhập khi họ làm công việc khác. Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các

khoản lƣơng cơ bản, các khoản trợ cấp, phụ cấp; các loại thƣởng bao gồm cả

thƣởng định kỳ và thƣởng không định kỳ và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực

tiếp từ công việc chính hiện tại. Các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các

loại bảo hiểm khác mà bệnh viện đóng cho nhân viên đã đƣợc tính vào phúc lợi của

bệnh viện nên không đƣợc đƣa vào nhân tố thu nhập.

Các yếu tố về Thu nhập đƣợc xem xét xây dựng thang đo bao gồm những nội

dung: Thu nhập tương xứng với kết quả làm việc của nhân viên; Có thể sống hoàn

toàn dựa vào thu nhập tại bệnh viện; Các khoản thu nhập của nhân viên được trả

công bằng; Chính sách lương, thưởng, trợ cấp công bằng, hợp lý, thỏa đáng; Thu

nhập tăng thêm công bằng, khuyến khích nhân viên làm việc tích cực.

 Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) cho rằng những công việc với

những cơ hội, thành tựu, công nhận và sự tiến bộ ảnh hƣởng đến động lực thúc đẩy

và sự thỏa mãn đối với công việc, việc thiếu những cơ hội cho việc thăng tiến là

một trong những yếu tố có mối quan hệ tiêu cực trực tiếp đến sự thỏa mãn đối với

công việc của một cá nhân.

Theo Stanton và Croddley (2000), cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì

liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá

nhân và cơ hội đƣợc thăng tiến trong tổ chức. Nhân viên mong muốn đƣợc công

khai những thông tin về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của bệnh viện; cơ

hội đƣợc đào tạo và phát triển những kỹ năng cần thiết, định hƣớng nghiệp vụ,

chuyên môn của họ. Bệnh viện đã và đang từng bƣớc xây dựng, thực hiện các quy

trình về quy hoạch, bồi dƣỡng, đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận; xây dựng các chế

độ, chính sách động viên, khuyến khích viên chức học tập nâng cao trình độ chuyên

môn, nghiệp vụ.

Các yếu tố về Cơ hội đào tạo và thăng tiến đƣợc xem xét xây dựng thang đo

bao gồm những nội dung: Có nhiều cơ hội đào tạo và thăng tiến cho nhân viên;

Chính sách thăng tiến công bằng; Được đào tạo và phát triển chuyên môn, nghiệp

vụ; Có nhiều cơ hội để phát triển cá nhân; Được tham gia đề bạt.

 Lãnh đạo

Là ngƣời ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức. Trong ngữ nghĩa

của đề tài này thì lãnh đạo là cấp trên hay ngƣời quản lý trực tiếp nhân viên cấp

dƣới. Nhiều nghiên cứu cho thấy sự giám sát của cấp trên và thỏa mãn trong công

việc có một mối quan hệ tích cực (Peterson & cs., 2003; Koustelios, 2001; Smucker

& cs., 2003). Thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp

trên với nhân viên cấp dƣới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers,

2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của

cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn,

1998, đƣợc trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công

việc của cấp dƣới (Weiss et al., 1967), ghi nhận đóng góp của nhân viên, đối xử

công bằng đối với cấp dƣới (Warren, 2008). Nếu cấp trên tạo ra đƣợc bầu không khí

làm việc thân thiện thì nhân viên trong tổ chức đó sẽ cảm thấy thoải mái, gắn bó,

thân thiết, chia sẽ, hợp tác tốt với nhau trong thực hiện công việc.

Các yếu tố về Lãnh đạo đƣợc xem xét xây dựng thang đo bao gồm những nội

dung: Lãnh đạo quan tâm, hỗ trợ nhân viên; Lãnh đạo lắng nghe quan điểm và suy

nghĩ của nhân viên; Lãnh đạo coi trọng năng lực và sự đóng góp của nhân viên;

Lãnh đạo quan tâm, tôn trọng, đối xử bình đẳng với nhân viên; Lãnh đạo có năng

lực, tầm nhìn và khả năng điều hành.

 Đồng nghiệp

Trong ngữ nghĩa của đề tài nghiên cứu này thì đồng nghiệp là ngƣời cùng

làm trong một bệnh viện, là ngƣời thƣờng xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công

việc. Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng

nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên. Do vậy, cũng

nhƣ mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh

hƣởng đến sự thỏa mãn trong công việc.

Khi đi làm nhân viên thƣờng đƣợc mong muốn thỏa mãn về các hành vi và

các mối quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc (Trần Kim Dung, 2009). Nhƣ vậy,

tƣơng tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có đƣợc sự hỗ trợ, giúp đỡ của

đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái, thân thiện khi làm việc với đồng

nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy ở đồng nghiệp của mình sự

tận tâm với công việc để đạt đƣợc kết quả tốt nhất (Billingham, 2004). Cuối cùng,

đồng nghiệp cần phải là ngƣời đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp, 2002). Bệnh

viện YHCT trong suốt thời gian hoạt động vừa qua đã và đang là một nơi đáng tin

cậy, ngày càng đƣợc bệnh nhân tin yêu. Đáp lại tấm chân tình ấy, Ban Lãnh đạo

bệnh viện cùng toàn thể viên chức đã nỗ lực phấn đấu không mệt mỏi trên mọi lĩnh

vực vì mục tiêu góp phần xây dựng bệnh viện ngày càng phát triển và vì một nền y

học Việt Nam hiện đại, khoa học, dân tộc và đại chúng.

Các yếu tố về Đồng nghiệp đƣợc xem xét xây dựng thang đo bao gồm những

nội dung: Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm, sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau; Đồng

nghiệp có ý thức hợp tác để hoàn thành nhiệm vụ chung; Đồng nghiệp thân thiện;

Khoa phòng có sự đoàn kết nhất trí cao.

 Đánh giá thực hiện công việc

Nhân viên sẽ thỏa mãn nếu đƣợc đánh giá đầy đủ các công việc họ đã thực

hiện nhằm khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công

việc. Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình liên tục và kết quả là việc xác

nhận quá trình thực hiện công việc chính thức của nhân viên trong kỳ đánh giá.

Đánh giá thực hiện công việc là một bƣớc trong chiến lƣợc chung nhằm nâng cao

khả năng và hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Theo Skinner (1953), việc thƣởng phạt chỉ thực sự có hiệu quả khi mà

khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thƣởng

phạt ngắn nhất. Hơn nữa, nhân viên chỉ thỏa mãn nếu việc đánh giá đƣợc thực hiện

một cách công bằng. Thông tin phản hồi từ đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp

nhân viên biết đƣợc mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với nhiệm vụ,

chỉ tiêu mà tổ chức đề ra và so với các nhân viên khác; từ đó, giúp nhân viên có thể

điều chỉnh, khắc phục những khuyết điểm nếu có trong quá trình làm việc. Việc

đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện còn kích thích, động viên nhân viên, tạo

niềm tin, động lực để họ có những sáng kiến, ý tƣởng sáng tạo, đồng thời nhận thức

đƣợc trách nhiệm, thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những tiêu

chuẩn đánh giá ghi nhận và hỗ trợ.

Các yếu tố về Đánh giá thực hiện công việc đƣợc xem xét xây dựng thang đo

bao gồm những nội dung: Việc đánh giá thực hiện theo định kỳ; Đánh giá công việc

công bằng giữa các nhân viên; Kết quả đánh giá phản ánh đầy đủ, chính xác; Kết

quả đánh giá để xét nâng lương trước hạn, thưởng, đề bạt; Đánh giá giúp cải thiện

và nâng cao năng lực làm việc.

3.1.3. Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu này gồm có 2 bƣớc:

- Bƣớc 1: Nghiên cứu định tính bằng cách thảo luận tay đôi nhằm phát hiện,

điều chỉnh, bổ sung các yếu tố và các phát biểu trong bảng câu hỏi phỏng vấn cho

nghiên cứu định lƣợng.

- Bƣớc 2: Nghiên cứu định lƣợng thông qua kỹ thuật phỏng vấn bằng bảng

câu hỏi chi tiết nhằm đánh giá các thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết đề xuất.

3.1.3.1. Nghiên cứu định tính

Nguồn thông tin đƣợc thu thập từ việc nghiên cứu khảo sát đối với các viên

chức thuộc biên chế bệnh viện YHCT Tp.HCM.

 Thảo luận tay đôi:

Thực hiện nghiên cứu sơ bộ bằng phƣơng pháp nghiên cứu định tính với kỹ

thuật thảo luận tay đôi. Mô hình nghiên cứu ban đầu dựa trên cơ sở lý thuyết và các

nghiên cứu liên quan trƣớc đây để xây dựng các thang đo cho mô hình nghiên cứu

gồm 07 yếu tố. Phƣơng pháp thảo luận tay đôi sử dụng để hiệu chỉnh các thang đo,

xây dựng bảng phỏng vấn phù hợp với điều kiện đặc thù của bệnh viện, dàn bài thảo

luận đƣợc thiết kế nhƣ trong Phụ lục 2. Tác giả thực hiện thảo luận tay đôi với 07

viên chức có thời gian làm việc từ 05 năm trở lên tại bệnh viện YHCT Tp.HCM để

thu thập ý kiến đóng góp nhằm mục đích hoàn chỉnh bảng câu hỏi khảo sát, phát

hiện thêm những thành phần của nghiên cứu mà mô hình đề xuất ban đầu chƣa có.

 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu

Theo kết quả thảo luận ở Phụ lục 3, tất cả các đối tƣợng thảo luận đều đồng ý

yếu tố Đặc điểm công việc là quan trọng (7/7 ngƣời đồng ý), nhƣng có một biến của

yếu tố này vẫn chƣa phù hợp về nội dung. Chị Nguyễn Thị Phƣơng Quỳnh (Nhân

viên phòng Kế hoạch tổng hợp) và chị Trƣơng Ngọc Hà (Cử nhân xét nghiệm) đều

cho rằng nên thay đổi biến “Công việc chuyên môn đáp ứng nguyện vọng bản thân”

thành “Công việc phù hợp với năng lực và sở trường” sẽ phù hợp hơn vì trong hồ sơ

lý lịch viên chức có mục khai về năng lực, sở trƣờng. Hơn nữa, viên chức làm việc

sẽ đƣợc phân công, bố trí theo đề nghị của phòng Tổ chức cán bộ mà không phải là

theo nguyện vọng bản thân.

Đối với yếu tố Môi trƣờng làm việc, tất cả các đối tƣợng thảo luận cũng đồng

ý đây là yếu tố quan trọng (7/7 ngƣời đồng ý). Tuy nhiên, có 02 ý kiến đề nghị:

- Chị Bùi Thị Thanh Mai (Phó trƣởng phòng Tổ chức - Hành chính) góp ý

nên thay đổi nội dung biến “Phòng làm việc khang trang, sạch sẽ, thoáng mát” là

“Nơi làm việc sạch sẽ, an toàn và thoải mái”. Viên chức bệnh viện không chỉ làm

việc trong phòng mà còn làm việc nhƣ: chăm sóc ngƣời bệnh tại các buồng bệnh,

sân phơi thuốc, khu vực sơ chế dƣợc liệu... do đó nên dùng là “nơi làm việc” sẽ hợp

lý hơn về không gian làm việc.

- Chị Nguyễn Thị Thu Thủy (Trƣởng phòng Điều dƣỡng) cho rằng cần làm

ngắn gọn nội dung biến quan sát “Trang thiết bị văn phòng, bàn ghế làm việc... đầy

đủ, các thiết bị cũ, lạc hậu đƣợc thay thế kịp thời” thành “Trang thiết bị nơi làm việc

an toàn, sạch sẽ” vì đặc thù của y tế là công tác chăm sóc ngƣời bệnh đƣợc đặt lên

hàng đầu, do đó trang thiết bị thực hiện công việc cũng đòi hỏi phải an toàn và sạch

sẽ.

Yếu tố Thu nhập cũng đƣợc các đối tƣợng thảo luận đồng ý đây là yếu tố

quan trọng (7/7 ngƣời đồng ý). Chị Huỳnh Xuân Thảo (Trƣởng phòng Tài chính Kế

toán) cho rằng biến quan sát “Mức lƣơng tƣơng xứng so với năng lực và cống hiến”

nên thay đổi là “Thu nhập tương xứng với kết quả làm việc” với lý do thu nhập sẽ

bao gồm đầy đủ các khoản nhƣ: lƣơng, thƣởng, phụ cấp, lƣơng tăng thêm…. Đồng

thời “kết quả công việc” có thể đánh giá đƣợc bằng chỉ tiêu, còn “năng lực và cống

hiến” không cụ thể, rõ ràng. Chị Bùi Thị Thanh Mai và Nguyễn Thị Thu Thủy cũng

có chung quan điểm khi đƣợc đề cập đến nội dung chị Xuân Thảo đề nghị.

Đối với yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến, tất cả các đối tƣợng thảo luận

đồng ý đây là yếu tố quan trọng (7/7 ngƣời đồng ý) và có 02 ý kiến góp ý cho 02

biến quan sát:

- Anh Trịnh Đức Vinh (Bác sĩ điều trị nội trú) cho rằng bệnh viện có quy

định, quy chế, quy trình về công tác quy hoạch, đào tạo, bổ nhiệm, do đó biến quan

sát “Có cơ hội thăng tiến khi nỗ lực làm việc” nên đƣợc thay đổi bằng “Có nhiều cơ

hội đào tạo và thăng tiến”.

- Chị Huỳnh Thị Mỹ Hƣơng (Kỹ thuật viên trƣởng khoa Vật lý trị liệu) góp ý

thay đổi biến quan sát “Bệnh viện tạo điều kiện cho NVYT nâng cao trình độ

chuyên môn” bằng nội dung “Anh/chị được đào tạo và phát triển chuyên môn,

nghiệp vụ” vì bệnh viện có quy định cụ thể về công tác đào tạo, đào tạo lại và đào

tạo liên tục về chuyên môn, nghiệp vụ cho viên chức nhằm mục đích cải thiện chất

lƣợng nguồn nhân lực hƣớng đến mục tiêu bệnh viện đầu ngành về YHCT và phấn

đấu trở thành bệnh viện hạng nhất đến năm 2020.

Yếu tố Lãnh đạo cũng đƣợc 7/7 ngƣời tham gia thảo luận tay đôi đồng ý là

yếu tố quan trọng và có 02 góp ý thay đổi nội dung biến quan sát cho phù hợp:

quan sát “Lãnh đạo lắng nghe và tiếp thu ý kiến đóng góp NVYT” nên đƣợc viết lại

thành “Lãnh đạo lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của nhân viên”.

- Chị Bùi Thị Thanh Mai (Phó trƣởng phòng Tổ chức Hành chính) góp ý biến

quan sát “Lãnh đạo quan tâm, chia sẻ, tôn trọng, đối xử bình đẳng với các NVYT”

- Chị Huỳnh Xuân Thảo (Trƣởng phòng Tài chính Kế toán) cho rằng biến

cần đƣợc thể hiện ngắn gọn hơn “Lãnh đạo quan tâm, tôn trọng, đối xử bình đẳng

với nhân viên” mà vẫn giữ đƣợc ý nghĩa.

Về yếu tố Đồng nghiệp cũng đƣợc 7/7 ngƣời thảo luận đồng ý là yếu tố quan

trọng. Ngoài ra, chị Nguyễn Thị Thu Thủy (Trƣởng phòng Điều dƣỡng) nhận thấy

rằng việc chia sẻ kinh nghiệm, hỗ trợ lẫn nhau là rất quan trọng. Ngƣời dân đến

khám là do có bệnh trong ngƣời, mong muốn đƣợc phục vụ, điều trị cho mau khỏi

bệnh. Do đó, việc chia sẻ kinh nghiệm sẽ giúp nâng cao chất lƣợng điều trị, chất

lƣợng phục vụ và mang đến sự hài lòng cho ngƣời bệnh. Vì vậy đề nghị thay đổi nội

dung biến “Đồng nghiệp quan tâm, giúp đỡ nhau trong cuộc sống” là “Đồng nghiệp

chia sẻ kinh nghiệm, sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau”.

Yếu tố Đánh giá thực hiện công việc với tất cả các biến quan sát cũng đƣợc

các đối tƣợng thảo luận đồng ý (6/7 ngƣời đồng ý).

Nhƣ vậy, mô hình nghiên cứu vẫn giữ lại 7 yếu tố đƣa ra ban đầu, nhƣng đối

với mỗi yếu tố sẽ có sự thay đổi biến quan sát.

 Thực hiện phỏng vấn thử

Bảng phỏng vấn đƣợc xây dựng để khảo sát thử 20 viên chức (lấy đại diện 15

nhân viên và 05 viên chức làm công tác quản lý để tiến hành điều tra thử) để thống

nhất với nhóm thảo luận những câu hỏi nào sẽ đƣợc đƣa vào bảng khảo sát. Kết quả

phỏng vấn thử ở Phụ lục 3 cho thấy tất cả các biến quan sát đều đƣợc đồng ý đƣa

vào bảng khảo sát.

3.1.3.2. Nghiên cứu định lƣợng

Mục đích của nghiên cứu định lƣợng là thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá, đo

lƣờng các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của viên chức đang làm việc

tại bệnh viện YHCT Tp.HCM. Phƣơng pháp thu thập thông tin là sử dụng bảng câu

hỏi phỏng vấn đƣợc soạn sẵn.

 Phƣơng pháp chọn mẫu

Tác giả đề xuất chọn mẫu theo phƣơng pháp phi xác suất, cách lấy mẫu theo

phƣơng pháp thuận tiện. Khung mẫu dự kiến bao gồm 230, đối tƣợng khảo sát là

viên chức thuộc biên chế bệnh viện YHCT Tp.HCM.

Luận văn sử dụng phƣơng pháp phân tích nhân tố (EFA - Exploratory Factor

Analysis), kích thƣớc mẫu phục thuộc vào số lƣợng biến đƣợc đƣa ra trong phân

tích nhân tố. Theo Hair & ctg cho rằng kích thƣớc mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn

là 100 và tỷ lệ mẫu quan sát/biến quan sát (đo lƣờng) là 5/1, nghĩa là cứ mỗi biến

quan sát cần tối thiểu 5 mẫu quan sát. Vậy, kích thƣớc mẫu là n > 100 và n = 5k (k

là các biến quan sát). Do đó, kích thƣớc mẫu cho nghiên cứu này là 5 x 35 = 175

mẫu (1).

Trƣờng hợp sử dụng phƣơng pháp phân tích hồi quy, để tiến hành phân tích

hồi quy bội một cách tốt nhất, theo Tabachnick và Fidell (1996), cỡ mẫu tối thiểu

cần đạt đƣợc tính theo công thức: n  8m + 50 (trong đó n là cỡ mẫu, m là số biến

độc lập của mô hình). Luận văn nghiên cứu dựa trên 07 yếu tố độc lập của mô hình

khái niệm, phân tích hồi quy đa biến có cỡ mẫu cần thiết ít nhất là n = (8 x 7) + 50 =

106 mẫu (2).

Do đó, so sánh (1) và (2) kích thƣớc mẫu cần cho nghiên cứu này phải có

mẫu quan sát tối thiểu là 175 mẫu. Tuy nhiên, thực tế số mẫu thực hiện khảo sát

phải lớn hơn lý thuyết vì số mẫu càng lớn thì độ tin cậy càng cao. Số lƣợng mẫu dự

kiến là 230 đƣợc xem là phù hợp.

3.1.4. Phƣơng pháp đo lƣờng

Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế theo thang đo Likert 05 mức độ để đánh giá các

yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong công việc với tổ chức của viên chức bệnh

viện YHCT Tp.HCM:

1 2 3 4 5

Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý

Thang đo danh nghĩa đƣợc sử dụng cho các yếu tố về: tuổi, giới tính, trình độ

chuyên môn, mức thu nhập, số năm làm việc, chức vụ.

3.2. Thu thập và xử lý số liệu

3.2.1. Khảo sát, điều tra, thu thập số liệu

Sau khi bảng câu hỏi thu thập thông tin cho mục tiêu nghiên cứu định lƣợng,

tác giả đã tiến hành khảo sát thử 20 viên chức với mục đích hoàn chỉnh lại bảng câu

hỏi để những đối tƣợng đƣợc khảo sát sau dễ hiểu, dễ trả lời. Bảng câu hỏi khảo sát

chính thức đƣợc phát trực tiếp đến 230 viên chức từng khoa, phòng; tác giả thực

hiện hƣớng dẫn chung cho từng khoa, phòng đó.

3.2.2. Diễn đạt và mã hóa thang đo

Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của viên chức bệnh viện sử

dụng trong nghiên cứu chính thức gồm 07 thành phần: Đặc điểm công việc, Môi

trƣờng làm việc, Thu nhập, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp,

Đánh giá thực hiện công việc. Thang đo và các biến quan sát đƣợc mã hóa thể hiện

ở Bảng 3.2.

Bảng 3.2: Thang đo và mã hóa thang đo

Số thứ tự Thang đo Mã hóa

I ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC

1 Công việc phù hợp với năng lực và sở trƣờng ĐĐCV1

2 Công việc đang làm rất thú vị ĐĐCV2

3 Công việc đang làm có nhiều thách thức ĐĐCV3

4 Công việc đƣợc phân chia hợp lý ĐĐCV4

II MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC

5 Nơi làm việc sạch sẽ, an toàn và thoải mái MTLV1

Số thứ tự Thang đo Mã hóa

Trang thiết bị nơi làm việc an toàn, sạch sẽ MTLV2 6

Có đủ phƣơng tiện, thiết bị cần thiết để thực hiện công MTLV3 7 việc

Áp lực làm việc không quá cao MTLV4 8

THU NHẬP III

Thu nhập tƣơng xứng với kết quả làm việc TN1 9

Có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập tại bệnh viện TN2 10

Các khoản thu nhập của nhân viên đƣợc trả công bằng TN3 11

Chính sách lƣơng, thƣởng, trợ cấp công bằng, hợp lý, thỏa TN4 12 đáng

Thu nhập tăng thêm công bằng, khuyến khích nhân viên TN5 13 làm việc tích cực

IV CƠ HỘI ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN

Có nhiều cơ hội đào tạo và thăng tiến ĐTTT1 14

Chính sách thăng tiến công bằng ĐTTT2 15

Anh/chị đƣợc đào tạo và phát triển chuyên môn, nghiệp vụ ĐTTT3 16

Có nhiều cơ hội để phát triển cá nhân ĐTTT4 17

Anh/chị đƣợc tham gia đề bạt ĐTTT5 18

LÃNH ĐẠO V

Lãnh đạo quan tâm, hỗ trợ nhân viên LĐ1 19

Lãnh đạo lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của nhân viên LĐ2 20

Lãnh đạo coi trọng năng lực và sự đóng góp của nhân viên LĐ3 21

Số thứ tự Thang đo Mã hóa

Lãnh đạo quan tâm, tôn trọng, đối xử bình đẳng với nhân LĐ4 22 viên

Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành LĐ5 23

ĐỒNG NGHIỆP VI

Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm, sẵn lòng giúp đỡ lẫn ĐN1 24 nhau

Đồng nghiệp có ý thức hợp tác để hoàn thành nhiệm vụ ĐN2 25 chung

Đồng nghiệp thân thiện ĐN3 26

Khoa phòng có sự đoàn kết nhất trí cao ĐN4 27

VII ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Việc đánh giá thực hiện theo định kỳ ĐGCV1 28

Đánh giá công việc công bằng giữa các nhân viên ĐGCV2 29

Kết quả đánh giá phản ánh đầy đủ, chính xác ĐGCV3 30

Kết quả đánh giá đƣợc sử dụng để xét nâng lƣơng trƣớc ĐGCV4 31 hạn, thƣởng, đề bạt

Đánh giá công việc giúp cải thiện và nâng cao năng lực ĐGCV5 32 làm việc

VIII THỎA MÃN CÔNG VIỆC

Thỏa mãn công việc khi làm việc tại bệnh viện TMCV1 33

Cảm thấy tự hào khi đƣợc làm việc tại bệnh viện TMCV2 34

Giới thiệu với ngƣời khác đây là nơi làm việc tốt TMCV3 35

(Nguồn: Phân tích tổng hợp, 2016)

3.2.3. Mã hóa biến

Bảng 3.3: Mã hóa biến

Thành phần Mã hóa Biến

Nam 1 Giới tính Nữ 2

Dƣới 25 1

Từ 25 - 35 2 Độ tuổi Từ 36 - 45 3

Trên 45 4

Y sĩ, Điều dƣỡng, Kỹ thuật viên, Dƣợc sĩ trung cấp 1

Trình độ chuyên Bác sĩ, Dƣợc sĩ, Cử nhân, Kỹ sƣ 2 môn

Khác 3

Dƣới 5 triệu 1

Từ 5 - 7 triệu 2 Mức thu nhập Từ 8 - 10 triệu 3

Trên 10 triệu 4

Dƣới 1 năm 1

Từ 1 – 3 năm 2 Số năm làm

việc Từ 4 – 6 năm 3

Trên 6 năm 4

Nhân viên 1 Chức vụ Quản lý 2

(Nguồn : Phân tích tổng hợp, 2016)

3.3. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu

Sau khi thu thập, bảng câu hỏi đƣợc xem xét và loại đi những câu hỏi không

đạt yêu cầu. Sau đó, các biến quan sát sẽ đƣợc mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ

liệu bằng phần mềm SPSS 20.0. Tiếp đó tiến hành thống kê, phân tích dữ liệu đã

đƣợc thu thập.

3.3.1. Đánh giá thang đo

 Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Mục đích của phƣơng pháp này nhằm tìm ra những câu hỏi cần giữ lại và

những câu hỏi nào cần bỏ đi trong các mục đƣa vào kiểm tra (Hoàng Trọng và Chu

Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) hay nói cách khác là giúp loại đi những biến quan sát,

những thang đo không đạt.

Độ tin cậy của thang đo đƣợc đánh giá thông qua hệ số Cronbach‟s Alpha

tính đƣợc từ việc phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS. Theo tác giả Hoàng

Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) “Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi

Cronbach‟s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lƣờng là tốt, từ 0,7 đến gần

0,8 là sử dụng đƣợc. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach‟s Alpha từ 0,6

trở lên là có thể sử dụng đƣợc trong trƣờng hợp khái niệm thang đo lƣờng là mới

hoặc mới đối với ngƣời trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978;

Peterson, 1994; Slater, 1995)”.

Việc kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach‟s Alpha nhằm xác định

mối tƣơng quan biến - tổng. Nếu các biến quan sát có hệ số tƣơng quan biến - tổng

(Corrected Item - Total Correlation) < 0,3 sẽ bị loại. Tiêu chuẩn để chọn thang đo

trong nghiên cứu này là khi giá trị Cronbach‟s Alpha lớn hơn hoặc bằng 0,6 vì

thang đo lƣờng này chƣa từng đƣợc thực hiện phỏng vấn đối với bệnh nhân đến

khám chữa bệnh tại bệnh viện.

 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phƣơng pháp phân tích nhân tố khám phá EFA sẽ đƣợc sử dụng để xác định

các nhân tố và biến quan sát giải thích cho nhân tố, biến quan sát đƣợc chọn là biến

có hệ số tải nhân tố (factor loading) ≥ 0,5.

Theo Hair (1998), hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố (factor loading) là

chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA:

• Factor loading > 0,3 đƣợc xem là đạt mức tối thiểu.

• Factor loading > 0,4 đƣợc xem là quan trọng.

• Factor loading ≥ 0,5 đƣợc xem là có ý nghĩa thực tiễn.

Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu:

• Hệ số tải nhân tố (Factor loading ) ≥ 0,5

• 0,5 ≤ KMO ≤ 1: Hệ số KMO là chỉ số đƣợc dùng để xem xét sự thích hợp

của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp.

Phần trăm phƣơng sai toàn bộ (percentage of variance) ≥ 50%: Thể hiện

phần trăm biến thiên của các biến quan sát. Nghĩa là giá trị này cho biết phân tích

nhân tố giải thích đƣợc bao nhiêu % biến thiên của các biến quan sát (hay của dữ

liệu). Thang đo đƣợc chấp nhận khi tổng phƣơng sai trích ≥ 50%.

Sau khi phân tích nhân tố, các thang đo đƣợc đánh giá độ tin cậy dựa trên hệ

số Cronbach‟s Alpha, từ đó các biến quan sát có hệ số tƣơng quan biến tổng < 0,3

sẽ bị loại và thang đo sẽ đƣợc chấp nhận nếu hệ số Cronbach‟s Alpha ≥ 0,6.

3.3.2. Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến

Trƣớc hết, hệ số tƣơng quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc sẽ

đƣợc xem xét. Tiếp đến, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến bằng phƣơng pháp

bình phƣơng nhỏ nhất thông thƣờng (Ordinal Least Squares - OLS) đƣợc thực hiện,

trong đó biến phụ thuộc là sự thỏa mãn công việc, biến độc lập dự kiến là: Đặc điểm

công việc, Môi trƣờng làm việc, Thu nhập, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo,

Đồng nghiệp, Đánh giá thực hiện công việc.

Phân tích hồi quy đa biến để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình, phƣơng

pháp đƣợc sử dụng là phƣơng pháp “Enter”. Các nghiên cứu trƣớc thƣờng sử dụng hệ số R2 (R square) để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu. Kiểm

định F trong bảng phân tích phƣơng sai sẽ cho biết biến phụ thuộc có mối quan hệ

với các biến độc lập hay không (Sig. < 0,05, mô hình xây dựng phù hợp và ngƣợc

lại). Bên cạnh đó, độ tin cậy của phƣơng trình hồi quy sẽ đƣợc đảm bảo là phù hợp

bằng cách dò tìm sự vi phạm của giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính. Các giả

định đƣợc kiểm định gồm phƣơng sai của phần dƣ không đổi (hệ số tƣơng quan

hạng Spearman), phân phối chuẩn của phần dƣ (Histogram và P-P plot), tính độc

lập của phần dƣ (đại lƣợng thống kê Durbin-Watson), hiện tƣợng đa cộng tuyến (độ

chấp nhận Tolerance và hệ số phóng đại phƣơng sai Variance Inflation Factor).

Phƣơng trình tuyến tính của các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc

của viên chức bệnh viện YHCT Tp.HCM đƣợc thể hiện nhƣ sau:

Đặc điểm công việc, Môi trƣờng làm việc, Thu nhập, Cơ hội đào tạo và

thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Đánh giá thực hiện công việc

Y = 0 + 1*DDCV + 2*MTLV + 3*TN + 4*DTTT + 5*LD + 6*DN +

7*DGCV + i

Trong đó:

Y: Sự thỏa mãn công việc của viên chức

0: Hệ số chặn

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7: Các hệ số hồi quy của tổng thể (n = 7)

DDCV : Đặc điểm công việc

MTLV : Môi trƣờng làm việc

TN : Thu nhập

DTTT : Cơ hội đào tạo và thăng tiến

LD : Lãnh đạo

DN : Đồng nghiệp

i: Sai số, có phân phối chuẩn trung bình = 0, phƣơng sai không đổi và

DGCV : Đánh giá thực hiện công việc

độc lập.

Mong đợi về dấu của biến độc lập trong mô hình nghiên cứu đều mang dấu

dƣơng (+) vì ảnh hƣởng của các yếu tố càng cao thì sự thỏa mãn công việc của viên

chức càng đƣợc khẳng định.

 Phân tích T-Test, ANOVA:

Phƣơng pháp kiểm định giả thuyết về trung bình của tổng thể, đƣợc dùng

trong kiểm định giả thuyết về sự bằng nhau của 02 trung bình tổng thể dựa trên 02

mẫu độc lập rút từ 02 tổng thể (Independent-samples T-test) và so sánh trị trung

bình của 03 nhóm trở lên với phƣơng pháp phân tích phƣơng sai 01 yếu tố (One-

Way Anova). Các phân tích này đánh giá sự khác biệt giữa các nhóm thành phần.

Phân tích T-Test, ANOVA cho giá trị F có mức ý nghĩa Sig.; nếu Sig. < 0,05 thì mô

hình phù hợp với dữ liệu thu thập đƣợc và các biến đƣa vào đều có ý nghĩa thống kê

với độ tin cậy 95%.

3.4. Tóm tắt chƣơng 3

Chƣơng 3 đã trình bày chi tiết phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài. Đề tài

sử dụng cả phƣơng pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng. Phƣơng

pháp nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận tay đôi đồng thời

khảo sát thử nhằm điều chỉnh từ ngữ, loại biến trùng lắp và bảo đảm các đối tƣợng

khảo sát hiểu rõ bảng câu hỏi phỏng vấn. Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng với

kích cỡ mẫu thực tế là 230 mẫu nhằm thỏa mãn yêu cầu phân tích dữ liệu.

Chƣơng 4

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chƣơng 3 đã trình bày phƣơng pháp nghiên cứu để thực hiện đề tài này. Mục

đích của chƣơng 4 là trình bày kết quả có đƣợc từ các bƣớc phân tích dữ liệu.

Chƣơng 4 sẽ gồm 5 phần chính là kết quả thống kê mẫu nghiên cứu, phân tích độ

tin cậy, phân tích nhân tố, phân tích mô hình hồi quy và cuối cùng là kiểm định các

giả thuyết của mô hình nghiên cứu đã đƣợc trình bày ở Hình 2.2.

4.1. Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu

Trong tổng số 230 bảng câu hỏi khảo sát đƣợc sử dụng để phỏng vấn, kết quả

thu về có 226 bảng hỏi hợp lệ đƣợc sử dụng làm dữ liệu cho quá trình nghiên cứu.

Thông tin thống kê 226 viên chức theo các thành phần: giới tính, nhóm tuổi,

trình độ chuyên môn, mức thu nhập, số năm làm việc, chức vụ đƣợc đƣa vào xử lý

và cho kết quả ở Bảng 4.1.

Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu điều tra

Tiêu chí Phân loại Số lƣợng Tỷ lệ (%)

Nam 87 38,5 Giới tính Nữ 139 61,5

Dƣới 25 4 1,8

Từ 25 đến 35 116 51,3 Độ tuổi Từ 36 đến 45 62 27,4

Trên 45 44 19,5

Y sĩ, Điều dƣỡng, Kỹ thuật viên, 107 47,3 Dƣợc sĩ trung cấp Trình độ chuyên

môn Bác sĩ, Dƣợc sĩ, Cử nhân, Kỹ sƣ 92 40,7

Khác 27 11,9

Tiêu chí Phân loại Số lƣợng Tỷ lệ (%)

Dƣới 5 triệu 7 3,1

Từ 5 - 7 triệu 133 58,8 Mức thu nhập Từ 8 - 10 triệu 75 33,2

Trên 10 triệu 11 4,9

Dƣới 1 năm 1 0,4

Từ 1 - 3 năm 42 18,6 Số năm làm việc Từ 4 - 6 năm 40 17,7

Trên 6 năm 143 63,3

Nhân viên 192 85,0 Chức vụ Quản lý 34 15,0

(Nguồn: Phân tích tổng hợp, 2016)

- Kết quả khảo sát về giới tính: có 87 ngƣời tham gia khảo sát là nam, chiếm

tỷ lệ 38,5%, 139 ngƣời tham gia khảo sát là nữ, chiếm 61,5%. Nhƣ vậy, viên chức

nữ tham gia khảo sát chiếm tỷ lệ cao hơn so với nam.

- Kết quả khảo sát về nhóm tuổi: có 116 ngƣời có độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi,

chiếm tỷ lệ cao nhất với 51,3%; tiếp đến có 62 ngƣời có độ tuổi từ 36 đến 45 tuổi,

chiếm 27,4%; có 44 ngƣời độ tuổi trên 45 tuổi, chiếm tỷ lệ 19,5% và chỉ có 04

ngƣời độ tuổi dƣới 25 tuổi, chiếm 1,8%.

- Kết quả khảo sát về trình độ chuyên môn: viên chức là Y sĩ, Điều dƣỡng,

Kỹ thuật viên, Dƣợc sĩ trung cấp chiếm tỷ lệ cao nhất với 47,3%; tiếp theo là Bác sĩ,

Dƣợc sĩ, Cử nhân, Kỹ sƣ chiếm 40,7% và viên chức có trình độ khác là 11,9%.

- Kết quả khảo sát về mức thu nhập: viên chức có thu nhập dƣới 5 triệu là 07

ngƣời, chiếm tỷ lệ thấp nhất là 3,1%; 11 ngƣời có thu nhập trên 10 triệu, chiếm

4,9%; 75 ngƣời có thu nhập từ 8 đến 10 triệu, chiếm 33,2% và 133 ngƣời có thu

nhập từ 5 đến 7 triệu, chiếm tỷ lệ cao nhất là 58,8%.

- Kết quả khảo sát về năm làm việc: viên chức có số năm làm việc tại bệnh

viện trên 6 năm chiếm tỷ lệ cao nhất với 63,3%; có 42 ngƣời làm việc từ 1 đến 3

năm, chiếm 18,6%; 40 ngƣời có số năm làm việc từ 4 đến 6 năm, chiếm 17,7%; chỉ

có 1 ngƣời làm việc dƣới 1 năm, chiếm 0,4%.

- Kết quả khảo sát về chức vụ: có 34 viên chức là quản lý, chiếm 15% và 192

ngƣời là nhân viên, chiếm 85% số lƣợng đƣợc khảo sát.

4.2. Phân tích và đánh giá độ tin cậy

Độ tin cậy của thang đo đƣợc đánh giá thông qua hệ số Cronbach‟s Alpha

tính đƣợc từ việc phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS. Theo Hoàng Trọng và

Mộng Ngọc (2005) “Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach‟s Alpha từ

0,8 trở lên đến gần bằng 1 thì thang đo lƣờng là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng

đƣợc. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach‟s Alpha từ 0,6 trở lên là có

thể sử dụng đƣợc trong trƣờng hợp khái niệm thang đo lƣờng là mới hoặc mới đối

với ngƣời trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater,

1995)”.

Chi tiết kết quả phân tích độ tin cậy của từng nhóm nhân tố đƣợc trình bày ở

Phụ lục 6 và Bảng 4.2.

Bảng 4.2: Phân tích độ tin cậy Cronbach‟s Alpha

Tên nhân tố Biến quan sát Hệ số tƣơng quan biến - tổng Hệ số Cronbach's Alpha

Alpha = 0,686 Nhóm yếu tố Đặc điểm công việc

Alpha = 0,777 Nhóm yếu tố Môi trƣờng làm việc

Alpha = 0,859 Nhóm yếu tố Thu nhập

ĐĐCV1 ĐĐCV2 ĐĐCV3 ĐĐCV4 MTLV1 MTLV2 MTLV3 MTLV4 TN1 TN2 TN3 TN4 0,521 0,613 0,291 0,494 0,659 0,733 0,550 0,466 0,682 0,582 0,770 0,700

Tên nhân tố Biến quan sát Hệ số tƣơng quan biến - tổng Hệ số Cronbach's Alpha

Alpha = 0,899 Nhóm yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Alpha = 0,920 Nhóm yếu tố Lãnh đạo

Alpha = 0,857 Nhóm yếu tố Đồng nghiệp

Alpha = 0,881 Nhóm yếu tố Đánh giá thực hiện công việc

Alpha = 0,906 Nhóm yếu tố Thỏa mãn công việc 0,684 Alpha = 0,682 0,806 0,799 0,641 0,833 0,677 0,716 0,869 0,839 0,782 0,763 0,724 0,787 0,722 0,580 0,545 0,789 0,809 0,722 0,725 0,824 0,819 0,798 TN5 ĐTTT1 ĐTTT2 ĐTTT3 ĐTTT4 ĐTTT5 LĐ1 LĐ2 LĐ3 LĐ4 LĐ5 ĐN1 ĐN2 ĐN3 ĐN4 ĐGCV1 ĐGCV2 ĐGCV3 ĐGCV4 ĐGCV5 TMCV1 TMCV2 TMCV3

(Nguồn: Trích từ kết xuất SPSS)

Kết quả phân tích độ tin cậy cho thấy tất cả các nhóm yếu tố đều có hệ số

Cronbach‟s Alpha > 0,6 và các biến quan sát trong từng nhóm có hệ số tƣơng quan

biến - tổng lớn hơn 0,3; trừ biến ĐĐCV3 của nhóm yếu tố Đặc điểm công việc.

Sau khi loại bỏ biến quan sát ĐĐCV3 khỏi nhóm yếu tố Đặc điểm công việc,

kết quả phân tích độ tin cậy của nhóm Bảng 4.3 có hệ số Cronbach‟s Alpha là

0,741.

Bảng 4.3: Kết quả phân tích độ tin cậy nhóm yếu tố Đặc điểm công việc

Tên nhân tố Biến quan sát Hệ số tƣơng quan biến - tổng Hệ số Cronbach's Alpha

Alpha = 0,741 Nhóm yếu tố Đặc điểm công việc ĐĐCV1 ĐĐCV2 ĐĐCV4 0,557 0,640 0,518

(Nguồn: Trích từ kết xuất SPSS)

Nhƣ vậy, các nhóm nhân tố đều thỏa mãn yêu cầu về độ tin cậy Cronbach‟s

Alpha > 0,6 và các biến quan sát trong từng nhóm có hệ số tƣơng quan biến - tổng

lớn hơn 0,3 nên thang đo các nhân tố trên đạt đƣợc độ tin cậy và tiếp tục đƣa vào

phân tích nhân tố.

4.3. Phân tích nhân tố

Phƣơng pháp phân tích nhân tố đƣợc sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu để

đánh giá sơ bộ các thang đo lƣờng và rút gọn tập hợp các biến độc lập thành 01 tập

nhỏ hơn là các biến đại diện cho mỗi nhóm nhân tố mà không làm mất đi ý nghĩa

giải thích và thông tin của nhóm nhân tố (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc,

2008). Khi phân tích nhân tố khám phá, nghiên cứu này cần đạt một số tiêu chí:

- Hệ số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin) là 01 chỉ số dùng để xem xét sự thích

hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn (giữa 0,5 và 1) là điều kiện đủ để phân

tích nhân tố thích hợp, còn nếu trị số KMO < 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng

không thích hợp với dữ liệu (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

- Kiểm định Bartlett (Bartlett‟s test of sphericity) dùng để xem xét ma trận

tƣơng quan có phải là ma trận đơn vị, là ma trận có các thành phần (hệ số tƣơng

quan giữa các biến) bằng 0 và đƣờng chéo (hệ số tƣơng quan với chính nó) bằng 1.

Nếu kiểm định Bartlett có Sig. < 0,05, có thể từ chối giả thuyết H0 (ma trận tƣơng

quan là ma trận đơn vị), nghĩa là các biến có quan hệ với nhau (Nguyễn Đình Thọ,

2011).

- Hệ số tải nhân tố (factor loadings) là những hệ số tƣơng quan đơn giữa các

biến và các nhân tố. Hệ số này lớn cho biết nhân tố và biến có liên hệ chặt chẽ với

nhau. Các hệ số này đƣợc dùng để giải thích các nhân tố. Nếu biến quan sát có hệ số

tải nhân tố < 0,5 sẽ bị loại (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

- Tổng phƣơng sai trích TVE (Total Variance Explained) thể hiện các nhân

tố trích đƣợc bao nhiêu phần trăm của các biến đo lƣờng. Tổng này phải đạt từ 50%

trở lên và tiêu chí Eigenvalue tối thiểu phải bằng 1 thì mô hình EFA phù hợp

(Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Phƣơng pháp sử dụng là phƣơng pháp rút trích các thành phần chính -

Principal component với phép quay nhân tố là Varimax. Việc phân tích nhân tố sẽ

đƣợc tiến hành với toàn bộ các biến quan sát, sau đó sẽ loại bỏ từng biến có hệ số

tải nhân tố thấp.

Lần 1, có 31 biến quan sát đƣợc đƣa vào phân tích theo tiêu chuẩn

Eigenvalue lớn hơn 1 thì có 6 nhân tố đƣợc rút ra. Hệ số KMO = 0,920 (> 0,5) đƣợc

trình bày ở Phụ lục 7. Phân tích nhân tố lần 1 có 3 biến quan sát bị loại do có hệ số

tải nhân tố thấp là: ĐĐCV2, ĐĐCV4, TN2.

Lần 2, 28 biến quan sát còn lại tiếp tục đƣợc đƣa vào phân tích, kết quả có 6

nhân tố đƣợc rút ra với tổng phƣơng sai trích là 71,583%, cho biết 6 nhân tố này

giải thích đƣợc 71,583% biến thiên của dữ liệu. Hệ số KMO = 0,918 (> 0,5) đạt yêu

cầu. Hệ số tải nhân tố của tất cả các biến quan sát đều lớn hơn 0,5.

Nghiên cứu đề xuất kết quả phân tích nhân tố lần thứ 2 cho phân tích

hồi quy. Kết quả kiểm định KMO và kết quả phân tích nhân tố đƣợc trình bày ở

Bảng 4.4 và Bảng 4.5.

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,918

Approx. Chi-Square 4732,958

Bartlett's Test of Sphericity df 378

Sig. 0,000

(Nguồn: Trích từ kết xuất SPSS)

Bảng 4.4 cho thấy kết quả KMO và Bartlett có trị số KMO = 0,918 (> 0,5) và

bác bỏ giả thuyết H0 với mức ý nghĩa thống kê Sig. = 0,000 (< 0,05) nên ở độ tin

cậy 95% các biến quan sát có tƣơng quan với nhau trong tổng thể. Vì vậy, kết quả

phân tích nhân tố là phù hợp.

Bảng 4.5: Kết quả phân tích nhân tố

Nhân tố Biến quan sát 1 2 3 4 5 6

0,829 0,823 0,798 0,696 0,666 0,534

0,765 0,763 0,719 0,683 0,660

0,808 0,771 0,673 0,665

0,826 0,822 0,684 0,556

0,804 0,789 0,780 0,519

LĐ2 LĐ3 LĐ5 LĐ4 LĐ1 ĐĐCV1 ĐTTT5 ĐTTT1 ĐTTT4 ĐTTT3 ĐTTT2 TN4 TN3 TN5 TN1 MTLV1 MTLV2 MTLV3 MTLV4 ĐN3 ĐN1 ĐN2 ĐN4 ĐGCV3 ĐGCV2 ĐGCV5 ĐGCV4 ĐGCV1 0,648 0,645 0,585 0,557 0,552

(Nguồn: Trích từ kết xuất SPSS)

Từ kết quả phân tích nhân tố khám phá ở Bảng 4.5, 6 nhân tố ảnh hƣởng đến

sự thỏa mãn công việc của viên chức bệnh viện YHCT Tp.HCM với 28 biến quan

sát đƣợc điều chỉnh lại nhƣ sau:

Nhân tố thứ nhất là nhân tố Lãnh đạo gồm 6 biến quan sát:

Lãnh đạo lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của nhân viên LĐ1

Lãnh đạo coi trọng năng lực và sự đóng góp của nhân viên LĐ2

Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành LĐ3

Lãnh đạo quan tâm, tôn trọng, đối xử bình đẳng với nhân viên LĐ4

Lãnh đạo quan tâm, hỗ trợ nhân viên LĐ5

Công việc phù hợp với năng lực và sở trƣờng LĐ6

Nhân tố thứ hai là nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến gồm 5 biến quan sát:

ĐTTT1 Anh/chị đƣợc tham gia đề bạt

ĐTTT2 Có nhiều cơ hội đào tạo và thăng tiến

ĐTTT3 Có nhiều cơ hội để phát triển cá nhân

ĐTTT4 Anh/chị đƣợc đào tạo và phát triển chuyên môn, nghiệp vụ

ĐTTT5 Chính sách thăng tiến công bằng

Nhân tố thứ ba là nhân tố Thu nhập gồm 4 biến quan sát:

TN1 Chính sách lƣơng, thƣởng, trợ cấp công bằng, hợp lý, thỏa đáng

TN2 Các khoản thu nhập của nhân viên đƣợc trả công bằng

TN3 Thu nhập tăng thêm công bằng, khuyến khích nhân viên làm việc tích cực

TN4 Thu nhập tƣơng xứng với kết quả làm việc

Nhân tố thứ tƣ là nhân tố Môi trƣờng làm việc gồm 4 biến quan sát:

MTLV1 Nơi làm việc sạch sẽ, an toàn và thoải mái

MTLV2 Trang thiết bị nơi làm việc an toàn, sạch sẽ

MTLV3 Có đủ phƣơng tiện, thiết bị cần thiết để thực hiện công việc

MTLV4 Áp lực làm việc không quá cao

Nhân tố thứ năm là nhân tố Đồng nghiệp gồm 4 biến quan sát:

ĐN1 Đồng nghiệp thân thiện

ĐN2 Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm, sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau

ĐN3 Đồng nghiệp có ý thức hợp tác để hoàn thành nhiệm vụ chung

ĐN4 Khoa, phòng có sự đoàn kết nhất trí cao

Nhân tố thứ sáu là nhân tố Đánh giá thực hiện công việc gồm 5 biến

quan sát:

ĐGCV1 Kết quả đánh giá phản ánh đầy đủ, chính xác

ĐGCV2 Đánh giá công việc công bằng giữa các nhân viên

ĐGCV3 Đánh giá công việc giúp cải thiện và nâng cao năng lực làm việc

ĐGCV4 Kết quả đánh giá đƣợc sử dụng để xét nâng lƣơng trƣớc hạn, thƣởng, đề bạt

ĐGCV5 Việc đánh giá thực hiện theo định kỳ

4.4. Mô hình điều chỉnh

Mô hình nghiên cứu không điều chỉnh sau khi phân tích nhân tố nhƣng đƣợc

rút gọn còn 28 biến sát.

Trong mô hình nghiên cứu này, biến phụ thuộc là Sự thỏa mãn công việc, các

biến độc lập lần lƣợt là: Lãnh đạo, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Thu nhập, Môi

trƣờng làm việc, Đồng nghiệp, Đánh giá thực hiện công việc.

Bảng 4.6: Giả thuyết nghiên cứu

Giả Kỳ Biến độc lập Phát biểu thuyết vọng

Lãnh đạo ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công Lãnh đạo H1 (+) việc của viên chức

Cơ hội đào tạo và Cơ hội đào tạo và thăng tiến ảnh hƣởng H2 (+) thăng tiến đến sự thỏa mãn công việc của viên chức

Thu nhập ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công Thu nhập H3 (+) việc của viên chức

Môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng đến sự Môi trƣờng làm việc H4 (+) thỏa mãn công việc của viên chức

Đồng nghiệp ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn Đồng nghiệp H5 (+) công việc của viên chức

Đánh giá thực hiện Đánh giá thực hiện công việc ảnh hƣởng H6 (+) công việc đến sự thỏa mãn công việc của viên chức

(Nguồn: Phân tích tổng hợp, 2016)

4.5. Phân tích tƣơng quan tuyến tính

Trƣớc khi tiến hành phân tích hồi quy, tác giả sử dụng hệ số tƣơng quan

Pearson để lƣợng hóa mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính giữa hai biến định

lƣợng: biến độc lập và biến phụ thuộc. Trong phân tích tƣơng quan Pearson, không

có sự phân biệt giữa biến độc lập và biến phụ thuộc mà tất cả các biến đều đƣợc

xem xét nhƣ nhau. Tuy nhiên, các biến có tƣơng quan chặt thì phải lƣu ý đến vấn đề

đa cộng tuyến sau khi phân tích hồi quy. Tác giả sử dụng bảng Hopkins để kết luận

về mức độ tƣơng quan (giá trị r): r < 0,1: mức độ tƣơng quan rất nhỏ; 0,1 - 0,3: nhỏ;

0,3 - 0,5: trung bình; 0,5 - 0,7: lớn; 0,7 - 0,9: rất lớn; 0,9 - 1: gần nhƣ hoàn toàn.

Bảng 4.7: Hệ số tƣơng quan tuyến tính

LĐ ĐTTT TN MTLV ĐN ĐGCV

0,630** 0,595** 0,646** 0,493** 0,468** 0,660**

TMCV

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 0,000 226 0,000 226 0,000 226 0,000 226 0,000 226

0,000 226 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

(Nguồn: Trích từ kết xuất SPSS)

Kết quả phân tích tƣơng quan Pearson ở Bảng 4.7 cho thấy biến phụ thuộc

Thỏa mãn công việc (TMCV) có sự tƣơng quan ý nghĩa với tất cả các biến độc lập.

Trong đó, tƣơng quan giữa TMCV với ĐGCV là tƣơng quan chặt chẽ nhất, tiếp đến

là TN, LĐ, ĐTTT, MTLV, ĐN với mức ý nghĩa nhỏ hơn nhỏ hơn 0,01.

4.6. Phân tích hồi quy

Khi xem xét độ phù hợp của mô hình, tác giả sử dụng hệ số xác định R2 (R square) để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu. Hệ số R2 đã đƣợc

chứng minh là hàm không giảm theo số biến độc lập đƣợc đƣa vào mô hình; tuy

nhiên, điều này cũng chứng minh không phải phƣơng trình càng có nhiều biến sẽ càng phù hợp hơn với dữ liệu. Nhƣ vậy, R2 có khuynh hƣớng là một ƣớc lƣợng lạc

quan của thƣớc đo sự phù hợp của mô hình đối với dữ liệu có hơn 1 biến đƣợc giải

thích trong mô hình. Kết quả hồi quy sẽ đƣợc sử dụng để kiểm định các giả thuyết

từ H1 đến H6.

Phân tích hồi quy đƣợc thực hiện với 6 biến độc lập bao gồm: (1) Lãnh đạo

(LĐ), (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến (ĐTTT), (3) Thu nhập (TN), (4) Môi trƣờng

làm việc (MTLV), (5) Đồng nghiệp (ĐN), (6) Đánh giá thực hiện công việc

(ĐGCV) và 1 biến phụ thuộc là Sự thỏa mãn công việc (TMCV). Phƣơng pháp thực

hiện hồi quy là phƣơng pháp Enter. Kết quả ở Bảng 4.8 cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính bội đƣa ra phù hợp với mức ý nghĩa 0,05. Hệ số R2 hiệu chỉnh = 0,569 có

nghĩa là mô hình có thể giải thích đƣợc 56,9% cho tổng thể về mối liên hệ của các

yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của viên chức bệnh viện YHCT

Tp.HCM. Kết quả kiểm định Durbin-Watson cho trị số = 1,542 gần bằng 2, chứng

tỏ không có tƣơng quan chuỗi bậc nhất trong mô hình (Hoàng Trọng và Chu

Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Bảng 4.8: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình

R2 hiệu Sai số chuẩn Hệ số Durbin- Mô hình R R2 chỉnh của ƣớc lƣợng Watson

0,762a 0,581 0,569 0,52449 1,542 1

a. Predictors: (Constant), ĐGCV, MTLV, ĐN, TN, LĐ, ĐTTT b. Dependent Variable: TMCV

(Nguồn: Trích từ kết xuất SPSS)

Kiểm định F sử dụng trong bảng phân tích phƣơng sai (ANOVA) là phép

kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể. Trong

Bảng 4.9, kết quả phân tích ANOVA cho thấy giá trị Sig. rất nhỏ (Sig. = 0,000), nên

mô hình hồi quy tuyến tính bội phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng đƣợc.

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định ANOVA

ANOVAa

Tổng bình Bình phƣơng Mô hình df F Sig. phƣơng trung bình

Regression 83,369 6 13,895 50,510 0,000b

1 Residual 60,245 219 0,275

Total 143,615 225

a. Dependent Variable: TMCV b. Predictors: (Constant), ĐGCV, MTLV, ĐN, TN, LĐ, ĐTTT

(Nguồn: Trích từ kết xuất SPSS)

Bảng 4.10: Kết quả phân tích hồi quy theo phƣơng pháp Enter

Hệ số chƣa Hệ số Thống kê đa cộng tuyến chuẩn hóa chuẩn hóa

Mô hình t Sig. Hệ số Độ

B Beta Tolerance phóng đại lệch

chuẩn phƣơng sai

(Constant) 0,101 0,295 0,343 0,732

LĐ 0,247 0,076 0,214 3,260 0,001 0,444 2,252

ĐTTT 0,089 0,067 0,089 1,335 0,183 0,434 2,305

1 TN 0,290 0,063 0,282 4,612 0,000 0,514 1,946

MTLV 0,133 0,061 0,117 2,165 0,032 0,654 1,529

ĐN -0,006 0,083 -0,004 -0,077 0,939 0,582 1,719

ĐGCV 0,253 0,078 0,235 3,245 0,001 0,364 2,745

a. Dependent Variable: TMCV

(Nguồn: Trích từ kết xuất SPSS)

4.6.1. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết

Tác giả dò tìm sự vi phạm giả định phân phối chuẩn của phần dƣ qua hai

công cụ vẽ của phần mềm SPSS là biểu đồ Histogram và đồ thị P-P plot dùng phép

kiểm định để test, trực giác không chắc chắn (test of normality). Nhìn vào biểu đồ

Hình 4.1 ta thấy phần dƣ có phân phối chuẩn với giá trị trung bình gần bằng 0 và độ

lệch chuẩn của nó gần bằng 1 (= 0,987). Nhìn vào đồ thị Hình 4.2 biểu diễn các

điểm quan sát thực tế tập trung khá sát đƣờng chéo những giá trị kỳ vọng, nghĩa là

dữ liệu phần dƣ có phân phối chuẩn.

Hình 4.1: Biểu đồ tần số của phần dƣ phân phối chuẩn

(Nguồn: Trích từ kết xuất SPSS)

Hình 4.2: Biểu đồ P-P plot của các điểm quan sát

(Nguồn: Trích từ kết xuất SPSS)

Dò tìm Giả định phƣơng sai của sai số không đổi: tiêu chuẩn đánh giá: các hệ

số tƣơng quan hạng (kiểm định Spearman) có mức ý nghĩa > 0,05 thì kết luận

phƣơng sai của phần dƣ không đổi. Kết quả cho thấy các biến có mức ý nghĩa Sig.

(2-tailed) > 0,05, vì vậy kết luận phƣơng sai của phần dƣ không đổi.

Giả định tiếp theo về tính độc lập của phần dƣ cần đƣợc kiểm định bằng đại

lƣợng thống kê Durbin-Watson (d). Nếu 1 < d < 3, kết luận mô hình không có tự

tƣơng quan; nếu 0 < d < 1, kết luận có tự tƣơng quan; nếu 3 < d < 4, kết luận mô

hình có tự tƣơng quan âm. Dữ liệu thống kê Bảng 4.8 có đƣợc d = 1,542, tính độc

lập của phần dƣ đã đƣợc bảo đảm. Nhƣ vậy, chấp nhận giả thuyết H0 là không có sự

tƣơng quan chuỗi bậc nhất giữa các phần dƣ.

Xem xét sự vi phạm đa cộng tuyến của mô hình bằng tính độ chấp nhận của

biến (Tolerance) và hệ số phóng đại phƣơng sai (VIF). Quy tắc là khi VIF vƣợt quá

10 thì đó là dấu hiệu của đa cộng tuyến (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,

2008). Kết quả phân tích hồi quy ở Bảng 4.10 cho thấy 1 < VIF < 3, có thể khẳng

định rằng hiện tƣợng đa cộng tuyến của các biến độc lập là không xảy ra, vì vậy kết

quả hồi quy đƣợc giải thích an toàn.

Kiểm định mối liên hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc với biến độc lập: phân

tích ANOVA ở Bảng 4.9 cho thấy F-test có Sig. = 0,000 < 0,05, đủ cơ sở để bác bỏ

giả thuyết cho rằng tất cả các hệ số hồi quy bằng 0. Vậy mô hình tuyến tính bội

đƣợc xây dựng là phù hợp với bộ dữ liệu thu thập đƣợc (Hoàng Trọng và Chu

Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

4.6.2. Phân tích hồi quy đa biến

Kết quả phân tích hồi quy theo phƣơng pháp Enter ở Bảng 4.10 cho thấy các

giá trị Sig. đều đạt yêu cầu, ngoại trừ biến ĐTTT có giá trị Sig. = 0,183 > 0,05 và

biến ĐN có Sig. = 0,939 > 0,05; nghĩa là nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến và

nhân tố Đồng nghiệp không có mối tƣơng quan tới sự thỏa mãn công việc của viên

chức bệnh viện. Tác giả xem xét loại bỏ 02 biến này ra khỏi mô hình nghiên cứu.

 Phân tích lý do loại hai biến Đồng nghiệp (ĐN) và Cơ hội đào tạo và

thăng tiến (ĐTTT):

 Đối với yếu tố ĐN:

Khi còn ngồi trên ghế nhà trƣờng, sinh viên ngành y đã đƣợc rèn luyện y đức

song song với việc đào tạo về chuyên môn. Thêm vào đó, họ thƣờng hỗ trợ nhau khi

tham gia thực tập và trực ca, kíp tại các bệnh viện. Từ đó hình thành một phần nhân

cách tƣơng trợ, giúp đỡ đồng nghiệp trong công việc.

Những sinh viên tốt nghiệp về y học cổ truyền từ y sĩ, dƣợc sĩ, bác sĩ trƣớc

khi tốt nghiệp và xin vào làm tại bệnh viện đều đã trải qua thời gian thực tập tại

bệnh viện YHCT Tp.HCM, do đó cũng tạo đƣợc mối quan hệ thân thiết, gắn bó với

các viên chức đang làm việc tại bệnh viện. Khi vào làm chính thức tại đây,

việc đồng nghiệp hợp tác, chia sẻ kinh nghiệm, sẵn lòng giúp đỡ nhau có thể xem là

tất yếu.

Ngoài ra, Ban Giám đốc bệnh viện đã phổ biến và thực hiện thông tƣ của Bộ

Y tế về quy tắc ứng xử của công chức, viên chức, ngƣời lao động làm việc tại các

cơ sở y tế. Lãnh đạo các khoa, phòng có trách nhiệm rèn luyện đạo đức, nhân cách

và lối sống lành mạnh, trong sáng cho các viên chức tại khoa, phòng mình; xây

dựng sự trung thực, chân thành, đoàn kết, có tinh thần hợp tác, chia sẻ trách nhiệm,

giúp đỡ lẫn nhau trong nội bộ khoa, phòng mình và trong bệnh viện.

Những điều trên có thể cho thấy việc đồng nghiệp hợp tác, gắn bó, chia sẻ…

đƣợc xem nhƣ trách nhiệm và nghĩa vụ của các viên chức bệnh viện. Do đó, yếu tố

Đồng nghiệp không có ảnh hƣởng đáng kể đến thỏa mãn công việc của viên chức.

 Đối với yếu tố ĐTTT:

Bệnh viện luôn thực hiện công tác bổ nhiệm, đề bạt, tiêu chuẩn để đƣợc bổ

nhiệm theo Thông tƣ 29/2006/QĐ-BYT của Bộ Y tế quyết định về việc ban hành

quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức, miễn nhiệm cán bộ, viên

chức, lãnh đạo trong các đơn vị sự nghiệp trực thuộc Bộ Y tế. Do đó, viên chức

luôn đƣợc tham gia vào công tác đề bạt cán bộ lãnh đạo chủ chốt.

Bệnh viện đã xây dựng đề án nhân sự đến năm 2020, phấn đấu trở thành

bệnh viện hạng I và đầu ngành về y học cổ truyền, do đó công tác đào tạo, đào tạo

liên tục, phát triển chuyên môn, nghiệp vụ luôn đƣợc quan tâm hàng đầu và xem

nhƣ công việc thiết yếu Ban Giám đốc bệnh viện phải phấn đấu thực hiện.

Tuy nhiên, chính sách thăng tiến để đƣợc bổ nhiệm, đề bạt vẫn chƣa tạo sự

tác động mạnh mẽ đối với viên chức. Khi làm việc trong các đơn vị sự nghiệp của

nhà nƣớc, việc bổ nhiệm mới và bổ nhiệm lại vẫn chủ yếu dựa vào chủ quan, cảm

quan của việc đánh giá con ngƣời, đánh giá công việc thực hiện. Do đó, viên chức

đã đƣợc bổ nhiệm làm cán bộ lãnh đạo thì gần nhƣ sẽ đƣợc bổ nhiệm lại hoặc luân

chuyển đến một vị trí lãnh đạo khoa, phòng khác ở chức vụ tƣơng tự hoặc cao hơn.

Nếu Ban Giám đốc bệnh viện xây dựng quy trình thi tuyển và có chính sách quy

định hình thức thi tuyển cho các vị trí quản lý của bệnh viện, có sự giám sát công

khai của Sở Y tế, Ban Thanh tra nhân dân, đại diện viên chức… sẽ tạo thêm nhiều

động lực phấn đấu, phát triển cá nhân để đƣợc thăng tiến của viên chức.

Với những vấn đề nhƣ trên có thể nhận thấy yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng

tiến không có sự tác động đến thỏa mãn công việc của viên chức bệnh viện.

Mô hình hồi quy còn lại 4 biến, Bảng 4.10 cho thấy các hệ số Beta của các

biến: Lãnh đạo (LĐ), Thu nhập (TN), Môi trƣờng làm việc (MTLV), Đánh giá thực

hiện công việc (ĐGCV) đều có tác động đến sự thỏa mãn công việc của viên chức.

Trong đó, biến độc lập có hệ số Beta cao nhất là TN, tác động mạnh nhất đến sự

thỏa mãn công việc của viên chức, tiếp theo lần lƣợt là các biến ĐGCV, LĐ,

MTLV.

Phƣơng trình hồi quy có hệ số đã chuẩn hóa:

Y = 0,101 + 0,214 LĐ + 0,282 TN + 0,117 MTLV + 0,235 ĐGCV

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy TN là nhân tố có tác động lớn nhất đến

mức độ thỏa mãn công việc của viên chức bệnh viện. Hệ số Beta của biến TN > 0

cho thấy mối quan hệ giữa nhân tố TN và TMCV là quan hệ cùng chiều. Điều đó có

nghĩa khi bệnh viện trả thu nhập cao, hấp dẫn với chính sách lƣơng, thƣởng, trợ cấp

công bằng, hợp lý, thỏa đáng thì viên chức sẽ nỗ lực làm việc tốt và hiệu quả hơn;

nói cách khác mức độ thỏa mãn của viên chức càng cao khi mức độ thỏa mãn về thu

nhập càng tăng lên. Kết quả hồi quy với Beta = 0,282, mức ý nghĩa rất thấp, nghĩa

là tăng mức độ thỏa mãn về thu nhập lớn hơn 1 đơn vị độ lệch chuẩn thì mức độ

thỏa mãn công việc của viên chức tăng thêm 0,282 đơn vị. Vậy giả thuyết H3 đƣợc

chấp nhận.

Nhân tố tác động mạnh thứ hai đến sự thỏa mãn công việc của viên chức là

Đánh giá công việc. Kết quả hồi quy với Beta = 0,235 mang dấu dƣơng, mức ý

nghĩa Sig. = 0,001, cho thấy mối quan hệ giữa nhân tố ĐGCV và TMCV là quan hệ

cùng chiều; nghĩa là tăng mức độ thỏa mãn về đánh giá công việc lớn hơn 1 đơn vị

độ lệch chuẩn thì mức độ thỏa mãn công việc của viên chức tăng thêm 0,235 đơn vị.

Nếu công việc đƣợc đánh giá thƣờng xuyên, công bằng, chính xác, giúp cải thiện và

nâng cao năng lực làm việc… thì mức độ thỏa mãn công việc của viên chức cũng sẽ

tăng lên. Vậy giả thuyết H6 đƣợc chấp nhận.

Nhân tố tác động mạnh thứ ba đến sự thỏa mãn công việc của viên chức là

Lãnh đạo, với hệ số Beta = 0,214 mang dấu dƣơng, Sig. = 0,001, cho thấy LĐ có

quan hệ cùng chiều với TMCV; nghĩa là khi giá trị của LĐ tăng lên thì mức độ thỏa

mãn công việc của viên chức cũng tăng lên. Vậy giả thuyết H1 đƣợc chấp nhận.

Nhân tố cuối cùng tác động đến sự thỏa mãn công việc của viên chức là

Môi trƣờng làm việc, với hệ số Beta = 0,117 mang dấu dƣơng, Sig. = 0,032, cho

thấy MTLV và TMCV quan hệ cùng chiều; nghĩa là khi giá trị của MTLV tăng thì

mức độ thỏa mãn công việc của viên chức cũng tăng theo. Vậy giả thuyết H4 đƣợc

chấp nhận.

4.6.3. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Từ các kết quả phân tích hồi quy, kết quả kiểm định các giả thuyết của mô

hình nghiên cứu đƣợc trình bày ở Bảng 4.11.

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định các giả thuyết

Giả thuyết Nội dung giả thuyết Kỳ vọng Kết quả

Lãnh đạo ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn Chấp nhận (+) H1 công việc của viên chức P = 0,001

Cơ hội đào tạo và thăng tiến ảnh hƣởng Bác bỏ (+) H2 đến sự thỏa mãn công việc của viên chức P = 0,183

Thu nhập ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn Chấp nhận (+) H3 công việc của viên chức P = 0,000

Môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng đến sự Chấp nhận (+) H4 thỏa mãn công việc của viên chức P = 0,032

Đồng nghiệp ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn Bác bỏ (+) H5 công việc của viên chức P = 0,939

Đánh giá thực hiện công việc ảnh hƣởng Chấp nhận (+) H6 đến sự thỏa mãn công việc của viên chức P = 0,001

(Nguồn: Phân tích tổng hợp, 2016)

4.7. Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm viên chức có đặc điểm khác nhau

Mục đích của việc kiểm định nhằm xác định sự khác biệt có ý nghĩa thống kê

giữa sự thỏa mãn công việc của viên chức và các nhóm viên chức có đặc điểm khác

nhau về: giới tính, nhóm tuổi, trình độ chuyên môn, mức thu nhập, số năm làm việc,

chức vụ .

Đối với kiểm định sự khác biệt giữa 02 nhóm nhƣ: giới tính, chức vụ, nghiên

cứu sử dụng phép kiểm định giả thuyết về trị trung bình của 02 tổng thể trƣờng hợp

mẫu độc lập (Independent-samples T-test). Các yếu tố còn lại gồm: nhóm tuổi, trình

độ chuyên môn, mức thu nhập, số năm làm việc có từ 03 nhóm mẫu trở lên thì áp

dụng phƣơng pháp phân tích phƣơng sai ANOVA một yếu tố; phƣơng pháp này phù

hợp vì nó kiểm định tất cả các nhóm mẫu cùng một lúc với khả năng phạm sai lầm

chỉ 5%. Kết quả chi tiết của kiểm định đƣợc trình bày ở Phụ lục 9.

4.7.1. Kiểm định khác biệt về giới tính

Kiểm định Independent-Samples T-test nhằm xác định sự khác nhau có ý

nghĩa thống kê hay không giữa giới tính nam và nữ đối với việc thỏa mãn viên

chức. Theo kết quả trong kiểm định Levene ở phụ lục 9.1, mức ý nghĩa Sig. = 0,108

(> 0,05) cho thấy phƣơng sai giữa hai nhóm giới tính nam và nữ không khác nhau

một cách có ý nghĩa thống kê; ta sẽ sử dụng kết quả kiểm định t ở phần Equal

variances assumed (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Trong kiểm

định t, giá trị Sig. = 0,250 (> 0,05).

Kết luận: không có sự khác biệt có ý nghĩa về trị trung bình giữa hai nhóm

giới tính trong việc đánh giá sự thỏa mãn công việc của viên chức.

4.7.2. Kiểm định khác biệt về chức vụ

Theo kết quả kiểm định sự khác biệt về chức vụ ở phụ lục 9.2, kiểm định

Levene với mức ý nghĩa Sig. = 0,822 (> 0,05) cho thấy phƣơng sai giữa hai chức vụ

nhân viên và quản lý không khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê; ta sẽ sử dụng

kết quả kiểm định t ở phần Equal variances assumed. Trong kiểm định t, giá trị Sig.

= 0,599 (> 0,05).

Kết luận: không có sự khác biệt có ý nghĩa về trị trung bình giữa hai nhóm

chức vụ trong việc đánh giá sự thỏa mãn công việc của viên chức.

4.7.3. Kiểm định khác biệt giữa những viên chức có độ tuổi khác nhau

Kết quả phân tích phƣơng sai 01 yếu tố (One-Way ANOVA) ở phụ lục 9.3,

theo bảng kết quả Test of Homogeneity of Variances, kiểm định Levene với mức ý

nghĩa 0,297 (> 0,05) cho thấy phƣơng sai của việc đánh giá sự thỏa mãn công việc

giữa các nhóm tuổi không khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê; nhƣ vậy kết quả

phân tích ANOVA sử dụng tốt.

Theo kết quả phân tích ANOVA, với mức ý nghĩa quan sát Sig. = 0,001

(< 0,05), độ tin cậy của phép kiểm định là 95%, có thể nói có sự khác biệt có ý

nghĩa thống kê giữa 04 nhóm tuổi về sự thỏa mãn công việc. Tiếp tục phân tích sâu ANOVA để tìm sự khác biệt giữa các nhóm tuổi.

Theo kết quả phân tích sâu ANOVA bằng kiểm định Turkey ở phụ lục 9.3,

có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa nhóm tuổi trên 45 tuổi với hai nhóm tuổi từ

25 đến 35 và từ 36 đến 45 vì mức ý nghĩa quan sát ở kiểm định chênh lệch trung

bình cặp < 0,05.

Kết luận: việc đánh giá sự thỏa mãn công việc của những ngƣời có độ tuổi

trên 45 tuổi khác với những ngƣời từ 25 đến 35 và từ 36 đến 45 tuổi. Kết quả phân

tích trị trung bình cho thấy những viên chức trên 45 tuổi đánh giá sự thỏa mãn công

việc cao hơn so với những viên chức có độ tuổi từ 25 đến 35 và từ 36 đến 45 tuổi.

4.7.4. Kiểm định khác biệt về trình độ chuyên môn

Theo bảng kết quả Test of Homogeneity of Variances của phân tích phƣơng

sai 01 yếu tố kiểm định sự khác biệt về trình độ chuyên môn ở phụ lục 9.4, kiểm

định Levene với mức ý nghĩa 0,388 (> 0,05) cho thấy phƣơng sai của việc đánh giá

sự thỏa mãn công việc giữa nhóm trình độ chuyên môn không khác nhau một cách

có ý nghĩa thống kê; nhƣ vậy kết quả phân tích ANOVA sử dụng tốt.

Theo kết quả phân tích ANOVA, với mức ý nghĩa quan sát Sig. = 0,000

(< 0,05), độ tin cậy của phép kiểm định là 95%, có thể nói có sự khác biệt có ý

nghĩa thống kê giữa các nhóm trình độ chuyên môn về sự thỏa mãn công việc. Tiếp tục phân tích sâu ANOVA để tìm sự khác biệt giữa các nhóm trình độ chuyên môn.

Theo kết quả phân tích sâu ANOVA bằng kiểm định Turkey ở phụ lục 9.4,

có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa nhóm có trình độ chuyên môn khác với các

nhóm còn lại vì mức ý nghĩa quan sát ở kiểm định chênh lệch trung bình cặp < 0,05.

Kết luận: việc đánh giá sự thỏa mãn công việc của những ngƣời có trình độ

chuyên môn khác thì sẽ khác với những nhóm ngƣời có trình độ chuyên môn còn

lại. Kết quả phân tích trị trung bình cho thấy những viên chức trình độ chuyên môn

khác đánh giá sự thỏa mãn công việc cao hơn so với những viên chức có trình độ

chuyên môn còn lại.

4.7.5. Kiểm định khác biệt về mức thu nhập

Theo bảng kết quả Test of Homogeneity of Variances của phân tích phƣơng

sai 01 yếu tố kiểm định sự khác biệt về mức thu nhập ở phụ lục 9.5, kiểm định

Levene với mức ý nghĩa 0,938 (> 0,05) cho thấy phƣơng sai của việc đánh giá sự

thỏa mãn công việc giữa nhóm thu nhập không khác nhau một cách có ý nghĩa

thống kê; nhƣ vậy kết quả phân tích ANOVA sử dụng tốt.

Theo kết quả phân tích ANOVA, với mức ý nghĩa quan sát Sig. = 0,450

(> 0,05), độ tin cậy của phép kiểm định là 95%, có thể nói không có sự khác biệt có

ý nghĩa thống kê giữa 04 nhóm thu nhập về sự thỏa mãn công việc.

Kết luận: không có sự khác biệt giữa 04 nhóm thu nhập về sự thỏa mãn công

việc của viên chức.

4.7.6. Kiểm định khác biệt về số năm làm việc

Theo bảng kết quả Test of Homogeneity of Variances của phân tích phƣơng

sai 01 yếu tố kiểm định sự khác biệt về số năm làm việc ở phụ lục 9.6, kiểm định

Levene với mức ý nghĩa 0,696 (> 0,05) cho thấy phƣơng sai của việc đánh giá sự

thỏa mãn công việc giữa nhóm về số năm làm việc không khác nhau một cách có ý

nghĩa thống kê; nhƣ vậy kết quả phân tích ANOVA sử dụng tốt.

Theo kết quả phân tích ANOVA, với mức ý nghĩa quan sát Sig. = 0,247

(> 0,05), độ tin cậy của phép kiểm định là 95%, có thể nói không có sự khác biệt có

ý nghĩa thống kê về sự thỏa mãn công việc giữa 04 nhóm số năm làm việc.

Kết luận: không có sự khác biệt về sự thỏa mãn công việc giữa 04 nhóm số

năm làm việc.

4.9. Tóm tắt chƣơng 4

Chƣơng 4 đã thực hiện thống kê mô tả những viên chức đƣợc khảo sát, các

biến độc lập. Nghiên cứu cũng đã tiến hành phân tích độ tin cậy trƣớc khi phân tích

nhân tố khám phá. Kết quả phân tích nhân tố đã loại bỏ một số biến quan sát không

phù hợp và rút ra đƣợc 6 nhân tố. Kết quả phân tích hồi quy đa biến theo phƣơng

pháp Enter đã xác định đƣợc 4 nhân tố tác động đến thỏa mãn công việc của viên

chức là: Thu nhập, Đánh giá thực hiện công việc, Lãnh đạo, Môi trƣờng làm việc.

Ngoài ra, các kết quả kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm viên chức có đặc điểm

khác nhau cho thấy: không có sự khác biệt có ý nghĩa về đánh giá thỏa mãn công

việc 4 biến định tính là Giới tính, Chức vụ, Thu nhập và Số năm làm việc; có sự

khác biệt có ý nghĩa về đánh giá thỏa mãn công việc 2 biến định tính Nhóm tuổi và

Trình độ chuyên môn.

Chƣơng 5

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý

5.1. Kết luận

Mô hình nghiên cứu đề xuất 07 yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc

của viên chức bệnh viện YHCT Tp.HCM: Đặc điểm công việc, Môi trƣờng làm

việc, Thu nhập, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Đánh giá

thực hiện công việc với 32 biến quan sát.

Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo cho thấy tất cả các nhóm nhân tố

đều có hệ số Cronbach‟s Alpha > 0,6 và các biến quan sát trong từng nhóm có hệ số

tƣơng quan biến - tổng > 0,3; trừ biến quan sát ĐĐCV3 (Công việc đang làm có

nhiều thách thức) của nhóm nhân tố Đặc điểm công việc có hệ số tƣơng quan biến –

tổng < 0,3.

Kết quả phân tích nhân tố đã loại các biến ĐĐCV2 (Công việc đang làm rất

thú vị), ĐĐCV4 (Công việc đƣợc phân chia hợp lý) và TN2 (Có thể sống hoàn toàn

dựa vào thu nhập tại bệnh viện) do có hệ số tải nhân tố < 0,5.

Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bằng phƣơng pháp Enter đã xác định

đƣợc 4 yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc với mức độ tác động từ cao

đến thấp: Thu nhập, Đánh giá thực hiện công việc, Lãnh đạo, Môi trƣờng làm việc.

Ngoài ra, các kết quả kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm viên chức có đặc

điểm khác nhau cho thấy: không có sự khác biệt có ý nghĩa về đánh giá thỏa mãn

công việc 4 biến định tính là Giới tính, Chức vụ, Thu nhập và Số năm làm việc; có

sự khác biệt có ý nghĩa về đánh giá thỏa mãn công việc 2 biến định tính Nhóm tuổi

và Trình độ chuyên môn. Trong đó, những viên chức trên 45 tuổi đánh giá sự thỏa

mãn công việc cao hơn so với những viên chức có độ tuổi từ 25 đến 35 và từ 36 đến

45 tuổi; những viên chức trình độ chuyên môn khác đánh giá sự thỏa mãn công việc

cao hơn so với những viên chức có trình độ chuyên môn còn lại.

Từ kết quả phân tích hồi quy, tác đã đƣa ra một số giải pháp đề xuất để nâng

cao sự thỏa mãn công việc của viên chức về: Thu nhập, Đánh giá thực hiện công

việc, Lãnh đạo, Môi trƣờng làm việc. Những giải pháp này với mong muốn hỗ trợ

Ban Lãnh đạo bệnh viện hoàn thiện hơn về công tác tổ chức, nâng cao hơn nữa chất

lƣợng hoạt động về quản trị nguồn nhân lực để đáp ứng ngày càng tốt hơn những

mong đợi của viên chức. Từ đó tạo sự thỏa mãn trong công việc cho viên chức ở

mức cao nhất có thể, mang lại hiệu suất, hiệu quả làm việc tốt nhất cho bệnh viện.

5.2. Hàm ý

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu, tác giả có một số hàm ý quản trị cho các giải

pháp đã đƣa ra ở phần trên:

 Đối với Thu nhập

Các tiêu chí đánh giá về thu nhập trong kết quả nghiên cứu:

- Chính sách lƣơng, thƣởng, trợ cấp công bằng, hợp lý, thỏa đáng.

- Các khoản thu nhập của nhân viên đƣợc trả công bằng.

- Thu nhập tăng thêm công bằng, khuyến khích nhân viên làm việc tích cực.

- Thu nhập tƣơng xứng với kết quả làm việc.

Thu nhập là yếu tố tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc của viên

chức (hệ số Beta = 0,282). Việc cải thiện thu nhập, chăm lo đời sống vật chất và

điều kiện làm việc cho viên chức trong các đơn vị sự nghiệp nhà nƣớc luôn là một

trong những vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị. Để phát huy hiệu quả

và thỏa mãn nhu cầu về cải thiện thu nhập của viên chức, lãnh đạo bệnh viện cần

lƣu ý những vấn đề nhƣ:

Thứ nhất, lợi ích kinh tế vẫn là động lực quan trọng nhất đối với việc kích

thích tính tích cực lao động của viên chức hiện nay. Khi thu nhập đƣợc cải thiện,

đời sống của viên chức ổn định thì họ mới toàn tâm, toàn ý làm việc tận tuỵ, nâng

cao tinh thần trách nhiệm và có hiệu quả. Thu nhập của viên chức là vấn đề nhạy

cảm có tác động đến tâm tƣ, tình cảm, tƣ tƣởng của họ. Do đó, lãnh đạo bệnh viện

cần phải có những tính toán giữa việc tinh giảm biên chế, đẩy mạnh xã hội hóa các

dịch vụ công và chi trả lƣơng cho viên chức phù hợp với nguồn ngân sách của bệnh

viện; mức lƣơng của viên chức phải đạt ở mức trung bình khá của xã hội thì mới có

thể tạo sự yên tâm công tác và yêu cầu cao về tính tích cực lao động của viên chức.

Thứ hai, việc quản lý tài chính công cần phải quản lý, tính toán hợp lý sao

cho tiết kiệm chi tiêu hơn, lấy nguồn đó để tăng thêm thu nhập cho viên chức.

Thứ ba, tiếp tục coi việc tính đúng và tính đủ cho viên chức chính là sự đầu

tƣ cho sự phát triển của bệnh viện, có nghĩa là tiền lƣơng phải đƣợc gắn với công

việc, năng suất, chất lƣợng, hiệu quả làm việc.

Thứ tư, xác định rõ từng vị trí làm việc với chức danh tiêu chuẩn rõ ràng.

Trên cơ sở đó đánh giá hiệu quả công việc theo chức danh của vị trí công việc. Từ

đó, bệnh viện chuyển dần từ trả lƣơng theo ngƣời sang trả lƣơng theo vị trí làm

việc, tiêu chuẩn chức danh và hiệu quả công việc.

Thứ năm, Giám đốc bệnh viện cần mạnh dạn thực hiện tự chủ, tự thu, tự chi

và tự chịu trách nhiệm cho đơn vị sự nghiệp y tế. Từ đó thực hiện việc tổ chức công

việc, sắp xếp lại bộ máy, cải tiến chất lƣợng bệnh viện, sử dụng lao động và nguồn

lực tài chính hợp lý, phát huy mọi khả năng của đơn vị để cung cấp những dịch vụ y

tế với chất lƣợng cao cho xã hội nhằm tăng nguồn thu, từng bƣớc giải quyết cải tiến

thu nhập cho viên chức.

Thứ sáu, bệnh viện phải có chế độ khen thƣởng kịp thời, hợp lý. Mục đích

thƣởng là kích thích, tạo động lực cho viên chức tích cực, chủ động hoàn thành đạt

và vƣợt nhiệm vụ đƣợc giao. Bệnh viện cần xây dựng chính sách thƣởng phù hợp,

rõ ràng cho mỗi mục tiêu vƣợt cụ thể; tránh thƣởng tràn lan hay quân bình vì nó ít

có tác dụng thỏa mãn hay động viên viên chức làm việc tốt hơn và sẽ chỉ đƣợc xem

là một khoản thu nhập nhỏ khác ngoài lƣơng.

Bệnh viện trong những năm qua đã xây dựng Quy chế chi tiêu nội bộ theo

Nghị định 43/2006/NĐ-CP của Chính phủ, trong đó chính sách lƣơng, trợ cấp, phụ

cấp theo đúng quy định của pháp luật. Ngoài ra, các khoản về hệ số thu nhập tăng

thêm ngoài lƣơng, các phúc lợi về thăm hỏi ốm đau, thai sản... đều đƣợc lấy ý kiến

của toàn thể viên chức các khoa, phòng của bệnh viện để đảm bảo dân chủ, công

bằng. Tuy nhiên, chế độ về khen thƣởng của bệnh viện còn rất hạn chế, điều đó góp

phần không tạo nên động lực phấn đấu làm việc hết mình của viên chức. Thêm vào

đó, thu nhập chƣa tƣơng xứng với kết quả làm việc, với công việc đƣợc phân công

đối với những trƣờng hợp một ngƣời phải cùng lúc kiêm nhiệm nhiều công việc

khác nhau. Do đó, phòng Tổ chức - Hành chính, phòng Tài chính Kế toán cần tham

mƣu cho Ban Giám đốc những chính sách, chế độ khen thƣởng, đãi ngộ hợp lý, thỏa

đáng, kịp thời để khuyến khích, động viên cho những viên chức tích cực, có thành

tích làm việc tốt, vƣợt chỉ tiêu, kế hoạch đề ra; đồng thời có cơ chế chi phụ cấp

kiêm nhiệm hoặc bồi dƣỡng dành cho những trƣờng hợp kiêm nhiệm từ hai công

việc trở lên.

Trong năm 2015, Luật Bảo hiểm y tế mới có hiệu lực, quy định ngƣời bệnh

đi khám bệnh ngoại trú trái tuyến sẽ không đƣợc bảo hiểm thanh toán, làm giảm

mạnh lƣợng ngƣời bệnh đến khám và điều trị tại bệnh viện, từ đó gián tiếp giảm thu

nhập của viên chức bệnh viện. Trong thời gian tới, phòng Kế hoạch tổng hợp cần

tham mƣu Ban Giám đốc tìm những nguồn thu khác ngoài công tác chuyên môn là

khám, điều trị bệnh nhằm cải thiện thu nhập cho viên chức bệnh viện, chẳng hạn:

hợp đồng nhận học viên là điều đƣỡng, kỹ thuật viên, bác sĩ từ các trƣờng vào thực

tập tại bệnh viện sau khi mới tốt nghiệp ra trƣờng; hợp đồng với các trƣờng thực

hiện giảng dạy thực nghiệm cho học viên của trƣờng...

Ngoài ra, Ban Giám đốc bệnh viện có thể mạnh dạn thực hiện xã hội hóa y tế

theo Nghị quyết 05/2005/NQ-CP của Chính phủ về đẩy mạnh xã hội hóa các hoạt

động y tế. Bệnh viện cần tự chủ, tự chịu trách nhiệm về việc sử dụng tài sản để liên

doanh liên kết hoặc góp vốn liên doanh để mua sắm trang thiết bị phục vụ hoạt động

dịch vụ nhằm nâng cao năng lực, uy tín, chất lƣợng phục vụ ngƣời bệnh đến khám,

chữa bệnh tại bệnh viện. Liên doanh, liên kết (góp vốn bằng: tiền; cơ sở vật chất;

năng lực, chất lƣợng, uy tín của bệnh viện) với các nhà đầu tƣ để đầu tƣ xây dựng,

thành lập mới cơ sở khám bệnh, chữa bệnh hoạt động theo mô hình doanh nghiệp.

Hoặc Ban Giám đốc có thể sử dụng nguồn vốn là vốn góp, vốn vay viên chức trong

bệnh viện thì việc sử dụng nguồn vốn này sẽ tạo thêm thu nhập cho ngƣời lao động,

tạo động lực cho ngƣời lao động gắn bó và toàn tâm, toàn ý với công việc do có

phần vốn góp của mình. Tuy nhiên, lãnh đạo bệnh viện cần xã hội hóa ở một số

khâu để nâng cao chất lƣợng phục vụ ngƣời bệnh nhƣ: máy móc thiết bị: máy lạnh,

máy xét nghiệm...; đầu tƣ các phòng khám dịch vụ... Đối với những khâu liên quan

trực tiếp đến sức khỏe của ngƣời bệnh thì không nên xã hội hóa, chẳng hạn nhƣ:

máy x-quang, thuốc... do việc lạm dụng những yếu tố này để mang đến lợi ích, lợi

nhuận là đi ngƣợc với truyền thống y đức của ngành y tế.

 Đối với Đánh giá thực hiện công việc

Các tiêu chí về Đánh giá thực hiện công việc trong kết quả nghiên cứu:

- Kết quả đánh giá phản ánh đầy đủ, chính xác.

- Đánh giá công việc công bằng giữa các nhân viên.

- Đánh giá công việc giúp cải thiện và nâng cao năng lực làm việc.

- Kết quả đánh giá đƣợc sử dụng để xét nâng lƣơng trƣớc hạn, thƣởng,

đề bạt.

- Việc đánh giá thực hiện theo định kỳ.

Đánh giá thực hiện công việc có tác động mạnh thứ hai đến sự thỏa mãn

công việc của viên chức (hệ số Beta = 0,235). Trong thực hiện nhiệm vụ của đơn vị,

việc đánh giá và sử dụng đúng ngƣời, đúng việc là các khâu cực kỳ quan trọng.

Đánh giá chính xác cán bộ, viên chức là cơ sở cho việc quyết định bố trí, sử dụng

hợp lý, tạo động lực mạnh mẽ, động viên cán bộ, viên chức cống hiến sức lực, tài

trí, hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Đánh giá không đúng, không chính xác có

thể dẫn đến sử dụng cán bộ, viên chức một cách tùy tiện, làm mất đi động lực phấn

đấu của từng cá nhân, thậm chí làm xáo trộn tâm lý của cả một tập thể, gây nên sự

trầm lắng, trì trệ trong công việc. Bởi vậy, đánh giá, bố trí và sử dụng cán bộ, viên

chức phải đƣợc xem xét, thực hiện thống nhất trên nền tảng những quan điểm và

phƣơng pháp đúng đắn, khoa học.

Đánh giá viên chức là một việc quan trọng trong công tác quản lý viên chức.

Đánh giá viên chức là công việc mà các đơn vị sự nghiệp nhà nƣớc để tiến hành

kiểm tra, khảo sát, thẩm định theo định kỳ hoặc không theo định kỳ về hiệu quả,

thành tích công tác và kiến thức chuyên môn, năng lực làm việc… của viên chức

làm cơ sở cho việc khen thƣởng và kỷ luật, đề bạt và điều chỉnh một cách hợp lý

công việc đối với viên chức.

Công tác đánh giá viên chức hiện còn nhiều hạn chế, chƣa bám vào kết quả

công việc. Các tiêu chí còn nặng định tính nên đánh giá dễ chung chung, bình quân,

ai cũng tốt nhƣ nhau. Vì vậy, đánh giá năng lực viên chức cần phải có phƣơng pháp,

tiêu chí và chỉ số sử dụng để đo lƣờng một cách định lƣợng. Đối tƣợng đánh giá là

con ngƣời nên rất phức tạp, đòi hỏi những tiêu chuẩn, cách đo lƣờng hết sức

khoa học. Để thực hiện tốt những vấn đề trên, Ban Giám đốc bệnh viện cần định ra

tiêu chuẩn công việc cụ thể đối với mỗi chức danh nghề nghiệp, sau đó căn cứ tiêu

chuẩn công việc mà đánh giá một cách khách quan và khoa học về nội dung và hiệu

suất làm việc của viên chức đảm nhiệm công việc đó.

Bệnh viện cần tiếp tục đổi mới mạnh mẽ công tác đánh giá viên chức. Việc

đánh giá phải căn cứ vào kết quả, hiệu quả công tác của viên chức; thẩm quyền

đánh giá thuộc về trách nhiệm của lãnh đạo chủ chốt các khoa, phòng quản lý viên

chức. Chú trọng thành tích, kết quả hoàn thành nhiệm vụ của viên chức, xem đó là

thƣớc đo chính để đánh giá phẩm chất, trình độ, năng lực của viên chức. Sửa đổi, bổ

sung và ban hành mới quy trình đánh giá viên chức, đảm bảo dân chủ, công bằng,

công khai, chính xác và trách nhiệm đối với việc đánh giá viên chức.

Đổi mới phƣơng thức đánh giá viên chức, chuyển từ phƣơng pháp đánh giá

truyền thống sang phƣơng pháp đánh giá theo kết quả công việc. Lãnh đạo khoa,

phòng cần đánh giá căn cứ vào số lƣợng, chất lƣợng, thời gian hoàn thành công

việc… Đánh giá viên chức theo kết quả công việc là đánh giá thông qua việc kiểm

tra và đối chiếu giữa kết quả công việc ngƣời thực hiện với các chỉ số cụ thể, tạo ra

sự rõ ràng, có thể đo lƣờng cụ thể, khách quan, công bằng, dựa trên cơ sở các tiêu

chuẩn đã định trƣớc. Phƣơng pháp này sẽ loại bỏ các yếu tố chủ quan, cảm tính, hạn

chế tình trạng cào bằng nhƣ phƣơng pháp đánh giá viên chức theo phƣơng pháp

Cụ thể hơn, bệnh viện cần thí điểm chi trả nguồn thu nhập tăng thêm dựa

truyền thống.

trên kết quả công việc đối với ít nhất một chức danh nghề nghiệp (bác sỹ, dƣợc sỹ,

điều dƣỡng, kỹ thuật viên y, quản lý) hoặc thí điểm tại một số khoa, phòng. Từ đó,

nghiên cứu, đánh giá hiệu quả và cải thiện việc triển khai áp dụng hình thức chi trả

dựa trên kết quả công việc. Áp dụng kết quả nghiên cứu, đánh giá vào việc cải tiến

hình thức trả lƣơng, thu nhập tăng thêm cho nhân viên y tế và góp phần nâng cao

chất lƣợng dịch vụ y tế.

 Đối với Lãnh đạo

Các tiêu chí đánh giá về Lãnh đạo trong kết quả nghiên cứu:

- Lãnh đạo lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của nhân viên.

- Lãnh đạo coi trọng năng lực và sự đóng góp của nhân viên.

- Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành.

- Lãnh đạo quan tâm, tôn trọng, đối xử bình đẳng với nhân viên.

- Lãnh đạo quan tâm, hỗ trợ nhân viên.

- Công việc phù hợp với năng lực và sở trƣờng.

Lãnh đạo có tác động mạnh thứ ba đến sự thỏa mãn công việc của viên chức

(hệ số Beta = 0,214). Kết quả nghiên cứu cho thấy lãnh đạo bệnh viện cần phải coi

trọng năng lực, sự đóng góp, đối xử bình đẳng với nhân viên. Do vậy, lãnh đạo bệnh

viện cần thể hiện sự quan tâm hơn nữa đối với nhân viên làm việc tại khoa, phòng

của mình; lắng nghe những tâm tƣ, nguyện vọng và có sự hỗ trợ cho nhân viên nếu

cần thiết. Lãnh đạo cũng cần xây dựng mối quan hệ tốt và thân thiện với nhân viên,

thực hiện tập thể lãnh đạo, cá nhân phụ trách, tạo sự gần gũi trong giao tiếp và trao

đổi công việc với nhân viên.

Ngoài việc thể hiện sự quan tâm nhân viên, ngƣời lãnh đạo cũng cần tôn

trọng, đối xử bình đẳng với tất cả nhân viên vì nếu nhân viên nhận thấy sự không

công bằng trong phân công công việc sẽ nảy sinh tâm lý ức chế, lâu dần sẽ dẫn đến

bất mãn với cấp trên và bất mãn với công việc đƣợc giao, hiệu quả thực hiện công

việc sẽ thấp.

Thêm nữa, lãnh đạo khoa, phòng cần coi trọng năng lực, sự đóng góp của

nhân viên cho tập thể; động viên, khuyến khích họ tham gia công việc tự nguyện,

năng nỗ, sáng tạo; đồng thời đánh giá đúng thực lực và phân phối công việc phù

hợp với năng lực, sở trƣờng của họ. Cán bộ lãnh đạo, quản lý phải xây dựng đƣợc

kế hoạch công việc cụ thể, đƣa ra các quyết định đúng lúc, đúng đắn, thuyết phục

cao, phân công đúng ngƣời, đúng việc. Lãnh đạo phải rèn luyện nhân cách sống có

nghĩa, có tình, khách quan, công tâm, gƣơng mẫu, dám làm, dám chịu.

Lãnh đạo cần có tầm nhìn và đánh giá khách quan về công việc hiện tại của

các nhân viên. Lãnh đạo nên có suy nghĩ đặt vị trí của mình vào vị trí của nhân viên

để đánh giá công việc và để nhận thấy đƣợc những khó khăn, vƣớng mắc mà nhân

viên có thể gặp phải. Từ đó đƣa ra những cách giải quyết kịp thời, hiệu quả và có sự

thông qua tập thể khoa, phòng mình.

Với những vấn đề đề cập trên, Ban Giám đốc bệnh viện cần thí điểm xây

dựng quy trình thi tuyển và có chính sách quy định hình thức thi tuyển cho các vị trí

quản lý của bệnh viện, có sự giám sát công khai của Sở Y tế, Ban Thanh tra nhân

dân, đại diện viên chức… để tìm ra những cán bộ lãnh đạo, quản lý thật sự có đức,

có tài, có đầy đủ năng lực và hơn hết là tâm huyết với công việc, với nhân viên và

với ngƣời bệnh.

 Đối với Môi trƣờng làm việc

Các tiêu chí đánh giá về Môi trƣờng làm việc trong kết quả nghiên cứu:

- Nơi làm việc sạch sẽ, an toàn và thoải mái.

- Trang thiết bị nơi làm việc an toàn, sạch sẽ.

- Có đủ phƣơng tiện, thiết bị cần thiết để thực hiện công việc.

- Áp lực làm việc không quá cao.

Môi trƣờng làm việc có tác động thấp nhất so với các yếu tố trên đối với sự

thỏa mãn công việc của viên chức (hệ số Beta = 0,117). Tuy nhiên, môi trƣờng làm

việc tốt là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến sự phát triển của viên

chức cũng nhƣ quyết định đến chất lƣợng, hiệu quả hoạt động của đơn vị. Việc

thiếu phƣơng tiện làm việc sẽ hạn chế rất nhiều năng lực khám và điều trị của nhân

viên y tế, chính điều này sẽ làm cho nhân viên y tế không hài lòng công việc đang

thực hiện, ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc và chất lƣợng phục vụ ngƣời bệnh. Ban

Giám đốc bệnh viện cần quan tâm, giải quyết vấn đề thiếu phƣơng tiện làm việc:

- Bảo đảm điều kiện về trang thiết bị văn phòng, bàn ghế làm việc đầy đủ; Có

đầy đủ các trang thiết bị y tế cơ bản cần thiết phục vụ công tác chuyên môn, trang

thiết bị không bảo đảm các yêu cầu chuyên môn đƣợc thay thế kịp thời; Nhân viên y

tế đƣợc cấp đầy đủ các phƣơng tiện bảo hộ mang tính liên quan trực tiếp đến an

toàn lao động trong khám và điều trị ngƣời bệnh và không bị hạn chế sử dụng các

phƣơng tiện bảo hộ liên quan trực tiếp đến an toàn.

- Để có thể thực hiện tốt công việc, ngoài năng lực của nhân viên, bệnh viện

cần đáp ứng các yêu cầu về an toàn và bảo hộ lao động, cũng nhƣ đầu tƣ các trang

thiết bị y tế hiện đại phục vụ cho việc chẩn đoán, hỗ trợ điều trị bệnh để nâng cao

chất lƣợng bệnh viện và phục vụ nhu cầu ngày càng cao của ngƣời dân đến khám

chữa bệnh tại bệnh viện.

- Bệnh viện lập hồ sơ vệ sinh lao động, đo kiểm tra môi trƣờng lao động định

kỳ. Một môi trƣờng làm việc an toàn, sạch sẽ, không ô nhiễm sẽ đảm bảo sức khỏe

cho nhân viên an tâm, thoải mái làm việc.

- Xây dựng môi trƣờng học tập tạo điều kiện cho nhân viên cập nhật kiến

thức, nâng cao trình độ nhƣ phòng đọc, phòng tra cứu thông tin y học, truy cập

internet và tạo điều kiện cho viên chức tiếp cận thƣờng xuyên.

Ngoài ra, Ban Lãnh đạo bệnh viện cần tạo những điều kiện cần thiết để viên

chức tiếp cận với môi trƣờng bên ngoài về kiến thức chuyên môn, trình độ công

nghệ, khoa học - kỹ thuật… nhằm theo kịp với sự phát triển của ngành y tế, của

thành phố và thế giới đang ngày một phát triển.

5.3. Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo

Bên cạnh những đóng góp, nghiên cứu này cũng còn một số hạn chế nhất

định đó là:

- Các yếu tố đƣợc thực hiện nghiên cứu ở đề tài này là những yếu tố cơ bản,

còn một số yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của viên chức tại Bệnh

viện YHCT Tp.HCM chƣa đƣợc đƣa vào khảo sát trong nghiên cứu này.

- Đề tài chỉ nghiên cứu tại 01 bệnh viện y học cổ truyền, do đó tính tổng quát

hóa chƣa cao để có một cái nhìn toàn diện về sự thỏa mãn công việc của viên chức

làm việc tại các bệnh viện Y học cổ truyền.

Hƣớng nghiên cứu tiếp theo của đề tài là đa dạng thêm đối tƣợng khảo sát,

nghiên cứu thêm nhiều bệnh viện khác để có cái nhìn toàn diện hơn về sự thỏa mãn

công việc của các viên chức làm việc tại bệnh viện Y học cổ truyền.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Đào Hoàng Nam (2015). „Đánh giá sự hài lòng của cán bộ - nhân viên về

môi trƣờng làm việc tại Navibank, khu vực Tây Nam Bộ‟. Tạp chí Khoa học

Trường Đại học An Giang, 5(1), 1-7.

2. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS tập 1 và tập 2. Nhà xuất bản Hồng Đức, thành phố Hồ Chí

Minh.

3. Nguyễn Đình Thọ (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. Nhà xuất bản Lao động xã hội, thành phố Hồ Chí Minh.

4. Nguyễn Thị Kim Ánh (2010). Đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc

của người lao động tại Công ty Cổ phần Fresenius Kabi Bidiphar. Luận văn

(thạc sĩ), Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

5. Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009). Ảnh hưởng của sự hài lòng đến nỗ lực và lòng

trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam.

Luận văn (thạc sĩ), khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí

Minh.

6. Trần Kim Dung (2005). „Đo lƣờng mức độ thỏa mãn đối với công việc trong

điều kiện của Việt Nam‟. Tạp chí phát triển KH-CN, Đại học Quốc gia

TP.HCM, 8(12).

7. Trần Xuân Thạnh (2015). „Nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc của nhân

viên tại Tổng công ty Pisico Bình Định‟. Tạp chí Khoa học Trường Đại học

An Giang, 5(1), 113-120.

8. Trần Kim Dung (2006). Quản trị nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Thống kê,

thành phố Hồ Chí Minh.

Tiếng Anh

1. Vroom, V.H. (1964). Work and motivation. New York: John Wiley and Sons

2. James, L.P. (1997). „Handbook of Organizational

measurement‟. International Journal of Manpower, vol 18.

3. Smith, P.C., Kendall, L.M., & Hulin, C.L. (1969). The measumnent of

satisfaction in work and retirement. Chicago: Rand McNally.

4. Andrew Oswald (2002). Are you happy at work? Job satisfaction and work-

life balance in the US and Europe [online], University of Warwick Coventry,

14/12/2015, from

ckwbseventpapernov2002.pdf>.

5. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The Motivation to

Work (2nd ed). New York.

6. Locke, E.A. (1976). The nature of job satisfaction. In M.D. Dunnette (Ed.),

Hanbook of industrial and organizational psychology. Chicago, USA

pp.1297-1349.

7. Luddy (2005). Job Satisfaction amongst Employees at a Public Health

Institution in the Western Cape. University of Western Cape, South McGraw

Hill Irwin. Africa.

8. Spector, P.E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes, and

consequences, sage. London, .

9. Tom W. Smith (2007). Job satisfaction in the United States.

NORC/University of Chicago, USA.

10. Weiss (1967). „Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire‟. Vol.

22, Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation, Minneapolis:

University of Minnesota, Industrial Relations Center.

11. http://www.valuebasedmanagement.net/methods_herzberg_two_factor_theor

y.html

PHỤ LỤC

Phụ lục 1

Tổng quan về Bệnh viện Y học cổ truyền Tp.HCM

1. Chức năng của bệnh viện

Thực hiện khám bệnh, chữa bệnh đa khoa và phục hồi chức năng bằng

YHCT, kết hợp YHCT với YHHĐ; nghiên cứu khoa học, bảo tồn và phát triển y,

dƣợc cổ truyền; đào tạo, chỉ đạo tuyến về chuyên môn kỹ thuật và là cơ sở thực

hành về y, dƣợc cổ truyền của các cơ sở đào tạo y, dƣợc và các đơn vị có nhu cầu.

Theo Chu Quốc Trƣờng (2013): “Những hạn chế về công cụ chẩn đoán trong

YHCT hay tình trạng lạm dụng thuốc trong YHHĐ sẽ đƣợc khắc phục tối đa với sự

kế thừa và chắt lọc tinh hoa từ 02 nền y học. Đông - Tây y phối kết hợp chính là xu

thế phát triển tự nhiên và tất yếu của các nền y học trên thế giới.”

“Đông y - Tây y như 02 bàn tay người thầy thuốc”

Không chỉ châu Á, nhiều nƣớc Âu, Mỹ đã bắt đầu xu hƣớng “trở về với tự

nhiên” qua việc sử dụng ngày càng nhiều các loại thuốc có nguồn gốc cây cỏ hay

các phƣơng pháp điều trị của YHCT để dự phòng, chữa trị và nâng cao sức khỏe.

Chỉ tính riêng ở Mỹ đã có khoảng 15 triệu ngƣời thƣờng xuyên sử dụng các thuốc

cây cỏ ở các mức độ khác nhau, với chi phí hàng năm lên tới 30 tỷ đô la.

Việt Nam có thể tự hào là một trong những quốc gia đi tiên phong xây dựng

định hƣớng phát triển y học, y tế khoa học, đại chúng, kết hợp cổ truyền và hiện đại.

YHCT Việt Nam là một bộ phận quan trọng trong nền văn hóa cộng đồng các dân

tộc, gắn liền với kinh nghiệm phòng chữa bệnh có lịch sử lâu đời, có nguồn dƣợc

liệu phong phú, phù hợp với điều kiện khí hậu, bệnh tật con ngƣời Việt Nam.

Từ cách đây hơn nửa thế kỷ (1955), Chủ tịch Hồ Chí Minh đã định hƣớng

phát triển ngành y tế Việt Nam hiện đại, khoa học, dân tộc, đại chúng, kết hợp chặt

chẽ giữa hiện đại và cổ truyền. Chủ tịch nhấn mạnh, “Ông cha ta có nhiều kinh

nghiệm quí báu về cách chữa bệnh bằng thuốc ta không kém gì thuốc tây; ví dụ,

thuốc ta có Sa nhân, Phụ tử chữa đƣợc nhiều bệnh, thuốc tây có aspirin, penixilin

cũng chữa đƣợc nhiều bệnh. Bên nào cũng có ƣu điểm, 02 ƣu điểm cộng lại thì chữa

bệnh tốt cho đồng bào, nhân dân.”

Do đó, thầy thuốc Tây phải học đông y, thầy thuốc ta cũng phải học thuốc

tây. Thầy thuốc ta, thầy thuốc tây đều phải phục vụ nhân dân, nhƣ ngƣời có 02 bàn

tay cùng làm việc thì việc làm mới tốt.

Phát huy tinh hoa của 02 nền y học

Ƣu điểm của nền “y học thuốc ta” là vận dụng sáng tạo triết học cổ phƣơng

đông vào chẩn trị. Vì thế, các thầy thuốc đông y luôn có cách nhìn ngƣời bệnh toàn

diện, từ đó có sự điều chỉnh, nâng cao sức đề kháng của cơ thể nhằm khắc phục

bệnh tật; rất phù hợp với yêu cầu phòng trị nhiều bệnh lý mạn tính hiện nay.

Đặc biệt, thuốc và các biện pháp không dùng thuốc (dƣỡng sinh, châm cứu

xoa bóp, ẩm thực trị liệu…) đều có nguồn gốc tự nhiên, vốn quen thuộc, thân thiện

với con ngƣời và luôn có sẵn ở mọi lúc mọi nơi, phần lớn ít độc, ít tác dụng phụ.

Dĩ nhiên, YHCT cũng có những hạn chế, đó là phần lớn các công cụ chẩn

đoán, điều trị còn thô sơ, chƣa đƣợc tiêu chuẩn hóa; phụ thuộc nhiều vào kinh

nghiệm cá nhân và biến đổi của điều kiện thiên nhiên. Đó cũng là lý do vì sao cho

đến nay YHCT vẫn chƣa đáp ứng đƣợc những yêu cầu ứng dụng rộng rãi, hiệu quả

và kịp thời trong phòng trị các bệnh lý cấp tính, cấp cứu, lây nhiễm rộng và nhanh.

YHHĐ nhờ ứng dụng những thành quả công nghệ khoa học tiên tiến của

nhân loại với các trang thiết bị hiện đại, các hóa dƣợc mạnh, có thể chẩn đoán,

can thiệp, điều trị kịp thời, có hiệu quả cao các bệnh lý cấp cứu, ngoại khoa,

cấp tính, truyền nhiễm… thậm chí nếu cần thiết có thể cấy ghép, thay thế các bộ

phận bệnh lý.

Tuy nhiên, hạn chế của YHHĐ lại chính là việc ngƣời bệnh, thậm chí cả thầy

thuốc dễ bị rơi vào tình trạng lạm dụng thuốc. Các dƣợc chất bị lạm dụng vốn chƣa

từng có trong tự nhiên, xa lạ với cơ thể con ngƣời, đã và đang gây nhiều tác hại cho

sức khỏe nhân loại…

Ngoài ra, sự phát triển quá nhanh, quá sâu của các chuyên khoa hẹp cũng là

điều kiện thuận lợi cho khuynh hƣớng chỉ quan tâm tới chữa bệnh đơn thuần, coi

nhẹ việc chăm sóc nhằm cải thiện khả năng tự điều chỉnh, tích cực, chủ động bảo vệ

sức khỏe của ngƣời bệnh.

Chính vì thế, để đạt mục tiêu nâng cao sức khỏe, an toàn, hiệu quả, hiện đại,

dễ tiếp cận trong khám chữa bệnh, xu hƣớng của các nƣớc là kết hợp 02 nền y học

một cách toàn diện, chặt chẽ. Kết hợp 02 nền y học chính là một bƣớc nâng cao của

quá trình kế thừa, trong quá trình kết hợp mỗi nền y học cần chọn lọc, giữ lại những

phần tinh hoa, loại bỏ, hạn chế những phần độc hại, lạc hậu, để xây dựng một nền y

học thực sự vì con ngƣời, cho con ngƣời.

Các hình thức kết hợp có thể vận dụng trong khám chữa bệnh

1. Khám, chẩn đoán, điều trị chủ yếu bằng YHCT, kết hợp với các xét

nghiệm cận lâm sàng cần thiết của YHHĐ, giúp nâng cao tính an toàn, hiệu quả của

YHCT.

2. Khám chẩn đoán bằng cả YHCT và YHHĐ, tùy theo mức độ, giai đoạn

bệnh, để chọn lựa cách điều trị phù hợp cho từng giai đoạn, chủ yếu bằng YHHĐ

hay YHCT hoặc kết hợp cả 02.

3. Điều trị căn nguyên, theo cơ chế bệnh sinh bằng YHHĐ, kết hợp thuốc,

các biện pháp không dùng thuốc YHCT (châm cứu, xoa bóp, bấm huyệt…) nhằm

hạn chế tác dụng phụ, độc hại của thuốc đặc trị, hồi phục chức năng, nâng cao chất

lƣợng sống của ngƣời bệnh (YHCT hỗ trợ điều trị ung thƣ, HIV/AIDS, hồi phục

chức năng sau đột quỵ…)

4. Điều trị căn nguyên, cơ chế bệnh sinh chủ yếu bằng YHCT, kết hợp

YHHĐ khi có kèm theo bệnh lý cấp tính, diễn biến phức tạp (nhiễm trùng nặng),…

Có thể nói, việc kết hợp hài hòa 02 nền y học trong khám chữa bệnh ngoài

việc mang lại lợi ích cho ngƣời bệnh, còn góp phần xây dựng cơ sở thực tiễn và

khoa học để xây dựng các công nghệ cao, mới và đáp ứng nhu cầu thời đại. Việc

này rất cần sự phối hợp đồng bộ, toàn diện giữa cộng đồng và các nhà hoạch định

chính sách, quản lý; lãnh đạo; các nhà đầu tƣ; các nhà thực hành y, dƣợc cả cổ

truyền và hiện đại.

2. Quá trình hình thành và phát triển của bệnh viện

Theo Bệnh viện YHCT (2008), trƣớc năm 1975, tiền thân là bệnh viện sản

khoa tƣ nhân của Bộ trƣởng Bộ Y tế chế độ cũ (Dƣỡng đƣờng Dung Anh) với 30

giƣờng nội trú.

Sau ngày miền Nam giải phóng, 05/5/1975 đƣợc tiếp quản và trở thành bệnh

viện Nghiên cứu Đông Y thuộc Viện Nghiên cứu Đông y miền Nam do Bộ Y tế

Thƣơng binh Xã hội quản lý, có 50 giƣờng nội trú và 01 phòng khám, tổng số

CBVC là 30 ngƣời.

Năm 1979, Bộ Y tế chuyển giao cho Sở Y tế Tp.HCM quản lý và xây dựng

thành Bệnh viện Y học dân tộc đầu ngành về YHCT của Tp.HCM.

Năm 1999, bệnh viện đƣợc đổi tên thành Bệnh viện YHCT Tp.HCM. Qua

quá trình xây dựng phát triển nay là bệnh viện chuyên khoa hạng II đầu ngành

chuyên sâu về YHCT, kết hợp YHCT với YHHĐ trong điều trị - nghiên cứu khoa

học và đào tạo, với 650 giƣờng bệnh (gồm 150 giƣờng nội trú và 500 giƣờng ngoại

trú).

Năm 2006, bệnh viện đƣợc Sở Y tế giao chỉ tiêu 200 giƣờng nội trú, 240.000

lần khám, 20.000 lƣợt ngƣời bệnh điều trị ngoại trú.

Năm 2008, tăng chỉ tiêu lên 250 giƣờng, 5.000 lƣợt bệnh nhân điều trị nội

trú, 240.000 lần khám, 20.000 lƣợt ngƣời bệnh điều trị ngoại trú.

Năm 2014 thực hiện biên chế là 260 ngƣời/250 giƣờng bệnh.

Cơ cấu tổ chức của bệnh viện có:

- Ban Giám đốc

- 05 phòng chức năng

- 12 khoa chuyên môn

Tổng số công chức, viên chức 264 ngƣời trong đó có 55 bác sĩ, 48 y sĩ, 40

dƣợc sĩ, 42 điều dƣỡng, 21 kỹ thuật viên và 58 cán bộ khác. Trong đó có khoảng

110 cán bộ có trình độ đại học và sau đại học. Với phƣơng châm: Nền y học Đông y

phải góp phần xây dựng nền y học Việt Nam hiện đại, khoa học, dân tộc và đại

chúng, bệnh viện đã không ngừng phát huy phát triển Y Dƣợc học cổ truyền, kết

hợp Y dƣợc học cổ truyền với Y dƣợc học hiện đại trong chẩn đoán điều trị và

nghiên cứu khoa học. Trải qua bao bƣớc khó khăn thăng trầm đến nay, bệnh viện đã

có nhiều uy tín trong nhân dân, lƣợng ngƣời bệnh đến với bệnh viện ngày càng

tăng, bình quân có khoảng 1.000 lƣợt ngƣời 01 ngày. Nhiều phƣơng pháp điều trị

đƣợc áp dụng, dạng bệnh phong phú, chất lƣợng và kết quả điều trị ngày càng cao.

Công cụ máy móc sản xuất thuốc ngày một hiện đại. Trang bị hệ thống sắc thuốc

thang tự động rất hiện đại đáp ứng nhu cầu của ngƣời bệnh. Các phƣơng tiện máy

móc cận lâm sàng cũng đƣợc trang bị đầy đủ và hiện đại. Hệ thống máy vi tính

đƣợc nối mạng nội bộ, internet và kết nối mạng với Medinet của Sở Y tế.

Diện tích bệnh viện là 6.461 m2, diện tích sử dụng 5.412 m2. Nhiều năm qua,

bệnh viện đã từng bƣớc sửa chữa nâng cấp cơ sở hạ tầng, xây dựng mới khu khám

bệnh ngoại trú và khu nội B.

Bệnh viện nhiều năm liền đạt danh hiệu “Bệnh viện Xuất sắc”. Không dừng

ở những thành tích đã đạt đƣợc, Ban Giám đốc lãnh đạo không ngừng chủ động

giao lƣu với Viện - Bệnh viện YHCT các tỉnh phía Nam và Bắc nhằm nâng cao

chuyên sâu YHCT - nghiên cứu khoa học - giảng dạy.

Bệnh viện YHCT Tp.HCM đã và đang là một nơi đáng tin cậy, ngày càng

đƣợc bệnh nhân tin yêu. Đáp lại tấm chân tình ấy, Ban lãnh đạo bệnh viện cùng

toàn thể cán bộ, viên chức đã nỗ lực phấn đấu không mệt mỏi trên mọi lĩnh vực vì

mục tiêu góp phần xây dựng nền y học Việt Nam hiện đại, khoa học, dân tộc và đại

chúng.

Hƣớng tới bệnh viện tiếp tục xây dựng và phát triển thành bệnh viện chuyên

khoa hạng I đầu ngành chuyên sâu về YHCT, không ngừng phấn đấu để đƣợc trao

tặng Huân chƣơng lao động hạng nhất.

Phụ lục 2

Dàn bài thảo luận tay đôi

I. Giới thiệu

Xin chào Anh/Chị. Tôi đang thực hiện một đề tài nghiên cứu về đánh giá các

yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của viên chức Bệnh viện Y học cổ

truyền Tp.HCM. Mong anh/chị dành chút thời gian tham gia đóng góp ý kiến của

mình về các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của viên chức Bệnh viện mà

anh/chị đang quan tâm. Xin lƣu ý rằng không có câu trả lời đúng hoặc sai, tất cả các

ý kiến đóng góp chân thành của anh/chị đều có ích và góp phần rất nhiều vào kết

quả nghiên cứu, chỉ dùng cho mục đích nghiên cứu và phân tích.

II. Nội dung thảo luận

2.1. Anh/Chị có cho rằng các yếu tố sau đây sẽ có tác động đến sự thỏa mãn

công việc của viên chức Bệnh viện Y học cổ truyền Tp.HCM hay không? Mức độ

quan trọng của từng yếu tố theo đánh giá của anh/chị là nhƣ thế nào? Vì sao? Vui

lòng điền vào bảng bên dƣới:

1. Rất không quan trọng 2. Không quan trọng 3. Không ý kiến

4. Quan trọng 5. Rất quan trọng

Mức độ quan trọng Tên yếu tố 1 2 3 4 5 Có ảnh hƣởng Không ảnh hƣởng

Đặc điểm công việc

Môi trƣờng làm việc

Thu nhập

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Lãnh đạo

Đồng nghiệp

Đánh giá thực hiện công việc

2.3. Yếu tố “Môi trƣờng làm việc” đƣợc hiểu là đã bao hàm về cơ sở vật chất, quan hệ đồng nghiệp với nhau. Theo anh/chị, đối với ngành y tế có nên tách yếu tố “Đồng nghiệp” để đánh giá riêng việc tác động đến sự thỏa mãn công việc của viên chức bệnh viện không? Vì sao?

[Trả lời] 2.3. Theo anh/chị, ngoài các yếu tố trên còn có các yếu tố nào tác động đến sự thỏa mãn công việc của viên chức Bệnh viện Y học cổ truyền Tp.HCM? Mức độ quan trọng nhƣ thế nào? Vì sao?

[Trả lời] 2.4. Dƣới đây là những biến dùng để đo lƣờng từng yếu tố đã đƣợc tác giả liệt kê, nếu có những biến nào không hợp lý, hoặc còn thiếu cần phải bổ sung, xin anh/chị góp ý vào bên dƣới từng yếu tố?

1. Đặc điểm công việc

- Công việc phù hợp với năng lực và sở trƣờng. - Công việc đang làm rất thú vị. - Công việc đang làm có nhiều thách thức. - Công việc đƣợc phân chia hợp lý. [Trả lời]

2. Môi trƣờng làm việc

- Nơi làm việc sạch sẽ, an toàn và thoải mái. - Trang thiết bị nơi làm việc an toàn, sạch sẽ. - Có đủ phƣơng tiện, thiết bị cần thiết để thực hiện công việc. - Áp lực làm việc không quá cao.

[Trả lời] 3. Thu nhập

- Thu nhập tƣơng xứng với kết quả làm việc. - Có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập tại bệnh viện. - Các khoản thu nhập của nhân viên đƣợc trả công bằng. - Chính sách lƣơng, thƣởng, trợ cấp công bằng, hợp lý, thỏa đáng. - Thu nhập tăng thêm công bằng, khuyến khích nhân viên làm việc tích

cực. [Trả lời]

4. Cơ hội đào tạo và thăng tiến

- Có nhiều cơ hội đào tạo và thăng tiến. - Chính sách thăng tiến công bằng. - Anh/chị đƣợc đào tạo và phát triển chuyên môn, nghiệp vụ. - Có nhiều cơ hội để phát triển cá nhân. - Anh/chị đƣợc tham gia đề bạt.

[Trả lời] 5. Lãnh đạo

- Lãnh đạo quan tâm, hỗ trợ nhân viên. - Lãnh đạo lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của nhân viên. - Lãnh đạo coi trọng năng lực và sự đóng góp của nhân viên. - Lãnh đạo quan tâm, tôn trọng, đối xử bình đẳng với nhân viên. - Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành.

6. Đồng nghiệp - Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm, sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau.

- Đồng nghiệp có ý thức hợp tác để hoàn thành nhiệm vụ chung. - Đồng nghiệp thân thiện. - Khoa phòng có sự đoàn kết nhất trí cao. [Trả lời]

7. Đánh giá thực hiện công việc

- Việc đánh giá thực hiện theo định kỳ. - Đánh giá công việc công bằng giữa các nhân viên. - Kết quả đánh giá phản ánh đầy đủ, chính xác. - Kết quả đánh giá để xét nâng lƣơng trƣớc hạn, thƣởng, đề bạt. - Đánh giá công việc giúp cải thiện và nâng cao năng lực làm việc. [Trả lời]

8. Thỏa mãn công việc

- Thỏa mãn công việc khi làm việc tại bệnh viện. - Cảm thấy tự hào khi đƣợc làm việc tại bệnh viện. - Giới thiệu với ngƣời khác đây là nơi làm việc tốt.

[Trả lời]

III. Thông tin ngƣời tham gia thảo luận

- Họ tên ngƣời tham gia - Chức vụ - Khoa, phòng - Năm vào làm việc : ……………………………………………… : ……………………………………………… : ……………………………………………… : ………………………………………………

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN NHỮNG Ý KIẾN ĐÓNG GÓP

QUÝ GIÁ CỦA ANH/CHỊ

Phụ lục 3

3.1. Danh sách viên chức tham gia thảo luận tay đôi

Năm Stt Họ và tên Chức vụ làm việc

Trƣởng phòng Tài chính 1 Huỳnh Xuân Thảo 2009 Kế toán

Phó trƣởng phòng 2 Bùi Thị Thanh Mai 1990 Tổ chức - Hành chính

Trƣởng phòng Điều 3 Nguyễn Thị Thu Thủy 1994 dƣỡng

Nhân viên phòng Kế 4 Nguyễn Thị Phƣơng Quỳnh 2006 hoạch tổng hợp

Bác sĩ điều trị khoa 5 Trịnh Đức Vinh 2009 Cơ xƣơng khớp

Kỹ thuật viên trƣởng khoa 6 Huỳnh Thị Mỹ Hƣơng 2006 Vật lý trị liệu

Cử nhân sinh học khoa

7 Trƣơng Ngọc Hà Xét nghiệm - Chẩn đoán 2006

hình ảnh

3.2. Tổng hợp kết quả thảo luận tay đôi

Việc thảo luận tay đôi cho kết quả 07 yếu tố chính thức (với 32 biến quan

sát) và 01 yếu tố phụ thuộc (03 biến quan sát) mà các viên chức đƣợc phỏng vấn

cho rằng có ảnh hƣởng đến công việc của họ. Các chuyên gia cũng cho rằng nên

tách biệt yếu tố “Đồng nghiệp” riêng với yếu tố “Môi trƣờng làm việc” do đặc thù

ngành y tế cần đề cao mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, đặc biệt là làm rõ thêm

Thông tƣ số 07/2014/TT-BYT ngày 25 tháng 02 năm 2014 của Bộ Y tế quy định

về Quy tắc ứng xử của công chức, viên chức, ngƣời lao động làm việc tại các cơ sở

y tế.

Có ảnh Không ảnh Yếu tố hƣởng hƣởng

1 ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC

- Công việc chuyên môn đáp ứng nguyện vọng bản

thân 7/7 ngƣời

- Công việc đang làm rất thú vị đồng ý

- Công việc đang làm có nhiều thách thức

- Công việc đƣợc phân chia hợp lý

Ý KIẾN ĐÓNG GÓP

- Chị Nguyễn Thị Phƣơng Quỳnh (Nhân viên phòng Kế hoạch tổng hợp) và

Trƣơng Ngọc Hà (Cử nhân xét nghiệm) đều cho rằng nên thay đổi biến “Công

việc chuyên môn đáp ứng nguyện vọng bản thân” thành “Công việc phù hợp với

năng lực và sở trường” sẽ phù hợp hơn vì trong hồ sơ lý lịch viên chức có mục

khai về năng lực, sở trƣờng. Hơn nữa, viên chức làm việc sẽ đƣợc phân công, bố

trí theo đề nghị của phòng Tổ chức cán bộ mà không phải là theo nguyện vọng

bản thân.

2 MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC

- Phòng làm việc khang trang, sạch sẽ, thoáng mát

- Trang thiết bị văn phòng, bàn ghế làm việc... đầy 7/7 ngƣời đủ, các thiết bị cũ, lạc hậu đƣợc thay thế kịp thời đồng ý - Có đủ phƣơng tiện, thiết bị cần thiết để thực hiện

công việc

- Áp lực làm việc không quá cao

Ý KIẾN ĐÓNG GÓP

- Chị Bùi Thị Thanh Mai (Phó trƣởng phòng Tổ chức - Hành chính) góp ý

nên thay đổi nội dung biến “Phòng làm việc khang trang, sạch sẽ, thoáng mát” là

Có ảnh Không ảnh Yếu tố hƣởng hƣởng

“Nơi làm việc sạch sẽ, an toàn và thoải mái”. Viên chức bệnh viện không chỉ làm

việc trong phòng mà còn làm việc nhƣ: chăm sóc ngƣời bệnh tại các buồng bệnh,

sân phơi thuốc, khu vực sơ chế dƣợc liệu... do đó nên dùng là “nơi làm việc” sẽ

hợp lý hơn về không gian làm việc.

- Chị Nguyễn Thị Thu Thủy (Trƣởng phòng Điều dƣỡng) cho rằng cần làm

ngắn gọn nội dung biến quan sát “Trang thiết bị văn phòng, bàn ghế làm việc...

đầy đủ, các thiết bị cũ, lạc hậu đƣợc thay thế kịp thời” thành “Trang thiết bị nơi

làm việc an toàn, sạch sẽ” vì đặc thù của y tế là công tác chăm sóc ngƣời bệnh

đƣợc đặt lên hàng đầu, do đó trang thiết bị thực hiện công việc cũng đòi hỏi phải

an toàn và sạch sẽ.

3 THU NHẬP

- Mức lƣơng tƣơng xứng so với năng lực và cống

hiến

- Có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập tại bệnh

viện 7/7 ngƣời - Các khoản thu nhập của nhân viên đƣợc trả công đồng ý bằng

- Chính sách lƣơng, thƣởng, trợ cấp công bằng, hợp

lý, thỏa đáng

- Thu nhập tăng thêm công bằng, kích thích nhân

viên làm việc tích cực

Ý KIẾN ĐÓNG GÓP

- Chị Huỳnh Xuân Thảo (Trƣởng phòng Tài chính Kế toán) cho rằng biến

quan sát “Mức lƣơng tƣơng xứng so với năng lực và cống hiến” nên thay đổi là

“Thu nhập tương xứng với kết quả làm việc” với lý do thu nhập sẽ bao gồm đầy

đủ các khoản nhƣ: lƣơng, thƣởng, phụ cấp, lƣơng tăng thêm…. Đồng thời “kết

quả công việc” có thể đánh giá đƣợc bằng chỉ tiêu, còn “năng lực và cống hiến”

Có ảnh Không ảnh Yếu tố hƣởng hƣởng

không cụ thể, rõ ràng. Chị Bùi Thị Thanh Mai và Nguyễn Thị Thu Thủy cũng có

chung quan điểm khi đƣợc đề cập đến nội dung chị Xuân Thảo đề nghị.

4 CƠ HỘI ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN

- Có cơ hội thăng tiến khi nỗ lực làm việc

- Chính sách thăng tiến công bằng 7/7 ngƣời - Bệnh viện tạo điều kiện cho NVYT nâng cao trình đồng ý độ chuyên môn

- Có nhiều cơ hội để phát triển cá nhân

- Anh/chị đƣợc tham gia đề bạt

Ý KIẾN ĐÓNG GÓP

- Anh Trịnh Đức Vinh (Bác sĩ điều trị nội trú) cho rằng bệnh viện có quy

định, quy chế, quy trình về công tác quy hoạch, đào tạo, bổ nhiệm, do đó biến

quan sát “Có cơ hội thăng tiến khi nỗ lực làm việc” nên đƣợc thay đổi bằng “Có

nhiều cơ hội đào tạo và thăng tiến”.

- Chị Huỳnh Thị Mỹ Hƣơng (Kỹ thuật viên trƣởng khoa Vật lý trị liệu) góp ý

thay đổi biến quan sát “Bệnh viện tạo điều kiện cho NVYT nâng cao trình độ

chuyên môn” bằng nội dung “Anh/chị được đào tạo và phát triển chuyên môn,

nghiệp vụ” vì bệnh viện có quy định cụ thể về công tác đào tạo, đào tạo lại và đào

tạo liên tục về chuyên môn, nghiệp vụ cho viên chức nhằm mục đích cải thiện

chất lƣợng nguồn nhân lực hƣớng đến mục tiêu bệnh viện đầu ngành về YHCT và

phấn đấu trở thành bệnh viện hạng nhất đến năm 2020.

5 LÃNH ĐẠO

- Lãnh đạo quan tâm, hỗ trợ nhân viên 7/7 ngƣời - Lãnh đạo lắng nghe và tiếp thu ý kiến đóng góp đồng ý NVYT

- Lãnh đạo coi trọng năng lực và sự đóng góp của

Có ảnh Không ảnh Yếu tố hƣởng hƣởng

nhân viên

- Lãnh đạo quan tâm, chia sẻ, tôn trọng, đối xử bình

đẳng với các NVYT

- Lãnh đạo có năng lực xử lý, điều hành, giải quyết

công việc hiệu quả

Ý KIẾN ĐÓNG GÓP

quan sát “Lãnh đạo lắng nghe và tiếp thu ý kiến đóng góp NVYT” nên đƣợc viết lại

thành “Lãnh đạo lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của nhân viên”.

- Chị Bùi Thị Thanh Mai (Phó trƣởng phòng Tổ chức Hành chính) góp ý biến

quan sát “Lãnh đạo quan tâm, chia sẻ, tôn trọng, đối xử bình đẳng với các NVYT”

- Chị Huỳnh Xuân Thảo (Trƣởng phòng Tài chính Kế toán) cho rằng biến

cần đƣợc thể hiện ngắn gọn hơn “Lãnh đạo quan tâm, tôn trọng, đối xử bình đẳng

với nhân viên” mà vẫn giữ đƣợc ý nghĩa.

6 ĐỒNG NGHIỆP

- Đồng nghiệp quan tâm, giúp đỡ nhau trong cuộc

sống 7/7 ngƣời - Đồng nghiệp có ý thức hợp tác để hoàn thành đồng ý nhiệm vụ chung

- Đồng nghiệp thân thiện

- Khoa phòng có sự đoàn kết nhất trí cao

Ý KIẾN ĐÓNG GÓP

- Chị Nguyễn Thị Thu Thủy (Trƣởng phòng Điều dƣỡng) nhận thấy rằng việc

chia sẻ kinh nghiệm, hỗ trợ lẫn nhau là rất quan trọng. Ngƣời dân đến khám là do

có bệnh trong ngƣời, mong muốn đƣợc phục vụ, điều trị cho mau khỏi bệnh. Do

đó, việc chia sẻ kinh nghiệm sẽ giúp nâng cao chất lƣợng điều trị, chất lƣợng phục

vụ và mang đến sự hài lòng cho ngƣời bệnh. Vì vậy đề nghị thay đổi nội dung

biến “Đồng nghiệp quan tâm, giúp đỡ nhau trong cuộc sống” là “Đồng nghiệp

Có ảnh Không ảnh Yếu tố hƣởng hƣởng

chia sẻ kinh nghiệm, sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau”.

7 ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

- Việc đánh giá thực hiện theo đúng quy định

- Đánh giá công việc công bằng giữa các nhân viên

6/7 ngƣời - Kết quả đánh giá phản ánh đầy đủ, chính xác

đồng ý - Việc xét nâng lƣơng trƣớc hạn, thƣởng, đề bạt dựa

vào kết quả công việc

- Đánh giá công việc giúp cải thiện và nâng cao năng

lực làm việc

Ý KIẾN ĐÓNG GÓP

- 6/7 ngƣời đồng ý với các biến quan sát.

3.3. Tổng hợp kết quả phỏng vấn thử

Kết quả phỏng vấn từ 20 viên chức qua 3 ý kiến: Đồng ý đƣa câu hỏi vào

bảng khảo sát, Không ý kiến, Không đồng ý đƣa câu hỏi vào bảng khảo sát. Tác giả

và nhóm thảo luận thống nhất những câu hỏi nào có giá trị % “Đồng ý đƣa câu hỏi

vào bảng khảo sát” lớn hơn 50% thì sẽ đƣa vào bảng khảo sát và nếu nhỏ hơn 50%

thì sẽ loại. Kết quả lấy ý kiến nhƣ sau:

Stt Câu hỏi khảo sát Đồng ý

I Đặc điểm công việc Không ý kiến Không đồng ý % Đồng ý

100 1 20 00 00

Công việc phù hợp với năng lực và sở trƣờng Công việc đang làm rất thú vị 90 2 18 02 00

85 3 17 02 01

Công việc đang làm có nhiều thách thức Công việc đƣợc phân chia hợp lý 100 4 20 00 00

II Môi trƣờng làm việc

Stt Câu hỏi khảo sát Đồng ý Không ý kiến Không đồng ý

% Đồng ý 100 5 20 00 00

90 6 18 02 00

75 7 15 01 04

85 17 03 00

Nơi làm việc sạch sẽ, an toàn và thoải mái Trang thiết bị nơi làm việc an toàn, sạch sẽ Có đủ phƣơng tiện, thiết bị cần thiết để thực hiện công việc 8 Áp lực làm việc không quá cao III Thu nhập

100 9 20 00 00

95 10 19 00 01

100 11 20 00 00

100 12 20 00 00

100 13 20 00 00 Thu nhập tƣơng xứng với kết quả làm việc Có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập tại bệnh viện Các khoản thu nhập của nhân viên đƣợc trả công bằng Chính sách lƣơng, thƣởng, trợ cấp công bằng, hợp lý, thỏa đáng Thu nhập tăng thêm công bằng, khuyến khích nhân viên làm việc tích cực

IV Cơ hội đào tạo và thăng tiến

90 18 01 01

85 14 Có nhiều cơ hội đào tạo và thăng tiến 15 Chính sách thăng tiến công bằng 17 02 01

100 16 20 00 00 Anh/chị đƣợc đào tạo và phát triển chuyên môn, nghiệp vụ

70 14 00 06

100 20 00 00

17 Có nhiều cơ hội để phát triển cá nhân 18 Anh/chị đƣợc tham gia đề bạt V Lãnh đạo

100 20 00 00

85 20 17 00 03

100 21 20 00 00

95 22 19 01 00

90 23 18 00 02 19 Lãnh đạo quan tâm, hỗ trợ nhân viên Lãnh đạo lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của nhân viên Lãnh đạo coi trọng năng lực và sự đóng góp của nhân viên Lãnh đạo quan tâm, tôn trọng, đối xử bình đẳng với nhân viên Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành

Stt Câu hỏi khảo sát Đồng ý

% Đồng ý VI Đồng nghiệp Không ý kiến Không đồng ý

100 24 20 00 00

100 25 20 00 00 Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm, sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau Đồng nghiệp có ý thức hợp tác để hoàn thành nhiệm vụ chung

100 26 Đồng nghiệp thân thiện 20 00 00

100 27 20 00 00 Khoa phòng có sự đoàn kết nhất trí cao

VII Đánh giá thực hiện công việc

90 18 02 00

90 29 18 02 00

75 30 15 00 05

95 31 19 01 00

90 32 18 02 00 28 Việc đánh giá thực hiện theo định kỳ Đánh giá công việc công bằng giữa các nhân viên Kết quả đánh giá phản ánh đầy đủ, chính xác Kết quả đánh giá để xét nâng lƣơng trƣớc hạn, thƣởng, đề bạt Đánh giá công việc giúp cải thiện và nâng cao năng lực làm việc

VIII Thỏa mãn công việc

100 33 20 00 00

90 34 18 02 00

95 35 19 01 00 Thỏa mãn công việc khi làm việc tại bệnh viện Cảm thấy tự hào khi đƣợc làm việc tại bệnh viện Giới thiệu với ngƣời khác đây là nơi làm việc tốt

Phụ lục 4

Bảng câu hỏi khảo sát

Xin chào Anh/Chị,

Tôi là Trần Trí Dũng, học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh

của trƣờng Đại học Công nghệ Tp.HCM. Tôi đang tiến hành nghiên cứu đề tài:

“Đánh giá sự thỏa mãn công việc của viên chức Bệnh viện Y học cổ truyền

thành phố Hồ Chí Minh”.

Kết quả của cuộc nghiên cứu và sự thành công của đề tài phụ thuộc vào sự

hỗ trợ của quý anh/chị. Xin lƣu ý, các câu trả lời của quý anh/chị không có đúng

hay sai. Tất cả các câu trả lời của quý anh/chị đều có giá trị cho nghiên cứu này.

Thông tin trả lời chỉ phục vụ cho việc nghiên cứu, sẽ đƣợc mã hóa và bảo mật

tuyệt đối.

Mong anh/chị vui lòng trả lời những câu hỏi dƣới đây dựa vào ý kiến của

chính mình, xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của anh/chị. Vui lòng cho biết mức

độ đồng ý của anh/chị cho từng câu nhận định theo thang điểm từ 1 đến 5.

Anh/chị vui lòng trả lời các câu hỏi dƣới đây bằng cách khoanh tròn (O)

hoặc đánh dấu (x) vào lựa chọn cho biết mức độ đồng ý hay không đồng ý đối với

mỗi câu phát biểu. Quy ƣớc mức độ đồng ý nhƣ sau: 1. Hoàn toàn không đồng ý

2. Tƣơng đối không đồng ý

3. Không có ý kiến

4. Tƣơng đối đồng ý

5. Hoàn toàn đồng ý

Đặc điểm công việc Mức độ đồng ý I

1 Công việc phù hợp với năng lực và sở trƣờng 2 3 4 5 1

1 2 3 4 5 Công việc đang làm rất thú vị 2

1 2 3 4 5 Công việc đang làm có nhiều thách thức 3

1 2 3 4 5 Công việc đƣợc phân chia hợp lý 4

II Môi trƣờng làm việc Mức độ đồng ý

5 Nơi làm việc sạch sẽ, an toàn và thoải mái 2 3 4 5 1

6 Trang thiết bị nơi làm việc an toàn, sạch sẽ 2 3 4 5 1

Có đủ phƣơng tiện, thiết bị cần thiết để thực hiện 7 1 2 3 4 5 công việc

8 Áp lực làm việc không quá cao 1 2 3 4 5

III Thu nhập Mức độ đồng ý

9 Thu nhập tƣơng xứng với kết quả làm việc 1 2 3 4 5

10 Có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập tại bệnh viện 1 2 3 4 5

Các khoản thu nhập của nhân viên đƣợc trả công 11 1 2 3 4 5 bằng

Chính sách lƣơng, thƣởng, trợ cấp công bằng, hợp lý, 12 1 2 3 4 5 thỏa đáng

Thu nhập tăng thêm công bằng, khuyến khích nhân 13 1 2 3 4 5 viên làm việc tích cực

IV Cơ hội đào tạo và thăng tiến Mức độ đồng ý

14 Có nhiều cơ hội đào tạo và thăng tiến 2 3 4 5 1

15 Chính sách thăng tiến công bằng 2 3 4 5 1

Anh/chị đƣợc đào tạo và phát triển chuyên môn, 16 1 2 3 4 5 nghiệp vụ

17 Có nhiều cơ hội để phát triển cá nhân 2 3 4 5 1

18 Anh/chị đƣợc tham gia đề bạt 2 3 4 5 1

V Lãnh đạo Mức độ đồng ý

19 Lãnh đạo quan tâm, hỗ trợ nhân viên 1 2 3 4 5

20 Lãnh đạo lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của nhân viên 1 2 3 4 5

21 Lãnh đạo coi trọng năng lực và sự đóng góp của nhân viên 1 2 3 4 5

Lãnh đạo quan tâm, tôn trọng, đối xử bình đẳng với nhân 1 2 3 4 5 22 viên

23 Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành 1 2 3 4 5

VI Đồng nghiệp Mức độ đồng ý

Đồng nghiệp chia sẻ kinh nghiệm, sẵn lòng giúp đỡ lẫn 24 1 2 3 4 5 nhau

Đồng nghiệp có ý thức hợp tác để hoàn thành nhiệm vụ 25 1 2 3 4 5 chung

26 Đồng nghiệp thân thiện 1 2 3 4 5

27 Khoa phòng có sự đoàn kết nhất trí cao 1 2 3 4 5

VII Đánh giá thực hiện công việc Mức độ đồng ý

28 Việc đánh giá thực hiện theo định kỳ 1 2 3 4 5

29 Đánh giá công việc công bằng giữa các nhân viên 1 2 3 4 5

30 Kết quả đánh giá phản ánh đầy đủ, chính xác 1 2 3 4 5

Kết quả đánh giá để xét nâng lƣơng trƣớc hạn, thƣởng, đề 31 1 2 3 4 5 bạt

Đánh giá công việc giúp cải thiện và nâng cao năng lực 32 1 2 3 4 5 làm việc

VIII Thỏa mãn công việc Mức độ đồng ý

33 Thỏa mãn công việc khi làm việc tại bệnh viện 2 3 4 5 1

34 Cảm thấy tự hào khi đƣợc làm việc tại bệnh viện 2 3 4 5 1

35 Giới thiệu với ngƣời khác đây là nơi làm việc tốt 2 3 4 5 1

Phụ lục 5

Kết quả thống kê các biến định tính

1. Giới tính

GIOITINH

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Nam

38.5

Nữ

139

61.5

100.0

Valid

Total

226

100.0

2. Nhóm tuổi

DOTUOI

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Dưới 25

1.8

Từ 25 đến 35

116

51.3

53.1

51.3

Từ 36 đến 45

27.4

80.5

27.4

Valid

Trên 45

19.5

100.0

19.5

Total

226

100.0

3. Trình độ chuyên môn

CHUYENMON

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Y sĩ, Điều dưỡng, Kỹ thuật

107

47.3

viên, Dược sĩ trung cấp

Bác sĩ, Dược sĩ, Cử nhân, Kỹ

40.7

88.1

Valid

sư

Khác

11.9

100.0

Total

226

100.0

4. Thu nhập

THUNHAP

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

3.1

Dưới 5 triệu

133

58.8

61.9

58.8

Từ 5 - 7 triệu

33.2

95.1

33.2

Từ 8 - 10 triệu

Valid

4.9

100.0

4.9

Trên 10 triệu

Total

226

100.0

5. Năm làm việc

NAMLV

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Dưới 1 năm

18.6

19.0

18.6

Từ 1 - 3 năm

17.7

36.7

17.7

Từ 4 - 6 năm

Valid

143

63.3

100.0

63.3

Trên 6 năm

226

100.0

Total

6. Chức vụ

CHUCVU

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Nhân viên

192

85.0

Quản lý

15.0

100.0

Valid

Total

226

100.0

Phụ lục 6

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

1. ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.686

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

ĐĐCV1

11.6504

4.379

.521

.598

ĐĐCV2

12.1372

3.603

.613

.520

ĐĐCV3

12.0929

4.431

.291

.741

ĐĐCV4

11.9735

3.964

.494

.603

*** ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC SAU KHI LOẠI ĐĐCV3

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.741

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Item Deleted

ĐĐCV1

7.7920

2.530

.557

.675

ĐĐCV2

8.2788

1.944

.640

.562

ĐĐCV4

8.1150

2.200

.518

.716

2. MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.777

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

MTLV1

11.6062

4.924

.659

.690

MTLV2

11.7478

4.572

.733

.648

MTLV3

11.8628

5.346

.550

.741

MTLV4

12.1991

4.382

.466

.758

3. THU NHẬP

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.859

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

TN1

14.7788

9.880

.682

.828

TN2

15.5000

9.638

.582

.856

TN3

14.7655

9.931

.770

.808

TN4

14.5973

10.357

.700

.825

TN5

14.7301

10.029

.684

.827

4. CƠ HỘI ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.899

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

ĐTTT1

15.0531

10.068

.806

.864

ĐTTT2

15.1416

9.953

.799

.865

ĐTTT3

14.6195

11.668

.641

.898

ĐTTT4

15.1062

9.606

.833

.857

ĐTTT5

15.0177

10.533

.677

.893

5. LÃNH ĐẠO

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.920

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

LĐ1

15.7522

9.796

.716

.916

LĐ2

16.0133

8.600

.869

.886

LĐ3

16.0354

8.692

.839

.892

LĐ4

16.0133

8.778

.782

.904

LĐ5

15.9381

9.009

.763

.907

6. ĐỒNG NGHIỆP

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.857

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

ĐN1

13.0708

2.964

.724

.810

ĐN2

13.0885

2.650

.787

.780

ĐN3

13.0133

2.778

.722

.810

ĐN4

13.0752

3.225

.580

.855

7. ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.881

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

ĐGCV1

15.3540

10.621

.545

.862

ĐGCV2

15.6681

8.925

.789

.838

ĐGCV3

15.7434

8.698

.809

.832

ĐGCV4

15.6018

8.792

.722

.854

ĐGCV5

15.7035

8.521

.725

.854

8. THỎA MÃN CÔNG VIỆC

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.906

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

TMCV1

7.9956

2.724

.824

.856

TMCV2

8.1549

2.523

.819

.861

TMCV3

8.0973

2.773

.798

.878

Phụ lục 7 Kết quả phân tích nhân tố

1. Kết quả phân tích nhân tố lần 1

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.920

Approx. Chi-Square

5202.162

Bartlett's Test of Sphericity

465

Sig.

.000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Total

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance 43.178 7.070 5.900 5.356 4.009 3.288

Cumulative % 43.178 50.248 56.148 61.503 65.512 68.800

Rotation Sums of Squared Loadings % of Variance 16.735 12.456 12.068 9.482 9.366 8.693

Cumulative % 16.735 29.192 41.260 50.742 60.107 68.800

5.188 3.861 3.741 2.939 2.903 2.695

13.385 2.192 1.829 1.660 1.243 1.019 .938

% of Variance 43.178 7.070 5.900 5.356 4.009 3.288 3.026

1 2 3 4 5 6 7

2.972

.921

2.797

.867

2.344

.727

2.118

.657

1.779

.552

1.756

.544

1.467

.455

1.388

.430

1.307

.405

1.170

.363

1.052

.326

.998

.309

.929

.288

.819

.254

.787

.244

.645

.200

.599

.186

.559

.173

.538

.167

.498

.154

.464

.144

.441

.137

.398

.123

.348

.108

Cumulative % 43.178 13.385 2.192 50.248 1.829 56.148 1.660 61.503 1.243 65.512 1.019 68.800 71.827 74.799 77.596 79.940 82.058 83.837 85.593 87.060 88.448 89.755 90.924 91.977 92.975 93.904 94.723 95.510 96.154 96.754 97.313 97.851 98.349 98.813 99.255 99.652 100.000

Rotated Component Matrix

Component

LĐ2

.826

LĐ3

.821

LĐ5

.779

LĐ4

.691

LĐ1

.666

ĐĐCV1

.565

ĐĐCV2

ĐĐCV4

ĐTTT1

.761

ĐTTT5

.754

ĐTTT4

.722

ĐTTT3

.668

ĐTTT2

.661

TN4

.796

TN3

.780

TN1

.695

TN5

.666

TN2

MTLV1

.818

MTLV2

.816

MTLV3

.668

MTLV4

.557

ĐN1

.797

ĐN3

.790

ĐN2

.779

ĐN4

.507

ĐGCV3

.631

ĐGCV2

.630

ĐGCV5

.562

ĐGCV1

.543

ĐGCV4

.541

2. Kết quả phân tích nhân tố lần 2

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.918

Approx. Chi-Square

4732.958

Bartlett's Test of Sphericity

378

Sig.

.000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Component

Total

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance 43.732 7.670 6.268 5.855 4.422 3.635

Cumulative % 43.732 51.402 57.670 63.525 67.947 71.583

Rotation Sums of Squared Loadings % of Variance 16.829 13.163 11.351 10.161 10.128 9.951

Cumulative % 16.829 29.992 41.343 51.504 61.631 71.583

4.712 3.686 3.178 2.845 2.836 2.786

12.245 2.148 1.755 1.639 1.238 1.018 .907

% of Variance 43.732 7.670 6.268 5.855 4.422 3.635 3.239

1 2 3 4 5 6 7

2.787

.780

2.591

.726

2.146

.601

2.032

.569

1.794

.502

1.670

.468

1.487

.416

1.322

.370

1.262

.353

1.058

.296

.924

.259

.882

.247

.720

.201

.716

.201

.688

.193

.613

.172

.610

.171

.523

.146

.500

.140

.446

.125

.409

.114

Cumulative % 43.732 12.245 2.148 51.402 1.755 57.670 1.639 63.525 1.238 67.947 71.583 1.018 74.821 77.608 80.199 82.345 84.377 86.171 87.841 89.328 90.650 91.912 92.970 93.894 94.777 95.496 96.213 96.901 97.513 98.123 98.646 99.146 99.591 100.000

Rotated Component Matrix

Component

LĐ2

.829

LĐ3

.823

LĐ5

.798

LĐ4

.696

LĐ1

.666

ĐĐCV1

.534

ĐTTT5

.765

ĐTTT1

.763

ĐTTT4

.719

ĐTTT3

.683

ĐTTT2

.660

TN4

.808

TN3

.771

TN5

.673

TN1

.665

MTLV1

.826

MTLV2

.822

MTLV3

.684

MTLV4

.556

ĐN3

.804

ĐN1

.789

ĐN2

.780

ĐN4

.519

ĐGCV3

.648

ĐGCV2

.645

ĐGCV5

.585

ĐGCV4

.557

ĐGCV1

.552

Phụ lục 8

Kết quả phân tích tƣơng quan, hồi quy đa biến, dò tìm các vi phạm giả định

cần thiết

Correlations

TMCV

LĐ

ĐTTT

MTLV

ĐN

ĐGCV

Pearson Correlation

.630

.595

.646

.493

.468

.660

TMCV

Sig. (2-tailed)

.000

226

.630

Pearson Correlation

.624

.548

.388

.558

.692

.000

LĐ

Sig. (2-tailed)

.000

226

Pearson Correlation

.595

.624

.586

.391

.523

.697

ĐTTT

Sig. (2-tailed)

.000

226

Pearson Correlation

.646

.548

.531

.425

.586

.574

Sig. (2-tailed)

.000

226

Pearson Correlation

.493

.388

.391

.531

.425

.471

MTLV

Sig. (2-tailed)

.000

226

Pearson Correlation

.468

.558

.523

.425

.582

ĐN

Sig. (2-tailed)

.000

226

Pearson Correlation

.660

.692

.697

.574

.471

.582

ĐGCV

Sig. (2-tailed)

.000

226

Std. Error of the

Model

R Square Adjusted R Square

Durbin-Watson

Estimate

.762a

.581

.569

.52449

1.542

a. Predictors: (Constant), ĐGCV, MTLV, ĐN, TN, LĐ, ĐTTT

b. Dependent Variable: TMCV

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

83.369

50.510

.000b

Residual

60.245

13.895 .275

Total

143.615

219 225

a. Dependent Variable: TMCV

b. Predictors: (Constant), ĐGCV, MTLV, ĐN, TN, LĐ, ĐTTT

Unstandardized

Standardized

Collinearity Statistics

Coefficients

Model

Sig.

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

.101

.343

.732

.295

.076

.214

3.260

.001

.444

2.252

LĐ

.247

.067

.089

1.335

.183

.434

2.305

ĐTTT

.089

.063

.282

4.612

.000

.514

1.946

.290

.061

.117

2.165

.032

.654

1.529

MTLV

.133

.083

-.004

-.077

.939

.582

1.719

ĐN

-.006

.078

.235

3.245

.001

.364

2.745

ĐGCV

.253

a. Dependent Variable: TMCV

Phụ lục 9

Kết quả kiểm định T-Test, ANOVA

1. Kiểm định sự khác biệt về giới tính

Group Statistics

GIOITINH

Mean

Std. Deviation Std. Error Mean

Nam

4.1188

.83523

.08955

TMCV

Nữ

139

3.9928

.77446

.06569

Independent Samples Test

TMCV

Equal variances

assumed

not assumed

Levene's Test for Equality of

Variances

Sig.

2.603 .108 1.154

1.134

224

172.358

Sig. (2-tailed)

.250

.258

t-test for Equality of Means

Mean Difference

.12597

Std. Error Difference

.10914

.11106

Lower

-.08910

-.09324

95% Confidence Interval of

the Difference

Upper

.34104

.34517

2. Kiểm định sự khác biệt về chức vụ

Group Statistics

CHUCVU

Mean

Std. Deviation Std. Error Mean

Nhân viên

192

4.0295

.80988

.05845

TMCV

Quản lý

4.1078

.74183

.12722

Independent Samples Test

TMCV

Equal variances

assumed

not assumed

Levene's Test for Equality of

Variances

Sig.

.050 .822 -.526

-.559

224

48.031

.599

.578

Sig. (2-tailed)

-.07833

t-test for Equality of Means

Mean Difference

.14889

.14001

Std. Error Difference

-.37174

-.35983

Lower

95% Confidence Interval of

the Difference

.21508

.20317

Upper

3. Kiểm định khác biệt về độ tuổi

Test of Homogeneity of Variances

TMCV

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

1.238

222

.297

ANOVA

TMCV

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

10.184

5.648

.001

Within Groups

133.430

3.395 .601

Total

143.615

222 225

Multiple Comparisons

Dependent Variable: TMCV

Tukey HSD

95% Confidence Interval

Mean

(I) DOTUOI

(J) DOTUOI

Std. Error

Sig.

Difference (I-J)

Lower Bound

Upper Bound

-.9775

1.0637

Từ 25 đến 35

.04310

.39426

1.000

-.9331

1.1374

Dưới 25

Từ 36 đến 45

.10215

.39994

.994

-1.5177

.5783

Trên 45

-.46970

.40487

.653

-1.0637

.9775

Dưới 25

-.04310

.39426

1.000

-.2567

.3748

Từ 25 đến 35

Từ 36 đến 45

.12197

.963

-.8681

-.1575

Trên 45

.05905 -.51280*

.13726

.001

-1.1374

.9331

Dưới 25

-.10215

.39994

.994

-.3748

.2567

Từ 36 đến 45

Từ 25 đến 35

.12197

.963

-.9674

-.1763

Trên 45

-.05905 -.57185*

.15282

.001

-.5783

1.5177

Dưới 25

.46970

.40487

.653

.1575

.8681

Trên 45

Từ 25 đến 35

.51280*

.13726

.001

.1763

.9674

Từ 36 đến 45

.57185*

.15282

.001

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

4. Kiểm định khác biệt về trình độ chuyên môn

Test of Homogeneity of Variances

TMCV

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

.950

223

.388

ANOVA

TMCV

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

10.111

8.445

.000

Within Groups

133.504

5.056 .599

Total

143.615

223 225

Multiple Comparisons

Dependent Variable: TMCV

Tukey HSD

95% Confidence Interval

Mean Difference

Std.

Sig.

(I) CHUYENMON

(J) CHUYENMON

Lower

Upper

(I-J)

Error

Bound

Bác sĩ, Dược sĩ, Cử nhân,

Y sĩ, Điều dưỡng, Kỹ

.23629

.11001

.083

-.0233

.4959

Kỹ sư

thuật viên, Dược sĩ

trung cấp

-.44675*

.16664

.021

-.8399

-.0536

Khác

Y sĩ, Điều dưỡng, Kỹ thuật

-.23629

.11001

.083

-.4959

.0233

Bác sĩ, Dược sĩ, Cử

viên, Dược sĩ trung cấp

nhân, Kỹ sư

-.68304*

.16935

.000

-1.0826

-.2835

Khác

Y sĩ, Điều dưỡng, Kỹ thuật

.44675*

.16664

.021

.0536

.8399

viên, Dược sĩ trung cấp

Khác

Bác sĩ, Dược sĩ, Cử nhân,

.68304*

.16935

.000

.2835

1.0826

Kỹ sư

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

5. Kiểm định khác biệt về Mức thu nhập

Test of Homogeneity of Variances

TMCV

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

.137

222

.938

ANOVA

TMCV

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

1.695

.884

.450

Within Groups

141.919

.565 .639

Total

143.615

222 225

6. Kiểm định khác biệt về Số năm làm việc

Test of Homogeneity of Variances

TMCV

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

.362a

222

.696

a. Groups with only one case are ignored in computing

the test of homogeneity of variance for TMCV.

ANOVA

TMCV

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

2.647

1.390

.247

Within Groups

140.967

.882 .635

Total

143.615

222 225